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Diseño de Organizaciones Eficientes - Henry Mintzberg PDF

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tle Henry Mintzberg DISENO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES @ Editorial El Ateneo al El Acenee Segunda edicién. primers reimpresin i 2003 nos Aires- Argentina 4308 41 Derechos exclusives de ediciun er casceliane reservadus pars codo ei munde. ues beche oi depdsio que estsblece ls ley impress on Comandance Spurr 5 Proviness de Buenos Aires, mas de mavo de 2063 so enix Argentina Una nota para ef lector 1. Fundamentos del disefio de las estructuras organizativas . Coordinacién en cinco. La organizacién en cinco partes. .. El funcionamiento de fa organizacién fohedieee RP on by 2, Disefio de posiciones individuales Especializacion de tareas. Formalizacién de comportamiento.... Capacitacién y adoctrinamiento. Relacionando los parémetros diseio de posiciér. \ 3. Disefio de la superestructura .. Agrupamiento de unidades. Dimension de la unidad 4, Rellenando la superestructure .. a Sistemas de pianeamiento ¥ control Dispositivos de enlace 5. Desenredando la descen {Por qué descentralizar une es Descentralizacion horizont: Descentralizacion en cinco. 6. Ajustando el disefio a la siruaci6n .........-- Dos aspectos de ia efectividad ozganizativa Edad y dimension. .. Sistema técnico. Diseic de organizociones eficientes Ambiente. Por ~ El disefic como configuracién - §. La Estructura Simple... Descripcién de la estructura bésica, Condiciones de la Estructura Simple. Algunas cuestiones asociadas con lz Estructur 9, La Burocracia Mecénica . *” Deseripci6n de a estructura basica Condiciones de la Burocracia Mecénica. . Algunas cuestiones asociadas con iz Burocracia Mecani ..10. La Burocracia Profesional La estructura basica. .. Algunas cuestiones asociadas con la Burocracia Profesiona! 11. La Forma Divisional La estructura bésica. Condiciones de la Forma Divisional. Etapas en la transicion hacia la Forme Di Algunas cuestiones asociadas con la Forma Divisional. - 12. La Adhocracia ... Descripcin de la estructura basica. Condiciones de le Adhocracia. . Algunas cuestiones asociadas con la Adhocracia. 13. Mas alla de cinco . Las cinco configuraciones como un siste Hacia seis .. y mas alld. Bibliografia .. — vit — Una nota para el lector {Qué podria sez més importante pare el funcionamiento efectivo de nuestzas organizaciones —desde ios talleres de reparacién a las empresas automotrices, de les fuerzas policiales 2 ios gobiernos nacionales— que el diseio de sus estructuras? embargo, cqué sabemos realmente acerca de tal diseiio? Irénicamente, sabemos mucho, pero no en una forma accesible a aquellas pezso- nas que deben crear tales disefios —gerentes, especialistas de staff, y consultores. La vasta literacura sobre disefio de estructuras organizativas, mucha de ella basada en investigacién empirica sistematica, ha escapado en gran manera al practicante, por dos razones. Primero, estd en su mayor parte contenida en artfculos y libros escriros en un estilo académico, por otros investigadores. Aquellos praccicantes dispuestos penetrar en la jerga encontraban que lz orientacién de tales escritos estaba mis sobre lo que es que sobre jo que deberia ser; en otras palabras, sobre lo que sucede en ‘as organizaciones y no en cOmo disefiar una organizacién efective. Segundo, a pesar de fa vasredad de ie literatura y sus muchas interpretaciones disponibles, carecia de sintesis. El practicante no podia encontrar estas interpretaciones en un solo lugar; é o elic tenfan que vadear virruaimente a través de todo el espectro de ia literatura para encontrar lo que se queria decir. Y aun entonces, la sintesis se dejaba al iectox. Las contradicciones abundan en los descubrimientos de !a investigacion, sin siguiera u: intento de alguns reconclliacién real. Asi que quien tenia fa paciencia de acraves: ia esta literatura tendie ¢ emerge: mas confuso que antes de comenzaz A mediados de fa década de 1970 empecé a trataz de ordenar est |i extraer sus mensajes claves y—sobre todo— de sintetizarlos en una image de ia estructuracidn de organizaciones, El resultado de casi tres aos de esfuerzo fue an libro con ese titalo, publicado por Prentice-Hall en 1979. Ese libro contenie $12 pagina’ : zo mis intenciones: sintetizar (a licezacure Ge invesigacion sobre esrucuracion orgenvzacional estaba subsiulado “Une sacesis sar las cuestiones de lo que hace efectivo un disefio organizacional. Como tenia en mente como lectores no sélo estudiantes y practicantes sinc también a mis colegas académicos, el libro contenia una completa referencia de evidencia para cada uno de los descubrimientos, saipicada generosamente con c a. Los argumentos estaban, en otras palabras, sostenidos canto como era posible, para que el lector pudiese también wsar el libro como texto de referencia. na sit de iz investigacié Frofesio reducir consids z ferencias » cit tras se mantenia la line: yoo ib! esta sugestion con gran entusiesmo, porque sent! que ¢) nempo gue inve ifore origina! se su mayor parte si los mensajes no liegabar en gran scala a los practicantes. Ful alentado més alin po: las reacciones que recibi de aquelios practicantes que s{ hablan iefdo las $12 paginas y por comentarios recibidos sobre mi articulo de ia Harvard Business Review, “Diseio de organizacién: mods 0 icho?*, un resumen de os puntos principales de! libro, que aparecié en el ntimero Ge Enero-Febrero de 1981. Claramente, siel mensaje otal tenfa que liegar a muchos practicantes ocupados, entonces st necesitaba algo entre un articulo resumido en 14 péginas y un libro lieno de referencias de 512 paginas. esta obra, Confio en haber logrado el objetivo: presentar y, més importante, sinretizar los mensajes de ia investigacion sobre io que hace faite para cistiar una organizacién efectiva, presentada ex una forme que serd lefde por gerentes, especialiscas de staff y consuitores que se ocupan de fe estructura de le organizaciée. 