EQUIPOS DE TRABAJO Diferencias entre Los Grupo y Equipos de Trabajo: Grupos Equipos

Comparten informacin Neutral a veces Negativos Individuales Aleatorios y variados

< - Meta-> <-Sinergia-> <-Responsabilidades-> <-Aptitudes->

Desempeo Colectivo Positivos Individuales y Mutualistas

Tipos de Equipos de trabajo: 1. Equipos para Resolver problemas: Son grupos de 5 a 12 empleados del mismo departamento que se renen durante unas horas por semana y analizan las formas de mejorar la calidad, eficiencia y ambiente de trabajo. 2. Equipos de trabajo Autodirigidos: Grupos de 10 a 15 personas que toman las responsabilidades de sus supervisores originales. La inconsistencia de los resultados sugiere que la eficacia de los equipos Autodirigidos depende de la fortaleza y ejecucin de las normas del equipo. 3. Equipos Transfuncionales: Empleados del mismo nivel jerrquico provenientes de reas de trabajo distintas y que se renen para llevar a cabo una tarea. Lleva tiempo cimentar la confianza y el trabajo en equipo, en especial entre personas que proceden de distintos campos y que tienen experiencias y puntos de vista diferentes. 4. Equipos Virtuales: Los que usan tecnologa de cmputo para reunir a miembros dispersos fsicamente, con objeto de alcanzar una meta comn. Tienden a estar mas orientados a compartir menos informacin social y emocional que los equipos cara a cara.

Para que los equipos virtuales sean eficaces debe asegurarse que: 1. Se establezca confianza entre sus miembros 2. El avance del equipo se vigile de cerca 3. Los esfuerzos y productos del equipo virtual se divulguen en la organizacin.

Cmo Convertir a los Individuos en integrantes de un equipo de trabajo? Seleccin: Contratar jugadores de equipo Adems de la capacidad tcnica para el trabajo, debe ponerse atencin en asegurar que los candidatos cumplan con sus roles en el equipo y con los requerimientos tcnicos. Tomar siempre en cuenta que muchas veces los candidatos a un puesto no tienen las aptitudes para trabajar en equipo, cuando los individuos no son aptos para trabajar en quipo, los gerentes tienen 3 opciones: 1. Capacitar, para hacerlos jugadores de equipos. 2. Transferir al individuo a otra unidad dentro de la organizacin en la que no haya equipos 3. Simplemente no contratarlos.

Capacitacin: Creacin de jugadores de equipo Especialistas en capacitacin realizan ejercicios que permiten a los empleados experimentar la satisfaccin que proporciona el trabajo en equipo. Tambin ofrecen talleres para ayudar a los trabajadores a mejorar sus aptitudes para resolver problemas, comunicacin, negociacin, manejo de conflictos y direccin. Siempre se recuerda a los empleados la importancia de la paciencia, ya que los equipos requieren ms tiempo para tomar decisiones que los empleados que actan solo.

Recompensas: Dar incentivos para ser un buen jugador de equipo El sistema de recompensas necesita ser rediseado para que estimule los esfuerzos de cooperacin en lugar de los competitivos. Deben darse ascensos a los individuos, aumentos de salarios y otras formas de reconocimiento por su eficacia como miembros colaboradores de un equipo, no significa que se ignoren las contribuciones individuales, sino que se equilibren con otras menos egostas que se aporten al equipo.

Los equipos no siempre son la Respuesta El trabajo en equipo toma tiempo y es frecuente que requiera ms recursos que el trabajo individual. Los equipos tienen ms demandas de comunicacin, conflictos que hay que manejar y reuniones a las cuales asistir. Por tanto, los beneficios de usar equipos deben superar los costos, y no siempre es el caso. Para saber si el trabajo de su grupo se hara mejor en equipos, se ha sugerido hacer tres pruebas: 1. Se hara mejor el trabajo con ms de una persona? 2. El trabajo crea un propsito comn o establece metas para las personas del grupo que son ms que el agregado de las metas individuales? 3. Evaluar si los miembros del grupo son interdependientes.

COMUNICACIONE DENTRO DE LA EMPRESA FUNCIONES DE LA COMUNICACIN La comunicacin tiene 4 funciones principales dentro de un grupo u organizacin: 1. Control: La comunicacin acta de varias formas para controlar en comportamiento de los miembros por ejemplo en las jerarquas existen lineamientos formales que exigen que los empleados sigan, pero tambin puede que la comunicacin informal controle el comportamiento, como en el caso de grupos que hostigan a un miembro que los hace ver mal, se estn comunicando informalmente con l y controlando su comportamiento. 2. Motivacin: La motivacin impulsa la motivacin porque aclara lo que se hace, que tan bien se hace y lo que puede hacerse para mejorar el desempeo. 3. Expresin Emocional: Para muchos, el grupo de trabajo es la fuente principal de interaccin social. La comunicacin que tiene lugar dentro del grupo es un mecanismo fundamental por medio del cual los miembros expresan sus frustraciones y sentimientos de satisfaccin. 4. Informar: Proporciona la informacin que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones por medio de la transmisin de datos para identificar y evaluar las alternativas de seleccin.

