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eStrategy-Magazin - Ausgabe #2/2021

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TechDivision GmbH

Nachhaltigkeit im E-Commerce wird zunehmend von Verbrauchern gefordert, stellt jedoch eine Herausforderung für Onlinehändler dar, die oft mit hohem Ressourcenverbrauch und schlechter Klimabilanz kämpfen. Es werden Methoden vorgestellt, wie Händler sich nachhaltig positionieren und Wettbewerbsvorteile erlangen können, ohne in Greenwashing zu verfallen. Der Artikel thematisiert außerdem die Bedeutung von Zahlungsdienstleistern und Alternativen zu Cookies im digitalen Marketing sowie weitere relevante Themen im Zusammenhang mit E-Commerce und IT-Sicherheit.

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E-COMMERCE Umweltsünder oder Klimaretter? ONLINE-MARKETING Kein Cookie? Kein Problem DIGITAL BUSINESS Corporate Digital Responsibility – Status Quo und Top-Themen 2021 IT-SICHERHEIT Kundenvertrauen erhöhen mit Privacy by Design published by 47 02/21 280140925 / Adobe Stock Grüner E-Commerce
Grüner E-Commerce Nachhaltigkeit spielt im E-Commerce vermehrt eine Rolle. Ein ökologisches Bewusstsein wird von Verbraucher:innen verstärkt gefordert – gerade auch im Onlinehandel. Das ist durchaus eine Herausforderung, da der digitale Handel mit enormem Stromverbrauch, Verpackungs- und Lo- gistikaufwand und vielem mehr eine zum Teil sehr schlechte Klimabilanz aufweist. Es gibt jedoch Methoden, mit denen Händler nachhaltig wirtschaften und sich ein grünes Image erarbeiten kön- nen – ohne Greenwashing zu betreiben. Wir haben analysiert, welche Wettbewerbsvorteile grüner E-Commerce bringen kann und stellen einige Onlinehändler vor, die schon mit gutem Beispiel vorangehen – natürlich ist auch bei diesen Unternehmen noch Luft nach oben. Zudem liefern wir Ihnen einige Ansätze und Ideen, wie Sie als Händler beginnen können, das Thema Nachhaltigkeit auch für Ihr Unternehme umzuset- zen. Dabei können Sie gleichzeitig Kosten einsparen und etwas Gutes für die Allgemeinheit tun. Darüber hinaus werfen wir einen Blick auf das Thema Payment Service Provider als eine zentrale Komponente im E-Commerce. Wir beleuchten das Thema Cookie-Alternativen, starten einen Rückblick auf den Adobe Digital Summit 2021 und haben in Bezug auf IT-Sicherheit einen auf- schlussreichen Artikel zu Privacy by Design ins Magazin gepackt. Auch dieses Mal können Sie sich auf eine interessante Palette von Themen im Bereich E-Commerce, Digital Business, Online-Marketing, IT-Sicherheit und New Work freuen. Abgerundet wird die aktuelle Ausgabe wieder mit einigen interessanten Buchtipps rund um das Digital Business. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen ein angenehmen Start in den Sommer und eine baldige Rückkehr in ein hoffent- lich wieder etwas „normaleres“ Leben. Passen Sie auf sich auf und bleiben Sie gesund! Ihr Josef Willkommer Chefredakteur 2 Editorial
News 02 Editorial 05 Buchtipps Leitartikel 07 Grüner E-Commerce E-Commerce 19 Umweltsünder oder Klimaretter? 26 Kundenservice via Clubhouse und TikTok – hot or not? E-Commerce 31 Dynamische Preisanpassung – Wettbewerbsfähig auf allen Verkaufskanälen 36 Warum Händler:innen auf den Faktor Umwelt setzen sollten 40 Customer Experience im B2B-E-Commerce 44 Ein sicherer und skalierbarer Prozess für benutzergenerierte Bilder und Videos 49 Payment Service Provider – Deutschlands „Hidden Champions“? Ressourcenverschwendung im großen Stil, Weg- werfgesellschaft – mit Amazon als Prototyp des Onlinehandels stand ein ganzer Vertriebszweig in der Kritik. Die Vernichtung von Retouren war da- bei nicht der einzige Angriffspunkt. Doch was ist wirklich dran an den Vorwürfen? Schließen sich E-Commerce und Nachhaltigkeit per se aus? Umweltsünder oder Klimaretter? 19 Selbst in der Finanzdienstleistungsbranche wuss- ten nur die Wenigsten etwas mit dem Geschäfts- modell der Payment Service Provider anzufangen. Auch nach der viel publizierten Causa Wirecard bestehen bei den meisten Menschen noch Un- klarheiten, die die Autoren mit ihrem vorliegenden Beitrag aus der Welt zu schaffen versuchen. Payment Service Provider 49 1250396110 / Shutterstock Auch wenn viele Stimmen das Ende von Third- Party-Cookies für 2022 prophezeien, ist der Keks noch lange nicht geknuspert – die Zukunft des Coo- kies bleibt weiterhin ungewiss. Dabei haben sich in der Werbetechnologiebranche im vergangenen Jahr viele Lösungen entwickelt. Die wichtigsten Targeting-Alternativen gibt es hier. Kein Cookie? Kein Problem 59 © emetriq © Akeneo 3 Inhaltsverzeichnis
Online-Marketing 59 Kein Cookie? Kein Problem 66 Videomarketing – Die 5 Kriterien für bessere Conversions 71 Erfolgreiches Influencer Marketing 76 Das Streben nach dem Optimum 82 Social Media Marketing – 10 Best Practices für kleine Unternehmen Digital Business 88 Hybride Events – Tipps für eine erfolgreiche Umsetzung 92 Im Gespräch mit CDR-Expertin Angelika Pauer Digital Business 96 Adobe Digital Summit 2021 – Rückblick IT-Sicherheit 103 Kundenvertrauen erhöhen mit Privacy by Design 110 Präventive Massnahmen – DDoS-Angriffe New Work 115 Produktivität ohne Grenzen Corporate Digital Responsibility hat sich schnell zu einem zukunftsweisenden Thema der Digita- lisierung entwickelt. Eine der führenden Exper- tinnen im Thema ist Angelika Pauer. Wir haben mit ihr über den Status Quo, aber auch über die Top-Themen von CDR in 2021 gesprochen. Im Gespräch mit CDR-Expertin Angelika Pauer 92 Adobe organisierte sein jährliches und weltweit größtes kostenloses Digital Experience Event – diesmal unter dem Motto Adobe Summit 2021: Digital Experience. 400 Sessions und Workshops rund um die Customer Experience erwarteten die Teilnehmer. Wer keine Zeit hatte „live“ dabei zu zu sein: Alle Sessions sind noch verfügbar. Adobe Digital Summit 2021 – Rückblick 96 Kunden vertrauen Ihnen ihre personenbezogenen Daten an – und die möchte Sie schützen. Privacy by Design ist ein Framework, das dabei hilft, den Überblick zu behalten, und so auch Compliance- und IT-Sicherheitsrisiken zu senken. Unsere Priva- cy by Design Tipps sorgen für eine schön kurze Datenschutzerklärung. Kundenvertrauen erhöhen mit Privacy by Design 103 719314501 / Shutterstock 1135063265 / Shutterstock 1135063265 / Shutterstock 1032426319 / Shutterstock 121 Impressum 4 Inhaltsverzeichnis
Online-Meetings, die begeistern Digitale Rhetorik mit Spaß und Struktur Täglich finden -zig Videokonferenzen statt, die mehr schlecht als recht organi- siert oder moderiert sind. Die Aufmerksamkeitsspanne der Teilnehmer:innen ist gering und am Ende denken viele: “Die Zeit hätte ich auch besser verbringen können.” Aber woran liegt das? Die Autorin beleuchtet die Wechselwirkungen in der Onlineinteraktion, geht medienpsychologischen Verhaltensmustern auf den Grund und lehrt Leser:in- nen, wie sie in digitalen Gesprächen, Videokonferenzen und Online-Meetings mehr Wirkung erzielen. Darüber hinaus zeigt sie, was bei der Vor- und Nach- bereitung wichtig ist, um digitale Meetings abzurunden. Das Buch vermittelt nicht nur einfach stumpfe Methoden, technische Aspekte oder komplexe Theorien. Es stellt als tiefgründiger Alltagsguide den Menschen mit seinen Bedürfnissen und das Miteinander bei Online-Meetings in den Fo- kus. Ein muss für jeden, der mit Online-Konferenzen in Berührung kommt! Autorin: Andrea Heitmann, Auflage / Erscheinung: 1. Auflage 2021, Umfang: 227 Seiten, Hardcover Preis: 29,95 Euro, Verlag: Haufe, ISBN: 978-3-648-15141-9 Niedergetrampelt von Einhörnern Die verheerenden Nebenwirkungen von Big Tech – ein Aufruf zum Handeln Facebook, Google & Co., die sogenannten Tech-Einhörner, haben ihre ursprüng- lichen Ideale und moralischen Grundsätze weggelegt – als Preis für mehr Inno- vationssprünge. Sie haben dafür Produkte entwickelt, ohne auf deren Auswir- kung auf den Einzelnen und noch weniger auf deren soziale Konsequenzen zu achten (Cybermobbing, Fehlinformationen, Lohndumping etc.). Die Autorin macht im ersten Teil des Buches, basierend auf ihren weltweiten Erfahrungen in Tech-Unternehmen, eine Bestandsaufnahme der aktuellen Situation und beschäftigt sich intensiv mit der Frage, wie es so weit kommen konnte. Im zweiten Teil bietet sie fünf Lösungsansätze an, die der Allgemeinheit zugutekommen und die Unternehmen nachhaltiger aufstellen könnten. Das Buch beschert einem einige Aha-Erlebnisse und macht nachdenklich. Doch die Lösungsvorschläge der Autorin geben Zuversicht, dass die Tech-Branche ihren Weg zur “Menschlichkeit” findet. Autorin: Maëlle Gavet, Auflage / Erscheinung: 1. Auflage April 2021, Umfang: 352 Seiten, Hardcover, Preis: 24,99 Euro, Verlag: Wiley-VCH, ISBN: 978-3-527-51072-6 Jetzt kaufen! Jetzt kaufen! MAËLLE GAVET DIE VERHEERENDEN NEBENWIRKUNGEN VON BIG TECH - EIN AUFRUF ZUM HANDELN NIEDER- GETRAMPELT EINHÖRNERN VON Buchtipps der eStrategy-Redaktion 5 Buchtipps
Sie wissen genau, was Sie da tun? Prima! Dann teilen Sie Ihr Fachwissen doch mit uns. Wir suchen Sie! Als Gastautor*in für das eStrategy-Magazin schreiben Sie über spannende Themen wie: E-Commerce, Digital Business, Online-Marketing, Projektmanagement, Mobile oder Webentwicklung. Wir freuen uns auf Sie! www.estrategy-magazin.de Jetzt Gastautor*in werden!
Grüner E-Commerce von Josef Willkommer Nachhaltigkeit im E-Commerce als Differenzierungsmerkmal und Chance Das Thema Nachhaltigkeit spielt im E-Commerce eine immer wichtigere Rolle. Kunden fordern vermehrt ein ökologisches Bewusstsein von Unternehmen ein, die im Onlinehandel tätig sind. Das ist häufig nicht so einfach, da der digitale Handel mit enormem Stromverbrauch, Verpa- ckungs- und Logistikaufwand und vielem mehr eine zum Teil sehr schlechte Klimabilanz auf- weist. Mit einigen Methoden können Händler jedoch nachhaltig wirtschaften und sich ein grünes Image erarbeiten, ohne Greenwashing zu betreiben. Dabei können sie gleichzeitig auch Kosten einsparen und etwas Gutes für die Allgemeinheit tun. 280140925 / Adobe Stock 7 Grüner E-Commerce
Was bedeutet Nachhaltigkeit? Nachhaltigkeit bedeutet, etwas so zu tun, dass die natürlichen Ressourcen nicht erschöpft werden und das langfristige, globale ökologische Gleichgewicht unterstützt wird. Anders aus- gedrückt wird Nachhaltigkeit oft auch als ein Gleichgewicht gesehen, das die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne die Bedürfnisse zukünftiger Generationen zu gefährden. Nachhaltigkeit bedeutet zudem häufiger, den Weg des geringeren Komforts zu gehen. Dabei stellt die Umstellung bisheriger, globaler Praktiken in nachhaltige Praktiken vermutlich eine der größten Herausforderungen des 21. Jahrhunderts dar. Letztlich geht es um nicht weniger als ein Gleichgewicht zwischen Umwelt, Gesellschaft und Wirtschaft zu schaffen. Das Ausbalancieren dieser drei konkurrierenden Konzepte bildet die drei Komponenten der Nachhaltigkeit. Ökologie: Die Komponente „Ökologie“ erhält häufig die meiste Aufmerksamkeit, da sich Unternehmen darauf kon- zentrieren, wie sie ihren CO2-Fuß- abdruck, den Verpackungsmüll und die allgemeine Umweltbelastung reduzieren können. Die Verfolgung und Fokussierung auf die Verringe- rung der Umweltbelastung kann so- wohl einen positiven Einfluss auf den Planeten als auch einen positiven fi- nanziellen Einfluss haben, da immer mehr Verbraucher die unternom- menen Anstrengungen zu schätzen wissen und beim Konsum verstärk- tes Augenmerk darauf legen. Ökonomie: Damit ein Unternehmen zahlungs- fähig bleibt, muss es sich auf seine ei- geneÜberlebensfähigkeitundRenta- bilität konzentrieren. Um nachhaltig zu sein, darf der Gewinn jedoch nicht auf Kosten der ande- ren beiden Komponenten signifikante Einbußen erleiden. Bei dieser Komponente geht es darum, ob die Interessen der Stakeholder des Unternehmens mit den Interessen der Gemeinschaft, der Kunden und den Werten des Unternehmens übereinstimmen oder nicht. Soziales: Dazu gehört, insbesondere als Unternehmen sozial zu agieren und so zu arbeiten, dass sowohl die Mitarbeiter als auch die gesamte Gesellschaft bestmöglich profitieren. Ein Teil dieser Säule besteht auch darin, dass Unternehmen auf ihre gesamte Lieferkette achten und sicherstellen, dass die Menschen, die an der Herstellung entsprechender Produkte und Dienstleistungen be- teiligt sind, fair behandelt und entlohnt werden. Quelle: http://abwassernetzwerk-rheinland.nrw/nachhaltigkeit/ 8 Leitartikel Grüner E-Commerce
Nachhaltiger E-Commerce als Wettbewerbsvorteil Das Thema Nachhaltigkeit ist bereits seit längerem eines der Top-Themen im Unternehmensum- feld – unabhängig von Branche und Größe. Durch die wachsende Bedeutung des E-Commerce, insbesondere auch durch die Corona-Pandemie, ist das Thema inzwischen auch bei Onlinehänd- lern angekommen. Während einige Unternehmen bereits seit längerem mit gutem Beispiel vorangehen – und diverse Initiativen gestartet haben um E-Commerce nachhaltiger und umweltfreundlicher zu machen –, wird das Thema bei anderen – die sich bislang damit noch nicht oder nur sehr oberflächlich aus- einandergesetzt haben – spätestens jetzt aus unserer Sicht zu einem Muss werden. Alleine schon deswegen, weil immer mehr Kunden darauf achten! Nachfolgend ein paar Zahlen zum Nachdenken: • Laut einer Nielsen-Umfrage geben 73 % der Verbraucher weltweit an, dass sie ihre Konsum- gewohnheiten definitiv ändern würden, um die Umweltbelastung zu reduzieren. • Eine Umfrage unter 6.000 Verbrauchern in Nordamerika, Europa und Asien ergab, dass 72 % der Befragten angaben, aktiv umweltfreundlichere Produkte zu kaufen. • Untersuchungen der NYU‘s Stern School of Business ergaben, dass 50 % des Wachstums bei Konsumgütern von 2013-2018 von Produkten stammen, die als nachhaltig vermarktet wurden. • Millennials geben mit 75 % der Befragten häufiger als Babyboomer mit 34 % der Befragten an, dass sie ihre Gewohnheiten aktiv ändern, um nachhaltiger zu leben. Die Verbraucher schätzen Bemühungen zum Thema Nachhaltigkeit und sind hier auch immer häufiger bereit, dafür zusätzliche bzw. höhere Kosten in Kauf zu nehmen. Wenn Sie als Unter- nehmen eine Entscheidung treffen können, die sowohl einen positiven wirtschaftlichen als auch einen positiven Einfluss auf die Umwelt hat, sollten Sie entsprechende Änderungen bzw. Anpas- sungen durchaus in Betracht ziehen. Natürlich gibt es auch einige Vorbehalte dazu. Zunächst einmal sollten Sie Ihre Zielgruppe möglichst genau kennen. Einige demografische Grup- pen und Verbrauchergruppen legen tendenziell weniger Wert auf Nachhaltigkeit als andere. Während die Einführung nachhaltigerer Geschäftspraktiken der Umwelt und den Aussichten für zukünftige Generationen so oder so zugute kommt, werden Sie möglicherweise nicht den glei- chen Return on Investment erzielen, wenn für Ihre primäre Zielgruppe das Thema Nachhaltigkeit keine so große Bedeutung hat. Darüber hinaus sollten Sie sicherstellen, dass Sie bei Änderungen, die das Thema Nachhaltigkeit betreffen bzw. betreffen können, die nötige Sorgfalt walten lassen. So können Sie speziell sol- chen Änderungen vornehmen, die eine echte und messbare Auswirkung haben. Sowohl aktuelle als auch potenzielle Kunden werden in den meisten Fällen sehr schnell merken, ob es sich bei Ihren Ansätzen um ernsthafte Bemühungen oder lediglich Lippenbekenntnisse handelt. Ganz oder gar nicht lautet hier die Devise! Immer mehr E-Commerce-Unternehmen stellen auf ein nachhaltiges Modell um Sowohl große als auch kleine Marken nutzen immer häufiger die wachsende Nachfrage nach mehr „grünen Initiativen” und arbeiten an eigenen Ansätzen, um ihre Unternehmen nachhaltiger zu machen. 9 Leitartikel Grüner E-Commerce
Bei großen Marken werden diese Programme häufig mit hohem Marketing-Druck gepusht, obwohl solche Unternehmen oft erst am Beginn entsprechender Initiativen stehen und demnach häufig noch den weitesten Weg vor sich haben. Zudem gibt es durchaus auch Beispiele, bei denen manche Bemühungen nicht ohne weiteres in Einklang zu anderen Aktivitäten des entspre- chenden Unternehmens zu bringen sind. So kündigte Amazon bereits vor einiger Zeit an, die enormen Treibhausgasemissionen des Unternehmens auszugleichen und Amazon bis 2040 CO2-Neutral zu machen. CEO Jeff Bezos versprach sogar 10 Milliarden Dollar seines eigenen Geldes für Projekte zur Bekämpfung des Klimawandels. Dieses Ziel und die Initiative sind zwar bewundernswert und grundsätzlich auch ein richtiger Ansatz, jedoch ändert dies nichts an der mangelnden Nachhaltigkeit des gesamten Geschäftsmodells von Amazon. Dieses beruht auf beinahe inflationärem Ein-Klick-Konsum und mehr als verbraucherfreundlichen Versand- und vor allem Retouren-Bedingungen – zu denen auch die massenhafte Vernichtung retournierter Waren gehört, was sicherlich alles andere als nachhaltig ist. Da hilft auf der andere Seite eine Kompensation auch nur bedingt. Ein weiteres Beispiel zum Thema Nachhaltigkeit stellt die Fashion-Marke Zara dar. Diese hat sich verpflichtet, bis 2025 nur noch organische, nachhaltige oder recycelte Materialien für ihre Klei- dung zu verwenden. Das Unternehmen hat außerdem erklärt, dass es plant, auf Mülldeponien zu verzichten und 80 % seiner Vertriebszentren, Büros und Geschäfte mit erneuerbaren Energien zu betreiben. Aber auch hier beruht das grundlegende Geschäftsmodell auf Fast Fashion und darauf, dass die Leute die Artikel nur für kurze Zeit kaufen und tragen. Das steht, selbst wenn die Mate- rialien umweltfreundlicher sind, eigentlich im krassen Widerspruch zu einer nachhaltigen Lösung. Bergfreunde.de ist ein äußerst spannendes und sehr erfolgreiches Beispiel eines Online Pure- Players, der das Thema Nachhaltigkeit bereits seit längerem auf der Agenda hat. Bergfreunde.de ist weltweit einer der führenden E-Commerce Spezialisten für Outdoor- und Bergsport Equipment. Informationen zu den Nachhaltigkeits-Ansätzen eines E-Commerce Spezialisten für Outdoor- und Bergsport Equipment 10 Leitartikel Grüner E-Commerce
2006 begannen sie als Startup und begeistern mit mittlerweile über 300 Mitarbeiter:innen die Welt des Outdoorsports mit ihrem umfangreichen Sortiment. Seit 2013 gehört das Unternehmen offiziell zur Backcountry Gruppe, die in den USA führender E-Commerce Spezialist im Bereich Outdoor ist. Bergfreunde.de sind nicht nur Trendsetter bei der Product Experience, sondern auch im Bereich Nachhaltigkeit. Sie agieren zu 100% klimaneutral – und zwar rückwirkend bis zum Gründungs- jahr 2006. Jedes Jahr erstellen sie eine Klimabilanz, um die CO2-Emissionen zu messen, zu kom- pensieren und nach und nach zu reduzieren. Unter https://www.bergfreunde.de/klimaneutral/ stellt das Unternehmen auf einer eigenen Landingpage umfassende Informationen zu deren Nachhaltigkeits-Ansätze bereit. Bislang gibt es im E-Commerce eher vereinzelt praktische Ansätze für nachhaltiges Wirtschaften. Von einem Category Leader wie Bergfreunde können wir lernen, das Thema Nachhaltigkeit rich- tig zu betrachten und es auch kontinuierlich umzusetzen. Denn Nachhaltigkeit ist keine Option, sondern alternativlos. Kleinere und mittelgroße Marken sind hier eher in der Lage, Nachhaltigkeit zu einem Kernbe- standteil ihres Geschäftsmodells zu machen. Das kann diesen Unternehmen zukünftig wieder- um helfen, sich von den Big Playern zu unterscheiden. Sie können sich echte Nachhaltigkeit von Anfang an zu einem Kernbestandteil ihrer Identität machen – oder aber notwendige Änderungen schneller, einfacher und konsequenter vornehmen, um sich auf die wachsenden Anforderungen ihrer Kunden in diesem Kontext einzustellen. Einige Ansätze und Ideen für nachhaltigeren E-Commerce NachfolgendmöchtenwireinpaarAnsätzeundIdeenfürnachhaltigerenE-Commerceskizzieren– egal ob Sie mit dem Thema klein anfangen oder voll einsteigen möchten. Nutzen Sie Nachhaltigkeit als Teil ihres Markenleitbildes Ihr Markenleitbild sagt Ihren Kunden, wer Sie als Marke sind und worauf Sie Wert legen. Es kann ein wichtiger Teil Ihrer Markengeschichte sein und zeigt, wie Sie Ihre Kunden und die Umwelt sehen. Damit werden Ihre Werte transportiert. Eine nachhaltige Marke ist eine, die eine klare Hal- tung zur Nachhaltigkeit eingenommen hat und entsprechende Ansätze und Ideen aktiv einsetzt. Als E-Commerce-Unternehmen sollte sich Ihr Markenleitbild auf der gesamten Website und Ihren Kanälen widerspiegeln. Es kann durch ein starkes Statement auf Ihrer Website, Ihren Blogbei- trägen, Ihren sozialen Medien und all Ihren Inhalten und Texten konsequent kommuniziert und vermittelt werden, für welche Werte Ihr Unternehmen steht. Olive, eine in Großbritannien ansässige Marke für moderne Kleidung, ist ein gutes Beispiel für die Integration des Themas Nachhaltigkeit in deren Markenleitbild. Das Unternehmen gibt hierzu eine Erklärung über seinen Fokus auf ethische und nachhaltige Praktiken sowohl auf seiner „Über uns“-Seite als auch auf einer längeren, eigenständigen Landingpage mit dem Titel „Corporate Conscience | A personal Statement” ab. Dazu werden unter anderem auch eine GOTS (Global Organic Textile Standard) Zertifizierung sowie eine Akkreditierung durch die „Living Wage Foun- dation“ erwähnt und verlinkt. Unternehmen, die hierzu akkreditiert wurden, haben sich zu einer gerechten Bezahlung, die sich an den tatsächlichen Lebenshaltungskosten orientiert, verpflichtet. 11 Leitartikel Grüner E-Commerce
Die Aktualisierung Ihres Leitbilds wird höchstwahrscheinlich nicht der letzte Schritt sein, den Sie auf Ihrer Reise zu mehr Nachhaltigkeit unternehmen. Sie müssen Ihre Aussage(n) auch mit einigen der nachfolgend aufgeführten Maßnahmen untermauern, um von den Verbrauchern ernst genommen zu werden. Nutzen Sie nachhaltigen Versand Die Nachfrage nach schnellem Versand im E-Commerce war noch nie so hoch wie heute. Und mit fast 165 Milliarden Paketen, die allein in den USA versendet werden, hat das Volumen der Artikel, die im Rahmen des E-Commerce versendet werden, einen enormen Einfluss auf die Umwelt. Ein großer Teil dieses CO2-Fußabdrucks entsteht auf der sogenannten letzten Meile des Versand- prozesses, wenn das Paket von einem Paketzentrum zum Endkunden transportiert wird. Häufig geschieht das noch über benzinbetriebene Lieferfahrzeuge, was zu einer zusätzlichen Belastung gerade auch in Wohngebieten führt. Hier gibt es zahlreiche Möglichkeiten, die ökologischen Auswirkungen des Versands zu reduzie- ren – von der Verwendung recycelbarer Verpackungen über die Reduzierung der Verpackungs- menge und -größe bis hin zum Druck von Etiketten mit Thermodruckern, um Tinte zu sparen. Zudem bieten inzwischen alle größeren Versanddienstleister entsprechende Optionen für klima- neutralen Versand an. Ein Beispiel hierfür stellt die GOGREEN Initiative von DHL dar. DHL Päckchen und DHL Pake- te werden ohne zusätzliche Kosten deutschlandweit 100% klimaneutral verschickt. In ande- re Länder können Kunden gegen einen geringen Aufpreis ebenfalls klimafreundlich verschi- cken. Die Treibhausgasemissionen, die durch den Versand entstehen, werden durch weltweite Projekte ausgeglichen. Durch die Angabe eine speziellen Ablageortes können Lieferung auch dann zugestellt werden, wenn der Kunde gerade nicht zu Hause ist. Damit entfallen zusätzliche Erklärung über ihren Fokus auf ethische und nachhaltige Praktiken eines Bekleidungsshops 12 Leitartikel Grüner E-Commerce
Zustellfahrten. Inzwischen erfolgt die Zustellung auf der letzten Meile auch überwiegend mit Elektrofahrzeugen. Eine weitere Möglichkeit, Ihre Versandpraktiken nachhaltiger zu gestalten, besteht darin, die An- zahl der Retouren zu reduzieren, da der Versand in beide Richtungen natürlich die Auswirkungen verdoppelt. Durch die Bereitstellung möglichst umfassender Produktinformationen mit Beschrei- bungstexten, Bildern aber auch Videos sowie möglichst eindeutigen Größenangaben, können Sie die Retourenquote mitunter signifikant positiv beeinflussen. So liefert beispielsweise eine Analyse von Statista1 aus dem Jahr 2019 als Ergebnis, dass rund 58 % der Retouren in Deutschland auf- grund falscher Größen bzw. falscher oder fehlender Größenangaben (Produkte sind zu groß oder zu klein) erfolgen. Reduzieren Sie Versandmaterial Wer kennt das nicht: Man hat online einen Adapter bestellt und erhält das Ganze in einer Ver- packung, in der gefühlt auch eine ganze Palette solcher Adapter Platz gehabt hätte. Insofern verwundert es auch nicht, dass Verpackungsmüll eines der schmutzigen „Geheimnisse“ vieler E-Commerce Unternehmen darstellt. Laut Daten von First Insight (modelliert durch Statista) denkt fast die Hälfte der Befragten (allerdings abhängig vom Alter), dass Amazon-Lieferungen überflüssige Verpackungen enthalten. Konkrete Maßnahmen zur Verringerung des Verpackungsmülls im E-Commerce können einen erheblichen Einfluss auf den CO2-Fußabdruck eines Unternehmens haben. Dazu kann der Kauf von Kartons in mehreren Größen gehören, damit für kleinere Artikel auch „nur“ ein kleinerer Kar- ton verwendet werden muss. Zu große Kartons verschwenden nicht nur Platz, sondern erfordern auch mehr Verpackungsmaterial, um die Artikel zu schützen und benötigen beim Versand un- nötig Platz. Inzwischen gibt es auch unterschiedliche Anbieter wie EcoEnclose, die kompostierbare und bio- logisch abbaubare Verpackungen in unterschiedlichsten Größen anbieten, die zudem auch noch bedruckbar sind und damit auch gleich noch gebrandet werden können. Verwenden Sie Recyclingmaterialien Neben der Anpassung der Größe von Kartons und der zugehörigen Verpackung an die Größe des zu versendenden Artikels können Unternehmen auch durch die Wahl nachhaltiger Verpackungen und Verpackungsmaterialien aus Recycling Abfall reduzieren. Nachfolgend dazu einige kurze Fakten: • Für das Recycling von Karton werden nur 75 % der Energie benötigt, die für die Herstellung von neuem Karton erforderlich ist. • Eine Tonne recycelter Pappe spart 9 Kubikmeter Deponieraum. • Durch die Verwendung von wiederverwertbaren Kartons sowie Füllmaterial und die Verein- fachung des Recyclingprozesses für die Kunden können Unternehmen die Abfallmenge, die sie produzieren, drastisch reduzieren. 4Ocean ist hierfür ein recht gutes Beispiel: Es handelt sich hier um einen Onlinehändler, des- sen gesamtes Geschäftsmodell auf Nachhaltigkeit ausgerichtet ist. Das Unternehmen verkauft Armbänder und Kleidung, hat es sich aber auch zur Aufgabe gemacht, mit seinen Gewinnen dazu beizutragen, die Ozeane der Erde von Plastik zu befreien. Natürlich engagieren sie sich für Nachhaltigkeit in allen Aspekten ihres Geschäfts, von den Produkten bis hin zur Verpackung. Sie Leitartikel 13 Grüner E-Commerce
verwenden zu 100 % recycelte Versandtaschen für ihre Produkte und haben daran gearbeitet, diese so zu gestalten, dass sie zu ihren Produkten passen. Reduzieren Sie den Energieverbrauch Nachhaltigkeit kann auch über Ihre Versandpraktiken und Produktzusammenstellung hinaus- gehen und sich auf allgemeine Geschäftspraktiken erstrecken, einschließlich der Art und Weise, wie Ihre Büros und Lagerhäuser betrieben werden. Einfache Änderungen wie das Ausschalten von Geräten, wenn sie nicht in Gebrauch sind, die Investition in energiesparende Beleuchtung und die Reduzierung der Temperatur im Büro können ihren Energieverbrauch erheblich senken und damit die CO2-Bilanz positiv beeinflussen. Der erste Schritt zur Reduzierung der Energieverschwendung in Ihrer Unternehmensinfrastruktur ist die Durchführung eines sogenannten Energie-Audits, um festzustellen, wo und in welcher Form Einsparungen vorgenommen werden können. Basierend auf den Ergebnissen eines solchen Audits können sie mit den Maßnahmen beginnen, die den geringsten Aufwand bei gleichzeitig signifikantem Impact haben. Wir haben dies beispielsweise am eigenen „Leib“ sehr eindrucksvoll erlebt, nachdem wir unsere interne Server-Hardware erneuert haben und sich die Kosten hierfür auf absehbare Zeit alleine durch Energieeinsparungen ausgeglichen haben. Hier zeigen sich zwei positive Aspekte, die für jedes Unternehmen relevant sein sollten. Es können damit Kosten eingespart und zugleich aktiv Umweltschutz betrieben werden. Nehmen Sie Produkte ins Sortiment, die Nachhaltigkeit fördern Dieser Ansatz hängt davon ab, was Sie bereits verkaufen. Eine Möglichkeit jedoch, Nachhaltig- keit zu einem wichtigen Teil Ihres Geschäfts zu machen, ist die Aufnahme von Produkten mit Nachhaltigkeitsfokus in Ihr Sortiment. Ein wachsender Markt von Kunden ist inzwischen am Kauf solcher Produkte interessiert. Dies könnte bedeuten, dass Sie umweltfreundlichere Alternativen zu bestehenden Produkten an- bieten oder Probleme lösen, die es den Menschen ermöglichen, nachhaltiger zu leben. LARQ ist zum Beispiel ein Unternehmen, das ästhetisch ansprechende selbstreinigende Wasserflaschen Die Gewinne des Unternehmens tragen dazu bei, die Ozeane von Plastik zu befreien 14 Leitartikel Grüner E-Commerce
herstellt, um mehr Menschen zu ermutigen, Einwegplastik zu meiden. LARQ spendet außerdem einen Teil des Erlöses an „1 % for the Planet“, um die Umwelt zu unterstützen und seine Nach- haltigkeitsmission zu fördern. Indem Sie Produkte in Ihr Sortiment aufnehmen, die den Menschen helfen, nachhaltiger zu leben, öffnen Sie Ihr Geschäft für einen immer größeren Kundenstamm, der sich für solche Produkte interessiert. Bieten Sie die Möglichkeit von Kompensationszahlungen Eine effektive Möglichkeit, einige der mit der Herstellung und dem Kauf Ihres Produkts verbun- denen Nachteile für die Umwelt auszugleichen, ist der Kauf von sogenannten Carbon Offsets. Im Wesentlichen handelt es sich bei Offsets um Kompensationszahlungen, die darauf abzielen, die Menge des produzierten Kohlendioxids auszugleichen, indem ein gleicher Betrag in Projekte zur Reduzierung von Treibhausgasemissionen investiert wird. Anfang 2019 kündigte Etsy, ein Marktplatz für handgemachte Produkte, an, dass es das erste globale E-Commerce-Unternehmen sein wird, das die Treibhausgasemissionen, die durch den Versand von Produkten durch seine Verkäufer entstehen, vollständig ausgleicht. Ihr Unternehmen kann Investitionen in Kompensationen zu einem Teil selbst budgetieren und übernehmen. Sie können aber auch Ihren Kunden die Möglichkeit geben, einen Beitrag zu leisten, indem Sie Online-Käufern eine optionale Kompensationsgebühr im Checkout anbieten. Achten Sie darauf, dass Sie ein seriöses Klimaschutzprojekt wählen, um die gesammelten Gelder zu ver- teilen. Hierzu gibt es inzwischen Integrationen wie Cloverly, die das Anbieten von CO2-Kompen- sationen im Checkout relativ einfach ermöglichen. Nutzen Sie einen E-Commerce-Marktplatz, um Ihre gebrauchten Produkte und/ oder Retouren weiterzuverkaufen Eine weitere Möglichkeit, die je nach Branche sinnvoll sein kann, besteht darin, Ihren Kunden zu helfen, Ihren Produkten ein zweites Leben zu geben. Normalerweise werden Produkte linear von Selbstreinigende Wasserflaschen 15 Leitartikel Grüner E-Commerce
der Herstellung über die Nutzung bis hin zur Entsorgung entsorgt. Es gibt Bestrebungen, dies in die so genannte Kreislaufwirtschaft zu ändern. Eine Kreislaufwirtschaft ist eine Alternative zu einer traditionellen linearen Wirtschaft. Letztere sieht vor, dass wir Ressourcen so lange wie möglich in Gebrauch halten und währenddessen den maximalen Wert aus ihnen herausholen. Am Ende jeder Nutzungsdauer werden dann Produkte und Materialien wiederverwertet und regeneriert. Die Kreislaufwirtschaft sieht vor, dass Produkte ein zweites Leben erhalten, indem sie an einen zweiten oder dritten Besitzer weitergegeben werden, nachdem der erste Besitzer ihrer überdrüssig geworden ist. Die Produkte können dann recycelt und zu neuen Produkten verarbeitet werden. Wiederverkaufsmarktplätze und Peer-to-Peer-Netzwerke, die es Verbrauchern ermöglichen, gebrauchte Produkte zu kaufen, erfreuen sich wachsender Beliebtheit – insbesondere bei den Käufern der Generation Z. Sie können Ihre Kunden dazu ermutigen, Teil der Kreislaufwirtschaft zu werden, indem Sie ihnen Möglichkeiten bieten, Produkte weiterzuverkaufen oder recycelte Produkte zu kaufen. Der Outdoor-Bekleidungsanbieter Patagonia beispielsweise bietet auf seiner Website einen Be- reich namens „Worn Wear“ (Getragene Kleidung) an. Nutzer können hier gebrauchte Kleidung von Patagonia für einen Wiederverwertungsprozess zurückzusenden. Dafür gibt es Rabatt für einen erneuten Kauf der Produkte von Patagonia – ob für Neu- oder Umgestalteteware aus Altklamotten. Zusammenfassung Das Thema Nachhaltigkeit gehört bereits jetzt zu einem der zentralen Themen in der Wirtschaft und hierzu zählt natürlich auch der Bereich E-Commerce. Durch entsprechende Ansätze und Maßnahmen, von denen einige hier angerissen wurden, können nicht nur CO2-Emissionen re- Beispiel einer Kreislaufwirtschaft Leitartikel 16 Grüner E-Commerce
duziert und damit ein positiver Beitrag für die Umwelt und unsere Nachfahren erzielt werden. Es lassen sich damit auch Kosten einsparen und Unternehmen für Kunden aber auch Mitarbeiter als attraktiver Arbeitgeber platzieren. Nicht alle der skizzierten Maßnahmen sind für alle Unternehmen sinnvoll. Sie kennen Ihr Unterneh- men am besten, und Sie kennen Ihre Kunden und ihren Markt am besten. Nachhaltigkeit und die Zukunft unseres Planeten ist ein Thema, das uns alle mehr denn je betrifft. Vor allem jüngere Käufer, die die Erde von morgen erben werden, fangen an, mit ihrem Geld einen Standpunkt einzunehmen. Indem Sie sich um ein nachhaltigeres Produkt, eine nachhaltigere Lieferkette oder eine nachhalti- gere Versandmethode bemühen, können Sie einen doppelten Gewinn erzielen: Sie schaffen eine nachhaltigere Zukunft und tragen dazu bei, sich mit Ihrer Marke vom Wettbewerb zu differenzieren. Als Mitgründer und Geschäftsführer der TechDivision GmbH, einer der führenden Magento- und Digitalisierungsdienstleister im deutschsprachigen Raum, be- schäftigt sich Josef Willkommer seit vielen Jahren sehr intensiv mit E-Commerce, Digitalisierung und Online-Marketing. Darüber hinaus ist er als Chefredakteur des eStrategy-Magazins sowie als Autor diverser Fachbeiträge rund um E-Commerce und Digita- lisierung auch journalistisch tätig. Neben diversen Beratungstätigkeiten für unterschiedlichs- te Unternehmen trifft man ihn bei diversen Fachkonferenzen zudem als Speaker zu E-Com- merce- und Digitalisierungsthemen an. www.techdivision.com j.willkommer@estrategy-magazin.de www.linkedin.com/in/josef-willkommer/ AUTOR Josef Willkommer Chefredakteur eStrategy-Magazin Literatur & Links [1] https://de.statista.com/statistik/daten/studie/1021540/umfrage/gruende-fuer-retouren-in-deutschland/ 17 Leitartikel Grüner E-Commerce
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Umweltsünder oder Klimaretter? von Tobias Schlotter So viel Nachhaltigkeit steckt wirklich im E-Commerce Vielen sind diese Bilder im Kopf geblieben: Eine Halle voll mit Kühlschränken, Spül- und Wasch- maschinen, Matratzen, Handys und Tablets – die palettenweise nicht beim Kunden, sondern in der Schrottpresse landen. Voll funktionsfähige Retouren und Neuwaren, teilweise original- verpackt, höchstens mit kleinen Macken. Trotzdem werden sie zerstört, weil das günstiger ist, als sie neu zu verpacken oder zu spenden. Die Halle gehört dem Onlinehändler Amazon. © Akeneo Produkt liefert die Lösungen für eine bessere Zukunft Prozess zur Minimierung unserer Umweltauswirkungen Menschen profitieren von unseren Teams und Gemeinschaften 19 Umweltsünder oder Klimaretter?
Das ZDF-Format Frontal 21 enthüllte 2018, was hinter verschlossenen Werkstoren passiert. Das Unternehmen bestritt die Vorwürfe nicht, wies aber darauf hin, dass es an einer Verbesse- rung der Abläufe arbeite und dass viele Waren auch weiterverkauft würden. Konkrete Zahlen dazu gab es nie. Ressourcenverschwendung im großen Stil, Wegwerfgesellschaft – mit Amazon als Prototyp des Onlinehandels stand ein ganzer Vertriebszweig in der Kritik. Die Vernichtung von Retouren und Neuwaren war dabei nicht der einzige Angriffspunkt. Unmengen von Einweg-Verpackungs- müll, lange Lieferketten und hoher CO2-Ausstoß wurden dem Versandhandel angekreidet. Alles andere als nachhaltig. Doch was ist wirklich dran an den Vorwürfen? Schließen sich E-Com- merce und Nachhaltigkeit per se aus? Der Ruf nach Nachhaltigkeit Fakt ist: In den vergangenen Jahren ist die Klimakrise immer stärker in das öffentliche Bewusst- sein gerückt. Laut Umweltbundesamt gaben 2020 rund 65 % der Deutschen an, dass Klima- und Umweltschutz aus ihrer Sicht sehr wichtig sei. Es verwundert also nicht, dass bei einem Fall wie dem von Amazon nicht nur die Gemüter hochkochen, sondern vermehrt Konsequenzen von Politik und Wirtschaft eingefordert werden. Eine dieser Konsequenzen ist das nachhaltige Wirtschaften. Wer es jetzt als Unternehmen verpasst, sich öffentlich zur Nachhaltigkeit zu bekennen, wird in Zukunft nicht nur ein Imageproblem haben, sondern Kundinnen und Kunden verlieren. Der Report „Nachhaltiger Konsum in Deutschland 2021“ zeigt eindrücklich, dass Verbraucher Unternehmen aufgrund mangelhafter Nachhaltigkeitspolitik abstrafen. 20 % der 16- bis 29-Jäh- rigen gaben an, Marken oder Geschäfte aus diesem Grund zu boykottieren. Und wer möchte es sich schon mit dieser kaufkräftigen Zielgruppe verscherzen? Das kann übrigens auch durch halbherzige Greenwashing-Versuche passieren, die innerhalb kurzer Zeit mit Shitstorms in den sozialen Medien quittiert werden. Die Studie zum nachhaltigen Konsum ist kein Einzelfall. Auch die Markt-Media-Studie VuMa 2021 belegt, dass Kunden ihre Kaufentscheidung immer häufiger davon abhängig machen, ob Un- ternehmen nachhaltig handeln. Seit 2016 ist der Anteil derer, denen Nachhaltigkeit wichtig ist, deutlich gestiegen. Auch die Zahlungsbereitschaft für umweltfreundliche Produkte hat sich er- höht. 25,5 Millionen Menschen aus der deutschen Bevölkerung ab 14 Jahren, also rund ein Drittel, waren 2019 bereit, für umweltfreund- liche Produkte mehr zu zahlen. 2015 lag die Zahl noch bei 19 Millionen (Allensbacher Markt- und Werbeträ- ger-Analyse 2020). Im KPMG Consu- mer Barometer 2020 ist sogar von 69 % der Konsumenten die Rede, die ge- willt sind, einen Aufpreis für nachhal- tige Produkte zu zahlen. 55 % der Be- fragten würden einen Preisaufschlag von bis zu 10 % akzeptieren. Aber nicht nur der Druck durch die Konsumenten und der eigene ökono- mische Antrieb bewirken, dass Un- ternehmen in punkto Nachhaltigkeit Kunden machen ihre Kaufentscheidung immer häufiger davon abhängig, ob Unternehmen nachhaltig handeln. Quelle: VuMa 2021 20 E-Commerce Umweltsünder oder Klimaretter?
zunehmend umdenken. Die Bundesregierung verfolgt seit 2010 eine systematische Politik bezüglich Corporate Social Responsibility (CSR): Große Konzerne sind verpflichtet, Arbeitsnor- men und Menschenrechte einzuhalten sowie sich für Umweltschutz und die Bekämpfung von Korruption einzusetzen und darüber entsprechend Rechenschaft abzulegen. Was bedeutet die Forderung nach Nachhaltigkeit nun für den E-Commerce? Wenn wir an die Bilder aus dem Amazon-Lager zurückdenken, passt hier etwas nicht zusammen. Doch wie so häufig hilft es, nicht nur in Schwarz und Weiß zu denken. Nachhaltigkeit hat im E-Commerce viele Facetten, die differenziert betrachtet und bewertet werden müssen. In seiner Studie „Die Öko- logisierung des Onlinehandels“ (2020) kommt das Umweltbundesamt sogar zum Ergebnis, dass „in vielen Fällen von einer ökologischen Vorteilhaftigkeit (meist in Bezug auf entstehende Treib- hausgasemissionen) des Einkaufs im Onlinehandel gegenüber einem Einkauf im stationären Handel ausgegangen werden kann“. Ist der E-Commerce also am Ende sogar nachhaltiger, als mit dem Auto zum Einkaufscenter auf der grünen Wiese zu fahren? Schauen wir einmal genauer hin. Lieferketten und Versandoptionen: Der (kurze) Weg ist das Ziel Es sind nur wenige Klicks, und schon ist die Ware im Onlineshop bestellt. Die große Reise beginnt. Das Paket muss vom Händler zum Empfänger transportiert werden, bei einer Retoure auch wieder zurück. Und hier fangen die Unterschiede schon an. Natürlich bedarf es mehr CO2, ein Produkt vom Händler in China über diverse Zwischenlager zum Zielpaketzentrum zu schicken, als wenn der Händler in derselben Region wie der Käufer sitzt. Um Lieferketten zu verkürzen, kann Dropshipping dem E-Commerce helfen: Der Shopbetreiber hat die Ware nicht selbst auf Lager, sondern lässt sie über den Hersteller oder Großhändler direkt an den Kunden verschicken. Das spart Lager- und Transportkosten. Versanddienstleister wie DPD, DHL und GLS verschicken Pakete von Privatkunden im Inland inzwischen ausschließlich klimaneutral. Das bedeutet, dass sie nicht vermeidbare Transporte- missionen vollständig ausgleichen (zum Beispiel durch die Unterstützung zertifizierter Klima- schutzprojekte) oder den eigenen Ausstoß durch eine E-Flotte vermeiden. Der Online-Supermarkt Picnic liefert Bestellungen mit seinen wendigen Elektrofahrzeugen aus, der Lebensmittel-Liefer- dienst Gorillas setzt aufs Fahrrad. Kritischer wird es bei Versandoptionen wie Amazon Prime, die eine Zustellung am selben oder am nächsten Tag garantieren. In diesem Fall kann es passieren, dass dafür ein lokaler Kurier- dienst (zumeist mit Verbrennungsmotor) losgeschickt wird, um ein einziges Paket rechtzeitig auszuliefern. Der Vorteil zum regulären Transport auf der sogenannten letzten Meile schwindet. Denn natürlich ist es besser für die Umwelt, 100 Pakete in einem Fahrzeug zu transportieren, als nur eine Lieferung an Bord zu haben. Noch effizienter sind Versanddienstleister unterwegs, wenn sie möglichst viele Pakete an Packstationen und Paketshops liefern können. Das spart mehrfache Anfahrten, falls Kunden nicht zuhause anzutreffen sind. Verpackungsmaterial: Innen hui, außen pfui Die Paketbotin klingelt, das ersehnte Paket ist da – etwas größer als erwartet. Schnell das Klebeband des Pappkartons mit einer Schere aufgeritzt, durch das Füllmaterial kämpfen, endlich kommt die Pappschachtel mit dem Marken-Duschgel zum Vorschein, natürlich von Plastik umhüllt. 21 E-Commerce Umweltsünder oder Klimaretter?
Die Verpackung ist eine der größten Herausforderungen im E-Commerce. So wie der Online- handel in den vergangenen Jahren kontinuierlich gewachsen ist, ist auch die Menge des Verpa- ckungsmülls gestiegen. Laut Umweltbundesamt hat der Verbrauch von Papierverpackungen im Distanzhandel von 1996 bis 2017 um satte 607 % zugenommen. Nicht nur die Produkte sind verpackt, hinzu kommen Umschläge oder Kartons für den Versand. Dabei handelt es sich meist um Einwegversandverpackungen, die nach der Benutzung weg- geschmissen werden. Häufig verwendet der Onlinehandel Standardgrößen bei den Kartons, so- dass zu viel Luft mit Füllmaterial kompensiert werden muss. Der Papiermüllhaufen wächst und wächst. Richtig verschwenderisch wird es beim Versand von Lebensmitteln, wenn beispielsweise jedes Ei eine einzelne Schutzverpackung erhält (und am Ende dann womöglich doch nicht den Transport übersteht). Der Einkauf auf dem Wochenmarkt ist da ohne Frage die nachhaltigere Variante. Umweltgerechte und recycelbare Verpackungen müssen her – und werden von den Konsumen- ten und Konsumentinnen regelrecht eingefordert: Laut Statista Global Consumer Survey 2021 sind 56 % der Deutschen in punkto Nachhaltigkeit umweltschonende Verpackungen wichtig. Gleichzeitig stecken die Versuche, Mehrwegsyste- me für Versandverpackun- gen einzusetzen, noch in den Kinderschuhen. Ein Beispiel ist das Pfandsys- tem „memo Box“. Kunden können sich ihre Waren ohne Aufpreis in einer sta- bilen Plastikbox zusen- den lassen und schicken sie im Anschluss wieder zurück. Weniger Verpa- ckungsmüll? Ja! Dafür aber gegebenenfalls höhere CO2-Emissionen, weil die Pfandbox wieder zurück muss. Ein ganz anderer Ansatz kann es sein, Wa- ren in der Originalprodukt- verpackung zu verschicken und damit die Versandver- packung komplett einzu- sparen. Der E-Commerce kann zudem Verpackungen und Lieferwege sparen, indem er Konsumenten motiviert, Verbrauchsgüter wie Kaffeebohnen, Duschgel oder Druckerpatronen in größeren Men- gen zu bestellen. Mengenrabatte können hier ein Anreiz sein. Auch sollten Onlinehändler Kunden die Option anbieten, gegebenenfalls etwas länger auf die Lieferung zu warten, dafür aber meh- rere Bestellungen in einer Sendung zu bündeln. Denn nicht immer sind die bestellten Waren zum selben Zeitpunkt verfügbar. Umweltschonende Verpackungen sind den Deutschen bei Produkten und Services in punkto Nachhaltig- keit am wichtigsten. Quelle: Statista Global Consumer Survey 2021 22 E-Commerce Umweltsünder oder Klimaretter?
Retouren: Wiedersehen macht keine Freude Schuhgröße 40 passt perfekt, die 39 ist vorne zu eng. Viele wissen schon, bevor ihre Bestellung überhaupt eintrifft, dass sie Waren retournieren werden. Sie bestellen Schuhe oder Bekleidung in zwei Größen, um sich am Ende für die bessere Passform zu entscheiden. Das Vermeiden von Retouren kann Dreh- und Angelpunkt beim Thema Nachhaltigkeit sein. Denn wenn Retouren wegfallen, fällt auch vieles Weitere weg: lange Lieferketten, CO2-Ausstoß, Verpa- ckungsmaterialien, verschwendete Ressourcen. Retouren haben nicht nur negative Auswirkungen auf die Umwelt, sie kosten den E-Commerce auch bares Geld. Ein retournierter Artikel verursacht laut Forschungsgruppe Retourenmanagement der Universität Bamberg im Schnitt Kosten in Höhe von 11 Euro (Transport- und Bearbeitungskosten), eine Retourensendung fast 20 Euro. Die Forschungsgruppe hat das Retourenmanagement im deutschen E-Commerce detailliert unter die Lupe genommen (Retourentacho 2018/2019). Demnach wurden 2018 in Deutschland etwa 280 Millionen Pakete und 487 Millionen Artikel zurückgeschickt, das ist etwa jedes sechste ausgelieferte Paket und jeder achte bestellte Artikel. Umgerechnet in CO2 entspricht das täglich 2.200 Autofahrten von Hamburg nach Moskau. Klingt viel, ist als Anteil am Gesamtausstoß in Deutschland mit 0,0262 % aber immer noch sehr wenig. VonallenzurückgeschicktenArtikelnwurdenamEndeknapp4%entsorgt.Dassind500von100.000 bestellten Artikeln. Die Entsorgung sei damit im E-Commerce die Ausnahme, nicht die Regel, so die Wissenschaftler. Die massenhafte Vernichtung von Waren, wie sie bei Frontal 21 zu sehen war, decke sich nicht mit den erhobenen Daten. Laut derer würden Retouren wie folgt verwertet: • Direkter Wiederverkauf als A-Ware (79 %) • Wiederverkauf als B-Ware (13 %) • Verkauf an externe industrielle Verwerter (2,1 %) • Spenden an gemeinnützige Organisationen (0,9 %) • Entsorgung/Verschrottung (3,9 %) • Sonstiges (1,1 %) Doch auch hier lohnt es sich, etwas genauer hinzuschau- en. Denn insbesondere bei Bekleidung und Schuhen ist die Retourenquote überdurchschnittlich hoch. Fast die Hälfte aller Pakete wird zurückgeschickt. Das legt die Vermutung nahe, dass Kundinnen und Kunden die falsche Größe bestellen oder dass die Ware in Realität von der Darstellung im Onlineshop abweicht. Oder sie gehen wie im anfangs erwähnten Beispiel auf Nummer sicher und bestellen direkt zwei Größen zur Auswahl. All das lässt sich vermeiden. Die Technologie True Fit, die mit künstlicher Intelligenz arbeitet, merkt sich beispielsweise Kleidungsstücke, die dem Kunden passen, und kann dann die optimale Größe einer anderen Marke empfehlen. Die Plattform des Bostoner Start-ups bringt de- taillierte Produktspezifikationen von über 17.000 Marken mit Daten von mehr als 100 Millionen Nutzern zusammen, die bei rund 250 Onlineshops registriert sind. 23 E-Commerce Umweltsünder oder Klimaretter?
Häufig geht es auch mit weniger Aufwand. Die Schuhmarke Melvin & Hamilton konnte die Re- tourenquote beispielsweise signifikant senken, indem sie ihre Produktbeschreibungen um das Attribut „Passform Breite“ ergänzte. Auch individuelle Größentabellen und mehr Produktdetail- aufnahmen können ein Weg sein, um die Erwartungen der Kundinnen und Kunden nicht zu ent- täuschen und damit Retouren zu vermeiden. Fazit Die Forderung nach mehr Nachhaltigkeit wird den E-Commerce nicht mehr loslassen. Das betrifft nicht nur ökologische, sondern auch soziale und rechtliche Aspekte wie faire Arbeitsbedingungen und einen sensiblen Umgang mit Kundendaten – zusammengefasst unter dem Begriff der Cor- porate Digital Responsibility. Seit Jahren verzeichnet der Onlinehandel ein kontinuierliches Wachstum, im Jahr 2018 betrug der Umsatz allein in Deutschland 68,1 Milliarden Euro. Der Bundesverband E-Commerce und Versandhandel Deutschland vermeldete ein zusätzliches Umsatzwachstum durch die Corona- Pandemie von 8,3 % im ersten Halbjahr 2020. Mit dem Wachstum kommt die Verantwortung. Aber auch ein enormes Potenzial. Denn bekommt der E-Commerce Herausforderungen wie Verpackungsmüll oder hohe Retourenquoten in den Griff, kann dies spürbar positive Effekte für Umwelt und Klima haben. Ganz zu schweigen von Wettbewerbsvorteilen und Einspareffekten. Um sein Potenzial sachlich zu beurteilen, hilft es, aus dem Schwarz-Weiß-Denken auszubrechen, den E-Commerce also weder als Umweltsünder zu verteufeln, noch als Klimaretter in den Himmel zu loben. Denn Nachhaltigkeit hat viele Facetten, die jeweils als kleine oder große Stellschraube fungieren können. Bislang gibt es im E-Commerce eher vereinzelt praktische Ansätze für nachhaltiges Wirtschaf- ten, zuweilen sogar in Richtung Sharing Economy, wo Waren nicht gekauft, sondern über Online- plattformen ausgeliehen werden können. Der große Ruck lässt aber noch auf sich warten. Doch er wird – und muss – kommen. Denn Nachhaltigkeit ist keine Option, sondern alternativlos. Tobias Schlotter leitet als General Manager Central & Eastern Europe die Ge- schicke von Akeneo in über zehn Ländern. Er hat International Business & Ma- nagement studiert und mehr als zehn Jahre Erfahrung im Technologie-Umfeld gesammelt, bevor er sich im Jahr 2015 Akeneo und deren Vision von Product Experience Management (PXM) anschloss. Gemeinsam mit Partnern und einem stetig wachsenden lokalen Team hat er in den vergangenen Jahren erfolgreiche PIM- & PXM-Pro- jekte für Kunden wie Frankfurt Airport, Lamy, Liqui Moly, Brille24, Kneipp oder auch Myther- esa initiiert und damit weltweit agierende Marken, Retailer und Marktplätze für das Akeneo PIM gewonnen. www.akeneo.com/de tobias.schlotter@akeneo.com AUTOR Tobias Schlotter General Manager Central & Eastern Europe bei Akeneo 24 E-Commerce Umweltsünder oder Klimaretter?
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Kundenservice via Clubhouse und TikTok – hot or not? von Ulrich Hoffmann Guter Kundenservice löst nicht nur schnell Probleme. Richtig und mit Verständnis für den Kunden gemacht kann er eine Chance sein, eine loyale Beziehung aufzubauen. Kunden treten heute gerne mit Marken über Instant- und Direct-Messaging-Plattformen in Kontakt – laut einer Studie1 bevorzugen 40 % der Kunden in EMEA Embedded Messaging und 30 % Social-Media- Kanäle. So können Marken nun sogar Platz neben privaten Chats mit Freunden und Familie einnehmen. Doch müssen Unternehmen deshalb auf allen neuen sozialen Kanälen vertreten sein? 1797483871 / Shutterstock 26 Kundenservice via Clubhouse und TikTok – hot or not?
Wer an guten Kundenservice denkt, wünscht zunächst, ein akutes Problem möglichst schnell und reibungslos gelöst zu bekommen. Das ist natürlich richtig, gleichzeitig geht es aber noch um viel mehr: Nämlich darum, eine nahtlose und kontinuierliche Beziehung zu dem Kunden aufzu- bauen. Seit es Social-Media-Plattformen gibt nutzen Unternehmen diese, um mit ihren Kunden in Kontakt und Austausch zu treten. Das ist nicht neu. Die wichtigen Fragen, die sich Unternehmen stellen müssen, sind: • Wo finde ich meine Zielgruppe? • Welche Kanäle eignen sich für meine Inhalte? • Wie passen sie zu meiner Marke? Diese Fragen kommen immer wieder auf, wenn wachsende Plattformen wie TikTok oder Clubhouse trenden. Es ist nicht immer sinnvoll, auf jedes galoppierende Pferd aufzuspringen. Vor- schnell abtun sollte man sie aber auch nicht. Es ist wichtig, sich die Zeit zu nehmen, neue Kanäle anzu- schauen und genau zu prüfen, inwiefern sie möglicherweise wertvoll sein können und wer sie nutzt. Kundenservice muss mit der Zeit gehen – und mit den Kunden Nach dem enormen Schub in Richtung Digitalisierung und der dazugehörigen Verlagerung der meisten Kundenkontakte in die Online-Welt, waren Unternehmen gezwungen, sich schnell anzu- passen. Auch das Kundenverhalten hat sich maßgeblich verändert, genau wie die Erwartungen von Kunden an Unternehmen. Die wöchentlichen Support-Anfragen sind seit Beginn der Pande- mie weltweit um 20 % gestiegen. Das können Unternehmen nicht ignorieren. Stattdessen bietet dieser Trend den Anlass, die Strategie für ihr Kundenerlebnis genau unter die Lupe zu nehmen und zu prüfen, welche Services und welche Kanäle Kunden am meisten nutzen – oder zum ersten Mal ausprobieren. Ein gutes Kundenerlebnis lebt davon, Kunden dort anzutreffen und abzuholen, wo sie sind. Vergangenes Jahr haben 40 % der Verbraucher in Deutschland neue Kontaktkanäle ausprobiert, um mit Unternehmen in Kontakt zu treten. Und die meisten Unternehmen haben ihr Bestes ge- geben, um mit dieser Entwicklung Schritt zu halten. So haben zum Beispiel drei Viertel (74 %) aller HändlerweltweitletztesJahrnachneuenWegengesucht,umsichmitihrenKundenauszutauschen und den Interaktionsfaden dort aufrecht zu erhalten, wo es für ihre Kunden am bequemsten ist – Social Apps wie TikTok, Instagram und Clubhouse im Kundenservice nutzen / Quelle: cottonbro von Pexels E-Commerce 27 Kundenservice via Clubhouse und TikTok – hot or not?
Messaging steht ganz oben auf der Liste. Es zeigt sich schon länger, dass Messaging-Kanäle bei Kunden immer beliebter werden, um in Kontakt mit Unternehmen zu treten. Das verändert die Art und Weise, wie Kunden und Marken kommunizieren nachhaltig. Instagram Direct Messages – eine Evolutionsgeschichte Noch vor ein paar Jahren haben viele Instagram, die Plattform zum Teilen von Bildern, nur als Raum für angehende Fotografen und Promis gesehen. Das sieht heute ganz anders aus, denn die Plattform hat neue Möglichkeiten eröffnet, mit Marken zusammenzuarbeiten und sich mit Kunden zu verbinden. Parallel dazu, wie Händler ihren Vertrieb auf Plattformen wie Instagram bringen, entwickeln die Direct-Messaging-Funktionen dieser Plattformen das Potenzial, zur ersten Anlaufstelle für diejenigen Kunden zu werden, die nach zusätzlichen Informationen suchen. Kunden können sich, nachdem sie etwa eine Story einer Marke mit Werbung zu einem Sonderangebot gesehen haben, direkt mit dem Unternehmen verbinden und eine personalisierte Antwort von einem Service-Agenten erhalten. Das kann ein Promo-Code sein, ein Website-Link oder eine Versandinformation, die nach dem Kauf im Chat-Verlauf bleibt. Ein Wechsel zu einem weiteren Support-Kanal wie Telefon oder E-Mail ist dann überflüssig, was Zeit und Mühe erspart. Gemeinsam in der Community Die Möglichkeit, mit personalisiertem Support über Direktnachrichten mit Kunden dort in Kon- takt zu treten, wo sie sich gerne aufhalten, ist ein Vorteil. Ein anderer ist, dass das durch die Plattformen geförderte Gemeinschaftsgefühl auch Marken zugute kommt. Kunden, die Social- Media-Profilen von Marken folgen, können sich nicht nur mit dem Unternehmen selbst, sondern auch mit anderen Kunden austauschen und ihre Erfahrungen teilen – diese Authentizität und das Gemeinschaftsgefühl kann zu noch mehr Loyalität führen. Unternehmen können hier nicht nur Kundenfragen beantworten, sondern auch genau auf den Meinungsaustausch schauen und dar- aus für ihre Produktentwicklung lernen. Wie nutzen Kunden ihr Produkt wirklich? Wo funktioniert etwas nicht, wie gedacht? Was wünschen sich Kunden? Treten sie in den Austausch mit ein, können die Markenexperten sogar ganz gezielt wertvolles Feedback einholen und erreichen gleichzeitig genau die richtige Zielgruppe ganz direkt. Sie können zum Beispiel eine Gruppe von treuen Kunden und häufigen Nutzern zu einer Diskussion über neue geplante Funktionen anregen. So wird effektiv und mit wenig Aufwand ein größerer Wert geschaffen – in einem größeren Ausmaß, als das ein einzelner Servicemitarbeiter in einem 1:1 Support könnte. Zu verschiedenen Produkten oder auch Dienstleistungen können ganz eigene, individuelle Communities aufgebaut werden. Für Kunden hat ein Austausch in einer solchen Gemeinschaft außer dem Zugehörigkeitsgefühl noch weitere Vorteile. Sie bekommen durch den echten, nicht marketing-verklärten Austausch ein reelles Bild vom Unternehmen. Sie können sehen, dass sie mit ihrem Anliegen nicht alleine sind, und erhalten aus der Community „Rückendeckung“ oder gleich eine Hilfestellung. Sie bekommen das Gefühl, mit ihren Erfahrungen aktiv an der Weiterentwicklung und der Kundenzufriedenheit mitzuwirken. Für Unternehmen schafft dies Markentreue. Eine klare Win-Win-Situation also. Social Apps wie Clubhouse und TikTok bieten wieder völlig neue Möglichkeiten eines Austauschs mit jeweils ganz eigenen Finessen und Anforderungen. Zudem ermöglichen sie es, mit der Zielgruppe nicht nur genau dort in Kontakt zu kommen, wo sie sich gerade am liebsten aufhält, sondern auch, wo sie sich in der Nutzung bereits wohl fühlen. E-Commerce 28 Kundenservice via Clubhouse und TikTok – hot or not?
TikTok – mehr als Tanzen Junge Menschen tanzen und synchronisieren zu kurzen Tonspurclips, gemischt mit Vlogs – so könnte man TikTok kurz beschreiben. Tatsächlich steckt auch hier aber noch viel mehr Potenzial, und die enorme Engagement-Rate wie auch Verweildauer machen die App für Unternehmen attraktiv. Es können maximal 60-sekündige Clips hochgeladen oder Live-Streams geschaltet werden, und Nutzer brauchen keinen Account, um Inhalte zu sehen. Kreative Inhalte stehen hier im Vordergrund. Die App hat zunächst einen großen Unterhaltungswert. Nichtsdestotrotz gibt es für Unternehmen hier die Chance, eigene Inhalte zu generieren und so mit ihren Kunden in Interaktion zu treten, etwa indem sie kurze How-to-Clips veröffentlichen. Wie wir aus dem durch die Pandemie beschleunigten digitalen Wandel gelernt haben, könnte beispielsweise ein Schön- heitssalon in Zeiten der Ladenschließung seine Produkte online verkaufen und in kurzen Video- clips gezielte Pflegeanleitungen geben. Noch ist die Nutzergruppe auf TikTok sehr jung, zum Großteil zwischen 16 und 24 Jahren. Es kann sich jedoch lohnen zu prüfen, ob sich die präferierten Zielgruppen bereits dort aufhalten. Über eine gezielte branchenrelevante Hashtag-Suche können Unternehmen schon einschätzen, ob ihr Thema auf diesem Kanal interessant ist. Auch ein Blick auf die Branchenmitstreiter gibt Aufschluss über den Erfolg. Clips können nicht nur die Produkte, sondern auch die Mitarbeiter, Kunden und verschiedene Erfahrungsberichte zeigen. So kann ein umfassendes Bild der Unter- nehmenskultur entstehen. Da Konsistenz jedoch essentiell ist, um ein starkes Profil und Engage- ment aufzubauen, brauchen Marken eine übergreifende Strategie dahinter. Dass der Kanal gut funktionieren kann, um Kundennähe aufzubauen, zeigt eindrucksvoll der Tik- Tok-Erfolg eines Unternehmens aus einer Branche, die man wohl auf den ersten Blick am aller- wenigsten auf der Plattform vermutet hätte: der Finanzindustrie. Im Juni 2020 hat die Volksbank Mittelhessen dort ihren ersten kurzen Clip veröffentlicht – heute zählt der Account fast 40.000 Follower und über 600.000 Likes. Laut eigenen Angaben hat die mittelhessische Bank mit etwas mehr als 340.000 Kunden damit innerhalb von nur vier Wochen bereits mehr Reichweite auf- bauen können als über alle anderen Kanäle, ob klassisch oder digital. Die Inhalte sind eine bunte Mischung aus allem oben genannten: Tanz-Videos finden sich Seite an Seite mit Begriffserklä- rungen aus dem Investment-Geschäft und Tipps fürs eigene Investieren, gleich daneben gibt es Einblicke in den Arbeitsalltag der Banker und selbst der Chef ist sich nicht zu schade, sich für ein Video selbst auf die Schippe zu nehmen. Mehr Authentizität in der Interaktion mit Kunden geht kaum. Der Clubhouse-Hype TikTok ist nicht der einzige neue Kanal auf dem Markt. Man konnte sich dem Hype um die Clubhouse VIP-Einladungen zum Jahresbeginn kaum entziehen. Nur mit iPhone und persönlicher Einladung konnte man Mitglied werden und an den rein Audio-basierten Talks teilnehmen. Nun ist auch die Android-Version dazugekommen. Bis heute sind viele Prominente, Influencer und Unternehmer registriert, Brand-Accounts gibt es jedoch nicht. Es steht die Persönlichkeit und die Konversation im Vordergrund. Eine Aufnahme von Talks ist jedoch nicht möglich – das be- einträchtigt zwar die Langlebigkeit, erhöht aber die Exklusivität noch einmal mehr. Hier steckt großes Potenzial – Unternehmer, CEOs und Experten können im Talk mit dem entsprechenden Thema ihr Unternehmen vorstellen und mit großer Authentizität repräsentieren. Wie bei anderen Foren und Social-Media-Plattformen auch, besteht auch in Clubhouse die Gefahr, dass unangenehme Fragen oder Gesprächspartner auftauchen. Wenn Unternehmen auf dieser Plattform Support anbieten möchten, sollten sie gut vorbereitet sein. Aufgrund des Echtzeit-Formats von Clubhouse sollten sie unmittelbar und souverän reagieren oder einen 29 E-Commerce Kundenservice via Clubhouse und TikTok – hot or not?