2 sacrfica: fueron las referencias que sosuenen cada uno de los, a dicha informacién o que deste sondear er la deria een La estrucruracién de organizaciones una sintesis de ic 1979), La linea general de ese libro (si bien no los cificos} sigue ia de éste, y contiene un indice mur completo y une bibliograffa ue supera las 300 entradas. Ese volumen puede ser considecado un compatiero de ésce para aquellos lectores que quieran sondeat més profundamence i bro es cierto material a! fina! de! ditime come en una ‘rendas, s6io sobre como en ung mesz de comidas, elespecifice orden presenzade ra abriz el aperixo Ge! lector, y también preparar ¢ nuen —un tipo de hors d' oeuvre, siast io desea. Ene gue sirven como fandamento sie 1 son. j para todo le que sigue Ex los Capitulo: diseRo de oreanizacién, io gue llamamos parémetros de disefio. Esta parte del libro n gran parte, en forma de anélisis, no de sintesis; es deciz, estamos se presenta, interesados aqui en delinea: ictural, no er Une nore pere es F Que estos : ponience factores de situacion. Er ef piculo, sabores mismes gue se 2 grupo di ‘an fundidos cor. ios otros. ue banquete. Acul todos ios principales, liamadas configuraciones, cue formar nuestra sintesis. Son 5 Estructura Simple, Burocracia Mecdnica. Buracracia Profesiona!, Fo: Divisional, yedhoeracia. En un sentido, ios primeros seis capitulos preparan el palada: para jos préximos seis, que son la verdadera raz6n de este banquere. Ei Capitulo 7 introduce nuestras configuraciones, cade una de las cuales ¢s entonces discutide en uno ée ior capitulos sudsiguientes. Un capitulo final, situlado “Mas allé de cinco” —una especie de digestif— considera aigunas relaciones importantes entre nuestras cinco configuraciones y miza mds allé de elias. Note que los puntos principales del iioro han sido resaltados en bastardilia (como ésta); tomados todos jurtos, strver para resumit le inea central del argumento, Esto no se ha hecho para aientar una lecture répida e incomplete —se requiere ia carne entre estos huesos para una total apreciacién de estas presentaciones— sino simplemente para enfatizar y resumir las conclusiones claves pare el lectoz Aguf lo rene, Bor appérit! Hen y Mineeberg ee RE TR TE RE ET RTL RUIN, CAPI Fundamentos del ee de las estructuras organizativas a La Sra. Raku hacia cerdmica en su sétano. Esto involucraba una cantidad de tareas distincas —moldear la arcilla, dar forma a los cacharros, decorarlos cuando estan casi.secos, prepara: y luego aplicar los esmaltes, y cocer ios cacharros en el horno. Pero la coordinacion de todas estas tareas no presentade ningin problema; ies hacia todas ella misma. El problema era su ambicién y la atraccién de sus cacharros: las 6rdenes excedian su capacidad de produccion. As{ que contrat6 a le Srta. Bisoue, quien estaba ansiose por aprender cerdmica. Pero esto significaba que le Sra. Raku tenfa que dividir e] trabajo. Como los negocios de artesanias querian cerdmmice hecha por le Sra, Raku, se decidié que la Srva. Bisque moideari ie arcilla yprepararia los esmaltes, y la Sra. Raku haria el resto. Y esto requ coordinacién de trabajo —un problema pequefio, en realidad, con dos pezso- nas en un taller de cerémica: elias simplemente se comunicaban informalmente, El arregio salié bien, tan bien que antes de mucho tiempo la Sra. Raku estaba nuevamente sumergida en rdenes. Se necesitaron mas asisteates. Pero este vez, enticipandose al die en que éscos estuviesen moldeando cacheszos por sf mismos, la Sra. Raku decidié contratarios directamente de i escue!e local de cerémica. Asi que mientras ie habia lievado bastante a Ja Stra. Bisque, ios tres asiscentes nuevos sabfan exactamente qué hacer desde un principio y combinaron en seguida; aun con cinco pessonas. ia coordinacién no presentaba problemas. Sin embargo, cuando se agregaron dos asistentes més, surgieron problema: de coordinacién, Un dia, ia Srta. Bisque tropezé con un balde de esma. rompid cinco cacharros; otro dfa, la Sra, Raku abrié e] horno y descub: 6 csia por e- que los macereros colgantes habian sido esmaltados todos en rroz. En este momento se dio cuenta de que siete personas en un pect taller de cerdmica nc podiaa coordinar todo su trabajo a través del si mpie mecanismo de la comunicacién informal. Empeorando les cosas estadz i hecho de aue fe Sra. Raku, habiéndose nombrado presidenca de Ceramics Inc © as Disehe de orgénizocione: eficienres vestida de ie mekko gue cor je: a le Srra. Bisque; ell2 se ocuparia tod ee mabsio de ios cinco productqres de endo. Hubo més cambios cuando secontraté a v analista de estudio de trabajo. Este recomendé cambios por los que cada persona desarroliacia sGio una tarea para caca una d¢ ies lineas de productos (cacharros, ceniceros, maceteros colgantes, y animales de cerémica} —e: primero moldeabs. ¢! segundo dabe forma, el tercero decoraba, excétere. A la produccién tomé le forma de cuatro lineas de ensambiaje. Cade persona seguia un grupo de instrueciones est&ndar, programadas antes para asegurar la coordinacion de todo su trabajo. Por supuesto, Ceramics Inc. ya no vendia a los negocios de artesanias; la Sra. Raku solo aceptaba érdens al por mayor. le mayoria de las cuales provenian de cadenas de tiendas de descuento (dis- count stores). La ambicién de le Sra. Raku era ilimitada, y cuando aparecié la oportunidad de diversiticar, io hizo. Primero mosaicos cerémicos, luego artefactos para bafios, finaimente ladrilios de arcilla. La empresa se fraccioné con posterioridad en tres divisiones: productos para el consumidos, productos para la construccién y productos industriaies. Desde su oficina en el piso cincuenta y cinco de lz Torre de la Ceramica, ella coordinaba jas actividades de las divisiones pasando revista a su desempefio cada cuatro meses y actuande Samar cuando las cifras de ganancies y crecimiento bajaban de lo resupuestado. Mientras estaba sentada frente a su escritorio un dia revisando ce presupuestos, la Sra. Raku miré los rascacielos que le rodeaban y decidié rebautizar 2 su empresa “Cerémico”. Cadz actividad humana organizade —desde ia fabricacién de cacharros hasta poner un homb: a— da origes 2 dos requerimientos fundamentales y opuestos: le division de trabajo 2s 2 en ke tre varias t desempeiiar, y ia coordinacidn de estes tarees para consumer ia actividad. Le estructure de una organizacion puede ser definida simplemente como la suma rotal de las formas en gue su trabajo es dividido entre diferentes tareas ) luego es lograda su coordinacion entre estas tarea: ¢Como deberia ser disefiada