MÓDULO DE DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

Elaborado por:
Francisco Galindo Berrocal

CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,
CONTABLES ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS – ECACEN
Bogotá D.C., 2008
 UNIDAD 1. LAS EMPRESAS DL SIGLO XXI
INTRODUCCIÓN

Llegado el siglo XXI, es indispensable que la dirección tome conciencia de los

cambios que están ocurriendo en el entorno nacional e internacional y de la
necesidad de ajustar las prácticas gerenciales y las estructuras de las
organizaciones. Lo anterior hace necesario revisar en forma sustancial la
estrategia, la estructura, el nivel de tecnología, los procesos administrativos y el
estilo con que se están orientando las empresas. Adoptar una nueva conducta
organizacional requiere no sólo voluntad; si no además, de una evolución paralela
de la cultura de la organización; vale decir, de la manera colectiva de pensar,
actuar y ser. Hacerla realidad, exige establecer y difundir propósitos y valores
corporativos en todo el personal, para que este logre el entendimiento, la
aceptación y el compromiso con ellos. Solo así es posible que las empresas
tengan éxito en un escenario tan competido y con tal exigencia de agilidad como el
actual; pues no en vano se afirma que las empresas de la nueva era serán
aquellas logren el desarrollo de su potencial humano.

Hace dos décadas se tenía el concepto que las organizaciones eran medios
racionales para coordinar y controlar un grupo de personas o trabajadores. La
estructura de la organización tenía niveles verticales, departamentos, relaciones de
autoridad, y responsabilidad, rígidas y estáticas. Pero las organizaciones son más
que eso. A semejanza de tos individuos, también tienen personalidad. Pueden ser
rígidas o flexibles, poco amigables o apoyado/as, innovadoras o conservadoras.
Son pequeñas sociedades, sistemas sociales dotados de procesos de
socialización así como de normas y estructuras sociales, por lo tanto si las

CAPÍTULO 1. TENDENCIA DE LAS

ORGANIZACIONES
1.1. Fundamentos de una cultura organizacional humanista

Distinguir entre la teoría y la práctica de la administración humanista

antropocéntrica, no es tarea fácil. Entender la teoría es fundamental para poder
comprender y manejar la realidad, pero ello exige de una buena práctica. Si
tenemos en cuenta que no hay una buena práctica que no esté fundamentada en
una buena teoría, ni una buena teoría que no esté sustentada con buena práctica.

Sin pretender convertir al gerente en un experto en las ciencias del

comportamiento, pero si teniendo en cuenta que conocer y comprender la
concepción antropocéntrica de la naturaleza humana, permite entender quién es y
cómo opera el hombre y por lo tanto acercarnos a la manera como se deben
gerenciar y manejar mejor las empresas; realizaremos una ligera mirada a la
naturaleza humana.

Dentro de esta filosofía, el hombre es un fin en sí mismo; no un medio, ni como

trabajador ni como consumidor. La empresa debe existir para el hombre y no el
hombre para la empresa. Los fines organizacionales deben necesariamente
integrarse a los fines del hombre, es decir son los fines de las personas que
forman parte de ella. El énfasis que tenemos que dar a la parte que se relaciona
con la adecuación de la sociedad y de las empresas al hombre, debe ser más
grande, más intensa de lo que ha sido hasta ahora.

La ciencia administrativa está al servicio del hombre y de la organización

empresarial para diseñar sistemas organizacionales que permitan, superar los
problemas que tenemos de interrelación entre empresa y hombre. Desde el
planteamiento anterior, corresponde preguntarnos hasta qué punto hemos
diseñado sistemas organizacionales, que chocan con la naturaleza humana; en
lugar de desgastarnos tratando de ajustar las conductas del hombre a las
estructuras organizacionales. Si es cierto que la naturaleza humana puede ser
conocida objetivamente, es valido que, más que preocuparnos por adaptar el
hombre a las empresas, debemos tratar de ver de qué manera podemos adaptar
las empresas al hombre.

Es posible que las empresas sean las que estén mal diseñadas. La naturaleza ha
demostrado que en sus 70 millones de años de evolución, el hombre es su
máxima perfección. Por lo tanto, es posible que los conflictos existentes entre
hombre y empresa surjan de un antagonismo, de una contracción entre
imperativos humanos, vitales y prioritarios, y las circunstancias en las que tratan
de expresarse. Cuando la sociedad, en términos generales, o la organización en
términos particulares, no están sintonizadas a las condiciones humanas ni al
servicio del hombre, es inevitable que surjan conflictos.

Cualquier proceso de interrelación que se da en una sociedad o en una

organización este mediado por los diferentes elementos o factores que conforman
la cultura de esa organización o sociedad. Por lo que la cultura juega un papel
preponderante en la manera como las organizaciones son orientadas, así como en
los resultados que se producen. De esta manera, la cultura organizacional
condiciona el éxito de la empresa.

La cultura no se aparta o se separa de lo económico, social, político, como si

fueran esferas independientes o jerárquicas. Los factores anteriores destacan en
lo cultural componentes alusivos al lenguaje, la comunicación, los sistemas de
clasificación y lo simbólico expresivo. Reconocen que el lenguaje verbal no es la
única forma ni de lenguaje ni de comunicación y los medios de comunicación
tampoco son la forma exclusiva de comunicación. Por lo tanto, podemos sostener
que la extensividad del concepto de cultura, en las últimas dos décadas, tiene
bastante que ver con este giro semiótico que esta experimenta a partir del enfoque
fenomenológico-hermenéutico que orienta su atención a los reinos del significado
e interpretación; la antropología cultural al simbolismo; el neo-estructuralismo a los
discursos; y, el neo marxismo a los procesos de comunicación.

Un sistema socio-estructural, compuesto de las interacciones de las estructuras

formales e informal, estratégicas, políticas y procesos gerenciales, así como de
todos los elementos auxiliares de la vida y el funcionamiento organizacional
(objetivos y metas formales, estructuras de autoridad y poder, mecanismos de
control, motivación y recompensas, procesos de selección, reclutamiento y
formación) esta condicionado por el significado y significante que cada uno de sus
integrantes den al signo y símbolo; nexos y relaciones entre signo y significado;
diferencias entre la palabra y el signo; el significado y el significante; lo simbólico y
lo imaginario; entre muchos otros asuntos.

Un sistema cultural que reúne los aspectos expresivos y afectivos de la

organización, en un sistema colectivo de significados simbólicos: los mitos, las
ideologías y los valores. Comprende también los artefactos culturales (ritos,
ceremonias y costumbres; metáforas, acrónimos, léxicos y lemas; cuentos,
leyendas y folclore organizacional; emblemas, arquitectura). Todo sistema recibe
la influencia de la sociedad que lo rodea, del pasado de la organización y de los
diversos factores de contingencia. Evoluciona también bajo la acción de los
funcionarios predominantes actuales y por la interacción dinámica entre sus
elementos culturales y estructurales.

Desde el enfoque anteriormente presentado, el cambio social es inevitable, nadie

lo puede detener. No es un asunto de «esperanza», sino de «fe» basada en los
hechos. Simplemente la sociedad existe para satisfacer necesidades humanas, y
esas necesidades del hombre, que la sociedad debe satisfacer, al estar
determinadas por lo que es la naturaleza humana, hacen que el cambio social
indefectiblemente se produzca y que, a través de conflictos, a través de luchas, la
sociedad se centre cada vez más en el hombre. Desde este ángulo, el conflicto es
parte de la vida humana. Es, además, necesario para la evolución, para lograr que
las cosas mejoren y las circunstancias se vayan presentando cada vez más
favorables a la satisfacción de los legítimos imperativos humanos.

¿Por qué hablar de cultura organizacional? Se entiende por cultura la

«construcción de un conjunto de presunciones y verdades, compartidas y
validadas por un grupo, producto de las experiencias exitosas en la solución de
problemas, para lograr su supervivencia». Se consideran problemas, los
resultados indeseables (desviaciones) y los objetivos de mejoramiento. La cultura
organizacional alrededor de la Calidad tiene sentido, en la medida en que
contribuya a la solución de los problemas y al mejoramiento de las personas y
organizaciones, además de que estas lo perciban así: Cuando se habla de cultura,
se deben precisar los siguientes conceptos: Hombre, organización, relación
hombre -organización.

Se concibe al hombre como un ser que busca su desarrollo integral, a partir del
encuentro de sus cuatro dimensiones: física (alimentación, nutrición, ejercicio),
mental (desarrollo profesional), espiritual (desarrollo interior) y afectivo/social
(relaciones profundas con otros). Se habla de organización como el espacio vital
que le debe posibilitar al hombre su desarrollo.

La relación entre el hombre y la organización parte de la concepción de cada uno

como un sistema abierto, es decir, con posibilidad de desarrollo permanente. Esta
relación implica o genera una zona de significados comunes que se están
construyendo y van creciendo permanentemente, lo que, a su vez, posibilita el
desarrollo de cada uno.
Concluimos entonces, que la construcción de la cultura está en la elaboración de
significados comunes, donde se validan los elementos que se vuelven parte de la
cultura organizacional. Y, la relación hombre-organización favorece y permite el
desarrollo integral mutuo, mediante la interacción permanente en la búsqueda de
soluciones (dimensiones del hombre y de la organización) y debe generar el
desarrollo armónico de ambos.
 La cultura es, entonces, la «forma de ser», la «personalidad» de la
organización y es generada por los hombres y mujeres que pasan por ella y
condicionan el grupo actual y vigente. Es más potente que los edificios, las
máquinas y los documentos de la organización, pues aunque todo se destruya,
persistirá si tan sólo un hombre queda vivo.

La cultura de una empresa u organización es vigorosa, cuando cumple las

condiciones «sine cua non» de:

• Apoyar la estrategia
• Expresar la filosofía propuesta para la empresa en comportamientos visibles
y espontáneos
• Propiciar el desarrollo humano integral o la realización personal de sus
miembros

Finalmente, no podemos desconocer que el clima organizacional, es otro factor

presente en la actividad empresarial. El clima organizacional es un estado más
transitorio que la cultura, es el «aire», «el estado de ánimo» que se respira hoy y
que mañana puede cambiar. Es el viento que hoy está al sur y mañana puede
virar al norte. También es generado por las personas que conforman la
organización y es, a su vez, condicionante de su comportamiento. El clima se
refiere a la moral del grupo. La cultura, es un sistema compartido entre sus
miembros, haciendo de esta forma, que cada organización se distinga entre otras.

Factores de la cultura organizacional

• Los valores y características de una sociedad circundante.

• El pasado de la organización y la orientación que le han dado los antiguos
dirigentes.
Características de la cultura organizacional

INNOVACIÓN Y ASUNCIÓN DE RIESGOS; hace referencia al grado hasta el cual

se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos.

ATENCION AL DETALLE, corresponde al grado hasta donde se espera que los

empleados muestren precisión, análisis y atención al detalle.

ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS, es el punto en la administración se enfoca

en los resultados, más que en las técnicas y procesos utilizados para alcanzarlos.

ORIENTACIÓN HACIA LAS PERSONAS, tiene que ver con la manera en

que se tienen en cuenta el efecto que las decisiones administrativas sobre los
resultados de las personas dentro de la organización.
ORIENTACIÓN AL EQUIPO, está en función de las actividades de trabajo
organizadas en torno a equipos en lugar de hacerlo alrededor de los individuos.

ENERGÍA, tienen que ver con el grado de energía y competitividad de la gente,

en lugar de un comportamiento calmado y estático,

ESTABILIDAD, consiste en el grado hasta donde las actividades

organizacionales prefieren el mantenimiento del STATU que en lugar de insistir
en el crecimiento.

1.2. Tipos de cultura

Jeffry Sonnenfeld ha identificado cuatro tipos culturales:

ACADEMIA: es el lugar para los escaladores constantes, que desean dominar

perfectamente cada nuevo puesto que ocupan. A estas compañías les gusta
reclutar jóvenes recién graduados de la universidad, proporcionarles mucha
capacitación especial y, luego, conducidos cuidadosamente pasándolos por
varios puestos especializados dentro de una función específica.

CLUB: asignan un alto valor de ajuste, a la lealtad y al compromiso, y la

antigüedad es su clave. La edad y la experiencia cuentan.

EQUIPO DE BÉISBOL: tomadores de riesgo e innovadores, buscan personas

con talento de todas las edades y experiencias y luego los recompensan. Es
como un salto de un puesto a otro entre estas organizaciones.

FORTALEZA: ofrece poca seguridad en el puesto; sin embargo, pueden ser

lugares emocionantes para aquellas personas que prefieren el desafío de un giro
de 180 grados. Por ejemplo, un tomador de riesgos progresara en un equipo de
béisbol pero fracasara en una academia.

1 . 2 . 1 Subculturas de las organizaciones

La cultura organizacional representa una percepción común de los

miembros de la organización, esto se vuelve explícito cuando definimos á la
cultura como un sistema de significado compartido. Por tanto, debemos esperar
que los individuos con diferentes antecedentes o en distintos niveles en la
organización tiendan a describir la cultura de la organización en términos
similares.
• Selección: La meta explícita del proceso de selección es identificar y
contratar individuos que tienen los conocimientos, habilidades y
capacidades para desempeñar con éxito los puestos de la organización.
Pero suele suceder que se identifique a más de un candidato que satisface
los requisitos de un puesto dado. Cuando se llega a ese punto, sería ingenuo
pasar por lo alto el hecho de que la decisión final a cerca de quien entre ellos
se contrata se verá afectada significativa mente por el juicio que formule el
tomador de decisiones sobre lo bien que se integrarán los candidatos a la
organización. Este intento de asegurar un acoplamiento correcto, ya sea
liberada o inadvertidamente, dará como resultado la contratación de
personas que tienen valores que son consistentes en esencia con los de la
organización, o por lo menos con una buena parte de esos valores. El
proceso de selección mantiene la cultura de una organización al dejar fuera
a aquellos individuos que pudieran atacar sus valores claves.

Administración superior: Los ejecutivos superiores con lo que dicen y
con su comportamiento, establecen normas que se filtran hacia abajo en la
organización; por ejemplo, si es deseable tomar riesgos; cuánta libertad
deben conceder los administradores a sus subordinados; cuál es la ropa
apropiada y qué acciones incidirán en aumentos salariales, ascensos y otras
recompensas. Una de las tareas fundamentales es, mantener la cohesión en
el medio de trabajo a fin de garantizar la eficacia de los individuos y de los
grupos, difundir la actitud que adoptará la organización para justificar las
funciones y reglas que determinan las relaciones internas y externas con
individuos y grupos influyentes.

Socialización: Independientemente de lo bueno que sea el trabajo de
reclutamiento y selección que ponga en marcha la organización los nuevos
empleados no están plenamente adoctrinados en la cultura de la
organización. Por tanto la organización deseara ayudara los nuevos
empleados a adaptarse a su cultura.

Al examinar la socialización se debe tener en cuenta que la etapa crucial en la

socialización es el momento del ingreso en la organización. Este es el momento
en que la organización trata de moldear al recién llegado como empleado, en
buenas condiciones. Los empleados que no aprenden el comportamiento de los
papeles esenciales o centrales se arriesgan a ser calificados como, rebeldes, lo
que frecuentemente conduce a la expulsión.

La socialización está compuesta por tres etapas.

