UNIDAD IV:
SELECCIN
DE
ESTRATEGIAS
4.1 Concepto de estrategia.
Las estrategias son los mtodos que utilizamos para hacer algo. Si tengo que, por
ejemplo, tirar una pared, puedo utilizar distintos sistemas: darle golpes con la cabeza,
o darle golpes con un martillo, o llamar a un albail profesional, por mencionar unos
pocos.
No se tarda lo mismo en tirar una pared a cabezazos que con un martillo neumtico.
Los resultados que obtenga, e incluso mi bienestar, dependern en gran medida de
que sepa elegir el mtodo ms eficaz para cada tarea. Un martillo neumtico puede
ser muy eficaz para tirar una pared, y un desastre si lo que quiero es hacer un
agujero para colgar un cuadro.
Cuando aprendemos algo tambin podemos elegir entre distintos mtodos y
sistemas de aprender. Dependiendo de lo que queramos aprender nos interesar
utilizar unas estrategias y no otras. No existen estrategias buenas y malas en s
mismas, pero s estrategias adecuadas o inadecuadas para un contexto
determinado. Los resultados que obtenemos, lo bien o rpido que aprendemos
dependen en gran medida de saber elegir la estrategia adecuada para cada tarea.
Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemticamente en el
tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misin. Se aplica en
distintos contextos:
Estrategia empresarial: se refiere al conjunto de acciones planificadas
anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de
una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansin y
crecimiento...
Estrategia de marketing: est dirigida a generar productos y servicios que
satisfagan las necesidades de los clientes, con mayor efectividad que la
competencia, a fin de generar en el cliente lealtad hacia una empresa o una
marca. Es una parte del marketing que contribuye en planear, determinar y
coordinar las actividades operativas
Estrategia militar: se denomina de esta forma a la direccin las operaciones
militares, que parte de un anlisis de las condiciones del enemigo, tiempo,
terreno y medios de combate, a fin de establecer el uso ms eficiente de las
potencialidades de las propias tropas, dirigidas a lograr la derrota del
adversario al menor costo material, humano, poltico y econmico posible.
Para algunos es el conjunto de acciones que se desarrollan en el campo de
batalla y las medidas tomadas para conducir un enfrentamiento armado.
Juegos de estrategia: gnero de juegos mentales en los que se tiene en
cuenta el anlisis de las variables que inciden en la victoria o la derrota, para
la definicin de una propuesta de valor que direccione las capacidades propias
y explote las desventajas del adversario con el fin de obtener la victoria ya sea
poltica, militar o econmica.
Estrategia directiva Son aquellas acciones que realizan los grupos de trabajo
de manera consensada para la resolucin de un problema especfico en la
organizacin.
Estrategia educativa Segn Odderey Matus, hacen referencia a un conjunto
de actividades, en el entorno educativo, diseadas para lograr de forma eficaz
y eficiente la consecucin de los objetivos educativos esperados. Desde el
enfoque constructivista esto consistir en el desarrollo de competencias por
parte de los estudiantes. Este diseo puede ser realizado tanto por del
docente como por el estudiante, los cuales pueden retroalimentarse
mutuamente.
Mapas estratgicos: es el proceso de elaboracin de una visin estratgica
macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la
implementacin de un cuadro de mando integral.
Pensamiento estratgico: mtodo de pensamiento prospectivo y lateral que
puede ser empleado para la resolucin de problemas de manera creativa.
Planificacin estratgica: es el proceso de desarrollo e implementacin de
planes para alcanzar propsitos y objetivos. Una de las herramientas ms
usuales en este tipo de planificacin es el Anlisis DAFO
4.2 Modelos y herramientas para la formulacin de estrategias.
Los Modelos ms Populares de Estrategia Empresarial.