Plan zur Hand haben, um den Support nahtlos offline weiterzuführen. Während das Lösen akuter Supportfragen ein gewisses Risiko birgt, funktioniert das Einholen direkter Feedbacks – etwa in regelmäßigen Talks zu festgelegten Themen – sehr gut. So hat Zeit Online eine regelmäßige Morgen- konferenz veranstaltet, bei der die Teilnehmer die Möglichkeit hatten, Themenideen einzubringen. Die Zeit heilt alle Hypes? Nicht unbedingt. Es lohnt sich für Unternehmen, nah am Zeitgeschehen zu sein und immer ein Auge auf aktuelle Entwicklungen im Bereich der Social Apps zu haben. Nicht alle Hypes müssen mitgemacht werden und auch nicht alle Kopien der Ursprungsformate. Die Entwicklung einer durchdachten Kanalstrategie, die zur Zielgruppe passt, sollte immer an erster Stelle stehen. Mit Mut zum Ausprobieren und einem realistischen Blick auf Trends und die sich bietenden Möglichkeiten können Unternehmen von neuen Kanälen und Plattformen profitieren. Dann schaffen sie Kundennähe, Vertrauen und ein einzigartiges Markenerlebnis. Ob Tanzen auf TikTok, Shoppen auf Instagram oder Talks auf Clubhouse: eine klare und gezielte Strategie kann sich mit der richtigen Community auszahlen. Ulrich Hoffmann verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in der Software-In- dustrie. Er kam 2018 zu Zendesk und leitet das Central EMEA-Team, das für das Wachstum und den Erfolg des CRM-Unternehmens in der Region verant- wortlich ist. Vor seiner Tätigkeit bei Zendesk hatte Ulrich verschiedene Positio- nen bei IBM und Salesforce inne. https://www.zendesk.de https://www.zendesk.de/contact/ https://twitter.com/ZendeskDE AUTOR Ulrich Hoffmann Director EMEA Central bei Zendesk 30 E-Commerce Kundenservice via Clubhouse und TikTok – hot or not? Literatur & Links [1] https://www.zendesk.de/customer-experience-trends/#get-the-report
Dynamische Preisanpassung von Clemens Schubert Wettbewerbsfähig auf allen Verkaufskanälen Käufer haben beim Shopping eine gewisse Vorstellung vom Produkt, das den eigenen Ansprüchen bestmöglich gerecht werden sollte. Dabei spielt, neben den Produkteigenschaften und Emotionen, der Preis eine entscheidende Rolle. Auf jedem Verkaufskanal verhält sich die potenzielle Käu- ferschaft anders. Den Spagat zwischen verschiedensten Kaufkriterien zu meistern, ist nicht immer ganz einfach. Eine dynamische Preisanpassung kann dabei helfen, auf unterschiedlichen Kanälen erfolgreich zu sein. © Tech Daily 31 Dynamische Preisanpassung
Haben Sie schon einmal Ihr eigenes Kaufverhalten analysiert? Welche Kriterien sind Ihnen beim Kauf eines Produktes wichtig? StellenSiesichvor,SiesindeinHändlerundsollendieBedürfnisseverschiedensterKundengruppen bedienen – ein schwieriges Unterfangen! Würde der Kunde direkt vor Ihnen stehen und seine wichtigsten Anforderungen aufzeigen, könnten Sie die Verkaufsstrategie nutzen, die am besten zu genau diesen Ansprüchen passt. Im E-Commerce ist das jedoch nicht möglich! Der Käufer ist für den Händler weitestgehend anonym. Doch es gibt Lösungen, um die Kundschaft abzuholen – nicht jeden(!), aber möglichst viele! Onlineshop: Zugang zur eigenen Kundschaft Ein eigener Onlineshop verschafft Ihnen Zugang zu potenziellen Kunden, dabei ist die Webprä- senz durchaus mit einem realen Geschäft zu vergleichen. Nehmen wir zum Beispiel ein Restaurant: Kunden entscheiden sich für dieses oder jenes Etablissement, weil ihnen das Ambiente zusagt, die servierten Speisen ihren Geschmack treffen und die Preise ihrer Kaufbereitschaft entsprechen. Genauso ist es, wenn ein potenzieller Käufer Ihren Onlineshop aufsucht. Er hat aus seinen bishe- rigen Erfahrungen bereits eine Vorstellung davon, wie ein seriöser Webauftritt ausgestaltet sein sollte. Auch über das Produkt hat er sich schon informiert, Erfahrungsberichte gelesen, sich eine Meinung gebildet und den Preis verglichen. Sollten seine Vorstellungen beim Kauf im Onlineshop nicht erfüllt werden, ist er irritiert und die Bestellung möglicherweise gefährdet. Was muss der Onlineshop aus Käufersicht bieten? • Übersicht, um wichtige Informationen schnell zu finden • Vertrauen, beim richtigen Händler zu sein • Fairness, um nicht zu teuer zu kaufen Gepaart mit weiteren Faktoren wie Zahlungsmodalitäten, Lieferzeiten und Erreichbarkeit bei Fragen und Problemen, ergeben sich daraus die Anforderungen an den perfekten Onlineshop. Während Übersichtlichkeit und Vertrauen allein durch den Händler und dessen Ausgestaltung des Internetauftritts geschaffen werden können, ist es besonders schwierig, die Fairness des Preises zu erreichen. Zumal hier unterschiedliche Sichtweisen aufeinandertreffen, da der Händler möglicherweise eine ganz andere Preisvorstellung hat als der Käufer. Doch welcher Preis ist ent- scheidend? Der Wunsch des Händlers oder der Wunsch des Käufers? Keiner! Der Wettbewerb gibt den Preis bereits vor. Amazon: Alles dreht sich um die BuyBox So simpel und doch so komplex: Bei Amazon dreht sich alles einzig und allein um die BuyBox! Amazon-Kunden sind eine besondere Klientel, die Händler keinesfalls vernachlässigen sollten. Glaubt man den Angaben von Statista, so beansprucht der Konzernriese mehr als die Hälfte des deutschen Onlinehandels für sich1 . Dabei entfallen ca. zwei Drittel des Umsatzes auf Mar- ketplace-Händler. Allerdings kann der Weg zu einem rentablen Geschäft ein beschwerlicher sein. Da es nahezu keine Eintrittsbarrieren gibt, drängen immer mehr Wettbewerber auf den Markt, sodass Händler einem immensen Druck ausgesetzt sind. Hinzu kommt, dass sich diese den Spielregeln des Konzerns unterordnen müssen und es so zum Beispiel sehr viel schwerer ist, eine eigene Markenstory zu erzählen. Trotz dieser und weiterer Schwierigkeiten bietet Amazon aber lukrative Anreize für den Verkauf. Insbesondere die Markenbekanntheit und E-Commerce 32 Dynamische Preisanpassung
Reichweite des Marktplatzes rechtfertigen die Einschränkungen für unzählige E-Commerce- Unternehmen verschiedenster Branchen. Darüber hinaus übernimmt Amazon die wichtigsten Aufgaben wie Internetpräsenz, Zahlungsabwicklung bis hin zur Logistik mittels Versand durch Amazon (FBA). Warum kaufen Kunden bei Amazon? • Sortimentsbreite lässt keine Wünsche offen • Vertrauen im Streitfall eine Klärung zu erreichen • Fairness beim Preis des Angebotes Amazon BuyBox: Heiliger Gral und Bermudadreieck zugleich Die Amazon BuyBox ist für jeden Händler des Marktplatzes der Heilige Gral. Wer sie für sich beanspruchen kann, wird vom System für den Kauf vorausgewählt. Da Kunden in den allermeisten Fällen nicht prüfen, welche Händler das jeweilige Produkt noch im Angebot haben, werden diese kaum wahrgenommen – sie landen buchstäblich im Bermudadreieck. Für die Warenkorbvergabe gelten verschiedene Kriterien. Hat man sich einmal auf die Spielregeln von Amazon eingestellt, kann man beträchtliche Anteile an der BuyBox erlangen. Welche Spielregeln gelten für den Gewinn der BuyBox? • Wettbewerbsfähiger Preis des Produktes • Pünktlichkeit bei der Lieferung • Kommunikation bei Problemen und Fragen Oder einfach: Amazon gefällt, was auch Kunden gefällt! © Christian Wiediger 33 E-Commerce Dynamische Preisanpassung
Diese und weitere Kriterien werden von Amazon penibel gemessen und ausgewertet. So ergibt sich eine Verkäuferperformance, die für die Warenkorbvergabe ausschlaggebend ist. Außer- ordentliche Leistung wird belohnt und unterdurchschnittliche Leistung abgestraft. Händler mit besonders guten Konditionen profitieren von einer höheren Warenkorbquote und der Möglichkeit, einen höheren Verkaufspreis anbieten zu können. eBay: Herausforderung mit Potenzial „3-2-1 Deins!“ Vom einstigen Auktionshaus hat sich die Plattform gewandelt zum etwas anderen Einkaufserlebnis. Dennoch ist der Charme der vergangenen Tage spürbar. eBay wirkt ein wenig wie eine Wühlkiste. Man entdeckt Angebote, die es sonst nirgends auf einer Plattform gibt – für Sammler, Bastler, Künstler und viele weitere Käufergruppen. Dabei werden dieselben Angebote auch noch unterschiedlich dargestellt – für den Käufer eine besondere Herausforderung. Aus der Fülle der Angebote die richtige Entscheidung zu treffen, ist nicht einfach. Dazu gehört Übung! Gerade an dieser Stelle ist es wichtig, dem Käufer unter die Arme zu greifen und das Einkaufs- erlebnis zu unterstützen. Händler, die einen eigenen Onlineshop betreiben, stehen dabei vor denselben Herausforderungen: Übersichtlichkeit und Vertrauen. Haben Sie das gemeistert, ist der Preis der einzig ausschlaggebende Punkt – der muss passen! „Der Preis ist heiß!“ – Marge verpasst! Ein altbekannter Slogan – vielleicht ähnlich abgedroschen wie „geiz ist geil“. Nicht nur die genann- ten Verkaufskanäle, sondern auch Otto, Etsy, Cdiscount und viele weitere haben den Anspruch, den Preisvorstellungen des Käufers zu entsprechen – nach den Regeln des Kanals. Gepaart mit der Branche und der Sortimentsgröße ergibt sich hieraus eine außergewöhnliche Herausforde- rung. Dieser Aufgabe kann sich der Händler nicht entziehen, um Kundschaft und Marge nicht zu verlieren. Doch wer kann ständig alle Plattformen prüfen, um Preise und Verfügbarkeiten zu überwachen und dazu noch unter Beachtung aller Spielregeln? Dabei geht es im Wesentlichen um die Ziele des Händlers: • Verkäufe: Kann ich Kunden auf mich aufmerksam machen? • Marge: Kann ich das Beste aus dem Preis rausholen? Dynamische Preisanpassung für die Zielerreichung Der Einsatz von automatisierten Werkzeugen zur dynamischen Preisanpassung ist ein bewährtes Mittel, um die Herausforderungen verschiedenster Verkaufskanäle zu bewältigen. Anders als bei der manuellen Preisanpassung bindet diese keine Ressourcen und ermöglicht dabei eine schnelle Reaktion auf eine Veränderung der Marktbedingungen. Tools zur dyna- mischen Preisanpassung analysieren Ihre Wettbewerber permanent und sind in der Lage, den Verkaufspreis Ihrer Produkte bei Bedarf auch mehrmals am Tag anzupassen. Händisch ließe sich das nicht bewerkstelligen. Die Größe Ihrer Produktpalette spielt bei der dynamischen Preisanpassung ebenfalls keine Rolle. E-Commerce 34 Dynamische Preisanpassung
Was macht die für Sie passende Lösung aus? Mit der dynamischen Preisanpassung steigt auch der Hang zum Preisdumping. Allerdings muss eine automatisierte Lösung nicht bedeuten, dass Sie diesem auch nachgeben. Viele Tools sind beispielsweise in der Lage, den Preis nur in zuvor festgelegten Bereichen zu verändern, sodass Sie einen für Sie nicht rentablen Preis nicht unterschreiten. Folgende Aspekte sind wichtig bei der Wahl der richtigen Lösung: • Preisphilosophie: Ist Ihre Preisstrategie möglich? Aggressiv, gemäßigt oder Margen-optimiert? • Preisdumping: Welche Gegenmittel gibt es? • Preisfairness: Muss ich alles und jeden unterbieten? • Integration: Wie kann ich die Lösung für meinen Geschäftsprozess anpassen? Passt die Lösung ins Budget, so sollte ein ausgiebiger Test vorgenommen werden. Dabei empfiehlt es sich, nicht nur einmalig zu testen, sondern verschiedene Szenarien und Lösungen durchzu- spielen. Nur so erhält man einen ganzheitlichen Eindruck – von der Lösung, den Funktionen und auch den Dienstleister. Fazit: Preisüberwachung und Preisanpassung sind essenziell für den erfolgreichen Onlinehandel. Dabei geben die Verkaufskanäle eigene Regeln vor. Preise händisch zu prüfen ist unmöglich, denn es werden Gelegenheiten und Chancen verpasst. Als Onlinehändler hat man wichtigere Dinge zu tun, als Preise zu überwachen! Clemens Schuberts langjährige Berufserfahrung im Bereich der Software- entwicklung für spezielle Überwachungssoftware veranlasste ihn 2013 seine eigenen Firma zu gründen. Bald schon konnte er das Produktportfolio seines Unternehmens auf IT-Lösungen im E-Commerce Bereich ausweiten. SnapSoft ist seitdem mit dem Schwerpunkt dynamischer Preisanpassung auf allen Verkaufskanälen tätig. SnapSoft GmbH begleitet Onlinehändler bei der Einrichtung der raffinierten Software-Lö- sungen für den optimalen Geschäftsbetrieb. Mittlerweile vertrauen über 600 Händler den Werkzeugen von SnapSoft. www.snapsoft.de info@snapsoft.de www.linkedin.com/in/clemens-schubert AUTOR Clemens Schubert Gründer und Geschäftsführer der SnapSoft GmbH 35 E-Commerce Dynamische Preisanpassung Literatur & Links [1] https://de.statista.com/statistik/daten/studie/831978/umfrage/anteil-von-amazon-am-gesamtumsatz-des-online-handels-in-deutschland/
Nachhaltiger Erfolg: Warum Händler:innen auf den Faktor Umwelt setzen sollten von Barbara Lopez-Diaz Insbesondere die jüngere Generation nimmt Unternehmen in die Verantwortung Was sich vor der Pandemie bereits deutlich abgezeichnet hat, hat im vergangenen Jahr noch einmal deutlich an Fahrt aufgenommen. E-Commerce ist längst kein „nettes Extra“ mehr, son- dern zunehmend auch im B2B-Bereich unverzichtbar. Neben einem gelungenen Webauftritt wird zunehmend auch Nachhaltigkeit zu einem maßgeblichen Entscheidungskriterium für Käufer:innen. © #274814697 | stock.adobe.com/de 36 Nachhaltiger Erfolg: Warum Händler:innen auf den Faktor Umwelt setzen sollten
Pizza per App bestellen, Kleidung online shoppen oder die neue Küche virtuell erstellen und direkt nach Hause ordern – für viele Menschen ist das bereits seit längerer Zeit normal. Doch gerade im B2B-Sektor hat das vergangene Jahr dem Thema E-Commerce noch einmal einen deutlichen Schub gegeben. In vielen Unternehmen hat sich nicht nur die Erkenntnis durchgesetzt, dass sich so mancher Termin vor Ort genauso gut – wenn nicht sogar effizienter – durch eine Video- Konferenz abbilden lässt. Geprägt durch ihre Online-Einkaufserlebnisse im privaten Bereich re- cherchieren auch viele Business-Einkäufer:innen heute vorab online, bevor sie überhaupt mit einem Unternehmen in Kontakt treten – und immer mehr von ihnen wollen die entsprechenden Produkte anschließend auch direkt im Onlineshop kaufen. Das gilt längst nicht mehr nur für kleine oder kostengünstige Teile, sondern zunehmend auch für große Investitionen. Mehr als 70 % der B2B-Entscheider:innen würden sogar Käufe von bis zu 50.000 Dollar online tätigen, das zeigt eine aktuelle Studie von McKinsey. Komfort und gutes Gewissen beeinflussen Kaufentscheidungen Klar ist auch: Ein zurück zum „davor“ wird es auch mit Rückkehr zur Normalität nicht geben. Käufer:innen möchten den Komfort des Onlineeinkaufs zukünftig nicht mehr missen, das zeigt eine Studie von Adobe Commerce, powered by Magento aus dem Jahr 2020. Mehr als die Hälfte (55 %) der Verbraucher:innen will demnach auch zukünftig vermehrt online einkaufen. Für Händ- ler:innen ist das Chance und Herausforderung zugleich. Denn neben einer intuitiven Website- und Shopnavigation, sicheren und zugleich einfachen Transaktionen oder kostenlosen Versandoptio- nen sowie Retouren wird insbesondere der Faktor Nachhaltigkeit zu einem immer wichtigeren Entscheidungskriterium. Mehr als zwei Drittel (68 %) der Einkäufer:innen legt Wert darauf, dass Anbieter:innen eine positive Umweltbilanz vorweisen können. Die gute Nachricht ist: Knapp die Hälfte (49 %) ist auch bereit, für ein grünes Gewissen mehr zu bezahlen. Ein Trend, der in den kommenden Jahren weiter wachsen wird: Mehr als die Hälfte (51 %) der Konsument:innen zieht es vor, bei Händler:innen einzukaufen, die transparente Lieferketten nach- weisen können. Ein Jahr zuvor war das erst für 44 % entscheidend. Immerhin 48 % legen zudem Wert darauf, dass weniger umweltschädliche Verpackungsmaterialien wie Plastikfolien oder Styropor zum Einsatz kommen. Mehr als ein Drittel (37 %) achtet zusätzlich auf emissionsarme Produktions- und Transportmethoden – im Vorjahr war das erst für etwas mehr als ein Viertel (26 %) relevant. Transparente Lieferketten werden für Konsument:innen immer wichtiger © #402056785 | stock.adobe.com/de E-Commerce 37 Nachhaltiger Erfolg: Warum Händler:innen auf den Faktor Umwelt setzen sollten
GenZ und Millennials verändern die Geschäftswelt Wenig überraschend: Treiber der Entwicklung ist die Generation „Fridays for Future“, in der Grup- pe der 18- bis 24-Jährigen entschieden sich 94 % der Befragten für mindestens eines der ange- führten Kriterien. Zum Vergleich: Bei den über 65-Jährigen waren es nur etwas mehr als drei Vier- tel (78 %). Auch aus diesem Grund ist Nachhaltigkeit ein Faktor, den Händler:innen ernst nehmen sollten. Denn GenZ und Millennials stellen nicht nur im B2C die nächste Generation Kundschaft. Gerade im B2B-Bereich sind Einkäufer:innen zunehmend Millennials, die auch im geschäftlichen Kontext auf Nachhaltigkeit setzen. Hinzu kommt: Die jüngeren Generationen sind auch die digitalaffinste Gruppe und damit über- durchschnittlich häufig Online-Einkäufer:innen. Auch deshalb müssen sich Unternehmen um diese Zielgruppe besonders bemühen, zeichnen sich Konsument:innen online doch durch eine geringere Markenloyalität aus. Wer in der Filiale eines Baumarkts steht und die Präsentation der Waren nicht ansprechend findet oder glaubt, ein anderer Baumarkt böte das Produkt fünf Euro günstiger an, wird wahrscheinlich nicht ins Auto steigen und zum nächsten Markt fahren. On- line ist die Konkurrenz jedoch nur wenige Klicks entfernt. Hier setzt sich durch, wer das bessere Angebot hat – dazu zählt auch der Faktor Nachhaltigkeit. Zukünftig gilt: Ohne Nachhaltigkeit kein Wachstum Nachhaltigkeit im E-Commerce ist gekommen, um zu bleiben. Die Pandemie hat diese Entwick- lung zusätzlich beschleunigt und auch generell für ein Umdenken gesorgt. Viele Menschen haben erkannt, dass ein „weiter so“ in Bezug auf unseren Konsum und unseren Umgang mit der Natur nicht länger möglich ist. Insofern hat es nie einen besseren Zeitpunkt gegeben, um ein nachhalti- ges Angebot auf den Weg zu bringen. Nicht nur fällt das Engagement für mehr Nachhaltigkeit auf fruchtbaren Boden, Konsument:innen fordern entsprechende Angebote zunehmend ein und wer- den Shops, die hinter ihren Vorstellungen zurückbleiben, zukünftig sanktionieren. Das Schöne ist: Der Wandel kennt nur Gewinner:innen. Wir haben ein gutes Gewissen und können zukünftigen Generationen einen lebenswerten Planeten übergeben. Als Teil des Adobe Commercial Marketing Teams verantwortet Barbara die Umsetzung regionaler Marketingkampagnen für Adobe Commerce, powered by Magento. Mit über 20 Jahren Erfahrung im Marketing von IT-/Softwareunter- nehmen arbeitet sie eng mit dem Kollegium, der Kundschaft und Partner:innen zusammen, um Experience Driven Commerce voranzutreiben. www.magento.com/de lopezdia@adobe.com https://www.linkedin.com/in/barbara-lopez-diaz/ AUTORIN Barbara Lopez-Diaz Regional Marketing Manager CEMEA bei Adobe Commerce 38 E-Commerce Nachhaltiger Erfolg: Warum Händler:innen auf den Faktor Umwelt setzen sollten
EXPERIENCE MAKERS Adobe Customer Experience Summer Camp 13.–15. Juli 2021 In unserem kostenfreien virtuellen Event erfahren Sie, wie Sie • mit hochperformanter, skalierbarer E-Commerce-Technologie Umsätze fördern und den Vertrieb digital neugestalten – vom Erstkontakt bis zum Kauf, • Kundennähe als Wettbewerbsvorteil digital neu ausrichten, indem Sie Websignale erkennen, relevante Inhalte ausspielen und Digitalerlebnisse optimieren, • mit hocheffizienten Lösungen für E-Mail-Marketing und Leadmanagement Kunden noch stärker binden – vom ersten Kontakt bis zum Abschluss. Hier anmelden presenting partners:
Customer Experience im B2B-E-Commerce von Julia Frings Auf diese Services kommt es nicht nur in der Krise an Digitalisierte Angebots- und Auftragsprozesse entwickeln sich mehr und mehr zum Erfolgsfaktor. DerOnlinehandelerfährtinsbesonderedurchdieCoronapandemieeinendeutlichenAufschwung– auch im B2B-Sektor. Daher beleuchten die IntelliShop AG und das ECC KÖLN, eine Tochtermarke des IFH KÖLN, kontinuierlich aktuelle Trends und Themen im B2B-Onlinehandel, wie beispiels- weise die Nutzung von Social Media oder die Customer Journey im B2B. 1185354412 / Shutterstock 40 Customer Experience im B2B-E-Commerce
Die Coronakrise stellt viele Händler vor ganz neue Herausforderungen. Die zeitweisen Geschäfts- schließungen erfordern ein Umdenken in vielen Unternehmen und treiben den Onlinehandel wei- ter voran. Diese Entwicklungen lassen sich nicht nur im Endkundenbereich beobachten, auch B2B-Unternehmen werden aktuell häufig vor Probleme gestellt. Flexibilität, Reaktionsschnellig- keit und eine beschleunigte Digitalisierung des eigenen Unternehmens sind nicht nur essenziell, um weiterhin handlungsfähig zu bleiben, sondern auch maßgeblich verantwortlich für den Unter- nehmenserfolg. Die Digitalisierung ist in den letzten Jahren deutlich vorangeschritten und wurde durch die Pandemie noch einmal signifikant gestärkt – so die Meinung der B2B-Unternehmen, die für den B2B-E-Commerce Konjunkturindex, kurz B2Bkix, im letzten Jahr befragt wurden. Daher haben einige B2B-Unternehmen Anpassungen an ihrer E-Commerce-Strategie vorgenom- men: Die Erweiterung des Angebots im Onlineshop, die Nutzung neuer Kontaktkanäle oder die Ver- knüpfung von Online und Außendienst sind da nur einige Beispiele. Und die meisten wollen noch weitere Anpassungen vornehmen. Denn die Befragten sind sich einig: Ein Online-Vertriebsweg und die Sichtbarkeit im Netz gehören mittlerweile zu den Must-Haves – auch im B2B. Der B2Bkix, eine Initiative von IntelliShop AG und ECC KÖLN, liefert im dreimonatlichen Rhythmus Einschätzungen zu Lage und Aussicht der E-Commerce- und Gesamtumsät- ze sowie Wissen rund um aktuelle Trends und Themen des B2B-Sektors. Dafür werden deutsche Unternehmen aller Wirtschaftszweige, die sich mit ihren Aktivitäten schwer- punktmäßig an Geschäftskundschaft richten, befragt. Mehr Informationen unter: https://b2b-ecommerce-index.de/. Dort können sich auch alle interessierten B2B-Unter- nehmen zur Teilnahme registrieren. Social Commerce im B2B noch ausbaufähig Um online sichtbar zu sein und der eigenen Kundschaft Informationen zu Produkten und An- geboten zu liefern, ist mehr als die Hälfte der B2B-Unternehmen mittlerweile auf Social Media aktiv. Diese Netzwerke erfreuen sich nicht nur im Endkundenbereich großer Beliebtheit, auch für B2B-Unternehmen bieten diese Plattformen großes Potenzial. Hinsichtlich der Nutzung liegt Facebook mit deutlichem Abstand an der Spitze, gefolgt von den beiden Business-Netzwerken Xing und LinkedIn. Die größten Zukunftsaussichten hat jedoch YouTube: Ein Viertel der B2B- Unternehmen plant, das Videoportal zukünftig für seine Geschäftstätigkeiten zu nutzen. Aber auch grundsätzlichistdasPotenzialvonSocialMediaimB2B-Sektornochnichtgänzlichausgeschöpft:Der Großteil der befragten B2B-Unter- nehmen plant derzeit, seine Aktivitä- ten in den Netzwerken (weiter) aus- zubauen. Fehlendes Know-how der Mitarbeiter:innen oder der hohe Auf- wand bei der Pflege eines solchen Kanals hindert nur die wenigsten daran, sich mit dem Thema Social Media näher zu beschäftigen. Aber nicht nur der Ausbau von Reich- weite und Sichtbarkeit sowie die Kundengewinnung und -interaktion können über Social Media intensiviert werden, auch der direkte Verkauf von Abb.1: Social Commerce bei Instagram und TikTok 41 E-Commerce Customer Experience im B2B-E-Commerce
Produkten ist über diese Netzwerke möglich. Durch die Coronakrise vorangetriebene Möglich- keiten wie Live-Shopping oder andere Formen des Social Commerce finden im B2C immer mehr Anhänger. Besonderer Vorreiter ist dabei Instagram, das sich mehr und mehr zum Inspirations- und Kaufkanal entwickelt – insbesondere bei der jungen Zielgruppe. In puncto Social Commerce sind aber auch YouTube und vor allem TikTok zukunftsträchtige Kanäle. Besonders TikTok gilt vermehrt als Vorreiter für neue Produkte oder Trends, wodurch die Entwicklungen hinsichtlich des direkten Abverkaufs über die Plattform befeuert werden. Vor allem aber trägt Influencermarke- ting auf allen Netzwerken einen großen Teil zum Erfolg des Social Commerce im B2C-Segment bei. Was im Endkundenbereich schon länger umgesetzt wird, findet nun auch im B2B langsam Anklang. Die Nutzung von Social Commerce ist hier allerdings noch nicht sehr verbreitet, wie der B2Bkix zeigt: Nur die wenigsten B2B-Unternehmen bieten aktuell auf ihren Social Media Kanälen den direkten Verkauf von Produkten an. Zwar gehen einige davon aus, dass Social Commerce in den kommenden Jahren auch im Geschäftskundensegment an Bedeutung gewinnt, jedoch sehen knapp zwei Drittel der Befragten den Nutzen dieses Vertriebskanals eher im B2C-Bereich. Über Social Media können auch im Großhandel und B2B-Vertrieb Kaufimpulse gesetzt werden, aber insbesondere bei beratungsintensiven oder komplexen Produkten ist ein Verkauf über soziale Netzwerke eher schwierig. Customer Journey durch digitale Services geprägt Auch wenn soziale Medien aktuell noch eher selten als direkter Absatzkanal genutzt werden, spielen sie in der Customer Journey im B2B eine Rolle, wenn es darum geht, der eigenen Kundschaft Informationen zu Produkten und Angeboten zur Verfügung zu stellen: 60 % der B2B-Unternehmen setzen dabei soziale Netzwerke ein, 34 % greifen auf Videopor- tale zurück. Während die Analyse der Kaufprozesse rund ein Drittel der B2B-Unternehmen vor große Herausforderung stellt, hat sich bereits mehr als die Hälfte der Befragten ausgie- big mit der Customer Journey des eigenen Klientels beschäftigt. Rund zwei Drittel arbeiten sogar kontinuierlich an deren Optimierung. Insgesamt ist die Customer Journey im B2B- Segment durch eine Vielzahl an digitalen Services geprägt, wodurch die Kundschaft in vie- len Phasen ihres Kaufprozesses digitale Unterstützung erfahrt – allen voran die Bereitstel- lung von digitalen Produktinforma- tionen. Auch digitale technische Datenblätter sowie einen Produkt- finder bieten bereits etwa zwei Drit- tel der B2B-Unternehmen an und erleichtern dadurch nicht nur den Informationsbeschaffungsprozess, sondern auch die Produktaus- wahl. Im After-Sales sind vor allem ein Dokumentendownload oder die Möglichkeit, Retouren online abzu- wickeln, die Top-Services. Das Angebot digitaler Services zielt für die befragten Unternehmen auf einen höheren Erfolg ab: Rund die Hälfte sieht eine Steigerung des Un- ternehmenserfolges und der Kundenzufriedenheit. Zusätzlich wird digitale Unterstützung im In- formations- und Beschaffungsprozess auch von der B2B-Kundschaft mittlerweile erwartet, wo- durch die Unternehmen zunehmend unter Druck geraten und eine Bandbreite an verschiedenen Services in die Kaufprozesse ihres Klientels implementieren. Abb.2: Digitale Services in der Customer Journey 42 E-Commerce Customer Experience im B2B-E-Commerce
E-Commerce als wichtiger Treiber in der Krise Nicht nur der Informationsprozess verlagert sich – vor allem aufgrund der Coronapandemie – ins Netz, auch die Kaufabwicklung erfolgt mehr und mehr über den Onlinekanal. Daher wurde im B2B-Sektor im letzten Jahr verstärkt in den E-Commerce investiert, wobei vieles jedoch be- reits vor Corona geplant war. Bedingt durch die geringere Anzahl an Offline-Kontaktpunkten zur Kundschaft – zum Beispiel durch Geschäftsschließungen oder den Wegfall von Messebesuchen – waren weitere Investitionen in den Onlinehandel für rund die Hälfte der B2B-Unternehmen von Nöten, um die pandemiebedingten Umsatzausfälle zumindest teilweise ausgleichen zu können. Aktuell sehen sich fast zwei Drittel der befragten Unternehmen gut oder sehr gut im Hinblick auf ihre E-Commerce-Aktivitäten aufgestellt. So setzt knapp die Hälfte der B2B-Unternehmen der- zeit bis zu zehn Prozent ihrer Gesamtumsätze in den Onlinekanal. Im Jahresvergleich zeigt sich ein deutlicher Anstieg an Investitionen: Bereits im letzten Jahr hat ein Großteil der B2B-Unternehmen mehr Geld in den E-Commerce gesteckt als noch im Jahr 2019 und in diesem Jahr sind bei vielen noch höhere Investitionen geplant. Dabei waren Ende letzten Jahres insbesondere der eigene Onlineshop sowie Online-Marketingaktivitäten und die digitale Infrastruktur Ziele der Investitionen. Während rund die Hälfte der B2B-Unternehmen ihre Investi- tionen im letzten Jahr wie geplant durchgeführt haben, verschob etwa ein Drittel seine Ausgaben für den Onlinekanal. Um auch weiterhin handlungsfähig zu bleiben, bedarf es jedoch kontinuier- lichen Investitionen. Der E-Commerce dient gerade in der Krise als wichtiger Treiber, um auch weiterhin das eigene Klientel zu erreichen und Abverkäufe zu erzielen. Dabei kann auch die Aus- einandersetzung mit neuen, digitalen Geschäftsmodellen hilfreich und zielführend sein, um Um- satz zu generieren, sich bei der Kundschaft zu platzieren oder sich vom Wettbewerb abzuheben. Dass der E-Commerce aktuell bei vielen B2B-Unternehmen einen hohen Stellenwert hat, wird anhand der Daten sichtbar: Knapp ein Viertel der Befragten hat einen Kredit aufgenommen, um die angestrebten Investitionen in den Onlinehandel zu stemmen. Der Onlinekanal ist nicht nur für den direkten Verkauf von Produkten ein wichtiger Baustein – auch wenn es um Informationen geht, schauen viele Kunden und Kundinnen ins Netz. Eine optimale digitale Unterstützung ist da- her ein Muss, um eine gelungene Customer Experience zu bieten. Und das über die verschiedenen Kanäle hinweg: Die Verzahnung von Onlineshop und Social-Media-Kanälen ist der Schlüssel zum Erfolg, um zielgruppengerecht relevant zu bleiben. Doch unabhängig davon, welchen Kanal B2B-Unternehmen für sich entdecken, auch im Internet ist es wichtig, die Kaufprozesse der Kund- schaft zu kennen, zu analysieren und zu optimieren. Denn auch hier gilt: Kundenzentrierung ist das A und O des Unternehmenserfolgs. Julia Frings ist seit 2019 als Junior Projektmanagerin im Bereich Customer In- sights am IFH KÖLN tätig. Neben Forschung und Beratung rund um das Kon- sumentenverhalten beschäftigt sich Frau Frings insbesondere mit der digitalen Sichtbarkeit und den E-Commerce-Tätigkeiten von Handelsunternehmen. Ein besonderer Themenfokus liegt dabei auf Marktplätzen und Plattformen. www.ifhkoeln.de j.frings@ifhkoeln.de https://www.xing.com/profile/Julia_Frings5/cv AUTORIN Julia Frings Junior Projektmanagerin bei IFH Köln 43 E-Commerce Customer Experience im B2B-E-Commerce
Ein sicherer und skalierbarer Prozess für benutzergenerierte Bilder und Videos von Marissa Masangcay Es ist beinahe unmöglich zu sagen, wie viele benutzergenerierte Inhalte es in den Weiten des Internets gibt. Im Mai 2019 wurden jede Minute mehr als 500 Stunden Video auf YouTube hochgeladen; mehr als eine Milliarde Stunden all dieser Videos werden jeden Tag angesehen. Facebook hat mehr als 2,7 Milliarden monatlich aktive Nutzer, von denen die große Mehrheit Familienbilder, Witze und Memes postet und teilt. 1845596386 / Shutterstock 44 Ein sicherer und skalierbarer Prozess für benutzergenerierte Bilder und Videos
Die wichtige Rolle benutzergenerierter Fotos bei der Kaufrecherche Für uns zunehmend digitale Menschen, werden besonders Fotos und Videos immer wichtiger. Eine im Oktober 2020 durchgeführte internationale Umfrage zum Thema benutzergenerierte Inhalte er- gab, dass Fotos und Videos entlang der Customer Journey an Bedeutung zunehmen. So stuften 53 % der Befragten aus Deutschland Fotos als am hilfreichsten bei der Kaufentscheidung ein. Besonders die jüngeren Bevölkerungsgruppen begeistern sich für visuelle Inhalte. Damit im Ein- klang steht, dass die Befragten der Generation Z visuelle soziale Medien wie Instagram (88 Pro- zent) und YouTube (85 Prozent) bevorzugen, im Vergleich zu älteren Generationen, die häufiger Facebook nutzen. Benutzergenerierte Bewertungen haben wäh- rend der Coronakrise sogar an Beliebtheit zu- gelegt. 35 % der befragten Deutschen gab an, seit der Krise häufiger benutzergenerierte Bewertungen zu beachten als zuvor. 1, 2, 3, 4… Kunden wollen viele Produktbilder In einer Welt, die von benutzergenerierten Bildern und Videos dominiert wird – und in der die Verbraucher beim Stöbern und Kaufen in virtuellen Geschäften auf eine visuelle Komponente achten – sollten visuelle Inhalte das absolute Herzstück der Markenkommunikation sein. Laut einer Umfrage von Salsify vom Februar 2018 gaben 60 % der US-amerikanischen Digital-Shop- per an, dass sie beim Onlineshopping durchschnittlich drei oder vier Bilder sehen wollen; 13 % wollen sich sogar fünf oder mehr Bilder anschauen. Wenn Unternehmen ihre Markenauthentizität stärken, ihre Produkte oder Dienstleistungen realistisch darstellen und die Kundenbindung verbessern wollen, führt für sie kein Weg da- ran vorbei, auch benutzergenerierte Inhalte zu ermöglichen. Die Wahrscheinlichkeit ist sehr hoch, dass sich potenzielle Kunden von den Bildern anderer Nutzer mehr angesprochen fühlen als von professionell produzierten Pro- duktbildern – besonders dann, wenn sie zu den jüngeren Demografien gehören. Kundenbilder und Testimonials, die die groß- artigen Produkte unter echten, authentischen Alltagsbedingungen zeigen – das klingt zwar gut, kann aber schnell zu einer Herausforde- rung werden. Wenn eine Produktseite fünf oder mehr Bilder benötigt und auch noch ein oder zwei Videos, dann bedarf es Bild- und Videomanagement im großen Maßstab. Kommen da noch benutzergenerier- te Inhalte hinzu, ist es schwer, den Überblick zu bewahren. Bestenfalls endet das mit „lustigen“ © Cloudinary © Cloudinary 45 E-Commerce Ein sicherer und skalierbarer Prozess für benutzergenerierte Bilder und Videos
Inhalten,schlimmstenfallsmitvulgärenodersogarpornografischenBildern,diederMarkeschaden und der Unternehmenskultur diametral entgegenlaufen. Prüfen, Einordnen und Optimieren von benutzergenerierten Inhalten Um das zu vermeiden, müssen die Bilder und Videos, die die Kunden hochladen und teilen, geprüft werden. Aber das Herausfiltern unerwünschter Inhalte allein reicht meist nicht aus. Es muss auch geprüft werden, dass die Inhalte den Markenrichtlinien entsprechen und visuell ansprechend sind. Der Charme des Authentischen hört meist bei unscharfen, verwackelten oder zu dunklen Fotos auf. Darüber hinaus müssen auch die von den Benutzern generierten Inhalte für die verschiedenen Plattformen und die Unternehmenswebsite optimiert werden. Das fantas- tische Bild der glücklichen Familie, die das tolle neue Family-Lasten-E-Bike gekauft hat, muss auf so vielen Browsern und Geräten wie möglich korrekt wiedergegeben werden und überall gleich aussehen. Das alles ist eine ganze Menge Arbeit für das interne Web- und Marketingteam. Benutzergenerierte Inhalte bieten zwar ein enormes Potenzial für das digitale Marketing, aber Unternehmen sollten sich über die möglichen Schwierigkeiten bewusst sein. In welchem Maßstab können sie die Inhalte prüfen und einordnen? Wie sicher können sie sein, dass jeder Ausrutscher in Sachen Datenschutz oder Community-Standards erwischt wird? Ohne Automatisierung geht es nicht Die Pflege von Webseiten mit zigtausenden Bilder und Videos plus benutzergenerierte Inhalte ist ohne eine Armee an Fachkräften eigentlich kaum zu stemmen. Doch zum Glück müssen diese Arbeiten heutzutage nicht mehr manuell ausgeführt werden, sondern können – dank KI und Deep Learning – automatisiert werden. KI-basierte Inhaltserkennung erlaubt es zum Beispiel, zigtausende hochgeladene Bilder auto- matisch zu kategorisieren und zu taggen, sodass sich die Inhalte leichter überprüfen lassen. Und wenn man weiß, was auf den Bildern ist, kann man sie auch suchfähig machen. So bekommen potenzielle Käufer die richtigen Bilder zu sehen. Beispiel KI-basierte Inhaltserkennung zur Kategorisierung und zum Taggen von Bildern © Cloudinary 46 E-Commerce Ein sicherer und skalierbarer Prozess für benutzergenerierte Bilder und Videos
KI-basierte Bild- und Videomanagement-Lösungen ermöglichen das genaue, schnelle und maß- stabsgetreue Zuschneiden der Fotos und Videos, ohne das wichtige Details versehentlich her- ausgeschnitten werden. Auch das Entfernen von Hintergründen, das Anpassen von Farbtönen, Helligkeit & Kontrasten, das Hinzufügen von Schatten sowie das Hinzufügen von Bild-Overlays – all das und noch viel mehr kann durch KI-gesteuerte Bild-Management-Tools automatisiert werden. Praxisbeispiel Tierschutz PetRescue ist mit mehr als 800.000 Einträgen Australiens meistbesuchte Tieradoptionsseite und muss eine enorme Anzahl (über 25 Millionen Bilder) an benutzergenerierten Inhalten verarbeiten. Jedes Jahr kommen rund 80.000 neue Einträge mit rund 30 Bildern pro Beitrag hinzu. Dank einer KI-basierten Bild- und Videomanagement-Lösung kann das kleine Team von PetRescue diese riesige Menge an Bildern verwalten und optimieren. Änderungen der über 25 Millionen Bilder um- fassende Bibliothek können einheitlich mit nur einem Klick durchgeführt werden. All diese Auto- matisierung verbessert nicht nur das Benutzererlebnis, sondern gibt PetRescue auch den nötigen Freiraum, um sich auf seine Kernaufgabe, den Tierschutz, zu konzentrieren. Fazit Das Urteil ist eindeutig: mit benutzergenerierten Inhalten können Unternehmen ihre Marken- authentizität stärken, die Konversionsrate erhöhen und die Kundenbindung verbessern. Allerdings nur, wenn sie über einen automatisierten und skalierbaren Prozess verfügen, der die Qualität der Bilder und die Angemessenheit der Inhalte sicherstellt. Ohne KI-basiertes Bild- und Video-management im großen Maßstab ist das kaum mehr zu leisten. Marissa Masangcay arbeitet im technischen Marketing bei Cloudinary, wo sie Kunden bei der Implementierung und Anwendung von innovativen digitalen Systemen zur Verwaltung visueller Medien hilft. Marissa Masangcay hat einen BS-Abschluss in Informatik von der Universität von San Francisco. https://cloudinary.com/ marissa@cloudinary.com https://twitter.com/cloudinary AUTORIN Marissa Masangcay Technical Marketing Manager bei Cloudinary 47 E-Commerce Ein sicherer und skalierbarer Prozess für benutzergenerierte Bilder und Videos
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Payment Service Provider von Dr. Niklas Bartelt und Prof. Dr. Ulrich Hommel Deutschlands „Hidden Champions“? Vor dem kometenartigen Aufstieg und tiefen Fall des Zahlungsdienstleisters Wirecard wussten wohl selbst in der Finanzdienstleistungsbranche nur die wenigsten etwas mit dem Geschäfts- modell der Payment Service Provider (PSPs) anzufangen. Und selbst nach der viel publizierten Causa Wirecard bestehen bei Branchenvertretern, Politik und Aufsehern noch Unklarheiten, die die Autoren mit ihrem vorliegenden Beitrag aus der Welt zu schaffen versuchen. 1250396110 / Shutterstock 49 Payment Service Provider
Der Markt für Payment Service Provider (PSP) in Deutschland ist in der Breite weitgehend un- bekannt und folglich sind dessen Merkmale und Wettbewerbsstruktur selbst bei branchenfrem- den Finanzexperten nur eingeschränkt bekannt. Dies ist unter anderem darauf zurückzuführen, dass es sich um einen B2B-Markt mit einer, im Vergleich zu anderen Finanzdienstleistungen, eher kurzen Historie handelt. Das PSP-Geschäft hat allerdings in den letzten Jahren stark an wirt- schaftlicher Bedeutung gewonnen, nicht zuletzt aufgrund des rasanten Wachstums des inter- netbasierten Handels. Diese neu gewonnene Stärke wurde für jedermann durch den Aufstieg des vermeintlichen Marktführers Wirecard AG in den DAX im September 2018 dokumentiert. Mit der publikationsträchtigen Aufwertung der Wirecard AG verband sich die Erwartung, dass PSPs eine zunehmend wichtige Rolle im Markt für Finanzdienstleistungen spielen werden. Dem mittlerweile insolventen Unternehmen wurde zeitweilig gar der Status der Systemrelevanz zu- gesprochen, zum Beispiel dokumentiert durch das mit ebensolchem begründete Leerverkaufs- verbot durch die BaFin1 . Die schleppende Aufarbeitung des Wirecard-Skandals und die damit einhergehende Diskussion, ob das Unternehmen tatsächlich jemals systemrelevanten Charakter erlangt hat, dokumentieren die Intransparenz des deutschen PSPMarktes. Wenn über Jahre die Herkunft fiktiver Umsätze durch sogenannte Marktexperten nicht hinterfragt wird (trotz deut- licher Hinweise aus dem Ausland), dann belegt dies auch mangelndes Grundverständnis des PSP-Geschäftes an sich. Diese Mankos sollen durch den vorliegenden Beitrag adressiert werden. Dabei geht es auch um die Frage, ob doch Hidden Champions im deutschen PSP-Markt zu fin- den sind. In einem ersten Schritt konkretisiert dieser Beitrag die Organisationsform PSP. Die Ausführungen sollen verdeutlichen, wie die Besonderheiten des E-Commerce-Handels Entste- hung und Wachstum des PSPMarktes bis heute fördern und prägen. Daran anknüpfend werden in einem zweiten Schritt die Geschäftsmodelle der PSPs und deren wesentliche Werttreiber ana- lysiert. Darauf aufbauend wird drittens die aktuelle Marktstruktur anhand der Umsätze der von PSPs betreuten Händler beschrieben. Dies ermöglicht Aussagen bezüglich Marktkonzentration und Wettbewerbsintensität. Dadurch kann dann, viertens, die übergeordnete Fragestellung zu möglichen Hidden Champions adressiert werden. E-Commerce 50 Payment Service Provider
Versuch einer Definition Eine eindeutige Definition von „Payment Service Provider“ sucht man in der Literatur vergebens. Die EU- Richtlinie über Zahlungsdienste im Binnenmarkt (PSD2) beinhaltet beispielsweise eine sehr breite Applikation dieses Terminus. Eingeschlossen sind nicht nur Zahlungsdienstleister im engeren Sinne, sondern auch Banken und Zentralbanken als Anbieter von Zahlungsverkehr- Services2 . Demgegenüber wird hier eine engere, an den Bedürfnissen des E-Commerce aus- gerichtete Definition priorisiert: PSPs ermöglichen es E-Commerce-Händlern, Zahlungen ihrer Kunden zu empfangen und zu verarbeiten. Die Spannbreite der Dienstleistungen variiert und kann sich dabei auf einige Aspekte der Zahlungsabwicklung beschränken oder alle technischen Abläufe einbeziehen. Damit werden die Unternehmen ausgeschlossen, die beispielsweise nur ihre Acquiring-Lizenz zur Verfügung stellen, aber keine aktive Unterstützung der Zahlungsab- wicklung anbieten3 . E-Commerce-spezifische Merkmale der PSPs Der E-Commerce birgt im Vergleich zum stationären Handel einige Besonderheiten, welche die Ent- stehung und das Wachstum der PSPs fördern und prägen. Dazu zählen die Treiber, die im E-Com- merce einen hohen Wettbewerbsdruck erzeugen, sowie die spezifischen Anforderungen an E-Com- merce-Händler im Allgemeinen als auch an die E-Commerce-Zahlungsakzeptanz im Besonderen. Im Vergleich zum stationären Handel ist der Wettbewerbsdruck im E-Commerce besonders hoch. Händler sehen sich aufgrund dessen motiviert, sich auf ihre Kernkompetenzen zu fokussieren und für die Wertschaffung nachgeordnete Tätigkeiten auszulagern. Dazu gehört auch die Zahlungs- abwicklung. Drei Faktoren spielen hierbei eine besonders wichtige Rolle: • Geringe Suchkosten für den Vergleich mit Angeboten anderer Wettbewerber (zum Beispiel befördert durch Preisvergleichsplattformen) • Massiv fortschreitender Konzentrationsprozess4 , der für viele Marktsegmente in eine kausale Beziehung zwischen Wachstum und Überlebensfähigkeit resultiert • Hohe Geschwindigkeit des technologischen Fortschritts, der eine höhere Innovationsdichte der Geschäftsmodelle erzeugt (weitaus höher als im stationären Handel) Zwei Charakteristika des E-Commerce, in Abgrenzung zum stationären Handel, bergen zusätz- liche Herausforderungen: Erstens muss vom Händler gewährleistet werden, dass sein Angebot ohne Unterbrechung (das heißt 24/7) zur Verfügung steht. Treten trotzdem Service-Probleme auf, sollte die Fehlerbehebung innerhalb von Minuten und nicht in Stunden oder Tagen erfol- gen. Investitionen unter anderem in eine leistungsfähige Notfall-Bereitschaft zur Sicherung eines unterbrechungsfreien Betriebes sind daher unumgänglich. Zweitens erfordert E-Commerce die Unterstützung einer Vielzahl von Sonderprozessen, die die Transaktionskomplexität deutlich er- höhen. Dazu zählen Retouren, Stornos, Teillieferungen und Reservierungen. Nur wenn diese zu- sätzlichen Facetten ausreichend automatisiert sind, kann der Händler sein Geschäft auch tat- sächlich mit einer wettbewerbsfähigen Kostenstruktur skalieren. Da im E-Commerce weder Cash-Transaktionen noch Zug-um-Zug-Geschäfte möglich sind, erge- ben sich spezifische Kontrahentenrisiken, die es zu adressieren gilt. Aus Sicht des Käufers besteht das Risiko, dass er trotz Zahlung seine Ware/Dienstleistung beziehungsweise seine Gewährleis- tung nicht oder nur ungenügend erhält. Dies ist insbesondere bei Vorauskasse oder Instant-Pay- ment-Lösungen ohne Käuferschutz relevant. Für den Verkäufer besteht das Risiko des Forde- rungsausfalls, zum Beispiel beim Kauf auf Rechnung oder der Rückbuchung beziehungsweise Nichteinlösung von Lastschriften. 51 E-Commerce Payment Service Provider
Im E-Commerce wird der wirtschaftliche Erfolg wesentlich durch die Conversion Rate geprägt, also die tatsächliche Kaufabwicklung des virtuellen Warenkorbs. Was im stationären Handel eher die Ausnahme darstellt, den Warenkorb an der Kasse stehen zu lassen, ist für E-Commerce eine kontinuierliche Herausforderung, die unter anderem stark von der Anzahl und Bequemlich- keit der angebotenen Zahlverfahren5 abhängt. PSP-Geschäftsmodelle im Überblick Die Nutzung von PSPs ermöglicht die Realisierung von Spezialisierungs- und Skalenvorteilen bei der Zahlungsabwicklung. Sie tragen daher direkt zur Steigerung des wirtschaftlichen Erfolgs bei (Pull-Effekt). Gleichzeitig ist die Einbindung von PSPs aufgrund des hohen Wettbewerbsdrucks un- vermeidbar (Push-Effekt). Spezialisierungsvorteile manifestieren sich in der Regel im PSP-Know- how im Hinblick auf Standards, Prozesse, Risiken, Regulatorik et cetera, das für das Kerngeschäft des Handels nur sehr eingeschränkt relevant ist. Fallweise kann auch die finanzaufsichtsrechtliche Lizenz eines PSP von Nutzen sein. Skalenvorteile ergeben sich insbesondere aus den Staffelpreisen der Zahlverfahren sowie den Investitionen in IT und Automatisierung (siehe Abbildung 1)6 . Das Geschäftsmodell der PSPs fokussiert sich auf B2B und bedarf daher vor allem der Unterstützung durch die Händler. Eine Klienten-Beziehung zu den Kunden der Händler ist nicht zwingend notwendig. Dies begrenzt mögliche Netzwerkeffekte, die bei zweiseitigen Märkten entstehen könnten, indem der Erfolg auf der einen Seite des Marktes den Markterfolg auf der anderen Seite unterstützt (zum Beispiel Visa, Paypal)7 . Folglich sind mögliche Monopolrenten sehr unwahrscheinlich und PSP kein natürlicher „Winner Takes All“-Markt8 . Fortschreitende Ausdifferenzierung im Wettbewerb Der traditionelle Kern des PSP-Geschäfts ist die Verarbeitung und Weiterleitung von Zahlungen der Käufer an den Händler (Gateway- und Processing-Dienstleistungen). Dies kann auch die Be- reitstellung der Webseiten inkludieren, auf denen die Käufer die Zahlverfahren auswählen und ihre Daten eingeben (Payment Pages). Weitere Dienstleistungen des PSP können das Risikoma- nagement, Transaktions- Matching (Reconciliation) und Zahlungseinzug abdecken. Ferner bieten PSP in der Regel das Acquiring von Zahlverfahren an, insbesondere Kartenzahlungen, aber auch PayPal und sonstige. 52 E-Commerce Payment Service Provider
Collecting-PSPs (zum Beispiel Adyen) gehen deutlich über dieses Serviceniveau hinaus und tre- ten bei der Durchführung und Gestaltung der Zahlverfahren als Vertragspartner auf. Sie nehmen die Zahlungen der Käufer direkt entgegen und wickeln diese über ihre eigenen Konten ab. Aus der Sicht des Händlers handelt es sich um ein „Rundum-sorglos“-Paket, bei dem ihm die Netto- zahlungen nach Gebühren und Rückbehalten gutgeschrieben werden. Der Händler hat allerdings keinen Einfluss mehr auf die Ausgestaltung der Vertragsbeziehungen mit den Anbietern der Zahlverfahren sowie die Zahlungsabwicklung. Das Collecting-Modell erfordert in den meisten Jurisdiktionen eine Lizenz der zuständigen Bankenaufsicht. Ein Beispiel für den wachsenden Wettbewerbsdruck der PSP-Branche ist die Herausbildung wei- terer Spezialisierungsformen. Dazu zählen sogenannte Meta-PSPs (zum Beispiel P-Pro), die die Abwicklung von Zahlverfahren für andere PSPs übernehmen. Die Dienstleistungsnehmer können dadurch ihr Angebot um Zahlverfahren ergänzen, die sie selbst nicht profitabel anbieten können9 . Beispielhaft seien hier I-Deal, Paydirekt oder Paylib genannt, die national eine relevante Markt- position einnehmen, aber international eine geringe Bedeutung haben. Diese Zahlverfahren sind mangels kritischer Masse zum Beispiel für ausländische PSPs nicht attraktiv, können aber den- noch für die grenzüberschreitende Kundenakquise nützlich sein10 . Struktur des PSP-Marktes und Wettbewerbsintensität Die Datenlage für den deutschen PSP-Markt ist nur rudimentär vorhanden. Diverse Datenquellen existieren auf internationaler Ebene. Sie basieren in der Regel auf Umsatzdaten der europäi- schen beziehungsweise globalen Anbieter, die nicht-PSP-relevante Geschäftsaktivitäten einbe- ziehen, wodurch die Aussagefähigkeit für den PSP-Markt per se begrenzt ist11 . Es darf ferner daran gezweifelt werden, inwiefern internationale Marktanteile ein guter Schätzindikator für den deutschen Markt darstellen. National hat beispielsweise I-Business einmalig 2016 berichtet12 , während die nachfolgenden Veröffentlichungen einer Marktdefinition folgen, die mit dem hier verwendeten Verständnis von PSPs wenig kompatibel erscheint. Als bisher ergiebigste Quelle erscheinen die Daten des EHI Retail Institute (EHI). Das EHI ver- öffentlicht seit 2016 die Anzahl der Händler, die auf die Frage „Auf die Dienste welches PSPs greifen Sie zurück, um Zahlungsdienste an Ihren Onlineshop einzubinden und Zahlungen ent- sprechend abzuwickeln?“ einen oder mehrere PSPs zurückmelden13 . Befragt werden die 1.000 umsatzstärksten B2C-Onlineshops für physische Güter (inklusive E-Books)14 . Dies wird in der vorliegenden Studie durch eine Betrachtung der Marktanteile nach Umsatz der Händler ergänzt. Die Betrachtung nach Umsatzgrößen und nicht nur nach Anzahl der Händler ist aufgrund des hohen Konzentrationsgrades im E-Commerce-Markt relevant. In einem ersten Schritt wurden auf Basis des obigen EHI-Top-1 000 für das Jahr 2019 die Top-200- E-Commerce Händler identifiziert und betrachtet. Diese Stichprobe bildet 92 % des Umsatzes der Top 1 000 ab. In einem zweiten Schritt wurden Händler, die keinen PSP nutzen oder selbst PSP- Dienstleistungen anbieten (und damit PSP-Marktteilnehmer sind) ausgeschlossen. Dadurch fo- kussiert sich die untersuchte Stichprobe auf 189 Händler, die 51 % des gesamten EHI-Umsatzes abbilden. In einem dritten Schritt wurden mithilfe von Experten die Haupt-PSP für die Händler identifiziert. Dies konnte für 53 % der Stichprobe nach Anzahl der Händler und 67 % nach Händ- ler-Umsatz ermittelt werden. Dementsprechend konnte für die PSPs – auf Basis der von ihnen be- treuten Händler – mittels der 2019 EHI-Händler-Umsätze der Marktanteil der PSPs abgeschätzt werden. Zudem wurden Expertengespräche zur Validierung der Ergebnisse durchgeführt15 . Abbildung 2 zeigt, dass nur wenige Anbieter einen Marktanteil von über 10 % erreichen und damit eine potenziell dominante Marktposition einnehmen. Das gilt insbesondere für Computop 53 E-Commerce Payment Service Provider
mit 38 % und Payone mit 21 %, aber Adyen und Evo gehören mit über 5 % Marktanteil ebenso zu diesem erweiterten Kreis. Unterschiede in der Kundenstruktur Das Profil der wichtigsten PSPs bezüglich deren Kundenstruktur wurde bisher in der Literatur nicht im Detail diskutiert. Daher werden diese im Folgenden nach der durchschnittlichen Größe der betreuten Händler und deren grobem Branchenmix in der betrachteten Stichprobe der Top- 200-Händler ausgewertet und das resultierende Profil analysiert. Abbildung 3 stellt die durch- schnittliche Größe der von den betrachteten PSPs betreuten Händler in Beziehung zum Stich- probendurchschnitt. Dadurch wird verdeutlicht, dass PSPs sich hinsichtlich ihrer Zielsegmente 54 E-Commerce Payment Service Provider
deutlich unterscheiden und insbesondere Computop und Evo präferiert mit großen Händlern zusammenarbeiten. Dies sollte insbesondere im Fall von Computop disziplinierend gegen eine ungehemmte Ausübung von Marktmacht wirken. Aufgrund der Stichprobenzusammensetzung haben die Ergebnisse allerdings nur explorativen Charakter. Analog wurden die Branchen der von den PSPs betreuten Händler im Vergleich zu den Durch- schnittswerten der Stichprobe ausgewertet. Drei Branchen erklären 76 % der Händlerumsätze der Stichprobe: Generalisten (40 %), Bekleidung (20 %) und Elektronikhändler (16 %). Vergleichs- werte wurden für die hier näher betrachteten PSPs ausgewertet und in Abbildung 4 beschrie- ben. PSPs unterscheiden sich deutlich hinsichtlich ihres Branchenspezialisierungsgrades und nur Computop verdient seinen Umsatz mehrheitlich mit Generalisten – das heißt Händlern, die sich nicht auf eine Branche spezialisiert haben. Auch hier sei – aufgrund der Stichprobenzusammen- setzung – auf den explorativen Charakter der Ergebnisse verwiesen. Zusammenfassend kann geschlussfolgert werden, dass Computop mit 38 % Marktanteil klarer Marktführer im deutschen PSP-Sektor ist. Die von Computop betreuten Händler in der Stichprobe sind 1,4-mal so groß wie der Durchschnitt. Gleichzeitig ist die Branchendiversifikation des Unter- nehmens überdurchschnittlich hoch. 60 % des Umsatzes wird in den Top-3-Branchen verdient, im Vergleich zu 76 % für die gesamte Stichprobe. Computop erzielt 50 % seiner Umsätze mit Gene- ralisten (im Vergleich, nur 8 % mit Bekleidung sowie 2 % mit Elektronik). Deswegen überrascht es nicht, dass die Otto-Gruppe zu den bekanntesten und wichtigsten Kunden von Computop zählt16 . Mit 21 % Marktanteil ist Payone (mit Girosolution)17 die eindeutige Nummer zwei im deutschen Markt. Die relativ gesehen geringere Größe der betreuten Händler ist ein Indiz für die Fokussie- rung auf Händler kleinerer und mittlerer Größe. Dieses Bild verändert sich auch nicht, wenn nur Payone (ohne Girosolution) betrachtet wird. Analog zu Computop ist die Branchendiversifikation hoch, da das Unternehmen nur 58 % des Umsatzes mit den Top-3-Branchen erzielt. Trotzdem sind Elektronikhändler ein Schwerpunkt von Payone mit 27 % im Vergleich zu 16 % für die ge- samte Stichprobe. Marktanteile nach der laufenden Konsolidierung … Adyen ist mit 11 % Marktanteil der Dritte im Bunde der Top-PSPs. Der eigene Anspruch, sich vor allem auf die ganz großen Händler zu fokussieren, lässt sich aus den Daten nicht final bestätigen. Die Händlergröße entspricht dem Stichprobendurchschnitt, der allerdings die Top 200 abbildet. Bei dem Branchenmix ergibt sich ein klarer Fokus auf Bekleidungshändler mit 68 %. Evo erreicht 7 Prozent Marktanteil und hat ein sehr ausgeprägtes Profil: Die betreuten Händler sind doppelt so groß wie der untersuchte Durchschnitt und fast ausschließlich im Elektronikbe- reich (96 %) tätig. … Gewichte verschieben sich Nachdem Payone und Ingenico ein Joint Venture eingegangen sind18 und Worldline Six erworben hat, wurde in 2020 der Merger von Worldline und Ingenico angekündigt19 . Deshalb wurde zu- sätzlich ein synthetisches Worldline aus den Daten von Payone, Girosolution, Six und Ingenico gebildet. Dieses Konglomerat hätte einen Marktanteil von 29 % erzielt und wäre damit die ein- deutige Nummer zwei und nur knapp hinter Computop. Der Elektronikschwerpunkt wäre mit 32 % leicht angestiegen, ansonsten wäre das Branchen- und Händlerprofil vergleichbar zu Payone als alleinstehender Anbieter. 55 E-Commerce Payment Service Provider
Es mag überraschen, dass diese Untersuchung lediglich einen Marktanteil von 2 % für die Wi- recard AG ausweist. Ohne die Causa Wirecard hier näher untersuchen zu wollen, muss auf Un- tersuchungen im Nachgang des Unternehmenszusammenbruchs verwiesen werden, die einen Großteil der berichteten Umsätze im Ausland als fiktiv entlarvt haben20 . Auch in Deutschland hat Wirecard gemäß den hier vorgestellten Analysen eine nachgeordnete Rolle gespielt. Egal mit welcher Brille man diesen Fall betrachten will, das Unternehmen war nie systemrelevant. Wettkampf um weiteres Wachstum Die Konzentration des deutschen PSP-Marktes überrascht nicht, wenn man die schon beschriebe- nen Spezialisierungs- und Skalenvorteile berücksichtigt. Dies legt auf den ersten Blick nahe, dass PSPs zu lasten der Händler ihre Margen erhöhen könnten und daher der Wettbewerb möglicher- weise nur eingeschränkt funktioniert. So verteilen die drei größten Anbieter 70 % der Marktanteile unter sich. Dieser Wert erhöht sich auf 78 %, wenn man das synthetische Worldline berücksichtigt. Betrachtet man neben der Konzentrationsrate den Herfindahl-Hirschman Index (HHI), der zwi- schen 0 und 10 000 liegen kann, ergibt sich für den hier erfassten PSP-Markt ein Wert von 2 10521 . Dieser steigt selbst bei Berücksichtigung der synthetischen Worldline lediglich auf 2 479. Gleichzeitig sollte man berücksichtigen, dass die Händlerseite des Marktes ebenfalls hoch kon- zentriert ist. Zudem ist die PSP-Dienstleistung in seinen Grundelementen ein Commodity, da es sich im Kern um die Abwicklung von standardisierten Zahlverfahren mit in der Regel gut doku- mentierten Prozessen und Schnittstellen handelt. Deshalb wählen zahlreiche große Händler ihre PSPs mithilfe von öffentlichen Ausschreibungen aus. Die Kontrahierung mehrerer PSPs ist eben- falls nicht unüblich, um im laufenden Geschäft Vergleichsmöglichkeiten zu haben und als Backup. Es erscheint daher als unwahrscheinlich, dass PSPs ihre Margen bei großen Händlern (die den Großteil des Marktes ausmachen) über Gebühr ausweiten können. E-Commerce Click to Pay – ein Wallet für alle Kreditkarten Im Sommer kommt das digitale Karten- Wallet von Visa, Mastercard, AMEX & Co. Informieren Sie sich jetzt auf computop.com/click-to-pay
Die starke Stellung des – in der breiten Öffentlichkeit noch relativ unbekannten – Anbieters Com- putop zeigt, dass es im deutschen Markt zumindest einen Hidden Champion gibt. Drei aktuelle Marktentwicklungen können dessen Positionierung in den kommenden Jahren beeinflussen. Erstens zeichnet sich ab, dass der historische Trend hin zu einer höheren Händlerkonzentration im E-Commerce sich in den nächsten Jahren weiter fortsetzen wird und dass es pro Handels- segment einen bis drei Gewinner geben wird. Parallel werden sich vermutlich immer mehr spe- zialisierte E-Commerce- Anbieter etablieren, die sich erfolgreich dem allgemeinen Preis- und Margendruck entziehen können. Hierbei handelt es sich entweder um Nischen-Player, innovative Konzepte oder Unternehmen mit einer differenzierenden Marke. Die PSPs, die auf diese Gewin- ner setzen, werden mitwachsen. Ob neben den Volumina auch die Gewinne proportional steigen werden, erscheint allerdings unwahrscheinlich. Die erzielten Skaleneffekte können jedoch ge- nutzt werden, um sich beispielsweise erfolgreich im margenträchtigeren Segment der kleinen und mittleren Händler zu positionieren. Aktuelle Markttrends Zweitens zeigt das Beispiel Worldline, dass sich der europäische Konsolidierungstrend auch zukünftig auf den deutschen Markt auswirken wird. Ein wichtiger Treiber ist dabei die Hebung von Skaleneffekten durch Zusammenführung der Online- und Offline-Acquiring-Aktivitäten. Die Realisierung von Synergien mit anderen Payment- beziehungsweise Transaction-Banking-Akti- vitäten spielen ebenfalls eine Rolle. Die geplante Fusion von Nets/Concardis mit Nexi fällt in diese Kategorie, nachdem Nexi vorher bereits SIA übernommen hat22 . Die USA sind schon einen großen Schritt voraus: Große Bank-IT Provider wie FIS und Finserv ha- ben sich jeweils Worldpay beziehungsweise First Data einverleibt, zwei global agierende PSPs23 . Ob die Kapitalisierung von technologieseitigen Fusionsvorteilen realisiert werden kann, muss die Zukunft noch zeigen. Ebenfalls unklar ist, ob diese Begründung zu ähnlichen Transaktionen in Europa führen wird. Der dritte Trend wird außerhalb von Expertenkreisen kaum diskutiert: Die Ausweitung der Wert- schöpfung durch die PSPs, insbesondere im Rahmen des Collecting-Modells. Dies führt in der Regel zu einer geringeren Austauschbarkeit des PSPs und somit zu attraktiveren Margen. Adyen ist hier ein bemerkenswertes Beispiel, was die hohen Margen und die beeindruckende Markt- bewertung des Unternehmens zeigen24 . Auf der anderen Seite ist immer noch unklar, wie viele der E-Commerce-Händler bereit sein werden, sich in die Abhängigkeit eines PSPs zu begeben beziehungsweise höhere Margen zu finanzieren. Dr. Niklas Bartelt ist General Manager mit mehr als 25 Jahren Erfahrung im Bereich Finanzdienstleis- tungen und Strategieberatung, einschließlich Private Equity. Zuletzt konzentrierte er sich auf die Be- reiche Handel, Transaktion und Digital Banking. Schwerpunkt ist der Aufbau und die Transformation von Organisationen, um zukunftssicheres Wachstum zu erreichen. https://www.linkedin.com/in/niklas-bartelt-4650789/ AUTOR Dr. Niklas Bartelt Senior Advisor, DZ Bank AG und Dozent an der EBS Universität für Wirtschaft & Recht E-Commerce Payment Service Provider 57
Prof. Dr. Ulrich Hommel ist Professor an der EBS Universität für Wirtschaft & Recht. Seine Schwer- punkte sind Risikomanagement und Restrukturierung, Qualitätssicherung, Akkreditierung und Inter- nationalisierung. Zudem verfügt er über Fachwissen im Bereich Unternehmensfinanzierung insbe- sondere Risikomanagement, SME Financing, Anlagebewertung, Risikokapital & Privatkapital und Unternehmensumstrukturierung. https://www.linkedin.com/in/ulrich-hommel-7a86954/ AUTOR Prof. Dr. Ulrich Hommel Inhaber des Lehrstuhls für Unternehmens und Hochschulfinanzierung an der EBS Universität für Wirtschaft & Recht Literatur & Links [1] https://www.bafin.de/SharedDocs/Veroeffentlichungen/DE/Aufsichtsrecht/Verfuegung/vf_190218_leerverkaufsmassnahme.html [2] https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/?uri=celex%3A32015L2366 [3] Vgl. Bartelt, Hommel, ‘Did Wirecard ever matter? Reflections on the structure of the German e-commerce payment service provider market’, in: Journal of Payments Strategy & Systems, 2021, Vol. 15, Nr. 1. [4] Bartelt „Kundenbindung im E–Commerce durch ,unsichtbare’ Zahlungen”, in: Zeitschrift für Zahlungsverkehr und Payments – cards Karten cartes, 15.5.2020, S. 24. [5] Am Beispiel mobiler Zahlvorgänge vgl. ibid. [6] Für die Händlerperspektive der Skalenvorteile vgl. Geerling, ‘E-commerce: A merchant’s perspective on innovative solutions in payments‘, in: Journal of Payments Strategy & Systems, 2018, Vol. 12, Nr. 1, S. 61. [7] Rochet, Tirole, ‘Must-take cards: Merchant discounts and avoided costs’, in: Journal of the European Economic Association, Vol. 9, Nr. 3, Juni 2011, S. 462-495. [8] Vgl. Bartelt, Hommel, ‘Did Wirecard ever matter? Reflections on the structure of the German e-commerce payment service provider market’, in: Journal of Payments Strategy & Systems, März 2021, Vol. 15, Nr. 1. [9] Bruggink / Ohlhausen, ‘Connecting the dots in ecommerce payments: An interview with Ralf Ohlhausen’, in: Journal of Payments Strategy & Systems, 2017, Vol. 11, Nr. 2, S. 103-105. [10] Vgl. Bartelt, Hommel, ‘Did Wirecard ever matter? Reflections on the structure of the German e-commerce payment service provider market’, in: Journal of Payments Strategy & Systems, 2021, Vol. 15, Nr. 1. [11] Zum Beispiel: Worldline ‘Creation of a new world-class leader in payment services’, 3.2.2020, abgerufen 22.2.2021, von https://investors.worldline.com/content/dam/worldline/documents/investors/presentations/worldline-ingenico-transaction-3-february-2020- presentation.pdf, S. 10. [12] Graf, „Ranking: Die größten deutschsprachigen Onlinepayment-Dienstleister“, 8.7.2016, abgerufen am 22.2.2021, von https://www.ibusiness.de/members/aktuell/db/361494jg.html. [13] EHI „EHI-Studie Online-Payment 2018 Zahlungsarten im E-Commerce, Strategien, Herausforderungen und Perspektiven“, EHI, Mai 2018, S. 45. [14] Ibid, S.13. [15] Vgl. Bartelt, Hommel, „Did Wirecard ever matter? Reflections on the structure of the German ecommerce payment service provider market“, in: Journal of Payments Strategy & Systems, 2021, Vol. 15, Nr. 1. [16] Computop, „Computop übernimmt Online-Zahlungsverkehr für die Otto Group“, 25.11.2013, abgerufen am 22.2.2021, von https://computoS.com/de/ueber-uns/presse/pressemeldungen/computopuebernimmt-online-zahlungsverkehr-fuer-die-ottogroup [17] Für das Zusammenspiel vgl. Illg/Bloching, „Payment 2.0 – innovative Bezahllösungen der Sparkassen- Finanzgruppe“, in: Zeitschrift für das gesamte Kreditwesen, 2016, Nr. 8, S. 381.. [18] Kohleppel, „Der Zahlungsverkehr und das deutsche Kreditgewerbe – eine Einschätzung“, in: Zeitschrift für das gesamte Kreditwesen, 2018, Nr. 13, S. 666. [19] Carlander, „Worldline welcomes Ingenico, creating a new world-class leader in payment services“, 30.10.2020, abgerufen am 22.2.2021, von https://www.ingenico.com/press-and-publications/press-releases/all/2020/10/worldline-welcomes-ingenicocreating-a-new-world-class- leader-in-payment-services.html. [20] McCrum, D. (2020) „Wirecard: The timeline“, in: Financial Times, 25.7.2020, abgerufen am 22.02.2021, von https://www.ft.com/content/284fb1ad-ddc0-45dfa075-0709b36868db. [21] Die Konzentrationsrate C# misst den kumulierten Marktanteil der # größten Unternehmen. Der HHI ist die Summe der quadrierten Marktanteile aller Unternehmen. Er geht im Falle des perfekten Wettbewerbs gegen Null und erreicht 10.000 im Falle eines Monopols. Die Verzerrung des HHI aufgrund der Stichprobenauswahl ist aufgrund der geringen Größe der nicht einbezogenen PSPs vernachlässigbar. [22] Nexi, „NEXI, EXCLUSIVE NEGOTIATIONS FOR THE MERGER WITH NETS“, 2.11.2020, abgerufen am 22.2.2021, von ‘https://www.nexi.it/content/dam/ nexi/download/investror-relations/2020.11.02%20-%20PR%20Exclusive%20negotiations%20for%20the%20merger%20with%20Nets_ENG.pdf und SIA, ‘Nexi and SIA, agreement for the creation of the European digital payments PayTech leader’, 5.10.2020, abgerufen am 22.2.2021, von https://www.sia.eu/en/media-events/news-press-releases/nexi-and-sia-agreement-for-the-creation-of-the-european-digital-payments-paytech-leader. [23] FIS, „FIS and Worldpay to Combine to Accelerate the Future of Finance and Commerce Globally“, 18.03.2019, abgerufen am 22.2.2021, von https:// www.fisglobal.com/en/about-us/media-room/pressrelease/2019/fis-and-worldpay-to-combine-to-accelerate-the-future-of-finance-and-commerce- globally und Fiserv, ‘Fiserv Completes Combination With First Data Further Cementing Industry Leadership’, 29.7.2019, abgerufen am 22.2.2021,von https://investors.fiserv.com/news-releases/news-release-details/fiserv-completes-combination-first- data-further-cementing. [24] Morgan Stanley, „Adyen NV Combining technology and payments in one platform“, in: Research, 23.7.2018, S. 1. E-Commerce Payment Service Provider 58
Kein Cookie? Kein Problem von Stephan Jäckel Targeting-Alternativen im Experten-Check Auch wenn viele Stimmen das Ende von Third-Party-Cookies für 2022 prophezeien, ist der Keks noch lange nicht geknuspert – die Zukunft des Cookies bleibt weiterhin ungewiss. Marketing- verantwortliche und Publisher sind entsprechend unsicher, was die Zukunft zielgruppenspezi- fischer Werbung angeht. Dabei haben sich in der Werbetechnologiebranche im vergangenen Jahr viele Lösungen entwickelt und weitere zeichnen sich bereits ab. Die wichtigsten Targeting- Alternativen gibt es hier im Experten-Check. © emetriq 59 Kein Cookie? Kein Problem
