Innovationsmonitor für Hochschulbibliotheken
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Das Forschungsprojekt Innovationsmonitor untersucht Innovationsmanagement in wissenschaftlichen Bibliotheken in der Schweiz und zielt darauf ab, den Status quo zu analysieren sowie Handlungsbedarf zu ermitteln. Die Ergebnisse zeigen, dass die Bibliotheken überwiegend eine positive Selbstbewertung hinsichtlich ihrer Innovationskraft abgeben, wobei die Verbesserung der personellen Situation und einer Innovationskultur als wesentliche Maßnahmen identifiziert werden. Ein bemerkenswerter Unterschied hinsichtlich Innovationsstrategien zwischen der deutsch- und französischsprachigen Schweiz wurde ebenfalls festgestellt.
Innovationsmonitor für Hochschulbibliotheken
- 1. FHO Fachhochschule Ostschweiz Seite 1 Innovationsmonitor für Hochschulbibliotheken BIS-Kongress Luzern, 2. September 2016 Prof. Dr. Rudolf Mumenthaler, Ekaterina Vardanyan
- 2. Ziel des Projekts Innovationsmonitor § Verstehen, wie Innovation in Wissenschaftlichen Bibliotheken funktioniert § Verstehen, was Schweizer Wissenschaftliche Bibliotheken im Bereich Innovationsmanagement heute unternehmen § Verstehen, was erfolgreiches Innovationsmanagement ausmacht § Daraus Methodik und Tool entwickeln, um den Status Quo zu analysieren und Handlungsbedarf zu ermitteln § Gefördert von der Kommission für Innovation und Technologie (KTI): www.kti.admin.ch § Firmenpartner: Berinfor AG; § Anwendungspartner: UB Bern, ZHB Luzern Seite 2
- 3. Untersuchung bei Wissenschaftlichen Bibliotheken der Schweiz: Methode § Modellbildung (1) und Design Umfrage § Online-Befragung der Wissenschaftlichen Bibliotheken der Schweiz (UBs, FHBs, PHBs, Kantonsbibliotheken) § 62 Bibliotheken angeschrieben, 42 Antworten erhalten, davon 35 vollständige § Rücklaufquote (mit Nachhaken): 66% § Analyse der Ergebnisse, Modellbildung (2) § Befragung der als Vorbilder genannten Bibliotheken § Experteninterviews § Überarbeitung des Modells, Anpassung Kriterien und „Tool“ Seite 3
- 4. Selbsteinschätzung der Innovationskraft § Keine Bibliothek hat sich als „sehr schwach“ eingeschätzt. § Als „Sehr hoch“ schätzen 2 Bibliotheken ihre Innovationskraft ein. §Die gleiche Anzahl Bibliotheken schätzt ihre Innovationskraft hoch und neutral ein. §Die Gruppe mit schwacher Innovationskraft ist mit 7 Bibliotheken die kleinste. Seite 4 6; 14% 18; 43% 16; 38% 2; 5% eher schwach neutral eher hoch sehr hoch
- 5. Verbesserungsmassnahmen zur Steigerung der Innovationskraft Ranking der genannten Verbesserungsmassnahmen: 1. Verbesserung der personellen Situation (neue Stellen, bessere Qualifikation, Weiterbildung) 2. Förderung der Innovationskultur (Fehlertoleranz, Kommunikation...) 3. Kooperation, Vernetzung und bibliotheksübergreifende Strukturen § Tendenziell haben innovativere Bibliotheken ein differenzierteres Bild: sie verlangen nicht einfach mehr Ressourcen, sondern Personal mit einer bestimmten Qualifikation oder Verbesserungen in der Innovationskultur Seite 5
- 6. Veränderungsbereitschaft § 51 % aller befragten Bibliotheken haben in den letzten drei Jahren ihre Arbeitsabläufe verändert. § Bibliotheken, die ihre Innovationskraft hoch einschätzen, haben eine Prozessveränderung in den letzten 3 Jahren durchgeführt. § Prozessveränderung hat sicher eine positive Auswirkung auf Innovationskraft und ihre Wahrnehmung durch Bibliotheken. § In Gegenteil zu den Prozessen wird die Organisation wesentlich weniger oft verändert. Lediglich 34% der Befragten geben an, in den letzten drei Jahren Organisationsstrukturen verändert zu haben. Seite 6
- 7. Strategie § 50% der befragten Bibliotheken geben an, über eine Gesamtstrategie zu verfügen § Je grösser die Bibliothek ist und je stärker ihre übergeordnete Struktur (Kanton, Universität) auf sie Einfluss nimmt, desto wahrscheinlicher braucht und entwickelt sie eine Gesamtstrategie. § Korrelation zwischen Innovationskraft und vorhandener aktueller Strategie § Markante Veränderung in den letzten 2 Jahren in der Deutschen Schweiz! § Fast alle Strategien wurden in den letzten 2 Jahren verabschiedet Seite 7
- 8. Innovationskraft im Vergleich zu Strategie Seite 8 9 5 1 12 8 1 0 5 10 15 20 25 hoch/sehr hoch mittel niedrig Innovationsstrategie vorhanden Gesamtstrategie vorhanden
- 9. Organisation Seite 9 10; 26% 24; 61% 4; 10% 0; 0%1; 3% Ja (A1) Nein (A2) Geplant (A3) Weiss nicht (A4) keine Antwort Frage: Gibt es in Ihrer Bibliothek eine zentrale Organisationseinheit (Stelle, Gruppe, Abteilung), die für das Innovationsmanagement zuständig ist?
