Comportamiento

organizacional
Dcima Edicin

Don Hellriegel
Texas A & M University
John W. Slocum, Jr.
Southern Methodist University

Revisin Tcnica:
Enrique Benjamn Franklin Fincowsky
Facultad de Contadura y Administracin
Universidad Nacional Autnoma de Mxico

Australia

Brasil

Canad

Espaa

Estados Unidos

Mxico

Reino Unido

Singapur

El liderazgo efectivo:
fundamentos

Caso introductorio: Jeff Fehrman, de Sun Trust Securities

INTRODUCCIN AL LIDERAZGO

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Cuando haya terminado de estudiar este captulo, usted
deber estar en condiciones de:
1. Identificar y comentar los aspectos esenciales del
liderazgo.
2. Describir dos modelos tradicionales de liderazgo:
de rasgos y conductual.
3. Explicar el modelo de liderazgo situacional de
Hersey y Blanchard.
4. Explicar el modelo de liderazgo impulsado por el
tiempo de Vroom-Jago.

EL MODELO DE LIDERAZGO DE VROOM-JAGO

Estilos de liderazgo

El liderazgo en contraste con la administracin

Variables situacionales

Competencia: el manejo propio. Bonnie Reitz, de Continental Airlines

Matriz de soluciones

El uso del poder por los lderes

Competencia: El manejo del cambio. Cmo dirigira usted?

MODELOS TRADICIONALES DE LIDERAZGO

Modelo de rasgos del liderazgo

Uso organizacional
RESUMEN DEL CAPTULO

Modelo conductual del liderazgo

Trminos y conceptos clave

Competencia: El manejo de la comunicacin. Ken Chenault, de

American Express

Preguntas de repaso

EL MODELO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

Estilos de liderazgo
Uso organizacional
Competencia: El manejo transcultural. Relaciones de trabajo en
Vietnam

10

DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Competencia: El manejo propio. Cul es su estilo de liderazgo?
Competencia: El manejo de equipos. Southwestern Manufacturing
Company

10
JEFF FEHRMAN, DE SUN TRUST
SECURITIES
Jeff Fehrman cree que los lderes exitosos comparten una
caracterstica clave: compasin por otros. Como jefe de
un equipo de cuatro personas en la oficina de Sun Trust
Securities en Augusta, Georgia, Estados Unidos, trabaja
arduamente para incorporar ese concepto a su propio estilo
de liderazgo con sus compaeros y clientes.
Aquellos que son considerados lderes por otros tienen
que preocuparse por la gente, dice. No es slo asunto
de dinero o cunta gente uno maneja. Lo ms importante
es saber que uno ha hecho lo mejor posible por los clientes.
Tambin quiero que todo el que trabaja en mi equipo se
vaya al final de la jornada con la idea de que he hecho lo
que es correcto para ellos, que no slo trabajo por m, sino
por todos nosotros.
Su oficina incluye a la gerente de servicios/operaciones
Karen Stewart, a la especialista en bases de datos Frances
Tindor y al asociado de inversiones Lacy Rich, que maneja
la comercializacin. Conocido por su falta de amor a los
detalles, Fehrman cree en la delegacin de la toma de
decisiones (el empowerment) y en premiar a su equipo.
Fehrman lanz lo que espera sea una tradicin anual: un
corto viaje con sus sobordinados, acompaados de sus
respectivos cnyuges. Con recursos propios, Fehrman llev
al grupo a Asheville, Carolina del Norte, a cenar y a pasar la
noche en Biltmore State, el centenario centro de descanso
de George Vanderbilt en el monte Blue Ridge. Lo que
planeo es que cuando lleguemos al milln de dlares, iremos
todos al Caribe. Hemos tenido un ao difcil, pero aun si

CASO INTRODUCTORIO
las cosas siguen igual, rebasamos la cuota en 17%. Siempre
que rebasas tu cuota logras algo bueno, pero todava nos
falta para llegar al milln.
Su jefe, Sam E. Tyson, vicepresidente superior de
servicios de fideicomisos e inversin, comenta: Jeff es un
lder tranquilo, pero es bueno haciendo que los conceptos
complejos sean realmente simples. Y siempre est dispuesto
a ayudar a otros tanto como puede. l se da cuenta de
que la gente le dedic tiempo y les devuelve eso.
Esa devolucin es un elemento central de la filosofa
personal de Fehrman, quien sostiene: Si se ayuda a la gente,
eso mismo se obtendr de regreso. Si uno trata de
aprovecharse de los dems, eso ser lo que regresar.
Puede ser que no hoy ni maana. Y puede ser que no
siempre sea as, pero eso lo he visto una y otra vez.
Con ese fin, se enfoca primero en el cliente. Uno nunca
debe tomar al cliente como algo garantizado, dice. Una de
sus mejores cualidades, cree, es su habilidad para hablar
casi con cualquiera. Fehrman comenta: Me puedo
relacionar con diferentes personas, ya sea un mdico o
alguien que tiene xito en una compaa manufacturera.
Otro de mis rasgos distintivos es la capacidad de mantener
las cosas simples. En nuestro negocio, los empleados son
culpables de tratar de demostrar al cliente que son muy
listos. Trato de simplificar todo a lo que es importante
para el cliente. Si quiere ser bueno en este negocio, tiene
que preocuparse honestamente por la gente pues sta
detecta casi siempre cuando uno no es sincero.1

Puede verse mayor informacin sobre Sun Trust Securities

en la pgina web de la organizacin en
http://www.suntrust.com.

250

Parte 2

Las conductas de los equipos y el liderazgo

Objetivo de aprendizaje:

INTRODUCCIN AL LIDERAZGO

1. Identificar y comentar
los aspectos esenciales del
liderazgo.

El liderazgo abarca las siete competencias fundamentales desarrolladas en todo el libro, pero
tambin va ms all de ellas. La calidad del liderazgo influye en gran medida en el xito de un
equipo u organizacin. Jeff Fehrman demostr claramente varias cualidades de un lder.
Sealaremos varios aspectos de su estilo de liderazgo en todo este captulo.

EL LIDERAZGO EN CONTRASTE CON LA ADMINISTRACIN

El liderazgo es el proceso de desarrollar ideas y una visin, viviendo segn los valores que
apoyan esas ideas y esa visin, influyendo en otros para que las incorporen en su propia
conducta y tomando decisiones difciles sobre los recursos humanos y otros aspectos. Noel
Tichy, que ha estudiado a muchos lderes destacados de negocios, describe el liderazgo en
estas palabras:
El liderazgo es alcanzar algo por conducto de otra gente, lo que no hubiera sucedido si uno
no estuviera all. Y en el mundo de hoy, eso significa menos y menos rdenes y control, y ms
y ms cambio de mentalidad de la gente, y con ello modificar la forma en que se conduce. En
la actualidad, el liderazgo es ser capaz de movilizar ideas y valores que energizan a la gente.2
Un lder muestra los atributos clave del liderazgo, ideas, visin, valores, influir en otros y tomar
decisiones difciles. En contraste, un administrador o gerente dirige el trabajo de otros y es
responsable de sus resultados. Los administradores efectivos aportan cierto grado de orden y
consistencia al trabajo para sus empleados.
En este captulo y el siguiente, el lector descubrir que el liderazgo es como un prisma; algo
nuevo y diferente aparece cada vez que uno lo observa desde otro ngulo. Nuestros propsitos
son identificar y describir para usted diversos asuntos, ideas y enfoques sobre el liderazgo. Al
hacerlo, presentamos varias perspectivas del liderazgo y sugerimos algunas de sus fortalezas,
limitaciones y aplicaciones. Tambin pretendemos que estos captulos le brinden elementos de
juicio adicionales sobre sus propias habilidades de liderazgo y aquellas que requiere desarrollar
ms. Nuestra hiptesis es simple: el liderazgo puede ser aprendido, pero no enseado. Aprender
sobre liderazgo significa que un individuo est buscando activamente realizar los cambios que se
requieren para convertirse en lder.
Como se sugiri en el caso introductorio, Jeff Fehrman dirige preocupndose por otros, clientes
y empleados, y comportndose con integridad. Con el ejemplo, Fehrman influye en sus
subordinados para que adopten estos valores como suyos. l se conduce y apoya a su gente en
formas que permiten que se vaya ... al final de la jornada con la idea de que he hecho lo que es
correcto para ellos, que no slo trabajo por m, sino por todos nosotros. Al mismo tiempo,
Fehrman reconoce la necesidad de tener un buen desempeo y tomar decisiones difciles, como
no invitar a su personal y sus cnyuges al Caribe porque todava no se llega a la meta de ventas de
un milln de dlares. Sin embargo, como reconocimiento a lo logrado, los festej con una cena
y una noche en Biltmore Estate en North Carolina.
La tabla 10.1 nos brinda un panorama de los contrastes entre los aspectos esenciales del
liderazgo y la administracin por lo que se refiere a cuatro categoras: proceso de pensamiento,
patrones usuales de establecimiento de direccin, enfoque de las relaciones con los empleados
y mtodo de operacin. Los pares de atributos en cada categora se presentan como extremos
de un continuo. La mayora de los lderes y administradores no funciona en dichos extremos.
Sin embargo, es probable que surjan patrones que tienden hacia el liderazgo por una parte, o
hacia la administracin por otra, conforme los lderes y gerentes desarrollan y utilizan sus
competencias.
Cuando revise la tabla 10.1, marque el punto en cada continuo que refleje el nfasis relativo
en liderazgo o administracin de una persona bajo cuya supervisin usted haya trabajado. Los
individuos pueden inclinarse con ms fuerza hacia un perfil de liderazgo o administracin en
varios momentos, conforme enfrentan diferentes temas y problemas. Sin embargo, la mayora
tiende a operar en lo principal en funcin de un perfil de liderazgo o administracin.3 Jeff
Fehrman se ajusta claramente al perfil de liderazgo.

