UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA

FACULTAD DE EDUCACION, CIENCIAS DE LA COMUNICACIN Y HUMANIDADES

COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
PRESENTADO POR:
-

Paola del Rosario Sosa Catacora

Andrea Jackeline Quicao Ramirez

ESCUELA PROFESIONAL: Psicologia

CICLO: I
DOCENTE: DRA. Luz Vargas Chirinos
CURSO: Metodologa del trabajo cientfico

TACNA-PER 2016

NDICE
RESUMEN...................................................................................................................... 4
INTRODUCCIN............................................................................................................. 5
CAPITULO I GENERALIDADES........................................................................................ 6
1.

DEFINICION............................................................................................................. 6

2.

CLASIFICACIN....................................................................................................... 6

CAPITULO II TIPOS DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAL............................................8

1. COMUNICACIN ASCENDENTE.................................................................................. 8
1.1 MTODOS PARA LA COMUNICACIN ASCENDENTE...........................................9
2. COMUNICACIN DESCENDENTE..........................................................................10
2.1 MTODOS PARA LA COMUNICACIN DESCENDENTE......................................11
3.

COMUNICACIN DE NEGOCIOS.........................................................................12
3.1 MTODOS PARA LA COMUNICACIN DE NEGOCIOS........................................13

4.

COMUNICACIN INFORMAL............................................................................... 13

CAPITULO III COMUNICACIN INTERPERSONAL...........................................................15

1.

DEFINICIN........................................................................................................ 15

2.

REAS DE PROBLEMATICAS EN LA COMUNICACIN INTERPERSONAL...............15

2.1

MENSAJE DESEADO VERSUS MENSAJE ENVIADO.........................................15

2.2

MENSAJE ENVIADO VERSUS MENSAJE RECIBIDO.........................................16

2.3

MENSAJE RECIBIDO VERSUS MENSAJE INTERPRETADO...............................19

CAPTULO IV MEJORAMIENTO DE LAS HABILIDADES DE COMUNICACIN DE LOS

EMPLEADOS................................................................................................................ 22
1.

HABILIDADES PARA LA COMUNICACIN INTERPERSONAL.................................22

2.

HABILIDADES PARA LA COMUNICACIN ESCRITA..............................................23

2.1

MEJORAMIENTO DE LA ESCRITURA.............................................................23

2.2

LEGIBILIDAD............................................................................................... 23

V CAPITULO COMUNICACIN GLOBAL EN LA ORGANIZACIN.....................................24

1.

MARKETING INTERNO Y EXTERNO.....................................................................24

2.

PROMOCIN DE VENTAS.................................................................................... 25
2

3.

LAS RELACIONES PBLICAS............................................................................... 26

CONCLUSIONES........................................................................................................... 28
I.

BIBLIOGRAFA....................................................................................................... 29

RESUMEN

En la actualidad grandes empresas nos han dado el ejemplo del vital factor de la comunicacin,
muchas de ellas han sabido efectuar un adecuado mtodo de comunicacin. El factor humano
juega un papel fundamental que se tiene que saber manejar y explotar, esto con la ayuda de una
constante retroalimentacin por parte de directivos y trabajadores. Sin embargo, cabe sealar que
de igual forma muchas empresas no le dan la importancia que se merece a la comunicacin
efectiva y es por eso que tienden a sufrir distintos problemas por este simple pero a la vez difcil
factor que se tiene que saber manejar.

INTRODUCCIN

La comunicacin es uno de los factores fundamentales en el funcionamiento de las

organizaciones, es una herramienta, un elemento clave en organizacin y juega papel primordial en
el mantenimiento de la institucin. Su actividad es posible gracias al intercambio de informacin
entre los distintos niveles y posiciones del medio; entre los miembros se establecen patrones
tpicos de comportamiento comunicacional en funcin de variables sociales; ello supone que cada
persona realiza un rol comunicativo especfico. La comunicacin organizacional se ha trasformado
en parte fundamental de las ciencias de la comunicacin, para la persona y las organizaciones el
comunicarse es algo natural. Las relaciones humanas en cualquier contexto tiene como soporte
bsico proceso de comunicacin a su vez, la comunicacin organizacional es la encargada de
analizar estos procesos, ya que de estos se desprenden varios fenmenos importantes y es a travs
de esta que se puede mejorar la productividad de trabajo. La comunicacin plantea una extensa
gama de posibilidades de interaccin en el entorno social, ya que por medio de estas las personas
logran el entendimiento la coordinacin y la cooperacin que posibilita el desarrollo de las
organizaciones, toda la relacin entre los integrantes de una organizacin se da gracias a la
comunicacin, en eso procesos de intercambio se fijan y se delegan y se crean compromiso. La
falta de estrategia comunicativa dentro de la organizacional crea lentitud en proceso y acciones,
retrasos de respuestas y desinformacin, impidiendo la interaccin interna. En conclusin se puede
afirmar que la comunicacin organizacional ser determinada como un sistema o conjunto de
procesos de construccin de smbolos, significados compartidos e intercambios de informacin,
establecidos entre los integrantes de una organizacin para con ellos mismos y con el entorno
externo. Un subsistema en interactividad con otros que forman parte de uno mayor: la
organizacin.

CAPITULO I
GENERALIDADES

1. DEFINICION

La comunicacin cuando se aplica en las organizaciones es denominada comunicacin

organizacional. Esta comunicacin se da naturalmente en toda organizacin, cualquiera que sea su
tipo o su tamao y en consecuencia no es posible imaginar una organizacin sin comunicacin.
Bajo esta perspectiva, la comunicacin organizacional es el conjunto total de mensajes que se
intercambian entre los integrantes de una organizacin, y entre sta y su medio. De tal forma la
comunicacin organizacional se comprende tambin como un conjunto de tcnicas y actividades
encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la
organizacin, o entre la organizacin y su medio; o bien, a influir en las opiniones, actitudes y
conductas de los pblicos internos y externos de la organizacin, todo ello con el fin de que esta
ltima cumpla mejor y ms rpidamente con sus objetivos. Estas tcnicas y actividades deben
partir idealmente de la investigacin, ya que a travs de ella se conocern los problemas,
necesidades y reas de oportunidad en materia de comunicacin, Por su parte, Trilles (2001)
asevera que la comunicacin corporativa nos habla tanto de la realidad de la organizacin como
de la identidad corporativa interna, por lo que puede ser definida como el repertorio de procesos,
mensajes y medios involucrados en la transmisin de informacin por parte de la organizacin; por
tanto, no se refiere slo a los mensajes, sino a los actos, al comportamiento mediante el cual todas
las empresas transmiten informacin sobre su identidad, su misin, su forma de hacer las cosas y
hasta sobre sus clientes.

