刚看到"腾读产品管理之道"的随笔!

一、产品内部交流:

      每个产品都设置内部的交流平台，分为两部分，一块类似留言板，由产品主管发布项目的进度、动态；另一块是论坛，向公司内部所有人开放，接纳反馈。在腾讯内部已经形成了非常活跃的氛围，甚至以该平台人气高涨为荣（至少你主管会喜欢这个），利用这个平台跨项目提意见，或是项目组内部交流思维碎片都很常见，达到了群策群力，内部监督的效果。

     每个产品都设置公开的反馈论坛，突出外部入口，积极征询用户意见，并以内部轮班方式回复“每一条”有价值的反馈，要求以“人对人，面对面”的沟通态度来进行解答，禁止机械问答。公司高层不定期巡查每一个产品论坛，一旦发现有不认真回复用户的情况，立即予以训诫。确保产品人员与用户长期保持近距离接触。

     相应的好处:

        1.产品处于什么状态,一眼看出。不会专门开会沟通。

        2.让内部员工对自己的产品有更深入的认同。试想一下,如果开发出来的东西,自己的员工都不想去用,可想而知顾客会有多大的认同么。

        3.海纳百川，不管是表扬还是批评的意见，毕竟都从各个角度反映了问题，会让该产品有关的各方面认真思考，兼听则明。

二、项目管理上:

        1.设置一个质量监控小组，由经验非常丰富的高Level的产品人员构成，赋予他们很大的权力，去监控和规范所有的产品项目。并且用KPI来制约产品项目服从这些规范。很多规范都是在立项之初，由项目经理和这个小组共同确认的，未必是硬性指派，一经确认就受到严格监控。确保好的规范不流于空喊口号。

       这一条，每个公司都会有这样一个类似的组织，大公司执行的力度要比小公司执行的力度要大。

        2.执行项目总结制度，在每个版本上线后，由相应的策划-开发-测试人员开一个会，每个人都总结在这个版本过程里，有什么心得，有什么失误，可以怎么改善，尤其注意改进三方人员的配合过程。用制度的方式来强制反省，强制跨职能沟通。几个版本下来，项目效率就会有明显的提高.

          我补充一点:开这个会要有一个很好的会议主持人，会善于领导整个会议的节奏，否则很多情况下会开成一个扯皮大会