3.
Estilos de Direccin
121
CAPTULO
ESTILOS DE DIRECCiN
3.1. INTRODUCCiN: ENFOQUE DEL ESTUDIO
DE LOS ESTILOS DE DIRECCiN
En el captulo I definimos la direccin como un proceso dinmico de actuacin de
una persona (dirigente) sobre otra u otras (dirigidos o grupo) con el objeto de guiar
su comportamiento
hacia una meta u objetivo determinado, a travs de su prioridad
de decisin que le confiere su posicin de poder.
En el presente captulo trataremos los estilos de direccin, es decir; la forma en que
el directivo se comporta en dicho proceso dinmico de actuacin. Estudiaremos:
= Los
cuatro principales estilos de direccin, a saber:
o Mando autoritario
o Relaciones Humanas
o Direccin
o
participativa
Laissez (aire
= \.as caracter\stkas
comprender
= Los
ms iffi1i>0rtantes de c.ada uno de ellos, que ayudarn a
las peculiaridades
de cada estilo y las diferencias entre ellos.
efectos que cada estilo produce
en el dirigido o grupo.
El enfoque seguido en el desarrollo de los cuatro citados estilos de direccin es el
anlisis de los factores condicionantes de cada estilo. Partimos de la base de que la adopcin de un determinado estilo o forma de comportamiento por parte del jefe es la resultante de una serie de factores, unos endgenos y otros exgenos, segn el cuadro 3. I.
Los factores endgenos
o
son:
Orientacin/preocupacin
a) la tarea o los resultados
b) la persona o las relaciones
bsica por:
Funcin directiva
122
Cuadro
[~
3. l. Factores
condicionantes
E_N_D_O_'_G_E_N_O__S __
-J)
= Orientacin/preocupacin
Q
Q
bsica
Por la tarea/los resultados
Por la persona/las relaciones
= Imagen de jefe y de colaborador
= Concepto
del estilo de direccin
de naturaleza humana
= Actitud ante los conflictos
y forma de tratarlos
(~
E_X_O_'_G_E_N_O
__ S
J)
= Tipo de tarea/tecnologa
= Incertidumbre del entorno
= Grado de madurez de los dirigidos
= Expectativas 'de los dirigidos
= Tiempo requerido/disponible
para tomar la decisin
= Importancia de la calidad de
la decisin
= Importancia
de la aceptacin
de la decisin por parte de los
que la han de llevar a la prctica
= Grado de informacin de los
colaboradores respecto a la
decisin en cuestin
= Necesidad y/o inters en el
desarrollo de los colaboradores
Fuente: Elaboracin propia
o
o
o
Imagen de jefe y de colaborador
Concepto
de naturaleza humana
Actitud ante los conflictos y forma de tratarlos
A estos factores les denominamos
endgenos porque estn y proceden del interior
de la persona, es decir; se trata de actitudes o convicciones profundas, muchas veces
inconscientes, que condicionan fuertemente el comportamiento
de los directivos. Son
factores condicionantes
compulsivos.
Los exgenos son factores del entorno y que, como veremos, condicionan el estilo de direccin en el sentido de que el directivo debera tenerlos en cuenta para poder
adaptar mejor su estilo a las exigencias de la situacin. Podemos Ilamarles factores condicionantes discrecionales.
El enfoque que adoptamos aqui es situacional o contingente y ha resultado ser de
gran utilidad para comprender adecuadamente los estilos de direccin. Ahora bien, aqui
3. Estilos de Direccin
123
nos limitaremos a desarrollar los factores endgenos, por dos razones. En primer lugar,
porque pensamos que son los que ms condionan el comportamiento
directivo, aunque de una manera muy sutil. Por .otra parte, en la literatura no ;;e les ha dado, a nuestro juicio, el tratamiento
que su importancia
merece. En el apartado
6 nos referiremos
a los factores exgenos, que ya han sido tratados por otros autores, por ejemplo VroomYeton.
Veamos a continuacin el porqu condicionan los cuatro factores endgenos el proceso dinmico de actuacin del dirigente sobre el dirigido o grupo y cmo se manifiesta cada uno de ellos en los cuatro estilos de direccin antes mencionados.
124
Funcin directiva
3.2.
MANDO AUTORITARIO
3.2.1. Orientacin a la tarea y a los resultados
Estar orientado a la tarea o a los resultados significa que el jefe est ms interesado y preocupado por la realizacin de la tarea y por conseguir determinados
sus colaboradores
como personas. Esta orientacin resulta de los siguientes supuestos:
= El convencimiento
de que a l se le ha contratado
obtenga determinados
= La hiptesis
nalmente
resultados que por
paga como jefe para que
resultados.
de que las personas se comportan
para que realicen determinadas
tareas
racio-
deben comportarse
en el trabajo. Tambin a sus colaboradores
se les ha contratado
obtengan ciertos resultados.