PREARRIBO. Todo el aprendizaje que ocurre antes de que un nuevo miembro

entre a la organización.
ENCUENTRO. El nuevo empleado observa cómo es realmente la nueva
organización y enfrenta la posibilidad de que las expectativas y la realidad
puedan ser diferentes.

METAMORFOSIS. El nuevo empleado domina las habilidades necesarias para

su puesto, se desempeña con éxito en sus nuevos papeles y hace los ajustes a
los valores y normas de su grupo de trabajo.

Este proceso de tres etapas impacta en la productividad del trabajo del nuevo
empleado, su compromiso con los objetivos de la organización y la decisión final de
seguir en la empresa.

1.1.2. Transmisión de la cultura

La cultura se transmite a los empleados en diversas formas, siendo las más

poderosas:

Las historias. Suelen contener una narración de acontecimientos acerca

de los fundadores de la organización, la ruptura de reglas, éxitos de
mendigos que llegan a ser millonarios, reacciones a errores pasados y la
forma como la organización maneja las situaciones. Estas historias anclan el
presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las
prácticas actuales.

Los rituales. Son secuencias repetidas de actividades que expresan y
refuerzan los valores claves de la organización, qué metas son las más
importantes, qué personas son importantes y de cuáles se puede prescindir.

Símbolos materiales. La disposición física de la matriz corporativa, el tipo
de automóviles que se proporcionan a los ejecutivos superiores y la
presencia o ausencia de aviones corporativos son unos cuantos ejemplos
de símbolos materiales. Otros símbolos incluyen el tamaño y distribución de
las oficinas, la elegancia del mobiliario., prerrogativas ejecutivas y la forma
de vestir.

Lenguaje. Muchas organizaciones y unidades dentro de la organización
utilizan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una
cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los miembros atestiguan
su aceptación de la cultura y al hacerlo, ayudan a conservarla.

Con el tiempo, las organizaciones frecuentemente inventan términos de uso

exclusivo para describir equipos, oficinas, personal clave, proveedores, clientes
o productos que se relacionan con sus negocios. Los empleados nuevos
frecuentemente se ven abrumados con las siglas que, seis meses después de
estar en el puesto se convierten plenamente en parte de su lenguaje. Una vez
que es asimilada esta terminología actúa como denominador común que unifica
a los miembros de una subcultura determinada.

1 . 1 . 3 . Estructuras organizacionales

La organización moderna no puede ser de jefes y subalternos; tiene que

estructurarse como un equipo de asociados, que siempre es gerenciado. La
sociedad, la comunidad y la familia pueden tener líderes y también las
organizaciones pero sólo éstas son gerenciadas. Es decir, tiene que haber personas
que tomen decisiones o nunca se lograrán cumplir las metas propuestas.

Finalmente, debe ser autónoma. Legalmente puede ser una dependencia del
gobierno, pero en la práctica, tiene que estar facultada para hacer lo que le
compele. SÍ se utiliza para llevar a cabo «política gubernamental»,
inmediatamente deja de rendir.

Definición de Estructura. La acepción más elemental es la que establece la

estructura como un equipo de hombres del que se derivan todas las
realizaciones de la empresa. Una segunda acepción, es considerar la estructura
como un conjunto de niveles jerárquicos y de interrelaciones entre los diferentes
grupos de hombres, que desarrollan su actividad profesional.

Puede decirse, asimismo, que la estructura está constituida por personas que,
al realizar unos trabajos determinados-directivos, relacionados con la toma de
decisiones, es decir, son los que señalan objetos determinados a personas
concretas, objetivos que se alcanzan mediante una conducción adecuada de
las mismas y con la autoridad que confiere la competencia específica; y
operativos, que son los que se encargan de las actividades estandarizadas,
repetitivas y rutinarias-utilizando unos instrumentos concretos (máquinas,
materia prima, procesos, sistemas), hacen realidad los fines específicos de una
organización.

División de la Estructura. Hay que tener presente que la estructura se divide en

dos: a) la estructura formal, que se representa en el organigrama, es decir, existe
en el papel y procede del diseño organizacional; y b) la estructura informal, que
muestra: las relaciones entre los individuos y sus comportamientos, las
relaciones de poder (formal e informal), las expectativas mutuas de los
miembros y la interacción de sus comportamientos.
Rediseño Organizacional. En términos generales, la organización típica se
construye de arriba hacia abajo, siguiendo un rígido patrón de delegación de
poderes y tareas, hasta llegar a la atomización de la actividad humana.

Una estructura compleja diseñada para complacer las necesidades de los jefes.
En este tipo de estructura, agrupa a las personas que cumplen una función igualo
similar, con el fin de solucionar el problema de la ambigüedad administrativa, las
estructuras modernas se tienen que adaptar dependiendo del entorno. El
enfoque actual de la estructura es e! de que ésta no ha de ser tanto un
organigrama formal minucioso, cuanto una armazón flexible capaz de
responder al entorno, mediante un adecuado flujo de información y una
comunicación que facilite la coordinación rápida entre departamentos, y estimule
el trabajo en equipo.

Es fundamental, que la estrategia preceda a la estructura y no al contrario, como

suele suceder, pues sólo así se asegura un mejor desempeño. Esto implica que
debe haber congruencia no solamente entre la estrategia y la estructura, sino
entre todas las variables del esquema organizacional. De allí que, actualmente,
las estructuras sean más flexibles y puedan aparecer diversas formas de ellas.
Entre las que han surgido, se encuentra la estructura matricial, en la cual
conviven, las funciones, para el manejo de lo existente, y los proyectos, para la
gerencia de lo nuevo. Cada vez más, se presenta la transición de estructuras
funcionales y culturas cerradas, a estructuras mixtas y culturas abiertas.

El problema, al igual que en la planeación estratégica, es cómo llegar a la

situación deseada. Pero, si bien no hay que tomarse premuras innecesarias, la
renovación, en las circunstancias actuales, no da espera, porque la sobre
vivencia de las organizaciones de final del siglo depende,
fundamentalmente, de tres protagonistas claves: sus consumidores, sin cuyo
favor e! retomo de capital y la valorización del esfuerzo no existe; sus accionistas,
cuya satisfacción por los logros les permitirá o no mantener la asignación de sus
recursos; y sus empleados, cuya capacidad de atraer al consumidor y dar, a la
vez, valor agregado a los recursos, garantiza la sobre vivencia a largo plazo.

Por lo tanto, las empresas en vía de transformación, actúan como un sistema

abierto para mantener la armonía entre lo que hacen internamente y lo que
logran de su entorno. Son organismos que se adaptan a las valuaciones del
ambiente y no simples mecanismos que funcionan sin capacidad de respuesta a
esas variaciones. Igualmente, se organizan para el logro de una visión que
unifica y compromete a iodos; definen claramente sus criterios de éxito;
comparten, aplican y respetan una filosofía de trabajo que, según su creencia, es
básica para lograr los comportamientos que conducen a su objetivo; crean
mentalidad de calidad total y mejoramiento continuo y cambian sus estructuras,
orientándolas hacia el consumidor; reducen niveles de autoridad para mejorar la
integración y disminuir dependencia; modificar el papel de los mandos y los
trabajadores; y establecen equipos autónomos o empoderados en su trabajo para
incrementar su capacidad de respuesta.

En este proceso de transformación, en el que todos saldremos beneficiados de

alguna manera, habrá también perdedores. Estos, serán aquellos que, en
contraposición a escuchar oportunidades, encontrarán amenazas en esta
palabra y optarán por seguir haciendo más de lo mismo, esto es, continuarán con
esquemas obsoletos y poco apropiados para la situación actual y futura.

La estructura es adecuada, cuando el ordenamiento de procesos, funciones,

tareas y recursos es tal, que permite adoptar la mejor forma operativa para
alcanzar la estrategia y el mejor diseño del trabajo humano para vigorizar una
cultura que soporte la estrategia.

Por consiguiente, cuando al aplicar los criterios de diseño, se decide establecer

una estructura orgánica de tipo funcional, o divisional, o matricial, o en redes,
querrá decir que la escogida es la que más sirve para funcionar adecuadamente,
de acuerdo con la estrategia. En sí mismas, no hay estructuras buenas ni malas,
ni mejores ni peores, sino estructuras que funcionan de acuerdo con las
exigencias estratégicas propias de la organización en un momento
determinado. Por tal motivo, son normalmente flexibles y se ajustan a las
exigencias estratégicas del momento.

La organización basada en la responsabilidad es otro tipo de estructura, en ella,

la organización se compone de especialistas, cada uno de los cuáles sabe más
sobre su propia especialidad que ninguna otra persona en la organización.

Tradicionalmente existía la creencia que el superior sabía lo que estaba

haciendo el subalterno, porque había ocupado su cargo. Pero actualmente la
realidad demuestra que generalmente, los superiores no conocen el oficio de sus
colaboradores, pues nunca lo han realizado ni son expertos en él. Por lo tanto,
lodos los miembros de la organización deben pensar a fondo en sus objetivos y
en su contribución y asumir la responsabilidad de ambas cosas. Pues no se
puede olvidar que cada persona sabe más sobre su trabajo que cualquiera otra.
Y si se les hace responsables actúan con sentido de responsabilidad, la calidad
es parte de la cultura organizacional

Es también responsabilidad de todos, comunicar sus objetivos, prioridades y

contribución proyectada, a sus compañeros del trabajo hacía arriba, hacia abajo y
lateralmente. Y es responsabilidad de todos los miembros asegurarse de que sus
propios objetivos concuerden con los de todo el grupo.

1.3. Los enfoques gerenciales: tendencias

1.3.1 La gerencia y el concepto de sistemas

El proceso gerencial se desarrolla dentro de un sistema organizacional. Toda

organización, sea una empresa comercial o una institución religiosa, educativa o
social, es a su vez, parte de un sistema socio económico mayor. No
encontraríamos ninguna categoría de sistema simple que describa
adecuadamente una empresa u organización. Paja el economista la empresa es
un sistema económico, pero un analista o experto en finanzas podría considerar la
empresa como un flujo de dinero, para otros una compañía se describe mejor
como un sistema social, un sistema de producción o un sistema de información y
de toma de decisiones. Hay evidencia para sostener cada uno de estos puntos de
vista.

Considerar a una Organización como un sistema tiene varías implicaciones de

largo alcance. Para los ejecutivos superiores de la misma significa que es
necesario identificar y comprender los sistemas mayores a los cuales está
vinculada, además de las relaciones de su compañía con tales sistemas mayores
a las cuales está vinculada y que las relaciones de su compañía con tales
sistemas mayores deben ser debidamente definidas. Usualmente, tal
reconocimiento y definición llegan a la conclusión de que toda firma es, en
efecto, un subsistema. La propia compañía está compuesta de muchos
subsistemas, y cada uno de estos con sus propias metas u objetivos. Además,
cada subsistema dentro de una empresa es parte de un sistema externo. Las
funciones gerenciales están interrelacionadas, y la efectividad de cualquiera de
ellas depende de la ejecución de las otras.
El enfoque de sistemas se define como una serie de partes interrelacionadas e
interdependientes arregladas de manera que produzcan un todo unificado. Las
sociedades son sistemas, como lo son los automóviles, los animales, y el cuerpo
humano.

Los dos tipos básicos de sistemas son Cerrados y Abiertos. Los sistemas
cerrados, no están influidos por ningún elemento del sistema y no interactúan
con su entorno. El punto de vista mecánico de Taylor de personas y
organizaciones era en esencia, una perspectiva de sistemas cerrados y el
enfoque de sistemas abiertos reconoce la interacción dinámica del sistema con
su entorno. Aún cuando Barnard propuso la idea de las organizaciones como
sistemas abiertos en la década de los 30's, la aceptación completa de sus
conceptos necesitó de otros 30 años. Actualmente nos referimos a sistemas
abiertos dentro de las organizaciones y aceptamos la interacción constante de
la organización con su entorno.

1.4. La organización matricial

La organización matricial, también conocida como administración de proyectos o

productos, es uno de más de los tipos de departamentalización. Sin embargo,
como se explicará más adelante, la administración de proyectos no
necesariamente implica por sí misma una rejilla o matriz. La esencia de la
organización matricial es normalmente la combinación en la misma estructura
organizacional de los patrones de departamentalización funcional y de proyectos
o productos. En la organización matricial de un departamento de ingeniería,
sobre los administradores funcionales a cargo de las funciones de ingeniería se
encuentran los administradores de proyectos, responsables del producto final.
Esta modalidad es común en las áreas de ingeniería e investigación y desarrollo.

De apoyo necesario para la medida que las compañías se interesan

crecientemente en los resultados finales (esto es, en el producto final o en un
proyecto terminado), han surgido presiones para establecer las
responsabilidades de asegurar esos resultados finales. Esto puede lograrse,
por supuesto, mediante la organización en las líneas tradicionales de
departamentos de productos. Incluso en ingeniería suele precederse de esta
manera, asignando a un administrador de proyecto la responsabilidad sobre todo
el personal de ingeniería y el cumplimiento íntegro de un proyecto.
Las razones de la existencia de una organización matricial en la administración
de productos comerciales o industriales pueden ser un tanto diferentes. La
dirección general de una compañía fabricante de jabones y detergentes, por
ejemplo, podría desear la asignación de responsabilidades individuales sobre
utilidades por marca o producto. Si la compañía sólo tiene una marca o producto,
obviamente no habría problema, dado que la responsabilidad de las utilidades
recaería en el director general. Si está organizada como una división de
productos integrada (investigación, comercialización, manufactura) la
responsabilidad de las utilidades recaerá en el gerente divisional. Pero si tal
como ocurriría en una compañía fabricante de jabones y detergentes con
múltiples productos, la tecnología y la economía hacen imposible la existencia
de plantas manufactureras separadas o fuerzas de ventas por producto, el medio
para la atribución de cierto grado de responsabilidad sobre las utilidades es
sobreponer de alguna manera a un gerente de producto responsable de las
utilidades de una marca de producto dado.

1.4.1 Problemas de la administración matricial

• Problemas más frecuentes de la administración matricial.

1. Conflictos permanentes entre administradores funcionales y de proyectos,

dado que ambos grupos deben competir entre sí por la obtención de recursos
limitados (financieros y humanos, por ejemplo) Además de la posibilidad de que
los miembros del equipo encargado de un proyecto se topen con funciones
ambiguas.

2. Posibilidad de que los conflictos, ambigüedad y sobrecarga de funciones

resulten en tensiones tanto para los administradores funcionales y de proyectos
como para los miembros de sus equipos.

3. Posibilidad de que el equilibrio de autoridad y poder, así como de que la

influencia horizontal y vertical de los administradores de proyectos y
funcionales, también generen problemas en las organizaciones matriciales. Sí
por ejemplo, el administrador funcional ejerce excesivo poder, probablemente se
les conceda menor prioridad a las labores de un proyecto en particular, con lo
que se retrasaría su realización. A su vez un desequilibrio de autoridad a favor del
administrador del proyecto podría resultar en ineficiencias. Quizá se le pediría
con frecuencia al administrador funcional, que modifique la disposición de la
maquinaria en respuesta a las necesidades de diversos proyectos.

4. Posibilidad de que, a causa de los conflictos potenciales, los administradores

opten por protegerse contra atribuciones de culpabilidad mediante el recurso
de registrarlo todo por escrito, con el consecuente incremento de !os costos
administrativos.