2. CLASIFICACIN

Comunicacin Interna: cuando los programas estn dirigidos al personal de la organizacin

(directivos, gerencia media, empleados y obreros). Se define como el conjunto de actividades
6

efectuadas por cualquier organizacin para la creacin y mantenimiento de buenas relaciones con
y entre sus miembros, a travs del uso de diferentes medios de comunicacin que los mantenga
informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos
organizacionales.
Comunicacin Externa: cuando se dirigen a los diferentes pblicos externos de la
organizacin

(accionistas,

proveedores,

clientes,

distribuidores,

autoridades

gubernamentales, medios de comunicacin, etc.). Se entiende como el conjunto de

mensajes emitidos por cualquier organizacin hacia sus diferentes clientes externos,
encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen
favorable o a promover sus productos y servicios.

CAPITULO II
TIPOS DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

Para ser un empleado, gerente, cliente o consultor eficiente, es esencial que se comunique de
manera eficaz con los dems. Tener ideas, conocimientos u opiniones es intil a menos que pueda
comunicar esos conceptos a otras personas. La mayor parte de la comunicacin en las empresas se
puede clasificar en cuatro tipos: comunicacin ascendente, descendente, de negocios e informal.

1. COMUNICACIN ASCENDENTE

La comunicacin ascendente es la que va de los subordinados a sus superiores o de los

empleados a los gerentes. Desde luego, en la comunicacin ascendente ideal, los empleados hablan
directamente con la gerencia en un entorno cuya poltica es de puertas abiertas. De hecho, la
calidad de la comunicacin ascendente es un factor importante en la satisfaccin laboral de los
empleados (Miles, Patrick y King, 1996). Sin embargo, dicha poltica a menudo no es prctica por
varias razones (quiz la ms importante sea el volumen de comunicacin posible si cada empleado
se comunicara con un gerente especfico).
La comunicacin ascendente directa tampoco podra ser factible debido a que los empleados a
menudo se sienten intimidados por los jefes y tal vez no estaran dispuestos a comunicarles
abiertamente malas noticias o quejas. Para minimizar el nmero de personas que se comunican con
el directivo, muchas organizaciones usan la comunicacin en serie. Con sta, el mensaje es
transmitido de un empleado a su supervisor, quien lo comunica a su supervisor, quien a su vez lo
transmite a su supervisor y as hasta que el mensaje llega al nivel ms alto. Aunque este tipo de
comunicacin ascendente libera al directivo de demandas excesivas, tiene serias desventajas.

La primera es que el contenido y el tono del mensaje cambian conforme pasan de una persona a
otra. Como veremos ms adelante en este captulo, los mensajes rara vez se reciben de la manera
en que fueron enviados (en especial si se pasa de forma oral de una persona a otra).
La segunda desventaja de la comunicacin en serie es que las malas noticias y las quejas rara vez
se transmiten, debido en parte al estrs que ocasionan (McKee y Ptacek,2001). Rosen y Tesser
(1970) han etiquetado esta renuencia a comunicar las malas noticias como el efecto MUM
(minimizar mensajes desagradables). El efecto MUM afecta de manera negativa a la organizacin
pues impide que informacin importante llegue a los niveles superiores. Pero para un empleado es
una excelente estrategia de supervivencia (nadie quiere ser el portador de malas noticias).
La tercera desventaja de la comunicacin en serie, en especial con los canales de comunicacin
informales, es que resulta menos eficaz cuanto ms lejos est una persona de la otra. Es decir, es
ms probable que un supervisor le pase un mensaje a otro supervisor si ambos tienen en una
proximidad fsica estrecha. Por consiguiente, es improbable que un mensaje informal originado
por un empleado de una planta en Atlanta llegue a otro empleado de una oficina corporativa en
Phoenix.
1.1 MTODOS PARA LA COMUNICACIN ASCENDENTE.

1.1.1

ENCUESTAS DE ACTITUDES.

Por lo general, las encuestas de actitudes son realizadas cada ao por un consultor externo,
quien aplica un cuestionario a los empleados para evaluar sus opiniones en cuanto a factores como
la satisfaccin con su salario, las condiciones laborales y los supervisores. Los empleados tambin
tienen la oportunidad de incluir las quejas o sugerencias que quieren que lea la gerencia. Entonces
el consultor concentra las respuestas en una tabla e informa sus conclusiones a la gerencia.
1.1.2

GRUPOS FOCALES Y ENTREVISTAS DE SALIDA.

Un segundo mtodo de comunicacin ascendente es formar grupos focales, donde un consultor

externo se rene con grupos de empleados actuales para obtener sus opiniones y sugerencias.
Entonces pasa esta informacin a la gerencia. Para estimular respuestas sinceras, al consultor no se
le dicen los nombres de los empleados que participan en los grupos focales, y no se hacen
alusiones que pudieran identificar a un empleado en particular. Las entrevistas de salida con
9

empleados que dejan voluntariamente una empresa tambin proporcionan una excelente fuente de
informacin. Aunque estas entrevistas pueden ser muy emotivas, una empresa puede aprender
mucho escuchando la razn real de la renuncia de un empleado.
1.1.3

BUZONES DE SUGERENCIAS.

