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arte y los
como un
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ea algo as!
go del gonos.

COMENT

:VO)

En res
non a una
vision de
omo la de
los 6rden
s bien una
hermene
intoma de
un fracas
Como
an intenta
que la pe
ins able de
mantener
,ill, es esta
convicci6
alos seres
humanos de sus comportamientos eticos finales.
Desafortunadamente, est a claro que a esta figura no se la puede ni
se la debe hacer desempeiiar el papel de representar un principio absoluto, ante el que todos los personajes deben asumir su responsabilidad. En las soci~dades modemas, altamente diferenciadas, las esferas
pl~ral:~ de la vida han permitido la emergencia de distintos personajes etlcos, que no son r~ducibles unos a otros. Como Weber (2009,
p. 161) decia: <~~Peroes cierto, acaso, que haya alguna etica en el mundo, ~ue pueda ~poner normas de contenido identico alas relaciones
eroncas, comerciales, familia res y profesionales, a la relaci6n con la
esposa, con la verdulera, el hijo, el competidor, el amigo 0 el acusado?.
En est,emun?o, SIno en el siguiente, la respuesta es, por supuesto, No.
Mas que ~tentar, como insiste Bauman, subordinar la personalid~d del b~rocrata a una convicci6n interna acerca de un hombre
(:ZC) consciente a traves del ejercicio completo de su etica, ~no sena, seguramente, mas productivo aprender a describir las diferentes
fo~mas de personalidad caso por caso, cada una en sus propios ter~mos P?SI.tlVOS?Pues s610 ~ac~endo eso podemos empezar a percibir sus limites y ver 10 que significa conducirnos a nosotros mismos
dentro de dichos limites,
~rat~~ la plur~idad de la personalidad modern a como una simple
re~hzaclO~ parcial de un yo moral ideal no es otra cosa que la
pnmera piedra en el camino hacia el fundamentalismo intelectual.

III. LOS ANTIBUR6cRATAS: EL DJSCURSO

EMPRESARIAL CONTEMPORANEO Y LA
AUTORIDAD CARISMATICA

Os ruego a todos y cada uno de vosotros que desarrolleis

un odio apasionado y publico por la burocracia.
Tom Peters
Esperamos que la vision que hemos esbozado sirva para ...
otorgaros poderes para reinventar vuestro gobierno.
David Osborne y Ted Gaebler
Aquel que anhela visiones deberia ir a1cine.
Max Weber

En afios recientes, una historia particular acerca de 1a conducta

en 1avida organizacional ha empezado a adquirir un estatus de alguna manera axiomatico dentro de los campos de 10s estudios organizacionales y de gesti6n, entendidos estes en el sentido ampli~ del
termino. Existen muchas versiones de esta historia y muchos y diversos narradores, pero parece, no obstante, que estes trabajan juntos
para constituir una formaci6n discursiva espedfica..
.
Dentro de esta historia ha nacido una cadena de eqwvalencias en
1asque las vicisitudes de un cambio organizacional contemporaneo
han tenido como resultado que ciertas formas de conducta organlzacional (y,simultilleamente, personal) resulten ahora superfluas, mientras surgen otras nuevas. Incluso se puede nombrar 10 des.fa~ado y 10
novedoso: 10primero estaria representado por 1aburocracla impersonal, jerarquica y basada en procedimientos, mientras que 10 segundo
seria 1a empresa flexible, descentralizada y emprendedora.
Esta historia est a 1ejos de ser hist6ricamente descriptiva, pues
sirve para seiia1ar 1as diferencias entre 1as normas de conducta.organizacional burocratica y emprendedora des de 1apcrspecnva de
10s principios emprendedores. Como Reed (1992, p. 2~9) ~a seiialado 1aortodoxia contemporanea sostiene que las orgamzaclOnes buro~raticas estill estructuradas en torno a una cultura de represi6n
139

138

y control, mientras que de sus homo]

.
una cultura de la expresion
1
0 oga~ se piensa que generan
formas organizacionales eye
~ompromlso. En este sentido, la
facilitaran el desarrollo pmprenaleddolras~on.r~presentadas como i
e os mill id
.
1as b urocniticas se supon ersonh
v uOS, rruentras que
sos personales de sus mie:~~~s ~ ~e~rimidt las idea~ y compromicion individual de la person
~, extto en os negocios y la realizadisolucion y desaparicion d a els an, P?r 10 tanto, condicionados ala
. lin
e os regtmenes norman
, .
illSclp
arias asociados ala b
..
matrvos y practlcas
urocraCla raclonal y
..
,
1as normas y etica empr
su SustltUClon por
esan iales.
Tal como una serie de autores han indi d 1
do en esta letania es menos
hi
. de 0, 0 que se esta ofrecien,
una stona el pr
.
mas 0 menos foucaultiano
.
esente, en un sentldo
ue
la salvacion y emancipacio~ qt tuna n arr~tlva re1i~iosa y romantica de
1
an 0 co ecuva
como mill id al (D
1994b , 1996 Pattison 1997' Sal
VI u
u Gay ,
,
,;
aman, 1997)
En este capitulo, 10que busco es r bl
..
..
asi suceillo de transform . ,
p ~ ematlZar esta histona del tipo
11
acion organizae] al
al
por delinear y analizar la cr'u
1 ul
on y person . Empezare
, .
I ca a a c tura buro ' ti
1
autentlcos revolucionarios de 1
.,
Al h cra ca p anteada por
.
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gestlon
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1
.,.
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illsnnta, maneras en que los defensor
.
, ~ 0, Ire rn cando las
la actual nueva ola de teorias
,. es ddeesta cnuca -proponentes de
, .
Y practlcas e gestion- xhib
caractenstlcas propias de las se t fund
. e . ~n numerosas
P
.
c as
amentalistas cnstian
ostenormente revisitaremos la obr a d 1 ..
as.
cultura burocratica: Max ~ b S
d , e prmclpal teorico de la
.
e er. osten re que fre t 1 .
tacrones ortodoxas wTeb
.b
,n
e a as mterpre,WI
er no concr eel'
.
quico y adherido a 108proceclimiento d ta~acter ~personal, jerartoma de una falta de m al PIs
e a .urocracla como un sinor . or e contran
. di
conducta burocratica posee
0, va a in rear que la
etico. En sintonia con 10s
'tul'por sup~esto, un profundo caracter
capr os antenores d l1ib
1 b .
1d
e e proporcionar una ima gen
..
, .e
ro, e 0 jetrvo es
ticas de la administracion b
p~s~tlvafde la enca propia de las prac' .
..
1os proveedores de visiones durocranr-, 'd.rente a 1~ cnncs
ruunana de
e otro rnun 0, re1iglosaSy morales.
CREANDO GERE TES

A 10largo del Ultimo siglo, han a arecid

,.
.
podriamos denominar com
p . Xl 0 mUltIples discursos que
o
cada uno de ellos una maner mdanage:tades 0 gerenciales, ofreciendo
a etermina a de
f .
d e1 rnundo organizacional 'T'
d
ill con eCClonar un mapa
. 10 os estos scurs
1
..
,
140
os - a orgalllzaclon

IIItli a del trabajo, las relaciones humanas, la calidad de la vida

I .11111
.tl, por nombrar solo a algunos de ellos- han ofrecido modos
P "II ulares de conceptualizar la realidad organizacional y de actuar
1II" ' ella, sirviendo, de forma invariable, para que ciertas categorias
I. p .rsona -normalmente, aunque no de forma exclusiva, 10s geII III 'S>>- puedan construir unos patrones especificos que sirvan para
IIl1ilginarsea si mismos como tales y comportarse de manera adecua.111-n ellugar de trabajo.
I or ejemplo, el significado asociado a gestor ha variado a 10
1.11 go del tiempo y en funcion del contexto, dependiendo de las illsunta formas en que dicha categoria de persona haya sido creada.
Visto desde esta perspectiva, debemos aproximarnos alas disposiI Jones y atributos
que constituyen la gestion como si fueran una serie
Ilc ensamblajes especificos de un momenta historico, que no poseen
Ima forma naturalx 0 esencial que los fundamente (Du Gay, 1996;
II llway, 1991;}acques, 1996; Rose, 1990).
Durante las ultimas dos decadas, la figura del gerente ha estado
sujeta a una considerable problernatizacion que todavia continua.
'f dos los discursos dominantes de la reform a organizacional a 10
largo de este periodo han coincidido en poner un enfasis enorme en
cl desarrollo de formas de conducta flexibles, receptivas y emprendedoras, que superasen 1a inactividad, rigidez e ineficiencia de la
burocracia. En particular, han enfatizado que las transformaciones requeridas eran, en gran medida, dependientes de que entre los
gerentes se desarrollasen ciertos atributos y disposiciones.
Por ejemplo, las normas y valores que caracterizarian la conducta
de las organizaciones excelentes, 0 que han adoptado una reingenieria de procesos, estarian articulados en forma de una oposicion
explicit a a aquellos que, estiman, constituirian la identidad de las
organizaciones burocraticas, Mientras que la cultura burocratica
ha sido representada como una cultura que ha formado y modelado
capacidades especificas y disposiciones en el personaje del gerente
-estricta adherencia a los procedimientos, abnegacion frente a los
entusiasmos personales morales, etcetera-, los discursos organizacionales conternporaneos han insistido en la importancia de que
cada gerente adquiera atributos mas proactivos y emprendedores. Se sostiene que la cultura burocratica habria dejado paso a
nuevas aproximaciones que requieren que la gente [... J tome iniciativas y asuma una responsabilidad mucho mayor dentro de su propia organizacion (Morgan, 1991, p. 56). De manera similar, el dis141

ordenes; que creen en sus empleados un sentimiento de significado,

de control e incluso de propiedad (Osborne y Gaebler, 1994, p. 43).