esta estructura? una forma mejor pare disefiarla? ;O deberian sus diversos elementos —las distintes maneras de dividir su trabajo y coordinar sus tareas— ser tomades y elegidos independientemente, en la forma en que un comprador elige vegetaies en el mercado 0 un invitado platos en una mesa de comidas? poets . Fundomentos de! disefc de ies estructura: ergonizetives favorecié t v2 ere una dasada en ri ¢ rigida cor: Mes recientemente. ese literatura une respueste afirmativa e le segunda pregunta. Se espera que ¢! disefado: de organizacién. mezcle buenas dosis de planeemiento de amplio espec enriquecimiento de tarea y estructura de matriz, entre muchas otras cosas. Este libro rechaze ambos enfoques en favor de un tercero. Los elementos de estructura deben ser seieccionados para lograr una consistencia interna o armonia, tanto como una consistencia bdsica con la situacién de la organizacién —su dimension, su antigiedad, el tipo de ambiente en cue funciona, los sistemas técnicos que usa, etcétera. En realidad, estos factores de situacién son a menudo no menos “escogidos” gue los elementos de estructura mismos. El nicho de la organizacién en su ambiente, hasta dénde crece, el método que wsa pata producir sus productos o servic! éstos son seleccionados también. Esto nos lleva a la conclusién de que tanto los pardémetros de disefio como los factores de situacién deben agruparse para crear Jo que llamaremos configuraciones. Dependiendo de como se efectian las diversas elecciones, pueden disefiarse, por supuesto, distintas configuraciones —en principio, un gran numero de elias. Pero en la practica, como veremos, ja cantidad de ellas que son efectivas para la mayoria de las organizaciones puede ser basante pequeiia. El tema central de este libro es que una cantidad limttada de estas configuraciones explica la mayoria de las tendencias que conducen @ las organizaciones sfectivas a estructurarse como lo hacen. En otras palabras, el disefio de una estructura orgdnica efecriva —en realidad, incluso el diagndstico de problemas en muchas no efectivas— parece involucrar la consideracién de sélo pocas configuraciones basicas. Este es un libro en cinco. Er r 5 de mecanismos basicos usados pare lograr la coordinacion entre tarezs divididas, Estos suman ci culo desarrollamos une represencacior. visual de fe organizacion para ayudar @ guiarnos a tra Esta tiene cinco partes. A medida que avanzamos hacia la parce del fibro. principal del libro deser’ intos Peahnesrts de diseiio es: Entre los més impoztantes estd la descencralizacidn. Veremos que ésta puede tomar cinco formas bésices. Luego, después de discutir los factores de situacién, introducimos nuestras configuraciones bdsicas de estructura v situacion. Estas también suman cinco. En realidad. descub: estos cincas no son en absoluto independientes. Existe: \ctural. emos que todos en inte ciones FH eee Diseic de organizeciones eficienses fandamentaies. Especificamence, cade une de las configuraciones fevotece una de las formas de descen i yen cade una, uno de los mecanismos coordinadores y una de ias pares de la organizacién tiende « domina:. gnifica esto que cinco es el nimero magico en el diseiio de organizaciones efeccivas? Dejemos de lado las preguntas més interesantes y sigamos con las més pragmdcicas. Para establecer Ia armazén basica para este libro, necesiramos nrroducir dos conceptos en este capitulo. E] primero describe los mecanismos bésicos por los que las organizaciones logran coordinacién. El segundo des- cribe la organizacién en si, en términos de un grupo de partes interrelacio- nadas, zac (CooRDINACION EN CINCO Recuerde que Ja estructura involucra dos requerimientos fundamentales Ja divisién del trabajo en distintas tareas, y el logro de ia coordinacién entre estas tareas. En Cerdmico de la Sra. Raku, la division de trabajo —moldeado, formacién, decoracién, esmaltado, cocci6n— estaba dictada en gran parce por la tarea que debia realizarse y el sistema técnico disponible para realizarla. La coordinacién, sin embargo, probé ser un asunto més complicado, involucrando varios recursos. Se puede referirse a ellos como mecanismos coordinadores, aunque debe notarse que ellos corresponden tanto acontrol y comunicacién como a coordinacién. Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo: ajuste mutuo, supervision directa, estandarizaci6n de procesos de trabajo, estandarizaci6n de producciones de trabajo y estandarizacion de destreza de trabaiadores. Estos deber. ser considerados ios elementos basicos de la estructura, el pegamento gue mantiene unidas las organizaciones, Examinemos cada uno de ellos brevemente. « El ajuste mutuo logra la coordinacidn de trabajo por el simple proceso de comunicacién informal, En ei ajuste mutuo, el cons ol de! trabajo descansa en las manos de los que lo efectitan, como muestra ja Figura 1-1 (a). A causa de que es un mecanismo coordinador tan simple, e) ajusce muruo es neturelmente usado er las organizaciones més simpies por ejemplo, por dos personas en une caztoa 0 pocas personas en ur taller de cerdmica. Paraddjicamente, es también usado en las mas complicadas. Considere ia organizacion encazgade de poner un hombre en la Luna por primera vez. Tal actividad requiere una division ée a Fundamenios dei disefic de ios estructures orgenizcrivas Este conocimiente se revela a medida a sed ae! trabajo. one que en el andlisis final, pese al uso de otros mecanismos coordinadores, el éxito de la empresa depende primeramente de Jz habilidad de los especialiscas en adaprarse entre ellos a Jo largo de su ruta desconocida, no muy distinto a io que sucede con fas dos personas en la canoz. A medida que una organizacién sobrepasa su estado mas simple —més de cinco o seis personas trabajando en un taller de cerdmica, quince personas remando en una canoa de guerra— tiende a recurrir a un segundo mecanismo coordinador. La supervision directa logra la coordinacion al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones, como se indica en la Figura 1-1 (b}. En efecto, un cerebro coordina varias manos, como en el caso del supervisor del taller de cerdmica 0 el que da el ritmo a los remeros en le canoa de guerra. Considere la estructura de un equipo de fitbol americano. Aq division de trabajo es bastante