Einsparungspotentiale im Facility Management

Mögliche Einsparungspotentiale
im Facility Management –
Industrie und Gewerbe

DI Dr. Andreas Dankl
Mag. Sigurd Reder

Salzburg, Linz, Kempen, Ludwigshafen, München
www.instandhaltung.at
www.mcpeurope.de
www.dankl.at

1
FM-Veranstaltung der Industriellenvereinigung 2012
copyright by MCP Deutschland GmbH; dankl+partner consulting gmbh

Inhalte Seite

Definitionen und Leistungsinhalte des Facility Managements 8

Typische Einsparungspotentiale im Facility Management 16

Fallbeispiel „FM-Optimierung in einem Industriebetrieb“ 23

Zusammenfassende Erkenntnisse 31

2
Inhaltsverzeichnis

Angaben zu den Referenten

3
Einleitung

Die MFA ist ein gemeinnütziger Verein
und vereint Mitglieder aus unterschiedlichen Bereichen:

 Produktionsunternehmen und Betreiber von Immobilien
 Betriebe aus Energiewirtschaft, Gesundheitswesen und F&E
 Dienstleister für Instandhaltung und Facility Management
 Softwareanbieter und Forschungseinrichtungen
 Institutionen und Verbände

Österreichische Repräsentanz im europäischen
Netzwerk EFNMS – European Federation of
National Maintenance Societies (www.efnms.org)

Infos/Kontakt: www.mf-austria.at
www.facebook.com/MFAVerein

MFA … Maintenance and Facility Management Society of Austria
4
MFA – Verein für Instandhaltung und Facility Management

itk facility management

Dienstleistungsunternehmen mit Kerngeschäft „Facility Management“
(technisches, infrastrukturelles und kaufmännisches FM)
 Planung
 Beratung
 operative Umsetzung
 ganzheitliche FM-Konzepte

Österreichweite Betreuung von FM-Projekten

Betreute Kundensegmente sind z.B. Einkaufszentren, Hotels, Gewerbeparks,
produzierende Gewerbebetriebe, Logistikzentren, Büro-/ Verwaltungsgebäude

5

MCP International

MCP UK MCP Deutschland dankl+partner
(MCP Austria)

MCP Australia MCP Malaysia g3p
(MCP Portugal, MCP Spain)

AMIS Inc. (USA) InPAC
(MCP France)

MCP China

MCP Singapur / UAE Tochterunternehmen von MCP UK
Joint Venture / Beteiligung von MCP UK
Kooperationspartner von MCP UK
MCP Indonesia

6
dankl+partner consulting gmbh (Partner von MCP International)

MCP
International*
AMIS-Datenbank Mitarbeiter FAMIS-Datenbank
IH-Best Practice FM-Best Practice
dankl+partner
IH-Benchmarks MCP Deutschland
FM-Benchmarks
ca. 3.500 Unternehmen ca.400 Unternehmen
mit Daten-Clusterung mit Daten-Clusterung
Spezialisten

Instandhaltungs- Anlagen- Facility
management Management Management

Consulting Training Informations-
IT-Lösungen
Implementierung Inhouse-Schulung dienste

MCP International*
l Gegründet 1976 in UK
l Prinzip: Internationales Wissensnetzwerk Uni Aachen / Trovarit AG
l Internationale Präsenz Marktinformationen
l weltweit ca. 100 Berater

7
Herkunft der Benchmarks und Best Practice-Ansätze

Definition und
Leistungsinhalte

8
Kapitel 1

Asset Management: Investitionsgüter über den gesamten Lebenszyklus (planen,
errichten, betreiben, instandhalten, optimieren, sanieren, abreißen)
optimal steuern
Facility Management: Integration aller Supportfunktionen und Nebenprozesse zur
Sicherstellung des Kerngeschäftes des Unternehmens

Kompetenz
Dispositive Leistungen
 Beratung, Controlling
 Planung, Steuerung
Kaufmännisches FM Dispositive  Analyse, Optimierung
FM-Leistungen  Betriebsführung
 Dokumentation
Management & Engineering für  Projektmanagement
Infrastrukturelles / Technisches FM  Mietmanagement
Integriertes  Liegenschaftsverwaltung

FM Ausführende Leistungen
Bündelung von operativen Leistungen für  Wartung, Inspektion
Infrastrukturelles / Technisches FM  Reinigung
 Call Center Service
Ausführende  Objektschutz
FM-Leistungen  Fuhrparkservice
Infrastrukturelle Technische  Botendienste
FM-Leistungen FM-Leistungen  ...