curso organizacional conternporaneo re r

lider carismatico encarg d d
P esenta al gerente como un
tido de pertenenciade 1
a 0 e reestructurar 1a calidad del sen
py, 1996 P 101) en as t:e~~onas: a su trabajo y entre ellas (Cham
,.
,
OpOSlClOna caracteri t"
d 1
cratica, entendidas com I d 1
s teas e a gestion buro
desaoasi
0 as e experto obijetrvo estncto
.
esapasionado a nivel personal.
y

Sj la burocracia es considerada como mal equipada y sin posibiIIILtde de hacer frente alas demandas del entorno, (que se debe
.r, entonces?
La representacion que surge de la vida dentro de la nueva corI'oracion emprendedora incluye dos facetas distintas pero interreI.I.j nadas. Segun Newfield (1995, p. 31), la primera implica re11llaginar la empresa como algo similar a una aldea global. La
Ilr~anizacion exitosa ofrecera a sus ciudadanos riqueza, felicidad y
p >rtenencia a una economia global y sin fronteras, donde el papel
II ' los gobiernos nacionales y regionales sera poco mas que el de
"gentes al servicio de la misma (Ohmae, 1990, 1993; Peters, 1993;
Reich, 1990). El segundo componente es la transformacion del trabajo en placer. Las dos partes son ensambladas en una vision uniiaria de regeneracion personal y corporativa: el poder de la gobernanza comunitaria forma una smtesis con el placer de la autonomia

hill"

El
discurso gerencita l contemporaneo
'
burocrdtica
y la critica a la cultura
Los juicios contra 1aburocracia en fay d
organizacionales concebidas como fl 'b~r e toda ,s~erte de formas
curso gerencial con tern
'
~Xl es y orgamcas en el disporaneo corruenzan
ferenci
que se denomina entorno etA
con una re erencia a 10
.
x erno
unque al
.
egian unas combinaciones de'
.
. gunos autores pnvi1c
e renomenos di ti t
b
erectos dislocantes consec uencia. d e 1a explo s .,ill as soharesiotras -los
e usa de 1as tecnologias d 1 . C
.,
S10n que a significado
1
e a mrorrnacion y 1a
..
aque os asociados alas p .
s comunrcaciones:
restorres cornpeti ti
ul d
.
'
II
glob ales comerciales fin'
1 ivas res ta 0 de SIstemas
, anCleros 0 product"
d
..
en que el resultado de estos at"
lVOS-,to os coinciden
entorno caracterizado por
con eC1ffi~entoses 1a creacion de un
una
enorme mce tid
b
1
locura esta en marcha, y 1a capacl id a d der 1 urn
diccire,, en e que 1a
pasado (Peters 1991 pp 9 13' K
pre CCl0n es algo del
".
- , anter, 1990 Cham
1996)
. E n un mundo comp1etamente transf
'
,py,
.
crones que puedan cambi
ormado, solo 1as organizatar su comport'
d C
continua y sean capaces de
amiento e rorma rapida y
sobreviviran. Teniendo en aurnentar:u capacidad emprendedora
sistema mecanico de organ~ue~~a qude a burocracia constituiria un
.
izacion a aptad
ialm
Clones
de relativa estabilid a d y certi' id urn b re0 se
esenct
ente
.
c
. , a condi,
pnmera victim a de este en
..'
onvertina, asi, en 1a
Kanter, 1990).
torno tan mcierto (Peters, 1991, 1993, 1994;

y responsabilidad

individual ..
El discurso gerencial contemporaneo caracteriza el trabajo no
como una penosa obligacion impuesta a los individuos, ni como una
actividad asumida por razones basicamente instrumentales, sino mas
bien como un conjunto de significados vitales para la libertad individual y la realizacion personal, insuflando nueva vida en ese ideal
de 10 organico -la afioranza de un espiritu comunitario que 10 irnpregna rodo y de una personalidad moral unitaria-. Como indica
Kanter (1990), la vida en las nuevas organizaciones tiene una calidad romantica: al redefinir el trabajo como ocio y a las organizaciones empresariales como 10s espacios mas importantes en los que
todos nosotros podemos desarrollarnos como individuos autonomos, autorregulados, responsables y am antes de la libertad, el discurso gerencial contemporaneo busca reencantar aquello que supuestamente la burocracia ha reprimido de forma insensible. Como
sefiala Kanter (1990, p. 291):

. . .
d En
[ este medio , Ias insntuciones
burocraticas -p6bli
.
.as- .... J nos resultan cada vez mas imitiles EI medio a cas ~ pr~vantucrones extremadamente fleXlibl es y a d aptabl
.
E' ctual . exige
. ins.
nes que ofrezcan bienes y s
..
d
es. xige msntucioal maximo todas Ias ener :fVIClO.S ~ gr~n c~dad y que aprovechen
sus clientes que brin d gias. ~XlgedmstltuclOnes responsables ante
,
en opClOnes
. .
que gobiernen mas con la persuasion ey~:~~ClOS~o estandariz~dos;
incennvos que mediante

En la corporacion

burocratica

tradicional, 10s papeles estaban

tan circunscritos que la mayoria de las relaciones tendian a ser mas

bien formales e impersonales. Los puestos de trabajo, estrechamente definidos y constreiiidos por reglas y procedimientos, tendian tambien a sofocar la iniciativa y la creatividad, y la atmosfera era emo143

142

cionalmente represiva. La corporacion posempresarial (<<quelleva

1agestion emprendedora un paso mas alla), por el contrario, con
su enfasis en e1trabajo en equipo y 1acooperacion, con su estimulo a
1aimaginacion y su compromiso por construir 10nuevo, aproxima
mas a 1aspersonas, tornando mas importante 1adimension personal
de 1asrelaciones.
Por tanto, la supervivencia y el exito en el entorno dislocado del
presente se fundamentan en conseguir que organizaciones y personas adopten habitos y disposiciones que parecerfan una verdadera
locura a aquellos que se encuentran atrapados en esquemas mentales propios de la administracion burocratica; esto es, que sean
unos locos, como 10 expresa Tom Peters (1994) de forma muy
elocuente. Aqui, una estrategia organizacional que prime la orientacion a los negocios al maximo tendra una importancia crucial.
Favorecer en la persona una orientacion a los negocios consiste
habitualmente en asignar el desarrollo de una funcion 0 actividad a un
individuo 0 grupo que es considerado como responsable de la realizacion eficiente de dicha funcion 0 actividad: al asurnir la responsabilidad
de dichas actividades 0 funciones -tanto de su desarrollo como de sus
resultados-, estos individuos 0 grupos estan, en efecto, asurniendo y
confirmando un cierto tipo de personalidad e identidad. Una orientacion a los negocios supone representar tanto a individuos como a grupos como unidades de gestion, y requiere que adopten una cierta
forma emprendedora de relacion hacia S1 rnismos, como condicion
para su efectividad y para que este tipo de estrategia sea efectiva. Como
explica Peters (1994, p. 73), una orienta cion a los negocios significa
recibir y asurnir una responsabilidad: La de estar al mando de nuestro
propio desempeiio dentro de la organizacion.
El exito en las organizaciones contemporaneas esta, por tanto,
basado en un compromiso, por parte de la organizacion, hacia los
impulsos para la realizacion personal de sus miembros. Esta ambicion puede hacerse realidad a traves de la asignacion, a traves de
un conjunto de tecnicas que se refuerzan entre S1, de disposiciones y
capacidades emprendedoras y dirigidas hacia los negocios en los
ciudadanos corporativos. Estas ultimas incluyen una serie de estrategjas ue sirven para reducir la dependencia y aumentar la igualdad, transformando las estructuras de gestion en horizon tales, en
lugar de verticales; alien tan la competitividad interna a traves de
pequeiios grupos de trabajo; yobtienen una autogestion y responsa144

.,

lulidad individual a traves de evaluaciones por los pares y de siste1l1.IS de valoracion.