PROCESO DE COMUNICACIN El Diagrama siguiente ilustra el proceso completo de la comunicacin junto con las partes claves de esta.

DIRECCION DE LA COMUNICACIN En el siguiente esquema se ejemplifican las 2 direcciones en las que fluye la comunicacin dentro de una empresa: COMUNICACIN HACIA ABAJO O DESCENDENTE , COMUNICACIN HACIA ARRIBA O ASCENDENTE Y COMUNICACIN LATERAL.

COMUNICACIN INTERPERSONAL 5. COMUNICACIN ORAL Es el medio principal de envo de mensajes, incluye Discursos, anlisis persona a persona y grupales, rumores informales o chismes. Las ventajas de la comunicacin oral son la velocidad y la retroalimentacin, su principal desventaja surge siempre que un mensaje pasa a travs de varias personas, entre ms grande sea este nmero, mayor es el potencial de distorsin. 6. COMUNICACIN ESCRITA Incluye memorandos, cartas, transmisiones por fax, correo electrnico, mensajera instantnea, peridicos organizacionales, noticias colocadas en tableros de boletines, o cualquier otro dispositivo que se transmita por medio de palabras o smbolos escritos. Su principal ventaja es que cuando est impresa es tangible y verificable por tiempo indefinido, adems se a demostrado que somos ms cuidadosos al elegir las palabras para transmitir nuestros mensajes de manera escrita que oral, aunque esto no significa que el receptor entender exactamente el mensaje , esta es su principal falla, no existe una retroalimentacin inmediata adems toma ms tiempo plasmar de manera escrita lo que podemos expresar en 15 minutos. 7. COMUNICACIN NO VERBAL Incluye los movimientos corporales, las entonaciones o el nfasis que se da a las palabras, las expresiones faciales y la distancia fsica entre el emisor y el receptor. Actuamos nuestro estado de nimo con lenguaje corporal no verbal. Los mensajes ms importantes que enva el lenguaje corporal son: -el grado en que a un individuo le agrada otro y le interesa verlo y el estatus relativo percibido entre emisor y el receptor. Recordemos que una postura o movimiento del cuerpo no tiene un significado preciso universal, pero cuando se relaciona con el lenguaje hablado da un significado ms completo a lo que el emisor quiere transmitir, se debe estar alerta a las contradicciones entre los mensajes.

COMUNICACIN ORGANIZACIONAL REDES FORMALES DE GRUPOS PEQUEOS:

1. Cadena: 2. Circulo: 3. Policanal:

sique una forma rgida de cadena de mando formal. depende de una figura central que acta como el conductor. permite que todo los miembros se comuniquen activamente entre todos.

RUMORES:

Aunque son informales no significa que no sean una fuente importante de informacin. Poseen 3 caractersticas principales: 1.- no estn controlados por la administracin, 2.- la mayora de los empleados percibe como ms crebles y confiables que los comunicados formales que emite la alta directiva, 3.- son muy utilizados para servir a los intereses propios de las personas involucradas. COMUNICACIONES ELECTRONICAS

Actualmente un medio de comunicacin indispensable en las organizaciones son de este tipo, incluyen: -Correos Electrnicos

Algunos de sus inconvenientes son: se puede interpretar mal el mensaje, difusin de mensajes Negativos, uso excesivo, pueden ser muy emocionales y son poco privados. -Mensajes de Texto -Software de Redes (redes sociales) -Internet (video-conferencias) -Web Blogs BARRERAS PARA LA COMUNICACIN EFICAZ 1. FILTRADO Manipulacin que hace el emisor de cierta informacin para que sta sea vista de modo ms favorable por el receptor. 2. PERCEPCION SELECTIVA Interpretacin selectiva de lo que se ve, basada en los intereses, antecedentes, experiencia y actitudes propios. 3. SOBRECARGA DE INFORMACION Una condicin en la cual el flujo de informacin sobrepasa la capacidad de procesamiento de una persona. 4. EMOCIONES La forma en que el receptor se sienta en el momento de recibir una comunicacin infliur el modo en que la interprete. 5. LENGUAJE Las palabras significan cosas diferentes para personas distintas. Edad, educacin y antecedentes culturales son tres de las variables ms obvias que influyen en el leguaje que usa una persona y las definiciones que da a las palabras. 6. COMUNICACIN APRENSIVA Estrs y ansiedad indebidas respecto de los comunicados orales, escritos o ambos. 7. DIFERENCIAS DE GNERO Se refiere a la suma de diferencias en intereses para los que se usa la comunicacin segn el gnero al que se pertenece, por ejemplo, los hombres suelen utilizar la comunicacin para especificar autoridad y estatus, la mujeres para intimidar y crear conexiones. 8. COMUNICACIN POLTICAMENTE CORRECTA Las expresiones polticamente correctas, son aquellas que denotan tanto cuidado para parecer inofensivo que se pierden el significado y la sencillez, o se obstaculiza la libre expresin.

