PROPUESTA PARA LA CREACION DE UNA EMPRESA DE FUMIGACION Y

CONTROL INTEGRAL DE PLAGAS PARA EMPRESAS PRODUCTORAS DE

ALIMENTOS EN LA CIUDAD DE BOGOTA

YHAN EDUARDO BAUTISTA ACOSTA

ANGEL FIDEL GUTIERREZ SERRANO

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
BOGOTA D.C.,
2005

PROPUESTA PARA LA CREACION DE UNA EMPRESA DE FUMIGACION Y

CONTROL INTEGRAL DE PLAGAS PARA EMPRESAS PRODUCTORAS DE
ALIMENTOS EN LA CIUDAD DE BOGOTA

YHAN EDUARDO BAUTISTA ACOSTA

ANGEL FIDEL GUTIERREZ SERRANO

Director: CARLOS ERNESTO CUESTAS CRUZ

Economista

Trabajo de grado para optar al titulo de Administrador de Negocios

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
BOGOTA D.C.,
2005

Nota de aceptacin

__________________________________
__________________________________
__________________________________

__________________________________
Jurado
__________________________________
Jurado
__________________________________
Jurado

Bogota D.C. ,

de

de 2005

ANGEL GUTIERREZ SERRANO:

A m querida madre
A mis hermanas
YHAN EDUARDO BAUTISTA:
A mis queridos padres,
A mi amada esposa
A m amada hija

AGRADECIMIENTOS
El autor Angel Fidel Gutierrez Serrano expresa sus agradecimientos a:
A mi madre Magaly Serrano por el apoyo y la dedicacin, y su gran deseo de
verme convertido en un profesional.
A mis hermanas Tania e Isabel por su apoyo espiritual y material, y la confianza
depositada en mis capacidades para poder obtener mis deseos.
Al doctor Carlos Ernesto Cuestas Cruz profesor y asesor de la Universidad de San
Buenaventura de la facultad de Ciencias Empresariales, quien dirigi ese trabajo
de Grado, por sus valiosa colaboracin y dedicacin as como sus constantes
aportes e inters por el buen desarrollo de este trabajo de grado.

El autor Yhan Eduardo Bautista Acosta expresa sus agradecimientos a:

Dios todo poderoso por permitirme terminar satisfactoriamente mis estudios
universitarios.
Mis padres Ins, Claudio y ta Rita que siempre estuvieron en los momentos
difciles y quienes con su apoyo incondicional demostraron su confianza para
hacer de m un profesional.
Mi esposa Vivian Snchez, por su amor, tolerancia y apoyo durante el desarrollo
de la carrera.
Mi hija Maria Fernanda quien sirvi de inspiracin e impulso para la culminacin
de mi carrera como administrador de negocios.
Al Doctor Carlos Cuestas asesor de la Universidad de San Buenaventura por su
valioso apoyo, colaboracin y sus oportunos comentarios que dieron como
resultado el buen desarrollo del trabajo de grado.

INTRODUCCIN
En la ciudad de Bogot existen establecimientos dedicados a la produccin de
bienes o servicios; en el segmento de poblacin objetivo estn las empresas que
se dedican al sector alimenticio, a las cuales por normatividad de la secretaria de
salud, deben hacer fumigaciones peridicas con el fin de evitar la proliferacin de
plagas que eventualmente pueden resultar perjudiciales y atentar contra la salud
de las personas.
El proyecto presenta la creacin de una empresa dedicada a la fumigacin de
establecimientos dedicados a la produccin de alimentos en la ciudad de Bogot.
En el capitulo primero se aprecia el planteamiento del problema y la oportunidad
de mercado existente en la ciudad de Bogot, el objetivo general y los especficos
que se deben llevar a cabo para el cumplimiento del proyecto.
Se exponen las diferentes bases tericas aplicables para la elaboracin del
proyecto.
Se especifican los diferentes conceptos administrativos utilizados en la
elaboracin del proyecto y su aplicacin.
El estudio de mercado muestra el procedimiento para la consecucin de
informacin de fuentes primarias y se analiza los comportamientos de oferta y
demanda.
En el estudio tcnico se realiza la correspondiente ubicacin de las instalaciones y
la zona de influencia del proyecto.
La elaboracin de la estructura organizacional muestra los niveles jerrquicos de
la organizacin y elaboracin de los correspondientes manuales de funciones.
La proyeccin econmica fue calculada teniendo como objetivo ordenar la
informacin de carcter financiero que servir como base para el anlisis de la
evaluacin econmica. Finalmente con la evaluacin financiera se pretende
determinar la viabilidad del proyecto.

1. PROPUESTA PARA LA CREACION DE UNA EMPRESA DE FUMIGACION

Y CONTROL INTEGRAL DE PLAGAS PARA EMPRESAS PRODUCTORAS DE
ALIMENTOS EN LA CIUDAD DE BOGOT

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En las empresas que fabrican materias primas para producir alimentos, hay
proliferacin de insectos, roedores, plagas y microorganismos. El Ministerio de la
Proteccin Social, mediante la Ley 9 de 1979 Articulo 204 y 245 El Decreto
Reglamentario 1843 de 1991, obliga a este tipo de empresas a mantener sus
instalaciones libre de estas plagas.
En Bogot, se encuentran registradas en la Cmara de Comercio 127.745
empresas dedicadas a la industria de los alimentos, industrias que son atendidas
por 55 empresas fumigadoras, teniendo en cuenta la informacin suministrada.
En sondeo realizado a 18 empresas dedicadas a la industria de alimentos se
encontr que en promedio las empresas prestadoras del servicio de fumigacin
se demoran 1 hora y 30 minutos en realizar el trabajo utilizando una persona, por
lo tanto se puede hacer el siguiente calculo con el fin de establecer la oferta:
Si existen 55 empresas registradas en la Cmara de Comercio de Bogot y la
demora es de 1.5 horas en prestar el servicio entonces:
Si una empresa se demora 1.5 horas en prestar el servicio; en un da de 8 horas
stas pueden fumigar 5 empresas utilizando un empleado, lo que quiere decir que
una empresa de fumigacin atiende 25 empresas diarias (5 empleados por 5
empresas), si el resultado anterior lo multiplicamos por 55 empresas existentes
nos dan 1.375 industrias fumigadas en el da para un total de 35.750 en el mes.
Segn la informacin obtenida en el sondeo una empresa requiere del servicio de
fumigacin y control de plagas en promedio cada 4 meses como mnimo, lo que
significa que se atiende en el ao 107.250 empresas, quedando una demanda
insatisfecha de 20.495 industrias que no tienen una buena prestacin del servicio
lo que genera una oportunidad de mercado.
De acuerdo a lo anteriormente planteado se puede preguntar

1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA

Cmo crear una empresa prestadora de servicio de fumigacin y control de
plagas, en la ciudad de Bogot que contribuya a disminuir la demanda insatisfecha
de este servicio?

1.3 OBJETIVO GENERAL

Crear una empresa de fumigacin y control de plagas para prestar el servicio a las
industrias dedicadas a la elaboracin de productos e insumos alimenticios, en la
ciudad de Bogota, con el fin de disminuir la demanda insatisfecha.

1.4 OBJETIVOS ESPECFICOS

Realizar un diagnstico sobre la situacin actual, del servicio prestado por

las empresas dedicadas a la fumigacin y control de plagas, roedores e
insectos, con el fin de determinar las posibles falencias en la prestacin de
dicho servicio.

Realizar un estudio de mercado, con el fin de determinar la demanda

insatisfecha.
Elaborar un estudio Tcnico para determinar la infraestructura que permita
el buen funcionamiento del proyecto.

Determinar la estructura administrativa con el fin de identificar los cargos y

funciones de cada una de los puestos de trabajo.

Elaborar un estudio econmico y financiero en un horizonte de 5 aos con

el fin de verificar los requerimientos econmicos del proyecto.

Realizar la evaluacin financiera para determinar la viabilidad del proyecto

con base en la TIR (Tasa interna de retorno). VPN( Relacin costo beneficio
y recuperacin de la inversin.

1.5 JUSTIFICACION
Con este trabajo se busca crear una empresa de fumigacin y control de plagas
que preste el servicio en las industrias dedicadas a la elaboracin de productos e
insumos alimenticios en la ciudad de Bogot.
Esta propuesta de creacin de empresa nace como una respuesta a la
oportunidad de un negocio viable en la prestacin de servici de fumigacin y
control de plagas, todo esto respaldado por la informacin obtenida en el sondeo.
Con la creacin de estas empresas de fumigacin y control de plaga se busca, en
primer lugar generar utilidades, generar fuente de empleo, ser una empresa
competitiva y eficiente con el fin de mantenerse y lograr consolidarse en el
mercado.
Con la creacin de esta empresa de fumigacin y control de plagas se busca
poder contribuir en la economa de la ciudad de Bogot.
Contribuir a disminuir la demanda insatisfecha del servicio de fumigacin en las
industrias dedicadas a la elaboracin de productos e insumos alimenticios.

2. MARCO REFERENCIAL
Desde que el hombre paso de nmada a sedentario, este empez a experimentar
otras formas de vivir, uno de las actividades que ayud para este proceso fue la
agricultura y la construccin de viviendas que dieron origen a otras actividades
como el proceso o transformacin de productos y elaboracin de insumos para
alimentos, lo que origin un aumento en la poblacin de plagas por falta de
control, debido a que los productos alimenticios e insumos atraen a los insectos y
plagas. Debido al crecimiento el hombre empieza a experimentar desde muy
antiguamente las propiedades de los primeros insecticidas y plaguicidas a base de
azufre y arsnico con el fin de combatir microorganismos. A partir del siglo XVII y
siglo XVIII se empiezan a usar sales de mercurio y nicotina, y a finales del Siglo
XIX y principios del XX a sintetizar plaguicidas con fines comerciales.
En el periodo comprendido entre la primera y segunda guerra Mundial, se
impulsaron los experimentos de sustancias con el fin de utilizarlas en contra de
sus enemigos, pero esto sirvi a que al terminar la guerras pasaron con fines
mucho mas provechosos como fue la aplicacin para la agricultura y el control de
insectos y plagas con las que el hombre conviva.
Despus de la segunda guerra mundial en las urbes hubo una proliferacin de
enfermedades causados principalmente por los cuerpos en descomposicin,
animales muertos, destruccin de las redes de servicio (agua, electricidad, etc.,),
lo cual dio la necesidad de adoptar medidas para controlar las enfermedades
causadas, nace en la conciencia de los gobernantes, ciudadanos y las empresas
la aplicacin de sustancias (insecticidas, plaguicidas), con el fin de contrarrestar
las epidemias que estaban afectando la salud de las personas, los cultivos y
animales domsticos.
Colombia no ha escapado de lo expuesto anteriormente y mucho menos Bogot,
que es su capital albergando aproximadamente 8.400.000 habitantes, ciudad en la
cual se desarrolla el proyecto.

2.1 ANTECEDENTES DE LA FUMIGACION

La proliferacin de residuos slidos se ha convertido en un gran problema

ambiental a medida que aumenta la poblacin y esta se concentra en los centros
urbanos. Esto se debe entre otros a que la poblacin ha generado hbitos de
1
consumo que involucran la utilizacin creciente de materiales retornables y no
retornables, los cuales se acumulan en vertederos, en estos lugares aparecen
olores desagradables, en los cuales se crean un ambiente propicio para la
reproduccin de insectos, plagas y roedores.
Unas de las causas que gener la cultura de fumigar los hogares y las industrias
es el desagrado que despierta ver deambular por cocinas y baos las cucarachas
en busca de alimentos, pero adems de esto; los microorganismos que transmiten
causantes de enfermedades como: la gripe, la lepra, tuberculosis, asma y tambin
causan alergias en la poblacin infantil y en adultos.
Uno de los grandes causantes de prdidas en las industrias son los roedores
(ratas, Ratones); ya que estos daan y deterioran los bienes especialmente los
alimentos que mordisquean y roen. Por esta razn se hizo necesario que el
comercio, restaurantes, supermercados y plantas procesadoras de alimentos,
distribucin y almacenaje de alimentos dentro de sus procesos de produccin o en
las reas de transformacin de la materia prima, mantener libre de insectos,
plagas y roedores y una forma eficaz para lograrlo es fumigar regularmente las
reas o focos propicios para su reproduccin.
En Colombia, desde que se promulg la Ley 9 de 1979 se empezaron a
desarrollar las polticas necesarias con el fin de obligar a las empresas que
procesan, distribuyen y almacenan alimentos a fumigar regularmente; la
encargada de hacer cumplir las directrices gubernamental es el Ministerio de la
Proteccin Social y esta a sus vez la delega a las Secretaria de Salud del Distrito
Capital que es la encargada de inspeccionar, controlar que se este cumpliendo
estrictamente la norma.
En estudios realizados en la ciudad de Bogot por la Secretaria de Salud sobre
las enfermedades comunes que afectan actualmente a la poblacin se llego a la
conclusin de que se debe fumigar los lugares cerca donde se trabaja o se habita.
1

www.yahoo.com

2.2 MARCO DE DESARROLLO Y OBJETIVOS DEL ESTUDIO

Ante las condiciones econmicas adversas que vive el pas se requiere la creacin
de todo tipo de negocios, en el cual se permita la generacin de oportunidades
reales as estas sean la creacin de microempresas (PYMES) o la creacin de
grandes empresas o industrias que aporten a los sectores en que se va a
desarrollar el negocio.
Para poder concebir la idea de creacin de una empresa de servicio, es
importante darle valor agregado con el fin de diferenciar con la competencia, y
para poder lograrlo es importante el cumplimiento, productos de buena calidad
y equipos de tecnologa de punta con el fin de diferenciar el servicio.
Con esta investigacin se busca definir el entorno del proyecto como un negocio
de fumigacin en el sector de alimentos en la ciudad de Bogot. Con este estudio
se deben establecer los diferentes factores que determinan la demanda y oferta y
conocer el comportamiento del mercado al que se va a ofrecer los servicios y
productos, para lograr as visualizar el posible futuro de esta empresa dentro del
sector fumigacin y control de plagas.

2.3 CONTEXTO
El proyecto pretende demostrar la viabilidad de prestar el servicio de fumigacin y
control de plagas en la ciudad de Bogota, con el estudio de mercado
determinaremos las falencias del sector y el tipo de servicio que actualmente se
presta.
De acuerdo con la normatividad Colombiana respecto a sanidad e higiene de los
establecimientos que procesen alimentos, deben tener peridicamente fumigacin
en sus instalaciones contra roedores, insectos y microorganismos que pueden
ocasionar infecciones.
La fumigacin y control de plagas por parte de la empresa estar definida dentro
de un mercado local en la ciudad de Bogot; el proyecto se especificar o se
establecer en la zona norte y centro occidente de la ciudad como muestra
representativa de estudio para despus evaluar las posibilidades de ampliar el
mercado o tener mayor cobertura en la diferentes zonas de la ciudad.
Los precios y en general el tamao del mercado estn totalmente establecidos
por la demanda ya que es finalmente el cliente quien determina a qu precio
quiere la prestacin del servicio.

3. PLAN DE NEGOCIOS

Con la propuesta de creacin de una empresa de fumigacin y control de plagas,

es necesario definir dentro del proyecto la factibilidad del negocio con el fin de
poder realizarlo. Se necesita poder evaluar todas variables financiera para poner
en marcha la propuesta. En este documento se rene toda la informacin
necesaria para evaluar si es viable la creacin de una empresa de fumigacin y
control de plagas en la ciudad de Bogot.
En la realizacin de este documento se explica el entorno empresarial en
Colombia y se evalan los resultados obtenidos al llevar a cabo la propuesta,
como futuros administradores el aporte al sector al cual estamos conociendo con
este Plan de Negocios. Definir las variables involucradas en el proyecto y asignar
de una forma optima los recursos necesarios para poner en marcha el proyecto.
A continuacin describiremos las cuatro diferentes estructuras de plan de
negocios, que posteriormente evaluaremos conjuntamente con los inversionistas,
con el fin de poder elegir la estructura que ms se acomode a esta.
Definicin del requerimiento del mercado.
Definir una estructura que se acomode al plan de negocios.
Estudio de sensibilidad ante las variaciones en las condiciones del entorno
externo, como la demanda, economa poltica. etc,
Estudio y anlisis de los estados financieros.
Informacin clara y precisa de la inversin inicial requerida y la factibilidad
econmica del proyecto.
Evaluacin de los resultados esperados.

3.1. DESCRIPCIN DEL NEGOCIO

Anlisis de los aspectos mas importante del proyecto, se describieron las ideas
mas importante del negoci, los objetivos, factores de xito del proyecto, y las
conclusiones generales.

3.1.1 Descripcin de la situacin actual del mercado

Antecedentes de mercado e identificacin del segmento objetivo y definicin del
servicio a ofrecer.

3.1.2 Investigacin del mercado

Descripcin del segmento en el cual se quiere posicionar el servicio que ofrecer
la empresa, anlisis de las empresas existentes y el segmento objetivo (perfil del
consumidor), identificacin de las debilidades y fortalezas del negocio y de la
competencia.

3.1.3 Elaboracin del Plan de Ventas

Establecimiento de estrategias de ventas, precio y fijacin de polticas de las
relaciones comerciales.

3.1.4 Establecimiento de estrategias de productos y Servicios

Identificacin de la situacin actual del producto y servicio.

3.1.5 Definicin de estrategias de marketing y ventas

Posicionamiento que se busca del producto o servicio, descripcin de las
caractersticas distintivas, diferenciacin, medicin de la aceptacin del producto o
servicio en el mercado.

3.1.6 Definicin de Estrategia

A partir del estudio de mercado y los objetivos definidos para el negocio, se
disea la visin, misin, y la estructura organizacional en la cual se asegure la
comunicacin y la estrategia de la empresa dentro del mercado. La definicin de
las estrategias se deriva de la idea del negocio en un principio y se complemento
con la informacin arrojada por el estudio de mercado que permite direccional el
rumbo que se le dio al negocio.

3.2 CONSTITUCIN LEGAL DE LA EMPRESA

Descripcin del equipo de trabajo y de la estructura organizacional.
3.3 ANLISIS SWOT
Son estructuras conceptuales que identifican las amenazas y oportunidades que
surgen del ambiente externo y las fortalezas y debilidades internas de la
organizacin tenindose siempre en cuenta a los competidores.

3.4 PLAN ADMINISTRATIVO

Definicin del grupo de trabajo y evaluacin del Talento Humano. Descripcin de
la organizacin. Definicin y asignacin de las responsabilidades.
3.5 PLAN FINANCIERO
Definicin del capital inicial, inversin, factibilidad econmica, proyeccin de
ventas, construccin de diferentes escenarios, estructura de costos, flujo de caja,
anlisis de sensibilidad y la tasa interna de retorno sobre la inversin.

3.6 ESTRATEGIAS DE CONTINGENCIA

Dentro del plan estratgico, se disearon medidas que permitan afrontar una
posible situacin crtica en el negocio, cuando no se alcance los objetivos
propuestos.

4. MARCO TEORICO

4.1 BASES TEORICAS

Para un adecuado desarrollo de esta propuesta es necesario llevar a cabo el
anlisis de los diferentes conceptos administrativos, financieros, produccin y
comercial que permitan una mayor claridad con el proyecto de investigacin,
4.1.1 La administracin.
Una de las actividades humanas ms importante es la administracin. Desde
que los seres humanos comenzaron a formar grupos para alcanzar metas que no
se podan lograr individualmente, la administracin ha sido esencial para asegurar
la coordinacin de los esfuerzos individuales.
A medida que la sociedad ha confiado cada vez ms en el esfuerzo de grupo y
que muchos grupos organizados se han vuelto grandes, la tarea de los
administradores ha cobrado cada vez ms importancia.
En los inicios del siglo XX dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos
pioneros respecto a la administracin, aunque desde muchos aos antes se
haban realizado avances importantes en el pensamiento y en la teora, uno era
norteamericano, Frederick Winslow Taylor (1856-1912), fundador de la
Administracin Cientfica. La preocupacin primordial de Taylor durante la mayor
parte de su vida fue aumentar la eficiencia en la produccin, no slo para disminuir
los costos y aumentar las utilidades, sino tambin para hacer posible una
remuneracin ms alta para los trabajadores por su mayor productividad2.
Sus principios recalcaban el uso de la ciencia, la creacin de armona y
cooperacin en el grupo, el logro de la produccin mxima y el desarrollo de los
trabajadores.
Por otro lado el europeo, Henri Fayol (1841-1925), desarroll la llamada Teora
Clsica preocupada por aumentar la eficiencia de la empresa a travs de su
organizacin y de la aplicacin de principios generales de la administracin con
2

KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administracin: Una perspectiva global. 10 ed.

Mxico: McGraw-Hill, 1996. p. 4.

bases cientficas. Fayol parti de la concepcin de que toda organizacin cumple

seis funciones:

Funciones Tcnicas: La produccin de bienes o de servicios.

Funciones Comerciales: La compra, la venta o el intercambio.

Funciones Financieras: La bsqueda y gerencia de capitales.

Funciones de Seguridad: La proteccin y preservacin de los bienes y las

personas.

Funciones Contables: Los inventarios, los registros, los balances, los costos
y las estadsticas.

Funciones Administrativas: La integracin, por parte de la direccin, de los

otras cinco funciones. Coordinan y sincronizan las dems funciones de la
empresa, y estn siempre por encima de ellas.