Un tercer mtodo para facilitar la comunicacin ascendente es el uso de nmeros 1-800 o

buzones de sugerencias o de quejas. En teora, estos dos tipos de buzones deben ser iguales, pero
es poco probable que en un buzn donde se solicitan sugerencias se obtengan quejas, como s lo es
en un buzn etiquetado especficamente para quejas y viceversa. La mayor ventaja de estos
buzones es que permiten a los empleados comunicar de inmediato sus sentimientos de manera
annima. Los buzones de sugerencias proporcionan una voz segura a los subordinados y clientes,
as como realimentacin esencial a la organizacin.
1.1.4

TERCEROS FACILITADORES.

El uso de un tercero, como un enlace o como ombudsman o mediador, es otro mtodo que
puede mejorar la comunicacin ascendente. Ambos son responsables de recoger las quejas y
sugerencias de los empleados y de trabajar personalmente con la gerencia para encontrar
soluciones. La ventaja de este sistema es que el mediador es neutral y trabaja para encontrar una
solucin aceptable tanto para el empleado como para la gerencia. Adems, por lo general el
mediador es supervisado por la vicepresidencia, as que no corre mucho peligro de ser despedido si
pisa algunos callos al buscar soluciones. Por desgracia, el mtodo del mediador a menudo no se
utiliza porque las organizaciones no quieren el gasto de un empleado que no produce.

2. COMUNICACIN DESCENDENTE

La comunicacin descendente es aquella del superior al subordinado o de la gerencia hacia los

empleados. El proceso de comunicacin descendente en las organizaciones ha cambiado mucho a
travs de los aos. Originalmente, la comunicacin descendente inclua boletines informativos
diseados para levantar el nimo de los empleados mediante comentarios sobre eventos
placenteros como nacimientos, cumpleaos o resultados de juegos de futbol. Pero ahora, la
10

comunicacin descendente se considera un mtodo clave no slo para mantener informados a los
empleados, sino para comunicar informacin vital que stos necesitan para realizar su trabajo. Este
tipo de comunicacin se puede lograr de varias maneras: mediante tableros de anuncios, manuales
de polticas, boletines informativos e intranets.

2.1 MTODOS PARA LA COMUNICACIN DESCENDENTE.

2.1.1

TABLEROS DE ANUNCIOS.

Su uso principal es comunicar oportunidades que no estn relacionadas con el trabajo, como
becas escolares, reuniones opcionales y artculos en venta. Rara vez se ve informacin importante
porque el tablero de anuncios no es el lugar apropiado para publicar un cambio de poltica o de
procedimiento. No obstante, tienen la ventaja del bajo costo y la amplia exposicin tanto a
empleados como a visitantes. Esto es especialmente cierto si se colocan en reas de mucho trfico
como baos y cafeteras o cerca de relojes chequeadores. Los tableros de anuncios electrnicos,
tambin llamados redes de mensajes internos, permiten el despliegue de informacin ms
actualizada.
2.1.2

MANUALES DE POLTICAS.

El manual de polticas es el lugar para publicar cambios importantes en las polticas o los
procedimientos de la compaa. Contiene todas las reglas bajo las cuales deben operar los
empleados. La mayora de los manuales estn escritos en lenguaje muy tcnico, aunque deberan
redactarse en un estilo menos tcnico para animar a los empleados a leerlos, as como para
hacerlos ms fciles de entender. Adems, los tribunales consideran el contenido de estos
manuales una obligacin contractual, as que deben ser actualizados cada vez que cambie una
poltica.
2.1.3

BOLETINES INFORMATIVOS.

Los boletines informativos estn diseados para levantar el nimo de los empleados mediante la
informacin de eventos placenteros o interesantes como nacimientos, cumpleaos o marcadores de
futbol. Los boletines informativos son una buena fuente de informacin para celebrar el xito de
un empleado, proporcionar realimentacin sobre el desempeo de la organizacin, presentar a un
11

nuevo trabajador y notificar cambios organizacionales. Aunque muchas empresas proporcionan

boletines informativos impresos, la tendencia es enviarlos por correo electrnico o por la intranet.
El uso de estas publicaciones electrnicas ahorra gastos de impresin, agiliza la difusin de la
informacin y proporciona una mayor flexibilidad para realizar cambios y actualizaciones.

2.1.4

INTRANETS.

Para reemplazar los tableros de anuncios, los boletines informativos y los manuales, cada vez
ms organizaciones optan por intranets (versiones de internet para la empresa). Por ejemplo,
Fletcher Challenge, una compaa canadiense de papel y pasta, dise FletcherNet para mejorar la
comunicacin con los empleados. Uno de los aspectos ms tiles de esta intranet es la velocidad a
la que la compaa puede encuestar a los empleados en busca de nuevas ideas. Otras ventajas son
el autoservicio a los empleados, la conveniencia y el apoyo las 24 horas, as como la reduccin en
el consumo de papel, en la impresin y en los gastos de envo. Aunque el potencial de las intranets
no se ha explotado a tope, en la actualidad son recursos para:
-

Manuales en lnea para empleados

Respuestas a preguntas frecuentes
Calendarios de actividades de los empleados
Formularios que se pueden llenar en lnea
Programas para escribir descripciones de puestos o evaluaciones del desempeo
Publicaciones de vacantes
Informacin en lnea sobre prestaciones
Cursos de capacitacin
Informacin acerca de programas de premios e incentivos

3. COMUNICACIN DE NEGOCIOS

La comunicacin de negocios es la transmisin de informacin de negocios entre los

empleados, la administracin y los clientes. Los mtodos que utiliza este tipo de comunicacin
incluyen memoranda, llamadas telefnicas, correo electrnico y correo de voz.

12

3.1 MTODOS PARA LA COMUNICACIN DE NEGOCIOS.

3.1.1

MEMORANDA.

Los memos tienen la ventaja de que proporcionan informacin detallada a un gran nmero de
personas en corto tiempo. Sin embargo, con el uso extendido de las mquinas fotocopiadoras y las
impresoras computarizadas, los empleados (sobre todo los de oficina) ahora reciben muchos
memos que a menudo no leen.
3.1.2

LLAMADAS TELEFNICAS.