Existen diferentes modelos tericos que se refieren a la necesidad, por parte de las
empresas, de establecer las estrategias que les permitan atender demandas
especficas, es decir, de definir con claridad y oportunidad los caminos que deben
seguir para distinguirse de otras y participar con la preparacin requerida en el
mercado en que se desarrollan. Se trata del reforzamiento de la competitividad
empleando para ello herramientas que les garanticen un mejor desempeo ante las
exigencias del medio ambiente externo. El primer modelo de estrategias que aparece
descrito aqu es el diseado y presentado por Porter y que se basa en dos factores:
las fuerzas que moldean la estructura de una industria y la cadena de valor entendida
como una forma sistemtica de examinar e integrar las diversas actividades que se
llevan a cabo dentro de una empresa. El segundo modelo se refiere a la visin de la
empresa basada en los recursos y capacidades de que dispone. Un tercer modelo
combina las caractersticas del modelo de Porter con el basado en los recursos y, por
ultimo, un cuarto modelo propone el cuadro de mando integral y los mapas
estratgicos.
Los modelos de estrategia existen fundamentalmente para asistir al Director de
empresa, en la bsqueda del ptimo desempeo empresarial, con herramientas y
mapas conceptuales.
Se encuentran una gran variedad de opiniones sobre el concepto de Estrategia. Por
ejemplo, Kenichi Ohmae menciona que una estrategia se define por la manera en
que una corporacin se esfuerza por distinguirse, en forma positiva, de sus
competidores, empleando sus puntos relativamente fuertes para lograr mejor
satisfaccin de las necesidades del cliente
1. Modelos de estrategia.
1.1 La estructura de la industria y posicionamiento competitivo.
En una serie de tres prestigiados libros publicados entre 1980 y 1990, Michael Porter
ha articulado un marco conceptual para la ventaja competitiva en los mbitos
empresarial (cadena de produccin de valor genrica), industrial (Las cinco fuerzas
determinantes del atractivo de un sector) y nacional (El diamante de la ventaja
competitiva nacional). Michael Porter sugiere que son dos los factores que
determinan la rentabilidad de un negocio:
El primer factor que postula, es el de las cinco fuerzas que moldean la estructura de
una industria. Un sector industrial es un grupo de empresas que producen productos
que son sustitutos cercanos entre s. Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente
determinan la intensidad competitiva as como la rentabilidad del sector industrial, y
la fuerza o fuerzas ms poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde
el punto de vista de la formulacin de la estrategia.
Como ya se mencion, la esencia de la formulacin de una estrategia competitiva
consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. La estructura de un
sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego
competitivas as como las posibilidades estratgicas potencialmente disponibles para
la empresa (Porter, 1982).
El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector
industrial, es encontrar una posicin en dicho sector en la cual pueda defenderse
mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas y pueda inclinarlas a su favor.
El anlisis estructural es el soporte fundamental para formular la estrategia
competitiva. La innovacin permite acceder a decisiones estratgicas que se
presentan en un sector industrial.
El otro factor que sugiere Michael Porter es el modelo de la cadena de valor, que
sirve para evaluar el posicionamiento competitivo de una empresa.
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a la empresa como un
todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempea una empresa en el
diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Una forma
sistemtica para examinar estas actividades es la cadena de valor (Porter, 1987).
1.2 El Modelo de las Competencias.
Un modelo fundamental en la formulacin de la estrategia empresarial es el de las
competencias clave.
La visin de la empresa basada en los recursos se aleja sustancialmente del modelo
de Porter, ya que argumenta que lo central en la ventaja competitiva de una empresa
son los factores, es decir, las capacidades y recursos.
El ms poderoso camino para prevenir la competencia global es permanecer invisible
para muchas empresas. A corto plazo la competitividad de una empresa se deriva de
atributos como precio y desempeo de los productos. A largo plazo, la competitividad
se deriva de la habilidad de producir a bajo costo, y mayor velocidad que los
competidores. Las competencias claves son el aprendizaje colectivo en una
organizacin, especialmente la forma de coordinar diversas habilidades de
produccin e integrar mltiples grupos tecnolgicos.
