La Produccin Limpia y su Importancia en Colombia

como Estrategia Sostenible para la Industria.

3.0 PRODUCCION LIMPIA

Son varios los costos que se reducen con produccin ms limpia. La produccin ms limpia
disminuye los costos de produccin, que es tal vez uno de los mayores incentivos desde el punto
de vista empresarial para adoptar este tipo de procesos. Tambin se disminuyen los costos de
tratamiento de final de tubo, debido a que con produccin ms limpia se est previniendo la
contaminacin y por ende se reducen el volumen de contaminantes a tratar. Otro costo que se
disminuye son los tratamientos en salud, tanto al interior de la empresa cmo en la comunidad que
gracias a produccin ms limpia se ve expuesta a niveles menores de contaminacin. Finalmente
se disminuyen los costos de limpieza del medio ambiente contaminado (UNEP, 1998).

Figura de Diferencias en costos entre medidas de PML y medidas tradicionales

Igualmente, como estrategia, la Produccin ms Limpia puede (y debe), tener aplicacin en diferentes niveles de una
misma empresa involucrando desde su misin hasta sus diferentes metas, globales y parciales. Sus alcances
abarcan aspectos internos de la industria como los materiales, los procesos, la calidad del producto, las tecnologas,
hasta la disponibilidad de capital; aspectos culturales, y aspectos externos como las polticas macroeconmicas y
ambientales; aspectos financieros; la presin de la comunidad; la demanda en el mercado por productos sostenibles;
y el acceso a tecnologa alternativas.
Una definicin anloga sera la de "ecoeficiencia", dada por el Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo
Sostenible: "el suministro de bienes y servicios, a precios competitivos, que satisfacen las necesidades humanas y
brinda calidad de vida, reduciendo progresivamente los impactos ambientales y la intensidad de uso de los recursos
en todo el ciclo de vida, tomando en consideracin la capacidad de carga de la tierra".
Como se ve en esta definicin, enfatiza su preocupacin por el uso de recursos en todo el ciclo de vida, en relacin
con la capacidad del planeta de absorber los impactos generados. La importancia de esta estrategia empresarial
llev a que la UNEP, el programa de proteccin del medio ambiente de la ONU, la promueva en todo el mundo, y a
que en Colombia, el Ministerio del Medioambiente haya asumido desde 1995 la estrategia de Produccin Ms Limpia
dentro su poltica ambiental como una de las alternativas para el control de la contaminacin causada por la
industria.
Desde el punto de vista ambiental la Produccin Ms Limpia ataca, en la fuente, el problema de los desechos y
emisiones, contrario a los sistemas convencionales de tratamiento de "final de tubo", los cuales terminan en muchos
casos, trasladando los contaminantes de un medio ambiental a otro (UNEP, 1998). Debido a que Produccin Ms
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Limpia es una estrategia "preventiva" e "integral", este traslado de contaminacin de un medio a otro se elimina, o se
minimiza.
Cuando se implementa produccin ms limpia, tambin se reduce el riesgo implcito que existe en los procesos
productivos de afectar los recursos naturales, las actividades o personas que se encuentran en su entorno. Esta
disminucin en el riesgo beneficia a los trabajadores, a la comunidad, a los consumidores de productos, y a las
futuras generaciones (UNEP, 1998).
La siguiente figura basada en el desarrollo sostenible, muestra la pirmide conformada por: el objetivo, los
programas macros, las estrategias, los sistemas y las herramientas de implementacin.

La pirmide de la Produccin ms Limpia

Esta pirmide muestra el concepto sistmico del manejo ambiental visto desde el enfoque del desarrollo sostenible, y
la jerarquizacin de sus componentes, entre ellos la PML.
Por ltimo, y para aclarar ms el concepto de la PML, se presenta un cuadro con ejemplos que permitan precisar el
carcter de la PML contra otras soluciones al problema ambiental.
Para destacar mejor algunas caractersticas de la PML, y aclarar confusiones sobre el concepto, la tabla muestra
algunos ejemplos de qu es, y qu no es PML.
Ejemplos de qu es y qu no es Produccin ms Limpia
Qu es produccin ms limpia

Qu no es produccin ms
limpia

Cambio de materias primas por otras

Rellenos sanitarios
menos contaminantes
Minimizacin de desechos

Filtros de aire

Reutilizacin de residuos dentro del

Plantas de tratamiento de agua
mismo proceso
Reciclaje al interior del proceso

Convertidor Cataltico (en los

vehculos)

Prevencin de la contaminacin

Remediacin
contaminacin

de

la

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Fases de desarrollo de la Gestin Ambiental en las empresas.

Antes de continuar con el anlisis de la P+L como estrategia ambiental dentro de la competitividad de la empresa,
conviene hacer una clasificacin o anlisis de los diferentes niveles de respuesta o actitud de las empresas ante la
variable ambiental, ya que existe una gran diferencia entre diferentes empresas, sectores, regiones o pases, incluso
dicha reaccin o actitud ha cambiado con el tiempo, ascendiendo dentro de la escala hacia una fase superior.
Se pueden identificar diferentes fases o estados de desarrollo, los cuales se muestran en la siguiente figura:

Fases de desarrollo de la Gestin ambiental. [3]

