0 calificaciones0% encontró este documento útil (0 votos) 512 vistas358 páginasDiseño de Organizaciones Eficientes - Henry Mintzberg PDF
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tle
Henry Mintzberg
DISENO DE
ORGANIZACIONES
EFICIENTES
@ Editorial El Ateneoal El Acenee
Segunda edicién. primers reimpresin i
2003
nos Aires- Argentina
4308 41
Derechos exclusives de ediciun er casceliane
reservadus pars codo ei munde.
ues beche oi depdsio que estsblece ls ley
impress on
Comandance Spurr 5
Proviness de Buenos Aires,
mas de mavo de 2063
so enix ArgentinaUna nota para ef lector
1. Fundamentos del disefio de las estructuras organizativas .
Coordinacién en cinco.
La organizacién en cinco partes. ..
El funcionamiento de fa organizacién
fohedieee
RP on by
2, Disefio de posiciones individuales
Especializacion de tareas.
Formalizacién de comportamiento....
Capacitacién y adoctrinamiento.
Relacionando los parémetros
diseio de posiciér.
\ 3. Disefio de la superestructura ..
Agrupamiento de unidades.
Dimension de la unidad
4, Rellenando la superestructure .. a
Sistemas de pianeamiento ¥ control
Dispositivos de enlace
5. Desenredando la descen
{Por qué descentralizar une es
Descentralizacion horizont:
Descentralizacion en cinco.
6. Ajustando el disefio a la siruaci6n .........--
Dos aspectos de ia efectividad ozganizativa
Edad y dimension. ..
Sistema técnico.Diseic de organizociones eficientes
Ambiente.
Por
~
El disefic como configuracién
- §. La Estructura Simple...
Descripcién de la estructura bésica,
Condiciones de la Estructura Simple.
Algunas cuestiones asociadas con lz Estructur
9, La Burocracia Mecénica .
*” Deseripci6n de a estructura basica
Condiciones de la Burocracia Mecénica. .
Algunas cuestiones asociadas con iz Burocracia
Mecani
..10. La Burocracia Profesional
La estructura basica. ..
Algunas cuestiones asociadas con la Burocracia Profesiona!
11. La Forma Divisional
La estructura bésica.
Condiciones de la Forma Divisional.
Etapas en la transicion hacia la Forme Di
Algunas cuestiones asociadas con la Forma Divisional.
- 12. La Adhocracia ...
Descripcin de la estructura basica.
Condiciones de le Adhocracia. .
Algunas cuestiones asociadas con la Adhocracia.
13. Mas alla de cinco .
Las cinco configuraciones como un siste
Hacia seis .. y mas alld.
Bibliografia ..
— vit —Una nota
para el lector
{Qué podria sez més importante pare el funcionamiento efectivo de nuestzas
organizaciones —desde ios talleres de reparacién a las empresas automotrices, de les
fuerzas policiales 2 ios gobiernos nacionales— que el diseio de sus estructuras?
embargo, cqué sabemos realmente acerca de tal diseiio?
Irénicamente, sabemos mucho, pero no en una forma accesible a aquellas pezso-
nas que deben crear tales disefios —gerentes, especialistas de staff, y consultores. La
vasta literacura sobre disefio de estructuras organizativas, mucha de ella basada en
investigacién empirica sistematica, ha escapado en gran manera al practicante, por
dos razones. Primero, estd en su mayor parte contenida en artfculos y libros escriros
en un estilo académico, por otros investigadores. Aquellos praccicantes dispuestos
penetrar en la jerga encontraban que lz orientacién de tales escritos estaba mis sobre
lo que es que sobre jo que deberia ser; en otras palabras, sobre lo que sucede en ‘as
organizaciones y no en cOmo disefiar una organizacién efective. Segundo, a pesar de
fa vasredad de ie literatura y sus muchas interpretaciones disponibles, carecia de
sintesis. El practicante no podia encontrar estas interpretaciones en un solo lugar; é
o elic tenfan que vadear virruaimente a través de todo el espectro de ia literatura para
encontrar lo que se queria decir. Y aun entonces, la sintesis se dejaba al iectox. Las
contradicciones abundan en los descubrimientos de !a investigacion, sin siguiera u:
intento de alguns reconclliacién real. Asi que quien tenia fa paciencia de acraves:
ia esta literatura tendie ¢ emerge: mas confuso que antes de comenzaz
A mediados de fa década de 1970 empecé a trataz de ordenar est |i
extraer sus mensajes claves y—sobre todo— de sintetizarlos en una image
de ia estructuracidn de organizaciones, El resultado de casi tres aos de esfuerzo fue
an libro con ese titalo, publicado por Prentice-Hall en 1979. Ese libro contenie $12
pagina’ : zo mis intenciones: sintetizar (a licezacure
Ge invesigacion sobre esrucuracion orgenvzacional estaba subsiulado “Une sacesis
sar las cuestiones de lo que hace efectivo un disefio
organizacional. Como tenia en mente como lectores no sélo estudiantes y practicantes
sinc también a mis colegas académicos, el libro contenia una completa referencia de
evidencia para cada uno de los descubrimientos, saipicada generosamente con c
a. Los argumentos estaban, en otras palabras, sostenidos canto como
era posible, para que el lector pudiese también wsar el libro como texto de referencia.
na sit
de iz investigaciéFrofesio
reducir consids
z ferencias » cit tras se mantenia la line:
yoo
ib! esta sugestion con gran entusiesmo, porque sent! que ¢) nempo gue inve
ifore origina! se su mayor parte si los mensajes no liegabar en gran
scala a los practicantes. Ful alentado més alin po: las reacciones que recibi de aquelios
practicantes que s{ hablan iefdo las $12 paginas y por comentarios recibidos sobre
mi articulo de ia Harvard Business Review, “Diseio de organizacién: mods 0
icho?*, un resumen de os puntos principales de! libro, que aparecié en el ntimero
Ge Enero-Febrero de 1981. Claramente, siel mensaje otal tenfa que liegar a muchos
practicantes ocupados, entonces st necesitaba algo entre un articulo resumido en 14
péginas y un libro lieno de referencias de 512 paginas.
esta obra, Confio en haber logrado el objetivo: presentar y, més importante,
sinretizar los mensajes de ia investigacion sobre io que hace faite para cistiar una
organizacién efectiva, presentada ex una forme que serd lefde por gerentes,
especialiscas de staff y consuitores que se ocupan de fe estructura de le organizaciée.