Implcita
en dicha hiptesis est la idea que las personas al entrar en la fbrica o la oficina dejan fuera sus sentimientos
= La
y emociones.
idea de que uno como jefe no es ni puede ser un psiclogo
tomar
en consideracin
les de sus colaboradores
los problemas,
sentimientos
situaciones
que pueda
persona-
en el trabajo. Para ello ni se est preparado
ni se
tiene tiempo.
Este modo de pensar es compartido por muchos jefes. Evidentemente, es una cuestin de grado.
Eljefe que tiene esta orientacin bsica tiende a decir qu hay que hacer; cmo hacerlo y a controlar de cerca a sus colaboradores.
3.2.2. Imagen de jefe y de subordinado
Cmo se cree que es un jefe en general? Qu idea existe en la sociedad de lo que
es un jefe? Conviene formularse estas preguntas y buscar una respuesta correcta en la
actualidad a ellas, ya que para comprender
este factor como condicionante
del proce-
so dinmico de actuacin o estilo de direccin es necesario conocer:
= La
imagen o idea de jefe que existe en la sociedad.
= La
imagen o idea que cada uno, individualmente,
ser un jefe.
tiene de lo que es o ha de
3. Estilosde Direccin
125
Este conocimiento es preciso, puesto que la sociologa nos ensea algo muy importante sobre este particular, a saber:
Que las personas se comportan
de acuerdo con la imagen que ellas tie-
nen del rol, papel o posicin que desempean en un contexto
es decir, una misma persona
se comporta
como padre de familia en el hogar
como socio en un club deportivo
o
o
como jefe de seccin de una empresa
como soldado en el ejrcito
social
de forma distinta en los siguientes roles:
Las dos imgenes antes citadas -la imagen de jefe existente en la sociedad y la que
cada uno tiene de lo que es un jefe-- pueden coincidir como se ha dado el caso en
pocas pasadas, pero es corriente
sicin como el actual.
que difieran, particularmente
en perodos de tran-
La imagen de jefe en el mando autoritario absolutista es de superioridad. El jefe es,
por definicin, superior a los miembros del grupo que dirige, y no slo simblicamente. Se presupone que el jefe sabe ms que los dirigidos.
La idea de superioridad del jefe que ha prevalecido durante los ltimos cuatro siglos
en todos los rdenes sociales (estado, ejrcito, familia, empresa, etc.) tiene su origen en
el absolutismo. El prncipe o monarca, en el absolutismo, dice de s mismo, que es soberano.
El principio de soberana lo caracteriza Bodino en su obra De re publico publicada
en Francia en I576 con la frase:
Soberano es aquel que, aparte del Dios inmortal, no reconoce a nadie superior a s
mismo.
Esta idea de superioridad del jefe, que nace con el absolutismo, en el plano poltico, se extiende rpidamente por todos los rdenes y perdura an hoy en da en algunas empresas u organizaciones. He aqu varios ejemplos en apoyo de esta afirmacin:
= En Francia, Luis XIV
resume su actitud e imagen de jefe con la famosa frase:
L'Etat c'est moi (El Estado soy yo).
= En Prusia, Federico
Guillermo 1,el llamado Rey de los soldados, tambin viene
a decir lo mismo con su declaracin Rasonier er nicht, que no razone,
126
Funcin directiva
que no oponga
razones
a mis rdenes,
dice el monarca
prusiano,
refirindo-
se a sus soldados.
= En
Dinamarca, segn el Konge/oven, texto constitucional
de 1665 que estaba
todava en vigor en el ao 1848, el rey tena que ser considerado
por todos
los sbditos como el jefe supremo, el ser ms alto de la tierra, colocado por
encima de toda ley humana, no reconociendo
l, en cualquier
materia, eclesistica
jefe o prncipe
o civil, excepto
por encima de
Dios (127:32).
= En
el taller artesano de antao, el maestro artesano ve reforzada esta imagen de jefe por su superioridad
tcnico-profesional,
ya que l, efectivamente,
sabe ms y lo sabe hacer todo
Esta imagen de superioridad
mejor que sus oficiales y aprendices.
del jefe condiciona altamente
su actuacin como tal.
Eljefe que posee esta imagen de su rol directivo, reparte trabajo y dirige a base de rdenes individuales y especficas. Dice qu hay que hacer y cmo hay que hacerlo.