En la fase 1, Reaccin ante los problemas, las compaas adoptan un enfoque de "respuesta" ante los problemas
medioambientales, y ven el cumplimiento de las normas como una multa o una traba, para la marcha de sus
negocios, (su reaccin es eludir o reaccionar contra las normas ambientales, cumpliendo con el mnimo aceptable, y
pagando la multa inevitable). Gran parte del sector productivo colombiano conformado en ms de un 50% por
pequeas y medianas empresas, se encuentra en esta fase. Este tipo de empresa se caracteriza por un alto nivel de
informalidad, lo que dificulta a las entidades gubernamentales el control y la evaluacin de la gestin ambiental en el
sector. Normalmente, este tipo de empresas estn enfocadas al mercado nacional en donde se compite bsicamente
por precio, y la variable ambiental poco es valorado por los clientes.
En la fase 2, Control de la contaminacin, las compaas buscan cumplir la reglamentacin medioambiental
mediante el control de las principales fuentes de contaminacin, para lo cual se implementan soluciones de fin de
tubo. Muchas empresas nacionales grandes y multinacionales en diferentes sectores, cuentan con plantas de
tratamiento de agua y algunas poseen sistemas de control de emisiones. En esta etapa la variable ambiental es un
costo, se busca disminuir riesgos de multas, cierres o desastres ambientales que incluyen problemas de salubridad.
En la fase 3, Optimizacin de procesos, las compaas tienen una visin ms global y han buscado mejoras en los
procesos que disminuyan sus impactos ambientales, y bajen sus costos. Son las compaas que trabajan bajo el
concepto de ecoeficiencia (procesos eficientes con menor impacto ambiental).

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En esta fase trabajan muchas empresas multinacionales o empresas lderes de sectores con notable influencia del
tema ambiental, incluyendo empresas con altos riesgos ambientales y de salud ocupacional(qumica, papeles, etc.,),
que tratan de equilibrar las potenciales responsabilidades medioambientales futuras con sus costos inherentes.
La fase 4, Optimizacin de productos, incluye compaas que han reconocido que la prevencin de la contaminacin
es ms rentable que el control de sta, y estn buscando oportunidades para ser ambientalmente eficientes, a travs
de la minimizacin de residuos, reduccin en la fuente y otros mtodos similares: Multinacionales como 3M, Procter
& Gamble y AT&T estn trabajando bajo este enfoque. Una de las metodologas mas tiles para avanzar hacia este
enfoque es el ecodiseo el cual ser explicado en la unidad de aprendizaje 8.
Son muy pocas las empresas que han llegado a esta fase, pero ya estn incursionando algunas en rediseo de los
productos, en especial de los empaques. Esta etapa es ms compleja pues involucra otras reas diferentes a
produccin como mercados y ventas, y ms riesgos, pues implica reacciones del mercado. Ac encontramos
empresas exportadoras que se enfrentan a competidores ms avanzados, a regulaciones internacionales ms
severas y a clientes ms exigentes.
La fase 5, Integracin de la Calidad ambiental, comprende compaas que adoptan la calidad medioambiental como
una de las dimensiones de calidad total y que, por tanto, se debe gestionar de forma integral. Es cuestionable si en la
actualidad existe alguna compaa que haya llegado realmente a esta fase. Sin embargo, muchas de las compaas
ms informadas de la fase 4, ya han fijado esta idea como su objetivo ltimo, una vez que la alta direccin ha
reconocido que la excelencia medioambiental es esencial para adquirir ventajas competitivas y de rentabilidad. El
centro de Gaviotas en Colombia puede ser uno de las compaas que esta ms cerca de este paso.
En esta fase ya hay empresas que incluyen el tema ambiental, no solo como parte de su misin, sino como un
componente de su estrategia competitiva, ya sea buscando una imagen que permita el posicionamiento en algunos
nichos o mejorando la imagen negativa ante ciertos de Stake Holders (Comunidad, gobierno, clientes, etc.).
PML y las tres estrategias genricas de competitividad.
Analizando las caractersticas y objetivos de la P+L como una estrategia ambiental, podemos ahora relacionarla con
las tres estrategias genricas de competitividad a que hizo alusin Porter, y podramos relacionar cada uno de los
objetivos de P+L con la de las tres estrategias as:

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P+L y su impacto en las 3 estrategias de competitividad

La grafica nos muestra cmo la aplicacin le puede dar a la empresa ventajas de diversa ndole que pueden ser
aprovechadas para obtener una ventaja competitiva, ya sea por medio de la disminucin de costos, o dndole al
producto una imagen distintiva por ser amigable al ambiente, o permitindole posicionarse en un mercado que valore
el desempeo ambiental de la empresa o del producto.
En resumen, la P+L refuerza las estrategias de:
a) Bajos costos, con el enfoque de ecoeficiencia.
b) Diferenciacin, pues as como un producto puede diferenciarse por su calidad en funcionalidad, o confiabilidad,
tambin puede diferenciarse por su calidad o desempeo ambiental.
c) Enfoque: la P+L, le permite a la empresa explotar su imagen ambientalista para satisfacer y conquistar los
mercados verdes.
PML Y LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS COLOMBIANAS.
Ya se ha visto los principios tericos y enfoques sobre los posibles efectos de la variable ambiental sobre la
competitividad de las empresas a nivel general o mundial. Es evidente que no hay conclusiones nicas, ni
universales, ni permanentes con el tiempo. Depende de las exigencias y sensibilizacin de los mercados ante el
tema ambiental, de las tecnologas utilizadas, del desarrollo de dichas tecnologas, del entorno, del sector, del
tamao de la empresa, de la regulacin, del estado de globalizacin, y muy especialmente, de la posicin de la
empresa y de sus competidores ante el tema ambiental.
Igualmente hemos visto que las empresas pueden tomar acciones a diversos niveles, desde el punto de vista
estratgico hasta tctico y operativo, y se han mencionado algunos ejemplos a nivel mundial, de empresas que han