Sus ideas constituyen las bases del llamado Enfoque Clsico o Tradicional de la
Administracin, cuyos postulados dominaron casi las cuatro primeras dcadas del
siglo pasado en el panorama administrativo de las organizaciones3.
La perspectiva industrial en el inicio de ese siglo tena todas las caractersticas y
elementos para poder inspirar una ciencia de la administracin: una variedad
inmensa de empresas, con tamaos altamente diferenciados, problemas de bajo
rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfaccin generalizada
entre los operarios, elevado volumen de prdidas cuando las decisiones eran mal
tomadas. Inicialmente los autores clsicos pretendieron desarrollar una ciencia de
la Administracin cuyos principios en sustitucin a las leyes cientficas, pudiesen
ser aplicados para resolver los problemas de la organizacin.
Todas las teoras administrativas se han apoyado en la Teora Clsica, ya fuera
como punto de partida o como crtica para intentar una posicin diferente, pero
siempre ntimamente relacionada con ella. Abordar la administracin de una
organizacin actualmente, representa la necesidad de ver y sobre todo
comprender la empresa como un conjunto de elementos y factores que interactan
en pos de alcanzar un propsito u objetivo comn. Cada uno de estos elementos
tiene una funcin especfica dentro del conjunto, integrada a las diversas
3

CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. 4 ed.

Bogot : McGraw-Hill, 1995. p. 51.

funciones particulares que cumple cada elemento, interactuando entre s y

comunicndose de manera constante y efectiva a travs de procesos de
alimentacin y retroalimentacin. Las interacciones entre los elementos internos
se ven en alguna medida afectadas por factores internos y externos. Es decir, el
conjunto se encuentra situado dentro de algo y con lo cual intercambia influencia.
Todo lo anterior sugiere que una organizacin tiene todas las caractersticas que
permiten considerarla y administrarla como un sistema.
Por lo tanto, los autores considera que: La administracin es imprescindible para
la existencia, supervivencia y xito de las organizaciones.
Sin ella, las
organizaciones jams tendran condiciones para existir y crecer4.

4.2 FUNCIONES GENRICAS DE LA ADMINISTRACIN.

Uno de los principios fundamentales para la toma adecuada de decisiones y la
calidad de las mismas es basarse en hechos y datos que brinden informacin
precisa antes de la ejecucin de los planes5. El concepto general de la
administracin implica como acciones bsicas:

La Planeacin.
La Organizacin.
La Direccin.
El Control.

La planeacin, hace referencia a la seleccin de misiones y objetivos y las

acciones para lograrlos; igualmente el desarrollo de estrategias y polticas y
preparacin de planes de accin.
La organizacin le implica el decidir quin hace qu, y para esto debe haber
definicin y agrupacin de actividades, asignacin de responsabilidades y el
establecimiento de medios de comunicacin, coordinacin y control.
La direccin consiste en determinarle qu se debe hacer y cundo se debe hacer,
propiciando que todos trabajen en estrecha colaboracin, brindando lo mejor de
sus capacidades6. Influir sobre las personas para que contribuyan a la obtencin
de las metas de la organizacin y del grupo.
4

CHIAVENATO, Op. cit., p. 1-2.

BELTRN JARAMILLO, Jess Mauricio. Indicadores de gestin : Herramientas para lograr la competitividad. 2 ed.
Bogot: 3R Editores, 1998. p.2.
6
Ibid,p.2.
5

El control le permite medir y supervisar el desempeo individual y organizacional

para asegurar que los resultados se ajusten a los planes y cuando sea necesario
tomar las medidas correctivas.
4.2.1 El liderazgo
Es un aspecto importante de la administracin. La capacidad para dirigir
eficazmente es una de las claves para la compaa a fin de combinar los recursos
humanos y materiales para lograr objetivos. El liderazgo y la motivacin estn
estrechamente interrelacionados. Al comprender la motivacin se puede apreciar
mejor lo que las personas desean y por qu actan como lo hacen7.
Los lderes ayudan al grupo a lograr sus objetivos mediante la utilizacin mxima
de sus capacidades. No se quedan atrs del grupo empujndolo y estimulndolo,
sino al frente del mismo, facilitando su avance e inspirndolo para lograr las metas
organizacionales.
Todo grupo de personas que d el mximo rendimiento posible tiene al frente
alguna persona apta en el arte del liderazgo. Esta caracterstica al parecer est
integrada por lo menos por cuatro componentes importantes:

Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.

Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes

fuerzas de motivacin en distintos momentos y en situaciones diferentes.

Capacidad para inspirar.

Capacidad para actuar en forma tal que desarrolle un ambiente que

conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.

4.3 CULTURA ORGANIZACIONAL

Esta idea de cultura organizacional es algo intangible, puesto que no se puede ver
ni tocar, pero siempre est presente, y como el aire de un cuarto, envuelve y
afecta todo cuanto ocurre en la empresa. La cultura influye en casi todo lo que
sucede en el seno de la organizacin8.

KOONTZ, Op. cit., p. 490.

Ibid., p. 249.

La cultura de una organizacin no es resultado de generacin espontnea. Una

vez establecida, rara vez desaparece. Las costumbres, tradiciones y forma
general en que una organizacin cumple con su misin, se deben en gran medida
a su historia y al grado de xito conseguido, lo cual conduce a la fuente primaria
de su cultura: Los fundadores como stos son los autores de la idea original,
tambin suelen tener prejuicios sobre la forma de alcanzar las metas9. La cultura
de una organizacin resulta de la interaccin entre los prejuicios y suposiciones de
los fundadores.
Lo que los primeros miembros a quienes los fundadores contrataron aprenden
despus con su propia experiencia.
La cultura se transmite a los empleados de diversas formas, como las historias, los
rituales, los smbolos materiales y el lenguaje.

4.4 LA NECESIDAD DE DIRECCIN

Cuando una empresa carece de un preciso sentido de direccin, se convierte en

un sistema reactivo que simplemente responde a las fuerzas que actan sobre
ella. Se diluye en apagar incendios y los costos de operacin se vuelven tan
crticos que fcilmente la organizacin desaparece10. El trabajar sin direccin
tiene en los empleados unos costos emocionales altsimos. Cuando se analiza el
problema de cmo elevar la productividad de una organizacin, la necesidad de
contar con una direccin es evidente. Lo anterior hace alusin a la administracin
en cuanto a sus dimensiones de planeacin, organizacin, direccin y control.

4.4.1 La necesidad de ser eficientes

Normalmente la consigna de las empresas es elaborar sus productos o prestar sus
servicios a como d lugar, y se pierde de vista el hecho de cmo se logr el
cumplimiento del objetivo propuesto, es decir, de qu manera se utilizaron los
recursos que se emplearon en el proceso productivo. La eficiencia se relaciona
entonces con el grado de aprovechamiento de los recursos.

Ibid., p. 250.

10

BELTRN JARAMILLO, Op. cit., p. 12.

4.4.2 La necesidad de Ser Productivos

Es la productividad la que genera excedentes para el crecimiento de las
organizaciones y de las personas que la componen.

4.4.3 La necesidad de adaptarse

Por la globalizacin, las organizaciones tienen la necesidad imperiosa de
desarrollar la capacidad de adaptarse rpidamente, lo cual implica cierto grado de
flexibilidad en las estructuras y en las maneras de operar de las empresas. La
mejor manera de afrontar el cambio es generndolo, para que los dems sean
quienes se adapten.

4.4.4 La necesidad de aprender

Es totalmente indispensable que la empresa identifique las variables que afectan
su desarrollo y que identifique claramente las diversas interacciones que se
presentan entre ellas, para comprender los cambios que se generan en su interior.
Aprender significa que la empresa desarrolla la capacidad de anticiparse a los
cambios que se producirn cuando alguno de los factores relacionados con ella
sufre o est a punto de sufrir una alteracin. Aprender tambin quiere decir que la
empresa est en capacidad de inferir el futuro en alguna medida.

4.4.5 La necesidad de desarrollarse

La creacin constante de ventajas competitivas y la evolucin consistente de las
estructuras, fundamentadas en el desarrollo de nuevas formas de operar con la
integracin de tecnologas adecuadas y el desarrollo integral de los individuos, es
sntoma inequvoco de desarrollo en las empresas. El reconocimiento de que los
cambios deben consolidarse rpidamente y representar el logro de mejores y
duraderos niveles de desempeo y bienestar, es fundamental en el mundo actual
de los negocios.

4.5 CREACIN DE EMPRESA

Desde una perspectiva econmica y mercantil podemos definir la empresa como
aquella unidad de produccin compleja en la que se coordinan diversos medios
productivos (trabajo humano y elementos materiales e inmateriales) bajo la
direccin del empresario con el fin inmediato de elaborar productos y/o prestar
servicios, satisfaciendo as, directa o indirectamente, una necesidad humana, lo

que previsiblemente conducir a la obtencin de alguna clase de utilidad o

beneficio para sus titulares.
Para la creacin de empresa se debe tener en cuenta los siguientes aspectos:

Determinar los posibles socios, participaciones, gobierno de la nueva

empresa, estatutos o rgimen interno de la nueva entidad.

Diligenciar los permisos y licencias necesarias; otros trmites (es preciso

conocerlos al objeto de prever posible requisitos que se requieran para su efectiva
realizacin: planos, memorias, estudios de peritos o expertos, etc)

Establecer los regmenes de la Seguridad Social aplicables (a los socios y

administradores, al empresario individual, y al personal de la empresa)

Cronograma de constitucin y puesta en marcha de la empresa.

Inscripcin y matricula en el Registro Mercantil para lo cual debe diligenciar

primero el Registro nico Tributario (RUT).

De acuerdo con la nueva normatividad tributaria de la DIAN, La partir del 1

de febrero de 2005 para matricularse en el Registro Mercantil de la Cmara
de Comercio de Bogot, deber inscribirse previamente en el Registro
nico Tributario (RUT)

Una vez diligenciado este formulario, deber:

Firmar el Formulario RUT por el Representante Legal, este formulario deber estar
con reconocimiento notarial de contenido y firma.
Tener diligenciado el formulario de matrcula de la Cmara de Comercio de Bogot
y el formulario adicional de registro con otras entidades junto con la Escritura
Pblica de Constitucin o el documento privado de constitucin segn sea el caso.
La Cmara de Comercio de Bogot al efectuar la matrcula mercantil de la
Persona Jurdica remitir a la DIAN la informacin pertinente para que sta asigne
el NIT, el cual quedar consignado en el Certificado de Matrcula y de Existencia y
Representacin Legal.

4.6 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA

4.6.1 Diferentes enfoques de la organizacin.
Las organizaciones pueden estudiarse desde dos concepciones diferentes: el
modelo racional y el natural.

Modelo Racional de la organizacin: concibe la organizacin como un

medio deliberado y racional para alcanzar metas conocidas. Se explican
los objetivos organizacionales, se escogen los aspectos y componentes
de la organizacin, en funcin de su contribucin a su objetivo y se
determina las estructuras organizacionales para alcanzar la mas alta
eficiencia.

Modelo Natural de la organizacin: concibe la organizacin como un

conjunto de partes interdependientes que constituyen juntas, un todo:
cada parte contribuye con algo al todo y recibe algo de esto el cual este
a su vez, esta en una relacin de interdependencia con un ambiente ms
amplio.

4.6.2 Los diversos niveles jerrquicos de la organizacin.

Segn Talcott Parsons sugiere que todas las organizaciones se enfrentan con
una multiplicidad de problemas que se clasifican y categorizan para que la
responsabilidad de la solucin de los mismos se asigne a los diferentes niveles
Jerrquicos de la organizacin11 Parsons destaca que las organizaciones poseen
tres grandes niveles organizacionales.

11

Nivel Institucional: es el nivel ms elevado compuesto por los directivos o

altos funcionarios.

Nivel Gerencial: es el nivel intermedio esta situado entre el nivel

Institucional y el nivel tcnico y se encarga de relacionar e integrar estos
dos niveles.

Nivel tcnico: es el nivel inferior de la organizacin all se ejecutan las

tareas y se desarrollan los programas.

IDALBERTO CHIAVENATO Introduccin a la teora general de la administracin. 5 ed. Bogot: Mc Graw Hill, 1999.
p.517.

4.6.3 Departamentalizacin
La departamentalizacin se logra mediante una divisin y agrupamiento de las
funciones y actividades en unidades especificas, con base en su similitud que
permite a la empresa desempear con eficiencia sus actividades.
Tipos de departamentalizacin.

Funcional. Consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin

primordial para lograr la especializacin y con ello una mayor eficiencia del
personal.

Figura 1. Departamentalizacin Funcional, segn Munich Galindo

FINANZAS

CONTABILIDAD

TESORERIA

PRESUPUESTO

Por producto Se utiliza cuando la empresa fabrica diversas lneas de

productos. La departamentalizacin se hace con base en un producto o
grupos de productos relacionados entre si.

Figura 2. Departamentalizacin por producto, segn Munich Galindo

FARMACEUTICO
PRODUCCION

QUIMICOS
COLORANTES

Geogrfica o por territorios. Este tipo de departamentalizacin

proporciona un instrumento lgico y eficiente cuando las unidades de la
empresa realizan actividades en sectores alejados fsicamente. Se utiliza
principalmente en el rea de ventas

Figura 3. Departamentalizacin Geogrfica, segn Munich Galindo

SEDE
PRINCIPAL

SUCURSAL NORTE

SUCURSAL SUR

SUCURSAL CENTRO

Fuente: Munch Galindo, Lourdes Fundamentos de administracin 5 ed Mxico: Trillas, 1990

Clientes. Consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los

distintos compradores o clientes. Por lo general se aplica a empresas
comerciales.

Figura 4. Departamentalizacin por clientes, segn Munich Galindo

VENTAS

CLIENTE 1

CLIENTE 2

CLIENTE 3

CLIENTE 4

Por procesos o equipo. Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que

se haya empleado puede servir de base para crear unidades
departamentales, sobre todo si reporta ventajas, econmicas, de eficiencia,
ahorro de tiempo,,etc., ya se por la capacidad del equipo y manejo especial
del tiempo.

4.6.4 Tipos de organizacin

Organizacin lineal. Se caracteriza porque la actividad decisional se
concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la
responsabilidad bsica del mando. El jefe superior asigna y distribuye el
trabajo a los subalternos, quienes a su vez reportan a un solo jefe.
Figura 5. Organizacin Lineal, segn Munich Galindo
GERENTE

SUPERVISOR

EMPLEADOS

Organizacin Funcional. Consiste en dividir el trabajo y establecer la

especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el
obrero, ejecuten el menor nmero posible de funciones.

Organizacin lineo-funcional. Se combinan los dos tipos de organizacin.

En esta el gerente general debe seguir los canales de comunicacin
adecuados para cada una de la reas de actividad; as mismo como cada
una de estas conserva autoridad responsabilidad especifica dentro de su
especialidad.

Figura 6. Organizacin Lineo- Funcional, segn Munich Galindo

GERENTE
GENERAL

GERENTE DE
MERCADEO

PUBLICIDAD

GERENTE DE
PRODUCCION

PROMOCION

VENTAS

GERENTE DE
FINANZAS

GERENTE
TALENTO HUMANO

HUMANO

4.6.5 Organigramas
Son representaciones graficas de la estructura formal de una organizacin, que
muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las
obligaciones y la autoridad.12
Existen tres formas de representar los organigramas:
Vertical. En la que los niveles jerrquicos quedan determinados de arriba
hacia abajo.

Horizontal. Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha.

Circular. Donde los niveles jerrquicos quedan determinados desde el

centro hacia la periferia.

Mixto. Se utiliza por razones de espacio tanto el horizontal como el vertical.

4.6.6 El anlisis intraorganizacional y el interorganizacional.

Corresponde a los fenmenos externos a las organizaciones, pero que afectan
poderosamente los fenmenos internos. Adems, muchos de estos se
comprenden mejor cuando se conocen los fenmenos externos que lo provocan.
Adems de preocuparse por el anlisis interno de las organizaciones, los
estructuralistas
fueron
los
primeros
en
preocuparse
del
anlisis
interorganizacional.

4.7 PLANEACIN ESTRATGICA.

Es el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a travs de

las funciones que permita a una empresa lograr sus objetivos. Segn esta
definicin, la direccin estratgica se centra en la integracin de la Gerencia, la
mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la produccin, las operaciones, la
investigacin y desarrollo y los sistemas de informacin.13
Peter Drucker propone que el desempeo de un { HYPERLINK
"http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml"
}
sea
12
13

Munch Galindo. Fundamentos de Administracin unidad 4. Pg. 133.

Fred R. David Conceptos de Administracin Estratgica, 9 Ed. Mxico, Prentice Hall, 2003, Pg. 5-6

juzgado mediante el doble criterio de la eficacia la habilidad para hacer las

cosas "correctas" y la eficiencia la habilidad para hacerlas "correctamente".
De estos dos criterios, Drucker sugiere que; la efectividad es ms importante, ya
que
ni
el
ms
alto
grado
de
{
HYPERLINK
"http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml"
}
posible
podr
compensar
una
{
HYPERLINK
"http://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtml" } errnea de metas.
Estos dos criterios tienen un paralelo con los dos aspectos de la planeacin:
establecer las metas correctas" y despus elegir los { HYPERLINK
"http://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medioscomunicacion.shtml" } "correctos" para alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de
la
planeacin
son
vitales
para
el
{
HYPERLINK
14
"http://www.monografias.com/trabajos12/proadm/proadm.shtml" }.

Por todo su atractivo, las definiciones de estrategia basadas en la [planeacin han

generado crticas. Como ha sealado Henry Mintzberg de McGill University, el
enfoque de planeacin supone en forma incorrecta que la estrategia de una
organizacin
siempre
es
el
{
HYPERLINK
"http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml"
}
de
la
planeacin racional. De acuerdo con Mintzberg, las definiciones de estrategia que
hacen hincapi en el rol de la planeacin ignoran el hecho de que las {
HYPERLINK "http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml" }
pueden
provenir
del
interior
de
una
{
HYPERLINK
"http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml" } sin ningn {
HYPERLINK "http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml" } formal.
Es decir, aun ante la falta de un intento, las estrategias pueden surgir de la raz de
una organizacin. En verdad, las estrategias son a menudo la respuesta
emergente a circunstancias no previstas. El criterio de Mintzberg se refiere a que
la estrategia es ms de lo que una compaa intente o plantea hacer; tambin es
lo que realmente lleva a cabo. Con base en este principio, Mintzberg ha definido
estrategia
como
"un
{
HYPERLINK
"http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml" } en una
corriente
de
decisiones
o
{
HYPERLINK
"http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml" }"; es decir, el {
HYPERLINK "http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml" }
se
constituye
en
un
{
HYPERLINK
"http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml" } de cualquier
estrategia intentada (planteada), en realidad llevada a cabo, y de cualquier
estrategia emergente (no planteada).15

14
15

www. Elprisma.com
www. Elprisma.com

El proceso de direccin estratgica presenta tres etapas. Formulacin de la

estrategia, la implantacin de la estrategia y la evaluacin de la estrategia. La
formulacin de la estrategia incluye la creacin de una misin y visin, la
identificacin de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, la
determinacin de las fortalezas y debilidades internas, el establecimiento de
objetivos a largo plazo, la creacin de estrategias alternativas y la eleccin de
estrategias especficas a seguir. Los asuntos relacionados con la toma de
decisiones sobre los negocios a los que ingresara la empresa, los negocios que
debe abandonar, la distribucin de los recursos deben estar incluidos en la
formulacin de la estrategia.
La implantacin de la estrategia requiere que una empresa establezca objetivos
anuales, disee polticas, motive a los empleados y distribuye los recursos de tal
manera que se ejecuten las estrategias formuladas; la implantacin de la
estrategia incluye el desarrollo de una cultura que apoye las estrategias, la
creacin de una estructura eficaz, la orientacin de las actividades de
mercadotecnia, la preparacin de presupuesto la creacin y la utilizacin de
sistemas de informacin y la vinculacin de las competencias de los empleados
con el rendimiento de la empresa.
La evaluacin de la estrategia es la etapa final de la planeacin estratgica. Los
gerentes necesitan saber cuando ciertas estrategias no funcionan adecuadamente
y la evolucin de la estrategia es el principal medio para obtener esta informacin.
Toda la estrategia est sujeta a modificaciones futuras por que los factores
internos y externos cambian constantemente. Existen tres actividades
fundamentales en la evaluacin de la estrategia:

La revisin de los factores externos e internos en las que se basan las

estrategias actuales.
La medicin del rendimiento.
La toma de medidas correctivas.

La evaluacin de la estrategia es necesaria por que el xito de hoy no garantiza el

xito de maana. El xito genera siempre problemas nuevos y diferentes y las
empresas complacientes desaparecen.
Segn Peter Drucker la teora principal de la direccin estratgica es pensar por
medio de la misin general de una empresa.