2 sacrfica: fueron las referencias que sosuenen cada uno de los,
a dicha informacién o que deste sondear er la
deria
een La estrucruracién de organizaciones una sintesis de ic
1979), La linea general de ese libro (si bien no los
cificos} sigue ia de éste, y contiene un indice mur completo y une
bibliograffa ue supera las 300 entradas. Ese volumen puede ser considecado un
compatiero de ésce para aquellos lectores que quieran sondeat més profundamence
i bro es cierto material a! fina! de! ditime
come en una
‘rendas, s6io sobre
como en ung mesz de comidas,
elespecifice orden presenzade
ra abriz el aperixo Ge! lector, y también preparar ¢
nuen —un tipo de hors d' oeuvre, siast io desea. Ene
gue sirven como fandamento
sie 1 son. j
para todo le que sigue
Ex los Capitulo:
diseRo de oreanizacién, io gue llamamos parémetros de disefio. Esta parte del libro
n gran parte, en forma de anélisis, no de sintesis; es deciz, estamos
se presenta,
interesados aqui en delinea: ictural, no erUne nore pere es
F Que estos
: ponience
factores de situacion. Er ef
piculo, sabores mismes gue se
2 grupo di
‘an fundidos cor. ios otros.
ue banquete. Acul todos ios
principales, liamadas configuraciones, cue formar nuestra sintesis. Son 5
Estructura Simple, Burocracia Mecdnica. Buracracia Profesiona!, Fo: Divisional,
yedhoeracia. En un sentido, ios primeros seis capitulos preparan el palada: para jos
préximos seis, que son la verdadera raz6n de este banquere. Ei Capitulo 7 introduce
nuestras configuraciones, cade una de las cuales ¢s entonces discutide en uno ée ior
capitulos sudsiguientes. Un capitulo final, situlado “Mas allé de cinco” —una especie
de digestif— considera aigunas relaciones importantes entre nuestras cinco
configuraciones y miza mds allé de elias.
Note que los puntos principales del iioro han sido resaltados en bastardilia (como
ésta); tomados todos jurtos, strver para resumit le inea central del argumento, Esto
no se ha hecho para aientar una lecture répida e incomplete —se requiere ia carne
entre estos huesos para una total apreciacién de estas presentaciones— sino
simplemente para enfatizar y resumir las conclusiones claves pare el lectoz Aguf lo
rene, Bor appérit!
Hen
y Mineeberg
ee RE TR TE RE ET RTLRUIN,
CAPI
Fundamentos del ee
de las estructuras organizativas
a
La Sra. Raku hacia cerdmica en su sétano. Esto involucraba una cantidad
de tareas distincas —moldear la arcilla, dar forma a los cacharros, decorarlos
cuando estan casi.secos, prepara: y luego aplicar los esmaltes, y cocer ios
cacharros en el horno. Pero la coordinacion de todas estas tareas no presentade
ningin problema; ies hacia todas ella misma.
El problema era su ambicién y la atraccién de sus cacharros: las 6rdenes
excedian su capacidad de produccion. As{ que contrat6 a le Srta. Bisoue,
quien estaba ansiose por aprender cerdmica. Pero esto significaba que le
Sra. Raku tenfa que dividir e] trabajo. Como los negocios de artesanias querian
cerdmmice hecha por le Sra, Raku, se decidié que la Srva. Bisque moideari ie
arcilla yprepararia los esmaltes, y la Sra. Raku haria el resto. Y esto requ
coordinacién de trabajo —un problema pequefio, en realidad, con dos pezso-
nas en un taller de cerémica: elias simplemente se comunicaban informalmente,
El arregio salié bien, tan bien que antes de mucho tiempo la Sra. Raku
estaba nuevamente sumergida en rdenes. Se necesitaron mas asisteates. Pero
este vez, enticipandose al die en que éscos estuviesen moldeando cacheszos
por sf mismos, la Sra. Raku decidié contratarios directamente de i escue!e
local de cerémica. Asi que mientras ie habia lievado bastante
a Ja Stra. Bisque, ios tres asiscentes nuevos sabfan exactamente qué hacer
desde un principio y combinaron en seguida; aun con cinco pessonas. ia
coordinacién no presentaba problemas.
Sin embargo, cuando se agregaron dos asistentes més, surgieron problema:
de coordinacién, Un dia, ia Srta. Bisque tropezé con un balde de esma.
rompid cinco cacharros; otro dfa, la Sra, Raku abrié e] horno y descub: 6
csia por e-
que los macereros colgantes habian sido esmaltados todos en
rroz. En este momento se dio cuenta de que siete personas en un pect
taller de cerdmica nc podiaa coordinar todo su trabajo a través del si mpie
mecanismo de la comunicacién informal. Empeorando les cosas estadz i
hecho de aue fe Sra. Raku, habiéndose nombrado presidenca de Ceramics Inc
©
asDisehe de orgénizocione: eficienres
vestida de ie mekko gue cor je:
a le Srra. Bisque; ell2 se ocuparia tod ee
mabsio de ios cinco productqres de
endo. Hubo més cambios cuando secontraté a v
analista de estudio de trabajo. Este recomendé cambios por los que cada
persona desarroliacia sGio una tarea para caca una d¢ ies lineas de productos
(cacharros, ceniceros, maceteros colgantes, y animales de cerémica} —e:
primero moldeabs. ¢! segundo dabe forma, el tercero decoraba, excétere. A
la produccién tomé le forma de cuatro lineas de ensambiaje. Cade persona
seguia un grupo de instrueciones est&ndar, programadas antes para asegurar
la coordinacion de todo su trabajo. Por supuesto, Ceramics Inc. ya no vendia
a los negocios de artesanias; la Sra. Raku solo aceptaba érdens al por mayor.
le mayoria de las cuales provenian de cadenas de tiendas de descuento (dis-
count stores).
La ambicién de le Sra. Raku era ilimitada, y cuando aparecié la
oportunidad de diversiticar, io hizo. Primero mosaicos cerémicos, luego
artefactos para bafios, finaimente ladrilios de arcilla. La empresa se fraccioné
con posterioridad en tres divisiones: productos para el consumidos, productos
para la construccién y productos industriaies. Desde su oficina en el piso
cincuenta y cinco de lz Torre de la Ceramica, ella coordinaba jas actividades
de las divisiones pasando revista a su desempefio cada cuatro meses y actuande
Samar cuando las cifras de ganancies y crecimiento bajaban de lo
resupuestado. Mientras estaba sentada frente a su escritorio un dia revisando
ce presupuestos, la Sra. Raku miré los rascacielos que le rodeaban y decidié
rebautizar 2 su empresa “Cerémico”.