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podido y sabido aprovechar la variable ambiental para aumentar su competitividad como de otras que la han visto
disminuir.
Efecto de la PML en la competitividad de las empresas colombianas.
Pero las conclusiones anteriores se basan en su mayora en ejemplos en pases desarrollados y la pregunta sera:
En los pases Latinoamericanos en desarrollo, y en Colombia en particular, la variable tendra los mismos efectos?.
Para contestar la pregunta se tomarn inicialmente los resultados del Proyecto Andino de Competitividad, que
analizo cmo afecta la variable ambiental la competitividad de los empresarios colombianos, cmo han sido las
inversiones ambientales, qu efecto han tenido sobre la mejora del medio ambiente, y cul sobre la competitividad.
Los paradigmas o cuestionamientos ms frecuentes a nivel Colombiano (y de pases en desarrollo), son:
a) La regulacin ambiental afecta negativamente la capacidad de competir de las empresas.
b) La reglamentacin ambiental obliga a hacer inversiones cuyo costo es superior a los beneficios
para la empresa.
c) Las inversiones en aspectos ambientales impiden hacer inversiones tecnolgicas y sociales que
aumentaran la competitividad de las empresas.
Los resultados indican que:
a) La regulacin ha incentivado el desarrollo y adopcin de tecnologas ms limpias y por lo tanto
"competitivas".
b) Las industrias ms competitivas se hallan donde las regulaciones ambientales son ms
estrictas. (Aunque cabe preguntarse si la explicacin no es en va opuesta, o sea que la regulacin
se ha aplicado ms en las industrias grandes, exportadoras, competitivas.)
c) Las plantas ms competitivas son mas eficientes, (con menos desperdicios), en la
transformacin de sus insumos.
d) Los mercados externos demandan cada vez mas bienes y procesos de alto desempeo
ambiental.
Niveles de aplicacin de P+L en Colombia.
Una vez vistos en trminos generales los diferentes modelos de aplicacin de P+L y las diferentes fases adoptadas
por las empresas ante el tema ambiental, y los efectos de las inversiones ambientales sobre la competitividad de
algunos sectores colombianos, conviene mostrar una pequea imagen de las actitudes y acciones desarrolladas por
algunas de nuestras empresas.
Por fases de desarrollo.
Si las examinramos segn la fase de desarrollo es evidente que:
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a) Las empresas pequeas, Pymes y muchas medianas estn en el nivel 1; de reaccin ante (o
"contra"), los problemas ambientales.
Incluso hay muchsimas microempresas y Pymes que estn estaran en un nivel 0, ni siquiera son
conscientes de la problemtica ambiental, o si la conocen no creen que sea de su competencia, o
que los afecte. En la misma situacin estn muchas empresas que no son de sectores crticos al
tema.
b) En el nivel 2, adopcin de soluciones de tubo, estn las empresas pequeas y medianas de
sectores crticos (curtiembres, pinturas, etc.), y ya pasaron por ello las grandes (ej: cementos,
papeles, etc.); estando estas ltimas en etapa 3, optimizacin de los procesos.
c) En el nivel 3, hay muchas empresas nacionales grandes o subsidiarias de multinacionales, que
estn trabajando en la lnea de ecoeficiencia de sus procesos productivos, y que estn agrupadas
en organizaciones como CECODES (unas 30 empresas como: Carvajal, Alpina, etc.), y
Responsabilidad Integral (otras 40 empresas, generalmente del sector qumico), que enfatizan la
presencia de riesgos. Estas organizaciones buscan el mejoramiento a travs del trabajo conjunto,
compartiendo experiencias, fijacin de metas y desarrollo de indicadores.
Una herramienta interesante que se est difundiendo son los manuales de buenas practicas para
diferentes sectores, los cuales se han desarrollado para los principales sectores y procesos.
d) La fase de optimizacin de los productos, es menos trabajada y solo algunas empresas lderes
lo estn atacando especialmente en el rediseo de empaques, que son uno de los componentes
ms impactantes al medio ambiente y que a su vez es un alto componente en el costo total del
producto.
A nivel de estrategia
Lo anterior, en cuanto a niveles operativos se refiere, ya que a nivel estratgico se encuentran ejemplos de
empresas que:
a) Integran el compromiso ambiental como parte de su misin y como tal lo miden y presentan en
el informe de sus actividades a los diferentes Stake Holders.
b) Toman el factor ambiental como un factor diferenciador de su empresa, o de un producto o lnea
de productos, lo cual les permite un argumento de ventas. Lstima que estos factores normalmente
son aislados, parciales y pueden perder efectos tanto desde el punto de vista econmico, como
ambiental.
c) Trabajan el factor ambiental para defender su competitividad como es el caso de los floricultores,
que desarrollan un programa integral (econmico, social y ambiental), "Flor Verde", no slo como
ecoeficiencia, sino para mejorar su imagen en los mercados internacionales y para protegerse de
posibles sanciones.

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d) Integrar el factor ambiental a su sistema empresarial en todos los niveles, con el fin de obtener
igualmente resultados en diferentes campos. Un ejemplo es una farmacutica, filial de casa matriz
norteamericana, que esta desarrollando su estrategia empresarial.
e) Empresas que desarrollan nuevos negocios a partir de la teora ZERI .Un subproducto
(compostaje, mangueras hechas de retal plstico, comida para animales de subproductos de la
cerveza, cemento de la escoria de la siderrgicas, etc.).
f) Que han aprovechado oportunidades empresariales, surgidas del tema ambiental como
seguimiento de empresas:
I. Consultores Ambientales.
II. Auditorias y/o certificadoras.
III. De manejo de residuos.
IV. Tecnologas de limpieza.
V. Aprovechamiento de desechos.
g) Empresas de negocios (cadenas) reciclaje.
h) Empresas que comienzan a trabajar el tema ambiental, con el concepto de cadena productiva
"buscando soluciones mas integrales, y efectivas (ej.: la cadena papel- impresin).
i) Empresas de servicios que se estn adelantando a la normativa y estn buscando concientizar a
sus empleados y posicionarse en el tema. (son muy comunes los planes de reciclaje).
Como se puede ver, los niveles de aplicacin de P+L en las empresas colombianas son muy dismiles, pero es un
hecho que se est avanzando tanto en grado de desarrollo, como en el nmero de sectores participantes, incluyendo
los servicios. Igualmente es notorio el involucramiento de los organismos oficiales y entes gubernamentales en los
temas de responsabilidad ambiental, que aunque an estn en las etapas de "limpieza", ya comienzan a ver que la
prevencin a largo plazo es ms aconsejable.
Para complementar este tema resumiremos ahora cuales son las experiencias de algunas empresas Colombianas
desde el punto de vista del "nivel" en que aplican la PML.
Operativo:
a) Racionalizacin (y economa), del uso de insumos bsicos con agua y energa, buscando
disminucin.
b) Racionalizacin del uso de materias primas bsicamente disminuyendo sus desperdicios,
durante el ciclo productivo Ej.: fertilizacin (flores).
c) Reuso de desperdicios y sustancias dentro del mismo proceso (Reciclaje, cartn, vidrio)
d) Reuso de desperdicios, sobrantes y desechos del proceso en otros usos (Zeri, cemento,
compostage, perfiles, mangueras, ciclo cerveza)
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e) Cadenas productivas, ecoparques