Captulo 10 El liderazgo efectivo: fundamentos

251

Algunas comparaciones entre el liderazgo y la administracin

Tabla 10.1

CATEGORA

LIDERAZGO

Proceso de
pensamiento

ADMINISTRACIN

Origina
Se enfoca en la gente
Mira hacia fuera

Inicia
Se enfoca en las cosas
Mira hacia dentro

Establecimiento
de direccin

Visin
Crea el futuro
Ve el bosque

Planes operativos
Mejora el presente
Ve los rboles

Relaciones con
los empleados

Delega
Asocia
Confa y desarrolla

Controla estrictamente
Subordina
Dirige y coordina

Eficacia (hace las cosas

correctas)
Crea el cambio
Sirve a clientes
y consumidores

Eficiencia (hace
correctamente las cosas)
Maneja el cambio
Sirve a la administracin
superior

Mtodo de
operacin

Fuente: Robinson, G. Leadership versus management, en British Journal of Administrative

Management, enero/febrero de 1999, 20-21; Parachin, V. M. Ten essential leadership skills, en
Supervision, febrero de 1999, 13-15; Bennis W., y Goldsmith, J. Learning to Lead: A Workbook on
Becoming a Leader, Reading, Mass.: Perseus, 1997.

El siguiente recuadro de Competencia de manejo propio presenta varios atributos del liderazgo,
segn los expresa Bonnie Reitz, de Continental Airlines.

COMPETENCIA: EL MANEJO PROPIO

BONNIE REITZ, DE CONTINENTAL AIRLINES
Bonnie Reitz, vicepresidente superior de ventas y distribucin, fue una figura central en la
transformacin que salv a Continental Airlines en 1994. Luego, en la secuela de los actos
terroristas del 11 de septiembre de 2001, y en las posteriores amenazas a la supervivencia de
Continental, ella coment: ste es nuestro momento de dirigir. La forma en que respondemos
nos puede poner aparte.
Reitz afirma que planea usar los mismos principios de liderazgo aplicados en la revolucin de
la compaa para restaurar a Continental Airlines despus de los ataques terroristas. Ella expresa
sus principios de liderazgo como sigue.
G

Escuchar. Escuchar es la clave para saber si lo que estamos haciendo es correcto. Hay que
escuchar lo que nuestros clientes tienen que decir. Todas sus ideas son buenas. Uno puede no
estar de acuerdo con todas ellas, pero siempre hay algo que se puede aprender.
Enfoque. Uno no puede hacer todo. Hay que enfocarse en lo que provoca el mayor impacto.
Comunique sus metas sin descanso, para que todo mundo sepa cul debe ser su propio
enfoque.

252

Parte 2

Puede verse mayor informacin

sobre Continental Airlines en la
pgina web de la organizacin
en http://
www.continental.com/
corporate/.

Las conductas de los equipos y el liderazgo

Accin. Piense en lo que se tiene que hacer. Si vale la pena hacerlo, hgalo. Tenemos 2 000
vuelos diarios. Y todos esos despegues de ayer? Puf! Ya pasaron ayer. Hoy es hoy, y
tenemos que volver a hacerlo.
Medicin. Lo que se mide, se hace. Creo en que los hechos son inamovibles. Obtenga
tantos hechos como pueda. No pase todo su tiempo en ellos, pero si tiene suficientes hechos
y una buena intuicin, estar en lo correcto la mayor parte del tiempo.
Sin sorpresas. Si algo no va bien, dganos de modo que podamos atenderlo. sa es una
cualidad esencial de Continental. Estamos dispuestos a detenernos y hablar sobre los asuntos,
de modo que la gente pueda decir: Bueno, no est tan mal como crea.
Fortaleza. Mis empleados saben que no importa lo que hagan, yo estar de inmediato junto
a ellos. Para hacer frente comn. Tener fuerza de carcter en los buenos y en los malos
tiempos. Si uno hace estas cosas y su gente sabe que sa es la forma en que uno trabaja,
comenzar a ser lder.
Integridad. Uno tiene que ser capaz de mirarse al espejo todos los das y decir: Hice lo
mejor que pude.4

EL USO DEL PODER POR LOS LDERES

Los lderes y administradores usan muchas fuentes de poder para influir en sus seguidores apelando
a una o ms de sus necesidades. El liderazgo efectivo depende tanto de la aceptacin de la
influencia por el seguidor, como de que el lder realmente lo sea. El poder y la influencia son
esenciales para la funcin de lder o administrador. En el captulo 9, describimos las fuentes de
poder de un gerente como legtimo, de premiacin, coercitivo, referente y de experto. Es til
pensar en el poder de un lder en la misma forma. Revisemos esas fuentes de poder en relacin
con las funciones de lder y seguidor.
Poder legtimo. Los seguidores harn algo porque el lder tiene derecho de solicitar que lo
hagan, y ellos la obligacin de acatarlo. Este poder legtimo proviene de la posicin del lder en
la organizacin. Consideremos el siguiente ejemplo de ejercicio de poder legtimo.
Mi jefe es Piero Di Matteo en la base de la Fuerza Area en Los ngeles. l cree que si usted
realiza su trabajo a tiempo, no habr problema. Si uno se empantana, l est all para guiarlo.5
Poder de premiacin. Los seguidores realizarn algo para obtener los premios en que el lder
influye (como ascensos, aumentos de sueldo y mejores trabajos). Por tanto, el poder de premiacin
proviene de la capacidad del lder de brindar algo que desean los integrantes del equipo a cambio
de las conductas que el lder espera y desea. Consideremos el siguiente ejemplo de ejercicio del
poder de premiacin.
Bill Weingart de First Data Merchant Services Corporation de Hagerstown, Maryland, entiende
la importancia de entregar premios y reconocimientos a los empleados cuando alcanzan sus
metas. Asimismo, l estimula la educacin y el automejoramiento. l es mentor de todo el
que tiene la oportunidad de trabajar con l. Creo que nunca encontrar a nadie como l en
toda mi vida laboral.6
Poder coercitivo. Los seguidores pueden conducirse en formas que eviten los castigos que el
lder controla (por ejemplo, la destitucin del puesto, reprimendas, negativas de aumento de
sueldo y despidos). El poder coercitivo es la posibilidad de influir en los dems mediante sanciones
o castigos. Por desgracia, el poder coercitivo no estimula necesariamente la conducta deseada,
pero puede reducir o detener el comportamiento indeseable. Consideremos el siguiente ejemplo
de la aplicacin del poder coercitivo.

Captulo 10 El liderazgo efectivo: fundamentos

253

El jefe me mir y grit: No me importa cul es tu (palabrota) puesto o qu (palabrota) te

dijeron cuando te contrataron. Hars lo que (palabrota) yo te digo que hagas, en la (palabrota)
forma en que yo te digo, y si no te gusta, all est la (palabrota) puerta. Comenc a enviar
mis solicitudes de empleo al da siguiente.7
En ocasiones, los lderes no necesitan utilizar el poder coercitivo. Ejemplos del uso del poder
coercitivo son la degradacin o liquidacin de seguidores por un mal desempeo, comportamiento
inaceptable (por ejemplo, acoso sexual) y falta de integridad (mentir, conductas engaosas y
cosas semejantes).
Poder referente. Los seguidores realizarn algo porque admiran al lder, desean ser como l y
quieren recibir su aprobacin. Por lo general, el poder referente se asocia con personas que
poseen caractersticas personales admiradas, como la humildad, la integridad y el valor.
Consideremos el siguiente ejemplo de la aplicacin del poder referente.
Rudy Gragnani, gerente de la embotelladora de Coca-Cola Company de Richmond, Virginia,
me demostr verdadero liderazgo. Un cliente, un expresivo neoyorquino, y yo estbamos
discutiendo en voz alta sobre un problema cuando Rudy entr. Despus me llam la atencin
por gritarle al cliente. Pero en la siguiente reunin de administracin, el neoyorquino me dio las
gracias. Rudy entendi que lo que l crey que era una discusin, era simplemente el estilo de
Nueva York. Se disculp conmigo por malentender la situacin y transmiti el agradecimiento
del departamento de contabilidad por mis esfuerzos.8
Poder experto o de la experiencia. Los seguidores pueden incurrir en ciertas conductas
porque creen que el lder posee un conocimiento especial, y conoce lo necesario para llevar a cabo
una tarea o resolver un problema. El poder experto tiene un alcance limitado: el lder influye en
los seguidores slo dentro de su rea de conocimiento. Consideremos este ejemplo de ejercicio
de poder experto.
Entr a trabajar con una gerente que era una de las personas ms inteligentes con quienes yo
haya colaborado. Y las solicitudes que atendimos eran algunas de las modulares ms
inteligentemente redactadas, flexibles y reutilizables que jams hubiera visto, y era un ambiente
de aprendizaje fantstico para m.9
Un lder efectivo, ya sea un gerente de la primera lnea de operacin como Jeff Fehrman o un
ejecutivo del ms alto nivel como Bonnie Reitz, usa todas estas fuentes de poder. En las
organizaciones exitosas, el patrn de uso de las fuentes de poder se est moviendo hacia los
poderes de premiacin, referente y experto, y alejndose de los poderes coercitivo y legtimo.
Este nuevo patrn est influido por los cambios en tecnologa, mayores habilidades de empleados
y equipos para tomar decisiones, el aplanamiento de las estructuras organizacionales y el cambio
en las expectativas de trabajo y de vida personal de los empleados.
Objetivo de aprendizaje:

MODELOS TRADICIONALES DE LIDERAZGO

2. Describir dos modelos

tradicionales de
liderazgo: de rasgos y
conductual.

