Enfoques dela ciencia administrativa | Idalbertho Chiavenato

ESCUELA PROFESIONAL: ADMINISTRACION Y NEGOCIOS I.

DOCENTE: WILIAM DEXTRE MARTINEZ

CURSO: FUNDAMENTO EMPRESARIAL

TEMA: EJEMPLOS DE LOS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION

ALUMNAS:
-CLARIBEL LUJERIO GARCIA
-SANDRA CONSUELO LIMAY
-IVETH PEREZ SOTELO
-SHIRLEY NORABUENA GARRO

CICLO: II

AO: 2015

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INTRODUCCION

El presente trabajo, es un desarrollo descriptivo de carcter monogrfico sobre los

enfoques de la ciencia administrativa donde se analizan conceptos bsicos y
estudiados en la administracin y en la actualidad .los enfoques de la
administracin se presentan como un rea del conocimiento humano repleta de
complejidades
y desafos .decimos que el profesional que utiliza la
administracin como medio para vivir puede trabajar en los niveles ms variados
de una organizacin : desde el nivel jerrquico de la supervisin elemental hasta la
direccin general .
Todo es necesario porque el ejecutivo difcilmente puede pasar de una
organizacin a otra sin que experimente algn problema de adaptacin.
Los enfoques de la administracin consta de: enfoque clsico de la
administracin, enfoque humanista, enfoque neoclsico, enfoque estructuralista,
enfoque del comportamiento, enfoque sistmico y enfoque situacional.
En verdad administrar es mucho ms que una mera funcin de supervisar personas
recursos y actividades .cuando todo cambia y las reglas del cambio son
complicadas no solo se trata de mantener la situacin sino de innovar y renovar
continuamente la organizacin en el curso de este anlisis el lector sentir la
preocupacin de informarse y mantener una actitud positiva .Mintzberg prefiere
identificar diez papeles especficos del administrador distribuidos en tres
categoras :interpersonal ,informativa y decisoria ,un papel es el conjunto de
expectativas de la organizacin respecto al comportamiento de una persona ,Los
papeles interpersonales las relaciones con otras personas y se relacionan con las
habilidades humanas ,Los papeles informativos describen las actividades para
mantener y desarrollar una red de informacin. Los papeles decisorios incluyen
eventos y situaciones en que el administrado deba elegir o escoger.
El papel del administrador en pocas de cambio e inestabilidad se centra ms en la
innovacin del status organizacional

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INDICE
1.-Introduccion.02
2.-Enfoques de la ciencia administrativa..04
3.-Enfoque clsico de la administracin...05
4.-Taylor y la administracin cientfica, periodos06
5.-Principios de la admiracin cientfica......07
6.-Fayol y la administracin anatmica...12
7.-Teorias y elementos de la organizacin...16
8.-Principios de la administracin,...17
9.-Enfoque humanstico de la administracin..19
10.-Enfoque estructuralista de la administracin.19
11.-Caracteristicas de la burocracia..25
12.-Enfoque neoclsico de la administracin...25
13.--Enfoque sistmico de la organizacin..31
14.- Enfoque del comportamiento de la administracin..33
15.-Enfoque situacional de la administracin..37
16.-Conclusiones..39

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ENFOQUES DE LA CIENCIA ADMINISTRATIVA

I.-ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION
En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos
pioneros respecto a la administracin. Uno era americano, FrederickWinlow
Taylor, y desarroll la llamada escuela de administracin cientfica, preocupada
por aumentar la eficiencia de la industria a travs, inicialmente, de la
racionalizacin del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarroll
la llamada teora clsica preocupada para aumentar la eficiencia de su empresa a
travs de su organizacin y de la aplicacin de principios generales de la
administracin con bases cientficas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado
entre s y haya partidos de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es
que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico tradicional de la
administracin, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro
primeras dcadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones.
As de un modo general, el enfoque clsico de la administracin puede
desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuesto
entre s, pero que se complementan con relativa coherencia:

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1.- De un lado, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada en los

Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada
principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry
Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington
Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre
ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupacin bsica era aumentar la
productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel
operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De all el nfasis en el anlisis y
en la divisin del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante
constituyen la unidad fundamental dela organizacin. En este sentido, el enfoque
de la administracin cientfica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario
hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo
(organizacin empresarial). Predominaba la atencin en el trabajo, en los
movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo-patrn
determinado para su ejecucin: ese cuidado analtico y detallado permita la
especializacin del operario y la reagrupacin de los movimientos, operaciones,
tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organizacin racional del trabajo"
(ORT). Fue adems de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros,
que buscaban elaborar una verdadera ingeniera industrial dentro de una
concepcin eminentemente pragmtica. El nfasis en las tareas es la principal
caracterstica de la administracin cientfica.
2.-De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologas de la organizacin,
desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba
formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca. Entre ellos
Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Tyndall F. Urwick (n.1891), Luther
Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teora Clsica. La preocupacin
bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs dela forma y disposicin
de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus
interrelaciones estructurales. De all el nfasis en la anatoma (estructura) y en la
fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la
corriente anatmica y fisiologa es un enfoque inverso al de la administracin
cientfica: de arriba hacia abajo (dela direccin hacia la ejecucin) del todo
(organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la
atencin en la estructura organizacional, con los elementos de la administracin,
con los principios generales de la administracin, con la departamentalizacin.
Ese cuidado con la sntesis y con la visin global permita una manera mejor de
subdividir la empresa bajo la centralizacin de un jefe principal. Fue una corriente
eminentemente terica y "administrativamente orientada". El nfasis en la
estructura es su principal caracterstica.

I.1ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO

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Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan las consecuencias

generadas por la revolucin industrial. Podran resumirse en dos hechos
genricos:
1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasion una
complejidad creciente en su administracin exigi un enfoque cientfico
purificado que sustituyese el empirismo y la improvisacin hasta entonces
dominante. Con la empresa de dimensiones ms amplias surgen las condiciones
iniciales de planeamiento a largo plazo de la produccin, reduciendo la
inestabilidad y la improvisacin.
2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones
en el sentido de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer
frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido
de la divisin del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros
fijan patrones de produccin, describen los cargos, fijan funciones, estudian
mtodos de administracin y normas de trabajo, creando las condiciones
econmicas y tcnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y
fayolismo en Europa.

El panorama industrial en el inicio de este siglo tena todas las caractersticas y

elementos para poder inspirar una ciencia de la administracin: una variedad
inmensa de empresas, con tamaos altamente diferenciados, problemas de bajo
rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfaccin generalizada
entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas,
elevado volumen de prdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc.
Inicialmente los autores clsicos pretendieron desarrollar una ciencia de la
administracin cuyos principios en sustitucin a las leyes cientficas, pudiesen ser
aplicados para resolver los problemas de la organizacin.
Con la invencin de las mquinas a vapor, y los telares mecnicos, surgi en
Inglaterra una revolucin industrial donde las estructuras productivas, de empleo
y salariales, sufrieron una transformacin acelerada e impactante, no slo sobre
tales industrias sino tambin sobre la sociedad en su conjunto.

I.2 TAYLOR Y LA ADMINISTRACIN CIENTFICA:

El fundador de la administracin cientfica fue Frederick Winston Taylor, quien

dedic gran parte de su vida a tratar de evitar que los procesos administrativos se
rigieran por corazonadas o planteamientos sin ningn respaldo tcnico. Para ello
organiz su estudio e investig principalmente sobre dos temas: El operario o
trabajador; y La administracin en general.

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Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la admintracin cientfica,

naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos
fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al
ahorro. En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea.
Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos
detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus
patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban en el
entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por
pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar
sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.