Tctico
a) Disminucin del consumo de materias primas por cambios en el proceso (Ej.: cervezas).
b) Cambios de materia prima, menos contaminantes y mas rentables (Ej. cambio de empaques).
c) Disminucin de materias primas por cambios en el producto (Ej.: Alpina)
Estratgico
a) Conquista de mercados por imagen ambiental. (JABON)
b) Inclusin del factor ambiental en las estrategias de la empresa. (PAVCO)
c) Empresas creadas para apoyar o satisfacer necesidades ambientales. (Asesora, productos y
proyectos ambientales)
d) Empresas creadas con base a un factor de competitividad ambiental (Relleno de cartuchos para
impresora).
e) Empresas creadas para un mercado verde (Bonos CO2).

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La Competitividad Empresarial
Valor agregado a la empresa
La posicin competitiva de una empresa dentro de su sector est definida, segn Michael E. Porter (Porter, 1979),
por:
a) El valor agregado de la empresa a sus "Stake-Holders", a saber: los inversionistas, trabajadores, clientes y la
comunidad.
b) Los riesgos o amenazas que afectan su desarrollo y por consiguiente su valor.
Con respecto al valor agregado, en el caso de los inversionistas lo constituye la recompensa econmica que se
espera por el riesgo asumido al destinar recursos para financiar la operacin de un negocio. Esta es una funcin
directa de la rentabilidad de la empresa, que determina las decisiones presentes y se materializa con los flujos
futuros de capital capturados por la firma gracias a su gestin.
En el caso de los clientes, el valor se desprende de la funcionalidad, y de la calidad de los productos y servicios de la
empresa. Dicho valor es un resultado del precio, de la calidad del producto y/o del servicio. En el caso de los
trabajadores, el valor lo constituye la calidad de vida que se espera obtener como recompensa al tiempo y esfuerzo
dedicado a apoyar a la empresa, y es una funcin del salario, de las perspectivas de desarrollo personal y de la
calidad del ambiente de trabajo. [1]
Para la comunidad, el valor se desprende del efecto agregado de la creacin de valor para los tres "stake holders" ya
mencionados, y por el impacto de la empresa sobre la calidad de vida de la comunidad, entorno de ella, el cual es
funcin de los impuestos, de los empleos generados y de las dems variables mencionadas, incluidos los riesgos o
deterioros en su ambiente, especialmente la salud y el bienestar.
Adems de los anteriores, pueden existir otros stakeholders que deben ser tenidos en cuenta dentro de las
decisiones de la empresa, y que de alguna manera tambin se deben tener en cuenta en la generacin de valor
agregado.
__________________________________
[1] Estrategias competitivas, M. Porter, 1970
Disminucin de riesgos
Pero para competir no basta con aumentar al valor para los stakeholders. Tambin hay que disminuir los riesgos de
acciones negativas sobre el valor de la empresa, y estos riesgos pueden ir desde sobre-costos para ella -multas,
prdidas, etc.-, hasta deterioro de su imagen (no slo ante los clientes, sino ante otros stakeholders (comunidad,
gobierno)), los cuales pueden afectar su posicionamiento en el mercado de valores.
En este manejo de los riesgos, una amenaza para un sector empresarial se puede convertir en una oportunidad para
la empresa, si logra contrarrestar el riesgo de una manera ms efectiva que sus competidores; mas an, le puede