Cadz actividad humana organizade —desde ia fabricacién de cacharros
hasta poner un homb: a— da origes 2 dos requerimientos
fundamentales y opuestos: le division de trabajo 2s 2
en ke
tre varias t
desempeiiar, y ia coordinacidn de estes tarees para consumer ia actividad. Le
estructure de una organizacion puede ser definida simplemente como la suma
rotal de las formas en gue su trabajo es dividido entre diferentes tareas )
luego es lograda su coordinacion entre estas tarea:
¢Como deberia ser disefiada esta estructura? una forma mejor
pare disefiarla? ;O deberian sus diversos elementos —las distintes maneras
de dividir su trabajo y coordinar sus tareas— ser tomades y elegidos
independientemente, en la forma en que un comprador elige vegetaies en el
mercado 0 un invitado platos en una mesa de comidas?
poets .Fundomentos de! disefc de ies estructura: ergonizetives
favorecié t
v2 ere una dasada en ri
¢ rigida cor:
Mes recientemente. ese literatura
une respueste afirmativa e le segunda pregunta. Se espera que ¢! disefado:
de organizacién. mezcle buenas dosis de planeemiento de amplio espec
enriquecimiento de tarea y estructura de matriz, entre muchas otras cosas.
Este libro rechaze ambos enfoques en favor de un tercero. Los elementos
de estructura deben ser seieccionados para lograr una consistencia interna o
armonia, tanto como una consistencia bdsica con la situacién de la
organizacién —su dimension, su antigiedad, el tipo de ambiente en cue
funciona, los sistemas técnicos que usa, etcétera. En realidad, estos factores
de situacién son a menudo no menos “escogidos” gue los elementos de
estructura mismos. El nicho de la organizacién en su ambiente, hasta dénde
crece, el método que wsa pata producir sus productos o servic!
éstos son seleccionados también. Esto nos lleva a la conclusién de que tanto
los pardémetros de disefio como los factores de situacién deben agruparse
para crear Jo que llamaremos configuraciones.
Dependiendo de como se efectian las diversas elecciones, pueden disefiarse,
por supuesto, distintas configuraciones —en principio, un gran numero de
elias. Pero en la practica, como veremos, ja cantidad de ellas que son efectivas
para la mayoria de las organizaciones puede ser basante pequeiia. El tema
central de este libro es que una cantidad limttada de estas configuraciones
explica la mayoria de las tendencias que conducen @ las organizaciones
sfectivas a estructurarse como lo hacen. En otras palabras, el disefio de una
estructura orgdnica efecriva —en realidad, incluso el diagndstico de problemas
en muchas no efectivas— parece involucrar la consideracién de sélo pocas
configuraciones basicas.
Este es un libro en cinco. Er r 5
de mecanismos basicos usados pare lograr la coordinacion entre tarezs
divididas, Estos suman ci culo desarrollamos
une represencacior. visual de fe organizacion para ayudar @ guiarnos a tra
Esta tiene cinco partes. A medida que avanzamos hacia la parce
del fibro.
principal del libro deser’ intos Peahnesrts de diseiio es:
Entre los més impoztantes estd la descencralizacidn. Veremos que ésta puede
tomar cinco formas bésices. Luego, después de discutir los factores de
situacién, introducimos nuestras configuraciones bdsicas de estructura v
situacion. Estas también suman cinco. En realidad. descub:
estos cincas no son en absoluto independientes. Existe:
\ctural.
emos que todos
en inte
ciones
FH eeeDiseic de organizeciones eficienses
fandamentaies. Especificamence, cade une de las configuraciones fevotece
una de las formas de descen i
yen cade una, uno de los mecanismos
coordinadores y una de ias pares de la organizacién tiende « domina:.
gnifica esto que cinco es el nimero magico en el diseiio de organizaciones
efeccivas?
Dejemos de lado las preguntas més interesantes y sigamos con las més
pragmdcicas. Para establecer Ia armazén basica para este libro, necesiramos
nrroducir dos conceptos en este capitulo. E] primero describe los mecanismos
bésicos por los que las organizaciones logran coordinacién. El segundo des-
cribe la organizacién en si, en términos de un grupo de partes interrelacio-
nadas,
zac
(CooRDINACION EN CINCO
Recuerde que Ja estructura involucra dos requerimientos fundamentales
Ja divisién del trabajo en distintas tareas, y el logro de ia coordinacién
entre estas tareas. En Cerdmico de la Sra. Raku, la division de trabajo
—moldeado, formacién, decoracién, esmaltado, cocci6n— estaba dictada
en gran parce por la tarea que debia realizarse y el sistema técnico disponible
para realizarla. La coordinacién, sin embargo, probé ser un asunto més
complicado, involucrando varios recursos. Se puede referirse a ellos como
mecanismos coordinadores, aunque debe notarse que ellos corresponden tanto
acontrol y comunicacién como a coordinacién.
Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras
fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo: ajuste mutuo,
supervision directa, estandarizaci6n de procesos de trabajo, estandarizaci6n
de producciones de trabajo y estandarizacion de destreza de trabaiadores.
Estos deber. ser considerados ios elementos basicos de la estructura, el
pegamento gue mantiene unidas las organizaciones, Examinemos cada uno
de ellos brevemente.
« El ajuste mutuo logra la coordinacidn de trabajo por el simple proceso
de comunicacién informal, En ei ajuste mutuo, el cons ol de! trabajo
descansa en las manos de los que lo efectitan, como muestra ja Figura
1-1 (a). A causa de que es un mecanismo coordinador tan simple, e)
ajusce muruo es neturelmente usado er las organizaciones més simpies
por ejemplo, por dos personas en une caztoa 0 pocas personas en ur
taller de cerdmica. Paraddjicamente, es también usado en las mas
complicadas. Considere ia organizacion encazgade de poner un hombre
en la Luna por primera vez. Tal actividad requiere una division ée
aFundamenios dei disefic de ios estructures orgenizcrivas
Este conocimiente se revela a medida
a sed ae! trabajo. one que en el andlisis final, pese al uso de
otros mecanismos coordinadores, el éxito de la empresa depende
primeramente de Jz habilidad de los especialiscas en adaprarse entre
ellos a Jo largo de su ruta desconocida, no muy distinto a io que sucede
con fas dos personas en la canoz.
