UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN

AUTOR : FERNANDO ESCOBAR TELLEZ
MARIA DE LOS NGELES LAZCANO ORTEGA

Operaciones

Clave:

Plan:

1360

2005

Crditos:

Licenciatura:

Contadura

Semestre:

rea:

Operaciones

Hrs. Asesora:

Hrs. Por semana:

Requisitos:
SERIACIN ANTECEDENTE OBLIGATORIA:
Ninguna
Tipo de asignatura:

Obligatoria

(x)

Optativa

Objetivo general de la asignatura

Al finalizar el curso, el alumno deber conocer la importancia que tiene la funcin de
operaciones en la organizacin, la administracin de esta funcin y su relacin con
las decisiones en el rea contable.
Temario oficial (horas sugeridas 64)
1.

La funcin de operaciones

(4 hrs.)

2.

Tipos de sistemas productivos

(4 hrs.)

3.

Diseo del producto

(4 hrs.)

4.

Planeacin de la produccin (Operaciones)

(8 hrs.)

5.

Organizacin de la produccin (Operaciones)

(4 hrs.)

6.

Direccin de la produccin (Operaciones)

(8 hrs.)

7.

Control de la produccin (Operaciones)

(6 hrs.)

8.

Tecnologa

(6 hrs.)

9.

Costos de inversin, de operacin (20 hrs.)

Introduccin
Para iniciar el estudio de la funcin de operaciones o produccin, es conveniente
comentar la importancia que tiene la misma, recordemos que la razn de ser de una
empresa, es la posibilidad real de satisfacer una determinada necesidad que se
requiere de un producto o un servicio que pueda ofrecerse en un mercado especfico.
Para disponer de ese producto, la empresa debe realizar una funcin de produccin.
En el caso de la carrera de Contabilidad la materia adquiere mayor importancia ya
que no podemos registrar el servicio que no se ha proporcionado.
A lo largo del temario revisaremos los siguientes aspectos:
En el tema 1 se trata lo referente a las definiciones de uso ms corriente en el
mbito de las operaciones, as como la relacin que sta tiene con las otras
funciones empresariales y de servicios. Asimismo se ve lo importante que resulta
estudiar la funcin de operaciones, los sistemas de conversin y los sistemas
productivos.
En el tema 2 se analizan los diferentes tipos de sistemas productivos y sus
caractersticas principales as como los diferentes procesos mediante los cuales se
pueden fabricar los bienes y/o servicios. Por otra parte tambin observaremos los
diferentes factores que afectan las decisiones sobre el diseo de los procesos.
En el tema 3 se ve lo referente al diseo y caracterizacin de los bienes y servicios
que genera un sistema productivo o de servicios, en trminos generales cualquier
operacin que agregue valor a los insumos, as mismo el conocer y comprender el
ciclo de vida del producto y las formas mediante las cuales se puede evaluar las
alternativas, decidir entre stas y crear el producto.

En el tema 4 se analiza todo lo referente a la planeacin de la produccin desde la

integracin de un programa maestro de produccin, as como la importancia que
tiene el identificar el punto de reorden y algunos modelos como el justo a tiempo, el
kanban, la logstica y el almacenamiento.
En el tema 5 se establecen las diferentes formas de organizacin en el rea de
operaciones, la funcin que desempea y la importancia que tiene en el desarrollo de
la estrategia, el impacto de la tecnologa y el ambiente.
En el tema 6 se establecen las caractersticas de la direccin de la produccin y sus
implicaciones en la toma de decisiones en mbito empresarial.
En el tema 7 se analizan los diferentes tipos de control aplicados a los modelos de
inventarios, la calidad y la forma que impacta sta en la produccin en s.
En el tema 8 se analizan los conceptos de tecnologa y su administracin y seleccin
de la misma y la importancia que tiene el invertir en tecnologa.
En el tema 9 se compendia la relacin que tienen las operaciones con todo lo
referente a costos.

TEMA 1. LA FUNCION DE OPERACIONES

Objetivo particular
Al finalizar el estudio de la unidad el alumno identificar los elementos necesarios
que conforman un sistema de produccin y de operacin.

Temario detallado
1.1. Antecedentes
1.2. Conceptos bsicos
1.3. El sistema productivo
1.4. Subsistemas de conversin
1.5. Interrelacin con otras reas funcionales
Introduccin
Trataremos lo referente a las definiciones ms comunes en el mbito de las
operaciones as como la relacin que est tiene con las otras funciones
empresariales y de servicios.
Asimismo, se ver lo importante que resulta estudiar la funcin de operaciones, en
que consiste un sistema de conversin y cules son los sistemas productivos.

1.1.

Antecedentes histricos de la funcin de operaciones

La administracin de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la

funcin de operaciones. Los administradores de operaciones son responsables
de la produccin de los bienes o servicios de las organizaciones, se encargan de
tomar decisiones que se relacionan con la funcin de operaciones y los
sistemas de transformacin que se utilizan .
Durante muchos aos, cuando el campo se relacionaba primordialmente con la
manufactura, se le denominaba administracin de la produccin, despus se
modific a administracin de operaciones para incluir tambin a las industrias de
servicios.
Cabe sealar que, para poder lograr que las organizaciones sean ms productivas,
los encargados de la funcin de operaciones requirieron efectuar diversas
investigaciones y estudios. A continuacin mencionaremos algunos:
Divisin del trabajo
Se basa en un concepto muy simple: especializar el trabajo en una sola tarea,
puede dar como resultado una mayor productividad y eficiencia en
contraposicin al hecho de asignar muchas tareas a un solo trabajador. El primer
economista que estudi la divisin del trabajo fue Adam Smith quien hizo notar que
la especializacin del trabajo incrementa la produccin debido a tres factores:

1.

El incremento en la destreza de los trabajadores

2.

Evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo

3.

La adicin de las herramientas y las mquinas

Estandarizacin de las partes

La

estandarizacin en la manufactura obedeci a lograr que las partes de un

producto contarn tanto con especificaciones claras como precisas para que
puedan ser intercambiadas con gran facilidad

en los productos y encajen sin

5

grandes modificaciones en los procesos. Cuando Henry Ford introdujo la lnea de

ensamble de automviles en movimiento en 1913, su concepto requera de partes
estandarizadas as como de especializacin del trabajo. La idea de partes
estandarizadas est hoy en da tan engranada en nuestra sociedad que casi no nos
detenemos a pensar en ella. Por ejemplo, resulta difcil imaginar un foco que no se
pudiera intercambiar.
La revolucin industrial
Fue en esencia la sustitucin del poder humano por el poder de las mquinas. Se
dio un gran mpetu cuando en 1764 James Watt invent el motor de vapor que fue
la fuente de poder para las mquinas en movimiento. La revolucin industrial se
aceler an ms a fines del siglo XVII con el desarrollo del motor de gasolina y de
la electricidad. A principios de este siglo se desarrollaron los conceptos de
produccin en masa, aunque no tuvieron difusin sino hasta la primera guerra
mundial.

Un aspecto relevante que signific un parte aguas en el mbito organizacional fue

el empleo del mtodo cientfico por medio del cual se lograron realizar mejores
investigaciones.
El estudio cientfico del trabajo
Se puede utilizar el mtodo cientfico para estudiar el trabajo. El pensamiento de
esta escuela busca descubrir el mejor mtodo para trabajar utilizando el siguiente
enfoque:
1. Observacin de los mtodos de trabajo actuales
2. Desarrollo de un mtodo mejorado a travs de la medicin y anlisis
cientfico
3. Capacitacin de los trabajadores en el nuevo mtodo
4. Retroalimentacin constante y administracin del proceso de trabajo

Estas ideas fueron propuestas por Frederick Taylor en 1911, despus las refinaron
Frank y Lillian Gilbreth. Este estudio tuvo oposicin por parte de sindicatos,
trabajadores y acadmicos. Sin embargo los principios de la administracin
cientfica se pueden aplicar actualmente.
Las relaciones humanas
El movimiento de relaciones humanas subray la importancia central de la
motivacin y del elemento humano en el diseo del trabajo. En estos estudios se
indic que la motivacin de los trabajadores, junto con el ambiente de trabajo fsico
y tcnico, forma un elemento crucial para mejorar la productividad.
Como hemos podido observar cada uno de los estudios anteriores busca que las
organizaciones obtengan su mximo potencial no obstante el avance del
conocimiento y del descubrimiento de otros elementos que no habamos
consideramos previamente. Un aspecto importante para eficientar la operacin en
las organizaciones es el referente a la obtencin de informacin para poder decidir
qu hacer o cmo actuar para ser ms competitivo.
Modelo de toma de decisiones
Se pueden utilizar modelos de toma de decisiones para representar un modelo
productivo en trminos matemticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa
en trminos de medidas de desempeo, limitantes y variables de decisiones, el
propsito de dicho modelo es encontrar los valores ptimos o satisfactorios para las
variables de decisin que puedan mejorar el desempeo de los sistemas dentro de
las restricciones aplicables.

No basta tan slo que las organizaciones desarrollen modelos para resolver los
problemas de la creciente demanda de productos y servicios por parte de los
clientes, sino que es su obligacin dar respuesta cada vez ms rpida a estos
problemas. Un gran soporte para agilizar los tiempos de resolucin es la
computadora.
7

Computadoras
El uso de las computadoras cambio dramticamente el campo de la administracin
de operaciones. La mayora de las operaciones de manufactura emplean ahora
computadoras para la administracin de inventarios, programacin de la
produccin, control de calidad, etc. Adems las computadoras se utilizan cada vez
ms en la automatizacin de las oficinas, hoy en da el uso efectivo de las
computadoras es una parte esencial del campo de la administracin de
operaciones.
1.2.

Conceptos bsicos
Es el conjunto de elementos reunidos entre ellos o sus
SISTEMA

atributos conectados, relacionados entre s y con el medio

ambiente, que persiguen un objetivo comn. Es un conjunto
de objetos unidos por alguna forma de integracin e
interdependencia constantes.

Segn Jay W. Forrester, un sistema que forma parte de uno

SUBSISTEMAS

mayor. Si la empresa es un sistema, entonces la funcin de

operaciones es uno de sus subsistemas, pero es al mismo
tiempo

un

sistema

compuesto

tambin

por

otros

subsistemas.
Es una unidad socio-econmica integrada por recursos
EMPRESA

estructurados

bajo una determinada organizacin, que

utiliza la administracin para el logro de sus objetivos

institucionales.

FBRICA

Lugar especfico donde se lleva a cabo la transformacin de

materias primas en producto terminado.
Cantidad de actividades o tares que se necesitan para

OPERACIONES

realizar un determinado producto. Cantidad de trabajo

necesario para llevar a cabo la funcin de produccin.

Proceso de transformacin de la materia prima que consiste

en el conjunto de actividades que se realizan para
PRODUCCIN

proporcionar productos o servicios. Es llamado tambin

conversin (transforma a las materias primas en bienes y
servicios). Es la adicin del valor a un bien producto o
servicios por efecto de una transformacin.

PRODUCIR

Es extraer o modificar los bienes con objeto de volverlos

aptos para satisfacer ciertas necesidades.
Es el diseo, operacin

ADMINISTRACIN

y control de sistemas para la

manufactura y distribucin de productos. Son tambin las

DE LA PRODUCCIN. actividades que se realizan para proporcionar productos o

servicios que tienen por finalidad u objetivo el incrementar la
productividad.

ADMINISTRACIN

Es la direccin del proceso de transformacin que convierte

DE OPERACIONES.

a los insumos de tierra, trabajo y capital, asimismo

administra los productos deseados de bienes y servicios.

1.3.

El sistema productivo

Un sistema de produccin empieza a tomar forma desde que se formula un objetivo

y se elige el producto que va a comercializarse. El producto necesita de un
procedimiento especfico, el cual debe ser lo ms econmico posible, teniendo en
cuenta la capacidad del sistema de produccin. Dicha capacidad depender de
factores tales como los recursos materiales, humanos y financieros de la empresa.
Esta capacidad de produccin debe permitir el logro del objetivo a un plazo ms o
menos largo, el cual se fija al inicio de la operacin. La eleccin de un sitio para la
empresa es de importancia capital.
9

En muchos casos, el xito o el fracaso de la empresa dependen de dicha decisin,

slo un anlisis detallado permitir efectuar una eleccin juiciosa del sitio de
implantacin para la empresa.
Otra etapa importante en la concepcin de un sistema productivo es la que se refiere
al arreglo de las instalaciones en los locales y a la manutencin de los materiales.
Administracin de un sistema productivo
sta engloba las funciones esenciales y complementarias que se requieren para
asegurar la armona del sistema de produccin.
La previsin. Proporciona los datos bsicos en trminos de la concepcin y la
administracin de las operaciones.
La planificacin. Consiste en establecer calendarios de fabricacin que sirvan para
el control de las actividades productivas.
El control. Comprende dos actividades:
El control de la produccin en el aspecto cuantitativo: engloba la
productividad, demoras y costos.
El control de la calidad (criterio de crdito de la empresa y condiciones de
fidelidad del comprador- consumidor).
Organizacin cientfica del trabajo. Es un factor cada vez ms decisivo para todo
sistema de produccin. El desarrollo y la rentabilidad del sistema son factores que
dependen de ella. Tiene algunas connotaciones particulares como la organizacin
para el mantenimiento, la seguridad en el trabajo y la informtica como herramienta
de organizacin.

10

 La organizacin del mantenimiento. Afecta en parte la calidad del

producto, porque esta actividad consiste en conservar mquinas, equipos
y locales en buen estado.
La organizacin de la seguridad en el trabajo. Consiste en identificar y
controlar las circunstancias que pueden causar accidentes de trabajo. La
importancia del factor humano nos invita a administrar la seguridad en el
trabajo con el mismo cuidado con el que se dedica a las dems
actividades del sistema de produccin.
Informtica (Teora ciberntica de la Organizacin). Permite abordar en
mejor forma las nuevas situaciones a las cuales debe enfrentarse el
administrador. El enfoque sistemtico y el informtico constituyen un
apoyo tanto para

la concepcin

como para la administracin de un

sistema productivo.

En resumen se puede considerar a un sistema de produccin como el armazn o

esqueleto de las actividades dentro del cual puede ocurrir la creacin del valor. En un
extremo del sistema en el cual puede ocurrir la creacin del valor. Por una parte se
encuentran los insumos o entradas y en por otra estn los productos o salidas.
Conectando las entradas y las salidas existen una serie de operaciones o procesos,
almacenamientos e inspecciones.
1.4.

Subsistemas de conversin

La planeacin y programacin de operaciones se centran en el tanto en el volumen

como en el tiempo de produccin de los productos, al igual que la utilizacin de la
capacidad de las operaciones y el establecimiento de un equilibrio entre los
productos

la

capacidad

los

distintos

niveles,

para

lograr

competir

adecuadamente.

Los podemos definir como el conjunto de elementos, objetos y/o seres vivientes
relacionados entre s, de acuerdo a una determinada organizacin para procesar los
llamados insumos, transformndolos en un producto especfico, el cual est definido
11

por el objetivo del propio sistema, teniendo dispositivos de control que permiten
mantener su funcionamiento dentro de los lmites preestablecidos; es durante este
proceso que se presenta la creacin del valor.
Se dice que hay una creacin de valor porque es evidente que el valor del producto
terminado que est destinado a satisfacer una necesidad especfica, es superior a la
suma de los valores (costos) de los insumos utilizados para darle origen.
Los sistemas de administracin para hacer todas estas cosas implican la existencia
de diversos niveles jerrquicos de actividades, que se enlazan de arriba hacia abajo
para apoyarse las unas a las otras.
A continuacin un esquema simplificadoCONTROL
del sistema de conversin:

INSUMOS

CONVERSIN

INSPECCIN

TRANSFORMACIN

PRODUCTO
SS

CREACIN DEL
VALOR

Figura 1.1. Sistema de conversin

1.5.

Interrelacin con otras reas funcionales

Como ya se mencion, produccin es un subsistema funcional de la empresa, as

como mercadotecnia, finanzas y recursos humanos, que en conjunto forman la
empresa. Por lo tanto estos subsistemas estn relacionados entre s, con sus
respectivas actividades y con el medio ambiente.

12

Produccin-recursos humanos
Una de las causas ms comunes y sin embargo desconocidas de la baja eficiencia
del personal que utilizan las empresas, es la falta de la adaptacin entre las
caractersticas de los puestos y las facultades de los empleados.
Es frecuente encontrarse casos en que el empleado es considerado como de bajo
rendimiento sin considerar la posibilidad de que en otro puesto su eficiencia puede
aumentar notablemente. En otras palabras cada persona por su temperamento
peculiar, alcanza su mxima eficiencia cuando encuentra sus condiciones de rebaja
ptima, o sea: la empresa debe tener al hombre adecuado para cada puesto.
El elemento humano tan vital hoy como en cualquier poca de la historia, es lo que
da vida a un sistema empresarial pues es el factor dominante. El sistema de
produccin recibe informacin de los insumos para construir una eficiencia de
organizacin entre ambos sistemas, eficiencia que debe estar basada en la efectiva
planeacin y control de los objetivos, las polticas, los procedimientos, y los
programas que forman parte de la administracin de personal.
Reclutamiento. El gerente de produccin se enfrenta al problema constante de la
contratacin de gente, uno de los insumos fundamentales en el sistema de
produccin.
Entrenamiento. El gerente de produccin por lo general est totalmente ocupado
por los problemas de produccin. Tiene poco tiempo para dedicarlo al entrenamiento
de empleados.
Relaciones laborales. Los problemas relacionados con las relaciones

laborales

comprenden el manejo de quejas, contratos colectivos y la solucin de otros

problemas con los representantes sindicales.

13

Seguridad. El gerente de produccin se enfrenta constantemente al problema de los

accidentes industriales. Estos desorganizan, tanto en trminos de tiempo, como en
tiempo de la fuerza de trabajo.
Mercadotecnia produccin
La interrelacin entre los sistemas de produccin y mercadotecnia se deriva de su
objetivo comn, la propiedad de la empresa. Hoy en da los medios econmicos
consisten sobretodo en el estimulante concepto de la produccin de valor. A su vez,
el valor de la divisin de produccin est en proporcin directa con su capacidad de
cumplir este objetivo. La efectividad en cuanto a beneficios de una empresa est en
funcin del esfuerzo integrado de produccin y comercializacin. Como el mejor
modo de llevar a la prctica los cometidos de produccin y comercializacin consiste
en encomendarlos a ciertos individuos que utilizan distintas competencias y
especialidades. En las grandes organizaciones de produccin, result conveniente
institucionalizar estas dos funciones asignndolas a compartimentos organizativos
separados.
Esta

separacin

produce

inevitablemente

tradiciones

procedimientos

de

planificacin individuales.

Como consecuencia de todo ello, los conflictos que surgen entre stas suelen ser
normalmente cuestiones de eficiencia de divisin y no de efectividad conjunta,
precisamente por la importancia que revisten los objetivos comunes,

por la

necesidad

surgen

de

unos

planteamientos

coordinados

es

por

lo

que

superestructuras de comits en las grandes organizaciones en las que existen a la

vez una fuerte divisin de produccin y una fuerte divisin de comercializacin.
Los comits de staff representan un esfuerzo para superar esa falta de coordinacin
orgnica. Esta tendencia a ocupar estrictamente los objetivos de la divisin, va en
contra del concepto de sistemas.

14

La optimizacin del funcionamiento de la empresa total suele exigir con frecuencia

una sub optimizacin de sus divisiones integrantes, pero siempre resulta difcil
conseguir que las divisiones acepten de buen grado esas restricciones sobre sus
objetivos.
Produccin-mercadotecnia
El departamento de mercadotecnia, entre otras cosas, se encarga de realizar
trabajos de investigacin de mercados, para que, con base en ese estudio, el
departamento de produccin planee su volumen de produccin.

El departamento de mercadotecnia proporciona la siguiente informacin:

Prediccin de los niveles futuros de demanda. Se requiere esta informacin para
planear con efectividad cunto debe producirse en el futuro y para programar la
produccin sobre las fluctuaciones predichas en la demanda.
Datos pertinentes sobre rdenes de venta. Esta informacin es central para la
administracin de produccin porque determina la cantidad que debe producir y qu
productos o servicios son los que deben fabricarse. En cierto sentido, las rdenes de
venta constituyen la autoridad de la gente de produccin para iniciar la fabricacin de
ciertas cantidades de productos en el momento determinado.
Requisitos de calidad para el cliente. El gerente de produccin necesita esta
informacin para planear qu mquinas, hombres, herramientas, procesos y muchos
otros componentes del sistema de produccin deben usar para cumplir los requisitos
de calidad.
Nuevos productos y procesos. En la mayora de las empresas, el gerente recibe
gran parte de las ideas para los nuevos productos de parte del departamento de
mercadotecnia, Suele obtenerlas de los clientes o de los compradores. Estas ideas

15

para nuevos productos y procesos pueden cambiar radicalmente el sistema de

produccin.
Retroalimentacin sobre el producto por parte del cliente. Puesto que el
departamento de mercadotecnia es la parte de la empresa que est en contacto
directo con los clientes, muchas quejas sobre el producto pueden recogerse por el
personal de mercadotecnia y llevarse nuevamente al departamento de produccin.
En muchos casos, los clientes pueden encontrar caractersticas del producto que
crean problemas en su uso.
Finanzas - produccin
Las funciones financieras de la empresa comprenden la provisin y administracin de
dinero y otros activos. Con frecuencia el gerente de produccin participa en
intercambiar informacin.
Es sumamente importante que el sistema financiero a travs de su sistema de
control, mantenga informado oportunamente al sistema de produccin del estado
de los gastos, respecto a los presupuestos que cubre este sistema.
Una interrelacin muy general entre los presupuestos del sistema financiero es
asignar fondos al sistema de produccin para cubrir sus gastos. El presupuesto en
trminos de produccin, est basado en un pronstico aceptado del desempeo y
costo, clculo que toma en cuenta los requisitos varios y los medios disponibles para
el logro de los resultados predichos.

Sin embargo, un presupuesto completo para una empresa mediana o grande es

complicado. Ninguna tabulacin sencilla de una pgina podra incluir todos los
detalles. Un presupuesto maestro para produccin, visto escnicamente como un
resumen general, indicara las cuotas o gastos para divisiones del sistema de
produccin del estado de los gastos, respecto a los presupuestos que cubre ese
sistema.
16

Informacin presupuestaria. Peridicamente, el gerente de produccin, as como

los gerentes de otras reas de la empresa, deben proporcionar presupuestos sobre
los requisitos y gastos financieros esperados al departamento de finanzas.
Anlisis de inversiones. Cuando el gerente de produccin se enfrenta al problema
de tomar una decisin relativa a inversiones alternativas en equipo e inventarios,
suele consultar al departamento de finanzas.
Provisin de dinero para mejoras. En ocasiones, el gerente de produccin se
enfrenta a decisiones relativas a cambios en costos o en el proceso de produccin,
como por ejemplo, la construccin de ampliaciones en la planta.
Provisin de informacin sobre las condiciones generales de la empresa. En
trminos generales, es funcin del departamento financiero llevar la anotacin del
juego comercial de toda empresa, incluyendo el rea de produccin.
Datos de costos, incluyendo costos de materiales, mano de obra y gastos
indirectos. El gerente de produccin est virtualmente interesado en esta
informacin, puesto que indica el nivel de eficiencia del sistema de produccin.
Reportes especiales sobre la operacin del sistema de produccin. Estos son
especialmente tiles como informacin de retroalimentacin, ya que proporcionan
medidas cuantitativas de ejecucin que pueden compararse con los planes originales
para determinar la accin correctiva en la base de control administrativo.
Abastecimientos produccin
Esta funcin consiste en adquirir o proveerse de los materiales, suministros,
servicios, en cantidades adecuadas, en el momento preciso y con las caractersticas
requeridas para el buen desenvolvimiento de la empresa, cabe sealar que se deben

17

de considerar: precio, y condiciones del mercado. Surge entonces el intercambio de

informacin entre el rea de abastecimiento con produccin por:
Determinacin de lo que deba comprarse. Trabajando con abastecimientos el
gerente podr tomar mejores decisiones de eleccin.
Determinacin de las fechas de entrega. Como una gran parte del trabajo de la
planeacin, se vuelve indispensable que los materiales lleguen a tiempo para que
sean utilizados de acuerdo al programa establecido.
Descubrimiento de nuevos productos, materiales y procesos. Como el personal
de compras est muy vinculado con

los vendedores nos

podr facilitar la

informacin requerida o la muestra de nuevos productos, insumos as como ideas de

mejoras del producto - servicio.
Control de inventarios. Surge la retroalimentacin debido a que en ambas reas
llevan un control en abastecimientos sobre las materias primas mientras que en
produccin se llevar el control en productos terminados o en procesos. Con esto se
podr determinar cuales son nuestros costos, si se requiere ms materia, o en caso
contrario qu se har con la produccin que no ha sido vendida.
Relaciones con el medio ambiente externo
Despus de ver la relacin existente del rea de produccin con otras reas de la
empresa es necesario decir que tambin hay una relacin de sta con el ambiente
externo de la empresa. Dicho ambiente esta conformado por: clientes, empleados,
accionistas, gobierno, competencia, comunidad, bancos, proveedores, los
tienen una interaccin

cuales

en conjunto. En el siguiente diagrama se grafica dicha

interaccin.

18

PROVEEDORES

CLIENTES

COMUNIDAD

EMPLEADOS

EMPRESA

COMPETENCIA

GOBIERNO

BANCOS

ACCIONISTAS
Figura 1.2. Relacin con el medio externo

Clientes. El satisfacer las necesidades del cliente es una funcin bsica

de la

produccin mediante la creacin del valor dentro del sistema de produccin. En la

mayora de los casos, una mercadotecnia efectiva tambin es indispensable par a la
satisfaccin de estas necesidades.
Empleados. Es proporcionar y en su caso crear un ambiente de trabajo seguro en el
cual los empleados puedan desarrollar sus habilidades al mximo y pagar salarios
adecuados.
Accionistas. Es proteger la inversin y proporcionar una justa retribucin sobre su
inversin.
Gobierno. Es la retribucin equitativa del beneficio que se har mediante el pago de
los impuestos y los beneficios a los que tiene derecho.
Competencia. Es

principalmente conocer el ambiente que rodea a la empresa,

situndola en un sistema de libre mercado.

19

Comunidad. Es proporcionar a la comunidad, trabajo, limpieza, seguridad y

oportunidades de desarrollo.
Bancos. En este lugar se resguarda el dinero y se aprovechan las ventajas
obtenidas al establecer una forma de financiamiento.
Proveedores. Es el establecimiento de un contrato comercial que implica adquirir
bienes o servicios sin prejuicio en la realizacin de un trato justo y honorable para
ambas partes.
Despus de ver la interrelacin de operaciones con diversas reas de la empresa y
con el ambiente que la rodea podemos ver que en produccin es necesario
considerar el proceso.

Bibliografa del tema 1

Snack, Nigel y Chambers, Stuart, Administracin de Operaciones, CECSA, Mxico,
2005, 864 pp.
Gaither, Norman y Frazier, Grez, Administracin de Produccin y Operaciones,
Thompson, Mexico, 2000, 846 pp.
Heizer, Render, Principios de Administracin de Operaciones, Pearson Prentice Hall,
Mexico 2004, 638 pp.
Schroeder, Roger, Administracin de Operaciones, Mc. Graw Hill, Mexico, 1999, 855
pp.
Actividades de aprendizaje
A.1.1. Elaborar un mapa conceptual de los conceptos que se identifiquen en la
primera unidad.
A.1.2. Ver en los audiovisuales la pelcula de GUN-HO e identificar las actividades de
una planta productiva, el papel que juega la mano de obra en un sistema de

20

produccin as como la importancia que tiene la cultura de cada pas en un

sistema productivo.
Cuestionario de autoevaluacin
1.

Por qu se debe estudiar administracin de operaciones?

2.

Defina en qu consiste la funcin de operaciones.

3.

El enfoque jerrquico permite una coordinacin manteniendo una relacin

con:

4.

Cules son los antecedentes de operaciones?

5.

Cul es la diferencia entre la administracin de operaciones y

administracin de la produccin?

6.

Defina en qu consisten y cules son los elementos de un sistema

productivo.

7.

De qu manera se relaciona el campo de la administracin en

operaciones a los de recursos humanos, sistemas de informacin o
contabilidad?

8.

Cmo se determina el subsistema de conversin?

9.

Cules son las etapas del marco terico de la administracin de

operaciones? Mencione algunas caractersticas de cada una de ellas.

10.

Mencione cules son las reas con las operaciones guarda relacin.

Examen de autoevaluacin
1.

Segn Adam Smith qu factores incrementan la produccin de trabajo?

a) El incremento en la destreza de los trabajadores, evitar el tiempo perdido al
cambio de trabajo, la adicin de las herramientas y las mquinas.
b) La especializacin, trabajo en equipo, la adicin de las herramientas y las
mquinas.
c) El incremento en la destreza de los trabajadores, la especializacin y evitar
el tiempo perdido al cambio de trabajo.
d) La forma en que se producen los artculos manufacturados.
e) Los tiempos muertos.
21

2.

Menciona algunos estudiosos de la teora de Adam Smith.

a) Farol, Henry Gana y Taylor
b) Taylor, Frank y Gilberth, Henry Gana, Charles Babbadge y Elton Mayo
c) Maslow, Reyes Ponce, Elton Mayo y Walter Shewhart
d) Wiston Churchill
e) Henry Ford

3.

Qu es operaciones?
a) Cantidad de trabajo que es necesario para llevar a cabo la funcin de
produccin.
b) Esfuerzo realizado para llevar a cabo una funcin.
c) Tareas a realizar para llevar a cabo una actividad.
d) Cuando se logra reducir un diferencial de trabajo.
e) El tener la capacidad de entender un problema.

4.

Qu es produccin?
a) Combinacin de recursos para crear un bien.
b) Es la adicin del valor a un bien, producto o servicio por efecto de una
transformacin.
c) Manipulacin de materia prima.
d) El manejo de los tiempos muertos.
e) El valor de tomar una decisin.

5.

Cules son las funciones del sistema productivo?

a) Previsin, planificacin, control y organizacin cientfica del trabajo
b) Previsin, planificacin y control
c) Planificacin, control y organizacin cientfica del trabajo
d) La coordinacin de labores
e) La direccin y toma de riesgos en las empresas

22

6.

Qu tipo de proceso requiere la funcin de operaciones?

a) Proceso tcnico
b) Proceso tecnolgico
c) Proceso administrativo
d) Proceso conceptual
e) Proceso recurrente

7.

Con qu reas funcionales se interrelaciona la funcin de operaciones?

a) Recursos Humanos, Mercadotecnia, Finanzas y Abastecimiento
b) Mercadotecnia, Finanzas y Recursos Humanos
c) Investigacin, Finanzas y Mercadotecnia
d) Costos y Presupuestos
e) Relaciones Pblicas y Publicidad

8.

Menciona los componentes del medio ambiente externo que se relacionan con
la empresa.
a) Comunidad, accionistas, clientes y competencia.
b) Proveedores, clientes, comunidad, competencia, accionistas, gobierno,
bancos y empleados.
c) Gobierno, bancos, proveedores, clientes y empleados.
d) Bancos y aseguradoras.
e) Fondos de fomento.

9.

Menciona la clasificacin de sistemas productivos.

a) Por proceso, continuo y mixto.
b) Por proyecto, en serie, por lote, por producto y mixto.
c) Por tipo de proceso, por proyecto, continuo, en serie, por producto, por lote,
por orden y mixto.
d) Grupos tecnolgicos.
e) Produccin celular.

23

10. La clasificacin de los sistemas productivos se basa en:

a) Los sistemas econmicos
b) Los sistemas tecnolgicos
c) Los sistemas tcnicos
d) Los sistemas de Informacin
e) Los sistemas de comunicacin.

24

TEMA 2. TIPOS DE SISTEMAS PRODUCTIVOS

Objetivo particular
Ejemplificar sistemas y subsistemas, analizar un sistema total, diferenciar la
introduccin de un sistema. Desarrollar aplicaciones en organismos empresariales.

Temario detallado
2.1.

Criterios de clasificacin de los sistemas productivos

2.1.1.

Econmicos

2.1.1.1. Primarios
2.1.1.2. Secundarios
2.1.1.3. Terciarios
2.1.2.

Por tipo de proceso

2.1.1.1.

Procesos por proyecto

2.1.1.2.

Proceso por lote, por tareas, por rdenes, por procesos

2.1.1.3. Procesos continuos masa, en lnea, por producto

2.1.1.4. Procesos mixtos
2.1.1.5. Grupos tecnolgicos
2.1.1.6. Manufactura delgada
2.1.3.

Por tipo de servicio

2.1.3.1. Financieros
2.1.3.2. De salud
2.1.3.3. Educativos
2.1.3.4. Turismo
2.2.

Factores que afectan las decisiones de diseo de los procesos

2.2.1. Grado de integraron vertical
2.2.2. Grado de automatizacin
2.2.3. Flexibilidad de la produccin
2.2.4. Calidad del producto

25

Introduccin
En este tema se analizan los diferentes sistemas productivos tanto desde el punto de
vista econmico como productivo. Se hacen clasificaciones y caractersticas de los
mismos y se presentan las bondades que cada uno de los sistemas tiene.
2.1.

Criterios de clasificacin de los sistemas productivos

Un sistema de produccin es un conjunto de actividades que un grupo humano

dirige y realiza de acuerdo a sus objetivos, cultura y recursos mediante la utilizacin
de prcticas en respuesta al medio ambiente fsico.

De esta definicin se desprenden algunas conclusiones o consecuencias:

1. Para conocer un sistema de produccin, se debera partir de la
observacin de sus componentes: las actividades que all se realizan, los
medios y recursos con que cuenta, las cantidades y caractersticas de las
personas que en l viven o trabajan, las propiedades del suelo o clima, etc.
2. Dado que en el sistema existe una organizacin y relaciones, se debera
adems tratar de entender las propiedades o proporciones en que estos
componentes estn presentes; el rol o funcin que cada uno cumple y las
interacciones que suceden entre los componentes. Por ejemplo, cmo se
distribuye la mano de obra entre los diferentes rubros y actividades del
predio; cmo se distribuyen los ingresos entre consumo, produccin y
ahorro; cmo la produccin de un rubro contribuye a la generacin de
productos para el autoconsumo y para la venta, etc.
3. Finalmente, se necesitar comprender la dinmica del sistema de
produccin, es decir, su comportamiento a travs del tiempo. Por ejemplo,
cmo se distribuye la mano de obra a travs del ao; cules son los meses
de mayor actividad y cules los de mayor escasez.

Tambin se ha definido a la administracin de operaciones como la

administracin de los sistemas productivos o sistemas de transformacin, los
26

cuales convierten los insumos en bienes o servicios. Los insumos para el sistema
son: energa, materiales, mano de obra, capital e informacin. Estos se convierten
en bienes o servicios mediante la tecnologa del proceso. Las operaciones de
cada tipo de industria varan dependiendo del ramo, al igual que sus insumos.
Un sistema de produccin proporciona una estructura que facilita la descripcin y
la ejecucin de un proceso de bsqueda, se conforma por:
Un conjunto de facilidades para la definicin de reglas.
Mecanismos para acceder a una o ms bases de conocimientos y

datos.
Una estrategia de control que especifica el orden en el que las reglas

son procesadas y la forma de resolver los conflictos que pueden

aparecer cuando varias reglas coinciden simultneamente.
Un mecanismo que se encarga de la aplicacin de las reglas.

2.1.1.

Sistema Econmico

Es aquel tejido social en el que el hombre dispone de una gran variedad de

bienes que satisface con estos sus mltiples necesidades y deseos materiales,
organizados de forma tal que logran intercambiar productos y prestar servicios
mutuamente.
En el sistema econmico se denomina como sectores productivos que se
clasifican con base en sus actividades como:
2.1.1.1. Sector Primario
Actividad bsica de los dems sectores, ya que su funcin econmica se basa en la
extraccin de materiales, la actividad agrcola, ganadera y pesca.

27

2.1.1.2. Sector Secundario

Es el grueso de las unidades productoras, su actividad se basa en la
industrializacin de las materias primas bsicas obtenidas por el sector primario,
transformndolas en bienes de consumo y/o bienes intermedios para la actividad
econmica de otras unidades productoras (empresas).
2.1.1.3. Sector Terciario
Son las unidades productoras (es decir, empresas) que asisten a otras empresas
para el desarrollo de sus actividades, estas empresas son las llamadas de
servicios, tales como transporte, administracin, turismo, jurdico, etc.
De esta forma, la clasificacin de las empresas en un sistema econmico nos da la
pauta para el conocimiento de las diferentes actividades econmicas y definir las
polticas de carcter social que se deben de implementar. Estas actividades son
mostradas a travs de estadsticas que al analizarse nos muestran el ingreso per
cpita entre pases, la poblacin ocupada, es decir la estructura productiva del
sistema econmico. Estos sectores a su vez, tienden a una clasificacin que emana
de las diferentes necesidades econmicas en bienes y servicios que se derivan de
la actividad que les da su razn de ser, que es la produccin.

La clasificacin de bienes y servicios que producen las empresas:

1.

De consumo. Satisfaccin directa de necesidad humanas, tales como

el vestido, alimentacin, diversin, habitacin, etc.

2.

De capital. Elementos bsicos en la transformacin de materias

primas, tales como instrumentos de trabajo, mquinas, carreteras, etc.

3.

Intermediarios. Las materias primas son los bienes que se

transforman antes de convertirse en bienes de consumo, tal como
trigo, acero, petrleo, etc.

28

Por ultimo, vale la pena recalcar la profunda relacin que existe en las unidades
productivas (empresas) que integradas stas en un sistema econmico producen
dos tipos de flujos simultneos: El flujo real formado por bienes y servicios
(materias primas, artculos semiacabados, productos finales) y flujo nominal que
no es ms que los ingresos percibidos por la comunidad, es decir, los pagos
efectuados al personal, a los propietarios del factor capital as como los recursos
naturales utilizados.
2.1.2. Tipos de Proceso
Una de las primeras decisiones que debe tomar el gerente de operaciones es
acerca del tipo de proceso que funcione adecuadamente y que apoye
efectivamente la estrategia del flujo de produccin.

Sabemos que las diferentes organizaciones tienen su manera de llevar a cabo el

sistema de produccin conforme al tipo de producto que manufacturan, el tipo de
tecnologa que se utiliza as como el manejo del control de la produccin que se
adecue a las necesidades de cada una. Con base en ello se ha identificado una
serie de procesos que se implantan segn las necesidades y caractersticas de
cada sistema. De acuerdo a lo anterior podemos identificar los siguientes tipos de
procesos.
2.1.2.1. Procesos por Proyecto
Se caracteriza por un alto grado de especializacin de puestos, por un amplio
alcance de cada proyecto lo cual se traduce en productos o servicios nicos en su
clase elaborados nicamente sobre el pedido del cliente. Dentro del conjunto de
seleccin de procesos, est se localiza en el extremo de alta personalizacin y bajo
volumen. La secuencia de operaciones y el mtodo en cada uno de ellos es nico
ya que se establece conforme a los requerimientos del cliente, las empresas
dedicadas a trabajar bajo este proceso deben contener un alto grado de
adecuacin a las necesidades de cada cliente ya que depender de ello para
satisfacer las necesidades de cada uno de ellos.
29

2.1.2.2. Proceso por Lote, por tareas, por rdenes, por procesos
El proceso por lote es tambin usual en el mbito fabril llamado tambin por
tareas, rdenes o proceso. Por esta razn, al escuchar cualquiera de estos
nombres nos referimos a lo mismo.

Se distingue de la produccin intermitente, por sus caractersticas de volumen,

variedad y cantidad. Dado que los mismos productos o servicios se suministran
repetidamente, la variedad se logra mediante una estrategia de ensamble por
pedido y terminacin del lote para cada cliente; la produccin se ajusta entonces al
siguiente y se sabe que posteriormente reproducir nuevamente un patrn de flujo
desordenado, sin que exista una secuencia estndar de operaciones a travs de
toda la instalacin; sin embargo se perfilan patrones ms dominantes que en la
produccin intermitente y en algunos segmentos de los procesos se percibe un flujo
de lnea.
2.1.2.3. Procesos continuos masa, en lnea, por producto
Contino masa
Representa el extremo final de la produccin estandarizada, de alto volumen y con
flujos de lnea rgidos. Los sistemas de produccin tienen ms parecido con una
serie de entidades separadas que a un conjunto de operaciones conectadas entre
s.
Con frecuencia el proceso es intensivo en capital, no se interrumpe durante las
veinticuatro horas del da a fin de maximizar la utilizacin del equipo y evitar los
costosos paros y nuevas puestas en marcha. Se utilizan casi exclusivamente para
propsitos de manufactura y encajan a la perfeccin dentro de una estrategia de
flujo de lnea.

30

Proceso en lnea
Sus volmenes de produccin son altos,

los productos y los servicios estn

estandarizados, lo cual permite organizar los recursos entorno a un producto o

servicio. Los materiales avanzan en una forma lineal de una operacin a la
siguiente de acuerdo con una secuencia fija, se mantiene poco inventario entre
una y otra operacin; cada operacin realiza el mismo proceso una y otra vez con
escasa variabilidad en los productos o servicios suministrados.
Este sistema de produccin no est directamente vinculado con un pedido, sino por
disponibilidad de inventarios y almacn; de esta forma se est preparado al
momento de que el cliente solicite un pedido. La variedad en el producto es posible
mediante un cuidadoso control de la incorporacin de operaciones estndar al
producto o servicio principal.
Proceso en Producto
Este tipo de proceso se organiza conforme a los productos que se manufacturan en
la planta. Tambin es conocida como procesos continuos ya que se fabrican corridas
grandes y continuas de productos. Una de las caractersticas sobresalientes de dicho
proceso es el de fijar estndares de produccin y de calidad determinada, generar
altos volmenes y poca variedad.
Una de las consideraciones a observar en este tipo de producto que es la alta
especializacin en la manufactura del producto y los materiales que se desplazan en
el curso del proceso con flujos de lnea rgidos.
2.1.2.4. Procesos mixtos
Son aquellos en los que se emplean ms de un proceso simultneo de los antes
vistos, en el que se logra la utilizacin al mximo de la capacidad de la planta. Una
descripcin ms exacta se observa cuando se lleva el proceso en lnea y a la vez por
rdenes de produccin. El ejemplo mas claro de este tipo de proceso es la
fabricacin de enseres domsticos.
31

Lo que puede dar como resultado una ventaja competitiva de acuerdo al producto o
servicio de que se trate. En la actualidad este tipo de proceso es muy usual en el
quehacer cotidiano de las empresas.

2.1.2.5. Grupos tecnolgicos

Se utiliza en la produccin de bajo volumen, en sta se generan clulas que no se
limitan a un solo trabajador y tienen una forma nica para seleccionar el trabajo que
debe realizarse. Las partes o productos con caractersticas similares se agrupan en
familias y conjuntos (las cuales pueden ser con base en tamao, forma, requisitos
de manufactura o ruta), y la maquinaria se clasifica conforme al tipo de trabajo que
ejecuten. El objetivo es identificar un conjunto de productos que contengan
requisitos de procesamiento similares y minimizar los cambios o ajustes para la
preparacin de las mquinas. Un ejemplo claro; todos los pernos pueden agruparse
en una misma familia porque independientemente de su tamao o forma siguen un
mismo procesamiento.
2.1.2.6. Manufactura delgada
Se emplea cuando los volmenes no son suficientes para mantener ocupados a los
trabajadores en una lnea de produccin, el encargado del rea de operaciones,
puede disear una clula de produccin lo suficientemente pequea para
mantener a un solo operario la mayor parte de su jornada ocupado en la fabricacin
del producto. Con este tipo de manufactura se deber capacitar al trabajador tanto
en el uso como en el manejo de diferente equipo y maquinaria con lo que se logra
que el operario maneje diferentes tipos de maquinaria al mismo tiempo, para
producir un mismo flujo de lnea en la fabricacin de un producto.
En la tabla 2.1. se presentan las caractersticas de cada uno de los sistemas
productivos as como en la tabla 2.2., ejemplos de los mismos.

32

Ejemplo. Capacidades competitivas y estratgicas en Honda.

El xito que Honda ha obtenido en el mercado tan diverso como cortadoras de
csped, motocicletas, motores fuera de borda y automviles indica la capacidad de la
empresa para disear y fabricar productos innovadores; asimismo es consecuencia
de la capacidad superior para administrar la distribucin y desarrollar nuevos
productos.
Cuando Honda entr al mercado de motocicletas, los distribuidores locales eran
motociclistas ansiosos de mantener su pasatiempo, pero con escasas habilidades
para los negocios. En contraste con otras compaas Honda entren a sus
distribuidores y les brind gran apoyo. La organizacin suministr procedimientos de
operacin,

estableci polticas de mercadeo, ventas, administracin de planta y

administracin de servicios, as como un sistema computarizado de informacin para

la administracin de la distribucin. Los distribuidores de la competencia no eran
rivales para los mejores preparados y mejor financiados distribuidores de Honda.
A medida de que Honda penetraba en los nuevos mercados, se reproduca la misma
capacidad de administracin de la distribucin. Esta capacidad, unida a la
experiencia de Honda en motores y trenes elctricos, proporcion un margen
competitivo.
Tambin fue un elemento importante de xito la capacidad de Honda para
comprender el producto al trasladar las necesidades del cliente a sus nuevos
productos.
Al traslapar las fases del desarrollo del producto, involucrar el marketing, la
produccin y otras reas funcionales desde el primer da, Honda puede fabricar con
rapidez productos de alta calidad y a precios bajos. Adems, como sus fabricas son
flexibles no es necesario construir nuevas instalaciones para los nuevos productos, lo

33

cual le ahorra tiempo y dinero. As mismo el empleo simultneo de diferentes tipos de

sistemas productivos permiti el crecimiento de esta empresa.

34

CARACTERIS

MERCADO

PRODUCTO EQUIPO

TICAS

MANO

INVERSION

INVENTARIOS CANTIDAD CALIDAD

DE OBRA

MAQUI
TIPOS

COSTOS

COSTOS

DE

DE

OPERACION

INVER

NARIA

SION

DE
SISTEMAS
CONTINUA

POR

ESTAN

EN SERIE

PRECIO

DAR

POR

ESPECIA
O L

ESPECIALI

MUY

ZADA

GRANDE

GRANDE

MUY

ESTNDA BAJOS

MUY

GRANDE

ALTOS

IGUAL

PRODUCTO
INTERMI

POR

TENTE

DIFEREN

POR LOTE

CIA

VARIADO

TODO

ESTNDAR MEDIA

NO HAY

USO

INTERMED MEDIA

MEDIOS

IA

MEDIOS
A BAJOS

POR ORDEN
POR
PROCESO
MIXTA

POR

VARIADO

DIFEREN

TODO

USOS

USO

MULTIPLE

CIA
POR

ALTA

PROYECTO

GRANDE

BAJO

INTERMED MEDIA

MEDIOS

MEDIOS

ALTOS

MUY

IA

S
UNICO

MUY

ESPECIALI

MUY

SEGMEN

ESPECIA

ZADA

GRANDE

TACION

NI HAY

BAJA

ALTA

ALTOS

Tabla 2.1. Caractersticas de los sistemas productivos

35

CARACTERISTICAS

EJEMPLOS

DE

OPERACIONES EJEMPLOS DE OPERACIONES DE

PRODUCTIVAS

SERVICIOS

CONTINUA

FBRICA DE TORNILLOS

CONTABILIDADES DEL MISMO TIPO

EN SERIE

PETROQUMICA

COMIDAS

POR PRODUCTO

LAVADORAS

(HAMBURGUESAS)

TIPOS
DE
SISTEMAS

RPIDAS

MEDICINA GENERAL
INTERMITENTE

TALLER DE AUTOS

AUDITORIA ESPECIAL

POR LOTE

MEDICINAS

COMIDAS A LA CARTA

POR ORDEN

INDUSTRIA METAL MECNICA

ANLISIS MDICOS ESPECIALES

POR PROCESO
MIXTA

FBRICA

DE

ENSERES DESPACHO

CONTABLE

DOMSTICOS

SERVICIOS MLTIPLES

POR

PRESA HIDROLGICA

INVESTIGACION ESPECIAL

PROYECTO

CENTRAL ELCTRICA

DIAGNSTICO

TURBINA ESPECIAL

CONTABLE O FINANCIERO

DE

ESPECIALIZADO

Tabla 2.2. Ejemplos de sistemas productivos

36

2.1.3.