Una limitacin de las llamadas telefnicas, desde luego, es no disponer de seales no verbales.
En consecuencia, a menudo una parte importante del mensaje no se transmite. Sin embargo, para
llamadas importantes ahora se puede usar la videoconferencia. De hecho, muchas organizaciones
ahorran gastos de entrevista haciendo que los aspirantes a un empleo participen en las
videoconferencias, lo cual permite que ambas partes se vean. Una segunda limitacin de las
llamadas telefnicas es que las conversaciones no se documentan.
3.1.3

CORREO ELECTRNICO Y CORREO DE VOZ.

El correo de voz y el correo electrnico se usan principalmente para intercambiar informacin

general y oportuna y para hacer preguntas; no para sustituir conversaciones importantes.
3.1.4

JUNTAS DE NEGOCIOS.

Un mtodo comn para la comunicacin de negocios es la temida junta con el comit

ejecutivo. Las investigaciones indican que el empleado comn pasa un promedio de 4.35 horas
asistiendo a 3.34 juntas a la semana.
3.1.5

DISEO DE LAS OFICINAS:.

La idea que subyace a este diseo es que los empleados se comuniquen mejor entre s y que sea
ms fcil supervisarlos y ayudarlos sin las barreras fsicas de las paredes.

4. COMUNICACIN INFORMAL

13

La comunicacin informal se refiere al intercambio de informacin de manera no oficial. Est

basada en las relaciones informales como:
-

Amistad
Pertenencia a un mismo club
Mismos intereses

Est libre de todas las formalidades organizativas. El intercambio de mensajes informales

generalmente se lleva a cabo en comidas, eventos sociales, fiestas, etc. En estas ocasiones, los
superiores pueden reunir informacin de sus subordinados que sean difciles de obtener a travs de
la comunicacin formal.

14

CAPITULO III
COMUNICACIN INTERPERSONAL

1. DEFINICIN

La comunicacin interpersonal implica el intercambio de mensajes de una persona a otra a

travs de un canal de comunicacin de tal forma que el proceso de comunicacin interpersonal
comienza con un emisor que codifica y transmite un mensaje a travs de un canal de comunicacin
y termina con otra persona que recibe y decodifica el mensaje.

2. REAS DE PROBLEMATICAS EN LA COMUNICACIN INTERPERSONAL

2.1

MENSAJE DESEADO VERSUS MENSAJE ENVIADO.

Para una comunicacin eficaz, el emisor debe saber lo que quiere decir y como quiere decirlo.
Los problemas de la comunicacin interpersonal pueden ocurrir cuando el mensaje que enva una
persona no es el que quera enviar. Hay tres soluciones para este problema: pensar en lo que se
quiere comunicar, practicar lo que se quiere comunicar y aprender mejores habilidades de
comunicacin.
2.1.1
-

SOLUCIONES.

Pensar en lo que se quiere comunicar: A menudo la razn por la que no decimos lo que
queremos es que en realidad no estamos seguros de lo que queremos decir. Por ejemplo,
piense en la ventanilla de servicio de un restaurante de comida rpida. Tan pronto como
usted se detiene, pero antes de que tenga oportunidad de leer el menu, una voz le pregunta:
Puedo tomar su orden?. De manera sensata, usted le responde: Mmmhhh, me permite
un momento?, y luego trata de decir con rapidez su orden conforme la presin crece.
15

Despus, al salir del establecimiento, se da cuenta de que realmente no ordeno lo que

-

quera.
Practicar lo que quiere comunicar: Aun cuando sepa lo que quiere decir, puede cometer
errores de comunicacin si no dice realmente lo que quiere decir. Por lo tanto, cuando la
comunicacin es importante, debe practicarla. As como los consultores practican antes de
dar una charla de capacitacin y los actores ensayan antes de una actuacin, usted necesita

practicar lo que quiere decir en situaciones importantes.

Aprender mejores habilidades de comunicacin: Aun si sabe lo que quiere decir y como
quiere hacerlo, puede cometer errores de comunicacin si no tiene las habilidades
apropiadas para hacerlo. Es esencial que tome cursos para hablar en pblico, de escritura y
de comunicacin interpersonal de modo que este mejor preparado para comunicarse de
manera eficaz. Debido a la importancia de las habilidades de comunicacin, muchas
organizaciones proporcionan a sus empleados una amplia gama de programas de
capacitacin en esta rea.

2.2

MENSAJE ENVIADO VERSUS MENSAJE RECIBIDO.

Aun cuando un individuo sepa lo que quiere decir y lo diga exactamente segn lo planeo,
muchos factores afectan la manera en que se recibe el mensaje.

2.2.1
-

SOLUCIONES.

Las palabras reales que se utilizan: Una palabra en particular tambin puede tener un
significado para una persona y algo distinto para otra. Por ejemplo, un hombre de sesenta
aos de procedencia rural podra usar la palabra muchacha como sinnimo de mujer.
En consecuencia, podra no entender por que las mujeres de la oficina se molestan cuando
el se refiere a ellas como las muchachas de la oficina. Las palabras u oraciones vagas
tambin pueden causar problemas. Tambin hay que tener en cuenta el gnero Deborah
Tannen (1995-2001) cree que los hombres y las mujeres hablan distintos lenguajes y tienen
estilos de comunicacin diferentes. Al entender estas diferencias, la comunicacin en el
lugar de trabajo as como en el hogar puede mejorar en gran medida.

16

Canal de comunicacin: Los problemas en la comunicacin pueden ocurrir como resultado

del canal de comunicacin a travs del cual se transmite el mensaje. La informacin se
puede comunicar de varias maneras, por ejemplo, oralmente, de manera no verbal, mediante
un tercero o por un medio escrito como una carta o un memorndum. El mismo mensaje se
puede interpretar de diferentes maneras segn el canal utilizado para comunicarlo. Por
ejemplo, un empleado al que se reprendiera recibira el mensaje de manera diferente si se le
comunica en un memorndum o por correo electrnico y no cara a cara. Un trabajador
resentido que le diera la espalda a un compaero recibira una respuesta diferente que si le

gritara o aclarara su enojo con el.

