ndice
1.
Introduccin
..............................................................................................................................
2
2.
Anlisis
Interno
.........................................................................................................................
3
3.
Herramientas
para
anlisis
interno
...........................................................................................
4
Anlisis
AMOFHIT:
........................................................................................................................
4
Matriz
de
Evaluacin
de
Factores
Internos
(MEFI)
.......................................................................
7
Cadena
de
valor
............................................................................................................................
4
Actividad:
verdadero
o
falso
..........................................................
Error!
Marcador
no
definido.
Resumen
.......................................................................................................................................
8
Bibliografa
....................................................................................................................................
8
1. Introduccin
El
anlisis
interno
debe
estar
enfocado
en
identificar
aquellos
aspectos
organizacionales
que
deben
ejecutarse
con
excelencia
para
crear
mayor
valor
para
los
accionistas
(rentabilidad)
y
clientes
(propuesta
de
valor).
Por
lo
tanto,
para
que
este
enfoque
sea
correcto
la
empresa
debe
tener
la
estrategia
claramente
definida,
ya
que
mis
estrategias
de
crecimiento
(ofensivas
o
externas),
productivas
(defensivas
o
internas)
y
de
satisfaccin
del
cliente
(genricas),
definirn
los
procesos
en
los
cuales
se
tengan
que
trabajar:
corrigiendo
actividades,
realizando
actividades
que
no
se
hacen
y/o
generalizando
aquellas
actividades
que
se
ejecutan
con
excelencia.
Para
una
mejor
comprensin
un
ejemplo:
si
mi
cliente
valora
la
calidad
del
producto
y/o
servicio,
de
seguro
tendr
que
enfocarme
en
actividades
de
investigacin
y
desarrollo
o
marketing.
En
cambio
si
mi
cliente
valora
ms
el
precio
mi
estrategia
interna
tendr
que
enfocarse
mayormente
en
buscar
eficiencia
en
mis
procesos
operacionales:
productivos
o
logsiticos.
2
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2. Anlisis Interno
A continuacin presentamos un prrafo respecto al anlisis interno, lealo con detenimiento
y reflexione:
La evaluacin interna est enfocada en encontrar estrategias para capitalizar las
fortalezas y neutralizar las debilidades. En consecuencia, lo ms importante para una
organizacin es identificar sus competencias distintivas, las cuales son las fortalezas
de una compaa, que no pueden fcilmente igualarse o ser imitadas por la
competencia. Construir ventajas competitivas involucra sacar ventaja de las
competencias distintivas para disear estrategias que sirvan para mejorar las
debilidades de la compaa y transformarlas en fortalezasEl diagnstico correcto de
los males que aquejan a la organizacin depende en gran medida de la evaluacin
que se haga de los recursos con que cuentase propende a hacer de los recursos de
la organizacin una fuente de ventaja competitiva, tomando en consideracin no slo
su escasez sino su alternativa de uso ms rentable Si una organizacin es incapaz
de agregar valor en sus procesos a los insumos que recibe de su entorno, no existe
razn para su existencia en el largo plazo. (DAlessio, 2008: 167 y 169)
El anlisis interno de una empresa est en estrecha relacin con los procesos, con las
atividades que realiza para desarrollar su negocio. El objetivo de este anlisis es identificar
los processos que estn afectando la eficacia y eficiencia de la empresa y, por lo tanto, sus
resultados finales, que como y lo sealamos en la sesin 2 de este curso tiene que ver con la
rentabilidad y satisfaccin del cliente.
3
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3. Herramientas para anlisis interno
3.1. Anlisis AMOFHIT:
Consiste
en
evaluar
los
procesos
de
las
reas
funcionales
de
una
organizacin
para
identificar
los
problemas,
causas
raz
y
definir
las
acciones
correctivas
en
cada
una
de
ellas:
Grfico
3.1
:
Enfoque
del
anlisis
AMOFHIT
reas&Funcionales& Aspectos&Cr3cos&a&Iden3car&
Administracin/Gerencia/ Ac0vidades/de/excelencia/
Marke0ng/y/ventas/ Recursos/con/problemas/o/
sntomas./
Operaciones/y/logs0ca/ Impacto/de/los/problemas/
Finanzas/y/contabilidad/ o/sntomas./
Causas/raz/de/los/
Recursos/humanos/
problemas/o/sntomas./
Sistemas/de/informacin/y/comunicaciones/ Acciones/correc0vas./
Tecnologa/inves0gacin/y/desarrollo/ Medir/acciones/correc0vas/
Adaptado
de
DAlessio,
2008:
169.
3.2. Cadena de valor
Este
es
un
modelo
terico
creado
por
Michael
Porter
y
presentado
en
su
libro
Ventaja
Competitiva.
Este
autor
seala
que
la
cadena
de
valor
es
una
herramienta
que
permite
analizar
las
fuentes
de
ventaja
competitiva
a
travs
de
un
mtodo
sistmico
que
permite
examinar
las
actividades
que
se
realizan
en
una
empresa
y
la
manera
como
interactuan.
Permite
dividir
la
empresa
en
sus
actividades
estratgicas
con
la
finalidad
de
lograr
reduccin
de
costos
o
diferenciacin
en
comparacin
con
la
competencia1.