5. Necesidad de abundantes y prolongadas reuniones.

La administración matricial puede ser más efectiva si se sigue estas indicaciones:

- Definir los objetivos del proyecto o tarea

- Precisar las funciones, autoridad y responsabilidades de administradores y

miembros de equipo

- Tomar las medidas necesarias para que la influencia se base en

conocimientos e información, no en el rango

- Equilibrar el poder de los administradores funcionales y de los de proyectos

- Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado capaz de ejercer

liderazgo

- Promover el desarrollo tanto de la organización como del equipo

- Establecer controles de costos, tiempo y calidad apropiados que señalen

oportunamente el incumplimiento de normas

- Compensar con justicia a los administradores de proyectos y a los miembros de

sus equipos

1.5. La organización virtual

La organización virtual es un concepto amplio según el cual un grupo de

empresas o personas independientes se conectan entre sí por medio de la
tecnología de la información. Tales empresas pueden ser proveedores, clientes e
incluso compañías rivales. El propósito de la organización virtual es conseguir
acceso a los recursos de oirás empresas., obtener flexibilidad, reducir riesgos o
responder velozmente a las necesidades del mercado. Las organizaciones
virtuales coordinan sus actividades a través del mercado en el que cada parte
ofrece en venta sus bienes y servicios. La Organización Virtual contrata la mayor
parte las funciones comerciales. La integración a través de oficinas virtuales,
posibilita la generación de valor agregado, una reducción de costos y la agilización
de procesos.

Algunas ventajas del trabajo virtual. La integración de clientes, proveedores y

empleados a través de oficinas virtuales, posibilita la generación de valor
agregado, una reducción de costos y la agilización de procesos.

La Organización Virtual presenta ventajas y desventajas. El caso que a

continuación se presenta permite ilustrar esta situación: Los principales
componentes de la computadora personal (PC) desarrollada por IBM en 1981
procedían de otras compañías. Esto le permitió a IBM comercializar el producto
en 15 meses. El microprocesador le fue comprado a Intel, mientras que
Microsoft desarrolló el software. La arquitectura "abierta" instituida de este
modo se basó en normas ampliamente conocidas, de manera que los
componentes podían adquirirse con muchos proveedores distintos. Gracias a!
hecho de haber recurrido a partes externas, IBM tuvo que invertir poco en su
estrategia descentralizada. Pero la estrategia de la arquitectura abierta habría de
revelar más tarde sus aspectos negativos. Otras empresas estuvieron en
condiciones de comprar microprocesadores directamente a Intel y a Microsoft,
junto con el software del sistema operativo.

Las Organizaciones Virtuales pueden carecer de organigrama y hasta de una

sede central para sus oficinas. Es probable que las bibliotecas modernas dejen
de ser edificios con cientos de libreros. Quizá la gente nunca se vea obligada a
visitar una biblioteca; una base de datos, una computadora, un módem y una
contraseña serán todo lo que necesite para obtener acceso a ellas. La
universidad abierta de Inglaterra es un ejemplo de universidad sin instalaciones,
Cuenta ciertamente con una sede para su cuerpo administrativo, pero no para
sus estudiantes. Estos se hallan dispersos por todo el mundo, lo mismo que los
profesores. Unos y otros no se conocerán personalmente jamás. Las
posibilidades tecnológicas que ello ofrece son asombrosas, pero ¿cómo
administrar a personas a las que nunca vemos?, aún existen muchas preguntas
alrededor de las organizaciones virtuales, el sector financiero ha manejado en
parte su negocio de manera virtual por ejemplo la banca electrónica.
La globalización económica y la integración de mercados, hacen que las
instituciones cumplan una importante tarea de intermediación bancaria y que
las empresas emprendan un proceso de automatización que es sinónimo de
eficiencia.

Modernización y automatización, dos términos afines al negocio financiero

identifican hoy una actividad básica para la vida de las personas, las empresas y
las naciones. La banca electrónica es una antesala a la realidad virtual que
caracteriza al siglo XXI, y que se convirtió en una herramienta primordial en
cualquier estrategia de productividad y/o competitividad.

El rápido y sorprendente desarrollo de las comunicaciones junto a efectivos

mecanismos para guardar y administrar información, en conjunto tienen su
mayor aplicación en las operaciones financieras pasivas o activas, nacionales o
mundiales, tradicionales o especializadas y en general, en transacciones donde
ya no se requiere la presencia física de medio circulante.

1.5.1 Enfoque de redes

Sthephen P. Robbinz la define como;"Una organización pequeña y

centralizada que depende de otras organizaciones paira realizar sus funciones
básicas de negocio sobre bases contractuales". La estructura red permite a la
administración gran flexibilidad para responder a la nueva tecnología, la moda o la
competencia extranjera de bajo costó, una organización centralizada pequeña que
depende de otras organizaciones para realizar la producción, distribución, mercadeo,
u otras funciones vitales sobre una base contractual. La estructura de red es una
opción viable para la organización pequeña.

La red representa un marcado contraste con las estructuras divisionales que

cuentan con numerosos niveles de administración vertical y aquellas con las que
las organizaciones buscan controlar su destino a través de la propiedad. La
organización de red no es apropiada para todos los entornos. Se ajusta en
compañías industriales como las jugueteras o del vestido que requieren muy
alta flexibilidad par responder con rapidez a los cambios del mercado. También
se adapta a empresas cuyas operaciones de producción requieren de mano de
obra de bajo cosió y puede ser conseguida contratándola con proveedores
extranjeros. Desde el punto de vista negativo, la administración de estructuras de
red carece del control estrecho sobre las operaciones de producción que existe
en organizaciones más tradicionales. La confiabilidad en el abastecimiento es
también menos previsible. Finalmente, cualquier innovación de diseño que una
organización de red adquiera siempre estará sujeta a ser «hurtada». Es muy
difícil, si no imposible, conservar bajo custodia innovaciones que están bajo la
dirección de la administración de otras organizaciones.

Las estructuras en red, inicialmente en forma individual bancos y corporaciones

emprendieron su programa de automatización, primero a nivel interno con la
incorporación de hardware y software para integrar la información de las
sucursales, después a los clientes con cajeros automáticos y cuentas en línea.

El Banco de Colombia dio al servicio el primer cajero automático en Colombia en

Unicentro. Fue el punto de partida para una rápida y exitosa sistematización
financiera, factor determinante de competitividad en el sector financiero nacional.

En forma gradual, cada entidad instaló sus propios cajeros, pero ante la inversión
requerida y la necesidad de ampliar la cobertura del servicio electrónico,
surgieron las redes de cajeros, hasta hoy llegar a una total integración que
permite utilizar cualquier tarjeta débito o de crédito en cualquier Servibanca, ATH
y Redeban. Redes de cajeros automáticos a los cuales están vinculados todos
los bancos y CAV como asociados o socios y como tales son parte básica en la
infraestructura y funcionamiento de la banca electrónica en el país.

Con cerca de 2.500 cajeros que mensualmente realizan más de 17 millones de

operaciones (la mayoría retiros en efectivo y consulta de saldo), la actividad
financiera en Colombia muestra uno de los altos índices de automatización en
Colombia.

Las organizaciones deben funcionar sin fronteras, la organización que busca

eliminar la cadena de mando, tiene tramos de control ilimitados y reemplaza los
departamentos, con equipos a los que se han cedido facultades. Jack Welch,
presidente del consejo de administración de General Electric, acuñó el término de
organización sin fronteras, para describir lo que él deseaba que G. E. llegara a
ser. Welch quería convertir en una “tienda de abarrotes de $60 mil millones para
la familia”. Es decir, a pesar de su monstruoso tamaño, deseaba eliminar los
límites verticales y horizontales dentro de G, E. y romper las barreras externas
entre las compañías y sus clientes y proveedores. La organización sin fronteras
busca eliminar la cadena de mando, tener tramos ilimitados de control y
reemplazar a los departamentos con equipos a los que se les da autonomía y
poder, para enfrentar la competitividad a nivel global.
Las organizaciones se adaptan dependiendo de las estrategias diseñadas a
nivel competitivo, cada día las estructuras son flexibles, menos complejas tos
niveles directos se reducen, se deben achatar las organizaciones deben tienden a
ser planas, con un enfoque global.

ESTUDIO DE CASO: EL CAMBIO

Oticon Holding A/S, el fabricante de prótesis auditivas danesa fundada en 1905,

una vez fue una organización ultratradicional, jerárquica, conservadora y que
hacía todo conforme a las reglas. De pronto, un día, los ejecutivos de la
compañía se dieron cuenta de que el mercado había cambiado, que la
tecnología había cambiado y que ahora competían con gigantes como Sony,
Siemens y Philis, enormes corporaciones globales de éxito. Lars Kolind, su
director ejecutivo, sabía que para que su compañía sobreviviera y pudiera tener
la oportunidad de convertirse en un competidor viable, tendría que tomar
medidas espectaculares. Y eso fue exactamente lo que hizo.

Kolind transformó Oticon en lo que él llama «lo último en organización flexible».

A las 8 de la mañana del 8 de agosto de 1991, la «desorganización»
revolucionaría de la compañía cobró vida. ¿Cuál era el ambiente prevaleciente
en la transformada compañía? Bueno, para empezar, los departamentos y los
títulos desaparecieron, Todas las actividades de trabajo se convirtieron en
inicios de proyectos y fueron puestos en práctica por grupos informales de
individuos interesados. Los «puestos» fueron reconfigurados en combinaciones
únicas y fluidas de funciones que se ajustaban a las capacidades y necesidades
específicas de cada empleado. Todas las barreras físicas y las paredes de las
oficinas se eliminaron y se reemplazaron por espacios abiertos con estaciones de
trabajo uniformes sobre ruedas que contienen un computador y un escritorio sin
cajones. Los individuos seleccionan los escritorios al azar y los reúnen para
formar equipos de trabajo. La comunicación informal entre empleados reemplazó
los memos como la forma de comunicación «aceptada». En todo el edificio
existen mesas para el café con mostradores para reuniones informales de pie.
Cuartos de "dialogo" grandes y pequeños que tienen sofás circulares y una mesa
diminuta, también están dispersos en todo el edificio.

Este tipo de transformación radical de la organización encontró al principio la

resistencia de los empleados. Kolind fue capaz de sobreponerla al hacer
participar a los empleados en el proceso.
Reclutó pequeños grupos para que se lucieran cargo de tareas como el diseño
de la impresionante infraestructura electrónica que reemplazaría la dependencia
tradicional de la pluma y el papel y puso a otros a trabajar para encontrar un
nuevo lugar para las oficinas y a trabajar con un arquitecto.

Entonces, ¿Qué tipo de desempeño ha resultado de la nueva Oticon? Un

resultado inmediato fue el descubrimiento de que la compañía ya había
inventado el primer aparato para el oído totalmente automático a mediados de la
década de los ochenta, pero nunca lo introdujo en el mercado por la falta de
comunicación entre departamentos. Los grupos de la compañía comprendieron de
inmediato el potencial de este adelanto tecnológico y actuaron rápidamente para
introducir un nuevo aparato auditivo en 1991. Koíind también estima que en
cualquier momento se están desarrollando aproximadamente 100 proyectos de
diversa magnitud al mismo tiempo. Cree firmemente que la compañía puede
responder con rapidez a cualquier oportunidad que surja en cualquier parte del
mundo. De hecho Olicon ha desarrollado alrededor de cinco a diez innovaciones
de producto que resultaron totalmente nuevos para la industria desde el
«renacimiento» de la compañía el 8 de agosto de 1991.

Lo «último en organización flexible» que Lard Koíind ha diseñado está bien

preparado para adaptarse a cualquier reto del entorno y competitivo que se cruce
en su camino. Como reza un dicho en una de las columnas de estilo griego, del
edificio, «piensa en lo impensable. Y eso es exactamente lo que ha hecho esta
compañía.1

PREGUNTAS

1. ¿Por qué cree que la ultratradicional y conservadora organización de

Oticon no funcionaba?
2. ¿Ha diseñado Lars Kolind el modelo «último en organización flexible»?
Explíquelo.
3. ¿Cuál de los cambios organizacionales que lo hizo Kolind le llama más la
atención? ¿Por qué? ¿Podrían otras organizaciones adaptarse a este
cambio? Explíquelo
 CAPÍTULO 2. DESARROLLO DEL TALENTO
HUMANO: FACTOR PRIMORDIAL DE LA
GERENCIA DEL SIGLO XXI
2.1. Alcances y propósitos

Las últimas décadas del siglo XX, en especial la del noventa, mostró una gran
tendencia de las organizaciones hacia la valoración del talento humano, donde
éste ha sido visto como uno de los mayores activos de la organización. La
era de la información y el conocimiento y la llegada del siglo XXI, acentúan e
instauran ésta tendencia como el primer factor a tener en cuenta en las empresas
si esperan ser excelentes, es decir, si son capaces de desarrollar una "Gerencia
Integral" que no busque solamente la competitividad de la empresa, sino que
también apuntan su gestión al manejo total de la organización, al desarrollo de la
cultura organizacional y al diseño y aplicación de estrategias efectivas.

Por lo tanto, el Capítulo: Desarrollo del Talento Humano, para su estudio,

presenta seis factores que se consideran fundamentales y han sido
conceptualizados y operados por empresas calificadas como excelentes, tal es el
caso de AT& T, I.B.M., G.M, también divulgados en conocidas obras como: En
Busca de la Excelencia, La Mente del Estratega, Ventajas competitivas;
además estudiados por diferentes escuelas como la de Minztberg y Quinn, Peter
Drucker, Tom Ptíers, Peter M Senge. Elementos que le permitirán lograr una
visión holística y prospectiva de la gestión del Talento Humano en cualquier
organización.

De esta manera, el Capitulo I, del módulo Gestión Administrativa, se convierte en

la brújula que orienta el camino que se requiere recorrer a partir de la aplicación
de unos conocimientos y unos dominios requeridos para la visualización de un
futuro deseable, el cual es consecuencia de un proceso de construcción
intencional al escenario futuro que se desea alcanzar.

2.1.2. EL LIDERAZGO

En el proceso histórico de la humanidad los líderes han estado presentes en los

ámbitos políticos, sociales, empresariales, religioso, militares. En cada época el
concepto de liderazgo ha sido entendido y manejado de acuerdo a las
condiciones ideológicas, políticas, económicas y culturales propias del contexto y
el momento. Así, durante varias décadas del siglo XIX y del siglo XX, este fue
percibido como una serie de rasgos innatos que presentaban las personas en
momento de nacer. También fue entendido como una habilidad que puede ser
desarrollada, en la medida que se apropien cualidades, métodos y técnicas
requeridas por un líder. Como se puede observar, existen tantos conceptos y
definiciones como empresas y personas deciden convertirlo en objeto de práctica
y de estudio.