- 10. Wie entsteht Innovation? Seite 10 25; 32% 11; 14% 13; 17% 21; 27% 8; 10% In Form punktueller Projekte (z.B. Strategieprojekt) (SQ001) Als ein kontinuierlicher, regelmässig wiederkehrender Prozess (SQ002) Aufgrund eines Prozesses, der bei Bedarf durchlaufen wird (SQ003) Aufgrund von Bottom-up Initiativen (ohne besondere Struktur / Prozesse) (SQ004) Sonstiges
- 11. Wie wird nach Ideen gesucht? 12 14 0 7 9 15 14 8 4 5 4 2 3 1 0 1 1 9 4 0 0 1 8 2 0 0 0 0 2 0 0 0 2 2 2 0 0 0 4 3 1 1 2 1 0 0 0 0 1 0 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 keine Antwort Geplant (A5) Nie (A4) Alle 2 Jahre (A3) mind. 1 x jährlich (A2) Permanent (A1) Reihenfolge: § Vorschläge von Nutzenden § Fachliteratur § Vorschläge der Mitarbeitenden § Vorgaben Bibliotheksleitung § Beschwerdemanagement § Fachmessen Seite 11
- 12. Wie entstehen erfolgreiche Ideen? Reihenfolge: § Vorgaben der Bibliotheksleitung § Vorschläge der Mitarbeitenden § Konferenzen § Nutzerbeobachtung § Fachliteratur Seite 12 2 0 0 2 0 1 3 3 1 3 26 27 6 13 3 8 12 15 7 5 6 7 16 14 21 18 13 13 14 1 0 0 6 2 4 3 2 1 6 8 0 5 10 15 20 25 30 35 40 nie selten oft immer
- 13. Qualifiziertes Personal zur Umsetzung der Innovationsziele im Vergleich zu Innovationskraft Seite 13 0 2 4 6 8 10 12 14 16 hoch/sehr hoch neutral eher schwach gesamt ja nein Glauben Sie, dass die Innovationsziele Ihrer Bibliothek mit den bestehenden Mitarbeitenden und ihren Qualifikationen erreicht werden können? Vs Innovationskraft
- 14. Reifegrad von Innovationsmanagement onsmanagement? ausgedrückt, die Bibliothek auf ein höheres Niveaus dort bringen. Die Systematisie- rung und Professionalisierung des Innovationsmanagements und des Innovations- umfeldes sind hilfreich, um das Scheitern von Innovationen zu verhindern. Event Vollkommenheitsgrad Wertschöpfung System Fähigkeit Abbildung 5: Reifegrad von Innovationsmanagement-Aktivitäten, nach: The three levels of innovation (Shapiro, 2011, S. 11). Gemäß Shapiros Modell des Reifegrads der Innovationsmanagement-Aktivitäten gilt es, ein möglichst hohes Level anzustreben. Die meisten Organisationen verweilen laut Shapiro auf Level 1, dem Level, auf dem Innovationen eventartig stattfinden. Der Weg zum Level 3, wo Innovation alltäglich ist, ist weit. Die einzelnen Levels charakte- risiert Shapiro (Shapiro, 2011, S. 11 ff) folgendermaßen: Level 1: Innovation als Event § Innovationsmanagement in Schweizer WBs entspricht mehrheitlich der Stufe „Event“ § Innovation als Fähigkeit mit entsprechenden Strukturen und Prozessen und erfolgreichen Produkten bei einzelnen Bibliotheken § Innovation als System: noch nicht erreicht Seite 14Fingerle/Mumenthaler, Innovationsmanagement in Bibliotheken, S.36
- 15. Analyse der Geschäftsfelder § Angaben zu den wichtigen Aufgabengebieten/ Geschäftsfeldern aus Umfrage § Analyse der genannten Produkte und Dienstleistungen § Tendenziell: ausgewogenes Portfolio ist sinnvoll § Beispiel Bibliothek B: Als Universitätsbibliothek scheint Aktivität im Bereich Forschungsunterstützung nötig zu sein. Seite 15
- 16. Modell: Faktoren der Innovation in Bibliotheken Seite 16
- 17. Umsetzung als Analysetool „Innovationsspider“ Seite 17
- 18. Analysetool § Analysetool „Innovationsmonitor“ bietet eine umfassende Analyse einer Bibliothek und erlaubt eine Standortbestimmung § Der Vergleich mit anderen Bibliotheken erlaubt eine Einschätzung § Wobei einzelne Kriterien nach der Erhebung neu definiert und verändert wurden § Die Vergleichbarkeit mit der Basiserhebung ist also nicht vollständig gegeben § Der Handlungsbedarf wird im Dialog bestimmt, die Analyse bietet eine Grundlage dafür § Gemäss den KTI-Grundsätzen gehören die Rechte am entwickelten Tool dem Firmenpartner Berinfor AG Seite 18
