1

LA ORGANIZACIN SU CONCEPTO E IMPORTANCIA La palabra organizacin viene del griego "organon", que significa: Instrumento. Pero quizs ilustre mejor el significado de este concepto, el uso que en nuestra lengua se da a la palabra "organismo". Este implica necesariamente: a) Partes y funciones diversas: ningn organismo tiene partes idnticas, ni de igual funcionamiento. b) Unidad funcional: esas partes diversas, con todo, tienen un fin comn e idntico. c) Coordinacin: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una accin distinta, pero complementaria de las dems; obran en vista del fin comn y ayudan a las dems a construirse y ordenarse conforme a una teleologa especfica. Definicin: Shel don La considera como: "el proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deban efectuar, con los elementos necesarios para su ejecucin, de tal manera que las labores que as se ejecuten, sean los mejores medios para la aplicacin eficiente, sistemtica, positiva y coordinada de los esfuerzos disponibles."

Nosotros la definimos as: "organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados."

Explicacin a) La organizacin se refiere "a estructurar"; es quizs la parte ms tpica de los elementos que corresponden a la mecnica administrativa. b) Por lo mismo, se refiere a "cmo deben ser las funciones, jerarquas y actividades". c) Por idntica razn, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que "estn por estructurarse", ms o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o remoto. d) La organizacin constituye el dato final del aspecto esttico o de mecnica. Nos dice en concreto cmo y quin va a hacer cada cosa (esto ltimo, en el sentido de qu puesto; no precisamente de qu persona), y cmo lo va a hacer. Cuando la organizacin est terminada, slo resta "actuar", integrando, dirigiendo y controlando, todo lo cual pertenece ya a la dinmica.

Su importancia 1. La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico, recoge, complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la previsin y

la planeacin han sealado respecto a cmo debe ser una empresa. 2. Tan grande es la importancia de la organizacin, que algunas ocasiones ha hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administracin, dando lugar la contrapongan a sta ltima, como si la primera representara lo terico y cientfico, y la segunda lo prctico y emprico. A nuestro juicio, el confundir la organizacin con la integracin, presenta el peligro de mezclar la teora con la prctica, lo ideal con lo real; con la consecuencia, muy frecuente, de que se pierdan de vista las metas, en vez de presionar para que la realidad se acomode a lo que "debera ser".

Lo anterior no significa que neguemos en forma alguna que Organizacin requiere constantemente tomar en cuenta los elementos humanos y materiales de que se pueda disponer, para adaptarse a ellos; pero creemos que debe precisarse primero como debera ser nuestra organizacin, y despus integrar sta, como resulte ms conveniente, de acuerdo con los elementos de que disponemos, pero sin perder de vista aquello a que debemos tender. De hecho, as como los elementos de previsin y planeacin tienen mayor relacin, la organizacin y la integracin guardan la mxima conexin; pero parece ms conveniente estudiarlas y realizarlas bajo sus principios propios, y separadamente.

PRINCIPIO DE LA ESPECIALIZACION Cuanto ms se divide el trabajo, dedicando a cada empleado una actividad ms limitada y concreta, se obtiene, de suyo mayor eficiencia, precisin y destreza".

Este principio es, junto con el siguiente, quizs el fundamental en la organizacin. Debe advertirse que la divisin del trabajo no es sino el medio para obtener una mayor especializacin y, con ella, mayor precisin, profundidad de conocimientos, destreza y perfeccin en cada una de las personas dedicadas a cada funcin. Lo anterior es resultado natural de la limitacin humana: Es imposible, aun a mentes y capacidades privilegiadas, abarcarlo todo; por ello, cuanto menor sea el campo al que se dediquen, obtienen, de suyo, ms eficiencia en su trabajo.

Deben hacerse, no obstante, algunas observaciones: 1 - La especializacin slo es til cuando se tiene un conocimiento general del campo del que dicha especializacin es parte; de lo contrario, se desconocen las relaciones de la actividad propia con las dems, con mengua en la eficiencia. As, una persona especializada en seleccin de personal, pero que ignora los principios generales de las relaciones industriales, fcilmente cometer serios errores. 2. La especializacin tiene como lmites los que impone la naturaleza humana del trabajo; cuando no se reconocen, fcilmente se llega a una superespecializacin, que produce monotona, o lesiona la dignidad humana del trabajador, redicindolo a una mera mquina o parte mecnica de un sistema. Adems, a base de ir haciendo que el especialista sepa cada vez ms, de un campo menor, llega a hacrsele especialista en actividades que prcticamente carecen de importancia. Saber cada vez ms de menos.