4.8 ESTUDIO MERCADO

Consta bsicamente de la determinacin y cuantificacin de la demanda y la

oferta, el anlisis de los precios y el estudio de la comercializacin. El objetivo
general de esta investigacin es verificar la posibilidad real de penetracin del
producto en un mercado determinado. Al final de un estudio meticuloso y bien
realizado, se podr palpar o sentir el riesgo que se corre y la posibilidad de xito
que habr con la venta de un nuevo articulo, servicio o con la existencia de un
nuevo competidor en el mercado. La base de una buena decisin ser los datos
recabados en la investigacin de campo principalmente en fuentes primarias.16
Por el lado de la demanda de los productos debe, analizarse su volumen presente
y futuro y las variables relevantes para su proyeccin, tales como poblacin objeto,
niveles de ingresos esperados, bienes complementarios y sustitutos que ya
existan o estn por entrara al mercado.
Por el lado de la oferta de los productos, es necesario definir estrategias de
mercado, publicidad y presentacin del producto. Dentro de ese proceso, ser
indispensable estudiar la competencia en aspectos bsicos como su capacidad
instalada y su nivel de utilizacin y la tecnologa incorporada en su proceso
productivo.
Una vez realizado el anlisis de la oferta y la demanda, se podrn hacer
estimaciones del precio esperado del servicio.

4.9 ESTUDIO TCNICO

Dentro del estudio tcnico se procura contestar las preguntas cmo producir lo
que el mercado demanda? Cul debe ser la combinacin de factores
productivos? Dnde producir? Que materias primas e insumos se requieren?
Qu equipos e instalaciones fsicas se necesitan? Cunto y cundo producir?17

16

Gerencia de Marketing Estrategias y Programas. Joseph p Guhinan, Gordon Paul, Thomas J Madden, Mc
Graw Hill, Bogot, 6 Ed, pag 47.
17
Evaluacin de Proyectos. Gabriel Baca Urbina. Mc Graw hill, Bogot, 4 ed. Pag 84

Las unidades y trminos esperados en este estudio son heterogneos tales como:
peso, volumen, distancia, tiempo, unidades monetarias; as como coeficientes e
ndices de rendimiento; relaciones tales como hora-hombre; hora-maquinaria; etc.

El estudio tcnico debe de ser congruente con los objetivos del proyecto de
inversin y con los niveles de profundidad del estudio en su conjunto. Este puede
desarrollarse en los niveles de idea, prefactibilidad, factibilidad y proyecto
definitivo.

El estudio tcnico aporta informacin cualitativa y cuantitativa respecto a los

factores productivos que deber contener una nueva unidad en operacin, esto es:
tecnologa; magnitud de los costos de inversin; recursos, previsiones para la
nueva unidad productiva.
Los estudios tcnicos para un Proyecto de inversin deben considerar
fundamentalmente cuatro grandes bloques de informacin:
a.
b.
c.
d.

el estudio de materias primas

localizacin general y especfica del proyecto
dimensionamiento o tamao de la planta; y
el estudio de ingeniera del proyecto

Estos subtemas debern contar con los antecedentes correspondientes a la

informacin cuantitativa y cualitativa que emane del estudio de mercado. Tendr
sus respectivos objetivos especficos, con el propsito de contar con la
profundidad y calidad de la informacin que se necesite para el anlisis y la toma
de decisin, concretamente referida a la continuidad o no del proyecto. Todo lo
anterior lo desarrollamos de manera detallada en el presente trabajo.

4.10 ESTUDIO ECONMICO

La parte del anlisis econmico pretende determinar cual es el monto de los
recursos econmicos necesarios para la realizacin del proyecto, cual ser el
costo total de la operacin de la planta (produccin, administracin y ventas), as

como otras series de indicadores que servirn como base para la parte final y
definitiva del proyecto.
El estudio econmico consta de la determinacin de los costos, y mediante esto
proyectar la cantidad de efectivo a desembolsar en el presente y futuro del
proyecto, estos costos son:18
4.10.1 Costos de produccin
El proceso de costeo de produccin es una actividad ligada a la ingeniera ms
que de contabilidad o la administracin, si se requiere que el proceso productivo
requiere obreros, supervisores de planta, etc. Para este estudio se tendrn
encuenta los costos de materia prima, costos de mano de obra, costos de energa
elctrica, costos de agua, costos de combustibles, mantenimiento, cargos de
depreciacin. Costos de administracin, costos de ventas, costos financieros
costos ambientales.

4.10.2 Inversin total Inicial

La inversin inicial comprende la adquisicin de todos los activos fijos o tangibles y
diferidos o intangibles necesario para iniciar las operaciones de la empresa con
excepcin del capital de trabajo.19
4.10.3 Depreciacin y amortizaciones
La depreciacin es un mecanismo para distribuir los costos de un activo a lo largo
de toda su vida til. Tambin suele asociarse a un sistema para retener utilidades
dentro de un proyecto, con el fin de garantizar los fondos suficientes para el
reemplazo de activos depreciables. La amortizacin solo se aplica a los activos
diferidos e intangibles.

4.10.4 Capital de Trabajo

Desde el punto de vista practico, esta representado por el capital adicional (distinto
de la inversin en activo fijo y diferido) con que hay que contar para que funcione
una empresa.

18
19

Gabriel Baca Urbina. Mc Graw hill, Bogot, 4 ed. Pag 161.

Gabriel Baca Urbina. Mc Graw hill, Bogot, 4 ed. Pag 165,166,167,168,169,170,171.

Aunque el capital de trabajo es tambin una inversin inicial, tiene una diferencia
fundamental con respecto a la inversin en activo fijo y diferido, y tal diferencia
radica en su naturaleza circulante.

4.10.5 Punto de Equilibrio

Es una tcnica para estudiar las relaciones entre los costos fijos, los costos
variables y los beneficios. El punto de equilibrio es el nivel de produccin en el que
los beneficios por ventas son exactamente iguales a la suma de los costos fijos y
variables.

4.11 EVALUACIN FINANCIERA

En esta evaluacin se analiza el proyecto a la luz de su retorno financiero,

determina hasta donde todo los costos pueden ser cubiertos oportunamente, y as,
contribuye a disear el plan de financiamiento, mide la rentabilidad de la inversin,
genera la informacin necesaria para hacer una comparacin del proyecto con
otras alternativas o con otras oportunidades de inversin.20
La evaluacin financiera trabaja los flujos de ingresos y egresos con los precios
vigentes en los mercados, y, segn el objetivo del anlisis puede ajustarse para
eliminar los efectos de la inflacin sobre dichos precios. Tpicamente toma criterio
de seleccin el valor presente neto (VPN) o tasa interna de retorn (TIR).

4.11.1 Valor Presente Neto (VPN)

Representa el valor presente de los beneficios netos despus de haber
recuperado las sumas invertidas en el proyecto y sus correspondientes costos de
oportunidad. Por lo tanto, si un VPN es igual a cero no significa que no hay
beneficios, sino que los beneficios alcanzan tan solo a compensar el capital
invertido y su costo de oportunidad. Un VPN negativo no necesariamente implica
que no hay ingresos netos positivos, sino que ellos no alcanzan a compensar los
costos de oportunidad de dejar al lado las alternativas de inversin. As mismo, un
VPN positivo implica que el proyecto arroja un beneficio aun despus de recuperar

20

Evacuacin Financiera de Proyectos de Inversin. Karen Marie Mokate Ediciones. Uniandes. Bogot, 1998
pg. 36,37.

el dinero invertido y cubrir el costo el costo de oportunidad de las alternativas de

su inversin.
Por consiguiente, se deduce que el VPN puede llevar a la toma de decisiones
sobre invertir o no en el proyecto.
4.11.2 Tasa Interna de Retorno (TIR)
Se define como la tasa de descuento intertemporal a la cual los ingresos netos del
proyecto apenas cubren las inversiones y sus costos de oportunidad. Es la tasa de
inters que, utilizada en el calculo del VPN, hace que el VPN sea igual a cero. La
TIR es, entonces, un valor critico de la tasa de inters de oportunidad. Seala la
tasa de rentabilidad generada por los fondos invertidos asumiendo que los frutos
de la inversin (flujos neto positivos del proyecto) se reinvierten en el proyecto, o
sea, se mantienen internos al proyecto, es decir se mide la rentabilidad del
dinero mantenido en el proyecto
4.12 FUMIGACIN

Las primeras fumigaciones fueron basadas en el misticismo o en la supersticin,

tales como ofrecer ofrendas a los dioses o bien congratularse con danzas; pero
gradualmente los problemas se agravaron y fue necesario iniciar la lucha contra
las plagas, algunas de las cuales todava persisten. Antes del periodo 2500 AC los
sumerios usaron los compuestos derivados del sulfuro para el combate de
insectos y caros. Para 1200 AC los chinos empezaron a utilizar los derivados de
las plantas con propiedades insecticidas o fumigantes. Los chinos tambin
iniciaron el uso del gis y cenizas de madera para la prevencin y combate de los
insectos dentro y fuera de los almacenes.
Los compuestos de mercurio y arsnico se utilizaron para el combate de las
pulgas y otras plagas del cuerpo humano. Resulta de inters mencionar que los
chinos hicieron las observaciones sobre los ciclos de las cosechas muchos aos
antes de nuestra era y consecuentemente inician el cambio de los periodos de
siembra para evitar apariciones estacinales de plagas. Tcnicas similares fueron
empleadas por los griegos y los romanos contemporneos. Homero (950 AC)
observ el valor de la quema de las praderas para la eliminacin de la langosta.
Herodoto (450 AC) menciona el uso de mosquiteros y los arquitectos Marcus y
Pollio (13 AC) disean por primera vez un granero a prueba de plagas sealando
el beneficio de modificar los factores que propician la presencia de plagas.

4.13 CONTROL DE PLAGAS

Despus del desmedido uso de algunos plaguicidas, los investigadores y tcnicos

empiezan a reconocer que la lucha contra las plagas es bsicamente de
incumbencia de la ecologa. El hombre quiere obtener recursos alimenticios sin la
menor competencia con otros organismos, algunas veces pretende la erradicacin
de cualquier especie problema, sin considerar su papel en la naturaleza. De
hecho, no existen especies nocivas, todas tienen una funcin en los ecosistemas,
por lo tanto un efectivo manejo de las especies plaga debe iniciarse con una base
de conocimientos del ecosistema en cuestin. Los combates artificiales (pesticidas
y manipulacin del ambiente) debern verse como herramientas que no alteren el
fino equilibrio de la naturaleza.
En los aos sesenta surge una nueva metodologa para el combate de plagas
denominada manejo integrado o combate integral (Leslie et al, 1993). Los mtodos
de control de plagas tradicionales implican actos mecnicos a partir de la opcin
de hacer desaparecer una plaga como si se tratara de detener el flujo elctrico a
travs de un interruptor.
En este caso se tiene control, casi total, sobre la corriente elctrica (Crdenas, M.,
1993). Sin embargo, esto nunca ha ocurrido en el manejo de una plaga. El manejo
integrado de plagas (mip) es una serie de tcnicas y mtodos para el combate de
plagas ideado con una visin permisiva para que los enemigos naturales y los
factores ambientales acten, haciendo un uso adecuado de los plaguicidas
(Matthews, G.A., 1984).
Los programas mip utilizan plaguicidas pero solamente despus de haber
efectuado una observacin detallada del comportamiento de las poblaciones y de
los factores naturales que propician el decremento poblacional de las especies
problema. Idealmente los programas mip toman en consideracin todas las
herramientas para aminorar los problemas generados por las plagas, inclusive no
realizar ninguna accin.
En el mip se incluyen las prcticas culturales, la bsqueda de plantas resistentes,
el uso de agentes biolgicos como hongos y toxinas de bacterias, manipulacin
gentica, mensajero qumicos (tales como atrayentes hormonales) feromonas y el
uso de plaguicidas como ltima accin.

5. MARCO CONCEPTUAL

5.1 ORGANIZACIN

Una organizacin es un patrn de relaciones por medio de las cuales las

personas, bajo el mando de los gerentes persiguen metas comunes. Los
miembros de la organizacin necesitan un marco estable y compresible en el que
puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organizacin.

5.2 CULTURA ORGANIZACIONAL.

La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos
importantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn. La cultura
ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma
de decisiones y otras actividades de los participantes en la organizacin.

5.3 ADMINISTRACIN CIENTIFICA

Enfoque clsico que reclama que las decisiones sobre la organizacin y el diseo
de puestos deben basarse en procedimientos.
5.4 ESTRATEGIA
En la primera perspectiva, la estrategia es "el { HYPERLINK
"http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/" } general para definir y
alcanzar los objetivos de la organizacin y poner en prctica su misin". En esta
definicin el vocablo "programa" implica un papel activo, racional y bien definido
que desempean los administradores al formular la estrategia de la organizacin.

5.5 CONTROL ESTRATEGICO

Evaluacin global del Plan Estratgico, actividades organizacionales y resultados
que suministran informacin para acciones futuras.
5.6 VISION
La visin es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organizacin a
futuro. Es el sueo mas preciado a largo plazo. La visin de la organizacin a
futuro expone de manera evidente y ante todos los grupos de inters el gran reto
empresarial que motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades
que
se
desarrollan
dentro
y
fuera
de
la
{
HYPERLINK
"http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml" }. Consolida el {
HYPERLINK "http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml" }
de alta direccin, ya que al tener claridad conceptual acerca de lo que se requiere
construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de direccin, conduccin y
ejecucin hacia su logro permanente.

5.7 MISION
La misin refleja las acciones anticipadas de los clientes. En lugar de desarrollar
un producto y despus tratar de encontrar un mercado, la filosofa operativa de
las empresas debe ser identificar las necesidades de los clientes y entonces
ofrecer un producto o servicio que satisfaga dichas necesidades. Las buenas
declaraciones de la misin expresan la utilidad que tienen los productos de una
empresa para sus clientes.

5.8 TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES

Proceso organizacional de identificar y resolver problemas.
5.9 EFICIENCIA
Es una media normativa para la utilizacin de los recursos disponibles en el
proceso. En trminos econmicos la eficiencia es una relacin tcnica entre
entradas (insumos) y salidas (resultados). En estos trminos, la eficiencia es una
relacin entre los costos y los beneficios.

5.10 EFICACIA
Es una medida normativa para alcanzar los resultados, en trminos econmicos la
eficacia de una organizacin se refiere a su capacidad de satisfacer una
necesidad de la sociedad mediante el suministro de productos (ya sea bienes o
servicios)

5.11 DESINFECCION
Destruccin por mtodos fsicos o qumicos de los grmenes nocivos o
microorganismos patgenos de un ser vivo o de un objeto.

5.12 PLAGUICIDA
Todo producto qumico, orgnico o inorgnico, natural o sinttico que se utiliza
para controlar a los enemigos biolgicos de las plantas cultivadas.

5.13 FUMIGACION
Es la tcnica de saneamiento consistente en la utilizacin de agentes qumicos
destinados al control de plagas y microorganismo de efectos nocivos para la salud
el hombre

5.14 FUNGICIDA
Plaguicida capaz de prevenir, controlar o impedir el crecimiento de hongos.
Existen fungicidas inorgnicos y orgnicos. Algunos pueden tener efectos
adversos para la salud o el equilibrio ecolgico.
5.15 FUMIGAR
Desinfectar mediante humo gas o vapores adecuados para combatir por este
medio plagas de insectos u otros organismos nocivos

5.16 ROEDORES
Animal mamfero que vive en condiciones extremas capaces de portar
enfermedades.
5.17 MICROORGANISMOS
Organismo que solo puede ser observado por el microscopio
5.18 LIDERAZGO
Como influencia, es decir el arte o el proceso de influir sobre las personas para
que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo.
5.19 CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y
normas que comparten y aceptan los miembros de una organizacin.

6. ESTUDIO DE MERCADO

6.1 MERCADO OBJETIVO

Es muy importante establecer el segmento del mercado al que va dirigido el

negocio que se esta definiendo, ya que a partir de este se puede proyectar la
demanda, el potencial del mercado, la viabilidad econmica y en general el futuro
de la empresa como negocio competitivo y rentable.

6.2 ANALISIS DEL SECTOR

El sector se encuentra en un desarrollo lento, actualmente prestan el servicio 52

empresas de las cuales 10 cuentan con una buena infraestructura para la
prestacin del servicio. Es un sector que tiende a crecer debido en primera medida
a la demanda insatisfecha y a la normatividad existente por parte del Ministerio de
Salud y la Secretaria Distrital mediante la ley 9 de 1979 la cual obliga a las
empresas productoras de alimentos a mantener sus instalaciones libres de plagas.
Actualmente no existe para este sector una entidad que los agremie lo que
dificulta obtener informacin mas detallada como: (estadsticas de crecimiento,
aporte al producto interno bruto, tecnologa etc.

6.3 IDENTIFICACION DEL PRODUCTO

El servicio de fumigacin y control de plagas se presta con insumos qumicos
altamente calificados para su uso, variando su aplicacin a las especies a la cual
fue contratado el servicio, en proporciones que permitan determinar su eficacia y
duracin en el ambiente para el control de plagas e insectos.
El servicio de fumigacin y control de plagas se desarrolla con un estudio previo
de campo, en el cual se evala los puntos de mayor actividad de los roedores e
insectos y sus vas de desplazamiento a fin de descubrir todos los lugares por
donde entran, anidan y se alimentan.

6.3.1 Usuarios
Se establece una prestacin del servicio dentro de la ciudad de Bogot, tomando
como mercado todas aquellas empresas que fabrican materias primas para
producir alimentos, donde exista una proliferacin de insectos y roedores a causa
de la mala manipulacin de los desechos de sus materias primas.

6.3.2 Marca
La marca es el nombre, termino, smbolo, diseo o una combinacin de ellos, que
identifica los productos o servicios de un vendedor o cupo de vendedores, y los
diferencia de los competidores.
Un nombre de marca consiste en palabras, letras y/o nmeros que pueden
pronunciarse con facilidad, la cual debe aparecer en forma de smbolo, diseo,
color o letras distintivas.
Caractersticas:

Sugerir algo respecto a las caractersticas del producto como sus

beneficios, uso o accin. (FUMIGACION).
Ser fcil de pronunciar, escribir o recordar.
Tener requisitos para ser registrada y protegida por la ley.

6.3.3 Logotipo
Figura 7. Fuente Angel Gutierrez, Yhan Bautista

6.3.4 Ciclo de Vida del Producto

6.3.4.1 Introduccin
Se lanzar al mercado el servicio de fumigacin y control de plagas con un
programa de mercadeo, donde se seleccionan las ideas publicitarias, modelos y
pruebas de mercado, este servicio se hace necesario por las normas de higiene
que deben adoptar las empresas que fabrican alimentos, pero estn en la etapa
introductoria ofreciendo un nuevo rasgo distintivo.
6.3.4.2 Crecimiento
Se dar de acuerdo al grado de aceptacin en el mercado, en el momento que
ascienda la curva de ventas como la de utilidades en forma rpida, se prestara un
servicio que lo diferencia de la competencia por su calidad y por una eficiencia de
los productos utilizados.
6.3.4.3 Madurez y Saturacin
Aumentan las ventas pero a un ritmo decreciente y mientras se nivela la curva de
ventas, declinan las utilidades abriendo paso a la saturacin del producto donde la
curva de ventas reaccionar a los cambios de las condiciones econmicas.
6.3.4.4 Declinacin y Abandono
Casi todos los productos y servicios caen en desuso al entrar otros nuevos en su
propio ciclo de vida, obligando casi en su mayora a los competidores a retirarlos
del mercado. Esto depende de la capacidad de la gerencia, que el producto no sea
abandonado o que los vendedores sobrevivientes puedan continuar con utilidades
en un mercado limitado y especializado.
Figura 7. Investigacin de mercados
{ SHAPE \* MERGEFORMAT }
Introduccin

Crecimiento

Madurez y

Declinacin

6.4 POBLACIN Y MUESTRA

La poblacin esta conformada por las empresas que elaboran y procesan

alimentos e insumos en la ciudad de Bogot.

