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Etkin. 3 Dinámica de La Organización

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6s asians De La oss 11 Bn qu med on orgizcin oun contest sin Son gue comparten sus ntegrantes? 12 sails sou ls ferenciasente los modelos de organiacia {Go se relren a os esados estables y aquellos que aban del Sipamtca ene tempo? 15 sn que medida los nodslos de organizacin influyenenlos com fortazntos de ls indviduosy grupos quel ntegran? 14 Dou ejemplos pusde dar de empresas donde sus direcivos to iin decistones que levan cambiar el modelo de organiza, 15 sales son Ios contenidosy Ins formas que diferenian un mo-g cio de eotracture respecte de un modelo de procesos en Ta org] sieacisn? @ Bibliografia “Arges, Chris, “Kile incompetence” en Hamad Business Review, Bos “xplemise, 191 Cchanlen Alte, Sate) and Structare: Chagos the History of nds ‘Enctprise The MET Pest, Cambridge, 1962. ska, Jorge, Lz empres competi, su grandezaydecedenta, McGraw ‘hile, 1596 c kin J.yL. Schvarstein, edad de las organcaciones Invariant cam El cambio y la dinémica de lo impensado realidad de una oranizacon inshye mips etd y proce Ges: no sempre congas, qe estenyoperenen aiglernens dos Dede aera ceimon gun sganianclonsc oneness i Mono, Frm sin oe ebro un spe date ses Peder lo que reainene ecu, De ech, la organemioe ons ‘pls eats ane ejando a terial oe iota pene Iacono lo ene eve oni Scat pallica dela Deeei, sno que tambien css an Ie Sees mpl Se ee social. “ fs actvdades den rgtencin travis el tiempo permien enain signin qe las tare se compen so porque ests soince Meare ree conn otis gue clo so ie iapin deta, sino porque setlza la storied ysecontoanias riddles pear en forma saisactora Porque as pres pueden entender ess BY FEUIOS n Asinms DE LA oROAZACON Dower oe a onaeazacos n 8. Momentos de afirmacién, oposicion y superacion, La explicacin del cambio desde el enfoque estructural supone apli- ‘ar un enfogue dialéctica de los process y las relaciones en la orga flzacién, Se refiee a los cambios que resultan de diferencias y SMMl20 Porous enrentarias normas easde sec pure oosees se Reve ‘ivergencias entre los individuoe y grupos que integran la organi a © ss inaplicablidad. En este sentido, la negacion (vista desde ls in ‘ign 0 inflayen en ella desde fuera. Hay exigencias contradictorias B S.uos) tambien puede ser an inteato de innovacisn o teuovacion desde Ia Direccisn hacia los niveles operatives, y también existen ‘Un tercer momento (de superacioa) se tehere al disc maple: penciones horizntalen ene diferentes des dela organizacion, BE gencacion de [lamas ogumncton requ yan trail Res ‘Son elaciones desiguales entre partes que sostienen alamismacrgs- Be! Sorida porque considera fa naturaleza de los pracesoe sovilce y nizacién:tnidad en la diversidad fo solo las intenciones de los directvos. También porque hay condi El enfoque destaca tres momentos en el proceso de cambio, aue JE Cones que cumplir para la cantinuidad de la organizacion, por cfem- tienen que ver con la nataralera de las decisiones, de las prcticas y HBG cierto grado de Cohesion en las taras, informacion aobreclftaero Felaciones de poder El momento dela ofirmactén seefiere alas deci: MMEGB es catia companidan sel momento dee oraes (le io icbie Sones sobre los planes, las politicasy los procedimientos formeles. (P_ ¥Sosenible) porque se consideran las demandas concre.as de losin. La Direccién establece un régimen de cardcter generale impersonal B= ividuos y grupos que han sido marginados po ls planes generals, para todos Ine actores, dando prioridad a los fines del conjunto por ‘Una iirada sincrénica (estado actual) nos muestra cémo alg {obre las expectativas de sue componentes, Esta unlformidad hace Bl jos aepectos de lor efes momentos cocaisten, algunos nucvos tie {que en la practica los planes y las estucturas sean cuestionados por ABE: yes se estén comunicando, vemos que hay divergencias respects de Ths indvidios, que los ven como un avance sobre sus aspiraciones. fas condiciones actuales y también existen medidas de cambio es a resistencia las prtios no prevstas conBiguran el momen‘o AE fc Porsjemmplo, se ba detniie us nuevo protean de oak 4e la nagacn. La