Por tipo de servicio

Esta clasificacin obedece a la actividad empresarial a la que se dedique la

organizacin, razn por la cual depender en gran medida de la asignacin de
los recursos de la empresa para desarrollar eficientemente sus operaciones.
2.1.3.1. Financieros
Esta clasificacin engloba

aquellas empresas dedicadas al manejo de los

recursos monetarios. La principal funcin de estas empresas es garantizar los

mejores rendimientos tanto para sus socios como para los clientes. En esta
categora encontramos las instituciones bancarias, empresas dedicadas al
factoraje, fideicomisos, casas de bolsa, aseguradoras y agentes de bienes
races, etc.
2.1.3.2. De salud
Se caracteriza por estar encaminados a proporcionar satisfactores a la
comunidad relacionados con el bienestar fsico y mental. Ejemplo de estas
empresas son los hospitales, centros de salud, clnicas y todas aquellas
instituciones dedicadas a esta causa.
2.1.3.3. Educativos
Son las empresas cuya misin establece ejercer

la docencia y otorgar

instruccin tanto en los niveles preescolares, primaria, secundaria, niveles

medio, superior y postgrado as como aspectos de preparacin tcnica o
enfocadas al crecimiento cultural o de habilidades de los individuos.
2.1.3.4. Turismo
En este rubro se encuentran las organizaciones cuya operacin se enfoca en
brindar

servicios

relacionados

con

el

otorgamiento

de

hospedaje,

transportacin tanto terrestre como area, de alimentacin y recreacin, etc. al

usuario, como es el caso de hoteles, restaurantes, agencias de viaje, empresas
areas, de auto transporte pblico, clubes, etc.

37

2.2.

Factores que afectan las decisiones de diseo de los procesos

2.2.1.

Grado de integracin vertical

La integracin vertical comprende un conjunto de decisiones que por su

naturaleza, se sitan a nivel corporativo de una organizacin. Dichas
decisiones son de tres tipos:

1.

Definir los lmites que una empresa debera establecer en cuanto

a las actividades genricas de la cadena de valor de la
produccin.

2.

Establecer la relacin de la empresa con las audiencias

relevantes

fuera

de

sus

lmites,

fundamentalmente

sus

proveedores, distribuidores y clientes.

3.

Identificar las circunstancias bajo las cuales dichos lmites y

relaciones deberan cambiar para aumentar y proteger la ventaja
competitiva de la empresa.

Este conjunto de decisiones permite caracterizar a una empresa: qu bienes y

capacidades forman parte de la empresa y qu tipos de contratos se
establecen con agentes externos.

Una empresa se puede concebir como una cadena de actividades en las

cuales pueden estar incluidas las siguientes:
Administracin
Produccin
Distribucin
Comercializacin
La actividad administrativa es la encargada de organizar a las tres restantes
actividades, las cuales desde el punto de vista de la cadena de valor se
encuentran ordenadas desde la produccin, pasar por la distribucin y llegar a
la comercializacin.

38

PRODUCCIN

DISTRIBUCIN

ADMINISTRACION

ADMINISTRACIN

COMERCIALIZACION

Figura 2.1. Funcin administrativa del rea de operaciones

El grado de dominio que una empresa elija ejercer sobre dichas actividades
determinar la amplitud y la extensin de su integracin vertical. Para decidir
esta organizacin, la empresa debe analizar los beneficios econmicos,
administrativos y estratgicos frente a los costos de una eventual integracin
vertical. La decisin de una integracin vertical no ocurre por el slo anlisis
econmico de los beneficios versus costos, sino que tambin incluye
cuestiones de flexibilidad, equilibrio, organizacin, incentivos de mercado y
capacidad de gestin de la empresa resultante.

Caractersticas de la integracin vertical

Para poder medir el grado en que una empresa se encuentra integrada
verticalmente, se utilizan cuatro indicadores:

1.

La integracin vertical posee una direccin de integracin, la cual

puede

ser

hacia

atrs

hacia

adelante.

Dadas

las

caractersticas de una empresa, una integracin vertical hacia

atrs consiste en que la empresa se acerque hacia sus
proveedores incorporndolos a su cadena de valor. Esto implica
tomar el control de empresas proveedoras de sus insumos. Una

39

integracin hacia adelante implica una mayor aproximacin a

sus clientes. La empresa misma como un todo se encarga de
proporcionar al cliente el producto final y prescinde de empresas
externas para realizar dicha labor.
2.

Existen distintos grados de integracin vertical y dominio de una

empresa frente a la cadena de valor de sus productos. Estos
distintos grados se pueden clasificar en los siguientes tipos:

Tipo de integracin
Integracin plena

Descripcin
Una empresa que se encuentra plenamente
integrada hacia atrs en un insumo dado puede
satisfacer

todas

las

necesidades

de

requerimientos de insumos de manera interna.

Por otra parte, si una empresa se encuentra
plenamente integrada hacia adelante, es capaz de
satisfacer
producto

la

demanda

con

sus

de

un

propios

determinado
recursos,

transformndose en una empresa autosuficiente.

Todo lo anterior permite que una empresa
plenamente integrada tenga pleno dominio de sus
activos.

Cuasi - integracin

Las empresas cuasiintegradas no poseen el total

dominio de todos los activos en sus cadenas de
valor. Ellas se ven obligadas a recurrir a medios
que permitan asegurar relaciones estables, ya sea
con proveedores de insumos o comercializadores
de sus productos, segn sea el caso. Las formas
que se dan en una cuasiintegracin son las
empresas conjuntas o alianzas, contratos a largo
plazo (de manera de amarrar a los proveedores /
40

comercializadores),

inversiones

de

capital

minoritario, prstamos, garantas de prstamos,

acuerdos de licencia, franquicias, asociaciones de
investigacin

desarrollo,

contratos

de

exclusividad.
Integracin parcial

La integracin parcial representa una integracin

sectorizada, ya sea hacia atrs o hacia delante, lo
que

hace

dependiente

de

una

empresa

fuentes

parcialmente

externas

para

el

suministro de un insumo, o para la entrega de un

producto dado. Para la fraccin del insumo o
producto que la empresa maneja internamente,
puede recurrir a una forma de propiedad de
integracin plena o de cuasiintegracin
No integracin

Una

empresa

puede

decidir

libremente

no

integrarse verticalmente o simplemente no puede

integrarse. Bajo estas circunstancias pasa a ser
dependiente totalmente de proveedores externos
para sus necesidades. Los compromisos que
facilitan la dependencia de estas partes externas
suelen redactarse en trminos de contratos que
representen responsabilidades conjuntas pero
integracin interna. Los tipos habituales de
contratos

son

las

licitaciones

abiertas,

los

contratos a largo plazo y el alquiler de activos.

El grado de integracin hacia atrs se puede
medir a travs del porcentaje de requerimientos
de un insumo en particular que la empresa se
asegura su abastecimiento de manera interna. Del
mismo modo, el grado de integracin hacia
adelante para un producto especfico puede
medirse a travs del porcentaje del mismo que es
41

realizado en una unidad propia de la empresa.

Cuadro 2.1. Tipos de integracin

3.

La amplitud de una integracin indica el grado en que una

empresa depende de sus propios recursos internos para satisfacer
sus necesidades de insumos o para comercializar sus productos.
Esta amplitud puede medirse como la fraccin del valor
proporcionado por los insumos o productos internos de la empresa
con respecto al valor total de sus transacciones tanto internas
como externas, para una unidad de la empresa.

4.

La extensin de la integracin vertical se refiere a la longitud de la

cadena de valor que posee una empresa. Esta cadena puede
estar constituida slo de unas pocas etapas o cubrir totalmente el
proceso productivo. Una forma de medir la extensin de la
integracin es a travs de la fraccin del valor final de un producto
o servicio agregado por la empresa.

Beneficios y costos de la integracin vertical

En este punto se describirn los principales beneficios y costo que una
empresa enfrentara al decidirse a realizar una integracin vertical. Estos
beneficios/costos, no slo hacen referencia a lo meramente financiero, sino
tambin a la parte de posicionamiento estratgico de una empresa.
Beneficio
Reduccin de costos
Internaliza economas de escala que dan como resultado un costo
inferior al de los proveedores y distribuidores externos.
Evita los altos costos de transaccin de numerosas fuentes; por
ejemplo la costosa transferencia fsica de bienes y prestacin de

42

servicios, la redaccin y supervisin de contratos con proveedores

externos, la coordinacin excesiva y la pesada carga administrativa.
Elimina

las

penalidades

de

costos

originadas

en

cambios

impredecibles de volumen, diseo del producto o tecnologa que la

empresa necesita introducir en contratos con proveedores.
Genera economas a partir de operaciones combinadas, compartir
las actividades y el mantenimiento de un producto estable en un
largo trecho de la cadena de valor.
Poder defensivo de mercado
Proporciona autonoma en oferta o demanda que protege a la
empresa de un embargo, relaciones no equitativas de intercambio y
un comportamiento oportunista y sobreprecios por parte de
proveedores o usuarios de bienes y servicios producidos.
Proporciona a la empresa una proteccin de los activos valiosos y
contra una imitacin o difusin no deseada.
Permite a la retencin de derechos exclusivos para el uso de activos
especializados.
Protege la empresa de un servicio deficiente proporcionado por
proveedores externos que pueden tener incentivos especiales para
favorecer a los competidores.
Previene que los atributos sean degradados, distorsionados,
ignorados o perjudicados por una distribucin, comercializacin u
operaciones de servicios poco adecuadas.
Crea barreras de entrada al mercado.
Poder defensivo de mercado
Aumenta las oportunidades para ingresar en nuevos negocios, en el
extremo superior o inferior de la cadena de valor.
Pone a disposicin nuevas formas de tecnologa para la base
existente de negocios.
43

 Proporciona la estrategia de diferenciacin al controlar la interfaz

con los clientes finales.
Mejora la inteligencia comercial.
Facilita una estrategia ms agresiva para ganar participacin de
mercado.
Ventajas administrativas y de gestin
Impone en toda la empresa una disciplina de mercado a travs del
trato directo con los proveedores, en la parte superior e inferior de la
cadena de valor.
Aumenta el intercambio de informacin con las fuentes externas.
Disminuye la necesidad de una estructura pesada de organizacin y
un personal numeroso.
Costos
Aumento de costos
El aumento del apoyo operativo implica una mayor fraccin de
costos fijos y un mayor riesgo para el negocio.
Mayores requerimientos de inversin de capital.
Posibilidades de mayores gastos generales.
Prdida de flexibilidad
Se reduce la flexibilidad para diversificarse.
Se restringe la posibilidad de recurrir a diferentes distribuidores y
proveedores.
Mayor dificultad para competir cuando el contexto se torna negativo.
Barreras de salidas ms altas y mayor volatilidad de las ganancias.
Mayores dificultades en deshacerse de procesos obsoletos.

44

Penalidades de equilibrio
La integracin vertical obliga a la empresa a mantener un equilibrio
entre las diversas etapas de la cadena de valor. De otro modo, los
impactos externos pueden producir penalidades de costos en varios
aspectos:

exceso

de

capacidad

demanda

insatisfecha,

simultneamente.

Penalidades administrativas y de gestin

La integracin vertical obliga al uso de incentivos internos (en
oposicin a los incentivos de mercado), que son ms arbitrarios y
pueden

producir

una

fuerte

distorsin,

si

no

se

aplican

adecuadamente.
La integracin vertical podra afectar en forma adversa el flujo de
informacin hacia la empresa por parte de los proveedores o
clientes.
La integracin vertical puede imponer una carga adicional sobre la
estructura de la organizacin, los procesos gerenciales y los
sistemas, a fin de manejar tanto la creciente heterogeneidad como
complejidad.

Las caractersticas de poder de mercado mencionadas en prrafos anteriores

permiten visualizar cmo estrategias corporativas de este tipo podran ser
atentatorias a la libre competencia en un mercado.

A la integracin vertical subyacen los problemas mismos de la existencia de

una empresa. Al definirse y aceptarse que la integracin reduce los costos de
transaccin no se puede negar que ste es, por lo general, un proceso
eficiente. Sin

embargo,

cabe preguntarse por qu

en determinadas

circunstancias, existen normas concebidas por los organismos reguladores que

evitan tal integracin.

45

Existe en la literatura la idea de que la integracin permite reforzar poderes

monoplicos existentes, lo que tiene una connotacin completamente opuesta
a la idea de integracin para reducir costos de transaccin.

Contrariamente a lo que casi siempre se cree al respecto, la integracin vertical

hacia delante, es decir, aquella integracin hacia etapas ms cercanas al
consumidor final, no permite generalmente un mayor aprovechamiento del
poder monoplico debido a que el enfrentamiento directo a los consumidores
finales no es siempre necesario para explotar todo el poder monoplico
existente en una etapa anterior, pues ste puede obtenerse mediante un
apropiado cobro de precios de insumos.
En teora se pueden construir argumentos que justifican la integracin basados
fundamentalmente en la posibilidad de sustitucin de insumos, como sucede en
las telecomunicaciones: una llamada de larga distancia necesita de una unidad
de telefona local por ejemplo.

Pero tambin existen argumentos en contra de la integracin vertical, pues sta

se asocia a poderes monoplicos de parte de las empresas. stas podran
recibir rentas elevadas generadas de la situacin estratgica. Tal es el caso
cuando una empresa puede discriminar precios entre mercados de distinta
elasticidad.
2.2.2.

Grado de automatizacin

La automatizacin se maneja con frecuencia como un aspecto estratgico en

los procesos tecnolgicos. Adems, no es raro encontrar proyectos o procesos
tecnolgicos en los que un alto grado de automatizacin se considera como un
factor importante de xito.

Por ejemplo, en los medios informativos es comn encontrar anuncios de

empresas fabricantes de bienes manufacturados que muestran sus sistemas
automatizados como los principales protagonistas que trabajan sin descanso

46

con el objeto de convencer

que nuestra prxima compra es una joya de

avance tecnolgico no solo por su diseo, sino por el proceso de manufactura.

Lecciones para la industria en Mxico
An cuando en Mxico no existe un censo de empresas segn su rgimen de
produccin, tanto en la industria de manufactura como en la de proceso, el
nmero de empresas que operan en rgimen por lotes es muy alto. La
experiencia alemana nos muestra que un alto grado de automatizacin, tanto
en equipo como en organizacin, puede no ser la mejor estrategia a seguir
para ser ms competitivos.

Parece ser que una de las enseanzas de contar con altos grados de
automatizacin ha sido para los alemanes el de poseer un conocimiento
sistematizado y profundo de sus procesos productivos.

As pues, una vez que se ha modificado la tecnologa de automatizacin que

restringa su flexibilidad, ha sabido utilizarse para dar respuesta a las
demandas de los mercados internacionales.

Por lo tanto, la introduccin de sistemas automatizados en la industria nacional

traera beneficios importantes siempre y cuando utilice conceptos flexibles,
sistemas de automatizacin apropiados a nuestros modelos de produccin y
organizacin que exploten de manera conveniente las tecnologas de
automatizacin e informacin disponibles en nuestro pas que respondan a la
situacin actual en los mercados internacionales.
Tanto la comunidad cientfica internacional (como la Internacional Federation of
Information Processing), as como algunas agrupaciones profesionales (como
la Manufacturing Execution Systems Association y el World Batch Forum),
universidades

agrupaciones

comerciales

ya

cuentan

con

grupos

interdisciplinarios que trabajan intensamente en temas que podran ayudar a

resolver el problema detectado por el Dr. Lay.

47

Es importante destacar las herramientas para el modelado del ciclo de vida de

empresas que consideran estos aspectos (por ejemplo GERAM), as como los
estndares y documentos relacionados con la implantacin de estos modelos
(por ejemplo, los estndares de la ISA para el control de lotes y su integracin
a la empresa). En Mxico existen grupos tanto universitarios como comerciales
que realizan investigacin y desarrollo tecnolgico en automatizacin (ya sea
en sus facetas formales o tecnolgicas), quizs no en la medida que a muchos
de nosotros nos gustara. La coyuntura detectada por el Dr. Lay y su equipo
puede significar una gran oportunidad para acortar la brecha tecnolgica en
este mbito

generando tanto las nociones necesarias de automatizacin

flexible como la tecnologa requerida, tal que stas tengan un impacto positivo
en la industria nacional, desarrollar un ambiente ptimamente productivo y por
lo tanto competitivo.
2.2.3.

Flexibilidad de la produccin

La flexibilidad es una de las caractersticas que desea tener o tiene toda

empresa actualmente. El trmino flexibilidad significa textualmente "que se
puede doblar o que se puede acomodar a la direccin de otro", en trminos
empresariales significa: "que se ajusta a las necesidades del cliente". Y es que
como reza la clebre frase "el cliente siempre tiene la razn", nuestros clientes
son los reyes de nuestro reino y nuestro reino es la empresa en la cual
trabajamos.

Hace algunas dcadas, en Japn se empez a pensar en la posibilidad de

producir con cero inventarios, llegando a optimizar los procesos de
produccin. Para alcanzar esta meta era necesario poner en marcha un plan
de produccin que permitiera saber qu se estaba produciendo, para quin,
para cundo y en qu cantidad; luego, la informacin de trabajo en el rea de
produccin debera ser completa y renovada constantemente.

En TOYOTA, en la dcada de los 50s, se aplic la denominada Kanban, que

funga como una nueva herramienta para el manejo del flujo de materiales en
una lnea de ensamble de autos, Desde entonces, se ha aplicado en

48

numerosas empresas a lo ancho del mundo industrial y ha permitido desarrollar

un ambiente ptimamente productivo y por lo tanto competitivo.
Caractersticas de la produccin flexible
En los ltimos aos se ha observado una clara tendencia en los mercados
mundiales hacia la formacin de una demanda ms cambiante y exigente en
cuanto a los estndares de calidad. Esto ha impulsado una bsqueda
progresiva de mayor flexibilidad en la produccin por parte de las empresas
que incorporan, para ello, equipos de automatizacin programable.

Sin embargo, el cambio no ha sido exclusivamente tcnico: estudios al

respecto demuestran que los mayores xitos en el crecimiento de la
productividad y competitividad a raz de las tecnologas de control numrico, se
han obtenido cuando estos se introdujeron conjuntamente a cambios
organizativos, de los cuales ha dependido hasta el 60% de los incrementos en
productividad. La diferencia en eficiencia entre empresas e incluso en el
comportamiento de grupos enteros de empresas, es que apoyan esta
presuncin.

En este sentido, la produccin flexible asume tres dimensiones articuladas que

es necesario considerar conjuntamente:
una tecnologa fsica flexible
una organizacin de la produccin flexible
una gestin flexible de la mano de obra
2.2.4.

Calidad del producto

Hay que diferenciar la calidad desde el punto de vista tcnico y la calidad

percibida.
La calidad tcnica es la calidad fsica, la que podemos medir. Es por tanto,
una calidad desde la perspectiva de la ingeniera. Si decimos que tal leche

49

envasada tiene cierta cantidad de grasa o tantos miles de bacterias por

centmetro cbico estamos hablando de calidad tcnica.
La calidad percibida. Cuando hablamos de calidad percibida nos referimos a
la calidad desde el punto de vista del consumidor. Sabemos que la mayora de
los consumidores no distinguen a ciegas entre un vino y otro de tipo parecido.
Los consumidores no podemos valorar muchas de las caractersticas de los
productos. No podemos medir mediante los sentidos ciertas caractersticas
fsicas y tcnicas de los productos.

Por ejemplo los consumidores no podemos saber si el cuarto de bao de un

hotel que a simple vista parece limpio est realmente libre de grmenes. Por
ello, los gestores de los hoteles intentan que las habitaciones no slo estn
limpias sino que lo parezcan. Para conseguir que el consumidor perciba las
habitaciones como limpias, las perfuman, utilizan ropa de colores claros,
envasan en plstico los vasos y llenan el cuarto de bao de precintos con
indicaciones de desinfectado.
Bibliografa del tema 2
Heizer, Jay y Barry Render, Production

Operations Management, 4 a

ed,

Prentice Hall, USA, 1996, 452 pp., ISBN: 0-13-230228-4.

Actividades de aprendizaje
A.2.1. Vea en la pgina de la Secretaria de Economa las cadenas productivas
y opine sobre qu sistema productivo tienen.
A.2.2. Investigue en la pgina de la Secretaria de Economa qu sistema
productivo tienen por lo menos cinco empresas.
A.2.3. Investigue qu son los sistemas de manufactura delgada, tecnologa de
grupos y produccin celular.

50

Cuestionario de auto evaluacin

1.

Clasifique los siguientes tipos de procesos como en lnea, por lote, o por

proyecto:
a) consultorio mdico
b) lavado automotriz automtico
c) plan universitario de estudios
d) estudiar para un examen
e) inscripcin a clases
f) aparato elctrico
2.

El proceso por proyecto es el tpico en la construccin de un rascacielos.

Conlleva esto costos mayores?, podran utilizarse procesos ms
eficientes? si es as, de qu manera?

3.

Mencione las diferencias entre servicios financieros y educativos.

4.

Cules son los factores que afectan las decisiones en el diseo de

procesos?

5.

Qu significa grado de integracin vertical?

6.

A qu nos referimos cuando hablamos de manufactura delgada?

7.

Cules son los mtodos asistidos por computadora que se utilizan para
organizar los flujos de los procesos?

8.

Cules son los procesos de manufactura que se utilizan para la

produccin?

9.

En qu consisten el grado de automatizacin?

10. En qu consiste el sistema flexible de manufactura?

51

Examen de autoevaluacin
1.

Qu es un sistema productivo?
a) Son sistemas que estn estructurados a travs de un conjunto de
actividades y procesos relacionados, necesarios para obtener bienes y
servicios de alto valor para el cliente.
b) Es un conjunto de actividades encaminadas a la produccin.
c) Procesos interrelacionados para elaborar un bien.
d) Grupo de empresarios con un fin comn.
e) Procesos con caractersticas similares.

2.

Cmo podemos hacer ms eficiente un sistema productivo?

a) Con personal capacitado y la tecnologa adecuada.
b) Con el empleo de los medios adecuados y la utilizacin de los mtodos
ms eficientes.
c) Con un monto de capital y los recursos tcnicos adecuados.
d) Con presin positiva en las organizaciones.
e) Con mejor prospeccin.

3.

Cul es una clasificacin de los sistemas productivos?

a) Por tipo de materia prima y por recursos.
b) Proceso continuo en lnea, proceso intermitente, procesos por proyecto
y proceso mixto.
c) Por sector y por procedimiento.
d) Por tipo de materiales.
e) Por su tamao.

4.

Qu es un proceso continuo en lnea?

a) Es aquel en que, debido al producto o servicio que proporciona, se
trabaja las veinticuatro horas del da.
b) Es aquel que se elabora en pequeos lotes, de acuerdo a
especificaciones particulares.
c) Aquel cuyo producto terminal es nico.
d) Aquel que tiene interrupciones.

52

e) Aquel en que no se puede cuantificar el volumen.

5.

Qu es un proceso intermitente?
a) Aquel que, debido al producto o servicio que proporciona se trabaja las
veinticuatro horas del da.
b) Aquel elaborado en pequeos lotes, de acuerdo a especificaciones
particulares.
c) Aquel donde se emplea ms de un proceso simultneamente.
d) El que depende de la frecuencia de uso de mano de obra.
e) El operado fuera del continente.

6.

Qu es un proceso por proyecto?

a) Aquel donde se emplea ms de un proceso simultneamente.
b) Aquel en que, debido al producto o servicio que proporciona, se trabaja
las veinticuatro horas del da.
c) Aquel en que el producto terminal es nico.
d) Aquel formado por clulas.
e) Aquel formado por grupos tecnolgicos.

7.

Que es un proceso mixto?

a) Aquel en el que se emplea ms de un proceso simultneamente.
b) Aquel elaborado en pequeos lotes, de acuerdo a especificaciones
particulares.
c) Aquel cuyo producto terminal es nico.
d) Aquel que contiene mucha materia prima.
e) Aquel exclusivo de industrias extractivas.

8.

A qu sistema productivo pertenece una fbrica de tornillos?

a) continuo
b) intermitente
c) por proyecto
d) mixto
e) grupos tecnolgicos

53

9.

A qu sistema productivo pertenece una empresa hidroelctrica?

a) mixto
b) por proyecto
c) continuo
d) intermitente
e) grupos tecnolgicos

10. Qu tipo de maquinaria y equipo se emplea en un sistema productivo

continuo?
a) especial
b) comn
c) multifuncional
d) exclusiva
e) rediseada

54

TEMA 3. DISEO DEL PRODUCTO

Objetivo particular
Al finalizar el estudio de la unidad el alumno comprender la importancia del
diseo, desarrollo y seleccin de productos,

explicar en qu consiste el

diseo del producto, identificar las etapas del desarrollo de un producto y

definir el concepto de ciclo de vida de un producto.
Temario detallado
3.1.

Diseo en la administracin de operaciones

3.1.1.

Impacto del diseo del producto/servicio y procesos sobre los

objetivos de desempeo

3.1.1.1. Calidad
3.1.1.2. Rapidez
3.1.1.3. Formalidad
3.1.1.4. Flexibilidad
3.1.1.5. Costo
3.1.2.

Principios generales de diseo en las operaciones

3.1.2.1. Diseo de productos y servicios

a) Generacin del concepto

b)

c)

d)

Ciclo de vida del producto

Ideas de los clientes

Ideas de la actividad de la competencia

Ideas del personal

Ideas de investigacin y desarrollo

Revisin y filtrado

Mercadotecnia

Operaciones

Finanzas

Diseo preliminar

Especificacin de los componentes

Definicin del proceso

Evaluacin y mejoras
55

e)

f)

Despliegue de la funcin de calidad

Ingeniera de valor

Mtodo de Taguchi

Prototipo y diseo final

CAD

Ventajas del CAD

Diseo de la red

Tecnologa y procesos

Diseo del trabajo

Introduccin
En este tema veremos como se desarrollan los productos y/o los servicios, cual
es su vida til, cuales son las fases por las que pasa un producto al ser
diseado y quienes intervienen en la comulacin de ideas. Por otra parte
conoceremos la importancia que la investigacin y el desarrollo tienen en esta
parte del estudio de las operaciones.

3.1.

Diseo en la administracin de operaciones

Impacto del diseo del producto/servicio y procesos sobre los objetivos

de desempeo
Cuando la empresa ha logrado entender el comportamiento de compra del
mercado que desea atender y optada por establecer una posicin competitiva
que le confiera una ventaja frente a posibles competidores, debe adaptarse a
las necesidades de ese mercado.

Esta respuesta de la empresa es de relevancia estratgica, sienta las bases

para su crecimiento y desarrollo; presenta dos retos significativos como punto
de partida.

56

1. La definicin del negocio al que quiere dedicarse sobre las

dimensiones

de

los

beneficios

ofrecer

los

mercados

seleccionados y la tecnologa para hacrselos llegar.

2. Consiste en convertir esa solucin tecnolgica a productos y
servicios, los cuales constituyen la forma en que los beneficios se
hacen llegar al mercado.

De las tres dimensiones (producto, procesos y tecnologa), sobre las que se

define el negocio, la tecnologa es la que cambia en forma ms dinmica,
por lo que la actividad de desarrollo de productos es permanente y doblemente
riesgosa, ya que tan crtico puede ser no desarrollarlos como fracasar en su
introduccin.
Reconocer que los productos y servicios evolucionan a travs del tiempo lleva
a la empresa a actuar pro activamente para controlar las etapas implcitas en
ese proceso de evolucin y responder a preguntas crticas.

Cmo deber cambiar el producto a travs del tiempo frente al inters de los
clientes, las acciones de los competidores, o las condiciones econmicas,
tecnolgicas y gubernamentales? Ms all de un lanzamiento exitoso, cunto
tiempo transcurre hasta que el producto es 'aceptado' por el pblico? cmo se
minimiza el riesgo implcito en el desarrollo de nuevos productos y servicios?
De acuerdo al Journal of Business Strategy, las empresas mencionan entre los
factores de fracaso ms importantes:
Direccin estratgica equivocada: 44%
El producto no cumpli lo que ofreca: 35%
Posicionamiento equivocado: 33%
No ofreca una ventaja diferencial: 32%
Mala relacin entre valor y precio: 30%
Falta de compromiso de los directivos: 29%
El empaque no logr comunicar: 20%
57

 Resultados de estudios mal interpretados: 19%

Mala ejecucin creativa: 18%
Falta de apoyo en el canal: 18%
Mal nombre de marca: 15%
Falta de informacin del consumidor: 14%

Cules son las razones de xito? Simplemente hay que leer estos factores en
sentido contrario, desde una direccin estratgica acertada, hasta suficiente
informacin del consumidor.
En general, el xito se logra en la medida en que se ofrecen al mercado
ventajas significativas frente a lo que ya existe, para lo cual es indispensable
preguntarse si el producto o el servicio es compatible con las necesidades del
consumidor o usuario, con los objetivos estratgicos de la empresa, con su
habilidad o competencia y con sus recursos.

Desde el punto de vista de los clientes, es importante para ellos que exista
compatibilidad con la manera existente de hacer las cosas, poca complejidad
de uso, posibilidad de probar, visibilidad y comunicacin adecuadas y
aprobacin social de su grupo de referencia.
3.1.1.1. Calidad
Es la totalidad de aspectos y caractersticas de un producto o servicio que
permite satisfacer necesidades implcita o explcitamente formuladas. Estas
ltimas se definen mediante un contrato, en tanto que las primeras se definen
segn las condiciones que imperan en el mercado, aunque tambin es
necesario determinarlas y definirlas. Entre los elementos que conforman estas
necesidades figuran la seguridad, la disponibilidad, la manutencin, la
confiabilidad, la factibilidad de uso, la economa o precio y el ambiente.

El precio se expresa sin mayor problema en funcin de una unidad monetaria.

Es evaluar el desempeo con respecto a la estandarizacin de los procesos y

58

el cumplimiento de las promesas que ofrecen los productos y servicios al

cliente.
Calidez. Uno de los temas que ms han despertado atencin por los
empresarios y directivos de nuestro pas, es el tema de la satisfaccin de los
usuarios, lo cul traer muchos beneficios a las compaas o a las instituciones
pblicas. Sin embargo, la mayora de las personas, empresarios y ejecutivos
cometemos el error de confundir la satisfaccin de los clientes, con un punto
llamado calidez en el servicio. No es otra cosa que la amabilidad, la sonrisa y
cortesa para los clientes o usuarios.

No existen frmulas mgicas para crear una atencin clida y de calidad, pero
hay una frmula infalible que todos conocemos, pero casi nunca aplicamos, la
clave es conocer al usuario, saber qu es lo que realmente el usuario busca:
tecnologa, ciencia y/o conocimiento.
3.1.1.2. Rapidez
Es la revisin de nmeros y unidades de medida en tiempo ya que la finalidad
de toda empresa es hacer las cosas en el menor tiempo posible y lo mejor
posible, as que el desempeo se revisar mediante la observacin de la
cobertura de los tiempos establecidos para desarrollar las actividades del
procedimiento.

El diseo organizacional entonces deber responder a las caractersticas del

entorno de mercado en el que compite la empresa. Principalmente a su
diversidad, que se traduce en una complejidad para atenderlo, pero tambin a
la rapidez del cambio en los factores de competencia, la intensidad con la que
sta se da y la interdependencia entre unidades de negocio.
3.1.1.3. Formalidad
Se refiere al cumplimiento de lo que se promete a travs de un contrato escrito.
Esto quiere decir revisar el desempeo del cumplimiento de las entregas

59

formales, de la calidad o de las garantas que se ofrecen, as logra respaldarse

tanto al cliente como a los trabajadores y la empresa.
3.1.1.4. Flexibilidad
Se refiere a que el proceso o producto permita ajustes o rediseos segn las
necesidades y para llevar a cabo mejoras o negociaciones que puedan
beneficiar tanto al cliente como a la empresa. Por lo tanto el desempeo se
revisar al observar la flexibilidad del procedimiento y cuales fueron los logros o
ventajas que trajo esta flexibilidad.

La colaboracin entre empleados, proveedores, distribuidores y los mismos

clientes, le permite ser flexible para atender su mercado en forma tal que
mejore indicadores de desempeo tales como la satisfaccin del cliente y el
valor de la accin.
3.1.1.5. Costo
Es el valor que representa el monto total de lo invertido (tiempo, recursos,
personas) reflejado en dinero para comprar o producir un bien o servicio, por lo
tanto el desempeo se revisar mediante el anlisis del control de gastos que
tuvo la empresa con el cuidado de no rebasar los lmites establecidos y
buscando la minimizacin de estos.
Relacin entre productividad y costos
En realidad se trata de un tema ampliamente discutido en la teora econmica.
Si se asume la existencia de una produccin mayor con un nmero menor de
insumos significa tambin menores costos y mayor productividad. Expresado
directamente en trminos de

costos es: a menores costos por unidad de

producto, la eficiencia de un sistema se juzgar mayor que en el caso inverso.

Una forma de ilustrar la clara relacin entre costos y productividad, es analizar

las dos posibles alternativas que se tienen cuando se considera una poltica de
contencin de costos. Una de estas alternativas, no necesariamente

60

excluyente de

la otra,

es establecer restricciones para la utilizacin de

insumos con lo cual, evidentemente, los costos disminuyen.

La otra es disminuirlos pero no a expensas del establecimiento de

restricciones, sino como resultado de un incremento en la productividad o
eficiencia, pues de esta manera se obtienen ms unidades de producto por
el mismo costo. El efecto entonces es, que en trminos relativos, el costo
disminuyen y esto es directamente inverso ante una indiscriminada utilizacin
de insumos o una

baja productividad o eficiencia, en cuyo caso los costos

evidentemente se incrementan.

Como en el caso de la economa en su conjunto, las mismas alternativas se

presentan en los sistemas de salud cuando se trata de mantener los costos
dentro de lmites razonables, o cuando, por efecto de las crisis econmicas,
existe una restriccin importante de insumos y por tanto del dinero. En este
ltimo caso, un incremento de la productividad se hace imperioso para
mantener, por lo menos, los mismos niveles de produccin.
Relacin entre calidad y costos
En principio, es importante sealar que existe una relacin entre la cantidad de
servicios y la calidad de los mismos.

Si la cantidad de los servicios proporcionados es insuficiente, los beneficios

esperados tienden a disminuir. Por el contrario, una excesiva cantidad de
servicios puede conducir a un incremento en los riesgos a los que se expone
al paciente. Esta relacin entre cantidad y calidad implica, necesariamente,
una relacin entre costos y calidad.

As, cuando la atencin es excesiva y daina, es ms costosa as como de

menor calidad; cuando la atencin es excesiva pero no produce daos, es
tambin ms costosa, pero ese costo no corresponde a los beneficios
esperados de acuerdo al costo; ello significa desperdicio.

61

Existe pues, una relacin entre beneficios-riesgos-costos, en la que el

hipottico valor neto de la calidad podra calcularse al restar a los beneficios
la suma de los riesgos ms los costos, es decir:

Calidad = beneficios -(riesgos + costos)

A esta relacin en la que se incluyen los costos a la relacin beneficiosriesgos que definieron en primera instancia a la calidad, Don Abedian la
ha denominado el "modelo unificado de la calidad".

Existe adems, otra relacin interesante entre la calidad y los costos, que se
manifiesta no por el impacto de una pobre calidad en los costos, sino a la
inversa; es decir, por el impacto de los costos sobre la calidad. En efecto,
existe una clara evidencia de que

un incremento

en los costos, con el

propsito de incrementar as la calidad, proporcionando mayores recursos,

no necesariamente

conduce al efecto

deseado. Basta comparar los

gastos per - capita en salud de diversos pases para constatar que no siempre
quienes gastan ms obtienen mejor calidad o efectividad. Nuevamente, a la
relacin entre costos y calidad subyace la relacin entre cantidad y calidad
antes expuesta.

Se dice que existe una percepcin no totalmente justificada de que la calidad

y el control de costos son incompatibles debido a que, por una parte la
calidad cuesta; por la otra, los controles de costos afectan la calidad. Este
autor demuestra

que

la

aparente incompatibilidad es

inexistente

como

afirmacin absoluta.

Aunque existen algunos aspectos tendientes a mejorar la calidad que s

impactan los costos, por ejemplo la inversin en bienes de capital: aquellos
aspectos relacionados con la mano de obra intensiva como la calidad tcnica
de los profesionales de la salud o sus actitudes, pueden mejorar la calidad de
manera sustantiva sin afectar negativa y

necesariamente los costos.

62

3.1.2.

Principios generales de diseo en las operaciones

El proceso de desarrollo de nuevos productos que siguen la mayora de las

empresas es del tipo Stage - gate system, con etapas como las siguientes:

1. generacin de ideas
2. tamizado de ideas
3. desarrollo de conceptos
4. prueba de conceptos
5. desarrollo de estrategias de mercadeo
6. anlisis de negocio (ventas, costos, utilidades)
7. desarrollo del producto
8. prueba de mercado
9. comercializacin: cundo, dnde, a quin, cmo
Este proceso burocrtico lleva implcitos obstculos internos que dificultan
el desarrollo de productos, tales como presiones de tiempo irrazonables (timeto-market); intereses creados (juegos de poder); objetivos departamentales que
prevalecen sobre objetivos estratgicos; un sentimiento de superioridad
corporativa/empresarial; dejarse absorber por el proceso (parlisis por anlisis)
y una falta de decisin para detener proyectos no viables.

Como proceso no es malo, pero es necesario simplificarlo con objetivos

explcitos, pocos proveedores estn involucrados y enfocados en las
necesidades de los clientes; eliminar demoras por la interaccin de Diseo con
Produccin para retrasar fechas de lanzamiento, eliminar etapas o por lo
menos, agilizar la aprobacin de tcticas de

produccin y as acelerar el

proceso mediante la realizacin de trabajos en grupos pequeos, la reduccin

de los perodos de pruebas, el establecimiento de alianzas con clientes, as
como el trabajo en paralelo con equipos de diseo mutuamente exclusivos,
instalaciones de contingencia y una planeacin oportuna del servicio al cliente.

En el fondo, el verdadero problema estriba en que las empresas se esfuerzan

por reducir el tiempo necesario para disear y producir productos nuevos a la

63

puerta de la fbrica, suponiendo as que a partir de ah los profesionales de

mercadotecnia los convertirn en xitos de mercado.
3.1.2.1. Diseo de productos y servicios
El diseo del producto es la estructuracin de las partes componentes o
actividades que dan a esa unidad un valor especfico. La especificacin del
producto es generalmente un trabajo de ingeniera; se preparan dibujos
detallados o especificaciones que indican dimensiones, peso, colores y otras
caractersticas fsicas del producto.

En industrias de servicio, la especificacin del producto, a menudo consta de

un requerimiento del ambiente que debe satisfacerse o un procedimiento que
debe seguirse.

El diseo del producto afecta directamente su calidad, los costos de produccin

y la satisfaccin del cliente. El diseo de productos y servicios que ofrece un
vendedor particular es, por lo tanto, vital para el xito en la actual competencia
global.
a) Generacin del concepto
En esta fase la alta direccin debe establecer las directrices que desea en
funcin de lo que pretende alcanzar con sus productos y el rea de
operaciones es la encargada de poner en prctica dichas directrices por medio
de las siguientes fases:

Etapas del desarrollo del producto

El desarrollo del producto es slo un tipo de actividad que afecta el diseo de
los sistemas de produccin. Implica la creacin de un producto que desempee
bien su funcin.

Implica una compleja serie de actividades que se relacionan con la mayor parte
de las funciones de la empresa.

64

En las dos primeras fases, desarrollo del concepto y planeacin del producto,
es preciso combinar la informacin sobre oportunidades del mercado, acciones
competitivas, posibilidades tcnicas y requerimientos de produccin, con el fin
de definir la arquitectura del nuevo producto. Esto incluye su diseo conceptual,
el mercado objetivo, el nivel deseado de desempeo, los requerimientos de
inversin y el impacto financiero. Antes de que se apruebe el programa de
desarrollo de un producto, las compaas tambin procuran probar el concepto
mediante ensayos a pequea escala. Estas pruebas pueden implicar la
construccin de modelos as como el intercambio de ideas con clientes
potenciales.

Una vez aprobado el proyecto para la fabricacin de un nuevo producto pasa a

la etapa de ingeniera detallada. Las principales actividades en esta fase son el
diseo, la construccin de prototipos funcionales, el desarrollo de las
herramientas y el equipo que se utilizar en la produccin comercial. En el
centro de la ingeniera detallada del producto se encuentra el ciclo disearconstruir-probar. Tanto los productos como los procesos requeridos se definen
en su concepto, se capturan en un modelo funcional (que puede existir en una
computadora o en forma fsica) y luego se someten a pruebas que simulan el
uso del producto. Si el modelo no tiene las caractersticas de desempeo
deseadas, los ingenieros realizan cambios en el diseo para cerrar la brecha y
se repite el ciclo disear-construir-probar. La conclusin de la fase de
ingeniera detallada en el desarrollo del producto es la seal de aprobacin o
sing-off de ingeniera, que significa que el diseo final cumple con los
requerimientos.

En este momento por lo general la empresa pasa a una fase de fabricacin

piloto o de prueba, durante la cual los componentes individuales, construidos y
probados en equipos de produccin, se ensamblan y prueban como un sistema
en la fbrica. Durante la produccin piloto, se fabrican unidades del producto y
se pone a prueba la capacidad de realizar el proceso de manufactura nuevo o

65

modificado a una tasa comercial. En esta etapa todas las herramientas y los
equipos deben estar en su lugar y todos los proveedores de componentes
deben estar listos para la produccin en volumen. ste es el punto en el
desarrollo en el que el sistema total el diseo, ingeniera detallada,
herramientas y equipo, componentes, secuencias de ensamble, supervisores
de produccin, operadores y tcnicos se unen y se prueba la factibilidad de la
manufactura del nuevo producto.

La fase final del desarrollo es el lanzamiento. En esta etapa la produccin es

baja debido a que se debe de observar cual es la aceptacin que tiene el
producto conforme el mercado lo adopta los volmenes aumentan o bien se
debe se realizar modificaciones al mismo de acuerdo a lo solicitado por los
clientes.
Ciclo de vida del producto
El ciclo de vida del producto lo podemos comparar con el de cualquier ser:
existe un nacimiento, crecimiento y muerte. En el caso de los productos, el ciclo
est marcado por la sociedad donde se halla inmerso el mercado para el cual
se crea el producto o servicio. ste se puede concebir en un muy corto plazo;
por ejemplo, en un da como el peridico, meses como la moda de temporada,
aos en la msica o dcadas en los automviles.
El ciclo se identifica por las siguientes etapas que, de alguna forma, marcan la
relacin con las ventas del producto y el volumen de manufactura: el flujo de
efectivo y las utilidades que se pueden generar durante la vida de un producto:

1.

Introduccin. En esta etapa los productos se afinan, se comienza a

gestar su lanzamiento al mercado, la cual visualiza actividades de
investigacin, desarrollo del producto por el rea de ingeniera del
producto, modificaciones

mejoras en el proceso de produccin y

bsqueda de proveedores en el mercado de materiales. Se

caracteriza por una baja produccin, procesos lentos por el bajo
dominio que se presenta en las nuevas etapas

del proceso,

66

adiestramiento de mano de obra as como adecuacin y modificacin

en las instalaciones de la planta.
2.

Crecimiento. El diseo del producto comienza a estabilizarse, se

hace necesario la utilizacin de un pronstico efectivo de los
requerimientos de la capacidad de la planta, existe un dominio del
nuevo proceso, se define el incremento de la demanda en algunas
ocasiones se hace necesario agregar o mejorar la capacidad de la
planta.

3.

Madurez. El producto observa una presencia importante en el

mercado lo que se traduce en

un gran volumen de produccin,

dominio de las etapas del proceso la mano de obra esta familiarizada

con cada una de sus etapas. En algunas organizaciones en este
etapa se comienza ha

gestar los nuevos productos o cambios y

mejoras en los ya existentes observando las nuevas tendencias de

mercado y necesidades del cliente.
4.

Declinacin. En ocasiones el gerente de operaciones debe ser tomar

decisiones inexorables en cuanto al producto que se encuentra en la
etapa final, en los cuales ya no vale la pena invertir recursos en ellos,
por lo regular ya no generan utilidades, las ventas se presentan nulas
y por ende en cuestin de su produccin baja de forma total ya que
no es conveniente manejar inventario ya que representa costos y
prdidas para la empresa.

Con base en lo anterior es importante que la administracin del rea de

operaciones defina estrategias ya que estas cambian en la medida que el
producto va cumpliendo con cada una de sus etapas.

67

Utilidades
Ingresos por ventas
Costos de produccin

Volumen
Anual de
Ventas
Tiempo
Introduccin Crecimiento Madurez Declinacin

Figura 3.1. El ciclo de la vida de un producto

Ideas de los clientes

Estas representan una fuente inagotable de informacin para la organizacin

debido al gran nmero de clientes que posee. Para la empresa el poder
escuchar las ideas que sus compradores tienen repercusiones directamente en
el desarrollo de los nuevos productos como de los ya existentes dado que el
usuario propone las mejoras o lo que les agradara en un nuevo producto. Esta
informacin se obtiene mediante estudios realizados a los usuarios.
Ideas de la actividad de la competencia
En este apartado es importante sealar que la competencia, al igual que
nuestra empresa, est en constante bsqueda de nuevas necesidades y en
ocasiones se adelanta con una buena.

68

Por estas razones el rea de operaciones y mercadotecnia deben de estar al

pendiente de las modificaciones que practica nuestra competencia para
no perder el mercado o en algunos casos ingresar a nuevos.
Cabe sealar que existen dos formas mediante las cuales observamos la
actividad de la competencia: La primera obedece a seguir al lder, es decir
que, si nuestra empresa no cuenta con un rea encaminada a desarrollar
nuevos productos se espera por lo tanto que la competencia pruebe las
bondades del nuevo producto y posteriormente nuestra empresa copie parte de
los atributos del producto y lo fabrique. La segunda ocurre cuando la
organizacin responde nicamente a las reacciones que tiene el mercado, si
esto sucede con frecuencia quiere decir que no estamos al pendiente de lo que
nuestros clientes quieren.
Ideas del personal
Esta prctica es utilizada por las empresas que buscan mantener un alto
espritu de lealtad y motivacin hacia su personal ya que implica generar un
ambiente de competitividad mediante el estmulo del desarrollo tanto nuevas
mejoras a los productos ya existentes como de la formulacin de nuevos
asimismo mediante el diseo de cambios a los procedimientos y maquinaria
para optimizar los tiempos de fabricacin de los productos/servicios.
Ideas de investigacin y desarrollo
Los cambios futuros en el diseo del sistema de produccin vienen
generalmente de la investigacin que lleva al desarrollo de un nuevo producto,
modificaciones en el diseo del proceso mediante desarrollos en mquinas,
instalaciones, energa, disponibilidad, materiales alternativos y disponibilidad
de fondos para lanzar nuevos productos. El impacto del conjunto ambiental
tambin puede iniciar la investigacin y desarrollo del producto; los nuevos
productos abastecedores, los cambios en la preferencia de los clientes as
como las legislaciones gubernamentales emergentes son algunas de las
influencias de dicho conjunto ambiental.