Ruido: El ruido que rodea a un canal de transmisin tambin puede afectar la manera en que
se recibe un mensaje. El ruido se puede definir como cualquier interferencia que afecte la
recepcin apropiada de un mensaje. Un ejemplo obvio es el ruido auditivo real, como el
sonido de un tren subterrneo o el de un tren elevado que interfiere con una conversacin.
Otros ejemplos son la idoneidad del canal, la reputacin de quien enva el mensaje, as

como otra informacin que se recibe al mismo tiempo.

Seales no verbales: Mucho de lo que comunicamos se transmite por medios no verbales.
Nuestras palabras a menudo dicen una cosa, pero nuestras acciones dicen otra. Por ejemplo,
un supervisor podra decir a un empleado que le interesa escuchar sus opiniones, pero al
mismo tiempo fruncir el ceno y mirar por la ventana. El mensaje verbal del supervisor seria

Me interesa, pero el no verbal es Estoy aburrido.

Lenguaje corporal: Las investigaciones han demostrado que el lenguaje corporal puede
afectar la conducta de los empleados. Por ejemplo, una meta-anlisis realizada por Barrick,
Shaffer y DeGrassi (2008) encontr que el uso de la comunicacin no verbal apropiada
tiene una alta correlacin con las calificaciones en las entrevistas. Aunque el lenguaje
corporal puede ser una fuente de informacin til, es importante entender que una misma
seal no verbal puede significar cosas distintas en diferentes situaciones y culturas. Por lo

tanto, sea cuidadoso y trate de no interpretar demasiado una seal no verbal particular.
Uso del espacio: Las formas en que las personas utilizan el espacio tambin proporcionan
seales no verbales acerca de sus sentimientos y personalidad. Los individuos dominantes o
los que tienen autoridad reciben mas espacio por parte de otros y al mismo tiempo toman

espacio de los dems.

La zona de intimidad se extiende desde el contacto fsico hasta 46 cm de distancia de una
persona y por lo comn se reserva para relaciones estrechas como citas, cnyuges y familia.
17

Cuando un extrao entra a esta zona en elevadores llenos y espacios parecidos, por lo
general nos sentimos incomodos y nerviosos. La zona de distancia personal va de 46 a 121
cm de distancia de una persona, la cual se reserva normalmente para amigos y conocidos.
La zona de distancia social va de 121 a 365 cm y es la distancia que observamos a menudo
al tratar con gente de negocios y extraos. Por ultimo, la zona de distancia pblica va de
365 a 762 cm y es caracterstica de interacciones grupales grandes como conferencias y
-

seminarios.
Uso del tiempo: La manera en que la gente utiliza el tiempo es otro elemento de la
comunicacin no verbal. La impuntualidad se acepta ms de una persona de nivel superior
que de una cuyo estatus es mas bajo. Hay que tener cuidado al considerar como utilizan el
tiempo los dems, ya que existen grandes diferencias culturales en aspectos como llegar

tarde y cumplir con un horario.

Paralenguaje: El paralenguaje implica la forma en que decimos las cosas y consta de
variables como la entonacin, el ritmo, el volumen de la voz, la cantidad y duracin de las
pausas y la velocidad de locucin. Un mensaje que se dice muy rpido se percibir de
manera diferente que uno que se dice despacio. De hecho, las investigaciones han
demostrado que la gente que tiene mayor velocidad de locucin se percibe como ms
inteligente, amigable y entusiasta (Hecht y LaFrance, 1995) que la que tiene una locucin
ms lenta. A la gente que usa mucho aja, este y ay tambin se le considera menos
inteligente. A los hombres de voz aguda se les considera dbiles, pero a las mujeres de voz
aguda se les percibe como pequeas. Las personas que dicen mentiras hablan menos,
proporcionan menos detalles, repiten palabras y oraciones con mas frecuencia, muestran
mayor incertidumbre y tensin en la voz, y hablan en un tono mas alto que quienes dicen la

verdad (DePaulo et al., 2003).

Artefactos: El elemento final de la comunicacin no verbal concierne a los objetos, o
artefactos que una persona usa o de los que se rodea. A quien viste ropa llamativa y colorida
se le percibe de manera diferente que a quien porta prendas conservadoras con colores
claros o grises. De la misma manera, el director que coloca todos sus premios en la pared de
su oficina, el ejecutivo que tiene una silla grande y costosa, as como el estudiante que lleva

un portafolio en vez de una mochila hacen declaraciones no verbales sobre si mismos.

Cantidad de informacin: La cantidad de informacin contenida en un mensaje puede
afectar la exactitud con la que se recibe. Cuando un mensaje contiene mas informacin de la
que podemos recordar, la informacin se nivela, se depura y se asimila.
18

2.2.2

REACCIONES A LA SOBRECARGA DE COMUNICACIN.

En muchos trabajos puede ocurrir una sobrecarga de comunicacin cuando el empleado recibe
ms comunicacin de la que puede manejar. Cuando un trabajador tiene sobrecarga, puede
adaptarse o ajustarse de varias maneras para reducir el estrs: omisin, error, poner en espera,
escape, usar un filtro o usar varios canales.
-

Omisin: una decisin consciente de no procesar ciertos tipos de informacin. Por ejemplo,
un supervisor atareado podra no contestar el telfono para terminar su trabajo
administrativo. Aunque esta tcnica puede funcionar si la sobrecarga es temporal, no ser

eficaz si omite una comunicacin importante.

Error: En el tipo de respuesta de error, el empleado intenta ocuparse de todos los mensajes
que recibe. Pero al hacerlo, cada mensaje procesado incluye un error de recepcin. Los
errores de procesamiento no son intencionales sino el resultado de procesar mas de lo que

se puede manejar.
Poner en espera: El orden de la cola se puede basar en variables como la importancia del
mensaje, su oportunidad o el emisor. Por ejemplo, un memorndum enviado por el
presidente de la compaa tal vez se colocara cerca o al inicio de la cola, como sucedera
con un mensaje telefnico urgente. Por otra parte, un mensaje para devolver la llamada de
un vendedor muy probablemente ira hasta el final de la cola.