oposicion al orden establecido no es destructivs, YB Gen, al tiempo que en la {abriea los operarios eatan reclarrando sino que pone de manifiesto las divergencias y controversias entre los ie sgeras condiciones laborales 9 negosian une propucsta por medio Componentes y respecto de los planes oficiales. Fs una oposicién que ijt sindicato, ‘frum ls relaclonct, la dzsesiabllizay leva a situaciones de crisis y MME" oe saueda diacrénica nos ixucstra los momentos del cambio Confico, El ciclo cierra con el momento de la superacién, que sere 4B como una secuencia en el tiempo (desde la organizacion plancada 2 fiere ala actividad de negociar para buscar un denominador comin 4B fy prictica o emergent, ¥de all al cambio requerido para superar las aque copsidere la diversidad de intereses en juego y permite la conti. clones). En este sentida, J. Piefer (1993) afirma que "una de ‘nuidad de la organizacién. Sas tareas clave para gestionar de forma productiva la dintmica del El primer momento corresponde al concepto de Ia organizacién BC ser es determinar en que fase dcberta estat ls organzacton y cm planeada, Se trata de un conjunto de esfuerzos donde se supone que HRY jacerla funcionar con efectividad en esa fase considerando el tipo de- {estén privilegiadas las normas por sobre las posiciones personales. PR*decsidn y accidn que es necesario". La medida de politica es evar Ena organizacion siempre opera una vision que ae refcre alo ests: EQuela organissciGs quate steapods es ure de ac oes blecido y lo deseable desde la Direccién. Es un orden que tiene que WEE" Un aspecco importante por consilerar es gue los momentos tc- ‘yer con las bases del acuerdo sobre el cual se ha establecdola organi- BE jen sas propias razoncs de cambio interno, exo eo, Heasn sa vida zaci6n, ELorden es una expresin de dicho acuerdo, no la unica, ero EE ineema, El momento no es una duracién que se mide en el seo} imo {la dominante. Tambien express la funcién de la organivacion res: fs fase transivoria,slempre presente, Es ua nel de enélse de la ecto del medio social mas amplio, fe relidad, por ejemplo, cuanto hay de programado en las accicnes, ¥ El segundo momento (otra mirada e le misma organizacia) €s [ER ns los miamos programas porque slloy se enuevan, Peso con ayer tuna distincion que se refiere a la amada organtzacion emergent 0 ee “menor intensidad) siempre hay una organizaciga que se estd m0- réctica. Este concepto se centra en el modo en que operan ls rela- BE endo detras de sus objesios. cones y 10s procesos en la realidad cotidiana, en sus actores concre fos (no en los roles formales) En esta realidad aparecen aspectos no planeados com los exquemas defensivos, la resistencias lar Grdenee “Plas pricticas informales. La negacion no es sindnimo de destruc: ” AS(USS DE LA OHDASEACION a asdaaca ne ta omoanezaco 6 En los momentos tamablen hay factores que los dinamizan y pros ucen cambios ens interior. Esos factores tienen que ver con: a) lag falta de consistencia entre los multiples objetivos (su ambigtedad) {gut llevan a debt qué es lo deseabe o prioritaro en easos concre ‘os b) los continsos movimientos en las Felaciones de poder (la ne {ociacionesyalianzas), yc) los cambios on las demandas oexige Gel contexto especifico en que acta cada tipo de organizacion (pla rneada, emergente o requerida). 4 "Esto implica que no hay unanimidad en cada fase, Por ejempla las oposiciones en la fabrica (ia negecion de los procedimientos) Gocelery volver a hacerse presentes en el proceso de cambio, En Esrninos de. Lappassade (1983), “l empleo del termina dalecrca usta cuando design una lgiea del inacabamieto, de i ne bn sempre recomenzada’. La vision dlaletica se rere aa ding ea basada en las ideas y los intereses que son postergados 0 erginados ene diseo dela organtzacion y que vusiven bao oes Gporas) a tras del reas, By cada moment del proces se relaciona con lo pasado yo futuro, pero ademas debe entender enelconteto enue ccurre, Elan Bente del planeamlento se rele al orden y alos scenarios futures Diflere del ambiente de la nopacin, donde la realidad se refer alas clones no previstas. El conterto dela superacion ene come marco fs negoclaiones para busear nuevos acverds, Esto no