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permitir bloquear o al menos hacer ms difcil, o demorar, la entrada al mercado de potenciales competidores,
desanimados ante los riesgos que enfrentaran en el nuevo mercado, y la ventaja ya conseguida por la empresa.
Disminucin de riesgos
Siguiendo con la lnea de Michael Porter, este autor menciona tres estrategias generales para competir:
a) Competencia con costos bajos.
b) Competencia por diferenciacin.
c) Competencia por segmentacin enfoque.
Aunque inicialmente el autor sostena que una empresa slo poda competir con "una" de estas estrategias, hoy es
aceptado que las empresas pueden tener, y de hecho tienen, estrategias mixtas o "en la mitad".
En la estrategia por bajos costos, las empresas tienden a bajar costos, tanto directos (materiales, mano de obra,
mquinas), como indirectos (transporte, logsticos), con el fin de trasladar al cliente este ahorro con un menor precio,
que le de una ventaja ante la competencia. Antes de los aos ochenta, sta era la estrategia ms generalizada, y se
concentraba en disminuir los costos, especialmente los directos, ya que eran un mayor porcentaje de los costos
totales. En los ltimos aos el nfasis se ha centrado en los costos indirectos especialmente los logsticos por su
mayor influencia, no solo en los costos sino en la calidad y el servicio.
La segunda estrategia para competir busca una "diferenciacin" de los competidores, ya sea en el producto o en el
servicio. Ha habido una tendencia en los ltimos aos, ante todo en los nuevos productos, a buscar la diferenciacin
en el servicio, ms que en el producto; y como se profundizar ms adelante, se ha abierto una posibilidad muy
amplia en ciertos casos.
La Competitividad Empresarial y la Variable Ambiental
Habiendo visto las principales estrategias o factores de competitividad y sus tendencias, se quiere ahora analizar qu
papel puede jugar el factor ambiental dentro de dicha competitividad: si es un obstculo o, por el contrario, es una
oportunidad; cundo es lo uno y cundo es lo otro; y qu acciones o herramientas se deben usar para convertir esa
oportunidad en una ventaja real.
Es posible crear valor econmico a partir de un manejo estratgico del desempeo ambiental. Sin embargo, al igual
que las dems herramientas estratgicas (tipo de productos y/o servicios, formas de produccin, apalancamientos,
etc.), la fortaleza de las herramientas ambientales es de carcter casustico, y depende del sector, del tipo de
empresa y de la forma de aplicacin de las herramientas en cuestin. Habr "oportunidades verdes" de diferente
magnitud segn el sector, y se podr aprovechar nicamente si la gerencia es proactiva y si integra el tema
ambiental a la gerencia estratgica y a la gerencia del valor, para crear un sistema sinrgico de decisin gerencial.
Por otro lado, habr "riesgos verdes" nicamente en los sectores sensibles a este tipo de presiones.
Pero los casos de apoyo entre la competitividad de las empresas y el mejoramiento del medio ambiente, aunque se
presentan, no son fciles de alcanzar. Existen barreras para su aplicacin, y en ocasiones los costos ambientales

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son muy superiores a los beneficios conseguidos y de tal magnitud, que pueden afectar el desarrollo y an la
supervivencia de la empresa.
Para estudiar y analizar estos puntos se va a presentar la discusin entre autores como Michael Porter quien
sostiene que son fciles las soluciones gana - gana entre el medio ambiente y la competitividad de las empresas [2],
y otros como Walley y Bradly quienes sostienen que "no es fcil ser verde" [3].
Una de las lecciones que deja la siguiente discusin acadmica, entre empresarios y directores de polticas
gubernamentales, es que en la ultima dcada el tema ambiental se ha cobrado vitalidad para la mayora de las
empresas a nivel mundial, y ha sido crtico para algunas, teniendo que ser considerado, ya no a un nivel operativo o
de produccin sino al nivel directivo o estratgico.
_______________________
[2] Harvard Busines Review No Sep- Oct 95- Green and Competition ending the stalemate.
[3] Harvard Busines Review No Mayo-Junio 94 "Its not being green".
"No es fcil ser verde".
Los primeros criterios sealaban, y los resultados as lo demostraban, que el tema ambiental estaba afectando el
desempeo de las empresas, bsicamente porque aumentaban sus costos, adems de hacer ms compleja su
administracin, quitando recursos en tiempo y dinero. Adems, en muchas ocasiones, el cumplir con las normas
ambientales implicaba sacrificar calidad o funcionabilidad en los productos.
Como lo dicen Walley y Bradly[4] , los objetivos de los negocios y la proteccin ambiental parecan irreconciliables.
Citan el ejemplo de industrias petroleras y qumicas que adems de estar en pocas de crisis por alta competitividad
y bajos mrgenes, deban responder a retos ambientales que pueden afectar su viabilidad, dando como ejemplo los
siguientes:
a) Una compaa qumica con una rata de retorno de 55% que al cargarle todos los costos de los proyectos
ambientales, el retorno sobre la inversin cay a un -16%.
b) Texaco, por ejemplo, debi invertir 1.5 billones de dlares en aspectos ambientales por ao durante cinco aos, lo
cual da un valor 3 veces superior al valor en libros de la compaa y dos veces sus activos. Es decir que la
compaa debe doblar sus activos con unos ingresos si acaso iguales. Es esto atractivo para los accionistas?.
c) En el caso de Duppont el 35% de su capital lo invirti en proteccin al medio ambiente. Tal vez podra ser ms
exitosa si encuentra maneras de mejorar su eficiencia ambiental a largo plazo a travs de eficiencia y efectividad en
sus gastos ambientales, con un mejor Trade Off entre ambiente y negocios.
d) Las leyes sobre limpieza de aire van a costar unos 37 billones de dlares a las refineras, valor que es seis billones
ms que el valor en libros de la industria entera.
Adems, a medida que se va avanzando en los proyectos, estos llegan a ser de un mayor valor econmico y una
complejidad tcnica tal, que sta ultima, muchas veces no ha sido desarrollada en la empresa ni an en su entorno.