Sin desconocer la situación antes planteada, a continuación se presentan algunas reflexiones que
permitirán que usted, como estudiante de la especialización en gerencia, tome su propia posición y se
convierta en un verdadero líder gerencial

En las organizaciones, actualmente el liderazgo es entendido como el proceso

que permite dirigir e influir en las actividades que tienen una relación directa
con las funciones que realizan los miembros de un grupo. De esta forma el
liderazgo se convierte en una actividad y no en un conjunto de características
intrínsecas de la personalidad. Lo que ha conducido a las empresas a plantearlo
como una estrategia de dirección, que anizacióbusca desarrollar elementos y
estructuras que permitan a las personas ejercer el liderazgo como una actividad
esencial para garantizar el funcionamiento de la orgn. De esta manera,
propenden por gerentes líderes que se concentren no solo en tener buenos
resultados frente a las metas, sino que también sepan establecer estrategias de
gestión dirigidas ai estimulo y efectividad del talento humano.

El autor Wairen Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la

diferencia, ha dicho que "la mayor parte de las organizaciones están
sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz -
buen planificador" y administrador justo y organizado-, pero carente de las
habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líderes eficaces -
con habilidad para desatar el entusiasmo y la devoción-, pero carentes de las
habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros”.

Visto el liderazgo gerencial como la capacidad de dirigir las actividades laborales

de los miembros de un grupo y de influir en ellas, el líder pasa a ser fruto del
convencimiento personal de hacerse líder; lo que le exige tener carácter, visión,
decisión, voluntad, creatividad y confianza en sí mismo. No basarse en sus
limitaciones sino en sus posibilidades, las limitaciones deben quedar en el ayer,
las posibilidades en el mañana. Requiere pensar siempre en innovar, en
desarrollar, en prever, decidir e inspirar confianza; visualizar a pequeño, mediano
y largo plazo; enfrentar los problemas y no depender de nadie para darles la
mejor solución en el menor tiempo.

Rasgos funciones y estilos del liderazgo

Los rasgos, funciones y estilos predominantes en el líder que a continuación se

presentan, fueron establecidos a través de diferentes investigaciones realizadas
en países como Estados Unidos, Nueva Inglaterra, Japón, alrededor del
liderazgo Y con gerentes de empresas que pueden considerarse exitosas. Las
investigaciones presentan dos enfoques a saber: El primero, compara ¡os atributos
de quienes se han destacado como líderes con los de quienes no lo han hecho, y el
segundo, compara los rasgos de los líderes eficaces con los de los líderes
ineficaces y parten de considerar el liderazgo, como ya se planteó, como el proceso
que permite dirigir e influir en las actividades que tienen una relación directa con las
funciones que realizan los miembros de un grupo.

Las investigaciones permitieron concluir que seis rasgos están constantemente

asociadas con el liderazgo: ambición y energía; el deseo de ser líder;
honestidad e integridad; confianza en uno mismo y los demás; inteligencia y
manejo de las relaciones interpersonales; conocimiento adecuado del puesto y
visión. Dos aspectos de la conducta de los líderes, tienen relación directa con los
rasgos encontrados, son estas las funciones y los estilos de líder.

Respecto a las funciones, los investigadores encontraron que los grupos, para
operar debidamente, necesitan que alguien desempeñe dos funciones básicas:
las funciones relativas a las tareas, o de la solución de problemas, y las funciones
para mantener el grupo, o funciones sociales. Las funciones para mantener el
grupo incluyen actividades como mediar en disputas y asegurarse de que las
personas se sienten apreciadas por el grupo.

Las dos funciones del líder la relativa a las tareas y la de mantener el grupo se
suelen expresar mediante dos estilos de liderazgo. Los gerentes que tienen
un estilo orientado a las tareas y supervisan, estrechamente a los empleados,
con objeto de asegurarse de que la tarea es efectuada en forma satisfactoria y los
gerentes que tiene un estilo más orientados a los empleados, por lo tanto
conceden mayor importancia a motivar a los subordinados que a controlarlos.
Los gerentes que prestan mayor atención a la función de las tareas, le dan más
importancia a la terminal- el trabajo que al desarrollo o a la satisfacción persona!
de los empleados. Los gerentes que priorizan la función social, pretenden
relaciones amigables, confiadas y respetuosas con los que les atañe. La mayor
parte de los gerentes aplican, cuando menos, un poco de cada estilo, aunque
hacen mayor hincapié en las tareas o en los empleados.

Es importante tener en cuenta que el estilo de liderazgo que elija un gerente,

debe considerar las fuerzas de la situación, como son: el estilo preferido por la
organización, el tamaño y la cohesión de un grupo de trabajo específico, la
esencia de las tareas del grupo, las presiones de tiempo e, incluso, los factores
del ambiente lodos ellos pueden afectar la actitud de los miembros de la
organización ante la autoridad.

Por otra parte, no se puede desconocer que el liderazgo está condicionado a

una serle de factores que influyen directamente en él y lo modifican, tal es el
caso del ambiente o situación de la empresa, el involucrar a oirás personas; a
los empleados o seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad para
aceptar las ordenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que
transcurra el proceso del liderazgo. Además, el liderazgo entraña una distribución
desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo, los miembros del
grupo no carecen de poder; pueden dar forma y de hecho lo hacen, a las
actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el
líder tendrá más poder.

En lo que hace referencia al poder, se debe tener en cuenta que existen

diferentes bases del poder del gerente, como son: poder de recompensar, poder
coercitivo, poder legítimo, poder experto, poder de referencia, con frecuencia se
afirma que cuanto mayor sea la cantidad de estas fuentes de poder que estén a
disposición del gerente, lanío mayor será su potencial para ser un líder efectivo.
Sin embargo, no se puede desconocer que son las características individuales de
las personas las que marcan las capacidades que estas tienen para aplicar el
poder de recompensa, de coacción, de referencia y de expelió. Cada uno de los
poderes mencionados presenta características particulares que a continuación se
estudian.

El poder coercitivo. Se basa en el temor, la persona reacciona ante este

poder por temor a sanciones, castigos o resultados negativos. Se sustenta
en la aplicación de amenazas, sanciones físicas como la imposición, de
castigos o hasta la pérdida de su trabajo o asuntos personales.

El poder de recompensa. Las personas cumplen con los deseos o ¡as
directrices de otras personas porque producen beneficios positivos. Es el
cumplimiento alcanzado que se basa en la capacidad de distribuir
recompensas que otros consideran valiosos. El poder coercitivo y de
recompensa son contrapartes uno del otro. Si uno puede dar algo de valor
positivo o eliminar algo de valor negativo, tiene poder de recompensa sobre
dicha persona. Las recompensas como amistad, aceptación y elogios, están
disponibles para todos en una organización.

FJ poder legítimo. Poder que una persona recibe formalmente como

resultado de su posición en la jerarquía formal de una organización. Los
puestos de autoridad incluyen poderes coercitivos y de recompensa. Sin
embargo, el poder legítimo es más amplio que el poder de coerción y de
recompensa. Incluye la aceptación de la autoridad en un puesto por parte de
los integrantes de una empresa.

El poder de expertos. La influencia ejercida está basada en conocimientos

especializados o especiales, habilidades y destrezas. El poder de expertos
ha llegado a ser una de las fuentes más poderosas de influencia, a medida
que el mundo se orienta más hacia la tecnología. La experiencia de los
expertos y conocimientos generan contabilidad y tranquilidad para las
organizaciones, de alguna manera lo que dicen los expertos normal
mente se hace, es decir, influyen en las decisiones de los directivos o del
personal que la integran.

El poder de referencia. Se define como la influencia que ejerce una

persona sobre otra, basada en la posesión de los recursos o características
personales deseables por parte de un individuo. De esta manera, el poder de
referencia se desarrolla por la admiración que siente por otra persona y el
deseo de ser como la persona admirada. Si uno admira a alguien hasta el
punto de modelar su comportamiento y actitudes para que concuerden en los
de aquella persona, esta persona tiene poder de referencia sobre usted.

Respecto a los empleados, el estilo de liderazgo que estos prefieren, en opinión

de House, estará determinado, en parte, por sus características personales,
House cita estudios que sugieren que las personas que piensan que su conducta
afecta al ambiente son partidarias de un estilo de liderazgo participativo, mientras
que las que piensan que los hechos ocurren en razón de la suerte o el destino
tienden a congeniar mejor con un estilo autoritario.

La evolución que hagan los empleados de su propia capacidad también influirá

en el estilo que prefieren. Quienes se sienten muy capaces y con muchas
habilidades, quizá resientan de un gerente que supervisa demasiado y sus
directrices serán consideradas contraproducentes, en lugar de útiles. Por otra
parte, los empleados que sienten que tiene menos habilidades quizá prefieran a
un gerente que dirija más, que sea considerado como alguien que les permite
realizar sus tareas debidamente y merece;- recompensas en la organización.

Finalmente, los factores del ambiente también afectan los estilos de liderazgo
que prefieren los empleados. Uno de estos factores es, el carácter de las tareas
de los empleados. Por ejemplo, un estilo demasiado exigente quizá resulte
redundante o incluso un insulto en el caso de una tarea muy estructurada. En
cambio, si la tarea es agradable, la consideración del gerente puede mejorar la
satisfacción y la motivación de los empleados. Otro factor en el sistema de
autoridad formal de la organización es el que aclara qué acciones requieren ser
reunidas con aprobación por decir algo no salirse del presupuesto) y cuáles con
desaprobación (salirse del presupuesto). Un tercer factor ambiental es el grupo
de trabajo de los empleados. Por ejemplo, los grupos que no están muy unidos se
suelen beneficiar con un estilo comprensivo, que blinda apoyo. Por regla
general, el estilo del líder motivará a los empleados en la medida que les
compense por aquello que consideran deficiencias de la tarea, el sistema de
autoridad o el grupo de trabajo.

Tipos de estilo de liderazgo

Los gerentes resuelven el problema o toman la decisión ellos mismos

usando la información que tienen a su disposición en ese momento

Los gerentes obtienen de sus subordinados la información que necesitan y

después deciden ellos mismos cuál es la solución del problema

Cuando solicitan la información, pueden informar al subalterno o no cuál es

el problema. El papel que desempeñan los subordinados para tomar
decisión, evidentemente, es proporcional a los gerentes la información
necesaria y no el de generar o evaluar soluciones alternativas

Los gerentes comparten el problema con los subordinados pertinentes, en

lo particular, obteniendo sus ideas y sugerencias sin reunirlos en forma de
grupo. Los gerentes toman decisiones, que pueden reflejar la influencia de
los subordinados o no

Los gerentes comparten el problema con los subordinados, en grupo, y

obtienen sus ideas y sugerencias, en forma colectiva. Después, toman la
decisión, que pueden reflejar la influencia de los subordinados o no

Los gerentes comparten el problema con los subordinados, en grupo. Los
gerentes y los subordinados, juntos, generan y evalúan las alternativas y
tratan de Ilegar a un acuerdo (consenso) para la solución. Los gerentes no
tratan de influir en el grupo para que adopte la solución preferida y aceptan
y aplican aquella solución que cuente con el apoyo del grupo
entero

Enfoques sobre las teorías del liderazgo

Los enfoques más recientes sobre las leonas del liderazgo son tres y hacen
relación a la teoría de la atribución de liderazgo, el liderazgo carismático o
transformador y el liderazgo transaccional en comparación con el liderazgo
transformacional; una ligera mirada a estos enfoques, le permitirán establecer el
enfoque que usted ejerce con su grupo de trabajo.

Teoría de la atribución del liderazgo. Se sustenta en la relación causa - efecto,

pues afirma que una situación determinada, es consecuencia de algo. De esta
manera, la teoría de la atribución, afirma que el liderazgo simplemente es una
atribución que la gente formula respecto de otros individuos. Al utilizar el marco
de la atribución, los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a los
líderes como personas que tienen rasgos de inteligencia, personalidad
extrovertida, fuertes habilidades de expresión verbal, energía, comprensión y
diligencia.

El líder carismático o transformador. Reciben el nombre de líderes carismáticos o

transformadores las personas que tienen un impacto excepcional en sus
organizaciones. La teoría del liderazgo carismático es una extensión de la teoría
de la atribución, los seguidores establecen atribuciones de habilidades heroicas o
extraordinarias al liderazgo cuando observan ciertos comportamientos. Varios
autores han tratado de identificar las características del líder carismático como:
una confianza muy elevada en sí mismos, dominio y fuertes convicciones en sus
creencias.

Características claves de los líderes carismáticos:

- AUTOCONFIANZA: tienen completa confianza en su criterio y capacidad.

- VISIÓN: es el estado ideal de una meta o proyección, proponer un futuro

- HABILIDAD PARA ARTICULAR LA VISION: pueden aclarar la visión de
manera comprensible para oíros. Esta articulación demuestra que comprenden
las necesidades de los seguidores y en consecuencia, actúan corno fuerza
seguidora.

- FUER TES C ONVI C CI ON ES A CE R CA DE LA VI SI ÓN : so n personas

fuertemente comprometidas y deseosas de asumir un alto riesgo personal, por lo
que son capaces de incurrir en costos elevados e involucrarse tanto hasta llegar
al auto sacrificio para alcanzar una visión.

- COMPORTAMIENTO FUERA DE LO COMÚN: los que poseen carisma tienen

comportamientos que se consideran novedosos, no convencionales y
contrarios o las normas. Cuando tienen éxito, tales comportamientos generan
sorpresa y admiración entre los seguidores.

- SE PERCIBEN COMO AGENTES DE CAMBIO: se identifican a los líderes

carismáticos como agentes de cambio radical más que como guardianes del Statu
quo.

- SENSIBILIDAD AL AMBIENTE: estos líderes pueden efectuar evaluaciones

realistas de las restricciones ambientales y de los recursos necesarios para obtener
cambio.

El liderazgo transaccional en comparación con el liderazgo transformacional:

Los liderazgos transaccionales guían o motivan a sus seguidores en la
dirección, de metas establecidas, mediante la clarificación de los requerimientos
de papeles o tareas a desarrollar. Pero hay otro tipo de líder que inspira a sus
seguidores a que trasciendan sus intereses personales para bien de la
organización, y que es capaz de proyectar un efecto profundo y extraordinario
sobre sus seguidores. Estos son los líderes transformacionales, que proporciona
una consideración individualizada y estímulo intelectual.
Bernard M. Bass, al estudiar el concepto del Hderazgo transformador, ha
contrastado dos tipos de conductas de líderes: la tramaccional y la
transformadora. Los líderes transaccíonales determinan lo que deben nacer ios
empleados para alcanzar los objetivos de la organización y íos suyos propios,
clasifican dichos requisitos y ayudan a los empleados a pensar que pueden
alcanzar sus objetivos sin realizan el esfuerzo necesario. Por otra parte, los
líderes transformadores motivan a sus seguidores para que hagan más de los
que esperaban hacer originalmente, porque aumentan ía apreciación de la
importancia y e! valor de las tareas, de esta manera los hacen ir más alia de sus
intereses personales para bien del equipo, la organización o una política más
general y porque elevan el nivel de necesidades a las de órdenes más altos, por
ejemplo la realización.

Características del líder transaccional

Recompensa contingente: contrata el intercambio de recompensas a cambio de

esfuerzos, promete recompensas a cambio de un buen desempeño, reconoce
logros.

Administración por excepción (pasivo) interviene solo si no se satisfacen las

normas Laíssez -faire. Abdica de sus responsabilidades, evita tomar decisiones.

- CARISMA: proporciona visión y sentido de misión, origina orgullo, obtiene

respeto y confianza.

- INSPIRACIÓN: comunica altas expectativas, utiliza símbolos para enfocar

esfuerzos, expresa los propósitos importantes de manera sencilla.

