UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA
FACULTAD DE INGENIERIA ADMINISTRATIVA E INGENIERIA INDUSTRIAL
CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL
GESTIN LOGSTICA
CASO PRCTICO: FABRICA DE JUGUETES S.A.
PROFESOR : Dr. AUGUSTO CASTRO RETES
INTEGRANTES:
SILVA YUPANQUI, KAREN ELIZABET
SOTO HURTADO, ANA CLAUDIA
TORRES MAYHUASCA, KATTY MARIL
VIGIL CERNA, GEANIZE
2012
FBRICA DE JUGUETES S.A.
RESUMEN EJECUTIVO
1. ANTECEDENTES:
Al igual que muchas empresas en el Per, Fajusa, en su inicio, fue un negocio familiar.
Hace 25 aos, Jorge Ramos organiz como sociedad annima una pequea fbrica
de juguetes en el distrito de La Victoria. La produccin era artesanal. Sus tres hijos, ya
mayores de edad, lo ayudaban a producir muecos, carritos, triciclos y otras
variedades de entretenimiento para nios y jvenes.
Ya en los primeros aos, se haba logrado producir algunos juegos y pasatiempos para
la familia y para adultos que tenan gran aceptacin en el mercado porque eran de
muy buena calidad. La preocupacin constante de Jorge y sus hijos era mantener la
calidad y prestigio, porque saban muy bien que el crecimiento de su empresa se
deba, justamente, a ese cuidado y a su inquietud por sus productos en los mercados
que abastecan.
Tras diez aos en el negocio, fue necesario adquirir nuevas maquinarias y, por
consiguiente, aumentar el capital. La imagen del taller familiar en el que Jorge y sus
hijos compartan el trabajo ya haba quedado atrs. Hubo que aceptar otros socios y,
aunque los Ramos continuaban como socios mayoritarios con 55% de las acciones,
otras ideas y otros puntos de vista enrumbaran el destino de la empresa. Se siguieron
las recomendaciones de los nuevos socios y se contrat a algunos ejecutivos para
modernizar la compaa.
La fabricacin se haba vuelto ms eficiente desde que se contrat a un ingeniero
industrial como jefe de planta, supeditado a las rdenes de Toms Ramos, el hijo
mayor de Jorge. Por otro lado, en una reunin de gerentes se pens en racionalizar
las operaciones, reducir personal y mejorar los sistemas, tareas que quedaron bajo la
responsabilidad exclusiva de Antonio, el tercero de los hijos de Jorge.
La empresa operaba a plena capacidad, con la seguridad de cerrar ciertos contratos y
exportar sus productos a otros mercados. Sin embargo, la poltica que haban
implantado los Ramos, de generar excesos de produccin a la espera de los nuevos
contratos o para asegurar el abastecimiento a su cliente, como lo hicieron desde un
comienzo, caus un abarrotamiento en los almacenes, a pesar de que el ao anterior
se haba construido uno para productos terminados.
Dentro de la compaa, tambin exista la poltica de desarrollar anualmente nuevos
diseos de juguetes, juegos o pasatiempos. Se cre, por eso, una pequea unidad de
investigacin y desarrollo de nuevos productos, que deba considerar aspectos como
los deseos de los consumidores en cada mercado, los posibles competidores para el
nuevo producto, el requerimiento de materiales, piezas o partes y la necesidad de
equipos y/o servicios para a produccin de nuevo artculo.
Cuando se generaba una prdida de ventas o entraba en riesgo la posicin de la
empresa en el mercado, debido principalmente al carcter estacional de los productos
y los hbitos de los compradores, se atribua la causa a que no se haban tomado en
cuenta esos aspectos.