69

La investigacin en muchas organizaciones es una funcin formal orientada al

desarrollo de productos con la cual se intenta desarrollar tanto nuevas ideas
como conceptos para resolver los problemas especficos en torno al producto y
aprovechar las oportunidades que posee en su diseo.

El desarrollo utiliza y convierte en operativas las ideas que surgen de la etapa

de investigacin, explotando ideas que se apoyan en el manejo de nuevos
materiales o nuevas tecnologas que sern utilizadas en la manufactura del
producto.
b) Revisin y filtrado
En esta fase se deben determinar los criterios por los cuales se debern revisar
las diferentes alternativas que fueron propuestas tanto por los clientes,
empleados, competencia e investigacin y desarrollo con objeto de poder
realizar un tamizado de stas y slo enfocarnos en aquellas que resultaron ser
ms factibles a ponerse en prctica. Es una posicin difcil ya que en ocasiones
puede resultar que alguien que desarroll una propuesta se sienta herido, por
lo que es de suma importancia atender todas las peticiones con la misma
importancia, sobre todo al tratarse de nuestros clientes y del personal.

Mercadotecnia

Al tratarse de un rea que normalmente se encuentra directamente involucrada

con nuestros clientes y la competencia se sobrentiende que es la ms
especializada en la realizacin de estudios relacionados con el comportamiento
del cliente. La revisin de las ideas debe realizarse de forma objetiva y debe
asumirse que no slo los revisores estn capacitados para comprender las
necesidades de los clientes y deben dar su veredicto sin ningn perjuicio.

Operaciones

Esta gerencia deber evaluar todas las propuestas en funcin de la viabilidad

de la fabricacin de los productos en relacin con los procedimientos de
fabricacin as como del tipo de maquinaria y equipo con el que cuenta la
empresa de tal forma que no rompa con estos. Asimismo debe determinar si

70

lo anterior es factible o no y si es posible fabricarlo en las instalaciones propias

o si es necesario realizarlo en otro lugar en el caso de que dichos productos
representen una ventaja competitiva.
Finanzas
Desde el punto de vista financiero esta rea es la encargada de dictaminar qu
productos conforme a las indicaciones de mercadotecnia y operaciones se
pueden llevar a cabo de acuerdo a la cantidad de recursos monetarios que
se necesitan para su fabricacin. Mediante la identificacin de la forma de
obtener los recursos ya sean de manera propia (autofinanciamiento) u otro tipo
de financiamiento.
c)

Diseo preliminar

Es un intento en las especificaciones del producto o servicio y la definicin de

los procesos a utilizar en la manufactura del producto o prestacin del servicio.
Es importante resaltar que el diseo preliminar al ser un intento del producto o
servicio posteriormente deber pasar a la etapa de evaluacin y mejoramiento.
Cabe mencionar que de esta etapa surgen los bosquejos y los primeros dibujos
o perfiles.

El resultado de la actividad del diseo de productos es el concepto del bien o

servicio en forma detallada y una vez revisada y evaluada por las reas
involucradas en el proceso, para asegurar que ser una buena adicin a la
mezcla de productos de la empresa, lo cual hace necesario que en la siguiente
fase se generen una seria de documentacin en la que por escrito se
establecen los detalles del producto o servicio (especificaciones de los
componentes) as como la definicin de los procesos (definicin del proceso)
que darn paso a la produccin del mismo.
Especificacin de los componentes
Las especificaciones de los componentes del producto o servicio es la
definicin con exactitud de lo que contendr el producto o servicio, es decir las
partes que lo constituyen, conocida tambin como lista de materiales en la cual

71

se precisan las cantidades necesarias de cada componente as como se

determina la

estructura del producto en la que se define la unin de los

componentes.

Definicin del proceso

La estructura y las especificaciones de los componentes definen los materiales,

lo que debe unirse en la definicin del proceso determina y como deben de
reunirse los diferentes componentes para crear el producto o servicio. En
esta fase se toman decisiones definitivas sobre insumos, operaciones, flujos de
trabajo y mtodos que habrn de emplearse para la manufactura del producto.
Debemos considerar dos enfoques importantes en el diseo de procesos la
reingeniera de procesos y el mejoramiento de procesos.
Reingeniera de procesos es la revisin fundamental y cambio radical del
diseo de procesos para mejorar drsticamente el rendimiento en trminos de
calidad, costo, servicio y rapidez, la podemos concebir como la reinvencin del
proceso en lugar de una mejora gradual. Requiere del cambio drstico en los
procesos, de un liderazgo fuerte, equipos interdisciplinarios, tecnologa de la
informacin, filosofa borrn y cuenta nueva, anlisis del proceso.
El mejoramiento de procesos se conceptualiza como el estudio sistemtico
de las actividades y flujos de cada proceso con el propsito de mejorarlo una
vez que se ha comprendido realmente.
Asimismo existen tcnicas que se pueden utilizar para documentar y analizar
procesos e implican la observacin sistemtica y el registro de detalles que
permiten una mejor comprensin del mismo, para ellos el gerente de
operaciones debe plantear seis preguntas:

1.

Qu se est haciendo?

2.

Cundo se hace?

3.

Quin lo est haciendo?

4.

Dnde se est haciendo?

5.

Cunto tiempo requiere?

72

6.

Cmo se est haciendo?

A continuacin se definen algunas de las tcnicas mencionadas anteriormente.

Diagrama de flujo
Se define el diagrama de flujo como la representacin grfica de un proceso
por medio de simbologa figurativa generalmente aceptada y se usa para
identificar los elementos de un proceso, las decisiones

claves y las

consecuencias de cada una.

Algunos casos o ejemplos en los que se utiliza es cuando un equipo necesita

ver cmo funciona realmente un proceso completo. Este esfuerzo con
frecuencia revela problemas potenciales tales como cuellos de botella en el
sistema, pasos innecesarios y crculos de duplicacin de trabajo.

Los diagramas de flujo describirn: Lugares de origen y destino de los datos,

transformaciones a las que son sometidos los materiales, lugares o estaciones
en los que se almacenan o generan partes o productos, los componentes
dentro del sistema y la maquinaria y equipo por donde circulan los materiales.
Adems de esto podemos decir que sta es una representacin reticular de un
sistema, aquella que se contempla en trminos de sus componentes indicando
el enlace entre los mismos.

Un Diagrama de Flujo es tambin una representacin pictrica de los pasos en

proceso, til para determinar cmo funciona realmente el proceso para producir
un resultado el cual puede ser un producto o un servicio. Al examinar cmo los
diferentes pasos del proceso se relacionan entre s, se puede descubrir con
frecuencia los puntos crticos que dan como resultado la identificacin
problemas potenciales en la manufactura. Asimismo se pueden

de

aplicar a

cualquier aspecto del proceso desde el recorrido de materias primas as como

las fases rea la fabricacin de un producto y/o servicio.

El procedimiento para preparacin de un diagrama de flujo

73

1.

Definicin del objetivo Identificar la finalidad que persigue y para que

se pretende utilizar.

2.

Identificar el nivel de detalle que se debe plantear.

3.

Establecer los lmites, identificar de manera concreta que es lo que

debe contener del proceso el diagrama.

4.

Utilizacin de la simbologa establecida y apropiada para representar

cada procedimiento y actividad.

5.

Definir alternativas , para cada proceso mediante preguntas como:

Quin recibe?
Qu es lo que se hace si no cumple con lo requerido?
En que momento hay que ejecutarlo? Etc.
Qu produce este paso?
Quin recibe este resultado?
Qu pasa despus?

6.

Continuar la elaboracin del diagrama de flujo hasta que se conecte

todos los pasos o actividades definidas e identificadas en el diseo
del proceso. Cuidando que no existan actividades sueltas que no
aterricen en una parte del proceso

Simbologa utilizada

Las lneas con cabeza de flecha son utilizadas para representar la secuencia
de los pasos, la punta de la fecha indica el flujo o direccin que debe seguir la
actividad en el proceso.
El rectngulo representa las actividades o pasos que debe ejecutarse en un
proceso, las cuales deben ser redactadas en forma concreta y clara.

El rombo representa las decisiones que generan las diversas alternativas en el

proceso, debe contener una pregunta que da paso a los diferentes caminos
que pueden seguirse en el proceso.
74

El triangulo los almacenamientos permanentes y temporales por los que habr

de pasar los materiales.

Ventajas en el manejo del diagrama de flujo

Refleja el esquema general y detallado de la forma en que realmente opera la

el proceso as los miembros del rea de operaciones poseern un
conocimiento comn, exacto del funcionamiento del mismo. Adicionalmente, el
equipo no necesita invertir el tiempo y energa en observar el proceso
fsicamente cada vez que se quiera identificar problemas para trabajar, discutir
teoras sobre las causas principales, examinar el impacto de las soluciones
propuestas o discutir las formas para mantener las mejoras.

Ayudan al equipo de trabajo en su tarea de analizar, determinar los problemas

y puntos crticos para lograr mejoras. Uno de sus usos es el de ayudar a un
equipo a generar teoras sobre las posibles causas principales de un problema.
El Diagrama de Flujo se dibuja en una pared de la sala de reuniones.
Hojas de ruta
La hoja de ruta es el documento donde se especfica y enumera las
operaciones, incluyendo las etapas de ensamble e inspeccin, necesarias para
producir el componente con los materiales integrados en la lista de materiales,
es una denominacin de las operaciones (pasos del proceso) que tienen que
llevarse a cabo especificando en qu orden deben ejecutarse para fabricar un
componente o producto. Cabe sealar que cuando una hoja de ruta incluye
mtodos de operacin se convierte en hoja de proceso.

Las hojas de ruta (genricas) contienen los siguientes objetos:

Hoja de ruta especfica
Hoja de ruta para tasas de produccin
La hoja de ruta estndar

75

 Hoja de ruta estndar para tasas de produccin

Utilizacin
Una hoja de ruta especfica se utiliza como fuente para la creacin de una
orden de fabricacin o una orden repetitiva mediante copiar.
Estructura
Una hoja de ruta especfica est formada por una cabecera y una o ms
secuencias. La cabecera contiene datos vlidos para toda la hoja de ruta
especfica. Una secuencia es una serie de operaciones. Las operaciones
describen pasos de procesos individuales que se llevan a cabo durante la
fabricacin. Como se puede observar en la figura 3.2.

Figura 3.2 Hoja de ruta especfica

Diagrama de proceso
Es uno de los documentos ms utilizados en la administracin de operaciones,
el objetivo del diagrama de proceso es el de representar, analizar, mejorar y/o
explicar un conjunto de actividades en orden cronolgico para la produccin de
productos y servicios (procedimiento), se considera como instrumento que
facilita la simplificacin de procedimientos. En este tipo de diagrama se ve un
proceso en forma tal que puede apreciarse separada y grficamente cada uno
de sus pasos.
76

Los mtodos de simplificacin del trabajo, principalmente los basados en los

estudios de tiempos y movimientos, fueron inicialmente usados en las labores
del taller, porque en ellas es ms clara y fcil su aplicacin. En la actualidad,
con las necesarias adaptaciones y modificaciones se emplean de manera
amplia en las actividades administrativas. De tal forma la diferencia
fundamental radica en que mientras en el taller se procesan o transforman
materias primas a diferencia en la oficina, se procesan o tramitan formas.
En el taller se toma en cuenta la mano de obra, la maquinaria, el equipo y las
herramientas, las condiciones de la planta incluyendo instalaciones. Los
elementos sobresalientes en todo proceso son:

1. Operacin
2. Transporte
3. Inspeccin
4. Demora
5. Almacenamiento

Los cuales definen el tipo de actividades que deber realizarse en cada

proceso.

No est por dems precisar que los instrumentos de simplificacin, como el

Diagrama de Proceso, es una herramienta valiosa en la administracin de
operaciones que sirve para observar y analizar procesos en los que se pueden
eficientar y administrar adecuadamente los recursos para hacer ms
productivos los procesos.

Con estos dos auxiliares la mente puede trabajar mucho mejor, pues da una
visin completa de los elementos del proceso en un mismo tiempo y por ello le
cuesta trabajo hacer comparaciones de pasos sucesivos (sobre todo si son
numerosos, difciles y abstractos),

77

Los mtodos de simplificacin del trabajo son exclusivamente instrumentos

para ayudar al gerente de operaciones

a analizar los procedimientos de

produccin esenciales en la manufactura de un bien o servicio. Por ello, no son

"recetas" para corregir los defectos o mejorar los procedimientos; esto
corresponde al criterio del responsable de la planta, supervisor y sus auxiliares
que contemplan experiencia y dominio a travs de la prctica y con
conocimientos de las necesidades concretas de produccin.

Tcnica del Diagrama de Proceso

Como ya se haba mencionado anteriormente en el diagrama de proceso se

utiliza una simbologa generalmente aceptada en su formato en la que
corresponde para cada elemento un smbolo integrado a partir de las iniciales
de cada uno de ellos conocido con el nombre de O T I D - A, que
equivalen a Operacin, Transporte, Inspeccin, Demora y Almacenamiento. Se
utiliza para fcil manejo y memorizacin en una sola palabra OTIDA.

En la formulacin del diagrama de proceso se observan los siguientes pasos:

1.

Hacer el formato respectivo, que en su encabezado contendr la

informacin de identificacin del proceso, tal como el nombre del
mismo, rea responsable, seccin donde se inicia y donde se acaba,
fecha de elaboracin, etc.

2.

El cuerpo del formato consta de cinco columnas: la primera para

enumerar las actividades, la segunda la descripcin de las
actividades, la tercera para colocar la simbologa, la cuarta para
anotar las distancias de transporte y los minutos de demora por
almacenamiento y la quinta

para observaciones y anotaciones

importantes del anlisis.

3.

Se debe registrar

la descripcin de los diversos pasos que el

proceso comprende en orden cronolgico, y se marcan puntos en las

columnas de los smbolos correspondientes, unindolos con una
lnea perceptible a modo de graficar cada una de las actividades.

78

4.

Una vez que se ha terminado de describir el proceso se obtienen los

totales de operaciones, transportes, inspecciones y demoras, as
como

de

los

metros

recorridos

el

tiempo

perdido

en

almacenamiento y demora.
5.

Los

totales del paso anterior indican en cierto modo el tipo de

accin que conviene tomar.

S se observa que los transportes,

demoras y almacenamientos son exagerados sobre las operaciones

o inspecciones, tendr que deducirse que ese proceso puede ser
mejorado o simplificado.
6.

Con base en el punto anterior se hace necesario realizar un anlisis

ms profundo del proceso.
d) Evaluacin y mejoras

En esta parte del proceso del diseo del producto o servicio se pondera el valor
de las opciones del diseo para realizar una eleccin. Lo cual implica hacer una
evaluacin de cada opcin contra varios criterios de lo que se desprenden tres
grandes categoras:

1.

Factibilidad, significa el grado de dificultad al adoptar la decisin,

evaluando la inversin en tiempo, esfuerzo y dinero.

podemos

hacerlo?
2.

Aceptacin, es la evaluacin en razn del acercamiento a los

objetivos se traduce al rendimiento y beneficios al elegir la opcin.
queremos hacerlo?

3.

Vulnerabilidad, grado en el que las prcticas pueden salir mal al

inclinarse por determinada opcin. tomaremos el riesgo?

En este apartado se debe realizar un examen detallado de la actuacin del

producto/servicio mediante el cual se determinarn o identificarn si se deben
realizar actualizaciones o mejoras al producto/servicio, conforme a los
requerimientos de los clientes.

79

 Despliegue de la funcin de calidad

Hay que diferenciar la calidad desde dos

puntos de vista el tcnico y la

calidad percibida.

La calidad tcnica es la calidad fsica, la que podemos medir. Es por tanto, la

calidad tcnica una calidad desde la perspectiva de la ingeniera. Si decimos
que tal leche envasada tiene cierta cantidad de grasa o tantos miles de
bacterias por centmetro cbico estamos hablando de calidad tcnica.
La calidad percibida. Cuando hablamos de calidad percibida nos referimos a la
calidad desde el punto de vista del consumidor. Sabemos que la mayora de los
consumidores no distinguen a ciegas entre un vino y otro de tipo parecido.

Los consumidores no podemos valorar muchas de las caractersticas de los

productos. No podemos medir mediante los sentidos ciertas caractersticas
fsicas y tcnicas de los productos.

Por ejemplo los consumidores no podemos saber si el cuarto de bao de un

hotel que a simple vista parece limpio est realmente libre de grmenes. Por
eso los gestores de los hoteles intentan que las habitaciones no slo estn
limpias sino que lo parezcan. Para conseguir que el consumidor perciba las
habitaciones como limpias, las perfuman, utilizan ropa de colores claros,
envasan en plstico los vasos y llenan el cuarto de bao de precintos con
indicaciones de desinfectado.
Optimizacin es probar la calidad del proceso, incluye las relaciones externas
y requiere una relacin de trabajo en equipo con los proveedores externos. La
optimizacin interna requiere llegar a un equilibrio entre el trabajo de la
planificacin y el trabajo posterior de las operaciones. Para ayudar a lograr ese
equilibrio se requiere de la revisin del diseo y la planificacin conjunta. La
planificacin de la calidad debera incluir la provisin para reducir los errores
humanos. Sabemos que el elemento humano es fundamental en los procesos,
podremos tener tecnologa de punta y los mejores materiales pero sino

80

contamos con elemento humanos capaz no se puede producir con la calidad

requerida. Por esta razn es primordial de observar los errores humanos que
se pueden presentar durante la operacin.

La comprobacin de los errores humanos se debera planificar sobre una base

("activa"), que observe la atencin de este procedimiento. Los procesos a
prueba de fallos protegerse de los efectos de los errores humanos incluyen:
La eliminacin de las operaciones con tendencia a fallar
La sustitucin de los trabajadores que tienden a cometer fallos por
mquinas

En los procesos que son crticos para la seguridad del personal (o que
arriesguen elevadas cantidades de dinero), la planificacin de la calidad
debera proveer:
Tiempo para que las fuerzas operativas respondan a la crisis
Criterios para la calificacin del personal operativo
Oportunidad de saber o simular
Criterios de mantenimiento
Retroalimentacin sistemtica de la informacin procedente de las
operaciones
La planificacin del proceso se favorece con el acceso a los datos sobre la
capacidad del proceso.

En ausencia de los medios para probar la capacidad del proceso por medio de
medidas directas, los planificadores deberan recurrir a los ensayos, las
pruebas piloto, el proceso de validacin, la simulacin. sta puede incluir el uso
de modelos matemticos y es muy diferente del mundo a la operacin a gran
escala. La extrapolacin desde los procesos simulados a los procesos a gran
escala requiere datos de ambos mundos.

81

En los procesos crticos, la planificacin debera incluir la mejor prueba de la

habilidad humana, que es la demostracin.

La transferencia a operaciones incluye la transferencia de los conocimientos

prcticos adquiridos durante el proceso de planificacin. Los medios

para

transferir los conocimientos prcticos incluyen:

Las especificaciones del proceso
Los procedimientos
Las sesiones informativas
La formacin en el trabajo
Cursos de formacin
La participacin previa

La transferencia de planificacin a operaciones se hace mejor por medio de un

enfoque estructurado.
Ingeniera de valor
Existe la necesidad de mejorar constantemente los productos y los servicios
que se producen para seguir siendo competitivos. La innovacin es una
necesidad bsica en todo lo que se hace. El anlisis del valor o ingeniera del
valor proporciona una manera conveniente de organizar la innovacin,
enfocada a mejorar el valor de los productos y de los servicios.

El anlisis del valor es una filosofa que busca eliminar todo aquello que origine
costos y no contribuya al valor ni a la funcin del producto o del servicio. Su
objetivo es satisfacer los requisitos de rendimiento del producto as como las
necesidades del cliente con el menor costo posible. El anlisis del valor
tambin es un enfoque organizado para analizar los productos y servicios en
que se utilizan rutinariamente varias etapas y tcnicas.

Existe una diferencia importante entre el costo y el valor. El costo es un trmino

absoluto que se expresa en pesos y centavos que mide los recursos que se
82

utilizan para crear un producto o servicio. El costo frecuentemente incluye la

mano de obra, los materiales as como los costos indirectos. El valor, por otro
lado, es la percepcin que tiene el cliente de la relacin de utilidad del producto
y servicio con su costo. La utilidad incluye la calidad, confiabilidad y
rendimiento de un producto para el uso que se le busca dar. El valor es lo que
busca el cliente: satisfacer sus necesidades con el menor costo. Por lo tanto el
valor de un producto, su puede mejorar incrementando su utilidad con el cliente
con el mismo costo o disminuyendo el costo con el mismo grado de utilidad.
Esto se hace mediante la eliminacin de funciones innecesarias o costosas que
no contribuyan al valor.

En el anlisis de valor se utilizan los siguientes trminos:

Trmino

Definicin.

Objetivo

El propsito por el que existe el

producto o servicio

Funcin bsica

Si se elimina, el producto dejara de

tener utilidad en trminos de su objetivo.

Funciones secundarias

Existen para apoyar una funcin

bsica debido a la manera en que se
dise el producto en particular

Cuadro 3.1. Trminos utilizados para el anlisis del valor

El anlisis del valor casi siempre se realiza en cinco pasos: planeacin,

informacin, diseo creativo, evaluacin e implementacin.

La etapa de planeacin comienza al orientar a la organizacin hacia el

concepto del anlisis del valor. Se informa a la alta y media gerencia del
potencial de anlisis del valor y de los procedimientos involucrados para que
puedan dar el apoyo necesario. Despus se forma un equipo de anlisis del
valor formado por aquellos afectados por los cambios potenciales.
83

La fase de informacin del estudio empieza al identificarse al objetivo del

producto o del servicio, las funciones bsicas y las funciones secundarias. Las
funciones se describen normalmente con dos palabras: un juego de verbo y
sustantivo.

La tercera fase del anlisis del valor busca generar opciones creativas. Por
ejemplo, podra ser posible reorganizar la oficina de reclamaciones y reducir la
necesidad de ordenar correo o pude comprarse equipo nuevo para automatizar
algunas de las etapas del procesamiento. Durante esta fase debe mantenerse
una atmsfera abierta y de innovacin en el equipo para no asfixiar las ideas.

En la cuarta fase

la evaluacin consiste en examinar cada una de las

alternativas para identificar cul de estas resulte ser la ms factible conforme a

los criterios que pueden ser econmicos, tecnolgicos y humanos.

Por ltimo la quinta fase es la implementacin en esta se pone en practica la

opcin que resulto ser la mejor evaluada y que nos proporciona los ms
amplios beneficios, cabe sealar que en esta tambin se deben de establecer
las medidas de control que se deben de adoptar en caso de que existe alguna
desviacin.
Mtodo de Taguchi
El Dr. Genechi Taguchi con la visin de resolver los problemas de calidad
desarrolla tres conceptos para mejorar la calidad del producto y de los
procesos:
Calidad robusta.

Son aquellos que se producen de manera

uniforme y consistente en condiciones adversas de manufactura y

ambiente.
La funcin perdida de calidad. Consiste en identificar todos los
costos que se encuentren relacionados con la mala calidad,
demostrando como estos se incrementan cuando el producto se
aleja de lo que el cliente espera o desea. En dichos costos se

84

incluyen los costos por las garantas y servicios, los costos

relacionados por la inspeccin, reparacin y despido y otros costos.
Calidad orientada a una meta. Esta se refiere a mantener el
producto dentro de las especificaciones y producir de esta forma
ms unidades cerca de la meta. sta es considerada como una
filosofa de mejora continua.

La mayora de los problemas de mala calidad son generados desde el inicio de

la tarea del diseo cuando esta no contempla los elementos de calidad en el
producto de aqu la importancia de considerar los conceptos que genera
Taguchi, ya que los productos que nicamente observan especificaciones
tradicionales son demasiado simplistas y quedan en los trminos de cualquier
producto.
e)

Prototipo y diseo final

Cuando el ciclo de desarrollo de un producto se acerca a su fin, el coste de los

cambios que se realicen se incrementa. Los cambios en el diseo deberan
hacerse en el principio del proceso con el fin de producir el mayor impacto y
teniendo un menor efecto en la financiacin. Por tanto, el proyecto debe ser
sometido a evaluacin tan pronto como sea sensato en el proceso de diseo.
Es entonces fcil alterar los diseos del proyecto sobre la base de las pruebas.
El primer evaluador del proyecto es el diseador mismo. Sin embargo, no
puede saber todas las situaciones en que se usar el futuro proyecto, por lo
que deben pedirse tambin a otros, estimaciones suplementarias. Con
frecuencia las sugerencias ms valiosas vienen o de las personas de la
produccin o de los futuros usuarios del producto.
Construccin del prototipo
El mtodo de presentacin es importante cuando los diseadores demuestran
sus propuestas para que sean evaluadas por personas que no estn
habituadas a las convenciones de dibujo que los diseadores usan
normalmente. El objetivo es hacer las respuestas del espectador en una

85

presentacin las mismas en un objeto real. Si este es el caso, se dice que la

presentacin ha tenido una buena fidelidad.

Por otro lado, hacer modelos fsicos muy realistas o prototipos puede ser
bastante caro y costoso en tiempo, con lo que la eleccin del mtodo precisa
de alguna reflexin.

El mtodo de presentacin o de creacin de prototipos debe ser elegido sobre

la base de la finalidad. La presentacin puede estar pensada simplemente para
ayudar al diseador en su trabajo de mostrar si un diseo es factible, prctico y
de buen aspecto. Puede ser usada para planear el proceso de fabricacin.
Tambin es posible pedir a decenas o cientos de usuarios que evalen el
nuevo producto. Y, finalmente, un prototipo puede ser sometido a prueba en
entornos reales. Con frecuencia es el nico modo eficiente para evaluar la
interfaz de usuario del producto, o los factores ergonmicos en su uso.

Para todas estas personas que no estn familiarizadas con el producto, puede
hacerse ms fcil entender un concepto si hay una presentacin realista o un
modelo fsico que se pueda ver. Hay muchas formas posibles de presentacin
para propuestas de diseo. Algunas de las ms comunes se presentan abajo,
comenzando por los mtodos ms simblicos y terminando por los ms
realistas. Las presentaciones realistas suelen ser ms caras, con lo que
raramente se usan en las fases iniciales del diseo.

Descripciones verbales. Realizarlas no es costoso y son tiles, por ejemplo, a

la hora de presentar la operacin y el uso del producto. Casi todos los atributos
del producto pueden describirse de este modo, aunque la fidelidad suele ser
baja y con grandes riesgos de olvidar algunos puntos de vista importantes.

Modelos aritmticos: diagramas, ecuaciones etc. La desventaja es la misma

que en la opcin anterior.

86

Los diagramas de flujo pueden usarse para presentar operaciones que implica
el uso del producto, pero la desventaja es que poca gente sabe leer un
diagrama de flujo estndar.

Las ilustraciones realistas sobre papel o pantalla de televisin. Los ficheros

normales de CAD ahora pueden presentarse como imgenes tridimensionales
y en color que muestren las texturas de los materiales, efectos de luz, sombras,
reflejos sobre superficies de cristal, etc.

Las maquetas son modelos tridimensionales, normalmente a escala real,

construidas usando mtodos rpidos y baratos y materiales como papel o
cartulina. Son a veces tiles como prototipos preliminares.
Prototipos virtuales. Hay mtodos para presentar una imagen tridimensional en
movimiento en la pantalla de una televisin, mostrando el funcionamiento del
producto, tal vez en un entorno con apariencia natural. Con ayuda de una
computadora, el mando del producto puede tambin simularse de modo que el
producto responda a las rdenes dadas por el usuario. Los prototipos virtuales
interactivos son tambin capaces de dar algn tipo de respuesta al usuario, al
menos seales audibles de la operacin o sus problemas. Turkka Keinonen
(1994) simul en pantalla de televisin un panel de mandos centralizado para
un apartamento con el objeto de encontrar la mejor disposicin para personas
de edad avanzada y discapacitadas.
El uso de prototipos rpidos (PR) abarca distintas tecnologas. Normalmente
significa lo mismo que la estereolitografa o el modelado en 3 dimensiones.
Hay varias tecnologas disponibles para transformar ficheros CAD en
"esculturas" que presenten el producto diseado en su tamao final o en
cualquier escala que nos convenga. Los materiales posibles abarcan los foto
polmeros, termoplsticos, ceras, y materiales sensibles al calor en lminas.

87

Diseo definitivo del producto

Durante la fase de diseo definitivo, se desarrollan dibujos y especificaciones
para este producto. Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden
incorporar ciertos cambios al diseo definitivo. Cuando se hacen cambios, el
producto puede someterse a pruebas adicionales para asegurar el desempeo
del producto final. La atencin se enfoca entonces en la terminacin de las
especificaciones de diseo para que se pueda proceder con la produccin.

Sin embargo, la investigacin y desarrollo no slo debe desarrollar

especificaciones de diseo para operaciones. Debe desarrollarse un paquete
de informacin para asegurar la factibilidad de crear el producto. Este paquete
de informacin debe contener detalles relacionados con la tecnologa de
proceso, datos de control de calidad, procedimientos de prueba del rendimiento
del producto, entre otras cuestiones parecidas. Es demasiado frecuente que el
diseo del producto termine con un juego de especificaciones nada ms. Uno
de los adelantos en el rea de diseo de productos es el manejo de sistemas
computarizados que puede

incluso rebasar las necesidades de informacin

antes mencionadas, es una de las ventajas que ofrece el diseo asistido por
computadora (CAD), que facilita la labor del diseo de productos y la
preparacin de documentos de ingeniera en forma interactiva.
CAD (Sistema asistido por computadora)
CAD/CAM, proceso en el cual se utilizan las computadoras para mejorar la
fabricacin, desarrollo y diseo de los productos. stos pueden fabricarse ms
rpido, con mayor precisin o a menor precio, con la aplicacin adecuada de
tecnologa informtica.

Los sistemas de Diseo Asistido por Ordenador (CAD, acrnimo de Computer

Aided Design) pueden utilizarse para generar modelos con muchas, si no
todas, de las caractersticas de un determinado producto. Estas caractersticas
podran ser el tamao, el contorno y las formas de cada componente,
almacenadas como dibujos bi y tridimensionales. Una vez que estos datos

88

dimensionales han sido introducidos y almacenados en el sistema informtico,

el diseador puede manipularlos o modificar las ideas del diseo con mayor
facilidad para avanzar en el desarrollo del producto. Adems, pueden
compartirse e integrarse las ideas combinadas de varios diseadores, ya que
es posible mover los datos dentro de redes informticas, con lo que los
diseadores e ingenieros situados en lugares distantes entre s pueden trabajar
como un equipo.

Los sistemas CAD tambin permiten simular el funcionamiento de un producto.

Hacen posible verificar si un circuito electrnico propuesto funcionar tal y
como est previsto, si un puente ser capaz de soportar las cargas
pronosticadas sin peligros e incluso si una salsa de tomate fluir
adecuadamente desde un envase de nuevo diseo.

Cuando los sistemas CAD se conectan a equipos de fabricacin tambin

controlados por ordenador conforman un sistema integrado CAD/CAM
La Fabricacin Asistida por Ordenador ofrece significativas ventajas con
respecto a los mtodos ms tradicionales de controlar equipos de fabricacin
con ordenadores en lugar de hacerlo con operadores humanos. Por lo general,
los equipos CAM conllevan la eliminacin de los errores del operador y la
reduccin de los costes de mano de obra. Sin embargo, la precisin constante
y el uso ptimo previsto del equipo representan ventajas an mayores. Por
ejemplo, las cuchillas y herramientas de corte se desgastarn ms lentamente
y se estropearan con menos frecuencia, lo que reducira todava ms los
costes de fabricacin.
Frente a este ahorro pueden aducirse los mayores costes de bienes de capital
o las posibles implicaciones sociales de mantener la productividad con una
reduccin de la fuerza de trabajo. Los equipos CAM se basan en una serie de
cdigos numricos, almacenados en archivos informticos, para controlar las
tareas de fabricacin. Este Control Numrico por Computadora (CNC) se
obtiene describiendo las operaciones de la mquina en trminos de los cdigos
especiales y de la geometra de formas de los componentes, creando archivos

89

informticos especializados o programas de piezas. La creacin de estos

programas de piezas es una tarea que, en gran medida, se realiza hoy da por
software informtico especial que crea el vnculo entre los sistemas CAD
(Sistema asistido por computadora) y CAM.

Las caractersticas de los sistemas CAD/CAM son aprovechadas por los

diseadores, ingenieros y fabricantes para adaptarlas a las necesidades
especficas de sus situaciones. Por ejemplo, un diseador puede utilizar el
sistema para crear rpidamente un primer prototipo y analizar la viabilidad de
un producto, mientras que un fabricante quiz emplee el sistema porque es el
nico modo de poder fabricar con precisin un componente complejo.

La gama de prestaciones que se ofrecen a los usuarios de CAD/CAM est en

constante expansin. Los fabricantes de indumentaria pueden disear el patrn
de una prenda en un sistema CAD, patrn que se sita de forma automtica
sobre la tela para reducir al mximo el derroche de material al ser cortado con
una sierra o un lser CNC. Adems de la informacin de CAD que describe el
contorno de un componente de ingeniera, es posible elegir el material ms
adecuado para su fabricacin en la base de datos informtica, y emplear una
variedad de mquinas CNC combinadas para producirlo.

La fabricacin Integrada por Computadora (CIM) aprovecha plenamente el

potencial de esta tecnologa al combinar una amplia gama de actividades
asistidas por ordenador, que pueden incluir el control de existencias, el clculo
de costes de materiales y el control total de cada proceso de produccin. Esto
ofrece una mayor flexibilidad al fabricante, permitiendo a la empresa responder
con mayor agilidad a las demandas del mercado y al desarrollo de nuevos
productos.

La futura evolucin incluir la integracin an mayor de sistemas de realidad

virtual, que permitir a los diseadores interactuar con los prototipos virtuales
de los productos mediante la computadora, en lugar de tener que construir
costosos modelos o simuladores para comprobar su viabilidad. Tambin el rea

90

de prototipos rpidos es una evolucin de las tcnicas de CAD/CAM, en la que

las imgenes informatizadas tridimensionales se convierten en modelos reales
empleando equipos de fabricacin especializado, como por ejemplo un sistema
de estereolitografa.

Existen diversas causas que justificaran el hecho de que hoy en da no se

pueda hablar a nivel comercial de un sistema CAM que marque los estndares.
Si nos centramos en fabricantes de componentes mecanizados que disponen
de mquina herramienta CN como usuarios potenciales de sistemas CAP/CAM
encontramos particularidades significativas:
Las empresas grandes que han adoptado sistemas CAD/CAM y que
disponen de departamentos especficos con personal calificado,
funcionan de forma organizada. La particularizacin de los sistemas
se deja a cargo de programadores que, mediante lenguajes de alto
nivel ajustan las posibilidades de la aplicacin a las demandas de la
empresa.
.Elimino la informacin de esta vieta
Talleres subcontratistas medios y pequeos con un conjunto
reducido de MHCN y que trabajan bajo pedido encuentran
dificultades notorias a la hora de justificar la rentabilidad de un
sistema CAD/CAM. Normalmente la experiencia del operario a pie
de mquina permite la fabricacin del componente. Los controles
modernos con un elevado nmero de prestaciones potencian esta
forma de trabajo. El sistema CAP/CAM se integra con la mquina
mediante

la

utilizacin

de

interfaces

grficos

similares

en

prestaciones a una estacin de trabajo sobre ordenador. La

programacin asistida es especfica, potente y prxima a la
mentalidad del operario que la manipula.
Este panorama se complica notoriamente al intervenir los elementos de
mercado del CAD/CAM y de los fabricantes de controles para MHCN. Bajo la
problemtica anterior se debe remarcar que la pequea y mediana empresa

91

resulta un elemento clave en el tejido industrial del pas, sus mtodos de

trabajo resultan en muchas ocasiones poco competitivos mxime cuando se
trata de subcontratistas de grandes empresas de bienes de equipo y/o
automacin con sistemas de produccin avanzados que ajustan al mximo los
precios, calidad y plazos de entrega de sus proveedores.
Ventajas del CAD
La integracin dentro de un entorno CAD potencia la capacidad descriptiva y
posibilita la introduccin de ajustes y detalles no asumidos por la etapa previa.
Mediante la parametrizacin basada en un anlisis morfolgico del perfil se
incorpora la posibilidad de mecanizar familias o variantes del modelo original.
Este mtodo aporta las siguientes ventajas:
Permite la incorporacin de productos definidos de forma variada
(CAD externo, patrn, croquis).
Tcnicamente, resulta de inters ante componentes ms complejos,
tal sera el caso de moldes o matrices.
Permite la fabricacin de variantes de una forma sencilla.
Integra los mtodos de medicin que simplifican la verificacin
posterior y el control de calidad.

El objetivo bsico del mdulo CAD es el de generar un conjunto de archivos

grficos que contienen la informacin geomtrica necesaria para la seleccin
de los medios de fabricacin que intervienen en su mecanizado. En piezas
rotacionales, este problema se simplifica notoriamente dado que el perfil o
seccin de la pieza, compuesto por una sucesin de vectores bidimensionales,
posibilita el anlisis de los mencionados medios. Tal sera el caso de:
Determinacin del volumen de trabajo
Dimensiones mquina
Anlisis de fases y geometra auxiliar
Eleccin de preformas

92

 Determinacin

de

las

gamas

de

mecanizado

(operaciones

elementales)
Preseleccin de herramientas y utillaje de fijacin

Si los requerimientos del cliente en cuanto a materiales, calidad superficial y

componentes funcionales del producto (chaveteros, agujeros radiales, etc.) no
son severos ni complejos, la automatizacin en el procesado y post-procesado
puede ser mxima.

Figura 3.5. Composicin bsica del sistema de fabricacin para piezas

rotacionales con descripcin de las funciones de CAD

Atendiendo a las consideraciones previas y a la experiencia del rea de

Ingeniera de Fabricacin en el desarrollo de software CAD, se tiene como
principales ventajas de este modelo:
Disminuye los tiempos de definicin del producto a fabricar
mediante parametrizacin de las etapas descriptivas.

93

 Incorpora la posibilidad de partir de modelo mediante un anlisis

geomtrico del patrn-pieza a fabricar por medio de un sistema de
medicin estereoscpico (SME).
Genera de forma automtica el proceso de trabajo y los programas
relacionados con los medios que intervienen: MHCN y mquinas,
medidoras

por

coordenadas

(MMC),

potenciando

su

aprovechamiento.
Permite la evaluacin econmica del proceso de fabricacin y la
consiguiente emisin de ofertas.
Simula la ejecucin de la produccin bajo condiciones dadas:
calidades superficiales, tamao de lote, material, etc.

La integracin de todos estos mdulos constituye un sistema experto de

fabricacin, capaz de producir mediante un sistema celular bsico (almacn
automtico, manipulacin, centro de torneado) componentes mecanizados
partiendo de un modelo fsico. Dicho de otra forma, un sistema que fabrica en
condiciones ptimas lo que ve, limitando el espectro de piezas susceptibles
de ser procesadas al de aquellas que presentan simetra de revolucin, sin
interiores (Piezas de torno tipo rbol, eje, pistn,...). Por otro lado, atendiendo a
las consideraciones que se planteaban en la introduccin de este trabajo, se
pretende desarrollar un entorno integrado bajo las consideraciones siguientes:
Prctico y sencillo, tanto en organizacin como en metodologa. Afn
a la mentalidad del operario del taller.
Construido a partir de mdulos independientes, capaces de exportar
o importar su informacin con otros sistemas CAD/CAP/CAM
comerciales mediante ficheros de intercambio y bases de datos
estndares o de gran difusin en el mercado. Los archivos de bajo
nivel de complejidad, legibles desde procesador de textos (ASCIIANSI).
Capaz de ser implantado por fases. Flexible a los requerimientos del
usuario.
Basado en ordenador personal.
94

 Construido bajo normas de calidad y confiabilidad que permitan un

mantenimiento y control sencillo.
Atencin preferente al interfaz de usuario para optimizar su
explotacin y facilitar su aprendizaje.
Eliminacin o disminucin del uso del papel. (manuales, planos,
hojas de proceso).
f) Diseo de la red
No podemos decir que una operacin o parte de ella se realiza en forma
aislada, cada una de ellas forma parte de un sistema ms grande e
interconectada de otras operaciones dando paso a lo que conocemos como
red.

La red en el rea de operaciones est conformada por proveedores y clientes,

los proveedores dependen de otros proveedores, los clientes de otros clientes,
etc., los administradores de operaciones en el nivel estratgico deben de
disear su red o formar parte activa en esta funcin tan importante para
cualquier empresa. El diseo de la red comienza desde el establecimiento de
los objetivos estratgicos de cada rea de operaciones hasta la determinacin
y localizacin de cada operacin de la red as como la capacidad de cada una
unidad que la conforman.

Con base en lo anterior cuando nos referimos al diseo de red es el

establecimiento e identificacin de cada uno de los integrantes del sistema de
produccin, son tres situaciones importantes que dan paso al diseo de la red:

1. Comprender cmo se puede competir de manera efectiva,

2. Identificar las relaciones en particular significativas de la red.
3. Centrarse en su posicin a largo plazo.
De tal forma que la red observa dos situaciones primordiales para una
organizacin, la primera por el de suministros de la cual parte los proveedores
de partes, informacin o servicios de cada operacin y se conoce como lado

95

de suministro y la segunda cada operacin tiene clientes que no siempre puede

ser el consumidor final de los productos o servicios de la operacin, identificado
como lado de la demanda.

Bajo este contexto se teje la red de operaciones con la finalidad de que cada
empresa segn la habilidad que tenga el administrador de operaciones ser
ms o menos competitiva.

Tecnologa y procesos

Concepto de tecnologa
Es el conjunto de procedimientos aplicados a un proceso especfico que
permite aprovechar eficientemente los recursos para proporcionar los
beneficios demandados por la sociedad en cantidad, calidad y oportunidad.

Dicho conjunto de procedimientos ofrece una serie de ventajas tanto en la

administracin de operaciones as como en la misma organizacin, dadas a
conocer a continuacin:
Es un recurso de enorme importancia no slo en las operaciones,
sino para la rentabilidad y el crecimiento corporativos.
Es un factor importante en la produccin ya que da mayor
flexibilidad para la satisfaccin de los requerimientos del cliente a
partir de menor costo y mayor calidad.
No se limita a las computadoras. Los nuevos tipos de materiales, los
mtodos novedosos para hacer las cosas y los descubrimientos
cientficos tambin impulsan el cambio.
Es el conocimiento prctico, los objetos fsicos y los procedimientos
que se usan para generar productos y servicios.
Poltica tecnolgica de la empresa
Los empresarios deben analizar cuidadosamente los movimientos mundiales
sobre la industrializacin y la tecnologa a fin de tomar una mejor decisin y
medir correctamente los efectos competitivos; esta sugerencia es til para

96

pases emergentes y desarrollados, por tanto la organizacin debe centrar su

poltica en cuanto a tecnologa a partir de fincar toda una estrategia que la lleve
a utilizar y explotar la tecnologa a partir de su capacidad, caractersticas
culturales as como el mercado en el que este centrado.

Existe la estrategia de liderazgo tecnolgico, la cual quiere lograr mantener una

posicin vanguardista en la tecnologa de punta y las incipientes de la industria
o en la aplicacin de estas tecnologas al sector de la empresa. Slo se puede
perseguir si se tiene una posicin competitiva muy fuerte.

La estrategia del seguidor evidentemente requiere de una fuerte inversin en

las tecnologas de punta, con el objeto de poder seguir de cerca al lder.
Igualmente presupone una fuerte posicin competitiva que puede ser la base y
punto de partida para conseguir el liderazgo tecnolgico, si la empresa puede
asignar ms recursos econmicos y humanos a la innovacin o si el lder
comete un error.

La estrategia de adquisicin de tecnologa tiene por objeto adquirirla mediante

licencias o contratos con otras empresas cuya tecnologa es de punta o sus
recursos tcnicos son avanzados. Es adecuada para empresas con una dbil
base tecnolgica.

Otra alternativa es la estrategia de nicho o laguna tecnolgica que est

orientada a explorar selectivamente puntos tecnolgicos de una determinada
rea a partir de una posicin competitiva favorable, aunque no muy fuerte. Si
se amplia gradualmente el nicho, se puede mejorar la situacin competitiva y la
empresa pasara a una estrategia de seguidor o incluso lder.
La estrategia de Joint- Venture (negocio de riesgo compartido) es apropiada
para empresas en una posicin competitiva dbil que han logrado un avance o
invento importante, pero carecen de los recursos financieros necesarios para

97

convertirlos en una innovacin para su comercializacin. Esta estrategia puede

permitir moverse hacia algn nicho tecnolgico.
Anlisis y aprovechamiento de la tecnologa existente
No es suficiente lograr el ajuste estratgico por el cual las tecnologas
seleccionadas ayudan a aplicar estrategias corporativas y de operaciones ms
actuales. Las nuevas tecnologas pueden edificar las nuevas capacidades de
produccin que sirven de base a nuevas estrategias, lo que representa una ruta
de mejoramiento a largo plazo. As la direccin no slo debe preservar el
pasado, sino tambin crear el futuro de la empresa con nuevas capacidades de
operacin. Lo consiguiente al desarrollar el conjunto de capacidades es posible
lograr la coordinacin de diversas habilidades de produccin y la integracin de
mltiples tipos de tecnologa.

A diferencia de las instalaciones y el equipo, estas capacidades y tecnologas

no se deterioran con el uso, sino crecen y se vuelven ms fuertes; dan lugar a
la siguiente generacin de productos y procesos, que no sera posible obtener
recurriendo al outsourcing ni a relaciones de suministro con Fabricantes de
Equipo Original (OEM).

La gerencia debe identificar las tecnologas bsicas vitales para el xito de la

empresa que deberan desarrollarse internamente. En general, no es posible
comprar tecnologas fundamentales en el mercado o conectarlas al instante en
el sistema de produccin. De ordinario, cuanto ms vasto sea el conjunto de
tecnologas fundamentales de una compaa, tanto menos vulnerable ser sta
a los nuevos competidores que incursionaron en el rubro industrial. No obstante
las restricciones de recursos limitan el nmero de tecnologas que es posible
desarrollar internamente. As pues, la direccin deber analizar las tecnologas
utilizadas a lo largo de su cadena de suministro, con el fin de identificar las que
aporten la mayor ventaja competitiva.

98

Seleccin y adaptacin de la tecnologa

La tecnologa debe ser adecuada al entorno particular de la organizacin; no
hay necesidad de que sea la ms nueva. La mejor tecnologa no es la ms
avanzada o ms costosa, sino la que mejor se adapte a las necesidades
especficas del sector y pas donde la organizacin se desempea, lo que debe
quedar claro es que la tecnologa tiene muchas formas lo que dificulta la
generalizacin de esta, ya que debe cubrir un gran gama de propsitos desde
los de la organizacin, rea hasta cada operacin del proceso.