Para Prahalad y Hamel, por lo menos tres pruebas pueden ser aplicadas para
identificar competencias claves en una empresa. Primero, una competencia clave
provee acceso potencial a una amplia variedad de mercados. Segundo, una
competencia clave debe de contribuir significativamente a la percepcin de los
beneficios del producto para el cliente. Y finalmente, una competencia clave debe
ser difcil de imitar por los competidores (C. K. Prahalad, 1990). Por lo tanto, una
competencia clave es el conjunto de conocimientos, habilidades y tecnologas que
una empresa aplica para adicionar valor para sus clientes, determinando esto, el
grado de competitividad.
La ventaja competitiva de una empresa, depende de las competencias clave y de su
capacidad de combinar creativamente habilidades clave, como se puede apreciar en
la figura 3 (Peteraf, 1993).
1.3 El Modelo Delta.
El tercer acercamiento a la estrategia es el Modelo Delta. El modelo resulta del
complemento de las dos aproximaciones de la estrategia: el modelo de Porter y la
visin de la empresa basada en recursos.
El Modelo Delta provee un procedimiento integrado para formular y ejecutar la
estrategia.
1.4 Cuadro de Mando Integral.
El proceso del Cuadro de Mando Integral es ms que un sistema de medicin tctico
u operativo. Las empresas innovadoras estn utilizando el Cuadro de Mando como
un sistema de gestin estratgica a largo plazo (Robert S. Kaplan, 1993, 1996b).
Asimismo, el nuevo marco aludido como Mapa Estratgico es una estructura lgica y
completa para describir una estrategia que proporciona las bases para disear un
cuadro de mando integral como piedra angular de un nuevo sistema de gestin
estratgica (Robert S. Kaplan, 2000, 2004).
El mapa estratgico de un cuadro de mando integral es una arquitectura genrica
que sirve para describir una estrategia. La relacin causa-efecto de este diseo
constituye las hiptesis de la estrategia.
Los mapas estratgicos sirven para que las organizaciones vean sus estrategias de
forma coherente, integrada y sistemtica.
Es conveniente hacer notar, que el determinante crtico para el xito de una
estrategia de innovacin, es la integracin organizacional con otros elementos
externos (conjunto de relaciones sociales dirigidas al logro comn de estrategias).
Los Modelos ms Populares de Estrategia Empresarial
De los modelos mencionados para el diseo, formulacin y puesta en marcha de las
estrategias de desarrollo; el cuarto modelo se basa en la articulacin de cuatro
perspectivas bsicas del desempeo empresarial: la financiera, la del cliente, la del
proceso interno y la de innovacin y aprendizaje, integrando de esa manera un
sistema estratgico de gestin que muestra un panorama completo causa-efecto que
permite observar las estrategias de una forma integrada y sistemtica.
La revisin bibliogrfica demostr que no existe un formato o modelo de estrategia
empresarial ideal, ya que, responsablemente, el proceso estratgico debe ser
diseado o adaptado apuntando a las necesidades de cada empresa en particular.
Adems, la formulacin de una estrategia es un proceso inherentemente creativo e
impredecible, es decir, la esencia de la estrategia es el pensamiento estratgico; la
creacin de un modelo mental del negocio como fuente de creacin de valor.
El establecimiento de estrategias est directamente relacionado con el medio
ambiente externo en el cual se desenvuelve una empresa. El modelo de estrategias
de Prahalad y Hamel se basa en la definicin de las que llaman competencias claves
de la empresa, a travs de las cuales se busca crear valor adicional para los clientes
y, por lo tanto, incrementar la competitividad.
La formulacin de la estrategia parte del establecimiento / revisin de la misin,
visin y valores de la organizacin por parte de la alta direccin. La misin es una
declaracin en la que se describe el propsito o razn de ser de la organizacin y la
visin es lo que la organizacin pretende alcanzar a largo plazo. Los valores y
principios ticos, constituyen la base sobre la que se asienta la cultura de la
organizacin.