Cada ao, aproximadamente en agosto, a Gerencia de Comercializacin y su
Departamento de Ventas entregaban los pronsticos de las cantidades que se podran
vender el ao siguiente. Dicho pronstico era presentado al Comit de Gerentes, que
analizaban y discuta las cantidades as como las variaciones que cada gerente
propona. En estas reuniones Jorge escuchaba, pero en un determinado momento
exiga razones y argumentos a sus gerentes cuando expresaban una opinin. El
pronstico de ventas, as elaborado, serva de base para comenzar a establecer los
planes de produccin y de compras.
Para Jorge, era muy importante estar siempre en contacto con el mercado y
retroalimentarse de la realidad, a fin de actualizar sus pronsticos de ventas.
Convocaba reuniones de gerencia para analizar la informacin obtenida y, de acuerdo
con ella, se efectuaban algunas modificaciones en las cantidades propuestas por
comercializacin, lo cual incida en Produccin de hasta 50%, adems de fuerte
cambios que concluan en algunas reducciones o en la fabricacin de otros artculos,
segn los datos o informaciones que se analizaban.
En las reuniones, deban tener muy en cuenta que muchos de los juegos que Fajusa
venda se hallaban estrechamente ligados a los programas y las campaas
publicitarias lanzadas por televisin y radio.
En diciembre, las ventas alcanzaban su punto ms alto, por la Navidad, mientras que
el resto del ao las salidas de los artculos respondan a cumpleaos, regalos o
promociones que se efectuaban en los supermercados, grandes almacenes o
jugueteras. Estas empresas, para protegerse, preparaban contratos en los que
establecan sanciones o penalizaciones en caso de que no fuesen abastecidos con las
cantidades suficientes y en los plazos acordados. La Gerencia General haba
dispuesto, por eso, que todos los artculos preparados para la campaa navidea
estuviesen terminados a ms tardar a mediados de octubre de cada ao y que
siempre existiese en almacenes stock para un mes de ventas, en aras de evitar,
cualquier contratiempo y abastecer adecuadamente a sus clientes.
El plan de produccin y el programa de compras deban cumplir con estas
disposiciones de la Gerencia General.
En el proceso de produccin se fabricaban cajas y tabletas para armar los juegos y
adems exista una lnea de embalaje.
La mayor parte de los requerimientos emitidos era por cartones, maderas, materiales
impresos que se pegaban a los tableros, segn el juego que se necesitase, y piezas o
partes para el mantenimiento de los equipos y las lneas de produccin.
Los impresos eran adquiridos a un proveedor externo, con el cual se celebraba un
contrato de largo plazo para el abastecimiento de estos artculos.
En cuanto a su organizacin, Fajusa contaba con la Gerencia General y cuatro
gerencias de rea. Las gerencias Comercial y Tcnica estaban a cargo de los hijos de
Jorge, mientras que la de Finanzas era dirigida por uno de los nuevos socios; y, como
ya se ha visto, la de Logstica estaba a cargo de Juan Beke, quien fue contratado
luego de que lo eligiera una empresa especializada en seleccin de personal. Este era
el organigrama de cuerpo directivo que conduca los destinos de la empresa, cuyo
personal alcanzaba los 159 trabajadores.
Los proyectos para el presente ao, con relacin a ventas, ascendan
aproximadamente a 2 millones de dlares, 17% ms que el ao anterior. De los
productos que vendan, el 80% se fabricaba y ensamblaba en el pas y el 20% restante
eran artculos importados. Las compras de materiales para este ao se estimaban en
aproximadamente 1.3 millones de dlares, es decir, 65% del ingreso total por ventas,
segn el pronstico que haba preparado el gerente de comercializacin.
La Gerencia de Logstica estaba integrada por los departamentos de Compras, Control
de Inventario y Almacenes, que se responsabilizaban del mantenimiento, control y
renovacin de las existencias, as como por los departamentos de Distribucin Fsica y
Transporte.