A medida que una organizacién sobrepasa su estado mas simple —més
de cinco o seis personas trabajando en un taller de cerdmica, quince
personas remando en una canoa de guerra— tiende a recurrir a un
segundo mecanismo coordinador. La supervision directa logra la
coordinacion al tener una persona que toma la responsabilidad por el
trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus
acciones, como se indica en la Figura 1-1 (b}. En efecto, un cerebro
coordina varias manos, como en el caso del supervisor del taller de
cerdmica 0 el que da el ritmo a los remeros en le canoa de guerra.
Considere la estructura de un equipo de fitbol americano. Aq
division de trabajo es bastante neta: once jugadores son distinguidos
por e] trabajo que hacen, st ubicacién en la cancha, y aun sus
requerimientos fisicos. El delgado medio-zaguero permanece detras de
la linea de “scrum” y lleva la pelota; e! robusto tacleador permanece
sobre la linea y bloquea. E! ajuste mutuo noes suficiente para coordinar
su trabajo, asi que se nombra un lider de campo, también !lamado
medio apertura, y él conduce el trabajo de todos nombrando las jugadas.
© see ©
Avalista
Operario Operario
(a) Aste mutuo (8) Supervision drece© de orgenizacios
(©) Bsanoanzacen
igure 1-1, Los cinco mecanismos coordinadores.
Ej trabajo también puede ser coordinado sin ajuste mutuo o supervisién
Puede sex estandarizado. La coordinacién es lograda sobre el tablero,
Por asi decirio, antes de comenzar el trabajo. Los trabajadores de ia linea de
ensamblaje de automotores y los cirujanos del hospital en la sala de
operaciones no necesitan preocuparse de coordinar con sus colegas en
curcunstancias comunes —saben exactamente qué esperar de ellos y proceden
ce acuerdo, Le Figura 1-1 (c) muestra tres formas bésicas de lograr le
estandarizacién en las organizaciones, Los procesos de trabajo, las produc-
ciones del trabajo, o las entradas al trabajo —ia destreza (y conocimientos}
de ia gence que hace el trabajo— pueden ser disefiados para aleanzar normas
deverminadas.
* Los procesas de trabajo son estandartzados cuando los contenidos del
trabajo estan especificadus programados. Un ejemplo que viene 2 la
mente involucra las instrucciones de armado que vienen con un juguete
para nifio, Aauf el fabricante en realidad estandariza el proceso de
oy
trabajo del padre, (“"Tome el tomnillo Phillips de dos pulgadas de cabeza
redonde ¢ insércelo en el orificio BX. uniendo esto ¢ la parte XB coz. le
arandela y |e tuerce hexagonal, tomando a! mismo tiempo...”). La
estandarizacion puede llevarse e grandes extensiones en las organiza
ciones, comoen las cuatro Iineas de armado en Ceramics Limitadz, 0
el rellenador de tartas que observé una vez en una confiteria que
sumergia un cucharén en un recipiente con relleno de arta literalmente
miles de veces cada dia —cereze, mores o manzana, a él ie er
ate—y volcabe e! contenido en un molde de carta que liegabe
1o —_Fundementes gai diseac de ios estructuras organizctives
por aque!
de trabajo dejar ingar pa:
requerir que obtenge por ic
por sobre los $ 10.006 pero aparte
parezca,
Las producciones son estandarizadas cuando e! resuitade del trabajo
—por ejemplo, las dimensiones de! producto o del desempero— estar:
especificadas. A ios conductores de taxis no se les dice como conducir
© aué ruta seguis, se ies informa solamente donde dejar ¢ sus pasajeros
Al encargado de Je arcilis no se le dice cémo prepararla, sino que io
haga en terrones de cuatro libras; el que maneja je rueda sebe que
estos terrones producirén cacharros de un cierto tamafio (su propia
produccién esténdar). Con las producciones estandarizadas, ia coor-
dinaciOn entre tareas es predeterminada. como en la encuademadore
donde se sabe que jes paginas que se reciben de un lugar encejarén
perfectamente entre las cubiertas aue se reciben de otro, Similarmente,
todos los jefes de las divisiones de Cerémico coordinaban con la
direccion en términas de desempefio estandarizado. Se esperabe que
produjeran ciertos niveles de ganancia y de crecimiento cada wimestre;
como lo lograban era problema de ellos.
‘A veces nie] trabajo ni su produccién puede ser estandarizado, sin
embargo puede también requerir coordinacién po: estandarizecié
La solucién —utilizada por la Sra. Raku para contratar asistentes en e!
taller de ceramica—(es estandarizar al trabaiador que llega al trabajo,
sino al trabajo mismo o sus producciones. La destreza (y conocimierstos}
son estandarizados cuando estd especificado el tipo de capacitacion
que se reguiere para efectuar el trabajo. Cominmente, | trabzjado: es
capacitado aun antes de unirse a le organizaciOn. La Sra. Raku contraté
ceramistas de la escuela, tal como los hospitaies contratan médicos.
Estas instizuciones ensefian direccamente los programas de trabajo
los fururos trabajadores, canto como las bases de coordinacién, En le
rarea, los trabajadores parecen actuar en forma auténoma, zanrocomo
el buen actor sobre el escenario parece estar hablando extempordnez-
mente, Pero en realidad, ambos han. aprendido bien sus papeles. Asi
que ia estandarizaci6n de destreza logra indirectamente io que ia estan-
derizacién de procesos de srabajo o de produccién de trabajo ha
directamente: controla y coordina ei trabajo. Cuando un anestesista
un cirujano se encuentran en la sala de operaciones para extirpar un
come leDiseio de arganizcciones eficientes
apéndice, cas! no necesican comunicarse; en-virtud de su capaci
saben exactaments qué esperar cade uno del orc. Sus 4
estandarizedas se encargan de la mayor parte de I coordinacién.'
Estos son nuestros cinco mecanismos coordinadores, y parecen caer en un
orden general. A medida que e! trabajo organizacional se vuelve mds
comphcado, los medios preferidos de coordinacion parecen desplazarse del
juste mutuo a le supervision directa o estandarizacion, preferiblemente de
procesos de trabajo, o de producciones, 0 sino de descreza, volviendo
fnalmente al ajuste mutuo.
Una persona que trabaje solz no tiene gran necesidad de ninguno de los
mecanismos —la coordinacién tiene lugar simplemente en un cerebro. Sin
embargo, afiada una segunda persona, y [a situacién cambia significati-
vamente. Ahora la coordinacién debe lograrse a través de cerebros. General-
mente, la gente que trabaja lado « lado en grupos pequeiios se adapta a los
demés informalmente; el ajuste mutuo se convierte en el medio preferido de
coordinacién. A medida que el grupo aumenta, sin embargo, se vuelve més
dificil de coordinar informalmente. Surge una necesidad de liderazgo. El con-
trol del trabajo del grupo pase a un solo individuo —en realidad, vuelve 2 un
solo cerebro que ahora regula a otros; la supervision directa se convierte en el
mecanismo coordinador preferido.