PERIODOS DE TAYLOR
Primer Perodo de Taylor
.- Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde, generaliz
sus conclusiones para la administracin.
. - 1895; "A note on belting". "A piece Rate system".
.- 1903: "Shop Management". Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del
trabajo del obrero, a travs del estudio de tiempos y movimientos (Motion-TimeStudy).
En esta publicacin Taylor expresa:
1. Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.
2. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular
principios y establecer procesos estandarizados.
3. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos
de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean
seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean
cumplidas.
4. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus
aptitudes.
5. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y
los trabajadores.

Segundo Perodo
..- 1911: "Principios de administracin cientfica"

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- La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una

estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus
principios.

RACIONALIZACION DEL TRABAJO

Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay
siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems,
estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un
anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de
dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos
empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi
el nombre de organizacin racional del trabajo (ORT).

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

Principios de la administracin cientfica de Taylor.

Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas
por los cuatro principios siguientes:
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del
operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos
basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia,
mediante la planeacin del mtodo.
2. Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir
ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo est
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.
4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor

1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos
elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o
reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos
tiles.
2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.

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3. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le

sean atribuidas.
4. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, sea,
entrenarlos adecuadamente.
5. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones
precisas y delimitadas.
6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del
trabajo como en su ejecucin.
7. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para
cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros
premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.
8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos
de trabajo a ser utilizados.
9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y
los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin
proporcionado por la racionalizacin.
10. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
11. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser
empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.

Principios de eficiencia de Emerson

Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor),
creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms
razonable realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que
populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre
seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento
pregonados por Emerson son:
1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.
2. Establecer el predominio del sentido comn.
3. Mantener orientacin y supervisin competentes.
4. Mantener disciplina.
5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.
6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
7. Fijar remuneracin proporcional al trabajo.

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8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.

9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
11. Establecer instrucciones precisas.
12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

Principios bsicos de Ford

Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la
materia prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena de
distribucin comercial a travs de agencias propias. Hizo una de las mayores
fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos,
procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea
de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo
que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto
estandarizado.

Ford adopt tres principios bsicos:

1. Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin
con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida
colocacin del producto en el mercado.
2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de
materia prima en transformacin.
3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de
produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la
especializacin y la lnea de montaje.
Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico,
coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa
en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el rea de mercadeo
implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente
poltica de precios.

Principio de excepcin
Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no
en el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de los
patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben
ocupar demasiada atencin del administrador. Segn este principio, las decisiones

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ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando

los problemas ms serios e importantes para los superiores; este principio es un
sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los resultados,
efectivamente verificados en la prctica, presentan divergencias o se distancian de
los resultados previstos en algn problema. Se fundamenta en informes
condensados y resumidos que muestran apenas los desvos, omitiendo los hechos
normales, volvindolos comparativos y de fcil utilizacin y visualizacin.

APRECIACION CRTICA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION

CIENTIFICA
La teora de la administracin cientfica fue duramente criticada, aunque estas
crticas no les disminuyen el mrito y el galardn. No obstante, se considera que
en esta poca existan una serie de deficiencias en cuanto a:

La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los

empleados.

Falta de conocimientos slidos sobre asuntos administrativos.

La precaria experiencia industrial y empresarial.

Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboracin

de conceptos ms rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales
crticas efectuadas pueden resumirse as:
1. Mecanismo de la administracin cientfica: la administracin cientfica le dio
poca atencin al elemento humano, se preocup bsicamente por las tareas
(organizacin y ejecucin) y a los factores directamente relacionados con el cargo
y funcin del operario (tiempo y movimiento). Esta teora se le conoce con el
nombre de "teora de la mquina" ya que concibe la organizacin como "una
distribucin rgida y esttica de piezas".
2. Sper especializacin del operario: en la bsqueda de la eficiencia, la
administracin cientfica preconizaba la especializacin del operario a travs de la
divisin y de la subdivisin de toda operacin en sus elementos constitutivos.
Estas "formas de organizacin de tareas no slo privan a los trabajadores de
satisfaccin en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana". La
especializacin extrema del operario, a travs de la fragmentacin de las tareas,
convierte en superflua su calificacin, aunque este esquema es responsable de
altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales
y sindicales. La proposicin de Taylor de que "la eficiencia administrativa
aumenta con la especializacin del trabajo" no encontr amparo en los resultados

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de investigaciones posteriores: cualquier momento en la especializacin no

redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia".
3. Visin microscpica del hombre: La administracin cientfica se refiere al
hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador
es un ser humano y social _ valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un
tipo de fatiga ms sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente
un fenmeno muscular y fisiolgico, estudiado principalmente a travs de los
datos estadsticos. Taylor consider los recursos humanos y materiales no tanto
recprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un
apndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente
criticado y tildado de haber cometido un error como pionero.
4. Ausencia de comprobacin fsica: la administracin cientfica es tambin
criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar
comprobaciones cientficas de sus proposiciones y principios. El mtodo utilizado
por Taylor es un mtodo emprico y concreto donde el conocimiento se alcanza
por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos aislados observables por
el analista de tiempos y movimientos.
5. Enfoque incompleto de la organizacin: para muchos autores la
administracin cientfica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse
apenas a los aspectos formales de la organizacin omitiendo completamente la
organizacin informal y principalmente, los aspectos humanos de la organizacin.
Tambin interacciones entre muchas variables crticas, como el compromiso
personal y la orientacin profesional de los miembros de la organizacin, el
conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales,etc.
6. Limitacin del campo de aplicacin: Sus principios y mtodos carecen de una
complementacin ms amplia, pues Taylor encara el problema dela organizacin
racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y especfico en la empresa, lo
cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor
detalle los dems aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y
comerciales, entre otros. .
7. Enfoque prescriptivo y normativo: La administracin cientfica se caracteriza
por la preocupacin en establecer y prescribir principios normativos que deben ser
aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el
administrador pueda tener xito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder
patronizar la manera como debern ser administradas. Es un enfoque dirigido a
recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben
regir el cmo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva
muestra a la organizacin cmo debera funcionar, en lugar de explicar su
funcionamiento.
8.Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el
vaco, o como si fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente

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cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho

de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organizacin, sin tener
en cuenta el medio ambiente en que est situada. Es un enfoque de sistema
cerrado y su comportamiento es mecnico, previsible y determinstico: sus partes
funcionan dentro de una lgica inmodificable. Sin embargo las organizaciones
nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a slo algunas
pocas variables o a algunos aspectos ms importantes.

I.3

FAYOL

LA

ADMINISTRACIN

ANATMICA:

Henry Fayol es considerado un fisiologa de la organizacin, orientando sus

investigaciones administrativas a lo largo de una mayor eficiencia de la empresa,
mediante la forma, disposicin e interrelacin de todos y de cada uno de los
estamentos componentes de la organizacin; siendo tomada la estructura
empresarial de la anatoma y el funcionamiento empresarial como fisiologa. De
esta manera concibi Fayol su teora administrativa.

OBRAS DE FAYOL
Henri Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en pars, se grada
de Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles
administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la
cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar
organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento
gerencial, establece catorce principios de la administracin, dividi las
operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron
funciones bsicas de la empresa, las cuales son:
1. Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de
servicios de la empresa.
2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de
capitales.
4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de
los bienes de las personas.
5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances,
costos y estadsticas.
6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras
cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las
dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

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Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes

tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de
constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos,
esas atribuciones constituyen otra funcin, designada habitualmente con el
nombre de administracin.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de
administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin:
1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la
empresa.
3. Dirigir: Guiar y orientar al personal.
4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos
colectivos.
5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas
y las rdenes dadas.
o - Planificacin
o - Organizacin
o - Direccin
o - Coordinacin
o - Control

Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso

administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administracin en
cualquier nivel o rea de actividad de la empresa.

