#CompanyReBuilding - Agile Organisation(-skultur)
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Das Dokument behandelt die Grundlagen und Methoden agiler Organisationen und deren Kultur, wobei das Agile Manifest als zentrale Referenz dient. Es erläutert agile Methoden wie Scrum, Kanban und Scrumban sowie deren Anwendung in der Softwareentwicklung zur Förderung von Anpassungsfähigkeit, Teamarbeit und effizienter Kommunikation. Zudem wird die Bedeutung agiler Ansätze für die digitale Transformation und die sich verändernden Anforderungen in modernen Projekten hervorgehoben.
#CompanyReBuilding - Agile Organisation(-skultur)
- 2. 2 Agile Organisation(-skultur) Inhalt 01 Die agile Idee – das agile Manifest 02 Die Entscheidung – warum agil vorgehen? 03 Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban 04 Die agile Organisation – SaFe, LeSS & Co 05 Das agile Anforderungsmanagement – User Stories
- 3. 3 Eine Organisation, die Veränderungen schneller und effizienter annimmt und umsetzt. Kreative, motivierte Mitarbeiter, die interdisziplinär, eigenverantwortlich in engem Austausch miteinander zusammenarbeiten und Spaß dabei haben. Die Vision
- 4. 4 „Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:“ Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans „Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.“ Quelle: http://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html Die agile Idee – das agile Manifest Vordenker der Softwareindustrie verfassten das Bekenntnis zur agilen Entwicklung: das „Agile Manifest“. Das Agile ManifestWasatch Mountains Utah 2001 4 Werte 12 Prinzipien
- 5. 5 – Dedizierte Teams und Dailies minimieren die Liegenbleibe-Zeit („der Ball bleibt am Rollen“).
- 6. 6 Die agile Idee – das agile Manifest Das Agile Manifest schätzt Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge. Frage Antwort Frage Antwort Teams Strukturen Individuen und Interaktionen Prozesse und Werkzeuge
- 7. 7 – In agilen Projekten erlebt der Kunde keine Überraschungen. Auch, wenn am Anfang nicht feststeht, was das Ergebnis sein wird.
- 8. 8 Die agile Idee – das agile Manifest Das Agile Manifest schätzt funktionierende Software höher als umfassende Dokumentation. Wertbeitrag Aufgabenerfüllung Funktionierende Software Umfassende Dokumentation Testplan Lastenheft PflichtenheftSpezifikation Design-Dokument User manual
- 9. 9 – In agilen Projekten sind alle Mitglieder an Entscheidungen beteiligt, motivierter und liefern bessere Ergebnisse.
- 10. 10 Die agile Idee – das agile Manifest Das Agile Manifest schätzt die wertschätzende Zusammenarbeit höher als Vertragsverhandlungen. AbsicherungUnterstützung Zusammenarbeit mit dem Kunden Vertragsverhandlung
- 11. 11 – “Plans are nothing; planning is everything.” Dwight D. Eisenhower
- 12. 12 Die agile Idee – das agile Manifest Das Agile Manifest schätzt das adäquate Reagieren auf Veränderungen mehr als das Befolgen von Plänen. Einmaliger PlanWiederholte Planung Reagieren auf Veränderung Befolgen eines Plans
- 13. 13 Die agile Idee – das agile Manifest In Agilen Projekten wird vergleichend und in abstrakten Größen geschätzt. Relative Planung Absolute Planung Komplexität Aufwand
- 14. 14 Die agile Idee – das agile Manifest Neben den vier agilen Werten sind zwölf agile Prinzipien im Agilen Manifest verankert. Exzellenz in Technik/Design Stetiges Augenmerk auf gutes Design und technische Exzellenz Einfachheit Nur das entwickeln, was die derzeitigen Anforderungen erfüllt Kundenpriorität Frühe und kontinuierliche Auslieferung Anforderungsänderungen Änderungen zum Wohle des Kunden immer willkommen Funktionsfähige Inkremente Regelmäßige Lieferung funktionierender Inkremente Zusammenarbeit Gemeinsame kontinuierliche Arbeit von interdisziplinären Experten Motivierte Individuen Umfeld, Unterstützung & Vertrauen zu Individuen und Ihrer Motivation Direkte Kommunikation Effiziente/effektive Kommunikation über direkten Austausch Entwicklungstempo stetig Alle Beteiligten halten Tempo der Aufgabenerledigung konstant Selbstorganisation Die besten Ergebnisse entstehen durch selbstorganisierte Teams Messung des Fortschritts Funktionsfähige Inkremente sind das einzige Maß des Fortschritts Selbstreflektion Regelmäßige Untersuchung und Anpassung des Verhaltens
- 15. 15 Die agile Idee – das agile Manifest Lean fokussiert die Produktion, in Kombination mit Agil wird die Exzellenz der Organisation ganzheitlich betrachtet. 4. Pull-Prinzip einführen Gesamten Prozess vom Start bis zum Ende in einem Unternehmen identifiziert, in dem Werte für den Kunden entstehen. Prozesse abteilungs- übergreifend optimieren, so dass unnötige Stopps und Verschwendung vermieden wird. Erst dann produzieren, wenn der Kunde bestellt oder die Bestände ein Minimum erreicht haben. Agil Lean Kontinuierlich verbessern bis jede Aktivität und jede Ressource zu Mehrwerten für den Kunden führt. Aktivitäten und Aufwände definieren, die tatsächlich konkrete Mehrwerte für den Kunden erzeugen.