6.4.1 Muestra
En Bogot se encuentran registradas en la Cmara de Comercio 127.745
empresas dedicadas a la produccin y comercializacin de alimentos. Segn las
aproximaciones que se realizaron en cuanto al total de empresas prestadoras de
servicio y las empresas de alimentos que se atienden mensualmente se concluy
que 20495 pertenecen a la demanda insatisfecha.
Una vez identificado la poblacin se realiza la correspondiente tamao de la
muestra. Se estima el nmero de encuestas a realizar un nivel de confianza del
95% se tiene que Z=1.96.
El mtodo estadstico utilizado es la inferencia o mtodo deductivo el cual
mediante investigaciones por muestreo se logra obtener resultados considerados
como estimadores de los valores estadsticos, correspondientes a las
caractersticas de las unidades de la poblacin. De la poblacin objeto se estudian
sus caractersticas cualitativas expresadas por palabras, y se cuantifican mediante
el conteo o recuento. 21
N= Poblacin objeto, se depuro de la poblacin total de la ciudad de Bogot un
total de 20495, empresas dedicadas a la produccin y comercializacin de
alimentos.
Z= Desviacin normal, para un grado de confianza del 95% (Z= 1.96).
P= Probabilidad de xito, se obtiene del sondeo (p=0.72)
q= Complemento de p, p-q=1; q =0.28
21

Estadstica aplicada a la administracin. Ciro Martnez B. ecoediciones Bogot, 2000 10 ed, pag 714-723

E= margen de error, para este estudio se tomo un margen de error de 5%

(E=0.05).
n= muestra
22

n= Muestra. (Z*N*p*q)/E (N-1)+ Z*p*q

Fm = (ZN*p*q)/E (N-1)+ Z*p*q

n= ((1.96) x 20495*0.720.28))/ ((0.25 (20495-1) +(3.8416-0.72*0.28)
n= 15.811/52
n= 304 encuestas

22

Estadstica aplicada a la administracin. Ciro Martnez B. ecoediciones Bogot, 2000 10 ed, Pg. 314

UNIVERSIDAD SANBUENAVENTURA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ENCUESTA
Objetivos
-Determinar la frecuencia de fumigacin y control de plagas en las empresas
industriales lo mismo que la desinfeccin de aguas almacenadas.
-Detectar la necesidad e las industrias que requieren la contratacin del servicio,
de una empresa de fumigacin.23
1. considera importante la desinfeccin y control de tanques fumigacin y control
de plagas en la empresa
SI____
NO______ por qu? ___________________________________
__________________________________________________________________
2. La empresa realiza la desinfeccin de tanques de agua de almacenamiento,
fumigacin y control de plagas actualmente?
SI____
NO______
Si la respuesta es SI pase a la pregunta numero 7 y si la respuesta es NO
pase a la pregunta numero 3.
3. Por que no se realiza fumigacin en la empresa?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________
4. estara interesado en realizar fumigacin y control de plagas?
SI____

NO______

5. Contra que plagas fumigara en su empresa.

23

Fuente: Angel F Gutierez, Yhan Bautista

Insectos____
Roedores ___ Microorganismos______
otros____________________
6. Considera usted que para la eliminacin de los anteriores plagas su empresas
debe contratar una empresas especializada en este servici
SI___

No______

Por que?________________________________

7. Contra que microorganismos, roedores e insectos plagas fumiga normalmente?

Insectos______ Roedores ___ Microorganismos___ otros______________
8. Con que frecuencia fumiga su empresa?
Cada

12

meses Otros_____

9. Cuanto tiempo se demora en fumigar las instalaciones

1 hora ____ 2 horas_____

3 Horas____ mas de 4 horas______

10. Como le parece el servicio que le prestan actualmente.

Excelente_____ muy bueno_____ bueno______ regular_____
11. Considera usted que al llamar a la empresa prestadora del servicio esta
responde en el tiempo que usted considere que debe ser:
Si____
No____
Por
que?_________________________________
12. El producto que utilizan en la fumigacin dura en el ambiente el tiempo
prometido por la empresa prestadora del servicio?
Si____

No____

13. Considera usted que el servio de fumigacin y control de plagas debe ser
cambiado a otra empresa.
Si____

No____

14. Si una nueva empresa le ofreciera un mejor servicio la contratara.

Si____

No____

por que?

ENCUESTA APLICADA PARA CUANTIFICAR LA DEMANDA DE FUMIGACIN

Y CONTROL DE PLAGAS
1. Considera importante la desinfeccin y control de tanques fumigacin y
control de plagas en la empresa. SI___ NO___ POR QUE?____

Grafico N 1 Empresas que Consideran Importante la Fumigacin y Control

de Plagas
{ SHAPE \* MERGEFORMAT }

Fuente: (Angel Gutierrez y Yhan Bautista)

Respuestas:
Tabla 1. Intencin de Fumigacin

Intencin de Total Respuesta

Fumigacin
SI
NO
TOTAL

299
5
304

99%
1%
100%
Fuente: Angel Gutierrez y Yhan Bautista)
El 99% de las empresas encuestadas consideran importante la fumigacin y
control de plagas
Grafico 2. Importancia del Servicio para la Empresa Contratante

IMPORTANCIA DEL SERVICIO PARA LA

EMPRESA CONTRATANTE
SANIDAD
CONTROL
20%

CONTROL
10%
HIGIENE
10%

NO
RESPONDE
N 10%

LEY 10%

OTROS 4%
SANIDAD
36%

Fuente: Angel Gutierrez y Yhan Bautista)

Tabla 2. Respuesta sobre la importancia del servicio para la empresa

contratante.
Importancia
Control
Higiene
Ley
Sanidad
Otros
No responden
Sanidad control
TOTAL

Total respuestas
30
31
30
111
12
30
60
304

%
10%
10%
10%
36%
4%
10%
20%
100%

Fuente: Angel Gutierrez y Yhan Bautista)

Anlisis
El 36% de las empresas encuestadas respondieron que fumigan por sanidad.
El 20% de las empresas encuestadas respondieron que fumigan por sanidad y
control.
El 10 % de las empresas encuestadas respondieron que fumigan por control.
El 10% de las empresas encuestadas respondieron que fumigan por higiene.
El 10% de las empresas encuestadas respondieron que fumiga por cumplimiento
de la Ley.

El 10% de las empresas encuestadas no respondieron.

El 4% de las empresas encuestadas respondieron que fumigan por otras razones.
2. La empresa realiza la desinfeccin de tanques de agua de almacenamiento,
fumigacin y control de plagas actualmente?
Grfico 3. Empresas que Realizan Actualmente Desinfeccin y Control de
Plagas
EMPRESAS QUE REALIZAN
ACTUALMENTE DESINFECCION Y
CONTROL DE PLAGAS
NO; 2%
SI
NO
SI; 98%

Fuente: Angel Gutierrez y Yhan Bautista

Tabla 3. Respuestas

Concepto
SI
NO
TOTAL

Total Respuesta
299
5
304

Fuente: Angel Gutierrez y Yhan Bautista)

%
98%
2%
100%

El 98% de las empresas encuestadas consideran importante la fumigacin y

desinfeccin y control de plagas.
3. Por que no se realiza fumigacin en la empresa?
4. estara interesado en realizar fumigacin y control de plagas?

5. Contra que plagas fumigara en su empresa.

6. Considera usted que para la eliminacin de los anteriores plagas su empresas
debe contratar una empresas especializada en este servici.
Nota: Las respuestas de las preguntas tres (3), cuatro (4), cinco (5) y seis (6)
corresponden al 2% de las empresas encuestadas que no realizan
fumigacin actualmente, lo cual no se considera relevante para el estudio de
mercado.
7. Contra que microorganismos, roedores e insectos plagas fumiga normalmente?
Respuestas:
Insectos____

Roedores____

Microorganismos___ Otros___

Grfico 4. Estadsticas de Fumigacin

101

33%
88

29%
9

3%

15

5%

12

4%

18

6%

61

20%
INSECTOS

ROEDORES

M ICROORGA
NISM OS

INSECTOSROEDORES

ROEDORESM ICROORGA

INSECTOM ICROORGA
NISM OS

INSECTOSROEDORESM ICROORGA

Serie2

61

18

12

15

88

101

Serie1

20%

6%

4%

5%

3%

29%

33%

Fuente: Angel Gutierrez y Yhan Bautista)

Tabla 4. Organismos a Fumigar

Organismos a fumigar
Insectos
Roedores
Microorganismos
Insectos roedores
RoedoresMicroorganismos
Insectos-microorganismo
Insectos-roedoresmicroorganismos
Total

Total respuesta
61
18
12
15
9

%
20%
6%
4%
5%
3%

88
101

29%
33%

304

100%

Fuente: Angel Gutierrez y Yhan Bautista

El 33% de los encuestados fumigan normalmente contra insectos, roedores y

microorganismos.
El 29% de los encuestados fumigan normalmente contra insectos y
microorganismos.
El 20% de los encuestados fumigan normalmente contra insectos.
EL 6% de los encuestados fumigan normalmente contra roedores.
El 5% de los encuestados fumigan normalmente contra insectos y roedores.
El 4% de los encuestados fumigan normalmente contra microorganismos.
8. Con que frecuencia fumiga su empresa?.

Grfico 5 Frecuencia de Fumigacin

FRECUENCIA DE FUMIGACION
1 mes; 73;
24%

2 meses;
73; 24%

3 meses;
104; 34%

6 meses;
54; 18%

Fuente: Angel Gutierrez y Yhan Bautista)

Tabla 5 Respuestas Frecuencias de Fumigacin

Frecuencia de
fumigacin
Cada un (1) mes
Cada dos (2) meses
Cada tres (3) meses
Cada seis (6) meses
Total

Total respuesta

73
73
104
54
304

24%
24%
34%
18%
100%

Fuente: Angel Gutierrez y Yhan Bautista)

El 34% de los encuestados fumigan cada tres meses sus negocios.

El 24% de los encuestados fumigan cada dos meses sus negocios.
El 24% de los encuestados fumigan cada un mes sus negocios.
El 18% de los encuestados fumigan cada seis meses sus negocios.

9. Cuanto tiempo se demora en fumigar las instalaciones.

Grafico 6. Tiempo de Duracin en Fumigar las Instalaciones

TIEMPO DE DURACION EN FUMIGAR

LAS INSTALACIONES
M AS 4
HORA S
12%

1HORA
12%

3 HORA S
2%

2 HORA S
74%

Fuente: Angel Gutierrez y Yhan Bautista

Tabla 6 Respuestas Horas en Fumigar

Horas en fumigar
Una (1) hora
Dos (2) horas
Tres (3)
Mas de cuatro (4) horas
Total

Total respuesta
37
224
6
37
304

Fuente: Angel Gutierrez y Yhan Bautista

%
12%
74%
2%
12%
100%

El 74 % de los encuestados respondieron que las empresas fumigadoras se

demoran 2 horas en prestar el servicio.
El 12 % de los encuestados respondieron que las empresas fumigadoras se
demoran 1 hora en prestar el servicio.
El 12 % de los encuestados respondieron que las empresas fumigadoras se
demoran 4 horas en prestar el servicio.

El 2 % de los encuestados respondieron que las empresas fumigadoras se

demoran 3 horas en prestar el servicio.

10. Como le parece el servicio que le prestan actualmente.

Grafico 7. Calificacin del Servicio Actual de Fumigacin

CALIFICACION DEL SERVICIO ACTUAL DE
FUMIGACION
R EG ULA R
16 %
B UE N O
42%

E XC E LEN T E
36%
M UY B UE N O
6%

Fuente: Angel Gutierrez y Yhan Bautista

Tabla 7. Respuestas Calificacin del Servicio

Calificacin del servicio

Total respuesta

Excelente

109

36%

Muy bueno

18

6%

Bueno

128

42%

Regular

49

16%

304

100%

Total

Fuente: Angel Gutierrez y Yhan Bautista)

El 42% de los encuestados califican el servicio que le prestan actualmente de

bueno.
El 36% de los encuestados califican el servicio que le prestan actualmente de
excelente.
El 16% de los encuestados califican el servicio que le prestan actualmente de
regular.
El 6% de los encuestados califican el servicio que le prestan actualmente de muy
bueno.
11. Considera usted que al llamar a la empresa prestadora del servicio esta
responde en el tiempo que usted considere que debe ser:

Grfico 8. Tiempo de Respuesta del Servicio

TIEMPO DE RESPUESTA DEL

SERVICIO POR PARTE DE LAS
EMPRESAS DE FUMIGACION
6%

94%
Fuente: Angel Gutierrez y Yhan Bautista

Tabla 8 Tiempo de Respuesta

Tiempo de
respuesta
SI
NO
TOTAL

Total Respuesta

285
19
304

94%
6%
100%

Fuente: Angel Gutierrez y Yhan Bautista

El 94% de los encuestados consideran que al llamarlos para la prestacin del

servicio el tiempo de respuesta de las empresas es rpido.
El 6% de los encuestados consideran que al llamarlos para la prestacin del
servicio el tiempo de respuesta no es el adecuado.

12.
El producto que utilizan en la fumigacin dura en el ambiente el tiempo
prometido por la empresa prestadora del servicio?

Grfico 9 Efectividad del Producto

EFECTIVIDAD DEL PRODUCTO
ACTUAL EN EL AMBIENTE
300

Serie1

78%

237

Serie2

22%

67

Fuente: Angel Gutierrez y Yhan Bautista

Tabla 9 Duracin en el Ambiente

Duracin en el
Total Respuesta
ambiente
SI
237
NO
67
TOTAL
304

Fuente: Angel Gutierrez y Yhan Bautista)

%
78%
22%
100%

El 78% de los encuestados consideran que el producto dura en el ambiente el

tiempo prometido por las empresas prestadoras del servicio.
El 22% de los encuestados consideran que el producto dura en el ambiente el
tiempo prometido por las empresas prestadoras del servicio.

13. Considera usted que el servio de fumigacin y control de plagas debe ser
cambiado a otra empresa.

Grfico 10. Satisfaccin con el Servicio

SATISFACION CON EL SERVICIO ACTUAL DE
FUMIGACION

500

213

91
0
Serie1
Serie2

30%70%

91

30%

213

70%

Fuente: Angel Gutierrez y Yhan Bautista)

Tabla 10 Respuestas Satisfaccin del Servicio

Satisfaccin del
servicio
SI
NO
TOTAL

Total Respuesta

91
213
304

30%
70%
100%

Fuente: Angel Gutierrez y Yhan Bautista

El 70% de los encuestados consideran que si cambiaran

prestan las empresas de fumigacin.

el servicio que le

El 30% de los encuestados consideran que no cambiaran el servicio que le

prestan las empresas de fumigacin.

14.

Si una nueva empresa le ofreciera un mejor servicio lo contratara.

Si_____ NO_____ Por que?_____________

Grfico 11. Contrato Empresa de Fumigacin

CONTRATARIA UNA NUEVA EMPRESA DE
FUMIGACION

300
200
100
0
SI
NO

299

98%

2%

Fuente: Angel Gutierrez y Yhan Bautista)

El 100% de los encuestados respondieron que estaran dispuestas a contratar

un nuevo servicio de fumigacin y control de plagas.

Tabla 11. Respuesta

Concepto
SI
NO
TOTAL

Total Respuesta
299
5
304

Fuente: Angel Gutierrez y Yhan Bautista

%
98%
2%
100%

El 99% de las empresas encuestadas consideran que pueden cambiar el servicio

actual, si se le ofreciera un mejor servicio.

Grafico 12. Motivos para Cambiar el Servicio

{ EMBED Excel.Chart.8 \s }
Fuente: Angel Gutierrez y Yhan Bautista)

Tabla 12. Motivos para Cambio

Motivos por los cuales
se cambiaria el servicio
actual

Total
Respuesta

Servicio

61

20%

Garanta

85

28%

Por mejorar

85

28%

Calidad

73

24%

304

100%

Total

Fuente: Angel Gutierrez y Yhan Bautista

6.5 ANLISIS GENERAL DE LOS RESULTADOS DE LA ENCUESTA

En general los resultados de la encuesta demostraron que el 99% de los

encuestados estn interesados y consideran importante la fumigacin y control de
plagas y estaran interesados en la contratacin de una nueva empresa si se le
prestara un mejor servicio.
En la primera parte se har un acercamiento a la definicin del producto y servicio
a ofrecer, ya que al calcular la participacin de las empresas de fumigacin y
control de plagas en las industrias dedicadas a la elaboracin de productos e
insumos alimenticios en la ciudad de Bogot, se puede estimar qu cantidad de
empresas demandan o solicitan el servicio en el sondeo realizado y de esta
manera podemos proyectar cual ser entonces, la cantidad de empresas que
podemos prestarle el servicio de fumigacin y control de plagas.

6.6 INFORMACION DEL MERCADO

Entre las limitaciones encontradas al adelantar el trabajo se puede mencionar

principalmente la dificultad para conseguir informacin de las empresas que
conforman la competencia, dificultad para encontrar datos estadsticos debido ha
que no se cuenta con una agremiacin que sirva de fuentes para poder desarrollar
el proyecto.
Tabla 13. Fuentes

Interna
Caractersticas de la
poblacin
Caractersticas del
servicio
Carac. Mat. prima e
insumos

Externa
X

Observaci Entrevist Encuest

n directa
a
a directa
informal
X
X

Fuente: Angel Gutierrez y Yhan Bautista

6.6.1 Caractersticas del Consumidor

Las principales caractersticas del consumidor se presentan a continuacin:
Institucional: Empresas dedicadas a la produccin de alimentos.
Categora: Restaurantes, panaderas, casinos, plantas de produccin, bodegas.
Actividad econmica: Industrial.

6.6.2 Oferta
En este aspecto como en el de la demanda, nos referiremos al servicio de
fumigacin y control de plagas que presta actualmente las empresas como
Fumigax, Young Ltda.. Caribe y Bogotana RL de fumigaciones entre otras.

6.6.3 Demanda
La demanda del servicio se puede dar inicialmente en la ciudad de Bogot en la
zona norte y nor-occidente y en un futuro cercano cubrir en su totalidad la ciudad
donde las compaas citadas anteriormente tienen presencia.

6.6.4 Comportamiento proveedores

En general, existen caractersticas comunes a todos los insumos como son: sus
precios estn dados por el mercado, las condiciones de pago son buenas (crdito
30 das), la calidad es muy buena, los despachos se hacen en el sitio de
produccin (planta, bodega) y tienen un muy buen nivel de posicionamiento entre
las compaas de qumicos.

6.6.5 Proyeccin
No existen expectativas a cambios de comportamiento, ya que son insumos que
se regulan directamente por el mercado (sus precios suben de acuerdo a la
inflacin y vigilado por la superintendencia de industria y comercio).

6.7 0FERTA Y DEMANDA

6.7.1 Perfil de la Oferta (Empresas Competidoras)

La siguiente tabla presenta el perfil de las principales compaas que prestan el
servicio de fumigacin y control de plagas.
Tabla 14 Perfil de la Empresa

TAMAO
LOCALIZACIN
COBERTURA
NIVEL
TECNOLGICO

YOUNG
LTDA
Grande
Bogota
Local
Alto

FUMIGAX

CARIBE

Grande
Bogot
Local
Alto

Pequea
Bogot
Local
Medio

BOGOTANA
DE FUMIGAC.
Mediana
Bogota
Local
Medio

SANEAMIENTO
AMBIENTAL
Grande
Bogota
Local
Alto

Fuente: Angel Gutierrez y Yhan Bautista

A continuacin se presenta un anlisis DOFA del proyecto respecto a la

competencia:
Tabla 15 Anlisis DOFA
DEBILIDADES
1. Reconocimiento bajo de la empresa
en el mercado.
2.Poca experiencia en la prestacin del
servicio

FORTALEZAS
1. Nivel tecnolgico.
2. Valor agregado en el servicio.
3. Buena imagen institucional. Y de
servicio.
4.Innovacin
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
1. Nuevas empresas en el mercado.
1. Mercado amplio para el desarrollo
2.Incertidumbres
de
acceso
al del servicio.
mercado.
2. Precios competitivos.
Fuente: Angel Gutierrez y Yhan Bautista

Anlisis
a) Existen empresas con condiciones de tamao, cobertura y capacidad instalada
que pueden sostenerse en el mercado debido a que llevan mas tiempo y
experiencia en la prestacin del servicio.
b) Con el tiempo puede que se incrementen los competidores en el mercado
obligando a una guerra de precios que puede afectar la rentabildad de la
compaia

Las estrategias a seguir para minimizar las debilidades de este proyecto son una
agresiva estrategia de mercados para lograr recordacin pues se esta entrando
con una marca nueva.
Crear junto con las personas que intervienen en la operativa de la empresa una
cultura de venta y de servicio con el fin de tener personal altamente calificado
para que en el momento que se presenten falencias en el servicio estn en
capacidad de dar soluciones
En cuanto a las amenazas se pretende con el tiempo dar mayor valor agregado al
servicio as como la implementacin de nuevos productos dentro en el portafolio
que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.

6.7.2 Condiciones y Caractersticas de la Demanda

Con respecto a la demanda se consultaron datos de la Cmara de comercio de
Bogot para determinar la cantidad de empresas dedicadas a la produccin de
alimentos que es nuestro mercado objetivo.
Los datos obtenidos teniendo en cuenta las empresas de fumigacin y su
capacidad de atencin nos dan una demanda insatisfecha 20.495 empresas a las
cuales no se les estn prestando un buen servicio de postventa.

6.7.3 Comercializacin
Lo que se busca con la comercializacin es generar estrategias
comercializacin, teniendo en cuenta el servicio prestado por la competencia.

de

Se busca prestar un servicio oportuno, por ltimo la publicidad se hara en medios

escritos como son las pginas amarillas y volantes

Tabla 15 Estrategias de Servicio

Estrategia de ...

Precios

Producto

Publicidad

Servicio fumigacin
Reduccin precio por
introduccin.
Calidad

Servicio

Volantes y directorio
Telfono
Respuesta inmediata

Posicionamiento

A implementar

Fuerza ventas

Contratada

Mercadeo directo Punto de venta

Tcnicas venta

Cobertura

Visitas,
telemercadeo
Local

Fuente: Angel Gutierrez y Yhan Bautista

6.8 PLAN ESTRATEGICO DE MERCADO

6.8.1 Objetivos
Generar e Impulsar la introduccin y el mantenimiento del servicio de fumigacin
en la ciudad de Bogot.

6.8.2 Especficos
Crear una filosofa de servicio que sustente la necesidad de este.

Establecer una estructura de precios de la cual se tengan ventajas competitivas.

Disear una poltica de publicidad que genere impulso de compra y recordacin en

el consumidor.