‘A medida que se complica el trabajo, tiende a ocusrir otra transicin
importante —haciz ia estandarizacién. Cuando las tareas son simples y
rutinarias, la organizaci6n es tentada a depender de Ja estandarizaci6n de los
procesos de trabejo en sf. Pero un trabajo mas complejo puede excluir esto,
forzando a la organizaci6n a cambiar a la estandarizacién de las producciones
—especificando los resultados del trabajo pero dejando Je eleccién del proceso
al trabajador. En trabajo muy complejo, por otra parte, las producciones
muchas veces no pueden ser tampoco estandarizadas, y asf ia organizacion
debe decidirse por la estandarizacién de destreza del trabajador, si esto es
posible.
posibles de estandarizas, puede resulta forzoso voive s, prefiriendo e!
nismo coordinador més simple pero mds adaptable el ajuste mutuo.
Como se sefialé anteriormente, los que resuelven problemas sofisticados al
Sin embargo, si les tarcas divididas de lz organizacién resultaran ser
"Lo misme puede decirse aparentemente acerca de operaciones mucho més complefes.
Las observaciones de una operacién de cinco horas a corazén abierto indicaron que casi no
hubo comunicacién informal entre los cirujanos cardiovasculares y ci anestesista (Gosselin,
1978),
2Funcomentes ae: disefe de ios estruciuras orgcnizatives
licadas deben comunic
ciones ¢
a cabo st trabajo,
Suestra discusiOn hasta este punto implica que bajo condiciones « ;
une organizacién favoreceré un mecanismo coordinador por sobre otros.
También sugiere que los cinco son de alguna manera sustituibles; le orga-
nizacién puede remplazer uno con ovo. Estas sugerencias no deben, sin em-
bargo, tomarse en el sentido de que cada organizacion puede confiar en un
solo mecanismo coordinador. La mayorta, en realidad, mezcla ios cinco. Per
io menos, siempre se requiere uns cierta cantidad de supervision directa y
ajuste mutuo, sin imporcar lz dependencie de la estandarizacion. Les
organizaciones contemporéneas simplemente no pueden existir sin el liderazgo
y la comunicacién informal, aunque solo sea para supedizar la rigidez de la
estandarizacion. En la fébrica més auromatizada (es decir, totalmente
estandarizada), las maquinas se descomponen, ios empleados faitan al trabajo,
los programas deben cambiarse a ultimo momento. Los supervisores deber
intervenis, y los trabajadores deben ser libres para tratar con los problemas
inesperados.
Esta preferencia y mezcla de los mecanismos coordinadores esté tam!
refiejada en J literatura de administracién a lo largo del siglo. La
anterior se centraba en la estructura formal, lo documentado, Je relacién
oficial entre miembros de [2 organizacién. Dos escuelas de pensamiento
dominaron la literatura hasta 195C, una preocupada por la supervision directa,
la otra por la estandarizaci6n.
Le escuela de “principios de administracion”, originada po: Henri Fayol,
quien expuso sus ideas por primera vez en 1916, y popularizada en e! mundo
de habla inglesa por Luther Guiik y Lyndall Urwick, se ocupaba prim:
de le autoridad forma! —en realidad, con el pape! de ia supervision directe
en la organizacién. Estos escritores popularizaron términos como ursdad a:
mando {la nocion de que un “subordinado” debe tener sdlo un “superi
cadena escalar (la linea directa de este mando desde el gerente general
de sucesivos superiores y subordinados haste los trabajadores), y extensién
del control (la cantidad de subordinados reportandose a un solo superior).
Lz segunda escueia realmente inciuye dos grupos que, desde nuestro pu
de vista, promovid la misma cuestién —ia estandarizacion del trabajo a través
de la organizacion. Ambos grupos fueron establecidos a principios de sigio
por afamados investigadores, uno 2 cada lado del océano Atlntico. En
Norteamérice, Frederick Taylor condujo el movimiento de “Administracién
cientifica”, cuya principal preocupacién era la programaci6n de os contenides
del trabajo operativo —el de ios que trabajaban con hierro fundido, los
én
rerarure
£0
SessDisehe ce organizaciones
capacitacion,
structure de le organizacién
fes de trabajo estandarizado.
fe autoridad formal
2 le publicacin en 139 de las interpretaciones de Roethlisberger y
Dickson de una serie de experimentos llevados a cabo con trabajadores en iz
piante de Western Electric Hawthome surgié ja reveiacion de que estaban
sucediendo otras cosas en estructuras orgénicas. Espectficamente, sus
observaciones acerca de la presencia de la estructura informal —relaciones no
oficiaies dentro del grupo de tabajo— constituian la simple revelacién que el
auste mutuo sirve como un mecanismo coordinador imporvante en todas las
organizaciones. Esto condujo a! estabiecimiento de uaa tercera escuela de
pensamiento en las décadas de 1950 y 1960, originalmente llamade “relaciones
humanas”, cuyos promotores buscaban demostar por investigacién empitica
gue el confiar en Ja estructura forma! —especificemente, en e] mecanismo de
aan ecta y estandarizacién— era en el mejor de los casos desatinado,
en el peor de ios casos peligroso para le salud psicolégice del trabajador.
