Führungs- und Organisationskultur - 1st Constraints für den Unternehmenserfolg
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Das Dokument thematisiert die Bedeutung der Organisationskultur für den Unternehmenserfolg und stellt fest, dass das Vertrauen in Führungskräfte und ethisches Verhalten entscheidend für die Leistung von Unternehmen ist. Es betont, dass eine funktionale Organisationskultur essenziell ist, um erfolgreich mit externen Herausforderungen umzugehen und interne Stabilität zu gewährleisten. Zudem wird aufgezeigt, dass Kulturveränderungen Zeit benötigen und eine durchdachte, kommunikative Strategie sowie die Einbeziehung aller Führungsebenen erfordert.
Führungs- und Organisationskultur - 1st Constraints für den Unternehmenserfolg
- 1. Führung und Organisationskultur 1st Constraints für den Unternehmenserfolg Silicon Saxony, Dresden – 22.01.2014
- 2. Challenge #1 Technology is easy – people are hard. (John Gage, Sun Microsystems) # 2 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | [email protected]
- 3. The Value of Corporate Culture »We study which dimensions of corporate culture are related to a firm’s performance and why. We find that proclaimed values appear irrelevant. Yet, when employees perceive top managers as trustworthy and ethical, firm’s performance is stronger.« (Guiso, Sapienza et al. 2013 – The Value of Corporate Culture) # 3 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | [email protected]
- 4. Sozialkapital der Führung Vertrauen (Gräser 2013 – Führen lernen, 69-77) # 4 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | [email protected]
- 5. Organisationskultur: Assoziationen • Employee Engagement • Employee Retention • Employee Loyalty • »Arbeitsklima« • »Wohlfühlfaktor« korrekt, aber heute: Hygienefaktoren # 5 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | [email protected]
- 6. Organisationskultur • ist nicht »gut« oder »schlecht«, • sondern »funktional« oder »dysfunktional« in Relation zu zwei sich wechselseitig beeinflussenden Erfolgskategorien: • Erfolg in der Auseinandersetzung mit der Organisationsumwelt und • hinreichende innere Stabilität. # 6 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | [email protected]
- 7. Organisationskultur… • How we get things done around here… (Deal, Kennedy 1982 – Corporate Cultures) • Do we get things done around here – successfully? # 7 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | [email protected]
- 8. Ermöglichender Faktor hinsichtlich •Strategie •Operation •Taktik # 8 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | [email protected]
- 9. Transaktionskosten-Killer • Was kulturell als Wert verankert ist, muss nicht inzentiviert werden. • Kein »management by objectives« => keine trade-offs # 9 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | [email protected]
- 10. Kultur • entsteht mit der Bildung einer menschlichen Gemeinschaft • bestimmt die Einstellung der Gemeinschaft zur Außenwelt, zu ihren Mitgliedern und ihr Selbstverständnis • markiert die Grenzen der Zugehörigkeit • ist Teil des individuellen Identitäts- und Sinnverständnisses der Mitglieder • schafft unhinterfragte Rahmenbedingungen des Wahrnehmens, Entscheidens und Handelns • bestimmt die Identität und damit den Raum der Möglichkeiten einer Gemeinschaft # 10 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | [email protected]
- 11. Ebenen der Organisationskultur Artifacts Espoused Beliefs and Values Basic Underlying Assumptions Visible and feelable structures and processes Observed behavior Difficult to decipher Ideals, goals, values, aspirations Ideologies Rationalizations May or may not be congruent with behavior and other artifacts Unconscious, taken-for- Determine behavior, granted beliefs and perception, thought, and values feeling (Schein 2010 – Organizational Culture and Leadership) # 11 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | [email protected]
- 12. Notwendige Konfliktpotentiale Subkulturen der Organisationseinheiten Mikrokulturen einzelner Gruppen Prägungen durch Berufskulturen nationale, religiöse, ethnische, ideologische Kulturprägungen kulturbedingte Organisationsdynamik Zeitgeist # 12 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | [email protected]
- 13. Relevanz in der »Wissensökonomie« • Mensch als entscheidender Erfolgsfaktor • »VUCA World« – – – – Volatilität Ungewissheit Komplexität Ambiguität # 13 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | [email protected]
- 14. Führen := Wirken durch Andere • Miteinander oder gegeneinander? • Fokussiert oder zerstreut? • Middle Management als »Schlammschicht«? • Stimmt das Timing? • Angemessene Lagebeurteilung? • Sinnvolle Entschlüsse? • Effektive Umsetzung? # 14 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | [email protected]
- 15. Kulturbewusste Führung • In jungen Organisationen: Prägung der Kultur durch Gründer • in reifen Organisationen: Kultur wird zu einer den Erfolg des Führungshandelns wesentlich bestimmenden Einflussgröße (intangible constraint) • Kulturbewusste Führung handelt entsprechend – kulturgestaltend. # 15 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | [email protected]
