产品经理学会做敏捷管理，让产品快速增长

时隔两年，再学敏捷，有感。

在移动互联网时代，需要有一种相对更优的产品开发模型可以确保产品质量的同时，提升产品投产效率。于是敏捷开发模型（Scrum）应运而生，产品经理如何做好敏捷管理呢？

“敏捷”常用Agile英文单词来表示。Scrum英文原意为并列争球，常出现于橄榄球运动中。近些年网络对Scrum解释为迭代式增量软件开发过程。

Scrum和敏捷不完全是一回事，随着近些年在越来越多的JD（Job Description，工作说明）使用Scrum这个词汇来表示敏捷，Scrum也被赋予了敏捷的涵义。

在PC（Personal Computer，个人电脑）时代，产品开发过程模型常使用瀑布模型（Waterfall Model）、快速原型模型（Fast Prototype Model）、螺旋模型（Spiral model）或是喷泉模型（Fountain model）等。

在PC时代的产品需要通过应用软件的方式安装至PC上，因此为了确保产品质量，产品从构建到发布往往要经历较长的时间，产品开发模型的严谨性相对于高效性来讲更受重视。

在移动互联网时代，除了确保产品质量以外，产品的时效性也至关重要。需要有一种相对更优的产品开发模型可以确保产品质量的同时，提升产品投产效率。

敏捷开发模型（Scrum）应运而生，敏捷开发模型是产品经理做敏捷管理的指导理论。产品经理实现产品的敏捷管理，需要结合理论、经验、工具三个方面共同协作。

本文先从产品经理敏捷管的价值为出发点，以银行社区产品为例子，由理论、经验和工具三个维度，讲解产品经理如何做敏捷管理。

一、敏捷管理价值

斯坦迪什集团（Standish Group）主席吉姆·约翰逊（Jim Johnson)曾指出：“产品中64%的功能是很少使用或从未使用过”。

对于产品而言，产品的功能越来越多，功能越来越复杂，来自管理层的需求、来自业务部门的需求以及来自用户的需求往往会夹杂在一起，使得产品经理对于产品的管理力不从心。

大多数情况下，产品研发团队为了确保产品按时上线，不得不加班加点进行产品赶工。产品开发时长的增加，人力投入的增多，产品质量却持续恶化，产品团队士气低迷。

市面上的大多数公司尽管投入了大量的人力和金钱，仍然未在产品的成功实现上有所突破，大部分产品以失败告终，成功投产上线并生存下的产品寥寥无几。

传统产品开发管理模式建立在多个假设的前提，诸如产品需求在开发过程中严格执行，不能变更，员工能力一定足够强并且足够可靠（不会离职）以及产品的市场环境一定不会发生变化等。

很显然这些前提条件在目前产品开发过程中大概率不会存在。

现实工作中，由于产品管理的缺失或缺陷，导致产品反复推倒重建，产品最终的失败，以及产品团队人才的流失等情况数不胜数。

由于互联网时代的产品具有非一即零的特点，产品失败后会导致前期所有的投入变为沉没成本，公司以及产品团队的努力付之东流，损失巨大。

马尔文·康威在1967年提出的康威定律中指出：“设计系统的架构受制于产生这些设计的组织的沟通结构。”

随着产品团队人员的增加，团队成员之间的沟通成本会呈指数增长：

沟通成本 = n(n-1)/2

大多数情况下产品团队会面临着需求的扩散与产品实现难度的不可控性。产品确定性越高，实现难度越简单，人员结构简单，产品达成目标较为容易。

产品复杂度矩阵，如图2所示。

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图2 产品复杂度矩阵

由此可见，产品经理使用敏捷管理的价值在于面对产品开发的不确定性，最大可能地实现产品预期目标，降低产品失败的概率，节省产品实施成本。

二、敏捷管理理念

产品敏捷管理的理念是实现产品目标的同时确保产品质量，最终提升用户对产品的满意度，增加产品在市场上的竞争力。更多的是传递一种价值观。正如《敏捷宣言》描述得那样：

• 个体和互动高于流程和工具

• 工作的软件高于详尽的文档

• 客户合作高于合同谈判

• 响应变化高于遵循计划

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产品经理在对产品团队进行敏捷管理之前，首先需要在产品团队成员宣导敏捷管理的理念，使得产品团队成员认同敏捷管理模式和方法，齐心协力共同实现产品目标。真正符合敏捷精神的价值导向能让产品相关者满意，并得到公司的管理层的认可。

三、敏捷管理实战

1. 建立敏捷管理团队

产品敏捷管理的意义在于能在产品实施过程中的存在的各种不确定以及动荡的环境下，迎接和适应各种变化，最终实现产品目标。

产品经理实施敏捷管理，在其理念上推崇以人为本，通过建立统一愿景来打造一个响应力强的高效能产品组织。

好的敏捷团队中工作会使人感到兴奋，成员之间协作高效充满活力，具有较强的凝聚力。

在产品敏捷团队中，我们设定以下角色：

• 管理者：可以由产品负责人担任。对产品经理、研发或是测试录入的产品问题进行评估，分配缺陷。管理者还可通过系统报告了解项目进展及团队工作量和效率。

• 产品经理：细化产品功能说明，拆解所负责产品模块功能，细化产品开发任务。

• 研发人员：查看由管理者或是测试人员分配给自己的问题，及时处理、填写情况并提交工作量记录。

• 测试人员：及时记录问题并对开发人员处理之后的问题进行验证和追踪。

完成建立敏捷管理团队后，通过每日的站会方式完成成员之前的信息的同步更新，回顾之前的协作事项，暴露产品研发过程中存在的风险与问题，便于成员彼此之间共同解决问题，更好地协作。