Leistungsumfang
9
Praxisbewährte FM-Definitionen und FM-Leistungsgliederung

 Liegenschaftsmanagement, Objektbuchhaltung,
Kaufmännisches Betriebskostenabrechnung
Facility Management  Reporting, Kostenplanung und Controlling
 Flächen und Umzugsmanagement, Mietmanagement, Mietverträge,
 Beschaffungs- und Materialmanagement
 ....
 Betriebsführung
Technisches  Instandhaltung
Facility Management  Projektmanagement
 Gewährleistungsmanagement
 Energiemanagement
 Betriebsbrandschutz
 ....
 Reinigungsservice, Außenanlagenpflege und Winterdienste
Infrastrukturelles  Empfangs- und Portierdienste
Facility Management  Catering und Veranstaltungsservice
 Abfallbewirtschaftungsservice
 Sicherheitsdienste, Objektschutz
 Stockwerkbetreuung, Botendienst, Postverteilung, Aushilfsdienste
 Fuhrparkservice, Parkraumbewirtschaftung
 Kopier- und Druckerservice, Archivierungs- und Dokumentationsdienste
 Waren- und Logistikdienste; Büromaterial und Drucksorten
 ...

10
Leistungsinhalte des Facility Managements (Beispiele)

INSTANDHALTUNG FACILITY MANAGEMENT
Industrie-/Gewerbe-
Standort
Produktionsanlage Produktionsnahe Infrastruktur,
Prozessanlagen Equipments Gebäude, TGA
Infrastruktur,
Gebäude, TGA
Dienstleistungs-/
Handelsstandort

IH-Benchmarks & IH-Potenziale FM-Benchmarks & FM-Potenziale
 Aussagekräftige / differenzierte Datenbasis  Tw. vorhandene/verwertbare Datenbasis
 Vergleichbarkeit über Clusterung  Eingeschränkte Vergleichbarkeit (z.B. Inhalte
(z.B. Anlagentechnologien) möglich der FM-Leistungen, FM-Struktur, Gebäudetyp, SL)
 Mittels Studien / Erfahrungen bestätigte  Berechnungsalgorithmen für Potenziale im
Berechnungsalgorithmen für Potenziale „Aufbau“ (viele Ansätze)

11
„Abgrenzung“ von Instandhaltung und Facility Management

AMIS-Datenbank
Ihr Branchen- Best
Beispiele für IH-Benchmarks Betrieb Durchschnitt Practice
Wirtschaftliche
Indikatoren

IH-Kosten in % der Fertigungskosten 6,5 % 7,2 %

IH-Kosten in % des Umsatzes 4,3 % 3,7 %

IH-Kosten in % des Anlagen-WBW‘s 5,5 % 3,9 %

Überstundenanteil 13,8 % 7,0 %

Verhältnis Personal- zu Materialkosten 0,9 : 1 1,3 : 1

Anteil der geplanten Aufträge 39,3 % 88,6 %
Organisations-
Indikatoren

Erfüllung vorbeugender IH-Maßnahmen 45,7 % 78,1 %

Verhältnis Produktions- zu IH-Mitarbeiter 5,9 : 1 6,7 : 1

Anzahl der Aufträge je Mitarbeiter / Tag 14,0 22,9

Quelle: MCP International, AMIS-Datenbank 2009
13
Instandhaltungs-Benchmarks als Orientierungsgrößen (II)

m² Leistung Preis/m²/Monat
3.1. Büroräume RP/1 RP/2 RP/3 RP/1 RP/2 RP/3
Büroraum 450 280 180 0,63 1,01 1,56
Besprechungsraum 500 270 220 0,56 1,04 1,28
Bürotechnik raum 380 280 200 0,74 1,01 1,41
3.2. Sozialräume
Sanitärräume 100 85 70 2,81 3,31 4,02
Garderoben 310 220 160 0,91 1,28 1,76
Speiseräume 500 270 180 0,56 1,04 1,56
3.3. Allgemeine Räume
Gänge 600 400 250 0,47 0,70 1,13
Stiegenhäuser 350 260 180 0,80 1,08 1,56
Eingangshallen 420 260 170 0,67 1,08 1,66
3.4. Fertigungsräume
Produk tionsräume 280 200 170 1,01 1,41 1,66
Prüfräume 380 270 200 0,74 1,04 1,41
Werk stättenräume 320 220 180 0,88 1,28 1,56
3.5.Lagerräume
Archive 1100 800 450 0,26 0,35 0,63
Magazin 900 750 400 0,31 0,38 0,70
Garagenflächen 24000 4500 850 0,01 0,07 0,37
RP/1-3 =Reinigungsprofil