neta: once jugadores son distinguidos por e] trabajo que hacen, st ubicacién en la cancha, y aun sus requerimientos fisicos. El delgado medio-zaguero permanece detras de la linea de “scrum” y lleva la pelota; e! robusto tacleador permanece sobre la linea y bloquea. E! ajuste mutuo noes suficiente para coordinar su trabajo, asi que se nombra un lider de campo, también !lamado medio apertura, y él conduce el trabajo de todos nombrando las jugadas. © see © Avalista Operario Operario (a) Aste mutuo (8) Supervision drece © de orgenizacios (©) Bsanoanzacen igure 1-1, Los cinco mecanismos coordinadores. Ej trabajo también puede ser coordinado sin ajuste mutuo o supervisién Puede sex estandarizado. La coordinacién es lograda sobre el tablero, Por asi decirio, antes de comenzar el trabajo. Los trabajadores de ia linea de ensamblaje de automotores y los cirujanos del hospital en la sala de operaciones no necesitan preocuparse de coordinar con sus colegas en curcunstancias comunes —saben exactamente qué esperar de ellos y proceden ce acuerdo, Le Figura 1-1 (c) muestra tres formas bésicas de lograr le estandarizacién en las organizaciones, Los procesos de trabajo, las produc- ciones del trabajo, o las entradas al trabajo —ia destreza (y conocimientos} de ia gence que hace el trabajo— pueden ser disefiados para aleanzar normas deverminadas. * Los procesas de trabajo son estandartzados cuando los contenidos del trabajo estan especificadus programados. Un ejemplo que viene 2 la mente involucra las instrucciones de armado que vienen con un juguete para nifio, Aauf el fabricante en realidad estandariza el proceso de oy trabajo del padre, (“"Tome el tomnillo Phillips de dos pulgadas de cabeza redonde ¢ insércelo en el orificio BX. uniendo esto ¢ la parte XB coz. le arandela y |e tuerce hexagonal, tomando a! mismo tiempo...”). La estandarizacion puede llevarse e grandes extensiones en las organiza ciones, comoen las cuatro Iineas de armado en Ceramics Limitadz, 0 el rellenador de tartas que observé una vez en una confiteria que sumergia un cucharén en un recipiente con relleno de arta literalmente miles de veces cada dia —cereze, mores o manzana, a él ie er ate—y volcabe e! contenido en un molde de carta que liegabe 1o —_ Fundementes gai diseac de ios estructuras organizctives por aque! de trabajo dejar ingar pa: requerir que obtenge por ic por sobre los $ 10.006 pero aparte parezca, Las producciones son estandarizadas cuando e! resuitade del trabajo —por ejemplo, las dimensiones de! producto o del desempero— estar: especificadas. A ios conductores de taxis no se les dice como conducir © aué ruta seguis, se ies informa solamente donde dejar ¢ sus pasajeros Al encargado de Je arcilis no se le dice cémo prepararla, sino que io haga en terrones de cuatro libras; el que maneja je rueda sebe que estos terrones producirén cacharros de un cierto tamafio (su propia produccién esténdar). Con las producciones estandarizadas, ia coor- dinaciOn entre tareas es predeterminada. como en la encuademadore donde se sabe que jes paginas que se reciben de un lugar encejarén perfectamente entre las cubiertas aue se reciben de otro, Similarmente, todos los jefes de las divisiones de Cerémico coordinaban con la direccion en términas de desempefio estandarizado. Se esperabe que produjeran ciertos niveles de ganancia y de crecimiento cada wimestre; como lo lograban era problema de ellos. ‘A veces nie] trabajo ni su produccién puede ser estandarizado, sin embargo puede también requerir coordinacién po: estandarizecié La solucién —utilizada por la Sra. Raku para contratar asistentes en e! taller de ceramica—(es estandarizar al trabaiador que llega al trabajo, sino al trabajo mismo o sus producciones. La destreza (y conocimierstos} son estandarizados cuando estd especificado el tipo de capacitacion que se reguiere para efectuar el trabajo. Cominmente, | trabzjado: es capacitado aun antes de unirse a le organizaciOn. La Sra. Raku contraté ceramistas de la escuela, tal como los hospitaies contratan médicos. Estas instizuciones ensefian direccamente los programas de trabajo los fururos trabajadores, canto como las bases de coordinacién, En le rarea, los trabajadores parecen actuar en forma auténoma, zanrocomo el buen actor sobre el escenario parece estar hablando extempordnez- mente, Pero en realidad, ambos han. aprendido bien sus papeles. Asi que ia estandarizaci6n de destreza logra indirectamente io que ia estan- derizacién de procesos de srabajo o de produccién de trabajo ha directamente: controla y coordina ei trabajo. Cuando un anestesista un cirujano se encuentran en la sala de operaciones para extirpar un come le Diseio de arganizcciones eficientes apéndice, cas! no necesican comunicarse; en-virtud de su capaci saben exactaments qué esperar cade uno del orc. Sus 4 estandarizedas se encargan de la mayor parte de I coordinacién.' Estos son nuestros cinco mecanismos coordinadores, y parecen caer en un orden general. A medida que e! trabajo organizacional se vuelve mds comphcado, los medios preferidos de coordinacion parecen desplazarse del juste mutuo a le supervision directa o estandarizacion, preferiblemente de procesos de trabajo, o de producciones, 0 sino de descreza, volviendo fnalmente al ajuste mutuo. Una persona que trabaje solz no tiene gran necesidad de ninguno de los mecanismos —la coordinacién tiene lugar simplemente en un cerebro. Sin embargo, afiada una segunda persona, y [a situacién cambia significati- vamente. Ahora la coordinacién debe lograrse a través de cerebros. General- mente, la gente que trabaja lado « lado en grupos pequeiios se adapta a los demés informalmente; el ajuste mutuo se convierte en el medio preferido de coordinacién. A medida que el grupo aumenta, sin embargo, se vuelve més dificil de coordinar informalmente. Surge una necesidad de liderazgo. El con- trol del trabajo del grupo pase a un solo individuo —en realidad, vuelve 2 un solo cerebro que ahora regula a otros; la supervision directa se convierte en el mecanismo coordinador preferido. ‘A medida que se complica el trabajo, tiende a ocusrir otra transicin importante —haciz ia estandarizacién. Cuando las tareas son simples y rutinarias, la organizaci6n es tentada a depender de Ja estandarizaci6n de los procesos de