Le investigacién mas reciente se ha alejado de estas dos posiciones extremas.
altima década he habido wna tendencia a mirar la estructura en forrna
mids comprensive; 2 estudiar, por ejemplo, las relaciones entre formal e infor-
mal, entre supervisién-directa y estandarizacién por una parte, y el afuste
mutuo por la orre. Estos estudios han demoscrado que las estructuras formales
¢ miormales estén entrelacadas v frecuentemente son indefinibles. Aigunos
an mostrado, poz ejemplo, cémo la supervision direcca y le estandarizacion
nan sido usades 2 veces como éispositives informales para ganar podes, ¥
2 ei contrario, como han sido disefiados dispositivos para lograr ajuste
murue en ja estructura format. También nan trasmitido el importante mensaje
Ge que ia estructura forma! 2 menudo refieja el reconocimiento oficial de
esquemas de comportamienzo que ocurren neturaimente. Les estructures
formaies evoiucionan en las organizaciones como ios caminos en los bosques
—a lo largo de senderos muy tansitados,
Pi
La ORGANIZACION EN CINCO PARTES
Las organizaciones estén estructuradas pare captar y dirigir s! as de
flujos y para definir las interreiaciones entre jas distintas partes. Estos flujos
¢ interrelaciones no son de ffundamentes del disefo de ies estructuras orgcnizarives
escribir Je estructuraciOn <¢
organizaciones exciusivemente con palabres. Estes deben se:
con imagenes. Por eso en ext libro nos apoyamos mucho
realidad, requerimos un diag
misma. un diagrema coz e!¢
diagramas. En
ma bésico pare representar ja organizecién
se pueda trabajar de cistintas maneras pare
mostrar jas direrentes cosas que pueden suceder en las organizaciones y las
diferentes formas que pueden tomar las mismas organizaciones
Podemos desarroliar un diagrama tal considerando las diferentes partes que
componen lz organizacién y la gente que contiene cada una. En le base de le
organizacién se encuentran sus operarios, aquelias personas que ejecutan el trabajo
bésico de producir jos productos y brindar los servicios. Ellos forman el micleo
operativo. Como sefialamos anteriormente, en las organizaciones més simples,
jos operadores son en su mayor{a autosuficientes y coordinan a través de! ajuste
mutuo. La organizacién no necesita mucho més que un niicleo operativo
Pero 2 medida que ia organizacion crece y adopta una division del trabajo
més compleja entre sus operadores, aumenta la necesidad de supervision
directa. Se convierte en obligatorio tener un gerente absoluto que esté en lo
ue liamaremos la cumbre estratégica. Y 2 medida que le organizaci6n se
vuelve més elaborada, se requieren mas gerentes —no sélo gerentes de
operadores sino gerentes de gerentes. Se crea una linea media, una jerarquia
de autoridad entre el nticleo operativo y la cumbre estratégica. Nove que la
introduccién de ios gerentes da origen a una nueva forma de division de
trabajo, de tipo administrative —entre aquellos que efectiian el trabajo bésico
y aquellos que lo administran de una forma u otra.
A medida que continde ¢! proceso de elaboracion, ja organizacion puede
girer cadz vez més z la estandarizacién como un medio de coordinar su trabajo.
La responsabilidad por mucha de esta estandarizacion recae sobre otro grupo
de gente, gue liamaremos jos analistas. Elios también desempefian tareas
administrativas, pero de naturaieza distinta —a menudo liamade “staff”.
Estos analistas forman lo que llamaremos la tecnoestructura, fuera de la
jerarouie de autoridad de linea. Aqui, entonces, tenemos una segunda division:
de trabaio admin jos que efecttian (o supervisan) el
srabajo y quienes Jo estandarizan. De hecho, sustituyendo estandarizacion
Or supervision directa —un proceso conocido como la “instirucionaiizacion™
del cargo de gerente~, jos analistas debilitan el control que los administradores
pueden ejerce: sobre el trabajo de los operarios, en forma muy parecida 2
cOmo la anterior sustitucién por el ajuste mutuo debilitabe el control de los
operadores sobre su propio trabajo.
strativo entre aquell
15Disehe ce erganizacione: Hes
tiende a agregar unidades
1 esandarizaciOn sing
pare proveerse de servicios indirectos, los que pueden ser desde uns cafeteria
¢ estaiete de correo hasta un deparcamento de consejo legal o de reiaciones
pblicas. Llamamos « esta gente y 2 la parte de la organizacién que forman
staff de apoyo.
Esto nos da cinco partes de ia organizacién, Como muestra la Figura 1-2
tenemos ef nticieo operativo en la base unido a ia cumbre estrarégica en la
cuispide por la linea media, con ia tecnoestructura y el staff de apoyo de cada
jado, Este figura serviré como el diagrama tema de este libro, su “logotipo”,
si asi Jo desea. Usaremos esta figura repetidamente para establecer nuestros
puntos acerca de la estructura, a veces superponiéndole fiujos, a veces
discorsionéndola para mostrar caracteristicas diferentes de tipos de organiza-
ciones particulares.
Nuestro logoripo muestra una pequefia cumbre estratégice conectada por
una linea media ensanchada a un niicleo operativo grande y chato. Estas tres
partes de la organizaci6n son mostradas en una secuencia ininterrumpida
para indicar que estén tipicamente conectadas 2 través de una sola linea de
autoridad formal, La tecnoestructura y el staff de apoyo se muestran afuera y
2 cada lado para indicar que estan separados de esta linea principal de
autoridad e influyen sélo indirectamente sobre e! niicleo operative.
Podria ser itil en este punto relacionar este esquema con algunos tézminos
—comiinmente usados en organizaciones. El término gerencia intermedia,
aunque pocas veces cuidadosamente definido, generalmente parece incluir 2
todos ios miembros de la organizacion que no estan nin le cumbre estratégice
ni en el mticleo operative. En nuestro esquema, por lo tanto, la “gerencia
intermedia” comprenderia tres grupos distincos —los gerences de linea me-
dia, los analistas y el staff de apoyo. Para evitar confusién, sin embargo, aqu‘
se usaré el término nivel medio para describir estos tres grupos junros,
reservando el rérmino administracidn para los gerentes de la cumbre estratégica
y la linea media.
La palabra staff también debe ser pueste en este contexio. En la litexarure
anterior, el término era usado en contraste con [fea; por principio, las
posiciones de lines tenfan autoridad formal para tomer decisiones, les
posiciones de staff no; sélo aconsejaban 2 los que Io hacian, Como veremos
més adelante, estas distinciones entre linea y staff se mantienen en algunos
ripos de estructuras (por lo menos pars el staff analitico, no para el de apoyo)
y decaen en otras. De todas formas, la linea distintiva entre linea y staff nos
Sirve en parte, y retendremos los términos aqui aunque en forma algo
16 —Fundemenras de\ disefe oe ics esrructures ergonizctive:
modificada. Staff sera esede para referirse a ia tecnoestruc és
apoye, aquellos grupos mostrados ¢ cada iado de nuestro diagrame tema
Lingo se referird a le parce central del diagrama, aquelios administradores en
ia corriente de autoridad formal desde la cumbre estratégica haste el nticieo
operacional. Note que esta definicién no menciona el poder de decidir ¢
aconsejar, Como veremos, el scaff de apoyo no aconseja en primera inscancia
tiene funciones diferentes que desempeliar y decisiones que tomar, aunque
ras se relacionaz. s6lo indirectamente con las funciones del niicieo operative
Elcocinero en la planta de cafeteria puede estar involucrado en un proceso
de produccién, pero no tiene nada que ver con e proceso basico de fabricacion.