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2. 使用敏捷管理工具

3. 研发管理生命周期(SDLC)

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四、产品经理怎么参与敏捷

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1.产品Backlog梳理

产品Backlog梳理——创建用户故事、独立任务和子任务

【概要说明】由对应的项目产品PO和Master创建用户故事；由对应的敏捷团队成员创建自己的独立任务和子任务

产品Backlog梳理——用户故事拆分与估算

【概要说明】由PO或Master将用户故事拆分和估算的结果按照用户故事”三段论”录入Jira。进入产品Backlog中的用户故事、任务和子任务，正式进入迭代开发前都需要进行估算（以故事点数，团队估算方式进行）。

产品Backlog梳理——滚动更新、排序

【概要说明】由PO来拖拽产品Backlog中的Issue进行重新排序，同时也在Issue属性页面中更新优先级。条目按照优先级排列，从上而下，不可随意更改顺序，只有对应的PO才可以修改。

2.版本规划与迭代计划

版本规划和迭代计划——创建版本和管理版本

【概要说明】对应项目负责人或master在项目设置中创建和管理版本，这里的版本最好是产品版本。

版本规划和迭代计划——创建迭代和管理迭代

【概要说明】对应项目负责人或master在敏捷看板中的相关页面创建迭代和管理迭代，为每个版本构建响应的迭代开发计划。

1. Sprint开始前务必确认迭代的开始和结束时间是否正确，故事\任务是否有遗漏;

2. 本迭代中的故事是否拆解并预估故事点数；否则开始后，在进行预估，会影响燃尽图与速度图；

版本规划和迭代计划——执行迭代开发计划

【概要说明】对应敏捷团队成员拖拽自己名下的任务、子任务等到制定的列，并进行Issue状态的更新；由团队Master或者测试主管来拖拽用户故事到指定的列，并在迭代结束之后及时关闭迭代。

1. 迭代任务都在敏捷看板的Active Sprints面板中进行，每个Issue都以卡片形式出现在面板列中，可以直接拖拽更新状态；

2. 点击完成冲刺后，未完成的Issue将会自动退回到Backlog中待处理；

3. 可以通过面板-配置-卡布局，来设置要显示在卡片上的属性，如经办人、测试负责人、初始预估等。

3.每日站会

每日站会——使用Jira的敏捷看板支持每日站会

【概要说明】团队成员围绕Active Sprints面板中的内容来召开每日站会，Issue状态发生更新时，就及时将其拖拽到指定列。

1. 迭代任务都在敏捷看板的Active Sprints面板中进行，每个Issue都以卡片形式出现在面板列中，可以直接拖拽更新状态；

2. 点击完成冲刺后，未完成的Issue将会自动退回到Backlog中待处理；

3. 可以通过面板-配置-卡布局，来设置要显示在卡片上的属性，如经办人、测试负责人、初始预估等。

4.总结会

总结会——使用Jira数据统计报表支持总结会

【概要说明】Jira的敏捷管理具有丰富的报告和统计插件,时间与进度跟踪、Issue问题分析、预测与管理、测试报告等方面提供了数据报表展示功能。以燃尽图和速度图为例，如下图。

1. 燃尽图反映了工作的进展情况。理想情况下，随着剩余工作的完成，曲线燃尽至零。可以按剩余时间、预估时间、故事点数、过程等来展示。

2. 速度图反映了团队产生的变化趋势，体现了团队计划承诺完成的故事点数与实际完成的故事点数的对比。

Issue数据的真实性是分析的前提。

小结

产品经理从实际的产品管理中发现，传统的“瀑布”已经干涸了，在VUCA（Volatility-易变性、Uncertainty-不确定性、Complexity-复杂性、Ambiguity模糊性）的产品环境中，产品管理面临的全新的挑战。

敏捷宣言自2001年开始实行，到目前为止已经有二十多年的时间了，敏捷管理的有效性得到了充分的验证。对于产品管理而言，最合适的就是最好的。在没有更为卓越的产品管理模式出现之前，产品敏捷管理是相对最优的管理方案。

产品经理的价值不仅在于“做”某些事情，更重要的是“做成”某些事情。做事情容易，做成事情太困难。在漫长的产品实现过程中，产品经理难免会遇到各种困难，要做好长时间坐“冷板凳”的准备。

谋无术则成事难，术无谋则必败。产品经理只要认定所做的产品的方向是对的，通过敏捷管理的理念与方法，快速验证产品模型，根据实际产品环境迅速调整产品策略，坚持不懈，一定能迎来产品成功的曙光。