trabejo en sf. Pero un trabajo mas complejo puede excluir esto, forzando a la organizaci6n a cambiar a la estandarizacién de las producciones —especificando los resultados del trabajo pero dejando Je eleccién del proceso al trabajador. En trabajo muy complejo, por otra parte, las producciones muchas veces no pueden ser tampoco estandarizadas, y asf ia organizacion debe decidirse por la estandarizacién de destreza del trabajador, si esto es posible. posibles de estandarizas, puede resulta forzoso voive s, prefiriendo e! nismo coordinador més simple pero mds adaptable el ajuste mutuo. Como se sefialé anteriormente, los que resuelven problemas sofisticados al Sin embargo, si les tarcas divididas de lz organizacién resultaran ser "Lo misme puede decirse aparentemente acerca de operaciones mucho més complefes. Las observaciones de una operacién de cinco horas a corazén abierto indicaron que casi no hubo comunicacién informal entre los cirujanos cardiovasculares y ci anestesista (Gosselin, 1978), 2 Funcomentes ae: disefe de ios estruciuras orgcnizatives licadas deben comunic ciones ¢ a cabo st trabajo, Suestra discusiOn hasta este punto implica que bajo condiciones « ; une organizacién favoreceré un mecanismo coordinador por sobre otros. También sugiere que los cinco son de alguna manera sustituibles; le orga- nizacién puede remplazer uno con ovo. Estas sugerencias no deben, sin em- bargo, tomarse en el sentido de que cada organizacion puede confiar en un solo mecanismo coordinador. La mayorta, en realidad, mezcla ios cinco. Per io menos, siempre se requiere uns cierta cantidad de supervision directa y ajuste mutuo, sin imporcar lz dependencie de la estandarizacion. Les organizaciones contemporéneas simplemente no pueden existir sin el liderazgo y la comunicacién informal, aunque solo sea para supedizar la rigidez de la estandarizacion. En la fébrica més auromatizada (es decir, totalmente estandarizada), las maquinas se descomponen, ios empleados faitan al trabajo, los programas deben cambiarse a ultimo momento. Los supervisores deber intervenis, y los trabajadores deben ser libres para tratar con los problemas inesperados. Esta preferencia y mezcla de los mecanismos coordinadores esté tam! refiejada en J literatura de administracién a lo largo del siglo. La anterior se centraba en la estructura formal, lo documentado, Je relacién oficial entre miembros de [2 organizacién. Dos escuelas de pensamiento dominaron la literatura hasta 195C, una preocupada por la supervision directa, la otra por la estandarizaci6n. Le escuela de “principios de administracion”, originada po: Henri Fayol, quien expuso sus ideas por primera vez en 1916, y popularizada en e! mundo de habla inglesa por Luther Guiik y Lyndall Urwick, se ocupaba prim: de le autoridad forma! —en realidad, con el pape! de ia supervision directe en la organizacién. Estos escritores popularizaron términos como ursdad a: mando {la nocion de que un “subordinado” debe tener sdlo un “superi cadena escalar (la linea directa de este mando desde el gerente general de sucesivos superiores y subordinados haste los trabajadores), y extensién del control (la cantidad de subordinados reportandose a un solo superior). Lz segunda escueia realmente inciuye dos grupos que, desde nuestro pu de vista, promovid la misma cuestién —ia estandarizacion del trabajo a través de la organizacion. Ambos grupos fueron establecidos a principios de sigio por afamados investigadores, uno 2 cada lado del océano Atlntico. En Norteamérice, Frederick Taylor condujo el movimiento de “Administracién cientifica”, cuya principal preocupacién era la programaci6n de os contenides del trabajo operativo —el de ios que trabajaban con hierro fundido, los én rerarure £0 Sess Disehe ce organizaciones capacitacion, structure de le organizacién fes de trabajo estandarizado. fe autoridad formal 2 le publicacin en 139 de las interpretaciones de Roethlisberger y Dickson de una serie de experimentos llevados a cabo con trabajadores en iz piante de Western Electric Hawthome surgié ja reveiacion de que estaban sucediendo otras cosas en estructuras orgénicas. Espectficamente, sus observaciones acerca de la presencia de la estructura informal —relaciones no oficiaies dentro del grupo de tabajo— constituian la simple revelacién que el auste mutuo sirve como un mecanismo coordinador imporvante en todas las organizaciones. Esto condujo a! estabiecimiento de uaa tercera escuela de pensamiento en las décadas de 1950 y 1960, originalmente llamade “relaciones humanas”, cuyos promotores buscaban demostar por investigacién empitica gue el confiar en Ja estructura forma! —especificemente, en e] mecanismo de aan ecta y estandarizacién— era en el mejor de los casos desatinado, en el peor de ios casos peligroso para le salud psicolégice del trabajador. Le investigacién mas reciente se ha alejado de estas dos posiciones extremas. altima década he habido wna tendencia a mirar la estructura en forrna mids comprensive; 2 estudiar, por ejemplo, las relaciones entre formal e infor- mal, entre supervisién-directa y estandarizacién por una parte, y el afuste mutuo por la orre. Estos estudios han demoscrado que las estructuras formales ¢ miormales estén entrelacadas v frecuentemente son indefinibles. Aigunos an mostrado, poz ejemplo, cémo la supervision direcca y le estandarizacion nan sido usades 2 veces como éispositives informales para ganar podes, ¥ 2 ei contrario, como han sido disefiados dispositivos para lograr ajuste murue en ja estructura format. También nan trasmitido el importante mensaje Ge que ia estructura forma! 2 menudo refieja el reconocimiento oficial de esquemas de comportamienzo que ocurren neturaimente. Les estructures formaies evoiucionan en las organizaciones como ios caminos en los bosques —a lo largo de senderos muy tansitados, Pi La ORGANIZACION EN CINCO PARTES Las organizaciones estén estructuradas pare captar y dirigir s! as de flujos y para definir las interreiaciones entre jas distintas partes. Estos flujos ¢ interrelaciones no son de f fundamentes del disefo de ies estructuras orgcnizarives escribir Je estructuraciOn <¢ organizaciones exciusivemente con palabres. Estes deben se: con imagenes. Por eso en ext libro nos apoyamos mucho realidad, requerimos un diag misma. un diagrema coz e!