PRINCIPIO DE LA UNIDAD DE MANDO "Para cada funcin debe existir un solo Jefe." Este principio establece la necesidad de que cada subordinado no reciba rdenes sobre una misma materia de dos personas distintas. Esto es esencial para el orden y la eficiencia que exige la organizacin: "nadie puede servir a dos seores." "Un cuerpo con dos cabezas, dice Urwick, es tan monstruoso en lo administrativo, como un cuerpo humano con dos cabezas en lo biolgico." La especializacin, para obtener mayor eficiencia, estableci divisin por funciones; la unidad de mando, para lograr tambin esa mayor eficiencia, establece su coordinacin a travs de un solo jefe, que fije el objetivo comn, y dirija a todos a lograrlo. No va contra este principio el sistema de organizacin que estudiaremos ms tarde con el nombre de "funcional o de Taylor porque este sistema supone que varios jefes mandan ciertamente sobre el mismo grupo, pero, al menos tericamente, hacen sobre materias o funciones distintas. PRINCIPIO DE EQUILIBRIO AUTORIDAD- RESPONSABILIDAD "Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerrquico establecindose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella. La autoridad se ejerce de arriba hacia abajo; la responsabilidad va en la misma lnea, pero de abajo hacia arriba. Como elemento esencial en la jerarqua de una empresa (y Consiguientemente, en su organizacin) cada nivel jerrquico debe tener

perfectamente sealado el grado de responsabilidad que en la funcin de la lnea respectiva corresponde a cada jefe. Esa responsabilidad es, a su vez, el fundamento de la autoridad que debe concedrsele. La autoridad sin responsabilidad es, no slo odiosa, sino que trastorna gravemente la organizacin. Pero es quizs peor la responsabilidad conferida, sin dar la autoridad respectiva a los jefes de ese nivel: un jefe que recibe la responsabilidad de realizar ciertas funciones, debe estar dotado de la autoridad para poder decidir en aquello que le ha sido encomendado como responsabilidad suya. PRINCIPIO DEL EQUILIBRIO DIRECCION - CONTROL "A cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la unidad de mando." La administracin no puede existir "sin alguna delegacin", ya que aquella consiste en "hacer a travs de otros". .Se delega la autoridad correlativamente a la responsabilidad comunicada segn el principio anterior. Alguien ha dicho La autoridad se delega, responsabilidad se comparte LA FUNCIONALIZACION Reglas Y tcnicas La divisin en el primer nivel jerrquico es casi siempre funcional Para hacer esta divisin de modo mas adecuado, se debe partir de la consideracin de los objetivos y planes aprobados. mientras que la

La divisin de la actividad general (cuyos lmites y caractersticas sealan los planes) para fijar las funciones primarias, y la subdivisin de estas en otras de menor amplitud, que deben realizarse del modo ms lgico, y en la forma que ms favorezca la eficiencia. 1 regla: teniendo en cuenta los objetivos y planes que se pretenden realizar, debe hacerse ante todo una lista escrita de todas las funciones que para esa empresa se consideren, deben establecerse en el primer nivel jerrquico. La lista deber ser lo mas amplia posible sin importar que exista superposicin total o parcial , enumerando incluso aquellas funciones de las que se tenga duda si corresponden a ese nivel o al inmediato inferior, lo anterior para que no sean omitidas, 2 regla Deben definirse en forma sencilla, o precisarse al meno, cada una de las funciones listadas de ello podr resultar: a) que se encuentren dos o ms idnticas. ( debiendo eliminar alguna ) b) que se encuentren algunas superposiciones parciales 3 regla Para cada una de las funciones del primer nivel se procede de idntica manera hasta establecer todas las funciones que deben existir en el segundo nivel jerrquico dentro de cada departamento o divisin 4 regla. Se repite en forma idntica esta operacin, hasta alcanzar los ltimos niveles dentro de cada uno de los departamentos y agotar todas las funciones que se desean analizar. 5 regla. Cuando se tiene una divisin funcional terica, se renen las funciones obtenidas en unidades concretas de organizacin, atendiendo al nmero, calidad, preparacin, experiencia, etc., de las personas de que podemos disponer. (Vase adelante lo relativo a esas "unidades de organizacin".) 6 Regla. La forma de consignar esta departamentalizacin concreta suele ser doble:

Unidades de organizacin Se forman, como ya lo explicamos, agrupando las funciones en cada lnea bsica, de acuerdo con tres criterios prcticos principales: a) El trabajo que se debe hacer. b) Las personas concretas de que se puede disponer; y c) Los lugares en que dicho trabajo se debe realizar. Como ya lo indicamos, la divisin en el primer nivel son siempre de naturaleza funcional; en los siguientes suele de ordinario bajo otros criterios. Los ms usuales son: a) b) c) d) e) Por producto Por territorio Por comprador Por proceso Por nmero.

En el caso de un Hospital, 1. Adultos o menores 2. Genero 3. rgano 4. Sistema 5. Clnico 6. Quirrgico

SISTEMAS DE ORGANIZACION Son las diversas combinaciones estables de la divisin de funciones y la autoridad, a travs de las cuales se realiza la organizacin. Se expresan en las cartas o grficas de organizacin y se complementan con los Anlisis de Puestos. ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR Es aquella en que la autoridad y responsabilidad correlativas, se transmiten (ntegramente) por una sola lnea para cada persona o grupo. En este sistema cada individuo tiene un solo jefe para todos los aspectos recibe rdenes, solo de el, y a l solo reporta. La organizacin lineal: "aquella en que la autoridad y responsabilidad se transmiten "en lnea", Ventajas de este sistema: Es muy sencillo y claro. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. Se facilita la rapidez de accin. Se crea una firme disciplina, porque cada jefe adquiere toda su autoridad, ya que para sus subordinados es el nico que la posee. Es la mas til en la pequea empresa.

Desventajas: Se carece casi totalmente de los beneficios de la especializacin. Se carece de flexibilidad en los casos de crecimiento de la empresa. Es difcil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe

10

coordinar (esto llev precisamente a Taylor a formular su sistema). Se facilita la arbitrariedad, porque cada jefe tiene cierto sentido de propiedad de su puesto. Los jefes estn siempre recargados de detalles La organizacin descansa en hombres y al perderse uno de ellos se producen ciertos trastornos.

ORGANIZACIN FUNCIONAL O DE TAYLOR Este clebre fundador de la "Administracin Cientfica", observando que en la organizacin lineal no se da la "especializacin hacia notar que un mayordomo deba tener conocimientos en varios campos: 1.- Tomar tiempos y determinar costos. 2.- Hacer tarjetas de instruccin 3.- establecer itinerarios de trabajo 4.- vigilar la disciplina del taller 5.- cuidar del mantenimiento y reparacin

Ventajas del sistema: Mayor capacidad de los jefes por razn de su especializacin, y, por lo mismo, mayor eficiencia. Descomposicin de un trabajo de direccin, complejo y difcil, en varios elementos ms simples. Posibilidades de rpida adaptacin en casos de cambios de procesos. Desventajas: Es muy difcil diferenciar y definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los aspectos que son comunes a varios.

11

Se da por ello con mucha frecuencia duplicidad de mand. Surgen por lo mismo fugas de responsabilidad. Se reduce la iniciativa para acciones comunes. Existen fcilmente quebrantamientos de la disciplina, y numerosos conflictos. De hecho, donde se da este sistema, un departamento suele predominar sobre los dems, ORGANIZACIN LINEAL Y STAFF. Este sistema trata de aprovechar las ventajas, y evitar las desventajas de los dos sistemas anteriores: a) De la organizacin lineal conserva la autoridad y responsabilidad ntegramente transmitida a travs de un solo jefe para cada funcin. b)Pero esta autoridad de lnea, recibe asesoramiento y servicio de Cuerpos de tcnicos, especializados para cada funcin. Lgicamente, es el sistema ms seguido actualmente, sobre todo por las grandes organizaciones. Todo el secreto de su xito, parece depender que se precise lo que significa "asesoramiento y servicio".

ORGANIGRAMAS.
Los Sistemas de Organizacin se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas, conocidos tambin como Cartas o Grficas de Organizacin. Consisten en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro que encierra el nombre de ese puesto, (y en

12

ocasiones de quien lo ocupa) representndose, por la unin de los cuadros mediante lneas, los canales de autoridad y responsabilidad.