Para comprender lo arraigada que ha estado esta imagen de jefe en todos los rdenes Yo sobre todo, en las empresas, que existe an hoy en da en algunas de ellas, hay
que considerar que los industriales, fabricantes o empresarios, a principios de la era industrial
Yo
algunos todava en la actualidad, son maestros artesanos o tcnicos y que la empre-
sa que dirigen ha surgido de un taller, una pequea tienda o un laboratorio
en que su
jefe, al principio, ha sido el que positivamente lo sabe todo mejor.
Una investigacin (242) realizada sobre una amplia muestra de directivos y estudiantes
de tercer curso de la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales de la UAB confirm la existencia de esta imagen de jefe. Esta imagen result de la opinin que las personas de la muestra tienen sobre el grado relativo en que las siguientes caractersticas
son posedas por dirigentes (jefes), dirigidos (colaboradores),
o
capacidad
o
o
o
o'
creatividad
sentido de responsabilidad
deseo de realizar algo positivo
autocontrol
desarrollo
laboriosidad
deseo
y uno mismo:
de juicio
en la vida
de iniciativa
de aceptar
riesgos
o" capacidad de adaptacin
o
obrero
al cambio
honestidad
nal de 'este capitulo :(pag. 172) presentamos '10s resultados de dicho estudio en
~.,---...;:::3. -3.10, que son suficientemente elocuentes.
3. Estilos de Direccin
Los supuestos
siguientes:
= El
127
que condicionan
la actuacin
jefe cree que, como tal, ha de saberlo
que no se d este caso, se comporta
del jefe autoritario
son, pues, los
todo mejor que sus dirigidos
frente
a su equipo
como
y, aun-
si fuera as.
= Los
dirigidos consideran que el jefe, por el mero hecho de serio, ha de saber
ms que ellos. Esta suposicin, inconsciente muchas veces, se manifiesta en las
expresiones: l, como jefe, debe saberlo; pregntaselo
a l.
Sin embargo, es obvio que esta imagen de superioridad
su justificacin en pocas pasadas, ya no corresponde
del jefe, que pudo tener
hoya la realidad, ya que el jefe
difcilmente puede saber ms que todos sus dirigidos. La discrepancia entre imagen
de jefe y la realidad de jefe es mayor, cuanto ms elevado es el nivel jerrquico del
mismo.
Los siguientes ejemplos ilustrarn el hecho a que nos estamos refiriendo:
Supngase
colaboradores
un director de mercadotecnia
suyos:
a) jefe de ventas
b) jefe de estudios
o marketing, del cual dependen
como
comerciales
e) jefe de publicidad
d) jefe de productos
e) jefe de productos
B, etc.
= El director
de marketing, indefectiblemente,
no puede saber ms tcnicas de
investigacin de mercados o tcnicas de previsin de ventas que el jefe de estudios comerciales, y ms de publicidad que el jefe de publicidad, y ms del producto A, que el jefe de producto A, etc.
= El director
general, del cual dependen, por ejemplo, el director de marketing,
directoreconrhico-administrati,vo,
el director de produccin, el jefe de estu-
dios jurdicos, el jefe de estudios econmicos, etc., no sabe ms de marketing,
finanzas, produccin, derecho y' economa que los respectivos directivos de
departamento
de los cuales l es, el jefe: '.
.'
,'.
= El
jefe de taller o de produccin, para citar un ejemplo de un nivel jerrquico ms bajo, no est mejor preparado para manejar una mqutna-herramehta
que el operario
que la persona
-correspondiente
encargada
o para controlar un proceso-qulmlco-mejor
del. mismo que., jerrquicamente,
depende de l.
Funcin directiva
128
Sin embargo, a pesar de esta realidad indiscutible, sucede an, a menudo, que debido a la imagen de superioridad de jefe imperante en la sociedad, tanto el director de
marketing como el director general y el jefe de taller; en su trato diario con sus colaboradores, se comporten como si efectivamente supieran ms que sus colaboradores.
Adems, es igualmente probable que lo hagan, aun admitiendo en su interior que no
existe esta superioridad de conocimientos, por temor a que si reconocieran abiertamente su inferioridad de conocimientos especficos frente a sus colaboradores, ello podra
interpretarse como ineptitud para el cargo. Por otra parte, entre los colaboradores ya
hay quien se ha dado cuenta de que el grado de especializacin propio en las empresas y organizaciones, hace imposible que el jefe sepa ms que un especialista determinado. Sin embargo, frente al jefe, pocos colaboradores se atreven a ponerlo en evidencia
con respecto a su inferioridad de conocimientos, por temor a que se interprete como
insubordinacin, falta de respeto a un superior; etc.