A.-Administrativas
B.-Tcnicas
C.-Comerciales
D.-Financieras
E.-Contables

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F.-De seguridad

Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco
funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la direccin, porque dirigir
es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las
mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la
marcha de las seis funciones esenciales; la administracin no es sino una de las
seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la direccin.

La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o

principios; Fayol adopta la denominacin principio, aportndose de cualquier idea
de rigidez, por cuanto nada hay de rgido o absoluto en materia administrativa.
Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia,
tiempo o lugar.

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:

1. Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor
eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la
moderna lnea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las
cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes
no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad
personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las
reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un
buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales
disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para
las infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una
operacin particular solamente de una persona.
6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa
el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de
la organizacin como un todo.

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7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para

los empleados como para los patronos.
8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la
responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos
autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El
problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada
caso.
9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy
generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de
rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en
el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo
o posicin ms adecuados para l.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a
cabo sus planes, aun cuando a veces se comentan errores.
14. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin
un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la
comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito,
siempre que fuera posible.
TEORIA DE LA ORGANIZACION
1. La administracin como ciencia: todos los autores de la teora clsica afirman
unnimemente que se debe estudiar y tratar la organizacin y la administracin
cientficamente, sustituyendo el empirismo y la improvisacin por tcnicas
cientficas. Se pretende elaborar una ciencia de la administracin. Fayol ya
afirmaba la necesidad de una enseanza organizada y metdica de la
administracin, de carcter general para formar mejores administradores, a partir
de sus aptitudes y cualidades personales. En su poca, esa idea era una novedad,
su posicin era la de que siendo la administracin una ciencia como las dems, su
enseanza en las escuelas y universidades era plenamente posible necesaria.
2. Teora de la organizacin: La teora clsica concibe la organizacin como una
estructura. La manera de concebir la estructura organizacional est bastante
influenciada por las concepciones antiguas de organizacin (como la organizacin
militar y la eclesistica) tradicionales, rgidas y jerarquizadas. Para Fayol, la
organizacin abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma,
siendo por lo tanto, esttica y limitada. Para Mooney, "la organizacin es la forma

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de toda asociacin humana para la realizacin de un fin comn. La tcnica de la

organizacin puede ser descrita como la tcnica de correlacionar actividades
especficas o funciones en un todo coordinado". Para Mooney, como para Fayol y
Urwick, la organizacin militar es el modelo del comportamiento administrativo.
As la preocupacin por la estructura y la forma de la organizacin marca la
esencia de la teora clsica.

ELEMENTOS DE LA ORGANIZACION
Elementos de la Administracin para Urwick
Urwick desdobla los elementos de la administracin en siete funciones:
1. Investigacin
2. Previsin
3. Planeamiento
4. Organizacin
5. Coordinacin
6. Mando
7. Control
Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organizacin, toda
vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su
organizacin.
Elementos de la administracin para Gulick
Gulick propone siete elementos como las principales funciones del administrador:
1. Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las lneas generales de las
cosas que deben ser hechas y los mtodos para hacerlas, con el fin de
alcanzar los objetivos de la empresa.
2. Organizacin (organizing): es el establecimiento de la estructura formal de
autoridad, a travs de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas,
definidas y coordinadas para el objetivo en cuestin.
3. Asesora (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones
favorables de trabajo.
4. Direccin (directing): tarea contina de tomar decisiones e incorporarlas
en rdenes e instrucciones especficas y generales; funciona como lder en
la empresa.

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5. Coordinacin (coordinating): establece relaciones entre las partes del

trabajo.
6. Informacin (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo
que pasa, aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que
presupone naturalmente la existencia de registros, documentacin,
investigacin e inspecciones.
7. Presupuestaran (budgeting): funcin que incluye todo lo que se dice
respecto a la elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestarias, el plan
fiscal, la contabilidad y el control.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION
Para los autores clsicos no bastaba simplemente con enunciar los elementos de la
administracin, era necesario ir ms all, y establecer las condiciones normas
dentro de las cuales las funciones del administrador deberan ser aplicada y
desarrolladas. El administrador debe obedecer a ciertas normas o reglas de
comportamiento que le permitan desempear bien sus funciones de planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar. De all los llamados principios generales
de la administracin, desarrollados por casi todos los autores clsicos como
normas y leyes capaces de resolver los problemas organizacionales.
Principio de Administracin para Urwick
Urwick fue un autor que procur divulgar los puntos de vista de los autores
clsicos de su poca. A continuacin dichos principios:
1. Principio de la especializacin: Cada persona debe realizar una sola funcin
en cuanto fuere posible, lo que determina una divisin especializada del trabajo.
2. Principio de autoridad: debe haber una lnea de autoridad claramente
definida, conocida y reconocidas por todos desde la cima de la organizacin hasta
cada individuo de base.
3. Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada
superior debe tener cierto nmero de subordinados a su cargo, dicho nmero
depender del nivel del cargo y la naturaleza del mismo.
4. Principio de la diferenciacin: los deberes, autoridad y responsabilidad de
cada cargo y sus relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y
comunicadas a todos.

APRECIACION CRTICA DE LA TEORIA CLASICA

1. Enfoque simplificado de la organizacin formal: todos los dems autores
clsicos conciben la organizacin en trminos lgicos, rgidos y formales, sin

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considerar su contenido psicolgico y social con la debida importancia. Se

restringe apenas a la organizacin formal, estableciendo esquemas lgicos
preestablecidos, segn los cuales toda la organizacin debe ser construida y a los
cuales todos deben obedecer. En este sentido establece, como el administrador
debe conducirse en todas las situaciones a travs del proceso administrativo y
cules son los principios generales que deben seguir para obtener la mxima
eficiencia.
2. Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teora clsica
fundamentan sus conceptos en la observacin, y sentido comn. Su mtodo era
emprico y concreto, basado en la experiencia directa. Dejando de un lado la
comprobacin cientfica para las afirmaciones de las teoras.
3. El extremo racionalismo en la concepcin de la administracin: los autores
clsicos se preocupan demasiado por la presentacin racional y lgica de sus
proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo
formalismo son criticados intensamente por llevar el anlisis de la administracin
a la superficialidad y a la falta de realismo.
4. Teora de la mquina: los autores modernos denominan la teora clsica como
teora de la mquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y
causas ocurrirn determinados efectos o consecuencias dentro de alguna
correlacin razonable.
5. Enfoque incompleto de la organizacin: la teora clsica solamente se
preocup por la organizacin formal, descuidando completamente la organizacin
informal al no considerar el comportamiento humano dentro de la organizacin.
La llamada teora de la organizacin formal realmente no ignoraba los problemas
humanos de la organizacin, sin embargo no consigui dar un tratamiento
sistemtico a la interaccin entre las personalidades y los grupos informales.

II.