Egal, wie lange sie bereits dabei sind: Für die meisten Digital-Marketer war die Marktentwicklung lange nicht mehr so spannend wie derzeit. Ausgelöst wurde dieser Wandel durch die in Urteile des EuGHs1 und BGH2 gegossene Erkenntnis, dass die Bedürfnisse des Users nach Privatsphäre und Kontrolle über die eigenen Daten jahrelang vernachlässigt wurden. Gesellschaft und Gerich- te forderten hier ein Umdenken. Zu ihnen gesellten sich auch die verschiedenen Technologiean- bieter: Apple verstärkt beispielsweise den Datenschutz der User mit ATT (App Tracking Trans- parency) in Apps. Anbieter von Apps müssen bei erstmaliger Nutzung der App beim User die Einwilligung zum Tracking einholen. Browser wie Firefox und Apples Safari verkündeten als erste das Blocking von Third-Party-Cookies. Ihnen folgte 2020 Google, das mit seinem Chrome-Brow- ser in Deutschland einen Marktanteil von 48 % hält. Der Suchmaschinen-Gigant konkretisierte seine Ankündigung im Frühjahr 2021 um ein weiteres Detail. Nicht nur werde man in Cupertino ab 2022 Tracking mit dem Third-Party-Cookie unterbinden, auch alternative Third-Party-Track- ing-Optionen werde Google nicht integrieren. Keine Panik! Stattdessen werde es Werbetreibenden nur möglich sein, anonyme Nutzergruppen zum Targeting bei Google zu adressieren. Der Aufschrei am Markt war denkbar groß. Aber kurz da- rauf musste das Unternehmen zurückrudern und kündigte an, den Test seines sogenannten „Federated Learning of Cohorts“ (FLoC) in der EU aus datenschutzrechtlichen Gründen zunächst nicht zu starten. Markenverantwortliche fühlen sich in diesem ständigen Hin und Her der Informationen oft ver- loren: Wie erreichen sie künftig ihre Zielgruppen mit datengetriebener Werbung? Ist eine per- sönliche und relevante Kundenansprache überhaupt noch möglich? Und was ist mit Frequency Capping und der Messung der Werbewirkung? Laut einer Umfrage von Adform im Februar 2021 haben ganze 82 % der Markenverantwortlichen noch keine Lösung für die mögliche Post-Cookie- Ära. Und das, obwohl 73 % genau wissen, dass ein Abschied von dem Identifikator ihr Geschäft unmittelbar beeinflussen würde. Auch die Angebotsseite ist noch nicht viel weiter. Drei Vier- tel der deutschen Publisher zeigen sich unsicher, was Alternativen zum Cookie angeht, so eine Befragung der Mediaplattform Teads. Die gute Nachricht: Die Sorge bei Marken und Medienhäusern ist inzwischen weitgehend unbegründet. Denn die ungewisse Zukunft des Third-Party-Cookies hat in den letzten Jahren für einen Innovationsschub gesorgt. Besonders im letzten Jahr feilten große Werbetechnologie- anbieter an Lösungen, die die Bedürfnisse des Nutzers nach Privatsphäre und Datenhoheit in den Vordergrund stellen und dabei Marketingverantwortlichen weiterhin spezifische Targeting- Optionen und aussagekräftige Werbewirksamkeitsmessungen erlauben. Einige davon sind schon jetzt verfügbar. Mit dem Ergebnis, das den Third-Party-Cookie als Technologie mittler- weile fast schon entbehrlich macht – und die Ankündigungen von Google und Co. unerheblich. Advertiser, ihre Agenturen und Publishing-Partner müssen diese Alternativen nun nur noch für sich betrachten und anwenden. „Der Third-Party-Cookie ist als Technologie mittlerweile fast schon entbehrlich, ebenso wie Ankündigungen von Google und Co. Advertiser, Agenturen und Publishing-Partner müssen die neuen Alternativen nun nur noch anwenden.“ 60 Online-Marketing Kein Cookie? Kein Problem
Willkommen in der Multi-ID-Welt! Grundsätzlich lässt sich sagen: Marketingverantwortliche werden in naher Zukunft eine Vielzahl verschiedener Identifikatoren in allen Abstraktionsstufen nutzen, um mit ihren Käufern zu inter- agieren. Und sie können bereits jetzt damit anfangen, um sich einen Erfahrungsvorsprung zu verschaffen, Routinen zu etablieren und ihre Marketingtöpfe bestmöglich zu verteilen. Denn die Lösungen, die das Programmatic-Ökosystem erarbeitet hat, sorgen dafür, dass eine Multi-ID- Welt kein Zukunftsszenario ist, sondern relevante, buchbare Gegenwart für den Werbemarkt. Schon heute sind Nutzerprofile zum Teil domain- und geräteübergreifend für personalisierte Werbung erreichbar, und das mit einem stärkeren Fokus auf die Konsumenteninteressen als je zuvor. Die verfügbaren Targeting-Optionen gewinnen stetig an Relevanz und Reichweite. Vier Tipps für Schnellleser: 1. Ankündigungen von Google und die Rolle des Third-Party-Cookies sind für die Zukunft datengetriebenen Marketings in Deutschland unerheblich. Denn es gibt schon heute eine Multi-ID-Welt, die buchbare Gegenwart für den Werbemarkt ist. 2. Digital-Marketer sollten weniger auf Ankündigungen aus den USA warten und statt- dessen ihre digitale Werbezukunft proaktiv gestalten, indem sie den Wert ihrer eigenen First-Party-Daten erkennen und diese clever mit Second-Party-Daten kombinieren. 3. Wir müssen als Industrie begreifen, dass die Interessen der User genauso im Fokus stehen müssen wie die unserer Marktpartner und unsere eigenen. Der Weg dahin ist anonymes Targeting, das auf Kohorten und Kontext basiert. 4. Sinnvolle Lösungen für Marketer sind Multi-ID, cross-domain- und cross-device-fähig. Sie werden in jedem Szenario – auch in einem ohne Cookie-ID – in hoher Reichweite und Qualität verfügbar sein. Vier Targeting-Optionen im Überblick Unique ID-Lösungen Dieses Modell zielt darauf ab, von einem Nutzer eine Einwilligung zu erhalten, um ihn dann geräte- und domainübergreifend zu tracken – und zwar für verschiedenste Marken und Medien. In den letzten Jahren entstand eine ganze Reihe solcher Kollaborationen. Im deutschen Markt zählt dazu NetID. Das leistet der Ansatz: Nutzerfreundlichkeit/Datenschutz: Die Lösung ist sehr granular, das heißt, sie gibt Usern einen hohen Grad an Transparenz und Gestaltungsspielraum. Erfahrungen mit aktuellen Consent-Management-Services zeigen aber, dass diese Möglichkeit noch wenig genutzt wird. Aber sie ist da und schafft Vertrauen. Genauigkeit des Targetings: Marken und Publisher profitieren durch eine hohe Genauigkeit und Persistenz durch den Log-in davon, die Einwilligung zum Tracking nicht selbst verwalten zu müssen um den Kunden durchs Web begleiten zu können – überall dort, wo die Nutzer mit der ID innerhalb eines bestimmten 61 Online-Marketing Kein Cookie? Kein Problem
Zeitraums eingeloggt sind oder waren. Der Haken: User sind es nicht gewohnt, sich einzuloggen. Medien und Marken müssen also kontinuierlich echte Argumente für einen Log-in liefern. Reichweite: Reichweite wird eine Herausforderung für die Allianzen. Die Lösung der NetID ist bereits am Markt. Allerdings ist sie auf den europäischen, vor allem den deutschsprachigen Raum, be- schränkt und auch dort, bedingt durch die Partner, auf einzelne Geschäftszweige fokussiert. Die Reichweite an eingeloggten Usern ist damit noch limitiert und die Lösung nicht anbieter- übergreifend einsetzbar. Die Unified ID 2.0 ist eine vielversprechende Ergänzung und gera- de für international werbende Marketer unerlässlich. Mittelfristig stellt sich jedoch die Frage, ob eine ID-Lösung allein ausreicht, um den Bedarf von Marketingverantwortlichen zu decken. Daher wird die Kunst sein, ID-übergreifende Lösungen zu kreieren, um Reichweiten und Markt- relevanz zu sichern. First-Party-Daten Jedes Unternehmen erhebt im Rahmen seiner Geschäftstätigkeit eine Vielzahl von eigenen Daten. Diese First-Party-Daten können aus dem Offline-Verkauf stammen, in den eigenen CRMs liegen oder im Rahmen des Trackings auf der eigenen Website gesammelt werden. Aktuell bereichern sie bereits das eigene E-Mail-Marketing, die Produktentwicklung und Kampagnen im Handel. Sie ermöglichen zudem die Personalisierung der eigenen Website oder dienen in der Onlinewerbung als Mittel für Reaktivierungskampagnen oder die Identifikation von Lookalikes, also ähnlichen Käufern wie den besten Kunden. Künftig spielen diese Daten für Advertiser eine noch zentralere Rolle im Data Driven Marketing. Das leistet der Ansatz: Nutzerfreundlichkeit/Datenschutz: Wer First-Party-Daten erheben will, muss dafür eine Einwilligung seiner Kunden einholen und dokumentieren. Dem Nutzer muss dabei völlig klar sein, wozu die eigenen Informationen genutzt werden dürfen. Damit hat auch hier der Kunde die volle Kontrolle. Genauigkeit des Targetings: Die auf First-Party-Daten möglichen Targetings sind so trennscharf und nah an der eigenen Kundschaft, wie es für eine Marke nur möglich ist. Reichweite: First-Party-DatenwerdeninAnbetrachteinermöglichenZukunftohneThird-Party-Cookiesimmer wichtiger. Damit auf Basis dieser Informationen auch effektive Werbemaßnahmen erfolgen können, sollten Unternehmen sich Gedanken über sinnvolle Strategien zur Erhebung ihrer First-Party-Daten machen. Wichtig wird dabei aber auch die intelligente Anreicherung der Daten, zum Beispiel durch Data Clean Rooms, sein, um eine relevante Reichweite erzielen zu können. ID-less Lösungen Eine Reihe von Targeting-Optionen kommt auch komplett ohne IDs aus und nutzt dafür andere Datengrundlagen. So steht beim sogenannten Contextual Targeting das Umfeld beziehungs- weise das daraus abgeleitete Interesse eines Users im Mittelpunkt. Die Vorhersage der relevan- ten Interessen und Themen erfolgt auf Basis einer semantischen Analyse der Website. So ist es möglich, in für Brands relevanten Umfeldern zu werben und die relevante Zielgruppe anonym – 62 Online-Marketing Kein Cookie? Kein Problem
ohne Cookies und ohne Tracking – zu erreichen. Eine weitere ID-less-Variante sind Modelle auf Basis von soziodemographischen Daten (oft vereinfacht „Cookieless Targeting“ genannt). Das leistet der Ansatz: Nutzerfreundlichkeit/Datenschutz: Der User ist hierbei anonym. Für die Personalisierung ist daher weder ein Tracking des Nutzer- verhaltens noch eine direkte Adressierung auf Basis eines Identifiers notwendig. Sie lässt sich vom weit gefassten Kontext der Ad Impressions ableiten. Genauigkeit des Targetings: Der Fokus beim Contextual Targeting liegt darauf, in passenden thematischen Umfeldern zu werben. Der Inhalt eines Werbemittels ist daher auf das Umfeld, beispielsweise einen redaktio- nellen Artikel abgestimmt, was das Targeting sehr genau macht. Allerdings sind echtes Retarge- ting und Messbarkeit aufgrund von fehlendem Determinismus eingeschränkt. Reichweite: Beide ID-less-Lösungen (Contextual sowie Cookieless Targeting) beruhen auf der Berechnung von Wahrscheinlichkeiten und bieten schon heute signifikante Reichweitenverlängerungen bei Zielgruppen, die mit ID-Targeting nicht erreicht werden können. Kohorten Kohorten werden aktuell vor allem im Rahmen der Privacy Sandbox von Google vorangetrieben. Dabei setzen viele Werbetechnologien seit Jahren auf anonyme Nutzergruppen. Targeting- Segmente, soziodemografische Zielgruppen oder auch Lookalike Audiences in sozialen Medien funktionieren nach diesem Prinzip. Der Einsatz von Kohorten im Targeting ist also innerhalb wie außerhalb des Google-Universums möglich. Das leistet der Ansatz: Nutzerfreundlichkeit/Datenschutz: Google suggeriert, dass mit der Einführung des FloC-Ansatzes (Federated Learning of Cohorts) der Wille des Nutzers stärker respektiert wird. Das ist allerdings fraglich. Mit der ePrivacy-Ver- ordnung und den rechtlichen Rahmenbedingungen, die dazu verpflichten, die Einwilligung des Besuchers einzuholen, gibt es bereits ein Werkzeug, welches im Sinne der Nutzer ist. Der An- satz von Google übergeht diesen Willen mit dem Ergebnis, dass die Einwilligungen für personen- bezogenes Targeting nicht mehr berücksichtigt werden. Dieses Vorgehen wird zum Teil als wenig transparent und nutzerfreundlich vom Markt empfunden. Es steht außerdem die Frage im Raum, ob Google damit gegen geltendes EU-Recht verstößt. Der geplante Test für FloC in der EU wurde aus Datenschutzbedenken zunächst abgesagt. Genauigkeit des Targetings: Hier gibt es unterschiedliche Auffassungen. Google selbst spricht von einer Präzision nahe dem, was mit personenbezogenem Targeting erreichbar ist. Wenn man jedoch das gesamte Inter- net betrachtet, verschlechtert Google die Genauigkeit durch seinen Ansatz eher. Denn bereits jetzt haben alle großen Chromium-basierten Browser (Opera, Microsoft Edge) sowie die anderen Browser-Hersteller Firefox und Apple Safari angekündigt, den FloC-Ansatz nicht zu unterstützen. Auch Tech-Player wie GitHub und WordPress wollen ihn nicht zulassen. 63 Online-Marketing Kein Cookie? Kein Problem
Reichweite: Kohorten bedeuten technisch ein auf Wahrscheinlichkeiten und Machine Learning basierendes System. Somit ist grundsätzlich erst einmal eine relativ hohe Reichweite möglich. Aufgrund der unklaren Vereinbarkeit mit dem europäischen Datenschutz sowie der Ablehnung der Technik durch viele Seitenbetreiber und Browser-Anbieter ist jedoch eine deutlich geringere Reichweite zu erwarten. Die Qual der Wahl: Vielfalt als Verpflichtung und Chance Das Third-Party-Cookie ist durch seine Dezentralität und die volle Kontrolle seitens der Nutzer aktuell immer noch die beste Art der Datensammlung. ID-Alternativen sind immer ein Kompro- miss, da sie derzeit (noch) nicht so reichweitenstark sind. Die ID-less Lösungen basieren sehr stark auf Approximation und bieten nicht die gleiche Performance wie ein ID-basiertes Profil, ihre Stärke liegt aber in der großen Reichweite. Es gibt künftig nicht mehr den einen Identifikator, der sich für alle Formen der Zielgruppenansprache eignet – stattdessen viele IDs und ID-unab- hängige Optionen, die mit unterschiedlichen Abstraktionsgraden, Targeting-Genauigkeiten und Reichweiten daherkommen. Marken müssen sich mit diesen Optionen beschäftigen und Wissen aufbauen – profitieren aber letztlich von dieser Vielfalt. Sie erhalten einen unverändert guten Zu- gang zu ihren Kunden und können dabei deren Bedürfnisse nach Privatsphäre und Datenhoheit besser würdigen. Die ungewisse Zukunft des Third-Party-Cookie gilt als größte Herausforderung in der Geschichte des Programmatic Advertising – ist tatsächlich aber die einmalige Chance für Marken und die gesamte Industrie, verlorenes Vertrauen wettzumachen, sich von einzelnen Play- ern im Markt zu emanzipieren und an bisherige Erfolge anzuknüpfen. Fazit: Die Alternativen bieten Chancen und sie sind gekommen, um zu bleiben – unabhängig von der Zukunft der Third-Party-Cookies. Auf die ultimative Lösung wartet das Ökosystem jedoch noch. Stephan Jäckel ist als Geschäftsführer von emetriq ein ausgewiesener Experte für Data Driven Advertising. Die Telekom-Tochter ermöglicht der Online-Werbe- branche einen fairen Zugang zu Daten, mit dem Ziel, diese silo-übergreifend zur Verfügung zu stellen. Jäckel setzt sich für eine unabhängige Werbewirtschaft und Fortschritt zu den dort längst fälligen Themen Datentransparenz und Qualitätsstan- dards ein. www.emetriq.com https://www.linkedin.com/in/stephan-j%C3%A4ckel-7b404690 AUTOR Stephan Jäckel Geschäftsführer, emetriq GmbH Literatur & Links [1] EuGH-Urteil 2019: Cookies erfordern aktive Einwilligung der Nutzer [2] 28. Mai 2020: Das BGH urteilte im Fall „planet49“ 64 Online-Marketing Kein Cookie? Kein Problem
TechDivision Global Solution Partner Programm Finanzen Know-How Transfer Vermarktung Pre Sales Unterstützung GitLab Zugang Zugang zum Quellcode Entwickler-Dokumentation Dedizierter Support Lifetime Provision 5 Support Tickets Implementierungsprojekte TechDivision subcontractes Pacemaker Implementierungs Projekte an Ihre Solution Partner! Solution Partner Liste Strahlkraft der Marke TechDivision Reichweite Gemeinsame Marketing- aktivitäten https://pacemaker.techdivision.com JETZT ANMELDEN
Videomarketing von Eike Adler Die 5 Kriterien für bessere Conversions „Der Hebel liegt im Einkauf.“ Diese alte Weisheit lernt jeder Kaufmann im ersten Lehr- bzw. Studienjahr. In der digitalen Werbung ist der „Einkauf“ der erste Kontakt mit dem Zielkunden: Das sogenannte „Creative“. Die Performance jeder Marketingkampagne hängt von der Treffsicher- heit dieses ersten Kontaktpunktes ab. Wenn 99,9% der Zielgruppe einfach weiterscrollen oder auf den Skip-Button klicken (bei YouTube), dann kann die Zielseite dahinter noch so sehr optimiert sein. Der größere Hebel für mehr Kunden liegt immer beim Video. 730665694 / Shutterstock 66 Videomarketing
„Zwischen 2020 und 2024 wird weltweit bei Ausgaben für Video-Anzeigen mit einer jährlichen Wachstumsrate von 4,9 % gerechnet.“ (Statista, 2020) Das bedeutet, dass nicht nur der Bedarf für Video als Anzeigenformat offensichtlich stetig wächst. Das Angebot wird auch steigen – und damit die Anforderung, aus der Flut an Anzeigen bei Facebook, Instagram, YouTube & Co. aus der Masse herauszustechen. Viele Werbeformate orientieren sich leider immer noch an Werbekonzepten, die aus der klassi- schen Medienbranche stammen: TV-Werbung, Zeitungsanzeigen, Radiowerbung. Das ist nicht weiter verwunderlich, schließlich stammen die meisten der verantwortlichen Agenturen auch aus einer Ära, in der dies die relevantesten Werbemöglichkeiten waren. Aber die Realität hat diese Ansätze längst überholt: 2019 lag erstmals die tägliche Kon- sumdauer von Medien im Internet weltweit hö- her als die Zeit, die die Menschen jeden Tag vor dem TV verbringen. Aus diesem Grund lohnt sich ein genauer Blick darauf, welche Formate und Konzepte für diesen ersten Kontaktpunkt in den relevanten digitalen Kanälen aktuell tatsächlich am besten funktionieren. Kriterium 1: Das Format Jede digitale Plattform, jedes soziale Netzwerk unterliegt eigenen Regeln – sowohl was die inhaltliche Ausrichtung als auch was das technische Format anbelangt. Bei Facebook und In- stagram beispielsweise ist der Newsfeed der wichtigste Bereich, in dem eine (Video-) Anzeige ausgespielt wird. Dieser Newsfeed ist aller- dings – sowohl mobil als auch auf dem Desktop – in seiner Breite an Pixeln festgelegt. Daraus er- gibt sich, dass ein klassisches Video, das in 16:9 aufgenommen wurde, weniger Werbefläche (fürs gleiche Geld) zur Verfügung gestellt bekommt, als ein Video oder eine Anzeige in einem hochkanti- geren Format. Bei YouTube sieht die Formatfrage wiederum an- ders aus. Hier wird die meiste Werbung nicht in einem Newsfeed, sondern vor anderen Videos ausgespielt. Und da ist die Gewohnheit der Nutzer das Maß der Dinge. Der überwiegende Teil der In- halte auf YouTube wird in 16:9 hochgeladen. Des- halb sollte jede Werbung auch in diesem Format ausgespielt werden. Abb. 1: Durchschnittlicher Medienkonsum pro Tag, Quelle: Zenith Abb. 2: Beispiel Werbeplatz bei Facebook - Mit Video 1:1 vs. 16:9 67 Online-Marketing Videomarketing
Ein weiterer Unterschied sind die Untertitel. Inhalte auf YouTube werden in der Regel mit Ton konsumiert. Deshalb sind fest integrierte Untertitel nicht so wichtig wie bei Facebook oder Instagram, wo der Konsum häufig mobil und mit ausgeschaltetem Ton stattfindet. Plant man also ein Werbevideo für die eigene Dienstleistung, den eigenen Shop oder das eigene Produkt in mehreren Plattformen auszuspielen, dann sollte man bereits bei der Produktion be- denken, dass das Video auch in quadratischen oder hochkantigen Formaten und mit Untertiteln funktionieren muss. Kriterium 2: Die ersten 3-5 Sekunden Microsoft hat in einer Studie gezeigt, dass die Aufmerksamkeitsspanne der Internetnutzer mitt- lerweile nur noch bei 8 Sekunden liegt, und sich immer weiter verschlechtert. Zum Vergleich dazu: die Aufmerksamkeitsspanne eines Goldfisches liegt laut der Studie bei 9 Sekunden. Beobachtet man einen durchschnittlichen Social Media Nutzer auf dem Smartphone, dann ist die typische Handbewegung das „Wischen“ und damit Scrollen durch den Newsfeed. Alles, was nicht innerhalb kürzester Zeit die Aufmerksamkeit des Nutzers erregt, wird „weitergewischt“. Ähnlich sieht es auch bei YouTube-Werbung aus. Hier hat der Werbetreibende beim häufigsten Werbeformat, der Instream-Ad, ein Zeitfenster von 6 Sekunden, bis der Nutzer die Werbung überspringen kann. Man sollte also den größten Aufwand bei der Konzeption eines Werbevideos nicht auf das Ende oder den Mittelteil setzen, sondern auf diese wichtigen, ersten Sekunden. Soll die An- zeige nicht ignoriert werden, sollte man den Zuschauer also in dieser kurzen Zeit irgend- wie versuchen zu packen. Man spricht hier vom „Hook“ der Anzeige. Es braucht etwas Uner- wartetes, Unterhaltsames oder Spektakuläres, damit der Nutzer sein Verhalten unterbricht und genauer hinschauen möchte. Das können außergewöhnliche Kostüme, überraschende Aktionen oder Szenen sein, oder Etwas ganz einfaches wie das Fangen eines Basketballs, der ins Bild fliegt. Häufig reicht sogar eine spektakuläre Aussage oder These, wie z. B. „Wenn Sie dieses eine Wort in Ihren Facebook- Anzeigen benutzen, verdoppeln Sie direkt Ihre Klickrate“, um den Adressaten zu erreichen. Eine solche Aussage muss natürlich dann im Laufe des Videos belegt werden. Hauptsache ist, dieser „Hook“ weckt die Neugier und das Interesse beim Nutzer der Social Media Plattform, sein Ver- halten zu unterbrechen, und das Video bis zum Ende anzuschauen. Kriterium 3: Die Zielgruppe Ein weiteres bei der Planung einer Werbekampagne häufig übersehenes Element ist die richtige Zielgruppe. Und damit ist nicht der sogenannte „Avatar“, der Kundenstellvertreter, gemeint (so etwas wie „Klaus, 33 Jahre, alleinerziehend, Hobby / Interesse Fußball“), sondern es geht um das Stadium, in dem sich die Zielperson befindet. Abb. 3: Beispiele für „Hooks“ in Werbevideos © 2021 TopDogs Media 68 Online-Marketing Videomarketing
Wenn eine Person mit einem Produkt oder einer Dienstleistung zum ersten Mal Kontakt hat, ist sie in der Regel noch nicht bereit, direkt den Kauf zu tätigen. Dementsprechend verhallen Knaller-Angebote, Rabatte oder das Aufzählen von Features und Benefits in diesem Stadium normalerweise ungehört bzw. führen nicht zur gewünschten Aktion. Der Adressat ist schlicht noch nicht bereit für diese Information. Man spricht auch von der Temperatur der Zielgruppe: • Kalte Zielgruppe: Hat noch nie vom Produkt, der Marke, der Dienstleistung gehört. • Warme Zielgruppe: Hat bereits erste Kontaktpunkte gehabt, ist aber noch nicht im „Kauf- Modus“. • Heiße Zielgruppe: Ist mit der Marke vertraut, bereit zu kaufen, und braucht nur noch den letzten, entscheidenden Impuls, um die gewünschte Handlung auszuführen. Jede Stufe benötigt anderen Content, den es bei der Planung der Anzeige bzw. Kampagne zu berücksichtigen gilt (Stichwort Re-Targeting bzw. Re-Marketing). Kriterium 4: Der Content WennesschließlichzumContentkommt,danngiltfürVideos,diealsWerbeanzeigenfunktionieren und zu Abschlüssen führen sollen, folgende einfache Formel für den Aufbau: 1. Hook (Aufmerksamkeit erzielen, s. Kriterium #2) 2. Content (Mehrwert, Benefits / Features, Story, Kundenstimmen, ein Angebot, etc.) 3. Call To Action (Handlungsaufforderung) Das, was zwischen dem „Hook“ zu Anfang und der Handlungsaufforderung zum Schluss pas- siert, sollte nicht nur Werbe-Bla-Bla oder ein klassischer Imagefilm sein. Es sollte einen klaren Zweck erfüllen. Und dieser ergibt sich aus der Zielgruppe, für die das Video bestimmt ist. So können Kundenstimmen und Angebote für die Personen der „heißen Zielgruppe“ der Grund sein, weshalb sie sich entscheiden, das Produkt nun doch zu kaufen. Die „warme Zielgruppe“ be- findet sich aber noch in einer Findungs- und Recherchephase und benötigt daher eher weitere Informationen über das Produkt oder die Dienstleistung statt Rabatte. Und für die „kalte Zielgruppe“ steht der Aufbau von Vertrauen an erster Stelle, bevor man über- haupt über das Produkt oder die Eigenschaften bzw. die Dienstleistung sprechen sollte. Dieses Vertrauen baut man am besten über Mehrwert auf, den man der Zielgruppe gibt. Damit lässt sich demonstrieren, dass man Experte auf dem Gebiet ist und dass man auch bereit ist, etwas zu geben, anstatt nur verkaufen zu wollen. Kriterium 5: Die Zielseite Und schließlich ist für ein erfolgreiches Videomarketing wichtig, dass das Versprechen des Videos zum Angebot auf der Zielseite („Landing Page“) passt. Häufig schicken Werbetreibende die Zielkunden mit ihrer Anzeige aus Facebook, YouTube oder auch Google einfach auf ihre Shopseite, auf eine Kategorieseite des Shops oder auf die generelle Webseite des Unternehmens. Sobald der Interessent auf der Zielseite aber die Möglichkeit hat, alternative Dinge anzuklicken („Über uns“, weitere Produkte einer anderen Kategorie, „Stöbern“ 69 Online-Marketing Videomarketing
im Shop, weitere Dienstleistungen, das Portfolio des Unternehmens, usw.), kostet das sofort Conversion! Hier kommt erneut die kurze Aufmerksamkeitsspanne vom Anfang dieses Artikels zum Tragen. Nach zwei Klicks hat der Seitenbesucher bereits wieder vergessen, warum er ursprünglich auf die Anzeige geklickt hatte. Eine gut funktionierende Zielseite sollte also genau zwei Möglichkeiten anbieten: 1. Ausführen der einen gewünschten Hand- lung (Bestellung aufgeben, Kontakt auf- nehmen, das E-Book herunterladen, o.ä.) 2. Verlassen der Seite. Nur dann kann eine Videokampagne bzw. ein dauerhaftes Videomarketing auch den gewünschten Ertrag, einen positiven Return On Investment, oder den anvisierten Marken- aufbau bringen. Fazit Nicht nur die Unternehmen wollen in Zukunft gerne mehr auf Video setzen. Auch die Konsumenten wünschen sich mehr Videos, um sich über neue Produkte oder Dienstleistungen zu informieren. Umso wichtiger ist es, nicht nur irgendwelche Werbevideos in den Anzeigen zu verwenden, sondern diese auch so auszurichten, dass sie gute Chancen haben, wahrgenommen zu werden und somit am Ende die Conversion Rate im Shop, auf der Landing Page bzw. im Verkaufsgespräch zu steigern. Eike Adler ist Geschäftsführer und Mit-Gründer der Videomarketing-Agentur TopDogs Media aus Oldenburg. Mit seinem Team aus 14 Mitarbeitern betreut er Kampagnen sowohl bundesweit für große Brands als auch lokal für regio- nal agierende KMU. Neben „viralen“ Werbespots für kurzfristige Umsatzstei- gerung sind es vor allem dauerhafte Videokampagnen, mit denen sein Team die Sichtbar- keit, die Expertenwahrnehmung und damit den digitalen Umsatz ihrer Kunden steigert. www.topdogs.de ea@topdogs.de https://www.linkedin.com/in/eikeadler/ AUTOR Eike Adler Geschäftsführer und Mit-Gründer von TopDogs Media Abb. 4: Wie möchten Verbraucher ein Produkt kennenlernen? Quelle: Wyzowl, 2019 70 Online-Marketing Videomarketing
1425386702 / Shutterstock Erfolgreiches Influencer Marketing von Alexander Frolov Was Marken und Händler beachten müssen, um ihre Budgets nicht länger zu verschwenden Der Trend zeigt im Influencer Marketing steil nach oben: Allein 2021 ist laut einer Umfrage1 mit einem globalen Wachstum von 15 % auf der Plattform Instagram zu rechnen. Tatsache ist jedoch auch, dass vielen Unternehmen noch immer der nötige Durchblick fehlt. Das Problem: Knapp jeder Dritte (31 %), weiß nicht, mit welchen Influencern seine Konkurrenten zusammenarbeiten. Fast die Hälfte (45 %) hat außerdem keinerlei Einblick, welche Zielgruppen konkurrierende Mar- ken dadurch ansprechen. 71 Erfolgreiches Influencer Marketing
Damit endlich keine Budgets mehr verschwendet werden und Influencer-Kampagnen stattdes- sen ihr volles Potenzial entfalten können, muss sich also dringend etwas ändern. Doch was gilt es für Unternehmen zu beachten, damit das in der Praxis funktioniert? Welche KPIs spielen für sie eine Rolle? Und inwiefern können gekaufte Follower und Fake-Accounts den Erfolg von Händlern und Marken auf sozialen Netzwerken gefährden? Es ist noch viel Luft nach oben Aus einem ausgewogenen Marketingmix sind Kooperationen mit Influencern längst nicht mehr wegzudenken – und zwar sowohl für große Händler und Marken wie About You oder Merce- des-Benz als auch für Newcomer-Brands wie Oceans Apart und Banana Beauty. Aber: Nur weil eine Marke oder ein Produkt geradezu dauerpräsent auf Instagram oder YouTube zu sein scheint, bedeutet das nicht, dass sich die Kampagne automatisch als effektiv erweist. Im Rahmen einer Analyse2 (siehe Abb. 1), die für einige der größten Fashionhändler Deutschlands durchgeführt wurde, schnitten H&M mit 141 und Zalando mit 140 Punkten am besten ab. Andere Branchenrie- sen wie About You (95 Punkte) und Otto (94 Punkte) landeten hingegen nur im Mittelfeld. Bei der Auswertung konnten für Effizienz, Sichtbarkeit und Reichweite der Influencerkampagnen maxi- mal 200 Punkte erzielt werden. Die Ergebnisse belegen also, dass selbst bei den größten Playern der Branche noch immer einiges an Optimierungsbedarf besteht. Abb. 1: Auswertung der Analyse für Effizienz, Sichtbarkeit und Reichweite von Influencerkampagnen Der Grund hierfür besteht unter anderem in dem nahezu kometenhaften Aufstieg, den das Influencer Marketing innerhalb kürzester Zeit verzeichnen konnte. Vor weniger als einem Jahr- zehnt war noch kaum die Rede davon. Im Vergleich dazu konnte die Disziplin auf Instagram 2020 Ausgaben von mehr als 156 Millionen US-Dollar erzielen – und das allein in Deutschland. Dieser rasante Anstieg hatte jedoch auch zur Folge, dass es lange Zeit an Professionalität mangelte. Die Erfolge der Kampagnen waren kaum messbar und auch die Qualität von Influencern und ihren Followern war kaum zu durchblicken. Diese in großen Mengen manuell zu überprüfen, ist nämlich extrem zeitaufwendig und deshalb auch nicht wirtschaftlich. Online-Marketing 72 Erfolgreiches Influencer Marketing
Qualität zählt mehr als Quantität Damit Unternehmen nicht mehr länger im Dunkeln tappen und ihre Influencer-Marketing- Budgets möglicherweise sogar komplett verschwenden, ist es jetzt an der Zeit, den Fokus auf die zentralen KPIs zu legen. Dabei ist es für Unternehmen zunächst einmal wichtig zu verste- hen, dass Influencer, die über eine große Reichweite verfügen, nicht zwangsläufig auch die bes- ten Kooperationspartner für sie darstellen. Fakt ist: Um mehr Geld für gesponserte Stories und Posts verlangen zu können, erhöhen einige Influencer die Größe ihrer Followerschaft künstlich, indem sie diese einfach hinzukaufen. So sind beispielsweise 1.000 gefälschte Abonnenten schon für rund einen US-Dollar zu haben. Tatsächlich handelt es sich sogar nur bei etwa 55 % der Follower auf Instagram um echte Menschen. Der Rest besteht aus Bots, inaktiven Accounts oder Massen-Followern – doch diese werden höchstwahrscheinlich nicht das Markenprodukt kaufen, für das aktuell geworben wird. Vor allem bei Influencern mit über einer Million Follower sind Be- trugsmaschen wie diese ein ernstzunehmendes Problem, was Werbetreibende jedes Jahr über 700 Millionen US-Dollar kostet. Zwar lässt sich feststellen, dass die Betrugsrate keinen nennenswerten Anstieg erlebt, allerdings entwickeln sich die Methoden ständig weiter. Lange Zeit war beispielsweise die sogenannte „Follow-Unfollow“-Taktik äußerst beliebt und viele Influencer machten von ihr Gebrauch, um die Zahl ihrer Follower zusätzlich zu erhöhen. Mit einem Update konnte Instagram dem Mitte 2019 jedoch weitestgehend ein Ende setzen, indem die Summe der Interaktionen begrenzt wurde, die eine IP-Adresse innerhalb eines gewissen Zeitraumes durchführen kann. Das hat die Methode teurer und auch weniger effektiv werden lassen, weshalb sie inzwischen kaum mehr zum Einsatz kommt. Die Mehrheit ist daher auf Massen-Views und Massen-Likes von Kommentaren umge- stiegen. Was jedoch ebenfalls ein enormes Problem darstellt, da dadurch ebenfalls unauthentische Aktivitäten erzeugt werden. Am geringsten ist die Betrugsrate unter der Gruppe der Nano- und Micro-Influencer. Ihre Reich- weite ist zwar deutlich geringer als die von Pamela Reif, Sami Slimani und Co., dafür ist diese qualitativ jedoch als deutlich besser zu bewerten. Hinzu kommt die Tatsache, dass Influencer, die eine Anhängerschaft von nur wenig tausend Abonnenten zählen, besser mit diesen interagie- ren und sie deshalb nachhaltiger beeinflussen können. Außerdem gestalten sie ihre Inhalte und Abb. 2: Influencer mit Anhängerschaft von nur wenig tausend Abonnenten interagieren besser mit diesen. 73 Online-Marketing Erfolgreiches Influencer Marketing
Konten in der Regel vollkommen selbstständig, weshalb es für Marken und Händler leichter ist, mit ihnen in Kontakt zu treten und eine Kooperation einzugehen. Doch wie können Unternehmen diese Influencer erkennen? Und wie sollten sie vorgehen, um die Richtigen für ihre Kampagne auszuwählen? In vier Schritten zum Erfolg Schritt 1: Zuerst einmal sollte das betreffende Unternehmen sich im Klaren darüber sein, was es konkret erreichen will. Je nachdem, ob es gezielt den Umsatz ankurbeln oder aber mehr Visits generieren möchte, kann nämlich auch die Wahl der passenden Influencer ganz unterschiedlich ausfallen. Besteht das Ziel zum Beispiel darin, mehr Aufmerksamkeit für ein neues Produkt zu erlangen, sollten nicht direkt die Verkäufe im Fokus stehen. Sinnvoller ist es stattdessen, zunächst mehr Reichweite zu generieren, um auf diese Weise bewusst von den potenziellen Käufern wahr- genommen zu werden. Wichtig ist, dem Content Creator dabei ein gewisses Maß an Freiheit einzuräumen – schließlich kennt dieser seine Follower ganz genau und weiß deshalb auch, wel- che Inhalte bei ihnen am besten wirken. Schritt 2: Damit das in der Praxis funktionieren kann, muss im nächsten Schritt die gewünschte Zielgruppe genau definiert werden. Je nach Branche, Produkt oder Dienstleistung fallen hier ganz unter- schiedliche Faktoren ins Gewicht. Das können zum Beispiel das Alter und das Geschlecht, aber auch Land, Sprache und Interessen sein – ebenso wie die Frage, wer den größten Einfluss auf diese Zielgruppe ausübt. Je besser ein Unternehmen seine Zielgruppe kennt, desto leichter wird es ihm im nächsten Schritt fallen, die richtigen Influencer zu identifizieren. Schritt 3: Unabhängig von Budget und Kampagnenzielsetzung ist es wichtig, dass das jeweilige Unterneh- men sich bereits während der Planung die Frage stellt, mit welcher Art von Influencern es zusam- menarbeiten möchte. Hier ist es sinnvoll, nicht direkt mit Mega-Influencern zu starten, sondern eher auf Nano- und Micro-Influencer mit bis zu 50.000 Followern zu setzen und mit diesen das gesetzte Ziel auszutesten. Dabei gilt die Faustregel: Je weniger Follower ein Influencer hat, desto höher ist die Engagement-Rate und umso stärker ist auch die Bindung. Schritt 4: Sind passende Influencer herausgefiltert, die für die geplante Kampagne in Frage kommen, muss geprüft werden, ob der gepostete Content wirklich zum Unternehmen passt. Ebenso wichtig ist die Beantwortung der Frage, ob es sich bei der Community um hochwertige Follower handelt, denn wie bereits erwähnt, bedeutet „mehr“ nicht unbedingt „besser“ – ganz im Gegenteil sogar. Da die manuelle Überprüfung jedoch extrem ineffektiv ist, macht es Sinn, an dieser Stelle profes- sionelle Tools einzusetzen. Auf der Grundlage verschiedener Metriken sind sie dazu in der Lage, die Qualität eines Influencers und seiner Follower zu bewerten und können deshalb auch dabei helfen, einzuschätzen, wie erfolgversprechend eine potenzielle Zusammenarbeit wäre. 74 Online-Marketing Erfolgreiches Influencer Marketing
Endlich mehr Professionalität Eine Studie des BVDW konnte Anfang 2020 belegen, dass bereits mehr als jeder fünfte Deutsche (21,6 %) schon einmal ein Produkt käuflich erwarb, nachdem er es bei einem Influencer gesehen hatte. Besonders junge Käufergruppen lassen sich bestens auf diesem Wege erreichen, denn bei den 16- bis 24-Jährigen liegt der Wert sogar mehr als doppelt so hoch – nämlich bei stolzen 52,6 %. Bei den 25- bis 34-Jährigen waren es immerhin noch 39,5 %. Doch damit das Influencer Marketing sein volles Potenzial entfalten und nach vielen Höhen und Tiefen endlich das Plateau der Produktivität erreichen kann, müssen Unternehmen, die sich der Disziplin bedienen, sich jetzt endlichmehraufdiewichtigenKPIsfokussieren.NurwennsiediesekennenundbeiderKampagnen- planung aktiv anwenden, kann das bestmögliche Ergebnis aus dem eingesetzten Budget resul- tieren – und das gilt für kleine Unternehmen genauso wie für große Marken und Händler. Alexander Frolov ist als CEO von HypeAuditor tätig und war 2018 auch an der Gründung der KI-basierten Plattform für betrugsfreies und transparentes Influencer Marketing beteiligt. HypeAuditor nutzt KI und maschinelles Lernen, um Verhaltensmuster auf Instagram, TikTok und YouTube zu erkennen, Fa- ke-Follower zu identifizieren und das Engagement auf Influencer-Konten und gesponser- ten Posts zu analysieren. hypeauditor.com/de/ AUTOR Alexander Frolov CEO von HypeAuditor Literatur & Links [1] Die Umfrage wurde von HypeAuditor Anfang 2021 unter 200 Marketing-Experten durchgeführt. [2] Die Analyse wurde von HypeAuditor mit Competitor Grid für einige der größten Fashion-Händler Deutschlands durchgeführt. 75 Online-Marketing Erfolgreiches Influencer Marketing
Das Streben nach dem Optimum von Christoph Berg So wird Online-Marketing immer besser Mit unzähligen Anbietern, unterschiedlichsten Technologien und einer schieren Unmenge an Anglizismen ist das digitale Marketing eine der kompliziertesten Branchen. Dennoch ist es auf- grund des voranschreitenden Wandels wichtiger denn je, dass Marketer mit ihren Werbepart- nern auf Augenhöhe agieren. Nur so können sie gemeinsam eine erfolgreiche Kampagne ent- wickeln, die allen Ansprüchen gerecht wird. Denn am Ende geht es darum, die eigenen Produkte möglichst effektiv und gewinnbringend anzupreisen. 445689304 / Shutterstock 76 Das Streben nach dem Optimum
Für erfolgreiche Kampagnen braucht es viel Planung und Vorbereitung sowie kompetente Partner, die die eigenen Vorstellungen bestmöglich umsetzen können. Um diese zu finden brau- chen Werbetreibende nicht nur grundlegendes Know-how, sondern müssen auch lernen, die richtigen Fragen zu stellen. Gut geplant ist halb gewonnen Am Anfang einer jeden Kampagne steht eine Idee, ein zündender Funke. Der erste Stein, der alles ins Rollen bringt. Damit einher gehen Vorstellungen und Wünsche, was man im Idealfall errei- chen will. Wen will man erreichen? Welche Kanäle sollen bespielt werden? Und wie kann schluss- endlich der Erfolg der Kampagne gemessen werden? Ziele und Rahmenbedingungen müssen klar benannt werden, damit alle Beteiligten zu jeder Zeit auf dem gleichen Wissensstand sind. So zeigt sich bereits früh im Planungsprozess, dass Transparenz essenziell für den Erfolg einer Kampagne ist. Welche Ziele stehen im Vordergrund? Natürlich sollen Werbekampagnen den Umsatz und Gewinn eines Unternehmens steigern, das Image stärken und die Marktposition verbessern. Doch auch die Gewinnung neuer Erkenntnisse und Einblicke spielt eine wichtige Rolle. Um all das zu erreichen, braucht es die richtigen Parameter und Transparenz bei der Kampagnenauswertung. Die Qual der Wahl Wer eine erfolgreiche Werbekampagne starten will, sollte sich nicht einfach an eine x-beliebige Agentur wenden, die dann die Kampagnenplanung und -ausführung komplett autark über- nimmt. So verschieden wie Kampagnenideen sind auch die Agenturen und Dienstleister, die diese umsetzen – und es gibt sie mittlerweile wie Sand am Meer. Die Wahl des richtigen Partners ist jedoch keine, die man schon nach einer kurzen Google-Recherche treffen sollte. Vielmehr gibt es etliche Faktoren, die bei der Auswahl eine Rolle spielen. • Welche Kommunikationsziele sollen mit der neuen Kampagne verfolgt werden? • Geht es beispielsweise um die Einführung eines neuen Produktes? • Oder soll die mediale Präsenz des Unternehmens gesteigert werden? • Welche Zielgruppe soll wie angesprochen werden? • Auf welchen Kanälen und in welchem Umfeld soll die Kampagne ausgespielt werden? • Geht es um die Umsetzung mehrerer Aufgaben oder eines einzelnen Projektes und könnte es in diesem Fall lohnenswert sein, eine spezialisierte Agentur statt einer Fullservice-Agentur zu beauftragen? Auch die regionale Nähe eines Dienstleisters kann von Bedeutung sein, um eine optimale Betreu- ung zu gewährleisten und schnell einen persönlichen Draht herzustellen. Dies sind nur ein paar der Fragen. Sie lassen sich am besten beantworten, wenn Werbetreibende bereits ein grund- legendes Verständnis dafür haben, welche Technologien und Methoden angewandt werden und wie die Preisstrukturen zustande kommen. Geld ist nicht alles Der Preiskampf der Dienstleister in Ausschreibungsprozessen ist hart. Am Ende sollten es aber definitiv nicht allein finanzielle Aspekte sein, die den Ausschlag für die Wahl des Partners geben. Das hat verschiedene Gründe. Zum einen hat ein besonders günstiger Preis oft einen Haken – 77 Online-Marketing Das Streben nach dem Optimum
im Zweifel ist es mangelnde Qualität. Zum anderen kann ein initial günstiges Angebot schluss- endlich deutlich teurer ausfallen: Preise können geschönt sein und Wissenstransfer außen vor gelassen werden. Häufig wird der Kunde nachträglich mit Tech Fees konfrontiert, von denen er anfangs nichts ahnte. Hinterher kann er nicht nachvollziehen, wofür er diese selbstverständlichen Gebühren eigentlich bezahlt hat. Was vom Werbeeuro schließlich dafür genutzt wird, konkrete Sichtbarkeit bei der Zielgruppe zu erzeugen, ist oft unklar. So stellt sich nach dem Ende einer Zusammenarbeit oft die Frage, ob der Werbetreibende womöglich mehr für sein Geld hätte bekommen können. Hätte man im Verlauf der Kampagne noch Dinge optimieren können, die für ein besseres Ergebnis gesorgt hätten? Mangelnde Trans- parenz und fehlende Vergleichsmöglichkeiten können der Grund sein, dass Optimierungspoten- ziale und Werbeeuros unmerklich versickern. Der interne Wissensaufbau bleibt so zwangsläufig auf der Strecke. Auch in diesem Fall empfiehlt es sich für Advertiser, sich fortzubilden und eigene Technologien zu nutzen, um die Datenanalyse zukünftig selbst in die Hand nehmen zu können. So sind Unternehmen nicht mehr ausschließlich auf ihre Dienstleister angewiesen und laufen nicht Gefahr, dass mit ihm auch alle Daten weg sind. Kleiner Einsatz, große Wirkung Am Ende kommt es bei einer Kampagne darauf an, was mit einem definierten Budget erreicht und welche Ergebnisse geliefert werden können. Man sollte ihren Wert also keinesfalls ausschließ- lich am Preisschild festmachen. Dass auch mit einem geringen Budget viel erreicht werden kann, zeigt die Kampagne von ADVANTAGE AUSTRIA vom Februar 2021, bei der im Rahmen der „Österreichischen Genusswoche“ hochwertige Feinschmeckerprodukte und Bio-Lebensmittel diverser österreichischer Marken beworben wurden. Beispiel für eine programmatische Omnichannel-Kampagne © MINT Square 78 Online-Marketing Das Streben nach dem Optimum
Mit einem mittleren 5-stelligen Budget sollte so viel Aufmerksamkeit wie möglich für die Produkte erzeugt werden. Um möglichst viele potenzielle Kunden zu erreichen, entschied man sich für eine programmatische Omnichannel-Kampagne. Neben Webplatzierungen (Desktop und Mobil) auf sorgfältig ausgewählten Domains und Ads auf Facebook und Instagram, wurden auch die Kanäle Digital-out-of-Home und Addressable TV mit einbezogen. Durch den Einsatz von Hyper- local- und Retargeting-Strategien war es möglich, die gewünschten Zielgruppen individuell und kanalübergreifend anzusprechen. So konnten Streuverluste minimiert werden. Transparenz in der Analyse Viel aussagekräftiger als das Budget ist die Analyse von Kampagnendaten. Die Auswertung dessen, wie viel Zeit von der ersten Planung bis zum finalen Reporting in eine Kampagne einfließt, spricht eine deutliche Sprache. Diese Daten bekommen Advertiser jedoch oft erst gar nicht zu Gesicht und müssen auf einem Auge blind eine Entscheidung für oder gegen ein An- gebot treffen. Nur wenn alle Fakten und Details zum Vergleich verschiedener Angebote heran- gezogen werden können, fallen Ungereimtheiten in Sachen Stundensätze und Reichweite- versprechen überhaupt erst auf. Der perfekte Partner bietet dabei von der ersten Minute an absolute Transparenz. Es ist die Aufgabe der Dienstleister, ihre Kunden über alle Grundlagen, Maßnahmen, Entscheidungen und Möglichkeiten aufzuklären, um ihnen die Kontrolle über ihre Kampagne zurückzugeben. Denn sie sind es, die am Ende auch dafür bezahlen. So eine Zusammenarbeit kann ihr volles Potenzial aber nur dann entfalten, wenn auch Advertiser intern Kompetenzen aufbauen und weiterent- wickeln. Wie viel Zeit muss tatsächlich in eine erfolgreiche Programmatic-Kampagne fließen? Wie kann der Wert der geleisteten Arbeit verglichen werden? Die Antworten auf diese Fragen kennen Advertiser am besten schon, bevor sie sich auf die Suche nach einem Dienstleister begeben. Für den Partner, auf den die Wahl schlussendlich fällt, muss Transparenz auch in schwierigen Situationen an erster Stelle stehen. Auch wenn es manchmal weh tut, sollten Fehler stets offen kommuniziert werden. Werden die Zusammenhänge gleich mitgeliefert, kann direkt gemeinsam an einer Lösung gearbeitet werden, ohne dass Zeit verloren geht. Eine gute Partnerschaft basiert auf Wissensgleichstand und konstruktivem Austausch – auf Augenhöhe. Durch Optimierung zum Erfolg Besonders bei längerfristigen Kampagnen ist die stetige Anpassung und Optimierung essen- ziell. Das zeigte sich auch am Beispiel der Programmatic-Kampagne eines Modeeinzelhändlers in 2020. Ziel der Kampagne war es, qualifizierten Traffic in der modeinteressierten Zielgruppe der 25- bis 35-jährigen zu generieren. Die primären KPIs waren dabei Klicks, Bounce Rate, Time Spent on Site und später auch Conversions. Im knapp zweimonatigen Verlauf sind 43 Stunden und 27 Minuten reine Arbeitszeit in die Kampagne geflossen, wovon 64 % allein der fortlaufenden Optimierung dienten. Dazu gehörten Kontrolle und Nachjustieren, sowie Abstimmungen mit dem Auftraggeber, Ausschluss bestimmter Formate und (Re-) Targeting-Einstellungen. Hinzu kommt die fortlaufende Beratung seitens des Dienstleisters, die ihrerseits auch wieder Schnittmengen mit der Kampagnenoptimierung aufweist. Ideen wurden vor ihrer Umsetzung zuerst ausführlich mit dem Auftraggeber abgesprochen. Dieser hatte seinerseits stets die Mög- lichkeit, Wünsche zu äußern oder Anregungen zu liefern. In den zwei Stunden und 49 Minuten Beratungszeit wurde außerdem der Kampagnenfortschnitt und die Performance besprochen, sowie regelmäßige Touchbases durchgeführt. 79 Online-Marketing Das Streben nach dem Optimum
Die Kampagnenplanung, -erstellung und -auf- setzung, sowie die finale Abstimmung der Kampagne mit dem Kunden hat knappe 11 Stunden in Anspruch genommen – ein Viertel des Gesamtaufwandes. Das Reporting nahm die wenigste Zeit in Anspruch. Der Großteil der Zeit floss hier in den ausführlichen Endreport der Kampagne. Noch während die Kampagne lief, zeigte sich, dass sich der verhältnismäßig große zeitliche Aufwand für die fortlaufende Anpassung und Optimierung lohnt: die Cost per Acquisition konnte in der zweiten Kampagnenhälfte hal- biert werden, während die Viewable Rate in den ersten drei Wochen von 54 % auf 73 % gesteigert wurde. Vertrauen ist gut, Transparenz ist besser Einem Partner bei der Konzeption und Durchführung einer Kampagne freie Hand zu lassen und dabei auf die eigene Mitgestaltung zu verzichten, zeugt von Vertrauen. Jederzeit über den Stand der Kampagne Bescheid zu wissen und die Möglichkeit zu haben, eine Evaluierung vorzunehmen oder sich anderweitig einzubringen, ist Transparenz. Und wie sich gezeigt hat, kommt es auf diese ganz besonders an. Um echte Transparenz herzustellen, sollten Auftraggeber die Möglich- keit haben, zugrundeliegende Strukturen nachvollziehen zu können – indem systemische, tech- nische, preisliche und strategische Zusammenhänge vollständig offengelegt werden. Das finale Reporting am Ende einer Kampagne, bei dem Performance-KPIs ausgewertet und Klickzahlen analysiert werden, reicht dazu nicht aus. Sie gehen an der eigentlichen Werbewirkung und damit dem gewünschten Business Outcome vorbei. Um Transparenz aktiv einzufordern, sollten Werbetreibende wie folgt vorgehen: Fragen: • Wie setzt sich der eingesetzte Werbeeuro zusammen? • Wie viel zahle ich für einzelne Targetings, die Daten und weitere Dienstleister der Supply Chain? • Warum wurde sich für bestimmte Partner entschieden? • Welche Indikatoren, außer den im Reporting festgehaltenen, beeinflussen den Kampagnen- erfolg? • Und kommt das Reporting so aus dem System, wie ich es erhalte, oder wurde manuell nach- gebessert? Fragen dieser Art erzeugen konstruktiven Druck beim Werbepartner und helfen somit, Klarheit zu schaffen und Transparenz zu erzeugen. Kompetenzaufbau: Wer nicht weiß, welche Fragen er stellen muss, der muss sich Hilfe suchen, um sich weiterzubilden – am besten natürlich inhouse mit fähigen Kollegium, welches das Thema durchdrungen hat. Gibt 80 Online-Marketing Das Streben nach dem Optimum
es dieses qualifizierte Kollegium (noch) nicht, lohnt es sich einen externen Experten hinzuzuzie- hen. Dieser sollte sowohl einen Blick auf die laufende Kampagne werfen als auch den internen Kompetenzaufbau vorantreiben können. Anforderungskatalog: Wenn einem Werbetreibenden nach eigenem Bemühen und mehrmaligem Nachhaken nicht die nötige Transparenz gewährt wird, ist es wohlmöglich Zeit, sich nach neuen Partnern umzuschau- en. Für zukünftige Partnerschaften empfiehlt es sich, einen eigenen Anforderungskatalog zu erstellen. In diesem sollten die Anforderungen des Unternehmens an transparentes Werbewirt- schaften festgehalten werden. Fazit Für eine erfolgreiche Kampagne und eine angenehme, partnerschaftliche Zusammenarbeit ist Transparenz demnach das A und O. Im Vorfeld müssen Kampagnenziele und Rahmenbe- dingungen vom Werbetreibenden klar definiert und an den Dienstleister weitergegeben wer- den. Im Gegenzug muss dieser für einen kontinuierlichen Austausch während der Umsetzung sorgen, sodass Werbetreibende jederzeit die Möglichkeit haben, aktuelle Kampagnendaten ein- zusehen, deren Entstehung nachzuvollziehen und sich aktiv in die Optimierung der Kampagne einzubringen. Am Ende muss eine gemeinsame Auswertung der Ergebnisse sowie eine Analy- se der begangenen Fehler erfolgen. So können Werbetreibende ihr Know-how stetig erweitern, neue Kompetenzen aufbauen und ähnliche Fehler in Zukunft vermeiden. Christoph Berg ist Co-Gründer und Geschäftsführer von MINT Square, einer Strategie- und Technologieberatung für datengetriebenes Marketing. Er verfügt über mehr als zehn Jahre Marketing- und Vertriebserfahrung und berät Wer- bungtreibende auf dem Weg zu mehr Selbstbestimmung im Online-Marketing. MINT Square steht für unbedingte Transparenz im Programmatic Advertising. Von der ungeschönten Situationsanalyse und der Auswahl des richtigen Technologie- partners über den internen Wissensaufbau, bis hin zur effektiven Kampagnenumsetzung, begleitet MINT Square seine Kunden und bietet Orientierung im schnelllebigen Werbe- markt – wertorientiert und authentisch. www.mint-square.com cb@mint-square.com AUTOR Christoph Berg Co-Gründer und Geschäftsführer von MINT Square 81 Online-Marketing Das Streben nach dem Optimum
Social-Media-Marketing von Leonard Basse 10 Best Practices für kleine Unternehmen Bei der sozialen Abschottung, mit der wir im Jahr 2021 konfrontiert sind, kommt den sozialen Netzwerken eine unerwartet große Rolle zu. In der Tat hat die Pandemie viele Menschen dazu gebracht, mehr Zeit online zu verbringen und Wege zu finden, mit anderen zu interagieren. Im folgenden Artikel werden Ihnen daher die 10 besten Praktiken gezeigt, um vom Wachstum der sozialen Netzwerke zu profitieren. Befolgen Sie sie, können Sie eine funktionierende Strategie entwickeln, die Sie dabei unterstützt. Bruce Mars / unsplash 82 Social-Media-Marketing
1. Kennen Sie Ihre Zielgruppe und deren Ziele Zu allererst sollten Sie Ihre Zielgruppe genau untersuchen und kennenlernen. Wenn Sie diese nicht kennen, können Sie ihr nicht das bieten, was sie erwartet. Ihre Kundschaft zu kennen ist also der erste und einer der wichtigsten Schritte zu einer durchdachten Social-Media-Marketing-Strategie. Durch soziale Netzwerke können Sie eine Menge an Daten sammeln, die Sie für Ihre Entschei- dungen und die Anpassung Ihrer Marketingkampagnen nutzen können. Diese Daten helfen Ihnen, eine effektive Strategie aufzustellen, die auf den Wünschen, Problemen, Bedürfnissen und Erwartungen Ihrer Kundschaft basiert. Nehmen Sie sich deshalb die Zeit, um genau zu definieren, wen Sie ansprechen wollen. Dafür sollten Sie z. B. die folgenden Eckdaten Ihrer Zielgruppe genau festlegen: • Alter • Standort • Einkommen • Hobbys • usw. Definieren Sie dann die Ziele für Ihre Social-Media-Aktivitäten. Was wollen Sie mit der Ansprache dieser Zielgruppe erreichen? Hier sind einige Beispiele für Ziele, die Sie mit Hilfe von sozialen Netzwerken erreichen können: • Aufbau der Markenbekanntheit • Kunden und Kundinnen zu Markenbotschaftern machen • Generierung von Leads und Verkäufen • Verbesserung der Kundenbindung Wenn Sie ein genaues Ziel vor Augen haben, wissen Sie, welchen Kanal Sie nutzen sollten (dar- auf kommen wir noch zurück). Es ermöglicht Ihnen auch, die Effizienz Ihrer Social-Media-Strate- gie im Nachgang zu bewerten: Wird das Ziel durch die Verwendung dieser oder jener Strategie erreicht oder nicht? 2. Konzentrieren Sie sich auf die richtigen sozialen Netzwerke Die zweite Methode besteht darin, die sozialen Netzwerke auszuwählen, auf die Sie Ihre Bemü- hungen konzentrieren werden. Diese Auswahl sollte entsprechend der Zielgruppe und dem Ziel, das Sie erreichen wollen, getroffen werden. In der Tat werden einige soziale Netzwerke eher von bestimmten Zielgruppen genutzt, sind aber auch für bestimmte Arten von Zielen besser geeignet. Außerdem ist die Investition in mehrere Netzwerke auf einmal nicht unbedingt immer rentabel. Eine Social-Media-Marketing-Strategie erfordert viel Aufwand, um effektiv zu sein. Daher ist es besser, Ihre Investitionen auf die Platt- formen zu konzentrieren, die für Sie wirklich relevant sind. 83 Online-Marketing Social-Media-Marketing
Schauen wir uns dazu ein paar Beispiele an! Facebook Facebook bleibt für die meisten von uns das beliebteste soziale Netzwerk. Aus geschäftlicher Sicht ist es ein interessantes Medium, um Traffic auf Ihrer Website zu generieren. Dank der leicht erstellten Anzeigen können Sie ganz einfach “Call to Action”-Buttons in Ihre Beiträge einfügen, um Ihre Zielgruppe auf Ihre Website umzuleiten. Mit 1,4 Milliarden täglich aktiven und 2,13 Milliarden monatlich aktiven Nutzer*innen ist Facebook zudem das größte soziale Netzwerk weltweit. Instagram Instagram sollten Sie vor allem nutzen, wenn Sie vorhaben, viele visuelle Inhalte zu posten und mit Influencer:innen zusammenarbeiten wollen. Zudem sind Anzeigen auf Instagram genauso effektiv wie auf Facebook und die Content-Optionen sind sehr vielfältig: • Einfache Posts • Karussells • Videos • Stories • IGTV Instagram gibt Ihnen eine Menge Freiheiten in Bezug auf die Vielfalt der Inhalte. Sie finden dort mittlerweile ebenfalls über 1 Milliarde Nutzer:innen, von denen 500 Millionen täglich aktiv sind. Twitter Mit Twitter können Sie Ihr Publikum direkt und einfach ansprechen. Für Unternehmen, die einen reaktionsschnellen Kundenservice benötigen, kann Twitter daher eine hervorragende Lösung sein. Wenn Ihr Publikum sieht, dass Ihre Marke auf Twitter aktiv auf Anfragen antwortet, kann dies Vertrauen schaffen. Es zeigt, dass Sie in der Lage sind, die Probleme Ihrer Kundschaft zu lösen. LinkedIn LinkedIn kann sehr nützlich sein, um Ihr persönliches Branding zu entwickeln. Es ist die Plattform, auf der Sie mitteilen können, was in Ihrem Unternehmen vor sich geht. Sie können dokumentieren, was Sie tun, Ihre Meinung äußern und mit anderen in Ihrer Branche interagieren. Einige Unternehmen schaffen es aufgrund des Einflusses ihrer Mitglieder, über LinkedIn viel Neugeschäft zu generieren, indem sie Beiträge mit einer hohen Engagement-Rate veröffent- lichen. Die wichtigste Feinheit, die Sie sich auf LinkedIn merken sollten, ist: Beiträge, die Sie mit Ihrem persönlichen Konto veröffentlichen, haben viel mehr Einfluss als die des Kontos Ihres Unternehmens. Pinterest Ähnlich wie Instagram ist auch Pinterest eine visuelle Plattform. Das heißt, Pinterest funktioniert eher wie eine Suchmaschine und bietet seinen Nutzer:innen vor allem eines: Inspiration. Wenn es Ihr Ziel ist, Ihre Produkte zu präsentieren, potenzielle Kunden zu inspirieren und den Traffic auf Ihre Website zu lenken, ist Pinterest relevant. 84 Online-Marketing Social-Media-Marketing
Dies waren nur fünf Beispiele für soziale Netzwerke, die Sie nutzen können. Es gibt auch noch TikTok, Snapchat, Reddit, Quora, YouTube und andere aufkommende Netzwerke. Allerdings ist es – wie bereits erwähnt – der Schlüssel, sich auf die sozialen Netzwerke zu konzentrieren, die für Ihren Zweck und Ihre Zielgruppe am relevantesten sind. 3. Vertrauen Sie die Strategie einer speziellen Person an Vertrauen Sie Ihre Social-Media-Marketing-Strategie einer einzelnen Person oder eventuell sogar einem Team an. Social-Media-Management ist ein Vollzeitjob, der eine echte Investition erfordert, um optimale Ergebnisse zu erzielen. Deshalb raten wir Ihnen, eine Bezugsperson zu benennen, die für die Umsetzung Ihrer verschiedenen Kampagnen verantwortlich ist. Sie können auch mit einer auf Social Media spezialisierten Agentur zusammenarbeiten, die sich um die Erstellung, Umsetzung und Auswertung Ihrer Strategie kümmern kann. So können Sie von aktuellen Kenntnissen profitieren und sind von Fachleuten umgeben, die Ihnen helfen, Ihre Ziele zu erreichen. 4. Produzieren und recyceln Sie Ihre eigenen Inhalte Skalieren Sie die Produktion von Inhalten. Jede Social-Media-Strategie braucht Inhalte, um zu funktionieren. Das Problem ist Folgendes: Das Produzieren von Inhalten erfordert viel Aufwand – ebenso wie das Bewerben der Inhalte. Um dieses Problem zu lösen, ist es am besten, Inhalte zu erstellen, die leicht wiederaufbereitet und auf mehreren Plattformen und sozialen Netzwerken verwendet werden können. Verwenden Sie zum Beispiel einen Tweet als Beschreibung für ein Foto auf Instagram wieder. Oder veröffentlichen Sie ein Foto als Story auf Instagram und verwenden Sie es als Illustration für einen LinkedIn-Post. Dadurch können Sie wertvolle Zeit sparen, in der Sie neue Inhalte produzieren können. Abb.: Interaktion auf Social Media Kanälen / Quelle: Unsplash Online-Marketing 85 Social-Media-Marketing
5. Konzentrieren Sie sich auf Videoinhalte Videos sind immer relevanter in der Social-Media-Welt. Aufgrund ihrer Dynamik werden sie von Nutzer:innen schneller gesehen und geklickt. Dabei müssen Ihre Videos nicht besonders aufwendig oder durchdacht sein: Beantworten Sie die Fragen Ihrer Kundschaft, stellen Sie Ihre Produkte vor oder dokumentieren Sie Ihren Arbeits- tag. Die Idee ist zu zeigen, wer hinter Ihrem Unternehmen steht. So können Sie die Interaktion mit Ihren Kunden und Kundinnen fördern. Halten Sie Ihre Videos kurz und auf den Punkt. Außerdem, um an den vorherigen Tipp anzuknüpfen: verwerten Sie Ihre Videos wieder und posten Sie sie an mehreren Stellen. 6. Verwenden Sie Filter In einigen sozialen Netzwerken können Sie auch Filter verwenden, um Ihre Zielgruppe aktiv werden zu lassen. Dies gilt insbesondere für Facebook, Instagram, Snapchat und TikTok. Der Grund, warum alle diese Netzwerke diese Funktion anbieten, ist, dass Augmented Reality eine große Zukunft vor sich hat. HäufigwerdenFiltervondenBenutzer:innennichtalsWerbungangesehen.Siewerdeneheralsein Erlebnis, als ein Spiel gesehen. Das bedeutet, dass Filter Ihrer Marke dabei helfen können, mit Ihrem Publikum zu interagieren, ohne den Anschein zu erwecken, Werbebotschaften aufzudrängen. Zögern Sie also nicht, diesen Weg zu gehen, um Ihre Social-Media-Marketing-Strategie zu diversifizieren! 7. Interagieren Sie mit Ihrer Zielgruppe Diesen Punkt haben wir bereits im Zusammenhang mit Twitter besprochen. Interagieren Sie mit Ihrem Publikum! Wenn Ihre Follower:innen Ihre Inhalte kommentieren und teilen, nehmen Sie sich die Zeit darauf zu antworten. Zeigen Sie, dass jemand hinter Ihrer Marke und hinter ihren Beiträgen steht und dass Ihr Publikum direkt mit Ihnen interagieren kann. Dies hilft, Ihre Marke zu vermenschlichen und sie erreichbarer zu machen. 8. Überwachen Sie Ihre Ergebnisse Nachdem Sie Ihre Social-Media-Strategie erstellt und implementiert haben, ist es ein essenzieller Schritt, die Ergebnisse Ihrer Social-Media-Aktivitäten dauerhaft zu überwachen. Dieser Schritt ist entscheidend, um zu wissen, ob die Dinge, die Sie einführen, Sie Ihrem Ziel näher bringen oder nicht. Ist Ihr Inhalt effektiv? Interagiert Ihre Zielgruppe mit Ihrer Marke? Wächst Ihr Website-Traffic? Haben Sie mehr Umsatz generiert, seit Sie Ihre Strategie eingeführt haben? Nehmen Sie sich die Zeit, die richtigen Tools zu verwenden und die Daten zu betrachten, die wirklich relevant sind, um die Ergebnisse Ihrer Bemühungen zu messen. Online-Marketing 86 Social-Media-Marketing
9. Passen Sie Ihre Strategie kontinuierlich an Dieser vorletzte Schritt hängt mit dem vorherigen zusammen: Wenn Sie die Ergebnisse Ihrer Strategie ausgewertet haben, sind möglicherweise Anpassungen erforderlich. Das Wissen um die Auswirkungen dessen, was Sie eingeführt haben, ist nur dann nützlich, wenn Sie auch danach handeln. Sollten Sie mehr oder weniger Inhalte veröffentlichen? Welches soziale Netzwerk hat Ihnen die meisten Ergebnisse gebracht? Wohin sollten Sie Ihre Bemühungen lenken? Ihre anfängliche Social-Media-Marketing-Strategie ist keinesfalls in Stein gemeißelt: Sie muss regelmäßig aktua- lisiert werden! 10. Verpassen Sie nicht das Aufkommen neuer sozialer Netzwerke Nehmen Sie sich die Zeit, eine Medienbeobachtung durchzuführen und das Aufkommen neuer sozialer Netzwerke zu beobachten. In den letzten Jahren konnte man sehen, wie TikTok explo- diert ist, wie LinkedIn in der B2B-Szene sehr stark wurde und wie Clubhouse zu Beginn diesen Jahres große Aufmerksamkeit erregt hat. Jedes Mal, wenn ein soziales Netzwerk auftaucht oder Aufmerksamkeit erregt, ist dies eine Ge- legenheit Ihre Marke zu positionieren und Kund*innen zu gewinnen. Achten Sie also darauf und fragen Sie sich, ob das soziale Netzwerk des Augenblicks für Ihre Social-Media-Marketing-Stra- tegie relevant sein kann. Professionalisieren Sie Ihre Social-Media-Aktivitäten Dieser Artikel hat Ihnen die 10 Best Practices gezeigt, die Sie befolgen sollten, um eine gute So- cial-Media-Marketing-Strategie aufzubauen. Allerdings sollten Sie sich darüber im Klaren sein, dass die professionelle Nutzung von sozialen Netzwerken immer komplexer werden kann. Die Zielgruppen ändern sich schnell und die Menge der verfügbaren Plattformen sowie die Vielfalt der Inhalte, die erstellt werden können, wachsen ständig. Um dieser Komplexität zu begegnen, ist es eine der besten Lösungen, sich mit den richtigen Partner:innen zu umgeben. Lernen Sie von- einander und professionalisieren Sie Ihren Auftritt in den sozialen Netzwerken! Als Content Marketing Manager bei Sortlist befasst sich Leonard Basse mit verschiedensten Inhalten über Blogs und soziale Netzwerke auf dem deut- schen Markt. Aufgrund seiner Erfahrung in Marketingteams verschiedener Branchen beschäftigt er sich vor allem mit Texten in den Bereichen strate- gisches Marketing und Branding. Des Weiteren ist er für die Konzeption und Weiterent- wicklung der lokalen Social-Media-Strategie zuständig. Sortlist verbindet Unternehmen mit spezialisierten Agenturen in den Bereichen Marketing, Webentwicklung und Design. www.sortlist.de leonard.basse@sortlist.com https://www.linkedin.com/in/leonard-basse/ AUTOR Leonard Basse Content Marketing Manager Deutschland bei Sortlist 87 Online-Marketing Social-Media-Marketing
1909868575 / Shutterstock Hybride Events von Fionn Kientzler Tipps für eine erfolgreiche Umsetzung Kontakte knüpfen, Geschäftsbeziehungen pflegen, das Image verbessern – Veranstaltungen sind für Unternehmen aus dem B2B-Bereich essentiell, um langfristig erfolgreich zu sein. Seit Kurzem erfreuen sich hybride Events zunehmender Beliebtheit. Mit ihrer Kombination aus digitaler und stationärer Veranstaltung sind sie effizient, modern und umweltfreundlich. 88 Hybride Events
Aus der Digitalisierung entstanden Nach einem langsamen Start hat der digitale Wandel nun auch den B2B-Bereich erobert. Hyb- ride Events gingen aus dem Anspruch hervor, jederzeit flexibel und ortsunabhängig miteinander vernetzt sein zu können. Ein Wunsch, der sich durch die Zugangsbeschränkungen im Zusammen- hang mit der Corona-Pandemie zu einer Notwendigkeit verwandelte. Hybride Events ergänzen eine stationäre Zusammenkunft im kleinen Kreis durch die digitale Zu- schaltung von weiteren Teilnehmern. Ziel ist, die persönliche Atmosphäre eines Treffens vor Ort mit der hohen Reichweite einer virtuellen Veranstaltung zu vereinen. Unternehmen aus dem B2B-Bereich befürchteten zunächst, die Nähe zu ihren Kunden, Ge- schäftspartnern und Lieferanten zu verlieren. Um dieser Problematik vorzubeugen, haben sich Faustregeln zur erfolgreichen Durchführung von hybriden Events entwickelt. Die Verbesserung der CO2-Bilanz durch eine sinkende Anzahl an Geschäftsreisen sowie die Kosten- und Zeiter- sparnis etablierten die Mischform aus Tradition und Moderne endgültig im B2B-Handel. 5 Tipps für ein erfolgreiches hybrides Event 1. Stellen Sie den Anlass in den Fokus Was ist der Zweck der Veranstaltung und welche Personen sollen teilnehmen? Diese Fragen die- nen Ihnen als Orientierung bei der Auswahl der Gäste und Zusammenstellung des Programms. Zudem sollten Sie die Anzahl der Teilnehmer bestimmen und einen Moderator festlegen. 2. Berücksichtigen Sie Ihr Budget Der monetäre Aufwand für einen großen Festsaal und die Verpflegung von mehreren hundert Personen entfallen bei hybriden Events – vollkommen kostenfrei sind sie dennoch nicht. Vor allem die Hard- und Software zur Durchführung sollten Sie einkalkulieren. Nur durch die genaue Auf- teilung des verfügbaren Budgets wird die Veranstaltung auch zu einem finanziellen Erfolg. 3. Unterschätzen Sie den Planungsumfang nicht Hybride Events sollten einer sorgfältigen Planung und gewissenhaften Organisation unterliegen. Die Festlegung des Zeitpunkts, des Ortes sowie die Erstellung von Infomaterial sind drei von vielen Punkten, die Sie regeln sollten. Zudem steht die Einladung der Teilnehmer und die Bereit- stellung der notwendigen Technik bevor. 4. Stellen Sie die technische Funktionalität sicher Zur Auswahl der Hard- und Software sollten Sie die Zuschauerzahl und die Internetverbindung berücksichtigen. Informieren Sie die Teilnehmer rechtzeitig über die verwendete Plattform (Zoom, Google Meet, YouTube etc.), um die Kompatibilität mit den Endgeräten zu gewährleisten. Der Ent- wurf eines IT-Notfallplans ist unverzichtbar. 89 Digital Business Hybride Events
5. Proben Sie den Ablauf Eine Generalprobe unter möglichst realen Bedingungen erlaubt Ihnen die vorzeitige Identifizie- rung von Problemen in Bezug auf die Technik und das Programm. Sofern Ihr Moderator aus den eigenen Reihen stammt, nimmt sie ihm die Nervosität. Fehlerquellen umgehen, Herausforderungen meistern Abkehr vom Wesentlichen Ein häufiger Fehler ist, den Sinn der Zusammenkunft aus den Augen zu verlieren. Im B2B-Bereich zielen Veranstaltungen auf die Festigung der Geschäftsbeziehungen, den Aufbau von Vertrauen und die Stärkung der Unternehmensmarke ab. Suchen Sie den persönlichen Austausch zu mög- lichst vielen Teilnehmern. Dies ist bei hybriden Events schwierig aber nicht unmöglich. Unpassender Moderator Wählen Sie den Moderator gewissenhaft aus. Für einen Tag der offenen Tür in entspannter At- mosphäre ist ein professioneller, externer Moderator eine gute Option. Markteinführungen von neuen Produkten, Dienstleistungen oder Technologien hingegen wirken seriöser, wenn sie von einer Person aus ihrem Unternehmen begleitet werden. Der Moderator sollte spontan, souverän und kontaktfreudig sein. Schlechte Kommunikation Hybride Events sind – je nach Leistungskraft Ihrer Hard- und Software – anfällig für technische Probleme. Sprechen Sie diese Vorkommnisse offen an. Die Durchführung dieser zweigeteilten Veranstaltungsform ist ein Lernprozess, an dessen Anfang kleine Fehler normal sind. Eine ab- schließende Befragung der Teilnehmer gibt Aufschluss über Entwicklungspotenziale. Erfolgreiches Hybrides Event? Die top 8 Vorteile Für die erfolgreiche Organisation und Durchführung eines Hybriden Events entstehen für das Unternehmen aber auch für die Teilnehmer erhebliche Vorteile. 1. Die durchführenden Unternehmen sparen Kosten, da sie keine großen Tagungsräume mieten müssen und weniger Aufwand für die Bewirtung der Teilnehmer entsteht. 2. Die Events können aufgezeichnet werden, um auch später für die Teilnehmer und für diejeni- gen, die nicht teilnehmen konnten, verfügbar zu sein. 3. Da eine kleinere Teilnehmerzahl vor Ort ist, können die Events individueller gestaltet werden. Ebenso kann besser auf die Bedürfnisse sowie Interessen der Teilnehmer vor Ort eingegan- gen werden. 4. Die Zeiteinsparung für die Teilnehmer am digitalen Event, da sie keine mehrtägigen Reisen aufgrund weiter Anfahrtswege einplanen müssen. Dazu bleiben Ihnen die anfallenden Reise- kosten erspart. 5. Das Event gewinnt an Reichweite, da sich die Interessenten von überall zuschalten können. 90 Digital Business Hybride Events