¢ diagramas. En ma bésico pare representar ja organizecién se pueda trabajar de cistintas maneras pare mostrar jas direrentes cosas que pueden suceder en las organizaciones y las diferentes formas que pueden tomar las mismas organizaciones Podemos desarroliar un diagrama tal considerando las diferentes partes que componen lz organizacién y la gente que contiene cada una. En le base de le organizacién se encuentran sus operarios, aquelias personas que ejecutan el trabajo bésico de producir jos productos y brindar los servicios. Ellos forman el micleo operativo. Como sefialamos anteriormente, en las organizaciones més simples, jos operadores son en su mayor{a autosuficientes y coordinan a través de! ajuste mutuo. La organizacién no necesita mucho més que un niicleo operativo Pero 2 medida que ia organizacion crece y adopta una division del trabajo més compleja entre sus operadores, aumenta la necesidad de supervision directa. Se convierte en obligatorio tener un gerente absoluto que esté en lo ue liamaremos la cumbre estratégica. Y 2 medida que le organizaci6n se vuelve més elaborada, se requieren mas gerentes —no sélo gerentes de operadores sino gerentes de gerentes. Se crea una linea media, una jerarquia de autoridad entre el nticleo operativo y la cumbre estratégica. Nove que la introduccién de ios gerentes da origen a una nueva forma de division de trabajo, de tipo administrative —entre aquellos que efectiian el trabajo bésico y aquellos que lo administran de una forma u otra. A medida que continde ¢! proceso de elaboracion, ja organizacion puede girer cadz vez més z la estandarizacién como un medio de coordinar su trabajo. La responsabilidad por mucha de esta estandarizacion recae sobre otro grupo de gente, gue liamaremos jos analistas. Elios también desempefian tareas administrativas, pero de naturaieza distinta —a menudo liamade “staff”. Estos analistas forman lo que llamaremos la tecnoestructura, fuera de la jerarouie de autoridad de linea. Aqui, entonces, tenemos una segunda division: de trabaio admin jos que efecttian (o supervisan) el srabajo y quienes Jo estandarizan. De hecho, sustituyendo estandarizacion Or supervision directa —un proceso conocido como la “instirucionaiizacion™ del cargo de gerente~, jos analistas debilitan el control que los administradores pueden ejerce: sobre el trabajo de los operarios, en forma muy parecida 2 cOmo la anterior sustitucién por el ajuste mutuo debilitabe el control de los operadores sobre su propio trabajo. strativo entre aquell 15 Disehe ce erganizacione: Hes tiende a agregar unidades 1 esandarizaciOn sing pare proveerse de servicios indirectos, los que pueden ser desde uns cafeteria ¢ estaiete de correo hasta un deparcamento de consejo legal o de reiaciones pblicas. Llamamos « esta gente y 2 la parte de la organizacién que forman staff de apoyo. Esto nos da cinco partes de ia organizacién, Como muestra la Figura 1-2 tenemos ef nticieo operativo en la base unido a ia cumbre estrarégica en la cuispide por la linea media, con ia tecnoestructura y el staff de apoyo de cada jado, Este figura serviré como el diagrama tema de este libro, su “logotipo”, si asi Jo desea. Usaremos esta figura repetidamente para establecer nuestros puntos acerca de la estructura, a veces superponiéndole fiujos, a veces discorsionéndola para mostrar caracteristicas diferentes de tipos de organiza- ciones particulares. Nuestro logoripo muestra una pequefia cumbre estratégice conectada por una linea media ensanchada a un niicleo operativo grande y chato. Estas tres partes de la organizaci6n son mostradas en una secuencia ininterrumpida para indicar que estén tipicamente conectadas 2 través de una sola linea de autoridad formal, La tecnoestructura y el staff de apoyo se muestran afuera y 2 cada lado para indicar que estan separados de esta linea principal de autoridad e influyen sélo indirectamente sobre e! niicleo operative. Podria ser itil en este punto relacionar este esquema con algunos tézminos —comiinmente usados en organizaciones. El término gerencia intermedia, aunque pocas veces cuidadosamente definido, generalmente parece incluir 2 todos ios miembros de la organizacion que no estan nin le cumbre estratégice ni en el mticleo operative. En nuestro esquema, por lo tanto, la “gerencia intermedia” comprenderia tres grupos distincos —los gerences de linea me- dia, los analistas y el staff de apoyo. Para evitar confusién, sin embargo, aqu‘ se usaré el término nivel medio para describir estos tres grupos junros, reservando el rérmino administracidn para los gerentes de la cumbre estratégica y la linea media. La palabra staff también debe ser pueste en este contexio. En la litexarure anterior, el término era usado en contraste con [fea; por principio, las posiciones de lines tenfan autoridad formal para tomer decisiones, les posiciones de staff no; sélo aconsejaban 2 los que Io hacian, Como veremos més adelante, estas distinciones entre linea y staff se mantienen en algunos ripos de estructuras (por lo menos pars el staff analitico, no para el de apoyo) y decaen en otras. De todas formas, la linea distintiva entre linea y staff nos Sirve en parte, y retendremos los términos aqui aunque en forma algo 16 — Fundemenras de\ disefe oe ics esrructures ergonizctive: modificada. Staff sera esede para referirse a ia tecnoestruc és apoye, aquellos grupos mostrados ¢ cada iado de nuestro diagrame tema Lingo se referird a le parce central del diagrama, aquelios administradores en ia corriente de autoridad formal desde la cumbre estratégica haste el nticieo operacional. Note que esta definicién no menciona el poder de decidir ¢ aconsejar, Como veremos, el scaff de apoyo no aconseja en primera inscancia tiene funciones diferentes que desempeliar y decisiones que tomar, aunque ras se relacionaz. s6lo indirectamente con las funciones del niicieo operative Elcocinero en la planta de cafeteria puede estar involucrado en un proceso de produccién, pero no tiene nada que ver con e proceso basico de fabricacion. 