Quelle: ZFM, Konzern-Benchmarks
14
IFM-Benchmarks als Orientierungsgrößen (Beispiel „Reinigung“)

 Verfügbarkeit und Richtigkeit der Bezugsgrößen
(z.B. Datenquellen, Flächen)

 Leistungsinhalte/-abgrenzungen
(z.B. eindeutige Definition, Zuordnung zu internen / extertnen Leistungserbringern)
 Aufwand für Datenerfassung und Transparenz/Eignung der Kostenrechnung
(z.B. Kostenartengliederung, Struktur der Kostenstellen, Erfassungs-/Verrechnungsprinzipien,
Abgrenzung von FM-Kosten und Nicht-FM-Kosten)
 Leistungsausführende und organisatorische Schnittstellen
(z.B. Aufgabenzuordnung)
 Einfluss von Servicelevels
(z.B. Definitionen, Ausprägungen)

 Definition der Systemgrenzen
(z.B. Prozesskosten für Strom-, Kälte-, Drucklufterzeugung)
 Betriebs-/Gebäude-/Technikspezifische Besonderheiten
(z.B. Klimatisierungsgrad, Gebäudeart, eingesetzte Technologien)

 Zeitliche Entwicklung von Leistungen, SL und Betriebscharakteristik
(z.B. Nutzungsintensität, Menge, Qualitätsanforderungen)

„Erschwerende“ Rahmenbedingungen bei der Ermittlung von 15
FM-Benchmarks und FM-Potenzialen copyright by MCP Deutschland GmbH; dankl+partner consulting gmbh

Einsparungspotenziale
im Facility Management

16
Kapitel 2

Welche Zielsetzungen hat das Facility Management zu erfüllen?
(„Grundsatzthemen“)

1. Langfristige Werterhaltung  Crash-Szenario für betreute Objekte

2. Minimale Investitionskosten  minimale Betriebs-/Lebenszykluskosten

3. minimale Leistungsstandards  größtmögliche Qualität für Nutzer

4. Maximale Performance von FM-Leistungen / Objekten  minimale FM-Kosten

5. Eigene Management- und Ausführungskompetenz  Outsourcing

17
Wichtige Schlüsselfragen zur Identifikation der FM-Potenziale

Konzentrieren auf „wichtigste“ und Leistungs- und Kostenbereiche:

 Leistungsvolumen/-ströme der FM-Leistungen analysieren
 Operative Zeiten (für Durchführung der IH-Leistungen)
 Administrative Zeiten (z.B. für Planung, Koordination, Abstimmung)
 Neben-/Verlustzeiten (z.B. Geh- und Wartezeiten, Doppelarbeiten, Provisorien)

 FM-Kosten analysieren (Kostentreiber, Kostenprofile)
 Direkte FM-Kosten (Personal, Fremdleistungen, Material)
 Anlagen- und Objektbetriebskosten, Servicekosten
 Ausfallkosten (z.B. entgangene Deckungsbeiträge, ungenutzter Ressourcenverbrauch für
Personal oder Energie, Zusatzkosten)

 Betrieblichen Stellenwert der FM-Leistungen bzw. Anlagen bestimmen
 Verfügbarkeit und Sicherheit / Risiko
 Qualitätsanforderungen
 Einfluss auf den Betriebsablauf (z.B. Engpässe, Redundanzen)