Con base a esto ltimo para la seleccin de la tecnologa se deben observar

las siguientes dimensiones:
El grado de automatizacin de la tecnologa, hasta que punto se
desea la intervencin de personas en el proceso.
La escala de la tecnologa, la decisin de integrar la tecnologa que
abarque todo el proceso o varias tecnologas pequeas.
El grado de integracin de la tecnologa, unir operaciones que
estaban separadas en un solo tipo de tecnologa.
Tecnologa de punta y robtica
A raz de la importancia que tiene la seleccin de la tecnologa, la cual deber
ser la que ms se adapte a las necesidades y caractersticas de la empresa se
hace necesario conocer algunos conceptos que en la actualidad se hace
necesarios conocer en trminos de operaciones.
Tecnologa de punta: Es la que va a la vanguardia, desarrollada por pases
altamente industrializados (Japn, Alemania o EUA) a partir de la ingeniera y
proceso del producto.
Robtica: Joseph Engleberger, proclamado padre de la robtica industrial,
desarroll el primer robot para uso industrial. Lo instal en 1959 para descargar
una mquina de fundicin por inyeccin de una planta de General Motors. Hoy
da, la robtica es un campo en rpido desarrollo, en el que las mquinas de

99

tipo humano ejecutan tareas de produccin. El Robotic Institut of America

define un robot industrial como un manipulador re programable y multifuncional
diseado para mover materiales, piezas, herramientas o dispositivos
especializados con movimientos variables programados para desempear
diversas tareas. El cerebro de estas mquinas es una microcomputadora que
una vez programada, gua a la mquina a travs de sus operaciones
determinadas. Conforme aumenta la cantidad de robots se reduce su precio, lo
cual har que se fabriquen ms comnmente.

Es impresionante la diversidad de robots que ofrecen los proveedores actuales,

y las cosas que pueden hacer son realmente asombrosas. Los robots pueden
mover sus brazos alrededor de sus ejes verticales, radiales y horizontales;
sujetar herramientas como pistolas para soldadura de punto, de arco, pistolas
de pintura, husillos giratorios para mquinas de corte de metal, desarmadores,
sopletes, calentadores y herramientas de corte impulsadas por chorro de agua.

Los robots tienen sujetadores en el extremo de sus brazos que son dispositivos
de vaco, magnticos o adhesivos; tambin tienen censores que hacen que los
sujetadores y brazos puedan colocarse en posiciones precisas durante el
desempeo de su trabajo. Los tipos ms comunes de censores son:
Censores tctiles. Hay dos tipos: de tacto y de fuerza. Los primeros
indican si se ha hecho contacto. Los segundos muestran la amplitud
de la fuerza de contacto con el objeto.
Censores de proximidad. Indican cuando un objeto est cerca del
censor.
Censores para visin de mquina y censores pticos. Los de
mquina se emplean en la inspeccin, identificacin de piezas para
gua entre otros usos. Los pticos se utilizan para detectar la
presencia de objetos.

Los robots pueden operar en entornos hostiles para los seres humanos. El
calor, el ruido, el polvo, los irritantes de la piel, la oscuridad y otras situaciones

100

no son una amenaza para ellos. Tambin, en muchas aplicaciones, los robots
pueden producir objetos con una calidad ms elevada de lo que es posible con
seres humanos, pues son ms predecibles y efectan las mismas operaciones
de modo preciso, repetido y sin fatiga.

Cada vez es ms fcil programar robots para que realicen otras tareas.
Algunos de ellos pueden, reprogramarse simplemente fijando un punzn o
estilo en el brazo del robot y el brazo de un operario experimentado. El
trabajador fsicamente hace que el robot se mueva ejecutando las nuevas
operaciones, programando as la mquina. Sin embargo, es ms comn que el
programa se almacene en un disco u otro medio magntico. Este arreglo
permite que se reprograme el robot al insertar el disco o tarjeta en una ranura y
poniendo el robot en modo de ejecucin. Esta capacidad de fcil
programacin y reprogramacin da gran flexibilidad para pasar a otros
productos o tareas. Los robots son los bloques constructivos bsicos para los
sistemas de produccin automatizados.
Desarrollo y adaptacin de la tecnologa
El sistema tecnolgico necesario para la produccin de bienes y servicios, se
incorpora al sector productivo mediante la produccin directa (como ocurre en
toda unidad econmica que utilice la tecnologa que ella misma produce) y por
su comercio (cuando la unidad econmica adquiere la tecnologa ofrecida por
otros); estas operaciones tienen un carcter econmico. ste sistema
tecnolgico tiene un precio y es una mercanca que tiene un valor de uso y un
valor de cambio.
La integracin y desarrollo del sistema tecnolgico deben ser valorados a largo
plazo, la miopa tecnolgica del corto plazo conduce a errores estratgicos
insalvables o muy costosos. Emplear o proporcionar la mejor tecnologa no
quiere decir nada. Lo verdaderamente importante es aplicar e integrar un
sistema tecnolgico adecuado a la demanda del mercado y la realidad que nos
plantea el entorno especfico de la organizacin. Un aspecto clave que a

101

menudo se olvida es que el sistema tecnolgico debe analizarse con criterios

de mercado y con un enfoque de costo-beneficio a largo plazo.

Es esencial en el diseo de un sistema de produccin decidir qu proceso es

necesario usar en la elaboracin de productos o en el suministro de servicios.
Decidir acerca de los procesos incluye muchas opciones diferentes en cuanto a
la seleccin de recursos humanos, equipo y material.

Las decisiones de procesos afectan los logros de la empresa en lo diferente a

las prioridades competitivas de calidad, flexibilidad, tiempo y costo.

Un proceso implica el uso de los recursos de una organizacin para obtener

algo de valor. Ningn producto puede fabricarse, ningn servicio puede
suministrarse sin un proceso y ningn proceso existe sin un producto o servicio.
De esta definicin se desprende dos diferencias que resultan particularmente
importantes:
Los procesos sostienen toda actividad de trabajo, se presenta en
todas las organizaciones y en sus funciones. El rea de la
contabilidad usa determinados procesos para realizar pagos,
controlar el libro mayor y contabilizar los ingresos. El rea de
finanzas utiliza otros procesos para evaluar las alternativas

de

inversin y el rendimiento financiero del proyecto. El rea de

recursos humanos se sirve de diversos procesos para administrar
las prestaciones, contratar nuevos empleados e impartir programas
de capacitacin. La Mercadotecnia usa sus propios procesos para
llevar a cabo investigacin de mercado y comunicarse con los
clientes externos.
Los procesos se encuentran anidados dentro de otros procesos a lo
largo de la cadena de suministro de una organizacin. La cadena de
suministro de una empresa (conocida como cadena de valor) es un
conjunto de eslabones, conectados unos con otros, que se
establece entre proveedores de materiales, as como servicios;

102

abarca los procesos de transformacin, mediante los cuales

las

ideas junto con las materias primas se convierten en bienes y

servicios terminados para proveer a los clientes de una compaa.

La administracin de procesos es la seleccin de insumos, operaciones, flujos

de trabajo y mtodos que transforman los insumos en productos. La seleccin
de insumos empieza con la decisin de qu procesos se habrn de realizar
internamente y cules se llevarn a cabo en el exterior para ser comprados con
materiales y servicios. Las decisiones de procesos se refieren a la mezcla
apropiada de habilidades humanas y equipos; as mismo a qu partes de los
procesos debern ser desempeadas por cada uno de ellos. Las decisiones
con respecto a los procesos deben ser congruentes con las estrategias de flujo
de la organizacin y con la capacidad de sta ultima para obtener los recursos
necesarios a fin de apoyar sus estrategias. Las decisiones del proceso deben
tomarse cuando:
Se ofrece un producto o servicio nuevo o sustancialmente
modificado
Es necesario mejorar la calidad
Las prioridades competitivas han cambiado
Se est modificando la demanda de un producto o servicio
El redimiendo actual es inadecuado
Los competidores ganan terreno por el uso de nuevos procesos o
tecnologa
El costo o la disponibilidad de los insumos ha cambiado
Principales decisiones sobre procesos
Ya se trate de procesos para oficinas, proveedores de servicios o fabricantes,
los gerentes de operaciones deben considerar cinco decisiones muy comunes
sobre procesos:
La seleccin de procesos: determina s los recursos se van a
organizar en torno de los productos o los procesos, a fin de
103

implementar la estrategia de flujo. La decisin sobre la seleccin de

procesos depende de los volmenes y el grado de personalizacin
que se vaya a suministrar.
La integracin vertica: es el grado en que el sistema de produccin
o la instalacin de servicio propio de la empresa manejan la cadena
de suministro. Cuanto ms alto sea el grado en que el sistema de
produccin de una compaa maneja las materias primas. Otros
insumos y los productos, mayor ser el grado de integracin vertical.
La flexibilidad de recursos: es la facilidad con que los empleados y
el equipo manejan una amplia variedad de productos, niveles de
produccin, tareas y funciones.
La participacin del cliente: refleja la forma en que los clientes
toman parte en los procesos de produccin y la amplitud de dicha
participacin.
La intensidad de capital: es la mezcla de equipo y habilidades
humanas que intervienen en un proceso de produccin; todo lo
mayor que sea el costo relativo del mayor equipo, mayor ser la
intensidad de capital.

Diseo del trabajo

Los empleados son el activo ms valioso de una organizacin. Tiene un valor

intrnseco que no puede compararse con el equipo, as como una diversidad
de habilidades, emociones y niveles de desempeo que no pueden ser
encontrados en ninguna mquina. Los

trabajos son las actividades

que

realizan los empleados para lograr las metas de la organizacin. Los diseos
de trabajo dictan los mtodos para desarrollar este ltimo, los cuales
requieren, a su vez, alguna forma de medicin y proporcionan cierto grado de
satisfaccin en el trabajo.
Enfoque del diseo del trabajo
Es la estructuracin consciente del contenido y mtodos del esfuerzo del
trabajo. El diseo debe especificar la tarea y, si es necesario, sealar cmo y
cundo realizarse. El diseo del trabajo debe ser consistente, congruente con

104

los objetivos de la organizacin y concordar con los propsitos de ambos;

empleador y empleado.

En el pasado los enfoques de diseo de trabajo han subrayado la eficiencia

objetiva al realizar las actividades o las satisfacciones emocionales de los
empleados, o ambas cosas. El enfoque sobre la eficiencia proviene de dos
conceptos sobre la administracin cientfica

de Taylor y ha proporcionado

medidas cuantitativas tales como estudios de tiempo, muestreo del trabajo y

estudios sobre el mejoramiento de mtodos. El enfoque conductista se ha
desarrollado a partir de los estudios de Hawthorn, adems de los trabajos de
Herzberg, Hackman, Oldham y otros; dicho enfoque ha sido ejemplificado por
algunos sistemas de administracin japoneses. El enfoque conductista
proclama incrementos en la productividad y la calidad como resultados de
cortar con empleados mucho mas capacitados, as como ampliamente
motivados. Muchas empresas han combinado exitosamente los elementos mas
adecuados de ambos sistemas.
ALTAMENTE OBJETIVO

DISEO DEL TRABAJO

ALTAMENTE
CONDUCTISTA

Trabajo que se har

nfasis

Contratacin individual

Escrito detalladamente

Descripcin del trabajo

No escrito

Altamente especializado

Asignacin del trabajo

Ampliamente diversificado

Especfico y limitado

Capacitacin en el trabajo

General y continuo

Altamente especificado; no

Mtodos de trabajo

Mucha libertad

Eficiencia

Medicin a largo plazo

est en discrecin
Medicin objetiva
inmediata

solamente

Cuadro 3.2. Comparacin de algunas caractersticas del diseo del trabajo

Objetivos de la medicin del trabajo

Los estndares de mano de obra son declaraciones sobre la cantidad de
tiempo que debe ser aceptablemente empleada en la realizacin de una
actividad a una tasa sostenida, con mtodos establecidos y en condiciones de
105

trabajo normales. Los estndares satisfacen las necesidades del trabajador,

proporcionan una medida sobre la capacidad de la empresa para realizarla y
facilitan la programacin, as como el costeo de las operaciones.

La medicin del trabajo se refiere a estimar la cantidad del tiempo requerida

por el trabajador para generar una unidad de resultado. En general la meta final
de la medicin del trabajo es desarrollar estndares de mano de obra que se
utilizarn para la planeacin y control de las operaciones, pues se consigue
una elevada de la mano de obra.

La medicin del trabajo es el proceso de crear normas de trabajo basadas en

la opinin de observadores capacitados. Frecuentemente los gerentes utilizan
mtodos informales para establecer las normas de trabajo. Pueden desarrollar
estimaciones sencillas del tiempo que se requiere para las diferentes
actividades o el nmero de empleados necesarios para realizar un trabajo,
tomando como base la experiencia y el buen juicio.

Los sistemas que se usan para establecer

incluyen mtodos histricos,

estudios de tiempos, estndares predeterminados de tiempos y muestreo de

trabajo.
Consideraciones administrativas en la medicin del trabajo
A la luz de nuevas tecnologas y filosofas administrativas, los gerentes deben
evaluar con cuidado las tcnicas y medicin del trabajo para asegurarse que se
usen en forma congruente con las prioridades competitivas de las empresas.
Las tcnicas tradicionales de medicin del trabajo son consideradas a menudo
como represivas y no conducentes a buenas relaciones entre la gerencia y los
empleados. No obstante la gerencia necesita esos datos para medir la salida
de productos y los resultados de las mejoras del proceso.

El cambio tecnolgico es una razn

ms para examinar

las tcnicas de

medicin del trabajo. Por ejemplo, cuando una empresa eleva su nivel de
automatizacin, sus mtodos de medicin del trabajo tambin deben cambiar.

106

La necesidad de usar tcnicas

tradicionales de medicin del trabajo para

desarrollar normas de trabajo es menor en el caso de las operaciones

automatizadas.
Estudio del trabajo
Es la ciencia que estudia el contenido del trabajo que un bien o servicio tiene,
se mide en tiempo y las partes que lo componen son:
Estudio de mtodos
Estudio del trabajo
Estudio de mtodos
La eleccin del mtodo depende del nivel de detalle deseado y de la naturaleza
del trabajo en s. El trabajo repetitivo y minucioso, por lo general requiere un
anlisis de estudio de tiempos, as como de datos predeterminados de tiempo y
movimiento. Cuando el trabajo se realiza junto con un equipo que tiene tiempo
de procesamiento
reducir

fijo, muchas veces se usan datos por elementos

la necesidad de observacin

para

directa; cuando el trabajo es poco

frecuente o entraa un ciclo prolongado, la mejor opcin es el muestreo de

trabajo.

Existen muchas tcnicas para el estudio de mtodos, a saber: Diagramas de

flujo, diagrama de operaciones, diagrama de hilos, bimanual.
Estudio de tiempos
Los mtodos de estudios de tiempo fueron originados desarrollados por Taylor
y continan siendo los ms utilizados para medir el trabajo que consta de
tareas breves y repetidas. La tarea correspondiente es descompuesta

en

movimientos bsicos y cada elemento es medido con un cronmetro.

Enseguida, el tiempo promedio de varios elementos es calculado y ajustado
para la velocidad as como la habilidad

o Tasa de Ejecucin (TE) del

trabajador que es objeto del estudio. Finalmente, se aplica

un factor

de

107

concesin (FC) para necesidades personales, retrasos inevitables y fatiga. Este

mtodo abarca:
Seleccin de los elementos de trabajo: cada elemento de trabajo
debe tener puntos definidos

de inicio y final, para facilitar las

lecturas que se realicen con el cronometro. Es conveniente evitar

los elementos de trabajo que pueden completarse en menos de
tres segundos, porque son difciles de cronometrar. Los elementos
de trabajo seleccionados de trabajo deben corresponder

aun

mtodo de trabajo normal que se haya usado satisfactoriamente

durante algn tiempo en un ambiente de trabajo normal.
Generalmente, las operaciones incidentales, que no son parte
habitual de una tarea, deben ser identificadas y separadas del
trabajo de tipo repetitivo.
Cronometraje de los elementos: una vez que todos los elementos de
trabajo han sido identificados, el analista cronometra el desempeo
de un trabajador bien capacitado en el mtodo de trabajo en
cuestin, para obtener un conjunto inicial reobservaciones. El
analista puede aplicar el mtodo continuo

registrando la lectura

del cronmetro cuando cada elemento del trabajo se completa, o

bien, el mtodo del pase hacia atrs, para lo cual vuelve a poner en
cero el cronometro al completarse un elemento de trabajo.

Bibliografa del tema 3

Domnguez Machuca, Jos A., et. al., Direccin de Operaciones; Aspectos
Tcticos y Operativos en la produccin y los servicios, 1 ed., McGraw-Hill,
1995, 504pp., ISBN: 84-481-1803-0.
Actividades de aprendizaje
A.3.1. De una empresa de produccin identifique todos los componentes del
diseo del producto.
A.3.2. De una empresa de servicios, identifique los elementos del mismo.

108

A.3.3. Investigue que hace el IMPI, CONACYT, Direccin General de Normas

de la Secretaria de Economa e investigue que institutos de Investigacin
tiene la UNAM, el IPN y la UAM.
A.3.4. En por lo menos 15 productos describa el contenido de la etiqueta.

Cuestionario de auto evaluacin

1.

Es posible que una empresa de servicios use un enfoque de lnea de

produccin o un diseo de autoservicio y an as tenga una fuerte
orientacin al cliente (atencin personal)? Explique y fundamente su
respuesta.

2.

De qu manera se relacionan las expectativas de los clientes con la

calidad del servicio?

3.

Cules son las etapas del ciclo de vida de un producto?

4.

Cules son los componentes de innovacin?

5.

Mencione los factores que influencian las oportunidades del mercado

6.

Qu ahorros pueden esperarse del diseo asistido por computadora?

7.

Cmo ayuda el diseo asistido por computadora a la manufactura

asistida por computadora?

8.

Cules son las posibles consecuencias de no utilizar adecuadamente

los diagramas de proceso?

9.

Cul es la diferencia entre diagrama de flujo y hoja de ruta?

10.

En qu consiste el diseo del trabajo?

Examen de auto evaluacin

1.

El ciclo de vida de un producto se divide en:

a) Introduccin y crecimiento
b) Crecimiento y madurez
c) Madurez y declinacin
d) Introduccin, crecimiento, madurez y declinacin
e) Introduccin y madurez

109

2.

Una aplicacin del principio de Pareto es:

a) Los primeros clientes en llegar son los primeros servidos
b) La distancia ms corta entre dos puntos es la lnea recta
c) Los recursos se invierten en pocos crticos y no en muchos triviales
d) Las cosas buenas de la vida son gratis
e) No por mucho madrugar amanece ms temprano

3.

Un diagrama de ensamble es:

a) Una vista desglosada del producto
b) Una muestra esquemtica de cmo se ensambla el producto
c) Una lista de las operaciones necesarias para producir el componente
d) Una instruccin para hacer una cantidad establecida de una parte en
particular
e) Una imagen de la institucin que hace del producto

4.

Si un sistema tiene un componente con menos del 100% de confiabilidad,

se puede hacer el sistema 100% confiable al incluir redundancia.
a) Falso
b) Verdadero

5.

Los beneficios del CAD/CAM incluyen:

a) Tiempo de diseo mas corto
b) Reduccin en los costos de produccin
c) Mejoramiento de la calidad del producto
d) Tiempo de diseo mas corto. Reduccin en los costos de produccin.
Mejoramiento de la calidad del producto. Disponibilidad de una base
de datos para diseo
e) Disponibilidad de una base de datos para diseo

110

6.

La probabilidad de que una mquina, parte o producto funciones

apropiadamente durante un periodo de tiempo dado es llamada:
a) Mantenimiento
b) Control de calidad
c) Confiabilidad
d) Operacin casustica
e) Produccin derivada

7.

El listado en orden descendente de los productos, por su contribucin en

pesos a la empresa es llamado:
a) Anlisis del producto por valor
b) Anlisis de valor
c) Ingeniera de valor
d) Desarrollo ingenioso
e) Contribucin marginal

8.

Una hoja de ruta es:

a) Enumera las operaciones las operaciones necesarias para producir un
componente
b) Es una instruccin para hacer una cantidad establecida de una partida
en particular
c) Muestra en forma esquemtica la forma en que un producto es
ensamblado
d) Es slo un dibujo
e) Es un diagrama acotado

9.

Al seleccionar un producto nuevo, para desarrollarlo, se tiene que

considerar:
a) Los miembros del comit de seguridad
b) Los consumidores objetivos
c) Las herramientas para producirlo
d) Las materias primas

111

e) El consumidor, el comit, las herramientas y las materias primas

necesarias

10. Los tipos de investigacin son dos aplicada y emprica:

a) Falso
b) Verdadero

112

TEMA 4. PLANEACIN DE LA PRODUCCIN

Objetivo particular
El alumno conocer, aplicar las tcnicas de planeacin y programacin de
las operaciones productivas y de servicios.
Temario detallado
4.1.

Sistemas de planeacin de la produccin

4.1.1. Planeacin agregada
4.1.2. Programa maestro de produccin

4.2.

Lote econmico de compra

4.3.

Punto de Reorden

4.4.

Modelo de inventario hbrido

4.5.

Modelo de un solo periodo

4.6.

MRP I y MRP II

4.7.

Manufactura enfocada al proceso

4.8.

Manufactura enfocada al producto

4.9.

Problemas de asignacin
4.9.1.

Justo a tiempo (JIT)

4.9.2.

Kanban

4.9.3.

Cadena de suministros

4.9.4.

Logstica

4.9.5.

Almacenamiento

Introduccin
Es un hecho que la parte de Planeacin es una de las ms importantes en el
proceso enseanza-aprendizaje del Contador. En este tema analizaremos la
forma en la que se debe hacer un programa maestro de produccin as como
el significado que tiene el punto de reorden y algunos modelos de inventarios
que son ms usuales en el rea.

113

4.1.

Sistema de planeacin de la produccin

Es el encargado de enlazar los recursos con los que cuenta la

organizacin (materiales, financieros, maquinaria y mano de obra) con objeto
de poder satisfacer la demanda de acuerdo a las estimaciones de la
tendencia del mercado, con la finalidad de aprovechar al mximo la capacidad
de los recursos disponibles.

Aunado al conocimiento de estos factores, es de suma importancia considerar

influencias externas tales como: los planes de la competencia, la disponibilidad
de materia prima, las condiciones macroeconmicas, las condiciones polticas,
los cambios demogrficos, los cambios sociales, los cambios tecnolgicos y
por el lado interno, los niveles de inventarios, la planta laboral, la capacidad
instalada, los procesos disponibles, etc.
4.1.1. Planeacin agregada
Est constituido por una parte por el plan de negocios de la empresa y se
relaciona con

la demanda que se espera satisfacer visualizando los

resultados que se desean lograr indicados en nmero de unidades que se

tienen que fabricar por cada una de las lneas de produccin y/o familias de
productos. Este plan incluye tanto a las lneas de produccin como las plantas
en las que se manufacturarn o las diversas divisiones

y su horizonte de

planeacin se encuentran de 6 a 18 meses y se programan en semanas.

4.1.2. Programa maestro de produccin
La finalidad del programa es la de buscar satisfacer la demanda de cada uno
de los productos por lnea de produccin este se realiza en forma detallada ya
que desagrega cada una de las lneas de fabricacin en cada uno de los
productos indicando especficamente cuntos se deben de elaborar. Indica
cundo programar en productos las rdenes de compra o pedidos que llegan y
una vez terminada su elaboracin se programa su distribucin.

114

4.2.

Lote econmico de compra

Esta parte se encuentra relacionada con los inventarios, stos representan una
ventaja competitiva para la empresa ya que si se desconocen los niveles
mnimos y mximos que se deben de mantener de los insumos y materiales
etc. estos representan costos importantes en la fabricacin de los productos, ya
que el contar con sobre existencias, o bien carecer de ellas, ocasiona a la
organizacin prdidas importantes.

Por lo tanto el lote econmico de compra est representado por la cantidad de

material a pedir. Cabe sealar que para cada organizacin ser necesario
evaluar cada uno de los materiales para identificar su demanda y rotacin de
los mismos ya que no existe una receta para manejarlos.
Una vez expuesto lo anterior, procedemos a mencionar algunas tcnicas para
estimaciones de cantidades ptimas de pedido, no sin antes destacar que
ningn modelo debe ser aplicado indistintamente, sin embargo, la toma de
decisiones se basa en la mejor informacin disponible.

Dichos modelos tienen una aplicacin y su uso no es indiscriminado ya que

obedecen a ciertas caractersticas que deben cumplirse para su uso en el
primer caso se emplea cuando se solicitan los materiales al proveedor y la
demanda es constante, el segundo aplica cuando la propia empresa requiere
fabricar ellos mismos un material y el ltimo determina la cantidad a pedir al
proveedor cuando este nos ofrece un descuento por ampliar la cantidad a pedir
y en este caso debemos identificar si nos conviene comprar ms.
Modelo I Cantidad econmica de pedido EOQ
Modelo II EOQ para lote de produccin
Modelo III EOQ con descuento por cantidad
4.3.

Punto de reorden

Es el tiempo entre la colocacin y la recepcin de una orden, llamado

tiempo de entrega, puede ir desde unas cuantas horas hasta varias semanas o

115

meses. Por lo tanto la decisin de cundo ordenar est expresada desde el

punto de vista de reorden, bque es el nivel de inventario en el cual se debe
de colocar una orden de pedido al proveedor.
El inventario tiene dos niveles: bsicamente el primero se refiere al mximo.
Es cuando el stock de los materiales se encuentra a toda su capacidad y va
disminuyendo conforme se fabrican los productos, por lo que el stock de los
mismos bajan a tal nivel que la actividad productora de la empresa si no
solicita material al proveedor corre el riesgo de parar por falta de insumos, el
nivel mnimo representa el momento en el cual la empresa debe de realizar la
orden de pedido al proveedor para que ste realice el abastecimiento de los
materiales necesarios. Lo anterior es conocido como el punto de reorden
mismo que se determina por cada material de acuerdo a su rotacin y uso del
mismo, adems, para poderlo determinar se debe considerar el tiempo que el
proveedor tarda en resurtirlo.
4.4.

Modelo de inventario hbrido

Son aquellos que en su ejecucin del manejo de inventarios permiten el empleo

de uno o ms tipos de ellos. Esto da como resultado la adecuacin de los
mismos conforme al tipo de artculos o productos que se use para la
organizacin una ventaja competitiva por lograr disminuciones en los costos,
ejemplo: un inventario de reabastecimiento opcional, modelo de existencia
base.
4.5.

Modelo de un solo periodo

Este tipo de inventario obedece a la determinacin de una cantidad de pedido

para artculos que satisfacen la demanda de un periodo nico, por ejemplo
materiales de vida corta, la moda, la temporada navidea. Alimentos
perecederos, publicaciones como revistas y peridicos.

116

4.6.

MRP I Y MRP II

Sistemas MRP I: el MRP originario

La meta fundamental a alcanzar por la empresa es disponer del stock
necesario justo en el momento en que va a ser utilizado. El nfasis debe
ponerse ms en l cundo pedir que en el cunto, lo cual hace que sea
necesaria una tcnica de programacin de inventarios que d gestin de los
mismos. El objetivo bsico, pues, no es vigilar los niveles de stocks como se
hace en la gestin clsica, sino asegurar su disponibilidad en la cantidad
deseada, en el momento y lugar adecuados.

Ms adelante s ver que el MRP (planificacin de las necesidades de

materiales) es ms que una simple tcnica de gestin de inventarios. Este tipo
de sistema sigue un enfoque jerrquico y nace como una tcnica informatizada
de gestin de stocks de fabricacin y de programacin de la produccin, capaz
de generar el plan de materiales a partir de un PMP.

Esquema bsico del MRP originario

MRP es un sistema de planificacin de componentes de fabricacin que,

mediante un conjunto de procedimientos lgicamente relacionados, traduce un
Programa

Maestro de

Produccion, PMP, en

necesidades reales

de

componentes, con fechas y cantidades. A su vez no permite conocer qu

actividad ha de desarrollar cada unidad productiva en cada momento de tiempo
para fabricar los pedidos planificados en el orden establecido, ni tampoco si se
cuenta o no con la capacidad suficiente de hacerlo.

En cuanto a las caractersticas del sistema, se podran resumir stas en:

Est orientado a los productos y a partir de las necesidades de
estos, planifica las de componentes necesarios.
Es prospectivo, pues la planificacin se basa en las necesidades
futuras de los productores.

117

 Realiza un decalaje de tiempo de las necesidades de items en

funcin de los tiempos de suministro, estableciendo las fechas de
emisin y entrega de los pedidos. Con respecto a este tema, hay
que recordar que el sistema MRP toma al tiempo estandar TS
como un dato fijo, por lo que es importante que ste se reduzca al
mnimo antes de aceptarlo.
No tiene en cuenta las restricciones de capacidad, por lo que no
asegura que el plan de pedidos sea viable.
Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las
diferentes reas de la empresa.

Un punto importante en el desarrollo de la programacin de la produccin es

identificar los componenetes que conforman a cada uno de los productos,
razn por la cual el administrador de operaciones debe identificar en primera
instancia el listado de materiales como a continuacin veremos.

Lista de materiales

Es una descripcin clara y precisa de la estructura que caracteriza la

obtencin de un determinado producto, mostrando claramente:
Los componentes que lo integran.
Las cantidades necesarias de cada una de ellos para formar una
unidad del producto en cuestin.
La secuencia en que los distintos componentes se combinan para
obtener el artculo final.
Aunque existen diversas formas de expresar la Lista de Materiales, la ms
clara es la de la estructura en forma de rbol, con diferentes niveles de
fabricacin y montaje. La codificacin por niveles facilita la explosin de las
necesidades a partir del elemento final y su lgica es la siguiente:

118

Nivel 0: los productos finales no usados, en general, como componentes de

otros productos, son el nivel ms complejo de la lista.
Nivel 1: los componentes unidos directamente a un elemento de nivel 0. Etc.

Respecto de los elementos de nivel 0, hay que decir que no siempre se

tratar de productos finales propiamente dichos. En el caso de mltiples
productos finales, que son en realidad opciones de un nmero reducido de
modelos, se

colocarn

en

el nivel

0 los

subconjuntos

complejos

representativos de cada uno de estos. Cuando se da este caso, las Listas de

materiales se denominan modulares.
Los sistemas MRP II
1.

El MRP de Bucle Cerrado (MRP Closed Loop)

Este sistema parte de un Plan Agregado de Produccin elaborado fuera del

Sistema, el cual ser convertido en un PMP por l mdulo de Programacin
Maestra. Este ltimo ser el punto de partida para la planificacin de la
capacidad a medio plazo mediante una tcnica aproximada.

Si el plan resultante es viable, el Programa Maestro pasar a servir de input al

mdulo MRP. Los Planes de Pedidos a proveedores de MRP irn destinados a
la gestin de compras, mientras que los de pedidos a taller servirn para la
Planificacin de Capacidad (CRP).

Si el plan a corto plazo deducido de CRP es viable, los pedidos pasarn a

formar parte de la Gestin de Talleres, en la que el sistema controlar las
prioridades y programar las operaciones (normalmente con Listas de
Expedicin).

La situacin en los talleres y los planes de capacidad a corto plazo servirn al

sistema para controlar la capacidad, normalmente usando el Anlisis
Input/Output. El trmino de bucle cerrado (close loop) implica que no slo se

119

incluye cada uno de esos elementos en el Sistema Global, sino que tambin
hay retroalimentacin para mantener planes vlidos en todo momento.

Caractersticas del MRP de bucle cerrado:

Es prospectivo, ya que la planificacin est basada en el Plan
Agregado de Produccin.
Incluye la PMP, la planificacin de necesidades de materiales, la
planificacin de capacidad a corto y medio plazo, control de la
capacidad y la gestin de talleres.
Trata de forma integrada todos los aspectos que contempla, dado
que la base de datos y el sistema son nicos para todas las reas
de la empresa.
Acta en tiempo real, usando terminales on-line, aunque algunos de
los procesos se produciran en batch (ejemplo, la explosin de
materiales)
Tiene capacidad de simulacin, de forma que permite determinar
qu ocurrira si se produjeran determinados cambios en las
circunstancias de partida.
Actan de la cspide hacia abajo, pues el proceso ha de comenzar
en el Plan Agregado de Produccin.
2.

El sistema MRP II

Lo definiremos como una ampliacin del MRP de bucle cerrado que de forma
integrada y mediante un proceso informatizado on-line, con una base de
datos nica para toda la empresa, participa en la planificacin estratgica,
programa la produccin, planifica los pedidos de los diferentes tem
componentes, programa las prioridades y las actividades a desarrollar por los
diferentes talleres, planifica y controla la capacidad disponible, necesaria y
gestiona los inventarios. Adems, partiendo de los outputs obtenidos, realiza
clculos de costos y desarrolla estados financieros en unidades monetarias.

Sus caractersticas son similares al anterior y adems:

120

 Participa en la planificacin estratgica, en el clculo de costes y en

el desarrollo de estados financieros.
Permite planificar, programar, gestionar y controlar todos los
recursos de la empresa manufacturera.
Debe ser capaz de convertir en unidades monetarias las cifras
derivadas de la explotacin en unidades fsicas.

Funciones del sistema

Las dos grandes funciones de este sistema se dividen en directas, que son
aquellas que el MRPII desarrolla en los procesos y transacciones realizadas
por el sistema; e indirectas, en stas encuadran aquellas otras que muestran
el efecto de las funciones directas sobre otras reas de la empresa.
Funciones directas
Formalizacin informatizada del proceso de planificacin empresarial.
Desarrolla la parte mecnica de ste y proporciona a los decidores la
informacin para la valoracin y seleccin de las alternativas.
Elaboracin de planes a largo y medio plazo. A travs del Plan Agregado,
el MRPI concreta su participacin en la planificacin estratgica de la
empresa, tanto en desarrollo del plan de empresas como la validacin del
plan de produccin a largo plazo. Adems desarrolla el Plan Agregado de
produccin a medio plazo.
Calculo de costes. Permite determinar los costes estndar unitarios, tanto de
operaciones y centros de trabajo como de los distintos tems.
Programacin maestra de la produccin. Desarrolla la conversin del Plan
de Produccin en PMP para la planificacin operativa, permitiendo, adems,
determinar la viabilidad del mismo en trminos de capacidad.
Planificacin y control de la capacidad a medio, corto y muy corto plazo.
Permite establecer la validez de los Planes de Produccin. Adems, el

121

anlisis Input/Output proporciona informacin crucial para la adopcin de

medidas correctoras de los elementos determinantes del Sistema de
planificacin y Control de la Capacidad.
Gestin de Inventarios. Permite el desarrollo de una gestin de stocks, dado
que mantiene los registros de inventarios y permite la determinacin del
tamao ptimo de lote para los tems que desee.
Planificacin de las necesidades de materiales. Est construido alrededor
del modelo MRP, por lo que incluye las funciones de ste.
Programacin de Proveedores. Ya que los programas pueden ser enviados
por medios informticos, ste elimina gran parte del trabajo administrativo,
dando grandes beneficios a la actividad compras.
Presupuestacin. Puede elaborar presupuestos de compras, de ventas y de
inventarios proyectados, que son fundamentalmente en cualquier empresa
industrial.
Gestin de talleres. Aconseja los pedidos a emitir al taller en funcin de sus
fechas de emisin y entrega planificadas, como as tambin el informe de
produccin.
Simulador de la actividad empresarial. Permite simular desde los efectos
del cambio de un componente en el coste final de un tem, hasta los de un
cambio en las ventas previstas o en un objetivo sobre la capacidad,
materiales o inventarios futuros.
Funciones indirectas
Apoyo a la fijacin de objetivos, estrategias y polticas. La elaboracin
por MRPII de los planes a largo plazo permitirn a la Alta Direccin la
comprobacin de la validez de los objetivos, estrategias y polticas trazados.

122

Informacin bsica para la toma de decisiones. Por un lado las salidas

MRPII aportan informacin valida para la toma de decisiones, por otro lado la
capacidad de simulacin, que permitir lograr importante informacin en
situaciones de futuro probable o incierto.
Informacin bsica al Subsistema Comercial. La posibilidad de determinar
las fechas de entregas de pedidos, de conocer las entregas a realizar en
determinados periodos a los clientes en cartea, etc., sern de gran ayuda
para la programacin de la distribucin fsica, la consecucin de altos niveles
de servicios, etc.
Informacin bsica a Contabilidad y Finanzas. Son consecuencia de las
funciones que, en costes y presupuestacin desarrolla el Sistema.

Ya conocemos las funciones que tiene el MRP II ahora pasaremos a observar

cuales son los resultados que ofrece el sistema.

Salidas del sistema MRPII

Son todos aquellos informes que surgen a raz de la implantacin del sistema y
que sirven para controlar y para la toma de decisiones en planeacin de
requerimientos de manufactura.

a. Para la planificacin a medio y largo plazo. Diversos informes sobre

el Plan de Empresa, las previsiones de ventas, el Plan de Ventas, etc.
b. Para la programacin de sobre costes. Costes unitarios y reales de
un tem o de un CT, costes estndar, reales y globales de un pedido
o de un CT.
c. Proveedores y presupuesto de compras. Bsicamente expresarn el
comportamiento pasado de los proveedores, los programas de
pedidos de estos ltimos y los pedidos a proveedores por tems.

123

d. Sobre el presupuesto de ventas y a los inventarios proyectados.

Incluirn los resultados de las actividades desarrolladas por el
Sistema en esta campo, presupuesto de ventas, informes de
valoracin del inventario actual y del resultante de la planificacin,
etc.
e. Sobre la programacin maestra. Recoge toda informacin empleada
para la obtencin de PMP, incluyendo informes de cambios y
desviaciones del PMP.
f. Sobre la gestin de capacidad. Entre ellos, informes de cargas
planificadas por RRP, informes de cargas derivadas del PMP,
elaborado por el CRP, etc.
g. Sobre la gestin de talleres. Abarcan toda la informacin resultante
del procesamiento de pedidos en los CT, como la necesaria para la
actividad del programador.
h. Sobre la funcin de compras. Tambin muy numerosos, permiten
obtener informacin sobre la situacin de los pedidos en curso de un
tem o un proveedor.
i. Otras salidas. Bsicamente incluye los listados de cualquiera de los
diferentes registros de la base de datos con diversas ordenaciones,
como las informaciones derivadas de las transacciones.

Ventajas
Aportaciones a la direccin y gestin de la empresa. Permite una
gestin anticipada y simula las consecuencias de cualquier evento
sobre dichos programas. Facilita la integracin, el consenso de
criterios y un aunamiento de esfuerzos para alcanzar el mismo
objetivo.
Impacto sobre la exactitud de los datos empleados y las informacin
generadas. El MRPII cuenta con sistemas muy avanzados de
deteccin de errores en la introduccin de datos, as como de
salidas

para

la

retroalimentacin

con

vistas

determinar

divergencias. Emplea una base de datos nica y su consecuencia

124

se reduce al numero de empleados dedicados a estas tareas y

disminuye la probabilidad de error. Adems obliga a disponer de
unos procedimientos claros y detallados de forma que cualquier
persona realice la misma tareas de la misma forma.
Impacto sobre los inventarios. La programacin permite a los
sistemas MRP acercarse al objetivo de disponer de los stocks
necesarios justo a tiempo, por lo que se eliminan en gran medida los
stock de seguridad y se aumentan la rotacin de los inventarios. Se
puede hablar de reducciones de la inversin en inventarios de entre
el 10% y el 50%.
Impacto sobre la informacin y el nivel de servicio a clientes.
Gracias a la capacidad de programacin se pueden conocer las
fechas de emisin y entrega con mucha antelacin, por lo que se
puede proporcionar al cliente una fecha prcticamente exacta de
entrega de su pedido. Las mejoras de los niveles de servicio son del
26% y de las entregas de los pedidos en la fecha prometida desde
el 90 al 97%.
Impacto sobre la productividad del trabajo. MRPII puede lograr
importantes mejoras en la productividad del trabajo, siendo las ms
importantes las conseguidas en la mano de obra directa; adems,
gracias a la integracin de la gestin de las diversas reas en un
sistema computarizado como MRPII, se puede lograr reducir en
parte del trabajo administrativo al disminuir la documentacin
empleada y los pasos de esta.
Impacto sobre compras. Reduccin de papeleo mantenido por el
personal de compras, mayor tiempo disponible para comprar pues,
al conocer las necesidades y las fechas con mayor anticipacin,
puede negociarse con los proveedores, consiguiendo contratos
anuales, comunicndoles las necesidades futuras de la empresa.
Impacto sobre los costes de transporte. Los retrasos y urgencias en
el cumplimiento de las fechas de entrega, como tambin la no
concordancia entre produccin e inventarios, hacen que se eleven
en muchos casos los costes de transporte. La mejora que en ambos

125

puntos consiguen MRPII evitar muchas de estas urgencias,

logrando reduccin en el coste del transporte hasta en un 15%.
Otras ventajas. Reduccin de la obsolescencia y aumento de la
productividad del Departamento Tcnico. Mejora de la posicin
competitiva de la empresa. Mejora del grado de satisfaccin de los
clientes. Mejor control de los inventarios y estimacin de los costes.
Mayor calidad y exactitud de la presupuestacin.

Inconvenientes
Alto coste
Dificultad de implementacin
Defectos tcnicos
4.7.

Manufactura enfocada al proceso

La mayora de las organizaciones se dedican a fabricar en bajo volumen y alta

variedad a esto se les

conocen como talleres intermitentes o de produccin

por pedido, se organizan con base en actividades o procesos especficos

dichos procesos son definidos los departamentos con forme a la integracin
del proceso de manufacura. Cada proceso esta integrado para desempear
una amplia variedad de actividades y manejar cambios frecuentes, tienen
costos variables altos y una utilizacin muy baja.

Los tipos principales de clasificacin de los procesos son: por el tipo de flujo de
productos y por el tipo de pedido del cliente.
El proceso por tipo de flujo se identifica por manejar una secuencia en las
actividades de la operacin as como la forma en que circulan los materiales en
el proceso.

El proceso por producto se caracteriza por que las instalaciones se organizan

en funcin de los productos que se manufacturan, tambin son conocidos como
procesos continuos un ejemplo de este es la fabricacin de la cerveza, vidrio,
papel de estao etc.
126

El proceso por tipo de pedido del cliente se fabrica una amplia variedad de
productos al gusto del cliente, el personal de apoyo a diferencia de los
anteriores es poco los trabajadores operan equipos de propsito general los
cuales se ordenan por distribucin por proceos.

Caractersticas del flujo del proceso. Existen tres tipos de flujo:

1.

Flujo lineal

Se caracteriza por una secuencia de operaciones lineal que se utiliza para

fabricar el producto o dar el servicio.
En ocasiones las operaciones de flujo lineal se dividen en dos tipos de
produccin: masiva y continua. Produccin Masiva o en Masa es una
operacin, como la que se utiliza en una lnea de ensamble de la industria
automotriz. Produccin continua, se refiere a las que se denominan industrias
de proceso como la industria qumica, del papel, etc. Aunque ambos tipos de
operaciones se caracterizan por tener flujos lineales, los procesos continuos
tienden a estar ms automatizados y producen productos ms estandarizados.
Las operaciones en lnea tradicionales son estrechamente eficientes, pero
tambin muy inflexibles.

La eficiencia se debe a la sustitucin del capital por la mano de obra y a la

estandarizacin

restante

en

tareas

muy

rutinarias.

Debido

esta

estandarizacin y a la organizacin secuencial de las tareas de trabajo, resulta

difcil y costoso modificar el producto o el volumen en las operaciones con
flujo lineal; por lo tanto, estas operaciones resultan relativamente
inflexibles.

En los ltimos aos la nueva tecnologa est haciendo posible que las lneas de
ensamble sean ms flexibles. Esto se logra mediante el uso de control
computarizado y de la reduccin de los tiempos necesarios para el cambio de
equipo. Como resultado se obtiene una flexibilidad sustancial.

127

Las operaciones en lnea slo se pueden justificar en un nmero limitado de

situaciones. Los requisitos generales son un alto volumen y un producto o
familia de productos estandarizados. Sin embargo, las empresas deben de
analizar con cuidado la decisin de usar operaciones en lnea. Esta seleccin
no debe basarse simplemente en la eficiencia. Deben considerarse otros
factores como el riesgo de la obsolescencia del producto, la posible
insatisfaccin en el trabajo debida al aburrimiento.
2.

Flujo intermitente

Se caracteriza por la produccin de lotes a intervalos intermitentes. En estos

casos tanto el equipo como la mano de obra se organizan en centros de
trabajo.

Un producto o un proyecto, fluir, entonces slo a aquellos centros de trabajo

que les sean necesarios y no utilizar los dems.

Debido a que utilizan equipo para propsitos generales y mano de obra

altamente calificada, las operaciones intermitentes son estrechamente flexibles
para cambiar el producto o el volumen.

Una caracterstica de los procesos intermitentes es que agrupan equipos

similares y habilidades de trabajo parecidas. En contraste, el flujo lineal se
denomina distribucin por productos debido a que los distintos procesos, el
equipo y las habilidades laborales se colocan en una secuencia de acuerdo a la
manera en que se fabrica el producto.

Las operaciones intermitentes se pueden justificar cuando al producto le falta

estandarizacin o cuando el volumen es bajo. En este caso la operacin
intermitente resulta la ms econmica y tiene el menor riesgo.

128

3.

Proyecto

La forma de operaciones por proyecto se utiliza para producir productos

nicos tales como una obra de arte o un edificio. Cada unidad de estos
productos se elabora como un solo artculo. Estrictamente hablando, no existe
un flujo del producto para un proyecto, sin embargo existe una secuencia de
operaciones. En este caso las operaciones individuales o tareas se deben de
colocar en una secuencia tal que contribuya a los objetivos definitivos del
proyecto.

La forma de operaciones por proyecto se utiliza cuando hay una gran

necesidad de creatividad y de conceptos nicos. Resulta difcil automatizar los
proyectos puesto que solamente se hacen una vez; sin embargo, en ocasiones
se puede utilizar equipo para propsito general con el objeto de reducir las
necesidades de mano de obra.
Los proyectos se caracterizan por tener un alto costo y son difciles de
planear y controlar a nivel administrativo. Esto se debe a que con
frecuencia es difcil definir un proyecto en sus etapas iniciales y podra estar
sometido a un alto grado de cambio e innovacin.
4.8.

Manufactura enfocada al producto

sta tambin se conoce como lnea de produccin o produccin continua.

Ambos trminos describen la trayectoria que siguen los productos a travs de
la lnea de produccin, los productos continan una direccin en la fase de
produccin sin regreso ni movimientos laterales. En la produccin continua los
productos avanzan sin detenerse hasta llegar a conformar el producto final.
4.9.

Problemas de asignacin

El gran dilema al que se enfrentan los gerentes de operaciones es aprovechar

al mximo los recursos con los que cuenta y en ocasiones estos son
escasos. Por esta razn se debe eficientar el uso de los mismos, de ah se
desprende el tipo de estrategia a emplear para maximizar la operacin de la
fbrica.

129

Los recursos son aquellos que se requieren para la fabricacin, tales

como el personal, las materias primas, la maquinaria y el equipo, el efectivo y
los fondos de capital, los espacios de la planta, los servicios pblicos, el tiempo
y otros. Estos dependern del tipo de empresa y producto.

Las dificultades surgen por la escasez de los recursos, es por ello que la
asignacin de los mismos se debe analizar desde varios puntos de vista
que permitan alcanzar los objetivos de la empresa.

Para resolver este problema el gerente de operaciones tiene en sus manos una
herramienta importante llamada programacin lineal que sirve para resolver
problemas tales como la mezcla de productos, mezcla de ingredientes,
transporte, plan de produccin y asignacin.

El

problema de asignacin

busca destinar personal a mquinas o

departamentos. Un problema de asignacin es simplemente un caso

especial de transporte ya que tiene las caractersticas de transporte.