6. Umfragen können einfach durchgeführt werden, da die digitalen Teilnehmer die Fragen schnell beantworten können.Referenten und Fachexperten können einfacher gewonnen werden, da keine langen Reisewege erforderlich sind und sie sich einfach per Videokonferenz zuschalten können. 7. Referenten und Fachexperten können einfacher gewonnen werden, da keine langen Reisewege erforderlich sind und sie sich einfach per Videokonferenz zuschalten können. 8. Beitrag zum Umweltschutz, da weniger Teilnehmer anreisen und keine langen Reisewege erforderlich sind. Eine zukunftsorientierte Entwicklung im B2B-Bereich Zusammenfassend ist ersichtlich, welche Chancen hybride Events dem B2B-Bereich bieten. Der flexible, ortsunabhängige Austausch mit Partnern, Kunden, Lieferanten und Referenten ist im global geprägten Geschäftskundenbereich von zentraler Bedeutung. Die sinkenden Reise- und Verpflegungskosten sowie der Verzicht auf umweltschädliche Anreisen, sind ebenfalls positiv zu erwähnen. Wenn Sie die fünf Faustregeln befolgen, Fehlern vorbeugen und die Veranstal- tung im Nachhinein gründlich analysieren, sind hybride Events ein effizienter Erfolgsfaktor für Ihr B2B-Marketing. Fionn Kientzler ist Managing Partner bei der Content-Marketing-Agentur suxeedo, die sich auf Seeding und Content-Entwicklung spezialisiert hat. Zudem ist er regelmäßig Speaker auf diversen nationalen und internationalen Marketingkonferenzen, Autor diverser E-Books rund ums Thema Marketing und Dozent für Content Marketing an der Ludwig-Maximilians-Universität München. suxeedo.de https://de.linkedin.com/in/fionnkientzler AUTOR Fionn Kientzler Managing Partner bei der Content-Marketing-Agentur suxeedo 91 Digital Business Hybride Events
Status Quo und Top-Themen 2021 von Marie Blachetta und Jens-Rainer Jänig Im Gespräch mit CDR-Expertin Angelika Pauer Corporate Digital Responsibility hat sich schnell zu einem zukunftsweisenden Thema der Digitali- sierung entwickelt. Eine der Expertinnen im Thema ist Angelika Pauer, die das Thema bei PwC sehr früh aufgegriffen und aus Deutschland heraus ein internationales Kompetenzteam aufge- baut hat. Das Team hat mittlerweile an verschiedenen Beratungsprojekten mitgewirkt. Zudem ist Angelika Pauer übergreifend zur „Corporate Digital Responsibility“ aktiv und in der CDR-Com- munity bestens vernetzt. Wir haben mit ihr über den Status Quo, aber auch über die Top-Themen von CDR in 2021 gesprochen. 1032426319 / Shutterstock 92 Status Quo und Top-Themen 2021
Während Corporate Digital Responsibility (CDR) für Einige noch ein neues Thema ist, gibt es auch die CDR-Community der ersten Stunde. Und so bietet sich die Möglichkeit, mit CDR-Expertin Angelika Pauer eine Bestandsaufnahme über die bisherigen Entwicklungen zu machen und darüber zu sprechen, was 2021 im Hinblick auf CDR „trenden“ und die größte Relevanz haben wird. Auf den Status Quo bezogen geht es insbesondere darum, ob die erste „CDR-Welle“ schon vorbei ist, was das mit der Begriffsentwicklung zu tun hat und wie der aktuelle Zusammenhang von CDR und Corporate Social Responsibility (CSR) aussieht. Auf die Zukunftsperspektive bezogen spricht Angelika Pauer vor allem über fünf große Themen: • die internationale Perspektive, • die Einbettung von CDR in die Unternehmenskultur, • die Rolle der Stakeholder, • die Entwicklung im Bildungsbereich sowie • die Etablierung von vergleichbaren Standards. Wo stehen wir mit Corporate Digital Responsibility aktuell? Ob wir uns noch mitten in der ersten „CDR-Welle“ befinden oder ob diese schon vorbei ist, kann man so pauschal nicht beantworten. Insgesamt gibt es aber die Tendenz, dass gerade eine erste Konsolidierung stattfindet. Dies spiegelt sich zum Beispiel darin wider, dass sich ein gewisses Verständnis von CDR etabliert hat und erste Unternehmen mit ihren CDR-Ansätzen nach außen treten. In den Beratungsprojekten, die Angelika Pauer bislang betreut hat, zeigt sich auch, wie viele Facetten von CDR in den Unternehmen schon vorkommen – und wie unterschiedlich dem- entsprechend Beratungsleistungen und -dauer sind: von Projekten, bei denen „nur“ Prinzipien- definitionen vorgenommen werden und die wenige Woche umfassen, bis hin zu ganzheitlichen Strukturierungsprojekten, in denen CDR agil bearbeitet und in „Häppchen“, also Teilprojekten, angegangen wird, die wiederum insgesamt bis zu einem Jahr andauern können. Entwicklung des Begriffs „Corporate Digital Responsibility“ Die Durchsetzung der Terminologie ist auch ein Zeichen des Stands der Entwicklung. Der Begriff „Corporate Digital Responsibility“ hat sich ein Stück weit durchgesetzt, so Angelika Pauer. Es war auch der Begriff, auf den ihr Team gesetzt hat: „Zu Beginn gab es, auch intern, Diskus- sionen darüber, was es genau ist und wie es genannt werden soll: Ist es Digital Responsibility oder Corporate Digital Responsibility, ist es Digitale Ethik oder Tech Ethik, und was bedeutet es eigentlich?“ Es zeige sich aktuell, aber auch verstärkt international, dass der Begriff CDR bei den Unternehmen als solcher angekommen ist und sich dort als anerkannter Terminus für bestehende Aktivitäten in verschiedenen Bereichen etabliert hat, der Neues hervorruft, aber auch bestehen- de Aktivitäten bündelt. Genau darin liege auch eine der Besonderheiten von CDR für Angelika Pauer: die vielen Anknüpfungspunkte des Themas in Unternehmen. Ein Beispiel dafür sei der Bereich „Human Resources“. Dort werde sich vermehrt mit der Einführung von Technologien aus- einandergesetzt, bei denen es etwa darum geht, die Auswahl von Personen konform mit digital ethischen Fragestellungen zu implementieren. Damit einher gingen auch häufiger Beratungs- anfragen, bei denen CDR einen Teilaspekt innerhalb eines größeren Projekts abdecke. 93 Digital Business Status Quo und Top-Themen 2021
Der Zusammenhang von CDR und CSR Auf der einen Seite sei es gut für CDR, dass die Ähnlichkeit des Begriffs zur CSR besteht. So kann man von den Erfahrungen lernen. Einer der relevanten Punkte ist dabei, CDR integriert anzu- gehen. Es brauche ein entsprechende Umsetzungskraft – eine isolierte Abteilung für CDR ohne Ressourcen oder Mittel kann keine Veränderungen hervorbringen. Dies ist auch eine wichtige Voraussetzung, um analog zum „Green Washing“ bei CSR ein „White-“ bzw. „Purpose Washing“ bei CDR zu verhindern. In Kommunikationsabteilungen sollte CDR nicht aufgehangen sein. Ein ebenso wichtiger Lerneffekt der CSR-Historie ist die Notwendigkeit der Etablierung von einheit- lichen Standards. Denn nur so kann auch Vergleichbarkeit entstehen. Angelika Pauer erzählt, dass sie sich viel mit dem Audit von Geschäfts- und Nachhaltigkeitsberichten befasst und dort eine Divergenz zu erkennen ist: Der Umfang und die Inhalte der Berichterstattung variieren – und internationale, einheitliche Standards sollten daher schnell geschaffen werden. Auf der anderen Seite ist mit dem CSR-Begriff verbunden, dass es häufig um Rechtfertigung geht. Diese Rolle möchte die CDR-Expertin gerne abwenden: „Der CDR-Gedanke sollte viel von dem positiven Gedanken haben, dass es gut für Unternehmen ist und sie es deshalb tun sollten. Es ist nicht die Wahl, ob man dadurch ein gutes oder schlechtes Unternehmen wird, sondern sie brauchen es, wenn sie Erfolg haben wollen. Digitalisierung kann auch scheitern.“ „Der CDR-Gedanke sollte viel von dem positiven Gedanken haben, dass es gut für Unternehmen ist und sie es deshalb tun sollten.“ Angelika Pauer Welche Themen sind für CDR in 2021 besonders wichtig? BeieinemnochjungenundbreitenThemawieCDRfälltesschwer,einzugrenzen,welcheAufgaben die größte Relevanz in den nächsten Monaten haben. Dennoch haben sich im Gespräch mit Angelika Pauer fünf Akzente herauskristallisiert, die teilweise auch Interdependenzen aufweisen: Internationale Perspektive ausweiten CDR könne nicht nur auf Deutschland bezogen werden. Ziel sollte es sein, es weltweit zu denken – so wie auch die Unternehmen weltweit denken. In vielerlei Hinsicht ist die Verfolgung einer inter- nationalen Perspektive wichtig: um eine Weiterentwicklung zu ermöglichen, aber auch um eine gewisse Hebelwirkung zu erzielen. Dies gelte beispielsweise für die bereits oben thematisierte Notwendigkeit der Vergleichbarkeit von CDR-Ansätzen und den dahinter liegenden Standards. Es sind bereits in mehreren europäischen Ländern Initiativen dazu hervorgekommen: das Digital Trust Label der Schweiz oder auch das Siegel für digitale Verantwortung in Dänemark. Auch in Polen und Frankreich sind entsprechende Entwicklungen erkennbar. In UK stehe der Begriff der Digitalen Ethik im Vordergrund; die Inhalte seien jedoch ähnlich. Es wird daher spannend werden, wie sich die internationalen Entwicklungen in den nächsten Monaten weiter gestalten und ob eine gemeinsame Basis entsteht. Angelika Pauer beobachtet dies wie folgt: „Ich glaube, das ist das Jahr, in dem wir international intensiver in Gespräche gehen, voneinander lernen – und das ist auch nötig. Wenn wir Vergleichbarkeit wollen, müssen wir auch gemeinsam daran arbeiten“. Die Rolle der Unternehmenskultur Die Anstöße für erste Umsetzungen von CDR-Aktivitäten hingen bislang oft von Einzelpersonen ab, der Erfolg dieser Maßnahmen hingegen stark von der Unternehmenskultur, sagt Angelika Pauer. Gerade die ersten unternehmerischen Initiativen, durch welche CDR-Ansätze entstanden sind, erfolgten bottom-up. Das unterstreiche die Bedeutung der Unternehmenskultur für CDR. 94 Digital Business Status Quo und Top-Themen 2021
Zugleich betont die CDR-Expertin aber auch, dass es ohne eine Involvierung auf Top-Ebene nicht gehe – und darüber hinaus eine breite Personengruppe angesprochen werden müsse: „Gera- de bei solchen Themen müssen alle relevanten Akteure am Tisch sitzen, und das sind manch- mal schon eine ganze Menge“. CDR ist ein Querschnittsthema und damit auch eines, das einen großen Teil der Mitarbeitenden betrifft. Die Balance zwischen bottom-up und top-down sowie die Ausgestaltung des „Mitnehmens“ der Mitarbeitenden ist eine der zentralen und aktuellen Fragestellungen für Unternehmen. Auch weil der Erfolg davon maßgeblich abhängt. Stakeholder als bislang unterschätzte CDR-Gruppe Nicht nur die MitarbeiterInnen müssen mitgenommen werden. Ein Kerngedanke der CDR ist, dass die Stakeholder mitgenommen werden. Dies ist eine der entscheidenden Bezugsgrößen und gleich- zeitig bisher zu wenig im Blick. Hier gilt es, in Zukunft die Zusammenhänge und Erwartungshaltun- gen noch mehr zu verstehen. Das „Warum“ spiele eine große Rolle, so Angelika Pauer. Bildung – in den Unternehmen und in der Lehre Nachdem die Aufmerksamkeit für Themen wie „Bias in künstlicher Intelligenz“ oder auch „Verantwortlichkeiten von Plattformbetreibern“ im letzten Jahr in der Gesellschaft stark gestie- gen ist, sieht man nun vermehrt Nachfrage und Bedarf für Bildungsangebote. Besonders in der Lehre passiert viel, und in den nächsten Monaten werden sich noch mehr Angebote dazu etablie- ren. Eine der Beobachtungen Pauers dazu ist, dass berufsbegleitend mehr und mehr Nachfrage bestehe. Up-Skilling ist dabei ein entscheidendes Stichwort. Standards und Prinzipien für die Vergleichbarkeit Das Thema „Etablierung von Standards“ ist im Gespräch mit Angelika Pauer immer wieder zur Sprache gekommen – hier sieht sie eine große Bedeutung für CDR. Wenn CDR ernst genommen werden soll, liege hier eine entscheidende Komponente sowohl in Bezug auf internationale Rele- vanz als auch hinsichtlich der Vermeidung von „Purpose Washing“. Eine vollständige Freiwillig- keit von CDR, wie es oftmals verstanden wird, ist langfristig keine Lösung. Es sind bereits erste Ansätze da, wie zum Beispiel den IEEE Standard für Ethically Aligned Design. Daran gelte es nun anzuschließen. Angelika Pauer ist Senior Managerin bei der PwC GmbH. Hier gründete sie 2018 den Bereich Corporate Digital Responsibility & Digital Ethics Services. Gemeinsam mit Vertretern aus Unternehmen, Forschung und Politik arbeitet sie mit ihrem interdisziplinären Team an Lösungen für eine verantwortungsvolle und ethische Digitalisierung. Seit über zehn Jahren berät sie Unternehmen zur digitalen Transformation. Vor ihrer Tätigkeit bei PwC leitete sie am Fraunhofer IAIS Transformations- und Softwareentwicklungsprojekte mit Fokus auf Big Data, Enterprise Data Integration und künstlicher Intelligenz. Gemeinsam mit dem BVDW entwickelte Sie die “CDR Building Bloxx – Das Framework für Strategie und Umsetzung von CDR”. Sie engagiert sich aktiv in weiteren Initiativen, die an der Gestaltung von Leitlinien und Standards für eine verant- wortungsvolle Digitalisierung arbeiten. Außerdem lehrt sie als Dozentin an Universitäten und ist Autorin diverser Publikationen zu den Themen Digital Ethics, Corporate Digital Responsibility und Data Economy. GESPRÄCHSPARTNERIN Angelika Pauer Senior Managerin bei der PwC GmbH Der Text dieses Beitrags steht – soweit nicht anders gekennzeichnet – unter der Lizenz Creative Commons Namensnennung Weitergabe unter gleichen Bedingungen 4.0 International (CC BY-SA 4.0). Details zur Lizenz finden Sie unter https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/legalcode 95 Digital Business Status Quo und Top-Themen 2021
Adobe Digital Summit 2021 von Josef Willkommer Rückblick Adobe ist einer der bekanntesten Namen, wenn es um weltweit führende Tools für digitale Transformation und Erlebnisse geht. Zum zweiten Mal in Folge organisierte Adobe sein jähr- liches und weltweit größtes kostenloses Digital Experience Event, den Adobe Summit 2021, vom 27. bis 29. April als reines Digital-Event – diesmal unter dem Motto Adobe Summit 2021: Digital Experience. Der Adobe Summit 2021 bot Marketern, Entwicklern, Kunden, Unterneh- mern und Anwendern mehr als 400 Sessions und Workshops zu Themen rund um die Digitali- sierung und digitale Erlebnisse mit internationalen Experten und spannenden Unternehmens- vertretern. 719314501 / Shutterstock 96 Adobe Digital Summit 2021
Alle Sessions des Adobe Summit 2021 sind auf der offiziellen Website von Adobe verfügbar. Sofern Sie bislang noch keine Gelegenheit hatten, sollten Sie einen Blick auf die Sessions unter https://business.adobe.com werfen. Adobe Summit 2021 – Keynote und Highlights Der erste Tag des Adobe Summit 2021 war geprägt von außergewöhnlichen und vor allem per- sonalisierten Kundenerlebnissen als einer der Schlüssel zum Geschäftserfolg in der digitalen Welt von heute. Die Eröffnungs-Keynote wurde von Simon Tate, Präsident von Adobe Asia Paci- fic, gehalten. Er sprach über seine Erfahrungen bei Adobe, die Bedeutung von Digital Experience bei Adobe und wie Customer Experience Management ein Unternehmen auszeichnet. Er verwies dabei unter anderem auf Analysten von Forrester, die besagen, dass Unternehmen aus Märkten wie Australien, Indien und Singapur trotz des herausfordernden Jahres 2020 ein besseres Custo- mer Experience Management als 2019 erreicht haben. Die Keynote übernahm im Anschluss Shantanu Narayen, CEO von Adobe. Er hob in seinem Vortrag die Mission und Strategie von Adobe hervor und teilte die wichtigsten Takeaways des Summit 2021 mit. Narayen sprach auch darüber, wie wichtig Partnerschaften gerade in der heutigen Zeit sind und wie damit bessere Ergebnisse erzielt werden können. Marken wie Pfizer sind beispielsweise in der Lage, ein datengesteuertes Erlebnis für Patienten und Gesundheitsdienstleister mit den richti- gen Informationen zur richtigen Zeit zu liefern. Narayen berichtete zudem von einer neuen Partner- schaft zwischen Adobe und FedEx, um deren Website mit neuen Inhalten zu bereichern und ihnen dabei zu helfen, ihre Customer Journey in der digitalen Welt weiter zu personalisieren. „Die COVID-19-Pandemie hat bewiesen, dass Marken einen klaren Fokus auf Customer Experience Management legen müssen, um die Nase vorn zu haben. Adobe Experience Cloud bringt Unternehmen näher an ihre Kunden heran und ermöglicht es ihnen, die besten digitalen Erlebnisse in kürzester Zeit und in großem Umfang zu liefern.“ Anil Chakravarthy, Executive Vice President und General Manager, Digital Experience Business und Worldwide Field Operations, Adobe. Adobe Summit Startseite für Deutschland 97 Digital Business Adobe Digital Summit 2021
Adobe stellt Experience Plattform vor Adobe stellte im Summit seine Experience Plattform detaillierter vor. Ohne ein starkes Datenma- nagement fehlt Unternehmen ein effektiver und effizienter Ansatz, um mit Kunden in Echtzeit in Kontakt zu treten. Die Adobe Experience Platform, das Herzstück der Adobe Experience Cloud, ermöglicht es Kunden, unterschiedliche Daten aus dem gesamten Unternehmen zu sammeln. Diese Daten können dann mit verwertbaren Kundeneinblicken angereichert und für vollständi- gere Kundenprofile in Echtzeit zusammengefügt werden. Damit lassen sich bestmögliche Digi- tal-Erlebnisse über alle relevanten Touchpoints anbieten. Die Adobe Experience Platform und das Ökosystem werden inzwischen von Tausenden von Marken weltweit genutzt, die damit täg- lich mehr als 17 Billionen Segmentauswertungen in Echtzeit durchführen und in großem Umfang Personalisierungen vornehmen. Neue Innovationen in der Adobe Experience Cloud Adobe Experience Cloud unterstützt das Customer Experience Management (CXM) für B2B- und B2C-Unternehmen mit Anwendungen, die sich auf Customer Journey Management, Data Insights und Audiences, Content und Personalisierung, Commerce und Marketing Workflows konzentrieren. Zu den Innovationen, die Unternehmen helfen, ihre digitale Transformation zu be- schleunigen, gehören: • Der neue Adobe Journey Optimizer: Kunden wollen auf eine Art und Weise miteinander in Kontakt treten, die sich während ihrer gesamten Customer Journey personalisiert und rele- vant anfühlt. Marken tun sich jedoch schwer damit, kontextbezogene Erlebnisse in Echtzeit und in großem Umfang bereitzustellen. Der neue Adobe Journey Optimizer basiert auf der Adobe Experience Platform und ist die branchenweit einzige Unternehmensanwendung, die Marketern hilft, die Customer Journey über jeden Outbound- oder Inbound-Kundenkontakt- punkt zu optimieren. Mit einer Drag-and-Drop Oberfläche stellt er die Customer-Journey dar. Zielgruppen lassen sich damit leicht in Segmente unterteilen, Nachrichten personalisieren und über verschiedene Kanäle, von der E-Mail bis zum Webbanner, SMS oder Facebook-Nach- richt, zum Kunden ausliefern. • Die nächste Generation der Adobe Customer Data Platform (CDP): Da Kunden zuneh- mend darauf achten, welche Art von Daten sie bereit sind zu teilen und Cookies von Dritt- anbietern in Browsern verschwinden, sind hochwertige First-Party-Daten der beste Weg für Marketer, vertrauensvolle Beziehungen zu Kunden aufzubauen. Die Adobe Echtzeit-CDP ist die einzige Unternehmensanwendung, die von Grund auf für die datengesteuerte Kunden- akquise und -bindung entwickelt wurde. Die B2B-Edition der Adobe Real-time CDP ermög- licht es Kunden, sowohl Einzel- als auch Kontoprofile zusammenzuführen, um umfassende Informationen und Signale zu erhalten, die B2B-Unternehmen dabei helfen, wie B2C-Marken zu denken und zu handeln. • Neue Customer Journey Analytics: Erfolgreiche Unternehmen brauchen einen datenge- steuerten Ansatz, um ihre Kunden zu kennen und das Engagement kontinuierlich so zu opti- mieren, dass Digital-Erlebnisse mit jedem Mal besser werden. New Customer Journey Ana- lytics ist die branchenweit erste Unternehmensanwendung, die es Marken ermöglicht, ihre Online- und Offline-Kundendaten zu integrieren und zu standardisieren. So kann jeder – nicht nur Datenwissenschaftler – diese Daten miteinander verbinden, sie einfach in einer einheit- lichen Ansicht visualisieren und die gesamte Customer Journey besser verstehen, um bessere Marketingstrategien zu entwickeln. 98 Digital Business Adobe Digital Summit 2021
• Neue Innovationen innerhalb des Adobe Experience Managers helfen Marken dabei, die Inhalte zu erstellen, zu verwalten und zu optimieren, die Unternehmen wirklich benötigen – und das in der Geschwindigkeit, die nötig ist, um an der Spitze zu bleiben. Dazu gehören He- adless Content Management Funktionen (CMS), die unterschiedliche Inhalte als Daten über APIs bereitstellen und fortschrittliche KI in die Inhaltsautomatisierung einbringen. Der neue Adobe Experience Manager Assets Essentials wird die Standard-Asset-Management-Funk- tion in allen Adobe Experience Cloud-Anwendungen und ist vollständig konfigurierbar, um den Zugriff auf die besten Inhalte sicherzustellen. Digital ist zum Standard geworden Das digitale Engagement von Unternehmen war noch nie so groß wie heute. Trotz der Pandemie hat eine aktuelle Trendstudie 2021 von Adobe und Econsultancy herausgefunden, dass mehr als 70 % der Unternehmen, die in Bezug auf das digitale Erlebnis besser aufgestellt sind als ihre Branche, eine dreimal höhere Wahrscheinlichkeit haben, im Jahr 2020 gut abzuschneiden. Die Studie überraschte viele mit der Erkenntnis, dass sich die digitale Transformation in großen Unternehmen – die von den meisten Analysten mit 5-10 Jahren veranschlagt wird – aufgrund der Pandemie beschleunigt hat. Dies beweist, dass Unternehmen in diesem „neuen Normalzustand“ gedeihen können – wenn sie die richtige digitale Grundlage haben. Das ist die gute Nachricht. Die schlechte Nachricht ist, dass die meisten Unternehmen angeben, dass nur etwa 20 % ihrer Assets (Grafiken, Videos, Bilder usw.) mit Metadaten versehen sind. Außerdem sind viele Teams isoliert, was zu negativen Auswirkungen auf das digitale Ökosys- tem führen kann, z. B. zu längeren Zeiten für Teams, um Inhalte auf den Markt zu bringen und zu schlechteren Kundenerfahrungen. Laut Loni Stark, Vice President, Adobe Experience Manager, Produktmanagement und Marke- ting, können Adobe und Experience Manager hier einen enormen Einfluss haben. In ihrer Session, erläuterte sie, wie Unternehmen die Verwaltung und Bereitstellung von Inhalten auf drei wichtige Arten neu gestalten können: • Befähigen Sie mehr Teams, wertvolle, markengerechte Kundenerlebnisse zu schaffen. Das bedeutet, dass Inhalte für alle Rollen in einem Unternehmen leicht zugänglich und nutz- bar sind, damit Silos der Vergangenheit angehören. • Ermöglichen Sie die schnelle Interaktion mit Kunden an jedem digitalen Touchpoint mit flexiblen, API-basierten Erlebnissen. Dadurch werden Inhalte anpassbar und fließen naht- los in alle Kundenerlebnisse ein – von Websites über mobile Apps bis hin zu anderen digitalen Bildschirmoberflächen und sogar Sprache. • Optimieren Sie Inhalte durch die Einbindung von künstlicher Intelligenz (KI), um den Business-Impact zu maximieren. Dies erleichtert zukünftiges Wachstum, indem gängige Herausforderungen wie die Verwaltung von Bildgrößen und das Hinzufügen von Metadaten automatisch übernommen werden und Teammitglieder effizienter arbeiten und ihre Ziele er- reichen können. Nachfolgend die Adobe Commerce Roadmap für 2021 Mobile Commerce wird immer relevanter und laut Adobes Digital Economy Index haben Smart- phones in der vergangenen Urlaubssaison für rund 40 % des digitalen Umsatzes gesorgt. Darüber hinaus gehen unterschiedliche Digital-Experten davon aus, dass die Onlineausgaben 99 Digital Business Adobe Digital Summit 2021
bis September 2022 um weitere 50 % steigen werden. Daher müssen Händler bei der Entwick- lung ihrer digitalen Strategie berücksichtigen, dass gerade auch im B2B-Umfeld der Desktop zukünftig nicht mehr das alleinige Zentrum des Einkaufserlebnisses der Verbraucher sein wird. Headless Commerce Adobe Commerce setzt voll auf einen sog. Headless-Ansatz und bietet eine hybride Headless-Ar- chitektur mit einer entsprechenden Trennung zwischen den eigentlichen Funktionalitäten und der Ausgabeschicht. Hier wird es weitere Upgrades für das sogenannte Venia PWA-Referenz-The- me mit erweiterter Unterstützung für Multi-Site, Multi-Store Internationalisierung, erweitertes Offline-Browsing und Push-Benachrichtigungen geben. Zudem wird es kontinuierliche Neuerun- gen im PWA Studio als eigener Entwicklerumgebung geben, die eine schnellere Optimierung der Digital-Erlebnisse im Frontend ermöglichen. Für Händler, die auch den Adobe Experience Manager nutzen, wird es eine nahtlose Integration mit dem AEM-Commerce-Integrations-Framework (CIF) geben, das im Laufe der Zeit zu einem einheitli- chen gemeinsamen UI-Framework auf Basis des Magento PWA-Frameworks weiterentwickelt wird. Die GraphQL-APIs, die das Venia-Theme befeuern, werden zukünftig auch die Integration von Drittanbieter- UIs unterstützen. Das PWA UI-Framework ist in einer Headless-Architek- tur aufgebaut und nur über Backend-APIs mit dem Commerce-Backend-Admin gekoppelt. Die GraphQL-API-Abdeckung wird ebenfalls ausgeweitet. Ein eigenständiger GraphQL-Server wird anstelle von Storefront-Microservices eingeführt, um das Frontend-Erlebnis weiter zu optimieren. Hier kann man davon ausgehen, dass dies signi- fikante Verbesserungen gegenüber dem aktuellen GraphQL-Ansatz bietet. Diese Änderungen werden für UI-Entwickler transparent sein. Für Entwickler, die mit PWA UI arbeiten, werden zu- künftig deutlich geringere Aufwände die Erstellung einer PWA-Website erforderlich sein. B2B und Multi-Channel-Handel Die komplette GraphQL-API-Abdeckung für alle B2B-spezifischen Commerce-Funktionalitäten wird 2021 ausgerollt, tatsächlich wurden 50 % davon bereits im ersten Quartal ausgerollt. In Q1 wurden auch neue Funktionen implementiert, um Onlinezahlungen wie Kreditkarten, PayPal und Drittanbieter-Zahlungsmethoden zu unterstützen. In Zusammenarbeit mit dem Adobe Document Cloud Team wurde die Integration von Adobe Sign in den Magento-Marktplatz realisiert, was den digitalen Angebots- und Genehmigungsprozess zukünftig vereinfachen wird. Adobe hat zudem begonnen, Partnerschaften mit Enterprise Appli- cation Integration Plattformen von Drittanbietern wie MuleSoft und Software AG für die Integra- tion mit wichtigen ERP- und CRM-Plattformen einzugehen. Last but not least wurden Verbesserungen bei B2B-Preislisten vorgenommen, die Software unterstützt jetzt auch Bestellungen mit einer großen Anzahl von zugehörigen Einzelposten. Darüberhinaus wurden eine Vielzahl von weiteren Optimierungen vorgenommen, die die Perfor- mance weiter verbessern. Intelligent Commerce powered by Adobe Sensei Um ein umfassend personalisiertes Kundenerlebnis bieten zu können, können Shopbetreiber in Adobe Commerce jetzt auf passende Produktempfehlungen zurückgreifen, die durch die KI-Tech- nologie Adobe Sensei automatisiert bereitgestellt werden. 100 Digital Business Adobe Digital Summit 2021
Mit der Einführung von Live Search – einem neuen SaaS-Suchdienst – können Suchergebnisse im Shop noch gezielter analysiert und Kunden noch passendere Ergebnisse präsentiert werden, in dem die Suchergebnisse durch relevante Marketing- und Promo-Aktionen bzw. Produkte an- gereichert werden. Ergänzend zum Thema Datenanalysen wird für Magento Business Intelligen- ce-Anwender ein Datenkonnektor zu Adobe Analytics eingeführt, der es Händlern ermöglicht, die leistungsstarken Datenvisualisierungstools von MBI mit den von Adobe Analytics gesammel- ten Daten zu nutzen. Magento Cloud Laut Gartner verwenden im Bereich E-Commerce inzwischen doppelt so viele Unternehmen Cloud-basierte Lösungen, mit denen auf der einen Seite Kosten gesenkt werden können und auf der anderen Seite auch der Go-to-Market beschleunigt werden kann. Nach Angaben von Adobe entscheiden sich inzwischen 80-85 % der neuen Händler für die Cloud-Version. Hier werden zu- künftig diverse neue Sicherheits- und Performance-Features weiterhin auf vierteljährlicher Basis veröffentlicht. Die Integration mit Amazon S3 für skalierbaren und zuverlässigen Objektspeicher wurde bereits im ersten Quartal 2021 veröffentlicht. In Zukunft wird die Unterstützung für Amazon MQ, Elas- ticSearch, Elastic Cache und Aurora hinzugefügt. Adobe plant darüber hinaus die Bereitstellung einer Cloud-Infrastruktur der nächsten Generation, die auf der Enterprise-Hosting-Lösung von Adobe aufgebaut wird. Diese wird eine effiziente Leistungsskalierung mit erweiterten Cloud- Management-Services und vereinfachten Upgrades bieten. Magento Payments Im Laufe des Jahres 2021 wird Magento Payments eingeführt – eine globale Zahlungslösung, die die von Händlern benötigten lokalen Zahlungsmethoden zentral anbieten wird. Damit ent- fallen zukünftig unterschiedliche Zahlungsanbieter für die verschiedene Länder und der damit verbundene Abstimmungsaufwand. Händler können direkt bei Adobe einsteigen und auf alle Reporting-, Analyse- und Management-Funktionen für den gesamten Transaktionslebenszyklus zugreifen. Vereinfachte Planung durch regelmäßige Releases Adobe hat beim diesjährige Summit zudem den Zeitplan für regelmäßige Releases veröffentlicht. Damit werden Planungen für Shopbetreiber vereinfacht: 101 Digital Business Adobe Digital Summit 2021
Fazit Der Adobe Summit 2021 lieferte geballte Information zu allen Themen rund um die Customer Experience. Dabei ging es hauptsächlich um Strategien, Tools und Trends. Es wurden Best Prac- tices und Innovationen vorgestellt, die noch 2021 auf den Markt kommen bzw. bereits kürzlich gelauncht wurden. Spannend waren auch die Sessions, bei denen Anwender, Experten und Kun- den zeigten, wie sie die unterschiedlichen Adobe Tools einsetzten, um die Digitalisierung voran zu treiben. Alles in allem war bei den über 400 Sessions, Keynotes, Training-Workshops und virtuellen Lernmöglichkeiten sicherlich für jeden Teilnehmer was passendes dabei. Wer keine Zeit hatte, beim diesjährigen Digital Summit „live“ dabei zu zu sein, kann sich die aufgezeichneten Sessions unter folgendem Link jederzeit noch in Ruhe ansehen: https://business.adobe.com/sum- mit/adobe-summit.html Als Mitgründer und Geschäftsführer der TechDivision GmbH, einer der führenden Magento- und Digitalisierungsdienstleister im deutschsprachigen Raum, be- schäftigt sich Josef Willkommer seit vielen Jahren sehr intensiv mit E-Commerce, Digitalisierung und Online-Marketing. Darüber hinaus ist er als Chefredakteur des eStrategy-Magazins sowie als Autor diverser Fachbeiträge rund um E-Commerce und Digita- lisierung auch journalistisch tätig. Neben diversen Beratungstätigkeiten für unterschiedlichs- te Unternehmen trifft man ihn bei diversen Fachkonferenzen zudem als Speaker zu E-Com- merce- und Digitalisierungsthemen an. www.techdivision.com j.willkommer@estrategy-magazin.de www.linkedin.com/in/josef-willkommer/ AUTOR Josef Willkommer Chefredakteur eStrategy-Magazin 102 Digital Business Adobe Digital Summit 2021
1135063265 / Shutterstock Kundenvertrauen erhöhen mit Privacy by Design von Dr. Christian Thiel, Dominik Golle und Dennis Appelt Was sind Privacy Patterns und wie nutze ich sie Kunden vertrauen mir ihre personenbezogenen Daten an – und die möchte ich schützen. Privacy by Design ist ein Framework, dass mir dabei hilft, den Überblick zu behalten, und so auch Compli- ance- und IT-Sicherheitsrisiken zu senken. Die Privacy Patterns geben dabei konkrete Hinweise, wie Funktionalitäten datensparsam aber mit voller Funktionalität umgesetzt werden können. An- gewendet auf eine Wordpress-Webseite sorgen unsere Privacy by Design Tipps für eine schön kurze Datenschutzerklärung. 103 Kundenvertrauen erhöhen mit Privacy by Design
Als Unternehmen kommt man nicht umhin, personenbezogene Daten zu verarbeiten. Sei es, weil Kunden sich auf der eigenen Webseite informieren, weil man bestellte Produkte ausliefert oder Profile für die Nutzung der eigenen Onlineservices angelegt werden. Und natürlich will man seine Kunden und ihre Daten schützen. Der Schutz der Kundendaten steht auf zwei Säulen: IT-Sicherheit und Datenschutz. Cyber- security findet meist schon ausreichend Beachtung. Gepusht durch die DSGVO und Kundenwün- sche wird vermehrt auch Datenschutz berücksichtigt. Sogar ein über das gesetzlich geforderte Maß hinaus gehender Privatsphären-Schutz taucht langsam auf den Wunschzetteln der Ge- schäftsführung auf. Eine Strategie, sich dem Thema Privacy und Datenschutz integriert zu nähern, ist Privacy by De- sign (PbD) – ein Framework aus Prinzipien, Strategien und „Kochrezepten“ für Softwareentwick- ler. Solche „Privacy Patterns“ ermöglichen es, uneingeschränkt funktionale Produkte zu erstellen und dabei trotzdem die Privatsphäre der Kunden über den gesamten Lebenszyklus hinweg zu schützen. Wesentlich ist es nun, die Vorteile von datensparsamen und sicheren Produkten auch zu kom- munizieren, und dadurch in Kundenbindung und Marktanteile zu übersetzen. Neben der Aufnah- me der neuen Qualitätsmerkmale in die Standardkommunikation kann dies auch über spezielle Transparenz-Tools wie den Data Process Modeler geschehen. Mit diesen Tools kann einfach dar- gestellt werden, welche Kundendaten für welche Zwecke genutzt werden müssen. “Privacy by Design Is Important for Every Area of Your Business” Heidi Maher, Forbes Technology Council 2018 Das ist Privacy by Design Das Konzept Privacy by Design wurde in den neunziger Jahren durch Ann Cavoukian geprägt, der ehemaligen Datenschutzbeauftragten der kanadischen Provinz Ontario. Entsprechend der von Cavoukian formulierten Prinzipien ist Privacy by Design darauf ausgerichtet, Datenschutz bereits bei der Entwicklung von Produkten und Geschäftsmodellen mitzudenken. Die abstrakten Prinzipien wurden in Zusammenarbeit mit der Europäischen Cybersicherheits-Agentur ENISA später in acht Privacy by Design Strategien konkretisiert: 1. Minimieren Es werden nur so viele personenbezogene Daten gesammelt, wie unbedingt notwendig sind, um die Funktionalität zu erreichen. Man überlegt sich, ob die Datensammlung angemessen ist und ob es Wege gibt, auch mit weniger Daten ans Ziel zu kommen. Ein Beispiel wäre das Löschen von Metadaten, die von Geräten automatisch mitgesendet werden, wie beispielsweise den Standort- daten in Handyfotos. 2. Verstecken Personenbezogene Daten und auch deren Querbeziehungen werden vor neugierigen Augen ver- borgen. Ziel ist es, die Hürden für eine Verkettung der Daten höher zu setzen, dadurch können die Daten weniger einfach missbraucht werden. Eine solche erwünschte „Nichtverkettbarkeit“, also dass Daten nur mit unverhältnismäßig hohem Aufwand für einen anderen Zweck genutzt wer- den können, ist ein guter Filter für technische Entscheidungen: Die Verwendung von eindeutigen Kennungen wie beispielsweise IP-Adressen soll vermieden werden. 104 IT-Sicherheit Kundenvertrauen erhöhen mit Privacy by Design
3. Verteilen Hierzu werden personenbezogene Daten auf verteilten Systemen verarbeitet und in getrennten Bereichen gespeichert – sofern irgend möglich. Ziel ist es, eine Profilbildung zu verhindern. Ein Verteilen begünstigt auch die Zweckbindung: Bewerbungsdaten werden etwa in einer Daten- bank gespeichert, auf die nur die Personalabteilung Zugriff hat. 4. Zusammenfassen Kritische Daten werden nur zusammengefasst verwendet – und zwar so weit aggregiert und abstrahiert, dass sie für den Zweck gerade noch tauglich sind. Beispielsweise interessiert beim Verteilen von Zeitungen nicht, wer wann besucht wurde, sondern nur, ob alle Abonnenten eine Zeitung bekommen haben – die Informationen können zu einem einfachen „Ja“ oder „Nein“ zu- sammengefasst werden. 5. Informieren Die Strategie „Informieren“ verfolgt als Ziel die Transparenz. Betroffene Personen müssen ange- messen über die Verarbeitung sie betreffender Daten informiert werden: welche Daten von wem und wozu verarbeitet werden. Eine moderne Umsetzungsvariante ist ein Datenschutz-Cockpit, das Datenverarbeitungen übersichtlich und für Kunden verständlich darstellt – auch hier ist der Data Process Modeler hilfreich. 6. Kontrolle überlassen Man überlässt den Kunden die Kontrolle, wie ihre Daten verarbeitet werden. Dabei kann detail- liert eingestellt werden, welche Daten für welchen Zweck genutzt werden. Insgesamt sorgt die Strategie für Intervenierbarkeit – die Kontrolle über die Datenverarbeitung bleibt beim Betroffe- 1089401852 / Shutterstock 105 IT-Sicherheit Kundenvertrauen erhöhen mit Privacy by Design
nen. Dies ist besonders wichtig im Angesicht der fortschreitenden Verbreitung von KI-getriebe- nen Blackbox-Lösungen – ohne Intervenierbarkeit würde hier dem Menschen das Heft aus der Hand genommen. 7. Durchsetzen Eine fixierte Datenschutzrichtlinie darf nicht nur im Schrank liegen, sondern muss auch durch- gesetzt werden. Zur Durchsetzung gehört das Einführen von technischen und organisatori- schen Maßnahmen (TOMs), welche die Datenschutzregelungen konkret umsetzen. Neben grundlegenden TOMs wie der Zutrittskontrolle gehört dazu beispielsweise auch die Kontrolle von Zulieferern: Kann etwa der Sensorlieferant weiter auf die Geräte zugreifen, nachdem er sie installiert hat? 8. Nachweisen Die Einhaltung von Bestimmungen und Richtlinien muss auch nachgewiesen werden können – und die entsprechende Dokumentation nicht erst anlässlich eines Audits entstehen. Zum Nach- weis gehören ein Trail zwischen Datenschutz-Anforderungen und Produkt-Code, beispielsweise auf Code-Kommentar-Ebene und Zugriffs-Protokolle. Konkrete Umsetzung mit Privacy Patterns Die Privacy Patterns dienen dazu, die eher abstrakten Strategien in einzelne „Kochrezepte“ herunterzubrechen. Abhängig von den Rahmenbedingungen des (technischen) Datenflusses und den in der Privacystrategie festgelegten Zielen beschreibt das Pattern, welche Architektur oder welcher Algorithmus eingesetzt werden kann. Die größte deutschsprachige Sammlung von Privacy Patterns findet sich auf https://Privacyby- Design.Digital. Die einzelnen Patterns sind dort gegliedert beschrieben: Der Kontext beschreibt die Rahmenbedingungen, unter welchen das Pattern typischerweise eingesetzt wird. Danach wird ausgeführt, welches Privacy-Problem überhaupt zu lösen ist, welche Faktoren dabei eine Rolle spielen, und welche Konflikte und Ungleichgewichte dabei auftreten. Konkret wird in der Lösung dann gezeigt, mit welchem Ansatz oder welcher Strategie eine Datenschutz-Heraus- forderung aufgelöst werden kann. Mit den Beispielen bekommt man ein Gefühl dafür, in welchem Kontext die Lösung nützlich sein kann und wo sie bereits produktiv eingesetzt wird. Da Patterns meist nicht allein verwendet, sondern häufig kombiniert werden, sind verwandte Patterns zum Weiterlesen verlinkt. Die beliebtesten Patterns auf der Webseite sind derzeit: • „Situationsbezogene Datenschutzhinweise“ • „Unsichtbare Metadaten löschen“ • „Verschlüsselung auf Nutzerseite” 106 IT-Sicherheit Kundenvertrauen erhöhen mit Privacy by Design
Vier Gründe, Privacy by Design im Unternehmen einzusetzen Privacy by Design (PbD) bei sich im Unternehmen umzusetzen, bringt einige handfeste Vorteile: 1. Verringerung des Risikos von Cybervorfällen PbD mildert die Folgen von Cybervorfällen ab, weil sensible Daten nach diesem Konzept ent- weder gar nicht, nur in aggregierter Form oder auf voneinander abgeschotteten Systemen ver- arbeitet werden. Das Risiko eines Totalabflusses von Daten kann so größtenteils ausgeschlossen werden. Wenn ein Abflussereignis eintritt, kann sehr schnell und verlässlich festgestellt werden, welche Daten es betrifft – das ermöglichte eine zielgerichtete Reaktion und Kommunikation, auch in Richtung der Aufsichtsbehörden. 2. Minimierung von Compliancerisiken PbD ist eine effektive Strategie, um die mit dem Aspekt des Datenschutzes verbundenen Compli- ance-Risiken zu minimieren. Im Rahmen von PbD gilt es sich bereits während des Entwicklungs- prozesses Gedanken darüber zu machen, welche personenbezogenen Daten für welche Zwecke benötigt und erhoben werden. Dies führt zu einem genaueren Bild der Compliance-Relevanten Datenflüsse im Unternehmen. Zudem bewirkt der PbD-Grundsatz der Datenminimierung, dass nur geschäftlich notwendige Daten verarbeitet werden. Dies erhöht abermals die Übersichtlich- keit der Datenflüsse. Die vier zentralen Vorteile von Privacy by Design 107 IT-Sicherheit Kundenvertrauen erhöhen mit Privacy by Design
3. Minimierung von Bürokratie Ein durchgängiger PbD-Ansatz führt zur Verringerung der mit Datenschutz verbundenen Büro- kratie, da die geforderte DSGVO-Dokumentation gewissermaßen „nebenbei“ in der Planungs- phase entsteht. Dadurch entfällt der große Aufwand, die interne IT-Infrastruktur nachträglich verstehen und aus Datenschutzsicht nochmals dokumentieren zu müssen. 4. Beitrag zur Umsatzsteigerung Die Anwendung von PbD hat durch die Senkung von Risiken und Bürokratie nicht nur einen mit- telbaren Einfluss auf die Wertschöpfung eines Unternehmens, sondern kann auch direkt zur Um- satzsteigerung beitragen. Einerseits ist es im B2B-Geschäft gang und gäbe, dass bei bestimmten Produkten und Dienstleistungen eine Datenschutz Compliance nachgewiesen werden muss (vgl. DSGVO Art. 5, 24 und 26). Andererseits lassen sich im B2C-Geschäft die häufig beschworenen Datenschutzbemühungen der Unternehmen durch den Einsatz von Privacy by Design glaubhaft untermauern und ein erhöhtes Vertrauen der Verbraucher äußert sich dann in einer stärkeren Kundenbindung. „Wir sind eine Firma, die im Digitalen Raum Vertrauen schaffen will. Daher raten wir unseren Kunden zu Lösungen, die Privacy by Design als zentralen Bestandteil berücksichtigen. Hierzu bieten wir eine breite Palette an leicht zu integrierenden, eleganten Lösungen, um Privacy by Design zu einem positi- ven Merkmal eines jeden Projekts zu machen und nicht zu einer Hürde für unsere Kunden.“ Josef Willkommer, Mitgründer und Geschäftsführer, TechDivision GmbH Webseiten mit Privacy by Design Viele Produkte haben ein Gegenstück im Netz – und Privacy by Design lässt sich gut für Webseiten einsetzen. Eine hilfreiche Anlaufstelle zur praktischen Umsetzung ist die Top 10 „Privacy Risks“ der OWASP-Foundation, die dieses Jahr in einer aktualisierten Version erscheint. Unsere eigenen Erfahrungen mit dem Privacy-Härten einer Wordpress-Webpräsenz waren sehr positiv. Von normalen Besuchern werden seit dem Launch von PrivacybyDe- sign.digital keinerlei personenbezogene Daten erfasst – was die Datenschutzerklärung erheblich verkürzt und vereinfacht hat. Die zentralen technischen Kniffe für mehr Privacy auf der Wordpress-Webseite waren: • Technisch frühestmögliches Abschneiden der IP-Adresse – auch in den Logfiles beim Hoster • Webfonts und JS-Frameworks auf dem eigenen Server vorhalten • Ausschalten von Kommentarfunktion, Emojis, Gravatar-Bildern, und Youtube/Twitter/ Facebook-Einbettungen • Verzicht auf Plugins, die ihre Funktionalität über externe Server erbringen – leider ein Großteil der Formularplugins • Verwendung eines rein lokalen Statistiktools, beispielsweise Matomo 108 IT-Sicherheit Kundenvertrauen erhöhen mit Privacy by Design
Investition in die Zukunft Mit Privacy by Design bekommt man ein Instrument, um auf Management- und Entwicklerebene bewusster mit Kundendaten umzugehen. Auch helfen die Privacy Patterns bei der praktischen Umsetzung in der Prozess- und Produktentwicklung. Sich mit Privacy by Design Gedanken über eine Datenstrategie zu machen ist zudem eine direkte Investition in die Zukunft! Christian Thiel erfasst breit, was sich durch die Digitalisierung an der Stellung des Verbrauchers ändert und unterstützt Unternehmen dabei, verbraucherfreundlicher zu werden. Ein Werkzeug ist dabei die In- tegration von Privacy by Design in Unternehmensabläufe – siehe sein Whitepaper zu Privacy by Design. In seiner Promotion brachte er Maschinellen Lernverfahren der Künstlichen Intelligenz bei, mit Unsicherheit in Daten und Labels umzugehen. Eine Fähigkeit, die ihm jetzt hilft, verschiedene menschliche Player und ihre Inter- essen für gemeinsame Projekte zusammen zu bringen. https://www.bayern-innovativ.de/verbraucherbelange https://www.xing.com/profile/Christian_Thiel17 https://www.linkedin.com/in/dr-christian-thiel-4a454619a/ (Profil nur nach Anmeldung sichtbar) AUTOR Dr. Christian Thiel Koordinator der Themenplattform „Verbraucherbelange in der Digitalisierung“ bei Bayern Innovativ Dominik Golle ist seit 10 Jahren an der Schnittstelle von (digitaler) Technologie und Gesellschaft tä- tig. In seiner derzeitigen Rolle entwickelt er Strategien und Werkzeuge für eine verbraucherfreundliche Digitalisierung, wie zum Beispiel die free an open source Software Data Process Modeler für mehr Transparenz von Datenverarbeitungen in Unternehmen. Er absolvierte einen Master of Public Policy an der Hertie School of Governance und hat in Konstanz, Abuja, Barcelona und Berlin studiert. https://www.bayern-innovativ.de/verbraucherbelange https://www.linkedin.com/in/dominikgolle AUTOR Dominik Golle Koordinator der Themenplattform „Verbraucherbelange in der Digitalisierung“ bei Bayern Innovativ Dennis Appelt beschäftigt sich breit mit den Auswirkungen von Technologie auf unsere Gesellschaft. Neben der Digitalisierung und der Softwareentwicklung liegt sein Fokus auf der Elektromobilität – so entsteht seine Masterarbeit zu den Vorteilen und Risiken der Wiederverwendung von bereits benutzten Lithium-Ionen-Batterien. Seine Erfahrungen als Ingenieur helfen dabei, die technischen Hintergründe und die Sicht der Entwickelnden miteinzubeziehen. https://www.bayern-innovativ.de/verbraucherbelange https://www.linkedin.com/in/denapp (Profil nur nach Anmeldung sichtbar) AUTOR Dennis Appelt Werkstudent der Themenplattform “Verbraucherbelange in der Digitalisierung“ bei Bayern Innovativ | Masterstudent am Munich Center for Technology in Society der TU München 109 IT-Sicherheit Kundenvertrauen erhöhen mit Privacy by Design
Präventive Massnahmen von Alexander Zachow DDoS-Angriffe nehmen seit Beginn der Corona-Pandemie zu Nie zuvor war das Risiko eines Distributed-Denial-of-Service-Angriffs (DDoS) höher. Bei DDoS- Angriffen überhäufen Hacker Webserver mit Anfragen aus dem Internet, damit diese unter der Vielzahl der Aufrufe zusammenbrechen. Doch es gibt geeignete Gegenmaßnahmen. 1547358740 / Shutterstock 110 Präventive Massnahmen
Das Jahr 2020 verzeichnete einige rekordverdächtige DDoS-Angriffe, die teils Tausende von Unternehmen betrafen. Dazu gehörten Angriffe wie die des „Fancy Bear“ genannten Kollektivs, das DDoS-Attacken nutzte, um Unternehmen zu erpressen und hohe Bitcoin-Forderungen zu stellen. Außerdem wurden seit Beginn des vorigen Jahres deutlich mehr Angriffe und Notab- schaltungen von Kundensystemen verzeichnet als je zuvor. Dabei waren auch viele Branchen stark betroffen, die zuletzt weniger unter Cyberkriminellen zu leiden hatten. Viele Experten sprachen dabei von einer Renaissance der DDoS-Angriffe und suchten nach den Hintergründen der neuen Angriffswelle. Ein Teil der Antwort ist die Verbesserung der Tools, die Angreifern zur Verfügung stehen und die die Einstiegshürde für hochvolumige und komple- xe DDoS-Angriffe gesenkt haben – perfekte Voraussetzungen für die größte Angriffswelle seit 2016. Politisch motivierte DDoS-Angriffe sind dabei zuletzt zwar nicht verschwunden, spielen aktuell aber eine eher untergeordnete Rolle. DDoS-Angriffe werden immer größer Mit dem Beginn der COVID-19-Pandemie stiegen sehr große Angriffe (über 100 Gbit/s) dramatisch an. Alternativ (oder in Kombination) überlasten Kriminelle mit einer hohen Anzahl von Datenpaketen Netzwerkgeräte wie Router und Load-Balancer sowie Anwendungen in Rechen- zentren. Da sich Unternehmen aller Branchen an Remote-Arbeit und die zunehmende Abhängig- keit von Internetkonnektivität anpassen muss- ten und sich mehr auf den Schutz von VPNs und Kommunikationsendpunkten als auf „all- gemeine“ Rechenzentren konzentrierten, wur- den sie immer mehr zu einem attraktiven und lukrativen Ziel für DDoS-Aktivitäten. Im Juni 2020 erfolgten sogar rekordver- dächtige 1,44 Tbps- und 809 Mpps-Angrif- fe (DDoS-Attacken in Millionen Paketen pro Sekunde (Mpps)) gegen eine große europäische Bank und ein Internet-Hosting-Unternehmen. Der massive Tbps-Angriff war zudem hoch komplex und umfasste neun verschiedene Angriffsvektoren und mehrere Botnet-Angriff- stools. 65 % der DDoS-Angriffe waren Multi- Vektor-Attacken; bei einem Angriff kamen 14 verschiedene DDoS-Vektoren zum Einsatz. Die Angreifer bedrohten die betroffenen Unter- nehmen zielgerichtet und betonten, dass sie Schwachstellen in der dem Internet zugewand- ten Infrastruktur aufgedeckt und Hostnamen und IPs von geschäftskritischen beziehungswei- se umsatzrelevanten Anwendungen identifiziert hatten. Diese würden sie offline nehmen, sollten ihre Bitcoin-Erpressungsforderungen nicht erfüllt werden. Mehrfach wurden dabei Unternehmen wiederholt Opfer von Attacken und Erpressungs- versuchen, denn bezahlte Forderungen verursa- chen häufig erneute Forderungen. Abb. 1.: Top DDoS Gbps aufgezeichnete/mitigierte Angriffe. Abb. 2.: DDoS-Angriffe und Prognosen nach Jahren: Balken = DDoS-Angriffe, rote Linie = Angriffe über 50 Gbps. 111 IT-Sicherheit Präventive Massnahmen
Die Zahl der Angriffe größer als 50 Gbps stieg vor allem in folgenden Branchen sprunghaft an: • Business Services (960 %), • Bildung (180 %), • Finanzdienstleistungen (190 %), • Einzelhandel & Konsumgüter (445 %) und • Software & Technologie (196 %). Es ist davon auszugehen, dass auch im Jahr 2021 die Menge und Größe der DDoS-Attacken weiter zunehmen werden. Effektiver Schutz gegen DDoS-Angriffe Ein DDoS-Angriff ist keine Naturgewalt, dem ein Unternehmen machtlos ausgesetzt ist. Aber er erfordert konsequentes Handeln – vor allem vor dem Angriff. Die folgenden Empfehlungen helfen, einen wirksamen Schutz gegen DDoS-Angriffe aufzubauen. 1. Wer den „normalen“ Datenverkehr im Unternehmen kennt und Tools zur Netzwerk- und Anwendungsüberwachung nutzt, der entdeckt leichter ungewöhnliche Aktivitäten, die mög- licherweise auf einen DDoS-Angriff hindeuten. 2. Unternehmen sollten sicherstellen, dass das Risiko in Übereinstimmung mit den strategischen Modellen zum Management von Informationsrisiken analysiert wird. Außerdem sollten die Pri- oritäten für die DDoS-Abwehr und die Wiederherstellung von Diensten in aussagekräftigen Kennzahlen wie „entgangenem Umsatz“ des Unternehmens festgelegt werden. 3. DDoS-Angriffe können für das Unternehmen genauso verheerend sein wie eine Naturkatas- trophe und sollten ein integraler Bestandteil der ausgearbeiteten Notfallpläne des Unterneh- mens werden. 4. Eine starke DDoS-Abwehrstrategie beginnt mit einer soliden Online-Hygiene. Die Unterneh- menskultur sollte sicherheitsorientiert sein. Zudem sollten Entwickler und Systemadministra- toren die Best Practices der Branche für Cybersicherheit befolgen. 5. Unternehmen benötigen die richtige Kombination aus Experten-Engagement, Automatisie- rung und definierten Prozessen, um Angreifern immer einen Schritt voraus zu sein und sich gegen immer raffiniertere, sich ständig weiterentwickelnde Angriffe zu verteidigen. 6. Die Implementierung eines Zero-Trust-Sicherheitsmodells ist ratsam. Das Modell trägt zum Schutz vor DDoS-Angriffen bei, indem es den Zugriff mit den wenigsten Privilegierten er- zwingt und sicherstellt, dass nur autorisierte Benutzer Zugriff auf kritische Anwendungen und Dienste erhalten. 7. Auch die Upstream-Provider sind ein wichtiger Faktor, um sich auf Risiken vorzubereiten und diese zu adressieren – gemeinsam mit ihnen sollten DDoS-Risiken bewertet und Bereit- schafts- und Wiederherstellungspläne entwickelt werden. Mit dem richtigen Mitigation-Part- ner und den passenden Sicherheitskontrollen haben Angreifer in der Regel keine Chance. So werden fast alle DDoS-Angriffe entschärft, nur ein kleiner Prozentsatz erforderte eine aktive Mitigation. 112 IT-Sicherheit Präventive Massnahmen
8. Testen, erneut testen, dokumentieren und messen. Penetrationstests sollten DDoS-Angrif- fe integrieren. Denn die Simulation komplexer Angriffe ermöglicht Unternehmen, Schwach- stellen zu identifizieren und die Abwehrkräfte zu stärken. 9. Im Falle eines DDoS-Angriffs sollten Unternehmen Kernbereiche und geschäftskritische Dienste schnell wiederherstellen können. 10. Bei der Reaktion auf einen DDoS-Angriff ist Zeit das A und O. Das Sicherheitsteam sollte die Möglichkeit bekommen, schnell Abwehrmaßnahmen zu ergreifen, ohne dass eine Kette von Kontrollinstanzen und Genehmigungen notwendig ist. 11. Und zu guter Letzt: Lösegeld- oder Erpressungszahlungen sollten niemals geleistet werden. Denn es gibt keine Garantie, dass der Angreifer seine Drohungen wahr macht oder dass die Zahlung einen DDoS-Angriff verhindern würde. Bedrohungsakteure versuchen oft, aus der „Angst vor dem Unbekannten“ Kapital zu schlagen, um schnell Geld zu verdienen, bevor sie zum nächsten Ziel weiterziehen. Bei diesem Artikel handelt es sich um einen Kooperationsartikel, der erstmals von it-daily. net unter folgendem Link veröffentlicht wurde: https://bit.ly/3oFI2UA Alexander Zachow ist Regional Director DACH bei Akamai www.akamai.com https://de.linkedin.com/in/alexander-zachow-81135b9 (Profil nur nach Anmeldung sichtbar) AUTOR Alexander Zachow Regional Director DACH, Akamai 113 IT-Sicherheit Präventive Massnahmen
Die neue Dimension des IT-Wissens. Jetzt neu www.it-daily.net Thought Leadership
Produktivität ohne Grenzen von Michael Lazik Wie Unternehmen effiziente, digitale Workflows etablieren Ein Drittel der deutschen Arbeitnehmer steht dem hybriden Arbeitsplatz kritisch gegenüber. Jeder Dritte befürchtet negative Auswirkungen auf die eigene Produktivität, erschwerte Beding- ungen für die Zusammenarbeit mit dem Kollegium und Risiken in der Verwaltung von Dateien und Dokumenten am digitalen Arbeitsplatz. Ein Hauptgrund: den Mitarbeiter:innen werden nicht die richtigen IT Lösungen für effektives, ortsungebundenes Arbeiten zur Verfügung gestellt. Worauf müssen Unternehmen also achten, um effiziente, digitale Workflows der Mitarbeiter: innen sicherzustellen? 1674467302 / Shutterstock 115 Produktivität ohne Grenzen
Es ist nicht mehr von der Hand zu weisen: Unsere Arbeitswelt wird sich nicht zuletzt durch den Digitalisierungsschub der Coronapandemie erheblich verändern. Schon jetzt zeigt sich, dass Begriffe wie Flexibilität, digitale Zusammenarbeit und hybride Arbeitsmodelle das Narrativ der zukünftigen Arbeitswelt in vielen Industrien bestimmen werden. Mit dem Auto, dem Fahrrad oder den öffentlichen Verkehrsmitteln zur Arbeit fahren, mit Kolleginnen und Kollegen Tisch an Tisch sitzen, Fragen über ein Schultertippen klären und Meetings in einem Raum samt Whiteboard abhalten – all das wird zwar nicht gänzlich verschwinden, doch gewinnen diese Aktivitäten an Seltenheitswert. Laut einer Studie der Hans-Böckler Stiftung des Deutschen Gewerkschafts- bundes rechnen 71 % der Befragten damit, dass sich Homeoffice Möglichkeiten in Zukunft weiter verbreiten. Doch neben zahlreichen Vorteilen, wie der flexiblen Familienorganisation oder Kosteneinsparungen seitens der Unternehmen durch verringerte Büroflächen, kommt das verteilte Arbeiten auch mit einigen Risiken daher. Laut einer aktuelle Studie1 unter mehr als 1.100 deutschen Arbeitnehmern glauben 40 % der Befragten aktuell nicht, dass ihre Unternehmen die richtigen Technologien für hybride (Zusammen-)Arbeit zur Verfügung stellen. Weniger ist mehr: Verwirrung durch zu viele digitale Tools Dass die vorhandene Technologielandschaft für viele Mitarbeiter nicht zufriedenstellend ist, belegen mehre- re Ergebnisse der Studie. Etwa die Hälfte der Befragten nutzt mindestens sechs bis zehn verschiedene digitale Tools pro Woche. Fast 30 % fühlen sich von den Mengen an digitalen Tools erschlagen und sind teilweise genervt vom Lernaufwand, der mit neuen IT Lösungen einher- geht. Dadurch wird der Workflow gestört, wichtige Infor- mationen und Dateien lassen sich nur mühevoll auffinden und es entstehen Lücken im Informationsfluss zwischen verschiedenen Teams und Mitarbeitern. Investitionen in Technologien? Ja, aber mit Rücksicht auf Wünsche der Angestellten Ist das für Unternehmen Grund genug, die steigenden Investitionen in Technologien auf Eis zu legen? Mitnichten. Denn digitale Tools für die Kommunikation, die Zusammenarbeit, die Erstellung von Dokumenten oder die Marktanalyse sind Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche Umsetzung des hybriden Arbeitsmodells. Es ist jedoch nicht damit getan, dass IT-Entscheider wahllos neue Tools zur Verfügung stellen. Vielmehr müssen Unternehmen – gemeinsam und über Abteilungs- grenzen hinweg – solche Technologien anbieten, die den Mitarbeiter:innen tatsächlich mehrwert- stiftend zur Seite stehen. Um Erschöpfung und Überforderung der Belegschaft entgegenzuwirken und stattdessen die Produktivität und Effizienz zu erhöhen, gilt es die Anforderungen der Mitarbeiter früh im Aus- wahlprozess einzubinden. Zwei Drittel der befragten Arbeitnehmer wünschen sich deshalb digi- tale Tools, die in die bestehenden Anwendungen und Prozesse am Arbeitsplatz integriert sind. Quelle: Templafy Business Enablement Report, 2021 116 New Work Produktivität ohne Grenzen
Über die Hälfte fordert außerdem benutzerfreundliche, intuitive Software Lösungen, die zudem im gesamten Unternehmen zum Einsatz kommen. Diese Lösungen stellen die Weichen für eine erfolgreiche digitale Zusammenarbeit, den einfachen und schnellen Zugang zu notwendigen Ressourcen und den reibungslosen Austausch mit dem Kollegium und Vorgesetzten. Zentral verwaltete Unternehmensinhalte als Effizienzbooster Durch immense Mengen an Daten und Businessdokumenten, die tagtäglich im Unternehmen produziert werden, verlieren Mitarbeiter leicht den Überblick über die aktuellsten Dokumente, wie E-Mails, Pitch Decks und Vertragsentwürfe und Unternehmensinhalte, wie Logos, Unterneh- mensdaten und Haftungsausschlüsse. Diese sind oftmals über verschiedenste Anwendungen verteilt. Die Suche nach den richtigen Informationen kostet die Hälfte der Mitarbeiter vier bis sechs Arbeitsstunden pro Woche. Sowohl durch die Nutzung veralteter Inhalte, als auch durch die wiederholte Erstellung von nicht aufgefundenen Dokumenten können sich nicht nur Fehler einschleichen, auch die Effizienz kann darunter leiden. Wo liegt die aktuellste Version eines Vertrages? Welche Inhalte, wie Bilder und Grafiken, kann und darf ich in meinen Dokumenten verwenden? Cloud-basierte Plattformen bieten einen effektiven Lösungsweg, indem sie jedem Mitarbeiter genau die Inhalte und Informationen zur Verfügung stellen, die benötigt werden. Dabei helfen Schnittstellen zu den gängigsten Anwendungen, wie Microsoft Office, Google Workplace oder Salesforce, die Handhabung einfach und effizient zu gestalten. So kann zum Beispiel eine Powerpoint Präsentation einfach mit vorgegebenen Elementen, wie Text- und Bildbausteinen zur Unternehmensgeschichte, versehen werden. Diese werden von den zuständigen Abteilungen direkt in den Programmen bereitgestellt. Mühsame Eigenrecherche nach den neuesten Unter- nehmenszahlen oder den aktuellen Wordings entfallen so. Quelle: Templafy Business Enablement Report, 2021 117 New Work Produktivität ohne Grenzen
Branding und Compliance Konformität mit wenigen Klicks Durch den besagten Überfluss von Dokumenten, die im Unternehmen kursieren, wird die Ein- haltung von Branding und Compliance zu einer echten Herausforderung. Grafiken und Icons, die nicht mehr den aktuellen Brandingrichtlinien entsprechen, können schnell am sorgsam aufge- bauten, konsistenten Brandimage kratzen. Des Weiteren stellen veraltete Haftungsausschlüs- se rechtliche Risiken dar: Unternehmen laufen Gefahr, dass beispielsweise Verträge nichtig sein können und vor Gericht keinen Bestand haben. Es drohen Umsatzverluste und im Ernstfall Schadensersatzzahlungen. Cloud-basierte Plattformen helfen, dieses Risiko zu mindern. Sie stellen innerhalb der bereits genutzten Anwendungen nur die Brandingelemente zur Verfügung, die genutzt werden dürfen und sollen. Außerdem unterstützen sie dabei, Dokumente auf Basis der geltenden Compliance Richtlinien aufzubauen. Templates werden in Minuten unternehmensweit aktualisiert, sodass Mitarbeiter mit wenigen Klicks aussagekräftige und rechtssichere Dokumente erstellen können. Im Umkehrschluss bleibt mehr Zeit für fachlich wichtige Aufgaben, wie Marketingkampagnen ausarbeiten oder Pitch-Decks inhaltlich aufbereiten. Durch Tracking Dokumente optimieren Letztendlich verfolgt jedes Businessdokument ein individuelles Ziel, welches sich häufig direkt auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Die Bedeutung von Businessdokumenten wird demnach nicht selten unterschätzt. Ob man den Kunden vom eigenen Produkt überzeugen kann, liegt nicht zuletzt an einer optisch ansprechenden und gut strukturierten Produktpräsentation. Ein Ver- tragsentwurf muss alle relevanten Details fehlerfrei enthalten, um effizient den nächsten Schritt, die Vertragsunterschrift, zu erreichen. Selbst nach sorgfältiger interner Prüfung solcher Dokumente bleiben nach dem Versenden oftmals dieselben Fragen: Werden die wichtigsten Inhalte des Vertrages sorgfältig gelesen? Bekommen die aussagekräftigsten Folien des Pitch-Decks die nötige Aufmerksamkeit? Öffnet der Empfänger 1751135816 / Shutterstock 118 New Work Produktivität ohne Grenzen
überhaupt meine Dateien? Mit Trackingfunktionen schaffen Anbieter Klarheit: nach Zustimmung des Empfängers erhalten Mitarbeiter unter anderem Einsicht in Öffnungsraten von Dokumen- ten, Verweildauer pro Seite oder Klickraten der hinterlegten Links. Werden beispielsweise für die Kernaussage meines Dokumentes wichtige Grafiken nur überflogen oder ganze Seiten über- sprungen, können Mitarbeiter:innen daraus die nötigen Schlüsse ziehen: Sie können Änderungen im Design vornehmen, Grafiken prominenter im Dokument positionieren oder weiterführende Erklärungen hinzufügen. Dadurch sind Teams nicht mehr ausschließlich auf die eigene Wahrnehmung angewiesen, sondern können kontinuierlich mit Hilfe von Daten Dokumente optimieren. Dokumente, die nicht selten den Anfang oder das Ende eines erfolgreichen Projekts darstellen. Die Zukunft der Arbeit beginnt jetzt Es ist erstaunlich zu sehen, inwiefern die Pandemie als Katalysator der Digitalisierung wirkt und wie schnell sich unsere Arbeitswelt transformieren kann, wenn es für den Unternehmenserfolg notwendig ist. Arbeitgeber sind nun in der Pflicht, technologische Lösungen zu implementieren, die sich langfristig positiv auf das gesamte Unternehmen auswirken: durch Effizienzsteigerung, vereinfachte Prozesse und intelligente Optimierungsmöglichkeiten. Mit intuitiven und integrierten Software Lösungen werden Unternehmen und Mitarbeiter gleichermaßen vom hybriden Arbeits- modell profitieren. Michael Lazik ist Sales Director für die DACH Region bei Templafy, der cloud- basierten Plattform für Unternehmen und Mitarbeiter, die Produktivität in der Erstellung und Optimierung von Dokumenten sowie die ständige Einhaltung von Branding und Compliance Richtlinien garantiert. Michael verantwortet die Entwicklung und Umsetzung der Sales Strategie im deutschsprachigen Raum und ist seit nunmehr 15 Jahren im Management von führenden regionalen und internationalen Soft- wareunternehmen tätig. www.templafy.com/de/ mla@templafy.com www.linkedin.com/in/michaellazik/ AUTOR Michael Lazik Sales Director für die DACH Region bei Templafy Literatur & Links [1] Die Studienergebnisse des Artikels stammen aus den Templafy Business Enablement Report, 2021 119 New Work Produktivität ohne Grenzen
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eStrategy-Magazin - Ausgabe #2/2021

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  • 3. News 02 Editorial 05 Buchtipps Leitartikel 07 Grüner E-Commerce E-Commerce 19 Umweltsünder oder Klimaretter? 26 Kundenservice via Clubhouse und TikTok – hot or not? E-Commerce 31 Dynamische Preisanpassung – Wettbewerbsfähig auf allen Verkaufskanälen 36 Warum Händler:innen auf den Faktor Umwelt setzen sollten 40 Customer Experience im B2B-E-Commerce 44 Ein sicherer und skalierbarer Prozess für benutzergenerierte Bilder und Videos 49 Payment Service Provider – Deutschlands „Hidden Champions“? Ressourcenverschwendung im großen Stil, Weg- werfgesellschaft – mit Amazon als Prototyp des Onlinehandels stand ein ganzer Vertriebszweig in der Kritik. Die Vernichtung von Retouren war da- bei nicht der einzige Angriffspunkt. Doch was ist wirklich dran an den Vorwürfen? Schließen sich E-Commerce und Nachhaltigkeit per se aus? Umweltsünder oder Klimaretter? 19 Selbst in der Finanzdienstleistungsbranche wuss- ten nur die Wenigsten etwas mit dem Geschäfts- modell der Payment Service Provider anzufangen. Auch nach der viel publizierten Causa Wirecard bestehen bei den meisten Menschen noch Un- klarheiten, die die Autoren mit ihrem vorliegenden Beitrag aus der Welt zu schaffen versuchen. Payment Service Provider 49 1250396110 / Shutterstock Auch wenn viele Stimmen das Ende von Third- Party-Cookies für 2022 prophezeien, ist der Keks noch lange nicht geknuspert – die Zukunft des Coo- kies bleibt weiterhin ungewiss. Dabei haben sich in der Werbetechnologiebranche im vergangenen Jahr viele Lösungen entwickelt. Die wichtigsten Targeting-Alternativen gibt es hier. Kein Cookie? Kein Problem 59 © emetriq © Akeneo 3 Inhaltsverzeichnis
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  • 5. Online-Meetings, die begeistern Digitale Rhetorik mit Spaß und Struktur Täglich finden -zig Videokonferenzen statt, die mehr schlecht als recht organi- siert oder moderiert sind. Die Aufmerksamkeitsspanne der Teilnehmer:innen ist gering und am Ende denken viele: “Die Zeit hätte ich auch besser verbringen können.” Aber woran liegt das? Die Autorin beleuchtet die Wechselwirkungen in der Onlineinteraktion, geht medienpsychologischen Verhaltensmustern auf den Grund und lehrt Leser:in- nen, wie sie in digitalen Gesprächen, Videokonferenzen und Online-Meetings mehr Wirkung erzielen. Darüber hinaus zeigt sie, was bei der Vor- und Nach- bereitung wichtig ist, um digitale Meetings abzurunden. Das Buch vermittelt nicht nur einfach stumpfe Methoden, technische Aspekte oder komplexe Theorien. Es stellt als tiefgründiger Alltagsguide den Menschen mit seinen Bedürfnissen und das Miteinander bei Online-Meetings in den Fo- kus. Ein muss für jeden, der mit Online-Konferenzen in Berührung kommt! Autorin: Andrea Heitmann, Auflage / Erscheinung: 1. Auflage 2021, Umfang: 227 Seiten, Hardcover Preis: 29,95 Euro, Verlag: Haufe, ISBN: 978-3-648-15141-9 Niedergetrampelt von Einhörnern Die verheerenden Nebenwirkungen von Big Tech – ein Aufruf zum Handeln Facebook, Google & Co., die sogenannten Tech-Einhörner, haben ihre ursprüng- lichen Ideale und moralischen Grundsätze weggelegt – als Preis für mehr Inno- vationssprünge. Sie haben dafür Produkte entwickelt, ohne auf deren Auswir- kung auf den Einzelnen und noch weniger auf deren soziale Konsequenzen zu achten (Cybermobbing, Fehlinformationen, Lohndumping etc.). Die Autorin macht im ersten Teil des Buches, basierend auf ihren weltweiten Erfahrungen in Tech-Unternehmen, eine Bestandsaufnahme der aktuellen Situation und beschäftigt sich intensiv mit der Frage, wie es so weit kommen konnte. Im zweiten Teil bietet sie fünf Lösungsansätze an, die der Allgemeinheit zugutekommen und die Unternehmen nachhaltiger aufstellen könnten. Das Buch beschert einem einige Aha-Erlebnisse und macht nachdenklich. Doch die Lösungsvorschläge der Autorin geben Zuversicht, dass die Tech-Branche ihren Weg zur “Menschlichkeit” findet. Autorin: Maëlle Gavet, Auflage / Erscheinung: 1. Auflage April 2021, Umfang: 352 Seiten, Hardcover, Preis: 24,99 Euro, Verlag: Wiley-VCH, ISBN: 978-3-527-51072-6 Jetzt kaufen! Jetzt kaufen! MAËLLE GAVET DIE VERHEERENDEN NEBENWIRKUNGEN VON BIG TECH - EIN AUFRUF ZUM HANDELN NIEDER- GETRAMPELT EINHÖRNERN VON Buchtipps der eStrategy-Redaktion 5 Buchtipps
  • 6. Sie wissen genau, was Sie da tun? Prima! Dann teilen Sie Ihr Fachwissen doch mit uns. Wir suchen Sie! Als Gastautor*in für das eStrategy-Magazin schreiben Sie über spannende Themen wie: E-Commerce, Digital Business, Online-Marketing, Projektmanagement, Mobile oder Webentwicklung. Wir freuen uns auf Sie! www.estrategy-magazin.de Jetzt Gastautor*in werden!