Impulsar una cultura de servicio al cliente que soporte la introduccin y

mantenimiento en el mercado del nuevo servicio.
6.8.3 Nivel de Riesgo y Vulnerabilidad
Riesgos con la competencia: nos superan en tamao y capacidad, en
comercializacin y en posicionamiento.
La vulnerabilidad a este riesgo es baja ya que se cuenta con ventajas competitivas
de precio e innovacin que permiten afrontar la dura competencia, adems se
debe realizar benchmarking estratgico con empresas como Young Ltda.
Riesgos con los proveedores: se presentan problemas en cuanto a recepcin de
los insumos y a la necesidad de contratarlos.
La vulnerabilidad es baja, en cuanto a la necesidad de compra de insumos, se
debe buscar la manera de establecer contratos ms favorables en las condiciones
de compra, ya sea con mayor crdito o mayores descuentos, etc.
Se pueden presentar problemas de liquidez por demoras en los pagos.
La vulnerabilidad es baja debido a que el producto ingresar con precios
inferiores, con lo cual se contrarrestan las barreras a la entrada. En cuanto a los
pagos, esto se puede solucionar mediante contratos claros.

7. ESTUDIO TECNICO

Este estudio tiene como objetivo evaluar la viabilidad tcnica de la empresa

teniendo en cuenta aspectos como: Ubicacin, tamao del proyecto,
especificaciones tcnicas del producto, distribucin y medios de transporte.
Con este estudio se busca optimizar los recursos disponibles para la prestacin de
un buen servicio, empleando diferentes alternativas tecnolgicas, combinado con
factores de calidad requeridos dentro de los diferentes procesos de distribucin
del servicio.

7.1 DEFINICIN DEL PRODUCTO

Nuestro servicio se encuentra enfocado en fumigacin y control de plagas en la

ciudad de Bogot, especialmente para empresas del sector alimenticio con el fin
de prevenir posibles transmisiones de enfermedades, perjuicios a la salud de la
poblacin y el deterioro de sus bienes

7.2 UBICACION

La empresa se ubicar en Bogot en la zona industrial de Toberin. Este ha sido

elegido como un lugar estratgico, ya que este sector concentra un gran numero
de empresas productoras de insumos, y locales comerciales, adems cuenta con
vas de acceso principales de desplazamiento como la Avenida Sptima, la
Avenida 19 y la Autopista Norte que facilitan una movilizacin rpida hacia los
diferentes lugares de la ciudad, esto permite reducir los costos de transporte.
Las oficinas estarn ubicadas en un rea de dos plantas; el rea administrativa se
localizar en el segundo nivel, dividida en tres dependencias para el personal de
directivos, Cada dependencia se equipar con un computador, telfono, escritorio
y un archivador, la recepcin tendr de igual manera un conmutador, un fax y un
computador.

El primer nivel se divide en tres reas determinado para el funcionamiento de la

Bodega, almacenamiento y preparacin de los insumos (qumicos) y un rea para
garaje. Se contar con un rea de recepcin donde se ubicar a la secretaria.

7.3 TAMAO DEL PROYECTO

Para determinar la localizacin de la empresa se tuvieron en cuenta diferentes

factores como: cantidad de empresas que buscan cubrir las necesidades de
fumigacin y control de plagas, estrato asociado con el costo de arrendamiento y
pago de servicios y tamao de la planta que cumpla con los requerimientos para el
almacenaje y preparacin de mezclas de los insumos qumicos.
Teniendo en cuenta los anteriores factores se determinaron las siguientes
directrices:

7.3.1 Superficie del rea

La bodega se diseara pensando en la capacidad instalada y el crecimiento
esperado para los prximos cinco aos. El rea adecuada para la bodega tiene
una medida de 120 metros cuadrados, esto con el fin de destinar el 50% para la
actividad operacional de la empresa. Esta se destinar al almacenaje de un stock
de 20 productos qumicos con una rotacin para 15 das.

7.3.2 Maquinaria
La empresa cuenta con 2 maquinas manuales de aspersin y una maquina de
motor que funciona con gasolina. Un equipo de herramientas de limpieza y
mantenimiento de la maquinaria.

7.3.3 Tecnologa
Los productos utilizados son producidos con alta tecnologa y desarrollados en
base a estudios actualizados para el control de plagas Aunque la maquinaria
utilizada es manual, cuenta con todos los requerimientos tcnicos y de calidad
para la prestacin de un buen servicio.

7.4 ESPECIFICACIONES TCNICAS DEL SERVICIO

La Fumigacin y control efectivo de plagas depende de las tcnicas de aplicacin,

monitoreo y la calidad de los productos utilizados, por esta razn es sumamente
importante la seleccin de personal calificado y entrenado para la prestacin del
servicio y que estn en la capacidad de detectar los focos de contaminacin y
orientar a los clientes en las acciones complementarias que contribuyan al eficaz
control.

7.5 TRANSPORTE

El transporte que emplear la empresa para el desplazamiento de los operarios

sern 3 motos, las cuales sern adaptadas con cajas para el transporte de la
maquinaria.

FLUJOGRAMA DEL SERVICIO DE FUMIGACION

{ SHAPE \* MERGEFORMAT }{ SHAPE \* MERGEFORMAT }

Figura: 6.0 Flujograma de servicio de Fumigacin
Fuente: Angel Gutierrez y Yhan Bautista

7.6 IDENTIFICACIN PARMETROS

7.6.1 Tcnicos
Programa de rutas
Respuesta de servicio
Maquinaria.
Mano de obra.

7.6.2 Econmicos
Inversin.
Costos.
Impuestos.
Financiacin.

7.6.3 Legales
Secretaria de Salud
Ministerio de medio ambiente.
Ministerio de trabajo y seguridad social.

7.6.4 Administrativos
Capacidad de gestin.
Control.
Plan estratgico.

7.7 FACTORES CONDICIONANTES

7.7.1 Calificacin
1-Psimo
2-Malo
3-Regular
4-Bueno
5-Optimo

Tiras impregnadas

Son tiras de papel o plstico que se impregnan con un plaguicida que lentamente
se evapora.Se usa en locales cerrados

Termosublimables

Son formulaciones que en contacto con el calor permiten que un plaguicidas que
sea slido/lquido a T ambiente pase a forma gaseosa.Se usa en invernaderos.Los
hay:
Ttermosublimables con soporte combustible: se venden en forma de cajas en cuyo
interior hay plaguicida mezclado con un soporte combustible.El soporte
combustible se hace arder con una mecha y esto permite que el plaguicida pase a
estado de vapor,siempre y cuando no se carbonice.
Termosublimables sin soporte combustible:se venden como pastillas que
colocadas en las tuberas de calefaccin de los invernaderos por accin del calor
el plaguicida pasa a la atmsfera lentamente.
En ambos casos el empleo de termosublimables supone que en un cierto
tiempo(24-48h) no se pueda entrar en el inver
nadero.

Aerosoles

Son formulaciones compuestas por plaguicida lquido envasado a presin+ lquido

autopropelente o aire a presin.Son los ms conocidos,se venden en recipientes
metlicos con vlvula(cap).Los aerosoles no se usan apenas en agricultura sino
como uso domstico.
Aspectos generales. Alteracin de los impulsos nerviosos. Alteracin de la
respiracin. Alteracin del crecimiento de los insectos y de su organizacin
estructural. Alteracin del comportamiento de los insectos.

Insecticidas

Los insecticidas son plaguicidas que se usan para controlar plagas de insectos.
Hay dos tipos de insecticidas:
1. Insecticidas convencionales
2. Insecticidas biorracionales

7.7.2 Cualidades que debe reunir un plaguicida

Selectividad: no debe afectar a otros organismos distintos al enemigo a

controlar.

Seguridad: no deben ser txicos ni para las cosechas, ni el hombre, ni

cualquier otro animal consumidor.

Posibilidad de formulacin: debe poder ser incluido de forma conveniente

en una serie de soportes que permitan su aplicacin en el campo.

Estabilidad: desde su preparacin hasta su aplicacin.

Economa: el coste de la aplicacin debe ser inferior al coste producido por

las prdidas causadas por el enemigo de las plantas.

En la prctica la mayora de los plaguicidas cumplen todos los requisitos excepto

la selectividad y seguridad. En cuanto a la seguridad se sabe que muchos
plaguicidas pueden tener efectos secundarios sobre la poblacin. En lo relativo a
la selectividad los plaguicidas no son selectivos de forma intrnseca, aunque
variando la forma de aplicacin o diversas modificaciones logramos a que se
pueda llegar a cierta selectividad.

Figura 8 Mapa localizacin del proyecto

ZONA DE INFLUENCIA DEL PROYECTO EN LA CIUDAD DE BOGOTA
N
S

NOROCCIDENTE
NORTE

OCCIDENTE

CHAPINERO
CENTRO
OCCIDENTE

CENTRO

SUR

(Zona de Influencia inicial del proyecto)

7.8 MERCADO CLIENTES POTENCIALES

A nivel macro tenemos que el proyecto se establece para

Bogot, ms

exactamente para su zona norte y noroccidente, que es donde se ubican buena

parte de las industrias productoras de alimentos.
A nivel micro, el almacn y las oficinas se encuentran ubicada dentro de la zona
industrial de toberin en la localidad de Usaquen.
El plano de las oficinas y almacn de la Empresa prestadora del servicio de
fumigacin y control de plagas:

Figura 8. Plano instalaciones del proyecto

P L A N O D E L P R IM E R P IS O

BAO
C ABALLER O S

BODEGA

ALM A C EN

BAO
DAMAS

A R E A S O C IA L

G AR AJE

D IS E A D O R : A N G E L
Y H A N N B A U T IS T A

G U T IE R R E Z

O F IC IN A D E P R O M O V IE

P R IM E R P IS O

LTDA

AR E A: 60 M

P L A N O D E L S E G U N D O P IS O

BAO

BAO

GERENT E
C O M E R C IA L

BAO

G EREN T E
A D M IN S T R A T IV O
SALA D E ESPER A

GERENT E
T E C N IC O

D IS E A D O R : A N G E L F G U T IE R R E Z S

O F IC IN A D E P R O M O V IE

S E G U N D O P IS O

Y H A N N B A U T IS T A

LT DA

AR EA: 60 M

7.9 PROCESO DE FUMIGACIN

7.9.1 Inspeccin
El encargado de este proceso es el Director Tcnico, el cual har un
reconocimiento e inspeccin del rea a fumigar, con el fin determinar cual es el
procedimiento a seguir.

7.9.2 Anlisis y precauciones y requerimiento

Lo anterior es con el fin de poder determinar cuales son las recomendaciones o
sugerencias que hay que tener encuenta en el momento de la fumigacin como
son: evitar que mujeres embarazo, nios o personas enfermas, mascotas rea de
alimentos, bebidas y las reas de los dormitorios estn ocupados por personas,
todo esto con el fin de prestar un buen servicio.

7.9.3 Preparacin de las mezclas

El encargado de definir cual es el sustancia que se va aplicar en la prestacin del
servicio es el Director Tcnico, que ser el encargado del estudio previo y segn la
fiche tcnica del producto, con el fin de combatir la plaga.
7.9.4 Prestacin del servicio
Los encargados de hacer las aplicaciones son los operarios, para lo cual deben
seguir las instrucciones o recomendaciones dadas por el director tcnico, como
usar equipos de proteccin, revisin de los equipos de trabajo, no mezclar
productos y la descontaminacin de los equipos de proteccin y maquinas
utilizadas con el fin de evitar riesgos de intoxicacin.

7.10 Costos de Produccin

1 galn de Neobacin cuesta $40.000, para fumigar un rea de entre 1- 60 m se
necesitan aproximadamente 600 cc y cada centmetro cbico cuesta $40, el costo
de insumos qumicos es de $24000.
Si un operario aproximadamente hace 2.26 servicios en una hora lo que quiere
decir que en un da un (1) operario hace tres servicios diarios, este resultado se
multiplica por tres (3) operarios eso quiere decir que se prestaran 9 servicios

diarios y si el mes cuenta con 25 das hbiles de trabajo se haran 225 servicios al
mes y este resultado de multiplica por el valor del servicios que es de
aproximadamente de $80.000 que es el valor final que se le cobrara a los clientes
y este nos dara como resultado de $17.854.705 que es valor que ubicamos en el
cuadro de resultados mes a mes.
Los gastos administrativos y gastos de ventas, a travs de un costeo se puede
determinar el valor que se aplicara, para as, obtener la utilidad final del mes de
enero que es de 708.977 lo que se puede evidenciar las utilidades para los socios
estn muy de acuerdo con lo planteado en la evaluacin financiera y en las
conclusiones de esta.

8. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

8.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

8.1.2 Visin
Ser una de las mejores empresas en fumigacin de Bogot y la ms reconocida
en el por la calidad y seguridad en la prestacin del servicio del control sanitario
industrial y domestico.
Seremos lderes en el sector a travs del conocimiento y manejo de tecnologa,
en equilibrio con el medio ambiente.

8.1.3 Misin
Empresa dedica a mejorar la calidad de vida de nuestros clientes a travs de la
prestacin de servicios integrales del control sanitario industrial y domestico,
cumpliendo con altos estndares de calidad, y seguridad siguiendo las normas
legales.
8.1.4 Objetivos
Brindar servicios oportuno y confiable a los clientes.
Ser una empresa reconocida por la honestidad.
Permanecer en constante bsqueda de conocimiento que permitan innovar
nuestros servicios.
Ser una empresa reconocida por la calidad ofrecida de sus servicios.
Estar en permanente armona con nuestros clientes internos y externos.
Capacitacin permanente de nuestro personal.
Dar cumplimiento a todas las normas legales que regulen nuestro negocio.
Ofrecer a nuestros empleados un mbito de trabajo seguro, tranquilo en donde
sus compaeros sean verdaderos amigos.
Preservar el medio ambiente.

8.1.5 Poltica de calidad.

Para PROMOVIE es importante hacer su trabajo bien desde el principio con el
objeto de evitar traumatismos y conflictos con nuestros clientes.
Trabajar con productos de calidad y nobles al medio ambiente.
Todos sus empleados estn dispuestos a prestar el mejor servicio de una forma
agradable.
La empresa se esforzara todos los das por mejorar los servicios gracias a sus
sugerencias a la innovacin.

Grfico 13. Organigrama

Fuente: Angel Gutierrez, Yhan Bautista

8.1.6 Gerente comercial y servicio al cliente

En esta primera etapa el Gerente Comercial y servicio al cliente, ser el
encargado de realizar las visitas a los potenciales clientes y de ofrecerles
nuestros servicios de fumigacin y control de plagas.
Prestar asesora y dems servicios a nuestros clientes, adems de la inquietudes
de los clientes la sugerencias y reclamos que estos manifiesten del servicio
prestado y de la atencin del personal.
El gerente de esta Divisin contar con el apoyo de una secretaria quien
desempea las funciones de recepcionista y de asistente de la Gerencia. Una de
las polticas es tener una respuesta oportuna a los clientes, por esto es muy
importante mantener una comunicacin constante con el Gerente Tcnico para
garantizar una respuesta efectiva a los clientes. Coordinacin de rutas de los
operarios del producto utilizado para la fumigacin en armona con el Gerente
Tcnico.

8.1.7 Gerente tcnico

Este es el encargado de coordinar todos los elementos y operaciones
relacionadas con la produccin como es la consecucin, recepcin y revisin de la
materia prima (qumicos y sus mezclas), optimizacin de los procesos,
identificacin de nuevos productos qumicos en el mercado, manejo de
inventarios, encargado de tramitar ante las autoridades competentes los permisos
necesarios para funcionar, realizar ensayos con plaguicidas. Clasificar toxicidad,
tipos de aplicacin, de los equipos, mantenimiento y conservacin de los mismos y
de la prevencin de riesgos ambientales; adems debe manejar y ejercer el
control de calidad de los productos qumicos que se utilicen en las mezclas.
El Gerente Tcnico tendr bajo su responsabilidad inicialmente 3 operarios que se
encargarn del uso, manejo y la aplicacin de los plaguicidas, de los cursos de
capacitacin, entrenamiento y actualizacin sobre el manejo adecuado y seguro
de los equipos y de las medidas necesarias para evitar la contaminacin de
productos de consumo humano o animal.

8.1.8 Gerente administrativo y financiero

Esta rea se encargara de las siguientes funciones principales las cuales deben
pasarse por escrito en el momento de iniciar actividades; manejo financiero de la
empresa. El manejo financiero contempla anlisis financieros, anlisis de gastos,
costos, evaluacin de inversiones, contabilidad, flujo de caja, anlisis de los
ingresos/ egresos. En esta rea es muy importante los anlisis sobre la prestacin
del servicio y los convenios de las formas de pago, y la forma como se va a
realizar la facturacin de la venta del servicio, las cuales nos van a servir para
determinar el flujo de caja para poder calcular la utilidad y el retorno calculado en
este proyecto para los socios.
Esta rea se encargar por brindar un clima de laborar dentro de la organizacin
preocuparse por el bienestar de sus empleados, adems se encargara del manejo
financiero. Esta a cargo de la contratacin del personal y asignacin de la mano
de obra, pago de nomina.

8.2 MANUAL DE FUNCIONES

MANUAL DE FUNCIONES

DOCUMENTO N AP 001

ELABORADO POR:

FECHA: 19-07/2005

NIVEL
ASESOR
DIRECCION
ADMINISTRATIVA

APROBADO POR:

DIRECTOR ADMINISTRATIVO
1. CARGO: DIRECTOR ADMINISTRATIVO- FINANCIERO

OBJETIVO DEL PUESTO: Gerenciar y administrar el

rea operativa y financiera de la empresa para el
cumplimiento de la prestacin del servicio.

2. FUNCIONES GENERALES: Planificar, organizar, dirigir y

controlar la gestin administrativa.
Planificar, organizar, dirigir y controlar el rea econmicofinanciera.
3. FUNCIONES ESPECFICAS:
Brindar soporte tcnico en los aspectos
econmicos y financieros.
Apoyar a las dems reas operativamente en los
requerimientos
necesarios
para
su
funcionamiento.
Administrar y ejecutar y control presupuestal, y
los informes mensuales al contador y sus
respectivos soportes.
Encargado del mantenimiento de los equipos,
muebles e inmuebles.
Encargado de hacer las cotizaciones y
contratacin de los servicios que se requieran.
Encargado de la contratacin y seleccin del
recurso humano.
Elaboracin del flujo de caja.
Elaborar sistemas para el control del
presupuesto.
Interpretar los estados financieros.
Evaluar las necesidades financieras, y toma de
decisiones en sus estados financieros.
Pago de proveedores y otros.
Girar cheques.
Ejercer el autocontrol en todas las funciones
asignadas
Las dems funciones asignadas asignadas por
sus estudios y rea de desempeo.

REQUISITOS MNIMOS DEL CARGO

EDUCACIN: Titulo universitario en Derecho, Economa, Administracin
Financiera, Contadura, Administracin de Empresas, Administracin
Pblica, Ingeniera Industrial. Tarjeta o matrcula profesional en los
casos reglamentados por la ley.
EXPERIENCIA: Doce (12) meses de experiencia profesional especfica.
AUTORIZADO POR:

MANUAL DE FUNCIONES

DOCUMENTO N AP 001

ELABORADO POR:

FECHA: 19-07/2005

NIVEL
ASESOR
DIRECCION
ADMINISTRATIVA

APROBADO POR:

DIRECTOR TECNICO
4. CARGO: DIRECTOR TECNICO

OBJETIVO DEL PUESTO: Gerenciar y administrar el

rea operativa tcnica de la empresa Promovie para el
cumplimiento de la prestacin del servicio.

5. FUNCIONES GENERALES: Planificar, organizar, dirigir y

controlar la gestin tcnica.
6. FUNCIONES ESPECFICAS:
Encargado de la formulacin (qumicos).
Encargado de los inventarios del almacn de
qumico.
Manejo de personal operativo- tcnico.
Capacitacin asperjadotes.
Controlar el mantenimiento de los equipos de
fumigacin.
Verificar que los productos (qumicos), cumplan
las normas.
Garantizar la eficacia, eficiencia del servicio.

REQUISITOS MNIMOS DEL CARGO

EDUCACIN: Titulo universitario en Ingeniero qumico, agrnomo o
ambiental Tarjeta o matrcula profesional en los casos reglamentados
por la ley.
EXPERIENCIA: Doce (12) meses de experiencia profesional especfica.
AUTORIZADO POR:

MANUAL DE FUNCIONES

DOCUMENTO N AP 001

ELABORADO POR:

FECHA: 19-07/2005

NIVEL
ASESOR
DIRECCION
ADMINISTRATIVA

APROBADO POR:

DIRECTOR COMERCIAL Y SERVCIO AL CLIENTE

1. CARGO: DIRECTOR COMERCIAL-SERVCIO ALC
LIENTE

OBJETIVO DEL PUESTO: Planificar, dirigir y controlar el

plan operativo de marketing a fin de promoveer el
incremento de usuarios.
Manejo del rea del servicio al cliente

7. FUNCIONES GENERALES: Planificar, organizar, dirigir y

Planear organizar dirigir y controlar el rea de marketing
con el fin de promover los servicios de la empresa.
Plan de ventas y su respectivo presupuesto.
8. FUNCIONES ESPECFICAS:

Elaborar el plan estratgico anual de marketing.

Realizar la investigacin de mercados.
Dar soluciones a las recomendaciones de los
clientes.
Realizar el seguimiento correspondiente del
servicio.