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Esto ha hecho que las empresas lleguen a invertir ms en proyectos ambientales que en otros desarrollos
tecnolgicos, de mercado o de personal, lo cual se ir agravando a medida que siguen aumentando las normas
ambientales a cumplir.
De acuerdo a los anteriores autores, en las 10 mayores compaas petroleras, los gastos ambientales han llegado a
ser un 5.1% de las ventas.
Otro impacto negativo sobre la competitividad de las empresas es el alto riesgo en las decisiones ambientales que
deben tomar, agravado por las dificultades de integrar los objetivos ambientales con los objetivos empresariales.
En la historia de las relaciones complejas entre ambiente y negocios se distinguen dos etapas: en la primera de 1970
a 1985, las compaas se enfrentaron con unas regulaciones de altas especificaciones tcnicas, las cuales causaron
rechazo de las compaas para internalizar los aspectos ambientales.
A partir de 1980, cambi el contexto regulatorio, buscando crear un incentivo para motivar a enfocarse ms en los
resultados finales que en los mecanismos tcnicos complejos y dando ms libertad a la creatividad del empresario
para buscar las medidas que ms le conviniera dentro de su entorno. Ello produjo mejores resultados finales como el
de Texaco que redujo en un 40% sus emisiones al ambiente, lo cual no haba sido conseguido bajo las normas de
comando y control. Adicionalmente, las medidas ambientales se enmarcaban dentro del plan de desarrollo de la
compaa, hacindolas compatibles con las dems actividades y proyectos de la empresas.
Soluciones "gana-gana"
Para muchas empresas y estudiosos del tema, es necesario hacer un "trade off" (transaccin), entre los objetivos
ambientales y los objetivos econmicos y de desarrollo de la empresa. Anlogamente al concepto que se tena de la
relacin entre costos y calidad, -que se consideraban antagnicos, o sea que al mejorar la calidad se incurra en
mayores costos-, en el tema ambiental se consideraba -y an se considera en ciertas empresas-, que proteger el
medio ambiente le quitaba recursos a la empresa y competitividad a sus productos.
Para Michael Porter, las soluciones que protegen el medio ambiente pueden a la vez apoyar la competitividad de las
empresas, o sea pueden ser soluciones "gana-gana"; sus principales argumentos son:
a) Los estndares ambientales diseados apropiadamente pueden motivar innovaciones que permitan bajar costos
o mejorar su calidad. Un ejemplo puede ser la industria de las flores holandesas, que ante el requerimiento sobre
uso de pesticidas y herbicidas, desarroll un nuevo sistema de cultivo que le permite reducir el uso de dichos
insumos con lo cual baj sus costos y sus impactos ambientales, y mejor la calidad de las flores.
b) Normalmente la polucin es un sntoma de ineficiencia en la utilizacin durante el procesamiento de las materias
primas; un ejemplo muy conocido es la alta emisin de gases debido a la ineficiencia en los procesos de
combustin. Si se toman medidas para prevenir estas ineficiencias, no slo favorecer al medio ambiente, sino que
disminuirn los costos. De manera anloga el alto porcentaje de defectos en las grandes compaas ocasionan no
slo una alta generacin de residuos sino un sobrecosto para los productos de la empresa.
c) Desde un punto de vista ms general, una mejora en la productividad de los recursos puede llevar al uso de
materiales menos costosos mejor utilizados. Un ejemplo puede ser las industrias qumicas que al tener que buscar
alternativas para un uso menor de materiales como soda custica en los procesos de limpieza, han mejorado su

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Ing. Ambiental y Sanitario MSc. en Ingeniera Ambiental
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desempeo ambiental, disminuyendo los riesgos y disminuyendo sus costos. Resultado similares se pueden obtener
con los procesos de recuperacin y reuso de materiales.
d) En ocasiones esta bsqueda e innovacin en productos menos impactantes al ambiente, puede llevar tambin a
mejoras en la productividad, en los tiempos de entrega y mejorar calidad. Ejemplo de esto es la empresa 3M, que
forzada a reducir las emisiones de solventes, encontr un sustituto basado en agua, ms seguro con menor tiempo
de entrega al mercado -ya que no requiere el proceso de recubrimiento-, y por consiguiente a un menor costo.
e) Otra fuente de soluciones gana- gana puede venir de las acciones para mejorar los procesos de alistamiento, que
no slo producen desperdicios sino prdida de tiempo de produccin, maquinaria y operarios mientras el proceso se
estabiliza. Las tcnicas conocidas en ingeniera industrial como SMED y similares permiten soluciones gana-gana,
pues al mejorar dicho proceso habra menos productos daados, menos tiempo perdido y mayor productividad.
f) Otras acciones de exigencia ambiental dirigidas a mejorar la reciclividad de los productos, han llevado a reducir los
costos de materia prima de las empresas. Un ejemplo puede ser el caso de Mc Donalds, que buscando reducir los
desperdicios generados por sus empaques lleg a un diseo que le permiti disminuir el poliestireno- foam
clamshell.
g) Por otro lado muchas compaas estn innovando para desarrollar procesos o productos ms agradables al
ambiente que les permita obtener premios, como ecosellos, que les permita abrir nuevos mercados, o acceder a
premios o ventajas comerciales.
h) Segn Porter, la concepcin de que el tema ambiental es demasiado costoso para las empresas, se debe a que
no han enfocado el desarrollo y la innovacin en los trminos enunciados en los ejemplos anteriores, sino han
dedicado sus esfuerzos a confrontar o eludir el cumplimiento de las normas o las soluciones conocidas como fin de
tubo, de limpieza al final del proceso, las cuales, no aaden valor ni al producto ni a la empresa y s implica una
inversin y un costo "intil".[5]
_______________________
[5] Otro de los aliados de las teoras de Porter fue el vicepresidente norteamericano Al Gore, quien premi proyectos
gana-gana como el de 3M "Polution Prevention Pase", que redujo sus emisiones sustancialmente al tiempo que
ahorro U$500.000.000 en sus gastos .
Compatibilidad entre el medio Ambiente y la Competitividad.
Muchos resultados sencillos o bsicos de mejora ambiental y competitividad llevaron a generalizar las soluciones
gana- gana, pero no est muy claro el cmo y las herramientas completas para que las empresas puedan conseguir
estos resultados. Adicionalmente, los recursos requeridos por estas soluciones gana-gana restan recursos para otros
proyectos importantes de la empresa.
Analizando los dos numerales anteriores es evidente que hay dos posiciones extremas antagnicas, desde la que ve
como totalmente opuestas los objetivos empresariales con los del medio ambiente, hasta la que no slo las ve
compatibles sino que se apoyan. Es un cambio de ciento ochenta grados similar al que se ha observado en las
conferencias mundiales que han girado de ver la industria como un enemigo a verla como un aliado necesario.
"Going Green" (Hacia lo verde)