Ahora pasaremos a estudiar uno de los tpicos ms importantes en la funcin

de operaciones ya que por medio de este lograremos desarrollar una ventaja
competitiva para la organizacin

debido por medio de este la empresa

disminuir los niveles de inventarios aspecto importante en la manufactura y

otros puntos que a continuacin veremos.
4.9.1.

Justo a tiempo

La produccin justo a tiempo ha venido a significar la eliminacin del

desperdicio, la manufactura sincrnica y un inventario bajo. La clave del
tamao de los lotes puede ser una herramienta para reducir los inventarios y
sus costos. Cuando la utilizacin del inventario es constante, su nivel promedio
es la suma del inventario mximo ms el inventario mnimo, dividido entre dos.
Para expresar el nivel promedio del inventario en forma algebraica, se tiene:

130

Nivel promedio del inventario = (Inventario mximo + Inventario mnimo) /2.

Esta tcnica es desarrollada por los japoneses y el supuesto principal obedece

a que la produccin debe realizarse con inventario cero. Es decir todo se
manufactura, y se entrega cuando se requiere lo que se denomina justa a
tiempo.

El termino desperdicio se acua no tan slo a los materiales si no tambin a la

mano de obra, la maquinaria y herramientas
4.9.2. Kanban
Es

muy

comn

encontrar

como

sinnimos

KANBAN

JIT

KANBAN=CONTROL DE INVENTARIOS. Estos, aunque no iguales, estn

relacionados.

KANBAN funcionar efectivamente en combinacin con otros elementos de

JIT, tales como calendarizacin de produccin mediante etiquetas, buena
organizacin del rea de trabajo y flujo de la produccin.

KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los

supermercados. KANBAN significa en japons "etiqueta de instruccin".

La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden de trabajo,

sta es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin
automtico que nos da informacin acerca de qu se va a producir, en qu
cantidad, mediante qu medios y qu tipo de transporte.
Funciones de KANBAN
Son dos las funciones principales de KANBAN: control de la produccin y
mejora de los procesos.
Por control de la produccin se entiende la integracin de los
diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en el cual los

131

materiales llegarn en el tiempo y cantidad requerida en las

diferentes etapas de la fbrica y si es posible con la inclusin de los
proveedores.
Por la funcin de mejora de los procesos se entiende la facilitacin
de mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el
uso de KANBAN. Esto se hace mediante tcnicas

de ingeniera

(eliminacin de desperdicio, organizacin del rea de trabajo,

reduccin de set-up, utilizacin de maquinaria vs. utilizacin con
base en demanda, manejo de multiprocesos, poka-yoke,
mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo,
mantenimiento productivo total, etc.), reduccin de los niveles de
inventario.
Las funciones de KANBAN

1.

Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento.

2.

Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de

trabajo.

3.

Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya

empezadas y prevenir el papeleo innecesario.

Otra funcin de KANBAN es la del movimiento de material y la etiqueta

KANBAN se debe mover junto con el material. Si esto se lleva a cabo
correctamente se lograrn los siguientes puntos:

1.

Eliminacin de la sobreproduccin.

2.

Prioridad en la produccin, el KANBAN con ms importancia se pone

primero que los dems.

3.

Se facilita el control del material.

132

Implementando KANBAN
Es importante que el personal encargado de produccin, control de produccin
y compras comprenda cmo un sistema KANBAN (JIT) les facilitar el trabajo y
mejorar su eficiencia mediante la reduccin de la supervisin directa.

Bsicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse solamente en fbricas

que impliquen produccin repetitiva.

Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una produccin

"labeled/mixed produccin schedule". Para suavizar el flujo actual de material,
sta deber ser practicada en la lnea de ensamble final; si existe una
fluctuacin muy grande en la integracin de los procesos KANBAN no
funcionar se crear un desorden. Tambin tendrn que ser implementados
sistemas de reduccin de set-ups, de produccin de lotes pequeos, jidoka,
control

visual,

poka-yoke,

mantenimiento

preventivo,

etc.

Todo

ellos

prerrequisitos para la introduccin KANBAN.

Tambin se deber tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de

implementar KANBAN:
1.

Determinar un sistemas de calendarizacin de produccin para

ensambles finales para desarrollar un sistemas de produccin mixto
y etiquetado.

2.

Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de

materiales. Esto implica designar lugares para que no haya
confusin en el manejo de materiales, es decir que se debe hacer
obvio cuando el material est fuera de su lugar.

3.

El uso de KANBAN est ligado a sistemas de produccin de lotes

pequeos.

4.

Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial

debern ser tratados diferentes.

5.

Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de

ventas al de produccin para aquellos artculos cclicos de

133

temporada que requieren mucha produccin, de manera que se

avise con bastante anticipo.
6.

El sistema KANBAN deber ser actualizado constantemente y

mejorado continuamente.

Implementacin de KANBAN en cuatro fases:

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los
beneficios de usar KANBAN.
Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con ms problemas
para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El
entrenamiento con el personal contina en la lnea de produccin.
Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes. Esto no debe
ser problema ya que los operadores previamente han visto las ventajas de
KANBAN, por tanto, se debe tomar en cuenta todas las opiniones de los
operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante
informarles cuando se va estar trabajando en su rea.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema KANBAN, los puntos de
reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes
recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN:

1.

Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia

2.

Si

se

encuentra

algn

problema

notificar

al

supervisor

inmediatamente
Reglas de KANBAN
Regla 1: no se debe mandar un producto defectuoso a los procesos
subsecuentes.

134

La produccin de productos defectuosos implica costos tales como la inversin

en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. ste es
el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar
medidas antes que todo, par prevenir que no vuelva a ocurrir.

Observaciones para la primera regla:

El proceso que ha generado un producto defectuoso puede
descubrirse inmediatamente.
El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal
implicado y no debe permitirse la recurrencia.
Regla 2: los procesos subsecuentes requerirn slo lo que es necesario.
Esto significa que el proceso subsiguiente pedir el material que necesita al
proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea
una prdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso
subsiguiente en el momento en que ste no necesita aquellas partes o las
necesita en una cantidad mayor.

La prdida puede ser variada: prdida por el exceso de tiempo extra, prdida
en el exceso de inventario y prdida en la inversin de nuevas plantas sin
saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor prdida
ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario cuando al
momento producen aquello que no es necesario.

Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. Si suponemos
que el proceso anterior no va a suplir con productos defectuosos al proceso
subsiguiente y que ste proceso va a tener la capacidad para encontrar sus
propios errores, entonces no hay necesidad de obtener esta informacin de
otras fuentes: el proceso puede suplir buenos materiales.

135

Sin embargo tal proceso tendr la capacidad para determinar la cantidad

necesaria y el momento adecuado en el que los procesos subsecuentes
necesitarn de material, entonces esta informacin tendr que obtenerse de
otra fuente.

Este mecanismo deber ser utilizado desde el ltimo proceso hasta el inicial,
en otras palabras desde el ltimo proceso hasta el inicial.

Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no
jalarn o requerirn arbitrariamente del proceso anterior:
No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.
Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de
KANBAN admitidos.
Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompaar a cada artculo.
Regla 3: producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso
subsecuente.

Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso debe restringir
su inventario al mnimo. Para esto, deben tomarse en cuanta las siguientes
observaciones:
No producir ms que el nmero de KANBANES.
Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos.
Regla 4: balancear la produccin

De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria

requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los
procesos mantener el equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan
producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria.

136

En este caso, si el proceso subsecuente pide material de una manera

incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir
personal y maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad.

En este punto hace nfasis la cuarta regla, la produccin debe estar

balanceada o suavizada (equalized or smooth).
Regla 5: KANBAN es un medio para evitar especulaciones.

De manera que para los trabajadores, KANBAN, se convierte en su fuente de

informacin para produccin y transportacin y ya que los trabajadores
dependern de KANBAN para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema
de produccin toma vital importancia.

No es vlido especular si el proceso subsiguiente va a necesitar ms material

la siguiente vez, tampoco es vlido que el proceso subsiguiente pueda
preguntarle al proceso anterior si puede empezar el siguiente lote un poco ms
temprano. Ninguno de los dos puede mandar informacin al otro, slo aquella
contenida en las tarjetas KANBAN. Por tanto, es muy importante que la
produccin est bien balanceada.
Regla 6: estabilizar y racionalizar el proceso

El trabajo defectuoso existe si el trabajo no est estandarizado y racionalizado,

si esto no se toma en cuenta existirn partes defectuosas.
Tipos de KANBAN y sus usos

Estos varan de acuerdo a su necesidad:

KANBAN de produccin
Este tipo de KANBAN es utilizado en lneas de ensamble y otras reas donde
el tiempo de set-up es cercano a cero. Cuando las etiquetas no pueden ser

137

pegadas al material en el caso de que ste sea tratado bajo calor, por ejemplo,
las etiquetas debern ser colgadas cerca del lugar de tratamiento de acuerdo a
la secuencia dentro del proceso.

KANBAN sealador / KANBAN de material

Este tipo de etiquetas se utiliza en reas tales como prensas, moldeo por
infeccin y estampado (die casting). Se coloca la etiqueta KANBAN sealador
en ciertas posiciones en las reas de almacenaje y se especifica la produccin
del lote. La etiqueta sealador KANBAN funcionar de la misma manera que un
KANBAN de produccin.
Informacin necesaria en una etiqueta KANBAN
La informacin en la etiqueta KANBAN debe ser tal, que debe satisfacer tanto
las necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La
informacin necesaria en KANBAN es la siguiente:
Nmero de parte del componente y su descripcin
Nombre/Nmero del producto
Cantidad requerida
Tipo de manejo de material requerido
Dnde debe ser almacenado cuando se termine
Punto de reorden
Secuencia de ensamble/produccin del producto
4.9.3.

Cadena de suministros

Es aquel grupo de empresas que proporcionan los distintos procesos

requeridos para generar un producto terminado.
Administracin o gestin de cadena de suministro

es la habilidad de una

empresa de trabajar con sus proveedores a fin de que provean de materiales y

componentes de alta calidad cuyo precio se fije competitivamente.

138

Factores que impactan en la cadena de suministro:

Nmero reducido de reproveedores
Los directivos creen actualmente en el establecimiento de relaciones a largo
plazo con unos pocos, aunque muy fiables proveedores en lugar de tener
mltiples fuentes para cada artculo.

Aumento de la competencia
El surgimiento de la economa global ha aumentado drsticamente el nmero
de competidores que ofrecen productos similares. Como resultado, las cadenas
de suministro continuarn creciendo en ambas direcciones: hacia atrs con
proveedores en otros pases y hacia delante con los nuevos clientes en esos
mismo pases.

Ciclo de Vida del producto ms corto

Para responder rpidamente a la introduccin de nuevos productos, una
compaa necesita tener procesos flexibles que puedan adaptarse fcilmente a
las necesidades del nuevo producto. La flexibilidad tambin puede alcanzarse
al desplazar ms responsabilidad hacia los proveedores.

Tecnologa
El intercambio electrnico de datos proporciona un enlace entre las bases de
datos de un fabricante y la de sus proveedores. Adems, la creciente utilizacin
de los ordenadores personales permite a los clientes comunicarse directamente
con los sistemas de los proveedores.
Riesgo compartido o reducido
El costo de desarrollar los nuevos productos est aumentando. Con unos ciclos
de vida de producto cada vez ms cortos, el riesgo asociado a estos nuevos
productos tambin aumenta. Para reducir su propia exposicin financiera,
muchas compaas estn requiriendo que los proveedores asuman un
porcentaje creciente de este riesgo.

139

Requisitos para una cadena de suministro de xito

Confianza
La confianza permite a los proveedores participar y contribuir en el ciclo de
desarrollo de nuevos productos.

Relaciones a largo plazo

Ocurre cuando los proveedores asumen un papel estratgico en una compaa;
esto implica contratos permanentes que se renuevan automticamente con tal
de que los proveedores acten conforme a lo acordado.

Informacin compartida
Una direccin eficaz de la cadena de suministro requiere compartir informacin
entre proveedores y clientes. Esta informacin puede incluir especificaciones
del diseo del nuevo producto hasta la planificacin y programacin de la
capacidad, e incluso el acceso a todo el banco de datos de un cliente.

Fortalezas individuales de las organizaciones

La seleccin de los proveedores

apropiados es importante. Las fortalezas

financieras, cada proveedor debe tener algunas fortalezas operativas o de

ingeniera nicas con respecto a los productos de que hace entrega. Esto
permite a la empresa incorporar estas fortalezas en sus propios productos, lo
que proporciona entonces una ventaja aadida en el mercado.
4.9.4.

Logstica

La logstica es el arte, la ciencia de manejar y de controlar los flujos de

mercancas, energa e informacin. El trmino logstica ha evolucionado
desde la necesidad de los militares de suministro de piezas hasta actividades
como

compra,

produccin,

transporte, almacenaje,

organizacin

la

planificacin de estas actividades. En negocios, la logstica puede tener un

enfoque interno y externo que cubre el flujo desde el origen hasta la entrega al
usuario final.

140

Es el conjunto de acciones que realiza un empresario desde que inicia la

compra de insumos y materia prima hasta la entrega del producto terminado al
cliente, incluyendo el transporte, la produccin, embalaje, almacenamiento y
distribucin de sus productos.
Importancia de la logstica
La importancia de la logstica viene dada por la necesidad de mejorar el
servicio a un cliente, de modo que se mejora la fase de mercadeo y transporte
al menor costo posible. Algunas de las actividades que pueden derivarse de la
gerencia logstica en una empresa son las siguientes:
Aumento en lneas de produccin.
La eficiencia en produccin alcanza niveles altos.
La cadena de distribucin debe mantener cada vez menos
inventarios.
Desarrollo de sistemas de informacin.

Estas pequeas mejoras en una organizacin traern los siguientes beneficios:

Incremento en la competitividad y mejora en la rentabilidad de las empresas
para acometer el reto de la globalizacin.
Optimizacin de la gerencia y la gestin logstica comercial nacional
e internacional.
Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la
decisin de compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque,
distribucin, proteccin y servicio.
Ampliacin de la visin Gerencial para convertir la logstica en un
modelo, un marco, un mecanismo de planificacin de las actividades
internas y externas de la empresa.
La definicin tradicional de logstica afirma que el producto adquiere
su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma
adecuada, al menor costo posible.

141

4.9.5.

Almacenamiento

Consiste en depositar las materias primas, el producto semiterminado y/o el

producto terminado en un lugar o espacio fsico (almacn) a la espera de
ser transferido al siguiente eslabn de la cadena de suministro.

Sirve como centro regulador del flujo de mercancas entre la disponibilidad y la

necesidad de fabricantes, comerciantes y consumidores.
Bibliografa del tema 4
a

Stevenson, William J., Operations Management, 7 ed., McGraw-Hill, Mxico

914 pp., ISBN: 0-07-247493-9.
Krajewski, Lee J. y Larry P. Ritzman, Administracin de Operaciones;
Estrategia y Anlisis, 5 a ed., Prentice Hall, Mxico, 894 pp., ISBN: 968-444411.
Actividades de aprendizaje
A.4.1. Investigue en qu forma hacen la planeacin y programacin de la
produccin 2 entidades del sector pblico, 2 empresas productivas y 2
empresas de servicios.
A.4.2. Realice cuando menos 5 determinaciones de EOQ aplicados a su
trabajo.
A.4.3. Elabore un programa maestro para los siguientes dos meses.
A.4.4. Identifique qu tipo de inventario es el idneo para manejar la
fabricacin de paraguas.
Cuestionario de autoevaluacin
1. Es posible que una empresa de servicios use un enfoque de lnea de
produccin o un diseo de autoservicio y aun as tenga una fuerte
orientacin al cliente (atencin personal)? Explique y fundamente su
respuesta.
2.

De qu manera se relacionan las expectativas de los clientes con la

calidad del servicio?

3.

Cules son las fases sistema justo a tiempo?

142

4.

Mencione cules son las reglas que se deben llevar acabo para
implementar el Kanban

5.

Mencione en que consiste el MRP de bucle cerrado.

6.

En que consiste la Programacin Maestra?

7.

Qu ahorros pueden esperarse al emplear el Justo a Tiempo?

8.

Qu beneficios aporta a los inventarios el uso del Kanban?

9.

Cules son las posibles consecuencias de la inadecuada

implementacin del sistema Justo a tiempo?

10. Cul es la diferencia entre el MRP I y el MRPII?

Examen de autoevaluacin
1.

Para que sirve el sistema de planeacin de la produccin?

a. Estimacin calculada de los requerimientos (demanda) de un producto
o servicio en un periodo futuro.
b. Enlazar los recursos materiales, financieros, maquinaria y mano de
obra.
c. Estudio de recursos utilizados en produccin para determinar cuanto
producir.
d. Realizar inferencia emprica.

2.

En la planeacin agregada el horizonte de su programacin se da:

a. 1 a 6 meses y se programa por mes
b. a 18 meses y se programa por semanas
c. 18 a 36 meses y se programa por semanas
d. De das

3.

Qu es un modelo hbrido de inventario?

a. Es aquel que permite el uso de uno de ellos
b. Es aquel que permite el uso del inventario
c. Es aquel que permite el uso de uno o ms de ellos
d. Es aquel que permite el manejo de los inventarios

143

4.

En qu consiste el inventario de un solo periodo?

a. Es la cantidad de artculos para satisfacer la demanda de un periodo
nico.
b. Es la cantidad de producto que se mantiene en inventario.
c. Es la cantidad de artculos que se requieren para satisfacer al
proveedor.
d. Es la cantidad de producto que se mantiene en stok.

5.

Cuando hablamos del MRP nos referimos a:

a. Planificacin de las necesidades de produccin o Planeacin de
requerimientos de inventario.
b. Planificacin de las necesidades de materiales

o Planeacin de

requerimiento de materiales.
c. Planificacin de las necesidades

de materiales o Planeacin de

requerimientos de operacin.
d. Planeacin

de

necesidades

de

produccin

Planeacin

de

requerimientos de manufactura.

6.

Algunas de las caractersticas del MRP son:

a. Esta orientada a los productos, la planeacin se basa en los
presupuestos, no toman en cuenta las restricciones del personal.
b. Esta orientada a los materiales, la planeacin se basa en las
necesidades futuras, tienen en cuenta las restricciones de capacidad.
c. Esta orientada a los productos, los planeacin de basa en las
necesidades futuras, no toman en cuenta las restricciones de
capacidad.
d. Esta orientada a los materiales la planeacin se basa en los
presupuestos, tienen en cuenta las restricciones del personal.

7.

Los puntos que identifican al MRP de bucle cerrado son:

a. Se basa en el plan agregado de planeacin, incluye la planeacin de la
distribucin a corto y mediano plazo, control de la capacidad.

144

b. Se basa en el plan agregado de produccin, incluye la planeacin de la

capacidad a corto y a mediano plazo, control de la capacidad.
c. Se basa en el plan agregado de capacitacin, incluye la planeacin de
la distribucin a corto y mediano plazo, control de la capacitacin.
d. Se basa en el plan agregado de produccin, incluye la planeacin de la
capacidad a mediano y largo plazo, control de la capacidad.

8.

Cules son las funciones directas de maneja el MRP II?

a. Elaboracin de planes a largo y mediano plazo, calculo de costes,
programacin maestra de produccin, gestin de inventarios.
b. Elaboracin de planes a corto y mediano plazo, caculo de costes,
programa maestro de capacidad, gestin de inventarios.
c. Elaboracin de planes a largo y mediano plazo, calculo de
capacitacin, programa maestro de produccin, gestin de los stoks.
d. Elaboracin de los programas a corto y mediano plazo, calculo de la
capacitacin, programa maestro de produccin, gestin de la calidad.

9.

Cules son las ventajas que ofrece el MRP II?

a. Aportaciones a la direccin y control de la empresa, impacto sobre la
exactitud de los clientes impacto sobre el nivel de capacitacin,
b. Aportaciones a la direccin y administracin de servicios, impacto
sobre la informacin, impacto sobre el nivel de inventarios.
c. Aportaciones a la direccin, y gestin de la empresa, impacto sobre la
exactitud de los datos, impacto sobre el nivel de servicio.
d. Aportaciones a la direccin y control de la empresa, impacto sobre la
informacin, impacto sobre el nivel de inventarios.

10. Cul es la caracterstica principal del proceso de flujo lineal?

a. Es la secuencia de operaciones que se emplea para la fabricacin de
un bien y/o servicio.
b. Es la secuencia de procesos que se aplican para la produccin de un
bien/producto.

145

c. Es la secuencia de produccin que se emplea para la distribucin de

los bienes/servicios
d. Es la secuencia de operacin que se emplea para la obtencin de
productos y servicios financieros.

11. Cul es la caracterstica principal del proceso de flujo intermitente?

a. La produccin es a intervalos fijos, agrupa a equipos continuos y
habilidades de capacitacin.
b. La produccin es por proyectos, a intervalos intermitentes, agrupa a
equipos de trabajo y habilidades manuales.
c. La produccin es por lotes a intervalos intermitentes, agrupa a equipos
similares y habilidades de trabajo parecidas.
d. La produccin es por proyecto a intervalos fijos, agrupa a equipos
similares y habilidades de produccin.

12. En qu consiste el proceso por proyecto?

a. Producir productos nicos
b. Producir servicios estandarizados
c. Producir productos comercializados
d. Producir servicios identificados

13. Cul es el significado de Justo a Tiempo?

a. Eliminacin de errores, manufactura repetitiva, inventario mximo.
b. Eliminacin de

desperdicios, manufactura sincronizada, inventario

cero.
c. Eliminacin de personal, manufactura sincronizada, inventario mximo.
d. Eliminacin de errores, manufactura programada, inventario ABC.

14. Qu significa KANBAN?

a. Etiqueta de suministros
b. Etiqueta de instruccin
c. Etiqueta de identificacin
d. Etiqueta de inventario

146

15. Cules son las fases para la implementacin del Kanban?

a. Entrenar al personal, implementar en los componentes con ms
problemas, implementar en el resto de los componentes, revisin del
sistema.
b. Entrenar al proveedor, implementar en los componentes ms bajos,
implementar en toda la organizacin, rescisin del inventario.
c. Entrenar al personal, implementar en los componentes ms aptos,
implementar en todos los departamentos, revisin del sistema.
d. Entrenar al proveedor, implementar en los componentes con ms
problemas, implementar en toda la organizacin, revisin del sistema.

16. Cuando hablamos de logstica nos referimos:

a. El arte y la ciencia de manipular y gestionar los flujos de informacin,
energa y estadstica.
b. El arte y la tcnica de manejar y controlar los sistemas de distribucin y
sinergia de informacin,
c. El arte y la ciencia de manejar y de controlar los flujos de mercanca,
energa e informacin.
d. El arte y la ciencia de manipular y controlar los recursos, y manejo de
los sistemas de distribucin.

17. Qu es el almacenamiento?
a. Depositar las materias primas, producto semiterminado y producto
terminado en un lugar especfico fsico.
b. Depositar los productos, controlar las existencias fsicas, manipulacin
de la capacitacin.
c. Colocar materiales, producto terminado y semiterminado en las reas
que lo requiere.
d. Abastecimiento adecuado a toda la empresa de los materiales y
productos en el sistema de manufactura.

147

TEMA 5. ORGANIZACIN DE LA PRODUCCIN

Objetivo particular
El alumno comprender la importancia de la estructura organizacional en el
rea de operaciones as como las funciones de las que el rea es responsable
y las consideraciones que habrn de tomarse en cuenta para el cumplimiento
efectivo de los objetivos generales de la organizacin.
Temario detallado
5.1.

Estructura de la organizacin
5.1.1.

Consideraciones fundamentales

5.1.1.1. Estrategia
5.1.1.2. Tecnologa
5.1.1.3. Ambiente
5.2.

Estructura del rea de operaciones

5.2.1.

Objetivos de desempeo

5.2.1.1. Calidad
5.2.1.2. Rapidez
5.2.1.3. Formalidad
5.2.1.4. Flexibilidad
5.2.1.5. Costo
Introduccin
Se puede decir que en la vida de toda la empresa, como en cada una de sus
reas la organizacin es una de las etapas ms importantes ya que es un
factor decisivo del xito o fracaso de la misma, considerando que en ella se
consolida a travs de la estructura, que en este caso se tratar en forma
especfica de la organizacin del rea de operaciones, lo cual es importante
como punto de reflexin para el contador con el propsito de comprender el
papel que juega el rea y su lugar dentro del contexto del sistema de
manufactura.

148

5.1.

Estructura de la Organizacin

Cuando hablamos de la estructura de las organizaciones nos referimos a la

forma en que se hallan divididas las tareas de la empresa (divisin del
trabajo) y la forma en que estn coordinadas (integracin). Tambin tiene que
ver con diferentes aspectos como la autoridad, comunicacin, jerarquas,
tramos de control y flujos de trabajo.

Por tanto, podemos decir que la estructura de la organizacin tiene mucho que
ver con la formalizacin de las relaciones entre los subsistemas tcnicos. Lo
cual es importante analizar ya que nos permite visualizar el papel que juega y
su posicin en el contexto organizacional as como la interrelacin existente en
la dems reas.
Asimismo debe aclararse que no slo a nivel de reas existe la interrelacin
sino adems en cuanto al subsistema de objetivos, subsistema tcnico,
valores, psicosocial y administrativo.
5.1.1.

Consideraciones fundamentales

Es importante resaltar que la estructura organizacional se determinar

conforme a las caractersticas y necesidades de cada empresa y que
debern considerarse algunos factores como: proceso de produccin, recursos
con que cuenta la empresa, capacidad de la planta, caractersticas del producto
y del mercado, entre otros.

Asimismo se toma en cuenta la estrategia organizacional con la finalidad de

que se cuente con las reas necesarias en operaciones para que sta se lleve
a cabo; la tecnologa que limita los recursos y la capacidad de produccin que
contempla la organizacin y por ltimo el ambiente tanto interno como externo
a la empresa son factores a considerar dentro de la estrategia organizacional.
5.1.1.1. Estrategia
Una de las funciones administrativas ms importantes de un gerente de
operaciones ser el disear, desarrollar y refinar una estrategia adecuada a

149

las necesidades del sistema de manufactura, as como visualizarse al momento

de disear la estructura organizacional ya que sta debe ser acorde con la
estrategia desarrollada para el rea de operaciones de lo contrario dificultara
su implementacin.

Existen cuatro elementos que no deben perderse de vista y que ayudan a

enfrentar las contingencias en el desarrollo de la operacin de la empresa,
estos son:

1.

Lo que la organizacin podra hacer, relacionado con el ambiente

que se presenta en el entorno de la organizacin.

2.

Lo que la organizacin puede hacer, considerar los recursos con

que cuenta la empresa para trabajar en el sistema de manufactura.

3.

Lo que la organizacin quiere hacer, tomar en cuenta lo que

quieren as como los deseos administrativos de los directivos de la
empresa.

4.

Lo que la organizacin tiene que hacer: observar el compromiso

que tiene la empresa ante la sociedad como responsabilidad. Esto
incluye el diseo del proceso de transformacin, uso de tecnologa,
administracin y uso de los desechos industriales.

Es importante resaltar que la consideracin de cada uno de estos puntos es

importante para desarrollar un plan estratgico en el rea de operaciones
que tenga la posibilidad de xito en el desarrollo de la funcin de produccin de
la organizacin.
Con base en esto podemos concluir que una estrategia es un: plan para
interactuar con el entorno competitivo empresarial que permite lograr los
objetivos organizacionales: dnde ir? y cmo llegar?
5.1.1.2. Tecnologa
Como ya se ha mencionado anteriormente uno de los factores que deber
considerarse para tomar una decisin sobre el diseo de la estructura es la

150

tecnologa

con

que

cuenta

la

organizacin

en

el

proceso

de

transformacin, ya que sta dictar el camino para realizar una estructura alta
o baja as como ancha o angosta dependiendo del nmero de trabajadores y
personal que laborar en el sistema de manufactura, as como la relacin si se
debe llevar a cabo una estructura por grupos tecnolgicos, por productos o
procesos, esto depender de que tan sofisticada sea la tecnologa.
Cabe hacer mencin de un ejemplo en donde se observa de forma clara dicha
situacin: la produccin de vajillas puede clasificarse en dos grupos:
Las altamente industrializadas, donde se ha integrado tecnologa
de punta con uso de robtica y se utiliza menos mano de obra en el
diseo mismo porque ste se lleva a cabo por computadora
Por el contrario encontramos las vajillas artesanales (como la
cermica de talavera) cuya produccin utiliza procesos relacionados
con oficios como el de artesanos quienes realizan la produccin a
mano, y en el cual se emplea gran nmero de mano de obra y
altamente especializada en el torno de arcilla, pintura, barniz, etc.
5.1.1.3. Ambiente
El ambiente tambin juega un punto importante en el proceso de la
estructuracin de la organizacin, ya que sta debe adecuarse al entorno de
la empresa. Uno de los factores fundamentales para ello es el aspecto
econmico ya que ste representa la perspectiva de la estructura y marca la
pauta de la situacin econmica o el capital que tiene la organizacin para
invertir en el elemento humano.

Otros aspectos son la poltica gubernamental que se contemple en ese

momento, la competencia y el mercado, slo por citar algunos factores del
entorno que repercuten directamente en la forma que se dar a la estructura
organizacional.
5.2.

Estructura del rea de operaciones

151

La administracin de las operaciones presenta generalmente una estructura

organizacional enfocada al aprovechamiento de los recursos fsicos y
materiales de la empresa, esto significa que su estructura concuerda con el
tipo de sistema de produccin adoptado y con la tecnologa empleada para
aprovechar la proximidad de los recursos naturales y los mercados
consumidores. Organizar integra dos procesos bsicos que el gerente de
operaciones deber llevar a cabo: el diseo del marco estructura
(organigrama) y la definicin de las relaciones administrativas y
operativas de dicha estructura.

La figura 5.1 muestra una visin simplificada de la estructura organizacional de

la administracin de la produccin, donde se ha intentado de forma especfica
integrar todas las funciones que debe desempear el rea de operaciones
para el cumplimiento de todos los elementos que se hayan dispuesto en la
planeacin y as lograr los objetivos organizacionales.

Administracin de
Operaciones

Desarrollo
del
producto

Ingeniera
industrial

Planeacin
y control

Produccin
u
operaciones

Admn.
de
materiales

Control de
calidad

Figura 5.1. Organigrama especifico de operaciones

Desarrollo del producto: es el encargado de investigar las necesidades de los

clientes y la competencia para realizar las mejoras y cambios en el producto.
Ingeniera Industrial: esta rea disea e interpreta las mejoras del
departamento anterior para realizar adecuaciones a los procesos en cuanto a
procedimientos y tecnologa para manufacturar el producto.

152

Mantenimiento

Planeacin y control: su primordial funcin es la de efectuar la programacin

de las actividades productivas as como vigilar que se lleven acabo como
fueron planeadas y si existen desviaciones modificarlas.
Produccin u operaciones: ejecuta los planes y programas de produccin en
cada una de las lneas de manufactura.
Administracin de materiales: es el rea responsable de la guarda y custodia
de los materiales y suministros, as como la integracin de los mismos en el
sistema de produccin.
Control de calidad: tiene la funcin de mantener y hacer cumplir los
estndares en cuanto a requisitos, caractersticas y necesidades que deben
cubrir los productos.
Mantenimiento: establecer programas que conserven las instalaciones,
maquinaria y equipo en ptimas condiciones para que funcione y se cumplan
los objetivos del rea de produccin.

Otro ejemplo de organigrama del rea de operaciones es el siguiente:

OPERACIONES

Ingeniera
del
producto

Ingeniera
del
proceso

Ingeniera
industrial

Manufactura

Mantenimiento

Seguridad

Figura 5.2. Organigrama del rea de operaciones

Ingeniera del producto: encargada de desarrollar el producto y

realizar el prototipo.

153

 Ingeniera del proceso: encargada de disear el proceso de forma

eficiente y a un bajo costo.
Ingeniera industrial: encargada de analizar la produccin para
que sea ms eficiente.
Manufactura: transformacin de la materia prima en el producto.
Mantenimiento: funcin encargada de mantener en estado ptimo
la maquinaria y el equipo.
Seguridad: incluidas la planta y las personas.
Es importante conocer algunas alternativas que puede contemplar el gerente
de operaciones para disear la estructura de operaciones con la consideracin
de algunos de los factores mencionados anteriormente. De tal forma es
necesario que conozca las alternativas que existen para organizar y determinar
la estructura del rea de operaciones que a continuacin se mencionan.
Tipos de estructuras
Estructura por funciones: el rea est seccionada en divisiones que cada
una de ellas desempear una funcin especfica, en la que el personal se
distinguir por ser altamente especializado y entrenado para ejecutarlas. Un
ejemplo de las reas de operaciones puede ser: control de inventarios,
almacn, mantenimiento, calidad y costos entre otras.
Estructura por productos: la base de la divisin del rea ser la mezcla de
productos o los artculos principales que produce. Puesto que los productos
son el resultado final de los sistemas de manufactura existen muchas
empresas que integran este tipo de estructura a las operaciones de su
organizacin. Un ejemplo de dicha estructura es la de Fuller que dentro de sus
divisiones contempla: Cosmticos, Plsticos para el hogar, Aseo personal,
Joyera y Ropa ntima.
Estructura por procesos: se establece la divisin mediante la base del
proceso implicado, es decir que el proceso de manufactura se divide en

154

subprocesos o etapas que deben realizarse para la transformacin de los

materiales en productos terminados y cada una de ellas ser un rea de
produccin. Podemos citar como ejemplo la industria maderera en la que se
integran reas como recibo de trancos, inspeccin, corte de puntas, aserrar,
acabado, seleccin de madera, clasificacin y opilacin en madera terminada.
Estructura por grupos tecnolgicos: la cual depende estrechamente del tipo
de maquinaria y equipo que se utilice en el proceso de transformacin, sta
puede ser utilizada en forma estratgica para llevar a cabo la manufactura de
una serie de productos a la vez, pasndolos por procesos altamente
especializados. El ejemplo que puede ilustrar dicha estructura es la fabricacin
de auto partes que se divide en reas como cortadoras de lmina, troqueles,
limas, pulidoras, tinas de anticorrosivos, cromadoras o pintura.
Estructura hbrida: en la cual se encuentra la combinacin de dos o ms de
las estructuras anteriormente expuestas. Un ejemplo hipottico es el
mezclar una estructura funcional con la estructura por productos o grupos
tecnolgicos, su importancia reside en que el gerente de operaciones debe ser
capaz de combinar y aplicar las caractersticas de cada una de ellas a las
caractersticas y necesidades del proceso de manufactura y de la empresa.
5.2.1.

Objetivos de desempeo

Los objetivos representan un elemento fundamental en una organizacin, rea

o puesto, ya que estos van a marcar las condiciones futuras deseadas que los
individuos, reas y la misma empresa luchan por alcanzar. Los objetivos van
a servir para legitimar y justificar la estructura y la funcin del rea de
operaciones dentro de la organizacin o tener un motivo para la actividad que
desempea. De esta forma los objetivos pueden ser considerados tambin
como las limitantes que debe tener el rea para dedicarse a la razn de ser de
su funcin. Estos deben evaluarse conforme a cinco factores como la calidad,
rapidez, formalidad, flexibilidad y costo, primordiales para medir qu
desempeo tiene la estructura conforme a lo establecido por la organizacin.

155

Entendiendo cada uno de los aspectos de la siguiente manera:

5.2.1.1. Calidad
La consideramos como la totalidad de aspectos y caractersticas de la funcin
del rea de operaciones que permiten satisfacer las necesidades de produccin
implcita o explcitamente formuladas. Estas ltimas se definen mediante la
formalizacin de las funciones del rea establecidas por escrito en un manual
de organizacin, en tanto que las primeras se definen segn las condiciones
que

contemple el sistema de produccin, aunque tambin es necesario

determinarlas y definirlas. Entre los elementos que conforman estas

necesidades figuran la seguridad, la disponibilidad, la manutencin, la
confiabilidad, la factibilidad de uso, la economa de los recursos. En s, es
evaluar el desempeo con respecto a la estandarizacin de los procesos y el
cumplimiento de las promesas que ofrecen los productos y servicios ofrecidos
al cliente.
5.2.1.2. Rapidez
El tiempo de respuesta que da el rea de operaciones en la produccin de
bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades del cliente. El factor tiempo
es de elemental importancia ya que la finalidad de toda empresa es hacer las
cosas en el menor tiempo y lo mejor posible, as que el desempeo se revisar
al ver que tanto se cubren los tiempos establecidos para desarrollar las
actividades del proceso de produccin.
5.2.1.3. Formalidad
Se refiere al cumplimiento de lo que se establece como responsabilidad de
revisar el desempeo del cumplimiento de las entregas formales, de la calidad
o de las garantas que se ofrecen, respaldando tanto al cliente como a los
trabajadores y la empresa.
5.2.1.4. Flexibilidad
Se refiere a que el proceso o producto permita ajustes o rediseos
dependiendo de las necesidades y para llevar acabo mejoras o negociaciones

156

que puedan beneficiar al cliente y a la empresa. Por lo tanto el desempeo se

revisar al ver qu tan flexible es el procedimiento y cules fueron los logros o
ventajas que trajo esta flexibilidad.
5.2.1.5. Costos
Es el valor que representa el monto total de lo invertido (tiempo, recursos y
personas que se refleja en dinero) para comprar o producir un bien o servicio,
por lo tanto el desempeo se revisar analizando el control de gastos que tuvo
la empresa con el fin de no rebasar los lmites establecidos y en busca de la
minimizacin de los mismos.
Bibliografa del tema 5
William J. Stevenson, Operations Management, 7 ed., McGraw-Hill, Mxico,
914 pp., ISBN: 0-07-247493-9.
Krajewski Lee J. y Larry P. Ritzman, Administracin

de Operaciones;

Estrategia y Anlisis, 5a ed., Prentice Hall, Mxico, 894 pp., ISBN: 968-444411-7.
Actividades de aprendizaje
A.5.1 Investigar en dos empresas de manufactura la estructura organizacional
del rea de operaciones (produccin)
A.5.2 Investigar en dos empresas de servicios la estructura organizacional del
rea de operaciones.
A.5.3 Realizar un cuadro comparativo entre las estructuras de los puntos
anteriores.
Cuestionario de auto evaluacin
1.

Mencione la importancia que tiene la estructura organizacional para una

empresa.

2.

Explique la importancia que tiene la estructura organizacional para el rea

de operaciones

157

3.

Cules son las consideraciones que debe tomar en cuenta el gerente de

operaciones al disear la estructura del rea de operaciones?

4.

Qu relacin tiene la estrategia, la tecnologa y el ambiente con la

estructura organizacional de operaciones?

5.

Cules son las alternativas que tiene el gerente de operaciones al

organizar el rea?

6.

Explique en qu cosiste la estructura por producto, proceso y grupos

tecnolgicos.

7.

Explique la importancia que tienen los objetivos en el diseo de las

estructuras.

8.

Sobre qu base o elementos se debe medir el desempeo de la estructura

de operaciones.

9.

Conceptualice con sus palabras los conceptos. calidad, rapidez,

formalidad, flexibilidad y costo.

10. Por qu debe medirse el desempeo de la estructura de organizacin

bajo los conceptos anteriores?
Examen de autoevaluacin
1.

En qu se enfoca la estructura organizacional de la administracin de la

produccin de las operaciones?
a) En la produccin de bienes y servicios.
b) En el aprovechamiento de los recursos fsicos y materiales de la
empresa.
c) En la gestin de los procedimiento de una empresa.
d) En sus formatos.

2.

Con qu aspectos debe concordar la estructura organizacional de

Operaciones?
a) El desarrollo tecnolgico que permita el ahorro en costos y la
maximizacin de utilidades.
b) La manera en que se mantiene la empresa.
c) Los sistemas de produccin y la capacitacin de la mano de obra local.
d) El tipo de sistema de produccin y la tecnologa empleada para
aprovechar recursos naturales y mercados de consumidores.

158

3.

Cules son tres de las principales reas o funciones de la estructura

organizacional de Operaciones?
a)
b)
c)
d)

4.

Desarrollo del producto, produccin u operaciones y mantenimiento

Control de calidad, investigacin de mercados e ingeniera industrial
Mantenimiento, control de costos y administracin de materiales
Las ventas, los inventarios y la capacitacin

Cul es el papel de la flexibilidad?

a) Permita actuar y ejecutar rediseos dependiendo de las necesidades
del proceso que puedan beneficiar al cliente y a la empresa.
b) Realizar revisiones de las instalaciones de la empresa para
mantenerlas limpias y en buen estado para los trabajadores.
c) El proceso o producto permite ajustes o rediseos dependiendo de las
necesidades y para llevar acabo mejoras o negociaciones que puedan
beneficiar al cliente y a la empresa.
d) El procedimiento de la manufactura que permite ajustar los
procedimientos de la empresa.

5.

Cul es el concepto de los costos?

a) El valor que representa el monto total de lo invertido (tiempo, recursos
y personas que se refleja en dinero) para comprar o producir un bien o
servicio.
b) El valor total de los activos fijos de operacin de la empresa
(maquinaria, equipo e instalaciones) para producir el bien o servicio.
c) Conservacin de la capacidad de un sistema mientras se controlan
tambin los costos.
d) El valor que representa las cantidades que deben aportar los
accionistas para que se realicen las operaciones.

6.

Cul es la funcin administrativa del gerente de operaciones?

a) Programar, comprar y capacitar al personal de acuerdo a la estrategia
establecida.
b) Seleccionar, programar y contratar al personal del rea de
mantenimiento.
c) Disear, controlar y revisar las compras y adquisiciones de los enseres
menores de la organizacin.
d) Disear, desarrollar y refinar una estrategia adecuada a las
necesidades del sistema de manufactura.

7.

Cules son los objetivos de desempeo?

a)
b)
c)
d)

Calidad, rapidez, formalidad, flexibilidad, costo

Calidad, procesamiento, rigidez, control, presupuestacin
Calidez, rapidez, funcionalidad, flexibilidad, costo
Calidad, funcionalidad, rigidez, flexibilidad, control
159

8.

De qu depende la estructura por grupos tecnolgicos?

a) Del tipo de maquinaria y equipo que se utilice en el proceso de
transformacin.
b) Del tipo de proceso y procedimientos proceso de transformacin.
c) Del tipo de materiales, suministros e insumos proceso de
transformacin.
d) Del tipo de capacitacin y habilidades del personal proceso de
transformacin.

9.

En qu consiste la Estructura hbrida?

a) Considera los tipos de estructura de materiales e insumos utilizados
en el proceso
b) Conjunto de estructuras de explosin de materiales de cada uno de los
procesos
c) Es la combinacin de dos o ms de las estructuras.
d) Es la combinacin de uno o ms elementos que integran a un
departamento.

10.

Cules son los dos procesos bsicos que el gerente de operaciones

deber llevar a cabo?
a) El diseo del marco estructura (organigrama) y la definicin de las
relaciones administrativas y operativas de dicha estructura
b) El diseo del marco legal y la definicin del negocio desde el punto de
vista de los accionistas
c) El diseo del marco conceptual del rea de servicio y la definicin de
los puestos de operacin.
d) El diseo del marco legal de capacitacin del personal y la definicin
de las funciones organizacionales.

160

TEMA 6. DIRECCIN DE LA PRODUCCIN (OPERACIONES)

Objetivo particular
El alumno comprender las diferentes

funciones que debe desempear el

gerente de operaciones y el papel que tiene como lder en el sistema de

produccin as como la importancia de desarrollar habilidades para motivar,
comunicar y tomar decisiones relacionadas con el rea.
Temario detallado
6.1.

6.2.

El gerente de Operaciones
6.1.1.

Funciones interpersonales

6.1.2.

Funciones informacionales

6.1.3.

Motivacin

6.1.4.

Liderazgo

6.1.5.

Comunicacin

Toma de decisiones
6.2.1.

El proceso de decisin

6.2.2.

Mtodos cuantitativos

6.2.2.1. La matriz de resultados

6.2.2.2. El rbol de decisin
6.2.2.3. El anlisis de la decisin de inventario
Introduccin
En la presente unidad se analizar la importante funcin que tiene el gerente
de operaciones para disear y guiar el sistema de produccin hacia los
objetivos generales de la organizacin, as como su participacin en el proceso
de manufactura con la utilizacin de herramientas de planeacin, organizacin,
direccin y control para hacer que funcione conforme a lo establecido por la
misma organizacin.
Asimismo se analizar la relevancia de la utilizacin del proceso y algunos de
los mtodos cuantitativos para la toma de decisiones y solucin de problemas.
Cabe resaltar que en este caso es necesario que el gerente de operaciones
desarrolle habilidades de liderazgo lo que ayudar en gran parte para su

161

desempeo eficiente en el rea ya que siempre estar al frente de grupos de

trabajo.
Un directivo debe fomentar la potencializacin del trabajador, compartir
continuamente con los empleados de primera lnea cuatro ingredientes
organizativos:

1.

Informacin sobre los resultados de la empresa.

2.

Recompensas basadas en los resultados de la organizacin.

3.

Conocimiento que permita a los empleados entender y contribuir a

los resultados de la organizacin.

4.

Poder para tomar decisiones que influyan en el desempeo de la

organizacin y sus resultados.

Con base en lo anterior iniciaremos el estudio analizando la funcin y papel del

gerente de operaciones.
Direccin de operaciones, es impulsar y conducir atinadamente los diferentes
grupos humanos integrados al rea de operaciones mediante el uso del
conjunto de procesos, procedimientos, mtodos o tcnicas que permiten la
obtencin de bienes y servicios, a travs de

la aplicacin sistemtica del

proceso de toma de decisiones encaminado a la transformacin de materiales

en productos o servicios para satisfacer la demanda. En muchas ocasiones se
confunde el trmino con investigacin de operaciones que se considera una
tcnica que integra un conjunto de herramientas de carcter matemtico
utilizado en la direccin de operaciones para dar respuesta a la problemtica
que se presenta en el rea.

162

6.1.

Gerente de Operaciones

El papel del gerente de operaciones en una organizacin es preponderante ya

que lleva el control y direccin de todo el proceso de manufactura, marca las
directrices de cmo se deben desarrollar los programas y planes de trabajo de
toda la planta as como coordinar las diferentes lneas de produccin y las
entradas y salidas de cada uno de los procesos, adems de controlar la
informacin que se generan a partir del desarrollo del sistema de manufactura.

En el siguiente esquema se puede observar el alcance de las funciones y los

recursos que maneja el gerente de operaciones y los elementos que
comprende el sistema de produccin:
Direccin de Operaciones
Entorno
Energa

Materiales
Mano de obra
Capital

Proceso de
Transformacin

Bienes o servicios

Informacin

Figura 6.1. Informacin de retroalimentacin para el control de los inputs al

proceso y de su tecnologa

Los conceptos de entradas y salidas valor agregado

Las entradas representan los recursos para creacin de valor (salidas) a travs
de un proceso de transformacin (valor agregado). Conceptualmente, el papel
del gerente de produccin es el de un tomador de decisiones y rector del
proceso de manufactura a travs de:

163

1.

Planificar y programar en qu forma deben asignarse los recursos

(entradas).

2.

Decidir qu personas deben ser asignadas a los distintos trabajos,

qu materiales y suministros (adicin de valor) deben usarse para
fabricar los productos y/o servicios que representan las salidas del
sistema de produccin.

3.

Adems, de planear y programar el uso de elementos y accesorios

que facilitan las actividades de produccin u operaciones, tales como
herramientas, manuales e instructivos, instalaciones, equipos, etc.
La mayora de estos planes toman la forma de directivas o mandatos
los cuales, en trminos bastante amplios, son considerados para dar
paso a la informacin necesaria para la toma de decisiones.