18
Prioritäten für das Identifizieren der FM-Potenziale festlegen

Potenzialbereiche Potenzial* Hinweise, Beispiele für Optimierungen
 Abstimmung von Reparatur, Wartung, Inspektion
Optimierung von IH-Strategien und -25% und Anlagenverbesserung – entsprechend SGU-
(Rep.-Kosten) und Verfügbarkeitsanforderungen
Ersatzteilmanagement
 Optimierung der Bereitschaftsdienste
 Festlegung optimaler Versorgungsstrategien für
Ersatzteile und Equipments (z.B. Lagerorganisation,
Lieferservice)
 Vermeidung von Fehlbedienungen bei Geräten
 Streckung der W&I-Intervalle
Anforderungsgerechte Reduktion  (Bedarfsgerechte) Reduktion der Inhalte von
des Betreuungsumfanges und der -15% W&I-Maßnahmen
(W&I-Kosten)  Anwendung von Condition Monitoring-Techniken
Servicelevels für W&I-Maßnahmen
zur Zustandsüberwachung
 Abgestimmtes Management der technischen
Leistungen (Instandhaltung, Verbesserung, Umbau,
Modernisierung, Erweiterung)
 Kostenorientierte Abstimmung von Eigen- und
Steigerung der Produktivität von -30% Fremdpersonal
Eigenpersonal und Leasingkräften (op. Personal-  Erweiterung/Flexibilisierung der Mitarbeiter-
kosten) qualifikationen und Aufgaben
 Leistungsdokumentation/-monitoring und
aktive Leistungssteuerung
 Wochenplanung für effiziente Personalauslastung

*…. Quelle: MCP International, FAMIS-Datenbank
19
Einsparungspotenziale im Technischen FM (I)

Potenzialbereiche Potenzial* Hinweise, Beispiele für Optimierungen

 Pooling von Leistungen („Leistungen aus einer Hand“)
-20%  Anpassen der Servicelevels und Leistungspreise
Verbesserung der Beschaffungs- (Fremdleist.-
konditionen für externe Leistungen kosten) gem. IH-Strategie
 Leistungsspezifikation & Anwendung von
Leistungsverzeichnissen für wiederkehrende
IH-Maßnahmen
 Leistungscontrolling und Gewährleistungs-
/Garantiemanagement

 Anpassung und Standardisierung der Betriebs-
Optimierung der Betriebs- und -15% (++) parameter von techn. Einrichtungen gemäß
Energiekosten (Betriebs-/ Anforderungen
Energiekosten)  „Richtiger“ Anlagenbetrieb
 Standardisierung von Anlagen / Geräten
 Verbrauchsoptimiertes Energiemanagement
 Energieeinkauf (z.B. Pooling, Contracting)

++ … Technische, betriebskosten-optimierende
Maßnahmen bei /Anlagen)Komponenten
(z.B. Beleuchtung, HKL-Geräte, Wärmeauskopplung,
Kälteanlagen)

*…. Quelle: MCP International, FAMIS-Datenbank
20
Einsparungspotenziale im technischen FM (II)

Potenzialbereiche Potenzial Hinweise, Beispiele für Optimierungen
 Wert-/Kostenorientierte Ausrichtung der Leistungen
Steigerung der Wertschöpfung des des Eigenpersonals
Eigenpersonals und kontinuierlich  Erweiterung / Flexibilisierung der Mitarbeiterqualifi-
kationen und Aufgaben
beschäftigten Leasingkräften  Straffung der Aufbauorganisation, Prozesse,
Vertretungs- und Bereitschaftsregelung
 Leistungsdokumentation/-monitoring und aktive
Leistungssteuerung
 Leistungsstandardisierung
 Steigerung der Planbarkeit von Leistungen
 Anpassen von Betreuungsumfang und Servicelevels
 Pooling von Leistungen („Leistungen aus einer Hand“)
Verbesserung der Beschaffungs-  Anpassen der Servicelevels und Leistungspreise
konditionen für externe Leistungen gemäß den (Kunden)Anforderungen
 Leistungsspezifikation und Nutzung von Leistungs-
verzeichnissen
 Leistungs-, Qualitäts und Kostencontrolling (inkl.
Zielvereinbarungen und Bonus-Malus-Regelungen)
 Vermeidung von Parallelorganisationen (intern & extern)
Ganzheitliches Management der  Pooling- und Flexibilitätseffekte durch gebündeltes
infrastrukturellen Leistungen Management und operative Ausführung von infra-
strukturellen Leistungen (Empfangs- & Portierdienste,
Objektschutz & Sicherheitsdienste, Stockwerkbetreuung, & Post-
& Hausdienst, Waren- & Logistikdienste, Zutrittssyteme &
Parkraumservice, Reinigungsdienste, Kopier- & Druckservice,
Telefonvermittlung, Catering & Veranstaltungsservice)