En este sentido, 1as estrategias que pretenden
f avorecer una orientacion a los negocios desempeiian el papel de
1111 relevo entre los objetivos economicamente
deseab1es y aquellos
.-stimados en el aprendizaje del arte de 1aautorrealizacion como peronalmente seductores; estos ultimos serviran para 1a mejora de los
empleados tamo a nivel individual como en ellugar de traba~~.
Esta estrategia de otorgar autonomia y dar responsabilidad
hace del trabajo remunerado (sin dar importancia a que los cientificos
sociales 10 puedan ver como algo objetivamente alienante, descualificado 0 degradado) un elemento esencial en el camino hacia 1a aurorrealizacion, y proporciona un a priori que sirve de enlace entre el
Irabajo y 10 que no es el trabajo, entre la razon y 1a emocion y entre 10
publico y 10 privado -todo aquello que, segun 1as acusacion~s, l~ burocracia ha fragmentado y dividido-. En el discurso organizacional
contemporaneo, el empleado, de forma practicamente igual que ~l
consurnidor, es representado como un individuo en busca de sentido y realizacion. Para el sujeto orientado a 10s negocios de e.ste
discurso se difuminan, de forma progresiva, 10s limites entre 1a vida
laboral y el resto de esferas de la existencia, y entre 10 que se encuentra
dentro y fuera de la orbita de la organizacion (Du Gay, 1996).
Aunque dentro de 1as p1antillas de las empresas tanto gerentes
omo personal sin esas responsabilidades son represe.ntados como
igualmente susceptibles de ser orientados a los ~egoclos, s~ supone que los primeros desempeiian un papel particularmente importante, como es el de asegurar que los segundos respondan, de manera adecuada, al desafio del cambio, aprendiendo a estar al mando
de nuestro propio desempeiio dentro de la organizac~on. ~omo
rnencione anteriormente, en oposicion al burocrata distanciado a
nivel personal, la nueva ola de la gestion emprendedora se representa, en esencia, como carismatica de una manera calculada. Los
gerentes deben encargarse de liderar a sus subordin~do~ ~acia la
tierra prometida de la libertad individual y 1a autorrealizacion, ayudandoles a adquirir el estatus de persona orientada a los negocios.
Como argumenta Champy (1994, p. 17):
Nada de supervision estrecha de 10s trabajadores, nunca concentrarse en datos irrelevantes para 1agestion del negocio, ninguna
energia malgastada en defender parcelas de poder: el rol de los directivos hoy debe ser el de delegar -proveyendo a los trabajadores
145

de informacion, formacion, autoridad y responsabilidad para SCI'

excelentes [ ... J-. Una vez que 10s trabajadores asumen mas tareas
de gestion, 10s directivos deb en asumir un mayor llderazgo -mante
niendo una vision sobre el negocio y transmitiendola a trabajadores
y clientes, creando as! 1as condiciones para poder delegar de forma
real en 10s trabajadores.

Resumiendo: 1a cultura burocratica aparece, tras ser refractada a

traves de 1amirada del discurso gerencial contemporaneo, como una
amenaza tanto a1 desarrollo de disposiciones y capacidades emprendedoras como, a partir de ahi, ala produccion de personas con
orientacion a 10s negocios. E1 compromiso burocratico con 1as
normas de impersonalidad, adhesion a 10s procedimientos, etcetera
es percibido como antitetico frente a1cultivo de aquellas sensibilidades y competencias que, en solitario, pueden garantizar un futuro
gestionab1e, y por tanto sostenib1e, en una epoca de incertidumbre cronica,
Mientras que en el discurso organizacional contemporaneo toda
forma de conducta burocratica se somete a un rechazo consciente, 10
que ha generado 1as criticas mas severas es el fracaso percibido de 1a
burocracia a 1ahora de proporcionar una comunidad de significados
y abrirse a que 10smiembros de 1aorganizacion se invo1ucren personalmente y aporten ideas (Peters y Waterman, 1986, pp. 33-98; Kanter,
1990, pp. 355-367; Peters, 1993, 1994). La burocracia es presentada
como, esencia1mente, carente de una etica, pues se asume que 1as
normas burocraticas se basan en una infeliz separacion entre razon y
ernocion, y entre placer y deber; esto se considera una amenaza a 1a
1ibertad individual, a 1a responsabilidad personal y a otras virtudes
proempresariales. Para 10s proponentes de una nueva ola de gestion, 1a burocracia representa un medio fallido para su proyecto de
personalidad moral.
Contrastando con 1afragmentacion que caracteriza ala burocracia, la organizacion emprendedora, orientada a los negocios, se representa como una unidad, como una entidad organica. Constituye,
en los terrninos de Charles Sabel (1991), algo similar a una cinta de
Moebius, don de se difuminan, de forma imperceptible, su interior y
su exterior. En tal organizacion, trabajo y placer, razon y emocion,
placer y deber estan conjuntados y, como resultado, el ser humano
se encuentra, de nuevo, en plenitud -con su unidad moral restaurada en su totalidad.
146

I(II'J OS DE LA GESTI6N

COMO HEREDEROS DE LA RELIGI6N

I L ROMANTICISMO

No requiere mucho esfuerzo descubrir un ethos religioso y romanbajo las criticas dirigidas a la burocracia por parte de muchos de
ns detractores contemporaneos: tanto si el critico en cuestion es Tom
II .rers, como si 10 es Alasdair MacIntyre, se puede discernir en ambos
1111<1 asuncion compartida. Los autodenominados
revolucionarios de
1.1 gestion, como Peters, Kanter 0 Champy, consideran la cultura buIocratica como disfuncional, en buena medida porque se basa en una
division desastrosa: fragmenta aquello que deberia estar unido, 10 que
Ii me consecuencias economicas, emocionales y eticas dafiinas. De forma similar, la acusacion de MacIntyre de que el caracter del Gerente
S sostiene sobre la creencia de que el advenimiento de la cultura burocratica modern a significa la inoportuna fragmentacion de un dominio mor civico unificado, como vimos en el primer capitulo.
Estos criticos com parten una creencia en que todo aquello que no
forma un to do organico debe ser, en ese caso, fragmentado y anomico;
sus visiones est an modeladas sobre una idea religiosa y romantica de
IIn todo expresado en cada una de sus partes. Tanto Peters como
MacIntyre, aunque tengan formas diferentes de expresarlo, COinciden,!
por ejemplo, en demandar que todas las esferas de la existencia converjan en una sola, y que el individuo sea capaz de superar la alienanLe distincion entre los diferentes papeles que tanto ellas como ellos se
ven forzados a representar. Ninguno de los dos autores parece soportar la idea de que 10 que es relevante en una esfera de la existencia no
10sea en la otra.
Si MacIntyre intentaba que el burocrata asumiera su responsabilidad frente a un ideal particular de persona -cuya mayoria de caracteristicas derivaban de 1a teologia cristiana-, el discurso gerencial con;
temporaneo est a igualmente preocupado con la definicion del papel
real y la conducta deseable de la gerencia, en terminos religiosos. Por
upuesto, una de las caracteristicas mas llamativas del discurso organizacional contemporaneo es la de como prevalecen las metatoras y
lenguaje de la religion, especialmente aquellos derivados del cristianismo milenario y apocaliptico (Anthony, 1994; Du Gay, 1994b; Pattison,
1997). Como ha comentado Pattison (1997, p. 68), es dificil pensar en
un periodo reciente en el que ellenguaje religioso de las visiones,
misiones y demas haya gozado de tal difusion generalizada en un campo, ostensiblemente banal, como es el de la gestion, Es importante,

I 11'0

147

por tanto, examinar algunos de estos conceptos y sus origenes de una

manera un poco mas detenida, con el fin de discernir que tipo de reali
dad organizacional parecen intentar crear.
La construccion de una vision se considera una tarea crucial en
1a actividad de 10s gerentes con puestos de mayor responsabilidad,
como cualquiera que haya tenido una minima relacion con 10s discur
sos relacionados con 1a reform a organizacional habra podido comprobar. Se considera que 1as visiones proporcionan un sentido claro
sobre hacia donde se dirige 1aorganizacion y cuales son sus actividades centrales. Como ha indicado Pattison (1997, p. 69), el discurso
organizaciona1 conternporaneo deriva su no cion de vision de 1a
tradicion judeocristiana: las visiones proceden de Dios, el Creador.
I Estas se entregan a figuras carismaticas especialmente elegidas -por
ejernplo, 10sprofetas-, que son vistos, entonces, como poseedores de
una autoridad que 1es permite solicitar a las personas que aprendan
a cambiar sus comportamientos. Las visiones son utilizadas para desafiar 10s habitos y formas de conducta establecidos: aquellos que
, ven se representan como aquellos que reciben el poder des de
"arriba" (Pattison, 1997, p. 69).
El desarrollo de una vision acerca de 1aorganizacion es, de acuerdo
a sus defensores contemporaneos, una estratagema crucial para inspirar a la gente a cambiar la forma en que se relacionan con su trabajo,
con 10s demas y consigo mismos, al proporcionar un sentido de finalidad tanto individual como a nivel de grupo (esentido). Tiene connotaciones como 1as de mejorar las cosas, no aceptar un presente insatisfactorio y poder subvertir 10s poderes y situaciones estab1ecidos
(Champy, 1996, pp. 71-75; Peters, 1991, pp. 513 ss.). Como tal, el
concepto de vision aparece como seductor y motivador.
Sin embargo, un enfasis en estos aspectos de las visiones puede ser
tambien util para minimizar otras particularidades de su utilizacion
dentro de 10s marcos organizacionales conternporaneos, igualmente
cruciales, pero, quiza, mas dificiles de advertir: entre estas se incluye
un nuevo sentido de arbitrariedad (Dios no consult a a 10shombres
acerca del contenido de las visiones), una necesidad de obediencia sin
cuestionamiento frente a una revelacion autentica por S1 misma (las
visiones, al ser reveladas, rnisticas y no racionales, no pueden ser desafiadas facilmente por argument os racionales) y el requerimiento
de una sumision, ya que espera de 10s meros mortales que alteren de
forma radical sus relaciones -con 1aorganizacion, con 10s consumidores, con 10s otros, respecto a S1 mismos- para encajar en 10 que, en