Despus que ha tomado las decisiones iniciales con respecto a los planes para
la asignacin de entradas, la creacin del valor a travs de los procesos de
produccin puede comenzar. Sin embargo, ste no es el final de su actividad
como gerente, es slo el principio. La funcin de planeacin y programacin
involucra las estrategias y tcticas de operaciones a seguir. Una vez
comenzados los procesos de produccin / operaciones, stos deben ser
supervisados y controlados para garantizar que se cumpla con lo establecido
en la planeacin.
Los controles administrativos involucran el observar resultados operativos y
verificar que estn conforme a los planes originales. En el contexto de un
sistema de produccin / operaciones. Este proceso de verificacin requiere un
proceso conocido como retroalimentacin (o retroinformacin). Durante el
proceso de retroalimentacin, se acumula la informacin de los procesos de
produccin para determinar cmo estn operando tales procesos de
produccin.

164

6.1.1.

Funciones Interpersonales

La responsabilidad de la productividad corresponde tanto al gerente

de operaciones a nivel planeacin, organizacin, direccin y control
como a todos los trabajadores de la operacin y mantenimiento del
proceso de produccin de la empresa.
Integrar la calidad en el diseo del producto y en los procesos de
produccin.
Reducir el costo del producto sin disminuir la calidad del sistema de
produccin.
Tratar de estandarizar las partes o componentes del producto a
travs del establecimiento de procedimientos y polticas en cada
proceso.
Adquirir el equipo adecuado a las necesidades de la empresa, as
como la planeacin de su adquisicin cuando est obsoleto o haya
que aumentar la capacidad de la planta.
Utilizar materia prima y componentes de fcil adquisicin as como
planear la utilizacin de nuevos materiales o materiales sustitutos
conforme a las caractersticas y necesidades del producto.
Revisar peridicamente la estructura organizacional y los procesos
de la empresa.
Motivar y crear un ambiente de trabajo en la planta que estimule un
clima de trabajo en equipo con el fin de incrementar la productividad
y calidad en la organizacin.
Crear y mantener una cultura de calidad total clara y visible en el
rea de operaciones.
Prevenir los riesgos profesionales cuya finalidad principal estriba en
conocer las causas de los peligros y las condiciones insalubres
dentro de los centros de trabajo, as como para tratar de prevenirlos
al mximo, mediante la creacin de comisiones mixtas de seguridad
e higiene.

165

6.1.2.

Funciones informacionales

Establecer sistema de comunicacin vertical y horizontal en el rea

de operaciones as como con las reas que contemple la autoridad
funcional.
Disear e implantar sistemas eficientes de informacin para el
control de la programacin de las actividades de la planta.
Integrar sistemas de informacin que permita a los subordinados
conocer mejor su trabajo, el alcance y los resultados de ste para el
logro de los objetivos de la organizacin.
Disear y mantener un sistema de informacin de operaciones que
permita observar los compromisos y programas de produccin y
abastecimiento que deban trabajarse para la satisfaccin de
necesidades de los clientes.
Coordinar y controlar la actualizacin del sistema de informacin del
rea.
6.1.3.

Motivacin

Uno de los factores que ayudan de una forma determinante a mantener un

alto nivel de productividad y el desempeo ptimo de los trabajadores es la
motivacin. Es una de las funciones del gerente de operaciones que
contribuye a que el trabajador ejecute su funcin y logre altos resultados
a partir del manejo del conocimiento de la conducta humana, por medio de la
cual se manifiesta la accin o falta de accin de los trabajadores e incluso
puede ser lo que dice o hace al momento de ejecutar su trabajo. En este caso
el papel del gerente de operaciones es crucial ya que la motivacin radica en la
habilidad que tenga ste para impulsar a los trabajadores en la ejecucin de
su trabajo considerando una serie de estmulos materiales (econmico o
en especie) e inmateriales (morales o psicolgicos) que le permitan sentirse
bien consigo mismo y con la organizacin. Esto lo podemos observar en el
siguiente cuestionamiento.
Algunos estudiosos del comportamiento humano en las organizaciones
sostienen que los puestos en lneas de ensamble son montonos y rutinarios

166

lo que hace que la gran mayora de los trabajadores no est motivada y se

encuentre

insatisfecha

en

cuanto

necesidades

de

autoestima

autorrealizacin en sus funciones, lo que se puede observar en los altos niveles

de ausentismo y rotacin de personal, lo cual es un reto a superar en esta rea.
Algunos autores estiman las siguientes acciones pueden utilizarse como
alternativas:
Engrandecimiento del puesto. Agregar actividades similares al
puesto (engrandecimiento horizontal del puesto).
Capacitacin cruzada. Capacitar a los trabajadores para que
pueden laborar en otros puestos (trasladarlos de un puesto a otro
segn se requiera).
Enriquecimiento del puesto. Integrar actividades de inspeccin,
supervisin o funciones administrativas (enriquecimiento vertical del
puesto).
Produccin por equipo. Seleccionar y organizar equipos de trabajo
y asignarles actividades especiales o administrativas de la
produccin.

De qu forma el entendimiento de las necesidades de los trabajadores

contribuye a crear un clima propicio para incrementar la productividad? La
respuesta puede ser si observamos y tratamos de comprender sus
necesidades el establecimiento y aplicacin de una estructura de
remuneracin con una base de productividad reflejada en la empresa como
para los trabajadores. As podemos mencionar que los trabajadores satisfechos
realicen su trabajo de una forma comprometida y produzcan bienes y servicios
de alta calidad.

En esta parte es necesario recordar las necesidades de la escala de Maslow

que es una alternativa para analizar la motivacin como una serie de impulsos
relativamente separados y diferentes.

167

 Fisiolgicas: necesidades naturales del hombre (hambre, sed,

actividad sexual, etc.).
Seguridad: proteccin contra peligros, amenazas y privaciones
(higiene y seguridad en el trabajo, seguridad en el trabajo).
Sociales: pertenencia a un grupo, asociacin con otros individuos
(amistad, afecto).
Estima: respeto por s mismo y respeto de otros (ego o nivel social,
reconocimiento).
Autorrealizacin: alcanzar el potencial de uno mismo (mximo
desarrollo, creatividad, plenitud en los logros).

Si estas necesidades no son relativamente satisfechas siquiera al mnimo o

nivel bsico los trabajadores pueden sentirse totalmente insatisfechos y no se
aproximaran siquiera a un desempeo normal. Asimismo podemos inferir que
la concentracin en un slo nivel de necesidad tambin puede entorpecer el
rendimiento del trabajador ya que se desmotivara por otros factores.

El papel del gerente de operaciones ser el de buscar un equilibrio entre estos

niveles de necesidades.
6.1.4.

Liderazgo

Considerando el ambiente especial con el cual va convivir en una planta

productiva, el gerente de operaciones deber actuar ajustar su personalidad y
estilo de acuerdo a la situacin y estar en el lugar y en el momento adecuado.
El liderazgo es un arma necesaria dentro del rea de operaciones, sin
embargo es necesario comprender la diferencia entre jefe y lder. Reyes Ponce
menciona en su obra Administracin Moderna: quien no es jefe pero es lder,
ejerce mucha mayor influencia en un grupo humano, con esta frase podemos
inferir la importancia que tiene el gerente de operaciones en el desarrollo de
habilidades de liderazgo.

168

De lo anterior podemos decir que el lder es la persona que posee

cualidades personales y las aprovecha para ejercer alta influencia en el
grupo de sus seguidores e incluso los inspira para seguirlo con entusiasmo en
el logro de los objetivos propuestos con base en la confianza que les infunde
en su habilidad para persuadirlos.

Existen dos teoras fundamentales sobre liderazgo:

La primera basada sobre lo que el lder es,

considera las

caractersticas personales del lder.

La segunda la situacin, el liderazgo se basa en las caractersticas
del grupo que lo sigue, (lo que hace, cmo, dnde y cundo hace
las cosas).
Kast menciona cuatro caractersticas que debe poseer el gerente para que sea
lder:

1.

Inteligencia prctica. Capacidad de captar situaciones y encontrar

medios para resolverlas. (debe ser superior a la de los seguidores).

2.

Madurez social. Caracterstica de la persona que guarda un

equilibrio entre los fenmenos negativos (no se desmorona ante una
derrota sino que lo vuelve a intentar) y positivos (ante los triunfos no
se valora ms que los dems) que le ha otorgado la vida.

3.

Motivacin interna. Acta por su propia motivacin interna (al lograr

algo, desea luego algo mayor).

4.

Actitud de relaciones humanas. Trata a cada uno de sus

trabajadores segn lo necesite, no los trata a todos igual.

En este sentido podemos concluir que la capacidad de liderazgo estar en

proporcin a la relacin que se guarde entre las caractersticas del lder y las
del grupo que debe dirigirse, debiendo ser las primeras superiores a las del
segundo.

169

6.1.5.

Comunicacin

La comunicacin parte de las relaciones que haya entre los miembros del
grupo de trabajo; as, podemos identificar varios niveles que se dan a partir del
nivel jerrquico,

grados de autoridad que les corresponde,

conjunto de

atribuciones y responsabilidades asignadas, etc.

Ahora se debe considerar el cmo se deben de coordinar las actividades de

jefes de lnea de produccin, supervisores o

inspectores, tcnicos y

trabajadores. Esta responsabilidad se le atribuye al gerente de operaciones en

su papel de jefe de todos estos puestos y se agrega a las habilidades que
deber contemplar en su calidad de autoridad mxima del rea.

Adems de considerar que dentro de estos grados o niveles de jerarqua

tambin se genera un tipo de relacin extraoficial a la que se debe observar por
la funcin asignada que se concibe por motivos concretamente humanos,
crendose ciertos vnculos de amistad, simpata, compaerismo por mencionar
algunos y que ms adelante se gestan grupos formales y esto no debe ser
desapercibido por el gerente ya que se puede desencadenar la creacin de
grupos que vayan en contra de los objetivos del rea o de la organizacin.
Con base en lo anterior debemos definir o entender el significado de la
comunicacin: proceso mediante el cual los directores transmiten los
conocimientos, instrucciones, informacin y tendencias a sus colaboradores los
cuales los harn de su

conocimiento y sern aceptados por los miembros de

un rea o de toda la organizacin.

Es responsabilidad del gerente poseer la habilidad del manejo de dicho
proceso. Como se dijo en las funciones relacionadas a la informacin el
proceso de la comunicacin tiene mucho que ver al respecto desde el momento
en que se concibe cmo se disearn e implantarn los medios formales y no
formales para el manejo de la informacin relacionada con el sistema de
produccin.

170

Con base en lo anterior, es necesario considerar que existen tres tipos de

comunicacin oficial:
Comunicacin vertical descendente. La que se da de los jefes a los

1.

subordinados (rdenes, instrucciones, informacin).

Comunicacin vertical ascendente. Los subordinados entran en

2.

contacto con los jefes (encuestas de actitud, quejas, sugerencias,

reportes y consultas).
Comunicacin horizontal (lateral). Contactos que guardan entre s

3.

los individuos que pertenecen al mismo nivel jerrquico como

supervisores,

jefes

de

lnea,

operarios

(comits,

asesoras,

consejos).
La comunicacin informal como ya se haba mencionado antes, surge mediante
el contacto de los puestos en la ejecucin de sus actividades y se mezclan con
otras caractersticas como:

afinidad de sexo

edad

grado de educacin

clase social, entre otros.

Ahora bien, para la vida del rea de operaciones es muy importante conocer
este tipo de comunicacin ya que a veces puede favorecer enormemente el
desempeo oficial de sta, otras veces, por el contrario, pueden entorpecer,
obstaculizar y hasta llegar a constituir barreras infranqueables para el
desarrollo de la funcin operativa de la organizacin.

Una vez definidos los tipos de comunicacin el gerente deber establecer

cules sern los medios de comunicacin por los cuales se establecer el
proceso de comunicacin. Estos pueden ser:

171

 Verbales. Aquellos mensajes transmitidos en forma oral, de una

forma personalizada, de la autoridad a los subordinados o
subordinados a la autoridad.
Escritos.

Mensaje

transmitido

mediante

un

documento

que

transcribe la idea que los jefes desean informar a los subordinados.

Especies de la comunicacin
Por los canales que sigue el contenido, la comunicacin puede ser formal,
referida al contenido deseado por la empresa o el rea; por ejemplo un reporte
de trabajo, rdenes, polticas o queja presentada dentro del sistema. Tambin
puede ser informal cuando la informacin que circula en la empresa es de
forma extraoficial y por lo regular son sentimientos y quejas sobre la actitud o
comportamiento de los jefes o empleados, mala o buena voluntad y en
ocasiones se da de forma ms rpida o difusiva que la formal.
6.2.

Toma de decisiones

Como dijimos en la parte introductoria de la unidad, el papel del gerente de

produccin bsicamente es el de tomador de decisiones, sin embargo, no es el
nico a quien compete esta tarea.

La alta direccin de un organismo tomar decisiones a largo plazo: planear,

organizar, dirigir y controlar estratgicamente, los mandos medios tomarn
decisiones a mediano y corto plazo, o sea, planearn, organizarn, dirigirn y
controlarn tcticamente.
Para explicarlo mejor, lo mostramos en el siguiente figura:

172

Figura 6.2. Escala de decisiones del administrador de operaciones

Siendo la base de la estructura jerrquica el lugar donde se toman las

decisiones operativas y en los mandos medios las decisiones tcticas, por
lgica, en la parte alta de la pirmide se toman las decisiones estratgicas.
6.2.1.

Proceso de decisin

Cuando se habla del proceso de la toma de decisiones se debe considerar que

en ste se conjuga una serie de elementos tangibles como intangibles,
conocidos como desconocidos, mezclas de emociones, razones y decisiones
irrepetibles.

De esta forma podemos definir que el proceso de decisiones es el conjunto de

pasos para el anlisis y seleccin de una alternativa de accin.
Los pasos pueden identificarse de la siguiente manera:

1.

Identificar el problema sobre el que se decidir.

2.

Identificar la informacin para la toma de decisin.

3.

Planteamiento y ponderacin de las diversas alternativas de accin.

173

4.

Seleccin de las alternativas viables.

5.

Identificacin de las alternativas complementarias.

6.

Definicin de la decisin.

7.

Diseo del control de resultados de la decisin.

6.2.2.

Mtodos cuantitativos

Los modelos cuantitativos son los que emplean para la solucin de problemas
mtodos matemticos y grficos, los cuales toman como base datos histricos.

Significan la descripcin matemtica de una actividad que expresa la relacin

entre diversos elementos con suficiente precisin para que sea utilizada para
predecir el resultado real bajo un conjunto de circunstancias esperadas.
Algunos de los ejemplos en este tipo de herramientas para la toma de
decisiones se citan a continuacin.

Mtodos analticos en la direccin de la produccin para la toma de decisiones:

Datos de costos para tomar decisiones
Mtodos de anlisis esquemticos y grficos
Anlisis estadstico
Modelos matemticos y de simulacin
Programacin lineal
ESTADOS

N1

N2

N3

ESTRATEGIAS
S1

P11

P12

P13

S2

P21

P22

P23

S3

P31

P32

P33

Cuadro 6.1. Modelos matemticos

174

6.2.2.1. Matriz de resultados

Tcnica que describe situaciones que requieren de una sola decisin en
un punto especfico de tiempo y problemas de decisin de una sola etapa.

En la parte superior de la matriz se colocan estados de naturaleza identificables

y relativamente discretos, indicando que el medio del que se toma la decisin
incluye condiciones mutuamente excluyentes que podran prevalecer en algn
momento en el futuro, N1, N2, N3 y al lado izquierdo S1, S2, S3 las diversas
estrategias que podr considerar el tomador de decisiones. Los nmeros en los
cuadros distintos indican los resultados al combinar estado con estrategia.
6.2.2.2. El rbol de decisin
Representacin grfica bajo la forma de un rbol, los puntos de decisin, los
acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos cursos
que se podran seguir. La tcnica hace posible observar al menos las
principales alternativas y el hecho de que las decisiones dependan de
acontecimientos futuros.

Cabe mencionar que dicha tcnica ubica criterios amplios con un centro de
atencin sobre elementos importantes de la decisin y resalta premisas que en
ocasiones se hayan ocultas y muestran el proceso de razonamiento mediante
el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre.

B1
A1

B2

A2

C1

175

C2

PUNTO DE DECISIN

EVENTO
Figura 6.3. rbol de decisin

6.2.2.3. Anlisis de decisin de inventario

El director de produccin debe tomar decisiones concernientes a la manera
de distribuir la capacidad productiva, de acuerdo con la demanda y la
poltica de inventarios.

Es necesario determinar el nmero de unidades de cada componente (materia

prima, partes compradas, partes fabricadas, etc.), que se necesitan para las
cantidades de cada producto que deben de fabricarse.

Puesto que varios productos pueden contener componentes comunes, las

cantidades de cada componente se totalizan. Insistimos que el nmero de
unidades de cada componente que debe fabricarse o comprarse en un periodo,
puede ser diferente al nmero realmente necesitado por las cantidades al
fabricarse debido a existencias disponibles no asignadas, rdenes pendientes
de produccin y de compras y un inventario final deseado en ese periodo.

En resumen es necesario: promover necesidades de materias primas,

reaprovisionar materiales, decepcionar y clasificar materiales recibidos,
transportar y distribuir el material, controlar inventarios de materias primas,
productos en proceso y productos terminados. Deben establecerse programas
eficientes, controlarse las cargas de trabajo tanto en hombres como mquinas,

176

controlar los desperdicios, rechazos, mermas as como controlar el flujo de

produccin.
Bibliografa del tema 6
Castaeda, Luis; Cmo destruir una empresa en 12 meses o antes, errores
y omisiones de la direccin, Ediciones Poder, Mxico, 1997, 159 pp.
Garca Gonzlez, Miguel ngel, et al., Direccin de operaciones. aspectos
estratgicos en la produccin y los servicios, 1 ed., McGraw Hill, Mxico,
1995, 486 pp., ISBN: 84-481-1848-0.
Davis, Mark, et al., Fundamentos de direccin de operaciones, 3 ed., McGraw
Hill, Madrid, 2003.
Actividades de aprendizaje
A.6.1. Investigar en una empresa de produccin de bienes y una de servicios la
funcin del director de operaciones.
A.6.2. Elaborar un perfil y descripcin de puesto del director de operaciones.
Cuestionario de autoevaluacin
1.

Explique el papel del gerente de operaciones en un sistema de

produccin.

2.

Mencione de forma general cules son las funciones de un gerente de

operaciones.

3.

Con base en las funciones y el concepto de la gerencia de operaciones

cul es la importancia del rea en la organizacin?

4.

En sus palabras, conceptualice motivacin.

5.

Qu importancia tiene la motivacin entre los trabajadores de las lneas

de produccin?

6.

Cmo se pueden integrar las necesidades de los trabajadores a un rea

de produccin?

7.

Qu alternativas tiene el gerente de operaciones para hacer menos

montono el trabajo del nivel operativo?

8.

Con sus palabras genere un concepto de liderazgo.

177

9.

Qu importancia tiene la funcin de lder en un rea de operaciones?

10. Cmo utilizara usted las caractersticas del lder en una planta?
11. Mencione la importancia de la comunicacin en el rea de produccin.
12. Ejemplifique otros tipos de medios de comunicacin formal que se pueden
generar en el rea de operaciones.
13. Cules son las decisiones que debe tomar el gerente de operaciones?
14. Mencione la importancia que tienen los modelos de toma de decisiones
para el funcionamiento del rea de operaciones.
15. Conceptualice la toma de decisiones desde el punto de vista de
operaciones.
Examen de autoevaluacin
1.

Cul es la diferencia entre direccin de operaciones y la investigacin de

operaciones?
a) La direccin es consecuencia de la investigacin
b) La investigacin es de carcter terico y el de la direccin es prctico
c) La direccin usa la investigacin para algunos problemas de decisin
d) La investigacin no se utiliza en la direccin

2.

Que es motivacin?
a) Una forma de pensar
b) Una actitud hacia el trabajo
c) Estimulo que activa ciertas respuestas en una persona
d) Conciencia colectiva

3.

Qu es comunicacin?
a) Una forma de pensar
b) Una actitud de los pueblos
c) Intercambio de ideas entre dos o ms personas
d) Una teora

4.

Las cuatro caractersticas que debe poseer el gerente para que sea lider
segn Kast son:

178

a) Inteligencia prctica, madurez social, motivacin interna, actitud de

relaciones humanas.
b) Madurez social, comunicacin interna, actitud de servicio motivacin
manejo de lder.
c) Comunicacin organizacional, actitud de servicio, motivacin, manejo
de lder.
d) Actitud de servicio, liderazgo, manejo de comunicacin, motivacin.

5.

A que se refiere la madurez social en el lder?

a) Caracterstica que

est establecida en el perfil y descripcin del

puesto.
b) Caracterstica de la persona que guarda un equilibrio entre los
fenmenos negativos y positivos que le ha otorgado la vida.
c) Caracterstica que posee el lder para hacer participar a todos los
miembros de la organizacin.
d) Rasgo intelectual que posee el lder para hacer frente a las
contingencias.

6.

Qu es comunicacin horizontal?
a) Es aquella en la que se tienen series de comunicados.
b) Es la que se genera de forma informal en la organizacin.
c) Comunicacin que se manifiesta en forma descendente.
d) Comunicacin en sentido lateral, entre personal del mismo nivel
jerrquico.

7.

El liderazgo basado en lo que el lder es considera:

a) Caractersticas personales del lder.
b) Caractersticas del equipo de trabajo.
c) Caractersticas de los seguidores.
d) Caractersticas de la organizacin.

8.

El autocontrol es cuando:
a) Nos indican qu hacer.

179

b) Hacemos lo que nos mandan.

c) Hacemos lo que nos dicta nuestro interior.
d) Lo que manda el comit.

9.

El liderazgo que considera la situacin toma como base:

a) Caractersticas de liderazgo.
b) Caracterstica del grupo.
c) Caractersticas del comit participante.
d) Caractersticas de los colegiados.

10. En qu consiste la matriz de resultados:

a) En describir situaciones que requieren muchas decisiones sin tener
un punto especfico de tiempo, problemas de decisin en una sola
etapa.
b) En describir situaciones que requieren una sola decisin en un
punto especfico de tiempo, problemas de decisin en una sola
etapa.
c) En describir situaciones que requieren una sola decisin sin tener
un punto especfico de tiempo, problemas de decisin en una sola
etapa.
d) En describir situaciones que requieren muchas decisiones en un
punto especfico de tiempo, problemas de decisin en una sola
etapa.

180

TEMA 7. CONTROL DE LA PRODUCCIN (OPERACIONES)

Objetivo Particular
El alumno analizar y comprender la importancia que tiene el control de la
produccin como de la calidad en todas las etapas del proceso de produccin,
tambin identificar y aplicar las herramientas que se han diseado para la
ejecucin de tan importante fase del proceso administrativo.
Temario detallado
7.

Control de la produccin (operaciones)

7.1.

Teora de las restricciones (TOC)

7.2.

Tecnologa optimizada de la produccin (OPT)

7.3.

Control de entradas y salidas

7.4.

Grfica de Gantt

7.5.

Mtodo PERT y CPM

7.6.

Control de inventarios

7.7.

7.6.1.

Lote econmico de pedido

7.6.2.

Punto de reorden

7.6.3.

Sistema de periodo fijo

7.6.4.

Clasificacin ABC

Control de calidad
7.7.1.

Introduccin al control de calidad

7.7.2.

El control de calidad

7.7.3.

Crculos de control de calidad

7.7.4.

Herramientas para el control del proceso

7.7.5.

Diagrama de Pareto y diagrama de causa efecto

7.7.6.

Estratificacin

7.7.7.

Listas de chequeo

7.7.8.

Histogramas

7.7.9.

Muestreo de aceptacin de lotes por atributos

7.7.10. Plan de muestreo simple por atributos

7.7.11. Planes de muestreo dobles, mltiples y secuenciales

181

Introduccin
El control de la produccin abarca desde asignar fechas de entrega a los
pedidos que se van captando de los clientes hasta los movimientos que se
realizan de los materiales, elaboracin de los programas maestros de
produccin, control en lneas as como la programacin detallada que habr de
realizarse en un periodo dado.

El control en las operaciones servir para establecer las fallas o desviaciones

ocurridas en el transcurso del proceso productivo con el fin de corregir o parar
cuando stas ocurran con el fin de no equivocar el objetivo o meta fijado,
adems de cuidar el cumplimiento de los estndares de produccin y calidad
que cuesten demasiado a la organizacin.
La importancia que tiene el control en la planta es determinante ya que se
miden los resultados obtenido a partir de la planeacin que se haya fijado
(planes, programas, presupuestos, polticas, objetivos, procedimientos, etc.)

Los propsitos fundamentales para la integracin del control en produccin

son: como instrumento de supervisin, como medio para obligar a que se
cumplan los estndares y polticas y tener una base para la realizacin de
planes futuros.

Al proyectar un sistema de control en una organizacin, es importante

considerar siempre quin va utilizarlo y ajustarlo a sus necesidades y
caractersticas segn el rea en la que se implantar.

A lo largo de la presente unidad se realizar un recorrido del significado del

control en cuanto a la produccin y la calidad, de las herramientas y su
utilizacin en el proceso de produccin as como se analizar en qu casos se
utilizan y qu resultados se obtienen con cada una de ellas.

182

7.

Control de la produccin

Se define como la funcin de coordinar y regular el movimiento metdico

de las actividades y factores que intervienen en el sistema de produccin,
desde la colocacin del pedido (compromiso), requisicin de las materias
primas hasta la entrega del producto acabado, mediante la transmisin
sistemtica de rdenes a los subordinados segn un plan y programa de rutina
que utiliza las instalaciones de la fbrica del modo ms econmico.

El objetivo principal del control de la produccin es supervisar las operaciones

actuales, verificar el estado actual y el previsto con los estndares establecidos
en los programas y ejecutar la accin adecuada que sea necesaria para
asegurar que las operaciones de produccin se mantengan dentro del
programa establecido.

El control de las operaciones de produccin se encuentra entre las

funciones y responsabilidades del gerente de operaciones. La eficiencia en
la produccin depende de los siguientes requisitos:

Asignaciones especficas de trabajo

Procedimientos tcnicos efectivos
Sincronizacin de materiales, mquinas y hombres para un esfuerzo
coordinado
Conocimiento constante del grado de progreso
Medios para controlar la situacin del trabajo de acuerdo con el
programa de produccin deseado.

7.1. Teora de las restricciones (TOC)

Algunos sistemas de produccin se han abocado al anlisis y solucin de los
cuellos de botella que pueden ocurrir en maquinaria, operaciones o etapas del
proceso y que entorpecen el flujo normal de proceso productivo, porque
contemplan una capacidad menor al proceso anterior o al siguiente y esto
183

provoca que los materiales lleguen ms rpido de lo que el proceso siguiente

puede manufacturar, por lo que estos se convierten en restricciones que limitan
la capacidad de toda la planta.
La (TOC) por sus siglas en ingls, o tambin conocida como procedimiento
del control de la produccin de la administracin de cuellos de botella,
tambin se le ha llamado manufactura sincrnica ya que todas las reas de
la planta trabajan en forma armonizada para el logro de los objetivos y metas,
fue diseada por el doctor Eliyahu Goldratt quien la populariz como toda una
filosofa, y se puede establecer para todo tipo de industria.
Un punto clave de de la teora TOC es la mejora continua del desempeo de
la produccin.
7.2.

Tecnologa optimizada de la produccin (OPT)

En la actualidad se ha sofisticado tanto el TOC que existe en el mercado un

software conocido como tecnologa optimizada de la produccin (OPT), que
se sigue actualizando y mejorndose.
El OPT es un sistema de informacin que sirve como herramienta en la
planeacin y control de la produccin cuando se presentan situaciones
complejas en las tareas del taller, el cual ayuda a programar cantidades de
trabajo en cada centro de produccin. El programa se basa en una serie de
algoritmos registrados para la produccin de trabajos, mquinas y
herramientas en los centros de trabajo con cuellos de botella.
7.3.

Control de entradas y salidas

El control de entradas y salidas permite al gerente de operaciones la

identificacin de problemas como capacidad insuficiente, capacidad en
exceso y dificultad de procesamiento entre grupos de estaciones de trabajo
interrelacionadas. Con ello se puede determinar si la cantidad de trabajo que
fluye hacia un centro de trabajo es la planeada adecuadamente, o si est

184

circulando demasiado flujo de trabajo en comparacin a la capacidad del centro

de trabajo.
El informe del control de entradas y salidas debe considerar la siguiente
informacin: entradas planeadas-horas mano de obra, entradas reales-horas
mano de obra, desviacin acumulada, salidas planeadas-horas mano de obra,
salidas reales-horas mano de obra, desviacin acumulada, trabajo en proceso
final-horas mano de obra, trabajo en proceso real final-horas mano de obra. Se
deber por periodos en semanas y por cada uno de los centros de trabajo.
7.4.

Grfica de Gantt

Una de las herramientas en la coordinacin de los programas de los centros de

trabajo son las grficas de Gantt, ya que muestran visualmente las cargas de
trabajo en cada uno de los centros de un departamento. Conforme avanza
el trabajo mediante una barra slida se muestra cmo se est desempeando
de acuerdo al programa de trabajo, y los periodos de revisin se identifican a
travs de una flecha. Los trabajos programados durante la semana se
identifican asignndoles el nombre que corresponda a cada actividad.

Los cambios en mquinas, programas de mantenimiento y otras labores

planeadas se indican mediante X; los espacios vacos indican tiempo ocioso
planeado en el centro de trabajo. Los planeadores y supervisores de
produccin detectan el grado de avance del trabajo para comparar con los
programas de produccin establecidos.

Cabe sealar que las grficas de Gantt se utilizan en la misma forma para
controlar los programas de trabajo de operaciones tanto en empresas de
servicio como en fbricas.
7.5.

Mtodo PERT y CPM

Retomada de la investigacin de operaciones las tcnicas de PERT y CPM se

integran al rea de operaciones a travs de diagramas de red, clculos
internos e informes resultantes de la administracin de proyectos.

185

PERT (por sus siglas en ingls Program Evaluation and Review Technique),
modelo esquemtico de las actividades y eventos que participan para
llevar a trmino un proyecto, en el que se considera como actividad una
operacin necesaria para lograr un fin y un evento es un punto en el tiempo
cuando una actividad inicia o termina Estos se representan simblicamente
mediante flechas, las actividades y los eventos mediante crculos o elipses.
El mtodo de ruta critica CPM (por sus siglas en ingls Critical Path Method),
administracin de proyectos basados en redes que inicialmente se empleaban
en proyectos de mantenimiento y de defensa, se considera como alternativa del
mtodo PERT. La diferencia se marca en que en el mtodo CPM se trabaja a
travs de tareas y se anotan en la red de los nodos, en lugar de las flechas,
stas nicamente indican la precedencia en las relaciones entre las tareas.

Se puede decir que las diferencias entre los dos mtodos son que en el PERT
se utilizan tres estimados de tiempo y el enfoque es probabilstico mientras que
en el CPM se usa un estimado de tiempo y su enfoque es determinstico.
7.6.

Control de inventarios

Los inventarios tienen un papel fundamental en la economa de cualquier

organizacin, lo que significa para el gerente de operacin, que mediante la
administracin de inventarios debe encontrar un rea fructfera para el control
de costos. Los inventarios en las empresas se consideran como un punto de
inversin y se requiere determinado capital para tener reservas tanto en
materia prima como de producto terminado.
En

trminos

generales

podemos

conceptuar

al

inventario

como

el

almacenamiento de bienes y productos, en manufactura se les conoce como

SKU y comnmente se clasifican en materias primas, produccin en
proceso, productos terminados, suministros.

La tcnica de control de inventarios permite mantener la existencia de los

productos a niveles deseados.

186

El inventario puede servir para varias funciones importantes que aaden

flexibilidad a la operacin de una compaa. Seis usos del inventario son:

1.

Ofrecer un almacenamiento de bienes para cumplir la demanda

anticipada de los clientes.

2.

Separar los procesos de produccin y distribucin. Por ejemplo, si la

demanda producto es alta slo durante el verano, una empresa
puede hacerse de inventario durante el invierno. De este modo se
eliminan los costos de la escasez y falta de inventario durante el
verano. En forma similar, si los suministros de una empresa fluctan,
se pueden necesitar las materias primas extras del inventario para
separar los procesos de produccin.

3.

Tomar ventaja de los descuentos por cantidad, debido a que los

compradores de grandes cantidades pueden reducir sustancialmente
el costo de los bienes.

4.

Protegerse de la inflacin y cambios de precios.

5.

Protegerse contra el inventario agotado que puede ocurrir debido al

clima, la escasez de los proveedores, los problemas de la calidad o
las entregas mal efectuadas. Los inventarios de seguridad,
principalmente los bienes extra en mano, pueden reducir el riesgo de
que se agote el inventario.

6.

Permitir que las operaciones continen con suavidad, con el empleo

del inventario del trabajo bajo el proceso . Esto se debe a que la
manufactura de bienes toma algn tiempo y se almacena una
cantidad de inventarios a travs del proceso.

7.6.1. Lote econmico de pedido

Es una de las tcnicas de control de inventarios ms antiguas conocidas. La
investigacin de su utilizacin se remonta a una publicacin de 1915, esta
tcnica es relativamente fcil de utilizar pero hace una gran cantidad de
suposiciones. Las ms importantes son:
La demanda es conocida y constante.
187

 El tiempo de entrega, esto es, el tiempo de colocacin de la orden y

la recepcin del pedido, se conoce y es constante.
La recepcin del inventario es instantnea. En otras palabras, el
inventario de una orden llega en un lote, en un mismo momento.
Los descuentos por cantidad no son posibles. Los nicos costos
variables son el costo de preparacin o de colocacin de una orden
y el costo de manejo o almacenamiento del inventario a travs del
tiempo.
Las faltas del inventario (faltantes) se pueden evitar en forma
completa si las rdenes se colocan en el momento adecuado.

Con el modelo de cantidad econmica de pedido conocido por las siglas en

ingles EOQ la cantidad ptima en la orden ocurre en el punto donde el costo
total de preparacin es igual al costo total de manejo. Se utiliza este hecho
para desarrollar las ecuaciones que resuelven directamente a Q. Los pasos
necesarios son:

1.

Desarrollar una expresin para el costo de Preparacin (orden).

2.

Desarrollar

una

expresin

para

el

costo

de

Manejo

(almacenamiento).
3.

Igualar el costo de preparacin y el costo de manejo.

4.

Resolver la ecuacin para la cantidad ptima de ordenar.

Con base en lo anterior se hace necesario comprender grficamente el ciclo de

los inventarios en el sistema de produccin a travs de la siguiente grfica.

188

Nivel de
inventario

Tasa de utilizacin
Cantidad ordenada = Q
(nivel mximo
de inventario)

Inventario Promedio
en mano (Q/2)

Inventario
Mnimo

0
Tiempo

Figura 7.1 Utilizacin del inventario a travs del tiempo

Utilizando las siguientes variables se pueden determinar los costos de

preparacin manejo para resolver Q.

Q = Nmero de piezas por orden.

Q* = Nmero ptimo de piezas por orden (EOQ).
D = Demanda anual en unidades para el producto del inventario.
S = Costo de preparacin para cada orden.
H = Costo de manejo del inventario por unidad por ao.

1.

Costo anual de preparacin = (Nmero de rdenes colocadas /ao)

(Costo de preparacin /orden).
D
= (D/Q) (S) S
Q

2.

Costo anual de manejo = (Nivel de promedio) (Costo de

manejo/unidad/ao)

Q
H
2

189

3.

La cantidad ptima de la orden se encuentra cuando el costo anual

de preparacin es igual al costo anual de manejo es decir:

D
Q
S H
Q
2

Para resolver Q*, sencillamente se multiplican los trminos, el denominador por

el numerador del miembro contrario y se despeja Q a la izquierda del signo
igual.
2DS = Q2H

Q2 =

2DS
H

Q*

2 DS
H

7.6.2.

Punto de reorden

Los modelos sencillos de inventario suponen que la recepcin de una orden es

instantnea, suponen que una empresa tendr que esperar hasta que su nivel
de inventario sea de cero antes de colocar una orden, y que recibir los
artculos inmediatamente. Sin embargo, el tiempo entre colocacin y la
recepcin de una orden, llamado tiempo de entrega, puede ir desde unas
cuantas horas hasta varios meses. Por lo tanto, la decisin de cundo ordenar
est expresada en trminos de un punto de reorden, que es el nivel de
inventario en el cual se debe colocar una orden.

190

Nivel de
inventario
(Unidades)

Q*

Pendiente = unidades/da = d

ROP
(unidades)

Tiempo de entrega = L

Tiempo
(das)

Figura 7.2. Punto de reorden

El punto de reorden se da como:

ROP (Demanda.diaria )(Tiempo.de.entrega. para.una.orden.nueva, en.dias)

=dxL
1.

Modelo de cantidad de orden de produccin

Hay veces que la empresa recibe su inventario a travs de un periodo de

tiempo. En tales casos se necesita un modelo diferente, uno que no requiera la
suposicin de la recepcin instantnea. Este modelo es aplicable cuando el
inventario fluye continuamente o se construye a travs de un periodo de
tiempo despus de que un orden se ha colocado o cuando la produccin y la
venta de las unidades se da en forma simultnea. Bajo estas circunstancias, se
toma en consideracin la tasa de produccin diaria.

191

Nivel de
inventario
(Unidades)

Parte del ciclo del

inventario
durante el cual toma parte la
Produccin.

Inventario
Mximo

Parte de la demanda del ciclo

Inventari de
Seguridad

Traslape

Tiempo

Figura 7.3. Ciclo de inventario

Cambio en los niveles de inventario a travs del tiempo para el modelo de

produccin.

Este modelo permite que coincida la curva de produccin con el de consumo,

por tanto se obtiene qu cantidad de producto debe producirse.
7.6.3.

Sistema de periodo fijo

Una situacin que debe darse en el control de inventarios es la de llevar la

cuenta de cada artculo que sale del almacn y colocar una orden por ms
existencias cuando el inventario llegar a un nivel predeterminado (punto
de reorden), la orden tiene un volumen fijo. Existen dos alternativas del manejo
de inventario de periodo fijo:
una en la que se mantiene estable el nivel de uso y constante y los
materiales se reciben en el lugar y momento en que se ordenan, a
medida que pasa el tiempo el inventario se va vaciando en forma
constante hasta que alcanza un nivel R (punto de disparo), se

192

manda una orden al proveedor para Q unidades. En esta situacin

el tiempo de reabastecimiento es cero, en casos sencillos no es
necesario tener cantidades de seguridad ya que la entrega de los
materiales es instantnea y las cantidades que se manejan se
saben con alto nivel de certeza. Esto hace que al sistema tambin
se le conozca como sistema Q/R.
La otra situacin es aquella en la que la demanda se presenta
variable: no se sabe por adelantado cundo se terminarn las
existencias; en consecuencia no se sabe cundo deber colocarse
la reorden y los periodos de abastecimiento cambian, sin embargo
las cantidades o volumen de la orden permanece constante.
7.6.4.

Clasificacin ABC

El anlisis ABC divide el inventario en mano en tres clasificaciones

basadas en el volumen anual en dlares. El anlisis ABC es una aplicacin del
inventario de lo que se conoce como el principio de Pareto. ste establece que
hay unos cuantos crticos y no en los muchos triviales. El objetivo es enfocar
los recursos en los pocos crticos y no en los muchos triviales.

Para determinar el volumen anual en dlares del anlisis ABC, se mide la

demanda anual para cada artculo del inventario multiplicado por el costo por
unidad. Los artculos clase A son aquellos en los que volumen anual en dlares
es alto. Tales artculos pueden representar aproximadamente el 15% de la
totalidad del inventario, pero representa del 70 al 80% del costo total del
inventario. Los artculos de base B son aquellos artculos del inventario con un
volumen anual en dlares mediano. Estos artculos pueden representar
aproximadamente el 30% del inventario total, y presentan del 15 al 25% del
valor total del inventario.

193

80

Porcentaje del uso anual

Artculos
A

Artculos
B
0

Artculos C

50

100

Porcentaje de los artculos del inventario

Figura 7.4. Representacin grfica del anlisis ABC

7.7.

Control de calidad
7.7.1.

Introduccin al control de calidad

La filosofa de la administracin para la calidad total nos permite salvar las

barreras tradicionales que restringen a los gerentes en la utilizacin del
tremendo potencial almacenado en todos y cada uno de sus empleados. Esta
nueva filosofa enfatiza algunos principios, gua y se aplica tanto a
organizaciones grandes como a pequeas.
La calidad total incluye moldear el comportamiento individual y dar una
sensacin al empleado de que suceden cosas positivas y que se logra
progresar.

La calidad no siempre fue una prioridad mxima. En los mercados

internacionales, la calidad de los productos procedentes de Japn en las
dcadas de 1950 y 1960 era muy pobre, a causa de la Segunda Guerra
Mundial.

194

A partir de la dcada de 1970, los fabricantes japoneses, con ayuda de

consultores estadounidenses como Deming y Juran, empezaron a hacer de la
calidad una prioridad competitiva. La filosofa de Deming era que la calidad es
una responsabilidad de la gerencia, no del trabajador y que la direccin debe
fomentar un ambiente en el cual los problemas referentes a la calidad sean
detectados y resueltos.

Juran crea que el mejoramiento continuo, la administracin dirigente y la

capacitacin son fundamentales para alcanzar la excelencia en la calidad. En la
dcada de 1980, los fabricantes comprendieron que deban escuchar al
consumidor o resignarse a perder su participacin en el mercado. La economa
mundial de la dcada de 1990 y aos siguientes exige que las compaas
brinden al consumidor un conjunto siempre expansivo de productos y servicios
con altos niveles de calidad.

Conforme las empresas llegaron a reconocer el extenso alcance de la calidad,

apareci el concepto de la calidad total. En 1992, los presidentes y directores
ejecutivos de nueve importantes empresas estadounidenses, en cooperacin
con rectores de los departamentos de negocios e ingeniera de grandes
universidades, as como reconocidos asesores, suscribieron una definicin de
la calidad total:

La calidad total es un sistema de administracin enfocado a las personas; se

dirige a un continuo aumento de la satisfaccin del cliente, a un costo real
siempre menor. La calidad total es un procedimiento de todo el sistema (no en
un rea o programa por separado) y forma parte integral de una estrategia de
alto nivel.

La calidad total hace hincapi en el aprendizaje y en la adaptacin al cambio

continuo como clave del xito organizacional.

Los cimientos de la calidad total son filosficos ya que sin estos difcilmente la
gente los hara suyos y el mtodo que emplea es cientfico para poder ser

195

aplicable cumpliendo con esto con la universalidad. La calidad total Incluye

sistemas, mtodos y herramientas. Los sistemas permiten desarrollar los
cambio y la filosofa es la permite romper los paradigmas que se han
preservado en las organizaciones. La calidad total se enmarca sobre valores
que resaltan la dignidad del individuo, realza tanto el bienestar del individuo y la
fuerza de una accin de los miembros en pro del crecimiento de la empresa.
7.7.2.

El control de calidad

El control de calidad se inicia desde que los suministros se introducen al patio

de la planta, los materiales se examinan para asegurar que son de elevada
calidad antes de que se utilicen y que cumplan con las especificaciones
apropiadas, resistencia, tamao, color, consistencia, acabado, contenido
qumico y dems requerimientos necesarios para producir un producto y/o
servicio de alta calidad.

El siguiente paso es analizar y supervisar. Conforme avanzan los materiales en

el proceso se comprueba la calidad de los productos semiprocesados, con
la finalidad de determinar si el proceso se est llevando a cabo conforme a lo
establecido.

Este monitoreo se establece para mejorar la calidad del producto e identificar

tendencias indeseables que apunten a la necesidad de medidas correctivas. El
punto final ser determinar por medio del estudio de productos y servicios
terminados si efectivamente llevan y cumplen los requisitos y expectativas
del cliente. Como se observa, el control de calidad abarca actividades que se
ejecutan con los proveedores, durante el proceso de produccin y hacia los
clientes.
7.7.3.

Crculos de control de calidad

Un crculo de calidad es un grupo pequeo que desarrolla voluntariamente

actividades de control de calidad dentro de un mismo taller. Las
actividades de control de calidad en toda la empresa tales como el auto
desarrollo, desarrollo mutuo, control y mejoramiento dentro del taller se

196

realizan de modo continuo mediante el uso de tcnicas de control de calidad en

las que participan todos.

Las ideas bsicas que subyacen en las actividades de los crculos de control de
calidad realizadas como parte del control de calidad en toda la empresa son las
siguientes:
Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa.
Respetar a la humanidad y crear un lugar de trabajo amable donde
valga la pena estar.
Ejercer las capacidades humanas plenamente y con el tiempo
aprovechar capacidades infinitas.

Los diez factores o pautas tiles para dirigir las actividades de los crculos de
control de calidad son:

1.

Auto-desarrollo

2.

Servicio Voluntario

3.

Actividades de grupo

4.

Participacin de todos los empleados

5.

Utilizacin de tcnicas de control de calidad

6.

Actividades ntimamente relacionadas con el lugar de trabajo

7.

Vitalidad y continuidad de las actividades de control de calidad

8.

Desarrollo mutuo

9.

Originalidad y creatividad

10. Atencin a la calidad, a los problemas y a la mejora

El xito o fracaso de las actividades de los crculos de control de calidad,

depende a menudo de la decisin de los altos gerentes, de la persona escogida
para promover el control de calidad y del entusiasmo colectivo.

197

Las actividades de los crculos de control de calidad nacieron en Japn en abril

de 1962. Hoy se desarrollan ampliamente en occidente y en otras partes del
mundo.
7.7.4.

Herramientas para control del proceso

Una vez que se ha tomado la decisin de la implantacin de un sistema de

calidad en la organizacin es necesario disear la estrategia organizacional,
sta debe ser comunicada a todos los miembros del grupo, para que sean
comprendidas las variables clave que deben integrarse a esta filosofa. Los
productos son manufacturados bajo el concepto de calidad pero surge la gran
pregunta cmo sabemos que se est ejecutando el plan?, se est
cumpliendo con el objetivo planteado conforme a la calidad?, se encuentran
los procesos bajo control? Los costos de la calidad estn en lnea con lo
esperado?. Se cuenta con una infinidad de herramientas de anlisis y
diagnstico para ayudar al gerente de operaciones a responderlas.
Una gran cantidad de tcnicas estadsticas que han facilitado a los
administradores la funcin de vigilar y controlar que lo planeado en
cuanto a calidad se est realizando de una manera efectiva.

En los siguientes puntos se desarrollan algunas de las herramientas utilizadas

para el control de la calidad en el proceso, ya que como se mencion
anteriormente debe ser en la entrada de materiales, durante el proceso y una
vez que el producto o servicio lleg al cliente.
7.7.5.

Diagrama de Pareto y diagrama de causa efecto

Un diagrama de Pareto es un histograma (de los datos desde la mayor

frecuencia hasta la menor. Se acostumbra trazar una curva de frecuencia
acumulada sobre el histograma. Esta ayuda visual muestra claramente la
magnitud relativa de los defectos y se puede usar para identificar
oportunidades de mejora. Destacan los problemas ms costosos o
importantes. Los diagramas de Pareto tambin pueden mostrar los resultados

198

de programas de mejoramiento a travs del tiempo. Los empleados con temor

a la estadstica se intimidan menos con estos diagramas.