Los modelos de rasgos y conductual son probablemente los ms bsicos, viejos y populares de los
modelos de liderazgo. Los ms recientes y complejos a menudo retoman elementos provenientes
de estos dos modelos.

MODELO DE RASGOS DEL LIDERAZGO

El modelo de rasgos del liderazgo se basa en las caractersticas de muchos lderes, tanto exitosos
como no exitosos y se usa para predecir la eficacia del liderazgo. Las listas resultantes de rasgos se
comparan con las de los lderes potenciales para evaluar su posibilidad de xito o fracaso. Existe
sustento para la idea de que los lderes efectivos tienen intereses y capacidades y quiz, incluso,
caractersticas de personalidad diferentes de las de los lderes menos efectivos.

254

Parte 2

Las conductas de los equipos y el liderazgo

Rasgos clave. Hay evidencia de que la mayora de los lderes exitosos (aunque no todos)
comparte cuatro rasgos:
G

Inteligencia. Los lderes tienden a poseer una inteligencia un tanto superior a la de los
subordinados.
Madurez y amplitud de visin. Los lderes se inclinan a ser maduros en el aspecto emocional
y mostrar una amplia gama de intereses.
Necesidad de logros. Los lderes exitosos estn orientados a resultados; cuando alcanzan una
meta, buscan otra. Su motivacin no depende principalmente de los empleados para alcanzar
las metas.
Honestidad. Los lderes exitosos son ntegros. Cuando los individuos en puestos de liderazgo
establecen un conjunto de valores pero practican otro, los seguidores los califican rpidamente
de no confiables. Muchas encuestas muestran que la honestidad es la caracterstica ms
importante, cuando se solicita a los empleados que clasifiquen y comenten diversos rasgos de
lderes que tienen xito y de los que fracasan. La confianza es crucial, y se traduce en el grado
de disposicin de los empleados a seguir a sus lderes. La confusin sobre el pensamiento y
valores del lder crea una tensin negativa, indecisiones y politiquera.10

Uso organizacional. El modelo de rasgos del liderazgo es inadecuado para predecir

correctamente el desempeo de los lderes al menos por tres razones.11 Primera, por lo que
se refiere a caractersticas de personalidad, no hay patrones consistentes entre rasgos o
conjuntos especficos de rasgos y la eficacia del liderazgo. Se han identificado ms de 100
rasgos de personalidad de lderes exitosos en diversos puestos. Por ejemplo, el patrn de rasgos
de lderes exitosos de vendedores incluye optimismo, entusiasmo y autoridad. El de trabajadores de
la produccin suele incluir el ser progresistas, introvertidos y cooperadores. Estas descripciones
son simples generalidades. Muchos lderes exitosos de ventas y trabajadores de produccin
no muestran todas estas caractersticas, o incluso carecen de algunas. Con frecuencia existe
desacuerdo sobre qu rasgos son los ms importantes para que un lder sea eficaz.
La segunda crtica al modelo de rasgos es que a menudo relaciona caractersticas fsicas
como la altura, el peso, la apariencia, la constitucin fsica, la energa y la salud, con el
liderazgo eficaz. La mayor parte de estos factores se relaciona con factores situacionales que
afectan en forma importante la eficacia de un lder. Por ejemplo, los militares o los encargados
de hacer cumplir la ley necesitan contar con una estatura y un peso mnimos para llevar a
cabo ciertas tareas. Aunque estas caractersticas ayudan a una persona a elevarse a una posicin
de liderazgo en esas organizaciones, ni la estatura ni el peso tienen una fuerte correlacin
con el liderazgo efectivo. En las organizaciones de negocios estos aspectos no desempean
ningn papel y, por lo tanto, no son requisitos para una posicin de liderazgo.
La tercera limitacin al modelo de rasgos es que el liderazgo es complejo en s mismo.
Muy bien podra existir una relacin entre la personalidad y el inters de la persona en tipos
particulares de empleos, lo que tal vez no se detecte con un estudio que relacione la
personalidad con la efectividad. El enfoque de rasgos pinta un cuadro algo fatalista, y sugiere
que algunas personas, por sus caractersticas, son ms proclives a ser lderes que otras.

MODELO CONDUCTUAL DEL LIDERAZGO

El modelo conductual del liderazgo centra su atencin en lo que hacen los lderes y cmo lo
hacen. Hay varias versiones de este modelo, pero el que presentamos aqu sugiere que los lderes
eficaces ayudan a los individuos y a los equipos a alcanzar sus metas de dos maneras. Primero,
fomentan relaciones con los empleados centradas en la tarea, que se enfocan en la calidad y
cantidad del trabajo logrado. Segundo, son considerados y apoyan los esfuerzos de los empleados
por alcanzar metas personales (por ejemplo, satisfaccin en el trabajo, ascensos y reconocimiento),
y trabajan arduamente para resolver disputas, manteniendo contento al personal, alentndolo y
proporcionando refuerzos positivos.

Captulo 10 El liderazgo efectivo: fundamentos

255

El mayor nmero de estudios de conducta de los lderes proviene del programa de estudios
del liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio, que se inici a fines de los aos cuarenta. Esta
investigacin se encaminaba a identificar los comportamientos importantes del lder para alcanzar
las metas de equipo y organizacionales. Estos esfuerzos dieron como resultado la identificacin
de dos dimensiones importantes de la conducta del lder: consideracin y estructura de inicio.12
Nuestra revisin del modelo conductual se basa en ese programa de estudios de liderazgo.
Consideracin. La consideracin es el grado en que las relaciones que los lderes mantienen
con sus subordinados se caracterizan por la confianza mutua, la comunicacin en dos sentidos, el
respeto por las ideas de los empleados y el aprecio por sus sentimientos. Los lderes con este estilo
se empean en la satisfaccin de las necesidades del empleado. Por lo comn se dan tiempo de
escuchar, estn dispuestos a aplicar cambios, buscan el bienestar personal de los empleados, y son
amistosos y accesibles. Un alto grado de consideracin indica una cercana psicolgica entre el
lder y los subordinados; un bajo grado indica mayor distancia psicolgica y un lder ms
impersonal.
Cundo es efectiva la consideracin? Los efectos ms positivos de la consideracin del
lder sobre la productividad y la satisfaccin en el trabajo ocurren cuando: 1) la tarea es
rutinaria y niega a los empleados cualquier satisfaccin por el trabajo mismo; 2) los seguidores
estn predispuestos hacia el liderazgo participativo; 3) los integrantes del equipo tienen que
aprender algo nuevo; 4) los empleados sienten que su participacin en el proceso de toma de
decisiones es legtima y afecta su desempeo en el trabajo, y 5) los empleados tienen la firme
creencia de que no deben existir grandes diferencias de posicin social entre el lder y los
subordinados.
Estructura de inicio. La estructura de inicio es el grado en que los lderes definen y estructuran
sus funciones y las de los empleados para alcanzar las metas de sus reas de responsabilidad. Los
lderes con este estilo insisten en la direccin de las actividades del grupo mediante la planeacin,
comunicacin, programacin, la asignacin de tareas, la insistencia en cumplir con los lmites de
tiempo y en dar rdenes. Mantienen normas definidas de desempeo y esperan que los
subordinados las cumplan. En resumen, los lderes con un alto grado de preocupacin por la
estructura de inicio, se esfuerzan por cumplir tareas estableciendo metas de desempeo, dando
instrucciones y esperando que se cumplan.
Cundo es efectiva la estructura de inicio? Los efectos ms positivos de la estructura de inicio
del lder sobre la productividad y la satisfaccin en el trabajo ocurren cuando: 1) alguien distinto del
lder ejerce mucha presin en la produccin; 2) la tarea satisface a los empleados; 3) los empleados
dependen del lder para la informacin y la direccin acerca de cmo terminar la tarea; 4) los
empleados estn psicolgicamente predispuestos para que les digan qu hacer y cmo realizarlo,
y 5) ms de 12 empleados dependen de manera directa del lder.
La figura 10.1 sugiere que las dimensiones de consideracin y estructura de inicio no son
mutuamente excluyentes y que, de hecho, pueden estar relacionadas en diversas formas. Un
lder puede ser alto, bajo o moderado en ambas dimensiones, consideracin y estructura de
inicio, como lo sugiere la figura 10.1. Por ejemplo, Jeff Fehrman y Bonnie Reitz parecen ser
fuertes en ambas dimensiones.
Uso organizacional. Algunos estudios sugieren que un lder que insiste en la estructura de
inicio por lo general mejora la productividad, al menos a corto plazo. Sin embargo, los lderes
que alcanzan altas calificaciones en estructura y bajas en consideracin, suelen tener un gran
nmero de quejas, ausentismo y alta tasa de rotacin entre los empleados. La perspectiva que
ahora se acepta ampliamente es que los lderes efectivos pueden tener al mismo tiempo una alta
consideracin y una alta estructura de inicio. Mostrar consideracin es benfico, en la medida en
que favorece el buen estado anmico del equipo y bajos niveles de rotacin y ausentismo. De
manera simultnea, los altos niveles de estructura de inicio son tiles para promover niveles altos
de eficiencia y desempeo.
Tal vez la principal deficiencia del modelo conductual radica en la falta de atencin que puso
en los efectos de la situacin sobre el estilo de liderazgo. Se concentr en las relaciones entre lder