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A nivel mundial, el debate fue continuado con el artculo "Going Green", de Harvard Business Review de Julio-Agosto
94, redactado por empresarios, consultores e investigadores. En l se discuten las dos posiciones, llegando a las
siguientes conclusiones principales:
a) Definitivamente no es fcil ser verde, pero tambin es cierto que no es fcil anticiparse a las tendencias
ambientales de los mercados, de las tecnologas y a las tendencias sociales. Las tendencias ambientalistas estn
empezando a ser un factor importante en la toma de decisiones. La solucin a los problemas ambientales debe
generarse de una alianza entre los gobiernos, el comercio y los ambientalistas. El comercio slo tiene la oportunidad
de realizar el cambio en lo referente a tecnologa, finanzas y manejo de las organizaciones, pero los dems sectores
deben aportar sus recursos si se desea encontrar soluciones a los problemas ambientales. El real objetivo es que
exista una relacin amistosa entre el comercio y la sociedad.
b) No es sorprendente que los estndares ambientales impongan costos a las compaas. El objetivo de los
estndares es, despus de todo, forzar a los polucionadores a internalizar los costos previamente causados a la
sociedad.
c) Las personas piensan en comprar productos verdes nicamente en un limitado rango de productos. En otros
prefieren que el producto funcione bien, por ejemplo en los detergentes, y es precisamente aqu donde las
estrategias ambientales fallan.
d) Muchas compaas, especialmente medianas y pequeas, no tienen las herramientas adecuadas para examinar
sus operaciones, evaluar y priorizar las acciones ambientales en busca de maximizar el valor de sus accionistas y
Stake Holder en trminos del valor para ellos.
e) Grandes compaas han encontrado, y siguen encontrando, relaciones benficas en trminos econmicos, en la
implantacin de prcticas ambientales; esta actitud les ha generado diferenciacin en sus productos. Un adecuado
manejo de la tecnologa lleva a conseguir mejores prcticas ambientales, aunque se ha determinado que la clave
para mantener continuos mejoramientos est ms en la administracin que en la tecnologa.
f) Las compaas que tendrn xito en el futuro son aquellas que involucren productos, servicios y/o procedimientos
que tengan efectos tolerables con el medio ambiente, por lo tanto las empresas deben disear situaciones ganagana. Pero esto no implica que, automticamente las ideas sean exitosas; es necesario que los administradores
tengan una metodologa que les permita generar situaciones benficas, producto de incluir el factor ambiental dentro
de la planeacin estratgica de la compaa y desarrollar una estrategia ambientalista que permita realizar un buen
manejo de la informacin y que use herramientas adecuadas para evaluar el impacto ambiental.
g) En muchas industrias las compaas deben retar y cuestionar sus razones de ser o el eje ("core"), de sus
competencias. Por ejemplo: una compaa, como Xerox se podra cuestionar si "su negocio" es (o era ), "vender
fotocopiadoras"; es el de "prestar servicios de fotocopiado; o ms an, es un negocio de la informacin. Esta
discusin ya no la puede mirar desde el punto de vista tradicional, sino que debe incluir el aspecto ambiental como
un factor que podra hacer redefinir el rumbo de sus negocios. (De aqu pueden surgir cambios como hacer
mquinas modulares, desensamblables, o que la compaa deba retornar y reusar sus productos, etc.
De igual forma una compaa petrolera, ante las amenazas ambientales, podra redefinir su negocio como una
compaa de combustibles, o ms an, como una compaa de energa. Ello le permitira eludir una amenaza
creciente desde el punto de vista ambiental, y la podra motivar a ingresar en el negocio de energas "limpias", como
la elica o la solar, por las ventajas y subsidios que se les estn otorgando
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h) Las teoras que no aceptan la posibilidad de las soluciones gana- gana, ignoran la capacidad de los hombres de
negocios para pensar creativamente y fallan al considerar los avances tecnolgicos que han ido cambiando muy
rpida y radicalmente.
i) Para las compaas, el cambio de prcticas ambientales adems de ser beneficioso, puede evitar o amortizar
desastres econmicos futuros.
j) Muchas compaas, especialmente las grandes del sector qumico, deben invertir grandes sumas de dinero en
proteccin ambiental. Es cierto que en muchos casos estos gastos pareceran ser injustificados, pero sencillamente
este es el precio de mantenerse en el mercado.
k) Es cierto que las pequeas empresas tienen pocas opciones para competir porque muchas de las soluciones
actuales implican recursos ms all de sus posibilidades, aqu hay un reto grande de la tecnologa y de los
gobiernos.
l) Pero no basta con incluir el factor ambiental en la estrategia de las compaas; esto debe ir acompaado de:
I. El desarrollo y la elaboracin de nuevos productos y servicios que reduzcan el impacto ambiental. En esta rea ya
se han investigado aspectos como la miniaturizacin, reducciones drsticas en peso, diseos para el desensamble,
reutilizacin y reciclaje, entre otros.
II. El desarrollo de nuevas relaciones entre compaas, empleados, grupos ambientalistas, clientes, el pblico y los
gobiernos[6].
III. Nuevos estndares ambientales que incentiven el desarrollo de acciones integrales y a largo plazo, benficas
para el medio ambiente.
Este cambio de enfoque se cristaliz con el tringulo de desarrollo sostenible, que busca equilibrar los objetivos de
tipo econmico (competitividad, incluyendo funcionalidad y calidad), con los sociales y los ambientales. Y una de las
mejores herramientas para conseguir este equilibrio apoyo entre los tres objetivos es la estrategia ambiental.
Lo que es evidente es que los dos temas, ambiente y competitividad, no se pueden tratar aisladamente, y ms an,
como lo reconoci el Ministerio del Medio Ambiente colombiano en su ltimo congreso de "anlisis de polticas
medioambientales"[7] , los programas al medio ambiente no son sostenibles sino van apoyados o ligados a una
mejora en la competitividad al menos a no afectarla negativamente. Por ello se decidi intensificar las polticas
dirigidas a acompaar y apoyar las acciones conjuntas empresa- gobierno, en dicha direccin.
Aunque es verdad como lo dice Porter, que existen soluciones gana-gana, tambin es cierto que:
a) No en todos los sectores industriales existen las mismas posibilidades tecnolgicas para desarrollarlas.
b) No todas las empresas tienen la capacidad econmica para desarrollarlas.
c) No todos los mercados tienen la misma sensibilizacin al tema, ni estn dispuestos a recompensar los esfuerzos
necesarios para mejorar el desempeo ambiental.
d) Hay empresas cuyos proyectos de mejora requeriran inversiones considerables con relacin a sus activos a su
capital, que pueden poner en riesgo su desarrollo, y aun su viabilidad.
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e) Las inversiones al medio ambiente tienen mayores riesgos y plazos de retorno que otro tipo de inversiones, por lo
cual las coloca en desventaja, al momento de ser evaluadas comparativamente.
f) Aunque normalmente las acciones iniciales en produccin ms limpia son relativamente fciles, econmicas y de
alto impacto, posteriormente se tornan ms difciles, costosas y de mayor riesgo.
A pesar de lo anterior, es evidente que s existen soluciones gana-gana, pero ms que eso, se pueden hacer
compatibles los objetivos ambientales con los de competitividad; y an ms, es necesario tener siempre en cuenta
los Trade Off entre los dos objetivos. Adems y muy importante para el empresario, se debe tener presente el valor
generado para su empresa (tanto en aspectos cualitativos, tangibles e intangibles), vs. los costos totales que ellos
implican, no solamente econmicos, sino otros como dedicacin de recursos (tiempo y dinero), en detrimento de
otros proyectos; igualmente debera considerar en este balance un aumento o disminucin en los riesgos que corre
la empresa.
Al mencionar los riesgos es necesario tener presente en el DOFA [8]de la empresa, las amenazas (legislacin,
exigencia de los mercados, recursos escasos, aparicin de nuevas tecnologas), y las oportunidades que la
tendencia medio ambiental ha abierto (nuevos mercados, certificaciones ambientales, incentivos
econmicos).Igualmente analizar la posicin de los competidores ante el tema ambiental, en comparacin con
nuestra situacin.
Finalmente una conclusin importante sera que la empresa debe estar atenta a los posibles efectos (positivos o
negativos), que el tema ambiental puede tener sobre su competitividad, para tomar las medidas que le permitan
aprovechar mejor las tendencias o contrarrestar las amenazas, tanto desde el plano estratgico, como tctico, y
operativo
Un enfoque til en este dilema es el de Produccin ms Limpia, que se explica a continuacin.
__________________________
[6]
Going
Green,
Harvard
Business
Review,
July
[7]Julio 2002, "Anlisis de Polticas Medio Ambientales", Bogot, Min.
[8] Debilidades Oportunidades Fortalezas y Amenazas.