Figura 7.5. Grfica de Pareto

Diagrama de causa y efecto

Tambin conocida como de cola de pescado proporciona una fotografa de los
resultados del anlisis de los problemas (efectos) y las causas que
contribuyen a ellos. Tales diagramas son el resultado de un trabajo en
equipo de personas interesadas en resolver los problemas de una forma
creativa. Cabe recordar que el valor de una caracterstica de calidad depende
de una combinacin de variables y factores que condicionan el proceso
productivo. Vamos a continuar con el ejemplo de fabricacin de mayonesa para
explicar los elementos del grfico de causa-efecto:

199

Figura 7.6. Diagrama de causa y efecto en el proceso

La variabilidad de las caractersticas de calidad es un efecto observado que

tiene mltiples causas. Cuando ocurre algn problema con la calidad del
producto, debemos investigar para identificar las causas del mismo. Para ello
nos sirven los diagramas de cola de pescado, causa - efecto, o espina de
pescado

por la forma que tienen. Estos diagramas fueron utilizados por

primera vez por Kaoru Ishikawa.

7.7.6.

Estratificacin

Sirven para analizar los datos en funcin de una caracterstica comn, por lo
que facilitan la clasificacin de los datos. Su finalidad es examinar la
diferencia entre los valores promedio y la variacin entre clases, para tomar
acciones correctivas, si las hay, respecto a la diferencia para corregir las fallas
para regresar el proceso a los estndares establecidos por la administracin de
operaciones.

Mediante esta tcnica se pretende aislar al mximo las causas que pueden
estar ocasionando una variacin en los resultados, lo cual se logra al ir
discriminando y agrupando por categoras los factores que intervienen en el
resultado o producto deseado. Por medio de una grfica de barras, en el eje X

200

se muestra cada una de las categoras que se han identificado y en el eje Y, el

valor que dichas categoras estn alterando.

Con este tipo de grfica puede apreciarse la importancia que ocupa cada causa
en cuanto al nmero de incidencias. Se utiliza para justificar o tomar decisiones
con el fin de realizar acciones de mejora sobre las variables del proceso.

Figura 7.7. Grfica de estratificacin

7.7.7.

Listas de chequeo

En la fase de localizacin de hechos para la solucin del problema que

mejore la calidad, casi siempre se necesita alguna forma de recopilacin de
datos. La recopilacin no se debe llevar a cabo a ciegas. Primero se deben
formular preguntas bsicas como:
Qu pregunta tratamos de contestar?
Qu tipo de datos necesitaremos para contestar la pregunta?
Dnde podemos encontrar los datos?
Quin puede dar los datos?
Cmo podemos recopilar los datos con esfuerzo mnimo y con
posibilidad mnima de error?

Para reunir los datos se puede usar casi cualquier tipo de forma. Las hojas de
datos son esqueletos sencillos en columnas o tablas para anotar datos.

201

Para generar informacin til a partir de los datos, se necesita, en general, ms

trabajo. Las hojas de verificacin son tipos especiales de formas de
recopilacin de datos en las que se pueden interpretar los resultados en forma
directa sin mayor trabajo.

En la manufactura, el uso de las hojas de verificacin es sencillo y el personal

del taller las puede interpretar con facilidad. Ejemplo:

Figura 7.8. Grfico de lista de chequeo

7.7.8.

Histogramas

Un histograma es un grfico o diagrama que seala el nmero de veces

que se repiten cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones
sucesivas. Esto permite ver alrededor de qu valor se agrupan las mediciones
(tendencia central) y cul es la dispersin alrededor de ese valor central.

Y agregando el resto de las frecuencias nos queda el histograma siguiente:

202

Figura 7.9. Grfico de histograma

Qu informacin nos proporciona un histograma? Permite visualizar

rpidamente informacin que estaba oculta en la tabla original de datos. Por
ejemplo, nos permite apreciar que el peso de los pacientes se agrupa alrededor
de los 70-75 kilos. Esta es la tendencia central de las mediciones. Adems
podemos observar que los pesos de todos los pacientes estn en un rango
desde 55 a 100 kilogramos. Esta es la Dispersin de las mediciones. Tambin
podemos observar que hay muy pocos pacientes por encima de 90 kilogramos
o por debajo de 60 kilogramos.

Ahora el mdico puede extraer toda la informacin relevante de las mediciones

que realiz y puede utilizarlas para su trabajo en el terreno de su actividad.
7.7.9.

Muestreo de aceptacin de lotes por atributos

Una ventaja importante de un plan de muestreo de variables es la formacin

adicional proporcionada en cada muestra que, a su vez, da como resultado
tamaos de muestra menores si se comparan con un plan de atributos que
tiene los mismos riesgos. No obstante, si un producto tiene varias
caractersticas de calidad importantes, cada una debe evaluarse contra un
criterio de aceptacin de variables distinto (por ejemplo, deben obtenerse
valores numricos, el promedio y la desviacin estndar para cada
caracterstica calculada). En el plan de atributos correspondiente, el tamao de
203

la muestra requerido puede ser mayor, pero es posible manejar varias

caractersticas como un grupo y evaluar contra un conjunto de criterios de
aceptacin.
Planes de atributos. Se toma una muestra aleatoria de un lote y cada unidad
se clasifica como aceptable o defectuosa. El nmero de defectos se compara
con el nmero permisible establecido en el plan y se decide aceptar o rechazar
el lote.
Planes variables. Se toma una muestra y una medida de una caracterstica
de calidad especfica de cada unidad. Estas medidas se resumen en un
estadstico simple (por ejemplo, el promedio de la muestra) y el valor
observado se compara con el valor permisible definido en el plan. Se toma
despus una decisin de aceptar o rechazar el lote.
7.7.10. Plan de muestreo simple por atributo
Planes de muestreo sencillo (simple). Se selecciona una muestra aleatoria
de n artculos del lote. Si el nmero de unidades defectuosas es menor o
igual al de aceptacin, el lote se acepta. De otra manera, el lote se rechaza.
En algunas situaciones industriales son efectivos estos planes. En el
procesamiento de alimentos, los insumos de cosechas de legumbres tienen
que ser inspeccionados mediante muestreo al azar cuando el camin es
descargado. Como el producto debe entrar rpidamente a produccin debido a
que es perecedero, no hay tiempo para tomar varias muestras secuenciales. Si
la muestra indica que el nmero de unidades defectuosas es menor al nivel
aceptable, se acepta todo el lote. Si el nmero de productos defectuosos es
mayor que el nivel aceptable, se rechaza todo el lote o se le da un destino
diferente al que originalmente tena.
7.7.11. Planes de muestreo dobles, mltiples y secuenciales
Planes de muestreo doble. Los planes de muestreo doble permiten el uso de
muestras menores que en los planes de muestreo sencillo. Con este mtodo,
se toma una muestra de la totalidad del lote y se determina el nmero de

204

unidades defectuosas. Luego, este porcentaje se compara con tres

estndares. Si el nmero de artculos defectuosos es igual o menor al nivel
aceptable, se acepta todo el lote. Si el nmero es mayor al nivel aceptable,
pero menor que un nivel superior, entonces se suspende temporalmente la
decisin de aceptarlo o rechazarlo. Si el nmero de unidades defectuosas es
mayor que el nivel superior de aceptacin, entonces se rechaza todo el lote.
Por tanto, en un muestreo doble existen tres posibilidades despus de
examinar la primera muestra: aceptacin, rechazo y decisin suspendida.

Si el porcentaje o nmero de productos defectuosos est entre el nivel de

aceptacin definitiva y un nivel superior, entonces se toma una segunda
muestra F. En este punto no existe ninguna frontera dudosa o zona lmite. Se
emplea un nuevo nivel de aceptacin. Si el nmero es igual o menor a este
nivel, el lote es aceptado; si es mayor, entonces se rechaza.
Planes de muestreo en secuencia (mltiple). Estos planes utilizan tamaos
de muestra todava menores a los usados para el muestreo doble. El
procedimiento es el mismo que para el muestreo doble, pues existen tres
posibilidades despus que se ha determinado el nmero de unidades
defectuosas: aceptacin del lote, rechazo del lote o decisin suspendida. Si se
suspende una decisin, se toma otra muestra y nuevamente existen tres
posibilidades. Esto puede continuar con varias muestras hasta que se llega a
un punto en el que slo pueden hacerse dos decisiones posibles: la
aceptacin o el rechazo del lote.
Bibliografa del tema 7
William J. Stevenson, Operations Management, Sptima Edicin, McGraw-Hill,
914 pp., ISBN 0-07-247493-9.

205

Actividades de aprendizaje
A.7.1. Elaborar el mapa conceptual integrando los elementos del control de
calidad.
A.7.2. Investigar en dos organizaciones los tipos de control inventarios que
manejan y realizar un comparativo indicando las similitudes y
diferencias.
Cuestionario de auto evaluacin
1.

Defina el concepto de control?

2.

Explique las diferencias entre los cuatro tipos de grficas de control.

3.

Mencione los mtodos de control estadstico de procesos.

4.

Qu puede causar que un proceso se encuentre fuera de control?

5.

Explique por qu un proceso se puede encontrar fuera de control aunque

todas las muestra caigan dentro de los lmites superior e inferior.

6.

Qu significa el concepto de calidad?

7.

Por qu es tan importante el control estadstico de la calidad?

8.

Cmo podemos definir las herramientas de la calidad?

9.

Cul es el propsito principal de la utilizacin de las herramientas del

control de la calidad?

10. Cul es el propsito del muestreo?

11. Explique los tipos de planes de muestreo en el control de la calidad.
Examen de autoevaluacin
1.

Control de calidad
a) herramienta que sirve para lograr almacenar con orden
b) sirve para codificar materiales
c) se utiliza en el rea de produccin
d) se utiliza en todas las reas de la organizacin
e) sirve para motivar al personal

2.

Control de inventarios
a) para contar mercancas
b) para controlar los insumos de una empresa
206

c) para permitir limpiar las instalaciones

d) para el pago de incentivos
e) para la puntualidad

3.

Control de produccin
a) es la herramienta que permite adquirir insumos
b) se utiliza para el control de la puntualidad
c) es la forma en que planeamos los tiempos de maquinaria
d) un mecanismo de localizacin de productos
e) operacin de trazado y programacin, expedicin y revisin de
procesos

4.

Lote econmico de Pedido

a) para controlar terrenos baldos
b) algoritmo de clculo prctico
c) cantidad ms adecuada a comprar
d) remate de remesas
e) revisin de materiales en transito

5.

Herramienta de control de calidad

a) Diagrama de Pareto
b) Regla de clculo
c) Nomograma
d) Escantilln
e) Escuadra biselada

6.

El punto de reorden es:

a) El orden consecutivo que tienen los materiales en el almacn.
b) El reordenamiento que tienen los materiales en el almacn.
c) Es colocar una orden por ms existencias cuando el inventario llegar a
un nivel predeterminado
d) El atributo que contemplan los materiales en el inventario.
e) Es la tolerancias del nivel de inventarios

207

7.

Especificacin:
a) valor numrico que determina un atributo
b) dictamen de un juez
c) decreto expropiatorio
d) dictamen contable
e) derecho de va

8.

En qu consiste el plan de muestreo por atributos?

a) Seleccionar una muestra aleatoria de n artculos del lote, si el nmero
de unidades defectuosas es menor o igual al de aceptacin, el lote se
acepta.
b) Seleccionar una muestra especfica de n artculos del lote, si el nmero
de unidades defectuosas es menor o igual al de aceptacin, el lote se
rechaza.
c) Elegir una muestra ponderada de n artculos del lote, si el nmero de
unidades defectuosas es menor o igual al de aceptacin, el lote se
acepta.
d) Elegir una muestra inventariada artculos del lote, si el nmero de
unidades defectuosas es menor o igual al de aceptacin, el lote se
rechaza.

9.

Planes de muestro son:

a) simples por atributos, dobles, mltiples o secuenciales
b) caractersticas propias del producto
c) resultados obtenidos a travs de un conteo
d) conjunto de elementos que interviene en una inspeccin

10. Algunos mtodos para el control de inventarios son:

a) estadstico, determinstico y secuencial
b) periodo fijo, aleatorio, secuencia
c) ABC, punto de reorden, lote econmico
d) ABC, aleatorio, sistemtico

208

TEMA 8. TECNOLOGIA
Objetivo particular
El alumno definir el concepto de tecnologa, su importancia y sus efectos en la
produccin de bienes y servicios as como identificar la relacin que esto
guarda con la contadura y su impacto en los costos de inversin.

Temario detallado
8.
8.1.

Tecnologa
Administracin de la innovacin
8.1.1.

Efecto de las nuevas tecnologas sobre la innovacin en

productos y procesos.

8.1.2.
8.2.

Factores que afectan a la innovacin

Administracin de la tecnologa
8.2.1. Las nuevas tecnologas y la estrategia de operaciones
8.2.1.1. Tecnologa y estrategia de liderazgo en los costos
8.2.1.2. Tecnologa y estrategia de diferenciacin
8.2.1.3. Tecnologa y estrategia de nuevo juego

8.3.

La seleccin de la tecnologa
8.3.1. Inventario de los activos tecnolgicos de la empresa
8.3.2. Caracterizacin de los tipos tecnolgicos
8.3.3. El ciclo de vida de la tecnologa
8.3.4. La cartera tecnolgica

8.4.

La valoracin de las inversiones en las nuevas tecnologas

8.4.1. Consideraciones previas a la evaluacin de inversiones en
nuevas tecnologas
8.4.2. Limitaciones de los sistemas convencionales de valoracin y
seleccin de proyectos
8.4.2.1. Diferentes modelos de valoracin y seleccin para

los

distintos niveles de automatizacin e integracin

8.4.3.

Lneas maestras a seguir

209

Introduccin
En la actualidad las empresas tienen una necesidad preponderante en cuanto
al cambio para ser ms competitivas, para ello el gerente de operaciones
identificar que el cambio se trata de varios aspectos que pueden modificarse
en el sistema de conversin, desde el comportamiento de los operarios y la
estructura organizacional incluyendo la propia tecnologa.

En

este tema definiremos la importancia del desarrollo tecnolgico y sus

efectos en la produccin de bienes y servicios. Enunciaremos el concepto de

tecnologa y el vnculo de la tecnologa con el diseo de la estrategia de
operaciones. Se evaluar la importancia de la tecnologa en el sistema
productivo y establecer la forma de evaluar la inversin en la adquisicin de
nuevas tecnologas. Se analizar el proceso de seleccin de la tecnologa en
atencin a las necesidades del sistema productivo.

8.

Tecnologa

Consiste en los procesos fsicos o mentales en lo que se lleva a cabo la

conversin de materiales en productos terminados. Los cambios en la
tecnologa de una organizacin pueden traer modificaciones desde rediseo
de planta as como nuevos equipos y procedimientos y los conocimientos de
los operarios que intervienen en el proceso.

Asimismo debemos considerar que la tecnologa es un conjunto de

procedimientos aplicados a un proceso especfico encaminado al
aprovechamiento eficiente de los recursos para proporcionar los beneficios
demandados por la sociedad en cantidad, calidad y oportunidad. La tecnologa
es un recurso de enorme importancia no slo para las operaciones sino
tambin para la rentabilidad y el crecimiento corporativos.

210

8.1.

Administracin de la innovacin

Es uno de los temas que en la actualidad ha despertado el inters de las

organizaciones que buscan y quieren diferenciarse de las dems y permanecer
en un mercado altamente competitivo. Cabe mencionar que el trmino de
innovacin es introducir novedades o cambios nuevos en los sistemas de
conversin. En este caso la administracin de la innovacin es el
aprovechamiento de todas las capacidades que posee la organizacin para
crear cambios y novedades en la forma de transformar los materiales en bienes
o servicios as como la integracin y presentacin del producto o prestacin del
servicio. Mucho tiene que ver la innovacin con la cultura que se maneje en la
organizacin sobre aspectos de creatividad.

Podemos citar como ejemplo la FORD, que ha generado una cultura de

originalidad entre los trabajadores y empleados por medio de un programa de
estmulos y premios al miembro ms creativo en el desempeo de sus
actividades, pudiendo hacer cambios desde el mismo producto hasta en los
procesos en los que interacta. La innovacin en la actualidad se debe
implantar como una actitud con la que la empresa busca ser diferente y
mantenerse competitiva en el medio.

8.1.1. Efecto de las nuevas tecnologas sobre la innovacin en

productos y procesos
En consecuencia de que la tecnologa cambia con gran rapidez, los gerentes
de operaciones deben considerar que las decisiones inteligentes y
soportadas por una buena base de informacin sobre tecnologa es crucial
en un rea de produccin, ya que hay mucho en juego porque afectan tanto a
aspectos humanos como aspectos tcnicos en la utilizacin de productos y
manejo de procesos.

El concepto ms generalizado de la tecnologa se puede dar en tres vertientes:

211

 En el rea de operaciones del producto que es generada por el rea

de ingeniera e investigacin aplicada en la creacin de nuevos
productos o servicios.
La segunda es la tecnologa en el proceso integrada por los
trabajadores para realizar su trabajo.
Una tercera enfocada a la informacin que utilizan los trabajadores y
empleados para adquirir, procesar y comunicar informacin.

En la innovacin de tecnologas del producto, la empresa introduce ideas

novedosas para la creacin de nuevos productos y servicios para los clientes
de la organizacin.
Por lo regular a esta funcin se le ha asignado al rea de investigacin y
desarrollo en las que se plantean nuevos conocimientos, nuevas formas de
hacer las cosas, las fusionan con las capacidades convencionales que posee la
empresa, las traduce en productos y servicios especficos con caractersticas
apreciadas por el cliente. El desarrollo de nuevas tecnologa del producto
requiere un alto grado de coordinacin y cooperacin con mercadotecnia
para identificar lo que realmente desean y requieren los clientes; el rea de
operaciones determina la forma de producir con eficacia los bienes y servicios.
La tecnologa del producto tambin requiere un sistema innovador que
respalden las tareas prcticas tanto de instalacin como de mantenimiento.
En cuanto a la tecnologa de procesos muchas empresas han desarrollado
maquinaria o tcnicas nicas dentro de los procesos establecidos y esto ha
dado como consecuencia una ventaja competitiva, la cual conlleva mayor
flexibilidad para satisfacer los requerimientos del cliente, menor costo y mayor
calidad en sus productos.

La innovacin,

la modificacin del equipo y maquinaria pueden derivar un

proceso de produccin ms estable que requiere de menos ajustes,

mantenimiento y capacitacin del operario; permite que se ample el alcance
de sus procesos.
212

Cabe mencionar que este tipo de tecnologa se relaciona con las diferentes
etapas de que consta el proceso de produccin y podemos encontrar algunas
como de corte, perforacin, fresado, etc., que gracias a la innovacin han
tenido progresos gigantescos en cuanto a la precisin y control.
Como conclusin podemos decir que en la actualidad, aquella empresa que no
se preocupe por hacer cosas en forma diferente se expone a perder
competitividad en el mercado en que se mueva.

8.1.2.

Factores que afectan a la Innovacin

Existen diferentes causas por las cuales se ve disminuido el proceso de

innovacin. Iniciaremos con el factor humano, parte indispensable del proceso,
sin embargo, ste depende en gran medida de la creatividad que posean las
personas para enfrentar los problemas puesto que sin creatividad difcilmente
se podran llevar a cabo cambios y modificaciones a los productos y/o
servicios. En este mismo contexto observamos que al implementar nuevas
formas de hacer las cosas, el factor humano presenta resistencia a los cambios
y esto es un factor determinante para inhibir las modificaciones por la
innovacin.
Si lo analizamos desde la ptica de innovaciones, en los equipos tambin el
personal juega un papel preponderante debido a la capacitacin que debe
impartrsele, incluso algunas personas pueden estar renuentes a recibirla. Otro
de los puntos importantes, es la capacidad de la maquinaria y equipo puesto
que, en muchas ocasiones, se pueden generar diseos de producto
espectaculares pero debido a las caractersticas del equipo no se pueden llevar
a cabo en la organizacin y se debe buscar soluciones para implementar
dichos cambios. Desde el punto de vista financiero, un factor desmotivante
resulta que las organizaciones no cuentan con recursos destinados a la
creacin de innovaciones.

213

8.2.

Administracin de la tecnologa

Como ya se haba mencionado anteriormente, la tecnologa juega un papel

muy importante en el contexto de produccin para creacin de productos
nuevos y mejoramiento de procesos.
La integracin de cambios sobre ella puede originar industrias nuevas y alterar
drsticamente el panorama de la industria existente. La integracin de una
nueva tecnologa o aplicacin de una ya existente a travs de una buena
utilizacin tambin puede crear ventajas competitivas. Esto depender
mucho en la direccin de la economa y en el uso de la tecnologa con el
cuidado de los intereses del sistema productivo.

Para poder ejecutar tal accin es necesario conceptuar tecnologa como lo

hemos realizados en otros puntos: es el conocimiento prctico, los objetivos
fsicos y los procedimientos que se utilizan para generar bienes o servicios.
Una situacin que debe observar la administracin de la tecnologa es el hecho
de saber o juzgar cmo, cundo y por qu utilizar el equipo y los
procedimientos. De tal forma que la administracin de la tecnologa podemos
conceptuarla como el uso de tcnicas de administracin con la finalidad de
asegurar que la tecnologa sea utilizada como instrumento para el logro de los
objetivos de la organizacin.
8.2.1. Las nuevas tecnologas y la estrategia de operaciones
La tecnologa debe cubrir todas las operaciones de interfase entre la
administracin y la misma tecnologa, por lo que el administrador de
operaciones debe tener una conceptualizacin clara de esto, apuntando incluso
a nuevas tecnologas que se adelanten a las tendencias y requisitos del cliente
y considerndolo al momento del diseo de la estrategia.

La estrategia debe ser enfocada al apalancamiento de recursos humanos y

activos del negocio que optimicen las relaciones entre las funciones
tecnolgicas de toda la empresa, es un proceso que debe integrar la ciencia,
ingeniera, investigacin y desarrollo de productos, de procesos con el fin de
lograr los objetivos organizacionales de manera efectiva, eficiente y econmica.
214

Es importante mencionar que deben observarse una serie de consideraciones

en la estrategia de la organizacin, como:
Integracin de la tecnologa dentro del pensamiento estratgico y
planeacin de la empresa
Gerenciamiento del uso de la tecnologa
Justificacin de la inversin de la tecnologa
Seleccin y evaluacin del proyecto
Plan tecnolgico de las unidades den negocio
Capacidad de conducir proyectos complejos con la participacin
interdisciplinaria
Creacin de tcnicas y herramientas para acortar el ciclo de
desarrollo de productos y procesos entre otras

8.2.1.1. Tecnologa y estrategia de liderazgo en los costos

Es necesario hacer mencin que la estrategia de operaciones es consecuencia
de la misin y la estrategia empresarial en la cual se contempla el plan de
accin a largo plazo y presenta un mapa que grafica la forma de lograr la
misin organizacional.

De lo que se desprende que la estrategia de las operaciones es el plan de

accin a largo plazo para la elaboracin de productos y servicios y presenta el
mapa de la forma en que se desarrollar la funcin del rea para el logro de
las estrategias empresariales.

El liderazgo en los costos obedece a realizar los ajustes necesarios

para

desarrollar los procesos en funcin de las actividades que agregan valor al

producto o servicio eliminando aquellas que no satisfagan este precepto.

Las empresas que eligen esta estrategia son eficientes en sus procesos
productivos, lo que da una ventaja competitiva a la organizacin ya que es
capaz de imponer el precio en el mercado.
215

Existe la estrategia de liderazgo tecnolgico, la cual requiere lograr y mantener

una posicin vanguardista en las tecnologas de punta e incipientes de la
industria o en la aplicacin de estas tecnologas al sector de la empresa. Slo
se puede perseguir si se tiene una posicin competitiva muy fuerte.

8.2.1.2. Tecnologa y estrategia de diferenciacin

Dicha estrategia es manejada por las empresas cuando su ventaja competitiva
es proporcional a clientes y consumidores; productos o servicios acordes a sus
necesidades, de tal manera que a la organizacin no le interesan los costos en
los que incurra.
La importancia radica en tener productos totalmente diferentes a los de la
competencia. Las caractersticas de estos productos es la innovacin por lo
que los consumidores estn dispuestos a pagar el precio que sea, ya que se
distinguen por poseer el producto original a un alto precio.

8.2.1.3. Tecnologa y estrategia de nuevo juego

Se refiere a algo ms que la simple seleccin de la tecnologa, incluye decidir
si una organizacin deber encabezar el cambio tecnolgico o seguir los
pasos de otras y cmo evaluar tecnologas radicalmente nuevas cuando no es
posible realizarlo con anlisis financieros convencionales.
Las caractersticas de la estrategia del nuevo juego son que: considera
atributos de rendimiento que todava no valora el cliente actual en los
productos y contempla rendimientos inferiores que el cliente actual y futuro
valorar y cuando sea refinada superar a las tecnologas actuales.

8.3.

La seleccin de la tecnologa

En este apartado se debe identificar la capacidad de la empresa desde el punto

de vista financiero y con fundamento en ste, identificar las necesidades de la

216

organizacin para determinar las posibles alternativas de adquisicin de

tecnologa.

En este apartado se reconocen las fuentes de aprovisionamiento de tecnologa.

Es importante destacar la inversin, el tipo de proceso, producto, vida til y las
caractersticas fsicas que contemple la planta, as como los servicios que
ofrecen

tanto

de

mantenimiento

refaccionario,

pago

de

seguros,

asesoramiento tcnico y los proveedores, ya que ello repercutir en la decisin

que se tome.

Los gerentes de operaciones deben ver ms all de los costos directos que
sta observe adems debe considerar situaciones como la del cambio de
procesos manuales a los automticos.

Sin embargo las situaciones mencionadas dependern de las caractersticas de

la empresa y del tipo de producto aunque no siempre ser sinnimo de xito
por tanto, habr de cuidarse la decisin.

8.3.1. Inventario de los activos tecnolgicos de la empresa

En este punto se debe realizar una investigacin objetiva con lo que cuenta la
empresa desde el punto de vista tecnolgico, indicando las caractersticas
de cada uno de los equipos, mantenimiento que se les ha dado y las
condiciones en las que se encuentra, cabe destacar que no es de gran
trascendencia considerar la antigedad que tenga sino las condiciones de
operacionalidad en las que se encuentre subrayando el rendimiento que
observe, caractersticas de calidad, cantidad y produccin, tiempo de paros y
ajustes y programas de mantenimiento.
Una de las actividades importantes es someter la maquinaria y equipo a un
sistema de claves en el sistema de informacin para su fcil localizacin y
control de los activos tecnolgicos con los que cuenta la organizacin, en qu
procesos se encuentran destinados y cul es el papel dentro del sistema de
produccin.
217

8.3.2. Caracterizacin de los tipos tecnolgicos

Como se ha mencionado anteriormente la primera clasificacin de la tecnologa
gira a partir de las actividades primarias de sta como: la tecnologa de
productos, tecnologa de los procesos y tecnologa de la informacin en los
que cada uno de estos tipos se enfocan a situaciones propias en el manejo de
la funcin que desempean en la organizacin.
Las caractersticas de la tecnologa obedecen al volumen de produccin y
al grado de estandarizacin de los productos. De lo anterior se desprende
que aquellas empresas dedicadas a fabricar productos masivos requieren de
maquinaria que les permitan producir grandes volmenes a bajo costo. Por lo
contrario

organizaciones

de

fabricacin

en

pequeos

volmenes

no

necesariamente necesitan de mquinas de alto rendimiento si no de procesos

semiautomticos que con relacin al producto representan mejores resultados.

8.3.3. El ciclo de vida de la tecnologa

As como se ha definido un ciclo de vida para los productos, de la misma forma
la tecnologa tiene su ciclo de vida, ste se relaciona estrechamente con el
ciclo de vida del producto.

Tiene una relacin muy ntima con el desarrollo y vida del proceso ya que la
tecnologa le dar caractersticas de rapidez, calidad en los productos que
transforma, utilizacin

ptima de

recursos, disminucin

de costos y

aprovechamiento de mano de obra lo que lleva a la organizacin a trminos de

productividad.

El ciclo se define por los diferentes estados que atraviesa la tecnologa durante
la vida del proceso productivo, mediante el cual se van dando una serie de
manifestaciones en cuanto a su rendimiento y las caractersticas del producto
que se manufactura.

218

Las etapas se pueden considerar como las mismas por la que atraviesa el
producto, a saber:
La primera es de arranque en la cual por lo regular se lanzan un volumen
pequeo de piezas por el costo que implica las piezas de prueba, ya que si
estamos hablando de tecnologa de punta se tiene un gran capacidad de
produccin pero por lo regular la empresa no tiene la capacidad de colocacin
del producto en el mercado a menos de que se haya planeado la adquisicin
de la tecnologa por el aumento en la demanda del producto, adems de que
los operarios comienzan un proceso de aprendizaje en la operacin de la
maquinaria y equipo as como en los nuevos procedimientos de capacitacin.
Esto trae como consecuencia la programacin de cursos de adiestramiento
para el uso de la nueva tecnologa, otras caracterstica de esta etapa es el
enfrentamiento al cambio de una tecnologa dominada y la integracin de
tecnologa de nuevo uso donde aparece la incertidumbre de la manipulacin, el
desplazamiento de mano de obra, la repeticin de trabajo as como los
primeros productos defectuosos por el desconocimiento del nuevo sistema.
El segundo estadio se considera en cuanto al crecimiento que tiene un
dominio con respecto al proceso mismo y al uso de la tecnologa, el trabajador
ya se halla con los elementos suficientes para la manipulacin segura del
proceso, las piezas se producen con alta calidad y en altos volmenes. A llegar
al mximo nivel en la etapa de madurez que se caracteriza por mantener
volmenes sostenidos de produccin a costos razonables y se prepara para la
etapa de declinacin en la cual el gerente de operaciones comienza a visualizar
cambios relevantes en el sistema de produccin tales como: la disminucin de
la capacidad de la planta, el esfuerzo de mantener los ndices de produccin y
calidad y las desventajas con relacin a la competencia o productos sustitutos.
Por tanto, la tecnologa comienza a avejentarse y su rendimiento decrece de
forma importante con relacin a las etapas anteriores, por lo que ya es tiempo
de comenzar a planear la adquisicin de nueva tecnologa. Se han dado
cambios a lo largo del proceso de produccin que requieren ajustes

219

significativos de la tecnologa que la empresa debe prever y planear. Dicha

situacin requiere de una alta inversin y de recursos de capital.

8.3.4. La cartera tecnolgica

En este apartado se debe considerar las fuentes de aprovisionamiento que
generalmente se localizan conforme a la actividad fabril a la que se dedique la
organizacin en cuestin; de tal forma que podamos encontrar informacin
tanto en ferias internacionales y locales, agrupaciones industriales, revistas
especializadas, catlogos, etc.
Existen dos tipos de fuentes para la adquisicin de tecnologa las primeras
enfocadas al rea de investigacin y desarrollo que integra en sus funciones
tales como: la investigacin bsica, la investigacin aplicada y desarrollo de
nuevas tecnologas y las opciones que puedan manejarse en ella.
Las segundas son fuentes externas en las que se consideran universidades
y laboratorios de investigacin donde se requiere menor compromiso de la
compaa

donde

se

minimiza,

sin

embargo,

la

transferencia

de

conocimientos. Dentro de stas se encuentra el uso de licencias de tecnologa

de otras empresas con el derecho legal adquirido para utilizarla en sus
procesos o productos. Otra es la de comprar la propiedad de otra empresa que
posea los conocimientos tecnolgicos deseados y por ltimo, obtener nuevas
tecnologas que son fuente de suministro e incluso de partes para los productos
tecnolgicos por medio de proveedores.

8.4.

La valoracin de las inversiones en las nuevas tecnologas

Es un factor importante efectuar un anlisis econmico para seleccionar entre

las diversas alternativas del uso de la tecnologa. Los factores econmicos
dan un impacto directo a la inversin en el uso de tecnologa aunque el
enfoque pudiera ser sobre flujos de efectivo, costos fijos anules, costos
variables, por unidad, costos unitarios promedios de produccin etc., la
intencin es determinar el impacto directo sobre la rentabilidad por lo que a
menudo se utiliza el anlisis de punto de equilibrio y los anlisis financieros.
220

Si el capital es escaso, como siempre ocurre, este factor puede ser de

consideracin predominante en las decisiones en este aspecto.

8.4.1. Consideraciones previas a la evaluacin de inversiones en

nuevas tecnologas
Al efectuar el estudio de factibilidad, habr que tomar en cuenta los siguientes
factores:
Econmicos: impacto directo de la inversin.
Efecto sobre la penetracin del mercado: considerar alternativas
de rediseo del producto hasta la especializacin y diversidad de los
mismos.
Efecto en la calidad del producto: la medicin de este aspecto no
es fcil, sin embargo hay que valorar las tasas de desperdicio,
costos de produccin, cambios en la penetracin del mercado.
Efectos sobre la flexibilidad en la manufactura: Las medidas de
flexibilidad son difciles de desarrollar en el proceso, sin embargo
pueden utilizarse medidas para valuar el efecto del cambio de la
tecnologa en cuanto a costos de los cambios en maquinas y costos
de mano de obra en tiempo extra.
Efectos en las relaciones laborales: cantidad de trabajadores que
se despedirn, monto de capacitacin y reentrenamiento y
disponibilidad de trabajadores con habilidades requeridas para
operar el equipo.
El tiempo requerido para la implantacin: las alternativas que
ofrecen los niveles de tecnologa requieren diferentes periodos de
tiempo adecuados al personal de la organizacin, es decir, si ste
est o no preparado para el cambio.
Efecto de la implantacin sobre la produccin en marcha:
considerar los problemas presentados al adaptar la nueva
tecnologa al proceso ya instalado.

221

 Monto del capital requerido: los recursos econmicos con que

cuenta la empresa para poner en marcha el proyecto.

Los sistemas utilizados en la valoracin de las inversiones en nuevas

tecnologas son un enfoque de la escala de calificaciones en el que se sopesa
cada alternativa dando una calificacin a cada uno de los factores
mencionados en el prrafo anterior, sopesando la informacin a travs de sus
valoraciones personales y clculos hasta llegar a la calificacin general.
Las calificaciones relativas agregadas tomando como base la tabla de escala
de calificaciones darn una ponderacin a cada uno de factores. La evaluacin
entonces, adquiere una posicin ms objetiva dando a cada factor la
importancia que tiene para el sistema de produccin.

8.4.2.

Limitaciones

de

los

sistemas

convencionales

de

valoracin y seleccin de proyectos

Es necesario que el gerente comience con un anlisis financiero que reconozca
todos los factores cuantificables posibles e introducir los valores en efectivo. A
partir de ello una de las limitantes es la falta de habilidad de combinar
aspectos cualitativos y cuantitativos.
El tiempo es una de las limitaciones ya que por lo general se toma un periodo
largo en el anlisis de todos y cada uno de los factores, tambin puede
perderse la visin de la magnitud del proyecto. Asimismo se puede caer en
situaciones subjetivas cuando el gerente de operaciones nicamente se
aboque a factores meramente econmicos o relacionados a la inversin que se
llevar a cabo.
En algunos mtodos de valoracin se puede centrar nicamente en la
inversin y perder el rendimiento o los beneficios econmicos que traer el
cambio de tecnologa.

222

Es necesario analizar el proyecto desde uno de los factores que intervienen en

el proceso sin pasar por alto otros que dan

problemas al momento de la

implantacin de la nueva tecnologa.

8.4.2.1. Diferentes modelos de valoracin y seleccin para los

distintos niveles de automatizacin e integracin
El anlisis de la conveniencia del uso de diferentes tecnologas, se pueden
visualizar en un modelo

relacin; este modelo vincula la tecnologa con las

otras reas de la organizacin como es el caso de mercadotecnia y finanzas.

A continuacin presentamos el planteamiento y solucin de dos modelos de

valoracin de tecnologa relacionada con otras reas de la organizacin.
Dichos modelos son: El modelo esttico y el modelo dinmico.
Modelo esttico de valoracin de tecnologa. Este modelo lo presentares a
travs de un ejemplo de aplicacin.

En una fbrica de acero, se tiene la prospeccin de ventas optimista y

pesimista para los prximos 10 aos como se muestra en el siguiente cuadro.
La serie 1 representa la tendencia pesimista de ventas y la serie 2 la optimista.
Tendencia del mercado o mercado accesible pesimista y optimista

223

AO

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Serie 1
PESIMISTA
MILES DE
TONELADAS
POR AO
40
58
56
70
89
50
69
70
80
90

Serie 2
OPTIMISTA
MILES DE
TONELADAS
POR AO
100
106
108
109
110
112
120
130
143
150

Cuadro 8.1. Tendencia del mercado o mercado accesible

160
140
120
100
80
60
40
20
0

Serie1
Serie2

9 10

Figura 8.1. Representacin grfica del cuadro 8.1.

En otro sentido tenemos el ofrecimiento de tres proveedores de tecnologa

cuya diferencia esta en el volumen de produccin, el precio los costos, la
depreciacin

y la inversin. Todas las tecnologas cumplen con las

especificaciones de calidad del mercado y por consiguiente el precio de la

tonelada de acero es constante.

Para efectos del ejercicio, pongamos vida til de las tres tecnologas de diez
aos el valor de rescate igual a cero y la tasa de inters del dinero sea 0%.
224

CARACTERISTICAS/ALTERNATIVA
CAPACIDAD (MILES DE
TONELADAS/AO)
INVERSION (MILLONES DE PESOS)
COSTO FIJO TOTAL (MILLONES DE
PESOS AL AO)
DEPRECIACION (INCLUIDAS EN C.F.
MILLONES DE PESOS AL AO))
COSTO VARIABLE ($/UNIDAD)
PRECIO DE VENTA ($/UNIDAD)

100
12.8

150
16

50
8

10

1.3
80
300

1.6
70
300

0.8
100
300

Cuadro 8.2. Tabla comparativa de tres tecnologas (A, B, C.) y las caractersticas
de cada una de ellas.

El mtodo esttico se fundamenta en calcular las utilidades de cada ao de

cada tecnologa con la formula siguiente:

METODO ESTATICO
Ua=(Pv-Cv)Qa-Cf

En la formula del mtodo esttico las literales significan:

Ua

Utilidad en el ao a

Pv

Precio de venta de la tonelada.

Cv

Costo variable de cada tecnologia

Qa

Cantidad a produccin o a vender dependiendo de cual es la menor.

Cf

Costo fijo de cada tecnologa.

Es muy importante al calcular la utilidad de cada ao en la cantidad colocar

aquella que sea la menor entre la cantidad de la tecnologa y la cantidad de la
demanda.

225

Calculemos para la demanda optimista

MERCADO
ACCESIBLE
POR AO
AO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
total

(TONELADAS) A
B
C
100000 13000000 13000000 4000000
106000 13000000 14380000 4000000
108000 13000000 14840000 4000000
109000 13000000 15070000 4000000
110000 13000000 15300000 4000000
112000 13000000 15760000 4000000
120000 13000000 17600000 4000000
130000 13000000 19900000 4000000
143000 13000000 22890000 4000000
158000 13000000 24500000 4000000
130000000 173240000 40000000

Cuadro 8.3. Resultados del clculo optimista, con un mtodo esttico

En el caso que la demanda sea pesimista la tabla de utilidades quedara:

MERCADO
ACCESIBLE
POR AO
AO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
total

(TONELADAS) A
B
C
40000
-200000 -800000 2000000
58000
3760000 3340000 5600000
56000
3320000 2880000 5200000
70000
6400000 6100000 8000000
89000
10580000 10470000 11800000
50000
2000000 1500000 4000000
69000
6180000 5870000 7800000
70000
6400000 6100000 8000000
80000
8600000 8400000 10000000
90000
10800000 10700000 12000000
57840000 54560000 74400000

Cuadro 8.4. Resultados del clculo pesimista, con un mtodo esttico

Del anlisis de las tablas anteriores, en el mtodo esttico la tecnologa que

mas conviene en el escenario optimista es la B con 173, 240,000 pesos; y en
la tabla del calculo de demanda pesimista la que mas conviene es la tecnologa

226

C se nota que en ambos casos las utilidades resultantes resultan altas en el

escenario optimista y bajas en el pesimista.

Modelo dinmico de valoracin de tecnologa. En este modelo lo que

agregamos es el costo del dinero en el tiempo, la inversin, la depreciacin y el
valor presente, para nuestro ejemplo supongamos que el costo del dinero es
del 10% anual y los dems datos se toman del cuadro 8.1. El modelo que se
aplica es el de Valor Actual Neto visto en matemticas financieras.

METODO DINAMICO

VAN= {-Inv.+ [(Pv-Cv) QaCf+Depr.][1/(1+i)

]}

=1
En donde:
VAN Valor actual neto.
Inv

Inversion

Sumatoria

Pv

Precio de venta

Cv

Costo Variable

Qa

Cantidad demandada o producida la que sea menor.

Cf

Costo fijo

Depr. Depreciation
1/(1+i)

Operador matemtico para traer las cifras a valor presente.

227

Calculemos el resultado para los datos optimistas

MERCADO
ACCESIBLE
POR AO
AO
(TONELADAS)
inversin
1
100000
2
106000
3
108000
4
109000
5
110000
6
112000
7
120000
8
130000
9
143000
10
158000
total

C En
A En millones de B En millones millones de
pesos
de pesos
pesos
-12.8
-16
-8
13
13.27
4.36
11.81
13.2
3.96
10.74
12.35
3.6
9.76
11.38
3.27
8.87
10.49
2.98
8.07
9.79
2.27
7.33
9.85
2.46
6.67
10.02
2.23
6.06
10.38
3.03
5.51
10.06
1.85
110.7929.4487.82-12.8 =75.82 16=94.79
8=21.44

Cuadro 8.5. Resultados del clculo optimista, con un mtodo dinmico

En el caso de la demanda pesimista tendramos que:

MERCADO
ACCESIBLE
POR AO
AO
inversin
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
total

(TONELADAS)
40000
58000
56000
70000
89000
50000
69000
70000
80000
90000

A
-12800000
1000000
4181818.18
3471074.38
5259203.61
7376545.32
1862763.97
3838422.72
3592106.83
4198566.42
4665073.8
26645575.2

B
-16000000
727272.727
4082644.63
3365890.31
5259203.61
7494520.37
1749869.18
3833291.14
3592106.83
4240976.18
4742182.46
23087957.4

C
-8000000
2545454.55
5289256.2
4507888.81
6010518.41
7823608.67
2709474.86
4413159.82
4105264.95
4580254.28
4934954.1
38919834.6

Cuadro 8.6. Resultados del clculo pesimista, con un mtodo dinmico

228

Como observamos en este resultado la mejor opcin es la tecnologa C.

Si este modelo lo resolvemos en excel, podremos calcular muchas opciones de
tecnologa variando intereses, cantidades costos fijos, costo variables
depreciacin o lo que queramos del modelo.

8.4.3.

Lneas maestras a seguir

Como conclusin a la unidad debemos agregar algunos lineamientos a seguir

para la decisin del cambio o actualizacin de la tecnologa.

El desarrollo y la implantacin del sistema tecnolgico deben ser valorados a

largo plazo, la miopa tecnolgica del corto plazo conduce a errores
estratgicos insalvables o muy costosos.
Emplear o proporcionar la mejor tecnologa no quiere decir nada, lo
verdaderamente importante es aplicar e integrar un sistema tecnolgico
adecuado a la demanda del mercado y la realidad que nos plantea el entorno
y ambiente interno de la organizacin.

Un aspecto clave que a menudo se olvida, es que el sistema tecnolgico debe

analizarse con criterios de mercado y con un enfoque de costo beneficio a
largo plazo.

La tendencia de las estrategias de las organizaciones al utilizar nuevas

tecnologas se manifiesta en la importacin de tecnologas. Esto ha estimulado
las importaciones en este rubro debido a los cambios tecnolgicos, econmicos
y sociales que se han suscitado, lo que provoca la bsqueda de la obtencin de
una buena fuente de suministro de cualquier maquinaria y equipo que no se
encuentre disponible en el pas ya sea en cantidad o calidad, por el precio o
porque no se producen en el pas.

229

Sin embargo debe considerarse que existen muchos requisitos que por su
dificultad de obtencin o seguimiento se pueden enfocar ms como limitaciones
al momento de llevar una decisin relacionada con la tecnologa.

Los empresarios debern analizar cuidadosamente los movimientos mundiales

sobre la industrializacin y la tecnologa a fin de tomar una mejor decisin y
medir correctamente los efectos competitivos. Esta sugerencia es tan til tanto
para empresas localizadas en pases de bajo desarrollo como en las
localizadas en pases desarrollados.
La tecnologa debe adaptarse a las caractersticas y necesidades
particulares de cada organizacin; no hay necesidad de que sea la ms
nueva. La mejor tecnologa no es, en muchos casos, la ms avanzada en el
mercado ni la ms costosa, sino la que mejor se adapta a las necesidades
especficas del sector y pas donde la organizacin desempea su actividad.

No basta lograr el ajuste estratgico por el cual las tecnologas seleccionadas

ayudan a aplicar las estrategias corporativas y de operaciones ms actuales.
Las nuevas tecnologas pueden edificar las nuevas capacidades de produccin
que sirven de base a nuevas estrategias, lo cual representa una ruta de
mejoramiento a largo plazo.

As, la direccin no slo debe preservar el pasado, sino tambin crear el futuro
de la empresa con nuevas capacidades de operacin. Lo consigue
desarrollando un conjunto de capacidades y tecnologas fundamentales que le
permitan a la empresa adaptarse con rapidez a las oportunidades cambiantes.
Con estas capacidades es posible lograr la coordinacin de diversas
habilidades de produccin y la integracin de mltiples tipos de tecnologa. A
diferencia de las instalaciones y el equipo, estas capacidades y tecnologas no
se deterioran con el uso, sino crecen, se vuelven ms fuertes y dan lugar a la
siguiente generacin de productos y proceso.

230

Bibliografa del tema 8

Krajewski, Lee J. y Larry P. Ritzman, Administracin

de Operaciones;

Estrategia y Anlisis, 5 ed., Prentice Hall, 894 pp., ISBN: 968-444-411-7.

Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman, Administracin de Operaciones; Estrategia

y Anlisis, 5 a Edicin, Prentice Hall, 894 pp., ISBN 968-444-411-7
Stevenson, William J., Operations Management, 7a ed., McGraw-Hill, 914 pp.,
ISBN: 0-07-247493-9.
Actividades de aprendizaje
A.8.1. Investigue en internet por lo menos tres tipos de tecnologa que
considere nueva con respecto a sus conocimientos.
A.8.2. Investigue en dos organizaciones el inventario tecnolgico que poseen.
Cuestionario de auto evaluacin
1.

Defina el concepto de tecnologa.

2.

Mencione la importancia que tiene la tecnologa en un sistema de

produccin.

3.

De qu manera se utiliza la tecnologa de la informacin?

4.

Defina la administracin de la tecnologa?

5.

Qu necesita saber un gerente sobre la tecnologa?

6.

Cmo est constituida la tecnologa?

7.

Cul es el impacto que tiene la tecnologa en los procesos de

produccin?

8.

Cules son los factores que debe considerar el gerente de operaciones

al momento de decidir el cambio de tecnologa?

9.

De qu factores depende la decisin de la tecnologa que debe

adquirirse?

10. Cules son las directrices que deben observarse al momento de adquirir
la tecnologa?

231

Examen de autoevaluacion
1.

Qu es transferencia tecnolgica?
a) cuando una empresa transfiere fondos econmicos
b) se transfiere un conocimiento tecnolgico
c) se cambia un personal por otro del mismo nivel
d) se logra la comunicacin administrativa

2.