Enfoques Bsicos del Liderazgo

Qu es el liderazgo? Se define liderazgo como la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visin o el establecimiento de metas. Las organizaciones necesitan liderazgos fuertes y administracin solida para obtener una eficacia ptima. En el mundo dinmico de hoy se necesitan lderes que desafen el status quo, para crear visiones del futuro e inspirar a los miembros de la organizacin para que deseen lograr las visiones. Tambin necesitan gerentes que formulen planes detallados, creen estructuras organizacionales eficientes y supervisen las operaciones cotidianas. Teoras basadas en las caractersticas

A travs de la historia, todos los lderes fuertes: Buda, Napolen, Mao, Churchill, Thatcher, Reagan, han sido descritos en trminos de sus caractersticas. Por ejemplo, cuando Margaret Thatcher fue Primera Ministra de Gran Bretaa, por lo general se le describa como digna de confianza, dama de hierro, determinada y decidida. Las teoras basadas en las caractersticas del liderazgo diferencian a quienes son lderes de quienes no lo son al centrarse en las cualidades y caractersticas personales. La responsabilidad y apertura a las experiencias tambin demostraron tener relaciones intensas y consistentes con el liderazgo, aunque no tanto como la extroversin. Los rasgos de amabilidad y estabilidad emocional no se correlacionaban de manera consistente con el liderazgo. Sobre todo, parece que el enfoque de las caractersticas s tiene algo que ofrecer. Los lderes extrovertidos (individuos a los que les gusta estar con la gente y son capaces de actuar con seguridad), Conscientes (quienes tienen disciplina y hacen que los compromisos se cumplan) y abiertos (Las personas creativas y flexibles) parecen tener ventaja cuando se trata de liderazgo, lo que sugiere que los buenos lderes si tienen caractersticas claves en comn. Estudios ms recientes indican que otra caracterstica que seala un liderazgo efectivo es la inteligencia emocional (IE). Los defensores de la IE plantean que sin ella una persona puede tener una capacitacin extraordinaria, una mente muy analtica, visin que inspira y una cantidad infinita de ideas excelentes, pero an as no ser un gran lder. Los lderes empticos sienten las necesidades de los dems, escuchan lo que dicen sus seguidores (y lo que no dicen), son capaces de leer las reacciones de otros. Con base en descubrimientos ms recientes se extraen dos conclusiones. La primera es que las caractersticas predicen el liderazgo. Hace veinte aos sugeran otra cosa. Pero es probable que esto se debiera a la falta de un marco terico valido para clasificar u organizar las caractersticas.

En segundo lugar, las caractersticas son los mejores indicadores para la emergencia de lderes y la apariencia de liderazgo que para distinguir entre los lideres eficaces y los ineficaces El hecho de que un individuo posea las caractersticas y que otras personas consideren que es un lder, no significa necesariamente que el lder tenga xito en el logro de las metas del grupo. Teoras basadas en el comportamiento:

Los fracasos en los primeros estudios sobre las caractersticas llevaron a los investigadores de finales de la dcada de 1940 hasta la de 1960 a seguir direcciones diferentes. Comenzaron por observar los comportamientos que mostraron lderes especficos. Teoras Conductistas de liderazgo

Las que proponen que son comportamientos especficos los que diferencian a los lderes de quienes no lo son. La diferencia entre las teoras basadas en las caractersticas y la conductista, en trminos de su aplicacin, estriba en las suposiciones en que se basan. Las teoras basadas en las caractersticas dan por sentado que los lderes nacen y no que se hacen. Sin embargo, si hubiera comportamientos especficos que identificaran a los lideres, entonces el liderazgo podra ensearse: se disearan programas que implantaran esos patrones conductistas en los individuos que desearan ser lideres eficaces. Los estudios de la Ohio State university

La mas exhaustiva y comprobada de las teoras conductistas se origino en las investigaciones que comenzaron la Ohio State University a finales de la dcada de 1940. Los investigadores en Ohio State buscaron identificar dimensiones independientes del comportamiento de los lderes. Y con el tiempo restringieron la lista a dos categoras que agrupaban sustancialmente la mayor parte de los comportamientos de liderazgo descritos por los empleados. A estas dimensiones las llamaron estructura de iniciacin y consideracin. La estructura de iniciacin: Se refiere al grado en que un lder define y estructura su rol y el de los empleados en la bsqueda del logro de las metas. Incluye el comportamiento que trata de organizar el trabajo, las relaciones laborales hacia las metas. La Consideracin: Se describe como el grado en que una persona tiene relaciones en su trabajo, caracterizadas por la confianza mutua, el respeto hacia las ideas de sus empleados y el cuidado de sus sentimientos. Un lder con calificacin alta en consideracin se describira como aquel que ayuda a los empleados con sus problemas personales, es amistoso y permite que se le acerquen, y trata a los trabajadores como iguales. En alguna ocasin, se pens que los resultados de Ohio State eran desalentadores. Na recisin hecha en 1992 concluyo que: sobre todo, las investigaciones basadas en una conceptualizacin

de dos factores del comportamiento de liderazgo han agregado poco a nuestro conocimiento acerca del liderazgo eficaz. Los estudios de la University of Michigan