-Agost
Amb-

1994.
Uniandes.

PML Y LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

Vista ya la relacin tan necesaria e importante, entre la variable ambiental y la competitividad de la empresa, vamos
a analizar especficamente la P+L como una estrategia preventiva que enlaza y busca el apoyo de la proteccin al
medio ambiente, con la competitividad de la empresa, partiendo de la base de la interdependencia de estas dos
facetas entre s, y con la responsabilidad social inherente a las empresas.
PML como Estrategia Empresarial
Durante los ltimos 30 aos las estrategias empresariales frente a la variable ambiental han sido implementadas bajo
diferentes perspectivas, generalmente desde un punto de vista puramente ambientalista y cortoplacista. Pero
recientemente se ha comenzado a relacionar su importancia sobre el desarrollo econmico y social, a mediano y
largo plazo. De esta manera, muchas de las empresas que inicialmente formularon soluciones reactivas de
cumplimiento o tratamientos de fin de tubo, buscan ahora ventajas a travs de estrategias de prevencin y desarrollo
de productos sostenibles.
OSCAR RENE AVELLA GUZMAN
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Definicin y Caractersticas de PML

La sostenibilidad empresarial, que se basa en su nivel de competitividad, depende del equilibro de las tres variables
contempladas en el desarrollo sostenible explicado en la unidad de aprendizaje 2: Manejo adecuado de los recursos
(includos los ambientales), bienestar social de los empleados y la comunidad, y el desarrollo econmico de la
empresa. El manejo entre estas tres variables se lograr a travs de un proceso de mejoramiento continuo,
buscando garantizar un mayor valor agregado para las partes interesadas ("stakeholders"), presentes y futuras.
La Produccin ms Limpia es una estrategia empresarial para alcanzar el objetivo general del desarrollo sostenible.
Igual que su sinnimo eco-eficiencia, Produccin ms Limpia se define como una "estrategia empresarial" a largo
plazo, "preventiva", "integrada", enfocada hacia la optimizacin de los procesos productivos, los productos y los
servicios, con el fin de reducir costos, incentivar innovaciones, mejorando la competitividad de las empresas, y
reduciendo los riesgos al ser humano y al medio ambiente.
Son varios los costos que se reducen con produccin ms limpia. Cmo se explic con anterioridad la produccin ms
limpia disminuye los costos de produccin, que es tal vez uno de los mayores incentivos desde el punto de vista
empresarial para adoptar este tipo de procesos. Tambin se disminuyen los costos de tratamiento de final de tubo,
debido a que con produccin ms limpia se est previniendo la contaminacin y por ende se reducen el volumen de
contaminantes a tratar. Otro costo que se disminuye son los tratamientos en salud, tanto al interior de la empresa
cmo en la comunidad que gracias a produccin ms limpia se ve expuesta a niveles menores de contaminacin.
Finalmente se disminuyen los costos de limpieza del medio ambiente contaminado (UNEP, 1998).

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