- 16. 02 Die Entscheidung – warum agil vorgehen? HeadlineAgile Organisation(-skultur) Inhalt
- 17. 17 Die Entscheidung – warum agil vorgehen? Durch agile Methoden wird akzeptiert, dass der Entwicklungsprozess nicht vorherzusehen ist. Gute Ergebnisse durch motivierte, selbst organisierte Teams! Agile Methoden sind Werkzeuge, kein Kult oder Religion! Entwicklung ist ein empirischer Prozess – inspect & adapt!
- 18. 18 Die Entscheidung – warum agil vorgehen? Ein agiler Ansatz unterstützt bei der digitalen Transformation. End-to-end Solution Culture Balance – Inside and Out Design Thinking Get Creative No One Size Fits All Leadership Continuous Reinvention
- 19. 19 Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation Digitale Transformation mit agilem Ansatz Die Entscheidung – warum agil vorgehen? Ein agiler Ansatz unterstützt bei der digitalen Transformation.
- 20. 20 Die Entscheidung – warum agil vorgehen? Die Charakteristika in Wasserfall-Projekten und agilen Projekten unterscheiden sich fundamental. SCRUM ist die populärste agile Methode: 86% Scrum Anwender in 2014 (Quelle: Status Quo Agile 2014, www.status-quo-agile.de) Wasserfall: Sequenzielle Entwicklung Schlagwörter: sequenziell, Big Bang, großer „Fall“, Sprünge, Veränderungen managen, großes Design von Anfang an, Integration zuletzt, Test nachher Spezifikation: Im Voraus, detailliert Teamwork: Erst Entwicklung, dann QA Change Requests: Formaler Prozess, Implementierung zum Schluss Kunden/User Einbindung: Zu Beginn und bei Auslieferung Agile: Iterative Entwicklung Schlagwörter: iterativ, inkrementelle Lieferung, schneller „Fall“, Baby Steps, auf Veränderungen reagieren, inkrementelles Design, kontinuierliche Integration, Test zuerst Spezifikation: Design „wächst“ mit Teamwork: Cross-Funktional und kollaborativ Change Requests: Sind willkommen, Priorisierung im Backlog Kunden/User Einbindung: Ständig nach jedem Zyklus
- 21. 21 Die Entscheidung – warum agil vorgehen? Die agile Transformation wird durch die Vielzahl agiler Trends fortgesetzt. Marktreif KonzeptMarktreifKonzept Agile Trends Design Thinking Lean Startup Peer Programming Hackathons Future Work Scrum Kanban Xprog SAFE SIF ASCM XP Agile Unified Process Feature Driven Development actiF Lean Software Development Open Unified Process iconix Mob Programming Adaptive Software Development Agile Unified Process Behavior Driven Development Lean Software Development Nexus L.A.F.A.B.L.E. Scrum of Scrums DSDM APF Enterprise Agile Enterprise Scrum LeSS Rage DAD Beyond Budgeting Lean UX Agile Fluency Holocracy Open Work Area Lean ForecastingAgile Vorgehensmodelle Skalierung Agile Methods
- 22. 03 Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban HeadlineAgile Organisation(-skultur) Inhalt
- 23. 23 Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban Im Rugby formieren sich 8 Spieler kollektiv in eine Richtung, um den Ball zu bekommen: “Scrum”. Äquivalenz zum WasserfallmodellScrum – Ursprung aus dem Rugby
- 24. 24 Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban Im Scrum-Framework sind insgesamt nur neun Artefakte, Rollen und Aktivitäten als Pflichtelemente vorgeschrieben. Scrum – Framework zur agilen Entwicklung Quelle: https://www.scrumalliance.org Scrum ist nicht das Ziel, sondern nur ein Werkzeug zur Entwicklung wertiger Produkte!