256
Figura 10.1

Parte 2

Las conductas de los equipos y el liderazgo

Matriz de liderazgo conductual

y subordinados, pero prest poca atencin a la situacin en que suceden las relaciones. Se suele
comprender mejor la conducta cuando se examinan tanto la persona como la situacin.
La comunicacin interpersonal es el vehculo usado por los lderes para llevar al efecto la
consideracin y la estructura de inicio. El siguiente recuadro de Competencia de manejo de
la comunicacin transmite la forma en que un patrn de alta consideracin y alta estructura
de inicio puede ser comunicado por un lder. Este recuadro narra las acciones de Kenneth I.
Chenault, director general de American Express (AmEx) Company, que siguieron al ataque
terrorista del 11 de septiembre de 2001. Chenault es uno de los pocos afroestadounidenses
que dirigen una gran corporacin.

COMPETENCIA: EL MANEJO DE LA COMUNICACIN

KEN CHENAULT, DE AMERICAN EXPRESS
Atorado en Salt Lake City en un viaje de negocios cuando los terroristas atacaron el 11 de
septiembre de 2001, Ken Chenault tom el mando a larga distancia. Cuando el primer avin se
estrell, Chenault estaba hablando por telfono con un colega de Nueva York, desde su cuarto de
hotel. Pidi que lo pasaran a seguridad, y les dio instrucciones de evacuar de inmediato el
edificio, que estaba frente a las torres gemelas. Edward P. Gilligan, que dirige la unidad de
servicios corporativos globales, recuerda que cuando lleg a casa en Nueva Jersey esa tarde, su
esposa le pas el telfono mientras l abra la puerta. Era Chenault, primero para saber cmo
estaba y luego para convocar a una reunin de los ejecutivos superiores. l estaba all, y estaba
en el centro de todo, dice Gilligan.
Las cientos de decisiones ad hoc tomadas por Chenault y su equipo estaban guiadas por dos
preocupaciones dominantes: la seguridad de los empleados y el servicio al cliente. AmEx ayud
a 560 000 tarjetahabientes extraviados a llegar a sus hogares, en algunos casos contratando aviones
y autobuses para transportarlos por todo el pas. Anul cargos por millones de dlares por
retrasos en los pagos e increment los lmites de crdito a clientes con urgencia de efectivo.
Lo ms revelador es que Chenault reuni a 5 000 empleados de AmEx en el teatro Paramount
en Nueva York el 20 de septiembre de 2001, para tener una emotiva reunin de asamblea.
Durante la sesin, Chenault demostr serenidad, compasin y capacidad de decisin. Dijo a los

Captulo 10 El liderazgo efectivo: fundamentos

Puede encontrar ms
informacin sobre American
Express Company en la
pgina web de la
organizacin en http://
www.americanexpress.com.

257

empleados que haba estado tan saturado de desesperacin, tristeza e ira, que haba tenido que
ver a un consejero. Dos veces corri espontneamente a abrazar a empleados embargados por la
pena. Chenault dijo que donara un milln de dlares de las utilidades de la compaa a las
familias de AmEx que hubieran perdido algn ser querido. Afirm: Yo represento la mejor
compaa y la mejor gente del mundo. De hecho, ustedes son mi fuerza, y yo los amo.
Fue un momento improvisado y conmovedor. Dice Charlene Barshefsky, miembro del consejo
de administracin, y socia de Wilmer Cutler Pickering, que vio un video de la reunin. La
forma en que asumi el mando, la comodidad y la direccin que le dio a lo que evidentemente
era un auditorio en estado de shock... fue de un calibre que uno raras veces ve. Chenault comenta:
El papel del lder es definir la realidad y brindar esperanza.13

Los creadores de los modelos de rasgos y conductual buscaron caractersticas que se aplicaran
a la mayora de las situaciones de liderazgo. En contraste, los modelos situacionales (de
contingencia) identifican variables que permiten que ciertas caractersticas y conductas de liderazgo
sean efectivas en situaciones dadas. En las dos secciones siguientes, presentamos modelos
situacionales especficos de liderazgo: el de Hersey y Blanchard y el de Vroom-Jago.
Objetivo de aprendizaje:

EL MODELO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

3. Explicar el modelo de
liderazgo situacional de
Hersey y Blanchard.

El modelo situacional de Hersey y Blanchard se basa en la cantidad de conductas de relacin

(sustentadora) y de tareas (directivas) que el lder aporta a sus subordinados en una situacin. A
su vez, la cantidad de conductas de relacin o de tareas se basa en la disposicin del seguidor a
realizar las tareas necesarias.14
La conducta de tarea indica el grado en que un lder expresa en forma detallada a sus seguidores
qu hacer, dnde y cmo llevarlo a cabo. Los lderes que utilizan instrucciones precisas y controles
estrictos estn comprometidos con una supervisin cercana de sus subordinados. La conducta
de relacin seala el grado en que un gerente escucha, brinda apoyo y estmulo, y hace que los
subordinados participen en el proceso de la toma de decisiones. La disposicin del seguidor es la
capacidad y disposicin de los subordinados a desarrollar las tareas. Los seguidores tienen varios
grados de disposicin, como se muestra en la figura 10.2. En R1, los subordinados no pueden o
no quieren llevar a cabo la tarea, mientras que en R4 estn en posibilidad, dispuestos y seguros de
que pueden realizar el encargo. En R2, los seguidores no estn en posibilidad de realizarla, pero
se hallan dispuestos a ello y tienen la seguridad de que son capaces. En R3, los subordinados
cuentan con la posibilidad de realizar la tarea, pero no estn dispuestos o seguros de lograrla.
Segn el modelo de liderazgo situacional, conforme aumenta el nivel de disposicin de las personas,
desde R1 hasta R4, el lder debe cambiar su estilo de conductas de tarea a conductas de relacin
para incrementar el compromiso, competencia y desempeo de los subordinados

ESTILOS DE LIDERAZGO
La figura 10.2 tambin muestra los vnculos entre los comportamientos de tarea y de relacin del
lder y la disposicin de los seguidores. El estilo de liderazgo apropiado se indica mediante la
curva que atraviesa los cuatro cuadrantes del liderazgo, S1-S4.
El estilo explicativo brinda instrucciones claras y especficas. Puesto que los subordinados no
pueden o no quieren realizar la tarea, se necesitan instrucciones especficas y una supervisin
estrecha. Es decir, el lder dice a los subordinados qu hacer y cmo realizar las diversas tareas.
El estilo de convencimiento ofrece al mismo tiempo comportamientos de tarea y de relacin.
Es probable que sea efectivo cuando los seguidores estn dispuestos a realizar las tareas, pero de
todos modos no pueden hacerlas. Este estilo estimula la comunicacin en dos sentidos entre el
lder y sus seguidores, y contribuye a que los subordinados ganen confianza en su capacidad de
llevar a cabo las tareas.

258
Figura 10.2

Parte 2

Las conductas de los equipos y el liderazgo

Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

Fuente: Hersey, P. y Blanchard, K. H. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human

Resources, 5a ed. Englewood Cliffs, N. J., Prentice-Hall, 1988. Utilizado con autorizacin de Ronald
Campbell, presidente de Leadership Studies, Escondido, California.

El estilo participativo exige que el lder mantenga comunicacin en dos sentidos, y que
estimule y respalde a los subordinados en el uso de sus habilidades. Parece funcionar mejor
cuando los subordinados pueden realizar las tareas, pero no se hallan completamente seguros de
su capacidad de hacerlas.
Un estilo de delegacin brinda pocas conductas de tarea o de relacin, porque los subordinados
tienen autoridad para tomar decisiones. Son ellos quienes deciden cmo y cundo hacer las
cosas, y tambin saben cmo realizarlas. Cuando los seguidores pueden realizar las tareas y estn
dispuestos a ello, y tienen confianza en que pueden hacerlas, es ms adecuado una conducta de
liderazgo con un estilo de delegacin.