El desarrollo tecnolgico involucra:

a) materiales, equipos, maquinaria y procedimientos para repetir un
proceso tecnolgico
b) cuando mandamos la publicidad conocida de un evento
c) enviamos informacin del perfil de un ejecutivo
d) logramos cobrar un adeudo

3.

El Instituto Mexicano de Propiedad Industrial:

a) registra los acuerdos financieros
b) publica los desarrollos de campaas
c) establece lineamientos de recuperacin de informacin
d) protege las patentes y marcas

4.

Robtica:
a) es una ciencia o rama de la tecnologa
b) es una herramienta de clculo matemtico
c) se refiere a los equipos de produccin automatizados
d) son los equipos de reenvi de datos

5.

El concepto de tecnologa se da en tres vertientes.

a) Operacin, tecnologa e informacin
b) producto, mercado competencia
c) maquinaria, equipo, materiales
d) informacin, almacenes, producto

232

6.

Las etapas de la vida de la tecnologa:

a) proceso, introduccin gestin
b) gestin, implantacin. Evaluacin
c) arranque, crecimiento, madurez y declinacin
d) Arranque introduccin, evaluacin

7.

Las alternativas para desarrollo de tecnologa

a) investigacin y desarrollo, asociacin con otra empresa, adquisicin
b) rentar, importar, investigacin y desarrollo
c) rentar, asociacin con otra empresa, adquisicin
d) crear, implantar, desarrollar

8.

La contaminacin industrial produce:

a) efectos controlados en la comunidad
b) negocios no rentables
c) problemas a corto plazo
d) deshechos industriales

9.

El desarrollo de nuevas tecnologa del producto requiere:

a) diseando la coordinacin de la empresa
b) alto grado de comercializacin y equipo
c) seleccionar alto grado de equipo y maquinaria
d) alto grado de coordinacin y cooperacin

10. Algunos factores para la toma de decisiones sobre tecnologa:

a) econmicos, mano de obra, instalaciones, procesos
b) culturales, producto, conocimientos, ambientales
c) mano de obra, abastecimiento, econmicos, sistemas
d) culturales, comunitarios, mano de obra, ambientales

233

TEMA 9. COSTOS DE INVERSION, DE OPERACIN

Objetivo particular
El alumno conocer los tipos de costos que se manejan en su profesin, los
sistemas de costos que existen y su vinculacin con los sistemas de
produccin y de servicios.
Temario detallado
9.1.

Costos de la actividad de produccin

9.2.

Costos de la actividad de servicios

9.3.

Costos de cambio

9.4.

Costos de adquisicin

9.5.

Costos de calidad

9.6.

Costos de arranque

9.7.

Costos de desabasto

Introduccin
En este tema vincularemos las funciones de operaciones con los diferentes
tipos de costos y su importancia para la carrera de contabilidad. As mismo
veremos el impacto que los costos tienen en la capacidad de planta.

234

9.1.

Costos de la actividad de produccin

No creo que haya problemas en aceptar que debes llevar registro de cunto
gastaste en hacer algo; el problemas empieza al preguntarte Cmo?

Como futuro Licenciado en Contadura tratars de hacerlo sistemticamente,

agrupando las partes de que est hecho tu producto, por ejemplo, un helado:
en una parte pondrs el azcar, la crema, el colorante artificial, en fin, todo lo
que fsicamente le da forma al helado, y tendrs entonces tus materiales
directos.
Costo de materiales directos. Son todos los costos de materiales
incurridos en la produccin de un artculo rpidamente identificables en el
producto.

As en un cuaderno tendrs el papel, el cartoncillo para las pastas y plstico

para la espiral. En un radio de transistores, seran el plstico o piel, el hierro, el
cobre, los cables, etc., y de esta manera cualquier otro producto.

Puedes imaginarte las miles de piezas y componentes que intervienen en la

fabricacin de un avin y las cuentas minuciosas de materiales que se deben
llevar a cabo en un laboratorio farmacutico que elabora mil o dos mil producto
diferentes.

Es obvio tambin que tu helado no se hizo por milagro, sino que fue hecho por
alguien. Quin fue ese alguien? Pues los obreros que manejaban las
mquinas que hicieron el cono del helado y los obreros que hicieron la crema.
Esta es la segunda parte de tu clasificacin. Tendrs entonces la mano de
obra directa o trabajo directo.
Costo de mano de obra directa. Es lo que cuestan los trabajadores
especializados o no y que estn relacionados directamente a los materiales
que comprende el producto terminado.

235

Un sastre proporciona mano de obra directa, porque su trabajo es fcilmente

identificable en el traje confeccionado; los tablajeros que destazan las reses y
cortan la carne que se empacar; las mujeres que separan las frutas malas de
las buenas en una fbrica de conservas o las que arman los radios y aparatos
electrnicos, o el encargado de vigilar que una mquina laminadora automtica
est funcionando correctamente, son componentes de la Mano de Obra Directa
que realizan el trabajo directo.

Ahora ya puedes empezar a determinar, cunto cost fabricar un coche. Qu

vas a hacer? pues comienza a sumar lo que te costaron los materiales directos
y la mano de obra directa: Cuntas tuercas utilizaste? Cuntas lminas?
Cuntas llantas? Cuntos obreros intervinieron en su elaboracin? Durante
cunto tiempo? Cunto pagaste por el tiempo?

Pero hagamos ms objetivo el anlisis con el uso de algunos ejemplos:

Ejemplo 1. Vamos a hacer la primera determinacin del costo, ilustrando con la
fabricacin de tortillas.

T recibes en una tortillera de tu propiedad 150 kgs. de masa diarios, de los

cuales obtendrs 140 kg. de tortillas y vas a determinar el costo. Tienes un
muchacho que elabora las tortillas, otro que le ayuda y adems despacha. A
cada uno le pagas $80.00 diarios.

Tienes entonces:
150 kg. de masa, a $0.80 kg.
$120.00
Agua; litro por cada 10 k de masa: $0.10 por kg
7.50
Costo de Materiales Directos:

Total $127.50

Dos operarios: $80.00 cada uno: total de mano de obra directa: $160.00.

236

Cunto es el costo por cada kg. de tortillas? Divide los totales anteriores entre
140 y lo sabrs:

De Materiales Directos

$ 0.9107

De Mano de Obra Directa

$1.1428

Por cada k. de tortillas. Costo unitario: $ 2.0535

Costo unitario. Es la determinacin de lo que cuesta elaborar una unidad de
produccin.
Hay que hacer hincapi en un detalle importante. Al decir costo unitario, no
necesariamente se refiere a una solo pieza, sino a una unidad de produccin.
Una pieza ser una tortilla en el ejemplo anterior, pero una unidad de
produccin ser un kilogramo de tornillos. De la misma manera, una unidad de
produccin puede ser un millar de tornillos y no uno solo; o un metro cuadrado
de mosaicos no solamente un mosaico. Aqu entrarn como factores
determinantes para cuantificar la unidad de produccin: el criterio, la
conveniencia y la experiencia del administrador. Resumiendo entonces:

Materiales+Directos+

=
Mano de Obra Directa

Costo directo

Esto al parecer est bien, pero... un momento... en tu fabrica tienes mquinas

que se deprecian y usan combustible, usas energa de una o varias lmparas,
pagas renta, tienes un mecnico que revisa las maquinas, un ingeniero que
har las especificaciones de tu producto, supervisores, papelera, etc. Esos
gastos los debes considerar tambin! Estos gastos son en ocasiones tan
voluminosos como los mencionados materiales directos y mano de obra
directa; as, de todas maneras puede ser cuantioso el desembolso originado
por ellos. Estos gastos forman el llamado costo indirecto de produccin.

237

Costo indirecto de produccin. Es el que esta formado por aquellos gastos

que no pueden ser rpidamente asociados con el producto. Incluyendo todos
los gastos del producto a excepcin de los materiales directos y la mano de
obra directa.

Ahora basados en el concepto anterior, enumera tus costos indirectos de

produccin y tendrs:
herramientas
depreciaciones (de maquinaria)
combustible
energa
supervisores
tcnicos
empaques
papelera
renta
lubricantes
seguros
amortizaciones, etc.

Es evidente que no podrs considerarlo de la misma manera para saber cunto

gastaste en cada producto, porque cada uno de los renglones anteriores
incidir en el precio de forma diferente. Qu vas a hacer entonces? Por lo
pronto vuelve a agruparlos:

238

a) Materiales indirectos
Energa de maquinas
Lubricante
Herramientas
Empaque, etc.
b) Mano de obra indirecta
Gerente de produccin
Supervisores
Tcnicos
Mecnicos, etc.
Costo indirecto
de
produccin

c) Gastos indirectos de produccin

Depreciaciones
Energa
Renta
Impuestos
Seguros
Amortizaciones, etc.

Figura 9.1. Elementos del costo indirecto de produccin

En el primer grupo tienes todas aquellas cosas tangibles que intervienen en

la fabricacin del producto, pero no incurren directamente en l. Al ver un
coche, no aprecias el combustible que movi la mquina transportadora de
materiales que lo traslad. Al probar el helado no distingues qu lubricantes se
utilizaron en las mquinas que fabricaron ese helado, con qu herramientas se
repararon las maquinas o qu empaque lo cubre.
En el segundo grupo estn todas las personas que intervinieron en la
elaboracin del producto terminado: Cmo saber cul fue el trabajo del

239

supervisor de calidad o el trabajo del diseador? Sin embargo, es evidente que

si no se hubiera realizado el trabajo de estas personas tu coche no existira.
Por ultimo, el tercer grupo est formado de todos aquellos gastos que inciden
en el precio del producto pero que no le son propios. Por lo tanto, resumiendo
las siguientes ecuaciones:

Materia prima
Indirecta
+

Mano de
Obra
Indirecta

Gastos
Indirectos
de produccin

Costo
indirecto
de produccin

(3-1)
y
Costo Directo

Costo Indirecto
+

Costo de
Produccin

(3-2)
Figura 9.2. Elementos del costo de produccin

Ejemplo 2. Costeo de produccin de vestidos de mujer:

orden de produccin No. 2301. No. De piezas: 200
composicin de las prendas (por unidad):
1 m de tela: $25.00 m
botones especiales: $1.50 cada uno
un zipper: $1.00
un adorno: $3.50
gasto estimado de hilo: $0.50 por prenda
cada vestido tarda 40 minutos en elaborarse, siendo su desglose
como sigue: 10 de corte; 22 minutos de costura; 8 minutos en
acabado.

240

Las tarifas son las siguientes:

cortadores: $ 120.00 diarios (El da se considera de 8 horas hbiles)
costureras: $ 110.00 diarios (El da se considera de 8 horas hbiles)
mano de obra no especializada: $ 80.00 diarios (8 horas hbiles)
renta del local: $ 6,000.00
gasto de energa en maquinas: $ 1,200.00
depreciacin de maquinaria: $ 500.00
impuestos: $ 900.00
supervisores: $ 8,000.00
gerente de produccin: $ 7,000.00
gasto de energa en lmparas: $ 250.00
lubricantes: $ 400.00

Se desea:
determinar el costo de la orden
determinar el costo unitario

Procederemos sistemticamente en la siguiente forma:

Material

Costo Unitario
del Material

Costo del Material

Costo total de la

usado en cada

orden

prenda

(200 vestidos)

1 m de tela

$ 25.00 m

$ 37.50

$ 7,500.00

5 botones

$ 1.50 c/u

$ 7.50

$ 1,500.00

Un zipper

$ 1.00

$ 1.00

$ 200.00

Un adorno

$ 3.50

$ 3.50

$ 700.00

Hilo

$ 0.50

$ 0.50

$ 100.00

$ 50.00

$ 10,00.00

Cuadro 9.1 Determinacin del costo de los materiales directos

241

Costo total
Operario

Salario

Salario por

Minutos

Diario

minuto

Trabajados

Costo por de la orden

prenda

(200
vestidos)

Cortadores

$ 120.00

$ 0.250

10

$ 2.50

$ 500.00

Costureras

$ 110.00

$ 0.229

22

$ 5.038

$ 1,007.60

$ 80.00

$ 0.166

$ 1.328

$ 265.60

$ 8.866

$ 1,773.20

Mano de obra
no
especializada

Total de costo primo:

Por prenda

Por Orden

$ 58.866

$ 11,773.20

Cuadro 9.2. Determinacin del costo de la mano de obra directa

I. Material Indirecto

II. Mano de obra

III. Gastos Indirectos

Indirecta

Gasto de

$ 1,200.00 Supervisin

energa en

$ 6,000.00

Deprecia-

mquinas

Gte. de produccin

Lubricantes

$ 4,000.00 Renta

$ 7,000.00 Ciones
Impuestos

400.00

$ 11,000.00 Gastos de

$ 1,600.00

energa en
lmparas

500.00

900.00

250.00

$ 7,650.00
Cuadro 9.3. Determinacin del costo indirecto

Cada uno de estos gastos es mensual, por lo tanto, no se pueden aplicar

ntegros a la orden del ejemplo, sino solamente a la parte proporcional que les
corresponde:

242

Concepto

Costo

Total de
das

Costo en Min. utl.

min.

Trabajo

Min. tot.

Costo

Costo total

por c /

de la

por

de la orden

prenda

orden

prenda

Mat. Ind. $ 1,600

22

$ 0.151

32

6400

$ 4.832 $

M. de O.I

11,000

22

1.041

40

8000

41.640

8,328.00

6,400

22

0.606

40

8000

24.240

4,848.00

G. Ind

966.40

$ 70.712 $14,142.40
Cuadro 9.4. Costo total de la orden

Cabe llamar la atencin en algunos detalles del cuadro anterior:

1.

Aunque un mes es normalmente de treinta o treinta y un das, la divisin

est hecha nicamente por veintids das porque son los das en que se
trabaja (aunque se pueden considerar veintitrs

das). Estos son los das

productivos de la empresa y se nota en el rengln de materiales indirectos. Los

obreros no trabajan, ms que veintids das, lo mismo que la energa elctrica
de las lmparas. El mismo caso sucede en los otros dos renglones, ya que el
sueldo del supervisor aunque sea de $4,000.00 por treinta das, slo se podr
recuperar en los veintids das que hay de labores.

2.

El costo en minutos fue calculado al convertir los veintids das de trabajo

en minutos y al dividir el costo entre el nmero de minutos de cada rengln.

3.

En el primer rengln (materiales indirectos) se hizo el prorrateo por treinta

y dos minutos y en los otros dos por cuarenta minutos. La razn es que los
materiales indirectos en este ejemplo fueron utilizados solamente por las
maquinas, o sea que los cortadores y las costureras los necesitaron, no as la
mano de obra especializada. Sin embargo, en los otros dos puntos no sucede
esto, ya que el supervisor y el gerente son responsables de todo; de la misma

243

manera el impuesto se paga por la totalidad del tiempo de manufactura del

vestido, y no solamente cuando est en proceso y costura.

Unitario

Total

Costo Primo

$ 58.866

$11,773.20

Costo Indirecto

70.712

14,142.40

Costo de Produccin

129.578

25,915.60

Cuadro 9.5. Costo de produccin de la orden No. 2301

Prorrateo de los gastos de produccin

En el ejemplo anterior, el prorrateo que se efectu de los gastos indirectos para
determinar el costo indirecto de produccin de la orden no tuvo mayor
problema. Ah se da por supuesto que el supervisor lo era de todos los obreros,
que el lubricante sera para todas las maquinas, que todas las lmparas ilumina
toda la fbrica y que la renta se va a dividir entre todos los productos por igual.
Pero qu sucede si un departamento tiene tres supervisores y un mecnico
especializado? y si otro tiene un supervisor solamente? o si en un proceso
intervienen veinte mquinas y en otro solamente una mucho ms costosa? O
si se procesan varios productos distintos?

En dados casos se impone una pregunta: Qu podemos hacer? Dado que es

imposible por definicin aplicar los gastos de produccin directamente a la
unidad producida, se tendr que usar un procedimiento indirecto que es un
rodeo ventajoso, para prorratearlos a las rdenes respectivas. Para esto hay
que encontrar la base ms equitativa advirtiendo que las bases utilizadas no
dejan de ser un tanto arbitrarias.

En el ejemplo anterior, la base utilizada fue el tiempo productivo de la empresa.

Para ilustrar el prorrateo de los gastos de produccin por procesos el cual
puede ser un tanto complicado, tomaremos como base el desarrollo de otro
ejemplo.
Ejemplo 3. Prorrateo de gastos de produccin por procesos.
244

La empresa Manufacturera Beta, S.A., tiene los siguientes gastos de

produccin en el mes de abril:

Materiales indirectos:
lubricantes (para los procesos I, II y III): $180.00
lubricante especial (proceso III): $ 160.00
combustible: $8,000.00
Manos de obra indirecta:
supervisores del proceso I: $ 4,000.00
tres supervisores en el proceso II: $ 12,000.00
dos supervisores en el proceso III: $ 8,000.00
supervisor de calidad para el proceso III: $ 6,000.00
gerente de produccin: $ 10,000.00
barrendero: $ 2,400.00
mecnico general para procesos I y III: $ 5,500.00
ayudante del mecnico general: $ 2,600.00
mecnica especializado para proceso II: $ 480.00

Gastos indirectos:
depreciacin de maquinaria: 10% anual del valor;
seguro global de la fabrica: $ 3,000.00 mensuales
impuesto predial: $ 3,500.00
luz: $ 2,,000.00

La compaa elabora cuatro productos con procesos determinados y con los

siguientes tiempos:

245

Proceso

Proceso

Proceso

II

III

15 min.

----

-- - -

4 min.

4 min.

-- - -

----

5 min.

7 min.

2 min.

3 min.

8 min.

Producto

Cuadro 9.6. Tiempos de produccin por producto por proceso

Algunos otros datos son conocidos y adems necesarios para el clculo del
costo:

Proceso

Costo de la

No. de Lmparas

maquinarias

% de ocupacin
del proceso en el
terreno fabril

$ 5,000,000

10

15%

(15 m2 )

II

7,000,000

30%

(30 m2 )

III

13,500,000

18

55%

(55 m2 )

Total

$ 25,500,000

35

100%

Cuadro 9.7. Relacin entre Proceso-costo numero de lmparas y rea ocupada

Se producen mensualmente:

Del producto A: 10,000 unidades

Del producto B: 12,500 unidades
Del producto C:

8,000 unidades

Del producto D: 14,000 unidades

Deseamos determinar:
Cul es el costo indirecto de cada proceso?
Cul es el costo unitario indirecto de cada producto?

246

Aqu se presenta un punto relevante; una produccin puede hacerse en forma

intermitente (llamada tambin por lotes u rdenes de trabajo) o en forma
continua. De modo parecido al ejemplo 2, cuando el proceso es intermitente,
conviene acumular los costos por cada lote, determinar sus costos directos e
indirectos, sumarlos y de esta forma conocer el costo de la orden y el costo
unitario. Esto se ilustra en la figura 9.3.

Material
Ind.
Orden 1

Mano de

Orden de

O. Ind.

Produccin
Gasto

Material
Ind.
Orden 2

Mano de

Orden de

Indirec

O. Ind.

Produccin

tos de
Produc
cin

Material Ind
Orden N

Mano de

Orden de

O. Ind.

Produccin

Figura 9.3. Determinacin del costo indirecto por lotes

Cuando la produccin es continua, los costos se acumulan por cada

departamento o proceso durante un lapso de tiempo convenido. El costo
unitario se obtiene acumulando los costos departamentales o costos por
procesos y dividindolos por el nmero de artculos fabricados. Esto se ilustra
en la figura 9.4.

247

Material
Indirecto
Total

Mano de obra
indirecta
Total

Gastos
indirectos
Total

Nmero total de artculos fabricados en un ciclo

Figura 9.4 Determinacin del costo indirecto por produccin continua

En el caso de este ejemplo 3, se fabrican continuamente cuatro diferentes

productos: A, B, C y D (con la salvedad de que el prorrateo puede hacerse
tomando base distintas de las aqu aplicadas; por lo tanto, esta base no es la
nica)

Para resolver el problema procederemos de la siguiente manera:

Proceso 1. Distribuiremos el costo de los materiales indirectos.

Hay ya la siguiente aplicacin de estos materiales:

Lubricante

Proceso I

Proceso II

Proceso III

----

----

$ 160.00

especial
Cuadro 9.8 Distribucin costos procesos, lubricantes

Tenemos que distribuir los siguientes renglones:

lubricante en general:

combustible:

$ 8,000.00

180.00

Cabe hacer notar que dos renglones se distribuyen a los tres procesos y uno
solamente al proceso III. En este ltimo no hay problema ya que sabemos que
el costo del lubricante especial ser aplicado ntegramente al proceso III. El
248

problema se presenta en los otros dos renglones. Cmo vamos a

distribuirlos? Se puede hacer esta distribucin en muchas formas tomando
bases diferentes.
Por ejemplo, distribuyendo en partes iguales entre los tres
procesos. (Base de divisin simple). Es muy sencilla y fcil de
aplicar, pero puede conducir a resultados falsos, ya que la
maquinaria generalmente no est distribuida de manera uniforme,
pudiendo aumentar el costo de algunos procesos y disminuir el de
otro, falseando el costo global del proceso.
Distribuyendo con base en el nmero de maquinas de cada
proceso. Esto puede ser un buen ndice si las maquinas son
iguales o semejantes.
Distribuyendo con base al costo de la maquinaria. Esta es una
base menos exacta que la anterior, pero puede dar buenos
resultados y ser la que usemos aqu. Por tanto tendremos:
Costo de materiales indirectos
(Lubricante + Combustible) : $ 8,180.00
Costo total de la maquinaria: $ 25,000.00

Coeficiente de costo = 0.00032

(Costo de maquinaria por cada proceso) x (Coef. de costo) = Costo por proceso

Con base en las frmulas anteriores podemos calcular el costo de materiales

indirectos por proceso. As tendremos:

Proceso

II

III

$ 2,240.00

$ 4,320.00

Lubricante
+
Combustible

$ 1,600.00

Lubricante
Especial

160.00
249

Total de materiales
directos

$ 1,600.00

$ 2,240.00

$ 4,480.00

Cuadro 9.9. Reparto de costos por proceso y materiales indirectos

Distribucin de la mano de obra indirecta.

Se tiene el dato de costo ya determinado para algunos renglones:

Proceso
Supervisores

II

III

$ 4,000.00

$ 12,000.00

$ 8,000.00

- - - - -- -

-------

$ 6,000.00

- - - - -- -

480.00

- - - -- - -

Supervisores de
calidad
Mecnico
especializ
ado
Cuadro 9.10. Reparto de costos por procesos y supervisin

Sin embargo es necesario hacer la distribucin de los siguientes renglones:

gerente de produccin

10,000.00

barrendero

2,400.00

mecnico general

5,500.00

ayudante del mecnico

2,600.00

Haremos la distribucin de estos cuatro renglones de la manera siguiente:

Gerente de produccin. Base para distribucin.
Por divisin simple. Con las ventajas y desventajas ya
mencionadas.
Por nmero de operarios por procesos. Puede ser una buena
base partiendo desde el punto de vista que el gerente de

250

produccin, como cualquier jefe, administra hombres antes que

cualquier otro recurso.
Pro nmero de operarios por proceso. Puede ser una buena
base, pero algo complicada en aplicacin, sobre todo en las
empresas donde la diversidad de productos es muy grande.
Por nmero de supervisores de lnea. Esta es una base parecida
al nmero de operarios pro procesos, aunque menos exacta. Se
parte de la suposicin de que a cada supervisor le corresponde un
nmero igual de operarios.

En este ejemplo 3, se tomar esta base de distribucin y tendremos:

Sueldo gerente de produccin: $ 10,000.00

= Coef. de costo = $ 1,666.66

Nmero de supervisores de lnea: 6 sup.

(Nm. de supervisores por proceso) x (Coef. de costo) = Costo por proceso

As tendremos:

Proceso

II

Gerente de

$ 1,666.67

$ 5,000.00

III
$ 3,333.33

produccin
Cuadro 9.11. Reparto costos por proceso y gerencia

Barrendero
Dada la funcin que tiene que desempear, la base en este caso ser el
nmero de m 2 que debe limpiar en cada proceso. En este ejemplo est dado el
dato en porcentaje.

Teniendo en cuenta esta base para hacer la distribucin tendremos:

Sueldo del barrendero: $ 2,400

2

m (100%)

= Coeficiente de costo = 24.00

251

(% de m2 ocupados por proceso) X (Coef. de costo) = Costo por proceso

As tendremos:

Proceso

II

III

Sueldo Barrendero

$ 360.00

$ 720.00

$ 1,320.00

Cuadro 9.12. Reparto de costos de limpieza y procesos

Mecnico general y su ayudante (para procesos I y III)

La distribucin puede hacerse por nmero de mquinas en caso de que sean
similares en complejidad y valor.

Por valor de la mquina sujeta a mantenimiento. En este caso los procesos I y

III seran los afectados por el prorrateo. Con base en estos tendremos:

Sueldo del
mecnico
(5,5000.00)

Sueldo del
ayudante
(2,600.00)

Valor de la mquina

$ 8,100.00

Coef. de costo = 0.0004378

$ 18,500.000.00

(PROCESO I Y III)

(Valor de la mquina de cada proc.) X (Coef. de costo) = Costo por proceso

Por tanto:

Proceso

II

III

Sueldo Mecnico y

252

ayudante

$ 2,189.00

- - - - - - -- - - - - -

$ 5,910.30

Cuadro 9.13. Reparto de costos de Mecnico por proceso

Resumiendo, tendremos el total de mano de obra indirecta.

Proceso

supervisores

II

III

$ 4,000.00

$ 12,000.00

$8,000.00

sup. de calidad

- - - - -- -

-- - - - - -

6,000.00

mecnico esp.

- - - - -- -

480.00

-------

gerente de produc.

1,666.66

5,000.00

3,333.33

360.00

720.00

1,320.00

2,189.00

-- - - - - -

5,910.30

______________

_____________

________________

$ 8,215.66

$ 18,200.00

$24,563.63

barrendero
mecnico y ayud.
total mano de obra
indirecta

Cuadro 9.14. Total de mano de obra indirecta

Gastos indirectos de produccin

Depreciacin de maquinaria
En este caso no tenemos problema para hacer la distribucin ya que cada
proceso tiene sus propias mquinas. As tendremos:

Valor de la maquinaria
por proceso

0.10; Coef. de depreciacin

anual
=
12 meses

Valor de la
Depreciacin

Por lo tanto:

Proceso

II

III

Depreciacin de
maquinaria

$ 41,666.67

$ 58,333.33

$112,500.00

Cuadro 9.15.Reparto de costos de depreciacin de maquinaria y procesos

253

Seguro
Para tener una base, se debe aclarar si el seguro incluye maquinaria,
instalaciones, edificios, oficinas, mobiliario, etc. La base de la distribucin
puede ser:
Los metros cuadrados en que est instalada la fbrica y que
ampara el seguro. No es muy buen factor porque puede haber un
espacio muy grande con maquinaria de poco valor y viceversa, en
un pequeo espacio puede caber una computadora electrnica de
gran valor.
Sobre el valor de la maquinaria, equipo, instalaciones,
inventarios, etc. Esta es una base ms equitativa que da a cada
proceso una parte ms justa de acuerdo a su valor real. De acuerdo
con estas bases tendremos:

Costo del seguro

_Costo total de

= Coeficiente de costo = 0.0001176

maquinaria

(costo de maquinaria por proceso) X (coeficiente de costo) = costo del seguro

por proceso
Por tanto:
Proceso

II

costo del seguro

$588.00

$823.20

III

$1,587.60

Cuadro 9.16. Reparto de costo de seguro por proceso

Impuesto predial
Es fcil recordar que el impuesto predial se paga por el terreno ocupado, de
manera que la base lgica de prorrateo es precisamente sta.

254

As tendremos:

Impuesto predial
2

_m de terreno

Coeficiente de costo = 35.0

ocupado (%)
m 2 de terreno ocupado (%) X coeficiente de costo = costo del Impuesto predial
por proceso
Por tanto:

Proceso

impuesto Predial

$ 525.00

II
$ 1,050.00

III
$ 1,925.00

Cuadro 9.17.Reparto de costo del impuesto predial y procesos

Luz
Se puede tomar ms de una base de distribucin.
Por metro cuadrado ocupado en el proceso, sobre todo cuando no
estn delimitados los departamentos.
Por nmero de lmparas. Esta es una buena base, sobre todo
cuando se puede delimitar exactamente el rea de accin de cada
lmpara. Con base en esto tendremos:

Costo de luz:$2,000
Nm de lmparas: 35

= Coeficiente de costo = 57.142

Nm. de lmparas por proceso X Coeficiente de costo = Costo por proceso

Por tanto:
proceso

II

III

255

costo de luz

$ 571.42

$ 400.00

$ 1,028.56

Cuadro 9.18.Reparto de costos de luz por procesos

Resumiendo los costos indirectos tendremos:

Proc. I

depreciacin

Proc. II

Proc. III

$ 41,666.67

$ 58,333.33

$ 112,500.00

seguros

588.00

823.20

1,587.60

impuesto predial

525.00

1,050.00

1,925.00

luz

571.42

400.00

1,028.56

$ 43,351.09

$ 60,606.53

$117,041.16

total de gastos
indirectos de
produccin

Cuadro 9.19. Costos indirectos

Con los datos determinados se puede ya considerar el costo indirecto de cada

proceso.
Proc. I

Proc. II

Proc. III

materiales indirectos
Totales

$ 1,600.00

$ 2,240.00

$ 4,480.00

8,215.66

18,200.00

24,563.63

43,351.09

60,606.53

117,041.16

$53,166.75

$ 81,046.53

$146,084.79

mano de obra indirecta

totales
gasto indirectos
Totales
costo indirecto de
produccin por
procesos
Total
Cuadro 9.20 costo indirecto de cada proceso

Obtendremos ahora el costo unitario indirecto de cada producto, tomando como

base el tiempo como se hizo el ejemplo 2.

256

Proc. I
Producto A

Proc. II

Proc. III

15 minutos X
10,000 unidades
= 150,000 min.

Producto B

4 minutos X

4 minutos X

12,500 unidades

12,500 unidades = -----------------------

= 50,000 min.

50,000 min.

Producto C

5 minutos X 8,000

7 minutos X

------------------------ unidades = 40,000 8,000 unidades =

Producto D

min.

56,000 min.

2 minutos X

3 minutos X

8 minutos X

14,000 unidades

14,000 unidades = 14,000 unidades

= 28,000 min.

42,000 min.

22,000 min.

132,000 min.

= 112,000 min.
168,000 min.

Tiempo total
utilizado en cada
proceso
Cuadro 9.21. Costo unitario indirecto de cada producto

El prorrateo se har en la siguiente forma:

Costo indirecto de produccin de cada proceso

Tiempo total utilizado en cada proceso

= Coeficiente de costo por proceso

(Coeficiente de costo por proceso) X (Minutos utilizados =

Costo total del

producto en proceso.

por producto)

257

Proceso I

Proceso II

Proceso III

Coeficiente

.23318

.61398

.86955

Producto A

$ 34,977.00

- - - - -- -

- - - - - --

Producto B

11,659.00

$ 30,699.00

- - - -- - -

Producto C

- - -- - - -

24,559.20

$ 48,694.80

Producto D

6,529.04

25,787.16

97, 389.60

$ 53,156.04

$ 81,045.36

$ 146,084.40

Total

Costo indirecto
Total

Unidades
producidas

Costo Unitario

Producto A

$ 34,977.00

10,000

$ 3.4977

Producto B

42,358.00

12,500

3.3886

Producto C

73,254.00

8,000

9.1567

Producto D

129,435.80

14,000

9.2454

Cuadro 9.22 Costo unitario indirecto de cada producto

Con el ejemplo 3, el lector tendr una idea de lo que puede ser una aplicacin
de costos de produccin por proceso.

Costo departamental. Adems de los departamentos productivos, donde se

lleva a cabo la elaboracin, transformacin o manufactura de los artculos,
existen normalmente en la empresa otros departamentos llamados de
servicio, los cuales contribuyen a que los primeros funcionen de manera
correcta. A su vez los departamentos de servicio pueden clasificarse en:
Departamentos

de

servicios

de

Produccin,

como

los

Departamentos de mantenimiento de maquinara, de servicio

mdico, de control de calidad, etc.

258

 Los departamentos de Servicios Generales dan servicio tanto a

los departamentos productivos como a los de Servicio de
produccin,

seran,

por

ejemplo,

el

almacn

general,

administracin de la planta, personal, etc. (ver fig. 9.5)

Departamento
de servicio
generales

Departamento
de servicio de
produccin

Departamentos
productivos

Figura 9.5. Relacin entre los Departamentos de Servicio

y los Departamentos Productivos

Cuando existe esta situacin, el primer paso es acumular los gastos que
corresponden a cada departamento, cualquiera que sea su tipo, bien sea
aplicndolos directamente por medio de registros o bien sea prorratendolos,
como en el ejemplo 3. (ver fig. 9.6.)

Departamento
Costo de
materiales
directos

productivo

Departamento
productivo

Departamentos
Costo de

Costo
indirecto
de
produccin

de servicios de

mano de
Departamento
de servicio

Figura 9.6. Prorrateo primario

259

Una vez hecha esta distribucin primaria, se har una segunda distribucin.
por qu? Pues porque obviamente los costos tendrn que afectar los
productos y los productos solamente salen de los departamentos productivos.
En consecuencia se tendrn que dividir los costos de los departamentos de
servicios generales y de servicios de produccin entre los diferentes
departamentos productivos. A este prorrateo se le llama secundario.

Como los departamentos de servicio general atienden a las necesidades, tanto

de los departamentos productivos, como de los de servicio de produccin,
sern los primeros en prorratearse. (fig. 9.5.). Por ltimo, se prorratearn los
departamentos de servicios de produccin en la misma forma (fig. 9.6.), y as
se obtienen los costos departamentales, procediendo luego en la forma
acostumbrada para obtener el costo unitario. Por ltimo, para completar el
tema, se mencionarn brevemente los diversos costos que inciden en el
producto una vez que ste ya ha salido del departamento de produccin y
hasta lograr su precio de venta.
Departamento
Productivo
A

Departamento
Productivo
B

Departamento
de servicio
general

Departamentos
de servicio de
produccin

Figura 9.7. Primera parte del prorrateo secundario

260

Y se tendr entonces:

Departamento productivo A

Materiales

Mano de obra

Costo indirecto

Parte proporcional del

directos

directa

de produccin

departamento de
servicios generales

Departamento productivo B

Materiales

Mano de obra

Costo indirecto

Parte proporcional del

directos

directa

de produccin

departamento de
servicios generales

Departamento de servicios de produccin

Materiales

Mano de obra

Costo indirecto

Parte proporcional del

directos

directa

de produccin

departamento de
servicios generales

Figura 9.8. Costeo por departamento

Por ltimo, se prorratearn los Departamentos de servicios de produccin de la

misma forma (ver fig. 9.7.)
Departamento
Productivo
A
Departamento
de servicio de
produccin
Departamento
Productivo

Figura 9.9. Prorrateo de los departamentos

261

Y se tendr entonces:

Departamento productivo A

Materiales

Mano de obra

Costo

Parte

Parte

directos

directa

Indirecto

proporcional del

proporcional del

departamento

depto. de

de

servicios de

servicios

generales

produccin

Departamento productivo B

Materiales

Mano de obra

Costo

Parte

Parte

directos

directa

Indirecto

proporcional

proporcional del

del

depto. de

departamento

servicios de

de servicios

produccin

generales
Figura 9.10.Prorrateo por departamento

Costo de operacin. Son todos aquellos gastos que se originan por la

administracin de la empresa, por ejemplo: depreciacin de equipo de oficina,
papelera, sueldo a empleados de oficina, gastos de auditoria, etc.
Costo de distribucin. Son aquellos gastos que tienen como origen la
distribucin fsica o no del producto, como pueden ser: publicidad, sueldos de
agentes vendedores, telfonos y telgrafos, depreciacin de equipo de reparto,
comisiones, descuentos en ventas, etc.

Costo de

Costo de

Costo de

Produccin

Operacin

distribucin

Costo Total

Figura 9.11. Costo total

262

En este momento ya se sabe cunto cuesta el producto, pero no cul es su

precio final de venta. Para esto hay que agregarle an al costo total una utilidad
y finalmente queda as:

Costo

% de

Precio de

Total

utilidad

Venta

Figura 9.12. Precio de venta

Ahora s ya puedes determinar cunto cuesta el helado y el coche?

Existen varios criterios de clasificacin de los costos, de los cuales se

mencionarn cinco:

1.

Relacin bsica con lo evaluado.

costo de los materiales directos
costo de la mono de obra directa
costo indirecto de produccin

2.

Respecto a la duracin del beneficio del costo.

costo de inversin (a largo plazo): maquinaria, edificios, sistemas,
etc.
costo de operacin (a corto plazo): inventarios, mano de obre,
seguros, etc.

3.

Efectos del monto de las operaciones.

Costos fijos. Son aquellos que en cierta forma son independientes
del monto de la produccin. Por ejemplo: la depreciacin de la
maquinaria que seguir deprecindose aunque no haya produccin,
haya la produccin normal o haya ms produccin que la normal.
Costo variable. Son aquellos que se modifican directamente con el
monto de la produccin, como ejemplo estn los inventarios puesto
que a mayor produccin se tendr que tener mayor inventario.
263

4.

Desde el punto de vista econmico.

Costo marginal. Es el incremento que experimenta el costo total
cuando se eleva la produccin en una unidad.
Costo de oportunidad, sustitucin o desplazamiento. Es el costo que
se deriva de hacer una cosa en lugar de otra, en otras palabras, son
las oportunidades que se han perdido al dedicarse a esa actividad y
prescindir de otras.

5.

Desde el punto de vista contable.

costos incurridos o histricos
costos estimados
costos estndar

9.2.

Costos de la actividad de servicios

Al igual que en el punto anterior en la produccin de servicios incurrimos en

costos

Fijos y costos Variables, al tratar de administrar de una forma

eficiente tanto a las universidades, hospitales y empresas de servicio se

requiere comprender ampliamente su mbito de actuacin. Muchas de estas
tienen una mezcla de costos nica, los costos fijos como la mano de obra del
personal encargado de proporcionar el servicio, representan de un 60 a un
80% de los costos totales de un hospital esta es una caracterstica de las
empresas que requieren de mano de obra intensa

y por lo general los

hospitales destinan de un 10 a 15% de sus instalaciones para las emergencias

lo que genera una capacidad ociosa indispensable.
9.3.

Costo de cambio

Son los costos en los que incurre la organizacin por efectuar modificaciones
en un paso del proceso de un sistema de trabajo a otro de fabricacin. En
ste se incluyen los cambios por ajuste de maquinaria, recepcin de las
instrucciones de produccin, as como el cambio de materiales y herramientas.
Es importante destacar que se debe tener cuidado de que al realizar las
modificaciones pertinentes no se den cambios desproporcionales ya que esto

264

ocasionara costos elevados, se debe cuidar que los materiales y los ajustes a
la maquinaria sean los mnimos para pasar de un trabajo a otro.

La forma de seleccionar el cambio de una secuencia a otra es la de identificar

cul es el costo ms bajo de cambio entre cada orden de trabajo entre todas.
9.4.

Costo de adquisicin

Son los relacionados con la compra de los materiales en ese caso se debe
tomar en cuenta la actividad de la empresa ya que el mantener inventarios de
los materiales representan costos por almacenamiento y seguros. Es
importante indicar que adquirir lotes ms grandes puede incrementar los
inventarios de materias primas, pero los costos unitarios pueden ser bajos por
realizar negociaciones por descuentos por volumen y menor costo por fletes y
manejo de materiales. En el caso de materiales producidos, los tamaos de
lote ms grandes dan como resultado incremento en los inventarios en proceso
y producto terminados, sin embargo los costos unitarios sern ms bajos ya
que los cambios de maquinaria se distribuyen en lotes ms grandes.
9.5.

Costo de calidad

En este se relacionan tanto los costos de arranque como los costos del
incumplimiento de no hacer las cosas conforme a los procedimientos
establecidos.

El no comprar la materia prima de acuerdo a las especificaciones, el procesarla

sin seguir los lineamientos y el no efectuar los ajustes pertinentes da como
resultado productos defectuosos, estos deben ser reprocesados.

Tambin se necesita reprogramar al personal y la maquinaria para que

cumplan con los estndares establecidos por la compaa, todo lo anterior da
como resultado costos o incluso prdidas para la empresa.

265

9.6.

Costos de arranque

Estos se dan cada vez que se inician las operaciones en las lneas de
produccin;

los costos se relacionan con el encendido y ajuste de la

maquinaria, por mala capacitacin del operario, materiales defectuosos o que

no se alimenten correctamente

lo que ocasiona que los productos salgan

defectuosos y se deben de realizar los ajustes pertinentes para estabilizar la

operacin. Una forma de contrarrestar este costo es establecer lotes grandes
de produccin ya que a mayor volumen menos cambios por lo tanto menos
desperdicio.
9.7.

Costos por desabasto

En este apartado una

deficiente actuacin del rea de compras

conjuntamente con operaciones ocasiona que incurramos en costos por

faltantes en el inventario de materia

Como resultado, el proceso de fabricacin se detiene, los productos no fluyen

al mercado y son altos en la operacin puesto que mantener a la fabrica sin
producir es demasiado costoso debido a los costos directos e indirectos de
fabricacin; por otra parte cuando se debe a faltantes en el inventario de
productos terminado, los costos en los que se incurren son ventas perdidas y
clientes insatisfechos que al cuantificarlos representan prdidas cuantiosas.
Una forma de evitar el desabasto es mantener inventarios de seguridad que
permitan solventar estos imprevistos.
Bibliografa del tema 9
Garca Coln, Juan, Contabilidad de Costos, 2da. ed., Mc. Graw Hill, Mxico,
2001.
Actividades de aprendizaje
A.9.1. Registre durante los prximos dos meses todo lo que adquiera y
compare sus gastos contra sus ingresos y opine al respecto.
A.9.2. Investigue en dos empresas de manufactura como se integran sus
costos de produccin.

266

A.9.3. Investigue en dos empresas de servicios como se integran sus costos de

produccin.
A.9.4. Realice un cuadro comparativo de los puntos dos y tres.
Cuestionario de auto evaluacin
1.

Qu son los Costos de Materiales Directos?

2.

Qu son los Costos de Mano de Obra Directa?

3.

De qu est formado el Costo Indirecto de Produccin?

4.

Menciona cinco costos indirectos de produccin.

5.

Cul es la frmula para obtener el costo de Produccin?

6.

Mencione los tipos de produccin que existen.

7.

Mencione tres Departamentos de Servicio de Produccin.

8.

Mencione tres Departamentos de Servicios Generales.

9.

Defina los Costos de Operacin.

10. Defina los Costos de Arranque.

11. Mencione los Criterios de los costos de calidad.
12. Defina qu es el Costo de adquisicin.
13. Mencione las ventajas que presentan los Costos de cambio.
Examen de auto evaluacin
1.

Cules son los elementos en los costos de adquisicin?

a) calidad-tiempo
b) tiempo- costos
c) dinero-ventas
d) ventas-piezas
e) piezas-dinero

2.

Los costos fijos se manejan de la misma forma en las empresas de

servicio.
a) verdadero
b) falso

267

3.

Qu son costos estimados?

a) los Incurridos
b) los estndar
c) los presupuestados
d) los base cero
e) los absorbentes

4.

El costo de cambio se refiere nicamente al ajuste de maquinaria?

a) s
b) no

5.

El costo directo es igual a:

a) las materias primas
b) la mano de obra
c) los gastos indirectos
d) la mano de obra mas las materias primas
e) los costos de capital

6.

La representacin de los costos e ingresos son siempre rectas.

a) verdadero
b) falso

7.

Qu son las utilidades en trminos sencillos?

a) los remanentes de costos
b) los conceptos no empleados en los ingresos
c) la diferencia entre ingresos y costos
d) la relacin entre valor y resultados
e) los recursos materiales no usados

8.

Cundo hablamos de los costos de la calidad nos referimos?

a) arranque, incumplimiento
b) arranque, innovacin
c) Incumplimiento, adaptacin

268

d) Incumplimiento, acomodamiento
e) Arranque. Implementacin

9.

Cuando hablamos de los costos de adquisicin nos referimos?

a) Son los relacionados con la compra de los muebles y enseres
b) Son los relacionados con la compra de los materiales
c) Son los relacionados con la compra de la mano de obra
d) Son los relacionados con la compra de los inmuebles
e) Son los relacionados con la compra de los medicamentos

10. Cules son los costos de operacin?

a) Son todos aquellos gastos que se originan por la administracin de
finanzas
b) Son todos aquellos gastos que se originan por la administracin de
recursos humanos.
c) Son todos aquellos gastos que se originan por la administracin de
mercadotecnia.
d) Son todos aquellos gastos que se originan por la administracin de la
empresa.
e) Son todos aquellos gastos que se originan por la administracin de
ventas.
BIBLIOGRAFA BASICA:
STEVENSON, William J. , Operations Management, Sptima Edicin, McGrawHill, 914 pp., ISBN 0-07-247493-9.

SLACK, Nigel, CHAMBERS, Stuart, HARLAND, Christine, HARRISON, Alan,

JOHNSTON, Robert, Administracin de Operaciones, 1a Edicin, Compaia
Editorial Continental, 1999, 864 pp, ISBN 968-26-1163-6.

DOMNGUEZ Machuca, Jos A., GARCIA Gonzlez, Santiago, DOMNGUEZ

Machuca, Miguel ngel, RUIZ Jimnez, Antonio, ALVAREZ Gil, Maria Jos,
Direccin de Operaciones; Aspectos Tcticos y Operativos en la produccin y
269

los servicios, 1 Edicin en Espaol, McGraw-Hill,1995, 504pp., ISBN 84-4811803-0.

HEIZER, Jay, RENDER, Barry, Production Operations Management, 4 a
Edicin, Prentice Hall, 1996, 452 pp., ISBN 0-13-230228-4.
KRAJEWSKI, Lee J., RITZMAN, Larry P., Administracin de Operaciones;
a

Estrategia y Anlisis, 5 Edicin, Prentice Hall, 894 pp., ISBN 968-444-411-7.

NAHMIAS, Steven, Anlisis de la Produccin y las Operaciones, 1 Edicin,
Compaa Editorial Continental, S. A. de C.V., 818 pp., ISBN 468-26-1156-3.

CHASE, Richard B., AQUILANO, Nicholas J., JACOBS, F. Robert,

Administracin de Poduccin y Operaciones, Octava Edicin, McGraw-Hill,
2000, 886 pp., ISBN 958-41-0071-8.
AQUILANO, Nicholas J., DAVIS, Mark M., CHASE, Richard B., Fundamentos
de Direccin de Operaciones, 3 a Edicin, McGraw-Hill, 2001, 598pp., ISBN 84481-3084-7.
HILL, Terry, Operations Management; Strategic Context and Managerial
Anlisis, 1 a Edicin, PALGRAVE, 2000, 704PP., ISBN 0-333-77592-9

270

RESPUESTAS A LOS EXMENES DE AUTOEVALUACIN

OPERACIONES

Tema 1
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

c
b
c
b
b
c
a
a
b
a

Tema 2

Tema 3

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

a
b
c
a
b
c
a
b
b
a

d
b
c
a
d
c
a
b
e
b

Tema 4
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.

Tema 5

a
c
c
a
b
b
b
a
d
a
c
a
b
d
a
c
a

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Tema 6

Tema 7

Tema 8

Tema 9

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

c
d
c
a
b
d
a
c
b
b

c
b
e
c
a
c
a
a
a
a

b
a
d
c
a
c
a
d
d
a

a
d
a
c
a
d
a
a
c
a

a
V
b
SI
d
V
c
a
b
d

271