- ESTIMULO INTELECTUAL: promueve la inteligencia, la racionalidad y solución

cuidadosa de problemas.

- CONSIDERACIÓN INDIVIDUALIZADA: de atención personal, trata a cada

empleado; de manera individual, capacita, aconseja.

Ser líder significa tener la habilidad de conjugar las acciones que se ejercen sobre las personas para lograr
de ellas que añoren sus sentimientos, intereses, aspiraciones, i/ato/es, actitudes, aptitudes y sn general todo
tipo de reacciones humanas.
2.2. Trabajo en equipo
Sería impertinente decir hoy en día que no es importante trabajar en equipo,
ninguna organización productiva desconoce esta realidad, ni tampoco ninguna
persona auto consciente diría que puede lograr todos sus objetivos trabajando
solo. Nuestras organizaciones necesitan cada vez más ver su desarrollo,
transformarse de manera colectiva mediante la búsqueda de la optimización de
sus recursos, la potencialización de sus esfuerzos, y la voluntad de su personal,
propósitos que se alcanzan en la medida que se implementan acciones que
contribuyen a un trabajo en equipo.

Establecer un proceso de transformación cultural acerca del trabajo en equipo es

algo que no puede ocurrir de la noche a la mañana, se necesita crear- una
plataforma de conocimientos y modelos que posibiliten construir conocimiento
constante; se requiere de la promoción en cambios de actitud de las personas;
se hace imprescindible el trabajo constante en el desarrollo de habilidades de
los miembros del equipo; es determinante promover el reconocimiento de hábitos
ineficaces para ser reemplazados por otros. Entre otros elementos, se hace
pertinente la solidez y presencia de valores que se constituyan en el sello de
calidad e identidad de aquellos que comparten esta cultura.

Lo anterior, exige plantear estrategias claras de intervención para hacer que

los conceptos o esquemas teóricos sobre el trabajo en equipo no se queden en
lo abstracto si no, que puedan volverse procesos observables y medibles, es
decir, nada escrito y olvidado. Por otra parte, los procesos de trabajo en equipo
no pueden concebirse con una visión de herramientas y técnicas solamente, por
cuanto los efectos de esa dimensión serán puramente inmediatos y no perdurarán
en el tiempo, si se tiene en cuenta que como técnica o herramienta es un
instrumento facilitador del incremento en !a productividad de las organizaciones.

La cultura de trabajo en equipo es entonces, el resultado de una serie de

procesos de aprendizaje, cambio y formación estructurados en un modelo de
desarrollo humano. La cultura es al equipo, lo que la personalidad al individuo.
La cultura en los equipos de trabajo, proporciona sentido, dirección e impulso,
porque permite la unidad del grupo.

El trabajo en equipo réquiem de una visión más amplia que involucra dimensiones
constituidas por las normas, valores y hábitos de las personas que en conjunto determinan
la cultura de la organización.
La cultura incluye normas, precedentes, prácticas y valores, todo esto le permite
al grupo pensar en lo que puede hacer y no hacer. Son muchos y muy variados
los factores que se deben tener- cuenta en la creación del trabajo en grupo, no-
solo por las clases sociales del medio de trabajo, sino por los niveles jerárquicos
de las empresas y las condiciones tecnológicas, se presentan algunos niveles, a
partir de tener en cuenta las habilidades de los individuos.

NIVEL TÉCNICO: se refiere al desarrollo de los procesos tecnológicos que deben

ser considerados como factor clave de éxito o fracaso.

NIVEL HUMANO: el factor humano es el que marca las diferencias significativas

entre las compañías.

NIVEL LÍDER: situación y medio donde el nivel humano -técnico se desarrolla y

son compenetrados entre sí.

Se considera que las organizaciones que aprenden o que hacen del

conocimiento su principal recurso, son aquellas que estarán en mejor posición y
capacidad para afrontar las demandas de un mundo exigente, rápido y
competitivo.

Diferencias de las personas que integran un equipo de trabajo

Cuando se trabaja con personas que forman parte de un equipo, el dilema

fundamental se resume en esta paradoja: Las personas son iguales, pero
diferentes. No es fácil mantener el equilibrio entre tratar a todo el mundo por igual y
ser sensible a las diferencias individuales. Esforzarse por mantener esta armonía es
la clave del éxito del trabajo en equipo.

El reto de motivar los esfuerzos de las personas que integran el equipo de

trabajo es complicado porque nunca nadie se comporta siempre de la misma
manera, tal vez porque nunca dos situaciones son exactamente iguales. No
espere que los demás vean las cosas exactamente como usted las ve, no
importa cuan claras sean ellas para usted, ni que tan seguro esté acerca de la
precisión de su punto de vista. Se encontrarán diferencias puesto que cada
persona filtra la misma información a través de un cedazo distinto. Siempre debe
tenerse en cuenta que toma tiempo y esfuerzo hacer que las personas conformen

Para comprender lo que motiva a otras personas, usted primero debe comprenderse a sí
mismo. Uno sabe quién es, reflexionando sobre sus propias experiencias. Al adquirir una
mayor conciencia de lo que a uno lo motiva, se comienzan a entender y a apreciar las
incontables razones por las que la gente nace lo que hace. Quienes desconocen las
razones de su propio comportamiento cuentan con muy pocas bases para forjarse un
concepto sobre las razones del comportamiento de los demás.
un equipo de trabajo.

La conformación de un equipo de trabajo

Entenderse a sí mismo y entender a los demás miembros de trabajo es un buen punto

de partida para comenzar a comprender cómo se conforma un equipo. De todas maneras el
grupo de personas que trabaja conjuntamente no se convierte automáticamente en equipo el
mismo día que comienza un proyecto.

Convertir a un grupo de personas en equipo toma tiempo y energías. Hay varias

etapas evolutivas que debe recorrer el grupo antes de convertirse en equipo.

Cuando se selecciona inicialmente y se reúne un equipo destinado a un

proyecto, durante las etapas de establecimiento de metas y objetivos se tiene un
conjunto de personas, cada cual con sus propias perspectivas, motivaciones y
talentos,

Allí puede estar el potencial para que se convierta en un equipo muy efectivo,
pero todavía no son un equipo. Durante esta etapa de orientación del desarrollo
del equipo, los miembros se preguntan de qué traía realmente el proyecto y cuál
será su rol.

Una vez aclarados la meta y los objetivos, así como el rol que cada miembro ha
de tener en el equipo, el líder del proyecto crea una brecha entre la (realidad y las
expectativas iníciales de los miembros del grupo). No todo es como los miembros
del equipo pensaron que sería; esto los lleva a una etapa de insatisfacción en su
desarrollo corno grupo. Lo que debe recordarse es que es un paso necesario en
aras de lograr eventualmente un sentido de destino común para el grupo. Lo que
quizá necesitan es a alguien que les indique continuamente la dirección y los
estimule.

Un grupo manejado adecuadamente comenzará a surgir- como equipo del pozo

de la insatisfacción. En la medida en que la brecha entre la realidad y las
expectativas se cierre más y que los miembros del equipo desarrollen su
capacidad para trabajar en grupo, habrá empezado la etapa de la resolución
en el desarrollo del equipo. Puede hasta sentirse que el equipo empieza a
desarrollar un espíritu de cohesión.
Hay que continuar estimulándolos, pero el estímulo debe llevar al grupo a
asumir riesgos y a trabajar con desacuerdos, en lugar- de evitarlos.

Un grupo de personas bien manejado puede convertirse en un equipo de alto

rendimiento y pasar a la etapa de la productividad. En ella el equipo ya tiene
orientación y está motivado, maneja los conflictos constructivamente y trabaja
con responsabilidad para cumplir los trabajos asignados. En efecto, el líder se
dedica a suministrar los recursos y el reconocimiento que el equipo necesita.

Es importante recordar que llegar a esta etapa de productividad requiere

tiempo, un adecuado manejo de las etapas de desarrollo y una comprensión
global del proceso de desarrollo del equipo.

A medida que el equipo se acerque al final del proyecto, habrá que considerar
una etapa de terminación. Y cuando ya se avizora el final, algunos miembros del
equipo podrían bajar la guardia porque sienten que el proyecto está casi
terminado. A menudo, será necesario un empujoncito a fin de recordarles la
importancia de cumplir con el programa.

Un análisis y un seguimiento apropiados pueden transformar un grupo de

personas en un equipo de alto rendimiento.

Técnicas de trabajo en equipo

Diversas organizaciones utilizan estrategias diferentes para alcanzar sus

objetivos; pero cualquiera que sea la elegida, la clave del éxito radica en la habilidad
de las personas para trabajar juntos eficazmente, en grupos y en equipos. Por lo
tanto, la empresa y sus directivos deben saber cuáles son los factores que
determinan el éxito de los equipos. En otras palabras, se requiere contestar la
pregunta: ¿Por qué algunos equipos tienen éxito y otros fracasan?

La motivación de los equipos se consigue cuando se obtienen resultados

espectaculares en un plazo relativamente corto. En general, puede decirse que
el 75% del trabajo real del grupo se logra en el último 25% del tiempo de que
disponen. Lo cual quiere decir que hay que fijar plazos estrictos para la
realización de los trabajos encomendados al equipo. Lo ideal es que cada equipo
elija su propio líder y cada persona diga: mi trabajo consiste en ayudar a definir
los objetivos que hay que lograr y los procesos internos que utilizarán el grupo y
cada uno de sus componentes.
Al iniciar el trabajo del equipo se debe: definir la tarea, su alcance, y las
limitaciones que deben tener en cuenta. En general, para lograr un buen
funcionamiento de los equipos, deben abordarse las siguientes cuestiones:

•Establecer la dirección y la urgencia. Cuanto más sentido tenga la tarea,

más probable es la formación de un grupo eficaz
• Seleccionar a los miembros del equipo según sus habilidades y potenciales;
nunca según su personalidad
• Establecer reglas de comportamiento claras. Con respecto a la
asistencia, a las intervenciones, confrontación constructiva
• Fijar y centrarse en algunas metas y objetivos de realización inmediata. La
mayoría de los equipos reconocen que el factor que más contribuye a
su refuerzo como grupo es la terminación rápida de algún proyecto que
les ha sido encargado
• Retar frecuentemente al grupo aportando datos e información nuevos.
Estas aportaciones motivan al grupo para que redefinan y enriquezcan su
comprensión acerca de la necesidad de mejorar el rendimiento y el
desempeño
• Explotar la fuerza de la retro-información positiva, reconocimientos y
recompensas. Si, por ejemplo, un miembro del grupo es tímido para
expresarse, y el grupo le manifiesta su apoyo, con toda probabilidad le
estará estimulando para que participe más activamente

Una decidida apuesta por la calidad una clara orientación al servicio y la

adaptación permanente a las necesidades del cliente, unido al esfuerzo
entusiasta de un equipo humano atento e innovador, han hecho posible el fuerte
crecimiento conseguido por las empresas en los últimos años y el
posicionamiento de cada una de ellas en el mercado.

Finalmente, se debe tener presente que no se puede establecer un modelo de

trabajo en equipo uniforme para todas las empresas, sino que cada una requiere
del análisis de las características culturales de la empresa, sus productos y
servicios, sus clientes, sus necesidades y con ello como base se diseña su
propio modelo para trabajar en equipo. Por otra parte, las políticas de trabajo en
equipo, tampoco son únicas, sino que estas son definidas conjuntamente con la

Existen límites para lo que yo creo poder hacer solo, pero lo que podemos hacer
juntos nunca tendrá límite.

alta dirección.
Liderazgo, integración y trabajo en equipo

Como se planteo anteriormente, ser líder implica carisma,

responsabilidad, fuerza de acción, capacidad para estimular, poder de
convicción, disposición activa para transformar situaciones y energía para
trascender.

¿De quién depende entonces el agregarle valor a la organización? Desde luego

es tarea de todos, pero en pocas palabras, es el líder el que debe de inyectar
esa nueva vida, transformar y entusiasmar a sus colaboradores para que juntos
consigan las metas más elevadas, incluso en las situaciones en que se requiere
de toda la energía para lograrlo. Sólo así, se le puede hacer frente a nuestro
mundo competitivo. Para eso se requiere de una característica esencial: valor.

La eficacia de una buena estrategia empresarial se basa en su correcta

implementación derivada, entre otros factores, de la coherencia y nivel de
implicación de su equipo directivo con los objetivos marcados en ella.

Es conocida la aparición de conflictos en las interfases departamentales, con

frecuencia se observa que producción no se adecua a los planes de marketing, y
viceversa, y ambos no comprenden al departamento financiero el cual, a su vez,
se queja del elevado nivel de gasto en los departamentos de marketing y de
producción. Todo ello conduce a que cada departamento siga sus propias
políticas y el resultado es la pérdida de energía en conflictos internos que
conducen a una pérdida de competitividad.

En la empresa moderna, cada vez más, se trabaja en equipos humanos

heterogéneos, formados por personas con distinta formación académica y
trayectoria profesional, con características individuales muy singulares. En el
seno de esos equipos, en función de una serie de criterios, se definen objetivos
y estrategias y se asignan responsabilidades y funciones a cada uno de sus
miembros, con objeto de que el resultado final de ese esfuerzo colectivo exceda
la suma de los aportes individuales.

Poner en juego los puntos fuertes de cada persona, es el reto de los actuales
gerentes; algunos investigadores identificaron un conjunto de funciones críticas
que han de ejecutarse eficazmente para que el equipo pueda tener éxito y se
respeten las fortalezas individuales. Son estos:
 • Asesorar
• Innovar
• Promocionar
• Desarrollar
• Organizar
• Producir
• Inspeccionar
• Mantener

2.3. Motivación
Entendida como el motor de la productividad, la motivación es un tema que las
personas o las empresas no puede evadir, por cuanto la gente o las empresas se
siente estimuladas a progresar, por medio de los impulsos los cuales estimulan a
lograr objetivos específicos.

Aunque la motivación es casi que un proceso interno que afecta la conducta de

los individuos, los administradores aprovechad situaciones a las cuales se ven
abocados para aumentar el rendimiento de sus empresas, aunque de todas
formas las personas actúan y ven estos estímulos de forma diferente, son una
medida cautelar para mejorar su empresa y poder llevar de alguna forma a todas
las personas a centrarse en objetivos comunes.

Se ha planteado que la habilidad es el poder de saber hacer las cosas, mientras

que la motivación es querer hacer las cosas. En este orden de ideas, podría
decirse que la habilidad se obtiene como resultado de tener las siguientes
aptitudes:

• Educación
• Formación
• Conocimiento
• Entrenamiento
• Experiencia
• Interés
• Destreza

El talento humano que presenta las actitudes descritas, es un buen candidato

para que el líder lo motive y obtenga de él un buen desempeño en el trabajo al
usar sus habilidades en beneficio de la Empresa. La motivación produce una
reacción en cadena que se inicia con el deseo interno de satisfacer necesidades
que dan lugar a la fijación de metas, que provocan acciones tendientes a su logro
y por ende, a la satisfacción de esas necesidades.

Por lo tanto, motivar es ejecutar acciones tendientes a lograr reacciones, es

inducir al trabajador a actuar; función que le corresponde al líder, si se tiene en
cuenta que es él quien debe buscar cuáles son estas acciones llamadas
motivadores, que debe utilizar para lograr que su personal reaccione. Para lograr
que una organización sea productiva es necesario que el líder valore que el
trabajador es su recurso más importante, y por ello debe propender por la
constante satisfacción de las necesidades de los mismos.