REQUISITOS MNIMOS DEL CARGO

EDUCACIN: Titulo universitario en Administrador de empresas,
mercadeo y ventas, ingeniero industrial Tarjeta o matrcula profesional
en los casos reglamentados por la ley.
EXPERIENCIA: Doce (12) meses de experiencia profesional especfica.
AUTORIZADO POR:

MANUAL DE FUNCIONES

FECHA: 19-07/2005

DOCUMENTO N AP 001

ELABORADO POR:

NIVEL
ASESOR
DIRECCION
ADMINISTRATIVA

APROBADO POR:

SECRETARIA
1. CARGO: Secretaria- atencin al usuario
OBJETIVO DEL PUESTO: Apoyar en el manejo de la
documentacin, archivo y recepcin de llamadas
FUNCIONES GENERALES: Recepcionar, archivar y
entregar los documentos del rea administrativa,
comercial y tcnico.
2. FUNCIONES ESPECFICAS:
Velar por el orden y seguridad de los documentos
administrativos y comerciales.
Preparar la documentacin del rea administrativa,
financiera y comercial.
Recepcionar las llamadas telefnicas y correos
electrnicos e informar al Director administrativo, as
como realizar las llamadas telefnicas institucionales.
Archivar la documentacin del rea administrativa,
tcnica y financiera.
Dems funciones asignadas por el jefe inmediato.

REQUISITOS MNIMOS DEL CARGO

EDUCACIN: Bachiller, tcnico en administracin de empresas
EXPERIENCIA: Doce (12) meses de experiencia profesional especfica.
AUTORIZADO POR:

N DE CARGOS: 1

MANUAL DE FUNCIONES

DOCUMENTO N AP 001

ELABORADO POR:

FECHA: 19-07/2005

NIVEL
ASESOR
DIRECCION
ADMINISTRATIVA

APROBADO POR:

OPERARIO
1. CARGO: OPERARIO
OBJETIVO DEL PUESTO: Encargado de la aspersin.
FUNCIONES GENERALES: Aplicacin de los diferentes
fungicidas en los lugares previamente estudiados.
2. FUNCIONES ESPECFICAS:

Encargado de la aplicacin de los fungicidas.

Puntualidad en la prestacin del servicio.
Verificar que el sitio de fumigacin cumplan con las
normas establecidas por la compaa.
Responsable del Manejo y mantenimiento de los
equipos.
Manejo y cuidado del vehiculo asignado.
Dems funciones asignadas por el jefe inmediato.

REQUISITOS MNIMOS DEL CARGO

EDUCACIN: Bachiller,
EXPERIENCIA: Doce (12) meses de experiencia tcnica especfica.
AUTORIZADO POR:

N DE CARGOS: 3

9. MARCO LEGAL

La empresa estar constituida para la prestacin del servicio de fumigacin y

control integral de plagas, desinfeccin de tanques de agua en las industrias
dedicadas a la elaboracin de productos e insumos alimenticios, como tambin la
comercializacin de los diferentes productos qumicos autorizados para el control
de plagas, compra y venta de maquinaria especializada para el sector y dems
servicios complementarios que se puedan prestar en el futuro en donde se
involucre el control de plagas tales como, el aseo a edificios, hogar y jardinera
Esta empresa esta conformada por tres (3) socios que aportaran un capital de
quince millones de pesos ($15.000.000) cada uno para la constitucin de la
sociedad.
Como resultado de las actividades desarrollada por el personal vinculado a la
empresa permitir generan unos recursos financieros que permitiran recuperar la
inversin inicial aportada por los socios, adems de generar los recursos
financieros suficientes para la adquisicin de la materia prima (qumicos,) compra
de insumos, equipos requeridos para la prestacin del servicio, repuestos,
combustibles, elementos de aseo, kit de herramientas, dotacin de personal y
equipos de oficina para el rea administrativa. Todos los gastos de funcionamiento
de la empresa y los gastos de nomina, sern cubiertos con los ingresos obtenidos
en la actividad de la prestacin de servici de fumigacin y control de plagas.
La empresa estar estructurada en tres reas bsicas las cuales nos permitirn
prestar un buen servicio que satisfaga a los clientes, las cuales la vamos a
describir a continuacin.

9.1 CONSTITUCION DE UNA SOCIEDAD MERCANTIL

9.1.1 Acta de constitucin

Toda sociedad
mercantil debe constituirse mediante escritura pblica el
documento debe por lo menos contener, al menos, los siguientes datos:
 Nombre y domicilio de las personas que intervienen como otorgantes.

Si es persona natural debern indicarse su nacionalidad y documento de

identificacin legal.
 Domicilio de la sociedad y el de sus sucursales.
 Objetivo social de la sociedad en forma concreta, evitando actividades
indeterminadas o extraas al objeto principal.
 Capital social, la parte que se suscribe y la que se paga por parte de cada
socio en el acto mismo de la constitucin de la sociedad. En las sociedades
por accin se debe determinar el capital suscrito y el pagado, la clase y el
valor nominal, las acciones representativas de capital, y la forma y los
trminos que se debern pagarse las cuotas debidas que en ningn caso
deben sobrepasar un ao.
 Duracin de la sociedad y los causales de disolucin, as como la forma de
liquidacin de la misma una vez disuelta.
 Nombre y domicilio de las personas que van representar la sociedad,
indicando sus facultades y obligaciones.

La copia de la escritura notarial debe inscribirse en el Registro Mercantil,

que en Colombia esta gestionado por la Cmara de Comercio. Si se
establece sucursales en diferentes ciudades, deber registrarse la Sociedad
en la Cmaras de Comercio correspondiente.

10. ASPECTOS FINANCIEROS

10.1 PROYECCION FINANCIERA

El plan financiero de la empresa comprende la elaboracin y proyeccin del

estado econmico en un horizonte inicial para cinco aos, lo que permite
identificar la factibilidad financiera de la actividad econmica del negocio. Este
plan comprende la elaboracin del estado de perdidas y ganancias, el Balance
General y desarrollo del Flujo caja libre de la empresa.
Una vez se tienen claros los flujos de efectivo de la empresa se debe evaluar y
analizar la viabilidad del negocio teniendo en cuenta herramientas como la Tasa
Interna de negocio (TIR) que nos permite visualizar cunto va rendir el negocio,
adems se calcula el valor presente neto (VPN) de la empresa a partir de flujos
restantes el flujo de caja libre.

10.2 MANO DE OBRA DIRECTA

La mano de obra directa esta compuesta por tres operarios calificados con una
asignacin bsica mensual de $400.000. y el pago de horas extras y recargo
nocturno cuando el servicio as lo requiera y un director tcnico con una
asignacin bsica mensual de $ 1.200.000, los cuales nicamente se dedicaran
directamente en el proceso de aplicacin, mezclas y de la prestacin del servicio ,
para estos se estima que el aumento del salario sea el autorizado por el Gobierno
Nacional al igual que las prestaciones sociales aumente en la misma proporcin

10.3 COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN

Inicialmente se estima para el primer ao de operaciones que el costo de los

servicios pblicos que intervienen indirectamente en el proceso como el acueducto
y alcantarillado, energa elctrica y de telfono se estima una partida de
$7.800.000.

Para el mantenimiento de la maquinaria y equipo que intervienen en el proceso se

fija una asignacin de $ 240.000 para el primer ao, la cual se considera que debe
aumentar en un 2%.
Se considera que se debe pagar como impuestos diferentes a la renta el de
industria y comercio un monto del 0.5% sobre el total de las ventas.
Dentro de los costos indirectos de fabricacin se estima que los gastos varios
ascienden a un 1% sobre el valor de las ventas totales.
La depreciacin de la maquinaria y el equipo se har en un 10% anual sobre el
valor de estos.

10.4 GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS

La composicin de la estructura administrativa y su asignacin bsica mensual es

la siguiente:
Un administrador
Jefe de ventas
Una secretaria

$1.200.000.
$1.200.000.
$ 400.000.

Las leyes laborales de Colombia establecen que la carga prestacional es de 51%

mensual.
En el estado de resultados podemos ver que el primer ao la empresa obtiene
utilidades por un valor de $ 6.665.018, en el segundo ao se obtiene una utilidad
de $11.724.677, en el tercer ao se obtiene una utilidad de $ 17.327.813, en el
cuarto ao se obtiene una utilidad $23.746.727 y en el quinto ao se obtiene una
utilidad de $ 31.052.982, como podemos ver la viabilidad del proyecto , ya que se
recupera la inversin en el tercer ao y en el cuarto ao los socios obtendran
ganancias por su inversin.

Tabla 16. Balance General Mes a Mes

ESTADOS DE RESULTADOS MES A MES
MES 1

MES 2

MES 3

MES 4

MES 5

MES 6

MES 7

MES 8

MES 9

MES 10

Ventas

17.854.705

17.140.517

18.568.893

- Costo de Ventas

10.502.768

10.257.968

10.747.568

Utilidad Bruta en Ventas

7.351.937

6.882.549

MES 11

MES 12

15.712.140

16.426.328

17.140.517

17.854.705

17.140.517

18.568.893

17.854.705

17.140.517

17.854.705

9.768.368

10.013.168

10.257.968

10.502.768

10.257.968

10.747.568

10.502.768

10.257.968

10.502.768

7.821.325

5.943.773

6.413.161

6.882.549

7.351.937

6.882.549

7.821.325

7.351.937

6.882.549

7.351.937

- Gastos

6.040.011

6.040.011

6.040.011

6.040.011

6.040.011

6.040.011

6.040.011

6.040.011

6.040.011

6.040.011

6.040.011

6.040.011

Gastos Administrativos

3.961.031

3.961.031

3.961.031

3.961.031

3.961.031

3.961.031

3.961.031

3.961.031

3.961.031

3.961.031

3.961.031

3.961.031

Sueldo

1.600.000

1.600.000

1.600.000

1.600.000

1.600.000

1.600.000

1.600.000

1.600.000

1.600.000

1.600.000

1.600.000

1.600.000

Prestaciones Sociales Admin

334.453

334.453

334.453

334.453

334.453

334.453

334.453

334.453

334.453

334.453

334.453

334.453

Paraf. y aprop. parte administ.

437.520

437.520

437.520

437.520

437.520

437.520

437.520

437.520

437.520

437.520

437.520

437.520

Papelera

100.000

100.000

100.000

100.000

100.000

100.000

100.000

100.000

100.000

100.000

100.000

100.000

tiles de aseo y cafetera

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

Arriendo

800.000

800.000

800.000

800.000

800.000

800.000

800.000

800.000

800.000

800.000

800.000

800.000

Honorarios Contador

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

Servicios Pblicos

200.000

200.000

200.000

200.000

200.000

200.000

200.000

200.000

200.000

200.000

200.000

200.000

Deprec. Activos parte Adm.

116.558

116.558

116.558

116.558

116.558

116.558

116.558

116.558

116.558

116.558

116.558

116.558

Amortizaciones diferidos

52.500

52.500

52.500

52.500

52.500

52500

52500

52500

52500

52500

52500

52500

Gastos de Ventas

2.078.980

2.078.980

2.078.980

2.078.980

2.078.980

2.078.980

2.078.980

2.078.980

2.078.980

2.078.980

2.078.980

2.078.980

Sueldos

1.200.000

1.200.000

1.200.000

1.200.000

1.200.000

1.200.000

1.200.000

1.200.000

1.200.000

1.200.000

1.200.000

1.200.000

Prestaciones sociales

250.840

250.840

250.840

250.840

250.840

250.840

250.840

250.840

250.840

250.840

250.840

250.840

Parafiscales y apropiaciones

328.140

328.140

328.140

328.140

328.140

328.140

328.140

328.140

328.140

328.140

328.140

328.140

Publicidad
Utilidad Operacional
Gastos financieros
Utilidad antes de impuestos

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

1.311.927

842.538

1.781.315

-96.238

373.150

842.538

1.311.927

842.538

1.781.315

1.311.927

842.538

1.311.927

100.000

98.077

96.115

94.114

92.073

89.991

87.868

85.702

83.493

81.239

78.941

76.596
1.235.330

1.211.927

744.462

1.685.200

-190.352

281.077

752.547

1.224.059

756.837

1.697.822

1.230.687

763.598

Impuestos

424.174

260.562

589.820

-66.623

98.377

263.392

428.421

264.893

594.238

430.741

267.259

432.366

Utilidad del ejercicio

787.752

483.900

1.095.380

-123.729

182.700

489.156

795.638

491.944

1.103.584

799.947

496.339

802.965

Reserva legal 10%

78.775

48.390

109.538

-12.373

18.270

48.916

79.564

49.194

110.358

79.995

49.634

80.296

Utilidad por distribuir

708.977

435.510

985.842

-111.356

164.430

440.240

716.074

442.749

993.226

719.952

446.705

722.668

Fuente: Angel Gutierrez/ Yhan Bautista

Tabla 17. Balance General Ao a Ao

BALANCE GENERAL
Ao a Ao
Ao 1
Iniciacin
ACTIVOS
Caja y Bancos
Inventarios
Cuentas por Cobrar
Total Act Corriente
Activo fijo
Maquinaria y Equipo
Vehculo
Equipo de cmputo
Muebles y Enseres
Depreciacin
Total Act Fijo
Otros activos
Gtos. Pag. Por ant. Preop.
Total otros activos
TOTAL ACTIVOS
PASIVOS
Servicios Pblicos
Parafiscales y Apropiac
Prestaciones Sociales
Impuestos
Total Pasivos Corriente
Pasivos M y LP
Total Pasivos M y LP
TOTAL PASIVOS
PATRIMONIO
Capital
Utilidad del Ejercicio
Reserva legal
Utilidad acumulada
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y PATRIM

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Ao 5

20.457.924
17.854.705
38.312.629

36.827.483
19.317.050
56.144.533

58.007.104
21.297.047
79.304.152

86.076.080
23.479.995
109.556.075

121.872.471
25.837.386
147.709.857

13.922.000

4.982.000
4.500.000
2.150.000
2.290.000
-2.057.200
11.864.800

4.982.000
4.500.000
2.150.000
2.290.000
-4.114.400
9.807.600

4.982.000
4.500.000
2.150.000
2.290.000
-6.171.600
7.750.400

4.982.000
4.500.000
2.150.000
2.290.000
-8.228.800
5.693.200

4.982.000
4.500.000
2.150.000
2.290.000
-10.286.000
3.636.000

1.330.000
1.330.000
30.000.000

50.177.429

65.952.133

87.054.552

115.249.275

151.345.857

0
5.000.000
5.000.000
5.000.000

850.000
1.421.940
7.802.059
3.987.618
14.061.617
3.710.236
3.710.236
17.771.853

896.750
1.536.080
8.997.040
7.014.764
18.444.634
2.074.504
2.074.504
20.519.138

941.588
1.612.884
9.446.892
10.367.068
22.368.431
-0
-0
22.368.431

988.667
1.693.528
9.919.237
14.207.443
26.808.875
0
0
24.177.902

1.036.123
1.774.818
10.395.360
18.562.553
31.768.854
0
0
25.801.172

25.000.000

25.000.000

25.000.000

740.558
6.665.018
32.405.576

25.000.000
11.724.677
2.043.299
6.665.018
45.432.995

25.000.000
17.327.813
3.968.612
18.389.695
64.686.121

25.000.000
23.746.727
6.607.137
35.717.508
91.071.372

25.000.000
31.025.982
10.054.469
59.464.235
125.544.686

30.000.000

50.177.429

65.952.133

87.054.552

115.249.275

151.345.857

14.748.000

14.748.000
4.982.000
4.500.000
2.150.000
2.290.000

Tabla 18. Estado de Resultados Mes a Mes

ESTADOS DE RESULTADOS MES A MES
MES 1

MES 2

MES 3

MES 4

MES 5

MES 6

MES 7

MES 8

MES 9

MES 10

MES 11

MES 12

Ventas

17.854.705

17.140.517

18.568.893

15.712.140

16.426.328

17.140.517

17.854.705

17.140.517

18.568.893

17.854.705

17.140.517

17.854.705

- Costo de Ventas

10.502.768

10.257.968

10.747.568

9.768.368

10.013.168

10.257.968

10.502.768

10.257.968

10.747.568

10.502.768

10.257.968

10.502.768

Utilidad Bruta en Ventas

7.351.937

6.882.549

7.821.325

5.943.773

6.413.161

6.882.549

7.351.937

6.882.549

7.821.325

7.351.937

6.882.549

7.351.937

- Gastos

6.040.011

6.040.011

6.040.011

6.040.011

6.040.011

6.040.011

6.040.011

6.040.011

6.040.011

6.040.011

6.040.011

6.040.011

Gastos Administrativos

3.961.031

3.961.031

3.961.031

3.961.031

3.961.031

3.961.031

3.961.031

3.961.031

3.961.031

3.961.031

3.961.031

3.961.031

Sueldo

1.600.000

1.600.000

1.600.000

1.600.000

1.600.000

1.600.000

1.600.000

1.600.000

1.600.000

1.600.000

1.600.000

1.600.000

Prestaciones Sociales Admin

334.453

334.453

334.453

334.453

334.453

334.453

334.453

334.453

334.453

334.453

334.453

334.453

Paraf. y aprop. parte administ.

437.520

437.520

437.520

437.520

437.520

437.520

437.520

437.520

437.520

437.520

437.520

437.520

Papelera

100.000

100.000

100.000

100.000

100.000

100.000

100.000

100.000

100.000

100.000

100.000

100.000

tiles de aseo y cafetera

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

Arriendo

800.000

800.000

800.000

800.000

800.000

800.000

800.000

800.000

800.000

800.000

800.000

800.000

Honorarios Contador

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

Servicios Pblicos

200.000

200.000

200.000

200.000

200.000

200.000

200.000

200.000

200.000

200.000

200.000

200.000

Deprec. Activos parte Adm.

116.558

116.558

116.558

116.558

116.558

116.558

116.558

116.558

116.558

116.558

116.558

116.558

Amortizaciones diferidos

52.500

52.500

52.500

52.500

52.500

52500

52500

52500

52500

52500

52500

52500

Gastos de Ventas

2.078.980

2.078.980

2.078.980

2.078.980

2.078.980

2.078.980

2.078.980

2.078.980

2.078.980

2.078.980

2.078.980

2.078.980

Sueldos

1.200.000

1.200.000

1.200.000

1.200.000

1.200.000

1.200.000

1.200.000

1.200.000

1.200.000

1.200.000

1.200.000

1.200.000

250.840

250.840

250.840

250.840

250.840

250.840

250.840

250.840

250.840

250.840

250.840

250.840
328.140

Prestaciones sociales
Parafiscales y apropiaciones

328.140

328.140

328.140

328.140

328.140

328.140

328.140

328.140

328.140

328.140

328.140

Publicidad

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

1.311.927

842.538

1.781.315

-96.238

373.150

842.538

1.311.927

842.538

1.781.315

1.311.927

842.538

1.311.927

Utilidad Operacional
Gastos financieros

100.000

98.077

96.115

94.114

92.073

89.991

87.868

85.702

83.493

81.239

78.941

76.596

1.211.927

744.462

1.685.200

-190.352

281.077

752.547

1.224.059

756.837

1.697.822

1.230.687

763.598

1.235.330

Impuestos

424.174

260.562

589.820

-66.623

98.377

263.392

428.421

264.893

594.238

430.741

267.259

432.366

Utilidad del ejercicio

787.752

483.900

1.095.380

-123.729

182.700

489.156

795.638

491.944

1.103.584

799.947

496.339

802.965

Reserva legal 10%

78.775

48.390

109.538

-12.373

18.270

48.916

79.564

49.194

110.358

79.995

49.634

80.296

Utilidad por distribuir

708.977

435.510

985.842

-111.356

164.430

440.240

716.074

442.749

993.226

719.952

446.705

722.668

Utilidad antes de impuestos

Fuente: Angel Gutierrez/ Yhan Bautista

Tabla 19 Estado de Resultados Ao a Ao

ESTADO DE RESULTADOS
Ao a Ao
Ao 1

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Ao 5

Ventas

209.257.140

231.804.597

255.564.568

281.759.937

310.048.634

- Costo de Ventas

124.319.610

134.698.276

145.571.648

157.416.255

170.001.312

Utilidad Bruta en Ventas

84.937.530

97.106.322

109.992.921

124.343.682

140.047.322

- Gastos

72.480.129

76.345.900

80.093.260

84.027.988

87.994.194

Gastos Administrativos

47.532.374

49.759.900

52.177.960

54.716.923

57.276.198

Sueldo

19.200.000

20.256.000

21.268.800

22.332.240

23.404.188

Prestaciones Sociales Admin

4.013.434

4.456.320

4.679.136

4.913.093

5.148.921

Paraf. y aprop. parte administ.

5.250.240

5.671.680

5.955.264

6.253.027

6.553.173

Papelera

1.200.000

1.266.000

1.329.300

1.395.765

1.462.762

240.000

253.200

265.860

279.153

292.552

Arriendo

9.600.000

10.128.000

10.634.400

11.166.120

11.702.094

Honorarios Contador

3.600.000

3.798.000

3.987.900

4.187.295

4.388.285

Servicios Pblicos

2.400.000

2.532.000

2.658.600

2.791.530

2.925.523

Deprec. Activos parte Adm.