Escape: Si la sobrecarga de comunicacin es prolongada, la respuesta de un empleado

comn es el escape, por lo comn a travs del absentismo y a la larga mediante la renuncia

2.3 MENSAJE RECIBIDO VERSUS MENSAJE INTERPRETADO.

Aunque una persona sepa lo que quiere decir y lo diga de la manera en que quiere, y aunque
otro individuo reciba adecuadamente el mensaje deseado, su significado puede cambiar
dependiendo de la forma en que el receptor interprete el mensaje.

19

2.3.1
-

SOLUCIONES.

Habilidades para escuchar: En un estudio con directivos, Nichols y Stevens (1957)

encontraron que los empleados de cuello blanco pasan 70% de su da laboral
comunicndose. De ese tiempo, pasan 9% escribiendo, 16% leyendo, 30% hablando y 45%
escuchando. Se nos exige tomar cursos de nuestro idioma para mejorar nuestra lectura y
escritura, y por lo general se nos pide tomar un curso de oratoria para mejorar nuestras
habilidades de comunicacin oral, pero pasamos poco o nada de tiempo aprendiendo a
escuchar. En consecuencia, la cantidad de tiempo invertido aprendiendo sobre los diversos
tipos de comunicacin tiene una relacin inversa con la cantidad real de tiempo que los

directores pasan en el trabajo.

Estado emocional: La interpretacin de un mensaje se puede ver afectada por el estado
emocional del receptor. Cuando estamos enojados, ansiosos, deprimidos, eufricos o

molestos no pensamos con tanta claridad como cuando nuestro humor es mas moderado.
Capacidad cognoscitiva: La capacidad cognoscitiva es otro factor que puede afectar la
manera en que se interpreta un mensaje. Es decir, una persona puede recibir un mensaje tal

como fue enviado, pero no ser lo suficientemente inteligente para entenderlo.

Prejuicios: Obviamente, nuestros prejuicios afectan nuestra capacidad para interpretar la
informacin que recibimos. Por ejemplo, podemos odiar tanto a un candidato poltico que
rehusamos procesar cualquier informacin positiva que escuchemos acerca de el. Sin
embargo, si procesamos cualquier informacin que coincida con nuestra opinin.

2.3.2
-

ESTILO ESCUCHA.

Escucha Placentera: es caracterstica de personas joviales que solo escuchan con

atencin palabras que denotan placer. Por ejemplo, un estudiante que es un escucha

placentero solo pondr atencin cuando el profesor sea interesante y bromista.

Escucha incluyente: es el estilo que practica la persona que escucha con atencin las

principales ideas de cualquier comunicacin.

Escucha estilstica: es caracterstica del individuo que escucha la manera en que se presenta
la comunicacin. Los escuchas de estilo no escucharan a menos que el estilo del orador sea

apropiado, que el orador proyecte esa imagen, o ambos.

Escucha tcnica: El escucha tcnico oye y retiene gran cantidad de detalles, pero no oye el

significado de los mismos.

Escucha emptica: se sintoniza con los sentimientos del hablante y, de los seis tipos de
escucha, es la que con mas probabilidad ponga atencin a las seales no verbales. Por lo
20

tanto, un escucha emptico escuchara a un empleado quejarse de su jefe y ser el nico de

los seis tipos de escucha que no solo pondr atencin, sino que tambin comprender que
-

las quejas del empleado indican verdadera frustracin e infelicidad.

Escucha disconforme: es caracterstica del individuo que solo presta atencin a la
informacin que coincide con su manera de pensar. Si el escucha disconforme no
concuerda con el hablante, no escuchara lo que este diga. Adems, este escucha solo
pondr atencin a aquellos que considere fuertes o que tienen autoridad.

21

CAPTULO IV
MEJORAMIENTO DE LAS HABILIDADES DE COMUNICACIN DE LOS
EMPLEADOS

Las organizaciones siempre buscan empleados con excelentes habilidades de comunicacin. La

experiencia de una compaa. Segn una compaa de seguros ejemplifico la dificultad para
encontrarlos. La compaa tena dificultades con un puesto en el que se requera que respondiera a
las quejas de los clientes. Haba contratado costosos consultores para que ensearan a los
empleados a escribir cartas eficaces, pero el desempeo no mejoraba. Entonces la compaa cre
un formato para que un empleado leyera la queja de un cliente, encontrara una forma de respuesta
estndar y agregara algunas observaciones personales. Pero no funciono. Por ltimo la compaa
intent aplicar una prueba estandarizada de escritura, antes de contratar al personal, del cual no se
poda aplicar para todo el personal. Por lo tanto, la pregunta prevalece: Cmo puede una
organizacin mejoras las habilidades de comunicacin de sus empleados?

1. HABILIDADES PARA LA COMUNICACIN INTERPERSONAL

La comunicacin interpersonal es una herramienta fundamental de todos los funcionarios de la

organizacin, los involucra en un intercambio personal de informacin que es vital para la gestin
y cumplimiento de objetivos organizacionales, su efectividad impacta directamente el clima
laboral y la competitividad. Comunicarse efectivamente para desarrollar relaciones interpersonales
de largo alcance, que facilite los procesos de la organizacin y favorezca el clima laboral requiere
del entrenamiento de habilidades como comprender a la gente y su tipo de personalidad, expresar
pensamientos, sentimientos y necesidades de manera clara, sucinta y directa, indagar por las
necesidades del otro, entre otras, todas orientadas a optimizar la gestin organizacional. Uno de los
mtodos ms utilizados para mejorar las habilidades para la comunicacin interpersonal es el curso

22

de capacitacin impartido por un consultor externo. Aunque gran cantidad de consultores imparten
cursos de comunicacin, tales cursos a menudo slo mejoran las habilidades por un corto periodo.
Freston y Lease reportaron una excepcin a esta falla comn para generar mejoras a largo
plazo. Como director de personal de Questar, Freston crea que los gerentes de la organizacin no
tenan una capacitacin apropiada en comunicacin. Por ello, Questar contrat a Lease como
consultor en comunicaciones, y juntos, Freston y Lease, disearon un nuevo programa de
capacitacin que inclua seminarios sobre percepcin, comunicacin no verbal, asertividad y
escucha. Adems de los seminarios, Freston y Lease utilizaron representacin de papeles y debate
en grupo. El programa de capacitacin revisado gener actitudes ms positivas en los supervisores
y mejor la calidad en el desempeo de tareas como la evaluacin del desempeo y la
capacitacin.