- 25. 25 Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban Scrum basiert auf wichtigen Prinzipien sowie persönlichen und professionellen Werten. Scrum – Wichtige Prinzipien und Grundwerte für die Zusammenarbeit Offenheit Selbstverpflichtung Fokus Mut Scrum Prinzipien Time- Boxing Respekt
- 26. 26 Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban Scrum ermöglicht frühzeitiges, kontinuierliche Ausliefern und die flexible Integration dynamischer Anforderungen. Retrospective Daily Scrum Release Planning Selected Product Backlog Sprint Backlog Product Increment Product Release Product Vision Impediment Backlog Product Backlog Changes Product BacklogProduct Owner PO SM PO
- 27. 27 Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban Kanban ist eine sehr schlanke Methode, die einen kontinuierlichen Arbeitsfluss (Flow) sicherstellt. Kanban = jap. für Signalkarte Ursprünglich Prozess zur Produktionssteuerung mit dem Ziel die Fertigungs- und Produktionsstufe einer mehrstufigen Integrationskette kostenoptimal zu steuern Urspr. durch Verteilen der Pufferlager in die Produktion, Kommunikation und kurze Transportwege Kurzbeschreibung 1. Den Arbeitsfluss visualisieren (Teilaufträge an Kanban-Wand zeiht Arbeitsfortschritt) 2. Die Anzahl der Teilaufträge, die in Arbeit sind, begrenzen 3. Durchlaufzeiten reduzieren 4. Allen Beteiligten die Regeln erklären 5. Kontinuierliche verbessern und Feedback holen 5 Grundregeln Verbesserung der Arbeitsweise (= Kaizen der Arbeitsweise) durch tägliche „Standups“, Retrospektiven und Operation Reviews Kaizen des Produktes: Tests der Stakeholder Nächste Schritte Source: M. Foegen, C. Kaczmarek: Organisation in einer digitalen Zeit
- 28. 28 Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban Das Kanban-Board ermöglicht einen effizienten Überblick über die vorhandene Arbeit und Probleme. Karte mit Aufgabe wandert von links nach rechts Jede Spalte ist auf Anzahl an Karten limitiert Erst wenn Platz ist, rückt die nächste Karte nach Methodik Fokussierung: Limitierung gleichzeitiger Arbeit Vermeidung unnötiger Arbeit: Pull- Mechanismus, Produktion nur nach internen oder externen Aufträgen Transparenz: möglichst hohe Visualisierung Vorteile Sprint Backlog für Entwicklungsteams Sprint Kanban für Dienstleistungen Sprint Kanban für Entwicklungs- und Service- Teams Etappen Kanban Portfolio Kanban Verbesserungen in Kanban einplanen Weitere Varianten Source: M. Foegen, C. Kaczmarek: Organisation in einer digitalen Zeit Beispiel einer Kanban Wand
- 29. 29 Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban Scrumban kombiniert die Stärken von Scrum und Kanban für mehr Qualität und weniger Verschwendung. Scrumban Planung Retrospektive Review Daily Scrum Scrum Rollen Scrumban-Wand mit Kanban- Wand kombiniert Kanban = Bug / Daily Business Ergebnis- getriebenScrum = planbare Produktentwicklung
- 30. 30 Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban Um Entwicklung und Betrieb zu vereinen (DevOps-Teams) erweitert Scrumban das Board um eine „Überholspur“. Produkt Backlog Eintrag Auf- ga- ben In Arbeit Fertig Prio Auf- ga- ben In Arbeit Fertig 1 2 3 4 Product Backlog Eintrag Aufgaben In Arbeit Fertig 1 Sofort 2 Heute 3 Critical Bug Fast Lane Entwicklung Dienstleistungen Srumban
- 31. 31 Kriterium Scrum Kanban Scrumban Rollen Product Owner, Scrum Master, Team Benötigte Rollen Team und benötigte Rollen Teamwork Kollaborativ Pull-Mechanismus Pull-Mechanismus WIP Geplant für die Dauer des Sprints Kontrolliert beim Arbeitsablauf Kontrolliert beim Arbeitsablauf Anpassungen Im nächsten Sprint Ständig hinzugefügt (JIT) Ständig hinzugefügt (JIT) Product Backlog Liste von User Stories nach Relevanz sortiert Nein (JIT) Nein (JIT) Wand / Artefakte Einfache Wand, Produkt Backlog, Sprint Backlog, Burndown Chart Wand entspricht den Prozessen Wand entspricht den Prozessen Ablauf Daily Scrum, Sprint Planning, Sprint review, retrospektove Keine Anforderungen Daily Scrum, ggf. weitere Scrum- ähnliche Abläufe Priorisierung Aufgabe des PO bei der Backlog-Pflege Außerhalb des Prozesses, priorisiertes Backlog Außerhalb des Prozesses, priorisiertes Backlog Befüllung des WIP PO Abhängig von definierten Rollen Abhängig von definierten Rollen Iterationen Ja (Sprints) Nein (kontinuierlich) Nicht zwingend notwendig, Sprints möglich Abschätzungen Ja (in Tagen oder Story Points) Nein (ähnlich Arbeitsaufwand) Nein (ähnlich Arbeitsaufwand) Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban Scum, Kanban und Scrumban im Vergleich – Fokus auf Entwicklerteam vs. Produkt.