ENFOQUE

HUMANSTICO

DE

LA

ADMINISTRACIN

Parti de considerar como factores fundamentales de toda organizacin, el factor

humano y el factor material, de donde surgi la inquietud de analizar las
relaciones existentes entre ellos; para lo cual se cont con la ayuda de la sicologa
del trabajo, como herramienta que contribuye a:
1.-El anlisis del trabajo
2.-Estudiar la adaptacin del trabajador al trabajo
3.-Estudiar la adaptacin del trabajo al trabajador
Para de esta forma comprender mejor el comportamiento humano dentro de una
organizacin.
II.1 TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

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Surgi como una crtica a la tendencia deshumanizada del enfoque clsico de la

administracin, tratando de promover en las organizaciones los siguientes
aspectos:
*Humanizar y democratizar la administracin
*Desarrollar la sicologa y la sociologa industria
*Equilibrar el comportamiento social de los empleados con los objetivos
personales y de la empresa.
Para lograr estos resultados la teora de las relaciones humanas promueve la
motivacin como una necesidad o deseo que impulsa a las personas para alcanzar
una meta sustituyndose la visin de "Hombre econmico " del enfoque clsico,
por un "Hombre social" ; ya que el hombre puede ser motivado no slo por
estmulos econmicos o salariales sino tambin por recompensas sociales,
simblicas e inmateriales.
III.-EL ENFOQUE ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIN
ste enfoque busc una posicin amplia y compresiva, para lo cual sintetiz el
enfoque clsico de la administracin (Formal), el enfoque humanstico (Informal),
y el enfoque burcrata, en un solo paquete de planteamientos administrativos ms
actualizados y acordes con lo que es una estructura (anlisis interno de una
totalidad en sus elementos constitutivos) y el estructuralismo (mtodo analtico y
comparativo que estudia los fenmenos en su totalidad)
III.1

ORIGEN

DEL

ENFOQUE

ESTRUCTURALISTA:

- La necesidad de una teora que incluyera todos los aspectos descuidados por las
diferentes
teoras
anteriores.
- La necesidad de ver la organizacin como una unidad social grande y compleja
en
relacin
con
su
medio
externo.
- La influencia de sus pensadores estructuralista en el estudio de las ciencias
sociales y la repercusin de stas en el anlisis de sus organizaciones.
- La aplicacin real del concepto estructura. La burocracia es una forma de
organizacin humana basada en la racionalidad que surgi y se desarroll con el
sistema capitalista
Surge de la necesidad de orden y exactitud en la organizacin capitalista, y como
reaccin al trato cruel y los juicios parciales observados frecuentemente en las
prcticas administrativas del inicio de la Revolucin Industrial

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La burocratizacin de la sociedad se fue extendiendo progresivamente a lo largo

de la RI, y se consolida en el siglo XX (que puede denominarse el siglo de la
burocracia)
Teora de la burocracia Max Weber (1864 1920)
Socilogo alemn, creador de la Sociologa de la Burocracia.
Autor de varios libros sobre teora de la Burocracia Sus ideas tomaron auge varios
aos despus de su fallecimiento, con la traduccin al ingls de sus principales
obras. Teora de la burocracia
III.2 ORGENES DE LA TEORA DE LA BUROCRACIA:
-La teora de la burocracia (TB) comenz a incorporarse a la TGA alrededor de la
dcada de los 40 del siglo pasado
-NO SE CONFUNDA: la burocracia como forma de organizacin surgi mucho
antes que la teora de la burocracia
ORGENES DE LA TB:
El surgimiento de la TB se asocia a los siguientes aspectos:
-Fragilidad y parcialidad de la teora clsica y la teora de las relaciones humanas
en no presentar un enfoque global de la administracin
-La racionalidad del trabajo que involucre todas las formas de actividad humana
dentro de una organizacin
-El crecimiento de las organizaciones, exiga un nuevo modelo administrativo y
un gran nmero de personas con diferentes habilidades
-El resurgimiento de la sociologa de la burocracia, a partir del descubrimiento de
los trabajos de su creador Max Weber, qu consider la burocracia como un
instrumento de poder y no un sistema social
CONCEPTO DE BUROCRACIA:
Para Weber, la burocracia es una forma de organizacin humana basada en la
racionalidad (adecuacin de los medios a los fines, para garantizar la mxima
eficiencia en el logro de tales fines).
Para el logro de la eficiencia, la burocracia intenta explicar cmo se deben hacer
las cosas hasta el mnimo detalle (previsibilidad)
NO SE CONFUNDA: la burocracia se entiende hoy en sentido negativo, y se
asocia a trmites complicados y papeleo sin sentido, PARA WEBER ERA LO
CONTRARIO
CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA (1):

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Carcter legal de normas y reglamentos: La burocracia es una organizacin que

define por escrito ciertas normas y reglamentos que establecen cmo funcionar la
organizacin (legislacin propia)
Carcter formal de las comunicaciones: Todo debe estar por escrito, la
documentacin debe ser precisa para facilitar la comunicacin sin malentendidos
CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA (2):
Racionalidad y divisin del trabajo: Cada persona tiene un cargo especfico, con
funciones y responsabilidades especficas del mismo (organizacin racional)
Impersonalidad de las relaciones: Las personas son bsicamente ocupantes de
cargos, el poder se deriva del cargo. Se obedece al cargo, no a la persona
CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA (3):
Competencia tcnica y meritocracia: El mrito y la capacidad de los jefes y
subordinados es lo importante, no las relaciones. Las promociones deben basarse
en este criterio
Profesionalizacin de los participantes: El empleado en la organizacin es
especialista, asalariado, y ocupante de un cargo. Su mandato es por tiempo
indeterminado, es nombrado por su superior jerrquico, y no posee la propiedad
de los medios de produccin
CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA (4):
Especializacin de la administracin:
La burocracia se basa en la separacin entre propiedad y administracin (los
administradores no son los dueos); el administrador se especializa en las
funciones propias del cargo.
Jerarqua de la autoridad: Cada cargo inferior debe estar bajo la supervisin de
uno superior (ninguno quedar sin supervisin); existen reglas especficas para
definir la autoridad derivada de cada cargo, lo que minimiza la accin arbitraria de
un superior.
VENTAJAS DE LA BUROCRACIA (SEGN WEBER):
Racionalidad: seleccin de los medios ms eficientes para alcanzar ciertas metas
Rapidez en las decisiones: Todos conocen bien qu debe hacerse y quin debe
hacerlo. La reglamentacin especfica y escrita permite claridad
Univocidad de interpretacin: La reglamentacin especfica y escrita permite
claridad y precisin
VENTAJAS DE LA BUROCRACIA (SEGN WEBER):
Procedimientos uniformes: las rutinas se establecen claramente, lo cual permite
reducir los costos operativos y aumentar la eficiencia organizacional

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Beneficios para los empleados: los empleados se convierten en especialista y

pueden ascender por mritos propios, lo que aumenta su satisfaccin en la
ejecucin de su cargo
PROBLEMAS ASOCIADOS A LA ORGANIZACIN BUROCRTICA
(DISFUNCIONES):
Si no se aplica bien, la organizacin burocrtica: La atencin a clientes puede
verse afectada por el trato inflexible y rutinario de los empleados
La rutina, estandarizacin, y reglamentos precisos, pueden derivar en actitudes de
resistencia al cambio
Puede llevar a que los empleados slo hagan lo que est establecido por escrito
Puede llevar a un exceso de papeleo y formalismo.
Gouldner defini varios tipos de burocracia, que se pueden ubicar en algn punto
del siguiente esquema: Excesivamente burocratizada Muy poco burocratizada
Exceso de normas y reglamentos Escasez de normas y reglamentos.
CRTICAS A LA TEORA DE LA BUROCRACIA:
Las ventajas de la burocracia son a menudo exageradas, en la prctica, se
observan frecuentemente ciertas disfunciones (vase diapositiva de disfunciones
de la burocracia) La teora no considera a la organizacin informal: las personas
deben seguir las reglas y punto, no se les trata como seres sociales. En muchos
aspectos, se asemeja a los enfoques de Taylor y Fayol, arrastrando algunas de sus
limitaciones (nfasis en la organizacin formal, eficiencia tcnica y estructura
jerrquica).
ORGENES DE LA TEORA ESTRUCTURALISTA:
Oposicin entre el enfoque clsico y el de las relaciones humanas: necesidad de
una sntesis, Influencia del estructuralismo en las ciencias sociales, Necesidad de
visualizar la organizacin como una unidad social compleja, Nuevo concepto de
estructura.
DEFINICIN DE ESTRUCTURA:
Conjunto formal de dos o ms elementos en los que el todo es ms que la suma de
sus partes, Toda modificacin de una de las partes lleva a la modificacin de los
dems elementos y de la relacin entre estos
DEFINICIN DE ESTRUCTURALISMO:
Es un mtodo analtico y comparativo que estudia los elementos que integran un
todo, Su preocupacin bsica es por la estructura (no por la funcin) Est
orientado hacia el todo y hacia la relacin de las partes para conformar el todo, El
estructuralismo se aplic a la Economa, Sociologa, Sicologa, y luego a la
Administracin