2. DESARROLLO ANALITICO:
2.1. PROBLEMAS:
En los seis meses que Juan Beke se encontraba al frente de la Gerencia Logstica, era
la tercera solicitud de compra de insumos para este juguete (Seis en Uno) que
enviaban con carcter de urgencia. C
La poltica que haban implantado los Ramos, era generar excesos de produccin a la
espera de los nuevos contratos o para asegurar el abastecimiento a su cliente. O
El carcter estacional de los productos y los hbitos de los compradores que no se
tenan en cuenta. O
Abarrotamiento en los almacenes, a pesar de que el ao anterior se haba construido
uno para productos terminados. C
Se generaba una prdida de ventas o entraba en riesgo la posicin de la empresa en
el mercado. C
Se convocaban a reuniones de gerencia para analizar la informacin obtenida y de
acuerdo con ella, efectuaban modificaciones en las cantidades propuestas por
comercializacin, lo cual incida en la produccin de hasta 50% y fuertes cambios. O
Reducciones en la fabricacin de otros artculos, segn los datos o informaciones que
se analizaban. C
2.2. CLASIFICACIN DE PROBLEMAS:
a) Orgenes:
La poltica que haban implantado los Ramos, era generar excesos de produccin a la
espera de los nuevos contratos o para asegurar el abastecimiento a su cliente.
El carcter estacional de los productos y los hbitos de los compradores que no se
tenan en cuenta.
Se convocaban a reuniones de gerencia para analizar la informacin obtenida y de
acuerdo con ella, efectuaban modificaciones en las cantidades propuestas por
comercializacin, lo cual incida en la produccin de hasta 50% y fuertes cambios.
b) Consecuencias:
En los seis meses que Juan Beke se encontraba al frente de la Gerencia Logstica, era
la tercera solicitud de compra de insumos para este juguete (Seis en Uno) que
enviaban con carcter de urgencia.
Abarrotamiento en los almacenes, a pesar de que el ao anterior se haba construido
uno para productos terminados.
Se generaba una prdida de ventas o entraba en riesgo la posicin de la empresa en
el mercado.
Reducciones en la fabricacin de otros artculos, segn los datos o informaciones que
se analizaban.
2.3. CLASIFICACIN DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS:
a) Ventajas de la empresa:
Mantener la calidad y prestigio, porque saban muy bien que el crecimiento de su
empresa se deba, justamente, a ese cuidado y a su inquietud por sus productos en
los mercados que abastecan.
La empresa operaba a plena capacidad, con la seguridad de cerrar ciertos contratos y
exportar sus productos a otros mercados.
La poltica de desarrollar anualmente nuevos diseos de juguetes, juegos o
pasatiempos.
Muchos de los juegos que Fajusa venda, se hallaban estrechamente ligados a los
programas y las campaas publicitarias lanzadas por televisin y radio.
b) Desventaja de la empresa:
Los clientes de la juguetera eran los supermercados, grandes almacenes o
jugueteras. Estas empresas, para protegerse, preparaban contratos en los que
establecan sanciones o penalizaciones en caso de que no fuesen abastecidos con las
cantidades suficientes y en los plazos acordados.
2.4. SOLUCIONES PLANTEADAS POR EL GERENTE DE LOGSTICA:
a) Todos los materiales y componentes que solicite Produccin deben estar listos 4
semanas antes del inicio de la fabricacin. As, al finalizar el mes contaremos con un
stock de seguridad o adicional igual al 15% del pronstico de ventas para el siguiente
mes y no estaremos desabastecidos para atender a nuestro cliente.
b) Con respecto a los componentes impresos, el tiempo de demora ser 4 semanas
para los programas vigentes y de 8 a12 para programas de nuevos productos.
c) Del rea de Procesamientos de Datos se requiere un informe semanal sobre lo que
se haya producido; este informe debe contener los pronsticos de ventas del ao
pasado y de este ao, mes a mes, las ventas reales del ao anterior y de este ao,
mensuales tambin.
d) Consignen los sobrantes de inventarios, despus de haber cumplido con las
rdenes de mes en curso; tambin la cantidad comprometida que corresponde a la
establecida en el pronstico de ventas. As podremos comprobar que nuestro
pronstico de ventas es confiable.