El anlisis interno y del entorno permite obtener tambin la proyeccin de resultados
en relacin a las metas estratgicas. Es decir, dnde vamos a llegar en los
resultados de crecimiento, rentabilidad, etc., si la organizacin sigue funcionando
como lo hace en la actualidad. A la diferencia entre las metas estratgicas y la
proyeccin de resultados se le conoce como gap estratgico.
El siguiente paso en el proceso de planificacin es la identificacin y evaluacin de
las alternativas estratgicas. Las alternativas estratgicas son posibles estrategias
que permitiran a la empresa alcanzar sus metas estratgicas. Las diferentes
alternativas estratgicas se evaluarn y se proceder a la seleccin estratgica,
eligiendo las ms adecuadas para alcanzar los fines de la organizacin. Para la
seleccin estratgica se pueden emplear diferentes metodologas, desde la ms
simple intuicin del equipo directivo, hasta complejos procesos de simulacin,
utilizando herramientas informticas avanzadas.
La clave para que la seleccin, incluso de forma intuitiva, sea la adecuada es que el
proceso anteriormente descrito de anlisis del entorno e interno y el correspondiente
anlisis FODA e identificacin del gap estratgico, hayan sido realizados en detalle y
con suficiente rigor. La estrategia debe permitir a la organizacin salvar el gap
estratgico y alcanzar sus metas.
4.3 Tipos de estrategias.
Las estrategias de una empresa bsicamente se clasifican en estrategias generales y
estrategias especficas:
Estrategias generales.
Las estrategias generales son estrategias que consideran a la empresa como un
todo, es decir, sirven para alcanzar los objetivos generales de la empresa.
Algunos ejemplos de estrategias generales:
Diversificar los productos.
Diversificar los mercados.
Competir en base a los costos.
Competir en base a la diferenciacin.
Enfocarse en un segmento de mercado especfico.
Fusionarse con otra empresa.
Estrategias especficas
Las estrategias especficas son estrategias que sirven de ayuda para poder llevar a
cabo las estrategias generales; las estrategias especficas ms conocidas y
utilizadas son las estrategias de marketing.
Algunos ejemplos de estrategias generales:
Aumentar el nmero de vendedores.
Aumentar el nmero de puntos de ventas.
Disminuir los precios.
Elevar el gasto en publicidad.
Agregar nuevas promociones de ventas.
Establecer nuevos sistemas de informacin.
4.4 Estrategia y ventaja competitiva.
La ventaja competitiva existe cuando la estrategia de una empresa le permite
defenderse contra las fuerzas competitivas y afianzar a los clientes, convencer a los
clientes de la empresa de que el producto u ofertas de servicio tienen valor superior
ofreciendo un producto bueno a los compradores a un ms bajo precio, usando la
diferenciacin para proporcionar a los compradores un mejor producto y que piensen
merece la pena un precio superior; esto es clave para ganar la ventaja competitiva.
4.5 Adopcin de un modelo para la formulacin de estrategias.
Estrategia es el patrn de comportamiento que representa la utilizacin de unos
recursos de acuerdo a unas capacidades especficas, para alcanzar unos objetivos
fundamentales, con los condicionantes de un entorno y una situacin de rivalidad. La
estrategia realmente seguida por las organizaciones puede ser consecuencia de un
sistema formalizado de planificacin, de la acumulacin de acciones aisladas y
oportunistas o, lo ms habitual, de la conjuncin de ambos tipos de acciones, las
planeadas y las emergentes.
La estrategia como proceso.
La elaboracin y puesta en prctica de la estrategia requiere un procedimiento, ms
o menos flexible y explcito, a seguir.
La consideracin del proceso estratgico supone la existencia de una serie de etapas
o fases en el desarrollo de la estrategia empresarial. Desde esta ptica, la direccin
estratgica puede ser definida como un proceso continuo, iterativo y transfuncional
orientado a lograr que la empresa se adapte al entorno en el cual se ubica.
Es un proceso continuo pues la empresa nunca pone fin a su labor
estratgica. Esta caracterstica diferencia a la direccin estratgica de la
planificacin estratgica, pues esta ltima supona normalmente la
existencia de un ciclo de planificacin.