La
cadena
de
valor
contiene
el
valor
total
y
consta
de
actividades
relacionadas
con
la
creacin
de
valor
de
margen.
Se
trata
de
las
actividades
fsicas
y
tecnolgicamente
especficas
que
se
llevan
a
cabo.
Son
los
procesos
mediante
los
cuales
se
crea
un
producto
til
para
los
clientes.
El
margen
es
la
diferencia
entre
el
ingreso
o
el
valor
total
y
el
coste
total
de
efectuarlas.
(Porter,
2002:
66)
1
Cfr.
Porter,
2002:
63.
4
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reservados.
Porter
divide
las
actividades
en
dos
grupos:
Primarias
y
de
Apoyo
tal
y
como
se
puede
apreciar
del
siguiente
Grfico:
Grfico
3.1.:
La
Cadena
Genrica
de
valor
Fuente:
http://www.luisarimany.com/sites/default/files/images/cadena%20de%20valor.gif
Este
autor
seala
que
para
identificar
las
ventajas
competitivas
en
una
empresa
resulta
necesario
definir
la
cadena
de
valor
que
permita
competir
en
una
industria.
Partiendo
de
la
cadena
genrica
se
deben
identificar
las
subactividades
de
cada
una
de
ellas
separando
aquellas
que
tengan
un
mayor
impacto
en
los
objetivos
de
mi
estrategia,
la
cual
podra
ser
de
liderazgo
en
costos
o
diferenciacin,
eso
va
depender
de
la
estrategia
genrica
en
la
que
haya
decidido
enfocarme.
Un
ejemplo
del
resultado
de
este
proceso
de
divisin
se
presenta
a
continuacin:
5
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Grfico
3.2.:
Cadena
de
Valor
de
un
fabricante
de
Copiadoras
Fuente:
Porter
2013:
76.
6
UPC.
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los
derechos
reservados.
3.3. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)
Esta
matriz
se
aplica
despus
de
realizado
el
Anlisis
AMOFHIT
y
tiene
como
objetivo
identificar
y
evaluar
las
fortalezas
de
la
empresa,
as
como
las
debilidades
en
las
que
hay
que
trabajar.
De
acuerdo
a
lo
sealado
por
Fernando
DAlessio
en
su
libro
El
Proceso
Estratgico,
tenemos
que
seguir
los
siguientes
pasos
para
aplicar
la
MEFI2:
Listar
fortalezas
y
debilidades
entre
10
y
20
en
total.
Primero
anote
las
fortalezas
y
a
continuacin
las
debilidades.
Asigne
un
peso
entre
0.0
(no
importante)
a
1.0
(muy
importante)
a
cada
uno
de
los
factores.
El
peso
determina
su
importancia
en
el
xito
de
la
organizacin,
sin
importar
que
el
factor
clave
sea
una
fortaleza
o
una
debilidad.
La
suma
de
todos
los
pesos
debe
ser
igual
a
1.0.
Asignar
una
calificacin
de
1
4
a
cada
factor.
Este
valor
asignado
corresponde
a
la
respuesta
actual
de
la
estrategia
de
la
organizacin
respecto
al
factor.
Los
valores
son:
4
Fortaleza
mayor.
3
Fortaleza
menor.
2
Debilidad
menor.
1
Debilidad
mayor.
Ntese
que
las
fortalezas
slo
reciben
calificaciones
de
4
3,
y
las
debilidades
slo
de
1
2.
Multiplicar
el
peso
de
cada
factor
por
su
calificacin.
Sumar
los
pesos
ponderados
de
cada
factor.
Determinar
el
resultado
total
para
la
organizacin.
El
puntaje
ms
alto
posible
para
la
organizacin
es
4.0,
el
ms
bajo,
1.0;
y
el
promedio,
2.5.
Los
resultados
totales
muy
por
debajo
de
2.5
caracterizan
a
las
organizaciones
que
son
internamente
dbiles,
mientras
que
los
puntajes
significativamente
por
encima
de
2.5
indican
una
posicin
interna
fuerte.
2
Cfr.
DAlessio
2008:
184
185.
7
UPC.
Todos
los
derechos
reservados.
4. Resumen
En
esta
leccin
multimedia
se
destac
la
importancia
en
el
anlisis
interno
de
identificar
los
procesos
de
la
empresa
que
no
estn
creando
valor
para
los
accionistas
(rentabilidad)
ni
para
los
clientes
(satisfaccin).
El
objetivo
es
trabajar
sobre
aquellos
procesos
que
impacten
positivamente
en
los
resultados
del
negocio
para
este
anlisis
se
pueden
aplicar
diferentes
herramientas
tales
como:
AMOFHIT,
MEFI
y
Cadena
de
valor.
5. Bibliografa
Dalessio,
Fernando
(2008).
El
proceso
estratgico:
Un
enfoque
de
gerencia.
Mxico.
Porter,
Michael
(1987,2002).
Ventaja
competitiva:
Creacin
y
sostenibilidad
de
un
rendimiento
superior.
Madrid.
Porter,
Michael
(1980).
Estrategia
competitiva:
Tcnicas
para
el
anlisis
de
la
empresa
y
sus
competidores.
Espaa.
8
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reservados.