2 ¥ al stat!
Nucleo operative
Figura 1-2. Las cinco partes bisicas de ia organizacién,
7Disete de organizeciones eft
Wiarmente, ei poder de le tecnoestr
de decis’
ise al r
MInemos ano;
organizacion.
El nticleo operativo
E! micleo operativo de le ozganizacién abarce aquellos miembros —los
operarios— que realizar el trabajo basic relacionado directamente con la
produccién de productos y servicios. Los operadores realizan cuatro funciones
principales: (1) Aseguran los insumos para lz produccién. Por ejemplo, en
una fébrica, e! departamento de compras adquiere las materias primas, y ¢!
deparamento de recepcidn las recibe en la puerta. (2) Trasforman: los insumos
ex: produccién. Algunas organizaciones trasforman materias primes —~por
plo, talando Arboles y convirtiéndolos ea pulps y luego en papel. Otras
rrasforman partes individwales en unidades complecas —por ejemplo, armando
maguinas de escribir— y atin otras trasforman informacion o gente,
escribiendo informes de consulta, educando alumnos, cortando el cabelio 0
ando enfermedades. (3) Disrribuyen las producciones —por ejemplo,
vendiendo y distribuyendo fisicamente lo que sale del proceso de
tresformaciOn. (4) Proveen apoyo directo a las funciones de entrada,
trasformacién y produecién —por ejemplo, efecruando el mantenimiento de
les méguinas operadoras inventariando las materias primas.
La estandarizacion es lievada generaimente més lejos en ei mticleo operativo,
para proteger las operaciones de trastornos externos. Cuanto més lejos, por
supuesto, depende de! trabajo oue se esvé haciendo. Tanto jos armadores en
les (dbricas de auroméviles como ios profesores en: las universidades son
2 Hav otros usos completamente distintos del término staff que estamos evitando aqui.
Chiefs of scaff) militares son en realidad administradores de ia cumbre
“stall” de los hospitaies sor en realidad ops a
distineion linea/staff aqui no significa barrer todos sus problemas bajo iz alfombr
disunguir 2 aquélios involucrados directamente de aquélios mnvoluctados periféricamen
ci abajo operativo de las organizaciones. Por nuestra definicion, las funciones de produccién
restigacion de mercado
indirecramente al ncieo operativo, o#s una parte integrante Ge €)?— depende de le importancia
que se fe otorgue « la ingenieris en una firma particular.
Hay un area gris ensre linea y staff. Donde es angosta para muchas organizaciones, rerenemos
disincién; donde es ancha posceriorment: la descartaremos explicivamente
18Fundementos oe’ disehe de las estrucruras orpanizerives
E} nuicieo operaciona! ese! corazon de toca organizacion, la parte que
produce ia produccién esencia! que le mantiene viva. Pero excepzc las muy
peauelias, las organizaciones también necesitan componentes administrarivos.
E! componente administracivo comprende iz cumbre estratégica, la Linea mediz
y le tecnoessruc
La cumbre estrarégica
En el otro exremo de le organizaci6n esté Ja cumbre estratégice. Aqui se
encuentran aguellas personas encargadas de la responsabilidad general de
ozganizacin —¢l dicector general (asi se Liame presidente, superintendence,
o Papal, y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales.
Tambiga estén incluidos aqui aquellos que suministran apoyo directo ¢ le
aita gerencia —sus secretarios, asiscentes, etcétere,’ En algunas organizaciones,
Ja cumbre estratégice inclaye al comité ejecutivo (porque su mandato'es glo-
bal incluso si sus miembros representan intereses especificos); en otras, incluye
lo que se conoce como oficina del directo: general —dos 0 tres personas que
comparven la tarea del director general. La cumbre estratégica estd encargada
de asegurar que la organizacién cumpla su miisidn de manera efectiva;
también que satisfaga las necesidades de aquellos que ia controlan o que de
otra forma tengan poder sobre la organizacién (zal como sus propietarios,
agencias de! gobierno, sindicatos de empleados, grupos de presi6n).
Esto vincula tres tipos de obligaciones. Una ya discutida es la de iz
supervision directa. En lz medida en que le organizacion descanse en este
mecanismo de coordinacién, son los gerentes de le cumbre estrazégica (as!
como ios de ia linea media} los que jo efectitan, Elios asignan recursos, emiten
ordenes de trabajo, aurorizan cecisiones importantes, resuelver. conflictos,
disefax y nombrar al personal de ia organizacién, controlan el desempefio
de los empleados, y los motivan y recompensan.
Segundo es iz adminiscracion de las condiciones fronterizas de le orgeni-
zaciGa —sus relaciones con st: ambiente. Los gerentes de iz cumbre estravégica
Geben pasa: gran parte de su tiempo informando a [a gente influyente en el
ambiente acerca de las actividades de ta organizacién, desarrollando contactos
Nuestra discusion sigt se cen:
considerando e! trabsio del ditimo grupo
4 s6lo en ios gerentes de ls cumbre
parte integral del mismo.
19 —Diseie é¢ erganizetiones ef
de alto nivel pare la organizaci6t y probandolos pare informacion, negociendo
acusrdos importantes con grupos execnos, y 2 veces sizviende como figuras,
cumpliendo con abligaciones de caremonial como recibi a clientes imporvantes.
(Alguien definié une vez al gerente, séio medio en brome, como l2 persona que
recibe 2 las visitas para que todos los demds puedan hacer su trabajo.|
Elvercer grupo de obligaciones se relaciona con el desarrollo de la estrategia
de la organizacion, La estrategia debe ser vista como una fuerza mediadora
entre la organizacién y su ambiente. La formulacion de le estrategia por lo
tanto involucra la interpretacién del ambiente y el desarrollo de esquemas
consistentes en corrientes de decisiones organizacionales (“estrategias”) para
tratar con él. Asf, al administrar las condiciones fronterizas de la organizaci6n,
los gerentes de la cumbre estratégica desarrollan una comprension de su
ambiente; y al cumplir con las obligaciones de le supervision directa, buscan
conformar la estrategia 2 sus fuerzas y sus necesidades, tratando de mantener
tun ritmo de cambio que responda al ambiente sin quebrantar la organizacién.