Los estudios emprendidos en la University of Michigans Survey Research Center, ms o menos al mismo tiempo que se hicieron en la del estado de Ohio, tuvieron objetivos de investigacin similares: Identificar caractersticas del comportamiento de los lideres que parecan estar relacionados con las mediciones de la eficacia de su desempeo. El grupo de Michigan tambin llego a dos dimensiones del comportamiento del liderazgo, que denominaron Orientado al empleado y Orientado a la tarea. Los lderes que estaban orientados al empleado fueron descritos como personas que hacan nfasis en las relaciones interpersonales, tenan inters personal en las necesidades de sus empleados y aceptaban las diferencias individuales de los miembros. A diferencia de los lideres orientados a la tarea solan poner nfasis en los aspectos tcnicos o de la tarea o de los deberes del puesto: Su preocupacin principal era cumplir con las tareas del grupo y los miembros de este eran los medios para ese fin. Las conclusiones a que llegaron los investigadores de Michigan favorecan fuertemente a los lideres que tenan comportamiento orientado al empleado, Los lideres orientados al empleado se asociaban con una productividad ms alta del grupo y juna mayor satisfaccin del trabajo. Los lderes orientados a la tarea tendran a asociarse con una productividad ms baja del grupo y menor satisfaccin del trabajo. Resumen de las teoras basadas en las caractersticas y las conductistas A juzgar evidencias, las teoras conductistas, as como las basadas en las caractersticas, aumentan nuestra comprensin de la eficacia del liderazgo. Los lderes que tienen ciertas caractersticas y muestran comportamientos de consideracin y estructurados parecen ser ms eficaces. Quiz debieran integrarse las teoras basadas en las caractersticas y las conductistas. Por Ejemplo, se pensara que los lideres responsables (La responsabilidad es una caracterstica) es ms probable que estructuren (la estructuracin es un comportamiento). Y tal vez los lderes extrovertidos (la extroversin es una caracterstica) sean considerados (La consideracin es un comportamiento). Las teoras basadas en las caractersticas y la conductista no son la ltima palabra sobre el liderazgo. Algunos lderes tal vez tengan las caractersticas correctas o los comportamientos apropiados y a pesar de esto fracasen.

Teoras basadas en la contingencia Modelo de Fiedler

El primer modelo de contingencia exhaustivo para el liderazgo lo desarrollo Fred Fiedler. El modelo de contingencia de Fiedler propone que el desempeo eficaz del grupo depende de la coincidencia apropiada entre el estilo del lder y el grado en que la situacin le da control a este. Identificacin del estilo de liderazgo Fiedler cree que un factor clave en el xito del liderazgo es el estilo bsico del individuo. Por esto, comienza por tratar de identificar dicho estilo, para lo que creo el cuestionario del compaero menos preferido (CMP). Lo cual pretende medir si una persona est orientada a la tarea o a la relacin. El cuestionario CMP contiene conjuntos de 16 adjetivos contrastantes (agradable-desagradable, eficiente-ineficiente, abierto-reservado, amistoso-hostil). Se pide a quien lo responde que piense en todos los compaeros de trabajo que haya tenido y describa a la persona con quien menos disfrutara de trabajar, al calificarla en una escala de 1 a 8 para cada uno de los 16 conjuntos de adjetivos contrastantes. Fiedler supone que el estilo de liderazgo de un individuo es fijo como se ver esto es importante porque significa que si una situacin requiere de un lder orientado a la tarea ya la persona en el puesto de liderazgo esta orientada a la relacin, si ha de lograrse una eficacia optima se tiene que modificar la situacin o sustituir al lder. Definicin de la situacin: Una vez identificado el estilo bsico de liderazgo de un individuo por medio del CMP es necesario hacer coincidir al lder con la situacin. Fidler identifico tres dimensiones de contingencia que afirma, definen los factores situacionales clave que determinan la eficacia del liderazgo. Estas son: Las relaciones lder-miembro, estructuras de la tarea y poder del puesto, las cuales se definen como sigue: 1. Relaciones lder-miembro: Grado de confianza en s mismo, confiabilidad y respeto que los miembros tienen en su lder. 2. Estructura de la tarea: Grado en que se definen procedimientos para los deberes del puesto (es decir, si est estructurado o no). 3. Poder del puesto: Grado de influencia que un lder tiene sobre las variables de poder como contratacin, despido, disciplina, ascensos y aumentos de salario. El paso siguiente en el modelo de Fiedler consiste en evaluar la situacin en trminos de estas tres variables de contingencia. Hacer coincidir a los lideres con las situaciones Con el conocimiento del CMP de un individuo y la evaluacin de las tres dimensiones de la contingencia, el modelo de Fiedler propone hacerlas coincidir para lograr la mxima eficacia del liderazgo.