  • 7. Grüner E-Commerce von Josef Willkommer Nachhaltigkeit im E-Commerce als Differenzierungsmerkmal und Chance Das Thema Nachhaltigkeit spielt im E-Commerce eine immer wichtigere Rolle. Kunden fordern vermehrt ein ökologisches Bewusstsein von Unternehmen ein, die im Onlinehandel tätig sind. Das ist häufig nicht so einfach, da der digitale Handel mit enormem Stromverbrauch, Verpa- ckungs- und Logistikaufwand und vielem mehr eine zum Teil sehr schlechte Klimabilanz auf- weist. Mit einigen Methoden können Händler jedoch nachhaltig wirtschaften und sich ein grünes Image erarbeiten, ohne Greenwashing zu betreiben. Dabei können sie gleichzeitig auch Kosten einsparen und etwas Gutes für die Allgemeinheit tun. 280140925 / Adobe Stock 7 Grüner E-Commerce
  • 8. Was bedeutet Nachhaltigkeit? Nachhaltigkeit bedeutet, etwas so zu tun, dass die natürlichen Ressourcen nicht erschöpft werden und das langfristige, globale ökologische Gleichgewicht unterstützt wird. Anders aus- gedrückt wird Nachhaltigkeit oft auch als ein Gleichgewicht gesehen, das die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne die Bedürfnisse zukünftiger Generationen zu gefährden. Nachhaltigkeit bedeutet zudem häufiger, den Weg des geringeren Komforts zu gehen. Dabei stellt die Umstellung bisheriger, globaler Praktiken in nachhaltige Praktiken vermutlich eine der größten Herausforderungen des 21. Jahrhunderts dar. Letztlich geht es um nicht weniger als ein Gleichgewicht zwischen Umwelt, Gesellschaft und Wirtschaft zu schaffen. Das Ausbalancieren dieser drei konkurrierenden Konzepte bildet die drei Komponenten der Nachhaltigkeit. Ökologie: Die Komponente „Ökologie“ erhält häufig die meiste Aufmerksamkeit, da sich Unternehmen darauf kon- zentrieren, wie sie ihren CO2-Fuß- abdruck, den Verpackungsmüll und die allgemeine Umweltbelastung reduzieren können. Die Verfolgung und Fokussierung auf die Verringe- rung der Umweltbelastung kann so- wohl einen positiven Einfluss auf den Planeten als auch einen positiven fi- nanziellen Einfluss haben, da immer mehr Verbraucher die unternom- menen Anstrengungen zu schätzen wissen und beim Konsum verstärk- tes Augenmerk darauf legen. Ökonomie: Damit ein Unternehmen zahlungs- fähig bleibt, muss es sich auf seine ei- geneÜberlebensfähigkeitundRenta- bilität konzentrieren. Um nachhaltig zu sein, darf der Gewinn jedoch nicht auf Kosten der ande- ren beiden Komponenten signifikante Einbußen erleiden. Bei dieser Komponente geht es darum, ob die Interessen der Stakeholder des Unternehmens mit den Interessen der Gemeinschaft, der Kunden und den Werten des Unternehmens übereinstimmen oder nicht. Soziales: Dazu gehört, insbesondere als Unternehmen sozial zu agieren und so zu arbeiten, dass sowohl die Mitarbeiter als auch die gesamte Gesellschaft bestmöglich profitieren. Ein Teil dieser Säule besteht auch darin, dass Unternehmen auf ihre gesamte Lieferkette achten und sicherstellen, dass die Menschen, die an der Herstellung entsprechender Produkte und Dienstleistungen be- teiligt sind, fair behandelt und entlohnt werden. Quelle: http://abwassernetzwerk-rheinland.nrw/nachhaltigkeit/ 8 Leitartikel Grüner E-Commerce
  • 9. Nachhaltiger E-Commerce als Wettbewerbsvorteil Das Thema Nachhaltigkeit ist bereits seit längerem eines der Top-Themen im Unternehmensum- feld – unabhängig von Branche und Größe. Durch die wachsende Bedeutung des E-Commerce, insbesondere auch durch die Corona-Pandemie, ist das Thema inzwischen auch bei Onlinehänd- lern angekommen. Während einige Unternehmen bereits seit längerem mit gutem Beispiel vorangehen – und diverse Initiativen gestartet haben um E-Commerce nachhaltiger und umweltfreundlicher zu machen –, wird das Thema bei anderen – die sich bislang damit noch nicht oder nur sehr oberflächlich aus- einandergesetzt haben – spätestens jetzt aus unserer Sicht zu einem Muss werden. Alleine schon deswegen, weil immer mehr Kunden darauf achten! Nachfolgend ein paar Zahlen zum Nachdenken: • Laut einer Nielsen-Umfrage geben 73 % der Verbraucher weltweit an, dass sie ihre Konsum- gewohnheiten definitiv ändern würden, um die Umweltbelastung zu reduzieren. • Eine Umfrage unter 6.000 Verbrauchern in Nordamerika, Europa und Asien ergab, dass 72 % der Befragten angaben, aktiv umweltfreundlichere Produkte zu kaufen. • Untersuchungen der NYU‘s Stern School of Business ergaben, dass 50 % des Wachstums bei Konsumgütern von 2013-2018 von Produkten stammen, die als nachhaltig vermarktet wurden. • Millennials geben mit 75 % der Befragten häufiger als Babyboomer mit 34 % der Befragten an, dass sie ihre Gewohnheiten aktiv ändern, um nachhaltiger zu leben. Die Verbraucher schätzen Bemühungen zum Thema Nachhaltigkeit und sind hier auch immer häufiger bereit, dafür zusätzliche bzw. höhere Kosten in Kauf zu nehmen. Wenn Sie als Unter- nehmen eine Entscheidung treffen können, die sowohl einen positiven wirtschaftlichen als auch einen positiven Einfluss auf die Umwelt hat, sollten Sie entsprechende Änderungen bzw. Anpas- sungen durchaus in Betracht ziehen. Natürlich gibt es auch einige Vorbehalte dazu. Zunächst einmal sollten Sie Ihre Zielgruppe möglichst genau kennen. Einige demografische Grup- pen und Verbrauchergruppen legen tendenziell weniger Wert auf Nachhaltigkeit als andere. Während die Einführung nachhaltigerer Geschäftspraktiken der Umwelt und den Aussichten für zukünftige Generationen so oder so zugute kommt, werden Sie möglicherweise nicht den glei- chen Return on Investment erzielen, wenn für Ihre primäre Zielgruppe das Thema Nachhaltigkeit keine so große Bedeutung hat. Darüber hinaus sollten Sie sicherstellen, dass Sie bei Änderungen, die das Thema Nachhaltigkeit betreffen bzw. betreffen können, die nötige Sorgfalt walten lassen. So können Sie speziell sol- chen Änderungen vornehmen, die eine echte und messbare Auswirkung haben. Sowohl aktuelle als auch potenzielle Kunden werden in den meisten Fällen sehr schnell merken, ob es sich bei Ihren Ansätzen um ernsthafte Bemühungen oder lediglich Lippenbekenntnisse handelt. Ganz oder gar nicht lautet hier die Devise! Immer mehr E-Commerce-Unternehmen stellen auf ein nachhaltiges Modell um Sowohl große als auch kleine Marken nutzen immer häufiger die wachsende Nachfrage nach mehr „grünen Initiativen” und arbeiten an eigenen Ansätzen, um ihre Unternehmen nachhaltiger zu machen. 9 Leitartikel Grüner E-Commerce
  • 10. Bei großen Marken werden diese Programme häufig mit hohem Marketing-Druck gepusht, obwohl solche Unternehmen oft erst am Beginn entsprechender Initiativen stehen und demnach häufig noch den weitesten Weg vor sich haben. Zudem gibt es durchaus auch Beispiele, bei denen manche Bemühungen nicht ohne weiteres in Einklang zu anderen Aktivitäten des entspre- chenden Unternehmens zu bringen sind. So kündigte Amazon bereits vor einiger Zeit an, die enormen Treibhausgasemissionen des Unternehmens auszugleichen und Amazon bis 2040 CO2-Neutral zu machen. CEO Jeff Bezos versprach sogar 10 Milliarden Dollar seines eigenen Geldes für Projekte zur Bekämpfung des Klimawandels. Dieses Ziel und die Initiative sind zwar bewundernswert und grundsätzlich auch ein richtiger Ansatz, jedoch ändert dies nichts an der mangelnden Nachhaltigkeit des gesamten Geschäftsmodells von Amazon. Dieses beruht auf beinahe inflationärem Ein-Klick-Konsum und mehr als verbraucherfreundlichen Versand- und vor allem Retouren-Bedingungen – zu denen auch die massenhafte Vernichtung retournierter Waren gehört, was sicherlich alles andere als nachhaltig ist. Da hilft auf der andere Seite eine Kompensation auch nur bedingt. Ein weiteres Beispiel zum Thema Nachhaltigkeit stellt die Fashion-Marke Zara dar. Diese hat sich verpflichtet, bis 2025 nur noch organische, nachhaltige oder recycelte Materialien für ihre Klei- dung zu verwenden. Das Unternehmen hat außerdem erklärt, dass es plant, auf Mülldeponien zu verzichten und 80 % seiner Vertriebszentren, Büros und Geschäfte mit erneuerbaren Energien zu betreiben. Aber auch hier beruht das grundlegende Geschäftsmodell auf Fast Fashion und darauf, dass die Leute die Artikel nur für kurze Zeit kaufen und tragen. Das steht, selbst wenn die Mate- rialien umweltfreundlicher sind, eigentlich im krassen Widerspruch zu einer nachhaltigen Lösung. Bergfreunde.de ist ein äußerst spannendes und sehr erfolgreiches Beispiel eines Online Pure- Players, der das Thema Nachhaltigkeit bereits seit längerem auf der Agenda hat. Bergfreunde.de ist weltweit einer der führenden E-Commerce Spezialisten für Outdoor- und Bergsport Equipment. Informationen zu den Nachhaltigkeits-Ansätzen eines E-Commerce Spezialisten für Outdoor- und Bergsport Equipment 10 Leitartikel Grüner E-Commerce
  • 11. 2006 begannen sie als Startup und begeistern mit mittlerweile über 300 Mitarbeiter:innen die Welt des Outdoorsports mit ihrem umfangreichen Sortiment. Seit 2013 gehört das Unternehmen offiziell zur Backcountry Gruppe, die in den USA führender E-Commerce Spezialist im Bereich Outdoor ist. Bergfreunde.de sind nicht nur Trendsetter bei der Product Experience, sondern auch im Bereich Nachhaltigkeit. Sie agieren zu 100% klimaneutral – und zwar rückwirkend bis zum Gründungs- jahr 2006. Jedes Jahr erstellen sie eine Klimabilanz, um die CO2-Emissionen zu messen, zu kom- pensieren und nach und nach zu reduzieren. Unter https://www.bergfreunde.de/klimaneutral/ stellt das Unternehmen auf einer eigenen Landingpage umfassende Informationen zu deren Nachhaltigkeits-Ansätze bereit. Bislang gibt es im E-Commerce eher vereinzelt praktische Ansätze für nachhaltiges Wirtschaften. Von einem Category Leader wie Bergfreunde können wir lernen, das Thema Nachhaltigkeit rich- tig zu betrachten und es auch kontinuierlich umzusetzen. Denn Nachhaltigkeit ist keine Option, sondern alternativlos. Kleinere und mittelgroße Marken sind hier eher in der Lage, Nachhaltigkeit zu einem Kernbe- standteil ihres Geschäftsmodells zu machen. Das kann diesen Unternehmen zukünftig wieder- um helfen, sich von den Big Playern zu unterscheiden. Sie können sich echte Nachhaltigkeit von Anfang an zu einem Kernbestandteil ihrer Identität machen – oder aber notwendige Änderungen schneller, einfacher und konsequenter vornehmen, um sich auf die wachsenden Anforderungen ihrer Kunden in diesem Kontext einzustellen. Einige Ansätze und Ideen für nachhaltigeren E-Commerce NachfolgendmöchtenwireinpaarAnsätzeundIdeenfürnachhaltigerenE-Commerceskizzieren– egal ob Sie mit dem Thema klein anfangen oder voll einsteigen möchten. Nutzen Sie Nachhaltigkeit als Teil ihres Markenleitbildes Ihr Markenleitbild sagt Ihren Kunden, wer Sie als Marke sind und worauf Sie Wert legen. Es kann ein wichtiger Teil Ihrer Markengeschichte sein und zeigt, wie Sie Ihre Kunden und die Umwelt sehen. Damit werden Ihre Werte transportiert. Eine nachhaltige Marke ist eine, die eine klare Hal- tung zur Nachhaltigkeit eingenommen hat und entsprechende Ansätze und Ideen aktiv einsetzt. Als E-Commerce-Unternehmen sollte sich Ihr Markenleitbild auf der gesamten Website und Ihren Kanälen widerspiegeln. Es kann durch ein starkes Statement auf Ihrer Website, Ihren Blogbei- trägen, Ihren sozialen Medien und all Ihren Inhalten und Texten konsequent kommuniziert und vermittelt werden, für welche Werte Ihr Unternehmen steht. Olive, eine in Großbritannien ansässige Marke für moderne Kleidung, ist ein gutes Beispiel für die Integration des Themas Nachhaltigkeit in deren Markenleitbild. Das Unternehmen gibt hierzu eine Erklärung über seinen Fokus auf ethische und nachhaltige Praktiken sowohl auf seiner „Über uns“-Seite als auch auf einer längeren, eigenständigen Landingpage mit dem Titel „Corporate Conscience | A personal Statement” ab. Dazu werden unter anderem auch eine GOTS (Global Organic Textile Standard) Zertifizierung sowie eine Akkreditierung durch die „Living Wage Foun- dation“ erwähnt und verlinkt. Unternehmen, die hierzu akkreditiert wurden, haben sich zu einer gerechten Bezahlung, die sich an den tatsächlichen Lebenshaltungskosten orientiert, verpflichtet. 11 Leitartikel Grüner E-Commerce
  • 12. Die Aktualisierung Ihres Leitbilds wird höchstwahrscheinlich nicht der letzte Schritt sein, den Sie auf Ihrer Reise zu mehr Nachhaltigkeit unternehmen. Sie müssen Ihre Aussage(n) auch mit einigen der nachfolgend aufgeführten Maßnahmen untermauern, um von den Verbrauchern ernst genommen zu werden. Nutzen Sie nachhaltigen Versand Die Nachfrage nach schnellem Versand im E-Commerce war noch nie so hoch wie heute. Und mit fast 165 Milliarden Paketen, die allein in den USA versendet werden, hat das Volumen der Artikel, die im Rahmen des E-Commerce versendet werden, einen enormen Einfluss auf die Umwelt. Ein großer Teil dieses CO2-Fußabdrucks entsteht auf der sogenannten letzten Meile des Versand- prozesses, wenn das Paket von einem Paketzentrum zum Endkunden transportiert wird. Häufig geschieht das noch über benzinbetriebene Lieferfahrzeuge, was zu einer zusätzlichen Belastung gerade auch in Wohngebieten führt. Hier gibt es zahlreiche Möglichkeiten, die ökologischen Auswirkungen des Versands zu reduzie- ren – von der Verwendung recycelbarer Verpackungen über die Reduzierung der Verpackungs- menge und -größe bis hin zum Druck von Etiketten mit Thermodruckern, um Tinte zu sparen. Zudem bieten inzwischen alle größeren Versanddienstleister entsprechende Optionen für klima- neutralen Versand an. Ein Beispiel hierfür stellt die GOGREEN Initiative von DHL dar. DHL Päckchen und DHL Pake- te werden ohne zusätzliche Kosten deutschlandweit 100% klimaneutral verschickt. In ande- re Länder können Kunden gegen einen geringen Aufpreis ebenfalls klimafreundlich verschi- cken. Die Treibhausgasemissionen, die durch den Versand entstehen, werden durch weltweite Projekte ausgeglichen. Durch die Angabe eine speziellen Ablageortes können Lieferung auch dann zugestellt werden, wenn der Kunde gerade nicht zu Hause ist. Damit entfallen zusätzliche Erklärung über ihren Fokus auf ethische und nachhaltige Praktiken eines Bekleidungsshops 12 Leitartikel Grüner E-Commerce
  • 13. Zustellfahrten. Inzwischen erfolgt die Zustellung auf der letzten Meile auch überwiegend mit Elektrofahrzeugen. Eine weitere Möglichkeit, Ihre Versandpraktiken nachhaltiger zu gestalten, besteht darin, die An- zahl der Retouren zu reduzieren, da der Versand in beide Richtungen natürlich die Auswirkungen verdoppelt. Durch die Bereitstellung möglichst umfassender Produktinformationen mit Beschrei- bungstexten, Bildern aber auch Videos sowie möglichst eindeutigen Größenangaben, können Sie die Retourenquote mitunter signifikant positiv beeinflussen. So liefert beispielsweise eine Analyse von Statista1 aus dem Jahr 2019 als Ergebnis, dass rund 58 % der Retouren in Deutschland auf- grund falscher Größen bzw. falscher oder fehlender Größenangaben (Produkte sind zu groß oder zu klein) erfolgen. Reduzieren Sie Versandmaterial Wer kennt das nicht: Man hat online einen Adapter bestellt und erhält das Ganze in einer Ver- packung, in der gefühlt auch eine ganze Palette solcher Adapter Platz gehabt hätte. Insofern verwundert es auch nicht, dass Verpackungsmüll eines der schmutzigen „Geheimnisse“ vieler E-Commerce Unternehmen darstellt. Laut Daten von First Insight (modelliert durch Statista) denkt fast die Hälfte der Befragten (allerdings abhängig vom Alter), dass Amazon-Lieferungen überflüssige Verpackungen enthalten. Konkrete Maßnahmen zur Verringerung des Verpackungsmülls im E-Commerce können einen erheblichen Einfluss auf den CO2-Fußabdruck eines Unternehmens haben. Dazu kann der Kauf von Kartons in mehreren Größen gehören, damit für kleinere Artikel auch „nur“ ein kleinerer Kar- ton verwendet werden muss. Zu große Kartons verschwenden nicht nur Platz, sondern erfordern auch mehr Verpackungsmaterial, um die Artikel zu schützen und benötigen beim Versand un- nötig Platz. Inzwischen gibt es auch unterschiedliche Anbieter wie EcoEnclose, die kompostierbare und bio- logisch abbaubare Verpackungen in unterschiedlichsten Größen anbieten, die zudem auch noch bedruckbar sind und damit auch gleich noch gebrandet werden können. Verwenden Sie Recyclingmaterialien Neben der Anpassung der Größe von Kartons und der zugehörigen Verpackung an die Größe des zu versendenden Artikels können Unternehmen auch durch die Wahl nachhaltiger Verpackungen und Verpackungsmaterialien aus Recycling Abfall reduzieren. Nachfolgend dazu einige kurze Fakten: • Für das Recycling von Karton werden nur 75 % der Energie benötigt, die für die Herstellung von neuem Karton erforderlich ist. • Eine Tonne recycelter Pappe spart 9 Kubikmeter Deponieraum. • Durch die Verwendung von wiederverwertbaren Kartons sowie Füllmaterial und die Verein- fachung des Recyclingprozesses für die Kunden können Unternehmen die Abfallmenge, die sie produzieren, drastisch reduzieren. 4Ocean ist hierfür ein recht gutes Beispiel: Es handelt sich hier um einen Onlinehändler, des- sen gesamtes Geschäftsmodell auf Nachhaltigkeit ausgerichtet ist. Das Unternehmen verkauft Armbänder und Kleidung, hat es sich aber auch zur Aufgabe gemacht, mit seinen Gewinnen dazu beizutragen, die Ozeane der Erde von Plastik zu befreien. Natürlich engagieren sie sich für Nachhaltigkeit in allen Aspekten ihres Geschäfts, von den Produkten bis hin zur Verpackung. Sie Leitartikel 13 Grüner E-Commerce
  • 14. verwenden zu 100 % recycelte Versandtaschen für ihre Produkte und haben daran gearbeitet, diese so zu gestalten, dass sie zu ihren Produkten passen. Reduzieren Sie den Energieverbrauch Nachhaltigkeit kann auch über Ihre Versandpraktiken und Produktzusammenstellung hinaus- gehen und sich auf allgemeine Geschäftspraktiken erstrecken, einschließlich der Art und Weise, wie Ihre Büros und Lagerhäuser betrieben werden. Einfache Änderungen wie das Ausschalten von Geräten, wenn sie nicht in Gebrauch sind, die Investition in energiesparende Beleuchtung und die Reduzierung der Temperatur im Büro können ihren Energieverbrauch erheblich senken und damit die CO2-Bilanz positiv beeinflussen. Der erste Schritt zur Reduzierung der Energieverschwendung in Ihrer Unternehmensinfrastruktur ist die Durchführung eines sogenannten Energie-Audits, um festzustellen, wo und in welcher Form Einsparungen vorgenommen werden können. Basierend auf den Ergebnissen eines solchen Audits können sie mit den Maßnahmen beginnen, die den geringsten Aufwand bei gleichzeitig signifikantem Impact haben. Wir haben dies beispielsweise am eigenen „Leib“ sehr eindrucksvoll erlebt, nachdem wir unsere interne Server-Hardware erneuert haben und sich die Kosten hierfür auf absehbare Zeit alleine durch Energieeinsparungen ausgeglichen haben. Hier zeigen sich zwei positive Aspekte, die für jedes Unternehmen relevant sein sollten. Es können damit Kosten eingespart und zugleich aktiv Umweltschutz betrieben werden. Nehmen Sie Produkte ins Sortiment, die Nachhaltigkeit fördern Dieser Ansatz hängt davon ab, was Sie bereits verkaufen. Eine Möglichkeit jedoch, Nachhaltig- keit zu einem wichtigen Teil Ihres Geschäfts zu machen, ist die Aufnahme von Produkten mit Nachhaltigkeitsfokus in Ihr Sortiment. Ein wachsender Markt von Kunden ist inzwischen am Kauf solcher Produkte interessiert. Dies könnte bedeuten, dass Sie umweltfreundlichere Alternativen zu bestehenden Produkten an- bieten oder Probleme lösen, die es den Menschen ermöglichen, nachhaltiger zu leben. LARQ ist zum Beispiel ein Unternehmen, das ästhetisch ansprechende selbstreinigende Wasserflaschen Die Gewinne des Unternehmens tragen dazu bei, die Ozeane von Plastik zu befreien 14 Leitartikel Grüner E-Commerce
  • 15. herstellt, um mehr Menschen zu ermutigen, Einwegplastik zu meiden. LARQ spendet außerdem einen Teil des Erlöses an „1 % for the Planet“, um die Umwelt zu unterstützen und seine Nach- haltigkeitsmission zu fördern. Indem Sie Produkte in Ihr Sortiment aufnehmen, die den Menschen helfen, nachhaltiger zu leben, öffnen Sie Ihr Geschäft für einen immer größeren Kundenstamm, der sich für solche Produkte interessiert. Bieten Sie die Möglichkeit von Kompensationszahlungen Eine effektive Möglichkeit, einige der mit der Herstellung und dem Kauf Ihres Produkts verbun- denen Nachteile für die Umwelt auszugleichen, ist der Kauf von sogenannten Carbon Offsets. Im Wesentlichen handelt es sich bei Offsets um Kompensationszahlungen, die darauf abzielen, die Menge des produzierten Kohlendioxids auszugleichen, indem ein gleicher Betrag in Projekte zur Reduzierung von Treibhausgasemissionen investiert wird. Anfang 2019 kündigte Etsy, ein Marktplatz für handgemachte Produkte, an, dass es das erste globale E-Commerce-Unternehmen sein wird, das die Treibhausgasemissionen, die durch den Versand von Produkten durch seine Verkäufer entstehen, vollständig ausgleicht. Ihr Unternehmen kann Investitionen in Kompensationen zu einem Teil selbst budgetieren und übernehmen. Sie können aber auch Ihren Kunden die Möglichkeit geben, einen Beitrag zu leisten, indem Sie Online-Käufern eine optionale Kompensationsgebühr im Checkout anbieten. Achten Sie darauf, dass Sie ein seriöses Klimaschutzprojekt wählen, um die gesammelten Gelder zu ver- teilen. Hierzu gibt es inzwischen Integrationen wie Cloverly, die das Anbieten von CO2-Kompen- sationen im Checkout relativ einfach ermöglichen. Nutzen Sie einen E-Commerce-Marktplatz, um Ihre gebrauchten Produkte und/ oder Retouren weiterzuverkaufen Eine weitere Möglichkeit, die je nach Branche sinnvoll sein kann, besteht darin, Ihren Kunden zu helfen, Ihren Produkten ein zweites Leben zu geben. Normalerweise werden Produkte linear von Selbstreinigende Wasserflaschen 15 Leitartikel Grüner E-Commerce
  • 16. der Herstellung über die Nutzung bis hin zur Entsorgung entsorgt. Es gibt Bestrebungen, dies in die so genannte Kreislaufwirtschaft zu ändern. Eine Kreislaufwirtschaft ist eine Alternative zu einer traditionellen linearen Wirtschaft. Letztere sieht vor, dass wir Ressourcen so lange wie möglich in Gebrauch halten und währenddessen den maximalen Wert aus ihnen herausholen. Am Ende jeder Nutzungsdauer werden dann Produkte und Materialien wiederverwertet und regeneriert. Die Kreislaufwirtschaft sieht vor, dass Produkte ein zweites Leben erhalten, indem sie an einen zweiten oder dritten Besitzer weitergegeben werden, nachdem der erste Besitzer ihrer überdrüssig geworden ist. Die Produkte können dann recycelt und zu neuen Produkten verarbeitet werden. Wiederverkaufsmarktplätze und Peer-to-Peer-Netzwerke, die es Verbrauchern ermöglichen, gebrauchte Produkte zu kaufen, erfreuen sich wachsender Beliebtheit – insbesondere bei den Käufern der Generation Z. Sie können Ihre Kunden dazu ermutigen, Teil der Kreislaufwirtschaft zu werden, indem Sie ihnen Möglichkeiten bieten, Produkte weiterzuverkaufen oder recycelte Produkte zu kaufen. Der Outdoor-Bekleidungsanbieter Patagonia beispielsweise bietet auf seiner Website einen Be- reich namens „Worn Wear“ (Getragene Kleidung) an. Nutzer können hier gebrauchte Kleidung von Patagonia für einen Wiederverwertungsprozess zurückzusenden. Dafür gibt es Rabatt für einen erneuten Kauf der Produkte von Patagonia – ob für Neu- oder Umgestalteteware aus Altklamotten. Zusammenfassung Das Thema Nachhaltigkeit gehört bereits jetzt zu einem der zentralen Themen in der Wirtschaft und hierzu zählt natürlich auch der Bereich E-Commerce. Durch entsprechende Ansätze und Maßnahmen, von denen einige hier angerissen wurden, können nicht nur CO2-Emissionen re- Beispiel einer Kreislaufwirtschaft Leitartikel 16 Grüner E-Commerce
  • 17. duziert und damit ein positiver Beitrag für die Umwelt und unsere Nachfahren erzielt werden. Es lassen sich damit auch Kosten einsparen und Unternehmen für Kunden aber auch Mitarbeiter als attraktiver Arbeitgeber platzieren. Nicht alle der skizzierten Maßnahmen sind für alle Unternehmen sinnvoll. Sie kennen Ihr Unterneh- men am besten, und Sie kennen Ihre Kunden und ihren Markt am besten. Nachhaltigkeit und die Zukunft unseres Planeten ist ein Thema, das uns alle mehr denn je betrifft. Vor allem jüngere Käufer, die die Erde von morgen erben werden, fangen an, mit ihrem Geld einen Standpunkt einzunehmen. Indem Sie sich um ein nachhaltigeres Produkt, eine nachhaltigere Lieferkette oder eine nachhalti- gere Versandmethode bemühen, können Sie einen doppelten Gewinn erzielen: Sie schaffen eine nachhaltigere Zukunft und tragen dazu bei, sich mit Ihrer Marke vom Wettbewerb zu differenzieren. Als Mitgründer und Geschäftsführer der TechDivision GmbH, einer der führenden Magento- und Digitalisierungsdienstleister im deutschsprachigen Raum, be- schäftigt sich Josef Willkommer seit vielen Jahren sehr intensiv mit E-Commerce, Digitalisierung und Online-Marketing. Darüber hinaus ist er als Chefredakteur des eStrategy-Magazins sowie als Autor diverser Fachbeiträge rund um E-Commerce und Digita- lisierung auch journalistisch tätig. Neben diversen Beratungstätigkeiten für unterschiedlichs- te Unternehmen trifft man ihn bei diversen Fachkonferenzen zudem als Speaker zu E-Com- merce- und Digitalisierungsthemen an. www.techdivision.com [email protected] www.linkedin.com/in/josef-willkommer/ AUTOR Josef Willkommer Chefredakteur eStrategy-Magazin Literatur & Links [1] https://de.statista.com/statistik/daten/studie/1021540/umfrage/gruende-fuer-retouren-in-deutschland/ 17 Leitartikel Grüner E-Commerce
  • 18. 2018 - 2021 DU WILLST DIE DIGITALE ZUKUNFT MITGESTALTEN? DANN BIST DU BEI UNS GENAU RICHTIG! Als erfolgreicher Webtechnologiedienstleister bietet dir die TechDivision einen außergewöhnlichen Arbeitsalltag am Puls der Zeit. UNSER HERZ SCHLÄGT ONLINE. DEINS AUCH? UNSER HERZ ONLINE. 90+ Mitarbeiter 9 Bürohunde 2 Standorte 100% Leidenschaft DEIN HERZ SCHLÄGT NA, SCHON FÜR UNS? DANN BEWIRB DICH JETZT! www.techdivision.com/karriere [email protected] +49 8031 22 10 55 -0 DU WILLST DIE DIGITALE ZUKUNFT MITGESTALTEN? DANN BIST DU BEI UNS GENAU RICHTIG! Als erfolgreicher Webtechnologiedienstleister bietet dir die TechDivision einen außergewöhnlichen Arbeitsalltag am Puls der Zeit. UNSER HERZ SCHLÄGT ONLINE. DEINS AUCH? UNSER HERZ ONLINE. 90+ Mitarbeiter 9 Bürohunde 2 Standorte 100% Leidenschaft DEIN HERZ SCHLÄGT NA, SCHON FÜR UNS? DANN BEWIRB DICH JETZT! www.techdivision.com/karriere [email protected] +49 8031 22 10 55 -0 DU WILLST DIE DIGITALE ZUKUNFT MITGESTALTEN? DANN BIST DU BEI UNS GENAU RICHTIG! Als erfolgreicher Webtechnologiedienstleister bietet dir die TechDivision einen außergewöhnlichen Arbeitsalltag am Puls der Zeit. UNSER HERZ SCHLÄGT ONLINE. DEINS AUCH? UNSER HERZ ONLINE. 90+ Mitarbeiter 9 Bürohunde 2 Standorte 100% Leidenschaft DEIN HERZ SCHLÄGT NA, SCHON FÜR UNS? DANN BEWIRB DICH JETZT! www.techdivision.com/karriere [email protected] +49 8031 22 10 55 -0 UNSER HERZ SCHLÄGT ONLINE. DEINS AUCH? DU WILLST DIE DIGITALE ZUKUNFT MITGESTALTEN? DANN BIST DU BEI UNS GENAU RICHTIG! Als erfolgreicher Webtechnologiedienstleister bietet dir die TechDivision einen außergewöhnlichen Arbeitsalltag am Puls der Zeit. UNSER HERZ SCHLÄGT ONLINE. DEINS AUCH? UNSER HERZ ONLINE. 90+ Mitarbeiter 9 Bürohunde 100% Leidenschaft DEIN HERZ SCHLÄGT NA, SCHON FÜR UNS? DANN BEWIRB DICH JETZT! www.techdivision.com/karriere [email protected] +49 8031 22 10 55 -0 DU WILLST DIE DIGITALE ZUKUNFT MITGESTALTEN? DANN BIST DU BEI UNS GENAU RICHTIG! Als erfolgreicher Webtechnologiedienstleister bietet dir die TechDivision einen außergewöhnlichen Arbeitsalltag am Puls der Zeit. UNSER HERZ SCHLÄGT ONLINE. DEINS AUCH? UNSER HERZ ONLINE. 9 Bürohunde 2 Standorte 100% Leidenschaft DEIN HERZ SCHLÄGT NA, SCHON FÜR UNS? DANN BEWIRB DICH JETZT! www.techdivision.com/karriere [email protected] +49 8031 22 10 55 -0 150 Mitarbeiter 6 Standorte
  • 19. Umweltsünder oder Klimaretter? von Tobias Schlotter So viel Nachhaltigkeit steckt wirklich im E-Commerce Vielen sind diese Bilder im Kopf geblieben: Eine Halle voll mit Kühlschränken, Spül- und Wasch- maschinen, Matratzen, Handys und Tablets – die palettenweise nicht beim Kunden, sondern in der Schrottpresse landen. Voll funktionsfähige Retouren und Neuwaren, teilweise original- verpackt, höchstens mit kleinen Macken. Trotzdem werden sie zerstört, weil das günstiger ist, als sie neu zu verpacken oder zu spenden. Die Halle gehört dem Onlinehändler Amazon. © Akeneo Produkt liefert die Lösungen für eine bessere Zukunft Prozess zur Minimierung unserer Umweltauswirkungen Menschen profitieren von unseren Teams und Gemeinschaften 19 Umweltsünder oder Klimaretter?
  • 20. Das ZDF-Format Frontal 21 enthüllte 2018, was hinter verschlossenen Werkstoren passiert. Das Unternehmen bestritt die Vorwürfe nicht, wies aber darauf hin, dass es an einer Verbesse- rung der Abläufe arbeite und dass viele Waren auch weiterverkauft würden. Konkrete Zahlen dazu gab es nie. Ressourcenverschwendung im großen Stil, Wegwerfgesellschaft – mit Amazon als Prototyp des Onlinehandels stand ein ganzer Vertriebszweig in der Kritik. Die Vernichtung von Retouren und Neuwaren war dabei nicht der einzige Angriffspunkt. Unmengen von Einweg-Verpackungs- müll, lange Lieferketten und hoher CO2-Ausstoß wurden dem Versandhandel angekreidet. Alles andere als nachhaltig. Doch was ist wirklich dran an den Vorwürfen? Schließen sich E-Com- merce und Nachhaltigkeit per se aus? Der Ruf nach Nachhaltigkeit Fakt ist: In den vergangenen Jahren ist die Klimakrise immer stärker in das öffentliche Bewusst- sein gerückt. Laut Umweltbundesamt gaben 2020 rund 65 % der Deutschen an, dass Klima- und Umweltschutz aus ihrer Sicht sehr wichtig sei. Es verwundert also nicht, dass bei einem Fall wie dem von Amazon nicht nur die Gemüter hochkochen, sondern vermehrt Konsequenzen von Politik und Wirtschaft eingefordert werden. Eine dieser Konsequenzen ist das nachhaltige Wirtschaften. Wer es jetzt als Unternehmen verpasst, sich öffentlich zur Nachhaltigkeit zu bekennen, wird in Zukunft nicht nur ein Imageproblem haben, sondern Kundinnen und Kunden verlieren. Der Report „Nachhaltiger Konsum in Deutschland 2021“ zeigt eindrücklich, dass Verbraucher Unternehmen aufgrund mangelhafter Nachhaltigkeitspolitik abstrafen. 20 % der 16- bis 29-Jäh- rigen gaben an, Marken oder Geschäfte aus diesem Grund zu boykottieren. Und wer möchte es sich schon mit dieser kaufkräftigen Zielgruppe verscherzen? Das kann übrigens auch durch halbherzige Greenwashing-Versuche passieren, die innerhalb kurzer Zeit mit Shitstorms in den sozialen Medien quittiert werden. Die Studie zum nachhaltigen Konsum ist kein Einzelfall. Auch die Markt-Media-Studie VuMa 2021 belegt, dass Kunden ihre Kaufentscheidung immer häufiger davon abhängig machen, ob Un- ternehmen nachhaltig handeln. Seit 2016 ist der Anteil derer, denen Nachhaltigkeit wichtig ist, deutlich gestiegen. Auch die Zahlungsbereitschaft für umweltfreundliche Produkte hat sich er- höht. 25,5 Millionen Menschen aus der deutschen Bevölkerung ab 14 Jahren, also rund ein Drittel, waren 2019 bereit, für umweltfreund- liche Produkte mehr zu zahlen. 2015 lag die Zahl noch bei 19 Millionen (Allensbacher Markt- und Werbeträ- ger-Analyse 2020). Im KPMG Consu- mer Barometer 2020 ist sogar von 69 % der Konsumenten die Rede, die ge- willt sind, einen Aufpreis für nachhal- tige Produkte zu zahlen. 55 % der Be- fragten würden einen Preisaufschlag von bis zu 10 % akzeptieren. Aber nicht nur der Druck durch die Konsumenten und der eigene ökono- mische Antrieb bewirken, dass Un- ternehmen in punkto Nachhaltigkeit Kunden machen ihre Kaufentscheidung immer häufiger davon abhängig, ob Unternehmen nachhaltig handeln. Quelle: VuMa 2021 20 E-Commerce Umweltsünder oder Klimaretter?
  • 21. zunehmend umdenken. Die Bundesregierung verfolgt seit 2010 eine systematische Politik bezüglich Corporate Social Responsibility (CSR): Große Konzerne sind verpflichtet, Arbeitsnor- men und Menschenrechte einzuhalten sowie sich für Umweltschutz und die Bekämpfung von Korruption einzusetzen und darüber entsprechend Rechenschaft abzulegen. Was bedeutet die Forderung nach Nachhaltigkeit nun für den E-Commerce? Wenn wir an die Bilder aus dem Amazon-Lager zurückdenken, passt hier etwas nicht zusammen. Doch wie so häufig hilft es, nicht nur in Schwarz und Weiß zu denken. Nachhaltigkeit hat im E-Commerce viele Facetten, die differenziert betrachtet und bewertet werden müssen. In seiner Studie „Die Öko- logisierung des Onlinehandels“ (2020) kommt das Umweltbundesamt sogar zum Ergebnis, dass „in vielen Fällen von einer ökologischen Vorteilhaftigkeit (meist in Bezug auf entstehende Treib- hausgasemissionen) des Einkaufs im Onlinehandel gegenüber einem Einkauf im stationären Handel ausgegangen werden kann“. Ist der E-Commerce also am Ende sogar nachhaltiger, als mit dem Auto zum Einkaufscenter auf der grünen Wiese zu fahren? Schauen wir einmal genauer hin. Lieferketten und Versandoptionen: Der (kurze) Weg ist das Ziel Es sind nur wenige Klicks, und schon ist die Ware im Onlineshop bestellt. Die große Reise beginnt. Das Paket muss vom Händler zum Empfänger transportiert werden, bei einer Retoure auch wieder zurück. Und hier fangen die Unterschiede schon an. Natürlich bedarf es mehr CO2, ein Produkt vom Händler in China über diverse Zwischenlager zum Zielpaketzentrum zu schicken, als wenn der Händler in derselben Region wie der Käufer sitzt. Um Lieferketten zu verkürzen, kann Dropshipping dem E-Commerce helfen: Der Shopbetreiber hat die Ware nicht selbst auf Lager, sondern lässt sie über den Hersteller oder Großhändler direkt an den Kunden verschicken. Das spart Lager- und Transportkosten. Versanddienstleister wie DPD, DHL und GLS verschicken Pakete von Privatkunden im Inland inzwischen ausschließlich klimaneutral. Das bedeutet, dass sie nicht vermeidbare Transporte- missionen vollständig ausgleichen (zum Beispiel durch die Unterstützung zertifizierter Klima- schutzprojekte) oder den eigenen Ausstoß durch eine E-Flotte vermeiden. Der Online-Supermarkt Picnic liefert Bestellungen mit seinen wendigen Elektrofahrzeugen aus, der Lebensmittel-Liefer- dienst Gorillas setzt aufs Fahrrad. Kritischer wird es bei Versandoptionen wie Amazon Prime, die eine Zustellung am selben oder am nächsten Tag garantieren. In diesem Fall kann es passieren, dass dafür ein lokaler Kurier- dienst (zumeist mit Verbrennungsmotor) losgeschickt wird, um ein einziges Paket rechtzeitig auszuliefern. Der Vorteil zum regulären Transport auf der sogenannten letzten Meile schwindet. Denn natürlich ist es besser für die Umwelt, 100 Pakete in einem Fahrzeug zu transportieren, als nur eine Lieferung an Bord zu haben. Noch effizienter sind Versanddienstleister unterwegs, wenn sie möglichst viele Pakete an Packstationen und Paketshops liefern können. Das spart mehrfache Anfahrten, falls Kunden nicht zuhause anzutreffen sind. Verpackungsmaterial: Innen hui, außen pfui Die Paketbotin klingelt, das ersehnte Paket ist da – etwas größer als erwartet. Schnell das Klebeband des Pappkartons mit einer Schere aufgeritzt, durch das Füllmaterial kämpfen, endlich kommt die Pappschachtel mit dem Marken-Duschgel zum Vorschein, natürlich von Plastik umhüllt. 21 E-Commerce Umweltsünder oder Klimaretter?
  • 22. Die Verpackung ist eine der größten Herausforderungen im E-Commerce. So wie der Online- handel in den vergangenen Jahren kontinuierlich gewachsen ist, ist auch die Menge des Verpa- ckungsmülls gestiegen. Laut Umweltbundesamt hat der Verbrauch von Papierverpackungen im Distanzhandel von 1996 bis 2017 um satte 607 % zugenommen. Nicht nur die Produkte sind verpackt, hinzu kommen Umschläge oder Kartons für den Versand. Dabei handelt es sich meist um Einwegversandverpackungen, die nach der Benutzung weg- geschmissen werden. Häufig verwendet der Onlinehandel Standardgrößen bei den Kartons, so- dass zu viel Luft mit Füllmaterial kompensiert werden muss. Der Papiermüllhaufen wächst und wächst. Richtig verschwenderisch wird es beim Versand von Lebensmitteln, wenn beispielsweise jedes Ei eine einzelne Schutzverpackung erhält (und am Ende dann womöglich doch nicht den Transport übersteht). Der Einkauf auf dem Wochenmarkt ist da ohne Frage die nachhaltigere Variante. Umweltgerechte und recycelbare Verpackungen müssen her – und werden von den Konsumen- ten und Konsumentinnen regelrecht eingefordert: Laut Statista Global Consumer Survey 2021 sind 56 % der Deutschen in punkto Nachhaltigkeit umweltschonende Verpackungen wichtig. Gleichzeitig stecken die Versuche, Mehrwegsyste- me für Versandverpackun- gen einzusetzen, noch in den Kinderschuhen. Ein Beispiel ist das Pfandsys- tem „memo Box“. Kunden können sich ihre Waren ohne Aufpreis in einer sta- bilen Plastikbox zusen- den lassen und schicken sie im Anschluss wieder zurück. Weniger Verpa- ckungsmüll? Ja! Dafür aber gegebenenfalls höhere CO2-Emissionen, weil die Pfandbox wieder zurück muss. Ein ganz anderer Ansatz kann es sein, Wa- ren in der Originalprodukt- verpackung zu verschicken und damit die Versandver- packung komplett einzu- sparen. Der E-Commerce kann zudem Verpackungen und Lieferwege sparen, indem er Konsumenten motiviert, Verbrauchsgüter wie Kaffeebohnen, Duschgel oder Druckerpatronen in größeren Men- gen zu bestellen. Mengenrabatte können hier ein Anreiz sein. Auch sollten Onlinehändler Kunden die Option anbieten, gegebenenfalls etwas länger auf die Lieferung zu warten, dafür aber meh- rere Bestellungen in einer Sendung zu bündeln. Denn nicht immer sind die bestellten Waren zum selben Zeitpunkt verfügbar. Umweltschonende Verpackungen sind den Deutschen bei Produkten und Services in punkto Nachhaltig- keit am wichtigsten. Quelle: Statista Global Consumer Survey 2021 22 E-Commerce Umweltsünder oder Klimaretter?
  • 23. Retouren: Wiedersehen macht keine Freude Schuhgröße 40 passt perfekt, die 39 ist vorne zu eng. Viele wissen schon, bevor ihre Bestellung überhaupt eintrifft, dass sie Waren retournieren werden. Sie bestellen Schuhe oder Bekleidung in zwei Größen, um sich am Ende für die bessere Passform zu entscheiden. Das Vermeiden von Retouren kann Dreh- und Angelpunkt beim Thema Nachhaltigkeit sein. Denn wenn Retouren wegfallen, fällt auch vieles Weitere weg: lange Lieferketten, CO2-Ausstoß, Verpa- ckungsmaterialien, verschwendete Ressourcen. Retouren haben nicht nur negative Auswirkungen auf die Umwelt, sie kosten den E-Commerce auch bares Geld. Ein retournierter Artikel verursacht laut Forschungsgruppe Retourenmanagement der Universität Bamberg im Schnitt Kosten in Höhe von 11 Euro (Transport- und Bearbeitungskosten), eine Retourensendung fast 20 Euro. Die Forschungsgruppe hat das Retourenmanagement im deutschen E-Commerce detailliert unter die Lupe genommen (Retourentacho 2018/2019). Demnach wurden 2018 in Deutschland etwa 280 Millionen Pakete und 487 Millionen Artikel zurückgeschickt, das ist etwa jedes sechste ausgelieferte Paket und jeder achte bestellte Artikel. Umgerechnet in CO2 entspricht das täglich 2.200 Autofahrten von Hamburg nach Moskau. Klingt viel, ist als Anteil am Gesamtausstoß in Deutschland mit 0,0262 % aber immer noch sehr wenig. VonallenzurückgeschicktenArtikelnwurdenamEndeknapp4%entsorgt.Dassind500von100.000 bestellten Artikeln. Die Entsorgung sei damit im E-Commerce die Ausnahme, nicht die Regel, so die Wissenschaftler. Die massenhafte Vernichtung von Waren, wie sie bei Frontal 21 zu sehen war, decke sich nicht mit den erhobenen Daten. Laut derer würden Retouren wie folgt verwertet: • Direkter Wiederverkauf als A-Ware (79 %) • Wiederverkauf als B-Ware (13 %) • Verkauf an externe industrielle Verwerter (2,1 %) • Spenden an gemeinnützige Organisationen (0,9 %) • Entsorgung/Verschrottung (3,9 %) • Sonstiges (1,1 %) Doch auch hier lohnt es sich, etwas genauer hinzuschau- en. Denn insbesondere bei Bekleidung und Schuhen ist die Retourenquote überdurchschnittlich hoch. Fast die Hälfte aller Pakete wird zurückgeschickt. Das legt die Vermutung nahe, dass Kundinnen und Kunden die falsche Größe bestellen oder dass die Ware in Realität von der Darstellung im Onlineshop abweicht. Oder sie gehen wie im anfangs erwähnten Beispiel auf Nummer sicher und bestellen direkt zwei Größen zur Auswahl. All das lässt sich vermeiden. Die Technologie True Fit, die mit künstlicher Intelligenz arbeitet, merkt sich beispielsweise Kleidungsstücke, die dem Kunden passen, und kann dann die optimale Größe einer anderen Marke empfehlen. Die Plattform des Bostoner Start-ups bringt de- taillierte Produktspezifikationen von über 17.000 Marken mit Daten von mehr als 100 Millionen Nutzern zusammen, die bei rund 250 Onlineshops registriert sind. 23 E-Commerce Umweltsünder oder Klimaretter?
  • 24. Häufig geht es auch mit weniger Aufwand. Die Schuhmarke Melvin & Hamilton konnte die Re- tourenquote beispielsweise signifikant senken, indem sie ihre Produktbeschreibungen um das Attribut „Passform Breite“ ergänzte. Auch individuelle Größentabellen und mehr Produktdetail- aufnahmen können ein Weg sein, um die Erwartungen der Kundinnen und Kunden nicht zu ent- täuschen und damit Retouren zu vermeiden. Fazit Die Forderung nach mehr Nachhaltigkeit wird den E-Commerce nicht mehr loslassen. Das betrifft nicht nur ökologische, sondern auch soziale und rechtliche Aspekte wie faire Arbeitsbedingungen und einen sensiblen Umgang mit Kundendaten – zusammengefasst unter dem Begriff der Cor- porate Digital Responsibility. Seit Jahren verzeichnet der Onlinehandel ein kontinuierliches Wachstum, im Jahr 2018 betrug der Umsatz allein in Deutschland 68,1 Milliarden Euro. Der Bundesverband E-Commerce und Versandhandel Deutschland vermeldete ein zusätzliches Umsatzwachstum durch die Corona- Pandemie von 8,3 % im ersten Halbjahr 2020. Mit dem Wachstum kommt die Verantwortung. Aber auch ein enormes Potenzial. Denn bekommt der E-Commerce Herausforderungen wie Verpackungsmüll oder hohe Retourenquoten in den Griff, kann dies spürbar positive Effekte für Umwelt und Klima haben. Ganz zu schweigen von Wettbewerbsvorteilen und Einspareffekten. Um sein Potenzial sachlich zu beurteilen, hilft es, aus dem Schwarz-Weiß-Denken auszubrechen, den E-Commerce also weder als Umweltsünder zu verteufeln, noch als Klimaretter in den Himmel zu loben. Denn Nachhaltigkeit hat viele Facetten, die jeweils als kleine oder große Stellschraube fungieren können. Bislang gibt es im E-Commerce eher vereinzelt praktische Ansätze für nachhaltiges Wirtschaf- ten, zuweilen sogar in Richtung Sharing Economy, wo Waren nicht gekauft, sondern über Online- plattformen ausgeliehen werden können. Der große Ruck lässt aber noch auf sich warten. Doch er wird – und muss – kommen. Denn Nachhaltigkeit ist keine Option, sondern alternativlos. Tobias Schlotter leitet als General Manager Central & Eastern Europe die Ge- schicke von Akeneo in über zehn Ländern. Er hat International Business & Ma- nagement studiert und mehr als zehn Jahre Erfahrung im Technologie-Umfeld gesammelt, bevor er sich im Jahr 2015 Akeneo und deren Vision von Product Experience Management (PXM) anschloss. Gemeinsam mit Partnern und einem stetig wachsenden lokalen Team hat er in den vergangenen Jahren erfolgreiche PIM- & PXM-Pro- jekte für Kunden wie Frankfurt Airport, Lamy, Liqui Moly, Brille24, Kneipp oder auch Myther- esa initiiert und damit weltweit agierende Marken, Retailer und Marktplätze für das Akeneo PIM gewonnen. www.akeneo.com/de [email protected] AUTOR Tobias Schlotter General Manager Central & Eastern Europe bei Akeneo 24 E-Commerce Umweltsünder oder Klimaretter?
  • 25. Welchen Nutzen bringt Pacemaker? Schnell - Sicher - Steuerbar: Pacemaker Magento Import- und Prozessmanagement-Tool Ein vollständiges Bild über den Systemstatus Transparenz über automa- tisierte Prozesse Effiziente und stabile Anbindung von Dritt- Systemen Das Pacemaker Dashboard ermöglicht ihnen zu jedem Zeit- punkt ein vollständiges Bild über die Daten im System sowie eine Übersicht über den Status der automatisierten Prozesse. Produkt Update Import Sonderpreise Export Sitemap Export Datenfeed Versand Newsletter (Running) Pacemaker ist eine erprobte und skalierbare Plattform um schnell, sicher und effizient Drittsysteme wie ERP- oder PIM-Lösungen an Magento 2 anzubinden. Wer vertraut auf Pacemaker https://pacemaker.techdivision.com JETZT DEMO VEREINBAREN
  • 26. Kundenservice via Clubhouse und TikTok – hot or not? von Ulrich Hoffmann Guter Kundenservice löst nicht nur schnell Probleme. Richtig und mit Verständnis für den Kunden gemacht kann er eine Chance sein, eine loyale Beziehung aufzubauen. Kunden treten heute gerne mit Marken über Instant- und Direct-Messaging-Plattformen in Kontakt – laut einer Studie1 bevorzugen 40 % der Kunden in EMEA Embedded Messaging und 30 % Social-Media- Kanäle. So können Marken nun sogar Platz neben privaten Chats mit Freunden und Familie einnehmen. Doch müssen Unternehmen deshalb auf allen neuen sozialen Kanälen vertreten sein? 1797483871 / Shutterstock 26 Kundenservice via Clubhouse und TikTok – hot or not?
  • 27. Wer an guten Kundenservice denkt, wünscht zunächst, ein akutes Problem möglichst schnell und reibungslos gelöst zu bekommen. Das ist natürlich richtig, gleichzeitig geht es aber noch um viel mehr: Nämlich darum, eine nahtlose und kontinuierliche Beziehung zu dem Kunden aufzu- bauen. Seit es Social-Media-Plattformen gibt nutzen Unternehmen diese, um mit ihren Kunden in Kontakt und Austausch zu treten. Das ist nicht neu. Die wichtigen Fragen, die sich Unternehmen stellen müssen, sind: • Wo finde ich meine Zielgruppe? • Welche Kanäle eignen sich für meine Inhalte? • Wie passen sie zu meiner Marke? Diese Fragen kommen immer wieder auf, wenn wachsende Plattformen wie TikTok oder Clubhouse trenden. Es ist nicht immer sinnvoll, auf jedes galoppierende Pferd aufzuspringen. Vor- schnell abtun sollte man sie aber auch nicht. Es ist wichtig, sich die Zeit zu nehmen, neue Kanäle anzu- schauen und genau zu prüfen, inwiefern sie möglicherweise wertvoll sein können und wer sie nutzt. Kundenservice muss mit der Zeit gehen – und mit den Kunden Nach dem enormen Schub in Richtung Digitalisierung und der dazugehörigen Verlagerung der meisten Kundenkontakte in die Online-Welt, waren Unternehmen gezwungen, sich schnell anzu- passen. Auch das Kundenverhalten hat sich maßgeblich verändert, genau wie die Erwartungen von Kunden an Unternehmen. Die wöchentlichen Support-Anfragen sind seit Beginn der Pande- mie weltweit um 20 % gestiegen. Das können Unternehmen nicht ignorieren. Stattdessen bietet dieser Trend den Anlass, die Strategie für ihr Kundenerlebnis genau unter die Lupe zu nehmen und zu prüfen, welche Services und welche Kanäle Kunden am meisten nutzen – oder zum ersten Mal ausprobieren. Ein gutes Kundenerlebnis lebt davon, Kunden dort anzutreffen und abzuholen, wo sie sind. Vergangenes Jahr haben 40 % der Verbraucher in Deutschland neue Kontaktkanäle ausprobiert, um mit Unternehmen in Kontakt zu treten. Und die meisten Unternehmen haben ihr Bestes ge- geben, um mit dieser Entwicklung Schritt zu halten. So haben zum Beispiel drei Viertel (74 %) aller HändlerweltweitletztesJahrnachneuenWegengesucht,umsichmitihrenKundenauszutauschen und den Interaktionsfaden dort aufrecht zu erhalten, wo es für ihre Kunden am bequemsten ist – Social Apps wie TikTok, Instagram und Clubhouse im Kundenservice nutzen / Quelle: cottonbro von Pexels E-Commerce 27 Kundenservice via Clubhouse und TikTok – hot or not?
  • 28. Messaging steht ganz oben auf der Liste. Es zeigt sich schon länger, dass Messaging-Kanäle bei Kunden immer beliebter werden, um in Kontakt mit Unternehmen zu treten. Das verändert die Art und Weise, wie Kunden und Marken kommunizieren nachhaltig. Instagram Direct Messages – eine Evolutionsgeschichte Noch vor ein paar Jahren haben viele Instagram, die Plattform zum Teilen von Bildern, nur als Raum für angehende Fotografen und Promis gesehen. Das sieht heute ganz anders aus, denn die Plattform hat neue Möglichkeiten eröffnet, mit Marken zusammenzuarbeiten und sich mit Kunden zu verbinden. Parallel dazu, wie Händler ihren Vertrieb auf Plattformen wie Instagram bringen, entwickeln die Direct-Messaging-Funktionen dieser Plattformen das Potenzial, zur ersten Anlaufstelle für diejenigen Kunden zu werden, die nach zusätzlichen Informationen suchen. Kunden können sich, nachdem sie etwa eine Story einer Marke mit Werbung zu einem Sonderangebot gesehen haben, direkt mit dem Unternehmen verbinden und eine personalisierte Antwort von einem Service-Agenten erhalten. Das kann ein Promo-Code sein, ein Website-Link oder eine Versandinformation, die nach dem Kauf im Chat-Verlauf bleibt. Ein Wechsel zu einem weiteren Support-Kanal wie Telefon oder E-Mail ist dann überflüssig, was Zeit und Mühe erspart. Gemeinsam in der Community Die Möglichkeit, mit personalisiertem Support über Direktnachrichten mit Kunden dort in Kon- takt zu treten, wo sie sich gerne aufhalten, ist ein Vorteil. Ein anderer ist, dass das durch die Plattformen geförderte Gemeinschaftsgefühl auch Marken zugute kommt. Kunden, die Social- Media-Profilen von Marken folgen, können sich nicht nur mit dem Unternehmen selbst, sondern auch mit anderen Kunden austauschen und ihre Erfahrungen teilen – diese Authentizität und das Gemeinschaftsgefühl kann zu noch mehr Loyalität führen. Unternehmen können hier nicht nur Kundenfragen beantworten, sondern auch genau auf den Meinungsaustausch schauen und dar- aus für ihre Produktentwicklung lernen. Wie nutzen Kunden ihr Produkt wirklich? Wo funktioniert etwas nicht, wie gedacht? Was wünschen sich Kunden? Treten sie in den Austausch mit ein, können die Markenexperten sogar ganz gezielt wertvolles Feedback einholen und erreichen gleichzeitig genau die richtige Zielgruppe ganz direkt. Sie können zum Beispiel eine Gruppe von treuen Kunden und häufigen Nutzern zu einer Diskussion über neue geplante Funktionen anregen. So wird effektiv und mit wenig Aufwand ein größerer Wert geschaffen – in einem größeren Ausmaß, als das ein einzelner Servicemitarbeiter in einem 1:1 Support könnte. Zu verschiedenen Produkten oder auch Dienstleistungen können ganz eigene, individuelle Communities aufgebaut werden. Für Kunden hat ein Austausch in einer solchen Gemeinschaft außer dem Zugehörigkeitsgefühl noch weitere Vorteile. Sie bekommen durch den echten, nicht marketing-verklärten Austausch ein reelles Bild vom Unternehmen. Sie können sehen, dass sie mit ihrem Anliegen nicht alleine sind, und erhalten aus der Community „Rückendeckung“ oder gleich eine Hilfestellung. Sie bekommen das Gefühl, mit ihren Erfahrungen aktiv an der Weiterentwicklung und der Kundenzufriedenheit mitzuwirken. Für Unternehmen schafft dies Markentreue. Eine klare Win-Win-Situation also. Social Apps wie Clubhouse und TikTok bieten wieder völlig neue Möglichkeiten eines Austauschs mit jeweils ganz eigenen Finessen und Anforderungen. Zudem ermöglichen sie es, mit der Zielgruppe nicht nur genau dort in Kontakt zu kommen, wo sie sich gerade am liebsten aufhält, sondern auch, wo sie sich in der Nutzung bereits wohl fühlen. E-Commerce 28 Kundenservice via Clubhouse und TikTok – hot or not?
  • 29. TikTok – mehr als Tanzen Junge Menschen tanzen und synchronisieren zu kurzen Tonspurclips, gemischt mit Vlogs – so könnte man TikTok kurz beschreiben. Tatsächlich steckt auch hier aber noch viel mehr Potenzial, und die enorme Engagement-Rate wie auch Verweildauer machen die App für Unternehmen attraktiv. Es können maximal 60-sekündige Clips hochgeladen oder Live-Streams geschaltet werden, und Nutzer brauchen keinen Account, um Inhalte zu sehen. Kreative Inhalte stehen hier im Vordergrund. Die App hat zunächst einen großen Unterhaltungswert. Nichtsdestotrotz gibt es für Unternehmen hier die Chance, eigene Inhalte zu generieren und so mit ihren Kunden in Interaktion zu treten, etwa indem sie kurze How-to-Clips veröffentlichen. Wie wir aus dem durch die Pandemie beschleunigten digitalen Wandel gelernt haben, könnte beispielsweise ein Schön- heitssalon in Zeiten der Ladenschließung seine Produkte online verkaufen und in kurzen Video- clips gezielte Pflegeanleitungen geben. Noch ist die Nutzergruppe auf TikTok sehr jung, zum Großteil zwischen 16 und 24 Jahren. Es kann sich jedoch lohnen zu prüfen, ob sich die präferierten Zielgruppen bereits dort aufhalten. Über eine gezielte branchenrelevante Hashtag-Suche können Unternehmen schon einschätzen, ob ihr Thema auf diesem Kanal interessant ist. Auch ein Blick auf die Branchenmitstreiter gibt Aufschluss über den Erfolg. Clips können nicht nur die Produkte, sondern auch die Mitarbeiter, Kunden und verschiedene Erfahrungsberichte zeigen. So kann ein umfassendes Bild der Unter- nehmenskultur entstehen. Da Konsistenz jedoch essentiell ist, um ein starkes Profil und Engage- ment aufzubauen, brauchen Marken eine übergreifende Strategie dahinter. Dass der Kanal gut funktionieren kann, um Kundennähe aufzubauen, zeigt eindrucksvoll der Tik- Tok-Erfolg eines Unternehmens aus einer Branche, die man wohl auf den ersten Blick am aller- wenigsten auf der Plattform vermutet hätte: der Finanzindustrie. Im Juni 2020 hat die Volksbank Mittelhessen dort ihren ersten kurzen Clip veröffentlicht – heute zählt der Account fast 40.000 Follower und über 600.000 Likes. Laut eigenen Angaben hat die mittelhessische Bank mit etwas mehr als 340.000 Kunden damit innerhalb von nur vier Wochen bereits mehr Reichweite auf- bauen können als über alle anderen Kanäle, ob klassisch oder digital. Die Inhalte sind eine bunte Mischung aus allem oben genannten: Tanz-Videos finden sich Seite an Seite mit Begriffserklä- rungen aus dem Investment-Geschäft und Tipps fürs eigene Investieren, gleich daneben gibt es Einblicke in den Arbeitsalltag der Banker und selbst der Chef ist sich nicht zu schade, sich für ein Video selbst auf die Schippe zu nehmen. Mehr Authentizität in der Interaktion mit Kunden geht kaum. Der Clubhouse-Hype TikTok ist nicht der einzige neue Kanal auf dem Markt. Man konnte sich dem Hype um die Clubhouse VIP-Einladungen zum Jahresbeginn kaum entziehen. Nur mit iPhone und persönlicher Einladung konnte man Mitglied werden und an den rein Audio-basierten Talks teilnehmen. Nun ist auch die Android-Version dazugekommen. Bis heute sind viele Prominente, Influencer und Unternehmer registriert, Brand-Accounts gibt es jedoch nicht. Es steht die Persönlichkeit und die Konversation im Vordergrund. Eine Aufnahme von Talks ist jedoch nicht möglich – das be- einträchtigt zwar die Langlebigkeit, erhöht aber die Exklusivität noch einmal mehr. Hier steckt großes Potenzial – Unternehmer, CEOs und Experten können im Talk mit dem entsprechenden Thema ihr Unternehmen vorstellen und mit großer Authentizität repräsentieren. Wie bei anderen Foren und Social-Media-Plattformen auch, besteht auch in Clubhouse die Gefahr, dass unangenehme Fragen oder Gesprächspartner auftauchen. Wenn Unternehmen auf dieser Plattform Support anbieten möchten, sollten sie gut vorbereitet sein. Aufgrund des Echtzeit-Formats von Clubhouse sollten sie unmittelbar und souverän reagieren oder einen 29 E-Commerce Kundenservice via Clubhouse und TikTok – hot or not?