21
Einsparungspotenziale im infrastrukturellen FM

Potenzialbereiche Potenzial Hinweise, Beispiele für Optimierungen

 Flächenökonomie - Relation von Hauptnutzfläche,
Verbesserung der Konstruktions- Mietfläche, Nebennutzfläche, Verkehrsfläche
perfomance von Gebäuden  Unterteilbarkeit in selbständig nutzbare Einheiten
 Unterteilbarkeit von Gebäuden / Räumen
(z.B. durch Trennwände, Decken, Böden)

 Belastungs-/Verbrauchsgerechte Anpassung der
Verbesserung der Konstruktions- Versorgungseinrichtungen und Medienversorgung
perfomance von Technischen  Raum-/Bereichsindividuelle Regelung
Einrichtungen / Geräten (z.B. Temperatur, Beleuchtung)

 Miet- und Mietnebenkosten
Verbesserung der Kostenperfor-  Betriebskosten
mance von Gebäuden / Räumen  Umbaukosten, Umzugskosten, Rückbaukosten
 Vermietungsintensität (Leerstandsrate)

22
„Eingeschränkt“ realisierbare Einsparungspotenziale

Fallbeispiel zu
FM-Optimierung

23
Kapitel 3

Schritt Inhalte

1. Zielfestlegung Festlegung der Optimierungs- und Projektziele
Festlegung von Projektorganisation und Projektplan

2. Analyse der Analyse der Leistungsströme, Kostenstruktur und Kostentreiber
Ausgangssituation Analyse der Ausfall-/Störungscharakteristik der TGA
Ermittlung der Kundenzufriedenheit mit FM-Leistungen

3. Organisationsanalyse Ermittlung der Stärken und Schwächen der Aufbau- und
Ablauforganisation und Dokumentationsanalyse

4. Performance-Prüfung Prüfung von Produktivität und Wirtschaftlichkeit
Bewertung von Verbesserungsansätzen

5. Organisationsoptimierung Identifikation von Optimierungsansätzen
/ Aktionsplan Erarbeitung von Verbesserungsmaßnahmen
Erstellung des Umsetzungsplans

6. Umsetzungscontrolling Laufende Umsetzungsbegleitung

24
Vorgehenssystematik zur FM-Optimierung (FM-SPEED®)

Basisdaten Inhalt
FM-Leistungen Technisch, Kaufmännisch, Infrastrukturell
Gebäudebereiche  Verwaltung, Lager und Versand, Servicecenter, Küche
Anlagenbereiche  Energie-/Medienversorgungs-/Kommunikations-Anlagen
 Technische Gebäudeausstattung / Gebäudesubstanz
FM-relevante Personen Führungskräfte 3,0
(Fulltime-Equivalents) Techn. Fachpersonal 5,5
Sachbearbeiter / IFM 10,0
Summe 18,5
FM-Kosten Personalkosten 960.000 €
Material-/Fremdleistung 7.200.000 €
Summe 8.160.000 €

25
Ausgangssituation zum Fallbeispiel

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

FM-Strategie & FM-
Aufbauorganisation

FM-Mitarbeiter & FM-
Kompetenz

FM-Auftragswesen &
EDV-Einsatz

Betriebsmittelstruktur

FM-Controlling

Unternehmen XY d+p / MCP Mindest-Anforderung Zielwerte 2010

Verbesserungen bei „Ziele, Strategie, Organisation, Personal“ (Beispiele)
 Definition von FM-Strategie für die Nutzung von Anlagen, Gebäude und Infrastruktur
 Anwendung eines integrierten FM-Ansatzes (d.h. stärkere Konzentration auf relevante
FM-Aufgaben hinsichtlich Kostensenkung und auf Zufriedenheit interner und externer Kunden)
 Schriftliche Festlegung der Prozesse für alle relevanten FM-Leistungen
(inkl. Verantwortlichkeiten, Vertretungsregelungen, Informationspflichten)
 Systematische Aus-/Weiterbildung des FM-Personals gemäß ihren Kernaufgaben
(z.B. Haustechnik, Veranstaltungsservice, Fremdfirmenmanagement)
 Systematisierter Informationsaustausch zw. Führungskräften und Mitarbeitern