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QU ES LA TEORA ESTRUCTURALISTA?
Es una teora que se concentra en el estudio de las organizaciones, en su estructura
interna, y en la interaccin con otras organizaciones, Se incorpora a la TGA en los
aos 50 del siglo pasado a partir de las limitaciones de teoras previas, Implica un
desdoblamiento de la Teora burocrtica y cierta aproximacin a la de las
relaciones humanas: Es una visin crtica de la organizacin formal.
QU ES LA TEORA ESTRUCTURALISTA?
Los estructuralistas: Entendan la sociedad moderna como una sociedad de
organizaciones diferenciadas y complejas, Analizaron la interaccin entre las
organizaciones sociales (ampliando el horizonte de la TRH, que analizaba la
interaccin entre grupos sociales) Disearon una teora abarcadora de las
organizaciones, incorporando a esta los trabajos de Fayol, Taylor, Mayo,
Weber, y dems representantes de las diferentes teoras.
Dos pilares del anlisis estructuralista:
Organizaciones: Son agrupamientos humanos intencionalmente
construidas para alcanzar objetivos especficos Constituyen la forma
dominante de la sociedad moderna Hombre organizacional:
Aquel que desempea diferentes papeles en varias organizaciones. Debe
tener ciertas caractersticas de personalidad (flexibilidad, tolerancia a las
frustraciones, capacidad de posponer recompensas, y deseo de realizacin)
Los estructuralistas realizaron un anlisis organizacional ms completo
que cualquier teora previa, a partir de un enfoque mltiple, el cual
considera tanto la organizacin formal como la informal.
- tanto las recompensas salariales y materiales como las sociales y
simblicas.
- todos los niveles jerrquicos en la organizacin todos los tipos de
organizacin, el anlisis intra e inter organizacional
Organizacin formal e informal:
El estructuralismo es una sntesis de la TC y de la TRH, pues incluye a ambos
tipos de organizaciones (formal e informal) Su enfoque no es ni a favor de la
administracin, ni a favor del obrero.
Recompensas materiales y sociales:
Deja atrs el enfoque parcial de las teoras previas, y propone que las
recompensas sean de todo tipo Diferentes niveles en la organizacin:
Tres niveles organizacionales:
Institucional (el ms elevado, el que disea estrategias) Gerencial (intermedio)
Operacional (el ms bajo, en el que se ejecutan las tareas).

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ANLISIS DE LAS ORGANIZACIONES:

Diferentes tipos de organizaciones:
La TAC y la TRH slo analizaron fbricas; la teora estructuralista incluy
todo tipo de organizacin: pequeas, medianas o grandes; pblicas o privadas;
de bienes, servicios, o agrcolas; filantrpicas, religiosas o sindicales, entre
otros.
-Anlisis intra e inter organizacional:
Las teora previas solo analizaron el interior de la organizacin (enfoque de
sistema cerrado); los estructuralistas amplan en enfoque intra y comienzan
a estudiar tambin lo que ocurre fuera de la organizacin y afecta a esta
(enfoque de sistema abierto).Se comienza a estudiar la relacin de la
organizacin con su Entorno.
TIPOS DE ORGANIZACIONES:
-Las organizaciones de la sociedad moderna son diferentes entre s (presentan
gran variabilidad)
-Aun as, es posible clasificarlas de acuerdo a ciertas caractersticas comunes,
lo cual permite realizar un anlisis comparativo entre los diferentes tipos
-Existen varias clasificaciones (tipologas) posibles; los estructuralistas
analizaron en detalle tal aspecto y propusieron alguna.
Teora estructuralista
STIRAS CONTRA LAS ORGANIZACIONES:
-En paralelo al desarrollo de la teora estructuralista.
Algunas de las stiras ms notables fueron:
- Ley de Parkinson - Principio de Peter
- Dramaturgia administrativa de Thompson
- Maquiavelismo en las organizaciones
- Las tiras cmicas de Dilbert
III.3

CARACTERSTICAS

DE

LA

BUROCRACIA

La burocracia es una organizacin consolidada por normas escritas (carcter

formal), normas racionales (acordes con los objetivos), normas legales (acordes
con la autoridad), normas escritas y exhaustivas (cubre toda organizacin). La
Burocracia es una organizacin que se basa en una divisin sistemtica del
trabajo, adems establece cargos segn el principio jerrquico, la cual fija reglas y

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normas tcnicas para el desempeo de cada cargo, hace seleccin de personas

basndose en el mrito y en la clasificacin y no en las preferencias personales.
As mismo, la organizacin se basa en la separacin entre la propiedad de la
empresa y su administracin. Para asegurar su libertad de la organizacin. La
burocracia exige que sus recursos estn libres de cualquier control externo, es una
organizacin por la profesionalismo de sus participantes.
IV.-EL ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN
El enfoque neoclsico en su papel como actualizador de la administracin para
volverla acorde con las necesidades y requerimientos de las organizaciones y la
evolucin empresarial presenta una serie de caractersticas bien definidas.
IV.1CARACTERSTICAS DEL ENFOQUE NEOCLSICO:

Se

busca

poner

Trata

Se crean normas con las cuales se hace nfasis en los principios clsicos de
la administracin

Le proporciona gran importancia al logro de objetivos y resultados

Retoma ideas de otros enfoques (Eclecticismo) En transformacin prctica

del enfoque los neoclsicos consideran que el administrador debe cumplir
con las funciones de:

de

en

prctica

reafirmar

la
el

teora
enfoque

administrativa
clsico

1. Planeacin
2. Organizacin
3. Direccin
4. Control
Unidas con los establecimientos de objetivos, la designacin de funciones, la
creatividad requerida por el cargo y finalmente la dinamizacin de la informacin,
originan una mayor productividad empresarial Neoclsico
Tambin llamada escuela operacional, o del proceso administrativo, surgi de la
necesidad de utilizar los conceptos vlidos y relevantes de la teora clsica, y es la
que actualmente es ms usada en casi todas las organizaciones a nivel mundial.
Para los neoclsicos, La Administracin consiste en orientar, dirigir y controlar
los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un fin comn con un mnimo
de recursos y de esfuerzo y con la menor interferencia, con otras actividades tiles

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Objetivos
Mostrar por un lado el eclecticismo de la teora neoclsica de la administracin,
su preocupacin por la prctica administrativa y su nfasis en sus objetivos y
resultados. Por otro lado, en tanto teora elctrica, el relativismo con que asume
los postulados clsicos, aunque mantienen el nfasis sobre los principios clsicos
de la administracin.
Afianzar la administracin como una tcnica social bsica que
el administrador utiliza para alcanzar resultados, ayudado por las personas con
quienes trabaja.

Definir
las funciones del
el proceso administrativo.

administrador,

que

conforman

Definir los principios bsicos de la organizacin.