Captulo 10 El liderazgo efectivo: fundamentos

259

USO ORGANIZACIONAL
El modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard es relativamente sencillo de entender y
sus recomendaciones son directas. En la prctica, se debe comprobar de manera constante el
nivel de disposicin de los seguidores, para que el lder determine la combinacin de conductas
de tarea y la relacin ms apropiada para la situacin. Un empleado sin experiencia (baja
disposicin) puede desempearse a un nivel tan alto como el de uno experimentado, si se le
brinda direccin y supervisin cercanas. Si el estilo es adecuado, tambin debe contribuir a que
los seguidores aumenten los niveles de disposicin. Por tanto, conforme el lder desarrolla un
equipo y ayuda a sus integrantes a aprender a manejarse por s mismos, el estilo de liderazgo
usado debe irse modificando para adaptarse a la situacin cambiante.
El modelo tiene algunas limitaciones.15 Primero, si cada persona tiene un nivel nico de
disposicin, cmo enfrenta el lder esos niveles diferentes de disposicin en una situacin de
equipo? Supone el lder el nivel promedio y de acuerdo con l elige un estilo de liderazgo?
Segundo, el modelo se apoya slo en un factor de contingencia: la disposicin del seguidor. En
la mayora de las situaciones, muchos otros factores, como las presiones de tiempo y trabajo,
influyen tambin en la eleccin del comportamiento del lder. Un lder debe tomar en cuenta
stos y otros factores para elegir un estilo de liderazgo. Tercero, el modelo se basa en el supuesto
de que el lder es capaz de adaptar fcilmente su estilo a fin de ajustarse a la situacin, lo que rara
vez sucede. Cuarto, aunque el modelo se utiliza en miles de organizaciones para ayudar a la gente
a mejorar sus capacidades de diagnstico, no tiene un respaldo fuerte de investigaciones cientficas.
En otras palabras, algunos estudios han apoyado el modelo, al mismo tiempo que otros no logran
confirmar sus premisas bsicas. En el caso de los lderes de profesionales y administradores, no
creemos que la dimensin de disposicin del seguidor, que va desde inmaduro a maduro,
tenga mucho significado. Posiblemente este concepto sea ms apropiado para los lderes de
empleados no profesionales.
El siguiente recuadro de Competencia de manejo transcultural muestra cmo los valores y
tradiciones pueden tener un papel mucho ms importante en la eleccin de un estilo efectivo de
liderazgo que la disposicin del seguidor. Este artculo se basa en las perspectivas de las relaciones
de trabajo en Vietnam por lady Barton, autora de dos libros sobre ese pas.

COMPETENCIA: EL MANEJO TRANSCULTURAL

RELACIONES DE TRABAJO EN VIETNAM
En vietnamita, xin phep significa Permtame, Con permiso o Tenga la bondad de escucharme.
La frase invita a lo que puede describirse como una consulta amplia. Para los occidentales, la
consulta amplia implica ceder poder, pero xin phep tiene poco que ver con el s y no del poder
y el control. Para un vietnamita, xin phep muestra respeto y una relacin correcta; solicita la
participacin comunitaria, consejos, construye el consenso y desarrolla apoyo para ayudar a que
un proyecto funcione mejor.
Una frase equivalente es: Si usted est de acuerdo, creemos que podramos... El orador
entonces describe la idea y la razn fundamental, proporcionando mucho ms detalles que lo que
se estila en Occidente. Nadie da los pasos propuestos hasta que todos se sientan cmodos con
ellos. Se utiliza xin phep con los colegas vietnamitas para cualquier cosa y para todo lo que los
afecte. La confianza establecida por las consultas sobre pequeos detalles hace que se puedan
tomar decisiones rpidas para futuras preocupaciones mayores.
Un director general puede delegar la toma de decisiones, pero la cultura vietnamita no lo
permite en la misma medida. El proceso vietnamita es ms lento para decidir, y es una tradicin
cultural que quiz siga en vigor en el futuro cercano. Las relaciones cuentan, y escuchar es ms
importante que hablar. Al igual que en Occidente, las relaciones afectan el proceso de acuerdos

260

Parte 2

Las conductas de los equipos y el liderazgo

y a menudo son ms fuertes que las relaciones oficiales. La paciencia, la perseverancia y un

sentido del humor son ingredientes clave en la toma de decisiones.
Una cultura de consenso, como la de Vietnam, con frecuencia parece engorrosa para los occidentales.
La discusin requiere tiempo y esfuerzo. Pero, al igual que en las organizaciones occidentales, no
participar en una consulta amplia puede tener como resultado una menor efectividad. En la vida
vietnamita, todos discuten los detalles hasta agotarlos. Como dice un editor vietnamita: Tenemos
demasiada democracia.16

Objetivo de aprendizaje:
4. Explicar el modelo de
liderazgo impulsado por
el tiempo de VroomJago.

EL MODELO DE LIDERAZGO DE VROOM-JAGO

Victor Vroom y Arthur Jago desarrollaron un modelo de liderazgo que dirige la atencin al papel
que desempean los lderes en la toma de decisiones.17 Victor Vroom revis recientemente este
modelo para: 1) dar una mayor consideracin a variaciones que pueden existir en las variables
situacionales; 2) aclarar la presentacin de los cinco estilos de liderazgo en el modelo anterior, y
3) destacar todava ms la dimensin impulsada por el tiempo sobre la eleccin del estilo de
liderazgo en la toma de decisiones. El modelo de liderazgo impulsado por el tiempo de VroomJago ordena la seleccin de un lder entre cinco estilos de liderazgo basado en siete factores
situacionales, reconocen los requerimientos de tiempo y costos relativos a cada estilo.18

ESTILOS DE LIDERAZGO
Hay cinco estilos esenciales de liderazgo que varan en cuanto a los niveles de delegacin de
autoridad para la toma de decisiones y de participacin disponibles para los subordinados. Estos
estilos se resumen en crecientes niveles de delegacin de autoridad y participacin.
G

Estilo de decisin. Usted toma la decisin y la anuncia o la promueve con el equipo. Se

pueden usar los conocimientos y recopilar informacin del equipo o de otros que usted cree
que pueden ayudar a resolver el problema. El papel de los empleados es claramente el de
proporcionar informacin especfica que usted solicita, ms que generar o evaluar soluciones.
Estilo de consulta individual. Usted presenta el problema a los miembros del equipo en lo
individual, para recibir sus ideas y sugerencias sin reunirlos como grupo. Entonces usted
toma la decisin. Esta decisin puede o no reflejar su influencia.
Estilo de consulta a su equipo. Usted presenta el problema a los miembros del equipo en una
reunin, escucha sus sugerencias y luego toma la decisin. sta puede o no reflejar su influencia.
Estilo de facilitador. Usted presenta el problema al equipo en una reunin. Acta como
facilitador, definiendo el problema que se debe resolver y los lmites dentro de los cuales se
debe tomar la decisin. Su objetivo es hacerlos concurrir en la decisin. Sobre todo, usted
tiene cuidado de que a sus propias ideas no se les d mayor peso que a las de los dems,
simplemente por su posicin jerrquica. Su funcin es muy parecida a la de presidente de
debates, que coordina la discusin, la mantiene enfocada en el problema y corrobora que se
discutan los problemas esenciales. No trata de influir en el equipo para que adopte su
solucin. Usted est dispuesto a aceptar e implantar cualquier solucin que tenga el apoyo de
todo el equipo.
Estilo de delegacin. Usted permite que el equipo tome la decisin dentro de los lmites
establecidos. El equipo emprende la identificacin y el diagnstico del problema, desarrolla
procedimientos alternos para resolverlo y decide sobre una o ms de las alternativas de solucin.
No entra a las deliberaciones del equipo a menos que se lo pidan en forma explcita, pero

Captulo 10 El liderazgo efectivo: fundamentos

261

tras bambalinas usted juega una funcin importante, aportando los recursos y estmulos
necesarios. Este estilo representa el ms alto nivel de delegacin de autoridad a los
subordinados.