  • 30. Plan zur Hand haben, um den Support nahtlos offline weiterzuführen. Während das Lösen akuter Supportfragen ein gewisses Risiko birgt, funktioniert das Einholen direkter Feedbacks – etwa in regelmäßigen Talks zu festgelegten Themen – sehr gut. So hat Zeit Online eine regelmäßige Morgen- konferenz veranstaltet, bei der die Teilnehmer die Möglichkeit hatten, Themenideen einzubringen. Die Zeit heilt alle Hypes? Nicht unbedingt. Es lohnt sich für Unternehmen, nah am Zeitgeschehen zu sein und immer ein Auge auf aktuelle Entwicklungen im Bereich der Social Apps zu haben. Nicht alle Hypes müssen mitgemacht werden und auch nicht alle Kopien der Ursprungsformate. Die Entwicklung einer durchdachten Kanalstrategie, die zur Zielgruppe passt, sollte immer an erster Stelle stehen. Mit Mut zum Ausprobieren und einem realistischen Blick auf Trends und die sich bietenden Möglichkeiten können Unternehmen von neuen Kanälen und Plattformen profitieren. Dann schaffen sie Kundennähe, Vertrauen und ein einzigartiges Markenerlebnis. Ob Tanzen auf TikTok, Shoppen auf Instagram oder Talks auf Clubhouse: eine klare und gezielte Strategie kann sich mit der richtigen Community auszahlen. Ulrich Hoffmann verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in der Software-In- dustrie. Er kam 2018 zu Zendesk und leitet das Central EMEA-Team, das für das Wachstum und den Erfolg des CRM-Unternehmens in der Region verant- wortlich ist. Vor seiner Tätigkeit bei Zendesk hatte Ulrich verschiedene Positio- nen bei IBM und Salesforce inne. https://www.zendesk.de https://www.zendesk.de/contact/ https://twitter.com/ZendeskDE AUTOR Ulrich Hoffmann Director EMEA Central bei Zendesk 30 E-Commerce Kundenservice via Clubhouse und TikTok – hot or not? Literatur & Links [1] https://www.zendesk.de/customer-experience-trends/#get-the-report
  • 31. Dynamische Preisanpassung von Clemens Schubert Wettbewerbsfähig auf allen Verkaufskanälen Käufer haben beim Shopping eine gewisse Vorstellung vom Produkt, das den eigenen Ansprüchen bestmöglich gerecht werden sollte. Dabei spielt, neben den Produkteigenschaften und Emotionen, der Preis eine entscheidende Rolle. Auf jedem Verkaufskanal verhält sich die potenzielle Käu- ferschaft anders. Den Spagat zwischen verschiedensten Kaufkriterien zu meistern, ist nicht immer ganz einfach. Eine dynamische Preisanpassung kann dabei helfen, auf unterschiedlichen Kanälen erfolgreich zu sein. © Tech Daily 31 Dynamische Preisanpassung
  • 32. Haben Sie schon einmal Ihr eigenes Kaufverhalten analysiert? Welche Kriterien sind Ihnen beim Kauf eines Produktes wichtig? StellenSiesichvor,SiesindeinHändlerundsollendieBedürfnisseverschiedensterKundengruppen bedienen – ein schwieriges Unterfangen! Würde der Kunde direkt vor Ihnen stehen und seine wichtigsten Anforderungen aufzeigen, könnten Sie die Verkaufsstrategie nutzen, die am besten zu genau diesen Ansprüchen passt. Im E-Commerce ist das jedoch nicht möglich! Der Käufer ist für den Händler weitestgehend anonym. Doch es gibt Lösungen, um die Kundschaft abzuholen – nicht jeden(!), aber möglichst viele! Onlineshop: Zugang zur eigenen Kundschaft Ein eigener Onlineshop verschafft Ihnen Zugang zu potenziellen Kunden, dabei ist die Webprä- senz durchaus mit einem realen Geschäft zu vergleichen. Nehmen wir zum Beispiel ein Restaurant: Kunden entscheiden sich für dieses oder jenes Etablissement, weil ihnen das Ambiente zusagt, die servierten Speisen ihren Geschmack treffen und die Preise ihrer Kaufbereitschaft entsprechen. Genauso ist es, wenn ein potenzieller Käufer Ihren Onlineshop aufsucht. Er hat aus seinen bishe- rigen Erfahrungen bereits eine Vorstellung davon, wie ein seriöser Webauftritt ausgestaltet sein sollte. Auch über das Produkt hat er sich schon informiert, Erfahrungsberichte gelesen, sich eine Meinung gebildet und den Preis verglichen. Sollten seine Vorstellungen beim Kauf im Onlineshop nicht erfüllt werden, ist er irritiert und die Bestellung möglicherweise gefährdet. Was muss der Onlineshop aus Käufersicht bieten? • Übersicht, um wichtige Informationen schnell zu finden • Vertrauen, beim richtigen Händler zu sein • Fairness, um nicht zu teuer zu kaufen Gepaart mit weiteren Faktoren wie Zahlungsmodalitäten, Lieferzeiten und Erreichbarkeit bei Fragen und Problemen, ergeben sich daraus die Anforderungen an den perfekten Onlineshop. Während Übersichtlichkeit und Vertrauen allein durch den Händler und dessen Ausgestaltung des Internetauftritts geschaffen werden können, ist es besonders schwierig, die Fairness des Preises zu erreichen. Zumal hier unterschiedliche Sichtweisen aufeinandertreffen, da der Händler möglicherweise eine ganz andere Preisvorstellung hat als der Käufer. Doch welcher Preis ist ent- scheidend? Der Wunsch des Händlers oder der Wunsch des Käufers? Keiner! Der Wettbewerb gibt den Preis bereits vor. Amazon: Alles dreht sich um die BuyBox So simpel und doch so komplex: Bei Amazon dreht sich alles einzig und allein um die BuyBox! Amazon-Kunden sind eine besondere Klientel, die Händler keinesfalls vernachlässigen sollten. Glaubt man den Angaben von Statista, so beansprucht der Konzernriese mehr als die Hälfte des deutschen Onlinehandels für sich1 . Dabei entfallen ca. zwei Drittel des Umsatzes auf Mar- ketplace-Händler. Allerdings kann der Weg zu einem rentablen Geschäft ein beschwerlicher sein. Da es nahezu keine Eintrittsbarrieren gibt, drängen immer mehr Wettbewerber auf den Markt, sodass Händler einem immensen Druck ausgesetzt sind. Hinzu kommt, dass sich diese den Spielregeln des Konzerns unterordnen müssen und es so zum Beispiel sehr viel schwerer ist, eine eigene Markenstory zu erzählen. Trotz dieser und weiterer Schwierigkeiten bietet Amazon aber lukrative Anreize für den Verkauf. Insbesondere die Markenbekanntheit und E-Commerce 32 Dynamische Preisanpassung
  • 33. Reichweite des Marktplatzes rechtfertigen die Einschränkungen für unzählige E-Commerce- Unternehmen verschiedenster Branchen. Darüber hinaus übernimmt Amazon die wichtigsten Aufgaben wie Internetpräsenz, Zahlungsabwicklung bis hin zur Logistik mittels Versand durch Amazon (FBA). Warum kaufen Kunden bei Amazon? • Sortimentsbreite lässt keine Wünsche offen • Vertrauen im Streitfall eine Klärung zu erreichen • Fairness beim Preis des Angebotes Amazon BuyBox: Heiliger Gral und Bermudadreieck zugleich Die Amazon BuyBox ist für jeden Händler des Marktplatzes der Heilige Gral. Wer sie für sich beanspruchen kann, wird vom System für den Kauf vorausgewählt. Da Kunden in den allermeisten Fällen nicht prüfen, welche Händler das jeweilige Produkt noch im Angebot haben, werden diese kaum wahrgenommen – sie landen buchstäblich im Bermudadreieck. Für die Warenkorbvergabe gelten verschiedene Kriterien. Hat man sich einmal auf die Spielregeln von Amazon eingestellt, kann man beträchtliche Anteile an der BuyBox erlangen. Welche Spielregeln gelten für den Gewinn der BuyBox? • Wettbewerbsfähiger Preis des Produktes • Pünktlichkeit bei der Lieferung • Kommunikation bei Problemen und Fragen Oder einfach: Amazon gefällt, was auch Kunden gefällt! © Christian Wiediger 33 E-Commerce Dynamische Preisanpassung
  • 34. Diese und weitere Kriterien werden von Amazon penibel gemessen und ausgewertet. So ergibt sich eine Verkäuferperformance, die für die Warenkorbvergabe ausschlaggebend ist. Außer- ordentliche Leistung wird belohnt und unterdurchschnittliche Leistung abgestraft. Händler mit besonders guten Konditionen profitieren von einer höheren Warenkorbquote und der Möglichkeit, einen höheren Verkaufspreis anbieten zu können. eBay: Herausforderung mit Potenzial „3-2-1 Deins!“ Vom einstigen Auktionshaus hat sich die Plattform gewandelt zum etwas anderen Einkaufserlebnis. Dennoch ist der Charme der vergangenen Tage spürbar. eBay wirkt ein wenig wie eine Wühlkiste. Man entdeckt Angebote, die es sonst nirgends auf einer Plattform gibt – für Sammler, Bastler, Künstler und viele weitere Käufergruppen. Dabei werden dieselben Angebote auch noch unterschiedlich dargestellt – für den Käufer eine besondere Herausforderung. Aus der Fülle der Angebote die richtige Entscheidung zu treffen, ist nicht einfach. Dazu gehört Übung! Gerade an dieser Stelle ist es wichtig, dem Käufer unter die Arme zu greifen und das Einkaufs- erlebnis zu unterstützen. Händler, die einen eigenen Onlineshop betreiben, stehen dabei vor denselben Herausforderungen: Übersichtlichkeit und Vertrauen. Haben Sie das gemeistert, ist der Preis der einzig ausschlaggebende Punkt – der muss passen! „Der Preis ist heiß!“ – Marge verpasst! Ein altbekannter Slogan – vielleicht ähnlich abgedroschen wie „geiz ist geil“. Nicht nur die genann- ten Verkaufskanäle, sondern auch Otto, Etsy, Cdiscount und viele weitere haben den Anspruch, den Preisvorstellungen des Käufers zu entsprechen – nach den Regeln des Kanals. Gepaart mit der Branche und der Sortimentsgröße ergibt sich hieraus eine außergewöhnliche Herausforde- rung. Dieser Aufgabe kann sich der Händler nicht entziehen, um Kundschaft und Marge nicht zu verlieren. Doch wer kann ständig alle Plattformen prüfen, um Preise und Verfügbarkeiten zu überwachen und dazu noch unter Beachtung aller Spielregeln? Dabei geht es im Wesentlichen um die Ziele des Händlers: • Verkäufe: Kann ich Kunden auf mich aufmerksam machen? • Marge: Kann ich das Beste aus dem Preis rausholen? Dynamische Preisanpassung für die Zielerreichung Der Einsatz von automatisierten Werkzeugen zur dynamischen Preisanpassung ist ein bewährtes Mittel, um die Herausforderungen verschiedenster Verkaufskanäle zu bewältigen. Anders als bei der manuellen Preisanpassung bindet diese keine Ressourcen und ermöglicht dabei eine schnelle Reaktion auf eine Veränderung der Marktbedingungen. Tools zur dyna- mischen Preisanpassung analysieren Ihre Wettbewerber permanent und sind in der Lage, den Verkaufspreis Ihrer Produkte bei Bedarf auch mehrmals am Tag anzupassen. Händisch ließe sich das nicht bewerkstelligen. Die Größe Ihrer Produktpalette spielt bei der dynamischen Preisanpassung ebenfalls keine Rolle. E-Commerce 34 Dynamische Preisanpassung
  • 35. Was macht die für Sie passende Lösung aus? Mit der dynamischen Preisanpassung steigt auch der Hang zum Preisdumping. Allerdings muss eine automatisierte Lösung nicht bedeuten, dass Sie diesem auch nachgeben. Viele Tools sind beispielsweise in der Lage, den Preis nur in zuvor festgelegten Bereichen zu verändern, sodass Sie einen für Sie nicht rentablen Preis nicht unterschreiten. Folgende Aspekte sind wichtig bei der Wahl der richtigen Lösung: • Preisphilosophie: Ist Ihre Preisstrategie möglich? Aggressiv, gemäßigt oder Margen-optimiert? • Preisdumping: Welche Gegenmittel gibt es? • Preisfairness: Muss ich alles und jeden unterbieten? • Integration: Wie kann ich die Lösung für meinen Geschäftsprozess anpassen? Passt die Lösung ins Budget, so sollte ein ausgiebiger Test vorgenommen werden. Dabei empfiehlt es sich, nicht nur einmalig zu testen, sondern verschiedene Szenarien und Lösungen durchzu- spielen. Nur so erhält man einen ganzheitlichen Eindruck – von der Lösung, den Funktionen und auch den Dienstleister. Fazit: Preisüberwachung und Preisanpassung sind essenziell für den erfolgreichen Onlinehandel. Dabei geben die Verkaufskanäle eigene Regeln vor. Preise händisch zu prüfen ist unmöglich, denn es werden Gelegenheiten und Chancen verpasst. Als Onlinehändler hat man wichtigere Dinge zu tun, als Preise zu überwachen! Clemens Schuberts langjährige Berufserfahrung im Bereich der Software- entwicklung für spezielle Überwachungssoftware veranlasste ihn 2013 seine eigenen Firma zu gründen. Bald schon konnte er das Produktportfolio seines Unternehmens auf IT-Lösungen im E-Commerce Bereich ausweiten. SnapSoft ist seitdem mit dem Schwerpunkt dynamischer Preisanpassung auf allen Verkaufskanälen tätig. SnapSoft GmbH begleitet Onlinehändler bei der Einrichtung der raffinierten Software-Lö- sungen für den optimalen Geschäftsbetrieb. Mittlerweile vertrauen über 600 Händler den Werkzeugen von SnapSoft. www.snapsoft.de [email protected] www.linkedin.com/in/clemens-schubert AUTOR Clemens Schubert Gründer und Geschäftsführer der SnapSoft GmbH 35 E-Commerce Dynamische Preisanpassung Literatur & Links [1] https://de.statista.com/statistik/daten/studie/831978/umfrage/anteil-von-amazon-am-gesamtumsatz-des-online-handels-in-deutschland/
  • 36. Nachhaltiger Erfolg: Warum Händler:innen auf den Faktor Umwelt setzen sollten von Barbara Lopez-Diaz Insbesondere die jüngere Generation nimmt Unternehmen in die Verantwortung Was sich vor der Pandemie bereits deutlich abgezeichnet hat, hat im vergangenen Jahr noch einmal deutlich an Fahrt aufgenommen. E-Commerce ist längst kein „nettes Extra“ mehr, son- dern zunehmend auch im B2B-Bereich unverzichtbar. Neben einem gelungenen Webauftritt wird zunehmend auch Nachhaltigkeit zu einem maßgeblichen Entscheidungskriterium für Käufer:innen. © #274814697 | stock.adobe.com/de 36 Nachhaltiger Erfolg: Warum Händler:innen auf den Faktor Umwelt setzen sollten
  • 37. Pizza per App bestellen, Kleidung online shoppen oder die neue Küche virtuell erstellen und direkt nach Hause ordern – für viele Menschen ist das bereits seit längerer Zeit normal. Doch gerade im B2B-Sektor hat das vergangene Jahr dem Thema E-Commerce noch einmal einen deutlichen Schub gegeben. In vielen Unternehmen hat sich nicht nur die Erkenntnis durchgesetzt, dass sich so mancher Termin vor Ort genauso gut – wenn nicht sogar effizienter – durch eine Video- Konferenz abbilden lässt. Geprägt durch ihre Online-Einkaufserlebnisse im privaten Bereich re- cherchieren auch viele Business-Einkäufer:innen heute vorab online, bevor sie überhaupt mit einem Unternehmen in Kontakt treten – und immer mehr von ihnen wollen die entsprechenden Produkte anschließend auch direkt im Onlineshop kaufen. Das gilt längst nicht mehr nur für kleine oder kostengünstige Teile, sondern zunehmend auch für große Investitionen. Mehr als 70 % der B2B-Entscheider:innen würden sogar Käufe von bis zu 50.000 Dollar online tätigen, das zeigt eine aktuelle Studie von McKinsey. Komfort und gutes Gewissen beeinflussen Kaufentscheidungen Klar ist auch: Ein zurück zum „davor“ wird es auch mit Rückkehr zur Normalität nicht geben. Käufer:innen möchten den Komfort des Onlineeinkaufs zukünftig nicht mehr missen, das zeigt eine Studie von Adobe Commerce, powered by Magento aus dem Jahr 2020. Mehr als die Hälfte (55 %) der Verbraucher:innen will demnach auch zukünftig vermehrt online einkaufen. Für Händ- ler:innen ist das Chance und Herausforderung zugleich. Denn neben einer intuitiven Website- und Shopnavigation, sicheren und zugleich einfachen Transaktionen oder kostenlosen Versandoptio- nen sowie Retouren wird insbesondere der Faktor Nachhaltigkeit zu einem immer wichtigeren Entscheidungskriterium. Mehr als zwei Drittel (68 %) der Einkäufer:innen legt Wert darauf, dass Anbieter:innen eine positive Umweltbilanz vorweisen können. Die gute Nachricht ist: Knapp die Hälfte (49 %) ist auch bereit, für ein grünes Gewissen mehr zu bezahlen. Ein Trend, der in den kommenden Jahren weiter wachsen wird: Mehr als die Hälfte (51 %) der Konsument:innen zieht es vor, bei Händler:innen einzukaufen, die transparente Lieferketten nach- weisen können. Ein Jahr zuvor war das erst für 44 % entscheidend. Immerhin 48 % legen zudem Wert darauf, dass weniger umweltschädliche Verpackungsmaterialien wie Plastikfolien oder Styropor zum Einsatz kommen. Mehr als ein Drittel (37 %) achtet zusätzlich auf emissionsarme Produktions- und Transportmethoden – im Vorjahr war das erst für etwas mehr als ein Viertel (26 %) relevant. Transparente Lieferketten werden für Konsument:innen immer wichtiger © #402056785 | stock.adobe.com/de E-Commerce 37 Nachhaltiger Erfolg: Warum Händler:innen auf den Faktor Umwelt setzen sollten
  • 38. GenZ und Millennials verändern die Geschäftswelt Wenig überraschend: Treiber der Entwicklung ist die Generation „Fridays for Future“, in der Grup- pe der 18- bis 24-Jährigen entschieden sich 94 % der Befragten für mindestens eines der ange- führten Kriterien. Zum Vergleich: Bei den über 65-Jährigen waren es nur etwas mehr als drei Vier- tel (78 %). Auch aus diesem Grund ist Nachhaltigkeit ein Faktor, den Händler:innen ernst nehmen sollten. Denn GenZ und Millennials stellen nicht nur im B2C die nächste Generation Kundschaft. Gerade im B2B-Bereich sind Einkäufer:innen zunehmend Millennials, die auch im geschäftlichen Kontext auf Nachhaltigkeit setzen. Hinzu kommt: Die jüngeren Generationen sind auch die digitalaffinste Gruppe und damit über- durchschnittlich häufig Online-Einkäufer:innen. Auch deshalb müssen sich Unternehmen um diese Zielgruppe besonders bemühen, zeichnen sich Konsument:innen online doch durch eine geringere Markenloyalität aus. Wer in der Filiale eines Baumarkts steht und die Präsentation der Waren nicht ansprechend findet oder glaubt, ein anderer Baumarkt böte das Produkt fünf Euro günstiger an, wird wahrscheinlich nicht ins Auto steigen und zum nächsten Markt fahren. On- line ist die Konkurrenz jedoch nur wenige Klicks entfernt. Hier setzt sich durch, wer das bessere Angebot hat – dazu zählt auch der Faktor Nachhaltigkeit. Zukünftig gilt: Ohne Nachhaltigkeit kein Wachstum Nachhaltigkeit im E-Commerce ist gekommen, um zu bleiben. Die Pandemie hat diese Entwick- lung zusätzlich beschleunigt und auch generell für ein Umdenken gesorgt. Viele Menschen haben erkannt, dass ein „weiter so“ in Bezug auf unseren Konsum und unseren Umgang mit der Natur nicht länger möglich ist. Insofern hat es nie einen besseren Zeitpunkt gegeben, um ein nachhalti- ges Angebot auf den Weg zu bringen. Nicht nur fällt das Engagement für mehr Nachhaltigkeit auf fruchtbaren Boden, Konsument:innen fordern entsprechende Angebote zunehmend ein und wer- den Shops, die hinter ihren Vorstellungen zurückbleiben, zukünftig sanktionieren. Das Schöne ist: Der Wandel kennt nur Gewinner:innen. Wir haben ein gutes Gewissen und können zukünftigen Generationen einen lebenswerten Planeten übergeben. Als Teil des Adobe Commercial Marketing Teams verantwortet Barbara die Umsetzung regionaler Marketingkampagnen für Adobe Commerce, powered by Magento. Mit über 20 Jahren Erfahrung im Marketing von IT-/Softwareunter- nehmen arbeitet sie eng mit dem Kollegium, der Kundschaft und Partner:innen zusammen, um Experience Driven Commerce voranzutreiben. www.magento.com/de [email protected] https://www.linkedin.com/in/barbara-lopez-diaz/ AUTORIN Barbara Lopez-Diaz Regional Marketing Manager CEMEA bei Adobe Commerce 38 E-Commerce Nachhaltiger Erfolg: Warum Händler:innen auf den Faktor Umwelt setzen sollten
  • 39. EXPERIENCE MAKERS Adobe Customer Experience Summer Camp 13.–15. Juli 2021 In unserem kostenfreien virtuellen Event erfahren Sie, wie Sie • mit hochperformanter, skalierbarer E-Commerce-Technologie Umsätze fördern und den Vertrieb digital neugestalten – vom Erstkontakt bis zum Kauf, • Kundennähe als Wettbewerbsvorteil digital neu ausrichten, indem Sie Websignale erkennen, relevante Inhalte ausspielen und Digitalerlebnisse optimieren, • mit hocheffizienten Lösungen für E-Mail-Marketing und Leadmanagement Kunden noch stärker binden – vom ersten Kontakt bis zum Abschluss. Hier anmelden presenting partners:
  • 40. Customer Experience im B2B-E-Commerce von Julia Frings Auf diese Services kommt es nicht nur in der Krise an Digitalisierte Angebots- und Auftragsprozesse entwickeln sich mehr und mehr zum Erfolgsfaktor. DerOnlinehandelerfährtinsbesonderedurchdieCoronapandemieeinendeutlichenAufschwung– auch im B2B-Sektor. Daher beleuchten die IntelliShop AG und das ECC KÖLN, eine Tochtermarke des IFH KÖLN, kontinuierlich aktuelle Trends und Themen im B2B-Onlinehandel, wie beispiels- weise die Nutzung von Social Media oder die Customer Journey im B2B. 1185354412 / Shutterstock 40 Customer Experience im B2B-E-Commerce
  • 41. Die Coronakrise stellt viele Händler vor ganz neue Herausforderungen. Die zeitweisen Geschäfts- schließungen erfordern ein Umdenken in vielen Unternehmen und treiben den Onlinehandel wei- ter voran. Diese Entwicklungen lassen sich nicht nur im Endkundenbereich beobachten, auch B2B-Unternehmen werden aktuell häufig vor Probleme gestellt. Flexibilität, Reaktionsschnellig- keit und eine beschleunigte Digitalisierung des eigenen Unternehmens sind nicht nur essenziell, um weiterhin handlungsfähig zu bleiben, sondern auch maßgeblich verantwortlich für den Unter- nehmenserfolg. Die Digitalisierung ist in den letzten Jahren deutlich vorangeschritten und wurde durch die Pandemie noch einmal signifikant gestärkt – so die Meinung der B2B-Unternehmen, die für den B2B-E-Commerce Konjunkturindex, kurz B2Bkix, im letzten Jahr befragt wurden. Daher haben einige B2B-Unternehmen Anpassungen an ihrer E-Commerce-Strategie vorgenom- men: Die Erweiterung des Angebots im Onlineshop, die Nutzung neuer Kontaktkanäle oder die Ver- knüpfung von Online und Außendienst sind da nur einige Beispiele. Und die meisten wollen noch weitere Anpassungen vornehmen. Denn die Befragten sind sich einig: Ein Online-Vertriebsweg und die Sichtbarkeit im Netz gehören mittlerweile zu den Must-Haves – auch im B2B. Der B2Bkix, eine Initiative von IntelliShop AG und ECC KÖLN, liefert im dreimonatlichen Rhythmus Einschätzungen zu Lage und Aussicht der E-Commerce- und Gesamtumsät- ze sowie Wissen rund um aktuelle Trends und Themen des B2B-Sektors. Dafür werden deutsche Unternehmen aller Wirtschaftszweige, die sich mit ihren Aktivitäten schwer- punktmäßig an Geschäftskundschaft richten, befragt. Mehr Informationen unter: https://b2b-ecommerce-index.de/. Dort können sich auch alle interessierten B2B-Unter- nehmen zur Teilnahme registrieren. Social Commerce im B2B noch ausbaufähig Um online sichtbar zu sein und der eigenen Kundschaft Informationen zu Produkten und An- geboten zu liefern, ist mehr als die Hälfte der B2B-Unternehmen mittlerweile auf Social Media aktiv. Diese Netzwerke erfreuen sich nicht nur im Endkundenbereich großer Beliebtheit, auch für B2B-Unternehmen bieten diese Plattformen großes Potenzial. Hinsichtlich der Nutzung liegt Facebook mit deutlichem Abstand an der Spitze, gefolgt von den beiden Business-Netzwerken Xing und LinkedIn. Die größten Zukunftsaussichten hat jedoch YouTube: Ein Viertel der B2B- Unternehmen plant, das Videoportal zukünftig für seine Geschäftstätigkeiten zu nutzen. Aber auch grundsätzlichistdasPotenzialvonSocialMediaimB2B-Sektornochnichtgänzlichausgeschöpft:Der Großteil der befragten B2B-Unter- nehmen plant derzeit, seine Aktivitä- ten in den Netzwerken (weiter) aus- zubauen. Fehlendes Know-how der Mitarbeiter:innen oder der hohe Auf- wand bei der Pflege eines solchen Kanals hindert nur die wenigsten daran, sich mit dem Thema Social Media näher zu beschäftigen. Aber nicht nur der Ausbau von Reich- weite und Sichtbarkeit sowie die Kundengewinnung und -interaktion können über Social Media intensiviert werden, auch der direkte Verkauf von Abb.1: Social Commerce bei Instagram und TikTok 41 E-Commerce Customer Experience im B2B-E-Commerce
  • 42. Produkten ist über diese Netzwerke möglich. Durch die Coronakrise vorangetriebene Möglich- keiten wie Live-Shopping oder andere Formen des Social Commerce finden im B2C immer mehr Anhänger. Besonderer Vorreiter ist dabei Instagram, das sich mehr und mehr zum Inspirations- und Kaufkanal entwickelt – insbesondere bei der jungen Zielgruppe. In puncto Social Commerce sind aber auch YouTube und vor allem TikTok zukunftsträchtige Kanäle. Besonders TikTok gilt vermehrt als Vorreiter für neue Produkte oder Trends, wodurch die Entwicklungen hinsichtlich des direkten Abverkaufs über die Plattform befeuert werden. Vor allem aber trägt Influencermarke- ting auf allen Netzwerken einen großen Teil zum Erfolg des Social Commerce im B2C-Segment bei. Was im Endkundenbereich schon länger umgesetzt wird, findet nun auch im B2B langsam Anklang. Die Nutzung von Social Commerce ist hier allerdings noch nicht sehr verbreitet, wie der B2Bkix zeigt: Nur die wenigsten B2B-Unternehmen bieten aktuell auf ihren Social Media Kanälen den direkten Verkauf von Produkten an. Zwar gehen einige davon aus, dass Social Commerce in den kommenden Jahren auch im Geschäftskundensegment an Bedeutung gewinnt, jedoch sehen knapp zwei Drittel der Befragten den Nutzen dieses Vertriebskanals eher im B2C-Bereich. Über Social Media können auch im Großhandel und B2B-Vertrieb Kaufimpulse gesetzt werden, aber insbesondere bei beratungsintensiven oder komplexen Produkten ist ein Verkauf über soziale Netzwerke eher schwierig. Customer Journey durch digitale Services geprägt Auch wenn soziale Medien aktuell noch eher selten als direkter Absatzkanal genutzt werden, spielen sie in der Customer Journey im B2B eine Rolle, wenn es darum geht, der eigenen Kundschaft Informationen zu Produkten und Angeboten zur Verfügung zu stellen: 60 % der B2B-Unternehmen setzen dabei soziale Netzwerke ein, 34 % greifen auf Videopor- tale zurück. Während die Analyse der Kaufprozesse rund ein Drittel der B2B-Unternehmen vor große Herausforderung stellt, hat sich bereits mehr als die Hälfte der Befragten ausgie- big mit der Customer Journey des eigenen Klientels beschäftigt. Rund zwei Drittel arbeiten sogar kontinuierlich an deren Optimierung. Insgesamt ist die Customer Journey im B2B- Segment durch eine Vielzahl an digitalen Services geprägt, wodurch die Kundschaft in vie- len Phasen ihres Kaufprozesses digitale Unterstützung erfahrt – allen voran die Bereitstel- lung von digitalen Produktinforma- tionen. Auch digitale technische Datenblätter sowie einen Produkt- finder bieten bereits etwa zwei Drit- tel der B2B-Unternehmen an und erleichtern dadurch nicht nur den Informationsbeschaffungsprozess, sondern auch die Produktaus- wahl. Im After-Sales sind vor allem ein Dokumentendownload oder die Möglichkeit, Retouren online abzu- wickeln, die Top-Services. Das Angebot digitaler Services zielt für die befragten Unternehmen auf einen höheren Erfolg ab: Rund die Hälfte sieht eine Steigerung des Un- ternehmenserfolges und der Kundenzufriedenheit. Zusätzlich wird digitale Unterstützung im In- formations- und Beschaffungsprozess auch von der B2B-Kundschaft mittlerweile erwartet, wo- durch die Unternehmen zunehmend unter Druck geraten und eine Bandbreite an verschiedenen Services in die Kaufprozesse ihres Klientels implementieren. Abb.2: Digitale Services in der Customer Journey 42 E-Commerce Customer Experience im B2B-E-Commerce
  • 43. E-Commerce als wichtiger Treiber in der Krise Nicht nur der Informationsprozess verlagert sich – vor allem aufgrund der Coronapandemie – ins Netz, auch die Kaufabwicklung erfolgt mehr und mehr über den Onlinekanal. Daher wurde im B2B-Sektor im letzten Jahr verstärkt in den E-Commerce investiert, wobei vieles jedoch be- reits vor Corona geplant war. Bedingt durch die geringere Anzahl an Offline-Kontaktpunkten zur Kundschaft – zum Beispiel durch Geschäftsschließungen oder den Wegfall von Messebesuchen – waren weitere Investitionen in den Onlinehandel für rund die Hälfte der B2B-Unternehmen von Nöten, um die pandemiebedingten Umsatzausfälle zumindest teilweise ausgleichen zu können. Aktuell sehen sich fast zwei Drittel der befragten Unternehmen gut oder sehr gut im Hinblick auf ihre E-Commerce-Aktivitäten aufgestellt. So setzt knapp die Hälfte der B2B-Unternehmen der- zeit bis zu zehn Prozent ihrer Gesamtumsätze in den Onlinekanal. Im Jahresvergleich zeigt sich ein deutlicher Anstieg an Investitionen: Bereits im letzten Jahr hat ein Großteil der B2B-Unternehmen mehr Geld in den E-Commerce gesteckt als noch im Jahr 2019 und in diesem Jahr sind bei vielen noch höhere Investitionen geplant. Dabei waren Ende letzten Jahres insbesondere der eigene Onlineshop sowie Online-Marketingaktivitäten und die digitale Infrastruktur Ziele der Investitionen. Während rund die Hälfte der B2B-Unternehmen ihre Investi- tionen im letzten Jahr wie geplant durchgeführt haben, verschob etwa ein Drittel seine Ausgaben für den Onlinekanal. Um auch weiterhin handlungsfähig zu bleiben, bedarf es jedoch kontinuier- lichen Investitionen. Der E-Commerce dient gerade in der Krise als wichtiger Treiber, um auch weiterhin das eigene Klientel zu erreichen und Abverkäufe zu erzielen. Dabei kann auch die Aus- einandersetzung mit neuen, digitalen Geschäftsmodellen hilfreich und zielführend sein, um Um- satz zu generieren, sich bei der Kundschaft zu platzieren oder sich vom Wettbewerb abzuheben. Dass der E-Commerce aktuell bei vielen B2B-Unternehmen einen hohen Stellenwert hat, wird anhand der Daten sichtbar: Knapp ein Viertel der Befragten hat einen Kredit aufgenommen, um die angestrebten Investitionen in den Onlinehandel zu stemmen. Der Onlinekanal ist nicht nur für den direkten Verkauf von Produkten ein wichtiger Baustein – auch wenn es um Informationen geht, schauen viele Kunden und Kundinnen ins Netz. Eine optimale digitale Unterstützung ist da- her ein Muss, um eine gelungene Customer Experience zu bieten. Und das über die verschiedenen Kanäle hinweg: Die Verzahnung von Onlineshop und Social-Media-Kanälen ist der Schlüssel zum Erfolg, um zielgruppengerecht relevant zu bleiben. Doch unabhängig davon, welchen Kanal B2B-Unternehmen für sich entdecken, auch im Internet ist es wichtig, die Kaufprozesse der Kund- schaft zu kennen, zu analysieren und zu optimieren. Denn auch hier gilt: Kundenzentrierung ist das A und O des Unternehmenserfolgs. Julia Frings ist seit 2019 als Junior Projektmanagerin im Bereich Customer In- sights am IFH KÖLN tätig. Neben Forschung und Beratung rund um das Kon- sumentenverhalten beschäftigt sich Frau Frings insbesondere mit der digitalen Sichtbarkeit und den E-Commerce-Tätigkeiten von Handelsunternehmen. Ein besonderer Themenfokus liegt dabei auf Marktplätzen und Plattformen. www.ifhkoeln.de [email protected] https://www.xing.com/profile/Julia_Frings5/cv AUTORIN Julia Frings Junior Projektmanagerin bei IFH Köln 43 E-Commerce Customer Experience im B2B-E-Commerce
  • 44. Ein sicherer und skalierbarer Prozess für benutzergenerierte Bilder und Videos von Marissa Masangcay Es ist beinahe unmöglich zu sagen, wie viele benutzergenerierte Inhalte es in den Weiten des Internets gibt. Im Mai 2019 wurden jede Minute mehr als 500 Stunden Video auf YouTube hochgeladen; mehr als eine Milliarde Stunden all dieser Videos werden jeden Tag angesehen. Facebook hat mehr als 2,7 Milliarden monatlich aktive Nutzer, von denen die große Mehrheit Familienbilder, Witze und Memes postet und teilt. 1845596386 / Shutterstock 44 Ein sicherer und skalierbarer Prozess für benutzergenerierte Bilder und Videos
  • 45. Die wichtige Rolle benutzergenerierter Fotos bei der Kaufrecherche Für uns zunehmend digitale Menschen, werden besonders Fotos und Videos immer wichtiger. Eine im Oktober 2020 durchgeführte internationale Umfrage zum Thema benutzergenerierte Inhalte er- gab, dass Fotos und Videos entlang der Customer Journey an Bedeutung zunehmen. So stuften 53 % der Befragten aus Deutschland Fotos als am hilfreichsten bei der Kaufentscheidung ein. Besonders die jüngeren Bevölkerungsgruppen begeistern sich für visuelle Inhalte. Damit im Ein- klang steht, dass die Befragten der Generation Z visuelle soziale Medien wie Instagram (88 Pro- zent) und YouTube (85 Prozent) bevorzugen, im Vergleich zu älteren Generationen, die häufiger Facebook nutzen. Benutzergenerierte Bewertungen haben wäh- rend der Coronakrise sogar an Beliebtheit zu- gelegt. 35 % der befragten Deutschen gab an, seit der Krise häufiger benutzergenerierte Bewertungen zu beachten als zuvor. 1, 2, 3, 4… Kunden wollen viele Produktbilder In einer Welt, die von benutzergenerierten Bildern und Videos dominiert wird – und in der die Verbraucher beim Stöbern und Kaufen in virtuellen Geschäften auf eine visuelle Komponente achten – sollten visuelle Inhalte das absolute Herzstück der Markenkommunikation sein. Laut einer Umfrage von Salsify vom Februar 2018 gaben 60 % der US-amerikanischen Digital-Shop- per an, dass sie beim Onlineshopping durchschnittlich drei oder vier Bilder sehen wollen; 13 % wollen sich sogar fünf oder mehr Bilder anschauen. Wenn Unternehmen ihre Markenauthentizität stärken, ihre Produkte oder Dienstleistungen realistisch darstellen und die Kundenbindung verbessern wollen, führt für sie kein Weg da- ran vorbei, auch benutzergenerierte Inhalte zu ermöglichen. Die Wahrscheinlichkeit ist sehr hoch, dass sich potenzielle Kunden von den Bildern anderer Nutzer mehr angesprochen fühlen als von professionell produzierten Pro- duktbildern – besonders dann, wenn sie zu den jüngeren Demografien gehören. Kundenbilder und Testimonials, die die groß- artigen Produkte unter echten, authentischen Alltagsbedingungen zeigen – das klingt zwar gut, kann aber schnell zu einer Herausforde- rung werden. Wenn eine Produktseite fünf oder mehr Bilder benötigt und auch noch ein oder zwei Videos, dann bedarf es Bild- und Videomanagement im großen Maßstab. Kommen da noch benutzergenerier- te Inhalte hinzu, ist es schwer, den Überblick zu bewahren. Bestenfalls endet das mit „lustigen“ © Cloudinary © Cloudinary 45 E-Commerce Ein sicherer und skalierbarer Prozess für benutzergenerierte Bilder und Videos
  • 46. Inhalten,schlimmstenfallsmitvulgärenodersogarpornografischenBildern,diederMarkeschaden und der Unternehmenskultur diametral entgegenlaufen. Prüfen, Einordnen und Optimieren von benutzergenerierten Inhalten Um das zu vermeiden, müssen die Bilder und Videos, die die Kunden hochladen und teilen, geprüft werden. Aber das Herausfiltern unerwünschter Inhalte allein reicht meist nicht aus. Es muss auch geprüft werden, dass die Inhalte den Markenrichtlinien entsprechen und visuell ansprechend sind. Der Charme des Authentischen hört meist bei unscharfen, verwackelten oder zu dunklen Fotos auf. Darüber hinaus müssen auch die von den Benutzern generierten Inhalte für die verschiedenen Plattformen und die Unternehmenswebsite optimiert werden. Das fantas- tische Bild der glücklichen Familie, die das tolle neue Family-Lasten-E-Bike gekauft hat, muss auf so vielen Browsern und Geräten wie möglich korrekt wiedergegeben werden und überall gleich aussehen. Das alles ist eine ganze Menge Arbeit für das interne Web- und Marketingteam. Benutzergenerierte Inhalte bieten zwar ein enormes Potenzial für das digitale Marketing, aber Unternehmen sollten sich über die möglichen Schwierigkeiten bewusst sein. In welchem Maßstab können sie die Inhalte prüfen und einordnen? Wie sicher können sie sein, dass jeder Ausrutscher in Sachen Datenschutz oder Community-Standards erwischt wird? Ohne Automatisierung geht es nicht Die Pflege von Webseiten mit zigtausenden Bilder und Videos plus benutzergenerierte Inhalte ist ohne eine Armee an Fachkräften eigentlich kaum zu stemmen. Doch zum Glück müssen diese Arbeiten heutzutage nicht mehr manuell ausgeführt werden, sondern können – dank KI und Deep Learning – automatisiert werden. KI-basierte Inhaltserkennung erlaubt es zum Beispiel, zigtausende hochgeladene Bilder auto- matisch zu kategorisieren und zu taggen, sodass sich die Inhalte leichter überprüfen lassen. Und wenn man weiß, was auf den Bildern ist, kann man sie auch suchfähig machen. So bekommen potenzielle Käufer die richtigen Bilder zu sehen. Beispiel KI-basierte Inhaltserkennung zur Kategorisierung und zum Taggen von Bildern © Cloudinary 46 E-Commerce Ein sicherer und skalierbarer Prozess für benutzergenerierte Bilder und Videos
  • 47. KI-basierte Bild- und Videomanagement-Lösungen ermöglichen das genaue, schnelle und maß- stabsgetreue Zuschneiden der Fotos und Videos, ohne das wichtige Details versehentlich her- ausgeschnitten werden. Auch das Entfernen von Hintergründen, das Anpassen von Farbtönen, Helligkeit & Kontrasten, das Hinzufügen von Schatten sowie das Hinzufügen von Bild-Overlays – all das und noch viel mehr kann durch KI-gesteuerte Bild-Management-Tools automatisiert werden. Praxisbeispiel Tierschutz PetRescue ist mit mehr als 800.000 Einträgen Australiens meistbesuchte Tieradoptionsseite und muss eine enorme Anzahl (über 25 Millionen Bilder) an benutzergenerierten Inhalten verarbeiten. Jedes Jahr kommen rund 80.000 neue Einträge mit rund 30 Bildern pro Beitrag hinzu. Dank einer KI-basierten Bild- und Videomanagement-Lösung kann das kleine Team von PetRescue diese riesige Menge an Bildern verwalten und optimieren. Änderungen der über 25 Millionen Bilder um- fassende Bibliothek können einheitlich mit nur einem Klick durchgeführt werden. All diese Auto- matisierung verbessert nicht nur das Benutzererlebnis, sondern gibt PetRescue auch den nötigen Freiraum, um sich auf seine Kernaufgabe, den Tierschutz, zu konzentrieren. Fazit Das Urteil ist eindeutig: mit benutzergenerierten Inhalten können Unternehmen ihre Marken- authentizität stärken, die Konversionsrate erhöhen und die Kundenbindung verbessern. Allerdings nur, wenn sie über einen automatisierten und skalierbaren Prozess verfügen, der die Qualität der Bilder und die Angemessenheit der Inhalte sicherstellt. Ohne KI-basiertes Bild- und Video-management im großen Maßstab ist das kaum mehr zu leisten. Marissa Masangcay arbeitet im technischen Marketing bei Cloudinary, wo sie Kunden bei der Implementierung und Anwendung von innovativen digitalen Systemen zur Verwaltung visueller Medien hilft. Marissa Masangcay hat einen BS-Abschluss in Informatik von der Universität von San Francisco. https://cloudinary.com/ [email protected] https://twitter.com/cloudinary AUTORIN Marissa Masangcay Technical Marketing Manager bei Cloudinary 47 E-Commerce Ein sicherer und skalierbarer Prozess für benutzergenerierte Bilder und Videos
  • 48. AGILE COACHING & CONSULTING Moderne Organisationsansätze für Ihre individuelle Unternehmens-DNA TURNING ONLINE PROJECTS INTO SUCCESS CONSULTING ~ E-COMMERCE ~ CORPORATE WEB ~ PIM ~ ONLINE MARKETING KANBAN SYSTEM DESIGN (KMP-I) In KMP-I lernen Sie, Ihre Arbeitsprozesse und Arbeit zu visualisieren und den Flow Schritt für Schritt zu verbessern. Werden Sie zertifizierter Kanban Management Professional! KANBAN SYSTEMS IMPROVEMENT (KMP-II) In KMP-II lernen Sie, Kanban mit den richtigen Changeprozessen auszurollen und weiter zu verbessern. Werden Sie zertifizierter Kanban Management Professional! ZIELE SETZEN UND ERREICHEN (OKR, 4DX) Lernen Sie, wie Sie die Zielsetzungs- und Zielverfolgungssysteme OKR und 4DX für sich gewinnbringend einsetzen können. Warum wir? Unsere Trainer sind Experten auf ihrem Gebiet, zählen zu den Topspeakern auf nationalen und internationalen Konferenzen und verfügen über jahrelange Praxiserfahrung. Wir garantieren erstklassige Fortbildungen. 1. Termin: 14.9. bis 17.9., 13:00-17:30 Uhr oder 2. Termin: 14.12. bis 17.12., 13:00-17:30 Uhr Termin: 12.10. bis 15.10., 13:00-17:30 Uhr Termin: auf Anfrage LEADING SAFE 5 (SA) In dieser offiziellen Schulung zu SAFe® 5 lernen Sie alles, was Sie für die SAFe Agilist Zertifizierung benötigen. JETZT ONLINE-SCHULUNG BUCHEN! 1. Termin: 29.7. bis 30.7., 9:00-17:00 Uhr oder 2. Termin: 22.9. bis 23.9., 9:00-17:00 Uhr Die Welt verändern, können wir leider noch nicht so einfach. Was wir aber können, ist, Ihnen und Ihrem Team, Ihrer Organisation, Ihrem Unternehmen das Leben ein wenig leichter zu machen. Wir bieten unseren Seminarteilnehmern Expertenwissen auf höchstem Niveau, hochkarätige Seminare und Schulungen für Entscheider, Softwareentwickler und Projektmanager sowie praxisbezogenes Know-how für HR und Organisationsentwicklung.
  • 49. Payment Service Provider von Dr. Niklas Bartelt und Prof. Dr. Ulrich Hommel Deutschlands „Hidden Champions“? Vor dem kometenartigen Aufstieg und tiefen Fall des Zahlungsdienstleisters Wirecard wussten wohl selbst in der Finanzdienstleistungsbranche nur die wenigsten etwas mit dem Geschäfts- modell der Payment Service Provider (PSPs) anzufangen. Und selbst nach der viel publizierten Causa Wirecard bestehen bei Branchenvertretern, Politik und Aufsehern noch Unklarheiten, die die Autoren mit ihrem vorliegenden Beitrag aus der Welt zu schaffen versuchen. 1250396110 / Shutterstock 49 Payment Service Provider
  • 50. Der Markt für Payment Service Provider (PSP) in Deutschland ist in der Breite weitgehend un- bekannt und folglich sind dessen Merkmale und Wettbewerbsstruktur selbst bei branchenfrem- den Finanzexperten nur eingeschränkt bekannt. Dies ist unter anderem darauf zurückzuführen, dass es sich um einen B2B-Markt mit einer, im Vergleich zu anderen Finanzdienstleistungen, eher kurzen Historie handelt. Das PSP-Geschäft hat allerdings in den letzten Jahren stark an wirt- schaftlicher Bedeutung gewonnen, nicht zuletzt aufgrund des rasanten Wachstums des inter- netbasierten Handels. Diese neu gewonnene Stärke wurde für jedermann durch den Aufstieg des vermeintlichen Marktführers Wirecard AG in den DAX im September 2018 dokumentiert. Mit der publikationsträchtigen Aufwertung der Wirecard AG verband sich die Erwartung, dass PSPs eine zunehmend wichtige Rolle im Markt für Finanzdienstleistungen spielen werden. Dem mittlerweile insolventen Unternehmen wurde zeitweilig gar der Status der Systemrelevanz zu- gesprochen, zum Beispiel dokumentiert durch das mit ebensolchem begründete Leerverkaufs- verbot durch die BaFin1 . Die schleppende Aufarbeitung des Wirecard-Skandals und die damit einhergehende Diskussion, ob das Unternehmen tatsächlich jemals systemrelevanten Charakter erlangt hat, dokumentieren die Intransparenz des deutschen PSPMarktes. Wenn über Jahre die Herkunft fiktiver Umsätze durch sogenannte Marktexperten nicht hinterfragt wird (trotz deut- licher Hinweise aus dem Ausland), dann belegt dies auch mangelndes Grundverständnis des PSP-Geschäftes an sich. Diese Mankos sollen durch den vorliegenden Beitrag adressiert werden. Dabei geht es auch um die Frage, ob doch Hidden Champions im deutschen PSP-Markt zu fin- den sind. In einem ersten Schritt konkretisiert dieser Beitrag die Organisationsform PSP. Die Ausführungen sollen verdeutlichen, wie die Besonderheiten des E-Commerce-Handels Entste- hung und Wachstum des PSPMarktes bis heute fördern und prägen. Daran anknüpfend werden in einem zweiten Schritt die Geschäftsmodelle der PSPs und deren wesentliche Werttreiber ana- lysiert. Darauf aufbauend wird drittens die aktuelle Marktstruktur anhand der Umsätze der von PSPs betreuten Händler beschrieben. Dies ermöglicht Aussagen bezüglich Marktkonzentration und Wettbewerbsintensität. Dadurch kann dann, viertens, die übergeordnete Fragestellung zu möglichen Hidden Champions adressiert werden. E-Commerce 50 Payment Service Provider
  • 51. Versuch einer Definition Eine eindeutige Definition von „Payment Service Provider“ sucht man in der Literatur vergebens. Die EU- Richtlinie über Zahlungsdienste im Binnenmarkt (PSD2) beinhaltet beispielsweise eine sehr breite Applikation dieses Terminus. Eingeschlossen sind nicht nur Zahlungsdienstleister im engeren Sinne, sondern auch Banken und Zentralbanken als Anbieter von Zahlungsverkehr- Services2 . Demgegenüber wird hier eine engere, an den Bedürfnissen des E-Commerce aus- gerichtete Definition priorisiert: PSPs ermöglichen es E-Commerce-Händlern, Zahlungen ihrer Kunden zu empfangen und zu verarbeiten. Die Spannbreite der Dienstleistungen variiert und kann sich dabei auf einige Aspekte der Zahlungsabwicklung beschränken oder alle technischen Abläufe einbeziehen. Damit werden die Unternehmen ausgeschlossen, die beispielsweise nur ihre Acquiring-Lizenz zur Verfügung stellen, aber keine aktive Unterstützung der Zahlungsab- wicklung anbieten3 . E-Commerce-spezifische Merkmale der PSPs Der E-Commerce birgt im Vergleich zum stationären Handel einige Besonderheiten, welche die Ent- stehung und das Wachstum der PSPs fördern und prägen. Dazu zählen die Treiber, die im E-Com- merce einen hohen Wettbewerbsdruck erzeugen, sowie die spezifischen Anforderungen an E-Com- merce-Händler im Allgemeinen als auch an die E-Commerce-Zahlungsakzeptanz im Besonderen. Im Vergleich zum stationären Handel ist der Wettbewerbsdruck im E-Commerce besonders hoch. Händler sehen sich aufgrund dessen motiviert, sich auf ihre Kernkompetenzen zu fokussieren und für die Wertschaffung nachgeordnete Tätigkeiten auszulagern. Dazu gehört auch die Zahlungs- abwicklung. Drei Faktoren spielen hierbei eine besonders wichtige Rolle: • Geringe Suchkosten für den Vergleich mit Angeboten anderer Wettbewerber (zum Beispiel befördert durch Preisvergleichsplattformen) • Massiv fortschreitender Konzentrationsprozess4 , der für viele Marktsegmente in eine kausale Beziehung zwischen Wachstum und Überlebensfähigkeit resultiert • Hohe Geschwindigkeit des technologischen Fortschritts, der eine höhere Innovationsdichte der Geschäftsmodelle erzeugt (weitaus höher als im stationären Handel) Zwei Charakteristika des E-Commerce, in Abgrenzung zum stationären Handel, bergen zusätz- liche Herausforderungen: Erstens muss vom Händler gewährleistet werden, dass sein Angebot ohne Unterbrechung (das heißt 24/7) zur Verfügung steht. Treten trotzdem Service-Probleme auf, sollte die Fehlerbehebung innerhalb von Minuten und nicht in Stunden oder Tagen erfol- gen. Investitionen unter anderem in eine leistungsfähige Notfall-Bereitschaft zur Sicherung eines unterbrechungsfreien Betriebes sind daher unumgänglich. Zweitens erfordert E-Commerce die Unterstützung einer Vielzahl von Sonderprozessen, die die Transaktionskomplexität deutlich er- höhen. Dazu zählen Retouren, Stornos, Teillieferungen und Reservierungen. Nur wenn diese zu- sätzlichen Facetten ausreichend automatisiert sind, kann der Händler sein Geschäft auch tat- sächlich mit einer wettbewerbsfähigen Kostenstruktur skalieren. Da im E-Commerce weder Cash-Transaktionen noch Zug-um-Zug-Geschäfte möglich sind, erge- ben sich spezifische Kontrahentenrisiken, die es zu adressieren gilt. Aus Sicht des Käufers besteht das Risiko, dass er trotz Zahlung seine Ware/Dienstleistung beziehungsweise seine Gewährleis- tung nicht oder nur ungenügend erhält. Dies ist insbesondere bei Vorauskasse oder Instant-Pay- ment-Lösungen ohne Käuferschutz relevant. Für den Verkäufer besteht das Risiko des Forde- rungsausfalls, zum Beispiel beim Kauf auf Rechnung oder der Rückbuchung beziehungsweise Nichteinlösung von Lastschriften. 51 E-Commerce Payment Service Provider
  • 52. Im E-Commerce wird der wirtschaftliche Erfolg wesentlich durch die Conversion Rate geprägt, also die tatsächliche Kaufabwicklung des virtuellen Warenkorbs. Was im stationären Handel eher die Ausnahme darstellt, den Warenkorb an der Kasse stehen zu lassen, ist für E-Commerce eine kontinuierliche Herausforderung, die unter anderem stark von der Anzahl und Bequemlich- keit der angebotenen Zahlverfahren5 abhängt. PSP-Geschäftsmodelle im Überblick Die Nutzung von PSPs ermöglicht die Realisierung von Spezialisierungs- und Skalenvorteilen bei der Zahlungsabwicklung. Sie tragen daher direkt zur Steigerung des wirtschaftlichen Erfolgs bei (Pull-Effekt). Gleichzeitig ist die Einbindung von PSPs aufgrund des hohen Wettbewerbsdrucks un- vermeidbar (Push-Effekt). Spezialisierungsvorteile manifestieren sich in der Regel im PSP-Know- how im Hinblick auf Standards, Prozesse, Risiken, Regulatorik et cetera, das für das Kerngeschäft des Handels nur sehr eingeschränkt relevant ist. Fallweise kann auch die finanzaufsichtsrechtliche Lizenz eines PSP von Nutzen sein. Skalenvorteile ergeben sich insbesondere aus den Staffelpreisen der Zahlverfahren sowie den Investitionen in IT und Automatisierung (siehe Abbildung 1)6 . Das Geschäftsmodell der PSPs fokussiert sich auf B2B und bedarf daher vor allem der Unterstützung durch die Händler. Eine Klienten-Beziehung zu den Kunden der Händler ist nicht zwingend notwendig. Dies begrenzt mögliche Netzwerkeffekte, die bei zweiseitigen Märkten entstehen könnten, indem der Erfolg auf der einen Seite des Marktes den Markterfolg auf der anderen Seite unterstützt (zum Beispiel Visa, Paypal)7 . Folglich sind mögliche Monopolrenten sehr unwahrscheinlich und PSP kein natürlicher „Winner Takes All“-Markt8 . Fortschreitende Ausdifferenzierung im Wettbewerb Der traditionelle Kern des PSP-Geschäfts ist die Verarbeitung und Weiterleitung von Zahlungen der Käufer an den Händler (Gateway- und Processing-Dienstleistungen). Dies kann auch die Be- reitstellung der Webseiten inkludieren, auf denen die Käufer die Zahlverfahren auswählen und ihre Daten eingeben (Payment Pages). Weitere Dienstleistungen des PSP können das Risikoma- nagement, Transaktions- Matching (Reconciliation) und Zahlungseinzug abdecken. Ferner bieten PSP in der Regel das Acquiring von Zahlverfahren an, insbesondere Kartenzahlungen, aber auch PayPal und sonstige. 52 E-Commerce Payment Service Provider
  • 53. Collecting-PSPs (zum Beispiel Adyen) gehen deutlich über dieses Serviceniveau hinaus und tre- ten bei der Durchführung und Gestaltung der Zahlverfahren als Vertragspartner auf. Sie nehmen die Zahlungen der Käufer direkt entgegen und wickeln diese über ihre eigenen Konten ab. Aus der Sicht des Händlers handelt es sich um ein „Rundum-sorglos“-Paket, bei dem ihm die Netto- zahlungen nach Gebühren und Rückbehalten gutgeschrieben werden. Der Händler hat allerdings keinen Einfluss mehr auf die Ausgestaltung der Vertragsbeziehungen mit den Anbietern der Zahlverfahren sowie die Zahlungsabwicklung. Das Collecting-Modell erfordert in den meisten Jurisdiktionen eine Lizenz der zuständigen Bankenaufsicht. Ein Beispiel für den wachsenden Wettbewerbsdruck der PSP-Branche ist die Herausbildung wei- terer Spezialisierungsformen. Dazu zählen sogenannte Meta-PSPs (zum Beispiel P-Pro), die die Abwicklung von Zahlverfahren für andere PSPs übernehmen. Die Dienstleistungsnehmer können dadurch ihr Angebot um Zahlverfahren ergänzen, die sie selbst nicht profitabel anbieten können9 . Beispielhaft seien hier I-Deal, Paydirekt oder Paylib genannt, die national eine relevante Markt- position einnehmen, aber international eine geringe Bedeutung haben. Diese Zahlverfahren sind mangels kritischer Masse zum Beispiel für ausländische PSPs nicht attraktiv, können aber den- noch für die grenzüberschreitende Kundenakquise nützlich sein10 . Struktur des PSP-Marktes und Wettbewerbsintensität Die Datenlage für den deutschen PSP-Markt ist nur rudimentär vorhanden. Diverse Datenquellen existieren auf internationaler Ebene. Sie basieren in der Regel auf Umsatzdaten der europäi- schen beziehungsweise globalen Anbieter, die nicht-PSP-relevante Geschäftsaktivitäten einbe- ziehen, wodurch die Aussagefähigkeit für den PSP-Markt per se begrenzt ist11 . Es darf ferner daran gezweifelt werden, inwiefern internationale Marktanteile ein guter Schätzindikator für den deutschen Markt darstellen. National hat beispielsweise I-Business einmalig 2016 berichtet12 , während die nachfolgenden Veröffentlichungen einer Marktdefinition folgen, die mit dem hier verwendeten Verständnis von PSPs wenig kompatibel erscheint. Als bisher ergiebigste Quelle erscheinen die Daten des EHI Retail Institute (EHI). Das EHI ver- öffentlicht seit 2016 die Anzahl der Händler, die auf die Frage „Auf die Dienste welches PSPs greifen Sie zurück, um Zahlungsdienste an Ihren Onlineshop einzubinden und Zahlungen ent- sprechend abzuwickeln?“ einen oder mehrere PSPs zurückmelden13 . Befragt werden die 1.000 umsatzstärksten B2C-Onlineshops für physische Güter (inklusive E-Books)14 . Dies wird in der vorliegenden Studie durch eine Betrachtung der Marktanteile nach Umsatz der Händler ergänzt. Die Betrachtung nach Umsatzgrößen und nicht nur nach Anzahl der Händler ist aufgrund des hohen Konzentrationsgrades im E-Commerce-Markt relevant. In einem ersten Schritt wurden auf Basis des obigen EHI-Top-1 000 für das Jahr 2019 die Top-200- E-Commerce Händler identifiziert und betrachtet. Diese Stichprobe bildet 92 % des Umsatzes der Top 1 000 ab. In einem zweiten Schritt wurden Händler, die keinen PSP nutzen oder selbst PSP- Dienstleistungen anbieten (und damit PSP-Marktteilnehmer sind) ausgeschlossen. Dadurch fo- kussiert sich die untersuchte Stichprobe auf 189 Händler, die 51 % des gesamten EHI-Umsatzes abbilden. In einem dritten Schritt wurden mithilfe von Experten die Haupt-PSP für die Händler identifiziert. Dies konnte für 53 % der Stichprobe nach Anzahl der Händler und 67 % nach Händ- ler-Umsatz ermittelt werden. Dementsprechend konnte für die PSPs – auf Basis der von ihnen be- treuten Händler – mittels der 2019 EHI-Händler-Umsätze der Marktanteil der PSPs abgeschätzt werden. Zudem wurden Expertengespräche zur Validierung der Ergebnisse durchgeführt15 . Abbildung 2 zeigt, dass nur wenige Anbieter einen Marktanteil von über 10 % erreichen und damit eine potenziell dominante Marktposition einnehmen. Das gilt insbesondere für Computop 53 E-Commerce Payment Service Provider
  • 54. mit 38 % und Payone mit 21 %, aber Adyen und Evo gehören mit über 5 % Marktanteil ebenso zu diesem erweiterten Kreis. Unterschiede in der Kundenstruktur Das Profil der wichtigsten PSPs bezüglich deren Kundenstruktur wurde bisher in der Literatur nicht im Detail diskutiert. Daher werden diese im Folgenden nach der durchschnittlichen Größe der betreuten Händler und deren grobem Branchenmix in der betrachteten Stichprobe der Top- 200-Händler ausgewertet und das resultierende Profil analysiert. Abbildung 3 stellt die durch- schnittliche Größe der von den betrachteten PSPs betreuten Händler in Beziehung zum Stich- probendurchschnitt. Dadurch wird verdeutlicht, dass PSPs sich hinsichtlich ihrer Zielsegmente 54 E-Commerce Payment Service Provider
  • 55. deutlich unterscheiden und insbesondere Computop und Evo präferiert mit großen Händlern zusammenarbeiten. Dies sollte insbesondere im Fall von Computop disziplinierend gegen eine ungehemmte Ausübung von Marktmacht wirken. Aufgrund der Stichprobenzusammensetzung haben die Ergebnisse allerdings nur explorativen Charakter. Analog wurden die Branchen der von den PSPs betreuten Händler im Vergleich zu den Durch- schnittswerten der Stichprobe ausgewertet. Drei Branchen erklären 76 % der Händlerumsätze der Stichprobe: Generalisten (40 %), Bekleidung (20 %) und Elektronikhändler (16 %). Vergleichs- werte wurden für die hier näher betrachteten PSPs ausgewertet und in Abbildung 4 beschrie- ben. PSPs unterscheiden sich deutlich hinsichtlich ihres Branchenspezialisierungsgrades und nur Computop verdient seinen Umsatz mehrheitlich mit Generalisten – das heißt Händlern, die sich nicht auf eine Branche spezialisiert haben. Auch hier sei – aufgrund der Stichprobenzusammen- setzung – auf den explorativen Charakter der Ergebnisse verwiesen. Zusammenfassend kann geschlussfolgert werden, dass Computop mit 38 % Marktanteil klarer Marktführer im deutschen PSP-Sektor ist. Die von Computop betreuten Händler in der Stichprobe sind 1,4-mal so groß wie der Durchschnitt. Gleichzeitig ist die Branchendiversifikation des Unter- nehmens überdurchschnittlich hoch. 60 % des Umsatzes wird in den Top-3-Branchen verdient, im Vergleich zu 76 % für die gesamte Stichprobe. Computop erzielt 50 % seiner Umsätze mit Gene- ralisten (im Vergleich, nur 8 % mit Bekleidung sowie 2 % mit Elektronik). Deswegen überrascht es nicht, dass die Otto-Gruppe zu den bekanntesten und wichtigsten Kunden von Computop zählt16 . Mit 21 % Marktanteil ist Payone (mit Girosolution)17 die eindeutige Nummer zwei im deutschen Markt. Die relativ gesehen geringere Größe der betreuten Händler ist ein Indiz für die Fokussie- rung auf Händler kleinerer und mittlerer Größe. Dieses Bild verändert sich auch nicht, wenn nur Payone (ohne Girosolution) betrachtet wird. Analog zu Computop ist die Branchendiversifikation hoch, da das Unternehmen nur 58 % des Umsatzes mit den Top-3-Branchen erzielt. Trotzdem sind Elektronikhändler ein Schwerpunkt von Payone mit 27 % im Vergleich zu 16 % für die ge- samte Stichprobe. Marktanteile nach der laufenden Konsolidierung … Adyen ist mit 11 % Marktanteil der Dritte im Bunde der Top-PSPs. Der eigene Anspruch, sich vor allem auf die ganz großen Händler zu fokussieren, lässt sich aus den Daten nicht final bestätigen. Die Händlergröße entspricht dem Stichprobendurchschnitt, der allerdings die Top 200 abbildet. Bei dem Branchenmix ergibt sich ein klarer Fokus auf Bekleidungshändler mit 68 %. Evo erreicht 7 Prozent Marktanteil und hat ein sehr ausgeprägtes Profil: Die betreuten Händler sind doppelt so groß wie der untersuchte Durchschnitt und fast ausschließlich im Elektronikbe- reich (96 %) tätig. … Gewichte verschieben sich Nachdem Payone und Ingenico ein Joint Venture eingegangen sind18 und Worldline Six erworben hat, wurde in 2020 der Merger von Worldline und Ingenico angekündigt19 . Deshalb wurde zu- sätzlich ein synthetisches Worldline aus den Daten von Payone, Girosolution, Six und Ingenico gebildet. Dieses Konglomerat hätte einen Marktanteil von 29 % erzielt und wäre damit die ein- deutige Nummer zwei und nur knapp hinter Computop. Der Elektronikschwerpunkt wäre mit 32 % leicht angestiegen, ansonsten wäre das Branchen- und Händlerprofil vergleichbar zu Payone als alleinstehender Anbieter. 55 E-Commerce Payment Service Provider
  • 56. Es mag überraschen, dass diese Untersuchung lediglich einen Marktanteil von 2 % für die Wi- recard AG ausweist. Ohne die Causa Wirecard hier näher untersuchen zu wollen, muss auf Un- tersuchungen im Nachgang des Unternehmenszusammenbruchs verwiesen werden, die einen Großteil der berichteten Umsätze im Ausland als fiktiv entlarvt haben20 . Auch in Deutschland hat Wirecard gemäß den hier vorgestellten Analysen eine nachgeordnete Rolle gespielt. Egal mit welcher Brille man diesen Fall betrachten will, das Unternehmen war nie systemrelevant. Wettkampf um weiteres Wachstum Die Konzentration des deutschen PSP-Marktes überrascht nicht, wenn man die schon beschriebe- nen Spezialisierungs- und Skalenvorteile berücksichtigt. Dies legt auf den ersten Blick nahe, dass PSPs zu lasten der Händler ihre Margen erhöhen könnten und daher der Wettbewerb möglicher- weise nur eingeschränkt funktioniert. So verteilen die drei größten Anbieter 70 % der Marktanteile unter sich. Dieser Wert erhöht sich auf 78 %, wenn man das synthetische Worldline berücksichtigt. Betrachtet man neben der Konzentrationsrate den Herfindahl-Hirschman Index (HHI), der zwi- schen 0 und 10 000 liegen kann, ergibt sich für den hier erfassten PSP-Markt ein Wert von 2 10521 . Dieser steigt selbst bei Berücksichtigung der synthetischen Worldline lediglich auf 2 479. Gleichzeitig sollte man berücksichtigen, dass die Händlerseite des Marktes ebenfalls hoch kon- zentriert ist. Zudem ist die PSP-Dienstleistung in seinen Grundelementen ein Commodity, da es sich im Kern um die Abwicklung von standardisierten Zahlverfahren mit in der Regel gut doku- mentierten Prozessen und Schnittstellen handelt. Deshalb wählen zahlreiche große Händler ihre PSPs mithilfe von öffentlichen Ausschreibungen aus. Die Kontrahierung mehrerer PSPs ist eben- falls nicht unüblich, um im laufenden Geschäft Vergleichsmöglichkeiten zu haben und als Backup. Es erscheint daher als unwahrscheinlich, dass PSPs ihre Margen bei großen Händlern (die den Großteil des Marktes ausmachen) über Gebühr ausweiten können. E-Commerce Click to Pay – ein Wallet für alle Kreditkarten Im Sommer kommt das digitale Karten- Wallet von Visa, Mastercard, AMEX & Co. Informieren Sie sich jetzt auf computop.com/click-to-pay
  • 57. Die starke Stellung des – in der breiten Öffentlichkeit noch relativ unbekannten – Anbieters Com- putop zeigt, dass es im deutschen Markt zumindest einen Hidden Champion gibt. Drei aktuelle Marktentwicklungen können dessen Positionierung in den kommenden Jahren beeinflussen. Erstens zeichnet sich ab, dass der historische Trend hin zu einer höheren Händlerkonzentration im E-Commerce sich in den nächsten Jahren weiter fortsetzen wird und dass es pro Handels- segment einen bis drei Gewinner geben wird. Parallel werden sich vermutlich immer mehr spe- zialisierte E-Commerce- Anbieter etablieren, die sich erfolgreich dem allgemeinen Preis- und Margendruck entziehen können. Hierbei handelt es sich entweder um Nischen-Player, innovative Konzepte oder Unternehmen mit einer differenzierenden Marke. Die PSPs, die auf diese Gewin- ner setzen, werden mitwachsen. Ob neben den Volumina auch die Gewinne proportional steigen werden, erscheint allerdings unwahrscheinlich. Die erzielten Skaleneffekte können jedoch ge- nutzt werden, um sich beispielsweise erfolgreich im margenträchtigeren Segment der kleinen und mittleren Händler zu positionieren. Aktuelle Markttrends Zweitens zeigt das Beispiel Worldline, dass sich der europäische Konsolidierungstrend auch zukünftig auf den deutschen Markt auswirken wird. Ein wichtiger Treiber ist dabei die Hebung von Skaleneffekten durch Zusammenführung der Online- und Offline-Acquiring-Aktivitäten. Die Realisierung von Synergien mit anderen Payment- beziehungsweise Transaction-Banking-Akti- vitäten spielen ebenfalls eine Rolle. Die geplante Fusion von Nets/Concardis mit Nexi fällt in diese Kategorie, nachdem Nexi vorher bereits SIA übernommen hat22 . Die USA sind schon einen großen Schritt voraus: Große Bank-IT Provider wie FIS und Finserv ha- ben sich jeweils Worldpay beziehungsweise First Data einverleibt, zwei global agierende PSPs23 . Ob die Kapitalisierung von technologieseitigen Fusionsvorteilen realisiert werden kann, muss die Zukunft noch zeigen. Ebenfalls unklar ist, ob diese Begründung zu ähnlichen Transaktionen in Europa führen wird. Der dritte Trend wird außerhalb von Expertenkreisen kaum diskutiert: Die Ausweitung der Wert- schöpfung durch die PSPs, insbesondere im Rahmen des Collecting-Modells. Dies führt in der Regel zu einer geringeren Austauschbarkeit des PSPs und somit zu attraktiveren Margen. Adyen ist hier ein bemerkenswertes Beispiel, was die hohen Margen und die beeindruckende Markt- bewertung des Unternehmens zeigen24 . Auf der anderen Seite ist immer noch unklar, wie viele der E-Commerce-Händler bereit sein werden, sich in die Abhängigkeit eines PSPs zu begeben beziehungsweise höhere Margen zu finanzieren. Dr. Niklas Bartelt ist General Manager mit mehr als 25 Jahren Erfahrung im Bereich Finanzdienstleis- tungen und Strategieberatung, einschließlich Private Equity. Zuletzt konzentrierte er sich auf die Be- reiche Handel, Transaktion und Digital Banking. Schwerpunkt ist der Aufbau und die Transformation von Organisationen, um zukunftssicheres Wachstum zu erreichen. https://www.linkedin.com/in/niklas-bartelt-4650789/ AUTOR Dr. Niklas Bartelt Senior Advisor, DZ Bank AG und Dozent an der EBS Universität für Wirtschaft & Recht E-Commerce Payment Service Provider 57
  • 58. Prof. Dr. Ulrich Hommel ist Professor an der EBS Universität für Wirtschaft & Recht. Seine Schwer- punkte sind Risikomanagement und Restrukturierung, Qualitätssicherung, Akkreditierung und Inter- nationalisierung. Zudem verfügt er über Fachwissen im Bereich Unternehmensfinanzierung insbe- sondere Risikomanagement, SME Financing, Anlagebewertung, Risikokapital & Privatkapital und Unternehmensumstrukturierung. https://www.linkedin.com/in/ulrich-hommel-7a86954/ AUTOR Prof. Dr. Ulrich Hommel Inhaber des Lehrstuhls für Unternehmens und Hochschulfinanzierung an der EBS Universität für Wirtschaft & Recht Literatur & Links [1] https://www.bafin.de/SharedDocs/Veroeffentlichungen/DE/Aufsichtsrecht/Verfuegung/vf_190218_leerverkaufsmassnahme.html [2] https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/?uri=celex%3A32015L2366 [3] Vgl. Bartelt, Hommel, ‘Did Wirecard ever matter? Reflections on the structure of the German e-commerce payment service provider market’, in: Journal of Payments Strategy & Systems, 2021, Vol. 15, Nr. 1. [4] Bartelt „Kundenbindung im E–Commerce durch ,unsichtbare’ Zahlungen”, in: Zeitschrift für Zahlungsverkehr und Payments – cards Karten cartes, 15.5.2020, S. 24. [5] Am Beispiel mobiler Zahlvorgänge vgl. ibid. [6] Für die Händlerperspektive der Skalenvorteile vgl. Geerling, ‘E-commerce: A merchant’s perspective on innovative solutions in payments‘, in: Journal of Payments Strategy & Systems, 2018, Vol. 12, Nr. 1, S. 61. [7] Rochet, Tirole, ‘Must-take cards: Merchant discounts and avoided costs’, in: Journal of the European Economic Association, Vol. 9, Nr. 3, Juni 2011, S. 462-495. [8] Vgl. Bartelt, Hommel, ‘Did Wirecard ever matter? Reflections on the structure of the German e-commerce payment service provider market’, in: Journal of Payments Strategy & Systems, März 2021, Vol. 15, Nr. 1. [9] Bruggink / Ohlhausen, ‘Connecting the dots in ecommerce payments: An interview with Ralf Ohlhausen’, in: Journal of Payments Strategy & Systems, 2017, Vol. 11, Nr. 2, S. 103-105. [10] Vgl. Bartelt, Hommel, ‘Did Wirecard ever matter? Reflections on the structure of the German e-commerce payment service provider market’, in: Journal of Payments Strategy & Systems, 2021, Vol. 15, Nr. 1. [11] Zum Beispiel: Worldline ‘Creation of a new world-class leader in payment services’, 3.2.2020, abgerufen 22.2.2021, von https://investors.worldline.com/content/dam/worldline/documents/investors/presentations/worldline-ingenico-transaction-3-february-2020- presentation.pdf, S. 10. [12] Graf, „Ranking: Die größten deutschsprachigen Onlinepayment-Dienstleister“, 8.7.2016, abgerufen am 22.2.2021, von https://www.ibusiness.de/members/aktuell/db/361494jg.html. [13] EHI „EHI-Studie Online-Payment 2018 Zahlungsarten im E-Commerce, Strategien, Herausforderungen und Perspektiven“, EHI, Mai 2018, S. 45. [14] Ibid, S.13. [15] Vgl. Bartelt, Hommel, „Did Wirecard ever matter? Reflections on the structure of the German ecommerce payment service provider market“, in: Journal of Payments Strategy & Systems, 2021, Vol. 15, Nr. 1. [16] Computop, „Computop übernimmt Online-Zahlungsverkehr für die Otto Group“, 25.11.2013, abgerufen am 22.2.2021, von https://computoS.com/de/ueber-uns/presse/pressemeldungen/computopuebernimmt-online-zahlungsverkehr-fuer-die-ottogroup [17] Für das Zusammenspiel vgl. Illg/Bloching, „Payment 2.0 – innovative Bezahllösungen der Sparkassen- Finanzgruppe“, in: Zeitschrift für das gesamte Kreditwesen, 2016, Nr. 8, S. 381.. [18] Kohleppel, „Der Zahlungsverkehr und das deutsche Kreditgewerbe – eine Einschätzung“, in: Zeitschrift für das gesamte Kreditwesen, 2018, Nr. 13, S. 666. [19] Carlander, „Worldline welcomes Ingenico, creating a new world-class leader in payment services“, 30.10.2020, abgerufen am 22.2.2021, von https://www.ingenico.com/press-and-publications/press-releases/all/2020/10/worldline-welcomes-ingenicocreating-a-new-world-class- leader-in-payment-services.html. [20] McCrum, D. (2020) „Wirecard: The timeline“, in: Financial Times, 25.7.2020, abgerufen am 22.02.2021, von https://www.ft.com/content/284fb1ad-ddc0-45dfa075-0709b36868db. [21] Die Konzentrationsrate C# misst den kumulierten Marktanteil der # größten Unternehmen. Der HHI ist die Summe der quadrierten Marktanteile aller Unternehmen. Er geht im Falle des perfekten Wettbewerbs gegen Null und erreicht 10.000 im Falle eines Monopols. Die Verzerrung des HHI aufgrund der Stichprobenauswahl ist aufgrund der geringen Größe der nicht einbezogenen PSPs vernachlässigbar. [22] Nexi, „NEXI, EXCLUSIVE NEGOTIATIONS FOR THE MERGER WITH NETS“, 2.11.2020, abgerufen am 22.2.2021, von ‘https://www.nexi.it/content/dam/ nexi/download/investror-relations/2020.11.02%20-%20PR%20Exclusive%20negotiations%20for%20the%20merger%20with%20Nets_ENG.pdf und SIA, ‘Nexi and SIA, agreement for the creation of the European digital payments PayTech leader’, 5.10.2020, abgerufen am 22.2.2021, von https://www.sia.eu/en/media-events/news-press-releases/nexi-and-sia-agreement-for-the-creation-of-the-european-digital-payments-paytech-leader. [23] FIS, „FIS and Worldpay to Combine to Accelerate the Future of Finance and Commerce Globally“, 18.03.2019, abgerufen am 22.2.2021, von https:// www.fisglobal.com/en/about-us/media-room/pressrelease/2019/fis-and-worldpay-to-combine-to-accelerate-the-future-of-finance-and-commerce- globally und Fiserv, ‘Fiserv Completes Combination With First Data Further Cementing Industry Leadership’, 29.7.2019, abgerufen am 22.2.2021,von https://investors.fiserv.com/news-releases/news-release-details/fiserv-completes-combination-first- data-further-cementing. [24] Morgan Stanley, „Adyen NV Combining technology and payments in one platform“, in: Research, 23.7.2018, S. 1. E-Commerce Payment Service Provider 58