Considerar el dilema centralizacin, los factores que afectan las decisiones
respecto de la descentralizacin y sus ventajas y desventajas
Las principales caractersticas de la teora neoclsica son:
1. nfasis en la prctica de la administracin.- La teora neoclsica se
caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos prcticos de la administracin,
por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos.
2. Reafirmacin relativa de los postulados clsicos.- La teora neoclsica es
casi una reaccin a la gran influencia de las ciencias del comportamiento en el
campo de la administracin.
El enfoque neoclsico utiliza la mayor parte de los conceptos
clsicos, estructura de la organizacin lineal, funcional y lnea - staff, relaciones
de lnea y asesora, problema de autoridad y responsabilidad
y departamentalizacin.
3. nfasis en los principios generales de administracin.- En la administracin
los principios cumplen un papel equivalente al de las leyes en las ciencias fsicas,
pues buscan demostrar una relacin causa-efecto. Un principio es una proporcin
general aplicable a determinados fenmenos que proporciona una gua de accin.
Los principios no deben tomarse de manera rgida y absoluta sino relativa y
flexible.
4. nfasis en los objetivos y en los resultados.- Toda organizacin existente
para alcanzar objetivos y reproducir resultados, la organizacin debe estar
determinada, estructurada y orientada en funcin de stos. De all nace el nfasis
en los objetivos organizacionales y en los resultados que deben alcanzarse, como
medio de evaluar el desempeo de las organizaciones. Los objetivos
son valores buscados o resultados deseados por la organizacin.

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5. Eclecticismo.- Los autores neoclsicos, a pesar de basarse en gran parte en la

teora clsica, son bastante eclcticos y recogen el contenido de casi todas
las teoras administrativas, a saber:
De la teora de las relaciones humanas.
De la teora de la burocracia.
De la teora estructuralista.
De la teora del comportamiento.
De la teora matemtica.
De la teora de los sistemas.
Principios
Divisin de Trabajo: El Objetivo de cualquier empresa es producir bienes y/o
servicios. Para ser eficiente la produccin debe basarse en la divisin de trabajo
que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de tareas
pequeas.
Especializacin. Nace como consecuencia de la divisin del trabajo: Cada rgano
o cargo tiene funciones y tareas especficas y especializadas
Jerarqua: En toda organizacin formal existe una jerarqua por escalas, estratos o
niveles de autoridad. A medida que se asciende en la escala jerrquica, aumenta la
autoridad del administrador.
Amplitud Administrativa: Es decir la amplitud de mando o de control. Indica
el nmero de subordinados que el Administrador puede supervisar. Actualmente
las organizaciones tienden a aplanar y comprimir la estructura organizacional para
acercar la base a la cpula y mejorar la comunicacin
Tipos:
Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues
tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin
eclesistica de los tiempos medievales. El nombre organizacin lineal significa
que existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y
subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo
lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son
estrictamente establecidas. Es una forma de organizacin tpica de pequeas
empresas o de etapas iniciales de las organizaciones [1].
Organizacin Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el
principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas
organizaciones de la antigedad utilizaban el principio funcional para la
diferenciacin de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue
y especializa: Es el germen del staff .

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Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de

la combinacin de la organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las
ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. En la
organizacin lnea-staff, existen caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional,
reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms complejo y completo [1].
En la organizacin lnea-staff coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y
de asesora (rganos de apoyo y de consultora) manteniendo relaciones entre s.
Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio
escalar, mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados.

Principales representantes:
Sus principales exponentes son Drucker, Koontz, Terry.

Organizacin:
Definicin: Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento,
deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse de este medio que permite
a una empresa alcanzar sus determinados objetivos

Principios:
1. Del objetivo:
Todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar relacionadas con
los objetivos y propsitos de la empresa. La existencia de un puesto solo es
justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben
hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los
objetivos.
2. Especializacin:
El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin
de una sola actividad. El trabajo se llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide
en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especfico y
menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y
destreza.
3. Jerarqua:
La necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y
la responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto
ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Este principio establece que la organizacin es
una jerarqua.

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4. Paridad de autoridad y responsabilidad:

Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder al grado
de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le
puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad
para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un
empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los
resultados.
5. Unidad de mando:
Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para
cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern reportar
ms de un superior porque si el empleado recibe rdenes de ms de un solo jefe,
esto solo le ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad.
6. Difusin:
Las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben
publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de la
empresa que tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte
la relacin de labores no debe hacerse con demasiado detalle.
7. Amplitud o tramo de control:
Debe haber un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a
un ejecutivo, de manera que ste pueda realizar sus funciones con eficiencia.
Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de
cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no est sobrecargado y
pueda, en determinado momento, desatender funciones de mayor importancia.
8. Coordinacin:
Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin.
El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones.
9. Continuidad:
La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente.

Tipos:
Organizacin Formal: Est basada en la divisin del trabajo que especializa
rganos y personas en distintas actividades. Organizacin Informal: Emerge
espontneamente y naturalmente en el rea del trabajo.

Centralizacin versus descentralizacin

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La teora clsica de Fayol defenda la organizacin lineal, el "nfasis en la

centralizacin de la autoridad," de Taylor defenda la organizacin funcional, la
excesiva
descentralizacin
de
la
autoridad.
La centralizacin y la descentralizacin se refieren al nivel jerrquico en que se
toman
las
decisiones.
Centralizacin significa que la facultad de tomar decisiones se localiza cerca de la
cpula de la organizacin
Centralizacin: El Individuo situado en la cpula posee el mayor grado de
autoridad, y la autoridad de los dems individuos se halla escalonada hacia abajo,
segn la posicin que ocupen en el organigrama.
La Descentralizacin: Permite que los niveles inferiores de la organizacin
analicen en detalle las decisiones, lo que aumenta la eficiencia de
manera considerable
Ventajas
Centralizacin

Descentralizacin

Las decisiones son tomadas por Los ejecutores de la accin toman las
Administradores que poseen una visin decisiones con ms rapidez.
global de la empresa.

Quienes toman decisiones en las altas Quienes tomas decisiones tienen ms

posiciones estn mejor entrenados que informacin sobre la situacin.
quienes estn en los niveles inferiores.

Desventajas
Centralizacin
Descentralizacin

Las decisiones son tomadas Puede presentarse falta de informacin y coordinacin

por la cpula, lejos de los entre los departamentos involucrados
hechos y las circunstancias.

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Quienes toman decisiones en Costo mayor ante la exigencia deseleccionar y entrenar

la cpula tienen poco mejor a los administradores intermedios.
contacto con las personas y
riesgos
situaciones
involucradas

VI.EL ENFOQUE VEHAVIORISTA DE LA ADMINISTRACIN:

Se fundamenta en el comportamiento humano o su conducta dentro de las
organizaciones y vino a causar un cambio importante dentro de la teora
administrativa, al superar e ir ms all del conjunto de reglas y normas aportadas
hasta el momento.
El estudio del comportamiento organizacional, a partir del comportamiento del
individuo, tuvo sus orgenes en:
.-La oposicin hacia el enfoque clsico
.-La crtica a la organizacin formal
.-La necesidad de ampliar la teora de las relaciones humanas.
Con lo cual, se entr a estudiar profundamente la motivacin humana, llevando
este enfoque hasta las ideas de Douglas McGregor, que plante que las
necesidades son las que motivan el comportamiento humano.

V.- EL ENFOQUE SISTEMTICO DE LA ADMINISTRACIN:

La administracin es un elemento interrelacionado con los dems conocimientos y
ciencias humanas que debe actuar de acuerdo con las perspectivas de las
organizaciones del hombre entre ellas la empresa.