I '1'10, es un nuevo orden designado por 1adivinidad (Pattison, 1997,

I 70). Este aura teologica, como 1a define Ronald Moe (1994,
1'1'. 111-114), permea 10s program as de la reforma organizacional tanIII I'll el sector publico como en el privado. Moe indica, centrandose
II Lt
ational Performance Review in the USA (Evaluacion Nacional
11,1 Desempeiio en 10s Estados Unidos de America) de 1a administra11111 Clinton, que la vision que enmarca este ejercicio de reinvencion
dt,l gobierno, explicitarnente antiburocratico, no esta formulada de
lorrna teorica, 0 como un conjunto de propuestas sujetas a una conti ustacion empirica, sino mas bien como un conjunto de mandamienlos que exhortan a la gente a aceptar y actuar.
El informe rechaza, en su mayor parte, ellenguaje tradicional
del discurso administrativo, que intenta, no siempre con exito, emplear terminos con un significado muy preciso. En su lugar, los entusiastas de la gesti6n emprendedora emplean un vocabulario altamente cargado a nivel emocional, para desarmar a sus posibles criticos,
As! [... J existe un uso intensivo de terminos que expresan actividad
-reinventar, reingenieria, delegar- para maximizar el contenido
emotivo de 10 que, de otro modo, seria una cuesti6n mas bien poco
emocional [ ... J. El paradigma de gesti6n administrativa, con su enfasis en la Constituci6n, los controles estatutarios, las lineas jerarquicas
de responsabilidad hasta el presidente, el caracter legal distintivo de
los sectores privado y de gobierno y la necesidad de cuadros formados por gestores profesionales neutrales, res pons ables en Ultimo
caso no s610 ante el presidente, sino ante el Congreso, es descrito,
claramente, como un paradigma fallido: esta es la causa por la que el
gobierno aparece deshecho ante los ojos de los promotores de la
gesti6n emprendedora. Y es que no ha side 10 suficientemente flexible para permitir que el cambio suceda a la velocidad considerada
necesaria en el nuevo mundo tecno16gico dirigido por la informaci6n. El informe argumenta, de forma casi determinist a, que el paradigma de la gesti6n emprendedora prevalecera en el futuro, y que
aquellos que cuestionan este paradigma no s610 estan meramente
equivocados, sino que carecen de posibilidades de formar parte del
gobierno en el futuro (Moe, 1994, pp. 113-114).

Si 1ametafora gerencial contemporanea de la vision contiene una

multitud (sic) de connotaciones y significados religiosos carismaticos,
entonces esto es igualmente cierto en la metafora asociada de la mi149

148

sion. En el discurso organizacional conternporaneo, la mision e

representa como el medio a traves del cual se lleva a cabo una vision
primordial. Esta puede tomar divers as formas, aunqne la mas frecuen
te es la encarnada en una breve declaraci6n de la misi6n.
Como indica Pattison (1997, p. 70), en la tradici6n judeocristiana
uno de los principales significados de misi6n hace referencia a la
actividad de difundir el mensaje de Cristo a todos los rincones d
la Tierra y esforzarse por conseguir conversiones al cristianismo. La
mision posee connotaciones como que uno es comisionado por
una autoridad mas elevada -en este caso Dios- para perseguir un
objetivo espedfico, como el de hacer de todos los hombres creyentes, y posteriormente, y con determinacion, continuar con dicha tarea, contra todos los enemigos, hasta que se complete. En su manifestaci6n gerencial conternporanea, la rnision continua teniendo,
si no todas, muchas de esas connotaciones: la idea de con tar con una
finalidad clara y, por supuesto, elevada, haciendo 10 que haga falta a, casi cualquier precio, para alcanzar ese objetivo incuestionable,
acercando ala gente ala verdad (veanse, por ejemplo, Peters y Waterman, 1986; Peters, 1991). En este sentido, Pattison (1997, p. 71) ha
comentado que
la misi6n parece implicar la visi6n de un mundo dualista, en el que
un grupo de personas sienten que se les ha otorgado el poder de alcanzar sus propios objetivos a casi cualquier precio frente a otros
fuera de esa tribu 0 grupo particular. Es asi, desafortunadamente,
coherente con muchas de las otras metaforas que delatan a la gesti6n empresarial y, por supuesto, ala tradici6n cristiana de la guerra
contra el mal.

Tal polarizacion funciona como una estratagema moral y politica

para provocar una insatisfacci6n con el presente y generar expectativas amplias en relaci6n a futuros muy distintos. Es tambien, como
Weber (2002, pp. 847 ss.) ha indicado claramente, un elemento caracteristico de los repertorios propios de una conducta carismatica.
De esta manera, no es diffcil en absoluto entender el discurso gerencial conternporaneo como una aproximacion a un sistema de autoridad carisrnatica. El termino guru del Management, con su referencia
explicita al consultor de gesti6n como guia espiritual, se ha acufiado
en reconocimiento al ethos cuasirreligioso que impregna gran parte de
la teoria y practica gerencial conternporanea.

I " ronducta carismdtica y los principios eticos ultimos

S gun Weber (2002, p. 851), la dominaci6n carismatica genuina
r conoce principios y reglamentos abstractos, ni admite ninguna
[urisdiccion formal. Su legalidad objetiva fluye de la experiencia
111 -rsonal elevada de la gracia divina y de un poder heroico similar al
,II los dioses, rechazando el orden existente con el unico fin de glo-]
rilicar un ethos profetico y heroico. De aqui que por eso se cornpor1,1 revolucionariamente,
invirtiendo todos los valores y rompiendo
rbsolutarnente con toda norma tradicional 0 racional: "Esta escrito,
p '1'0 yo os digo ... " (Weber, 2002, p. 851).
iendo tan extraordinarias, las formas carismaticas de autoridad
, manifiestan a menudo como radicalmente opuestas a la autoridad
1;1 .ionalmente formal, particularmente la burocratica, as! como alas
lorrnas tradicionales de autoridad'. La autoridad burocratica es esped(lcamente racional en el sentido de su vinculacion a reglas discursivamente analizables (Weber, 2002, p. 195), mientras que la autoridad
( arismatica es espedficamente irracional en el sentido de ser, en esencia, _
,Ij .na a toda regla formal susceptible de un analisis intelectual.
AI mismo tiempo, mientras que la autoridad tradicional se fundamenta en precedentes referenciados al pasado, la auto rid ad carismatira tiene como una de sus sefias de identidad el repudio a ese pasado,
I'll favor de una escatologia de un tiempo futuro, el del nuevo hornlire, En este sentido, se trata de una fuerza revolucionaria espedfica, que no reconoce otra autoridad salvo la propia: Es Iegitima en
ruanto que el carisma "rige" por su corroboraci6n, es decir, en tanto
que encuentra reconocimiento, y "han menester de ella" los hombres
de confianza, disdpulos, sequito (Weber, 2002, p. 195).
Para Weber (2002, p. 356), el puro portador personal de carisma
uctua como un profeta, cuya mision anuncia una doctrina religiosa 0 un mandato divino. La revelaci6n profetica, tanto para pro[etas como para seguidores, implica, de forma predominante, una

WI

<<Amenu do, pero no siempre. Weber insiste en que la transici6n es fluida entre los

diferentes sistemas de dominaci6n,

Il1UY
('11

y que la mezcla entre los distintos tipos de autoridad es

comun. Por ejemplo, una parte sustancial de su analisis de la autoridad

Economia y soaedad

disciplina, tradici6n, autoridad

dinero. El discurso gerencialista
de cribe a menudo
cmpresarial

carismatica

se destina a los casos en los que el carisma se combina con algo mas
legal-racional e incluso calculo econ6mico
contemporaneo

como creador

y disciplina corporativa,

y medios de ganar

es quiza un caso especial: ciertamente,

de un vinculo entre liderazgo carismatico

cooperaci6n

se Ie

y creatividad

y trabajo en equipo (Kanter, 1990, p. 9).

151

150

vision unit aria de la vida lograda por medio de una actitud consciente, de sentido unitario pleno, frente a ella (Weber, 2002, p. 363).
Para el profeta, la vida del hombre y el mundo, tanto en sus acontecimientos sociales como cosmicos, tienen
un determinado sentido sistematico unitario; la conducta de los
hombres, si ha de traerles salud, salva cion, ha de estar orientada por
este sentido y estar informada de el plenamente. [... J Significa siempre (en distintos grad os y con distinto exito) un ensayo de sistematizacion de todas las manifestaciones de la vida, la coordinacion de
todas las acciones humanas en un modo de uida, sea cualquiera la
forma que este adopte. Tambien contiene la importante concepcion
religiosa del mundo como un cosmos, del que se exige que
constituya un todo con no importa que sentido ordenador, y sus
fenornenos singulares son medidos y valorados por ese postulado
(Weber, 2002, pp. 363-364).