Es decir; cuando tanto el jefe como los colaboradores
se comportan
de acuerdo
con la imagen de superioridad de aqul, a pesar de que ella ya no corresponde a la realidad de hoy, mantenindose una ficcin, se estn moviendo en el marco de un estilo
autoritario.
El proceso dinmico de actuacin viene igualmente condicionado por la imagen de
colaborador (dirigido, subordinado, etc.). Lgicamente, esta imagen de subordinado en
este estilo de direccin ha de corresponder
y acomodarse
ha de ser el reverso de la medalla, y efectivamente
La imagen de subordinado
a la imagen de jefe, es decir;
lo es.
es:
o de inferioridad
o de obediencia
o y de papel pasivo de receptor y ejecutor de rdenes
La nota ms caracterstica del rol y comportamiento
de los dirigidos en este esti- .
lo es de OBEDIENCIA, que ha estado vigente en todos los rdenes hasta hace pocas
dcadas. He aqu algunos ejemplos:
= En el plano
poltico, Jimnez de Parga explica esta actitud del dirigido en el
absolutismo de la forma siguiente: al no recibir la sociedad otras directrices
para su comportamiento que las emanadas del Palacio Real, los sbditos -se
encuentran con sus problemas resueltos, siempre que obedezcan. Era un modo
de pensar y un modo de hacer historia (127:32).
= En el ejrcito prusiano se deca que lo que se ha mandado, debe ejecutarse
porque mandado est (21: 794). Incluso hay que ejecutar estrictamente lo que
se reconoce como errneo, despus que y porque fue mandado (21 :795).
3. Estilos de Direccin
= En
129
religioso y, concretamente,
el orden
1534, se obliga a sus miembros
en la Compaa
por el juramento
negacin a s mismos. Su constitucin
(xperinde
un cadver
miembros
ms estricto
de obediencia
la obediencia
ciega o como
ac si cadaver essent) y dice, concretamente,
deben comportarse
parecer
prescribe
de Jess, fundada en
juicio contrario
negando
con obediencia
ciega todo
en todas las cosas que el superior
ordena
nuestro
hacien-
se debe dejar llevar y
do cuenta que cada uno de los que viven en obediencia
regir de la divina Providencia
que sus
por medio del Superior, como si fuese un cuer-
po muerto, que se deja llevar a donde quiera, y tratar como quiera (125:493).
= En el orden
familiar hasta la reforma del Cdigo Civil de 1981, se impona igual-
mente este papel pasivo
de obediencia del dirigido. Su artculo
Civil espaol estableca que la mujer debe obedecer
57
del Cdigo
al marido. Se suprimi
en 1981.
Es interesante
comprender
este concepto
lo que supone como condicionante
frente a su jefe. Dicho concepto
de obediencia
del comportamiento
en toda su profundidad
de los miembros
de un grupo
no significa, solamente, la obligacin de seguir unas ins-
trucciones, de observar una disciplina, de atenerse a unas normas de convivencia, lo cual
es indispensable y consustancial a la direccin; sino que va mucho ms lejos, ya que este
concepto
de obediencia, que se remonta
ver; la completa
voluntad.
extraa
La obediencia
se ha considerado
la falta de desarrollo
explicacin
a Clirnacus (48) significa, como acabamos de
anulacin de la propia alma, la muerte
voluntaria,
sa y reforzada
de la
como una virtud. No ha de parecer; pues,
de iniciativas, en la mayora de los casos, que tiene su
en la idea, an vigente, de jefe y de subordinado,
en la educacin
la sepultura
y la formacin
con posterioridad
que ha sido inculcada
en la escuela, en la familia, en el ejrcito, en la emprepor la actuacin
de sus jefes.
Conviene subrayar; igualmente, que en un estilo autoritario
las iniciativas e ideas pro-
pias por parte de los dirigidos, que no coincidan con las de su jefe, ste las considera
como un ataque a su posicin de superioridad
guar y a deshacer la imagen de superioridad
y de autoridad,
porque vienen a men-
que l tiene de s mismo, en la cual vive
y sobre cuya base acta. La represin de iniciativas e ideas propias, por parte de un directivo que posea la imagen tradicional
mo psicolgico
de jefe, es una reaccin inconsciente,
De ah que, para que cambie el estilo de direccin, tenga una enorme
tanto para dirigentes como para dirigidos, conocer y comprender
espirituales, histricas y psicosociolgicas
portamiento
un mecanis-
de defensa ante los ataques a su posicin.
pero que siguen condicionando
bien el origen, las bases
de su comportamiento
que se basa en supuestos que, con el tiempo,
la conducta
humana, porque
la sociedad y en la-mente de algunas personas.
importancia,
en un grupo, com-
han quedado
invalidados,
estn an arraigados en