- 32. 32 Das agile Projekt – Scrum, Kanban, Scrumban Agile Methoden sind leicht, aber nicht einfach.
- 33. 04 Die agile Organisation – SAFe, LeSS & Co HeadlineAgile Organisation(-skultur) Inhalt
- 34. 34 Die agile Organisation – SAFe, LeSS & Co. Moderne Produktentwicklungsmethoden betrachten die Organisationsstrukturen ganzheitlich. sequentielle Prozesse iterative Prozesse Agile (adaptive) Prozesse Agile Organisation 19801970 1990 2000 2010 Scrum, Kanban, XP, FDD, Crystal … Spiral RAD RUP … Betrachtung gesamte Organisation Fokus auf Produkt und Team Fokus auf Produkt
- 35. 35 Die agile Organisation – SAFe, LeSS & Co. Die agile Organisation: Im Großen leben, was im kleinen funktioniert Portfolio Owner Organisation Agility Master Koordination der Einheiten Team A Einheit A Einheit BEinheit C Team C Team B Koordination der Teams
- 36. 36 Die agile Organisation – SAFe, LeSS & Co. Scaled Agile Framework (SAFe) Realisierung Agilität im gesamten Unternehmen auf 3 Ebenen Prinzipien von Lean & Agil Schlüsselwerte: Zielausrichtung, Auslieferungsqualität, Lieferzuverlässigkeit und Transparenz Team: Ähnlich wie Scrum, weitgehend selbstständige, agil organisierte Teams Programm: Ausrichtung und Integration der Teamleistungen in Wertströme (längerfristige Entwicklungsvorhaben) Portfolio: Analyse und Priorisierung strategischer Vorhaben und Delegation in die Wertströme Überblick Kurzbeschreibung Cons Schwergewichtiger (mehr Rollen, Artefakte und Vorgaben), “Agil machen” anstatt “Agil sein” Pros Adressiert alle Organisations- ebenen, unterstützt mehrere agile Methoden, detailliert beschrieben
- 37. 37 Die agile Organisation – SAFe, LeSS & Co. Disciplined Agile Development (DAD) Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Hybrid-agiles, zielorientiertes Prozessrahmenwerk, das Mitarbeiter und ständiges Lernen in den Vordergrund stellt Governance- Strategie, die Selbstorganisation zulässt und nutz Orientiert den Software- Lebenszyklus an Risiko und Wert Leichtere Rational Unified Process Variante angereichert mit agilen Praktiken und Konzepten Projekte werden in die Phasen Konzeption (Erstellung initiales Backlog), Ausarbeitung, Übergabe und Wartung eingeteilt Geht auch auf Architektur, technische Risikoreduktion, Modellierung und Datenmodelle ein Überblick Kurzbeschreibung Cons Portfoliomanagement kaum betrachtet, geringe Verbreitung, definiert neuartige Rollen Pros Unterstützt mehrere agile Methoden, ganzheitlicher Lebenszyklus und Architekturfokus
- 38. 38 Die agile Organisation – SAFe, LeSS & Co. Large Scale Scrum (LeSS) LeSS ist Scrum - Rollen, Events und Artefakte von Scrum skaliert Entwicklung basiert auf Prinzipien (10 LeSS-Prinzipien) und Regeln, orientiert an Agil- und Lean- Denken Ein auf Priorisierung fokussierter Product Owner und ein Product Backlog je Produkt Ein Sprint für alle Teams, der gemeinsam (durch Vertreter aller Team) geplant wird Teams entwickeln „End-to-End“- Merkmale kundenorientiert Framework-1 für bis zu 8 Teams Framework-2 (Less Huge) für mehr als 8 Teams durch zusätzliche Area Product Owner, die Teilbereiche des Product Backlogs verwalten Überblick Kurzbeschreibung Cons Erfordert umfangreichen Kulturwandel, lässt gerade für große Organisationen viele Details offen Pros Leichtgewichtig, anpassungs- fähig, einfach für Scrum-Erfahrene, agilste Skalierungsmethode
- 39. 39 Die agile Organisation – SAFe, LeSS & Co. Die agile Organisation bedeutet einen Paradigmenwechsel für das Management. Prozess Erfolg Kultur Entwicklung QS Änderung Wert Traditionelles Management Agiles Management Folgen eines Plans Reaktion auf Veränderung Befehl und Kontrolle Big Design Up-Front Kontinuierliche Verbesserung Big Test on Backend Kontinuierliche Verbesserung Vermeiden oder Kontrollieren Begrüßen und Fördern Perfektion Nur so viel wie nötig Führung/Kollaboration Source:MalgorzataKusyk/RallySoftware