VARIABLES SITUACIONALES
El modelo de liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom-Jago se enfoca en siete factores
situacionales (variables de contingencia), que el lder debe evaluar para determinar cul es el
estilo de liderazgo que debe utilizar. Victor Vroom desarroll un programa de computadora
basado en Windows, llamado Expert System, que permite al lder registrar decisiones en una
escala de cinco puntos relacionada con la medida en que est presente un factor en una situacin
particular. Especficamente, 5 = gran presencia, 3 = presencia moderada, y 1 = poca presencia.
Despus de la siguiente presentacin de los siete factores situacionales, demostraremos su uso
con una evaluacin simplificada de alta o baja.
G

Significado de la decisin. Medida en que el problema es de mucha importancia y es imperativa

una decisin de calidad. En breve, qu tan importante es la calidad tcnica de la decisin?
Importancia del compromiso. Medida en que la disposicin personal de los subordinados a
apoyar la decisin impacta la efectividad de su implantacin. En suma, qu importancia
tiene el compromiso de los subordinados para la decisin? Es ms probable que los empleados
implanten con entusiasmo una decisin que es consistente con sus metas, valores y comprensin
del problema.
Pericia del lder. Medida en que el lder tiene informacin y competencia pertinentes para
entender plenamente el problema y seleccionar la mejor solucin para el mismo. En suma,
cree el lder que tiene la habilidad e informacin para tomar una decisin de alta calidad?
Probabilidad de compromiso. Medida en que los subordinados apoyarn la decisin del lder, si
es que la toma. Es ms probable que se comprometan con una decisin los seguidores que
tienen fe y confianza en el criterio de sus lderes, aun si los subordinados no estuvieron
fuertemente involucrados al tomarla. En suma, si el lder fuera a tomar la decisin, sera
factible que los subordinados se comprometieran con ella?
Apoyo del equipo. Medida en que los subordinados se relacionan con los intereses de la
organizacin como un todo o como una unidad especfica para resolver el problema. En
suma, comparten los subordinados los objetivos que se alcanzarn con la solucin de este
problema?
Pericia del equipo. Medida en que los subordinados tienen la informacin y competencias
pertinentes para entender plenamente el problema y decidir su mejor solucin. En suma,
cree el lder que los subordinados tienen las habilidades e informacin necesarias para tomar
una decisin de alta calidad?
Competencia del equipo. Medida en que los miembros del equipo tienen las habilidades
necesarias para resolver conflictos por encima de las soluciones preferidas y laborar juntos
para alcanzar una decisin de alta calidad. En suma, son capaces de manejar los miembros
del equipo su propio proceso de toma de decisiones?

MATRIZ DE SOLUCIONES
La matriz de soluciones que se encuentra en la tabla 10.2 representa las caractersticas principales
del modelo de liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom-Jago. Esta matriz comienza a la
izquierda, donde usted evala el significado de la situacin: alto (A) o bajo (B). Los encabezados
de las columnas muestran los factores situacionales que pueden estar presentes o ausentes. Usted
avanza a lo largo de la matriz al seleccionar alto (A) o bajo (B) para cada factor situacional
pertinente. Despus de que determine el significado de la decisin, entonces evala el grado
(alto o bajo) en que el compromiso de los empleados es importante para implantar la decisin.
Al proceder a lo ancho de la matriz, anote un valor (A o B) slo para aquellos factores situacionales
que piden un dictamen, hasta llegar al estilo recomendado de liderazgo.

Parte 2

262

Las conductas de los equipos y el liderazgo

Pericia del equipo

A
B

A
A
A

A
B

A
B
A
B
A

B
-

B
-

A
B
-

B
-

Competencia del equipo

Apoyo del equipo

Probabilidad del compromiso

Pericia del lder

Significado de la decisin

Definicin del problema

Importancia del compromiso

Modelo de liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom-Jago

Tabla 10.2

A
B
A
B
A
B
A
B
A
B
-

Nota: El guin (-) significa

que no es un factor

Decidir
Delegar
Grupo de consulta
Facilitar
Consulta individual
Facilitar
Grupo de consulta
Decidir
Facilitar
Consulta individual
Decidir
Delegar
Facilitar
Decidir

Fuente: Vroom, V. H. Leadership and decisin-making. Organizational Dynamics, primavera de 2000,

82-94.

Castigo por el tiempo de decisin. El castigo por el tiempo de decisin es el resultado

negativo de no tomar las decisiones cuando se necesitan. A menudo los lderes deben tomar
decisiones cuando el tiempo apremia. Por ejemplo, los supervisores de control de trnsito areo,
los escuadrones de rescate en las situaciones de emergencia y los administradores de plantas de
energa nuclear pueden tener poco tiempo para obtener opiniones de otras personas antes de tomar
una decisin. El castigo por el tiempo es leve cuando no existen presiones fuertes sobre el lder
para que tome una decisin rpida.
Los efectos negativos sobre el capital humano ocurren cuando los estilos de delegacin y
consulta (especialmente la versin de consulta al equipo) necesitan tiempo y energa, que pueden
traducirse en costos aunque no haya fuertes restricciones en el tiempo. Muchos gerentes pasan
casi 70% de su tiempo en reuniones y ese tiempo siempre tiene valor, aunque los costos exactos
de las reuniones varan junto con las razones que haya para llevarlas a cabo. Por ejemplo, mientras
Jonathan Wheeler, vicepresidente de recursos humanos de Centex Homes, est en una reunin,
se estn atrasando otras decisiones. Cul es el costo de estas demoras para Centex? Un costo
obvio es el valor del tiempo perdido mediante el uso de toma de decisiones participativas. Los
beneficios obtenidos por la participacin de los empleados en las reuniones incluyen ser miembros
de un equipo, el fortalecimiento de sus compromisos con las metas de la organizacin, y contribuir
al desarrollo de sus habilidades de liderazgo (principalmente en las competencias de manejo

Captulo 10 El liderazgo efectivo: fundamentos

263

propio y de la comunicacin). Por tanto, se debe comparar el costo de celebrar una reunin con
el costo de no efectuarla.
Aunque la participacin puede tener efectos negativos en el capital humano, tambin puede
tener efectos positivos. Como recalcamos a lo largo de este libro, el comportamiento de los
lderes participativos ayuda a desarrollar las habilidades tcnicas y las competencias gerenciales de
los empleados, construir el trabajo en equipo, y fomentar la lealtad y compromiso con los objetivos
de la organizacin. El modelo de Vroom-Jago toma en cuenta los intercambios entre los cuatro
criterios por los que se puede evaluar el estilo de toma de decisiones de un lder: calidad de las
decisiones, compromiso de los empleados con la implantacin, costos y desarrollo de los empleados.
Se considera a los estilos de consulta y delegacin como los que ms apoyan el desarrollo de los
empleados.
Aplicamos este modelo al siguiente recuadro de Competencia del manejo del cambio. Le
pedimos que tome el papel de director ejecutivo y seleccione el estilo de liderazgo que utilizara.

COMPETENCIA: EL MANEJO DEL CAMBIO

CMO DIRIGIRA USTED?
Usted es el director ejecutivo de un teatro de repertorio afiliado con una gran universidad. Es
responsable tanto de la direccin artstica como financiera del teatro. Usted reconoce que ambas
responsabilidades son importantes, pero ha enfocado sus esfuerzos donde estn sus talentos,
asegurar el ms alto nivel de calidad artstica en las producciones teatrales. Con usted se reporta
un grupo de cuatro jefes de departamento que se encargan de la produccin, comercializacin,
desarrollo y administracin, junto con un decano auxiliar, que es responsable de los actores, que
tambin son estudiantes de la universidad. Son un grupo de personas talentosas, y cada una est
profundamente comprometida con el teatro y tiene experiencia en trabajo conjunto como equipo.
La semana anterior usted recibi un amplio informe de una empresa independiente de
consultora comisionada para examinar las condiciones financieras del teatro. Le impact leer la
principal conclusin del reporte:
Los gastos de operacin del teatro han estado creciendo con mucho mayor rapidez que los
ingresos, y para fin de ao el teatro estar funcionando en nmeros rojos. A menos que se
puedan reducir los gastos, se agotarn las reservas y en cinco aos el teatro podra tener que
cerrar.
Usted ha distribuido el informe a su equipo y se sorprende por la diversidad de reacciones que ha
producido. Algunos cuestionan las conclusiones, criticando los supuestos o mtodos empleados.
Otros estn ms perturbados, pero incluso ellos parecen divididos sobre los pasos que habra que
dar y cundo. Ninguno de ellos o, de hecho, nadie conectado con el teatro quiere que ste cierre.
Tiene una larga e importante tradicin tanto en la universidad como en la comunidad circunvecina.
Como director ejecutivo, y armado con la matriz de soluciones mostrada en la tabla 10.2,
Qu estilo de liderazgo debe escoger sobre cmo dirigir, cuando tome una decisin? Comience
con el significado de la decisin en el lado izquierdo de la matriz. Esta primera columna requiere
que usted tome una decisin relativa a la importancia del asunto. Despus de que haya hecho
esta decisin, vaya a la siguiente columna, importancia del compromiso. De nueva cuenta, usted
debe tomar una decisin referente a la importancia de que los miembros del equipo se
comprometan. Despus de esta decisin, va a tener que tomar otra decisin, y luego otra.
Conforme las vaya tomando, siga las columnas de la matriz. Al final, en el extremo derecho de
la matriz, llegar al mejor estilo recomendado de liderazgo que debe usar, que se basa en sus siete
decisiones previas. Nosotros utilizamos este mtodo y obtuvimos los resultados que se muestran
en la siguiente tabla. Con base en este anlisis, seleccionamos el estilo de liderazgo que
recomendamos para esta situacin. Est usted de acuerdo?