1.398.700

1.398.700

1.398.700

1.398.700

1.398.700

630.000

Gastos de Ventas

24.947.755

26.586.000

27.915.300

29.311.065

30.717.996

Sueldos

14.400.000

15.192.000

15.951.600

16.749.180

17.553.141

Prestaciones sociales

3.010.075

3.342.240

3.509.352

3.684.820

3.861.691

Parafiscales y apropiaciones

3.937.680

4.253.760

4.466.448

4.689.770

4.914.879

tiles de aseo y cafetera

Amortizaciones diferidos

Publicidad

3.600.000

3.798.000

3.987.900

4.187.295

4.388.285

Utilidad Operacional

12.457.401

20.760.422

29.899.661

40.315.694

52.053.128

Gastos financieros

1.064.207

718.239

279.467

-277.002

-982.738

Utilidad antes de impuestos

11.393.194

20.042.183

29.620.194

40.592.695

53.035.867

Impuestos

3.987.618

7.014.764

10.367.068

14.207.443

18.562.553

Utilidad del ejercicio

7.405.576

13.027.419

19.253.126

26.385.252

34.473.313

Reserva legal 10%

740.558

1.302.742

1.925.313

2.638.525

3.447.331

6.665.018

11.724.677

17.327.813

23.746.727

31.025.982

Utilidad por distribuir

Tabla 20 Presupuesto de Caja Mes a Mes

PRESUPUESTO DE CAJA
MES A MES
Iniciacin

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes 8

Mes 9

Mes 10

Mes 11

Mes 12

14.748.000

1.650.236

4.380.036

5.906.049

9.839.637

10.671.673

9.352.297

11.123.110

13.852.910

15.378.923

18.578.111

21.307.912

Aportes

25.000.000

Recursos ajenos

5.000.000

17.854.705

17.140.517

18.568.893

15.712.140

16.426.328

17.140.517

17.854.705

17.140.517

18.568.893

17.854.705

17.140.517

14.748.000

19.504.941

21.520.553

24.474.942

25.551.778

27.098.002

26.492.814

28.977.815

30.993.427

33.947.816

36.432.816

38.448.429

5.241.600

5.241.600

5.241.600

5.241.600

5.241.600

5.241.600

5.241.600

5.241.600

5.241.600

5.241.600

5.241.600

5.241.600

INGRESOS
Saldo que viene

Cuentas por cobrar

Total ingresos

30.000.000

EGRESOS
Nmina
Prestaciones sociales

2.620.800

Parafiscales y Apropiaciones

1.421.940

1.421.940

1.421.940

1.421.940

1.421.940

1.421.940

1.421.940

1.421.940

1.421.940

1.421.940

2.620.800
1.421.940

Servicios pblicos

850.000

850.000

850.000

850.000

850.000

850.000

850.000

850.000

850.000

850.000

850.000

Papelera

100.000

100.000

100.000

100.000

100.000

100.000

100.000

100.000

100.000

100.000

100.000

100.000

Publicidad

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

Honorarios Contador

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

Pago intereses

100.000

98.077

96.115

94.114

92.073

89.991

87.868

85.702

83.493

81.239

78.941

76.596

Abono a prstamos recibidos

96.164

98.088

100.049

102.050

104.091

106.173

108.297

110.463

112.672

114.925

117.224

119.568

Utiles de Aseo y cafetera

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

Arriendo

800.000

800.000

800.000

800.000

800.000

800.000

800.000

800.000

800.000

800.000

800.000

800.000

6.120.000

5.875.200

6.364.800

5.385.600

5.630.400

5.875.200

6.120.000

5.875.200

6.364.800

6.120.000

5.875.200

6.120.000

Maquinaria y Equipos

4.982.000

Equipo de cmputo

2.150.000

Vehculo

4.500.000

Muebles y Enseres

2.290.000

Preoperativos

1.330.000

Materia prima
Mantenimiento

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

Total egresos

15.252.000

13.097.764

15.124.904

15.614.504

14.635.304

14.880.104

17.745.704

15.369.704

15.124.904

15.614.504

15.369.704

15.124.904

17.990.504

Saldo en caja

14.748.000

1.650.236

4.380.036

5.906.049

9.839.637

10.671.673

9.352.297

11.123.110

13.852.910

15.378.923

18.578.111

21.307.912

20.457.924

Fuente: Angel Gutierrez/ Yhan Bautista

Tabla 21 Presupuesto
de Caja Ao a Ao

PRESUPUESTO DE CAJA
Ao a Ao
Iniciacin

Ao 1

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Ao 5

14.748.000

20.457.924

36.827.483

58.007.104

86.076.080

191.402.436

230.342.252

253.584.571

279.576.989

307.691.243

206.150.436

250.800.177

290.412.054

337.584.094

393.767.323

62.899.200

66.358.656

69.676.589

73.160.418

76.672.118

Prestaciones sociales

5.241.600

13.288.059

14.757.340

15.495.207

16.257.871

Parafiscales y Apropiaciones

15.641.340

18.318.820

19.277.804

20.241.694

21.216.521

Servicios pblicos

9.350.000

10.714.250

11.254.213

11.816.923

12.386.019

Papelera

1.200.000

1.266.000

1.329.300

1.395.765

1.462.762

Publicidad

3.600.000

3.798.000

3.987.900

4.187.295

4.388.285

Honorarios Contador

3.600.000

3.798.000

3.987.900

4.187.295

4.388.285

Pago intereses

1.064.207

718.239

279.467

-277.002

-982.738

Abono a prstamos recib.

1.289.764

1.635.732

2.074.504

2.630.973

3.336.710

Utiles de Aseo y cafetera

240.000

253.200

265.860

279.153

292.552

9.600.000

10.128.000

10.634.400

11.166.120

11.702.094

Materia prima

71.726.400

79.454.920

87.599.049

96.577.951

106.274.378

Mantenimiento

240.000

253.200

265.860

279.153

292.552

3.987.618

7.014.764

10.367.068

14.207.443

INGRESOS
Saldo que viene
Aportes

25.000.000

Recursos ajenos

5.000.000

Cuentas por cobrar

Otros
Total ingresos

30.000.000

EGRESOS
Nmina

Arriendo
Maquinaria y Equipos

4.982.000

Equipo de cmputo

2.150.000

Vehculo

4.500.000

Muebles y Enseres

2.290.000

Preoperativos

1.330.000

Impuestos
Total egresos

15.252.000

185.692.511

213.972.694

232.404.949

251.508.014

271.894.852

Saldo en caja

14.748.000

20.457.924

36.827.483

58.007.104

86.076.080

121.872.471

Tabla 22 Nomina de Personal

NOMINA DE PERSONAL

Nmina Mensual
Concepto

Total
D.L.

Salario

empl.

Total nmina

Director Administrativo

30

1.200.000

1.200.000

Secretaria

30

A. transp.

Total
deveng
1.200.000

400.000

400.000

Nmina administrat.

1.600.000

1.600.000

1.600.000

400.000

Nmina ventas.

1.200.000

1.200.000

1.200.000

Tcnico

30

1.200.000

1.200.000

Operarios

30

400.000

1.200.000

41.600

1.241.600

Ayudante

30

41.600

2.441.600

Nmina de fbrica

1.600.000

2.400.000

TOTAL NOMINA

4.400.000

5.200.000

Prestaciones sociales

1.200.000

5.241.600

Administra

Ventas

Fbrica

Total

Cesantas

8,33%

133.280

99.960

199.920

433.160

Prima Legal

8,33%

133.280

99.960

199.920

433.160

Vacaciones

4,16%

66.560

49.920

99.840

216.320

1%

1.333

1.000

1.999

4.332

20,90%

334.453

250.840

501.679

1.086.972

Intereses a la cesanta
Total

Parafiscales y apropiaciones.
Salud

8%

128.000

96.000

192.000

416.000

Pensin

10,13%

162.000

121.500

243.000

526.500

ARP

0,22%

3.520

2.640

5.280

11.440

Caja de compensacin

4%

64.000

48.000

96.000

208.000

ICBF

3%

48.000

36.000

72.000

156.000

SENA

2%

32.000

24.000

48.000

104.000

Total

27%

437.520

328.140

656.280

1.421.940

Tabla 23. Gastos de Administracin y de Personal Promovie LTDA

mensuales
Gastos Administracin

3.908.531

Sueldo
1.600.000
Auxilio de Transporte
Prestaciones Sociales admin.
334.453
Parafiscales y Apropiaciones
437.520
Papelera
100.000
tiles de aseo y cafetera
20.000
Arriendo
800.000
Honorarios Contador
300.000
Servicios Pblicos
200.000
Deprec. Activos parte Adm.
116.558
Gastos de Ventas

2.078.980

Sueldos
Auxilio de transporte
Prestaciones sociales
Parafiscales y Apropiaciones
Publicidad

1.200.000
250.840
328.140
300.000

TOTAL GASTOS

5.987.511

Fuente: Angel f Gutierrez / Yhan Bautista

Tabla 23 Costos de Materia Prima

COSTO MATERIA PRIMA MENSUAL

Materia prima A

Meses

Cantidad

Costo

Total

Enero

153.000

40

6.120.000

Febrero

146.880

40

5.875.200

Marzo

159.120

40

6.364.800

Abril

134.640

40

5.385.600

Mayo

140.760

40

5.630.400

Junio

146.880

40

5.875.200

Julio

153.000

40

6.120.000

Agosto

146.880

40

5.875.200

Septiembre

159.120

40

6.364.800

Octubre

153.000

40

6.120.000

Noviembre

146.880

40

5.875.200

Diciembre

153.000

40

6.120.000

Total

1.793.160

Costo Total Anual

71.726.400

Fuente: Angel Gutierrez/ Yhan Bautista

71.726.400

Tabla 24. Otros Costos y Gastos Mensuales

OTROS COSTOS Y GASTOS MENSUALES

Mantenimiento

20.000

Acueducto

300.000

Energa

150.000

Telfono

200.000

Prima de seguros

Tabla 25. Estado de Costos Mes a Mes Primer Ao

ESTADO DE COSTOS MES A MES PRIMER AO

Compra de materia prima

(+) Fletes de compras
Compras Brutas
(-) Devol. y rebajas en compras

MES 1

MES 2

MES 3

mes 4

mes 5

mes 6

mes 7

mes 8

mes 9

mes 10

mes 11

mes 12

6.120.000

5.875.200

6.364.800

5385600

5630400

5875200

6120000

5875200

6364800

6120000

5875200

6120000

6.120.000

5.875.200

6.364.800

5.385.600

5.630.400

5.875.200

6.120.000

5.875.200

6.364.800

6.120.000

5.875.200

6.120.000

Compras netas

6.120.000

5.875.200

6.364.800

5.385.600

5.630.400

5.875.200

6.120.000

5.875.200

6.364.800

6.120.000

5.875.200

6.120.000

Total mat. prima disp. para el uso

6.120.000

5.875.200

6.364.800

5.385.600

5.630.400

5.875.200

6.120.000

5.875.200

6.364.800

6.120.000

5.875.200

6.120.000

(-) Invent. final de mat. prima

Total materia prima utilizada

6.120.000

5.875.200

6.364.800

5.385.600

5.630.400

5.875.200

6.120.000

5.875.200

6.364.800

6.120.000

5.875.200

6.120.000

6.120.000

5.875.200

6.364.800

5.385.600

5.630.400

5.875.200

6.120.000

5.875.200

6.364.800

6.120.000

5.875.200

6.120.000

2.400.000

2.400.000

2.400.000

2.400.000

2.400.000

2.400.000

2.400.000

2.400.000

2.400.000

2.400.000

2.400.000

2.400.000

41.600

41.600

41.600

41.600

41.600

41.600

41.600

41.600

41.600

41.600

41.600

41.600

(-) Mat. prima ind. utilizada

Total mat. prima utilizada
Mano de obra directa
Nmina de fbrica
Auxilio de transporte
Prestaciones sociales

501.679

501.679

501.679

501.679

501.679

501.679

501.679

501.679

501.679

501.679

501.679

501.679

Parafiscales y apropiaciones

656.280

656.280

656.280

656.280

656.280

656.280

656.280

656.280

656.280

656.280

656.280

656.280

(-) Mano de obra indirecta

Total mano de obra directa

3.599.559

3.599.559

3.599.559

3.599.559

3.599.559

3.599.559

3.599.559

3.599.559

3.599.559

3.599.559

3.599.559

3.599.559

Mantenimiento

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

Depreciacin

54.875

54.875

54.875

54.875

54.875

54.875

54.875

54.875

54.875

54.875

54.875

54.875

Amortizacion diferidos

58.333

58.333

58.333

58.333

58.333

58.333

58.333

58.333

58.333

58.333

58.333

58.333

Servicios pblicos

650.000

650.000

650.000

650.000

650.000

650.000

650.000

650.000

650.000

650.000

650.000

650.000

Total costos gen.de fab.

783.208

783.208

783.208

783.208

783.208

783.208

783.208

783.208

783.208

783.208

783.208

783.208

Total costos de produccin

10.502.768

10.257.968

10.747.568

9.768.368

10.013.168

10.257.968

10.502.768

10.257.968

10.747.568

10.502.768

10.257.968

10.502.768

Materiales directos

6.120.000

5.875.200

6.364.800

5.385.600

5.630.400

5.875.200

6.120.000

5.875.200

6.364.800

6.120.000

5.875.200

6.120.000

Mano de obra directa

3.599.559

3.599.559

3.599.559

3.599.559

3.599.559

3.599.559

3.599.559

3.599.559

3.599.559

3.599.559

3.599.559

3.599.559

Costos generales de fabricacin

Total costos de produccin

783.208

783.208

783.208

783.208

783.208

783.208

783.208

783.208

783.208

783.208

783.208

783.208

10.502.768

10.257.968

10.747.568

9.768.368

10.013.168

10.257.968

10.502.768

10.257.968

10.747.568

10.502.768

10.257.968

10.502.768

Tabla 26. Estados de Costos de Produccin Ao a Ao

ESTADO DE COSTOS DE PRODUCCIN AO A AO
Ao 1

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Ao 5

71.726.400

79.454.920

87.599.049

96.577.951

106.274.378

71.726.400

79.454.920

87.599.049

96.577.951

106.274.378

Compras netas

71.726.400

79.454.920

87.599.049

96.577.951

106.274.378

Total mat. prima disp. para el uso

106.274.378

Materiales Directos
Inventario inicial de Materiales
Compra de materia prima
(+) Fletes de compras
Compras Brutas
(-) Devol. y rebajas en compras

71.726.400

79.454.920

87.599.049

96.577.951

(-) Invent. final de mat. prima

Total materia prima utilizada

71.726.400

79.454.920

87.599.049

96.577.951

106.274.378

(-) Mat. prima ind. utilizada

Total mat. prima utilizada

71.726.400

79.454.920

87.599.049

96.577.951

106.274.378

28.800.000

30.384.000

31.903.200

33.498.360

35.106.281

Mano de obra directa

Nmina de fbrica
Auxilio de transporte

499.200

526.656

552.989

580.638

608.509

Prestaciones sociales

6.020.150

6.684.480

7.018.704

7.369.639

7.723.382

Parafiscales y apropiaciones

7.875.360

8.507.520

8.932.896

9.379.541

9.829.759

(-) Mano de obra indirecta

Total mano de obra directa

43.194.710

46.102.656

48.407.789

50.828.178

53.267.931

Mantenimiento

240.000

253.200

265.860

279.153

292.552

Depreciacin

658.500

658.500

658.500

658.500

658.500

Amortizacion diferidos

700.000

Gastos gen. De fab.

Servicios pblicos

7.800.000

8.229.000

8.640.450

9.072.473

9.507.951

Total costos gen.de fab.

9.398.500

9.140.700

9.564.810

10.010.126

10.459.004

Total costos de produccin

124.319.610

134.698.276

145.571.648

157.416.255

170.001.312

Materiales directos

71.726.400

79.454.920

87.599.049

96.577.951

106.274.378

Mano de obra directa

43.194.710

46.102.656

48.407.789

50.828.178

53.267.931

Costos generales de fabricacin

Total costos de produccin

9.398.500
124.319.610

9.140.700
134.698.276

9.564.810
145.571.648

10.010.126
157.416.255

10.459.004
170.001.312

Tabla 27. Estado de Costo de Productos Vendidos

ESTADO DE COSTOS DE PRODUCTOS VENDIDOS

(+) Invent. inicial de prod. en proc.

Costo de productos en proceso

124.319.610

(-) Invent. de prod. en proceso

Costo de productos terminados

124.319.610

Precio de venta cc (costo + 40%)

157.416.255

170.001.312

134.698.276

145.571.648

157.416.255

170.001.312

134.698.276

145.571.648

157.416.255

170.001.312

134.698.276

145.571.648

157.416.255

170.001.312

2.092,97

2.197,62

2.307,50

124.319.610

(-) Invent. final de prod. Term.

Costo de prod. vendidos

145.571.648

(+) Invent. inicial de prod. Term.

Costo de prod. Disp. para la venta

134.698.276

124.319.610

1.983,86

2.418,26

Tabla 28. Amortizacin

Tabla de
amortizacin
Monto solicitado

5.000.000

Plazo

36 Meses

Tasa de inters

0,02 mensual

Cuota

196164,263
n

Saldo que viene

0

Cuota
0

Abono a capital
0

Intereses
0

Saldo que pasa

0

5.000.000

5.000.000

196164,263

96.164

100.000

4.903.836

4.903.836

196164,263

98.088

98.077

4.805.748

4.805.748

196164,263

100.049

96.115

4.705.699

4.705.699

196164,263

102.050

94.114

4.603.649

4.603.649

196164,263

104.091

92.073

4.499.557

4.499.557

196164,263

106.173

89.991

4.393.384

4.393.384

196164,263

108.297

87.868

4.285.088

4.285.088

196164,263

110.463

85.702

4.174.625

4.174.625

196164,263

112.672

83.493

4.061.953

10

4.061.953

196164,263

114.925

81.239

3.947.028

11

3.947.028

196164,263

117.224

78.941

3.829.804

12

3.829.804

196164,263

119.568

76.596

3.710.236

13

3.710.236

196164,263

121.960

74.205

3.588.277

14

3.588.277

196164,263

124.399

71.766

3.463.878

15

3.463.878

196164,263

126.887

69.278

3.336.991

16

3.336.991

196164,263

129.424

66.740

3.207.567

17

3.207.567

196164,263

132.013

64.151

3.075.554

18

3.075.554

196164,263

134.653

61.511

2.940.901

19

2.940.901

196164,263

137.346

58.818

2.803.555

20

2.803.555

196164,263

140.093

56.071

2.663.461

21

2.663.461

196164,263

142.895

53.269

2.520.566

22

2.520.566

196164,263

145.753

50.411

2.374.813

23

2.374.813

196164,263

148.668

47.496

2.226.145

24

2.226.145

196164,263

151.641

44.523

2.074.504

25

2.074.504

196164,263

154.674

41.490

1.919.830

26

1.919.830

196164,263

157.768

38.397

1.762.062

27

1.762.062

196164,263

160.923

35.241

1.601.139

28

1.601.139

196164,263

164.141

32.023

1.436.998

29

1.436.998

196164,263

167.424

28.740

1.269.573

30

1.269.573

196164,263

170.773

25.391

1.098.801

31

1.098.801

196164,263

174.188

21.976

924.612

32

924.612

196164,263

177.672

18.492

746.940

33

746.940

196164,263

181.225

14.939

565.715

34

565.715

196164,263

184.850

11.314

380.865

35

380.865

196164,263

188.547

7.617

192.318

36

192.318

196164,263

192.318

3.846

-0

11. EVALUACION FINANCIERA

Para el proyecto, se espera una tasa mnima atractiva de retorno del 40%,
calculada as:
Inflacin 6%
Costo del dinero 28% (tasa bancaria para prstamo ordinario)
Riesgo 6% (es el asumido por los socios)
Tasa mnima atractiva de retorno (T.M.A.R) 40%
Tabla 29. Flujo de Caja Neto
FLUJO DE CAJA NETO
Ao 0

Ao 1

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Ao 5

Ao 6

Ao5
Ventas

209.257.140

231.804.597

255.564.568 281.759.937 310.048.634

(-) Costos totales

196.799.739

211.044.176

225.664.908 241.444.243 257.995.506

Utilidad Operativa

12.457.401

20.760.422

29.899.661

40.315.694

52.053.128

10.367.068

14.207.443

18.562.553

19.532.593

26.108.250

33.490.575

1.925.313

2.638.525

3.447.331

(-) Impuestos
Utilidad despus de
impuestos

3.987.618
8.469.783

(-) Reserva legal

740.558

7.014.764
13.745.658
1.302.742

Utilidad por distribuir

7.729.226

12.442.916
17.607.280

23.469.725

30.043.244

(+) Depreciacin
(+) Amortizaciones y
diferidos

2.057.200

2.057.200

2.057.200

2.057.200

2.057.200

1.925.313

2.638.525

3.447.331

700.000

(+) Reserva legal

Inversin inicial

740.558

1.302.742

30.000.000

Valor de salvamento

125.544.686

Flujo de Caja Neto

30.000.000

VPN

110.603.407

TIR

0,6557182960

11.226.983

15.802.858

21.589.793

Fuente: Miranda y Miranda

28.165.450

35.547.775

125.544.686

Conclusin
Teniendo encuenta que Tasa Interna de Retorno (TIR) que es del 65.57% siendo
mayor que la Tasa Mnima Atractiva de Retorno (TMAR)que es del 40% adems,
lo anterior se ratifica observando que el Valor Presente Neto (VPN) cuyo valor es
de 110.603.407, por lo tanto se recomienda la inversin.