  • 59. Kein Cookie? Kein Problem von Stephan Jäckel Targeting-Alternativen im Experten-Check Auch wenn viele Stimmen das Ende von Third-Party-Cookies für 2022 prophezeien, ist der Keks noch lange nicht geknuspert – die Zukunft des Cookies bleibt weiterhin ungewiss. Marketing- verantwortliche und Publisher sind entsprechend unsicher, was die Zukunft zielgruppenspezi- fischer Werbung angeht. Dabei haben sich in der Werbetechnologiebranche im vergangenen Jahr viele Lösungen entwickelt und weitere zeichnen sich bereits ab. Die wichtigsten Targeting- Alternativen gibt es hier im Experten-Check. © emetriq 59 Kein Cookie? Kein Problem
  • 60. Egal, wie lange sie bereits dabei sind: Für die meisten Digital-Marketer war die Marktentwicklung lange nicht mehr so spannend wie derzeit. Ausgelöst wurde dieser Wandel durch die in Urteile des EuGHs1 und BGH2 gegossene Erkenntnis, dass die Bedürfnisse des Users nach Privatsphäre und Kontrolle über die eigenen Daten jahrelang vernachlässigt wurden. Gesellschaft und Gerich- te forderten hier ein Umdenken. Zu ihnen gesellten sich auch die verschiedenen Technologiean- bieter: Apple verstärkt beispielsweise den Datenschutz der User mit ATT (App Tracking Trans- parency) in Apps. Anbieter von Apps müssen bei erstmaliger Nutzung der App beim User die Einwilligung zum Tracking einholen. Browser wie Firefox und Apples Safari verkündeten als erste das Blocking von Third-Party-Cookies. Ihnen folgte 2020 Google, das mit seinem Chrome-Brow- ser in Deutschland einen Marktanteil von 48 % hält. Der Suchmaschinen-Gigant konkretisierte seine Ankündigung im Frühjahr 2021 um ein weiteres Detail. Nicht nur werde man in Cupertino ab 2022 Tracking mit dem Third-Party-Cookie unterbinden, auch alternative Third-Party-Track- ing-Optionen werde Google nicht integrieren. Keine Panik! Stattdessen werde es Werbetreibenden nur möglich sein, anonyme Nutzergruppen zum Targeting bei Google zu adressieren. Der Aufschrei am Markt war denkbar groß. Aber kurz da- rauf musste das Unternehmen zurückrudern und kündigte an, den Test seines sogenannten „Federated Learning of Cohorts“ (FLoC) in der EU aus datenschutzrechtlichen Gründen zunächst nicht zu starten. Markenverantwortliche fühlen sich in diesem ständigen Hin und Her der Informationen oft ver- loren: Wie erreichen sie künftig ihre Zielgruppen mit datengetriebener Werbung? Ist eine per- sönliche und relevante Kundenansprache überhaupt noch möglich? Und was ist mit Frequency Capping und der Messung der Werbewirkung? Laut einer Umfrage von Adform im Februar 2021 haben ganze 82 % der Markenverantwortlichen noch keine Lösung für die mögliche Post-Cookie- Ära. Und das, obwohl 73 % genau wissen, dass ein Abschied von dem Identifikator ihr Geschäft unmittelbar beeinflussen würde. Auch die Angebotsseite ist noch nicht viel weiter. Drei Vier- tel der deutschen Publisher zeigen sich unsicher, was Alternativen zum Cookie angeht, so eine Befragung der Mediaplattform Teads. Die gute Nachricht: Die Sorge bei Marken und Medienhäusern ist inzwischen weitgehend unbegründet. Denn die ungewisse Zukunft des Third-Party-Cookies hat in den letzten Jahren für einen Innovationsschub gesorgt. Besonders im letzten Jahr feilten große Werbetechnologie- anbieter an Lösungen, die die Bedürfnisse des Nutzers nach Privatsphäre und Datenhoheit in den Vordergrund stellen und dabei Marketingverantwortlichen weiterhin spezifische Targeting- Optionen und aussagekräftige Werbewirksamkeitsmessungen erlauben. Einige davon sind schon jetzt verfügbar. Mit dem Ergebnis, das den Third-Party-Cookie als Technologie mittler- weile fast schon entbehrlich macht – und die Ankündigungen von Google und Co. unerheblich. Advertiser, ihre Agenturen und Publishing-Partner müssen diese Alternativen nun nur noch für sich betrachten und anwenden. „Der Third-Party-Cookie ist als Technologie mittlerweile fast schon entbehrlich, ebenso wie Ankündigungen von Google und Co. Advertiser, Agenturen und Publishing-Partner müssen die neuen Alternativen nun nur noch anwenden.“ 60 Online-Marketing Kein Cookie? Kein Problem
  • 61. Willkommen in der Multi-ID-Welt! Grundsätzlich lässt sich sagen: Marketingverantwortliche werden in naher Zukunft eine Vielzahl verschiedener Identifikatoren in allen Abstraktionsstufen nutzen, um mit ihren Käufern zu inter- agieren. Und sie können bereits jetzt damit anfangen, um sich einen Erfahrungsvorsprung zu verschaffen, Routinen zu etablieren und ihre Marketingtöpfe bestmöglich zu verteilen. Denn die Lösungen, die das Programmatic-Ökosystem erarbeitet hat, sorgen dafür, dass eine Multi-ID- Welt kein Zukunftsszenario ist, sondern relevante, buchbare Gegenwart für den Werbemarkt. Schon heute sind Nutzerprofile zum Teil domain- und geräteübergreifend für personalisierte Werbung erreichbar, und das mit einem stärkeren Fokus auf die Konsumenteninteressen als je zuvor. Die verfügbaren Targeting-Optionen gewinnen stetig an Relevanz und Reichweite. Vier Tipps für Schnellleser: 1. Ankündigungen von Google und die Rolle des Third-Party-Cookies sind für die Zukunft datengetriebenen Marketings in Deutschland unerheblich. Denn es gibt schon heute eine Multi-ID-Welt, die buchbare Gegenwart für den Werbemarkt ist. 2. Digital-Marketer sollten weniger auf Ankündigungen aus den USA warten und statt- dessen ihre digitale Werbezukunft proaktiv gestalten, indem sie den Wert ihrer eigenen First-Party-Daten erkennen und diese clever mit Second-Party-Daten kombinieren. 3. Wir müssen als Industrie begreifen, dass die Interessen der User genauso im Fokus stehen müssen wie die unserer Marktpartner und unsere eigenen. Der Weg dahin ist anonymes Targeting, das auf Kohorten und Kontext basiert. 4. Sinnvolle Lösungen für Marketer sind Multi-ID, cross-domain- und cross-device-fähig. Sie werden in jedem Szenario – auch in einem ohne Cookie-ID – in hoher Reichweite und Qualität verfügbar sein. Vier Targeting-Optionen im Überblick Unique ID-Lösungen Dieses Modell zielt darauf ab, von einem Nutzer eine Einwilligung zu erhalten, um ihn dann geräte- und domainübergreifend zu tracken – und zwar für verschiedenste Marken und Medien. In den letzten Jahren entstand eine ganze Reihe solcher Kollaborationen. Im deutschen Markt zählt dazu NetID. Das leistet der Ansatz: Nutzerfreundlichkeit/Datenschutz: Die Lösung ist sehr granular, das heißt, sie gibt Usern einen hohen Grad an Transparenz und Gestaltungsspielraum. Erfahrungen mit aktuellen Consent-Management-Services zeigen aber, dass diese Möglichkeit noch wenig genutzt wird. Aber sie ist da und schafft Vertrauen. Genauigkeit des Targetings: Marken und Publisher profitieren durch eine hohe Genauigkeit und Persistenz durch den Log-in davon, die Einwilligung zum Tracking nicht selbst verwalten zu müssen um den Kunden durchs Web begleiten zu können – überall dort, wo die Nutzer mit der ID innerhalb eines bestimmten 61 Online-Marketing Kein Cookie? Kein Problem
  • 62. Zeitraums eingeloggt sind oder waren. Der Haken: User sind es nicht gewohnt, sich einzuloggen. Medien und Marken müssen also kontinuierlich echte Argumente für einen Log-in liefern. Reichweite: Reichweite wird eine Herausforderung für die Allianzen. Die Lösung der NetID ist bereits am Markt. Allerdings ist sie auf den europäischen, vor allem den deutschsprachigen Raum, be- schränkt und auch dort, bedingt durch die Partner, auf einzelne Geschäftszweige fokussiert. Die Reichweite an eingeloggten Usern ist damit noch limitiert und die Lösung nicht anbieter- übergreifend einsetzbar. Die Unified ID 2.0 ist eine vielversprechende Ergänzung und gera- de für international werbende Marketer unerlässlich. Mittelfristig stellt sich jedoch die Frage, ob eine ID-Lösung allein ausreicht, um den Bedarf von Marketingverantwortlichen zu decken. Daher wird die Kunst sein, ID-übergreifende Lösungen zu kreieren, um Reichweiten und Markt- relevanz zu sichern. First-Party-Daten Jedes Unternehmen erhebt im Rahmen seiner Geschäftstätigkeit eine Vielzahl von eigenen Daten. Diese First-Party-Daten können aus dem Offline-Verkauf stammen, in den eigenen CRMs liegen oder im Rahmen des Trackings auf der eigenen Website gesammelt werden. Aktuell bereichern sie bereits das eigene E-Mail-Marketing, die Produktentwicklung und Kampagnen im Handel. Sie ermöglichen zudem die Personalisierung der eigenen Website oder dienen in der Onlinewerbung als Mittel für Reaktivierungskampagnen oder die Identifikation von Lookalikes, also ähnlichen Käufern wie den besten Kunden. Künftig spielen diese Daten für Advertiser eine noch zentralere Rolle im Data Driven Marketing. Das leistet der Ansatz: Nutzerfreundlichkeit/Datenschutz: Wer First-Party-Daten erheben will, muss dafür eine Einwilligung seiner Kunden einholen und dokumentieren. Dem Nutzer muss dabei völlig klar sein, wozu die eigenen Informationen genutzt werden dürfen. Damit hat auch hier der Kunde die volle Kontrolle. Genauigkeit des Targetings: Die auf First-Party-Daten möglichen Targetings sind so trennscharf und nah an der eigenen Kundschaft, wie es für eine Marke nur möglich ist. Reichweite: First-Party-DatenwerdeninAnbetrachteinermöglichenZukunftohneThird-Party-Cookiesimmer wichtiger. Damit auf Basis dieser Informationen auch effektive Werbemaßnahmen erfolgen können, sollten Unternehmen sich Gedanken über sinnvolle Strategien zur Erhebung ihrer First-Party-Daten machen. Wichtig wird dabei aber auch die intelligente Anreicherung der Daten, zum Beispiel durch Data Clean Rooms, sein, um eine relevante Reichweite erzielen zu können. ID-less Lösungen Eine Reihe von Targeting-Optionen kommt auch komplett ohne IDs aus und nutzt dafür andere Datengrundlagen. So steht beim sogenannten Contextual Targeting das Umfeld beziehungs- weise das daraus abgeleitete Interesse eines Users im Mittelpunkt. Die Vorhersage der relevan- ten Interessen und Themen erfolgt auf Basis einer semantischen Analyse der Website. So ist es möglich, in für Brands relevanten Umfeldern zu werben und die relevante Zielgruppe anonym – 62 Online-Marketing Kein Cookie? Kein Problem
  • 63. ohne Cookies und ohne Tracking – zu erreichen. Eine weitere ID-less-Variante sind Modelle auf Basis von soziodemographischen Daten (oft vereinfacht „Cookieless Targeting“ genannt). Das leistet der Ansatz: Nutzerfreundlichkeit/Datenschutz: Der User ist hierbei anonym. Für die Personalisierung ist daher weder ein Tracking des Nutzer- verhaltens noch eine direkte Adressierung auf Basis eines Identifiers notwendig. Sie lässt sich vom weit gefassten Kontext der Ad Impressions ableiten. Genauigkeit des Targetings: Der Fokus beim Contextual Targeting liegt darauf, in passenden thematischen Umfeldern zu werben. Der Inhalt eines Werbemittels ist daher auf das Umfeld, beispielsweise einen redaktio- nellen Artikel abgestimmt, was das Targeting sehr genau macht. Allerdings sind echtes Retarge- ting und Messbarkeit aufgrund von fehlendem Determinismus eingeschränkt. Reichweite: Beide ID-less-Lösungen (Contextual sowie Cookieless Targeting) beruhen auf der Berechnung von Wahrscheinlichkeiten und bieten schon heute signifikante Reichweitenverlängerungen bei Zielgruppen, die mit ID-Targeting nicht erreicht werden können. Kohorten Kohorten werden aktuell vor allem im Rahmen der Privacy Sandbox von Google vorangetrieben. Dabei setzen viele Werbetechnologien seit Jahren auf anonyme Nutzergruppen. Targeting- Segmente, soziodemografische Zielgruppen oder auch Lookalike Audiences in sozialen Medien funktionieren nach diesem Prinzip. Der Einsatz von Kohorten im Targeting ist also innerhalb wie außerhalb des Google-Universums möglich. Das leistet der Ansatz: Nutzerfreundlichkeit/Datenschutz: Google suggeriert, dass mit der Einführung des FloC-Ansatzes (Federated Learning of Cohorts) der Wille des Nutzers stärker respektiert wird. Das ist allerdings fraglich. Mit der ePrivacy-Ver- ordnung und den rechtlichen Rahmenbedingungen, die dazu verpflichten, die Einwilligung des Besuchers einzuholen, gibt es bereits ein Werkzeug, welches im Sinne der Nutzer ist. Der An- satz von Google übergeht diesen Willen mit dem Ergebnis, dass die Einwilligungen für personen- bezogenes Targeting nicht mehr berücksichtigt werden. Dieses Vorgehen wird zum Teil als wenig transparent und nutzerfreundlich vom Markt empfunden. Es steht außerdem die Frage im Raum, ob Google damit gegen geltendes EU-Recht verstößt. Der geplante Test für FloC in der EU wurde aus Datenschutzbedenken zunächst abgesagt. Genauigkeit des Targetings: Hier gibt es unterschiedliche Auffassungen. Google selbst spricht von einer Präzision nahe dem, was mit personenbezogenem Targeting erreichbar ist. Wenn man jedoch das gesamte Inter- net betrachtet, verschlechtert Google die Genauigkeit durch seinen Ansatz eher. Denn bereits jetzt haben alle großen Chromium-basierten Browser (Opera, Microsoft Edge) sowie die anderen Browser-Hersteller Firefox und Apple Safari angekündigt, den FloC-Ansatz nicht zu unterstützen. Auch Tech-Player wie GitHub und WordPress wollen ihn nicht zulassen. 63 Online-Marketing Kein Cookie? Kein Problem
  • 64. Reichweite: Kohorten bedeuten technisch ein auf Wahrscheinlichkeiten und Machine Learning basierendes System. Somit ist grundsätzlich erst einmal eine relativ hohe Reichweite möglich. Aufgrund der unklaren Vereinbarkeit mit dem europäischen Datenschutz sowie der Ablehnung der Technik durch viele Seitenbetreiber und Browser-Anbieter ist jedoch eine deutlich geringere Reichweite zu erwarten. Die Qual der Wahl: Vielfalt als Verpflichtung und Chance Das Third-Party-Cookie ist durch seine Dezentralität und die volle Kontrolle seitens der Nutzer aktuell immer noch die beste Art der Datensammlung. ID-Alternativen sind immer ein Kompro- miss, da sie derzeit (noch) nicht so reichweitenstark sind. Die ID-less Lösungen basieren sehr stark auf Approximation und bieten nicht die gleiche Performance wie ein ID-basiertes Profil, ihre Stärke liegt aber in der großen Reichweite. Es gibt künftig nicht mehr den einen Identifikator, der sich für alle Formen der Zielgruppenansprache eignet – stattdessen viele IDs und ID-unab- hängige Optionen, die mit unterschiedlichen Abstraktionsgraden, Targeting-Genauigkeiten und Reichweiten daherkommen. Marken müssen sich mit diesen Optionen beschäftigen und Wissen aufbauen – profitieren aber letztlich von dieser Vielfalt. Sie erhalten einen unverändert guten Zu- gang zu ihren Kunden und können dabei deren Bedürfnisse nach Privatsphäre und Datenhoheit besser würdigen. Die ungewisse Zukunft des Third-Party-Cookie gilt als größte Herausforderung in der Geschichte des Programmatic Advertising – ist tatsächlich aber die einmalige Chance für Marken und die gesamte Industrie, verlorenes Vertrauen wettzumachen, sich von einzelnen Play- ern im Markt zu emanzipieren und an bisherige Erfolge anzuknüpfen. Fazit: Die Alternativen bieten Chancen und sie sind gekommen, um zu bleiben – unabhängig von der Zukunft der Third-Party-Cookies. Auf die ultimative Lösung wartet das Ökosystem jedoch noch. Stephan Jäckel ist als Geschäftsführer von emetriq ein ausgewiesener Experte für Data Driven Advertising. Die Telekom-Tochter ermöglicht der Online-Werbe- branche einen fairen Zugang zu Daten, mit dem Ziel, diese silo-übergreifend zur Verfügung zu stellen. Jäckel setzt sich für eine unabhängige Werbewirtschaft und Fortschritt zu den dort längst fälligen Themen Datentransparenz und Qualitätsstan- dards ein. www.emetriq.com https://www.linkedin.com/in/stephan-j%C3%A4ckel-7b404690 AUTOR Stephan Jäckel Geschäftsführer, emetriq GmbH Literatur & Links [1] EuGH-Urteil 2019: Cookies erfordern aktive Einwilligung der Nutzer [2] 28. Mai 2020: Das BGH urteilte im Fall „planet49“ 64 Online-Marketing Kein Cookie? Kein Problem
  • 65. TechDivision Global Solution Partner Programm Finanzen Know-How Transfer Vermarktung Pre Sales Unterstützung GitLab Zugang Zugang zum Quellcode Entwickler-Dokumentation Dedizierter Support Lifetime Provision 5 Support Tickets Implementierungsprojekte TechDivision subcontractes Pacemaker Implementierungs Projekte an Ihre Solution Partner! Solution Partner Liste Strahlkraft der Marke TechDivision Reichweite Gemeinsame Marketing- aktivitäten https://pacemaker.techdivision.com JETZT ANMELDEN
  • 66. Videomarketing von Eike Adler Die 5 Kriterien für bessere Conversions „Der Hebel liegt im Einkauf.“ Diese alte Weisheit lernt jeder Kaufmann im ersten Lehr- bzw. Studienjahr. In der digitalen Werbung ist der „Einkauf“ der erste Kontakt mit dem Zielkunden: Das sogenannte „Creative“. Die Performance jeder Marketingkampagne hängt von der Treffsicher- heit dieses ersten Kontaktpunktes ab. Wenn 99,9% der Zielgruppe einfach weiterscrollen oder auf den Skip-Button klicken (bei YouTube), dann kann die Zielseite dahinter noch so sehr optimiert sein. Der größere Hebel für mehr Kunden liegt immer beim Video. 730665694 / Shutterstock 66 Videomarketing
  • 67. „Zwischen 2020 und 2024 wird weltweit bei Ausgaben für Video-Anzeigen mit einer jährlichen Wachstumsrate von 4,9 % gerechnet.“ (Statista, 2020) Das bedeutet, dass nicht nur der Bedarf für Video als Anzeigenformat offensichtlich stetig wächst. Das Angebot wird auch steigen – und damit die Anforderung, aus der Flut an Anzeigen bei Facebook, Instagram, YouTube & Co. aus der Masse herauszustechen. Viele Werbeformate orientieren sich leider immer noch an Werbekonzepten, die aus der klassi- schen Medienbranche stammen: TV-Werbung, Zeitungsanzeigen, Radiowerbung. Das ist nicht weiter verwunderlich, schließlich stammen die meisten der verantwortlichen Agenturen auch aus einer Ära, in der dies die relevantesten Werbemöglichkeiten waren. Aber die Realität hat diese Ansätze längst überholt: 2019 lag erstmals die tägliche Kon- sumdauer von Medien im Internet weltweit hö- her als die Zeit, die die Menschen jeden Tag vor dem TV verbringen. Aus diesem Grund lohnt sich ein genauer Blick darauf, welche Formate und Konzepte für diesen ersten Kontaktpunkt in den relevanten digitalen Kanälen aktuell tatsächlich am besten funktionieren. Kriterium 1: Das Format Jede digitale Plattform, jedes soziale Netzwerk unterliegt eigenen Regeln – sowohl was die inhaltliche Ausrichtung als auch was das technische Format anbelangt. Bei Facebook und In- stagram beispielsweise ist der Newsfeed der wichtigste Bereich, in dem eine (Video-) Anzeige ausgespielt wird. Dieser Newsfeed ist aller- dings – sowohl mobil als auch auf dem Desktop – in seiner Breite an Pixeln festgelegt. Daraus er- gibt sich, dass ein klassisches Video, das in 16:9 aufgenommen wurde, weniger Werbefläche (fürs gleiche Geld) zur Verfügung gestellt bekommt, als ein Video oder eine Anzeige in einem hochkanti- geren Format. Bei YouTube sieht die Formatfrage wiederum an- ders aus. Hier wird die meiste Werbung nicht in einem Newsfeed, sondern vor anderen Videos ausgespielt. Und da ist die Gewohnheit der Nutzer das Maß der Dinge. Der überwiegende Teil der In- halte auf YouTube wird in 16:9 hochgeladen. Des- halb sollte jede Werbung auch in diesem Format ausgespielt werden. Abb. 1: Durchschnittlicher Medienkonsum pro Tag, Quelle: Zenith Abb. 2: Beispiel Werbeplatz bei Facebook - Mit Video 1:1 vs. 16:9 67 Online-Marketing Videomarketing
  • 68. Ein weiterer Unterschied sind die Untertitel. Inhalte auf YouTube werden in der Regel mit Ton konsumiert. Deshalb sind fest integrierte Untertitel nicht so wichtig wie bei Facebook oder Instagram, wo der Konsum häufig mobil und mit ausgeschaltetem Ton stattfindet. Plant man also ein Werbevideo für die eigene Dienstleistung, den eigenen Shop oder das eigene Produkt in mehreren Plattformen auszuspielen, dann sollte man bereits bei der Produktion be- denken, dass das Video auch in quadratischen oder hochkantigen Formaten und mit Untertiteln funktionieren muss. Kriterium 2: Die ersten 3-5 Sekunden Microsoft hat in einer Studie gezeigt, dass die Aufmerksamkeitsspanne der Internetnutzer mitt- lerweile nur noch bei 8 Sekunden liegt, und sich immer weiter verschlechtert. Zum Vergleich dazu: die Aufmerksamkeitsspanne eines Goldfisches liegt laut der Studie bei 9 Sekunden. Beobachtet man einen durchschnittlichen Social Media Nutzer auf dem Smartphone, dann ist die typische Handbewegung das „Wischen“ und damit Scrollen durch den Newsfeed. Alles, was nicht innerhalb kürzester Zeit die Aufmerksamkeit des Nutzers erregt, wird „weitergewischt“. Ähnlich sieht es auch bei YouTube-Werbung aus. Hier hat der Werbetreibende beim häufigsten Werbeformat, der Instream-Ad, ein Zeitfenster von 6 Sekunden, bis der Nutzer die Werbung überspringen kann. Man sollte also den größten Aufwand bei der Konzeption eines Werbevideos nicht auf das Ende oder den Mittelteil setzen, sondern auf diese wichtigen, ersten Sekunden. Soll die An- zeige nicht ignoriert werden, sollte man den Zuschauer also in dieser kurzen Zeit irgend- wie versuchen zu packen. Man spricht hier vom „Hook“ der Anzeige. Es braucht etwas Uner- wartetes, Unterhaltsames oder Spektakuläres, damit der Nutzer sein Verhalten unterbricht und genauer hinschauen möchte. Das können außergewöhnliche Kostüme, überraschende Aktionen oder Szenen sein, oder Etwas ganz einfaches wie das Fangen eines Basketballs, der ins Bild fliegt. Häufig reicht sogar eine spektakuläre Aussage oder These, wie z. B. „Wenn Sie dieses eine Wort in Ihren Facebook- Anzeigen benutzen, verdoppeln Sie direkt Ihre Klickrate“, um den Adressaten zu erreichen. Eine solche Aussage muss natürlich dann im Laufe des Videos belegt werden. Hauptsache ist, dieser „Hook“ weckt die Neugier und das Interesse beim Nutzer der Social Media Plattform, sein Ver- halten zu unterbrechen, und das Video bis zum Ende anzuschauen. Kriterium 3: Die Zielgruppe Ein weiteres bei der Planung einer Werbekampagne häufig übersehenes Element ist die richtige Zielgruppe. Und damit ist nicht der sogenannte „Avatar“, der Kundenstellvertreter, gemeint (so etwas wie „Klaus, 33 Jahre, alleinerziehend, Hobby / Interesse Fußball“), sondern es geht um das Stadium, in dem sich die Zielperson befindet. Abb. 3: Beispiele für „Hooks“ in Werbevideos © 2021 TopDogs Media 68 Online-Marketing Videomarketing
  • 69. Wenn eine Person mit einem Produkt oder einer Dienstleistung zum ersten Mal Kontakt hat, ist sie in der Regel noch nicht bereit, direkt den Kauf zu tätigen. Dementsprechend verhallen Knaller-Angebote, Rabatte oder das Aufzählen von Features und Benefits in diesem Stadium normalerweise ungehört bzw. führen nicht zur gewünschten Aktion. Der Adressat ist schlicht noch nicht bereit für diese Information. Man spricht auch von der Temperatur der Zielgruppe: • Kalte Zielgruppe: Hat noch nie vom Produkt, der Marke, der Dienstleistung gehört. • Warme Zielgruppe: Hat bereits erste Kontaktpunkte gehabt, ist aber noch nicht im „Kauf- Modus“. • Heiße Zielgruppe: Ist mit der Marke vertraut, bereit zu kaufen, und braucht nur noch den letzten, entscheidenden Impuls, um die gewünschte Handlung auszuführen. Jede Stufe benötigt anderen Content, den es bei der Planung der Anzeige bzw. Kampagne zu berücksichtigen gilt (Stichwort Re-Targeting bzw. Re-Marketing). Kriterium 4: Der Content WennesschließlichzumContentkommt,danngiltfürVideos,diealsWerbeanzeigenfunktionieren und zu Abschlüssen führen sollen, folgende einfache Formel für den Aufbau: 1. Hook (Aufmerksamkeit erzielen, s. Kriterium #2) 2. Content (Mehrwert, Benefits / Features, Story, Kundenstimmen, ein Angebot, etc.) 3. Call To Action (Handlungsaufforderung) Das, was zwischen dem „Hook“ zu Anfang und der Handlungsaufforderung zum Schluss pas- siert, sollte nicht nur Werbe-Bla-Bla oder ein klassischer Imagefilm sein. Es sollte einen klaren Zweck erfüllen. Und dieser ergibt sich aus der Zielgruppe, für die das Video bestimmt ist. So können Kundenstimmen und Angebote für die Personen der „heißen Zielgruppe“ der Grund sein, weshalb sie sich entscheiden, das Produkt nun doch zu kaufen. Die „warme Zielgruppe“ be- findet sich aber noch in einer Findungs- und Recherchephase und benötigt daher eher weitere Informationen über das Produkt oder die Dienstleistung statt Rabatte. Und für die „kalte Zielgruppe“ steht der Aufbau von Vertrauen an erster Stelle, bevor man über- haupt über das Produkt oder die Eigenschaften bzw. die Dienstleistung sprechen sollte. Dieses Vertrauen baut man am besten über Mehrwert auf, den man der Zielgruppe gibt. Damit lässt sich demonstrieren, dass man Experte auf dem Gebiet ist und dass man auch bereit ist, etwas zu geben, anstatt nur verkaufen zu wollen. Kriterium 5: Die Zielseite Und schließlich ist für ein erfolgreiches Videomarketing wichtig, dass das Versprechen des Videos zum Angebot auf der Zielseite („Landing Page“) passt. Häufig schicken Werbetreibende die Zielkunden mit ihrer Anzeige aus Facebook, YouTube oder auch Google einfach auf ihre Shopseite, auf eine Kategorieseite des Shops oder auf die generelle Webseite des Unternehmens. Sobald der Interessent auf der Zielseite aber die Möglichkeit hat, alternative Dinge anzuklicken („Über uns“, weitere Produkte einer anderen Kategorie, „Stöbern“ 69 Online-Marketing Videomarketing
  • 70. im Shop, weitere Dienstleistungen, das Portfolio des Unternehmens, usw.), kostet das sofort Conversion! Hier kommt erneut die kurze Aufmerksamkeitsspanne vom Anfang dieses Artikels zum Tragen. Nach zwei Klicks hat der Seitenbesucher bereits wieder vergessen, warum er ursprünglich auf die Anzeige geklickt hatte. Eine gut funktionierende Zielseite sollte also genau zwei Möglichkeiten anbieten: 1. Ausführen der einen gewünschten Hand- lung (Bestellung aufgeben, Kontakt auf- nehmen, das E-Book herunterladen, o.ä.) 2. Verlassen der Seite. Nur dann kann eine Videokampagne bzw. ein dauerhaftes Videomarketing auch den gewünschten Ertrag, einen positiven Return On Investment, oder den anvisierten Marken- aufbau bringen. Fazit Nicht nur die Unternehmen wollen in Zukunft gerne mehr auf Video setzen. Auch die Konsumenten wünschen sich mehr Videos, um sich über neue Produkte oder Dienstleistungen zu informieren. Umso wichtiger ist es, nicht nur irgendwelche Werbevideos in den Anzeigen zu verwenden, sondern diese auch so auszurichten, dass sie gute Chancen haben, wahrgenommen zu werden und somit am Ende die Conversion Rate im Shop, auf der Landing Page bzw. im Verkaufsgespräch zu steigern. Eike Adler ist Geschäftsführer und Mit-Gründer der Videomarketing-Agentur TopDogs Media aus Oldenburg. Mit seinem Team aus 14 Mitarbeitern betreut er Kampagnen sowohl bundesweit für große Brands als auch lokal für regio- nal agierende KMU. Neben „viralen“ Werbespots für kurzfristige Umsatzstei- gerung sind es vor allem dauerhafte Videokampagnen, mit denen sein Team die Sichtbar- keit, die Expertenwahrnehmung und damit den digitalen Umsatz ihrer Kunden steigert. www.topdogs.de [email protected] https://www.linkedin.com/in/eikeadler/ AUTOR Eike Adler Geschäftsführer und Mit-Gründer von TopDogs Media Abb. 4: Wie möchten Verbraucher ein Produkt kennenlernen? Quelle: Wyzowl, 2019 70 Online-Marketing Videomarketing
  • 71. 1425386702 / Shutterstock Erfolgreiches Influencer Marketing von Alexander Frolov Was Marken und Händler beachten müssen, um ihre Budgets nicht länger zu verschwenden Der Trend zeigt im Influencer Marketing steil nach oben: Allein 2021 ist laut einer Umfrage1 mit einem globalen Wachstum von 15 % auf der Plattform Instagram zu rechnen. Tatsache ist jedoch auch, dass vielen Unternehmen noch immer der nötige Durchblick fehlt. Das Problem: Knapp jeder Dritte (31 %), weiß nicht, mit welchen Influencern seine Konkurrenten zusammenarbeiten. Fast die Hälfte (45 %) hat außerdem keinerlei Einblick, welche Zielgruppen konkurrierende Mar- ken dadurch ansprechen. 71 Erfolgreiches Influencer Marketing
  • 72. Damit endlich keine Budgets mehr verschwendet werden und Influencer-Kampagnen stattdes- sen ihr volles Potenzial entfalten können, muss sich also dringend etwas ändern. Doch was gilt es für Unternehmen zu beachten, damit das in der Praxis funktioniert? Welche KPIs spielen für sie eine Rolle? Und inwiefern können gekaufte Follower und Fake-Accounts den Erfolg von Händlern und Marken auf sozialen Netzwerken gefährden? Es ist noch viel Luft nach oben Aus einem ausgewogenen Marketingmix sind Kooperationen mit Influencern längst nicht mehr wegzudenken – und zwar sowohl für große Händler und Marken wie About You oder Merce- des-Benz als auch für Newcomer-Brands wie Oceans Apart und Banana Beauty. Aber: Nur weil eine Marke oder ein Produkt geradezu dauerpräsent auf Instagram oder YouTube zu sein scheint, bedeutet das nicht, dass sich die Kampagne automatisch als effektiv erweist. Im Rahmen einer Analyse2 (siehe Abb. 1), die für einige der größten Fashionhändler Deutschlands durchgeführt wurde, schnitten H&M mit 141 und Zalando mit 140 Punkten am besten ab. Andere Branchenrie- sen wie About You (95 Punkte) und Otto (94 Punkte) landeten hingegen nur im Mittelfeld. Bei der Auswertung konnten für Effizienz, Sichtbarkeit und Reichweite der Influencerkampagnen maxi- mal 200 Punkte erzielt werden. Die Ergebnisse belegen also, dass selbst bei den größten Playern der Branche noch immer einiges an Optimierungsbedarf besteht. Abb. 1: Auswertung der Analyse für Effizienz, Sichtbarkeit und Reichweite von Influencerkampagnen Der Grund hierfür besteht unter anderem in dem nahezu kometenhaften Aufstieg, den das Influencer Marketing innerhalb kürzester Zeit verzeichnen konnte. Vor weniger als einem Jahr- zehnt war noch kaum die Rede davon. Im Vergleich dazu konnte die Disziplin auf Instagram 2020 Ausgaben von mehr als 156 Millionen US-Dollar erzielen – und das allein in Deutschland. Dieser rasante Anstieg hatte jedoch auch zur Folge, dass es lange Zeit an Professionalität mangelte. Die Erfolge der Kampagnen waren kaum messbar und auch die Qualität von Influencern und ihren Followern war kaum zu durchblicken. Diese in großen Mengen manuell zu überprüfen, ist nämlich extrem zeitaufwendig und deshalb auch nicht wirtschaftlich. Online-Marketing 72 Erfolgreiches Influencer Marketing
  • 73. Qualität zählt mehr als Quantität Damit Unternehmen nicht mehr länger im Dunkeln tappen und ihre Influencer-Marketing- Budgets möglicherweise sogar komplett verschwenden, ist es jetzt an der Zeit, den Fokus auf die zentralen KPIs zu legen. Dabei ist es für Unternehmen zunächst einmal wichtig zu verste- hen, dass Influencer, die über eine große Reichweite verfügen, nicht zwangsläufig auch die bes- ten Kooperationspartner für sie darstellen. Fakt ist: Um mehr Geld für gesponserte Stories und Posts verlangen zu können, erhöhen einige Influencer die Größe ihrer Followerschaft künstlich, indem sie diese einfach hinzukaufen. So sind beispielsweise 1.000 gefälschte Abonnenten schon für rund einen US-Dollar zu haben. Tatsächlich handelt es sich sogar nur bei etwa 55 % der Follower auf Instagram um echte Menschen. Der Rest besteht aus Bots, inaktiven Accounts oder Massen-Followern – doch diese werden höchstwahrscheinlich nicht das Markenprodukt kaufen, für das aktuell geworben wird. Vor allem bei Influencern mit über einer Million Follower sind Be- trugsmaschen wie diese ein ernstzunehmendes Problem, was Werbetreibende jedes Jahr über 700 Millionen US-Dollar kostet. Zwar lässt sich feststellen, dass die Betrugsrate keinen nennenswerten Anstieg erlebt, allerdings entwickeln sich die Methoden ständig weiter. Lange Zeit war beispielsweise die sogenannte „Follow-Unfollow“-Taktik äußerst beliebt und viele Influencer machten von ihr Gebrauch, um die Zahl ihrer Follower zusätzlich zu erhöhen. Mit einem Update konnte Instagram dem Mitte 2019 jedoch weitestgehend ein Ende setzen, indem die Summe der Interaktionen begrenzt wurde, die eine IP-Adresse innerhalb eines gewissen Zeitraumes durchführen kann. Das hat die Methode teurer und auch weniger effektiv werden lassen, weshalb sie inzwischen kaum mehr zum Einsatz kommt. Die Mehrheit ist daher auf Massen-Views und Massen-Likes von Kommentaren umge- stiegen. Was jedoch ebenfalls ein enormes Problem darstellt, da dadurch ebenfalls unauthentische Aktivitäten erzeugt werden. Am geringsten ist die Betrugsrate unter der Gruppe der Nano- und Micro-Influencer. Ihre Reich- weite ist zwar deutlich geringer als die von Pamela Reif, Sami Slimani und Co., dafür ist diese qualitativ jedoch als deutlich besser zu bewerten. Hinzu kommt die Tatsache, dass Influencer, die eine Anhängerschaft von nur wenig tausend Abonnenten zählen, besser mit diesen interagie- ren und sie deshalb nachhaltiger beeinflussen können. Außerdem gestalten sie ihre Inhalte und Abb. 2: Influencer mit Anhängerschaft von nur wenig tausend Abonnenten interagieren besser mit diesen. 73 Online-Marketing Erfolgreiches Influencer Marketing
  • 74. Konten in der Regel vollkommen selbstständig, weshalb es für Marken und Händler leichter ist, mit ihnen in Kontakt zu treten und eine Kooperation einzugehen. Doch wie können Unternehmen diese Influencer erkennen? Und wie sollten sie vorgehen, um die Richtigen für ihre Kampagne auszuwählen? In vier Schritten zum Erfolg Schritt 1: Zuerst einmal sollte das betreffende Unternehmen sich im Klaren darüber sein, was es konkret erreichen will. Je nachdem, ob es gezielt den Umsatz ankurbeln oder aber mehr Visits generieren möchte, kann nämlich auch die Wahl der passenden Influencer ganz unterschiedlich ausfallen. Besteht das Ziel zum Beispiel darin, mehr Aufmerksamkeit für ein neues Produkt zu erlangen, sollten nicht direkt die Verkäufe im Fokus stehen. Sinnvoller ist es stattdessen, zunächst mehr Reichweite zu generieren, um auf diese Weise bewusst von den potenziellen Käufern wahr- genommen zu werden. Wichtig ist, dem Content Creator dabei ein gewisses Maß an Freiheit einzuräumen – schließlich kennt dieser seine Follower ganz genau und weiß deshalb auch, wel- che Inhalte bei ihnen am besten wirken. Schritt 2: Damit das in der Praxis funktionieren kann, muss im nächsten Schritt die gewünschte Zielgruppe genau definiert werden. Je nach Branche, Produkt oder Dienstleistung fallen hier ganz unter- schiedliche Faktoren ins Gewicht. Das können zum Beispiel das Alter und das Geschlecht, aber auch Land, Sprache und Interessen sein – ebenso wie die Frage, wer den größten Einfluss auf diese Zielgruppe ausübt. Je besser ein Unternehmen seine Zielgruppe kennt, desto leichter wird es ihm im nächsten Schritt fallen, die richtigen Influencer zu identifizieren. Schritt 3: Unabhängig von Budget und Kampagnenzielsetzung ist es wichtig, dass das jeweilige Unterneh- men sich bereits während der Planung die Frage stellt, mit welcher Art von Influencern es zusam- menarbeiten möchte. Hier ist es sinnvoll, nicht direkt mit Mega-Influencern zu starten, sondern eher auf Nano- und Micro-Influencer mit bis zu 50.000 Followern zu setzen und mit diesen das gesetzte Ziel auszutesten. Dabei gilt die Faustregel: Je weniger Follower ein Influencer hat, desto höher ist die Engagement-Rate und umso stärker ist auch die Bindung. Schritt 4: Sind passende Influencer herausgefiltert, die für die geplante Kampagne in Frage kommen, muss geprüft werden, ob der gepostete Content wirklich zum Unternehmen passt. Ebenso wichtig ist die Beantwortung der Frage, ob es sich bei der Community um hochwertige Follower handelt, denn wie bereits erwähnt, bedeutet „mehr“ nicht unbedingt „besser“ – ganz im Gegenteil sogar. Da die manuelle Überprüfung jedoch extrem ineffektiv ist, macht es Sinn, an dieser Stelle profes- sionelle Tools einzusetzen. Auf der Grundlage verschiedener Metriken sind sie dazu in der Lage, die Qualität eines Influencers und seiner Follower zu bewerten und können deshalb auch dabei helfen, einzuschätzen, wie erfolgversprechend eine potenzielle Zusammenarbeit wäre. 74 Online-Marketing Erfolgreiches Influencer Marketing
  • 75. Endlich mehr Professionalität Eine Studie des BVDW konnte Anfang 2020 belegen, dass bereits mehr als jeder fünfte Deutsche (21,6 %) schon einmal ein Produkt käuflich erwarb, nachdem er es bei einem Influencer gesehen hatte. Besonders junge Käufergruppen lassen sich bestens auf diesem Wege erreichen, denn bei den 16- bis 24-Jährigen liegt der Wert sogar mehr als doppelt so hoch – nämlich bei stolzen 52,6 %. Bei den 25- bis 34-Jährigen waren es immerhin noch 39,5 %. Doch damit das Influencer Marketing sein volles Potenzial entfalten und nach vielen Höhen und Tiefen endlich das Plateau der Produktivität erreichen kann, müssen Unternehmen, die sich der Disziplin bedienen, sich jetzt endlichmehraufdiewichtigenKPIsfokussieren.NurwennsiediesekennenundbeiderKampagnen- planung aktiv anwenden, kann das bestmögliche Ergebnis aus dem eingesetzten Budget resul- tieren – und das gilt für kleine Unternehmen genauso wie für große Marken und Händler. Alexander Frolov ist als CEO von HypeAuditor tätig und war 2018 auch an der Gründung der KI-basierten Plattform für betrugsfreies und transparentes Influencer Marketing beteiligt. HypeAuditor nutzt KI und maschinelles Lernen, um Verhaltensmuster auf Instagram, TikTok und YouTube zu erkennen, Fa- ke-Follower zu identifizieren und das Engagement auf Influencer-Konten und gesponser- ten Posts zu analysieren. hypeauditor.com/de/ AUTOR Alexander Frolov CEO von HypeAuditor Literatur & Links [1] Die Umfrage wurde von HypeAuditor Anfang 2021 unter 200 Marketing-Experten durchgeführt. [2] Die Analyse wurde von HypeAuditor mit Competitor Grid für einige der größten Fashion-Händler Deutschlands durchgeführt. 75 Online-Marketing Erfolgreiches Influencer Marketing
  • 76. Das Streben nach dem Optimum von Christoph Berg So wird Online-Marketing immer besser Mit unzähligen Anbietern, unterschiedlichsten Technologien und einer schieren Unmenge an Anglizismen ist das digitale Marketing eine der kompliziertesten Branchen. Dennoch ist es auf- grund des voranschreitenden Wandels wichtiger denn je, dass Marketer mit ihren Werbepart- nern auf Augenhöhe agieren. Nur so können sie gemeinsam eine erfolgreiche Kampagne ent- wickeln, die allen Ansprüchen gerecht wird. Denn am Ende geht es darum, die eigenen Produkte möglichst effektiv und gewinnbringend anzupreisen. 445689304 / Shutterstock 76 Das Streben nach dem Optimum
  • 77. Für erfolgreiche Kampagnen braucht es viel Planung und Vorbereitung sowie kompetente Partner, die die eigenen Vorstellungen bestmöglich umsetzen können. Um diese zu finden brau- chen Werbetreibende nicht nur grundlegendes Know-how, sondern müssen auch lernen, die richtigen Fragen zu stellen. Gut geplant ist halb gewonnen Am Anfang einer jeden Kampagne steht eine Idee, ein zündender Funke. Der erste Stein, der alles ins Rollen bringt. Damit einher gehen Vorstellungen und Wünsche, was man im Idealfall errei- chen will. Wen will man erreichen? Welche Kanäle sollen bespielt werden? Und wie kann schluss- endlich der Erfolg der Kampagne gemessen werden? Ziele und Rahmenbedingungen müssen klar benannt werden, damit alle Beteiligten zu jeder Zeit auf dem gleichen Wissensstand sind. So zeigt sich bereits früh im Planungsprozess, dass Transparenz essenziell für den Erfolg einer Kampagne ist. Welche Ziele stehen im Vordergrund? Natürlich sollen Werbekampagnen den Umsatz und Gewinn eines Unternehmens steigern, das Image stärken und die Marktposition verbessern. Doch auch die Gewinnung neuer Erkenntnisse und Einblicke spielt eine wichtige Rolle. Um all das zu erreichen, braucht es die richtigen Parameter und Transparenz bei der Kampagnenauswertung. Die Qual der Wahl Wer eine erfolgreiche Werbekampagne starten will, sollte sich nicht einfach an eine x-beliebige Agentur wenden, die dann die Kampagnenplanung und -ausführung komplett autark über- nimmt. So verschieden wie Kampagnenideen sind auch die Agenturen und Dienstleister, die diese umsetzen – und es gibt sie mittlerweile wie Sand am Meer. Die Wahl des richtigen Partners ist jedoch keine, die man schon nach einer kurzen Google-Recherche treffen sollte. Vielmehr gibt es etliche Faktoren, die bei der Auswahl eine Rolle spielen. • Welche Kommunikationsziele sollen mit der neuen Kampagne verfolgt werden? • Geht es beispielsweise um die Einführung eines neuen Produktes? • Oder soll die mediale Präsenz des Unternehmens gesteigert werden? • Welche Zielgruppe soll wie angesprochen werden? • Auf welchen Kanälen und in welchem Umfeld soll die Kampagne ausgespielt werden? • Geht es um die Umsetzung mehrerer Aufgaben oder eines einzelnen Projektes und könnte es in diesem Fall lohnenswert sein, eine spezialisierte Agentur statt einer Fullservice-Agentur zu beauftragen? Auch die regionale Nähe eines Dienstleisters kann von Bedeutung sein, um eine optimale Betreu- ung zu gewährleisten und schnell einen persönlichen Draht herzustellen. Dies sind nur ein paar der Fragen. Sie lassen sich am besten beantworten, wenn Werbetreibende bereits ein grund- legendes Verständnis dafür haben, welche Technologien und Methoden angewandt werden und wie die Preisstrukturen zustande kommen. Geld ist nicht alles Der Preiskampf der Dienstleister in Ausschreibungsprozessen ist hart. Am Ende sollten es aber definitiv nicht allein finanzielle Aspekte sein, die den Ausschlag für die Wahl des Partners geben. Das hat verschiedene Gründe. Zum einen hat ein besonders günstiger Preis oft einen Haken – 77 Online-Marketing Das Streben nach dem Optimum
  • 78. im Zweifel ist es mangelnde Qualität. Zum anderen kann ein initial günstiges Angebot schluss- endlich deutlich teurer ausfallen: Preise können geschönt sein und Wissenstransfer außen vor gelassen werden. Häufig wird der Kunde nachträglich mit Tech Fees konfrontiert, von denen er anfangs nichts ahnte. Hinterher kann er nicht nachvollziehen, wofür er diese selbstverständlichen Gebühren eigentlich bezahlt hat. Was vom Werbeeuro schließlich dafür genutzt wird, konkrete Sichtbarkeit bei der Zielgruppe zu erzeugen, ist oft unklar. So stellt sich nach dem Ende einer Zusammenarbeit oft die Frage, ob der Werbetreibende womöglich mehr für sein Geld hätte bekommen können. Hätte man im Verlauf der Kampagne noch Dinge optimieren können, die für ein besseres Ergebnis gesorgt hätten? Mangelnde Trans- parenz und fehlende Vergleichsmöglichkeiten können der Grund sein, dass Optimierungspoten- ziale und Werbeeuros unmerklich versickern. Der interne Wissensaufbau bleibt so zwangsläufig auf der Strecke. Auch in diesem Fall empfiehlt es sich für Advertiser, sich fortzubilden und eigene Technologien zu nutzen, um die Datenanalyse zukünftig selbst in die Hand nehmen zu können. So sind Unternehmen nicht mehr ausschließlich auf ihre Dienstleister angewiesen und laufen nicht Gefahr, dass mit ihm auch alle Daten weg sind. Kleiner Einsatz, große Wirkung Am Ende kommt es bei einer Kampagne darauf an, was mit einem definierten Budget erreicht und welche Ergebnisse geliefert werden können. Man sollte ihren Wert also keinesfalls ausschließ- lich am Preisschild festmachen. Dass auch mit einem geringen Budget viel erreicht werden kann, zeigt die Kampagne von ADVANTAGE AUSTRIA vom Februar 2021, bei der im Rahmen der „Österreichischen Genusswoche“ hochwertige Feinschmeckerprodukte und Bio-Lebensmittel diverser österreichischer Marken beworben wurden. Beispiel für eine programmatische Omnichannel-Kampagne © MINT Square 78 Online-Marketing Das Streben nach dem Optimum
  • 79. Mit einem mittleren 5-stelligen Budget sollte so viel Aufmerksamkeit wie möglich für die Produkte erzeugt werden. Um möglichst viele potenzielle Kunden zu erreichen, entschied man sich für eine programmatische Omnichannel-Kampagne. Neben Webplatzierungen (Desktop und Mobil) auf sorgfältig ausgewählten Domains und Ads auf Facebook und Instagram, wurden auch die Kanäle Digital-out-of-Home und Addressable TV mit einbezogen. Durch den Einsatz von Hyper- local- und Retargeting-Strategien war es möglich, die gewünschten Zielgruppen individuell und kanalübergreifend anzusprechen. So konnten Streuverluste minimiert werden. Transparenz in der Analyse Viel aussagekräftiger als das Budget ist die Analyse von Kampagnendaten. Die Auswertung dessen, wie viel Zeit von der ersten Planung bis zum finalen Reporting in eine Kampagne einfließt, spricht eine deutliche Sprache. Diese Daten bekommen Advertiser jedoch oft erst gar nicht zu Gesicht und müssen auf einem Auge blind eine Entscheidung für oder gegen ein An- gebot treffen. Nur wenn alle Fakten und Details zum Vergleich verschiedener Angebote heran- gezogen werden können, fallen Ungereimtheiten in Sachen Stundensätze und Reichweite- versprechen überhaupt erst auf. Der perfekte Partner bietet dabei von der ersten Minute an absolute Transparenz. Es ist die Aufgabe der Dienstleister, ihre Kunden über alle Grundlagen, Maßnahmen, Entscheidungen und Möglichkeiten aufzuklären, um ihnen die Kontrolle über ihre Kampagne zurückzugeben. Denn sie sind es, die am Ende auch dafür bezahlen. So eine Zusammenarbeit kann ihr volles Potenzial aber nur dann entfalten, wenn auch Advertiser intern Kompetenzen aufbauen und weiterent- wickeln. Wie viel Zeit muss tatsächlich in eine erfolgreiche Programmatic-Kampagne fließen? Wie kann der Wert der geleisteten Arbeit verglichen werden? Die Antworten auf diese Fragen kennen Advertiser am besten schon, bevor sie sich auf die Suche nach einem Dienstleister begeben. Für den Partner, auf den die Wahl schlussendlich fällt, muss Transparenz auch in schwierigen Situationen an erster Stelle stehen. Auch wenn es manchmal weh tut, sollten Fehler stets offen kommuniziert werden. Werden die Zusammenhänge gleich mitgeliefert, kann direkt gemeinsam an einer Lösung gearbeitet werden, ohne dass Zeit verloren geht. Eine gute Partnerschaft basiert auf Wissensgleichstand und konstruktivem Austausch – auf Augenhöhe. Durch Optimierung zum Erfolg Besonders bei längerfristigen Kampagnen ist die stetige Anpassung und Optimierung essen- ziell. Das zeigte sich auch am Beispiel der Programmatic-Kampagne eines Modeeinzelhändlers in 2020. Ziel der Kampagne war es, qualifizierten Traffic in der modeinteressierten Zielgruppe der 25- bis 35-jährigen zu generieren. Die primären KPIs waren dabei Klicks, Bounce Rate, Time Spent on Site und später auch Conversions. Im knapp zweimonatigen Verlauf sind 43 Stunden und 27 Minuten reine Arbeitszeit in die Kampagne geflossen, wovon 64 % allein der fortlaufenden Optimierung dienten. Dazu gehörten Kontrolle und Nachjustieren, sowie Abstimmungen mit dem Auftraggeber, Ausschluss bestimmter Formate und (Re-) Targeting-Einstellungen. Hinzu kommt die fortlaufende Beratung seitens des Dienstleisters, die ihrerseits auch wieder Schnittmengen mit der Kampagnenoptimierung aufweist. Ideen wurden vor ihrer Umsetzung zuerst ausführlich mit dem Auftraggeber abgesprochen. Dieser hatte seinerseits stets die Mög- lichkeit, Wünsche zu äußern oder Anregungen zu liefern. In den zwei Stunden und 49 Minuten Beratungszeit wurde außerdem der Kampagnenfortschnitt und die Performance besprochen, sowie regelmäßige Touchbases durchgeführt. 79 Online-Marketing Das Streben nach dem Optimum
  • 80. Die Kampagnenplanung, -erstellung und -auf- setzung, sowie die finale Abstimmung der Kampagne mit dem Kunden hat knappe 11 Stunden in Anspruch genommen – ein Viertel des Gesamtaufwandes. Das Reporting nahm die wenigste Zeit in Anspruch. Der Großteil der Zeit floss hier in den ausführlichen Endreport der Kampagne. Noch während die Kampagne lief, zeigte sich, dass sich der verhältnismäßig große zeitliche Aufwand für die fortlaufende Anpassung und Optimierung lohnt: die Cost per Acquisition konnte in der zweiten Kampagnenhälfte hal- biert werden, während die Viewable Rate in den ersten drei Wochen von 54 % auf 73 % gesteigert wurde. Vertrauen ist gut, Transparenz ist besser Einem Partner bei der Konzeption und Durchführung einer Kampagne freie Hand zu lassen und dabei auf die eigene Mitgestaltung zu verzichten, zeugt von Vertrauen. Jederzeit über den Stand der Kampagne Bescheid zu wissen und die Möglichkeit zu haben, eine Evaluierung vorzunehmen oder sich anderweitig einzubringen, ist Transparenz. Und wie sich gezeigt hat, kommt es auf diese ganz besonders an. Um echte Transparenz herzustellen, sollten Auftraggeber die Möglich- keit haben, zugrundeliegende Strukturen nachvollziehen zu können – indem systemische, tech- nische, preisliche und strategische Zusammenhänge vollständig offengelegt werden. Das finale Reporting am Ende einer Kampagne, bei dem Performance-KPIs ausgewertet und Klickzahlen analysiert werden, reicht dazu nicht aus. Sie gehen an der eigentlichen Werbewirkung und damit dem gewünschten Business Outcome vorbei. Um Transparenz aktiv einzufordern, sollten Werbetreibende wie folgt vorgehen: Fragen: • Wie setzt sich der eingesetzte Werbeeuro zusammen? • Wie viel zahle ich für einzelne Targetings, die Daten und weitere Dienstleister der Supply Chain? • Warum wurde sich für bestimmte Partner entschieden? • Welche Indikatoren, außer den im Reporting festgehaltenen, beeinflussen den Kampagnen- erfolg? • Und kommt das Reporting so aus dem System, wie ich es erhalte, oder wurde manuell nach- gebessert? Fragen dieser Art erzeugen konstruktiven Druck beim Werbepartner und helfen somit, Klarheit zu schaffen und Transparenz zu erzeugen. Kompetenzaufbau: Wer nicht weiß, welche Fragen er stellen muss, der muss sich Hilfe suchen, um sich weiterzubilden – am besten natürlich inhouse mit fähigen Kollegium, welches das Thema durchdrungen hat. Gibt 80 Online-Marketing Das Streben nach dem Optimum
  • 81. es dieses qualifizierte Kollegium (noch) nicht, lohnt es sich einen externen Experten hinzuzuzie- hen. Dieser sollte sowohl einen Blick auf die laufende Kampagne werfen als auch den internen Kompetenzaufbau vorantreiben können. Anforderungskatalog: Wenn einem Werbetreibenden nach eigenem Bemühen und mehrmaligem Nachhaken nicht die nötige Transparenz gewährt wird, ist es wohlmöglich Zeit, sich nach neuen Partnern umzuschau- en. Für zukünftige Partnerschaften empfiehlt es sich, einen eigenen Anforderungskatalog zu erstellen. In diesem sollten die Anforderungen des Unternehmens an transparentes Werbewirt- schaften festgehalten werden. Fazit Für eine erfolgreiche Kampagne und eine angenehme, partnerschaftliche Zusammenarbeit ist Transparenz demnach das A und O. Im Vorfeld müssen Kampagnenziele und Rahmenbe- dingungen vom Werbetreibenden klar definiert und an den Dienstleister weitergegeben wer- den. Im Gegenzug muss dieser für einen kontinuierlichen Austausch während der Umsetzung sorgen, sodass Werbetreibende jederzeit die Möglichkeit haben, aktuelle Kampagnendaten ein- zusehen, deren Entstehung nachzuvollziehen und sich aktiv in die Optimierung der Kampagne einzubringen. Am Ende muss eine gemeinsame Auswertung der Ergebnisse sowie eine Analy- se der begangenen Fehler erfolgen. So können Werbetreibende ihr Know-how stetig erweitern, neue Kompetenzen aufbauen und ähnliche Fehler in Zukunft vermeiden. Christoph Berg ist Co-Gründer und Geschäftsführer von MINT Square, einer Strategie- und Technologieberatung für datengetriebenes Marketing. Er verfügt über mehr als zehn Jahre Marketing- und Vertriebserfahrung und berät Wer- bungtreibende auf dem Weg zu mehr Selbstbestimmung im Online-Marketing. MINT Square steht für unbedingte Transparenz im Programmatic Advertising. Von der ungeschönten Situationsanalyse und der Auswahl des richtigen Technologie- partners über den internen Wissensaufbau, bis hin zur effektiven Kampagnenumsetzung, begleitet MINT Square seine Kunden und bietet Orientierung im schnelllebigen Werbe- markt – wertorientiert und authentisch. www.mint-square.com [email protected] AUTOR Christoph Berg Co-Gründer und Geschäftsführer von MINT Square 81 Online-Marketing Das Streben nach dem Optimum
  • 82. Social-Media-Marketing von Leonard Basse 10 Best Practices für kleine Unternehmen Bei der sozialen Abschottung, mit der wir im Jahr 2021 konfrontiert sind, kommt den sozialen Netzwerken eine unerwartet große Rolle zu. In der Tat hat die Pandemie viele Menschen dazu gebracht, mehr Zeit online zu verbringen und Wege zu finden, mit anderen zu interagieren. Im folgenden Artikel werden Ihnen daher die 10 besten Praktiken gezeigt, um vom Wachstum der sozialen Netzwerke zu profitieren. Befolgen Sie sie, können Sie eine funktionierende Strategie entwickeln, die Sie dabei unterstützt. Bruce Mars / unsplash 82 Social-Media-Marketing
  • 83. 1. Kennen Sie Ihre Zielgruppe und deren Ziele Zu allererst sollten Sie Ihre Zielgruppe genau untersuchen und kennenlernen. Wenn Sie diese nicht kennen, können Sie ihr nicht das bieten, was sie erwartet. Ihre Kundschaft zu kennen ist also der erste und einer der wichtigsten Schritte zu einer durchdachten Social-Media-Marketing-Strategie. Durch soziale Netzwerke können Sie eine Menge an Daten sammeln, die Sie für Ihre Entschei- dungen und die Anpassung Ihrer Marketingkampagnen nutzen können. Diese Daten helfen Ihnen, eine effektive Strategie aufzustellen, die auf den Wünschen, Problemen, Bedürfnissen und Erwartungen Ihrer Kundschaft basiert. Nehmen Sie sich deshalb die Zeit, um genau zu definieren, wen Sie ansprechen wollen. Dafür sollten Sie z. B. die folgenden Eckdaten Ihrer Zielgruppe genau festlegen: • Alter • Standort • Einkommen • Hobbys • usw. Definieren Sie dann die Ziele für Ihre Social-Media-Aktivitäten. Was wollen Sie mit der Ansprache dieser Zielgruppe erreichen? Hier sind einige Beispiele für Ziele, die Sie mit Hilfe von sozialen Netzwerken erreichen können: • Aufbau der Markenbekanntheit • Kunden und Kundinnen zu Markenbotschaftern machen • Generierung von Leads und Verkäufen • Verbesserung der Kundenbindung Wenn Sie ein genaues Ziel vor Augen haben, wissen Sie, welchen Kanal Sie nutzen sollten (dar- auf kommen wir noch zurück). Es ermöglicht Ihnen auch, die Effizienz Ihrer Social-Media-Strate- gie im Nachgang zu bewerten: Wird das Ziel durch die Verwendung dieser oder jener Strategie erreicht oder nicht? 2. Konzentrieren Sie sich auf die richtigen sozialen Netzwerke Die zweite Methode besteht darin, die sozialen Netzwerke auszuwählen, auf die Sie Ihre Bemü- hungen konzentrieren werden. Diese Auswahl sollte entsprechend der Zielgruppe und dem Ziel, das Sie erreichen wollen, getroffen werden. In der Tat werden einige soziale Netzwerke eher von bestimmten Zielgruppen genutzt, sind aber auch für bestimmte Arten von Zielen besser geeignet. Außerdem ist die Investition in mehrere Netzwerke auf einmal nicht unbedingt immer rentabel. Eine Social-Media-Marketing-Strategie erfordert viel Aufwand, um effektiv zu sein. Daher ist es besser, Ihre Investitionen auf die Platt- formen zu konzentrieren, die für Sie wirklich relevant sind. 83 Online-Marketing Social-Media-Marketing
  • 84. Schauen wir uns dazu ein paar Beispiele an! Facebook Facebook bleibt für die meisten von uns das beliebteste soziale Netzwerk. Aus geschäftlicher Sicht ist es ein interessantes Medium, um Traffic auf Ihrer Website zu generieren. Dank der leicht erstellten Anzeigen können Sie ganz einfach “Call to Action”-Buttons in Ihre Beiträge einfügen, um Ihre Zielgruppe auf Ihre Website umzuleiten. Mit 1,4 Milliarden täglich aktiven und 2,13 Milliarden monatlich aktiven Nutzer*innen ist Facebook zudem das größte soziale Netzwerk weltweit. Instagram Instagram sollten Sie vor allem nutzen, wenn Sie vorhaben, viele visuelle Inhalte zu posten und mit Influencer:innen zusammenarbeiten wollen. Zudem sind Anzeigen auf Instagram genauso effektiv wie auf Facebook und die Content-Optionen sind sehr vielfältig: • Einfache Posts • Karussells • Videos • Stories • IGTV Instagram gibt Ihnen eine Menge Freiheiten in Bezug auf die Vielfalt der Inhalte. Sie finden dort mittlerweile ebenfalls über 1 Milliarde Nutzer:innen, von denen 500 Millionen täglich aktiv sind. Twitter Mit Twitter können Sie Ihr Publikum direkt und einfach ansprechen. Für Unternehmen, die einen reaktionsschnellen Kundenservice benötigen, kann Twitter daher eine hervorragende Lösung sein. Wenn Ihr Publikum sieht, dass Ihre Marke auf Twitter aktiv auf Anfragen antwortet, kann dies Vertrauen schaffen. Es zeigt, dass Sie in der Lage sind, die Probleme Ihrer Kundschaft zu lösen. LinkedIn LinkedIn kann sehr nützlich sein, um Ihr persönliches Branding zu entwickeln. Es ist die Plattform, auf der Sie mitteilen können, was in Ihrem Unternehmen vor sich geht. Sie können dokumentieren, was Sie tun, Ihre Meinung äußern und mit anderen in Ihrer Branche interagieren. Einige Unternehmen schaffen es aufgrund des Einflusses ihrer Mitglieder, über LinkedIn viel Neugeschäft zu generieren, indem sie Beiträge mit einer hohen Engagement-Rate veröffent- lichen. Die wichtigste Feinheit, die Sie sich auf LinkedIn merken sollten, ist: Beiträge, die Sie mit Ihrem persönlichen Konto veröffentlichen, haben viel mehr Einfluss als die des Kontos Ihres Unternehmens. Pinterest Ähnlich wie Instagram ist auch Pinterest eine visuelle Plattform. Das heißt, Pinterest funktioniert eher wie eine Suchmaschine und bietet seinen Nutzer:innen vor allem eines: Inspiration. Wenn es Ihr Ziel ist, Ihre Produkte zu präsentieren, potenzielle Kunden zu inspirieren und den Traffic auf Ihre Website zu lenken, ist Pinterest relevant. 84 Online-Marketing Social-Media-Marketing
  • 85. Dies waren nur fünf Beispiele für soziale Netzwerke, die Sie nutzen können. Es gibt auch noch TikTok, Snapchat, Reddit, Quora, YouTube und andere aufkommende Netzwerke. Allerdings ist es – wie bereits erwähnt – der Schlüssel, sich auf die sozialen Netzwerke zu konzentrieren, die für Ihren Zweck und Ihre Zielgruppe am relevantesten sind. 3. Vertrauen Sie die Strategie einer speziellen Person an Vertrauen Sie Ihre Social-Media-Marketing-Strategie einer einzelnen Person oder eventuell sogar einem Team an. Social-Media-Management ist ein Vollzeitjob, der eine echte Investition erfordert, um optimale Ergebnisse zu erzielen. Deshalb raten wir Ihnen, eine Bezugsperson zu benennen, die für die Umsetzung Ihrer verschiedenen Kampagnen verantwortlich ist. Sie können auch mit einer auf Social Media spezialisierten Agentur zusammenarbeiten, die sich um die Erstellung, Umsetzung und Auswertung Ihrer Strategie kümmern kann. So können Sie von aktuellen Kenntnissen profitieren und sind von Fachleuten umgeben, die Ihnen helfen, Ihre Ziele zu erreichen. 4. Produzieren und recyceln Sie Ihre eigenen Inhalte Skalieren Sie die Produktion von Inhalten. Jede Social-Media-Strategie braucht Inhalte, um zu funktionieren. Das Problem ist Folgendes: Das Produzieren von Inhalten erfordert viel Aufwand – ebenso wie das Bewerben der Inhalte. Um dieses Problem zu lösen, ist es am besten, Inhalte zu erstellen, die leicht wiederaufbereitet und auf mehreren Plattformen und sozialen Netzwerken verwendet werden können. Verwenden Sie zum Beispiel einen Tweet als Beschreibung für ein Foto auf Instagram wieder. Oder veröffentlichen Sie ein Foto als Story auf Instagram und verwenden Sie es als Illustration für einen LinkedIn-Post. Dadurch können Sie wertvolle Zeit sparen, in der Sie neue Inhalte produzieren können. Abb.: Interaktion auf Social Media Kanälen / Quelle: Unsplash Online-Marketing 85 Social-Media-Marketing
  • 86. 5. Konzentrieren Sie sich auf Videoinhalte Videos sind immer relevanter in der Social-Media-Welt. Aufgrund ihrer Dynamik werden sie von Nutzer:innen schneller gesehen und geklickt. Dabei müssen Ihre Videos nicht besonders aufwendig oder durchdacht sein: Beantworten Sie die Fragen Ihrer Kundschaft, stellen Sie Ihre Produkte vor oder dokumentieren Sie Ihren Arbeits- tag. Die Idee ist zu zeigen, wer hinter Ihrem Unternehmen steht. So können Sie die Interaktion mit Ihren Kunden und Kundinnen fördern. Halten Sie Ihre Videos kurz und auf den Punkt. Außerdem, um an den vorherigen Tipp anzuknüpfen: verwerten Sie Ihre Videos wieder und posten Sie sie an mehreren Stellen. 6. Verwenden Sie Filter In einigen sozialen Netzwerken können Sie auch Filter verwenden, um Ihre Zielgruppe aktiv werden zu lassen. Dies gilt insbesondere für Facebook, Instagram, Snapchat und TikTok. Der Grund, warum alle diese Netzwerke diese Funktion anbieten, ist, dass Augmented Reality eine große Zukunft vor sich hat. HäufigwerdenFiltervondenBenutzer:innennichtalsWerbungangesehen.Siewerdeneheralsein Erlebnis, als ein Spiel gesehen. Das bedeutet, dass Filter Ihrer Marke dabei helfen können, mit Ihrem Publikum zu interagieren, ohne den Anschein zu erwecken, Werbebotschaften aufzudrängen. Zögern Sie also nicht, diesen Weg zu gehen, um Ihre Social-Media-Marketing-Strategie zu diversifizieren! 7. Interagieren Sie mit Ihrer Zielgruppe Diesen Punkt haben wir bereits im Zusammenhang mit Twitter besprochen. Interagieren Sie mit Ihrem Publikum! Wenn Ihre Follower:innen Ihre Inhalte kommentieren und teilen, nehmen Sie sich die Zeit darauf zu antworten. Zeigen Sie, dass jemand hinter Ihrer Marke und hinter ihren Beiträgen steht und dass Ihr Publikum direkt mit Ihnen interagieren kann. Dies hilft, Ihre Marke zu vermenschlichen und sie erreichbarer zu machen. 8. Überwachen Sie Ihre Ergebnisse Nachdem Sie Ihre Social-Media-Strategie erstellt und implementiert haben, ist es ein essenzieller Schritt, die Ergebnisse Ihrer Social-Media-Aktivitäten dauerhaft zu überwachen. Dieser Schritt ist entscheidend, um zu wissen, ob die Dinge, die Sie einführen, Sie Ihrem Ziel näher bringen oder nicht. Ist Ihr Inhalt effektiv? Interagiert Ihre Zielgruppe mit Ihrer Marke? Wächst Ihr Website-Traffic? Haben Sie mehr Umsatz generiert, seit Sie Ihre Strategie eingeführt haben? Nehmen Sie sich die Zeit, die richtigen Tools zu verwenden und die Daten zu betrachten, die wirklich relevant sind, um die Ergebnisse Ihrer Bemühungen zu messen. Online-Marketing 86 Social-Media-Marketing
  • 87. 9. Passen Sie Ihre Strategie kontinuierlich an Dieser vorletzte Schritt hängt mit dem vorherigen zusammen: Wenn Sie die Ergebnisse Ihrer Strategie ausgewertet haben, sind möglicherweise Anpassungen erforderlich. Das Wissen um die Auswirkungen dessen, was Sie eingeführt haben, ist nur dann nützlich, wenn Sie auch danach handeln. Sollten Sie mehr oder weniger Inhalte veröffentlichen? Welches soziale Netzwerk hat Ihnen die meisten Ergebnisse gebracht? Wohin sollten Sie Ihre Bemühungen lenken? Ihre anfängliche Social-Media-Marketing-Strategie ist keinesfalls in Stein gemeißelt: Sie muss regelmäßig aktua- lisiert werden! 10. Verpassen Sie nicht das Aufkommen neuer sozialer Netzwerke Nehmen Sie sich die Zeit, eine Medienbeobachtung durchzuführen und das Aufkommen neuer sozialer Netzwerke zu beobachten. In den letzten Jahren konnte man sehen, wie TikTok explo- diert ist, wie LinkedIn in der B2B-Szene sehr stark wurde und wie Clubhouse zu Beginn diesen Jahres große Aufmerksamkeit erregt hat. Jedes Mal, wenn ein soziales Netzwerk auftaucht oder Aufmerksamkeit erregt, ist dies eine Ge- legenheit Ihre Marke zu positionieren und Kund*innen zu gewinnen. Achten Sie also darauf und fragen Sie sich, ob das soziale Netzwerk des Augenblicks für Ihre Social-Media-Marketing-Stra- tegie relevant sein kann. Professionalisieren Sie Ihre Social-Media-Aktivitäten Dieser Artikel hat Ihnen die 10 Best Practices gezeigt, die Sie befolgen sollten, um eine gute So- cial-Media-Marketing-Strategie aufzubauen. Allerdings sollten Sie sich darüber im Klaren sein, dass die professionelle Nutzung von sozialen Netzwerken immer komplexer werden kann. Die Zielgruppen ändern sich schnell und die Menge der verfügbaren Plattformen sowie die Vielfalt der Inhalte, die erstellt werden können, wachsen ständig. Um dieser Komplexität zu begegnen, ist es eine der besten Lösungen, sich mit den richtigen Partner:innen zu umgeben. Lernen Sie von- einander und professionalisieren Sie Ihren Auftritt in den sozialen Netzwerken! Als Content Marketing Manager bei Sortlist befasst sich Leonard Basse mit verschiedensten Inhalten über Blogs und soziale Netzwerke auf dem deut- schen Markt. Aufgrund seiner Erfahrung in Marketingteams verschiedener Branchen beschäftigt er sich vor allem mit Texten in den Bereichen strate- gisches Marketing und Branding. Des Weiteren ist er für die Konzeption und Weiterent- wicklung der lokalen Social-Media-Strategie zuständig. Sortlist verbindet Unternehmen mit spezialisierten Agenturen in den Bereichen Marketing, Webentwicklung und Design. www.sortlist.de [email protected] https://www.linkedin.com/in/leonard-basse/ AUTOR Leonard Basse Content Marketing Manager Deutschland bei Sortlist 87 Online-Marketing Social-Media-Marketing
  • 88. 1909868575 / Shutterstock Hybride Events von Fionn Kientzler Tipps für eine erfolgreiche Umsetzung Kontakte knüpfen, Geschäftsbeziehungen pflegen, das Image verbessern – Veranstaltungen sind für Unternehmen aus dem B2B-Bereich essentiell, um langfristig erfolgreich zu sein. Seit Kurzem erfreuen sich hybride Events zunehmender Beliebtheit. Mit ihrer Kombination aus digitaler und stationärer Veranstaltung sind sie effizient, modern und umweltfreundlich. 88 Hybride Events
  • 89. Aus der Digitalisierung entstanden Nach einem langsamen Start hat der digitale Wandel nun auch den B2B-Bereich erobert. Hyb- ride Events gingen aus dem Anspruch hervor, jederzeit flexibel und ortsunabhängig miteinander vernetzt sein zu können. Ein Wunsch, der sich durch die Zugangsbeschränkungen im Zusammen- hang mit der Corona-Pandemie zu einer Notwendigkeit verwandelte. Hybride Events ergänzen eine stationäre Zusammenkunft im kleinen Kreis durch die digitale Zu- schaltung von weiteren Teilnehmern. Ziel ist, die persönliche Atmosphäre eines Treffens vor Ort mit der hohen Reichweite einer virtuellen Veranstaltung zu vereinen. Unternehmen aus dem B2B-Bereich befürchteten zunächst, die Nähe zu ihren Kunden, Ge- schäftspartnern und Lieferanten zu verlieren. Um dieser Problematik vorzubeugen, haben sich Faustregeln zur erfolgreichen Durchführung von hybriden Events entwickelt. Die Verbesserung der CO2-Bilanz durch eine sinkende Anzahl an Geschäftsreisen sowie die Kosten- und Zeiter- sparnis etablierten die Mischform aus Tradition und Moderne endgültig im B2B-Handel. 5 Tipps für ein erfolgreiches hybrides Event 1. Stellen Sie den Anlass in den Fokus Was ist der Zweck der Veranstaltung und welche Personen sollen teilnehmen? Diese Fragen die- nen Ihnen als Orientierung bei der Auswahl der Gäste und Zusammenstellung des Programms. Zudem sollten Sie die Anzahl der Teilnehmer bestimmen und einen Moderator festlegen. 2. Berücksichtigen Sie Ihr Budget Der monetäre Aufwand für einen großen Festsaal und die Verpflegung von mehreren hundert Personen entfallen bei hybriden Events – vollkommen kostenfrei sind sie dennoch nicht. Vor allem die Hard- und Software zur Durchführung sollten Sie einkalkulieren. Nur durch die genaue Auf- teilung des verfügbaren Budgets wird die Veranstaltung auch zu einem finanziellen Erfolg. 3. Unterschätzen Sie den Planungsumfang nicht Hybride Events sollten einer sorgfältigen Planung und gewissenhaften Organisation unterliegen. Die Festlegung des Zeitpunkts, des Ortes sowie die Erstellung von Infomaterial sind drei von vielen Punkten, die Sie regeln sollten. Zudem steht die Einladung der Teilnehmer und die Bereit- stellung der notwendigen Technik bevor. 4. Stellen Sie die technische Funktionalität sicher Zur Auswahl der Hard- und Software sollten Sie die Zuschauerzahl und die Internetverbindung berücksichtigen. Informieren Sie die Teilnehmer rechtzeitig über die verwendete Plattform (Zoom, Google Meet, YouTube etc.), um die Kompatibilität mit den Endgeräten zu gewährleisten. Der Ent- wurf eines IT-Notfallplans ist unverzichtbar. 89 Digital Business Hybride Events