e) Para evaluar las compras, vamos a reunir dos criterios bsicos uno es constatar si
los materiales se reciben 4 semanas antes de la fecha de iniciar la produccin; y el
segundo, si el costo de los componentes y materiales no excede el estndar
establecido.
f) El departamento de contabilidad desarrollara anualmente, antes del 1 de noviembre,
los costos estndar por unidad y por artculo, los que serian utilizados a partir del 1 de
enero del ao siguiente. Tambin informara mensualmente sobre las variaciones de
los costos reales de compra con relacin a los estndares, determinando sus
diferencias.
g) Entre otras indicaciones que Beke les dio a sus subordinados, estaba la cantidad
mnima por lote de producto, que sera 10 mil unidades, pues los costos de arranque
son muy altos.
2.5. ANLISIS DE LA SOLUCIONES PLANTEADAS POR EL GERENTE DE
LOGSTICA:
a) Para poder tener listos los materiales y componentes antes del inicio de la
produccin tendramos que coordinar con nuestros proveedores, en especial con los
proveedores del extranjero y de esta manera obtener la materia prima e insumos en el
tiempo apropiado para iniciar la produccin.
b) Con respecto a este punto, se podra evaluar la posibilidad de contactarnos con
otros proveedores que nos brinden el mismo servicio, a costos similares o inferiores al
proveedor actual y con la calidad necesaria, de tal manera que se pueda minimizar el
tiempo de entrega de los componentes impresos.
c) En nuestra opinin, apoyamos la invocacin que toma el gerente de Logstica,
puesto que uno de los problemas de la fbrica, se debe a sus escasa informacin, y no
trabajar a control de pedido, sino basado en Pronsticos. Para qu fabricar, si nadie
compra
d) Desde nuestro punto de vista, es importante tomar en cuenta los sobrantes de
inventarios porque nos permitir tambin conocer el costo de mantenimiento de
inventarios y costos de reposicin. Para ello, sera conveniente utilizar el modelo EOQ
o tamao del lote econmico y de esta manera, minimizaremos el costo total del
inventario.
e) De acuerdo a lo propuesto por Juan Beke, las compras realizadas por Logstica
deben responder a tres factores importantes: tiempo, costo y calidad. Consideramos
que es una buena medida para el control de compras evaluar tanto el precio y la
cantidad para no excederse en las compras planificadas ya que de lo contrario
estaremos incurriendo en costos ocultos tanto en tamao como en el costo. Sin
embargo podramos proponer que se evalen los productos ms crticos, para que de
este modo podamos realizar compras por lotes que sean ms econmicos y que a la
vez nos permita tener un exceso de materiales como stock de seguridad en almacn
por cualquier eventualidad.
f) A consideracin nuestra, el departamento de Contabilidad, aislado no puede obtener
un costo preciso del producto. Es necesario que realice las coordinaciones de
informacin con el rea de Logstica con la finalidad de medir la eficiencia fabril y
econmica mediante la diferencia entre costos reales y estndares y tomar decisiones
oportunas como la compra en volumen o mejoras en el proceso productivo. No
obstante, hoy en da fijar un costo estndar es relativo porque el contexto econmico
genera variaciones en los costos.
g) En nuestra opinin nos parece acertada la decisin de Beke de establecer una
cantidad mnima de produccin para reducir los costos de arranque, sin embargo es
importante que considere tambin los dems costos logsticos que en la mayora de
casos se encuentran ocultos. Estos se describen como los costos de renovacin y
costos de posesin los cuales llaman a realizar un anlisis de las cantidades de
productos existentes en almacn.