2. HABILIDADES PARA LA COMUNICACIN ESCRITA

2.1

MEJORAMIENTO DE LA ESCRITURA.

Es difcil que una organizacin supere la falta de capacitacin formal de un empleado para
escribir (o que cambie sus malos hbitos de escritura). Sin embargo, varias empresas de
consultora se especializan en mejorar la escritura de los empleados ensendoles los
conceptos ms importantes al respecto. Los empleados necesitan valorar a su audiencia: si un
documento escrito est dirigido a un obrero, debe ser legible y simple. Si est dirigido a un
ejecutivo muy ocupado, el mensaje debe ser breve.

2.2

LEGIBILIDAD.

La comunicacin escrita puede verse perjudicada si un material es muy difcil de leer para
muchos empleados. Por lo tanto, proporcionar a los empleados material importante para leer
slo ser una forma de comunicacin efectiva si pueden entender lo que est escrito. Para
resolver el problema de lectura de documentos escritos por los empleados estatales en
Washington, en 2004 la gobernadora Chris Gregoire inici la poltica hablar claro, en la que
se requera que los documentos se escribieran a un nivel que pudiera entender el pblico en
23

general. Existen varios ndices de legibilidad disponibles para asegurarse de que los empleados
sean capaces de entender el material escrito. Al utilizar uno de estos ndices, una organizacin
analiza el material que se leer y luego compara su nivel de legibilidad con el nivel de estudios
de quienes lo leern.

V CAPITULO
COMUNICACIN GLOBAL EN LA ORGANIZACIN

1. MARKETING INTERNO Y EXTERNO

De entre las numerosas obras dedicadas al tema, podemos destacar la de Gelinier (1980) donde.
Por ello resulta difcil situar una primera referencia explcita al marketing considera que: el
personal es un interlocutor con el que se debe negociar, una especie de cliente al que es preciso
"vender" la empresa y la organizacin. Gelinier utiliza la denominacin de "marketing social" y
considera que ste se dirige a los empleados de la empresa partiendo de los principios siguientes:
a) Dirige su atencin al cliente empleado y a su informacin.
b) Se ocupa del tratamiento de las quejas y de la mejora de las condiciones laborales del
empleado.
c) Procura la instrumentacin de la organizacin para incrementar la iniciativa del personal.
d) Concentracin directa y personalizada en el empleado.
Pese a que el autor no utiliza la denominacin de marketing interno, estos objetivos descansan
en la base de lo que segn diversos autores entre ellos, Quintanilla (1988c) consideran el
esquema inicial del marketing interno. En la actualidad algunos autores Quintanilla (1988c, 1991 y
1993) y Levionnois (1987), entre otros consideran importante distinguir entre el marketing interno
y el marketing de la gestin o del management, como resultado de la consideracin de que la
gestin eficaz de los recursos humanos se fundamenta en el desarrollo y la gestin del personal de
la organizacin marketing interno, o en la adquisicin de un equilibrio entre las necesidades
manifestadas por los clientes internos y externos. As, podemos decir que el marketing interno ha
sido definido como: "el conjunto de mtodos y tcnicas que, puestos en prctica en un
24

determinado orden, permitirn a la empresa aumentar su nivel de efectividad, en inters de sus

clientes y de sus propios colaboradores".
Un modelo de intervencin que permite a la empresa organizacin disponer permanentemente
de un capital de recursos humanos capaz de dinamizar y de acompaar su propio desarrollo", al
tener como principio bsico la optimizacin del capital humano de la empresa. El marketing
interno constituye un giro sustancial respecto a los supuestos tradicionales de la direccin y
gestin del personal, ya que a partir de ste se facilita el desarrollo de una estructura
organizacional flexible, dado que "se utilizan las capacidades y talentos personales de los
empleados, se establecen las relaciones de conexin adecuadas y se promueven la iniciativa
personal, la comunicacin, la creatividad y el cumplimiento de las tareas asignadas". Ello facilita
el desarrollo de una organizacin personalizada, que conduce a una direccin participativa.Segn
Quintanilla, (1991) El marketing interno facilita el desarrollo de una organizacin personalizada
cuyo sentido ms profundo es la integracin del personal afectado en los procesos de informacin
y de decisin de la empresa" Por otra parte, el marketing de la gestin o del management hace
referencia a la integracin de los procesos de marketing interno y externo. Su objetivo es el
desarrollo de una poltica conjunta que satisfaga tanto las necesidades de sus trabajadores como las
de sus clientes.Para el marketing de la gestin, las organizaciones se encuentran entre dos
mercados: el externo conformado por el binomio producto/mercado y el interno integrado por
individuo/organizacin; y stas deben responder a las expectativas y necesidades de ambos
mercados si quieren ser eficaces (Levionnois, 1987; Quintanilla, 1991).Mientras el marketing
externo ha permitido a la empresa atender a sus fines econmicos a partir de satisfacer las
necesidades de sus clientes externos, el marketing interno lo hace satisfaciendo las necesidades de
los clientes internos organizacionales los trabajadores. Sin embargo, debido a que las empresas
deben satisfacer las expectativas y necesidades de su mercado interno y externo, se hace necesario
entonces que las organizaciones dispongan de un mtodo o tcnica directiva que considere al
mismo tiempo los sistemas para la satisfaccin de ambos mercados. Con tal objetivo se desarrolla
el marketing de la gestin o del management.