12. ANEXOS

PLAN DE MANEJO AMBIENTAL

1. OBJETIVO Y ALCANCE
Establecer la metodologa a aplicar para la identificacin de aspectos ambientales
y evaluacin de Impactos asociados a las actividades de aplicacin y distribucin
de plaguicidas para uso industrial en empresas que transforman alimentos o
materia prima , cumpliendo con todas las normas legales teniendo como prioridad
la conservacin de la integridad del ser humano y los recursos naturales y
servicios cuando se realicen cambios de naturaleza fsica u operacional en algn
proceso o producto, que alteren las condiciones de los requisitos legales y otros, a
solicitud de las partes interesadas de PROMOVIE.

2. DEFINICIONES
2.1. Actividad: Accin bsica dentro de un proceso.
2.2. Aspecto ambiental: Elementos de las actividades, productos o servicios de
una organizacin que puede interactuar con el medio ambiente.
Nota: Un aspecto ambiental de alta significanca es aquel que tiene o puede
tener un impacto ambiental significativo.
2.6. Cambio de naturaleza fsica: Diseo o modificacin de construcciones,
edificaciones o instalaciones.
2.7. Cambio de naturaleza operacional: Diseo o modificacin de procesos en
su formulacin, especificaciones, criterios y procedimientos de operacin.
2.8. Condicin anormal: Condicin de operacin con algn equipo o parmetro
fuera de rgimen de operacin cotidiana (Ejemplo: Limpieza de pozeta de
sedimentacin). Son condiciones previstas, pero que son diferentes a lo que
es normal o rutinario; el operador puede controlar esta condicin hasta que
llegue a condicin normal.
2.9. Condicin de Emergencia: Condicin de operacin dada por accidentes con
afectacin directa de la seguridad de las personas, del ambiente o proceso y
que implica la accin extraordinaria y no programada de personal y equipos.
Son condiciones inesperadas y sin planear.
2.10. Condicin Normal: Condicin de operacin controlada. Son las
condiciones operacionales ordinarias, esperadas y preestablecidas.
2.11. Emergencia: Materializacin o existencia real de un evento no previsto.
2.12. Impacto ambiental: Cualquier cambio en el medio ambiente, que sea
adverso o benfico, total o parcial como resultado de las actividades,
productos o servicios de una organizacin.
2.13. Medio ambiente: Entorno en el que opera una organizacin, que incluye:
aire, agua, suelo, recursos naturales, flora, fauna, seres humanos y su
interrelacin.

2.14. Parte interesada: Individuo o grupo involucrado con, o afectado por el

desempeo ambiental de una organizacin.
2.15. Servicio: Producto destinado a satisfacer una necesidad dentro del
proceso.
2.16. PMA: Plan de Manejo Ambiental.
2.17. IA:
Impacto Ambiental.
2.18. Prevencin de la contaminacin: Uso de procesos, prcticas, materiales
o productos que evitan, reducen o controlan la contaminacin, los cuales
pueden incluir reciclaje, tratamiento, cambios en los procesos, mecanismos
de control, uso eficiente de los recursos y sustitucin de materiales.
3. RESPONSABLES
Proveedor:
Dar las especificaciones de los productos con detalle de la composicin qumica.
De dar soporte y hacer el seguimiento a la identificacin y evaluacin inicial de los
aspectos ambientales cuando la organizacin as lo solicite. Debe hacer que en
cada proyecto se incluyan en su etapa de importacin, almacenamiento,
distribucin, los controles ambientales, aplicacin de los productos pertinentes a la
mitigacin de acuerdo con la identificacin y evaluacin respectiva. Verificar que
para cada aspecto de alta significancia se realicen los controles necesarios para
su mitigacin
De la misma manera reportar los riesgos de uso de los productos, mediante
informacin tcnica (fichas tcnicas, hojas de seguridad o fichas toxicolgicas)
Garantizar la integridad del producto durante el tiempo que se especifica en la
etiqueta y en el contrato, su efectividad para el control integral de plagas e insectos
en las reas donde se aplique o se solicite el servicio.
Administracin de PROMOVIE ACCION DE NEGOCIOS
Solicitar la realizacin de los trmites y documentos ambientales legales para los
proyectos. Estos deben incluir la identificacin y evaluacin de aspectos e
impactos ambientales que puedan causar una amenaza a la preservacin de los
recursos naturales y la integridad del personal involucrado, a fin de asegurar los
controles adecuados para la ejecucin de las actividades. Proveer los medios y los
recursos para garantizar que el proyecto d cumplimiento a los compromisos
adquiridos a travs del Plan de Manejo Ambiental (PMA) en el evento que se
requiera.

Realizar con su equipo de trabajo la identificacin y evaluacin inicial de aspectos

ambientales en los procesos de importacin, almacenamiento, transporte y
comercializacin de insumos agrcolas de su dependencia.(LEY 822)
Realizar la identificacin y evaluacin de aspectos e impactos ambientales, para
las propuestas de cambio operacional o fsico de su rea.
Dar a conocer al personal de su rea los aspectos ambientales e impactos
significativos.

Personal operativo
Participar en la identificacin y evaluacin inicial de aspectos ambientales de los
procesos y productos de su rea y cuando se presenten cambios operacionales o
fsicos de su rea deben informar al Jefe de rea para que sean registrados en el
formato Identificacin de Aspectos y Evaluacin de Impactos Ambientales
Informar sobre nuevos aspectos ambientales que se deriven de los procesos y
productos derivados de su rea.
Dar estricto cumplimiento al PMA o poltica establecida por la compaa
4.

DESARROLLO

4.1

CONDICIONES GENERALES

Cada vez que se presenten modificaciones a las instalaciones, procesos,

requisitos legales, reglamentarios y/o se ejecuten nuevos, se debe aprobar la
Identificacin de Aspectos y Evaluacin de Impactos Ambientales y adems
cuando se presenten cambios en la naturaleza fsica u operacional de las
actividades siendo estas importacin, almacenamiento, transporte y
comercializacin.
Para los proyectos se debe tener en cuenta la aplicacin de la legislacin vigente,
se elaboran estudios de impacto ambiental, Plan de Manejo ambiental. Estos
sern el apoyo para la identificacin y evaluacin de los aspectos e impactos
ambientales.
4.2

DESARROLLO DE METODOLOGIA

4.2.1 Identificacin de Aspectos y evaluacin de impactos ambiental

El responsable mantiene de Identificacin de Aspectos y Evaluacin de Impactos

Ambientales (importacin no referido a manipulacin del producto se tiene en
cuenta la recepcin del mismo, almacenamiento, transporte y comercializacin
referida hacia los despachos de insumos agrcolas).
4.2.2 Parmetros para la Identificacin de Aspectos y Evaluacin de
Impactos Ambientales
En la primera columna de actividades se especifica la naturaleza de los procesos
sobre los cuales recae el impacto ambiental, intentando aludir al cmo o por qu
es un aspecto ambienta real o potencial, contando para ello con las personas de
cada rea que las efectan.
La segunda columna aspectos se utiliza para registrar los Aspectos Ambientales
que sean Reales o Potenciales.
Los aspectos ambientales corresponden a:

Utilizacin de recursos naturales (suelo, agua, materiales)

Utilizacin de energa
Emisiones a la atmsfera
Vertimientos (impacto al suelo, al aire, al agua otros)
Derrames de productos qumicos
Control de Fugas
Generacin de residuos slidos (agroqumicos e industriales)
Generacin de residuos lquidos (agroqumicos e industriales)
Generacin de residuos peligrosos

En la tercera columna se colocarn los impactos ambientales

asociados a cada aspecto ambiental identificado. En esta columna
Potencialidad se identificar el aspecto ambiental como real
colocando una R para situaciones normales y anormales de
operacin, o una P para situaciones potenciales o de emergencia.
Realizar la valoracin de cada impacto ambiental identificado, con
base en los siguientes criterios definidos en las hojas de seguridad
de los productos utilizados (PREVICUR N. 700, METHAVIN 90 SP,
TRIGARD 75 WP, VERTIMEC 018 EC, SEGARD, PADAN 50, SP),
para la posterior determinacin de la importancia ambiental.

En la cuarta columna se establece la magnitud del impacto refirindose al grado

de incidencia de los productos sobre el medio ambiente enfocado hacia la
gravedad de las consecuencias en caso de exposicin inadecuada y otras
menores de inadecuada manipulacin.

MAGNITUD DEL IMPACTO

CLASIFICACIO
N

ESCALA

BAJA

MODERADA

MEDIA

ALTA

SIGNIFICADO
Efectos ambientales y econmicos no significativos:
Contaminacin tcnica (descargas 0.5C o ms por
encima de la temperatura del cuerpo receptor y
menor a 40 C).
Residuos slidos no peligrosos almacenados
temporalmente en forma inadecuada, transportados
o dispuestos incorrectamente.
El efecto no compromete los recursos naturales;
prdida ambiental o econmica mnima (menos de
100 SMLMV).
Descargas con parmetros de DBO5 (Demanda
Bioqumica de Oxgeno) mayores a 250 mg/l y/o
SST (Slidos en suspensin totales) mayores a 200
mg/l.
Ruido de fondo al que se est expuesto hasta por
cuatro horas entre 70 y 80 DB).
Residuos
Biodegradables
almacenados
temporalmente en forma inadecuada, transportados
o dispuestos incorrectamente.
El efecto no es suficiente para poner en grave riesgo
los recursos naturales; prdida ambiental o
econmica media (entre 100 y 300 SMLMV).
Altos niveles sonoros (entre 80 y 85 DB con
exposicin hasta por cuatro horas).
Calentamiento global o agotamiento de la capa de
ozono por emisin de contaminantes atmosfricos de
segundo grado: Anhdrido Carbnico (CO2) Metano
(CH4) Cloro floro Carbonos (CFCs), Compuestos
orgnicos Voltiles (COVs).
Residuos
no
biodegradables
almacenados
temporalmente en forma inadecuada, transportados
o dispuestos incorrectamente.
El impacto afecta gravemente los recursos naturales,
o causa prdidas econmicas significativas (ms de
300 SMLMV).

Efluentes lquidos conteniendo cidos o bases

altamente concentrados.
Altos niveles sonoros: ms de 85 DB con 8 hrs. de
exposicin, o aumentado de a 5 DB con la mitad del
tiempo de exposicin (90 DB con 4 Hrs.; 95 DB con
1Hr, etc).
Gases que pueden causar lluvias cidas y/o que por
su toxicidad de acuerdo al tiempo de exposicin son
cancergenos o pueden causar la muerte (SO2NOX,
H2S, NH4, Vapores de Plomo, dioxinas y furanos
provenientes de procesos de incineracin).
Residuos
peligrosos
(Corrosivos,
reactivos,
explosivos Txicos, inflamables o Patgenos).

La quinta columna corresponde al rea de influencia del impacto enfocndose al

espacio en el cual se manifiestan las consecuencias del suceso.
EXTENSIN DEL IMPACTO
CLASIFICACIO
N

ESCAL
A

PUNTUAL

PARCIAL

EXTENSO

SIGNIFICADO
El impacto se localiza en un espacio reducido (hasta 5 mts.
de radio), dentro de la instalacin.
El impacto se manifiesta dentro de la instalacin, sin salir
de ella pero en un rea ms amplia que la anterior.
El impacto tiene manifestaciones fuera de la instalacin.

La sexta columna determina la capacidad de reaccin medida de entorno a las

condiciones originales, sin requerir el uso de tecnologa.
REVERSIBILIDAD DEL IMPACTO
CLASIFICACIO
N

ESCAL
A

SIGNIFICADO

CORTO PLAZO

El retorno a condiciones originales toma menos de un (1)

ao

MEDIANO
PLAZO

Se requieren de uno (1) a cinco (5) aos

LARGO PLAZO

El retorno a condiciones originales toma ms de cinco

aos

La sptima columna determina la recuperabilidad del impacto en reaccin

medida de entorno a las condiciones originales requiriendo el uso de
tecnologa.

RECUPERABILIDAD DEL IMPACTO

CLASIFICACION ESCALA
SIGNIFICADO
CORTO PLAZO
1
La recuperacin se da en un plazo menor a un (1) ao
MEDIANO PLAZO
2
Entre uno(1) y cinco (5) aos
LARGO PLAZO
3
La recuperacin toma ms de cinco (5) aos
IRRECUPERABLE
4
No hay posibilidades de una recuperacin

La octava columna corresponde a la acumulacin del impacto que trata sobre el

incruento progresivo del efecto, o la inclusin de efectos sinrgicos.

ACUMULACIN DEL IMPACTO

CLASIFICACION ESCALA SIGNIFICADO
El impacto acta por si solo. La recuperacin se da en un
SIMPLE
1
plazo menor a un (1) ao.
ACUMULATIVA
2
El impacto se suma a otros para incrementar el ao.

En la columna novena se establece la IMPORTANCIA AMBIENTAL, sume las

calificaciones
correspondientes
a
magnitud,
extensin,
reversibilidad,
recuperabilidad y acumulacin. Mediante la siguiente ecuacin:
IA = M + E + R + R + A Ecuacin (1)
La calificacin obtenida corresponde a la establecida por la organizacin definida
de la siguiente manera: La mnima calificacin posible es 5 y la mxima es 18.
Se utilizar la siguiente tabla de equivalencia para evaluar la CALIFICACION del
riesgo ambiental, para calificar en la columna dcima, la importancia del Aspecto
Real:

IMPORTANCIA
5
69
10 12
13 15
16 18

CALIFICACIN
1
2
3
4
5

DESCRIPCIN
Suave
Menor
Puntual
Mayor
Masivo

Determine la frecuencia con la que ocurre el aspecto ambiental evaluado

Aspectos Reales. Esta se realiza clasificando cada impacto de acuerdo con los
criterios que se describen a continuacin y asignndoles una puntacin de 1 a 5,
coloque el resultado en la columna 11.

FRECUENCIA/PROBABILIDAD
CLASIFICACION

ESCALA

ESPORDICO

BAJA
MEDIA
ALTA
MUY ALTA

2
3
4
5

SIGNIFICADO
De ocurrencia excepcional (menos de una vez por
ao)
Anual, semestral, trimestral o bimensual
Mensual
Semanal
Diaria o permanente durante la operacin

Evaluacin fsica: calcule la evaluacin fsica del impacto sumando la calificacin

de la importancia ambiental a la de su frecuencia; coloque el resultado en la
columna 12. De tal manera, la evaluacin fsica, EF, corresponde a la siguiente
ecuacin:

EF = IA + F Ecuacin (2)
La evaluacin fsica ser un nmero entero que oscilar entre 2 y 10.
Incumple Requisitos Legales
El Incumplimiento de Requerimientos Legales (IRL Norma andina para registro y
control de plaguicidas qumicos de uso agrcola), identificados en el formato Matriz
de Requerimientos Legales (Ver formato 1 anexo). Si el aspecto ambiental est
incumpliendo algn Requerimiento Legal de acuerdo a esta matriz o por un
requerimiento de la Autoridad Ambiental, automticamente deber ser
considerado como significativo, siendo adems prioritaria su solucin. Para lo cual
se establece las siglas (A si aplica y N. A. si no aplica) en la columna 13.

Partes Interesadas (PI)

Se estima que el aspecto ambiental NO afecta el inters de terceros: (Si aplica 1 y
si no aplica 0) en la columna 14.
g
Evaluacin Integral
Para Evaluar integralmente el aspecto ambiental, corresponde ponderar:
EI = EF + PI Ecuacin (3)
El resultado de la evaluacin fsica de su (s) impacto (s) mas las partes
interesadas. Este valor ser un nmero entero que oscilar entre 2 y 12, cuando el
aspecto es potencial, esta casilla no contendr un nmero sino una letra P, y se
enunciara en la columna 15.
CLASIFICACION: Cuando la afectacin a un recurso natural es tal que se
comienza a perturbar el mismo y a los seres que lo habitan, o se compromete el
uso y las provisiones de generaciones por venir que produce dichos impactos se
clasifican en significativos y no significativos mediante la aplicacin del siguiente
criterio:
Si el resultado total o evaluacin integral es igual o mayor que 6, el aspecto es
significativo. Por debajo de 6 sern considerados no significativos. Estos impactos
sern administrados a travs de objetivos, programas, planes, investigacin,
mejoras y procedimientos pertenecientes al sistema y sern registrados en la
Matriz de Identificacin de Aspectos y Evaluacin de Impactos Ambientales
columna 16.
ACCION A TOMAR: Para los impactos ambientales significativos evaluados se
establecern acciones para asegurar su control definidos en la columna 17
pudiendo ser stos:
Mejora: Cuando el aspecto necesita ser controlado incorporando una accin
correctiva en los objetivos de la empresa.
Investigacin: Cuando no se tienen la informacin necesaria o la causa exacta del
origen del aspecto, se debe investigar empleando la metodologa de la Ruta de la
Calidad y otras metodologas.

Procedimientos: El aspecto ambiental deber estar incluido en uno o ms

procedimientos para asegurar su control.
Programa: El aspecto y/o el impacto ambiental debern estar controlados en uno o
ms programas para asegurar su control y seguimiento.
Planes: El aspecto y/o el impacto ambiental debern estar controlados en uno o
ms planes, los cuales se realizarn para tomar medidas a corto, mediano y largo
plazo.
Aspectos potenciales
Con el aspecto obtenido como potencial- para cada aspecto ambiental, se
constituye en la herramienta que estandariza la evaluacin de los riesgos y facilita
la CLASIFICACION de todas las amenazas al medio ambiente segn el
procedimiento de acciones correctivas y preventivas con el efecto de controlar los
posibles impactos significativos. Los cuales se evidenciaran en su control
mediante objetivos, programas, planes, investigacin, mejoras y procedimientos
pertenecientes a la organizacin con su respectivo anlisis de causas. Si son
considerados como bajos (B), y despreciables (D), sern controlados mediante
actividades operativas de rutina bajo el concepto de prevencin.
A continuacin se muestra la matriz que permitir enfocar las posibles acciones de
mejora a tomar teniendo en cuenta las acciones preventivas generadas de los
impactos potenciales como herramienta que permitir evaluar los posibles riesgos
cuando se presenten cambios a la planeacion estratgica de la organizacin.

MATRIZ DE EVALUACIN POTENCIAL DE RIESGOS

CONSECUENCIAS
Personas

Una o
ms
fatalidad
es
Incapaci
dad
permane
nte
Incapaci
dad
temporal
> 1da
Lesin
menor
sin
incapaci
dad
Lesin
leve sin
incapaci
dad
Ninguna
lesin

PROBABILIDADES
B
C
D

No ha
ocurrido
en la
industria

Ha
ocurrido
en la
industria

Ha
ocurrido
en la
empresa

Sucede
Sucede
varias varias veces
veces por ao en
por ao el sitio

Econmica

Ambie
ntal

Imagen
de la
empresa

Catastrfi
ca > $10
Millones

Masiv
o

Internac
ional

MA

Grave
$1a $10
Millones

Mayor

Naciona
l

Severo
$100.000
a $1
Milln

Locali
zado

Regiona
l

Important
e entre
$50.000 y
$100.000

Menor

Local

Marginal
<$50.000

Leve

Interna

Ninguna

Ning
n
efecto

Ningn
impacto

COLOR

RIESGO

MA

MUY ALTO

ALTO

MEDIO

BAJO

DESPRECIABLE

INTERPRETACIN
Riesgo intolerable, requiere buscar alternativa, y
decide la Gerencia.
Riesgo inaceptable, deben especificarse planes y
logsticas de operacin. Si se decide realizar la
actividad.
Se deben tomar medidas para administrar el
riesgo a niveles razonablemente prcticos,
estableciendo procedimientos o instructivos
operacionales y elementos de proteccin
personal (EPP).
Discutir y gestionar mejora de los sistemas de
control y de calidad establecidos. Establecer
controles si lo requiere.
Riesgo muy bajo, ejecutar actividad. Usar
sistemas de control y de calidad establecidos.
Establecer controles si lo requiere.

13. CONCLUSIONES
En el transcurso del trabajo se pudo detectar que las empresas dedicadas a la
fumigacin son muy pocas.
De otra parte se pudo determinar que las empresas no estn satisfechas con las
actuales empresas dedicadas a la prestacin del servicio de fumigacin por que
tienen deficiencias en la prestacin del servicio.
La planta fsica que se determino en el estudio cumple con todos los
requerimientos para el buen funcionamiento del proyecto.
Al hacer la evaluacin financiera la tasa interna de retorno (TIR) es mayor que la
tasa de descuento empleada en el proyecto, por lo tanto indica que se debe llevar
a cabo el proyecto, sin embargo es corroborado lo anterior con el calculo del valor
presente neto (VPN) el cual es positivo.
Los socios cuentan con el capital suficiente para llevar a cabo el proyecto por lo
tanto es viable la creacin de la empresa de Fumigacin y control de plagas en la
ciudad de Bogot.

14. BIBLIOGRAFIA

NIETO IRIGOYEN Ricardo Reingeniera de procesos con enfoque en el

benchmarking, pagina Internet monografa. com.

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS. Normas

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BELTRAN JARAMILLO, Jess Mauricio. Indicadores de gestin:

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