9.5-9.6 项目范围管理

9.5 定义范围（☆☆☆☆☆）

    1、定义范围是做什么?

         定义范围是制定项目和产品详细描述的过程；

    2、定义范围的作用?

        描述产品、服务或成果的边界和验收标准；

    3、在项目期间需要开展几次定义范围?

        需要再整个项目期间反复开展；

    4、收集完需求后为什么还要定义范围?

        由于在需求收集过程中识别出的所有需求未必都包含在项目中，所以定义范围过程需要从需求文件中选取最终的项目需求，然后定义出关于项目及其产品、服务或成果的详细描述；

    5、定义范围的输入、技术与工具、输出成果都有哪些?

        （1）范围管理计划：记录了如何定义、确认和控制项目范围；

        （2）项目文件：

        假设日志：识别了有关产品、项目、环境、干系人以及会影响项目和产品范围的假设条件和制约因素；

        需求文件：识别了应纳入范围的需求

        风险登记册：包含了可能影响项目范围的应对策略

        （3）数据分析：可用于定义范围过程的数据分析技术是备选方案分析；

        （4）决策：是多标准决策分析；多标准决策分析是一种借助决策矩阵来使用系统分析方法的技术，目的是建立诸如需求、进度、预算和资源等多种标准来完善项目和产品范围；

        （5）项目范围说明书：项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度。详细的项目范围说明书包括内容有：

        产品范围描述：项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果特征。

        可交付成果：为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力，可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。

        验收标准：可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。

        项目的除外责任：明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理干系人的期望及减少范围蔓延。虽然项目章程和项目范围说明书的内容存在一定程度的重叠，但它们的详细程度完全不同。项目章程包含高层级的信息，而项目范围说明书则是对范围组成部分的详细描述，这些组成部分需要在项目过程中渐进明细。

9.6 创建WBS（☆☆☆☆☆）

    1、创建WBS是做什么?

        创建工作分解结构(WBS)是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。

    2、创建WBS的作用?

        为所要交付的内容提供架构。

    3、在项目期间需要开展几次创建WBS?

        仅开展一次或仅在项目的预定义时开展。

    4、WBS究竟是什么?

        WBS是对项目团队为实现项目目标，创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解；WBS组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。

    5、WBS是否包含管理工作，是否包含计划?

        WBS包含管理工作，也包含计划工作。

    6、工作包含是什么?

        WBS最低层的组成部分称为工作包，工作包对相关活动进行归类，以便对工作安排进度，进行估算，开展监督与控制；

    7、在“工作分解结构”这个词语中，工作指的是什么?

        “工作”是指作为活动结果的工作产品或可交付成果，而不是活动本身。

    8、创建WBS的输入、技术与工具、输出成果都有哪些?

        （1）范围管理计划：定义了如何根据项目范围说明书创建WBS;

        （2）项目文件：

需求文件：详细描述了各种单一需求如何满足项目的业务需要。

项目范围说明书：描述了需要实施的工作以及不包含在项目中的工作。

        （3）分解：

        ☆分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术            ☆创建WBS的方法多种多样，常用的方法包括自上而下的方法、使用组织特定的指南和使用WBS模板。

        ☆工作包是WBS最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。

1)分解活动（分解步骤）：

①识别和分析可交付成果及相关工作；

②确定WBS的结构和编排方法；

③自上而下逐层细化分解；

④为WBS组成部分制定和分配标识编码；

⑤核实可交付成果分解的程度是否恰当。

2)WBS结构 ：WBS的结构可以采用多种形式：

☆：以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层。

☆：以主要可交付成果作为分解的第二层。

        纳入由项目团队以外的组织开发的各种较低层次组件(如外包工作)。作为外包工作的一部分，卖方须制定相应的合同WBS。

        如果采用敏捷或适应型方法，可以将长篇故事分解成用户故事。WBS可以采用提纲式、组织结构图或能说明层级结构的其他形式。

        要在未来远期才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解。项目管理团队因而通常需要等待对该可交付成果或组成部分达成一致意见，才能够制定出WBS中的相应细节。这种技术又称为滚动式规划。

3)注意事项：

        ☆WBS必须是面向可交付成果的；

        ☆WBS必须符合项目的范围：在WBS中，所有下一级的元素之和必须100%表上一级的元素；

        ☆WBS的底层应该支持计划和控制；

        ☆WBS中的元素必须有人负责，而且只有一个人负责，这个规定又称为独立责任原则。

        ☆WBS应控制在4～6层，同一级元素的大小应该相似，一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。

        ☆WBS应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作。

        ☆WBS的编制需要所有(主要)项目干系人的参与。

        ☆WBS并非是一成不变的，在完成了WBS之后的工作中，仍然有可能需要对WBS进行修改；

        （4）范围基准：范围基准是经过批准的范围说明书、WBS和相应的WBS词典，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础。范围基准是项目管理计划的组成部分。

        1)项目范围说明书：包括对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。

        2)WBS：WBS是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。

        3)工作包：WBS的最低层是带有独特标识号的工作包。这些标识号为成本、进度和资源信息的逐层汇总提供了层级结构，即账户编码。 控制账户则是一个管理控制点，控制账户包含两个或更多工作包，每个工作包只与一个控制账户关联。

        4)规划包：规划包是一种低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件，工作内容已知，但详细的进度活动未知，一个控制账户可以包含一个或多个规划包。

        5)WBS字典：WBS字典是针对WBS中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。WBS字典中的内容一般包括：账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息等。

        （5）项目文件：

假设日志：随着创建WBS过程识别出更多假设条件或制约因素而更新。

需求文件：可以更新需求文件，以反映在创建WBS过程提出并已被批准的变更。