2. PROMOCIN DE VENTAS

25

La promocin de ventas ha sido definida por la American Marketing Association

como

"aquellas actividades comerciales distintas de la venta personal y la publicidad, para estimular la

eficiencia compradora del consumidor y del distribuidor, como exposiciones, muestras y
exhibiciones, demostraciones y diversos esfuerzos no pertenecientes a la rutina ordinaria para
intensificar las Ventas".
De la definicin se deduce que la promocin de ventas presenta unas caractersticas
diferenciadoras en relacin con los otros medios de promocin. Entre stas destacan:
- El canal de comunicacin utilizado.
- El contenido del mensaje.
Para algunos autores (Gross, 1971; Ribas, 1972; Strang, 1976; Colomer,1979), la promocin de
ventas se caracteriza por ser un medio de comunicacin bilateral, ya que utiliza bsicamente
canales que facilitan un contacto personal o directo con los clientes, a diferencia de los otros
medios de promocin, que normalmente emplean los medios de comunicacin social. En segundo
lugar, los mensajes comunicativos de la promocin de ventas se caracterizan por ofrecer
temporalmente un valor adicional. Es decir, se ofrece al cliente un incentivo temporal que
promueva la conducta de compra.

3. LAS RELACIONES PBLICAS

Se refieren a aquella modalidad de comunicacin persuasiva del marketing cuyo objetivo se

centra en conseguir, mantener o recuperar la aceptacin, confianza y el apoyo, tanto: del pblico
externo (incluyendo desde el pblico en general hasta las administraciones pblicas y los
competidores), como del interno a la organizacin (accionistas y/o empleados de la propia
organizacin). Lo que se prioriza fundamentalmente, con referencia a los pblicos internos, es la
formacin o constitucin del llamado "grupo empresa", es decir, que la totalidad de los integrantes
de la organizacin, desde el ms elevado directivo o ejecutivo hasta los empleados de menor nivel
jerrquico, constituyan un grupo, en el autntico sentido de la palabra "grupo" a un conjunto de
personas que poseen un objetivo comn e interaccionan entre s. Pero, es menester destacar que
26

slo merced a la comunicacin puede establecerse el objetivo comn, lo mismo que la interaccin.
Con los pblicos externos bsicamente son dos los objetivos a ser perseguidos por las relaciones
pblicas:
-

Proyectar una imagen positiva en dichos pblicos haciendo que los mismos experimenten

simpata hacia nuestra empresa o institucin y nos brinden su apoyo y comprensin.

Lograr, por medio de un dilogo permanente, la concordancia de intereses en los objetivos

Las relaciones pblicas se caracterizan por ser una actividad habitual y planificada que trata de
obtener la confianza de los diversos pblicos a los que se dirige. Se agrupan un conjunto de
actividades, todas ellas centradas en conseguir una opinin favorable de los pblicos destinatarios.
Algunas de las principales son las siguientes:
-

Las comunicaciones externas y las relaciones con los medios.

El patrocinio o mecenazgo de espacios o programas televisivos, de actividades culturales,

deportivas, benficas, culturales y sociales.

Los actos sociales y los regalos de empresa.

"Slo desde posturas que flexibilicen estructuras, la cuales permiten acceder a los trabajadores a
las tomas de decisiones fomentando su participacin, y que cambien su concepto de lo que es una
empresa abierta al entorno, podr el futuro empresarial vislumbrase de una forma ms realista,
constructiva y, en definitiva, ms madura".
Las Relaciones Pblicas constituyen una disciplina profesional que a partir de un anlisis
multidisciplinario e integrador de la comunicacin en las organizaciones, est dirigida a crear y
desarrollar relaciones de comprensin y confianza entre estas ltimas y sus pblicos, teniendo en
cuenta el tratamiento de las caractersticas y objetivos de ambos. Segn Kotler, las Relaciones
Pblicas son la funcin de direccin que analiza las actitudes del pblico, identificando las
polticas y procedimientos de un individuo de una organizacin con el inters pblico y ejecuta un
programa de accin para obtener la comprensin y aceptacin.

27

CONCLUSIONES

La comunicacin organizacional es esencial para la integracin de las funciones

administrativas. Por ejemplo, los objetivos establecidos en la planeacin se comunican para

que se pueda desarrollar la estructura organizacional apropiada.

Esencial en la seleccin, evaluacin y capacitacin de los gerentes para que desempeen
sus funciones en esta estructura. De igual modo, el liderazgo eficaz y la creacin de un
ambiente conducente a la motivacin dependen de esta comunicacin. Ms an, mediante
la comunicacin organizacional se puede determinar si los acontecimientos y el desempeo

se ajustan a los planes

La comunicacin dentro de una empresa adquiere un carcter jerrquico, basado en
rdenes y mandatos, aceptacin de polticas, etc. Es por ello que hay que destacar la
importancia de la relacin individual frente a las relaciones colectivas y la cooperacin
entre directivos o altos mandos y trabajadores. La efectividad y buen rendimiento de una

empresa depende plenamente de una buena comunicacin organizacional.

La importancia de la comunicacin organizacional radica en que sta se encuentra presente
en toda actividad empresarial y por ser adems el proceso que involucra permanentemente
a todos los empleados. Para los dirigentes es fundamental una comunicacin eficaz porque
las funciones de planificacin, organizacin y control slo cobran cuerpo mediante la
comunicacin organizacional.

28

I.

BIBLIOGRAFA

Aamodt,M.G.(2010).Comunicacin

organizacional.

Psicologa

industrial/organizacional(p.401-435) Santa Fe: Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.

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nonverbal comforting responses. Communication Quarterly, 41(4), pp. 383-393.
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analysis methods. Journal of Applied Psychology, 65, pp. 524-535.
Devine, D. J. y Philips, J. L. (2001). Do smarter teams do better A meta-analysis of
cognitive ability and team performance. Small Group Research, 32(5), pp. 507-532.

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