264

Parte 2

Las conductas de los equipos y el liderazgo

Definicin del problema

G
G
G
G
G
G
G

Significado de la decisin
Importancia del compromiso
Experiencia del lder
Probabilidad del compromiso
Apoyo del equipo
Experiencia del equipo
Competencia del equipo

Respuestas
Alto
Alto
Baja
Baja
Alto
Alta
Alta

Recomendamos que usted use el estilo de facilitador con los equipos. Una respuesta diferente a
uno o ms de estos factores situacionales podra sugerir un estilo diferente de liderazgo.19

USO ORGANIZACIONAL
El modelo de liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom-Jago es consistente con trabajos
previos sobre las conductas de grupo y equipo (vase el captulo 8). Si los lderes pueden
diagnosticar correctamente las situaciones, se facilita escoger el mejor estilo de liderazgo para
ellas. Estas opciones, a su vez, permiten tomar decisiones oportunas, de alta calidad. Si la
situacin requiere delegacin de autoridad, el lder debe aprender cmo establecer las metas
deseadas y las limitaciones, y permitir que los empleados determinen la mejor forma de alcanzar
las metas dentro de tales limitaciones. Si la situacin requiere que el lder slo tome la decisin,
el lder debe estar consciente de posibles consecuencias negativas y positivas de no pedir la
intervencin de otros.
El modelo tiene limitaciones. Primero, la mayora de los subordinados tiene un fuerte deseo
de participar en decisiones que afectan su trabajo, independientemente de la recomendacin de
un estilo particular de liderazgo por el modelo. Si los subordinados no participan en la decisin,
es ms probable que se frustren y no se sientan comprometidos con la decisin. Segundo, ciertas
competencias del lder juegan un papel clave en la determinacin de la eficacia relativa del modelo.
Por ejemplo, en situaciones que incluyen conflictos, slo lderes familiarizados en la solucin de conflictos
estn en condiciones de usar la clase de estrategia participativa en la toma de decisiones sugerida por el
modelo. Un lder que no ha desarrollado estas habilidades puede obtener mejores resultados con un
estilo ms directivo, aun cuando este estilo sea diferente del estilo que el modelo propone. Tercero, el
modelo se basa en el supuesto de que las decisiones constituyen un solo proceso. A menudo, las
decisiones pasan por varios ciclos y son parte de una solucin a un problema mayor que el que se est
tratando de resolver en ese momento.
Puede ser difcil elegir el estilo de liderazgo ms adecuado. La delegacin de autoridad para la
toma de decisiones ha comenzado a prevalecer en las organizaciones de negocios ms destacadas.
La evidencia muestra que este estilo de liderazgo puede resultar en organizaciones productivas,
saludable. Sin embargo, la administracin participativa no es adecuada en todos los casos, como
sealan los tericos de la contingencia.

RESUMEN DEL CAPTULO

1. Identificar y comentar los
aspectos esenciales del
liderazgo.

El liderazgo incluye las siete competencias fundamentales desarrolladas a lo largo de este libro y
ms. El liderazgo tambin incluye el desarrollo de ideas y una visin, expresar valores y vivir de cara
a ellos, influir en otros y tomar decisiones difciles. Los lderes se apoyan en cinco fuentes de
poder para influir en las acciones de sus seguidores: legtimo, de premiacin, coercitivo, referente
y de experto.

Captulo 10 El liderazgo efectivo: fundamentos

265

2. Describir dos modelos

tradicionales de liderazgo: de
rasgos y conductual.

Dos de los modelos tradicionales de liderazgo son los modelos de rasgos y el conductual. El
modelo de rasgos destaca las cualidades personales de los lderes y atribuye el xito a ciertas
habilidades, pericias y caractersticas de personalidad. Sin embargo, este modelo falla al no explicar
por qu ciertas personas tienen xito y otras fracasan como lderes. La razn primaria es que no
considera la forma en que los rasgos interactan con otras variables situacionales. El modelo
conductual recalca las acciones de los lderes en lugar de sus rasgos personales. Nos concentramos
en dos conductas de lderes: la estructura de inicio y la consideracin y la forma en que afectan el
desempeo del empleado y la satisfaccin en el puesto. El modelo conductual tiende a pasar por
alto la situacin en que el lder opera. Esta omisin es el punto central de los dos modelos
contingentes que revisamos. El enfoque de contingencia concede gran importancia a las diversas
situaciones, factores o contingencias para los lderes y sus estilos de liderazgo.

3. Explicar el modelo de
liderazgo situacional de
Hersey y Blanchard.

El modelo de Hersey y Blanchard sostiene que los lderes deberan elegir un estilo que se acople
a la disposicin de sus subordinados a seguirlo. Si los subordinados no estn listos para realizar
una tarea, un estilo directivo de liderazgo probablemente sea ms efectivo que uno de relaciones.
Conforme se eleva el nivel de disposicin de los subordinados, el estilo del lder debe hacerse ms
participativo y menos directivo.

4. Explicar el modelo de
liderazgo impulsado por el
tiempo de Vroom-Jago.

El modelo de Vroom-Jago presenta a un lder con opciones entre cinco estilos de liderazgo basados
en siete factores situacionales (contingentes). En este modelo se reconocen los requerimientos de
tiempo y otros costos relacionados con cada estilo. Los estilos de liderazgo se ubican en un
continuo que va desde decidir (el lder toma la decisin) a delegar (los subordinados o equipo
toman la decisin). Se usa una matriz de soluciones (tabla 10.2) para diagnosticar la situacin y
llegar al estilo de liderazgo recomendado.

TRMINOS Y CONCEPTOS CLAVE

Conducta de relaciones
Conducta de tarea
Consideracin
Costo de oportunidad
Disposicin del seguidor
Estilo de convencimiento
Estilo de delegacin
Estilo de descripcin
Estilo de participacin

Estructura de inicio
Gerente
Lder
Liderazgo
Modelo conductual de liderazgo
Modelo de liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom-Jago
Modelo de rasgos de liderazgo
Modelo situacional de Hersey y Blanchard

PREGUNTAS DE REPASO
1. Piense en un jefe con el que usted haya trabajado. Tambin
era lder este jefe? Explique su respuesta.
2. Max De Pree, ex director general de Herman Miller, declar:
La primera responsabilidad de un lder es definir la realidad;
la ltima es decir gracias. En medio de ambas el lder es
un servidor. Qu retos y dilemas podra usted anticipar
al tratar de dirigir segn este consejo?
3. Describa una gerente con quien haya trabajado en lo
referente al uso (o falta de uso) de las cinco fuentes de poder:
legtimo, de premiacin, coercitivo, referente y de experto.

4. Segn su respuesta a la pregunta anterior: Qu tan efectiva

era esa gerente en el uso de cada una de estas fuentes de
poder?
5. Cmo caracterizara usted a Bonnie Reitz de Continental
Airlines, en trminos del modelo conductual de liderazgo?
Qu principios especficos presentados en el recuadro de
Competencia de manejo propio representan la consideracin
y la estructura de inicio?
6. Vuelva a leer el recuadro de Competencia de manejo de la
comunicacin sobre Ken Chenault. Qu aspectos del

Parte 2

266

Las conductas de los equipos y el liderazgo

liderazgo de Chenault parecen consistentes con el modelo

de liderazgo de Vroom-Jago? Qu aspectos parecen diferir?
7. Prepare una lista de las condiciones en las cuales usted no
logr ejercer un liderazgo efectivo en una situacin dada.
Haga otra de las condiciones en las cuales pudo ejercer un
liderazgo exitoso. Cules son las diferencias entre las listas?
8. Suponga que usted ha sido elegido como lder de equipo
para otros cuatro compaeros de clase. La tarea del equipo
es preparar un documento de 20 pginas sobre el modelo
de rasgos de liderazgo, y luego presentarlo a la clase. Este
proyecto representa 30% de la calificacin del curso. Cmo

podra ayudarle el modelo de Hersey y Blanchard como lder

del equipo? Qu limitaciones le impone este modelo como
lder del equipo?
9. Leslie Sucor, directora de administracin de procesos de
Burlington Northern Santa Fe Railway Company, descubri
que ella poda mejorar el desempeo de sus subordinados
mediante el estilo de liderazgo que toma las decisiones, en lugar
del estilo de delegar la autoridad para tomarlas. Segn el modelo
de liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom-Jago, en qu
condiciones sera efectivo este liderazgo? Cules son algunas
desventajas de este estilo que ella debera considerar?

DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Competencia: el manejo propio
Cul es su estilo de liderazgo?
Las siguientes preguntas le ayudarn a diagnosticar su estilo de
liderazgo segn el modelo de liderazgo conductual. Lea cada
afirmacin con cuidado. Piense en la forma en que se comporta
S = Siempre

F = Con frecuencia

Columna 1
1. Empleo el tiempo necesario
para explicar cmo debe llevarse
a cabo un trabajo.
2. Explico la parte que los compaeros
de trabajo van a desempear en
el grupo.
3. Expreso con claridad y detalle las
reglas y procedimientos que tienen
que seguir los dems.
4. Organizo mis propias actividades
de trabajo.
5. Permito que la gente conozca cun
bien se desempea.
6. Permito que las personas conozcan lo
que se espera de ellas.
7. Estimulo el uso de procedimientos
uniformes a los que deben apegarse
los dems.
8. Expreso con claridad mi actitud
a los dems.
9. Asigno a otros tareas particulares.
10. Me cercioro de que los dems
comprendan su funcin en el grupo.
11. Programo el trabajo que quiero que
otros hagan.