26
Bewertung von FM-Organisation (Anwendung von FM-Scan®)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Reinigungsmanagement &
Aussenanlagendienst Verbesserungen bei „Reinigung“
 Prüfung des Personalübergangs der
Abfallbewirtschaftungsservice
3 eigenen Reinigungskräfte zu
externer Reinigungsfirma (ermöglicht
Betriebsbrandschutz
Pooling und Flexibilität bei Vertretung und
Leistungsbedarf)
Empfangs- & Portierdienste
 Abstimmung der Ausführungszeit
Objektschutz &
von Reinigungsleistungen an die
Sicherheitsdienste betrieblichen Anforderungen
(Öffnungszeiten, Kundenverkehr)
Telefonvermittlung / (Call
Center)  Spezifikation der Reinigungs-
Stockwerk-, & Post- &
leistungen differenziert nach
Hausdienst Flächen-/Nutzungskategorien
(Servicelevels, Häufigkeiten, organisatorische
Kopier- & (Druckservice) und Leistungsbezogene Anforderungen)
 Ausschreibung der Reinigungs-
Fuhrparkservice/management leistungen auf Basis der Leistungs-
Zutrittssysteme &
spezifikationen
Parkraumservice  Durchführung von systematisierten
Catering & Qualitätsbeurteilungen der
Veranstaltungsservice Reinigungsleistungen
Unternehmen XY d+p / MCP Mindest-Anforderung Zielwerte

27
Bewertung des Infrastrukturellen FM (Anwendung von FM-Scan®)

Stärken Schwächen (= Verbesserungsansätze)
 Engagement und Qualifikation  Aufgabenabgrenzung und Vertre-
der FM-Mitarbeiter tungsregelung der FM-Mitarbeiter
 Gebäude, Büroausstattung und  Fehlende Datenbasis für systema-
Einrichtungen sind auf dem tische Optimierungen und geringe
neuesten Stand integrierte EDV-Unterstützung
 Reaktionsvermögen der  Effizienz der FM-Leistungen
FM-Mitarbeiter

Chancen Risiken
 Etablierung des FM-Bereichs  Widerstand bei Umstellung auf Best
als kompetenten Service- und Practice FM-Ansätze durch langjährig
Wertschöpfungsbereich eingespielte Abläufe / Gewohnheiten
 Aufbau eines gesamtheitlichen  Abteilungsdenken verhindert gesamt-
FM-Controllings und einer heitliche Optimierungsansätze
strategischen FM-Kompetenz  Unzureichende Unterstützung durch
 Höhere FM-Wirtschaftlichkeit andere Abteilungen bei Umsetzung
steigert den Ertrag des Standortes der FM-Optimierungen

28
SWOT-Analyse zur FM-Organisation (TOP 3)

Definierte Verbesserungsschwerpunkte der FM-Organisation:

1. Selektives In- und Outsourcing von FM-Leistungen und Verbesserung des
Fremdfirmenmanagements (insbes. Leistungsspezifikationen, Beauftragungsstrategie,
Überwachung, Gewährleistungsmanagement)

2. Anpassung der Aufbauorganisation und bereichsübergreifende
Optimierung der FM-Aufgaben (Personalressourcen und -qualifikation,
Aufgabenzuordnung, Vertretungsregelungen)

3. Bestimmung der bedarfsgerechten (Mindest)Anforderungen für
FM-Leistungen (Servicelevels)
4. Gestaltung von durchgängigen effizienten Prozessen für alle „kritischen“
FM-Leistungen mit IT-Unterstützung (kritisch bzgl. Kosten und/oder Qualität)
5. Aufbau einer auswertbaren FM-Datenbasis und Aufbau eines
FM-Controllings (Steuerungskennzahlen)