2 ¥ al stat! Nucleo operative Figura 1-2. Las cinco partes bisicas de ia organizacién, 7 Disete de organizeciones eft Wiarmente, ei poder de le tecnoestr de decis’ ise al r MInemos ano; organizacion. El nticleo operativo E! micleo operativo de le ozganizacién abarce aquellos miembros —los operarios— que realizar el trabajo basic relacionado directamente con la produccién de productos y servicios. Los operadores realizan cuatro funciones principales: (1) Aseguran los insumos para lz produccién. Por ejemplo, en una fébrica, e! departamento de compras adquiere las materias primas, y ¢! deparamento de recepcidn las recibe en la puerta. (2) Trasforman: los insumos ex: produccién. Algunas organizaciones trasforman materias primes —~por plo, talando Arboles y convirtiéndolos ea pulps y luego en papel. Otras rrasforman partes individwales en unidades complecas —por ejemplo, armando maguinas de escribir— y atin otras trasforman informacion o gente, escribiendo informes de consulta, educando alumnos, cortando el cabelio 0 ando enfermedades. (3) Disrribuyen las producciones —por ejemplo, vendiendo y distribuyendo fisicamente lo que sale del proceso de tresformaciOn. (4) Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, trasformacién y produecién —por ejemplo, efecruando el mantenimiento de les méguinas operadoras inventariando las materias primas. La estandarizacion es lievada generaimente més lejos en ei mticleo operativo, para proteger las operaciones de trastornos externos. Cuanto més lejos, por supuesto, depende de! trabajo oue se esvé haciendo. Tanto jos armadores en les (dbricas de auroméviles como ios profesores en: las universidades son 2 Hav otros usos completamente distintos del término staff que estamos evitando aqui. Chiefs of scaff) militares son en realidad administradores de ia cumbre “stall” de los hospitaies sor en realidad ops a distineion linea/staff aqui no significa barrer todos sus problemas bajo iz alfombr disunguir 2 aquélios involucrados directamente de aquélios mnvoluctados periféricamen ci abajo operativo de las organizaciones. Por nuestra definicion, las funciones de produccién restigacion de mercado indirecramente al ncieo operativo, o#s una parte integrante Ge €)?— depende de le importancia que se fe otorgue « la ingenieris en una firma particular. Hay un area gris ensre linea y staff. Donde es angosta para muchas organizaciones, rerenemos disincién; donde es ancha posceriorment: la descartaremos explicivamente 18 Fundementos oe’ disehe de las estrucruras orpanizerives E} nuicieo operaciona! ese! corazon de toca organizacion, la parte que produce ia produccién esencia! que le mantiene viva. Pero excepzc las muy peauelias, las organizaciones también necesitan componentes administrarivos. E! componente administracivo comprende iz cumbre estratégica, la Linea mediz y le tecnoessruc La cumbre estrarégica En el otro exremo de le organizaci6n esté Ja cumbre estratégice. Aqui se encuentran aguellas personas encargadas de la responsabilidad general de ozganizacin —¢l dicector general (asi se Liame presidente, superintendence, o Papal, y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales. Tambiga estén incluidos aqui aquellos que suministran apoyo directo ¢ le aita gerencia —sus secretarios, asiscentes, etcétere,’ En algunas organizaciones, Ja cumbre estratégice inclaye al comité ejecutivo (porque su mandato'es glo- bal incluso si sus miembros representan intereses especificos); en otras, incluye lo que se conoce como oficina del directo: general —dos 0 tres personas que comparven la tarea del director general. La cumbre estratégica estd encargada de asegurar que la organizacién cumpla su miisidn de manera efectiva; también que satisfaga las necesidades de aquellos que ia controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organizacién (zal como sus propietarios, agencias de! gobierno, sindicatos de empleados, grupos de presi6n). Esto vincula tres tipos de obligaciones. Una ya discutida es la de iz supervision directa. En lz medida en que le organizacion descanse en este mecanismo de coordinacién, son los gerentes de le cumbre estrazégica (as! como ios de ia linea media} los que jo efectitan, Elios asignan recursos, emiten ordenes de trabajo, aurorizan cecisiones importantes, resuelver. conflictos, disefax y nombrar al personal de ia organizacién, controlan el desempefio de los empleados, y los motivan y recompensan. Segundo es iz adminiscracion de las condiciones fronterizas de le orgeni- zaciGa —sus relaciones con st: ambiente. Los gerentes de iz cumbre estravégica Geben pasa: gran parte de su tiempo informando a [a gente influyente en el ambiente acerca de las actividades de ta organizacién, desarrollando contactos Nuestra discusion sigt se cen: considerando e! trabsio del ditimo grupo 4 s6lo en ios gerentes de ls cumbre parte integral del mismo. 19 — Diseie é¢ erganizetiones ef de alto nivel pare la organizaci6t y probandolos pare informacion, negociendo acusrdos importantes con grupos execnos, y 2 veces sizviende como figuras, cumpliendo con abligaciones de caremonial como recibi a clientes imporvantes. (Alguien definié une vez al gerente, séio medio en brome, como l2 persona que recibe 2 las visitas para que todos los demds puedan hacer su trabajo.| Elvercer grupo de obligaciones se relaciona con el desarrollo de la estrategia de la organizacion, La estrategia debe ser vista como una fuerza mediadora entre la organizacién y su ambiente. La formulacion de le estrategia por lo tanto involucra la interpretacién del ambiente y el desarrollo de esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales (“estrategias”) para tratar con él. Asf, al administrar las condiciones fronterizas de la organizaci6n, los gerentes de la cumbre estratégica desarrollan una comprension de su ambiente; y al cumplir con las obligaciones de le supervision directa, buscan conformar la estrategia 2 sus fuerzas y sus necesidades, tratando de mantener tun ritmo de cambio que responda al ambiente sin quebrantar la organizacién. Por supuesto, como veremos posteriormente, el proceso de Ia formulaciér de estrategia no es tan facil. Por una parte, las otras partes de la organizacin —en algunos casos, aun el micleo operativo— pueden desempefiar un papel importante en la formulacion de la estrategia. Por otra, las estrategias 2 veces se forman a s{ mismas, cas! inadvertidamente, mientras los gerentes responden 2 las presiones del ambiente, decisién por decision. Pero debe acentuarse un punto —la cumbre estratégica, entre jas cinco partes de la organizacién, juega rfpicamente el papel més importante en la formulacién de sus estrategias. En general, la cumbre estratégica toma la més amplia, y como resultado la mas abstracta, perspectiva de ia organizaci6n. El trabajo a este nivel se caracteriza generalmente por un minimo de repecicién y estandarizacién, considerable discrecién, y ciclos relativamente largos de tomas de decisior El ajuste mutuo es el mecanismo preferido de coordinacion entre los g de la misma cumbre estratégica. es La linea media La cumbre estratégica estd unida al nsicleo operative por la cadena de gerentes de linea media con autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de contacto (como capataces de planta}, quienes tienen ‘autoridad directa sobre los operarios, y abarca el mecanismo coordinador que hemos Hamado supervision directa. La mayoria de esas cadenas son escalares —es decir, corren en una sola linea de la cima a la base. 20 — os structures ergoniz Pero como veremos posteriormente. no sodas: aigunas se je modo gue ur: ‘sudordinado™ s de un “super La organizacién necesita toda esta cadene de gerentes medida en que sea grande y confie en Iz supervision directa para le coord naci6n. En teoria, un gerente—el director general en la cumbre estratézica— puede supervisar a todos los operarios. En la practica, la supervisién directa requiere un estrecho contacto personal entre el gerente y e! operadoz con ¢] resultado de que existe cierto limite para la cantidad de operadores que puede supervisar un gerense —liamado extension del control. Las organizaciones pequefias pueden trabajar con un gerente (en le cumb: if ene estratégical; las mayores requieren més (en [2 linea media). Asi es construida una jerarquic organizativa, a medida que un supervisor de contacto es puesto 2 cargo de una cantidad de operadores para formar una unidad orgénica bésicz, otro gerente es puesto a cargo de una cantidad de estas unidades para formar una unidad de mayor nivel, y asi sucesivamente hasta que todas las unidades que restan puedan estar bajo un solo gerente en la cumbre estratégica —designado “director general”— para formar la organizaci6n total. En esta jerarquia, el gerente de linea media ejecuta una cantidad de tereas en la corriente de la supervisién direcra por encima y por debajo de él. Recoge informacion “retroalimentada” (feedback) en el desempefo de su propia unidad y pasa una parte de ésta a los gerentes por encima de él, 2 menudo complerandola en el proceso. También interviene en la corriente de decisiones. Ascendiendo, hay problemas en la unidad, propuestas de cambio, decisiones que requieren autorizaciones. Algunas las trata el mismo gerente de linea media, otras las pasa para accidn 2 un nivel superior en la jerarquia. Descendiendo, estan los recursos que é! debe asignar en su unidad, les r y planes que debe elaboras, y Jos proyectos que debe implementar alli. Pero como al alto gerente, al gerente intermedio se ie requiere que no se limite 2 ocuparse de le supervisién directa. El riene, también, condiciones fronterizas que manejar. Cada gerente de linea medie debe mantener contactos de enlace con otros gerentes analistas, miembros del staff de apoyo, y otros externos cuyo trabajo es interdependiente con el de su propia unidad. Més atin, .e! gerente de linea media, como el gerente superior, se encarga de formula: iz estrategia de su unidad, aunque este estrategiz es, por supuesto, significa: vamente afeccada por la estrategia de 1a organizacién total. Pero jas tareas administrativas cambian de orientacién a medida que descienden en la cad de autoridad. Se vuelven més detalladas y elaboradas, menos abstraccas, y totales, mas centradas en la corriente de trabajo misma. 21 — € sirven @ ja organizacién afectande e! 1 fuera de ia corriente de trabajo operacionai—pueder disefiarie, enar gente para que lo haga, pero no lo hacen iva s6io cuando puede usar sus técnicas analiticas para hacer el trabajo de otros mds efectivo. ‘Quiénes forman ja tecnoestructura? Estan jos analistas encargados dele adaptacion, de cambiar la organizacion para adecuarla al cambio ambiental, ios encargados del control, de estabilizar y estandarizar esquemas de idad en Ja organizaci6n. En este libro nos interesamos principalmente en ‘os analistas de control, aquellos que centran su atencién directamente en el iseSo y funcionamiento de la estructura. Los analistas de control de la ecnoestructura sirver parc llevara cabo cierta formas de estandarizacion en la organizacion. Esto no quiere decir que los operadores no pueden estanderizar su propio trabajo —asi como cada uno establece su propio rocedimiento para vestirse en las mafianas— o que los gerentes no pueden cerio por elios. Pero en general, cuanto més estandarizacién use Ie crganizacion, més confie en sv tecnoestructura. Tal estandarizacién reduce le necesidad de supervision directa, 2 veces permitiendo que empleados hagan lo que antes hacian los gerentes. Podemos distinguir tres tipos de analistas de comtrol, que corresponden 2 jas tres formas de estandarizacidn: analistas de estudio de trabajo (tales como los ingenieros industriales}, quienes estandarizan los procesos de trabajo; aneliscas de planeamiento y control (tales como analistas de largo alcance, ingenieros de control de calidad, programadores de produccién, y contadores), quienes estandarizan producciones; y analistas de personal {incluyendo an destreza (aunque la mayor de esta estandarizacion tiene lugar fuera de la organizacién, antes de s trabajadores sean contratados). En una organizacion totalmente desacrollade, la tecnoestructura puede desempeiiarse en todos los niveles de la jerarqufa. En los niveles mas bajos de la fabrica, fos analistas estandarizan la corriente de trabajo operacional programando ia produccién, realizando estudios de tiempo ¥ método del trabajo del operario, e instiruyendo sistemas de calidad de control, En niveles medios, buscan estandarizar el trabajo intelectual de la organizacién (por siemplo, capacitando gerentes intermedios) y efectian estudios de investi- gacion operative de tareas informativas. Y a favor de la cumbre estratégica, Los mi y aguel Siete 22 —

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