Teora del recurso cognitivo

Ms recientemente, Fiedler y un asociado, Joe Garcia revisaron los conceptos de la teora original de primero. En su refinamiento al que llamaron Teoria del recurso cognitivo, se centraron en el rol del estrs como calificacin de lo favorable de la situacin y el modo en que la inteligencia y experiencia de un lder influa en su reaccin ante el estrs. La esencia de la nueva teora es que el estrs es enemigo de la racionalidad. Teora situacional de Hersey y Blanchard Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron un modelo que tiene muchos seguidores entre los especialistas en desarrollo gerencial. Este modelo llamado teora del liderazgo situacional: Es una teora de la contingencia que se centra en los seguidores. El liderazgo exitoso se logra por medio de la seleccin del estilo de liderazgo correcto, el cual segn plantean Hersey y Blanchard, es contingente al nivel de la disponibilidad de los seguidores. El nfasis en los seguidores en cuanto a la eficacia del liderazgo refleja la realidad de que son ellos quienes aceptan o rechazan al lder. Teora del camino-meta

La esencia de la teora del camino-meta es que el trabajo del lder consiste en facilitar a sus seguidores informacin, apoyo u otros recursos necesarios para que logren sus metas. El termino camino-meta se deriva de la creencia de que los lideres eficaces aclaran la ruta para auxiliar a sus seguidores a ir de donde estn hacia el logro de sus metas de trabajo y hacer de su jornada algo mas fcil al quitar piedras de su camino. Comportamiento del lder:

Se identificaron cuatro comportamientos de los lderes. El lder directivo: Hace saber a sus seguidores lo que se espera de ellos, programa el trabajo por hacer y proporciona guas especficas acerca de cmo cumplir las tareas. El lder apoyador es amistoso y se preocupa por las necesidades de sus seguidores. El lder participativo consulta con sus seguidores y usa sus sugerencias antes de tomar una decisin. El lder orientado al logro establece metas difciles y espera que sus seguidores se desempeen a su mximo nivel. Teora del intercambio lder-miembro

Creacin por parte de los lderes de personas en el grupo y personas fuera de este; los subordinados del primer tipo tendrn calificaciones de desempeo mas altas, menor rotacin y mayor satisfaccin en el trabajo.

Teora modelo de la participacin del lder

Relaciona el comportamiento del liderazgo y la participacin de toma de decisiones. A partir de reconocer que las estructuras de la tarea tienen demandas variables para actividades rutinarias y no rutinarias, plantearon que el comportamiento del lder debe ajustarse para reflejar dicha estructura de la tarea.

Temas Contemporneos de Liderazgo Enfoques de inspiracin al liderazgo Es una forma de comunicacin que da forma al significado. Es una manera en que los lderes influyen en cmo ven y entienden los dems los acontecimientos. La contextualizacin tiene importancia especial para un aspecto del liderazgo ignorado por las teoras tradicionales: la capacidad que tiene el lder para inspirar a otros a fin de que acten mas all de sus intereses personales inmediatos. Estas teoras son las de los liderazgos carismtico y transformacional.

Liderazgo Carismtico Max Weber socilogo, fue el primer acadmico que analiz el liderazgo carismtico. Hace mas de un siglo defini el carisma (de la palabra que significa regalo) como cierta cualidad de la personalidad de un individuo, por virtud de la cual el o ella permanecen aparte de la gente comn y son tratados como si tuvieran cualidades supernaturales, superhumanos, o al menos, poderes excepcionales. La teora del Liderazgo Carismtico es una atribucin de aptitudes heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando los seguidores observan ciertos comportamientos. Caractersticas clave de los lideres carismticos 1. Visin y articulacin. Tiene una visin expresada como meta idealizada, que propone un futuro mejor que el status quo, y es capaz de aclarar la importancia de la visin en trminos comprensibles para otros. 2. Riesgo Personal. Esta dispuesto a correr riesgos personales, a incurrir en costos altos y aceptar el auto sacrificio para lograr la visin. 3. Sensibilidad a las necesidades de los seguidores. Es perceptivo de las aptitudes de los dems y responde a sus necesidades y sentimientos. 4. Comportamiento no convencional. Adopta comportamientos que son percibidos como algo novedoso y que va contra las normas.