- 40. 40 Die agile Organisation – SAFe, LeSS & Co. Agile Skalierungsmethoden unterstützen unterschiedliche Ausprägungen von „Agilität“ in der Unternehmenskultur. Organisationsebene Werte/Kultur DADSAFe Mitarbeiter Team Abteilung Bereich Unternehmen Scrum LeSS Huge formale Rollen / prozessorientiert prinzipienorientierte Autonomie Kanban LeSS Nexus Source:SwissQ
- 41. 05 Das agile Anforderungsmanagement – User Stories HeadlineAgile Organisation(-skultur) Inhalt
- 42. 42 A User Story is the last Process Step of the Requirement Management of a Product in the form of a measurable user-driven Task. 3 1 2 4 5 Epic Defined element of a product function Feature Clear product function description User Story Measurable user-driven task Vision Defined and clear product vision Topic Identified product functions Das agile Anforderungsmanagement – User Stories
- 43. 43 A User Story is the last Process Step of the Requirement Management of a Product in the form of a measurable user-driven Task. 3 1 2 4 5 Epic Track customer’s behavior in terms of sent emails Feature The Marketing Software shall deliver the functionality to track the clicks on sent emails. User Story As a campaign manager I want to count the clicks on the sent emails so that I am able to optimize the contents depending on the results. Vision Produce a Marketing Software Topic Create and schedule marketing campaign contents and track the customer’s behavior Das agile Anforderungsmanagement – User Stories
- 44. 44 Source: Henrik Kniberg The outcome of your first User Stories is maybe not the perfect Product but it incorporates the main Function your Product should have. Das agile Anforderungsmanagement – User Stories
- 45. 45 A User Story is the Combination of a Story Card, an ongoing Conversation between Developer and Product Owner and gets finally confirmed. User Story 21 3 As who I want what so that why. Story Card CONFIRMATION by Acceptance Test Product Owner Developer CONVERSATION Contains PDF upload? Only if time is sufficient. Step 2 Step 3 Step 1 Step 4 Definition of Ready (DoR) & Das agile Anforderungsmanagement – User Stories
- 46. 46 Finally confirmed means that the Team agrees on when a User Story is technically done and Acceptance Criteria are met. User Story User Story User Story Backlog Definition of Done (DoD) AcceptanceCriteria AcceptanceCriteria AcceptanceCriteria Constraints Acceptance Criteria – Examples: I can purchase a music album by VISA card I cannot pay with a VISA card that has expired or has a wrong number Definition of Done – Examples: Clearly defined tests passed Code peer reviewed Relevant documentation updated Constraints – Examples: architectural guidelines preferred software tools existing development, testing, staging, and production environment Das agile Anforderungsmanagement – User Stories
- 47. 47 Writing perfect User Stories starts with defining the product’s vision and ends up with short sentences that have a valuable outcome. Write shortly! Each story must be measurable. Effective stories correspond to the INVEST criteria: I: Independent, N: Negotiable, V: Valuable, E: Estimable, S: Small enough, T: Testable 4 Start with the minimal requirements towards the product. 2 Define the product vision, identify product functions, build small packages of product functions in forms of epics and write the according tasks (User Stories). 1 There are no tasks, there are only Stories! Write a USER Story and no tasks description. The context makes the difference. 3 Step 2 Step 3 Step 1 Step 4 Das agile Anforderungsmanagement – User Stories
- 48. 48 Michael Spiller Detecon International GmbH Senior Consultant Twitter: @mispi_com LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/mich aelspiller/ Luisa Kalcher Detecon International GmbH Consultant Twitter: @LuisaKalcher LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/luisakalcher/ Connect with us on LinkedIn and Twitter! Marc Wagner Detecon International GmbH Managing Partner Twitter: @MarcWagner1975 LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/marc- wagner-02002434/ Markus Willner Detecon International GmbH Senior Enterprise Agile Coach LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/mark will/