  • 90. 5. Proben Sie den Ablauf Eine Generalprobe unter möglichst realen Bedingungen erlaubt Ihnen die vorzeitige Identifizie- rung von Problemen in Bezug auf die Technik und das Programm. Sofern Ihr Moderator aus den eigenen Reihen stammt, nimmt sie ihm die Nervosität. Fehlerquellen umgehen, Herausforderungen meistern Abkehr vom Wesentlichen Ein häufiger Fehler ist, den Sinn der Zusammenkunft aus den Augen zu verlieren. Im B2B-Bereich zielen Veranstaltungen auf die Festigung der Geschäftsbeziehungen, den Aufbau von Vertrauen und die Stärkung der Unternehmensmarke ab. Suchen Sie den persönlichen Austausch zu mög- lichst vielen Teilnehmern. Dies ist bei hybriden Events schwierig aber nicht unmöglich. Unpassender Moderator Wählen Sie den Moderator gewissenhaft aus. Für einen Tag der offenen Tür in entspannter At- mosphäre ist ein professioneller, externer Moderator eine gute Option. Markteinführungen von neuen Produkten, Dienstleistungen oder Technologien hingegen wirken seriöser, wenn sie von einer Person aus ihrem Unternehmen begleitet werden. Der Moderator sollte spontan, souverän und kontaktfreudig sein. Schlechte Kommunikation Hybride Events sind – je nach Leistungskraft Ihrer Hard- und Software – anfällig für technische Probleme. Sprechen Sie diese Vorkommnisse offen an. Die Durchführung dieser zweigeteilten Veranstaltungsform ist ein Lernprozess, an dessen Anfang kleine Fehler normal sind. Eine ab- schließende Befragung der Teilnehmer gibt Aufschluss über Entwicklungspotenziale. Erfolgreiches Hybrides Event? Die top 8 Vorteile Für die erfolgreiche Organisation und Durchführung eines Hybriden Events entstehen für das Unternehmen aber auch für die Teilnehmer erhebliche Vorteile. 1. Die durchführenden Unternehmen sparen Kosten, da sie keine großen Tagungsräume mieten müssen und weniger Aufwand für die Bewirtung der Teilnehmer entsteht. 2. Die Events können aufgezeichnet werden, um auch später für die Teilnehmer und für diejeni- gen, die nicht teilnehmen konnten, verfügbar zu sein. 3. Da eine kleinere Teilnehmerzahl vor Ort ist, können die Events individueller gestaltet werden. Ebenso kann besser auf die Bedürfnisse sowie Interessen der Teilnehmer vor Ort eingegan- gen werden. 4. Die Zeiteinsparung für die Teilnehmer am digitalen Event, da sie keine mehrtägigen Reisen aufgrund weiter Anfahrtswege einplanen müssen. Dazu bleiben Ihnen die anfallenden Reise- kosten erspart. 5. Das Event gewinnt an Reichweite, da sich die Interessenten von überall zuschalten können. 90 Digital Business Hybride Events
  • 91. 6. Umfragen können einfach durchgeführt werden, da die digitalen Teilnehmer die Fragen schnell beantworten können.Referenten und Fachexperten können einfacher gewonnen werden, da keine langen Reisewege erforderlich sind und sie sich einfach per Videokonferenz zuschalten können. 7. Referenten und Fachexperten können einfacher gewonnen werden, da keine langen Reisewege erforderlich sind und sie sich einfach per Videokonferenz zuschalten können. 8. Beitrag zum Umweltschutz, da weniger Teilnehmer anreisen und keine langen Reisewege erforderlich sind. Eine zukunftsorientierte Entwicklung im B2B-Bereich Zusammenfassend ist ersichtlich, welche Chancen hybride Events dem B2B-Bereich bieten. Der flexible, ortsunabhängige Austausch mit Partnern, Kunden, Lieferanten und Referenten ist im global geprägten Geschäftskundenbereich von zentraler Bedeutung. Die sinkenden Reise- und Verpflegungskosten sowie der Verzicht auf umweltschädliche Anreisen, sind ebenfalls positiv zu erwähnen. Wenn Sie die fünf Faustregeln befolgen, Fehlern vorbeugen und die Veranstal- tung im Nachhinein gründlich analysieren, sind hybride Events ein effizienter Erfolgsfaktor für Ihr B2B-Marketing. Fionn Kientzler ist Managing Partner bei der Content-Marketing-Agentur suxeedo, die sich auf Seeding und Content-Entwicklung spezialisiert hat. Zudem ist er regelmäßig Speaker auf diversen nationalen und internationalen Marketingkonferenzen, Autor diverser E-Books rund ums Thema Marketing und Dozent für Content Marketing an der Ludwig-Maximilians-Universität München. suxeedo.de https://de.linkedin.com/in/fionnkientzler AUTOR Fionn Kientzler Managing Partner bei der Content-Marketing-Agentur suxeedo 91 Digital Business Hybride Events
  • 92. Status Quo und Top-Themen 2021 von Marie Blachetta und Jens-Rainer Jänig Im Gespräch mit CDR-Expertin Angelika Pauer Corporate Digital Responsibility hat sich schnell zu einem zukunftsweisenden Thema der Digitali- sierung entwickelt. Eine der Expertinnen im Thema ist Angelika Pauer, die das Thema bei PwC sehr früh aufgegriffen und aus Deutschland heraus ein internationales Kompetenzteam aufge- baut hat. Das Team hat mittlerweile an verschiedenen Beratungsprojekten mitgewirkt. Zudem ist Angelika Pauer übergreifend zur „Corporate Digital Responsibility“ aktiv und in der CDR-Com- munity bestens vernetzt. Wir haben mit ihr über den Status Quo, aber auch über die Top-Themen von CDR in 2021 gesprochen. 1032426319 / Shutterstock 92 Status Quo und Top-Themen 2021
  • 93. Während Corporate Digital Responsibility (CDR) für Einige noch ein neues Thema ist, gibt es auch die CDR-Community der ersten Stunde. Und so bietet sich die Möglichkeit, mit CDR-Expertin Angelika Pauer eine Bestandsaufnahme über die bisherigen Entwicklungen zu machen und darüber zu sprechen, was 2021 im Hinblick auf CDR „trenden“ und die größte Relevanz haben wird. Auf den Status Quo bezogen geht es insbesondere darum, ob die erste „CDR-Welle“ schon vorbei ist, was das mit der Begriffsentwicklung zu tun hat und wie der aktuelle Zusammenhang von CDR und Corporate Social Responsibility (CSR) aussieht. Auf die Zukunftsperspektive bezogen spricht Angelika Pauer vor allem über fünf große Themen: • die internationale Perspektive, • die Einbettung von CDR in die Unternehmenskultur, • die Rolle der Stakeholder, • die Entwicklung im Bildungsbereich sowie • die Etablierung von vergleichbaren Standards. Wo stehen wir mit Corporate Digital Responsibility aktuell? Ob wir uns noch mitten in der ersten „CDR-Welle“ befinden oder ob diese schon vorbei ist, kann man so pauschal nicht beantworten. Insgesamt gibt es aber die Tendenz, dass gerade eine erste Konsolidierung stattfindet. Dies spiegelt sich zum Beispiel darin wider, dass sich ein gewisses Verständnis von CDR etabliert hat und erste Unternehmen mit ihren CDR-Ansätzen nach außen treten. In den Beratungsprojekten, die Angelika Pauer bislang betreut hat, zeigt sich auch, wie viele Facetten von CDR in den Unternehmen schon vorkommen – und wie unterschiedlich dem- entsprechend Beratungsleistungen und -dauer sind: von Projekten, bei denen „nur“ Prinzipien- definitionen vorgenommen werden und die wenige Woche umfassen, bis hin zu ganzheitlichen Strukturierungsprojekten, in denen CDR agil bearbeitet und in „Häppchen“, also Teilprojekten, angegangen wird, die wiederum insgesamt bis zu einem Jahr andauern können. Entwicklung des Begriffs „Corporate Digital Responsibility“ Die Durchsetzung der Terminologie ist auch ein Zeichen des Stands der Entwicklung. Der Begriff „Corporate Digital Responsibility“ hat sich ein Stück weit durchgesetzt, so Angelika Pauer. Es war auch der Begriff, auf den ihr Team gesetzt hat: „Zu Beginn gab es, auch intern, Diskus- sionen darüber, was es genau ist und wie es genannt werden soll: Ist es Digital Responsibility oder Corporate Digital Responsibility, ist es Digitale Ethik oder Tech Ethik, und was bedeutet es eigentlich?“ Es zeige sich aktuell, aber auch verstärkt international, dass der Begriff CDR bei den Unternehmen als solcher angekommen ist und sich dort als anerkannter Terminus für bestehende Aktivitäten in verschiedenen Bereichen etabliert hat, der Neues hervorruft, aber auch bestehen- de Aktivitäten bündelt. Genau darin liege auch eine der Besonderheiten von CDR für Angelika Pauer: die vielen Anknüpfungspunkte des Themas in Unternehmen. Ein Beispiel dafür sei der Bereich „Human Resources“. Dort werde sich vermehrt mit der Einführung von Technologien aus- einandergesetzt, bei denen es etwa darum geht, die Auswahl von Personen konform mit digital ethischen Fragestellungen zu implementieren. Damit einher gingen auch häufiger Beratungs- anfragen, bei denen CDR einen Teilaspekt innerhalb eines größeren Projekts abdecke. 93 Digital Business Status Quo und Top-Themen 2021
  • 94. Der Zusammenhang von CDR und CSR Auf der einen Seite sei es gut für CDR, dass die Ähnlichkeit des Begriffs zur CSR besteht. So kann man von den Erfahrungen lernen. Einer der relevanten Punkte ist dabei, CDR integriert anzu- gehen. Es brauche ein entsprechende Umsetzungskraft – eine isolierte Abteilung für CDR ohne Ressourcen oder Mittel kann keine Veränderungen hervorbringen. Dies ist auch eine wichtige Voraussetzung, um analog zum „Green Washing“ bei CSR ein „White-“ bzw. „Purpose Washing“ bei CDR zu verhindern. In Kommunikationsabteilungen sollte CDR nicht aufgehangen sein. Ein ebenso wichtiger Lerneffekt der CSR-Historie ist die Notwendigkeit der Etablierung von einheit- lichen Standards. Denn nur so kann auch Vergleichbarkeit entstehen. Angelika Pauer erzählt, dass sie sich viel mit dem Audit von Geschäfts- und Nachhaltigkeitsberichten befasst und dort eine Divergenz zu erkennen ist: Der Umfang und die Inhalte der Berichterstattung variieren – und internationale, einheitliche Standards sollten daher schnell geschaffen werden. Auf der anderen Seite ist mit dem CSR-Begriff verbunden, dass es häufig um Rechtfertigung geht. Diese Rolle möchte die CDR-Expertin gerne abwenden: „Der CDR-Gedanke sollte viel von dem positiven Gedanken haben, dass es gut für Unternehmen ist und sie es deshalb tun sollten. Es ist nicht die Wahl, ob man dadurch ein gutes oder schlechtes Unternehmen wird, sondern sie brauchen es, wenn sie Erfolg haben wollen. Digitalisierung kann auch scheitern.“ „Der CDR-Gedanke sollte viel von dem positiven Gedanken haben, dass es gut für Unternehmen ist und sie es deshalb tun sollten.“ Angelika Pauer Welche Themen sind für CDR in 2021 besonders wichtig? BeieinemnochjungenundbreitenThemawieCDRfälltesschwer,einzugrenzen,welcheAufgaben die größte Relevanz in den nächsten Monaten haben. Dennoch haben sich im Gespräch mit Angelika Pauer fünf Akzente herauskristallisiert, die teilweise auch Interdependenzen aufweisen: Internationale Perspektive ausweiten CDR könne nicht nur auf Deutschland bezogen werden. Ziel sollte es sein, es weltweit zu denken – so wie auch die Unternehmen weltweit denken. In vielerlei Hinsicht ist die Verfolgung einer inter- nationalen Perspektive wichtig: um eine Weiterentwicklung zu ermöglichen, aber auch um eine gewisse Hebelwirkung zu erzielen. Dies gelte beispielsweise für die bereits oben thematisierte Notwendigkeit der Vergleichbarkeit von CDR-Ansätzen und den dahinter liegenden Standards. Es sind bereits in mehreren europäischen Ländern Initiativen dazu hervorgekommen: das Digital Trust Label der Schweiz oder auch das Siegel für digitale Verantwortung in Dänemark. Auch in Polen und Frankreich sind entsprechende Entwicklungen erkennbar. In UK stehe der Begriff der Digitalen Ethik im Vordergrund; die Inhalte seien jedoch ähnlich. Es wird daher spannend werden, wie sich die internationalen Entwicklungen in den nächsten Monaten weiter gestalten und ob eine gemeinsame Basis entsteht. Angelika Pauer beobachtet dies wie folgt: „Ich glaube, das ist das Jahr, in dem wir international intensiver in Gespräche gehen, voneinander lernen – und das ist auch nötig. Wenn wir Vergleichbarkeit wollen, müssen wir auch gemeinsam daran arbeiten“. Die Rolle der Unternehmenskultur Die Anstöße für erste Umsetzungen von CDR-Aktivitäten hingen bislang oft von Einzelpersonen ab, der Erfolg dieser Maßnahmen hingegen stark von der Unternehmenskultur, sagt Angelika Pauer. Gerade die ersten unternehmerischen Initiativen, durch welche CDR-Ansätze entstanden sind, erfolgten bottom-up. Das unterstreiche die Bedeutung der Unternehmenskultur für CDR. 94 Digital Business Status Quo und Top-Themen 2021
  • 95. Zugleich betont die CDR-Expertin aber auch, dass es ohne eine Involvierung auf Top-Ebene nicht gehe – und darüber hinaus eine breite Personengruppe angesprochen werden müsse: „Gera- de bei solchen Themen müssen alle relevanten Akteure am Tisch sitzen, und das sind manch- mal schon eine ganze Menge“. CDR ist ein Querschnittsthema und damit auch eines, das einen großen Teil der Mitarbeitenden betrifft. Die Balance zwischen bottom-up und top-down sowie die Ausgestaltung des „Mitnehmens“ der Mitarbeitenden ist eine der zentralen und aktuellen Fragestellungen für Unternehmen. Auch weil der Erfolg davon maßgeblich abhängt. Stakeholder als bislang unterschätzte CDR-Gruppe Nicht nur die MitarbeiterInnen müssen mitgenommen werden. Ein Kerngedanke der CDR ist, dass die Stakeholder mitgenommen werden. Dies ist eine der entscheidenden Bezugsgrößen und gleich- zeitig bisher zu wenig im Blick. Hier gilt es, in Zukunft die Zusammenhänge und Erwartungshaltun- gen noch mehr zu verstehen. Das „Warum“ spiele eine große Rolle, so Angelika Pauer. Bildung – in den Unternehmen und in der Lehre Nachdem die Aufmerksamkeit für Themen wie „Bias in künstlicher Intelligenz“ oder auch „Verantwortlichkeiten von Plattformbetreibern“ im letzten Jahr in der Gesellschaft stark gestie- gen ist, sieht man nun vermehrt Nachfrage und Bedarf für Bildungsangebote. Besonders in der Lehre passiert viel, und in den nächsten Monaten werden sich noch mehr Angebote dazu etablie- ren. Eine der Beobachtungen Pauers dazu ist, dass berufsbegleitend mehr und mehr Nachfrage bestehe. Up-Skilling ist dabei ein entscheidendes Stichwort. Standards und Prinzipien für die Vergleichbarkeit Das Thema „Etablierung von Standards“ ist im Gespräch mit Angelika Pauer immer wieder zur Sprache gekommen – hier sieht sie eine große Bedeutung für CDR. Wenn CDR ernst genommen werden soll, liege hier eine entscheidende Komponente sowohl in Bezug auf internationale Rele- vanz als auch hinsichtlich der Vermeidung von „Purpose Washing“. Eine vollständige Freiwillig- keit von CDR, wie es oftmals verstanden wird, ist langfristig keine Lösung. Es sind bereits erste Ansätze da, wie zum Beispiel den IEEE Standard für Ethically Aligned Design. Daran gelte es nun anzuschließen. Angelika Pauer ist Senior Managerin bei der PwC GmbH. Hier gründete sie 2018 den Bereich Corporate Digital Responsibility & Digital Ethics Services. Gemeinsam mit Vertretern aus Unternehmen, Forschung und Politik arbeitet sie mit ihrem interdisziplinären Team an Lösungen für eine verantwortungsvolle und ethische Digitalisierung. Seit über zehn Jahren berät sie Unternehmen zur digitalen Transformation. Vor ihrer Tätigkeit bei PwC leitete sie am Fraunhofer IAIS Transformations- und Softwareentwicklungsprojekte mit Fokus auf Big Data, Enterprise Data Integration und künstlicher Intelligenz. Gemeinsam mit dem BVDW entwickelte Sie die “CDR Building Bloxx – Das Framework für Strategie und Umsetzung von CDR”. Sie engagiert sich aktiv in weiteren Initiativen, die an der Gestaltung von Leitlinien und Standards für eine verant- wortungsvolle Digitalisierung arbeiten. Außerdem lehrt sie als Dozentin an Universitäten und ist Autorin diverser Publikationen zu den Themen Digital Ethics, Corporate Digital Responsibility und Data Economy. GESPRÄCHSPARTNERIN Angelika Pauer Senior Managerin bei der PwC GmbH Der Text dieses Beitrags steht – soweit nicht anders gekennzeichnet – unter der Lizenz Creative Commons Namensnennung Weitergabe unter gleichen Bedingungen 4.0 International (CC BY-SA 4.0). Details zur Lizenz finden Sie unter https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/legalcode 95 Digital Business Status Quo und Top-Themen 2021
  • 96. Adobe Digital Summit 2021 von Josef Willkommer Rückblick Adobe ist einer der bekanntesten Namen, wenn es um weltweit führende Tools für digitale Transformation und Erlebnisse geht. Zum zweiten Mal in Folge organisierte Adobe sein jähr- liches und weltweit größtes kostenloses Digital Experience Event, den Adobe Summit 2021, vom 27. bis 29. April als reines Digital-Event – diesmal unter dem Motto Adobe Summit 2021: Digital Experience. Der Adobe Summit 2021 bot Marketern, Entwicklern, Kunden, Unterneh- mern und Anwendern mehr als 400 Sessions und Workshops zu Themen rund um die Digitali- sierung und digitale Erlebnisse mit internationalen Experten und spannenden Unternehmens- vertretern. 719314501 / Shutterstock 96 Adobe Digital Summit 2021
  • 97. Alle Sessions des Adobe Summit 2021 sind auf der offiziellen Website von Adobe verfügbar. Sofern Sie bislang noch keine Gelegenheit hatten, sollten Sie einen Blick auf die Sessions unter https://business.adobe.com werfen. Adobe Summit 2021 – Keynote und Highlights Der erste Tag des Adobe Summit 2021 war geprägt von außergewöhnlichen und vor allem per- sonalisierten Kundenerlebnissen als einer der Schlüssel zum Geschäftserfolg in der digitalen Welt von heute. Die Eröffnungs-Keynote wurde von Simon Tate, Präsident von Adobe Asia Paci- fic, gehalten. Er sprach über seine Erfahrungen bei Adobe, die Bedeutung von Digital Experience bei Adobe und wie Customer Experience Management ein Unternehmen auszeichnet. Er verwies dabei unter anderem auf Analysten von Forrester, die besagen, dass Unternehmen aus Märkten wie Australien, Indien und Singapur trotz des herausfordernden Jahres 2020 ein besseres Custo- mer Experience Management als 2019 erreicht haben. Die Keynote übernahm im Anschluss Shantanu Narayen, CEO von Adobe. Er hob in seinem Vortrag die Mission und Strategie von Adobe hervor und teilte die wichtigsten Takeaways des Summit 2021 mit. Narayen sprach auch darüber, wie wichtig Partnerschaften gerade in der heutigen Zeit sind und wie damit bessere Ergebnisse erzielt werden können. Marken wie Pfizer sind beispielsweise in der Lage, ein datengesteuertes Erlebnis für Patienten und Gesundheitsdienstleister mit den richti- gen Informationen zur richtigen Zeit zu liefern. Narayen berichtete zudem von einer neuen Partner- schaft zwischen Adobe und FedEx, um deren Website mit neuen Inhalten zu bereichern und ihnen dabei zu helfen, ihre Customer Journey in der digitalen Welt weiter zu personalisieren. „Die COVID-19-Pandemie hat bewiesen, dass Marken einen klaren Fokus auf Customer Experience Management legen müssen, um die Nase vorn zu haben. Adobe Experience Cloud bringt Unternehmen näher an ihre Kunden heran und ermöglicht es ihnen, die besten digitalen Erlebnisse in kürzester Zeit und in großem Umfang zu liefern.“ Anil Chakravarthy, Executive Vice President und General Manager, Digital Experience Business und Worldwide Field Operations, Adobe. Adobe Summit Startseite für Deutschland 97 Digital Business Adobe Digital Summit 2021
  • 98. Adobe stellt Experience Plattform vor Adobe stellte im Summit seine Experience Plattform detaillierter vor. Ohne ein starkes Datenma- nagement fehlt Unternehmen ein effektiver und effizienter Ansatz, um mit Kunden in Echtzeit in Kontakt zu treten. Die Adobe Experience Platform, das Herzstück der Adobe Experience Cloud, ermöglicht es Kunden, unterschiedliche Daten aus dem gesamten Unternehmen zu sammeln. Diese Daten können dann mit verwertbaren Kundeneinblicken angereichert und für vollständi- gere Kundenprofile in Echtzeit zusammengefügt werden. Damit lassen sich bestmögliche Digi- tal-Erlebnisse über alle relevanten Touchpoints anbieten. Die Adobe Experience Platform und das Ökosystem werden inzwischen von Tausenden von Marken weltweit genutzt, die damit täg- lich mehr als 17 Billionen Segmentauswertungen in Echtzeit durchführen und in großem Umfang Personalisierungen vornehmen. Neue Innovationen in der Adobe Experience Cloud Adobe Experience Cloud unterstützt das Customer Experience Management (CXM) für B2B- und B2C-Unternehmen mit Anwendungen, die sich auf Customer Journey Management, Data Insights und Audiences, Content und Personalisierung, Commerce und Marketing Workflows konzentrieren. Zu den Innovationen, die Unternehmen helfen, ihre digitale Transformation zu be- schleunigen, gehören: • Der neue Adobe Journey Optimizer: Kunden wollen auf eine Art und Weise miteinander in Kontakt treten, die sich während ihrer gesamten Customer Journey personalisiert und rele- vant anfühlt. Marken tun sich jedoch schwer damit, kontextbezogene Erlebnisse in Echtzeit und in großem Umfang bereitzustellen. Der neue Adobe Journey Optimizer basiert auf der Adobe Experience Platform und ist die branchenweit einzige Unternehmensanwendung, die Marketern hilft, die Customer Journey über jeden Outbound- oder Inbound-Kundenkontakt- punkt zu optimieren. Mit einer Drag-and-Drop Oberfläche stellt er die Customer-Journey dar. Zielgruppen lassen sich damit leicht in Segmente unterteilen, Nachrichten personalisieren und über verschiedene Kanäle, von der E-Mail bis zum Webbanner, SMS oder Facebook-Nach- richt, zum Kunden ausliefern. • Die nächste Generation der Adobe Customer Data Platform (CDP): Da Kunden zuneh- mend darauf achten, welche Art von Daten sie bereit sind zu teilen und Cookies von Dritt- anbietern in Browsern verschwinden, sind hochwertige First-Party-Daten der beste Weg für Marketer, vertrauensvolle Beziehungen zu Kunden aufzubauen. Die Adobe Echtzeit-CDP ist die einzige Unternehmensanwendung, die von Grund auf für die datengesteuerte Kunden- akquise und -bindung entwickelt wurde. Die B2B-Edition der Adobe Real-time CDP ermög- licht es Kunden, sowohl Einzel- als auch Kontoprofile zusammenzuführen, um umfassende Informationen und Signale zu erhalten, die B2B-Unternehmen dabei helfen, wie B2C-Marken zu denken und zu handeln. • Neue Customer Journey Analytics: Erfolgreiche Unternehmen brauchen einen datenge- steuerten Ansatz, um ihre Kunden zu kennen und das Engagement kontinuierlich so zu opti- mieren, dass Digital-Erlebnisse mit jedem Mal besser werden. New Customer Journey Ana- lytics ist die branchenweit erste Unternehmensanwendung, die es Marken ermöglicht, ihre Online- und Offline-Kundendaten zu integrieren und zu standardisieren. So kann jeder – nicht nur Datenwissenschaftler – diese Daten miteinander verbinden, sie einfach in einer einheit- lichen Ansicht visualisieren und die gesamte Customer Journey besser verstehen, um bessere Marketingstrategien zu entwickeln. 98 Digital Business Adobe Digital Summit 2021
  • 99. • Neue Innovationen innerhalb des Adobe Experience Managers helfen Marken dabei, die Inhalte zu erstellen, zu verwalten und zu optimieren, die Unternehmen wirklich benötigen – und das in der Geschwindigkeit, die nötig ist, um an der Spitze zu bleiben. Dazu gehören He- adless Content Management Funktionen (CMS), die unterschiedliche Inhalte als Daten über APIs bereitstellen und fortschrittliche KI in die Inhaltsautomatisierung einbringen. Der neue Adobe Experience Manager Assets Essentials wird die Standard-Asset-Management-Funk- tion in allen Adobe Experience Cloud-Anwendungen und ist vollständig konfigurierbar, um den Zugriff auf die besten Inhalte sicherzustellen. Digital ist zum Standard geworden Das digitale Engagement von Unternehmen war noch nie so groß wie heute. Trotz der Pandemie hat eine aktuelle Trendstudie 2021 von Adobe und Econsultancy herausgefunden, dass mehr als 70 % der Unternehmen, die in Bezug auf das digitale Erlebnis besser aufgestellt sind als ihre Branche, eine dreimal höhere Wahrscheinlichkeit haben, im Jahr 2020 gut abzuschneiden. Die Studie überraschte viele mit der Erkenntnis, dass sich die digitale Transformation in großen Unternehmen – die von den meisten Analysten mit 5-10 Jahren veranschlagt wird – aufgrund der Pandemie beschleunigt hat. Dies beweist, dass Unternehmen in diesem „neuen Normalzustand“ gedeihen können – wenn sie die richtige digitale Grundlage haben. Das ist die gute Nachricht. Die schlechte Nachricht ist, dass die meisten Unternehmen angeben, dass nur etwa 20 % ihrer Assets (Grafiken, Videos, Bilder usw.) mit Metadaten versehen sind. Außerdem sind viele Teams isoliert, was zu negativen Auswirkungen auf das digitale Ökosys- tem führen kann, z. B. zu längeren Zeiten für Teams, um Inhalte auf den Markt zu bringen und zu schlechteren Kundenerfahrungen. Laut Loni Stark, Vice President, Adobe Experience Manager, Produktmanagement und Marke- ting, können Adobe und Experience Manager hier einen enormen Einfluss haben. In ihrer Session, erläuterte sie, wie Unternehmen die Verwaltung und Bereitstellung von Inhalten auf drei wichtige Arten neu gestalten können: • Befähigen Sie mehr Teams, wertvolle, markengerechte Kundenerlebnisse zu schaffen. Das bedeutet, dass Inhalte für alle Rollen in einem Unternehmen leicht zugänglich und nutz- bar sind, damit Silos der Vergangenheit angehören. • Ermöglichen Sie die schnelle Interaktion mit Kunden an jedem digitalen Touchpoint mit flexiblen, API-basierten Erlebnissen. Dadurch werden Inhalte anpassbar und fließen naht- los in alle Kundenerlebnisse ein – von Websites über mobile Apps bis hin zu anderen digitalen Bildschirmoberflächen und sogar Sprache. • Optimieren Sie Inhalte durch die Einbindung von künstlicher Intelligenz (KI), um den Business-Impact zu maximieren. Dies erleichtert zukünftiges Wachstum, indem gängige Herausforderungen wie die Verwaltung von Bildgrößen und das Hinzufügen von Metadaten automatisch übernommen werden und Teammitglieder effizienter arbeiten und ihre Ziele er- reichen können. Nachfolgend die Adobe Commerce Roadmap für 2021 Mobile Commerce wird immer relevanter und laut Adobes Digital Economy Index haben Smart- phones in der vergangenen Urlaubssaison für rund 40 % des digitalen Umsatzes gesorgt. Darüber hinaus gehen unterschiedliche Digital-Experten davon aus, dass die Onlineausgaben 99 Digital Business Adobe Digital Summit 2021
  • 100. bis September 2022 um weitere 50 % steigen werden. Daher müssen Händler bei der Entwick- lung ihrer digitalen Strategie berücksichtigen, dass gerade auch im B2B-Umfeld der Desktop zukünftig nicht mehr das alleinige Zentrum des Einkaufserlebnisses der Verbraucher sein wird. Headless Commerce Adobe Commerce setzt voll auf einen sog. Headless-Ansatz und bietet eine hybride Headless-Ar- chitektur mit einer entsprechenden Trennung zwischen den eigentlichen Funktionalitäten und der Ausgabeschicht. Hier wird es weitere Upgrades für das sogenannte Venia PWA-Referenz-The- me mit erweiterter Unterstützung für Multi-Site, Multi-Store Internationalisierung, erweitertes Offline-Browsing und Push-Benachrichtigungen geben. Zudem wird es kontinuierliche Neuerun- gen im PWA Studio als eigener Entwicklerumgebung geben, die eine schnellere Optimierung der Digital-Erlebnisse im Frontend ermöglichen. Für Händler, die auch den Adobe Experience Manager nutzen, wird es eine nahtlose Integration mit dem AEM-Commerce-Integrations-Framework (CIF) geben, das im Laufe der Zeit zu einem einheitli- chen gemeinsamen UI-Framework auf Basis des Magento PWA-Frameworks weiterentwickelt wird. Die GraphQL-APIs, die das Venia-Theme befeuern, werden zukünftig auch die Integration von Drittanbieter- UIs unterstützen. Das PWA UI-Framework ist in einer Headless-Architek- tur aufgebaut und nur über Backend-APIs mit dem Commerce-Backend-Admin gekoppelt. Die GraphQL-API-Abdeckung wird ebenfalls ausgeweitet. Ein eigenständiger GraphQL-Server wird anstelle von Storefront-Microservices eingeführt, um das Frontend-Erlebnis weiter zu optimieren. Hier kann man davon ausgehen, dass dies signi- fikante Verbesserungen gegenüber dem aktuellen GraphQL-Ansatz bietet. Diese Änderungen werden für UI-Entwickler transparent sein. Für Entwickler, die mit PWA UI arbeiten, werden zu- künftig deutlich geringere Aufwände die Erstellung einer PWA-Website erforderlich sein. B2B und Multi-Channel-Handel Die komplette GraphQL-API-Abdeckung für alle B2B-spezifischen Commerce-Funktionalitäten wird 2021 ausgerollt, tatsächlich wurden 50 % davon bereits im ersten Quartal ausgerollt. In Q1 wurden auch neue Funktionen implementiert, um Onlinezahlungen wie Kreditkarten, PayPal und Drittanbieter-Zahlungsmethoden zu unterstützen. In Zusammenarbeit mit dem Adobe Document Cloud Team wurde die Integration von Adobe Sign in den Magento-Marktplatz realisiert, was den digitalen Angebots- und Genehmigungsprozess zukünftig vereinfachen wird. Adobe hat zudem begonnen, Partnerschaften mit Enterprise Appli- cation Integration Plattformen von Drittanbietern wie MuleSoft und Software AG für die Integra- tion mit wichtigen ERP- und CRM-Plattformen einzugehen. Last but not least wurden Verbesserungen bei B2B-Preislisten vorgenommen, die Software unterstützt jetzt auch Bestellungen mit einer großen Anzahl von zugehörigen Einzelposten. Darüberhinaus wurden eine Vielzahl von weiteren Optimierungen vorgenommen, die die Perfor- mance weiter verbessern. Intelligent Commerce powered by Adobe Sensei Um ein umfassend personalisiertes Kundenerlebnis bieten zu können, können Shopbetreiber in Adobe Commerce jetzt auf passende Produktempfehlungen zurückgreifen, die durch die KI-Tech- nologie Adobe Sensei automatisiert bereitgestellt werden. 100 Digital Business Adobe Digital Summit 2021
  • 101. Mit der Einführung von Live Search – einem neuen SaaS-Suchdienst – können Suchergebnisse im Shop noch gezielter analysiert und Kunden noch passendere Ergebnisse präsentiert werden, in dem die Suchergebnisse durch relevante Marketing- und Promo-Aktionen bzw. Produkte an- gereichert werden. Ergänzend zum Thema Datenanalysen wird für Magento Business Intelligen- ce-Anwender ein Datenkonnektor zu Adobe Analytics eingeführt, der es Händlern ermöglicht, die leistungsstarken Datenvisualisierungstools von MBI mit den von Adobe Analytics gesammel- ten Daten zu nutzen. Magento Cloud Laut Gartner verwenden im Bereich E-Commerce inzwischen doppelt so viele Unternehmen Cloud-basierte Lösungen, mit denen auf der einen Seite Kosten gesenkt werden können und auf der anderen Seite auch der Go-to-Market beschleunigt werden kann. Nach Angaben von Adobe entscheiden sich inzwischen 80-85 % der neuen Händler für die Cloud-Version. Hier werden zu- künftig diverse neue Sicherheits- und Performance-Features weiterhin auf vierteljährlicher Basis veröffentlicht. Die Integration mit Amazon S3 für skalierbaren und zuverlässigen Objektspeicher wurde bereits im ersten Quartal 2021 veröffentlicht. In Zukunft wird die Unterstützung für Amazon MQ, Elas- ticSearch, Elastic Cache und Aurora hinzugefügt. Adobe plant darüber hinaus die Bereitstellung einer Cloud-Infrastruktur der nächsten Generation, die auf der Enterprise-Hosting-Lösung von Adobe aufgebaut wird. Diese wird eine effiziente Leistungsskalierung mit erweiterten Cloud- Management-Services und vereinfachten Upgrades bieten. Magento Payments Im Laufe des Jahres 2021 wird Magento Payments eingeführt – eine globale Zahlungslösung, die die von Händlern benötigten lokalen Zahlungsmethoden zentral anbieten wird. Damit ent- fallen zukünftig unterschiedliche Zahlungsanbieter für die verschiedene Länder und der damit verbundene Abstimmungsaufwand. Händler können direkt bei Adobe einsteigen und auf alle Reporting-, Analyse- und Management-Funktionen für den gesamten Transaktionslebenszyklus zugreifen. Vereinfachte Planung durch regelmäßige Releases Adobe hat beim diesjährige Summit zudem den Zeitplan für regelmäßige Releases veröffentlicht. Damit werden Planungen für Shopbetreiber vereinfacht: 101 Digital Business Adobe Digital Summit 2021
  • 102. Fazit Der Adobe Summit 2021 lieferte geballte Information zu allen Themen rund um die Customer Experience. Dabei ging es hauptsächlich um Strategien, Tools und Trends. Es wurden Best Prac- tices und Innovationen vorgestellt, die noch 2021 auf den Markt kommen bzw. bereits kürzlich gelauncht wurden. Spannend waren auch die Sessions, bei denen Anwender, Experten und Kun- den zeigten, wie sie die unterschiedlichen Adobe Tools einsetzten, um die Digitalisierung voran zu treiben. Alles in allem war bei den über 400 Sessions, Keynotes, Training-Workshops und virtuellen Lernmöglichkeiten sicherlich für jeden Teilnehmer was passendes dabei. Wer keine Zeit hatte, beim diesjährigen Digital Summit „live“ dabei zu zu sein, kann sich die aufgezeichneten Sessions unter folgendem Link jederzeit noch in Ruhe ansehen: https://business.adobe.com/sum- mit/adobe-summit.html Als Mitgründer und Geschäftsführer der TechDivision GmbH, einer der führenden Magento- und Digitalisierungsdienstleister im deutschsprachigen Raum, be- schäftigt sich Josef Willkommer seit vielen Jahren sehr intensiv mit E-Commerce, Digitalisierung und Online-Marketing. Darüber hinaus ist er als Chefredakteur des eStrategy-Magazins sowie als Autor diverser Fachbeiträge rund um E-Commerce und Digita- lisierung auch journalistisch tätig. Neben diversen Beratungstätigkeiten für unterschiedlichs- te Unternehmen trifft man ihn bei diversen Fachkonferenzen zudem als Speaker zu E-Com- merce- und Digitalisierungsthemen an. www.techdivision.com [email protected] www.linkedin.com/in/josef-willkommer/ AUTOR Josef Willkommer Chefredakteur eStrategy-Magazin 102 Digital Business Adobe Digital Summit 2021
  • 103. 1135063265 / Shutterstock Kundenvertrauen erhöhen mit Privacy by Design von Dr. Christian Thiel, Dominik Golle und Dennis Appelt Was sind Privacy Patterns und wie nutze ich sie Kunden vertrauen mir ihre personenbezogenen Daten an – und die möchte ich schützen. Privacy by Design ist ein Framework, dass mir dabei hilft, den Überblick zu behalten, und so auch Compli- ance- und IT-Sicherheitsrisiken zu senken. Die Privacy Patterns geben dabei konkrete Hinweise, wie Funktionalitäten datensparsam aber mit voller Funktionalität umgesetzt werden können. An- gewendet auf eine Wordpress-Webseite sorgen unsere Privacy by Design Tipps für eine schön kurze Datenschutzerklärung. 103 Kundenvertrauen erhöhen mit Privacy by Design
  • 104. Als Unternehmen kommt man nicht umhin, personenbezogene Daten zu verarbeiten. Sei es, weil Kunden sich auf der eigenen Webseite informieren, weil man bestellte Produkte ausliefert oder Profile für die Nutzung der eigenen Onlineservices angelegt werden. Und natürlich will man seine Kunden und ihre Daten schützen. Der Schutz der Kundendaten steht auf zwei Säulen: IT-Sicherheit und Datenschutz. Cyber- security findet meist schon ausreichend Beachtung. Gepusht durch die DSGVO und Kundenwün- sche wird vermehrt auch Datenschutz berücksichtigt. Sogar ein über das gesetzlich geforderte Maß hinaus gehender Privatsphären-Schutz taucht langsam auf den Wunschzetteln der Ge- schäftsführung auf. Eine Strategie, sich dem Thema Privacy und Datenschutz integriert zu nähern, ist Privacy by De- sign (PbD) – ein Framework aus Prinzipien, Strategien und „Kochrezepten“ für Softwareentwick- ler. Solche „Privacy Patterns“ ermöglichen es, uneingeschränkt funktionale Produkte zu erstellen und dabei trotzdem die Privatsphäre der Kunden über den gesamten Lebenszyklus hinweg zu schützen. Wesentlich ist es nun, die Vorteile von datensparsamen und sicheren Produkten auch zu kom- munizieren, und dadurch in Kundenbindung und Marktanteile zu übersetzen. Neben der Aufnah- me der neuen Qualitätsmerkmale in die Standardkommunikation kann dies auch über spezielle Transparenz-Tools wie den Data Process Modeler geschehen. Mit diesen Tools kann einfach dar- gestellt werden, welche Kundendaten für welche Zwecke genutzt werden müssen. “Privacy by Design Is Important for Every Area of Your Business” Heidi Maher, Forbes Technology Council 2018 Das ist Privacy by Design Das Konzept Privacy by Design wurde in den neunziger Jahren durch Ann Cavoukian geprägt, der ehemaligen Datenschutzbeauftragten der kanadischen Provinz Ontario. Entsprechend der von Cavoukian formulierten Prinzipien ist Privacy by Design darauf ausgerichtet, Datenschutz bereits bei der Entwicklung von Produkten und Geschäftsmodellen mitzudenken. Die abstrakten Prinzipien wurden in Zusammenarbeit mit der Europäischen Cybersicherheits-Agentur ENISA später in acht Privacy by Design Strategien konkretisiert: 1. Minimieren Es werden nur so viele personenbezogene Daten gesammelt, wie unbedingt notwendig sind, um die Funktionalität zu erreichen. Man überlegt sich, ob die Datensammlung angemessen ist und ob es Wege gibt, auch mit weniger Daten ans Ziel zu kommen. Ein Beispiel wäre das Löschen von Metadaten, die von Geräten automatisch mitgesendet werden, wie beispielsweise den Standort- daten in Handyfotos. 2. Verstecken Personenbezogene Daten und auch deren Querbeziehungen werden vor neugierigen Augen ver- borgen. Ziel ist es, die Hürden für eine Verkettung der Daten höher zu setzen, dadurch können die Daten weniger einfach missbraucht werden. Eine solche erwünschte „Nichtverkettbarkeit“, also dass Daten nur mit unverhältnismäßig hohem Aufwand für einen anderen Zweck genutzt wer- den können, ist ein guter Filter für technische Entscheidungen: Die Verwendung von eindeutigen Kennungen wie beispielsweise IP-Adressen soll vermieden werden. 104 IT-Sicherheit Kundenvertrauen erhöhen mit Privacy by Design
  • 105. 3. Verteilen Hierzu werden personenbezogene Daten auf verteilten Systemen verarbeitet und in getrennten Bereichen gespeichert – sofern irgend möglich. Ziel ist es, eine Profilbildung zu verhindern. Ein Verteilen begünstigt auch die Zweckbindung: Bewerbungsdaten werden etwa in einer Daten- bank gespeichert, auf die nur die Personalabteilung Zugriff hat. 4. Zusammenfassen Kritische Daten werden nur zusammengefasst verwendet – und zwar so weit aggregiert und abstrahiert, dass sie für den Zweck gerade noch tauglich sind. Beispielsweise interessiert beim Verteilen von Zeitungen nicht, wer wann besucht wurde, sondern nur, ob alle Abonnenten eine Zeitung bekommen haben – die Informationen können zu einem einfachen „Ja“ oder „Nein“ zu- sammengefasst werden. 5. Informieren Die Strategie „Informieren“ verfolgt als Ziel die Transparenz. Betroffene Personen müssen ange- messen über die Verarbeitung sie betreffender Daten informiert werden: welche Daten von wem und wozu verarbeitet werden. Eine moderne Umsetzungsvariante ist ein Datenschutz-Cockpit, das Datenverarbeitungen übersichtlich und für Kunden verständlich darstellt – auch hier ist der Data Process Modeler hilfreich. 6. Kontrolle überlassen Man überlässt den Kunden die Kontrolle, wie ihre Daten verarbeitet werden. Dabei kann detail- liert eingestellt werden, welche Daten für welchen Zweck genutzt werden. Insgesamt sorgt die Strategie für Intervenierbarkeit – die Kontrolle über die Datenverarbeitung bleibt beim Betroffe- 1089401852 / Shutterstock 105 IT-Sicherheit Kundenvertrauen erhöhen mit Privacy by Design
  • 106. nen. Dies ist besonders wichtig im Angesicht der fortschreitenden Verbreitung von KI-getriebe- nen Blackbox-Lösungen – ohne Intervenierbarkeit würde hier dem Menschen das Heft aus der Hand genommen. 7. Durchsetzen Eine fixierte Datenschutzrichtlinie darf nicht nur im Schrank liegen, sondern muss auch durch- gesetzt werden. Zur Durchsetzung gehört das Einführen von technischen und organisatori- schen Maßnahmen (TOMs), welche die Datenschutzregelungen konkret umsetzen. Neben grundlegenden TOMs wie der Zutrittskontrolle gehört dazu beispielsweise auch die Kontrolle von Zulieferern: Kann etwa der Sensorlieferant weiter auf die Geräte zugreifen, nachdem er sie installiert hat? 8. Nachweisen Die Einhaltung von Bestimmungen und Richtlinien muss auch nachgewiesen werden können – und die entsprechende Dokumentation nicht erst anlässlich eines Audits entstehen. Zum Nach- weis gehören ein Trail zwischen Datenschutz-Anforderungen und Produkt-Code, beispielsweise auf Code-Kommentar-Ebene und Zugriffs-Protokolle. Konkrete Umsetzung mit Privacy Patterns Die Privacy Patterns dienen dazu, die eher abstrakten Strategien in einzelne „Kochrezepte“ herunterzubrechen. Abhängig von den Rahmenbedingungen des (technischen) Datenflusses und den in der Privacystrategie festgelegten Zielen beschreibt das Pattern, welche Architektur oder welcher Algorithmus eingesetzt werden kann. Die größte deutschsprachige Sammlung von Privacy Patterns findet sich auf https://Privacyby- Design.Digital. Die einzelnen Patterns sind dort gegliedert beschrieben: Der Kontext beschreibt die Rahmenbedingungen, unter welchen das Pattern typischerweise eingesetzt wird. Danach wird ausgeführt, welches Privacy-Problem überhaupt zu lösen ist, welche Faktoren dabei eine Rolle spielen, und welche Konflikte und Ungleichgewichte dabei auftreten. Konkret wird in der Lösung dann gezeigt, mit welchem Ansatz oder welcher Strategie eine Datenschutz-Heraus- forderung aufgelöst werden kann. Mit den Beispielen bekommt man ein Gefühl dafür, in welchem Kontext die Lösung nützlich sein kann und wo sie bereits produktiv eingesetzt wird. Da Patterns meist nicht allein verwendet, sondern häufig kombiniert werden, sind verwandte Patterns zum Weiterlesen verlinkt. Die beliebtesten Patterns auf der Webseite sind derzeit: • „Situationsbezogene Datenschutzhinweise“ • „Unsichtbare Metadaten löschen“ • „Verschlüsselung auf Nutzerseite” 106 IT-Sicherheit Kundenvertrauen erhöhen mit Privacy by Design
  • 107. Vier Gründe, Privacy by Design im Unternehmen einzusetzen Privacy by Design (PbD) bei sich im Unternehmen umzusetzen, bringt einige handfeste Vorteile: 1. Verringerung des Risikos von Cybervorfällen PbD mildert die Folgen von Cybervorfällen ab, weil sensible Daten nach diesem Konzept ent- weder gar nicht, nur in aggregierter Form oder auf voneinander abgeschotteten Systemen ver- arbeitet werden. Das Risiko eines Totalabflusses von Daten kann so größtenteils ausgeschlossen werden. Wenn ein Abflussereignis eintritt, kann sehr schnell und verlässlich festgestellt werden, welche Daten es betrifft – das ermöglichte eine zielgerichtete Reaktion und Kommunikation, auch in Richtung der Aufsichtsbehörden. 2. Minimierung von Compliancerisiken PbD ist eine effektive Strategie, um die mit dem Aspekt des Datenschutzes verbundenen Compli- ance-Risiken zu minimieren. Im Rahmen von PbD gilt es sich bereits während des Entwicklungs- prozesses Gedanken darüber zu machen, welche personenbezogenen Daten für welche Zwecke benötigt und erhoben werden. Dies führt zu einem genaueren Bild der Compliance-Relevanten Datenflüsse im Unternehmen. Zudem bewirkt der PbD-Grundsatz der Datenminimierung, dass nur geschäftlich notwendige Daten verarbeitet werden. Dies erhöht abermals die Übersichtlich- keit der Datenflüsse. Die vier zentralen Vorteile von Privacy by Design 107 IT-Sicherheit Kundenvertrauen erhöhen mit Privacy by Design
  • 108. 3. Minimierung von Bürokratie Ein durchgängiger PbD-Ansatz führt zur Verringerung der mit Datenschutz verbundenen Büro- kratie, da die geforderte DSGVO-Dokumentation gewissermaßen „nebenbei“ in der Planungs- phase entsteht. Dadurch entfällt der große Aufwand, die interne IT-Infrastruktur nachträglich verstehen und aus Datenschutzsicht nochmals dokumentieren zu müssen. 4. Beitrag zur Umsatzsteigerung Die Anwendung von PbD hat durch die Senkung von Risiken und Bürokratie nicht nur einen mit- telbaren Einfluss auf die Wertschöpfung eines Unternehmens, sondern kann auch direkt zur Um- satzsteigerung beitragen. Einerseits ist es im B2B-Geschäft gang und gäbe, dass bei bestimmten Produkten und Dienstleistungen eine Datenschutz Compliance nachgewiesen werden muss (vgl. DSGVO Art. 5, 24 und 26). Andererseits lassen sich im B2C-Geschäft die häufig beschworenen Datenschutzbemühungen der Unternehmen durch den Einsatz von Privacy by Design glaubhaft untermauern und ein erhöhtes Vertrauen der Verbraucher äußert sich dann in einer stärkeren Kundenbindung. „Wir sind eine Firma, die im Digitalen Raum Vertrauen schaffen will. Daher raten wir unseren Kunden zu Lösungen, die Privacy by Design als zentralen Bestandteil berücksichtigen. Hierzu bieten wir eine breite Palette an leicht zu integrierenden, eleganten Lösungen, um Privacy by Design zu einem positi- ven Merkmal eines jeden Projekts zu machen und nicht zu einer Hürde für unsere Kunden.“ Josef Willkommer, Mitgründer und Geschäftsführer, TechDivision GmbH Webseiten mit Privacy by Design Viele Produkte haben ein Gegenstück im Netz – und Privacy by Design lässt sich gut für Webseiten einsetzen. Eine hilfreiche Anlaufstelle zur praktischen Umsetzung ist die Top 10 „Privacy Risks“ der OWASP-Foundation, die dieses Jahr in einer aktualisierten Version erscheint. Unsere eigenen Erfahrungen mit dem Privacy-Härten einer Wordpress-Webpräsenz waren sehr positiv. Von normalen Besuchern werden seit dem Launch von PrivacybyDe- sign.digital keinerlei personenbezogene Daten erfasst – was die Datenschutzerklärung erheblich verkürzt und vereinfacht hat. Die zentralen technischen Kniffe für mehr Privacy auf der Wordpress-Webseite waren: • Technisch frühestmögliches Abschneiden der IP-Adresse – auch in den Logfiles beim Hoster • Webfonts und JS-Frameworks auf dem eigenen Server vorhalten • Ausschalten von Kommentarfunktion, Emojis, Gravatar-Bildern, und Youtube/Twitter/ Facebook-Einbettungen • Verzicht auf Plugins, die ihre Funktionalität über externe Server erbringen – leider ein Großteil der Formularplugins • Verwendung eines rein lokalen Statistiktools, beispielsweise Matomo 108 IT-Sicherheit Kundenvertrauen erhöhen mit Privacy by Design
  • 109. Investition in die Zukunft Mit Privacy by Design bekommt man ein Instrument, um auf Management- und Entwicklerebene bewusster mit Kundendaten umzugehen. Auch helfen die Privacy Patterns bei der praktischen Umsetzung in der Prozess- und Produktentwicklung. Sich mit Privacy by Design Gedanken über eine Datenstrategie zu machen ist zudem eine direkte Investition in die Zukunft! Christian Thiel erfasst breit, was sich durch die Digitalisierung an der Stellung des Verbrauchers ändert und unterstützt Unternehmen dabei, verbraucherfreundlicher zu werden. Ein Werkzeug ist dabei die In- tegration von Privacy by Design in Unternehmensabläufe – siehe sein Whitepaper zu Privacy by Design. In seiner Promotion brachte er Maschinellen Lernverfahren der Künstlichen Intelligenz bei, mit Unsicherheit in Daten und Labels umzugehen. Eine Fähigkeit, die ihm jetzt hilft, verschiedene menschliche Player und ihre Inter- essen für gemeinsame Projekte zusammen zu bringen. https://www.bayern-innovativ.de/verbraucherbelange https://www.xing.com/profile/Christian_Thiel17 https://www.linkedin.com/in/dr-christian-thiel-4a454619a/ (Profil nur nach Anmeldung sichtbar) AUTOR Dr. Christian Thiel Koordinator der Themenplattform „Verbraucherbelange in der Digitalisierung“ bei Bayern Innovativ Dominik Golle ist seit 10 Jahren an der Schnittstelle von (digitaler) Technologie und Gesellschaft tä- tig. In seiner derzeitigen Rolle entwickelt er Strategien und Werkzeuge für eine verbraucherfreundliche Digitalisierung, wie zum Beispiel die free an open source Software Data Process Modeler für mehr Transparenz von Datenverarbeitungen in Unternehmen. Er absolvierte einen Master of Public Policy an der Hertie School of Governance und hat in Konstanz, Abuja, Barcelona und Berlin studiert. https://www.bayern-innovativ.de/verbraucherbelange https://www.linkedin.com/in/dominikgolle AUTOR Dominik Golle Koordinator der Themenplattform „Verbraucherbelange in der Digitalisierung“ bei Bayern Innovativ Dennis Appelt beschäftigt sich breit mit den Auswirkungen von Technologie auf unsere Gesellschaft. Neben der Digitalisierung und der Softwareentwicklung liegt sein Fokus auf der Elektromobilität – so entsteht seine Masterarbeit zu den Vorteilen und Risiken der Wiederverwendung von bereits benutzten Lithium-Ionen-Batterien. Seine Erfahrungen als Ingenieur helfen dabei, die technischen Hintergründe und die Sicht der Entwickelnden miteinzubeziehen. https://www.bayern-innovativ.de/verbraucherbelange https://www.linkedin.com/in/denapp (Profil nur nach Anmeldung sichtbar) AUTOR Dennis Appelt Werkstudent der Themenplattform “Verbraucherbelange in der Digitalisierung“ bei Bayern Innovativ | Masterstudent am Munich Center for Technology in Society der TU München 109 IT-Sicherheit Kundenvertrauen erhöhen mit Privacy by Design
  • 110. Präventive Massnahmen von Alexander Zachow DDoS-Angriffe nehmen seit Beginn der Corona-Pandemie zu Nie zuvor war das Risiko eines Distributed-Denial-of-Service-Angriffs (DDoS) höher. Bei DDoS- Angriffen überhäufen Hacker Webserver mit Anfragen aus dem Internet, damit diese unter der Vielzahl der Aufrufe zusammenbrechen. Doch es gibt geeignete Gegenmaßnahmen. 1547358740 / Shutterstock 110 Präventive Massnahmen
  • 111. Das Jahr 2020 verzeichnete einige rekordverdächtige DDoS-Angriffe, die teils Tausende von Unternehmen betrafen. Dazu gehörten Angriffe wie die des „Fancy Bear“ genannten Kollektivs, das DDoS-Attacken nutzte, um Unternehmen zu erpressen und hohe Bitcoin-Forderungen zu stellen. Außerdem wurden seit Beginn des vorigen Jahres deutlich mehr Angriffe und Notab- schaltungen von Kundensystemen verzeichnet als je zuvor. Dabei waren auch viele Branchen stark betroffen, die zuletzt weniger unter Cyberkriminellen zu leiden hatten. Viele Experten sprachen dabei von einer Renaissance der DDoS-Angriffe und suchten nach den Hintergründen der neuen Angriffswelle. Ein Teil der Antwort ist die Verbesserung der Tools, die Angreifern zur Verfügung stehen und die die Einstiegshürde für hochvolumige und komple- xe DDoS-Angriffe gesenkt haben – perfekte Voraussetzungen für die größte Angriffswelle seit 2016. Politisch motivierte DDoS-Angriffe sind dabei zuletzt zwar nicht verschwunden, spielen aktuell aber eine eher untergeordnete Rolle. DDoS-Angriffe werden immer größer Mit dem Beginn der COVID-19-Pandemie stiegen sehr große Angriffe (über 100 Gbit/s) dramatisch an. Alternativ (oder in Kombination) überlasten Kriminelle mit einer hohen Anzahl von Datenpaketen Netzwerkgeräte wie Router und Load-Balancer sowie Anwendungen in Rechen- zentren. Da sich Unternehmen aller Branchen an Remote-Arbeit und die zunehmende Abhängig- keit von Internetkonnektivität anpassen muss- ten und sich mehr auf den Schutz von VPNs und Kommunikationsendpunkten als auf „all- gemeine“ Rechenzentren konzentrierten, wur- den sie immer mehr zu einem attraktiven und lukrativen Ziel für DDoS-Aktivitäten. Im Juni 2020 erfolgten sogar rekordver- dächtige 1,44 Tbps- und 809 Mpps-Angrif- fe (DDoS-Attacken in Millionen Paketen pro Sekunde (Mpps)) gegen eine große europäische Bank und ein Internet-Hosting-Unternehmen. Der massive Tbps-Angriff war zudem hoch komplex und umfasste neun verschiedene Angriffsvektoren und mehrere Botnet-Angriff- stools. 65 % der DDoS-Angriffe waren Multi- Vektor-Attacken; bei einem Angriff kamen 14 verschiedene DDoS-Vektoren zum Einsatz. Die Angreifer bedrohten die betroffenen Unter- nehmen zielgerichtet und betonten, dass sie Schwachstellen in der dem Internet zugewand- ten Infrastruktur aufgedeckt und Hostnamen und IPs von geschäftskritischen beziehungswei- se umsatzrelevanten Anwendungen identifiziert hatten. Diese würden sie offline nehmen, sollten ihre Bitcoin-Erpressungsforderungen nicht erfüllt werden. Mehrfach wurden dabei Unternehmen wiederholt Opfer von Attacken und Erpressungs- versuchen, denn bezahlte Forderungen verursa- chen häufig erneute Forderungen. Abb. 1.: Top DDoS Gbps aufgezeichnete/mitigierte Angriffe. Abb. 2.: DDoS-Angriffe und Prognosen nach Jahren: Balken = DDoS-Angriffe, rote Linie = Angriffe über 50 Gbps. 111 IT-Sicherheit Präventive Massnahmen
  • 112. Die Zahl der Angriffe größer als 50 Gbps stieg vor allem in folgenden Branchen sprunghaft an: • Business Services (960 %), • Bildung (180 %), • Finanzdienstleistungen (190 %), • Einzelhandel & Konsumgüter (445 %) und • Software & Technologie (196 %). Es ist davon auszugehen, dass auch im Jahr 2021 die Menge und Größe der DDoS-Attacken weiter zunehmen werden. Effektiver Schutz gegen DDoS-Angriffe Ein DDoS-Angriff ist keine Naturgewalt, dem ein Unternehmen machtlos ausgesetzt ist. Aber er erfordert konsequentes Handeln – vor allem vor dem Angriff. Die folgenden Empfehlungen helfen, einen wirksamen Schutz gegen DDoS-Angriffe aufzubauen. 1. Wer den „normalen“ Datenverkehr im Unternehmen kennt und Tools zur Netzwerk- und Anwendungsüberwachung nutzt, der entdeckt leichter ungewöhnliche Aktivitäten, die mög- licherweise auf einen DDoS-Angriff hindeuten. 2. Unternehmen sollten sicherstellen, dass das Risiko in Übereinstimmung mit den strategischen Modellen zum Management von Informationsrisiken analysiert wird. Außerdem sollten die Pri- oritäten für die DDoS-Abwehr und die Wiederherstellung von Diensten in aussagekräftigen Kennzahlen wie „entgangenem Umsatz“ des Unternehmens festgelegt werden. 3. DDoS-Angriffe können für das Unternehmen genauso verheerend sein wie eine Naturkatas- trophe und sollten ein integraler Bestandteil der ausgearbeiteten Notfallpläne des Unterneh- mens werden. 4. Eine starke DDoS-Abwehrstrategie beginnt mit einer soliden Online-Hygiene. Die Unterneh- menskultur sollte sicherheitsorientiert sein. Zudem sollten Entwickler und Systemadministra- toren die Best Practices der Branche für Cybersicherheit befolgen. 5. Unternehmen benötigen die richtige Kombination aus Experten-Engagement, Automatisie- rung und definierten Prozessen, um Angreifern immer einen Schritt voraus zu sein und sich gegen immer raffiniertere, sich ständig weiterentwickelnde Angriffe zu verteidigen. 6. Die Implementierung eines Zero-Trust-Sicherheitsmodells ist ratsam. Das Modell trägt zum Schutz vor DDoS-Angriffen bei, indem es den Zugriff mit den wenigsten Privilegierten er- zwingt und sicherstellt, dass nur autorisierte Benutzer Zugriff auf kritische Anwendungen und Dienste erhalten. 7. Auch die Upstream-Provider sind ein wichtiger Faktor, um sich auf Risiken vorzubereiten und diese zu adressieren – gemeinsam mit ihnen sollten DDoS-Risiken bewertet und Bereit- schafts- und Wiederherstellungspläne entwickelt werden. Mit dem richtigen Mitigation-Part- ner und den passenden Sicherheitskontrollen haben Angreifer in der Regel keine Chance. So werden fast alle DDoS-Angriffe entschärft, nur ein kleiner Prozentsatz erforderte eine aktive Mitigation. 112 IT-Sicherheit Präventive Massnahmen
  • 113. 8. Testen, erneut testen, dokumentieren und messen. Penetrationstests sollten DDoS-Angrif- fe integrieren. Denn die Simulation komplexer Angriffe ermöglicht Unternehmen, Schwach- stellen zu identifizieren und die Abwehrkräfte zu stärken. 9. Im Falle eines DDoS-Angriffs sollten Unternehmen Kernbereiche und geschäftskritische Dienste schnell wiederherstellen können. 10. Bei der Reaktion auf einen DDoS-Angriff ist Zeit das A und O. Das Sicherheitsteam sollte die Möglichkeit bekommen, schnell Abwehrmaßnahmen zu ergreifen, ohne dass eine Kette von Kontrollinstanzen und Genehmigungen notwendig ist. 11. Und zu guter Letzt: Lösegeld- oder Erpressungszahlungen sollten niemals geleistet werden. Denn es gibt keine Garantie, dass der Angreifer seine Drohungen wahr macht oder dass die Zahlung einen DDoS-Angriff verhindern würde. Bedrohungsakteure versuchen oft, aus der „Angst vor dem Unbekannten“ Kapital zu schlagen, um schnell Geld zu verdienen, bevor sie zum nächsten Ziel weiterziehen. Bei diesem Artikel handelt es sich um einen Kooperationsartikel, der erstmals von it-daily. net unter folgendem Link veröffentlicht wurde: https://bit.ly/3oFI2UA Alexander Zachow ist Regional Director DACH bei Akamai www.akamai.com https://de.linkedin.com/in/alexander-zachow-81135b9 (Profil nur nach Anmeldung sichtbar) AUTOR Alexander Zachow Regional Director DACH, Akamai 113 IT-Sicherheit Präventive Massnahmen
  • 114. Die neue Dimension des IT-Wissens. Jetzt neu www.it-daily.net Thought Leadership
  • 115. Produktivität ohne Grenzen von Michael Lazik Wie Unternehmen effiziente, digitale Workflows etablieren Ein Drittel der deutschen Arbeitnehmer steht dem hybriden Arbeitsplatz kritisch gegenüber. Jeder Dritte befürchtet negative Auswirkungen auf die eigene Produktivität, erschwerte Beding- ungen für die Zusammenarbeit mit dem Kollegium und Risiken in der Verwaltung von Dateien und Dokumenten am digitalen Arbeitsplatz. Ein Hauptgrund: den Mitarbeiter:innen werden nicht die richtigen IT Lösungen für effektives, ortsungebundenes Arbeiten zur Verfügung gestellt. Worauf müssen Unternehmen also achten, um effiziente, digitale Workflows der Mitarbeiter: innen sicherzustellen? 1674467302 / Shutterstock 115 Produktivität ohne Grenzen
  • 116. Es ist nicht mehr von der Hand zu weisen: Unsere Arbeitswelt wird sich nicht zuletzt durch den Digitalisierungsschub der Coronapandemie erheblich verändern. Schon jetzt zeigt sich, dass Begriffe wie Flexibilität, digitale Zusammenarbeit und hybride Arbeitsmodelle das Narrativ der zukünftigen Arbeitswelt in vielen Industrien bestimmen werden. Mit dem Auto, dem Fahrrad oder den öffentlichen Verkehrsmitteln zur Arbeit fahren, mit Kolleginnen und Kollegen Tisch an Tisch sitzen, Fragen über ein Schultertippen klären und Meetings in einem Raum samt Whiteboard abhalten – all das wird zwar nicht gänzlich verschwinden, doch gewinnen diese Aktivitäten an Seltenheitswert. Laut einer Studie der Hans-Böckler Stiftung des Deutschen Gewerkschafts- bundes rechnen 71 % der Befragten damit, dass sich Homeoffice Möglichkeiten in Zukunft weiter verbreiten. Doch neben zahlreichen Vorteilen, wie der flexiblen Familienorganisation oder Kosteneinsparungen seitens der Unternehmen durch verringerte Büroflächen, kommt das verteilte Arbeiten auch mit einigen Risiken daher. Laut einer aktuelle Studie1 unter mehr als 1.100 deutschen Arbeitnehmern glauben 40 % der Befragten aktuell nicht, dass ihre Unternehmen die richtigen Technologien für hybride (Zusammen-)Arbeit zur Verfügung stellen. Weniger ist mehr: Verwirrung durch zu viele digitale Tools Dass die vorhandene Technologielandschaft für viele Mitarbeiter nicht zufriedenstellend ist, belegen mehre- re Ergebnisse der Studie. Etwa die Hälfte der Befragten nutzt mindestens sechs bis zehn verschiedene digitale Tools pro Woche. Fast 30 % fühlen sich von den Mengen an digitalen Tools erschlagen und sind teilweise genervt vom Lernaufwand, der mit neuen IT Lösungen einher- geht. Dadurch wird der Workflow gestört, wichtige Infor- mationen und Dateien lassen sich nur mühevoll auffinden und es entstehen Lücken im Informationsfluss zwischen verschiedenen Teams und Mitarbeitern. Investitionen in Technologien? Ja, aber mit Rücksicht auf Wünsche der Angestellten Ist das für Unternehmen Grund genug, die steigenden Investitionen in Technologien auf Eis zu legen? Mitnichten. Denn digitale Tools für die Kommunikation, die Zusammenarbeit, die Erstellung von Dokumenten oder die Marktanalyse sind Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche Umsetzung des hybriden Arbeitsmodells. Es ist jedoch nicht damit getan, dass IT-Entscheider wahllos neue Tools zur Verfügung stellen. Vielmehr müssen Unternehmen – gemeinsam und über Abteilungs- grenzen hinweg – solche Technologien anbieten, die den Mitarbeiter:innen tatsächlich mehrwert- stiftend zur Seite stehen. Um Erschöpfung und Überforderung der Belegschaft entgegenzuwirken und stattdessen die Produktivität und Effizienz zu erhöhen, gilt es die Anforderungen der Mitarbeiter früh im Aus- wahlprozess einzubinden. Zwei Drittel der befragten Arbeitnehmer wünschen sich deshalb digi- tale Tools, die in die bestehenden Anwendungen und Prozesse am Arbeitsplatz integriert sind. Quelle: Templafy Business Enablement Report, 2021 116 New Work Produktivität ohne Grenzen
  • 117. Über die Hälfte fordert außerdem benutzerfreundliche, intuitive Software Lösungen, die zudem im gesamten Unternehmen zum Einsatz kommen. Diese Lösungen stellen die Weichen für eine erfolgreiche digitale Zusammenarbeit, den einfachen und schnellen Zugang zu notwendigen Ressourcen und den reibungslosen Austausch mit dem Kollegium und Vorgesetzten. Zentral verwaltete Unternehmensinhalte als Effizienzbooster Durch immense Mengen an Daten und Businessdokumenten, die tagtäglich im Unternehmen produziert werden, verlieren Mitarbeiter leicht den Überblick über die aktuellsten Dokumente, wie E-Mails, Pitch Decks und Vertragsentwürfe und Unternehmensinhalte, wie Logos, Unterneh- mensdaten und Haftungsausschlüsse. Diese sind oftmals über verschiedenste Anwendungen verteilt. Die Suche nach den richtigen Informationen kostet die Hälfte der Mitarbeiter vier bis sechs Arbeitsstunden pro Woche. Sowohl durch die Nutzung veralteter Inhalte, als auch durch die wiederholte Erstellung von nicht aufgefundenen Dokumenten können sich nicht nur Fehler einschleichen, auch die Effizienz kann darunter leiden. Wo liegt die aktuellste Version eines Vertrages? Welche Inhalte, wie Bilder und Grafiken, kann und darf ich in meinen Dokumenten verwenden? Cloud-basierte Plattformen bieten einen effektiven Lösungsweg, indem sie jedem Mitarbeiter genau die Inhalte und Informationen zur Verfügung stellen, die benötigt werden. Dabei helfen Schnittstellen zu den gängigsten Anwendungen, wie Microsoft Office, Google Workplace oder Salesforce, die Handhabung einfach und effizient zu gestalten. So kann zum Beispiel eine Powerpoint Präsentation einfach mit vorgegebenen Elementen, wie Text- und Bildbausteinen zur Unternehmensgeschichte, versehen werden. Diese werden von den zuständigen Abteilungen direkt in den Programmen bereitgestellt. Mühsame Eigenrecherche nach den neuesten Unter- nehmenszahlen oder den aktuellen Wordings entfallen so. Quelle: Templafy Business Enablement Report, 2021 117 New Work Produktivität ohne Grenzen
  • 118. Branding und Compliance Konformität mit wenigen Klicks Durch den besagten Überfluss von Dokumenten, die im Unternehmen kursieren, wird die Ein- haltung von Branding und Compliance zu einer echten Herausforderung. Grafiken und Icons, die nicht mehr den aktuellen Brandingrichtlinien entsprechen, können schnell am sorgsam aufge- bauten, konsistenten Brandimage kratzen. Des Weiteren stellen veraltete Haftungsausschlüs- se rechtliche Risiken dar: Unternehmen laufen Gefahr, dass beispielsweise Verträge nichtig sein können und vor Gericht keinen Bestand haben. Es drohen Umsatzverluste und im Ernstfall Schadensersatzzahlungen. Cloud-basierte Plattformen helfen, dieses Risiko zu mindern. Sie stellen innerhalb der bereits genutzten Anwendungen nur die Brandingelemente zur Verfügung, die genutzt werden dürfen und sollen. Außerdem unterstützen sie dabei, Dokumente auf Basis der geltenden Compliance Richtlinien aufzubauen. Templates werden in Minuten unternehmensweit aktualisiert, sodass Mitarbeiter mit wenigen Klicks aussagekräftige und rechtssichere Dokumente erstellen können. Im Umkehrschluss bleibt mehr Zeit für fachlich wichtige Aufgaben, wie Marketingkampagnen ausarbeiten oder Pitch-Decks inhaltlich aufbereiten. Durch Tracking Dokumente optimieren Letztendlich verfolgt jedes Businessdokument ein individuelles Ziel, welches sich häufig direkt auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Die Bedeutung von Businessdokumenten wird demnach nicht selten unterschätzt. Ob man den Kunden vom eigenen Produkt überzeugen kann, liegt nicht zuletzt an einer optisch ansprechenden und gut strukturierten Produktpräsentation. Ein Ver- tragsentwurf muss alle relevanten Details fehlerfrei enthalten, um effizient den nächsten Schritt, die Vertragsunterschrift, zu erreichen. Selbst nach sorgfältiger interner Prüfung solcher Dokumente bleiben nach dem Versenden oftmals dieselben Fragen: Werden die wichtigsten Inhalte des Vertrages sorgfältig gelesen? Bekommen die aussagekräftigsten Folien des Pitch-Decks die nötige Aufmerksamkeit? Öffnet der Empfänger 1751135816 / Shutterstock 118 New Work Produktivität ohne Grenzen
  • 119. überhaupt meine Dateien? Mit Trackingfunktionen schaffen Anbieter Klarheit: nach Zustimmung des Empfängers erhalten Mitarbeiter unter anderem Einsicht in Öffnungsraten von Dokumen- ten, Verweildauer pro Seite oder Klickraten der hinterlegten Links. Werden beispielsweise für die Kernaussage meines Dokumentes wichtige Grafiken nur überflogen oder ganze Seiten über- sprungen, können Mitarbeiter:innen daraus die nötigen Schlüsse ziehen: Sie können Änderungen im Design vornehmen, Grafiken prominenter im Dokument positionieren oder weiterführende Erklärungen hinzufügen. Dadurch sind Teams nicht mehr ausschließlich auf die eigene Wahrnehmung angewiesen, sondern können kontinuierlich mit Hilfe von Daten Dokumente optimieren. Dokumente, die nicht selten den Anfang oder das Ende eines erfolgreichen Projekts darstellen. Die Zukunft der Arbeit beginnt jetzt Es ist erstaunlich zu sehen, inwiefern die Pandemie als Katalysator der Digitalisierung wirkt und wie schnell sich unsere Arbeitswelt transformieren kann, wenn es für den Unternehmenserfolg notwendig ist. Arbeitgeber sind nun in der Pflicht, technologische Lösungen zu implementieren, die sich langfristig positiv auf das gesamte Unternehmen auswirken: durch Effizienzsteigerung, vereinfachte Prozesse und intelligente Optimierungsmöglichkeiten. Mit intuitiven und integrierten Software Lösungen werden Unternehmen und Mitarbeiter gleichermaßen vom hybriden Arbeits- modell profitieren. Michael Lazik ist Sales Director für die DACH Region bei Templafy, der cloud- basierten Plattform für Unternehmen und Mitarbeiter, die Produktivität in der Erstellung und Optimierung von Dokumenten sowie die ständige Einhaltung von Branding und Compliance Richtlinien garantiert. Michael verantwortet die Entwicklung und Umsetzung der Sales Strategie im deutschsprachigen Raum und ist seit nunmehr 15 Jahren im Management von führenden regionalen und internationalen Soft- wareunternehmen tätig. www.templafy.com/de/ [email protected] www.linkedin.com/in/michaellazik/ AUTOR Michael Lazik Sales Director für die DACH Region bei Templafy Literatur & Links [1] Die Studienergebnisse des Artikels stammen aus den Templafy Business Enablement Report, 2021 119 New Work Produktivität ohne Grenzen
  • 120. Helfen Sie uns dabei das eStrategy-Magazin noch besser zu machen! zum Feedback Um auch weiterhin für Sie hochwertigen Content liefern zu können, wollen wir den Background unserer Leser näher kennenlernen sowie ihre Meinung erfahren. Bearbeitungszeit: ca. 3 Min
  • 121. Das vorliegende Magazin ist eine kostenlose Publikation von: TechDivision GmbH An der Alten Spinnerei 2a 83059 Kolbermoor Tel. +49 8031 221055-0 Fax +49 8031 221055-22 E-Mail: [email protected] www.techdivision.com Chefredakteur (Für den Inhalt verantwortlich) Josef Willkommer [email protected] Redaktion Josef Willkommer [email protected] Eva Hausruckinger [email protected] Christian Markuz [email protected] Freie Autoren: Tobias Schlotter, Ulrich Hoffmann, Clemens Schubert, Barbara Lopez-Diaz, Julia Frings, Marissa Masangcay, Dr. Niklas Bartelt, Prof. Dr. Ulrich Hommel, Stephan Jäckel, Eike Adler, Alexander Fro- lov, Christoph Berg, Leonard Basse, Fionn Kientzler, Marie Blachetta, Jens-Rainer Jänig, Dr. Christian Thiel, Dominik Golle, Dennis Appelt, Alexander Zachow, Michael Lazik Grafik, Design & Layout Sandro Lindner – Büro für Marketing und Design Lektorat Claudia Sarkady ([email protected]) Josef Grabmayr ([email protected]) Weitere Informationen erhalten Sie auf dem Webauftritt unter: www.estrategy-magazin.de Anzeigen [email protected] Tel. +49 8031 221055-0 Fax +49 8031 221055-22 Pressemitteilungen [email protected] Urheberrecht Die im eStrategy-Magazin erschiene- nen Beiträge sind urheberrechtlich ge- schützt. Alle Rechte, auch Übersetzun- gen, sind vorbehalten. Die Reproduktion jeglicher Art, egal ob Fotokopie, Mikro- film oder Erfassung in Datenverarbei- tungsanlagen, kann nur mit schriftlicher Genehmigung des Herausgebers er- folgen. Aus der Veröffentlichung kann nicht geschlossen werden, dass die beschriebene Lösung oder verwende- te Bezeichnung frei von gewerblichen Schutzrechten sind. Haftung Alle Inhalte werden sorgfältig recher- chiert, dennoch können inhaltliche Feh- ler auftauchen. Für den Fall, dass im eStrategy-Magazin unzutreffende In- formationen in Beiträgen oder Fehler in Werbeanzeigen enthalten sind, kommt eine Haftung nur bei grober Fahrlässig- keit des Herausgebers oder seiner Mit- arbeiter in Betracht. Bitte beachten Sie, dass für unaufgefordert eingesandte Manuskripte, Datenträger, Produkte und Fotos keine Haftung übernommen wird. Grundsätzlich können auch nur elektronisch versante Dokumente und Inhalte berücksichtigt werden. Alle verwendeten Logos & Grafiken sind Eigentum der jeweiligen Unter- nehmen. 121