Como influyen los lderes carismticos en sus seguidores En realidad, cmo influyen en sus seguidores los lderes carismticos? La evidencia sugiere un proceso de cuatro etapas. Comienza con la articulacin que hace el lder de una visin atractiva. Una visin es una estrategia de largo plazo acerca de cmo alcanzar una meta o metas. Esta visin proporciona un sentido de continuidad para los seguidores al vincular el presente con un futuro mejor para la organizacin. Una visin est incompleta a menos que la acompae un enunciado de visin. Un enunciado de visin es la articulacin formal de la visin o misin de una organizacin. Los lderes carismticos utilizan enunciados de visin para imprimir en sus seguidores una meta y propsito amplio. Una vez establecida la visin vez establecidos la visin y su enunciado. El lder comunica expectativas de alto desempeo y expresa confianza en qu3 sus seguidores las satisfarn, lo que mejora su autoestima y confianza en s mismo. A continuacin, el lder transmite con palabras y acciones un conjunto nuevo de valores y con sus comportamientos da el ejemplo que sus seguidores imitarn. Por ltimo el lder carismtico induce emociones y con frecuencia adopta un comportamiento no convencional para demostrar valenta y conviccin respecto de su visin. Los seguidores atrapan las emociones que su lder les enva. La propiedad clave de una visin parece ser las posibilidades de inspiracin centradas en los valores, realizables, con imgenes y articulacin superior. El liderazgo carismtico eficaz depende de la situacin? Hay un cuerpo creciente de investigaciones que muestran correlaciones impresionantes entre liderazgo carismtico, el alto rendimiento y la satisfaccin de los seguidores. Las personas que laboran para lderes carismticos estn motivadas para hacer un esfuerzo mayor en el trabajo y, debido a que su lder les agrada y lo respetan expresan una satisfaccin ms grande. El carisma parece tener ms xito cuando la tarea de los seguidores tiene un componente ideolgico o cuando el ambiente involucra un grado alto de tensin e incertidumbre. Esto tal vez explica que los lderes carismticos surjan en la poltica, religin, tiempos de guerra o cuando una empresa comienza o enfrenta una crisis que amenaza su supervivencia. El liderazgo carismtico influye mas en ciertos seguidores que en otros. Por ejemplo, las investigaciones sugieren que las personas son especialmente receptivas a un lder carismtico cuando sienten una crisis, estn sujetas a estrs o temen por sus vidas. Considere la autoestima: Si un individuo carece de ella y duda de su bienestar, es ms probable que absorba la direccin de un lder que establezca su propia manera de avanzar o pensar.

El lado oscuro del liderazgo carismtico Un estudio mostr que los CEOs carismticos eran capaces de utilizar su propio carisma para aplacar salarios ms altos cuando su desempeo fuera mediocre. En el peor de los casos, los peligros de ese carisma impulsado por el ego son los lderes que permiten que su inters y metas personales se impongan al de la organizacin. Liderazgo transformacional Los estudios de Ohio State, el modelo deFiedeler y la teora del camino-meta, se refiere a los lderes transaccionales. Esa clase de lderes guan o motivan a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas al aclarar los requerimientos del rol y la tarea. Los lderes transformacionales inspiran a quienes los siguen para que trasciendan sus intereses propios por el bien de la organizacin, y son capaces de tener en ellos un efecto profundo y extraordinario. Los liderazgos transaccional y transformacional no deben considerar enfoques opuestos para lograr que las cosas se hagan, si no que se complementan el uno al otro, pero eso no significa que tengan la misma importancia. El liderazgo transformacional se construye sobre el transaccional, y produce niveles de esfuerzo y desempeo de los seguidores que van ms all de los que habran con el solo enfoque transaccional. Pero por el contrario no es cierto, por lo que si usted es un buen lder transaccional pero carece de cualidades transformacionales, lo ms seguro es que solo sea un lder mediocre. Los lderes mejores son transaccionales y transformacionales. Cmo funciona el liderazgo transformacional? Los lderes que lo practican animan a sus seguidores para que sean ms innovadores y creativos. Los lderes transformacionales son ms eficaces porque son ms creativos, pero tambin porque animan a quienes los siguen a que tambin ejerzan su creatividad. Las metas son otro mecanismo clave que explica cmo funciona el liderazgo transformacional. Los seguidores de esta clase de lderes buscan metas ambiciosas, estn familiarizados y de acuerdo con las metas estratgicas de la organizacin y piensan que las que persiguen tienen importancia personal. Evaluacin del liderazgo transformacional En resumen, las evidencias en general indican que el liderazgo transformacional tiene correlacin ms intensa que el transaccional con tasas menores de rotacin, mayor productividad y satisfaccin de los empleados. Liderazgo transformacional versus liderazgo carismtico Aunque muchos investigadores piensan que el liderazgo transformacional es ms amplio que el carismtico, los estudios demuestran que en realidad un lder muy transformacional tambin tiene

mucho carisma. Por tanto, las mediciones del liderazgo por carisma y transformacional son, en la prctica, casi equivalentes.