I,

La profecia carismatica esta, por tanto, destinada en buena medida

a organizar'la vida, en base a principios absolutoss" (Weber, 2002).
A la luz de los comentarios de Weber, parece evidente que el discurso gerencial contemporaneo se encuentra muy cercano al de la
autoridad carisrnatica. Para los defensores de la nueva ola de gestion,
las formas de conducta burocratica son representadas como medios
erroneos para la realizacion de la personalidad moral, precisamente
porque se consideran como incapaces de acomodar la Vi4.adentro de
una totalidad integrada y, especialmente, con un sentido.
EI gran impacto de este giro hacia el carisma y su consiguiente
rechazo hacia la burocracia es llevado hasta el extremo en la obra de
Tom Peters, uno de los revolucionarios de la gestion, 0 gurus,
mas influyentes, a la que prestaremos atencion ahora.

Tom Peters: el antiburocrata como pro/eta cari?1imtico

Un examen superficial de cualquiera de los muchos libros y, por
supuesto, videos de Tom Peters revela, rapidamente, el punto hasta

* En este caso, este fragmento se habra traducido en la version en castellano utilizada como sisternatizacion del sentir etico (p. 376), aunque se ha preferido en esta
ocasion ofrecer una traduccion directa desde la version inglesa de Economia y Sociedad
para poder cap tar mejor el argumento que expone Du Gay [N. del TJ.
152

\1que su trabajo esta imbuido de un ethos religioso y un estilo derivado de la tradicion cristiana.
La linea narrativa basic a que impregna todos los numerosos libros
dl' Peters es que las organizaciones y sus cupulas directivas estan oper.mdo en un entorno caotico. Este caos tiene la capacidad de destruir
vmpresas y dejar a los directivos en el paro si no se le hace frente. EI
eucmigo, en forma de una competicion global, esta alas puertas, y
.unenaza con llenar de basura la tierra prometida tras la traicion de
una burocracia inflexible, complaciente e inmoral. Si las organizariones y las cupulas directivas quieren sobrevivir y florecer en un mundo completamente cambiado, necesitan alterar de forma radical sus
patrones de conducta. Una vez que el viejo orden ha muerto, las formas habituales de hacer las cosas ya no funcionan, con 10 que existe
una necesidad de cambios radicales y de regeneracion, Sin embargo,
la salvacion esta al alcance de la mana si, y solo si, Ias antiguas formas
de hacer las cosas son abandonadas y los mandamientos del profeta
son observados al pie de la letra y con un compromiso total-de ahi la
insistencia en la llamada a desarrollar un odio apasionado y publico
hacia la burocracia-. Tu debes recibir la palabra divina mediante la
cual ni tambien reconoces la necesidad de una revolucion y alcanzas una capacidad de respuesta extraordinaria (Peters, 1991). No
solo debes obedecer: ni siquiera debes pensar en ello. [Simplemente
hazlo! Hazlo ahora 0 el caos te destruira.
Si haces todo esto, el futuro podria ser tuyo. Tu estaras tambien
.n armonia con la realidad mas reciente y seras capaz de manipular
las fuerzas creativas y destructivas del caos -que son, a fin de cuentas,
inevitables, no 10 olvides- a tu favor. Estaras liberado, emancipado, seras libre, porque habras aprendido a prosperar en el caos.
La alternativa, sobre la cual no merece la pena pensar mucho, es
morir en el incendio, 10 que no es realmente una opcion. [Elige la
vida, desarrolla una maxima orientacion a los negocios!
Peters, al utilizar esta especie de estrategia retorica evangelica, esta
activando una din arnica de miedo, ansiedad y des contento entre sus
posibles seguidores. Se evoca la atmosfera de una amenaza, total pero
nada especifica: nada puede ser mas amenazador, pero menos especifico, que el caos. Se culpa a esta amenaza, y se la utiliza, para problematizar la autoridad en el presente escenario -la cultura burocratica
racional-. La tecnica de negacion favorita utilizada por Peters es la
de reconstruir las circunstancias en forma de polaridades, construyendo comparaciones polemicas entre terrninos que no son realmente
153

III

comparables. Hace referencia a un mundo polarizado de forma muy

agresiva, en el que los negocios son 0 notablemente exitosos -las corporaciones emprendedoras que prosperan en el caos-, 0 fracasos ab
solutos -burocracias formales jerarquicas-: no existe nada entre medias. Peters nos revela entonces sus simples mensajes de salvaci6n, que
la gente debe seguir si quiere en primer lugar evitar la aniquilacion y,
desde una perspectiva mas positiva, convertirse en seres humanos totalmente desarrollados, capaces de utilizar el inevitable caos a su favor.
Es po sible evitar esta maldici6n, aunque no sera asi de no convertirnos
en aquello en 10 que tenemos el deber de convertirnos: una persona
con orientaci6n a los negocios.
Esto constituye algo similar a un sistema religioso basico creado
por el propio Peters, dentro del cualla metafora que subyace debajo de la realidad gerencial contemporanea es la del caos. Dicha
comprensi6n es total e incuestionable, tal como era la comprensi6n
de la naturaleza de Dios por parte de los profetas del Antiguo Testamento. Como sefiala Pattison (1997, p. 37), despersonificar 10
trascendente deshaciendonos de una deidad formal, como hace Peters, no significa deshacerse de dicha trascendencia, aunque pueda
hacerla menos obvia. La declaraci6n de que el mundo es ca6tico
es una aserci6n profundamente religiosa, cuya veracidad no puede
ser cuestionada 0 examinada; solo puede ser aceptada 0 rechazada.
La aceptaci6n de esta realidad basica signifies la aceptaci6n de un
orden moral espiritual primordial, dentro del cual todas las acciones,
experiencias y significados pueden ser situ ados y explicados. Es la
puerta de acceso a la vision unitaria del mundo de Peters.
En Del caos a fa excelencia (1991)*, Peters parece derivar su propia
autoridad personal de una afirmaci6n implicita: el se encuentra en
contacto cercano con el espiritu del caos destructivo y creador que nos
rodea, y sabe mucho de el. Actua, asi, como un canal 0 como la voz de
ese caos trascendente, que est a comunicando su esencia a este ejemplar profeta; y a raiz de ello pregona una serie de mandarnientos que
guiaran a sus seguidores a la salvaci6n personal y organizacional. Esto
culminara en un mandarniento destinado a un esfuerzo intenso e infinito por parte de todos 10s miembros.de la organizaci6n (Pattison,
1997, p. 138).
* Thriving on Chaos (1987) fue el primer libro de Tom Peter firm ado en solitario,
y se tradujo al castellano como DeL caos a La excelenaa (1991), aunque hubiera sido mas
fiel al original titularlo Prosperando en el caos [N. del T].
154

Pero tanto este cambio deliberado y continuo como la transformaIon tanto de las personas como de las organizaciones no se represenI Ill, n su discurso, como una carga dolorosa 0 una tediosa obligaci6n,
III se llevan a cabo simplemente con una finalidad meramente instrumental. Por encima de todo ello, est a el camino hacia la realizaci6n
P -rsonal, y un desarrollo como ser humano completo. La totalidad
III la burocracia ha partido en pedazos debe ser recuperada; el desncantamiento que ha traido con ella debe revertirse, y to do ello a
Iraves de una maxima orientacion a los negocios. Como Peters (1993,
p. 957) afirma, la vida que hacen en su trabajo se parece cada vez mas
I la que llevan fuera, para variar. ((Para variar"? Por primera vez en
IIn par de siglos es mas acertado).
El tono de sus 6rdenes es directo, didactico y distintivamente moral:
P ters, de manera definitiva, esta intentando organizar la vida, como
diria Weber, en base a principios absolutos. Por supuesto, es muy
l
plicito al sefialar que adoptar su vision del m~do equivale ~ una
<conversion religiosax (Peters, 1991). En este sentido, el revolucionario de la gestion como profeta religioso carismatico se ha entro~zado,
I SI mismo como un juez moral. Su propuesta es 1a de reunificar, a
Iraves de 1; estrategia de orientar a los negocios, aquello que la vieja
V malvada burocracia ha, supuestamente, dividido en esferas separadas
d la existencia: el trabajo y el placer, la razon y la emocion, 10 publico
y 10privado. Para este profeta, esta vision unitaria del mundo, que deriva de una actitud hacia la vida conscientemente integrada y llena de
significado, ofrece un camino hacia la salvacion.