implica que {i conterto sea un escenario joo que se repte. El ambiente de lo jlaneado puede ser una reunion de directorio una asarblea de ac todos los operaros se oponen porguela erties aloden dene un cosa | tq ellos no quieren asus En el momento (o mirada) de la nega | ion hay quienes erticanelorden vigente, pero tambien quienes cues fionan las ertcas a ese orden. Oz ejereplo son las lucas internas aedaarr eve enue dense 6 op ue set poeta os bln hy esa fn cot ene Sect. anera el concepto dé momento o fase ena dndmica del iettinamicay es na fuente de tensiones dentro de cada moment cambio na ca sgo uiforay tnoaoltice a el cao de la organiza fase" En a organizacon planeada se ubcan las deisiones sobre obe ‘lén plateada o momento de afirmacion no todas las fuerzas conver agamiwos ¥ poiteas, el dsefo de la estructura y los procedimientos, ls Seo Baca un proyent dncs Al priscipt se realoa una dscungn @gsetinicion dl presupuestoy las formas de contr. En la organza. Sobre los terminos del acuerdo y los aleances de los objetivos, y exe ig So Préctca o emergente se ubican las forma en que las teas se dsbate'o negociacién no fnalizn, porque se toman decsiones pars faplcvan a cabo en la realidad, dentro de las normas y fuera de els. Fea eee oe or a ae teem ich fipisclaye ls pats informales las infuencias que no vienen de lea eee ee ee eeee a or bmacon, toda, ls mecanlsmos de defensa frente al orden impuesto la der proveedores oles asociacionesgromlales. * Fein de recursos hacia negocios no autorandos. “ambien los actores externos hacen ala dinémica del cambio en ee E® la orwanizacin reqveriday en transiién se ubican las pro- cuanto asus demandas de nuevos productos oseviioe que ao esting usta de cambio que permiten superar las falas y oposicions in ‘onsiderados en el proyecto origina tampeco en la eri interna desma. En el plano de as relaciones son procesos de acercamtento, In Direcccn; por ejeplo, os failares de los eticiantes rape | dela enseRanza que sus hijs estén tocibiendo en i escuela ¥ est ‘no tiene que ver con ls divergencasinternas, pero sefala que lao fnnizacion ees distant dels demandas del medio. En el marco d= | thas dindmiea de las controversiasy oposiciones coresponde anal- zr tanto el devenir de las decisiones de politica como las dualidades, Slintrir de las faves dl cambio. os esquuemas de poder y acuerdas que reconocen los reclamas impostergablos de las partes que han sido marginadas por la organi én. Esto no implica una solucién, sino encontrar formas de co- ‘evistencia aceptadas por las partes y que le dan continuidad y hacen ‘able ala organizacton Ta logica o el modo de razonar en la organizacié planeada se basa en Ia relacién entre medias y fines. Cada elemento se justifies ‘pr su funcionalidad como parte de un orden establecido. La logica en la organizacion emergente 0 prictica se basa en considera los inte reses y as condiciones de los individuos y grupos en la organizact6n. Ello Se superponen a las normas y los procedimientos ofiales. La egiea dela organizacion roquerida se basa en halla los puntos de 4. Las brechas que no terminan de cerrar [Los momentos son parte de una explicacién dialética en el sentido de que ls fuerzas apazecen y condicionan la realidad, para luego re 7 Asks De oxcuzacon ‘acuerda que permitan Ia coesstencia entre los individuos, los grup ‘yl organizacion, y otorguea viabilidad al sistema ‘Ea llamada ongantoacion requeriday en transitdn se reflere 2 Antentos de Ie partes por hacer viable al conjunto. Se busca una ‘ma social, una estructura que otorgue cert estabildad alas sida Is esis La organisacin no logrs Ia armonia, sino que si tenlendo aspectos duales, diferencias y opiniones encontradss. Fequerimicntos del conjunto estén por encima de los motives ind ‘sales, Para algunos “asi esc sistema”; para otros, esta esimetriais ln falta de equidad que se proponen enfrentar en el tempo. Hablamos de Ia transicidn porque aun en el marco de un p superedar subsiste cera dosis de dualidad no solucionable. La ra idm ente el indiviua yla organizacion o entre al orden estableci "ylas motivacionsindividualesconsttuye una brechaofisura que p Se reducirse, pero que no termina de cerrase. Yesa brecha, que ls Ja diferencia