- 16. Kulturelle Identität Die kulturelle Identität einer Organisation ist weder beliebig noch einfach und schnell zu verändern: Culture is to a group what personality or character is to an individual. (Ed Schein) # 16 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | [email protected]
- 17. Kulturgestaltung • ist die Entwicklung der Identität einer Organisation • ergibt sich – bewusst oder nicht – aus dem alltäglichen Führungshandeln • manifestiert und erneuert sich in Ritualen und gemeinsamen Erfahrungen • Viele kleine, regelmäßige, eindeutige und konsequente Veränderungen geben den Ausschlag. # 17 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | [email protected]
- 18. HR-Prozesse • Voraussetzung: Strategien ausrichten • HR ist kein SEK des Linienmanagements! • Recruiting-Kriterien: Homogenität und Diversifikation – auf welchen Kulturebenen? • Integration in Führungskräfteentwicklung – Führungskonzept! • Integration in allg. Aus- und Weiterbildung • Assignment Management: Grenzgänger als Vermittler zwischen Sub- und Mikrokulturen identifizieren und fördern • Mentoring-Prozesse zur Vermittlung und Erneuerung interner Traditionen • Gezielte Umsetzung / Entlassung von destruktiven Kulturträgern # 18 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | [email protected]
- 19. Rapide Veränderungen einer Kultur • gibt es nur auf die harte Tour • nach gravierenden Misserfolgen – nicht mehr zu verschleiern – keine Person / Gruppe als Sündenbock • wenn die Existenz der Organisation als solcher auf dem Spiel steht # 19 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | [email protected]
- 20. »Kulturkrisen« – mögliche Ursachen • Kultur einer Organisation und Anforderungen der Organisationsumwelt passen nicht mehr zusammen • In der Organisationskultur inhärente Spannungen und Widersprüche brechen auf (Selbstparalyse / neurotische Kultur) • zu starke / zu schnelle Diversifikation – Verlust des Grundkonsenses • Außendruck kann nicht mehr aufgefangen werden (mangelnde Coping-Fähigkeiten) # 20 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | [email protected]
- 21. Methodik • Kulturanalyse – was ist ein Problem? • Ziele der Kulturentwicklung • Scope der Kulturentwicklung • Identifikation der Kulturträger – Middle Management – Informelle Führung / Einflussträger • Interne Kulturträger als Change Agents? • Externe Change Agents? # 21 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | [email protected]
- 22. Maßnahmen • Vertiefte, detaillierte Kulturanalyse (V-Modell) – Zusammenspiel von Kultur, Prozessen, Strukturen • Klare Beschreibung des »neuen Weltbildes« und der damit verbundenen Werte, Tugenden und Haltungen • Neuausrichtung / Justierung von übergeordneten Zielen, Strategie, Operationen und Taktik • Neuausrichtung / Justierung von Führungskonzept und -prinzipien • Konsequente Umsetzung auf der Verhaltensebene (Top-down) • Klare, konsequent realisierte Kommunikationsstrategie – Modell: Krisenkommunikation • Neuausrichtung / Justierung des CI und anderer organisationaler Artefakte • Neuausrichtung / Justierung von Prozessen Strukturen und Vorschriften # 22 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | [email protected]
- 23. Unterstützende Maßnahmen • ChangeLabs: Entwicklung von Business-Szenarien unter den Maßgaben der veränderten Kultur (was wäre, wenn wir könnten wie wir wollten…) – Konkretisation – Spielerische Aneignung – Bestimmung von konkretem Nutzen und Grenznutzen • Workshops: Notwendige Veränderungen in meinem Bereich identifizieren und Veränderungsstrategien entwickeln • Peer Coaching • Gezielte Trainings / Coaching für besondere Leistungsträger • Assignment Management: – Change Agents mit kritischen Aufgaben mit hohem Wirkungsbereich betrauen – Show stopper kaltstellen # 23 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | [email protected]
- 24. Kulturveränderung braucht Zeit! (nach Virginia Satir) # 24 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | [email protected]
- 25. Erfolgsvoraussetzungen • Notwendigkeit allgemein anerkannt – Kommunikation! • Kohärente, konsistente und plausible Ziele • Klarheit über Nutzen und Grenznutzen • Alle Führungsebenen sind Teil des Veränderungsprozesses • Veränderungen beginnen auf der obersten Leitungsebene • Konsequente, zügige Umsetzung mit Augenmaß • Keine Instrumentalisierung des Veränderungsprozesses für Einzelinteressen • Persönliche Integrität der Prozessverantwortlichen • Humor und Selbstironie! # 25 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | [email protected]
- 26. Gefahren • Verunsicherung • Vulnerabilität • Desorientierung • Nochmaliges Abfallen der Leistungsfähigkeit • Oberflächlichkeit • langfristige Wirkungslosigkeit • Verlust von wichtigen Leistungsträgern # 26 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | [email protected]
- 27. # 27 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | [email protected]
- 28. Kontakt Zentrum für Führung Peter Gräser [email protected] +49 (0) 160 9463 2755 www.zentrum-fuer-fuehrung.de blog.zentrum-fuer-fuehrung.de # 28 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | [email protected]