V.1 TEORA SIBERNTICA DE LA ADMINISTRACIN:

La ciberntica busca que la ciencia pueda utilizar los conocimientos y

descubrimientos de otras ciencias para facilitar su propio desarrollo. Su origen fue
presionado por:

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La necesidad de ver interdisciplinariamente los problemas, para darles una

solucin ms integral.

La necesidad de todas las ciencias por ms y mejor comunicacin.

La necesidad de todas las ciencias por ms y mejores formas para

controlar
las
diferentes
operaciones
a
realizar.

La aplicacin militar de la retroaccin o feedback

la aparicin de los computadores electrnicos.

La ciberntica es la ciencia de la comunicacin y el control, ofreciendo sistemas

de organizacin, control y procesamiento de la informacin.

V.2 TEORIA MATEMTICA DE LA ADMINISTRACIN:

Los modelos matemticos vienen tomando gran importancia dentro de la ciencia
administrativa como elementos que conducen a solucionar, cada vez ms, un
mayor nmero de problemas en diferentes reas de las organizaciones as como
presentando facilidades para la toma de decisiones en las mismas. La teora
matemtica se origin en el

El estudio de la importancia y necesidad del proceso decisorio.

El desarrollo de los computadores.

La posibilidad de programar en los computadores las decisiones

cuantificables, dejando al administrador campo para dedicarse a la toma de
decisiones cualitativas.

La teora matemtica de la administracin se apoya en la Investigacin

Operacional (I.O).

VI. ENFOQUE DEL CONPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACION

Orgenes de la teora del comportamiento Los orgenes de la teora del

comportamiento de la administracin son los siguientes:

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1. La teora del comportamiento representa desdoblamiento de la teora de las

relaciones humanas, con la cual se muestra inminentemente crtica y severa. La
teora del comportamiento rechaza las concepciones ingenuas y romnticas la
teora de las relaciones humanas.
2. Con la teora del comportamiento se dio la incorporacin de la sociologa de la
burocracia, ampliando el campo de la teora administrativa.
3. La teora del comportamiento surge en el final de la dcada de 1940 con la
redefinicin total de conceptos administrativos.
NUEVAS PROPOSICIONES SOBRE LA MOTIVACIN HUMANA
Para explicar la conducta organizacional, la teora dl comportamiento se
fundamenta en la conducta individual de las personas. Para poder explicar cmo
las personas se comportan, se hace necesario el estudio de las motivacin humana.
Jerarqua de las necesidades de Maslow present una teora de la motivacin
segn la cual las necesidades humanas se encuentran organizadas y dispuestas en
niveles, en una jerarqua de importancia y de influencia.
1. Necesidades fisiolgicas. Constituyen el nivel primario de todas las necesidades
humanas, pero de vital importancia. En ese nivel estn la necesidad de
alimentacin (hambre y sed), de sueo y reposo (cansancio), de abrigo (fro y
calor), o deseo sexual, etc.
2. Necesidades de seguridad. Constituyen el segundo nivel de las necesidades
humanas. Son necesidades de seguridad, estabilidad, bsqueda de proteccin
contra amenaza o privacin y huida del peligro.
3. Necesidades sociales. Surgen en la conducta, cuando las necesidades ms bajas
(fisiolgicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas.
4. Necesidades de estima. Son las necesidades con la forma por la cual el
individuo se ve y se evala. Involucra la auto apreciacin, la autoconfianza, la
necesidad de aprobacin social y de respeto.
5. Necesidades de autor relacin. Son las necesidades humanas ms elevadas y
que estn en la cima de la jerarqua.
Teora de los factores de Herzberg Frederick Herzberg formul la teora de dos
factores para explicar la conducta de las personas en situacin de trabajo. Para
Herzberg existen dos factores que orientan la conducta de las personas.
1. Factores higinicos o factores extrnsecos, pues se encuentran en el ambiente
que rodea a las personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales ellas
desempean su y trabajo. Como esas condiciones se administran y deciden por la
empresa, los factores higinicos se encuentran fuera de control de las personas.

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2. Factores motivacionales, o factores intrnsecos, se relacionan con el contenido

del cargo y con la naturaleza de las tareas que la persona ejecuta. Los factores
motivacionales se encuentran bajo control del individuo, pues se relacionan con
aquello que l hace y desempea. La teora de los factores de Herzberg presupone
los siguientes aspectos:
La satisfaccin en el cargo depende de los factores motivacionales o
satisfacientes. El contenido o actividades desafiantes y estimulantes del cargo
desempeado por la persona. La insatisfaccin en el cargo depende de los
factores higinicos o no satisfacientes. Estilos de administracin La teora del
comportamiento ofrece una variedad de estilos de administracin a la disposicin
del administrador.
La administracin de las organizaciones en general (y de las empresas en
particular) est condicionada por los estilos con que los administradores dirigen,
dentro de ellas, la conducta de las personas. Teora X y Teora Y McGregor
compara dos estilos opuestos y antagnicos de administrar: de un lado, un estilo
que se basa en la teora tradicional, mecanicista y pragmtica (a la cual la
denomino Teora X) y, de otro, un estilo basado en las concepciones modernas en
relacin con la conducta humana (a la cual le dio el nombre de Teora Y) a. Teora
X Es la concepcin tradicional de administracin y se basa en las convicciones
errneas e incorrectas sobre la conducta humana, que son:
Las personas son indolentes y perezosas por naturaleza: ellas evitan el trabajo, a
cambio de recompensas salariales o materiales.
Les falta ambicin: no les gusta asumir responsabilidades y prefieren ser
dirigidas y sentirse seguras en esa dependencia.
Su propia naturaleza las lleva a resistir a los cambios, pues buscan su seguridad.
Su dependencia las hace incapaces de autocontrol y autodisciplina: a las
personas necesitan ser dirigidas y controladas por la administracin. Esas
concepciones y premisas sobre la naturaleza humana conforman la teora X, que
refleja un estilo de administracin duro, rgido y autocrtico y que hace que las
personas trabajen dentro de esquemas y estndares, tomando en cuenta el alcance
de los objetivos de la organizacin.
Para la teora X, la administracin se caracteriza por los siguientes aspectos:
La administracin debe promover la organizacin de los recursos de la empresa.
La administracin es un proceso para dirigir los esfuerzos de las personas,
incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su conducta para a las personas
serian pasivas en relacin con las necesidades de la empresa.
Sin esa intervencin activa por parte de la administracin, las personas serian
pasivas en relacin con las necesidades de la empresa.

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Como las personas se motivan por incentivos econmicos (sueldos), la empresa

debe utilizar la remuneracin como un medio de recompensa (para el buen
trabajador). La teora X representa el tpico estilo de la administracin cientfica
de Taylor, de la teora clsica de Fayol y de la teora de la burocracia de Weber en
diferentes etapas de la teora administrativa: limitacin de la iniciativa individual,
aprisionamiento de la creatividad, estrechamiento de la actividad profesional pro
medio del mtodo y la rutina de trabajo. b. Teora Y
Es la moderna concepcin de administracin segn la Teora conductista. La
teora Y se basa en concepciones y premisas actuales y sin preconceptos sobre la
naturaleza humana, que son:
Las personas no tienen disgusto inherente en trabajar.
Las personas no son, por naturaleza, pasivas o resistentes a las necesidades la
empresa. Las personas tienen motivacin, potencial d desarrollo, patrones de
conducta adecuados y capacidad para asumir responsabilidades.
El hombre mediocre aprende bajo ciertas condiciones a aceptar, pero tambin a
procurar responsabilidades.
La capacidad de alto grado de imaginacin y de creatividad en la solucin de
problemas empresariales es ampliamente (y no escasamente) distribuida entre las
personas. La administracin segn la teora Y se caracteriza por los siguientes
aspectos:
La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir
responsabilidad, de dirigir la conducta hacia los objetivos de la empresa, todos
esos factores se encuentran presentes en las personas. Estos factores no se crean
en las personas por la administracin. La tarea esencial de la administracin es
crear condiciones organizacionales y mtodos de operacin a travs de los cuales
las personas puedan alcanzar sus objetivos personales. En oposicin a la teora X,
MgGreogor indica la teora Y, segn la cual administrar es un proceso de crear
oportunidades liberar potencialidades rumbo a la auto superacin de la personas.
La teora Y Se aplica en las empresas a travs de un estilo de direccin basado en
medidas innovadoras y humanistas, como son:
a. Descentralizacin de las decisiones y delegacin de responsabilidades.
b. Ampliacin del cargo para mayor significado del y trabajo.
c. Participacin en las decisiones y en la administracin consultiva.
d. Autoevaluacin del desempeo.
Sistemas de administracin Likert, un exponente de la teora del comportamiento,
considera a la administracin un proceso relativo, en el cual no existen normas y
principios universales vlidos para todas las circunstancias y situaciones. Likert