a nivelestolerables, representa un acereamiento también queda en la agenda como un tema movlizador de nus debates, En el plano de Ine relaciones del individio-organizacn (queda como uns asignatura pendiente [El debate que leva a revisar objetivosy dfinir nuevas estructura ‘esuna actividad de indole politica mas que téenlca: es decir, se rete al poder, las ideologias ylas formas de gobierno. Como sefalamos ova obra GJ. Etkin, 1999), es de cardcter politico porque "su int cidnesfocalizary tomar deisionesutlizando una mirada superadary por encima de itereses de grupo o sectorales. El tema no es el pl la estrategia, sino los intereses que en ellos son representados fines que satisfacen. Se trata de svercar a las partes y evita sual rmiento o su actividad disgregadora; por ejemplo, nuevas formas de gobiemo, mis abiertas, que incluyan a dversos grupos de opinin ‘que permitaninstalar y legitimar un equlibrio aceptable en las rel Clones de poder 5. Factores que movilizan la organizacién La explicacisn del cambio desde la vsign estructural se muestra en figurd 2 sobre la dindmica de la erganizacion. Este proceso, por si naturaleza critica, leva a cuestionar y evisat los puntos de pertdee Esto sigafiea que no tiene un final, porque tambien se evestionan onenactn Figura 2 Dinca de organic os y momentos, 7 ~ siuiss oe ra onancaci sicmpre-La dialétia se refieea una relacién que ten la capa- Enders eu assy ns ora Lo muevoae ene {im rasgo superador) tambien leva la impronta de diferencias que {Etnrgerin enol dompo (en el siguiente ciclo). TE figua es posible distingw tres formas de “dslogoy debs. te” entre lasdintaeorgenieaciones que al se mencionan Hl ilo 0a entre planeado'yloprctico es un ia y vuelta que refiere ale $ecesidad de ajstar los objeios porque las capacidades disponibles ‘no son las adecuadas;o bien, a revisa las practices para adecuarlas a 3 To dispuesto en las normas. El dislogo (2) entre lo préctico yo reque- ido es una interaccida que refiere la necesidad de mejorar los pro <4 ‘esos, porque asf como estén noes posible seguir, o bien, pararesolver Jsvrsaciones confit entre los components El logo) entre Jocequerdo yo planeado es una relacion que pantea el cambio cals poltcasy los programas para haceros posbie 0 proceaBles, para ‘catlo dl plano dea teoria ‘a ejemplo dein relacion (a) es sdecuarlos planes de fabricacén o los sistemas de remnerscign a las exgencis de Tos grupos. En Sentid inverso,reforzarlaautoridad dle tes Unelemplo dela re: incion (6) es adecunr ls praticas alas condiciones que impone Ia ‘eva teeing o los pedi de los cents. Bn sentido eso, {ecuar la ecnologta sla demandas de los gremis- Un eemplo de ia elacin (c) es un programa de meforaen el dseRo de os puesto tensiOa creative ola excelencia el enfoque estructural leva a pensar | en las relaciones inestables entre orden-desorden, invarianclacatn bio y acuerdo-divergencia. Son imagenes que instal cierta dons de Incertidumbre y operan como factores moviizadores de la organisa = ign (ademas de los planes a educacion ola erica). Tal camo afi tna R.Lourau (1991), la institucign e a represién y el consenso que ‘estinindisolublemente ligados". Hay en la realidad de la intituton, ‘ona relacin entre el acuerdo fuindacional y la mposicién del orden ‘tequerido. Estos factores se conectan en una relacion que no es om plementara Elenfoque estructural no se reflerea una dindmics dondela opos ‘iin es necesaria. Ello dependerd del tipo de acuerdo sabre el cual se ‘construye la organizacién. Pero aun en un smblente democratico 9 a 80 aisss pe a onan ower oe osaasics at participative, las diferencias hacen a los individuosy grupos (ene Su especificidad) ¥ operan como un factor del carbo, De manera {Que hay tensiones que movilizan la organizacién y no implican ung ‘elacion de fueras, la disparidad de intereses ola imposicion de nor sas desde el poder ‘Ta dialética es un proceso que lleva hacia equiibrios precarioso transitorios. Nose dispone de una slide preparada ni se conoce el final de la historia. Ello se debe a que hay una ertica constante a ‘igente, El proceso es parte de un orden por fdctuaciones en el st {ode que se producen cambios en Ia estructura sin una ruptura def. nltiva