DE MAX WEBER

Las visiones antiburocniticas evocadas por los defensores de la

nueva ola de gestion se refieren a menudo ala obra de Max ~e?er,
uunque sea de pasada. Utilizan ademas, si bien de forma .Cohlblda,
un lexico conceptual weberiano cuando establecen, por ejernplo, la
di tin cion entre accion instrumental y accion orientada a valores, 0
la existente entre racionalidad formal y sustantiva.
Sin embargo, el Weber que termina emergiendo en estas concep.iones es una figura un tanto contradictoria. Por una parte, es visto
'omo un importante, aunque a la vez equivocado, representante de
la era del sistema cerrado - actor racional en la teoria organizacional (Peters y Waterman, 1986, p. 106). Aunque esta escuela de pen155

samiento (en la que F. Taylor es considerado otro de sus lideres)

tuvo algunas contribuciones positivas, como por ejemplo indicar
como el aprender y dominar un conjunto finito de reglas y tecnicas
podria ser, a nivel organizacional, eficaz y efectivo, terrnino siendo
un verdadero desastre. ~Por que? Debido a que era simplemente
demasiado formal en cornparacion a 10 que deberfa haber sido; esto
sirvio para generar un conjunto de efectos disfuncionales cuyo peso
pronto supero los aspectos positivos del comienzo, ya que no podia,
por Ultimo, crear significados para la gente. Weber recibe parte de
la culpa por haber quitado import an cia alliderazgo carisrnatico y
practicar el culto ala burocracia; la forma reglamentaria e impersonal de esta, dijo, era el unico modo de asegurar la supervivencia a
largo plazo (Peters y Waterman, 1986, p. 6).
Por otra parte, Weber es un hombre atormentado por la ansiedad. En esta aproximacion, es mostrado como un teorico de la
burocratizacion que puede visualizar y articular este tragico devenir
para la humanidad de las formas organizacionales. Los terrninos
estandar utilizados seran los del desencantamiento, la deshumanizacion, la carcel de nuestra esclavitud futura, especialistas sin
alma y, por supuesto, la jaula de hierro. En esta lectura, la logica
de la burocracia nos conducira, inexorablemente, a un futuro desprovisto de sustancia moral. Todo 10 que es humano y valioso; todos
los elementos personales, irracionales y emocionales; to do 10 que
escape al calculo por parte de unos expertos con una mirada estrictamente objetiva y personalmente desapasionados.se considerara, en
el futuro, como carente de valor alguno, ante su condicion no instrumental (Osborne y Gaebler, 1994).
Lo que ambas imagenes sobre Weber estan asumiendo es la centralidad del concepto de racionalizacion en su obra. La primera sinia a
Weber como el principal defensor de la administracion racional y alguien que desplaza la moralidads fuera de la vida organizacional. La
otra 10 posiciona como un critico de la racionalizacion instrumental, que
veria con horror como este proceso esta produciendo desfiguraciones
eticas y emocionales. Lo que ambas imageries de Weber comparten es
esta asuncion de que -para 10 bueno y para 10 malo- el racionalismo
tiene una logica, un sentido y una direcsion singulares e incesantes.
Ahora bien, aunque estos discursos cti~icos sobre Weber y la burocracia se esten basando en un lexico teorico weberiano, tanto sus
presunciones como sus conclusiones en relacion a la racionalizacion
en general y el vacio moral y etico de la burocracia racional en par-

dndar son la verdadera antitesis de las expuestas por Weber. Esto es,
Weher es inocente frente al hecho de que los llamados weberianos
"lop ten un concepto uniforme de racionalizacion. Adernas, como ya
,. hll sefialado en mas de una ocasion en el segundo capitulo, Weber
uulico que racionalismo significa muchas cosas, dependiendo del
uempo, ellugar y las circunstancias (Weber, 2003, pp. 127-128).
Una de las condiciones cruciales para la deconstruccion de la acu.Icion -sostenida no solo por proponentes de la nueva ola de gestion,
sino tambien por intelectuales comunitaristas y libertarios- de que las
norrnas burocraticas weberianas estan vacias tanto de contenido etico
orno emocional subyace en la forma tan distinta que tienen est as
corrientes de aproximarse a la obra de Weber. Mas que representar al
.mtor aleman como el transmisor de una perspectiva de la historia
liumana basada en un proceso de racionalizacion imp arable, seria mas
Iructifero el contemplarle como un antropologo de la historia, un pensndor legal, un economista politico y un activista cuyos diversos intercses, como ha sefialado de forma rotunda Hennis (1988), estan vinculados a un marco especifico de preocupaciones etico-culturales. Tal
.iproximacion al trabajo de Weber permite dar el paso a una concepcion de la racionalidad y cultura burocraticas consistente en un ethos
particular 0 Lebensfubrung -no unicamente un ensamblaje de fines e
ideas dentro de un codigo de conducta, sino tambien una forma de
conducirse uno mismo dentro de un orden de la vida dado.

Desempacando la racionalidad burocrdtica

Una caracteristica central del discurso antiburocratico, tanto del
gerencialismo carisrnatico como del comunitarismo contemporaneo,
ha sido la creencia de que la moderna cultura burocratica implica una
f ragmentacion de 10 que una vez fue, e idealmente deberia volver a ser,
un dominio civico moral unificado. No importa si los medios elegidos
para cerrar esa herida que la burocracia ha infligido son los de la
maxima orientacion a los negocios 0 la de una polis reactivada: 10 que
los diversos antiburocratas comparten es la demanda de que el mun00 y el "estilo de vida" alberguen, en su totalidad, un sentido y pose an
un orden (Weber, 2002, p. 404).
Para Weber, solo una etica que no sea de este mundo podria reclamar tal universalidad. Rehusaba aceptar la existencia de una personalidad moral unitaria que subyaciera y unificara la conducta humana;
157

156

II

en su lugar, indicaba de forma consistente que estamos en ordene

de la vida distintos, que estan sujetos a leyes diferentes (Weber, 2009,
p. 161). Para Weber, estos distintos ordenes de la vida no constituyen
los fragmentos anomicos de alguna totalidadnegada, ni representan
distintas versiones de un unico bien homogeneo; tampoco forman una
jerarquia 0 un continuo del desarrollo cultural de la humanidad.
Como ha dejado claro Hennis (1988, p. 187), aunque Weber reconocia el malestar intelectual (y existencial) de vivir en una cultura con
esferas particulares, intentaba afrontar este desafio sin caer bajo la
influencia de los esquemas y suefios unificadores habituales: la personalidad completa, la comunidad politico-moral, la Intesis dialectica, etcetera. Esto significaba romper con el habito de pensar que entre
los distintos personajes que, posiblemente, estemos representando a 10
largo de nuestro transito por diversas instituciones sociales uno de
ellos deba ser 0, potencialmente, tenga que ser fa forma de personalidad fundamental, el punto de unidad (Saunders, 1997, .108). Seria
por tanto un error referirse a la personalidad legal 0 burocratica en
estos terminos -teologicos 0 filosoficos- ya utilizados, en otras ocasiones, para referirse a la persona completa 0 unitaria. En este sentido,
Weber (2008,2009) sugiere tanto a sus lectores como a su audiencia
que consideren los modelos de conducta asociados a la competencia
en las practicas profesionales -prosaicos, confiables, nc profeticoscomo un enorme avance cultural y etico.
En su clasico analisis del burocrata, Weber (2002, pp. 734 ss.) rechaza tratar, como moralmente inaceptable, la idea de una accion y
razon burocraticas caracterizadas por la impersonalidad, el conocimiento experto, los procedimientos y la jerarquia, de mando: por el
contrario, deja claro que la burocracia contiene un ethos concreto.
Insiste en que esto debe valorarse como una institucion moral en su
justa medida, y que los atributos eticos del burocrata deben ser vistos
como los logros contingentes y, a menudo, fragiles, de una esfera socialmente organizada de la existencia moral. Segun Weber, la burocracia contiene en sf misma las condiciones sociales para una organizacion del individuo distintiva e independiente: entre elias, las mas
importantes son, en primer lugar, que el acceso ala fun cion publica es
dependiente de un largo aprendizaje, habitualmente certificado a trayes de exarnenes publicos; y, en segundo fu~ar, que la fun cion publica,
en sf misma, constituye una vocacion, Un foco de compromiso y
deberes eticos autonomo respecto alas vinculaciones, fuera de su trabajo, del burocrata a una determinada clase social, origen familiar 0

II ologia; dicha funcion publica se situa, ala vez, por encima ~e estos
I III IS. En la discusion que Weber desarrol1a sobre la burocracia, estas
I Ill( Ii iones sinian ala funcion publica como una esfera particular de
I I I .istencia, otorgando al ocupante del cargo, 0 burocrata, un modo
III -onducta que implica una etica determinada.
Los atributos eticos del buen burocrata no representan, por
I 11110 una version degradada de esa personalidad
completa, emI'll ndedora u orientada a los nego~ios. Por el contr,a~io, We~~r
IIuli a que tales atributos deben ser vistos como logros eticos POSItl'liS. Representan el resultado de unas tecnicas y practicas eticas. parIII ulares, a traves de las cuales los individuos desarrol1an una dISPOII ion y capacidad para conducirse a sf mismos de acuerdo al ethos

de la oficina burocratica.
Los criticos gerencialistas contemporaneos estan dispuestos a conI' ruir la ayuda de Weber (concretamente,
del segundo de sus Webers)
II,Ira vilipendiar ala burocracia por su (presumible) hiperracionalismo
disfuncional, su <dmpersonalidad Y su incapacidad general para proporcionar un sentido. Sin embargo, en cada una de esas cuestiones,
W'ber esta muy lejos de poder ser un aliado.
Como ya se indico en los capitulos anteriores, el analisis descriptivo e historico de Weber del ethos de la funcion publica no se va a
aju tar a esa suerte de critica general y normativa de la razon burocraI ica, que desarrol1an los gerencialistas contemporaneos.
Para Weber,
l.1 eniasis en la impersonalidad como una caracteristica crucial de la
I acionalidad burocratica no equivale a una negacion general de la humanidad. Se refiere ala capacidad de la burocracia -ganada con gran
l's[ uerzo y fragil en Ultima instancia- para tratar a los individuos como
ca os, lejos de su estatus 0 adscripcion. De forma parecida, tal impersonalidad no constituye una negacion completa de la afectividad.
Weber deja claro que la cultura burocratica no engendra ningun tipo
de aversion hacia las relaciones personales 0 emocionales dentro de la
.sfera de la funcion publica, mientras estas no debiliten el ethos que
gobiema la conducta de los funcionarios: por ejemplo, abriendo las
puertas a la corrupcion 0 fomentando formas inapropiadas de patronazgo personal. Asumir, por poner un ejernplo, un antagonismo general (y esencial) entre la burocracia y las relaciones sociales de amista,d
. el resultado de una lectura histories equivocada de Weber, ademas
de proyectar una identificacion romantics de tales relaciones con la
libertad frente a reglas que nos oprimen, la atraccion espontanea,
la libre eleccion y demas.
159