Liderazgo autentico: La tica y la confianza son el fundamento del liderazgo Qu es el liderazgo autentico? Los lderes autnticos saben quines son, lo que creen y valoran y actan abiertamente y de buena fe con base en esos valores y creencias. Sus seguidores los consideran personas ticas, por tanto la primera cualidad que produce el liderazgo autntico es la confianza. Debido a que el concepto es tan reciente, no hay muchas investigaciones sobre el liderazgo autntico. Sin embargo, creemos que es una forma prometedora de pensar acerca de la tica y la confianza en el liderazgo porque se centra en aspectos de la moral de ser un lder. La tica y el liderazgo Es sorprendente que el tema de la tica y el liderazgo haya recibido tan poca atencin. Slo hasta hace poco los investigadores de la tica y del liderazgo empezaron a considerar las implicaciones ticas al respecto. La tica toca el liderazgo en varios aspectos. Por ejemplo, los lderes transformacionales han sido descritos por una autoridad como personas que aprecian la virtud moral cuando intentan cambiar las actitudes y comportamientos de sus seguidores. Asimismo, el carisma tiene un componente tica, pues los lderes faltos de ella tal vez utilicen su carisma para aumentar su poder sobre sus seguidores, para dirigirlos hacia sus fines personales. Es necesario que la eficacia del liderazgo considere los medios que usa un lder para tratar de alcanzar sus metas, as como el contenido de stas. Recientemente los estudios hab tratado de integrar el liderazgo tico y carismtico al proponer la idea del liderazgo carismtico socializado. El liderazgo que transmite valores centrados en los dems versus en si mismo, por lderes que son modelos de conducta tica. El liderazgo no est libre de valores. Antes de juzgar si un lder es eficaz se deben considerar tanto los medios que uso para alcanzar sus metas como el contenido moral de estas. Qu es la confianza? La confianza o falta, de ella es un concepto cada vez ms importante del liderazgo en las organizaciones. La confianza es una expectativa positiva de que otra persona no acta de manera oportunista: Con palabras, acciones o decisiones. Los dos elementos ms importantes de la definicin son que implica familiaridad y riesgo. Las dimensiones clave que subyacen al concepto de confianza se han identificado cinco: integridad, competencia, consistencia, lealtad y apertura.

La confianza y el liderazgo La confianza es el principal atributo que se asocia con el liderazgo; y cuando sta se pierde hay efectos adversos serios en el desempeo de un grupo. La confianza y la confiabilidad modulan el acceso del lder al conocimiento y la cooperacin. Cuando los seguidores confan en el lder estn dispuestos a ser vulnerables ante las acciones de este: confan en que no se abusara de sus derechos e intereses. Tres tipos de Confianza En las relaciones organizacionales hay tres tipos de confianza, segn se base en: la disuasin, el conocimiento y la identificacin. Confianza basada en la disuasin: Las relaciones ms frgiles se apoyan en la confianza basada en la disuasin. Una violacin o inconsistencia destruye la relacin. Esta forma de confianza se basa en el miedo o castigo si se viola la confianza. Los individuos con este tipo de relacin hacen lo que dicen porque temen las consecuencias de no cumplir con sus obligaciones. Un ejemplo de confianza basada en la disuasin es la relacin entre un empleado y un nuevo gerente. Como empleado, es comn que confen en su jefe nuevo aun cuando hay poca experiencia en que se apoye la confianza. Lo que genera esta es el hecho de la autoridad del superior y el castigo que el o ella pueden imponer si usted no cumple con sus obligaciones de trabajo. Confianza basada en el conocimiento Es decir, la confianza se basa en lo predecible del comportamiento que proviene de una historia de interacciones. La confianza basada en el conocimiento proviene de la informacin ms que de la disuasin. El conocimiento de la otra parte y lo predecible de su conducta sustituye los contratos, castigos y acuerdos legales que son ms comunes en la confianza basada en la disuasin. Confianza basada en la identificacin La confianza existe porque los participantes entienden las intenciones del otro, aprecian sus actos y lo que desean. Esta comprensin mutua se desarrolla hasta el punto en que cada uno acta, en efecto para el otro. En las organizaciones se observa la confianza basada en la identificacin entre personas que han trabajado juntas durante mucho tiempo y tienen un bagaj de experiencia que les permite conocer dentro y fuera.