Tambin se trata de un proceso iterativo. Aunque existe una secuencia
de etapas, sta se van repitiendo y el proceso avanza o retrocede de
una etapa a otro segn las necesidades en el desarrollo.
Finalmente, el proceso es transfuncional en la medida que abarca al
conjunto de la organizacin. Supone un esfuerzo colectivo en el que
deben participar todos los departamentos y empleados de la empresa.
Normalmente se considera que el proceso de direccin estratgica puede ser
dividido en cuatro etapas o fases: anlisis estratgico, eleccin de la estrategia,
implantacin o puesta en prctica y control o evaluacin de la estrategia.
Las decisiones estratgicas estn caracterizadas por una gran incertidumbre, que
deriva de la multitud de variables que deben ser tenidas en cuenta. El anlisis busca
la obtencin y tratamiento de la informacin pertinente para reducir la incertidumbre
que rodea la elaboracin y puesta en prctica de la estrategia.
4.6 Mapas estratgicos.
En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratgicos fue desarrollado
por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic
Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced
Scorecard (conocido en castellano como Cuadro de mando integral o CMI).
Los mapas estratgicos son una manera de proporcionar una visin macro de la
estrategia de una organizacin, y proveen un lenguaje para describir la estrategia,
antes de elegir las mtricas para evaluar su desempeo.
El mapa se construye en funcin de lo que la organizacin piensa hoy con respecto
al futuro. Esta representacin grfica permite ir aprendiendo sobre los cambios a
medida que se generan, especialmente en situaciones donde no existen certezas.
Estos mapas se disean bajo una arquitectura especfica de causa y efecto, y sirven
para ilustrar cmo interactan las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard.
Perspectiva financiera.
La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia en
trminos financieros. Los indicadores clave para evaluar el xito o fracaso de la
estrategia son la rentabilidad de la inversin (ROI), el valor para los accionistas, el
crecimiento de los ingresos y el costo por unidad.
Perspectiva del cliente.
Kaplan y Norton discuten una nocin importante, la propuesta de valor. La propuesta
de valor es la mezcla de la conveniencia, calidad, precio, servicio y garanta que la
organizacin ofrece a sus clientes. La propuesta de valor apunta a orientarse a
ciertos clientes, es decir, tiene cierto mercado objetivo (tambin conocido como
Target de mercado, o segmento objetivo). Kaplan y Norton hablan de cuatro clases
amplias de propuestas de valor:
Mejor compra o Menor costo total: Precios econmicos, calidad confiable,
servicio rpido.
Liderazgo de producto e innovacin: Los ltimos productos de los lderes de la
industria.
Llave en mano: Soluciones a medida para las necesidades y preferencias
especficas de cada cliente.
Cautiverio: La organizacin intenta conseguir a una gran cantidad de
compradores en una posicin donde los deja sin posibilidad de continuar sus
compras con otro proveedor.
Perspectiva del proceso interno.
Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la prctica la propuesta
de valor para el cliente. La perspectiva de procesos internos identifica los pocos
procesos crticos que se espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia. Por
ejemplo, una organizacin puede aumentar sus inversiones en I + D y reestructurar
sus procesos de desarrollo para obtener productos innovadores y de alto
desempeo. Otra empresa, con la idea de ofrecer la misma propuesta de valor,
podra desarrollar nuevos productos a travs de alianzas estratgicas con otros
fabricantes.
Implica lo siguiente:
o El proceso de gestin de las operaciones
o El proceso de gestin de clientes
o El proceso de innovacin
o El proceso social y regulatoria.
Perspectiva del aprendizaje:
Esto implica el desarrollo de los capitales humano, de la informacin y
organizacional. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos
intangibles ms importantes para la estrategia. Los objetivos de esta perspectiva se
centran en las tareas, los sistemas y el tipo de ambiente requeridos para apoyar los
procesos internos de creacin de valor. Estos activos deben estar agrupados y
alineados con los procesos internos crticos.