158

Cuando Weber describe la conducta burocratica como aquella qu .

deja de lado acciones personalmente motivadas y opera sin consi
deracion a la persona, es muy importante no sacar esto de su contexto original-algo que los gerencialistas carismaticos parecen muy proclives a realizar-, donde se sefiala que 10 que se busca es evitar tanto
el ejercicio del patronazgo personal como la exclusion de caracter
universal de aquello que es personal 0 privado de por S1.
Weber tambien indica que, lejos de ser eticamente nula, la racionalidad formal, que tanto molesta a los gerencialistas conternporaneos, es, en S1misma, una capacidad etica. Este concepto ha sido,
consistentemente, utilizado de forma erronea y ha servido para objetivos que nunca fueron los de Weber. Se diferencia de su concepto gemelo racionalidad sustantiva no por ser instrumental en el sentido
mas estrecho del termino y ser dependiente de fines impuestos arbitrariamente, sino, mas bien, porque tiene en cuenta la heterogeneidad
de la moralidad. En otras palabras, mientras el ethos asociado ala racionalidad formal se basa, ciertamente, en el cultivo de la indiferencia
hacia ciertos fines morales, se predica esa misma indiferencia sobre la
conciencia de que existe una pluralidad irreductible y una inconmensurabilidad frecuente entre distintos fines morales defendidos de forma pasional y, asimismo, en consideracion de los posibles costes de
perseguir uno de ellos a expensas de los otros. Vista aS1,la racionalidad
formal no es consecuente con el desarrollo de una actitud de instrumentalismo amoral, sino que 10 es con el cultivo de una etica liberal y
pluralista de la responsabilidad; est a Ultima tiene en cuenta las consecuencias de intentar imponer valores esencialmente contextuales que,
frecuentemente, entran en conflicto con otros valores.
En este sentido, y como deja claro Web~r (2002, pp. 738 ss.), la
burocracia representa un importante recurso moral y por supuesto
politico, pues sirve para separar la adrninistracion de la vida publica
de absolutismos morales privados. Sin la emergencia historica de la
esfera etica y sin las figuras de la burocracia y el burocrata la construccion de un amortiguador entre el comportamiento civico y los
principios personales -una caracteristica crucial del gobierno conternporaneo liberal democratico- nunca habria sido posible. Por
supuesto, sin el arte de la separacion (Walzer, 1984b), que la burocracia publi~a ~a efectuade. y sigue efectuando, much os de los
elementos cualitativos del gO~?1ernoque asumimos ahora como garantizados -como el tratarniento seguro de cad a caso y justicia en el
procedimiento- no existirian. n vez de suponer la desintegracion y

II ilgmentacion de una personalidad

politico-moral previamente inIl'grada, la emergencia de modos de comportamiento distintos entre

lots esferas publica y privada, surgidos gracias a la burocracia, repre-nta, aunque sea de una forma contingente, un logro etico y politico conseguido con mucho esfuerzo.
i la burocracia se mira desde esta perspectiva -como un orden
concreto de la vida con su propio etbos-, entonces no puede abrirse
il una problematizacion por su incapacidad de conseguir alcanzar
1I110S
objetivos para los que no estaba disefiada.

ORIENTANDO

LA BUROCRACIA A LOS NEGOCIOS

El ethos de la funcion publica burocratica, con su valor central

del honor y su capacidad de conseguir que uno se distancie de sus
ideas politicas, morales, sus lazos regionales y otros compromisos,
no deberia, aS1pues, calificarse de obsoleto. La cuestion, entonces,
seria: 2.que efecto tendria la puesta en practica en dicho ethos de una
maxima orienta cion a los negocios?
La identidad central de la nueva ola de gestion esta construida en
posicion a la cultura burocnitica. Sus defensores tienden a representar la burocracia en un lenguaje que deja poco espacio para nada
que no sea una evaluacion negativa. Los intentos de Peters (1991,
p. 583) de incitar a un publico y apasionado odio hacia la burocracia entre sus espectadores y lectores no parece que vaya a llevarles
a preocuparse por entender, y mucho menos mantener 0 reforzar, el
ethos burocratico. Sin embargo, es posible hacer un intento y contestar la pregunta del parralo anterior a partir de, una vez mas, regresar a Weber. En sus Estudios de metodologia, Weber escribe:
Sin excepci6n, todo orden de relaciones sociales (cualquiera
que sea su forma) debe ser al final juzgado, si uno desea eoaluarlo,
en rerminos de un tipo humano [menscblicben Typus], el cual, a partir de una selecci6n (a nivel de motivaciones) extern a 0 interna, disfruta de 6ptimas posibilidades de convertirse en el tipo dominante
(citado en Hennis, 1988, p. 60; enfasis original).

Como una serie de auto res han sefialado, un elemento definitorio

de 10s program as conternporaneos de reforma organizacional, tanto
en el sector publico como en el privado, ha sido su dependencia de
161

160

una concepcion particular del modelo empresarial como modelo

privilegiado para la conducta de nuestro comportamiento (Miller y
Rose, 1990; Burchell, 1993; Du Gay, 1996). Segun, por ejemplo, Graham Burchell (1993, p. 275), estrategias como la maxima orientacion
hacia Ios negocios, defendida por Tom Peters y otros de su calafia
implican algo asi como Ia generalizacion del "rnodelo empresarial" a
todas Ias formas de conducta -Ia conducta de Ias organizaciones hasta ahora vistas como no econornicas, la conducta del gobiemo yla de
Ios propios individuos>>-. Ciertamente, Ios modelos de accion que son
cap aces de generar para diferentes instituciones y personas -escuelas
medicos de cabecera, urbanizaciones y demas- parecen com partir una
consistencia y estilo general.
Un elemento tecnico crucial de estos program as es el situar una
funcion 0 actividad particular dentro de una unidad determinada de
gestion -individual 0 colectiva-, a Ia cual se otorga responsabilidad
sobre el desarrollo eficiente (esto es, economico) de dicha fun cion
o actividad. Al asumir una responsabilidad continua sobre estas funciones y actividades, Ias unidades de gestion estan, en efecto, afirmando una cierta clase de identidad 0 personalidad que tiene un
caracter basicamente emprendedor. En otras palabras, una maxima
orientacion a Ios negocios requiere que esas unidades de gestion
adopten un cierto modelo emprendedor en relacion a si mismas
como condicion, en primer lugar, de su efectividad y, a continuacion,
de Ia efectividad de ese tipo de estrategia. Como indica Peters (1993,
p. 315), Ia maxima orientacion a Ios negocios permite y exige que
cada empleado [... J se convierta en su propia pequefia empresa.
Asi, a un cierto modelo de ser humano -el definido como ernpresario de sf mismo (Du Gay, 1991; Gordon, 1991; Rose, 1990)- se Ie
dota de Ias oportunidades optirnas para que se convierta en el modelo
dominante. Este menschlichen Typus cuenta con una compleja geneaIogia, pero puede caracterizarse, de acuerdo a Colin Gordon (1991, p.
43), como una reactivacion e inversion radical del homo economicus.
La reactivacion consistiria en proponer Ia capacidad de eleccion como
algo esencial y caracteristico de Ios seres humanos. EI gran cambio respecto a precedentes anteriores es, no obstante, que mientras que el
homo economicus significo originalmente un sujeto en cuyos asuntos
economicos, el gObi~eo nunca jamas deberia intervenir, en su variante
contemporanea es t to un hombre manipulable, permanentemente
sensible alas modifi aciones de su entomo, como, de manera mas importante, un hombr en busca de significados primordiales.

