COBRANZAS NO REPORTADAS
La empresa B.S.A. que tiene 35 aos de fundada, se
dedica a la fabricacin y comercializacin de
rodamientos. Con una facturacin promedio de 600
mil dlares al mes, es una de las lderes del mercado
a nivel nacional.
La empresa est organizada por funciones y cuenta
con los siguientes rganos de lnea: Produccin,
Ventas, Crditos y Cobranzas, Compras, Personal,
Contabilidad, Administracin y Sistemas; todos ellos
dependen de la gerencia general.
El personal se compone de aproximadamente 80
empleados y 300 obreros que laboran en dos turnos.
La gerencia general es ejercida por el dueo de la
empresa, quien asumi la direccin luego de la
muerte de su padre y fundados de la empresa. La
gerencia administrativa es desempeada por la
hermana del gerente general.
A cargo de la gerencia de Operaciones y la Gerencia
Financiera se hallan dos profesionales ingeniero
mecnico y contadora, respectivamente- de suma
confianza, pues han trabajado muchos aos con el
padre del gerente general.
Los productos se basan principalmente en materia
prima importada (acero), con la cual se produce una
diversidad bastante amplia de rodamientos
aproximadamente 1200- para cubrir la mayor parte
de la demanda del mercado automotriz e industrial a
nivel nacional.
La empresa no se haba enfrentado a una
competencia fuerte sino hasta 1986, poca durante
la cual pas por serias dificultades para enfrentar a
un nuevo competidos. Adems, el problema se
agudiz a causa de la grave crisis econmica del
pas.
Por otro lado, la empresa haba quedado sin una
direccin eficiente luego de la muerte del dueo y
gerente general, hasta que asumi el cargo el actual
gerente.
Para enfrentar a la competencia se contrat a un
nuevo jefe de Ventas y a nuevos vendedores. El
departamento de Ventas se conform con un jefe de
Ventas de Lima y provincias, tres supervisores, diez
vendedores para Lima, cinco vendedores para
provincias y dos secretarias encargadas de la
digitacin y la atencin de clientes en la oficina. El
trabajo de los vendedores consista en visitar a los
clientes en sus locales, tomar los pedidos, realizar
las cobranzas de los documentos por cobrar,
entregar en forma interdiaria los pedidos de la
empresa y liquidar las cobranzas en caja, para luego
recoger los nuevos documentos por cobrar y alguna
informacin sobre nuevas polticas de ventas.
La funcin de los supervisores era resolver los
problemas que se pudieran presentar con los clientes
de la cartera de sus vendedores, revisar los informes
de stos y coordinar el trabajo de las reas de
Crditos y Cobranzas con Ventas.
Los vendedores reciban como pago nicamente
comisiones pro ventas colocadas y canceladas,
calculadas de acuerdo con una tasa porcentual por
volumen, nivel de la cuota alcanzada y condicin de
venta de los pedidos. Todos los gastos de movilidad,
alimentacin y hospedaje en caso de los
vendedores de provincias- corran por cuenta de los
propios vendedores.
Los supervisores perciban un pago mensual fijo sin
considerar las comisiones de sus vendedores. Por su
parte, el jefe de ventas reciba una bonificacin
adicional a su sueldo en caso que las expectativas
de ventas fueran sobrepasadas. Se consideraba,
para ello el porcentaje alcanzado de la cuota
mensual.
El departamento de Crditos y Cobranzas estaba a
cargo de la hermana del gerente general, quien a su
vez ejerca las funciones administrativas de la
empresa. Este departamento estaba conformado por
un asistente, dos secretarias y una cajera. Las
funciones del asistente eran aprobar los pedidos,
visar los documentos por entregar a los clientes y
aprobar las letras emitidas. La aprobacin se haca
sobre la base del historial del cliente en cuanto a
volumen de compras y cumplimiento de los pagos.
Las secretarias se encargaban de digitar las
cobranzas en el sistema de cmputo, preparar las
letras y canjear los documentos en ese sistema,
preparar las notas de dbito y crdito y entregar a los
vendedores la documentacin por cobrar. La cajera
reciba los documentos cancelados y liquidaba las
cobranzas a los vendedores. Luego, el informe de
cobranzas pasaba a las secretarias de crditos.
A principios de 1994 la empresa decidi iniciar un
cambio radical en la organizacin del rea comercial
ventas, crditos y cobranzas y despacho- con el
objetivo de retornar el lugar cedido a la competencia
en el mercado de rodamientos a nivel nacional. Con
ese fin contrat a una empresa consultora
especializada en reorganizacin y reingeniera de
procesos.
Los estudios preliminares detectaron los siguientes
problemas principales:
- La fuerza de ventas existente no estaba vinculada
a la empresa (vendedores libres).
- La cartera de clientes no perteneca a la empresa
sino a los vendedores.
- Excesivo trabajo documentario.
- Plazo demasiado largo en la entrega de los
pedidos a los clientes.
- Los sistemas de informacin no eran eficientes,
adems no exista una jefatura de Sistemas.
Paralelamente a la decisin de reorganizar el ciclo
comercial de la empresa, en marzo de 1994 se tom
la decisin de ampliar las lneas de productos con
uno nuevo y complementario a los rodamientos: la
grasa para lubricarlos. Este nuevo producto sera
importado de Brasil.