Por supuesto, como veremos posteriormente, el proceso de Ia formulaciér de
estrategia no es tan facil. Por una parte, las otras partes de la organizacin
—en algunos casos, aun el micleo operativo— pueden desempefiar un papel
importante en la formulacion de la estrategia. Por otra, las estrategias 2 veces
se forman a s{ mismas, cas! inadvertidamente, mientras los gerentes responden
2 las presiones del ambiente, decisién por decision. Pero debe acentuarse un
punto —la cumbre estratégica, entre jas cinco partes de la organizacién, juega
rfpicamente el papel més importante en la formulacién de sus estrategias.
En general, la cumbre estratégica toma la més amplia, y como resultado
la mas abstracta, perspectiva de ia organizaci6n. El trabajo a este nivel se
caracteriza generalmente por un minimo de repecicién y estandarizacién,
considerable discrecién, y ciclos relativamente largos de tomas de decisior
El ajuste mutuo es el mecanismo preferido de coordinacion entre los g
de la misma cumbre estratégica.
es
La linea media
La cumbre estratégica estd unida al nsicleo operative por la cadena de
gerentes de linea media con autoridad formal. La cadena corre de los altos
gerentes a los supervisores de contacto (como capataces de planta}, quienes
tienen ‘autoridad directa sobre los operarios, y abarca el mecanismo
coordinador que hemos Hamado supervision directa. La mayoria de esas
cadenas son escalares —es decir, corren en una sola linea de la cima a la base.
20 —os structures ergoniz
Pero como veremos posteriormente. no sodas: aigunas se
je modo gue ur: ‘sudordinado™ s de un “super
La organizacién necesita toda esta cadene de gerentes
medida en que sea grande y confie en Iz supervision directa para le coord
naci6n. En teoria, un gerente—el director general en la cumbre estratézica—
puede supervisar a todos los operarios. En la practica, la supervisién directa
requiere un estrecho contacto personal entre el gerente y e! operadoz con ¢]
resultado de que existe cierto limite para la cantidad de operadores que puede
supervisar un gerense —liamado extension del control. Las organizaciones
pequefias pueden trabajar con un gerente (en le cumb: if
ene
estratégical; las
mayores requieren més (en [2 linea media). Asi es construida una jerarquic
organizativa, a medida que un supervisor de contacto es puesto 2 cargo de
una cantidad de operadores para formar una unidad orgénica bésicz, otro
gerente es puesto a cargo de una cantidad de estas unidades para formar una
unidad de mayor nivel, y asi sucesivamente hasta que todas las unidades que
restan puedan estar bajo un solo gerente en la cumbre estratégica —designado
“director general”— para formar la organizaci6n total.
En esta jerarquia, el gerente de linea media ejecuta una cantidad de tereas
en la corriente de la supervisién direcra por encima y por debajo de él. Recoge
informacion “retroalimentada” (feedback) en el desempefo de su propia
unidad y pasa una parte de ésta a los gerentes por encima de él, 2 menudo
complerandola en el proceso. También interviene en la corriente de decisiones.
Ascendiendo, hay problemas en la unidad, propuestas de cambio, decisiones
que requieren autorizaciones. Algunas las trata el mismo gerente de linea
media, otras las pasa para accidn 2 un nivel superior en la jerarquia.
Descendiendo, estan los recursos que é! debe asignar en su unidad, les r
y planes que debe elaboras, y Jos proyectos que debe implementar alli. Pero
como al alto gerente, al gerente intermedio se ie requiere que no se limite 2
ocuparse de le supervisién directa. El riene, también, condiciones fronterizas
que manejar. Cada gerente de linea medie debe mantener contactos de enlace
con otros gerentes analistas, miembros del staff de apoyo, y otros externos
cuyo trabajo es interdependiente con el de su propia unidad. Més atin, .e!
gerente de linea media, como el gerente superior, se encarga de formula: iz
estrategia de su unidad, aunque este estrategiz es, por supuesto, significa:
vamente afeccada por la estrategia de 1a organizacién total. Pero jas tareas
administrativas cambian de orientacién a medida que descienden en la cad
de autoridad. Se vuelven més detalladas y elaboradas, menos abstraccas, y
totales, mas centradas en la corriente de trabajo misma.
21 —€ sirven @ ja organizacién afectande e!
1 fuera de ia corriente de trabajo operacionai—pueder disefiarie,
enar gente para que lo haga, pero no lo hacen
iva s6io cuando puede usar sus
técnicas analiticas para hacer el trabajo de otros mds efectivo.
‘Quiénes forman ja tecnoestructura? Estan jos analistas encargados dele
adaptacion, de cambiar la organizacion para adecuarla al cambio ambiental,
ios encargados del control, de estabilizar y estandarizar esquemas de
idad en Ja organizaci6n. En este libro nos interesamos principalmente en
‘os analistas de control, aquellos que centran su atencién directamente en el
iseSo y funcionamiento de la estructura. Los analistas de control de la
ecnoestructura sirver parc llevara cabo cierta formas de estandarizacion en
la organizacion. Esto no quiere decir que los operadores no pueden
estanderizar su propio trabajo —asi como cada uno establece su propio
rocedimiento para vestirse en las mafianas— o que los gerentes no pueden
cerio por elios. Pero en general, cuanto més estandarizacién use Ie
crganizacion, més confie en sv tecnoestructura. Tal estandarizacién reduce
le necesidad de supervision directa, 2 veces permitiendo que empleados hagan
lo que antes hacian los gerentes.
Podemos distinguir tres tipos de analistas de comtrol, que corresponden 2
jas tres formas de estandarizacidn: analistas de estudio de trabajo (tales como
los ingenieros industriales}, quienes estandarizan los procesos de trabajo;
aneliscas de planeamiento y control (tales como analistas de largo alcance,
ingenieros de control de calidad, programadores de produccién, y contadores),
quienes estandarizan producciones; y analistas de personal {incluyendo
an destreza (aunque la mayor
de esta estandarizacion tiene lugar fuera de la organizacién, antes de
s trabajadores sean contratados).
En una organizacion totalmente desacrollade, la tecnoestructura puede
desempeiiarse en todos los niveles de la jerarqufa. En los niveles mas bajos de
la fabrica, fos analistas estandarizan la corriente de trabajo operacional
programando ia produccién, realizando estudios de tiempo ¥ método del
trabajo del operario, e instiruyendo sistemas de calidad de control, En niveles
medios, buscan estandarizar el trabajo intelectual de la organizacién (por
siemplo, capacitando gerentes intermedios) y efectian estudios de investi-
gacion operative de tareas informativas. Y a favor de la cumbre estratégica,
Los mi
y aguel
Siete
22 —
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