S F ?

normalmente cuando es el lder. Despus, utilizando la siguiente

clave, encierre en un crculo la letra que describa de manera ms
precisa su estilo. Encierre slo una eleccin por cada afirmacin.

? = En ocasiones

R N

S F ?

R N

S F ?

R N

S F ?

R N

S F ?

R N

S F ?

R N

S F ?

R N

S F ?
S F ?

R N
R N

S F ?

R N

S F ?

R N

R = Rara vez

Columna 2
12. Pido a los otros que se atengan a las
normas y los reglamentos estndar.
13. Hago que trabajar en la tarea
resulte ms agradable.
14. Hago todo lo posible por ayudar a
los dems.
15. Respeto los sentimientos y
opiniones de otros.
16. Soy atento y considerado
con los dems.
17. Mantengo un ambiente amistoso
en el grupo.
18. Hago pequeas cosas que vuelvan
ms agradable para los dems
la pertenencia a mi grupo.
19. Trato a los dems como iguales.
20. Aviso por anticipado a los otros de
los cambios y explico cmo les
afectarn.
21. Busco el bienestar personal de
los dems.
22. Soy accesible y amistoso con
los dems.

N = Nunca

S F ?

R N

S F ?

R N

S F ?

R N

S F ?

R N

S F ?

R N

S F ?

R N

S F ?
S F ?

R N
R N

S F ?

R N

S F ?

R N

S F ?

R N

Forma de calificar
Los valores en puntos para Siempre (S), Con frecuencia (F), En
ocasiones (?), Rara vez (R) y Nunca (N) son las siguientes: A = 5, F =
4; ? = 3, R = 2 y N = 1. Sume los puntos de las afirmaciones 1 a 12 en

la columna 1. Luego sume los valores en puntos de las afirmaciones

13 a 22 en la columna 2.

Captulo 10 El liderazgo efectivo: fundamentos

Columna 1

Columna 2

Inciso Puntos

Inciso Puntos

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
total

______
______
______
______
______
______
______
______
______
______
______
______

13
14
15
16
17
18
19
20
21
22

______
______
______
______
______
______
______
______
______
______

Total

267
Interpretacin
Las preguntas calificadas en la columna 1 reflejan un estilo de
liderazgo de estructura de inicio o de tarea. Una calificacin mayor
de 47 indicara que su estilo de liderazgo tiende a ser alto en cuanto
a la estructura de inicio o de tarea. Usted considera que planea,
dirige, organiza y controla el trabajo de los dems. Las preguntas
calificadas en la columna 2 reflejan un estilo considerado o de
relacin. Una calificacin mayor de 40 seala que usted se ve
como un lder considerado. Un lder de este tipo se preocupa por
la comodidad, el bienestar y la prosperidad personal de los
subordinados.
En general, los gerentes con altas calificaciones en estructura
de inicio y moderadas en consideracin tienden a estar a cargo de
los equipos con productividad ms alta, que los que muestran
estilos de liderazgo bajos en estructura de inicio y alta
consideracin.20

Competencia: el manejo de equipos

Southwestern Manufacturing Company
Ramona Ortega dej su remolque en el estacionamiento del
hotel Loews Anatole de Dallas y suspir con alivio por haber
terminado su largo viaje desde Santa Fe, Nuevo Mxico. El
remolque vena repleto de muestras de muecas indias
estadounidenses hechas a mano en su fbrica. Esperaba colocar
muchos pedidos en los tres das siguientes en las ferias de arte y
muebles del suroeste en Dallas. Al entrar a su habitacin,
record muchos de los tiempos difciles que ella y su marido,
Hctor Ortega, haban vencido durante los ltimos tres aos.
En primer lugar, la productividad de la fbrica haba sido
menos de lo que crean que deba ser. Haban contratado
trabajadores locales para que les ayudaran, y su esposo haba
diseado un sistema de pago para los obreros. Haba explicado
cuidadosamente el sistema y haba ofrecido la oportunidad de
formular preguntas acerca de su funcionamiento. Puesto que
muchos de los trabajadores nunca haban hecho muecas, no
hicieron preguntas. Su nica peticin fue que se les pagara un
salario base por hora. Aunque los Ortega haban pensado que
un sistema de incentivos estimulara a los obreros para que fueran
ms productivos, finalmente acordaron pagar un salario por
hora. Las habilidades manuales necesarias para ensamblar las
muecas eran similares, as que a todos los empleados se les
pagaba la misma tarifa.
Los Ortega pronto se dieron cuenta de que los hbitos
laborales de sus trabajadores eran irregulares. Un da se
encontraron con que ninguno de los obreros se haba presentado
a trabajar. Pronto supieron que era el primer da de la temporada
de caza del venado y que muchos lo tomaban como da feriado.
Como despus les explicaron los trabajadores, era una tradicin
tomarse el da.
Hctor Ortega saba que haba un mercado potencial para
otros productos elaborados a mano por los indios
estadounidenses, as que haba tenido una reunin el mes

anterior con varios de los empleados para examinar la posibilidad

de manufacturar nuevos productos. Puesto que la compra de
muecas es por temporadas (especialmente antes de las fiestas y
del Da de las Madres) crea que los obreros podan trabajar en
otros productos, como tambores pequeos, en otras temporadas.
Este enfoque incrementara la productividad de la empresa y la
rentabilidad global. Los obreros escucharon sus sugerencias,
pero explicaron que slo saban cmo hacer muecas. Decidi
no impulsar la idea sino hasta que l y su esposa pudieran
encontrar la clave de por qu los empleados no estaban
dispuestos a cooperar. Sin embargo, los Ortega saban que la
competencia de otras compaas con el tiempo hara necesario
que sus trabajadores aprendieran nuevas habilidades para la
manufactura de otros productos.
Haban surgido varios altercados menores entre los
empleados de la planta. Por lo general, stos involucraban a
algunas de las mujeres hispanas e indias estadounidenses.
Ninguno de los altercados fue serio o prolongado, pero
contribuyeron a una tensin subyacente entre los trabajadores.
La semana anterior, Ramona Ortega haba estado en la fbrica
cuando Rosa Gonzlez se quej de que Carla Lightfoot y Paul
Jimnez se burlaban de ella. Cuando Hctor Ortega le pregunt
a Gonzlez lo que haban dicho, ella no supo decrselo, porque
hablaban en tewa, idioma que ella desconoca. l estaba en
plena negociacin de un gran contrato con Toys R Us y no le
era posible dejarla pendiente para arreglar la situacin. Ramona
Ortega estaba indecisa acerca de lo que deba hacer, porque ella
tampoco saba tewa.
Estos altercados menores entre los obreros pueden haber
sido una de las razones por las que haban fracasado los esfuerzos
de los Ortega para desarrollar un lder de equipo. Ramona
haba asistido durante una semana a un seminario para
propietarios de pequeos negocios en Albuquerque, enfocado

268

Parte 2

Las conductas de los equipos y el liderazgo

en el fomento de las buenas relaciones de trabajo entre los

empleados. Cuando regres a la planta, ella y su esposo comenzaron
a aplicar algunas de estas tcnicas. Por ejemplo, comenzaron a
formar a los trabajadores en equipos que consistan de una persona
de cada una de las tres etapas de que constaba la fabricacin de
muecas. Despus de explicar a los obreros esta nueva forma
de trabajo, Hctor Ortega pidi a los equipos que vieran la
forma en que podan cooperar unos con otros para aumentar
su productividad, y le reportaran a l o a Judith Ramrez en una
semana. Cuando regresaron la siguiente semana, los miembros
de todos los equipos dijeron que no haban logrado tener ideas
respecto de cmo podan cooperar entre s. Cuando l les
pregunt ms especficamente lo que haban discutido, se enter
de que los equipos ni siquiera se haban reunido, mucho menos
analizado alguna cosa.
Entonces los Ortega decidieron nombrar un lder para cada
equipo. En esta ocasin se les dio a los trabajadores un mes
para que se reunieran informalmente e informaran los avances
del equipo. Al final del periodo acordado, los empleados se

reunieron en la oficina y los resultados fueron los mismos. Nadie

haba analizado el trabajo en equipo y la cooperacin. Los
Ortega decidieron suspender temporalmente el concepto de
equipos hasta que pudieran pensar en alguna forma de obtener
el apoyo de los trabajadores, y ayudar para que trabajaran juntos
y as hacer que la compaa tuviera ms xito.21

Preguntas
1. Cules fueron los dos problemas de liderazgo ms
importantes que enfrentaban los Ortega?
2. Cules son sus recomendaciones para resolver o reducir estos
problemas de liderazgo?
3. Con base en el modelo Vroom-Jago, cul es su diagnstico
de la situacin? Qu estilo de liderazgo sugerira a los
Ortega?