Para la comercializacin de esta nueva lnea de
productos se organiz una divisin de Ventas
independiente de la de rodamientos. Se contrat a
un jefe de Ventas abogado de 35 aos, amigo del
gerente general- , una asistente contadora-, dos
supervisores ingenieros mecnicos- y a la fuerza de
ventas,
compuesta
por
ocho
vendedores.
Inicialmente, el mercado objetivo de esta divisin era
el rea de Lima Metropolitana.
En abril de ese mismo ao, la empresa consultora
present a la Gerencia las recomendaciones para
reorganizar las reas de Ventas, Crditos y
Cobranzas y Despacho. Las recomendaciones
incluan un cambio funcional y organizativo, adems
de la necesaria mejora de los sistemas de
informacin de la empresa.
La Gerencia decidi aprovechar la formacin de la
nueva divisin de Grasas y Lubricantes para aplicar,
como un plan piloto, las recomendaciones
presentadas sobre organizacin y funciones del rea
de Ventas.
Las acciones que se llevaran a cabo comprendan:
- Analizar el mercado de Lima para grasas
lubricantes de rodamientos y determinacin de
una cartera de clientes activa y potencial.
- Crear zonas de venta y programar las visitas en
una secuencia y frecuencia dada.
- Asignar las zonas a los vendedores y controlar su
recorrido mediante listados de control por zonas y
rutas.
- Mantener un rcord de incidencias por cada
cliente visitado en tarjetas especialmente
diseadas.
- Establecer reuniones diarias con los vendedores,
por las maanas.
- Cumplir estrictamente las polticas de venta de la
empresa.
El jefe de Ventas de Grasas y Lubricantes y los
supervisores estaban plenamente identificados con
estas
polticas,
que
fueron
aplicadas
inmediatamente. Las ventas se iniciaron en mayo,
luego del entrenamiento necesario a los vendedores.
Desafortunadamente, a causa de errores en el
anlisis de la competencia y por la falta de
promocin suficiente, adems de problemas durante
la importacin de los productos, no se logr obtener
resultados positivos en las ventas. Sin embargo, se
lleg a la conclusin de que la metodologa de
administracin de la fuerza de ventas era correcta y
cumpla con los objetivos de la empresa.
Ante esas circunstancias, despus de tres meses la
Gerencia decidi no continuar con las ventas de
grasas lubricantes. Como consecuencia, se asign al
jefe de Ventas de Grasas y Lubricantes al rea de
Ventas de Rodamientos de provincias. La asistente,
los dos supervisores y dos vendedores pasaron a la
divisin de Rodamientos de Lima. Los dems
vendedores fueron despedidos.
Confirmado el xito de las polticas implantadas en la
divisin de Grasas y Lubricantes, la Gerencia decidi
aplicarlas tambin a la divisin de Ventas de Lima.
Al contrario de lo ocurrido en la divisin de Grasas y
Lubricantes, en la divisin de Rodamientos se
encontr que el propio jefe de Ventas que tena
cuatro aos en el cargo- y sus supervisores
presentaron resistencia a llevar adelntelos cambios;
no obstante, al final con la colaboracin de los
supervisores integrados de la divisin de Grasas y
Lubricantes y el apoyo de la empresa consultora, se
comenz a implementar las nuevas polticas.
El primer descontento se present al asignar al
asignar zonas de venta especficas a cada vendedor,
con lo que algunos vendedores tuvieron que
modificar su cartera de clientes conocida y
acostumbrada a su trato.
Tambin hubo problemas para convencer a los
vendedores y supervisores antiguos de que la tarjeta
de control de visitas por cliente era una herramienta
muy til para el seguimiento de las compras y pagos
de sus clientes.
Tambin hubo problemas para convencer a los
vendedores y supervisores antiguos de que la tarjeta
de control de visitas por cliente era una herramienta
muy til para el seguimiento de las compras y pagos
de sus clientes.
Tambin cre malestar entre los vendedores el
hecho de tener que presentarse todas las maanas
en la empresa y salir antes de las 9 de la maana a
cubrir una ruta de venta y atender un nmero de
clientes mnimo al da.
Con el fin de lograr que estos procedimientos
tuvieran xito, se tuvo que asignar a los dos
supervisores y a uno de los vendedores de mayor
experiencia provenientes de la fallida divisin de
Grasas y Lubricantes para que acompaaran, en
forma alternada, a los vendedores y los apoyaran en
el cumplimiento de las rutas y procedimientos.
Esa medida, en lugar de mejorar la situacin, sirvi
para descubrir el motivo del descontento de los
vendedores. La razn principal era que los
vendedores no haban estado reportando cobranzas
realizadas a algunos clientes, y el hecho de cambiar
de cartera y tener la obligacin de reportar
diariamente y en detalle todas sus visitas, les
impeda continuar con este tipo de acciones.
Los supervisores nuevos prepararon un informe y lo
presentaron al jefe de Ventas de Lima y al de
provincias. En dicho informe se calcul que los
vendedores haban dejado de reportar cobranzas por
alrededor de 20 mil dlares en aproximadamente dos
aos. Inmediatamente se inform del problema a la
Gerencia General.
Teniendo en cuenta que aproximadamente el 60%
de las ventas de la empresa provenan de Lima y
que la competencia iba a aprovechar cualquier
oportunidad para arrebatarle parte del mercado, el
gerente general deba tomar una decisin respecto a
los vendedores, supervisores y el jefe de Ventas de
Lima.