Para que sirven los organigramas Estos utilsimos instrumentos de organizacin nos revelan: a) b) c) d) e) la divisin de funciones. Los niveles jerrquicos. Las lneas de autoridad y responsabilidad. Los canales formales de la comunicacin. La naturaleza lineal o staff del departamento.

Esto suele indicarse se por distintos colores, sea por distintos gruesos de la lnea de comunicacin, sea, en forma ms usual, marcando la autoridad lineal con lnea llena y la staff con lnea punteada. f) Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. g) Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o seccin.

Requisitos de la carta de organizacin: a) los organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por ello se recomienda que no contengan un nmero excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto, en vez de ayudar a la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores confusiones. Por ello, los cuadros deben quedar separados entre s por espacios apropiados. b) Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. Alguien ha dicho que los organigramas representan la estructura del cuerpo administrativo. Por ello, lo ms frecuente es hacerlos arrancar del Director, o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del ltimo nivel.

13

c) Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. Cuando se desea que estos ltimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe. d) Los organigramas no pueden representar un nmero muy grande de elementos de organizacin. De ordinario sirven exclusivamente para lo sealado arriba. Tratar de representar en ellos a base de colores, lneas gruesas, etc., otras muchas caractersticas, como seran las de comunicacin interdepartamental, limitaciones, facultades etc., slo los hace, a nuestro juicio, confusos. Los otros elementos mencionados quedan ordinariamente consignados en los Manuales de Organizacin y los Anlisis de Puestos, con los cuales se debe ligar a los organigramas. Clases de Organigramas Los organigramas pueden ser verticales, horizontales, circulares y escalares. Organigramas verticales En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aqul por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican la comunicacin de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de l y as sucesivamente.

14

Organigramas horizontales Representan los mismos elementos de los anteriores y en la forma, slo que comenzando el nivel mximo jerrquico a la izquierda y hacindose los dems niveles sucesivamente la derecha. Como ventajas: Que siguen la forma normal en que acostumbramos leer. Que disminuyen en forma muy considerable el efecto de Triangulacin. Que indican mejor la longitud de los niveles por donde Pasa la autoridad formal. Sin embargo, son poco usados en nuestra prctica, y muchas aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiado apiados r lo mismo, poco claros.

Organigramas circulares Estn formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan crculos concntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con lneas que representan canales de autoridad y responsabilidad. Como ventajas de estas cartas se consideran: 1. Sealan muy bien Forzando casi a ello la importancia de los niveles jerrquicos. 2. Eliminan o disminuyen al menos, la idea del status mas alto o mas bajo 3. Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo.

15

Sin embargo, se ha sealado que resultan confusas y difciles de leer, que no permiten colocar con facilidad niveles hay un solo funcionario ORGANIGRAMA ESCALAR Consiste en sealar con distintas sangras en el margen izquierdo los distintos niveles jerrquicos, ayudndose de lneas que sealan dichos mrgenes. Pueden usarse, para may6r claridad, distintos tipos de letra, estos organigramas son poco usados todava, y aunque resultan muy sencillos, carecen a nuestro juicio de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro ,para destacarlo adecuadamente.

Centralizacin o descentralizacin Relacionado con el problema de los niveles jerrquicos, sobre todo en razn de la delegacin de autoridad y de responsabilidad que estas suponen, se plantea al importante problema de la centralizacin o descentralizacin administrativa. Debe advertirse, ante todo, que es absolutamente imposible tanto la total centralizacin como la descentralizacin completa la administracin ms centralizada necesariamente delega a jefes intermedios, aunque sea las mnimas facultades de supervisar el trabajo, y la mayor descentralizacin, forzosamente exige que los jefes supremos controlen aunque sea en algo los resultados finales. El problema real se presenta en el grado en que se deba centralizar o descentralizar. Se trata por consiguiente de tendencias ms o menos acusadas hacia uno de estos dos extremos, a los que de hecho nunca se llega.

16

La administracin centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el mximo control, reservando a stos el mayor nmero posible de decisiones. La administracin descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y conserva slo los controles necesarios en los altos niveles. De acuerdo con las ideas de Fayol en esta materia, lo ms importante no es de suyo un extremo u otro, sino ms bien: a) Que se fije con precisin el grado en que se delega y se controla. b) Que ese grado est de acuerdo con las caractersticas de la empresa en concreto. c) Que haya estabilidad en la delegacin: lo ms peligroso, dice este autor, es estar cambiando constantemente de sistema. El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores; entre ellos cabe destacar: a) El tamao de la empresa: b) De la capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta; c) De la cantidad de controles que puedan establecerse.