Actualmente la modernización de ¡as empresas, ha provocado que los

empleados posean mayores conocimientos y habilidades que pueden
convertirse en contribuciones significativas al mejoramiento de la calidad y
productividad; que deben ser aprovechados proporcionando un ambiente y
condiciones adecuadas que motiven al empleado a usar sus habilidades en la
optimización del desempeño laboral.

Una gran tendencia en la empresa moderna es el que lodos piensen y participen

democráticamente en la solución de los problemas de su área de trabajo.
Cada quién en la medida de su responsabilidad y nivel jerárquico, pero siempre
bajo la idea de trabajo en equipo, lo cual no sólo debe representar la suma
aritmética de la capacidad de cada individuo que lo integre, sino que mediante el
esfuerzo conjunto se logre desarrollar una sinergia que eleve el potencial del
grupo.

La falta de motivación produce ineficiencia y monotonía en el trabajo,

improductividad y mala calidad en el servicio y como resultado de todo esto, un
alto porcentaje en la rotación de personal. La mayoría de las necesidades de un
empleado se satisfacen cuando éste siente que tiene un empleo seguro que le
permite estabilidad en su medio y consistencia en su economía familiar.
 La forma más sencilla de motivar, es saber que el empleado corresponderá de acuerdo a sus propios
intereses, es decir, existe una relación entre la motivación y las necesidades del empleado.

Esto significa que para lograr que los seguidores se motiven, se requiere que los líderes hagan posible la
satisfacción de sus necesidades.

La cadena de necesidad - deseo - satisfacción

Los motivadores son los factores que inducen a una persona a desempeñarse.
Mientras que las motivaciones reflejan deseos, los motivadores son la
recompensa o incentivos identificados que agudizan el impulso para satisfacer
estos deseos. Estos actúan directamente sobre la conducía de las personas y
por lo tanto todas tendrán una reacción similar o diferente ante las motivaciones
que se les presente. Pero también existe diferencia entre motivación y
satisfacción, puesto que la primera se refiere al esfuerzo paca satisfacer un
deseo o una meta, en cambio la satisfacción se refiere al placer que se siente
cuando se satisface un deseo. Comprender la cadena de necesidad -deseo -
satisfacción, exige el estudio de ciertas teorías, actividad que iniciaremos de
inmediato.

TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES. Tal vez la teoría más

conocida dentro de la jerarquizaron de las necesidades es la de Abraham
Maslow, que presentan la hipótesis de la jerarquía de cinco necesidades.

o Fisiológicas: Estas son las necesidades básicas para mantener el hombre con
vida, alimento, el abrigo, sexo, y otras necesidades corporales
o De Seguridad o estabilidad: Estas son las necesidades de estar libres de
peligros físicos y del temor de perder un trabajo, una propiedad, el alimento el
albergue. Protección de daños físicos o emocionales
o Sociales: (aceptación o afiliación): Incluyen afectos, la sensación de
pertenencia, aceptación y amistad
o De estima: Respeto a sí mismo, la autonomía, el prestigio el estatus y la
confianza en sí mismo
o De auto relación: El impulso de ser lo que se es capaz de ser
o Maximizar el potencia! propio y lograr algo: Crecimiento y autosatisfacción
EL ENFOQUE MOTIVACIÓN - HIGIENE. Existen en los
lugares de trabajo, una serie de factores que no dan satisfacción pero si no
existieran darían como resultado insatisfacción. Herzbey los dividió en dos
grupos:

• Factores que a las personas no motivan dentro de una organización, pero

que tienen que existir para no crear insatisfacción (Los no satisfactores)

• Grupo de factores los cuales son verdaderos motivadores, estos pueden

producir- en las personas una sensación de satisfacción (Satisfactores)

TEORÍA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA. Las personas serán

motivadas a realizar cosas para alcanzar una meta si creen en el valor de
esas metas y si pueden ver lo que hacen los ayudara a lograrla.

La motivación es un producto del valor anticipado que le dé una persona a

una meta y de las posibilidades que vea de alcanzarlas.

FUERZA = VALOR * EXPECTATIVA.

FUERZA: Fortaleza de la motivación de una persona.

VALOR: Fuerza de la preferencia de una persona por un resultado.

EXPECTATIVA: Probabilidad que una acción en particular conducida a un

resultado deseado.

M O D E L O D E P O R TE R Y L AW L E R . L a c a n t i d a d d e e s f u e r z o
d e p e n d e d e l valor de una recompensa más la cantidad de energía que la
persona cree se requiere y de la probabilidad de recibir la recompensa.

También se piensa que el desempeño conduce a recompensas intrínsecas

(Sensación de logro, autorrealización) y recompensas extrínsecas (condiciones
de trabajo y posición social). Estas recompensas moderadas por- lo que la
persona considera como equitativo conducen a la satisfacción.
El desempeño nos lleva a las recompensas equitativas y sí la persona considera
que la recompensa es justa esto mejorara el grado de satisfacción y este influirá
sobre el valor real de la recompensa.

TEORÍA DE LA EQUIDAD. Se relaciona con los juicios subjetivos de las

personas sobre la equidad de las recompensas que se obtiene, con relación a
los insumos y comparando con las recompensas dadas a oirás personas.

RESULTADO DE UNA PERSONA RESULTADO DE OTRA PERSONA

Insumos de una persona Insumos de otra persona

• Si la recompensa es poco justa quizá la persona se sienta descontenta y esto

reduzca la cantidad o calidad de producción
• Si las recompensas son equitativas, las personas pueden mantener la misma
calidad y cantidad de producción
• Si las recompensas son más que equitativas, las personas pueden que
trabajen con más intensidad

TE O R Í A D E L RE F O R Z AM I E N T O . A f i r m a q u e l a s p e r s o n a s s e
p u e d e n motivar mediante el diseño apropiado de su ambiente de trabajo,
alabando su desempeño y que el castigo por su desempeño deficiente produce
resultados negativas.

Se analiza la situación del trabajo para lograr detectar cuales son los factores
que hacen que el trabajador actúe de la forma como lo hace y posteriormente
se comienza con los cambios para eliminar las áreas que presentan los
problemas y las obstrucciones al buen desempeño.

Las metas se fijan con los trabajadores y se pone en disposición una

retroalimentación rápida y regular d los resultados, los mejores resultados se
recompensan con el reconocimiento y alabanza Se hace énfasis en la
eliminación de las obstrucciones al desempeño, planeación y organización
cuidadosa, en el control mediante la retroalimentación y la expansión de la
comunicación.

TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN CON BASE EN LAS NECESIDADES

DE Mc. CLELLAND.

Identifica tres tipos de necesidades básicas de motivación.

1. Necesidad de poder: Las personas que tienen este tipo de necesidades

presentan una gran preocupación por ejercer influencia y control. Estas
personas buscan posiciones de liderazgo.

2. Necesidades de afiliación: Las personas con estas necesidades

obtienen placer de ser amados y tienden a entrar en dolor cuando son
rechazados por un grupo social, se preocupan por mantener relaciones
sociales y agradables, disfrutan de situaciones de intimidad y
comprensión. Están listos para ayudar en problemas y disfrutan de una
interacción con los demás.

3. Necesidades de logros: Estas personas tienen intenso deseo de éxito y

gran temor del fracaso. Quieren enfrentar retos y se fijan metas
moderadamente difíciles. Consideran el riesgo de forma realista y
prefieren analizar y evaluar los problemas. Dichas personas trabajan
muchas horas y no se preocupan por el fracaso.

Técnicas especiales de motivación

Mucho se ha hablado acerca de las teorías motivacionales, pero lo que a fin de

cuentas constituye la primordial herramienta de la gerencia, son las técnicas
especiales de motivación, entre ellas se cuentan:

• El Dinero

• La Participación

• La Calidad de Vida en el Trabajo (CVT) – Enriquecimiento del trabajo.

EL DINERO. Sin duda alguna y a pesar de las críticas de la que ha sido objeto,
el dinero es una de las técnicas más efectivas de motivación; por ser un
satisfactor símbolo de estatus y de poder, lo que lo hace ser apetecido y
valorado por el empleado. Sin embargo debe tenerse mucho en cuidado en el
manejo de las premiaciones mediante dinero, ya que es más importante para
una persona con necesidades monetarias insatisfechas, que para una persona
que no dependa de él, para cumplir sus responsabilidades. Además que para
que cumpla su papel motivador, deberá reflejar el desempeño individual,
característica difícil de cumplir en un mercado laboral en el cual se utiliza
primordialmente como medio para mantener un personal adecuado y
competitivo al interior de las empresas, en las que de por sí se trata de mantener
una igualdad en la remuneración por cargos.

El dinero como motivador puede clasificarse dentro de los siguientes tipos:

1. Salarios
2. Pagos a destajo
3. Remuneración de incentivos:
- Bonos
- Opciones de Acciones
- Seguro pagado por la compañía.
- Otros

LA PARTICIPACIÓN. Es el hecho de ser consultados en el momento de

la toma de decisiones, es el colaborar con la implementación de nuevos
procesos, el brindar sugerencias y hacer críticas constructivas al manejo de los
procesos, a través de los canales indicados, en una empresa.

La participación es de vital importancia para las necesidades de afiliación y

aceptación, que brindan al empleado una sensación de logro. Esta técnica de
motivación también debe manejarse con cuidado, ya que en ningún momento
debe debilitar la jerarquía empresarial.

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO (CVT). La técnica de la mejora de la

calidad de vida en el trabajo nace como un compuesto entre el enfoque del
diseño de supuestos y el desarrollo en el área de enriquecimiento de trabajo, y el
enfoque de los sistemas socio técnicos de la administración. Principalmente
áreas del enriquecimiento del trabajo y del rediseño de los puestos de trabajo.
ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO. Para que el trabajo se tome como ideal,
por el empleado, debe cumplir dos condiciones, representar un reto y tener
significado. En este sentido nace el enriquecimiento del trabajo inspirado por la
teoría motivacional de Hertzberg, que reconoce como motivadores el reto, el
reconocimiento de logros, la responsabilidad.

Aunque algunos autores mezclen indistintamente los términos enriquecimiento

del trabajo y agrandamiento del trabajo, debe tenerse en cuenta que ellos
representan dos enfoques diferentes. Mientras el agrandamiento del trabajo es
aumentar las tareas del trabajador con el fin de hacer el desarrollo de las
actividades cotidianas del empleado menos aburridas, sin asignarle mayores
responsabilidades, el enriquecimiento del trabajo busca el aumento en el
sentido del reto y el nivel de los logros. Como tal representa para el trabajador
libertad, una estimulación a participar (por parte de sus superiores), mayor
interacción entre trabajadores, una sensación de responsabilidad personal,
retroalimentación por parte de superiores, una mayor participación en e' análisis
y cambie de aspectos físicos del ambiente de trabajo. Además de lo anterior se
le muestra al empleado que su trabajo es de utilidad para la empresa.

La anterior técnica se justifica, principalmente por dos razones. La primera

porque ¡a mayor causa de descontento es para el empleado la naturaleza del
trabajo y segundo porque un enriquecimiento del trabajo y una ampliación en
el puesto del trabajo (entendido como responsabilidades), incentivan al
empleado a dar lo mejor de sí.

Sin embargo esta teoría no es siempre aplicable. Se tiene que la tecnología

(como simplificador de las labores manuales), el alto costo y los puestos que
requieren poca habilidad por parte del empleado son limitantes para el
enriquecimiento del trabajo.

A pesar de los amplios beneficios que ha representado la implementación del

enriquecimiento del trabajo, existen problemas derivados de la implementación
del mismo; especialmente cuando existe una tendencia de la alta gerencia y de
los especialistas a aplicar una escala de valores propia para evaluar los retos y
logros de los empleados, cuando a este último no se le consulta de la
necesidad de enriquecer su puesto de trabajo, o cuando el trabajador de plano
rechaza un aumento en sus responsabilidades.

Con el fm de hacer efectivo el enriquecimiento del trabajo debe existir una mejor
comprensión por parte de la empresa, de que quieren los empleados, se debe
incluir a las personas participativas en los procesos de loma de decisiones, la
alta gerencia debe manifestar interés por el desempeño de sus empleados (lo
que se implementa mediante una explicación y retroalimentación al trabajador
de las actividades que realiza), y si la meta del programa es mayor productividad
debe hacerse participe de los beneficios que esta acarrea.

Autoevaluación. Realice una autoevaluación en la que pueda establecer sus

fortalezas como líder a partir de las siguientes reflexiones:

Si los líderes son fuente de inspiración para otros ¿A quién inspira usted?

¿Qué inspiración pueden tener las personas que trabajan con usted, de su
conducta y de las ideas que transmite?

¿Cómo logra que esa inspiración se convierta en acciones reales que

repercuten en el trabajo de la empresa?

En los planteamientos anteriormente estudiados se percibe que los líderes

sirven a otros, y le dan sentido a la vida de otros; ¿Qué sentido pueden
encontrar otros en su discurso y su acción'

¿Qué técnicas utiliza para darle sentido a sus quehaceres diarios y a los de sus
subalternos?

COMUNICACIÓN

Las líneas hasta ahora estudiadas, han planteado cómo el liderazgo, el trabajo
en grupo y la motivación, son factores indispensables, que requieren estar
constantemente asociados el uno con el otro en cualquier organización que quiere
garantizar una excelente gestión del talento humano. La comunicación también
juega parte activa en este proceso, razón por la cual es el inmediato objeto de
estudio en este capítulo.

La comunicación es un hecho fundamental de las relaciones, las cuales se

entablan, mantienen y fomentan a través de ella. El acto comunicativo es mucho
más complejo de lo que a simple vista parece. Hay muchos factores que
interactúan en su desarrollo. Cuando el acto comunicativo pasa de desarrollarse
entre personas a sujetos sociales más complejos como es el caso de las empresas,
los estamentos públicos, las instituciones; las complicaciones propias de este acto
se agudizan más. Por lo tanto, la comunicación, se aplica a todas las fases de la
vida, así también lo hace con la gestión administrativa, particularmente en la
dirección.

La comunicación como elemento fundamental de la gestión administrativa, es el

objeto de estudio en este Capítulo, para lo cual se parte del concepto general que
ha permitido establecer el modelo del proceso comunicativo. La comunicación es
el traspaso de información de un emisor a un receptor, comprendiendo este último
la información.

Modelo de comunicación estratégica

Este modelo permite establecer un mapa que enuncia los elementos más
relevantes del proceso comunicacional corporativo, considerados como tales a
partir de su particular perspectiva. Es un modelo de comunicación sistémico,
contingente, principalmente interesado en la afectación mutua de los elementos
que lo componen, y el que entiende a la comunicación como un proceso complejo,
dinámico y continuo.

- Sistema: Empresa

- Supra-sistema: Su medio ambiente inmediato

- Macrosistema: Entorno general

El sistema empresa forma parte de un sistema mayor o suprasistema, que es el

ambiente inmediato en el que la empresa opera y en el que interactúa con otras
organizaciones de un modo directo.
Funciones de la comunicación

La comunicación desempeña funciones dentro de un grupo u organización. Para

controlar el comportamiento de los miembros en varias formas

- Fomenta la motivación
- Proporciona un escape para la expresión emocional de sentimientos y
la satisfacción de necesidades sociales
- Proporciona información que los individuos y grupos necesitan para tomar
decisiones

La comunicación en la empresa

En las empresas actuales, la información tiene que fluir con más rapidez
que nunca. Sin desconocer la dirección de la misma.