- 19. Erster Versuch der Typenbildung § Typenbildung soll eines der Ergebnisse des Projekts sein § Die Typen sollen auch das Entwicklungspotential einer einzelnen Bibliothek aufzeigen (Stärken ausbauen oder Schwächen beheben?) § Vorläufige Erkenntnisse, zum Teil noch nicht geprüft § Zum Teil markante Unterschiede zwischen UBs, FHs und Kantonsbibliotheken Seite 19
- 20. Innovationstyp „Sehr innovativ“ Typus 1: Sehr innovativ mit Vorbildfunktion für andere Bibliotheken: § stark systematisiert, effizient organisiert, viele Ressourcen, hohe Qualifikation der Mitarbeitenden § hat eine aktuelle Gesamtstrategie, z.T. auch Innovationsstrategie § weniger kreativ, weniger spontan § weniger ausgeprägte Nutzerorientierung § Handlungsbedarf wird bei Innovationskultur gesehen § hohes Innovationsbewusstsein § nimmt Wettbewerb auch ausserhalb zu anderen Branchen wahr – orientiert sich auch ausserhalb des Bibliothekswesens Seite 20
- 21. Innovationstyp „Hohe Innovationskraft“ Typus 2: Hohe Innovationskraft, aktive Bibliothek § Arbeitsabläufe sind optimiert und verändert § hat (noch) keine Gesamtstrategie, aber plant oder arbeitet an einer Innovationsstrategie § starke Nutzerorientierung, auch kleinere Bibliotheken mit grosser Nutzernähe § mehr Impulse von aussen, spontane und kleinere Verbesserungen § Wettbewerb und Vergleich zu anderen Bibliotheken, nicht ausserhalb der Branche Seite 21
- 22. Innovationstyp Mittlere Innovationskraft Typus 3: Mittlere bis Hohe Innovationskraft mit wenig Struktur § Arbeitsabläufe werden kontinuierlich verändert und angepasst, § Organisationsstruktur wurde/wird verändert, weist aber verschiedene Integrationsebenen des Innovationsmanagements auf § Handlungsbedarf ist bekannt, Veränderungen sind in Gang § Weniger strukturiert, mehr Bottom up § schwache Wahrnehmung des Wettbewerbs mit anderen Bibliotheken Seite 22
- 23. Innovationstyp Schwache Innovationskraft § Typus 4: schwache Innovationskraft § Schwächen sind bekannt, Veränderungen sind geplant. § grosse Bibliotheken mit eigentlich genügend Ressourcen, aber zu wenig qualifiziertem Personal für Innovation oder kleinere Bibliotheken mit grundsätzlich wenig Ressourcen § fehlendes Know-how § keine Gesamtstrategie § schwache Wahrnehmung des Wettbewerbs mit anderen Bibliotheken Seite 23
- 24. Fazit der Erkenntnisse § Signifikante Unterschiede zwischen der deutsch- und französischsprachigen Schweiz § Kaum ausformulierte Strategien und kaum strukturiertes Innovationsmanagement in der französischen Schweiz § Neuerungen erfolgen eher spontan oder projektbezogen § Dagegen starker Ausbau der Strukturen und Strategien in der deutschen Schweiz § Zwei unterschiedliche Ansätze (nicht wertend): eher strukturiert und professionalisiertes Innovationsmanagement vs. eher spontan und unstrukturiert, dafür stärker nutzerorientiert § Bibliotheken orientieren sich primär an anderen Bibliotheken – nur die Vorbilder orientieren sich auch ausserhalb der Branche Seite 24
- 25. Empfehlungen § Innovative und erfolgreiche Bibliotheken: § Sind offen für neue Impulse, § Sind flexibel und anpassungsfähig (auch an Zielgruppen), § Beziehen Mitarbeitende ein in den Innovationsprozess, § Fördern ihre Mitarbeitenden, § Beziehen Nutzerinnen und Nutzer ein und interessieren sich für ihre Anforderungen und Wünsche, § Denken strategisch, § Fördern die Innovationskultur, § Und sind bereit für Veränderungen. Seite 25
- 26. FHO Fachhochschule Ostschweiz Seite 26 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit. http://ruedimumenthaler.ch Twitter: @mrudolf Rudolf Mumenthaler, Ekaterina Vardanyan und Marco Balocco: Wie funktioniert Innovation in Bibliotheken? Bericht über das Schweizer Forschungsprojekt Innovationsmonitor für Wissenschaftliche Bibliotheken. In: b.i.t.online 19 (2016) No.2. http://www.b-i-t-online.de/heft/2016-02-nachrichtenbeitrag-mumenthaler.pdf