2.6. ORGANIGRAMA PROPUESTO PARA LA GERENCIA DE LOGSTICA:
3.- CONCLUSIONES:
a) Para realizar un buena planeacin de la programacin de produccin no solo
tenemos que tener en cuenta los pronsticos de ventas sino tambin las ordenes de
pedidos de nuestros clientes porque en base a esta informacin, la planeacin ser
ms segura y no habr problemas ms adelante sobre insuficiencia de materiales o
componentes.
b) Los directivos de la empresa Fajusa estn dispuestos a tomar en cuenta las
propuestas realizadas por Juan Beke para evitar el exceso de inventarios, comprar la
materia prima o insumos necesarios, producir las cantidades necesarias en el
momento oportuno y sobretodo tomar en cuenta el costo en que se incurre para la
fabricacin de juguetes.
c) Para lograr producir un determinado producto, es necesario considerar todos los
costos involucrados en la produccin. De esta manera se tendr una nocin clara del
costo del producto para determinar el precio adecuado al consumidor, obteniendo
utilidades o ganancias en favor de la empresa.
4.- RECOMENDACIONES:
a) Respetar las cantidades de acuerdo a las rdenes de produccin, considerando
solo la permanencia de un stock mnimo de seguridad para los elementos crticos
como los impresos, en el caso ocurran reprocesos o afecten otros factores.
b) Debera existir comunicacin fluida entre las rea de ventas (Marketing), Logstica y
Produccin, para que haya una planificacin de los productos que se van a fabricar, y
de esta manera tener el tiempo suficiente entre la espera del proveedor y del cliente,
con fin de evitar penalizaciones. En cuanto a los productos que se van a mantener en
stock, y que va a generar espacio, tratar de rotar, sino dejar de producirlo.
c) Es necesario realizar el planeamiento de la produccin y las compras en base a la
informacin real, es decir el uso de rdenes de pedidos. La informacin estadstica
(pronsticos) se puede utilizar como un referente para que los administrativos
consideren el posible capital que se pueda invertir en la produccin y mantenimiento.
Sin embargo, ello solo es una tendencia pero no la realidad y toda empresa debe
producir en base a informacin real para recuperar la inversin a la brevedad posible.
d) Analizado el inventario de insumos podemos plantear como solucin segn lo
siguiente:
Los impresos dentro de esta industria son materiales crticos, por lo tanto sera
conveniente mantener un stock de seguridad en el almacn de 5%, sin embargo es
necesario analizar si los dems materiales se pueden conseguir con un proveedor
local y hallar el grado de criticidad de acuerdo a la estacionalidad de cada producto, ya
que quiz no sea necesario tenerlos en stock tanto tiempo, considerando que esto
significa un costo adicional de 2% por posesin al mes.
Por otro lado, habra que trabajar en reducir el inventario que tenemos actualmente ya
que el valor del costo inmovilizado asciende a 75 002 dlares. Lo recomendable sera
solo mantener un 5% de stock de seguridad y las dems compras hacerlas de acuerdo
a los pedidos que nos hace el cliente.
e) La empresa Fajusa podra utilizar el MRP a travs de un software basado en la
produccin y sistemas de control de inventarios. Este software podr ser utilizado por
las gerencias de logstica, tcnica y finanzas para tomar las decisiones pertinentes y
evitando invertir capital en materia prima e insumos, cuya recuperacin de la inversin
ser fuera del plazo planificado.
De esta manera, las gerencias involucradas podrn tener conocimiento claro y preciso
de la fecha que el rea de produccin necesitar materia prima e insumos, la cantidad
de materia prima y productos terminados en stock.
Es importante considerar que la aplicacin de esta herramienta es porque la
fabricacin de productos de Fajusa es por lotes, el tiempo de demora que tenemos
para obtener la materia prima e insumos de los juegos seis en uno en especial y
sobretodo, para no tener inventarios en exceso.
f) De acuerdo al programa de produccin establecido, la produccin en el mes de
setiembre se debe evaluar ya que si las rdenes de compra no llegan a 10000
unidades en total, ser mejor parar la produccin, programarla para el siguiente mes y
ese tiempo utilizarlo para mantenimiento preventivo y correctivo de las mquinas. De
esta manera, evitamos incurrir en prdidas econmicas