Principios bsicos de la confianza Las investigaciones permiten plantear ciertos principios para entender mejor la creacin tanto de confianza como de desconfianza. La desconfianza destruye la confianza Las personas que confan lo demuestran con el incremento de su apertura hacia los dems, revelan informacin relevante y expresan sus verdaderas intenciones. La confianza genera confianza Del mismo modo en que la desconfianza destruye la confianza, demostrar que se confa en los dems tiende a aumentar la reciprocidad. La confianza puede volverse a ganar Una vez que se viola, la confianza se puede volver a ganar, pero slo en ciertas situaciones. Cuando se rompe la confianza se puede volver a ganar, pero solo en ciertas situaciones. Cuando se rompe la confianza de un individuo en otro debido a que la otra parte fallo en hacer lo que se esperaba de ella, es posible restaurarla cuando el transgresor observa un patrn consisten entre de comportamiento dignos de confianza. Los grupos con desconfianza se destruyen El corolario de principio anterior es que cuando los miembros del grupo desconfan unos de otros, se repelen y separan Persiguen sus propios intereses y no los del grupo. La desconfianza por lo general reduce la productividad Si bien no puede decirse que la confianza necesariamente incremente la productividad, aunque por lo general ss lo hace, la desconfianza casi siempre la reduce. Roles del liderazgo contemporneo Funcin del mentor Un mentor es un empleado senior que impulsa y ayuda a otro menos experimentado (su protegido). Los mentores de xito son buenos maestros. Autoliderazgo La importancia del liderazgo de uno mismo ha aumentado con la mayor popularidad de los equipos, pues los que tienen poder y se auto dirigen requieren individuos que a su vez se auto dirijan. Para ser eficaz en el autoliderazgo es recomendable lo siguiente: 1. construya su propio organigrama mental horizontal, ms que vertical (aunque las relaciones de autoriadad verticales son importantes, es frecuente que los compaeros en quienes ms confan y las personas con mayor influencia posible sean sus iguales en el trabajo). 2. Cntrese en la influencia y no en el control (haga su trabajo con sus compaeros, no para ellos o hacia ellos).

3. No espere el momento adecuado para hacer algo; cree sus oportunidades en lugar de esperarlas. Liderazgo en lnea Algunos ejemplos obvios incluyen a los gerentes que utilizan el correo electrnico en forma regular para comunicarse con su equipo, los que supervisan proyectos o equipos virtuales, y gerentes cuyos empleados que teletrabajan estn conectados a la oficina por una computadora a travs de Internet. El liderazgo como atribucin La teora de la atribucin del liderazgo dice que este solo es una atribucin que la gente hace a ciertos individuos. A demostrado que las personas caracterizan a los lideres como seres con caractersticas como inteligencia, personalidad sobresaliente, aptitud verbal notable, agresividad, comprensin y laboriosidad.

UNIVERSIDAD RAFAL LANDIVAR SEDE RETALHULEU PSICOLOGIA INDUSTRIAL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y GESTION DEL CAMBIO Licda. Alma de Aceituno

-Trabajo en Equipo -Comunicacin -Liderazgo

Alma Roco Contreras Leticia Ma. Jos Glvez 22 de marzo de 2011

INTRODUCCION

Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a travs del esfuerzo coordinado. El resultado de sus esfuerzos individuales es un nivel de desempeo mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales. La gerencia busca esa sinergia positiva que permitir a sus organizaciones incrementar el desempeo. El uso extensivo de los equipos crea el potencial para que una organizacin genere mayores resultados sin un incremento en las contribuciones, esto cuando se a evaluado el trabajo en equipo como la mejor opcin para desempear determinado trabajo. Existen distintos tipos de equipos de trabajo y cada cual tiene sus ventajas segn el trabajo a realizar. Para convertir un individuo en un miembro de un equipo se debe inspeccionar sus aptitudes desde la seleccin, realizar capacitaciones y establecer recompensas. Hoy da pasamos casi la mitad de nuestro tiempo en el ambiente de trabajo, y una comunicacin asertiva es clave para el xito. Por ello debemos conocer el proceso exacto de la comunicacin, sus funciones, su direccin, las barreras que intervienen en este proceso y que imposibilitan o distorsionan la eficacia de la misma. La habilidad de relacionarse interpersonalmente y ser un comunicador asertivo son rasgos determinantes de un Lider Efectivo, es por ello que por ultimo hablaremos de las principales enfoques bsicos de Liderazgo, definiremos qu es liderazgo?, los tipos de liderazgo que existen, para finalizar con los 3 tipos de confianza que existen.

CONCLUSIONES
Para formar equipos de trabajo se deben evaluar las capacidades de cada individuo desde el momento de la seleccin e identificar las aptitudes que se requieren para convertir a las personas en miembros de equipos de trabajo. Los Equipos de trabajo pueden ser: -para resolver problemas -autodirigidos -transfuncionales -virtuales Se puede convertir individuos en miembros de un equipo a travs de capacitaciones y recompensas. La comunicacin es siempre uno de los principales aspectos a evaluar dentro de la organizacin, debido a que cumple funciones como motivar, informar y expresin emocional. Dentro de una empresa la comunicacin puede ser: -en cadena -Circular -en todos los canales Para lograr la Comunicacin eficaz se deben tomar en cuento las diversas Barreras, tales como el filtrado, la sobrecarga de informacin, diferencias de gnero , emociones y lo que es polticamente correcto. Liderazgo es la Capacidad de un individuo de influir en un grupo para el logro de una visin o conjunto de metas. Segn los estudios de la Universidad de Michigan se reconoce: -lider orientado a los empleados -lider orientado a la tarea

BIBLIOGRAFA Comportamiento Organizacional, 13ra. Edicin, P. Robbins & A. Judge, Pearson Educacin.