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propone una clasificacin de sistemas de administracin, definiendo cuatro

perfiles organizacionales. Los sistemas de administrativos se caracterizan en
relacin con cuatro variables: proceso decisorio, sistema de comunicacin,
relacin interpersonal y sistema de recompensas y sanciones.
Etapas del proceso de decisin El proceso de decisin es complejo y depende de
las caractersticas personales del tomador de decisiones, de la situacin en que
est involucrado.
El proceso de decisin exige 7 etapas:
1) Percepcin de la situacin que involucra algn problema.
2) Anlisis y definicin del problema.
3) Definicin de los objetivos.
4) Bsqueda de alternativas de solucin o de cursos de accin.
5) Seleccin de la alternativa ms adecuada al alcance de los objetivos.
6) Evaluacin y comparacin de las alternativas.
7) Implementacin de la alternativa seleccionada.
Nuevas proposiciones de liderazgo
1) Autoritario explotador. Tpico de la gerencia basada en la sancin y en el
miedo.
2) Autoritario benevolente. Tpico de la gerencia basada en la jerarqua, con
mayor nfasis en la zanahoria que en el ltigo.
3) Consultivo. Basado en la comunicacin vertical descendiente y ascendente, con
la mayora de las decisiones que vienen de la cima.
4) Participativo. Basado en el proceso decisorio en grupos de trabajo que se
comunican entre s por medio de individuos (hilos de conexin) que unen los
componentes, a los lderes de equipos u otros que tambin hacen parte de uno o
ms grupos.
Algunas diferencias entre lderes y gerentes.
El gerente administra, el lder innova.
El gerente es una copia, el lder es el original. El gerente mantiene, el lder
desarrolla.
El gerente se concentra en el sistema y en la estructura, el lder se concentra en
las personas.
El gerente se basa en el control, el lder inspira confianza.

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El gerente tiene una visin de corto plazo, el lder tiene una perspectiva de largo
plazo.
El gerente pregunta cmo y cundo, el lder pregunta qu y por qu. El
gerente tiene los ojos en los resultados, el lder ve hacia el horizonte.
El gerente acepta el statu quo, el lder lo transforma.
El gerente es el clsico buen soldado, el lder es su propia persona.
El gerente hace las cosas correctamente, el lder hace lo correcto.
VII ENFOQUE SITUACIONAL DE LA ADMINISTRACION
La teora situacional explica que no existe nada de absoluto en los principios
generales de administracin .los aspectos universales y normativos deben
sustituirse por el criterio de ajuste constante entre cada organizacin y su
ambiente tecnolgico.
La teora situacional es la ms reciente de las teoras administrativas y marca y
marca un paso ms all de la teora de sistemas .sus orgenes se remontan a las
investigaciones de Chandler, Burns y Stalker, Wodward y Lawrence y Lorch
sobre las organizaciones y sus ambientes .esas investigaciones revelaron que la
teora administrativa disponible era in -suficiente para explicar los mecanismos de
ajuste de las organizaciones a sus ambientes en forma proactiva y dinmica.
Se verifico que las caractersticas de las organizaciones se derivan de lo que existe
fuera de ellas ,sus ambientes ,se estudiaros los ambientes y las interdependencias
entre la organizacin y el ambiente .las organizaciones eligen sus ambientes y
despus se condicionan por estos ,y a si necesitando adaptarse a ellos ,para poder
sobrevivir y crecer .el conocimiento del ambiente se hizo vital para la
comprensin de los mecanismos organizacionales ,mientras tanto ,el anlisis
ambiental a un es muy precario y requiere de mucha investigacin futura .
Otra variable que condiciona la estructura y la conducta organizacional es la
tecnologa utilizada por la organizacin .para enfrentarse con el ambiente la
organizacin utiliza tecnologas que condicionaran su estructura organizacional y
su funcionamiento .apartir de la teora situacional, la variable tecnologa asumi
un papel importante en la teoria administrativa.
La teora situacional parte hacia nuevos modelos organizacionales ms flexibles y
orgnicos como la estructura matricial, la estructura en redes y la estructura en
equipos .tambin enfatiza el modelo del hombre complejo y enfoques
contingencia les sobre motivacin y liderazgo.
La teora situacional tambin se dice que es eclctica e interactiva pero al mismo
tiempo relativista y situacional, en algunos aspectos parece que la teora
situacional es ms una forma relativa de enfrentar el mundo que propiamente una
teora administrativa.

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CONCLUSION
Si bien el presente trabajo abordo muchos temas en la humanidad, como los
intentos para mejorar la tarea administrativa que en los siglos pasados se vieron
generalmente frenados por la turbulencia de la vida poltica y social del pas que
naca a su dependencia Una de las formas ms sencillas de la administracin, en
nuestra sociedad, es la administracin del hogar y una de las ms complejas la
administracin pblica. Pero el fenmeno administrativo no solamente naci con
la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los mbitos geogrficos y por
su carcter Universal, lo encontramos presente en todas partes. Y es que en el
mbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo
esfuerzo planeado.
La importancia de la administracin se ve en que est imparte efectividad a los
esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y
relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y
proporciona previsin y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante.
Reyes Ponce nos enumera la importancia de la administracin como:
La administracin se da donde quiera que existe un organismo social, aunque
lgicamente sea ms necesaria, cuanto mayor y ms complejo sea ste.

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El xito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena

administracin y slo a travs de sta, de los elementos materiales, humanos, etc.
con que ese organismo cuenta.
Para las grandes empresas, la administracin tcnica o cientfica es indiscutible y
obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad, simplemente no
podran actuar si no fuera a base de una administracin sumamente tcnica.
Para las empresas pequeas y medianas, tambin, quiz su nica posibilidad de
competir con otras, es el mejoramiento de su administracin, o sea, obtener una
mejor coordinacin de su elementos: maquinaria, marcado, calificacin de mano
de obra, etc.
En especial para los pases que estn desarrollndose; quiz uno de los requisitos
substanciales es mejorar la calidad de su administracin, porque, para crear la
capitalizacin, desarrollar la calificacin de sus empleados y trabajadores, etc.,
bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la ms eficiente tcnica de
coordinacin de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, como el punto de
partida de ese desarrollo. Es nesario mantener la mente abierta y familiarizarse
con cada una de las teoras y enfoques que nos pone la ciencia administrativa ya
que que en nuestra actual sociedad ya existen, con la dependencia de las
limitaciones que pueda presentar una teora siempre ofrece la facilidad de
comprender fenmenos y interpretar acontecimientos y procesos que, si no
existieran las teoras y diversos enfoques ser ms difcil de explicar.

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