LA DEFINICION DE FUNCIONES Y OBLIGACIONES El ltimo paso que supone la organizacin, una vez establecidos los diversos departamentos y niveles jerrquicos, es la definicin precisa de lo que debe hacerse en cada unidad de trabajo. Que recibe el nombre de "puesto". El puesto puede definirse como una unidad de trabajo especfica impersonal. e

a) Unidad de trabajo: Esto quiere decir que hemos llegado a la parte final del aspecto terico: nos encontramos en la determinacin

17

ltima de lo que cada hombre concreto debe hacer; b) Especifica: El puesto se constituye ante todo con lo que hacerse" y "lo que se requiere que el trabajador tenga" para poder ocuparlo. Estas dos cosas, de tal manera son especificas de cada puesto, que hacen de suyo imposible intercambiar de inmediato lo que hacen personas de distintos puestos c) Impersonal: El puesto es unidad terica y, por lo mismo, no se refiere a las personas concretas que lo ocupan. As, lo ms te es que el puesto est ocupado por varias personas simultneamente.

Anlisis de puestos Analizar significa "separar y ordenar". El anlisis comprende: la descripcin del puesto, o sea la determinacin tcnica de lo que el trabajador debe hacer, y la especificacin del puesto, o sea la enunciacin precisa de lo que el trabajador requiere para desempearlo con eficiencia.

Manuales departamentales de organizacin. Aunque ya nos hemos referido a ellos en la planeacin, creemos conveniente bajar a algunos detalles ms, respecto a su contenido. Es prctica muy usual hacer los manuales de organizacin por departamentos, ya que este nivel favorece su tamao y su utilidad. Los manuales departamentales de organizacin suelen contener: 1 - Los objetivos generales de la empresa, los del departamento de que se trate y los de las secciones bsicas que este departamento comprende. 2.- Las polticas y algunas normas muy generales, tanto de la empresa,

18

como del departamento de que se trate. 3.- La carta de organizacin general y las del departamento a que se refiere el manual.

LOS COMITES Su concepto El empleo de los comits es una de las tcnicas que con ms amplia y progresiva extensin se usa hoy en la organizacin, pese a todas las objeciones que suelen oponrseles. Koontz y O'Donnel lo definen como "un grupo de personas, que se les encomendada una materia administrativa." Otro concepto es un conjunto de personas que se renen para deliberar, decidir o ejecutar en comn y en forma coordinada algn acto o funcin. Se deduce de ah que los comits pueden clasificarse en clases principales:
a)

;comits consultivos: su misin es discutir algn asunto, con fin principal de aportar puntos de vista a quien habr de decidir o de ejecutar, Comits decisorios tienen como finalidad limitar la autoridad de algn funcionario, al exigirse que, en determinado tipo de actividades, se requiera la mayora de los votos de los integrantes del comit, para que un asunto se considere resuelto. Comits ejecutivos: son los que se integran para impulsar y cuidar de que se lleve a cabo alguna funcin. La eficiencia de esa ejecucin exige que se responsabilice a personas fsicas por cada parte de la

b)

c)

19

accin, y que quede al jefe del mismo comit, o a ste en pleno, la revisin, coordinacin e impulsin de la actividad individual. En razn del tipo de funcin que realizan los comits se pueden dividir adems, en lineales o staf. Pueden ser tambin formales o informales, permanentes o transitorios.

Sus fines Los comits suelen emplearse para alguno de los siguientes fines, principalmente: a) b) c) d) e) f) Contar con un grupo que ayude a la deliberacin que conduce a llegar a una decisin. Limitar la autoridad. Representar los intereses de los diversos grupos de una institucin. Coordinar mejor planes y polticas. Transmitir informacin. Consolidar la autoridad.

g) Motivar a los funcionarios inferiores participacin en las tareas administrativas, etc.

la

mayor

Los comits como ejecutores suelen ser poco recomendables: de ordinario conviene responsabilizar de la ejecucin de las decisiones del

20

mismo Comit a uno o varios funcionarios concretos.