La comunicación puede fluir vertical o lateralmente. La dimensión vertical

puede subdividirse en direcciones descendentes, ascendentes y cruzada.

• Descendente: fluye de las personas en los niveles más altos a aquellas que
se encuentran en niveles inferiores en la jerarquía organizacional.
Esta comunicación existe en organizaciones con un ambiente
autoritario.

• Ascendente: fluye a un nivel superior en el grupo o la organización. Se

utiliza para proporcionar retroalimentación a los superiores, informarles del
progreso hacia las metas e informar de problemas actuales. Es
fundamentalmente no directiva y por lo general se encuentra en
ambientes organizaciones participativos y democráticos.
• Cruzada: incluye el flujo horizontal de información entre personas
de niveles organizacionales iguales o similares, y el flujo diagonal entre
personas en diferentes niveles que no tienen relación de dependencia
directa. Se usa para acelerar el flujo de la información, mejorar la
comprensión y coordinar los esfuerzos para el logro de los objetivos.
• Lateral: cuando la comunicación tiene lugar entre miembros del mismo
grupo de trabajo, entre miembros de grupos de trabajo al mismo nivel,
entre administradores al mismo nivel, o entre cualquier persona de nivel
horizontal equivalente.

Barreras en la comunicación

• Filtrado: se refiere a la manipulación de la información por el emisor, de

manera que sea considerado desde una perspectiva más favorable por
 parte del receptor.
• Percepción selectiva: los receptores en el proceso de comunicación
ven y escuchan selectivamente, con base en sus necesidades,
motivaciones, experiencias, antecedentes y otras características
personales.
• Emociones: el estado de ánimo del receptor en el momento de la
recepción de una comunicación influirá en la forma como la intérprete.
• Lenguaje: las palabras significan diferentes cosas para distintas
personas. La edad, la educación y los antecedentes culturales son tres
las variables que más influyen en el lenguaje que utiliza la persona y en
la definición que les da a las palabras.

Algunas pautas para escuchar eficazmente

• Haga contacto visual

• Realice movimientos afirmativos con la cabeza y expresiones faciales
apropiadas

• Evite acciones o ademanes que distraigan

• Formule preguntas
• Haga una paráfrasis
• Evite interrumpir al interlocutor
• No hable demasiado
• Realice una transición suave entre los papeles de interlocutor y escucha

2.4. Empoderamiento
Entendido como la habilidad de los empleados individuales y los grupos de
trabajo para actuar y generar calidad. Cuando cada uno de los miembros aporta
su inteligencia es decir las buenas ideas, contribuye con la planeación, el
procesamiento de información, la solución de problemas y la toma de
decisiones, es decir las responsabilidades están distribuidas en todos los
niveles de la organización. La idea en la que se basa el empowerment es que
quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más
indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que poseen
las aptitudes requeridas para ello.

El Empowerment radica en las propuestas de sugerencias, enriquecimiento de funciones,

participación y autonomía de /os empleados.
Significa dejar actuar con responsabilidad y es una estrategia que va de la
mano con la tecnología. Si una organización necesita cambiar debe asumir el
reto de caminar al mismo ritmo de la sistematización. Entre las razones del
interés en el empowerment está la competitividad global, la necesidad de
responder rápidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la
exigencia de mayor autonomía de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor
preparada. Por lo tanto, un estilo de liderazgo autocrático cuando es la única
forma de administrar, resulta inadecuado para el desarrollo de estrategias que
estimulen el empowerment.

En esta convicción se basa la teoría del empoderamiento, del inglés

(EMPOWERMENT) Se traía entonces de conocer el poder que dentro de la
empresa y sus procesos merecen cada una de las personas involucradas. No
es como suele afirmarse, una función de dar poder a los empleados. El poder no
se da, pensar y actuar en ese sentido lleva generalmente a una actitud paterna
lista que nada arregla y por el contrario puede traer grandes perjuicios a la
empresa

El poder de decidir y de hacer se reconoce en quien lo tiene y con ello se crea un

ambiente dentro de la empresa que invita a la creatividad y responsabilidad por
parte de todos sus integrantes. La combinación perfecta para una empresa
radica en la utilización simultánea de las tres teorías sugeridas y consolidadas
en los últimos años: calidad total, reingeniería y empoderamiento.

Condiciones del empoderamiento

Por simples consideraciones lógicas se ve claro que el empoderamiento es una

condición, sin la cual no puede operar una empresa. Sin embargo, para que se
aplique eficientemente tiene que haber ciertas condiciones como son:

- Conocer e identificarse firmemente con la misión y objetivos de la

empresa
- Seleccionar de manera adecuada sus colaboradores
- Darles oportunidad de capacitación permanente a dichos colaboradores.
- Crear y mantener un clima laboral adecuado a la comunicación y la
responsabilidad de los trabajadores
Factores del empoderamiento

Los clientes son los mejores consoladores del empleado, mucho más que
las normas. Estos son los cimientos para el cambio organizacional, que resulta
necesariamente de la reingeniería y que se construyen con el empoderamiento.
Los mandos medios tienen que desaparecer en este modelo, porque no aportan
nada a la organización.

Para que se dé entonces el verdadero empoderamiento, la empresa requiere dos

factores, cuya combinación lo hace posible, el liderazgo y la información.

Como se planteó anteriormente, el liderazgo no es una facultad innata. Se adquiere

con esfuerzo y dedicación, aunque es obvio que necesita unas condiciones
naturales básicas. Podemos decir que el liderazgo, en el caso del gerente,
consiste en la capacidad para apersonarse de la visión de la empresa y
compartirla con todo el personal que trabaja en ella.

Si se da esta visión clara de lo que la empresa debe ser a corto, mediano y largo
plazo, habrá la debida selección de los colaboradores, la capacitación permanente
de los mismos y la comunicación que permite transferir información de acuerdo con
las necesidades. Todo ello dentro de un ambiente en el que aquella visión se hace
común y se convierte en motor que impulsa la actividad de cada uno de los grupos
y personas integrantes de la empresa.

En segunda instancia, la organización basada en la información no exige una

tecnología de la informática muy avanzada. Todo lo que requiere es que el personal
esté dispuesto a preguntar quién necesita información, cuándo la necesita y
dónde. Por lo que a la gerencia corresponde crear y fomentar el ambiente
necesario para que esta transferencia permanente de información se dé y para que
existan y sean accesibles los conjuntos de datos que se requieran en el proceso
productivo.

Para el mantenimiento actualizado de esta información existen precisamente los

recursos modernos de la informática y las telecomunicaciones. Los computadores
y los programas, así como las redes de comunicación y el acceso a centros de
informática especializada son apenas instrumentos auxiliares para el verdadero
sustento de las organizaciones. Sin información, no puede haber empoderamiento.

La empresa de hoy está basada en la creatividad, la auto motivación autonomía,

compromiso y la responsabilidad para tomar decisiones, algo que podría
resumirse en una sola palabra empowerment.
Otro factor que contribuye al empoderamiento, es la tecnología; una
organización no puede introducir empowerment si no comienza por aplicarlo en
su división de sistemas. Nadie puede hablar de cambio cuando utiliza tecnología
del pasado. La tecnología se ubica ahora en primer lugar y habilita a las compañías
para constituir estructuras organizacionales de alto desempeño y calidad

Quiénes requieren del empowerment

Aquellas empresas que cumplen con las siguientes condiciones:

• Resistencia al cambio
• Los gerentes que consideran estar perdiendo el control
• Los que tienen obstáculos tecnológicos
• Los que consideran no tener entrenamiento o educación adecuada
• Los que no saben hacer inversiones

A continuación se presenta la situación de lo que viven las empresas hoy en

día cuando tienen una jerarquía cerrada y rígida y lo que hace un
organización abierta.

ESQUEMA DE LA ORGANIZACIÓN

JERARQUÍA ORGANIZACIÓ
CERRADA N ABIERTA
ESTRUCTURA JERARQUÍA RED DE TRABAJO
CAMPO INTERNO/CERRADO EXTERNO /ABIERTO
ENFOQUE DE RECURSOS Capital HUMANO, INFORMACIÓN
ESTADO ESTÁTICO, ESTABLE DINÁMICO, CAMBIANTE
ENFOQUE PERSONAL GERENTES PROFESIONALES
MEDIDAS DE COMPORTAMIENTO RECOMPENSA COMPROMISO
Y CASTIGO
DIRECCIÓN ORDEN ES AUTO GERENCIA
DE GERENCIA
BASE DE ACCIÓN CONTROL EMPOWERMENT
MOTIVACIÓN INDIVIDUAL SATISFACCIÓN ALCANZAR OBJETIVOS
A SUPERIORES DE GRUPO
APRENDIZAJE HABILIDADES AMPLIAS APTITUDES
BASE DE COMPENSACIÓN ESPECÍFICAS.
POSICIÓN EN TALENTOS NÍVEL
LA JERARQUÍA DE COMPETENCIA
RELACIONES INDIVIDUALES EQUIPO
ACTITUD DE LOS EMPLEADOS ATADURA ( ES IDENTIFICACIÓN (ES MI
UN TRABAJO) EMPRESA)
REQUISITOS DE DOMINIO GERENCIA SEGURA LIDERAZGO.

CUADRO No. 1

¿Qué no es empoderamiento?

Para algunos es difícil encontrará la diferencia entre el empowerment y la

simple delegación.

• Empowerment no es dar "poder" es reconocer el que tiene la gente desde

que nace y, por lo tanto, no quitárselo. Es entonces crear unas condiciones
que faciliten a cada ser humano a dar lo mejor de sí, a utilizar al máximo su
inteligencia y talento
• Empowerment tampoco es abdicar a la responsabilidad. Se trata de
comprender que cada uno tiene sus propias responsabilidades; la alta
gerencia del proceso de dirección, los colaboradores del logro y la
gerencia media de la facilitación de estos dos. No es no hacer nada, es
dejar que cada uno piense y haga, entendiendo que los retos a veces mal
llamados problemas, deben resolverse lo más cerca posible a donde ocurren
• Empowerment no es democracia, ésta no pude existir en el mundo de las
organizaciones. Los votos son el resultado de la imposibilidad de utilizar
la inteligencia para llegar a soluciones de consenso y, si bien a veces las
circunstancias lo exigen, el líder debe tomar una decisión después de haber
escuchado las opciones del equipo
• Finalmente no es una anarquía. Los principios, valores y criterios de una
organización deben cumplirse y no pueden ser negociados. De la misma
forma todas las acciones que se tomen deben estar encaminadas a lograr
la misión con éxito y enmarcadas dentro de la misión. No se trata de la
revolución de las masas sino de la evolución de la inteligencia

Diez ideas claves sobre empowerment

Empowerment es una actitud. Para fomentarlo en la organización los

líderes deben mentalizarse que deben eliminar el dominio de las jerarquías y
respetar al ser humano por lo que vale y por sus ideas. El cambio empieza
por uno mismo, al tomar conciencia de la importancia y razón que tiene
el otro, dándoles cabida a las opciones de los demás y reconociendo que
no tenemos la solución a todos los problemas.

El Empowerment debe hacer parte de la cultura organizacional.

Mientras que la cultura de la organización no refuerce el empowerment
como un valor, la innovación y el uso del talento no serán posibles. Si
queremos lograr rapidez es la respuesta a las necesidades del entorno y
flexibilidad, se debe llevar este concepto a todos los niveles de la
organización, es preciso cambiar el concepto del control, ya que en el
paradigma del empowerment entre más control pierda, más estaré
favoreciendo la formulación de ideas y la implantación de las mismas. La
clave está en el autocontrol.

La cultura de la organización tiende a convertirse en un activo

estratégico, ya que nos Índica cuales principios son valorados y nos
define el marco de referencia dentro del cual es legítimo actuar. La cultura
garantiza congruencia, integridad, y sintonía mental frente a lo básico y lo
importante.

Practique el liderazgo colectivo. Si bien el empowerment debe empezar

por la alta gerencia, para que ocurra de arriba hacia abajo y viceversa,
mientras no seamos conscientes de que debe haber un líder en cada
persona y en cada rincón de la organización, seguiremos en el esquema
líder seguidores, que genera entre otras cosas, paternalismo,
conformismo, falta de compromiso y dependencia.
Los seres humanos no son recursos, ellos realmente generan recursos. Su
creatividad, innovación, capacidad de cambio, y de asumir retos deben ser
impulsados por la cultura de la organización.

4. Empoderamiento sin responsabilidad es anarquía. Responsabilidad significa

asumir las consecuencias de nuestros actos, por el contrario, no decidir sobre
nuestras respuestas y culparnos nos hace esclavos de nosotros mismos y del
ambiente. No es fácil para el ser humano dejar de sentirse víctima de las
circunstancias y asumir la rienda de su propio destino.

La capacidad de asumir la vida con responsabilidad depende de nuestro grado de

madurez y de la conciencia que tengamos acerca de nuestro propio desarrollo y
del de la sociedad donde vivimos.

5. La confianza nutre el empowerment. No es posible pensar en empowerment

si la confianza está minada y no existe respeto por los demás. Es imperativo
cambiar de paradigma acerca del ser humano y asumir que el hombre es bueno
por naturaleza. La tolerancia, la posibilidad de aprender de los errores y la crisis
también es una necesidad. La confianza se da y se gana a la vez, el no tenerla o no
generarla impide la credibilidad que se requiere para comenzar a vivir esta
experiencia.

6. Sin valentía no lo vamos a intentar. El empowerment lleva implícitos riesgos

y equivocaciones, principalmente mientras la gente entiende el concepto y lo
practique con responsabilidad. La mejor alternativa es educar a la gente, brindar
entrenamiento, e ir logrando poco a poco su madurez, consistente en
asumir su papel, buscar su autorrealización y a la vez su interdependencia.
Permitir que todos piensen, decidan, y ejecuten requiere romper con ciertas
reglas tradicionales que nos brindan una falsa tranquilidad. la pregunta es si
podemos lograr muestras metas en calidad y servicio si no lo hacemos.

7. Empowerment requiere comunicación. Es utópico pensar que se puede

desarrollar el empowerment con éxito, mientras no exista un excelente flujo de
información necesaria, en todos los sentidos de la organización. El conocimiento
más que la información actúa como el insumo básico para que se disminuyan
los riesgos y se alcance el éxito. Si no hay credibilidad en cada uno y se busca
entender al otro no es posible la comunicación ni el logro de relaciones sinérgicas.

8. Visión y principios. El punto de partida es la visión, porque nos provee el

alineamiento necesario de acciones, sistemas y estructuras, y los principios nos
definen el marco de acción dentro del cual es legítimo pensar y obrar. Sin estos
elementos no es posible tener recursos hacia un propósito común, como tampoco
es factible definir unos criterios que nos protejan de la anarquía. Hoy por hoy se
sabe que más que mapas necesitamos definir una visión y contar con una buena
brújula; los cambios en el entorno exigen mayor flexibilidad y capacidad de
adaptación.