omo ha sefialado Callon (1998, p. 51), no tenemos mucho que

uinar de todas est as estrategias de denuncia, demasiado familiares, de
('~las especies de homo economicus en nombre de ~a sociologia del
hombre real formando parte este Ultimo de un conjunto de lazos que
ronstituyen ~u socialidad y su humanidad. Tal denuncia sigue y ~ont inua siendo dirigida a la figura del burocrata, otra forma d~ caracter
l.llculador que, se supone, carece de alma. Tanto el personaje del. buIocrata como el del yo emprendedor
representan, por s~~uesto, tlP~S
(I ' agente calculador, pero al mismo tiempo son, pa~a utilizar la terminologia de Callon, formateados, disefiados y eqwpados de forma
diferente (1998, p. 51).
, .
Estas diferencias no son, ni mucho menos, menores. Como Amelie
R rty ha indicado, algunos de los debates aparentemente ~rresoluhies sobre Ios individuos tienen lugar cuando las preocupaclOnes de
tin contexto se trasladan a otro con un prematuro
interes en construir una teoria unitaria, 0 bien como un movimiento retorico dentro
de una polemic a politicav'.
.,
.
La realidad es que los gerencialistas contemporaneos connnuan mtentando traspasar las fronteras delineadas de m~era grac~ po~ Rorty:
parece que intentan evaluar la figura del burocrata en. terrnmos d.e
principios emprendedores. Esta figura, al no ~oder satlsfacer,tos cr.lterios que estos principios sefialan como necesanos p~~a una ~X1stencl.a
plena, esta condenada a ser concebida como una verslO~ parClal.o Iallida de ese personaje emprendedor completo que hubiera d~bld? ser
a un nivel ideal. Como viene a decir Rorty (1988, p. 7), la apanencia de
pciones forzadas -por ejemplo, la estrategia de agresi?n polariza~a,
tan querida por Peters y otros- surge a menudo de un mtento equivocado de derivar las decisiones del [. .. J concepto de persona.
Obligar a personajes distintos y separados a asumir una responsabilidad en relacion a un ideal determinado de persona es una receta que nos va a condenar a la confusion, si no al desastre. Como
ha argumentado Weber (2008, p. 117), los ethos ~ue gobier~an la
conducta de, por ejemplo, el politico, el empresano 0 el burocrata
estan lejos de ser identicos. Al abordar las diferentes clases de r~sponsabilidad que estos diferentes ?ersonaj.es. ~sumen por s~s aCClOnes , Weber esta insistiendo en la lrreducublhdad de las diferentes

Il1UY

zan

Ante la pregunta formulada habitualmente de como se identifican e individualicontextos (por ejemplo Callon, 1998, pp. 38-39), Rorty replica simplemente con

105

otra pregunta: (Que contextos?.

163

162

esferas de 1avida etica, yen 1anecesidad de aplicar diferentes protoco10s eticos a cada una de ellas:
Un funcionario que reciba una ord~en
su opinion, erronea
puede, y debe, manifestar sus objeciones. Pero si el superior insiste en
que se cumpla su orden, ya no es solo una obligacion para el cumplirla, sino un honor, como si se correspondiera con su mas intima conviccion, mostrando con ello que su sentido del deber esta por encima
de su propia voluntad. A este respecto es indiferente que el superior
de donde proceda la orden sea una autoridadx individual, un organo 0 una asamblea. Asi lo exige el espiritu del cargo. Un dirigente
politico que actuara de esa forma mereceria desprecio. A menudo se
vera obligado a pactar compromisos, es decir, a sacrificar 10 menos
importante a 10 mas importante. [. .. J Cuando se dice que el funcionario ha de estar por encima de los partidos, esto quiere decir, en verdad, que ha de estar fuera de la lucha por un poder propio. La lucha
por un poder propio y por la responsabilidad propia par su causa, derivada del poder, es el elemento vital del politico y del empresario (Weber, 2008, pp. 119-120).

Los gerencialistas conternporaneos, al exigir -en nombre de la

globalizaci6n, el consurnidorx 0 el ser humano complete; que el
ethos que gobierna 1a conducta del administrador publico sea, por
ejernplo, evaluado en terrninos de un ethos como el que gobierna 1a
conducta del empresario -sin importar 10hibrido 0 invertido que
este ese modelo-, estan haciendo exactamente 10 que Rorty y Weber
argumentan que no deberia hacerse: subordinar una forma de comportamiento de 1a persona a otra distinta como resultado de un puro
ejercicio de imposici6n e6ca.
Charles Larmore (1987, p. 93) ha indicado que esta exigencia
recurrente y trillada, frecuentemente asociada a un discurso religioso y rornantico, ha tenido consecuencias desastrosas: su manifestaci6n en el discurso gerencial conternporaneo nos daria razones
como para estar preocupados. Por ejemplo, en su intento de inculcar
en 10s administradores publicos un sentimiento de propiedad sobre
determinadas politicas publicas, incitandoles a mostrar sus preferen~as personales en el puesto de trabajo, 10s defensores de 10s principios empresaria1es (Osborne y Gaeb1er, 1994) parecen no ser
conscientes de que estan acercandose, peligrosamente, a abrirle 1as
puertas ala corrupcion (veanse 10s capitulos 4 y 6 de este libro),

omo ha indicado Kanter (1990, pp. 367 -371), 1aempresa empren(I .dora actual alberga sus propios peligros. Segun la autora, el giro romantico desde 1aburocracia a formas de gestion emprendedoras hace
que desarrollar una carrera profesional sea un asunto bastante mas in.i rto y politico. Supone 1aerradicacion de numerosas reg~asformales,
r .gulaciones y procedimientos, y su reemplazo por redes informales y
un enfasis en la creatividad y en hacer tratos. En otras palabras, la subj .tivacion emprendedora conternporanea en los lugares de trabajo esta
lepositando una responsabilidad considerable sobre :os hombros de l?s
individuos en relacion a su propio progreso profesional. En estas cir'Ullstancias -con la lucha por el poder personal como un elemento cada
vez mas importante en la conducta emprendedora- no deberia sorprendernos el comprobar que ciertas formas de patronaz~o p~rsona1>.se
cncuentran lejos de menguar dentro de ese tipo de orgaruzaclones (Minson, 1991, pp. 21-23)3. Esto, por tanto, no,s ~ugiere que ,e~ta sospecha
generalizada, articulada por parte de los teoncos de la maxima orientaci6n a los negocios, hacia los estaudares de conducta formales y normativos no carece de un lado negativo.

COMENTARIOS

FINALES

En este capitulo he intent ado indicar, brevemente, ~ue la critica

a la cultura hurocratica desarrollada por parte del discurso de la
nueva ola de gesti6n deberia ser tomada con un~ cierta dosis de e~cepticismo. Aunque pueda ser ridiculo el s~genr que la burocracia
sea un logro carente de ambigiiedades, demgrar ~l e~hos de :a funcion publica de forma completa y en gran medida irreflexiva, tal
como esta sucediendo en la actualidad, deberia ser causa de una
preocupaci6n

considerable.

} En un estudio de los efectos de los modelos de conducta emprendedora, Martin

y Murphy (1988; citado en Minson, 1991, p. 22) dirigieron su aten:i6n al increm~nto,
estadisticamente documentado, de relaciones sexuales entre companeros de trabajo e?
las empresas norteamericanas. Atribuian esta tendencia a una co~binaci6n deun erectmiento del numero de mujeres en puestos profesionales y directives que irnplicaba trabajo en equipo, as! como a un descenso significativo del tiempo de ocio, al con~ert1rse el
trabajo, de forma progresiva, en el centro de las vidas de los emplead?s. Martin ~ ~urphy vinculan, de forma implicita, esta sexualizaci6n del lugar de trabajo a la dilucion de
las fronteras entre desarrollo personal y logro profesional que estos programas con ternporaneos de reforma del trabajo generan. Adernas, de forma concomitante, vinculan esta
situaci6n con la exacerbaci6n del problema del acoso sexual en el trabajo.

165

164
II

II

!IIII

En su uso popular, el termino burocracia esta sobre todo asociado a los defectos de las gran des organizaciones tanto en el sector
publico como en el privado. Sin embargo, parece obvio que las burocracias publicas son las que llevan el p~del
des den popular,
asociadas como estan a una serie de imageries que oscilan entre 10
simpatico (Yes, MinisterY' y 10 tragico (por ejemplo, se culpo ala inercia burocratica del fracaso de los organismos politicos internacionales para parar la guerra en Bosnia). Tales ejemplos no son nada dificiles de encontrar, pero a menudo la razon del desarrollo de estas
criticas puede estar asociada a algunos elementos cualitativos de la
accion de gobierno, como el des eo de asegurar la imparcialidad, justicia e igualdad en el tratamiento de los ciudadanos.
Si la burocracia (en este sentido popular) se redujera y se adoptasen
formas de conducta emprendedora, tendria que aceptarse que podrian
existir algunos costes asociados a tal giro en terminos de elementos cualitativos de la gobernanza con tempo ran ea. Esto puede ser, por supuesto,
10 que algunos ciudadanos quieran, si supone reducir los impuestos -y
es 10 que sucesivas administraciones, tanto en Estados Unidos como en
el Reino Unido, han perseguido durante las iiltimas dos decadas-. Sin
embargo, esto plantea algunas cuestiones importantes sobre la naturaleza de las administraciones publicas en las sociedades liberales-democraticas conternporaneas. Es a esas cuestiones a las que se va a dedicar
la segunda parte de este libro.

* Yes, Minister (en su versi6n castellana, Sf, ministro) era una serie de televisi6n
britanica, con formato de comedia, que se emiti6 en la cadena BBC entre 1980 y 1984.
Dedicada a narrar desde una perspectiva c6mica las desventuras de un diputado britanico en su intento de promulgar iniciativas legislativas y cambios ministeriales ante la
oposici6n de los funcionarios, la serie goz6 de un exito notable tanto de publico como
de critica [N. del IJ.
166

SEGUNDA PARTE
GOBIERNO EMPRESARIAL Y ETHOS
BUROcRATICO