29
Festgelegte Maßnahmenschwerpunkte zur FM-Optimierung

Kostenpositionen für Modul 01: 1 2 3 4 5 6 7
Portierdienste
Monatspauschale für 24-Stunden Schichtdienst für Werk Nord 13.201,10 17.413,00 14.103,60 11.043,00 14.690,00 15.795,25 11.147,10
Monatspauschale für Zusätzlichen Tagdienst für Werk Nord 1.808,05 2.488,00 1.978,80 1.689,00 2.077,00 2.219,50 1.588,08
Monatspauschale für 8-Stunden Schichtdienst für Werk Süd 6.216,71 8.292,00 7.047,70 5.208,00 6.925,00 6.895,40 5.293,65
Monatspauschale für Samstags-Dienst für Werk Süd 606,81 829,00 704,80 727,26 693,00 673,90 529,36
Stundensatz für Tagdienst 13,53 24,00 20,33 15,92 19,50 20,24 15,27
Stundensatz für Nachtdienst 14,19 24,00 17,30 16,45 21,50 20,24 15,27
Streifendienste
Monatspauschale für Streifendienst 6.179,56 9.150,00 7.765,40 5.471,30 7.470,00 7.324,40 6.680,33
Empfangsdienste
Monatspauschale für Empfangsdienst 3.599,07 5.008,00 4.912,70 3.503,70 4.402,00 4.197,50 2.806,90
Stundensatz für Normalarbeitszeit 13,53 25,00 25,07 17,05 22,50 21,30 13,93
Stundensatz für Samstag 13,53 25,00 33,34 17,05 28,10 21,30 18,11
Stundensatz für Sonn- und Feiertag 16,50 25,00 41,87 30,41 35,00 31,90 22,29

Bewertung

Kostenpositionen für Modul 02a: 1 2 3 4 5 6 7
Unterhaltsreinigung
Einheitspreis je m2 Raumfläche/-kategorie
Büros, Portierlogen, Teeküchen
- Teppich 0,79 0,79 0,91 0,60 1,19 1,45 0,12
- Parkett 0,79 1,31 1,43 0,60 1,19 1,45 0,12
- Kunststoff 0,79 1,45 1,47 0,60 1,19 1,45 0,12
- Stein / Fliesen 0,79 0,89 0,94 0,60 1,19 1,45 0,12
…
Bewertung

30
Ausschreibung von „integrierten“ FM-Leistungen (Leistungsbündel)

Kostenpositionen für Modul 07:
1 2 3 4 5 6 7
Umzugsdienste
Stundensätze für Fachkräfte 36,40 28,00 64,40 27,70 23,90 32,20 21,40
Stundensätze für Hilfskräfte 30,80 20,00 34,85 15,00 20,70 20,70 16,92
Stundensätze für eingesetzte Betriebsmittel 1 62,70 57,00 65,00 0,20 62,50 26,45 37,50
Stundensätze für eingesetzte Betriebsmittel 2 104,50 52,00 58,50 0,30 56,30 50,90
Monatliche Kosten der beigestellten Lagerfläche: 0-50 m2 5,50 7,40 8,70 3,40 fehlt fehlt 5,10
Monatliche Kosten der beigestellten Lagerfläche: 51-200 m2 5,50 7,40 5,50 3,40 fehlt fehlt 4,90
Monatliche Kosten der beigestellten Lagerfläche: > 200 m2 5,50 7,40 2,80 3,40 fehlt fehlt 4,60

Bewertung

Kostenpositionen für Module 08 - 11: 1 2 3 4 5 6 7
Saal, Post-, Kpoier- und Bürodienste
Saaldienst
Stundensatz für Saaldienstkräfte 16,60 19,50 29,40 14,63 22,60 20,70 15,59
Postdienst
Stundensatz für Postdienstkräfte 16,64 25,70 28,30 14,63 20,60 26,45 13,98
Kopierdienst
Stundensatz für Fachkräfte - Kenntnisse in FABASOFT / SQL 16,60 25,70 51,00 19,50 23,50 29,90 16,47
Stundensatz für Fachkräfte - Allg. EDV-Anwenderkenntnisse 16,60 25,70 31,70 18,80 22,50 32,20 18,56
Bürodienstleistungen
Stundensatz für Fachkräfte - SAP-Anwenderkenntnisse 17,98 25,70 37,60 19,50 26,80 38,00 18,56
Stundensatz für Fachkräfte - Allg. EDV-Anwenderkenntnisse 17,98 25,70 34,10 18,80 26,00 35,00 22,39

Bewertung

31
Ausschreibung von „integrierten“ FM-Leistungen (Leistungsbündel)

Einsparung
TEURO Übersicht der FM-Einsparpotenziale Kosten
9.000

8.500
8.160 Höchste Potenziale:
Energie, IH,IFM-Dienste, Personal
8.000

7.500

7.000 6.770
6.500

6.000

5.500

5.000

4.500
Ausgangs- Material- davon gekaufte davon davon Personal- Kapital- übriger neue
basis kosten Energie Leistungen IH+ IFM Sach-/DL kosten kosten Aufwand Kosten-
basis
Kostenarten