del sistema. Se ponen en discusién propésios, fines interess, de modo que este proceso lleva hacia la revision de los acuerdos bash ‘cos que sostionen a la organizacion. El cambio que estamos analizando no sigue un camino progr § ratio y muestra I capacidad reflexive y ereativa de la organicacton, Aparecen crisis que operan como advertencias y manifestaciones de ‘un estado de cosas no sortenible, por ejemplo, cuando los alurnos g docentes empiezan a abandonarla escuela o os clientes dejan decom. ‘rar Los mecanismos de regulacin demuestran insuficiencias, Come dice J Freund (1980), no hay un enfrentamiento sino “una crisis de Dida s Ins exigzencias divergeatesy las opiniones contradictorias que Instalan un estado de dada e inceridumbre en las decisiones" ‘La estrategia de una Direccion inteligente frente ala cuestion de las oposiciones es intentar la explicitacion de las dualidades. Mostrar 4 ‘que ells no surgen de las estrategiae de poder, sino de las exigencas eun ambiente competitive yuna realidad cambiante. La idea es no insistr con el distraz o el ocultarsiento de las diferencias no desea bles. Se trata de ir mis allé del discursoo del manejo de os tmbolos ‘ava constnuir una imagen coniable de la organizacion. Enal plano dal analisis y diagnéstico hay que sefalar los Factores de a organizacién que se mantienen porque se imponen 2 wavés det poder, por sobre lo fines y motivosindividusles. Flos son una fuente Sela negacton, porquela provacan y luego también deber enfrentara, como el sistema de recompentas y sanciones ex la relacin labora “Hay que analisarcriticamente esos factores, en el sentido des vienen Bs sang rnlan feds por egrcas que son conte {ictoriss, como las que resultan del modelo de la “iucha competiti- por Blenfoquedalctcoodela opoccioncs sere alasfeaceones 2 eta lucha, yclrol de a Direction noes evanzar con el proyecto G Fesourac los conlctos para negociar lo mejor pose Tapbien USpoumble de tomar modidas de poldien Caters que sg E lclgunliaies que derivandeeoe mismo projects. ‘Una leetura dl cambio con el enfoque dialéctic se basa en destacar fe lar relaciones de oposicion, en certoe contents, entre actores 0 pro- esos de Ia misma organizacion, como oourre ene I ereciente pre ‘én pars aumentarla produccidn ylareaccin de los empleados para -delender sus condiciones laborales. No lo plantsamos coma un acto agresivo dels conduceion, sino como una demands que es propia del ‘recimiento de ha organizacién, enn conterto cada vez més exigent, El enfoque destaca cémo esta relacion movliza las acciones de | as partes en un proceso recurrente que no sigue um plan, sino que se rena a si mismo, Se reflere a motivs, ines ointereres que tu [que son opuestos, ambien se necesitan A pesar de las diferencias, G Tas partes requieren mantener el marco (una forma de estructura) en | al cual realizan sus relaciones y donde también producen blenes y Servicios finales, como los medicamentos de un sboratorio ola ence fanza en el sul Uno de los aspectos de le visién disléctica en la explicacién del ‘ambio en las organizaciones es la connotacion politica del enfogue [Lavision seasocia con ceria temstiea no econémica, como las dispu tasde indole ideologies, Ia lucha por ocuper posiclones en los nlveles ide gobierno, las alianzas a espaldas de os jefes Is relacones bs Sodas enol eericio de la fucrea y no de las azones. Son factores que {eepiszan de lz escena al andlisls de a racionalidad econémica los objeivos de a organizaciGn, temas que son priasitarios para los hive ‘st son politieas de personal que pueden fedefinrse en términos les de conduccion. Sin embargo, la confrontacién no tiene por qué asociarse com fc toresirracionales como la fuerza, el dogma ideolegico 0 las ambicio. tes del poder. Tambien puede verse como parte de un proceso constructivo y no necesariamente como un enfrentamiento que ter cy Auss ne oscar. Diniooes ne 8 oncanacon ry Ep sealded odode a Dec, sin ded a miadade sine Spe penien Se Unmet dee segaciém hay una up one conte sco re nan cee as Peeecatns) Ua nomen oneness ors patiad ym dusonformidad gus han cide cel mee as ee ererrenie eerie Fee Caceres tons oe ese nea so nape once cote gue a genase Fae mi une onic aaa ema, a necon _ fhe dhpmietn Ered sun cctmnte a a eS Beas informales. ee fa entender I reac oa exestionamieno deere in nel andlins dela realidad tanto lo manifesto comote nibyaceta, ese leo no ren tects odo ua cn eee gemma! EShio) que sean mantendoen cl nivel defolteta, Fart anaina er ererar eee eeseiincire Flos y ins indgenes qu se meaner seat noes ES gomoctnlno,o in e nang por ng asia ae Soni» MI soe essence en he ee lageeeneaia Ean dlécisn ae alam espa de desis J iemindo on sane polices obcals Rosen ets Rebus emergetc venen a custionar eesplimo de los dr ff! acuerdo fecios que cen que sus planes son la efevencia continua ¥acept Sr ee oe ae eee ee ee eee eee eee ee eee rere eer ee dein elo indie pa ceganizalo, ceca os name, Taby oper analistazo los divectiven Sigificareconocere carictar complejo de |e del discurso la daléctca funciona como un cloquio de opositores. gpa ge eties. Sita momar lattes ce UB sean comin cn ascoas nan vd ance [Eapensas que setala la efleultades isherentes ala intenciOn de con eet a st mismo, y de esa manera reducirlo, sacaro de i diseusién o dna eal ied inherent on ee ce eae gate de can
nstituyente (desde los grupos de trabaio) © 9. Intereses contra principios e ideologias El nivel de conflctvidad en la organizacion y, por tanto, la explica- B con dialéctca del cambio son parte de la realidad compleja de la | onganizacién. Esto no significa que dicho enfoque sea la expicacion fis importante sobre In dinmica interna, Su relevancla tiene que ter con multiples factores y aqut estamos efalando las raicesestruc= {trades de las oposiciones internas, sus relaciones con la “politica de ‘empresa Una base del conflict es a acitud de las empresas de im- Bp poner condiciones laborales no aceptables,aprovechando los estados Un factor estructural del cambio es la posible exstencia de una f base autoritaria en la organizacion. Esto se manifesta en la actitud [cl poder) de imponer cieros intereses por sobre los fines de lo di- IB sersos grupos que componen a organizacion. Se establece una racic- E balidad dominante que atraviesa al conjunto, de manera que lerios P> objetivos no slo son gulas, sino que también se convierten en condi [_ Sones para la exstencia de la organizacién; por ejemplo, el peso ex ‘luyente dela ganancias, la rentabiidad ye razonamiento financiero Drsdnaca De a otasnzncion, 8 or sobre los demés objetivos y eriterios, en el caso de las empress, de negocios. ‘La gestion basada en principio es un enfoque que se opone a. visign de las empresas que estén dispuestas a modificar sus compro. ‘misos tantas veces como sea necesario, es decir, se proponen adaptar SrsinKmites las neceidades del momento, En este titimo enfoaue, Tos directivoe deciden con una settad pragradtice y oportunists, ne-J goctando con las fuerzas del momento y pensando en los resultados, fel corto plaza, Esos directivos se preocupan por las divergencia. 4 ‘cuando éstas afectan la produccién 6 las ventas, yenfonces suelea nfrentatios haciendo uso de los diepositivos del poder ‘Una realidad diferente (menos orientada al conficto) es visible ‘enorganlzaciones que seconstruyen siguiendo principios oideologias, ‘Sompartdas. En elas pesan fos aeuerdos y la comunieacion basada tn factores de orden cultural y simbolico como el eredo, la mision de 4 Is organizacion. Esto es més notorloenlasasociacionesciviles, coope ratins, Fandaciones y tas entidades que necestan la accién soda. | ta, Pero también en empresas que enen la voluntad politica de erecee “Sobre la base de wna imagen reconacida en lo intern (la vision com. partida) En elas se busca que la empresa se sustente en el compro iso con las idea de base y no sélo om el interés de hacer negocios "El tama de los principios no es s6lo una cuestin de idealismo, sino que tambien tiene que ver con el erecimiento y la consinuidad de la empresa. En su obra sobre las organizaciones que perduran (Bull to last), Collins y Porrés (1995) han eeBiiado las razones del éxito sostenido (no accidental) en las empresss influyentes y reconocidas 4 fen su medio, "Nosotros no encontramos que maximlzarlariqueza de. Jos accionistas 0 maximizar las utlidades sea la fuerza impulsora,

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