32
Verteilung der FM-Einsparungspotenziale

Zusammenfassende
Erkenntnisse

33
Kapitel 4

1. Die FM-Organisation orientiert sich an Leistungs- und Kostenzielen
(berücksichtigen bedarfskonforme Leistungsspezifikationen)
2. Entwicklung der FM-Organisation von „kostenverursachender Nebenfunktion“
zu einer „wertschöpfungsorientierten Einheit“ (gleiches „Verständnis“ für die Mitarbeiter
aus allen Unternehmensbereichen)
3. Abstimmung von Eigen- und Fremdressourcen und Anwendung
„intelligenter“ Beauftragungsformen (In-/Outsourcing, Leistungspooling, Singlesourcing)
4. Abteilungsübergreifende, kostenoptimale Zuordnung der FM-Aufgaben
5. Anwendung von verbindlichen Regelungen bei der Abwicklung der
FM-Leistungen (z.B. Terminvereinbarungen, Prioritätensetzungen)
6. Anwendung von differenzierten IH-Strategien und Servicelevels
7. Leistungs- und Kostentransparenz und Anwendung von Controlling-Tools
8. Forcieren eines permanenten Verbesserungsprozesses auf Basis von
Leistungs- und Anlagen-Standards
9. Aktive Einbeziehung aller an FM-Prozessen beteiligten Mitarbeiter, internen
Kunden und Fremdfirmen
10. Sensibilisierung / Befähigung aller FM-relevanten Mitarbeiter zu hoher
Eigenverantwortlichkeit

34
Grundsätze des „Best Performance - Facility Managements“

 Steigender betrieblicher Stellenwert des Facility Managements
=> Entwicklung vom Kostenverursacher zum wertschöpfenden Dienstleistungscenter
 „Wirtschaftlichkeitszwang“ führt zum Aufbrechen von „historischen“
FM-Prinzipien (z.B. Autonomiestrategie) und „verkrusteten“ FM-Strukturen
 Fokus auf Kernaktivitäten => Rückzug aus operativen FM-Diensten
 Trend zu differenzierten Outsourcing-Modellen (gemäß FM-Leistungen)
 Generell steigender Anteil für FM-Fremdleistung; aber unterschiedliche
Marktendenzen bei der Beschaffung von Fremdleistungen
 Stark preisorientierter Zukauf von Low Tech-Leistungen
(z.B. Infrastrukturelles FM, operative IH-Leistungen für TGA)
 Kompetenz- und flexibilitätsorientierter Zukauf von High Tech-Leistungen
und/oder abgestimmten FM-Leistungspaketen
 Aufbau von Singlesourcing-Partnerschaften und Gestaltung von langfristigen
Geschäftsbeziehungen durch Outsourcing-Modelle

35
Trends im Facility Management

 „FM-Optimierung“ nicht als „Alibi-“Aktion missbrauchen
 Fokus auf relevante Aspekte (Prioritäten)
 Objektivierte / nachvollziehbare Bewertungen
 Berücksichtigung des Faktors „Zeit“ (=> keine „Schnellschüsse“)
 Berücksichtigung der Betriebsrelevanten Einflussgrößen
 Auslöser des Projektes
 FM-Ziele und Optimierungsziele
 Verfügbare Datenbasis über Leistungen und Kosten
 Stärken / Schwächen der bestehenden FM-Organisation
 Strategisch „richtige“ Optimierungsansätze

 Einbindung der beteiligten Personen(-Gruppen)

36
Generelle Erfolgsfaktoren für FM-Optimierungen

Kontakt:

Informationsportal für Instandhaltung und Facility Management
www.instandhaltung.at / www.myifis.info

dankl+partner consulting gmbh
Röhrenweg 14, 5071 Wals
Tel.: +43 662 853204-0 | office@dankl.at
www.dankl.com

itk facility management & elektrotechnik gmbh
Niederbuchstrasse 3 | A-4063 Hörsching
Tel.: 07229/80884 | email: facility@itk.cc

Verein für Instandhaltung und Facility Management | Mitglied EFNMS
MFA – Maintenance and Facility Society of Austria
Tel.: +43 / 662 / 857123 | office@mf-austria.at
www.mf-austria.at

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Kontaktadressen für Instandhaltung und Facility Management

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Kontaktadressen für Instandhaltung und Facility Management

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