9. Empowerment no es difícil. Se trata de ajustar y/o cambiar ciertos hábitos

cotidianos día tras día para crear pertenencia y responsabilidad en la gente y ayudar
a construir equipos de alto rendimiento. Es un cambio permanente de aspectos
simples que hará de nuestra vida una experiencia fascinante e incluso divertida.

10. El éxito se construye todos los días. Las grandes cosas, pero
especialmente las pequeñas, aquellos detalles que conforman nuestra vida deben
ser gozados y celebrados. La calidad, la innovación, la creatividad, y el uso de la
inteligencia contribuyen al éxito de cualquier organización; recordemos que si a
ésta le va bien a la gente también le debe ir bien.
Pautas del Empowerment

• Definir una visión

• Definir una estrategia competitiva consistente con la visión
• Definir procesos laborales organizacionales que cuando se ejecuten,
pongan en práctica la estrategia
• Definir requerimientos laborales individuales de modo que los empleados
puedan aplicar eficientemente los procesos

2.5. Manejo de conflictos y negociaciones

2.5.1El conflicto

La tendencia de las organizaciones es a integrarse más, cada día, mediante

diferentes alianzas estratégicas. Desde luego cada organismo, nación, empresa o
persona tiene sus intereses y expectativas, y busca la manera de cómo
satisfacerlos. Su logro, presenta oposiciones o obstáculos para cumplir con éstas
expectativas que pueden conllevar a un conflicto si no hay un acuerdo entre las
palies, por lo que la negociación se ha convertido en una habilidad importante para
todas las personas independientes de su posición o nivel o rol que desempeña,
para dirimir conflictos.

El conflicto puede ser un serio problema en cualquier organización. Puede no

provocar la disolución de la empresa, pero puede lesionar verdaderamente el
desempeño de una organización, así como llevar a la pérdida de muchos buenos
empleados. Sin embargo, como lo estudiaremos a continuación, no todos los
conflictos son malos. El conflicto tiene un lado positivo, así como uno negativo.

Se puede definir el conflicto, como un proceso que comienza cuando una parte
percibe que otra parte la ha afectado en forma negativa, o está por afectarla en
forma negativa, en algo que la primera parte estima.

Esta definición es deliberadamente amplia. Describe el momento en alguna

actividad continua en que se atraviesa una interacción para convertirse en un
conflicto entre las partes; abarca la amplia gama de conflictos que las personas
experimentan en las organizaciones -incompatibilidad de metas, diferencias entre
las interpretaciones de los hechos, desacuerdos con base en expectativas del
comportamiento y cosas semejantes-. Por último, nuestra definición es lo
suficientemente flexible como para abarcar toda la gama de niveles de conflicto,
desde actos abiertos y violentos hasta formas sutiles de desacuerdo.

2.5.1.1. Las transiciones en el pensamiento acerca del conflicto

Estudiemos el pensamiento de las diferentes escuelas acerca del conflicto. Una

primera escuela de pensamiento ha afirmado que se debe evitar el conflicto, porque
indica un mal funcionamiento dentro del grupo. A esto se le llama el punto de vista
tradicional. Otra escuela de pensamiento, el punto de vista de relaciones humanas,
argumenta que el conflicto es un resultado natural e inevitable de cualquier grupo y
que no necesariamente tiene que ser malo, sino que, más bien, tiene un potencial
para ser una fuerza positiva que determine el desempeño del grupo. El tercero y
más reciente punto de vista propone no sólo que el conflicto puede ser una fuerza
positiva en un grupo, sino que plantea de manera explícita que cierto conflicto es
absolutamente necesario para que un grupo se desempeñe con eficacia. Esta
tercera escuela ha sido llamada del enfoque interaccionista. Veamos más de cerca
cada uno de estos puntos de vista.

• El punto de vista tradicional

El enfoque primitivo del conflicto suponía que todo conflicto era malo. Se veía al
conflicto en forma negativa y se utilizaba como sinónimo de términos como
violencia, destrucción e irracionalidad para reforzar su connotación negativa. Por
definición, el conflicto era dañino y debía evitarse. El punto de vista tradicional era
consistente con las actitudes que prevalecían respecto del comportamiento de
grupos en los años 30 y 40. Se veía el conflicto como un resultado disfuncional de
una pobre comunicación, una falta de franqueza y confianza entre la gente y la falla
de los administradores para responder a las necesidades y aspiraciones de sus
empleados.

El punto de vista de que todo conflicto es malo ciertamente ofrece un enfoque

sencillo para observar el comportamiento de las personas que crean conflictos.
Puesto que se debe evitar todo conflicto, simplemente necesitamos dirigir nuestra
atención a las causas del conflicto y corregir este mal funcionamiento a fin de
mejorar el desempeño del grupo y de la organización. Aunque los estudios de
investigación proporcionan ahora fuertes evidencias para cuestionar la idea de que
este enfoque a la reducción de conflictos da como resultado un alto desempeño
de grupo, muchos gerentes todavía evalúan las situaciones de conflicto utilizando
una norma ya obsoleta. Lo mismo hacen muchos consejos de administración.

• El punto de vista de relaciones humanas

La posición de relaciones humanas daba por establecido que el conflicto era un

hecho natural en todos los grupos y organizaciones. Siendo inevitable el conflicto,
la escuela de relaciones humanas abogaba por la aceptación del conflicto.
Racionalizaban su existencia: No se le puede eliminar, e incluso hay ocasiones en
que el conflicto puede ser benéfico para el desempeño de un grupo. El punto de
vista de relaciones humanas dominó la teoría del conflicto desde fines de los
anos 40 hasta mediados de los 70.

• El punto de vista interaccionista

Mientras el punto de vista de relaciones humanas aceptaba el conflicto, el

punto de vista interaccionista estimula el conflicto sobre la base de que un
grupo armonioso, apacible, tranquilo y cooperador está propenso a volverse
estático, apático y sin capacidad de respuesta a las necesidades de cambio y de
innovación. Por tanto, la contribución principal del punto de vista interaccionista
consiste en alentar a los líderes de un grupo a mantener un nivel mínimo y
continuo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, con autocrítica
y creador.

• El conflicto funcional en comparación con el disfuncional

El conflicto funcional es el que apoya las metas del grupo y mejora su

desempeño y el disfuncional perjudica el desempeño de grupo. La demarcación
entre funcional y disfuncional no está clara ni es precisa. No se puede aceptar
que un nivel de conflicto sea aceptable o inaceptable en todas las condiciones.
El tipo y el nivel de conflicto que crea un involucramiento saludable y positivo
hacia las metas de un grupo pueden en este momento ser altamente
disfuncional en otro grupo, o en el mismo grupo en otras circunstancias.
El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el desempeño
de grupo. Puesto que los grupos existen para alcanzar una o varias metas, lo
que determina su funcionalidad es el impacto que el conflicto tiene sobre el
grupo, en lugar de que lo haga sobre algún miembro individual. Desde luego,
rara vez son mutuamente excluyentes el impacto del conflicto sobre el individuo
y su impacto sobre el grupo, de manera que la forma como los individuos
perciban su conflicto puede tener una influencia importante en su efecto sobre el
grupo. Sin embargo, éste no es necesariamente el caso, y cuando no es así
nuestro enfoque estará en el grupo. De manera que es irrelevante el que un
miembro individual del grupo perciba un conflicto determinado como
perturbador o positivo en lo personal. Por ejemplo, un miembro del grupo puede
percibir una acción como disfuncional, en tanto que el resultado es
insatisfactorio para él en lo personal. Sin embargo, esa acción seria funcional si
permite avanzar hacia los objetivos del grupo.

2.5.1.2 El proceso de un conflicto

Se puede visualizar que el proceso de un conflicto abarca las siguientes etapas:

la oposición o incompatibilidad potencial, conocimiento y personalización,
intenciones, comportamiento y resultados.

Etapa I: Oposición o incompatibilidad potencial. El primer paso en el

proceso de un conflicto es la presencia de condiciones que crean las
oportunidades para que surja el conflicto. No necesariamente conducen
directamente al conflicto, pero una de estas condiciones es necesaria cuando
surja un conflicto. En busca de la sencillez, se han condensado estas
condiciones (que también pueden verse como causas o fuentes de un
conflicto) en tres categorías generales: comunicación, estructura y variables
personales.

LA COMUNICACIÓN: la fuente de la comunicación representa las

fuerzas contrarias que surgen de los problemas semánticos, los malos
entendidos y el "ruido" de los canales de comunicación. Uno de a nuestros
grandes mitos es que la mala comunicación causa conflictos; si tan sólo
pudiéramos comunicarnos debidamente se acabarían nuestras diferencias. La
conclusión es lógica, dada la cantidad de tiempo que todos pasamos
comunicándonos. Sin embargo, la mala comunicación no es la fuente de
todos los conflictos, aunque hay bastantes pruebas que sugieren que los
problemas del proceso de comunicación retrasan la colaboración y estimulan los
malos entendidos.

LA ESTRUCTURA: el término estructura se usa, en este contexto, de

manera que incluye variables como tamaño, grado de especialización en las
actividades asignadas a los miembros del grupo, claridad de justificación,
compatibilidad de metas de los miembros, estilos de liderazgo, sistemas de
recompensa y el grado de dependencia entre grupos. Las investigaciones
indican que el tamaño y la especialización actúan como fuerzas que estimulan
el conflicto. Cuanto mayor sea el grupo y cuanto más especializadas sean sus
actividades, tanto mayor es la probabilidad de conflicto. Se ha visto que la
antigüedad y el conflicto guardan una relación inversa. El potencial para el
conflicto suele ser mayor cuando los miembros del grupo son más jóvenes y
cuando hay mucha rotación de empleados. Cuanto mayor es la ambigüedad
para definir con exactitud el punto donde reside la responsabilidad de los
actos, tanto mayor será el potencial para que surja un conflicto. Estas
ambigüedades de jurisdicción aumentan las luchas entre grupos por controlar
recursos y territorio.

VARIABLES PERSONALES: los factores personales incluyen los

sistemas de valores individuales de cada persona así como las características
de la personalidad que explican las idiosincrasias y las diferencias individuales.
La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad conducen a un posible
conflicto; también los diferentes sistemas de valores, son otra variable que
contribuye a la generación de conflictos.

Etapa II: El conocimiento y la personalización: si las condiciones citadas

en la etapa I afectan de manera negativa algo que le interesa a una de las
partes, entonces la posible oposición o incompatibilidad se actualiza en la
segunda etapa. Las condiciones precedentes sólo pueden conducir al conflicto
cuando una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia
de él, como se mencionó antes en la definición de conflicto, se necesita que
éste sea percibido. Por consiguiente, una o varias partes deben tener
conciencia de que existen las condiciones precedentes. Sin embargo el hecho
de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado. Es en el
nivel de los sentimientos, cuando las personas se involucran emocionalmente,
que las partes sufren ansiedad, tensión, frustración y hostilidad.

Etapa III: Las intenciones: las intenciones intervienen entre las

percepciones y las emociones de las personas y su conducta. Estas
intenciones son decisiones para actuar en forma determinada. ¿Por qué se
separan las intenciones como una etapa distinta? Por que las personas
formulan conjeturas sobre las intenciones de la otra persona a fin de saber
cómo responder a su comportamiento. Muchos de los conflictos se agravan
simplemente porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la otra.
Además, suele haber una relación resbaladiza entre las intenciones y el
comportamiento, de manera que el comportamiento no siempre refleja con
precisión las intenciones de una persona.

COMPETITIVA: una persona está compitiendo cuando busca satisfacer sus

intereses personales, sin que le importe el impacto que tenga sobre las otras
personas que intervienen en el conflicto. Son ejemplos de intención de
alcanzar la meta personal sacrificando la de la otra persona, el tratar de
convencer a otra persona de que la conclusión de uno es correcta y la de ella
está equivocada y el procurar que otra persona acepte la culpa de un problema.

COLABORADORA: cuando las partes en conflicto desean satisfacer

plenamente la preocupación de todas las partes tenemos cooperación y la
búsqueda de un resultado mutuamente benéfico. En la colaboración, la intención
de las partes es e. Son ejemplos los intentos de encontrar una solución ganar -
ganar que permite que se logren totalmente las metas de ambas partes y la
búsqueda de una conclusión que incorpore los elementos de percepción válidos
para ambas partes.

EVASIVA: una persona puede reconocer que existe un conflicto y desear

retirarse o suprimirlo. Son ejemplos de evasión tratar simplemente de ignorar un
conflicto o de evitar a otras personas con las que uno está en desacuerdo.
COMPLACIENTE: cuando una parte procura apaciguar a un oponente, esa
persona puede estar dispuesta a colocar los intereses de su oponente por
encima de los suyos. En otras palabras, a fin de mantener la relación, una parte
está dispuesta a sacrificarse. Llamamos complaciente a esta intención. Son
ejemplos la disposición de sacrificar la meta personal para que se pueda
alcanzar la de la otra persona, apoyar la opinión de otro a pesar de sus reservas
personales y perdonarle a alguien una falta y permitirle otras subsecuentes.

ARREGLO CON CONCESIONES: c uando cada parte del conflicto procura

ceder algo, tiene lugar una participación, lo que lleva a un resultado intermedio.
En el arreglo con concesiones no hay un ganador o perdedor claro. Más bien,
existe la voluntad de razonar el objeto del conflicto y aceptar una solución que
proporcione una satisfacción incompleta para ambas partes. Por tanto, la
característica distintiva del arreglo con concesiones es que cada parte procura
ceder algo.

Las intenciones proporcionan directrices generales para las partes de una

situación de conflicto. Definen el propósito de cada parte. Sin embargo, las
intenciones de la gente no son fijas. Durante un conflicto pueden cambiar por una
reconceptualización ó a causa de una reacción emocional al comportamiento de la
otra parte.

Etapa IV: El comportamiento: la mayoría de la gente piensa que las

situaciones de conflicto, tienden a centrarse en la etapa IV. ¿Por qué? Porque
éste es el momento en que los conflictos se vuelven visibles. La etapa de
comportamiento incluye las declaraciones, acciones y reacciones de las partes en
conflicto. Estos comportamientos de conflicto por lo general son intentos francos
de forzar la implantación de las intenciones de cada parte, pero tienen una calidad
de estímulo que los separa de las intenciones. Como resultado de cálculos
equivocados o puestas en vigor de manera desviada, el comportamiento abierto en
ocasiones es sesgado de las intenciones originales. Algunas técnicas contribuirán a
salir de esta etapa.
Técnicas para la resolución del conflicto

• Solución del problema: reunión cara a cara de las partes en conflicto, con el
propósito de identificar el problema y resolverlo por medio de una discusión
franca.
• Metas super ordinales: creación de una meta compartida que no se puede
lograr sin la cooperación de cada una de las partes en conflicto.
• Ampliación de recursos: se refiere a cuando la escasez de un recurso
ocasiona un conflicto, como dinero, oportunidades de ascenso, espacios
de oficina, la ampliación del recurso puede crear una solución ganar - ganar.
• Evasión: retiro o supresión del conflicto.
• Allanamiento: minimizar las diferencias mientras se enfatizan los intereses
comunes entre las partes en conflicto.
• Arreglo con concesiones: cada parte en el conflicto cede algún valor.
• Mando autoritario: la administración utiliza su autoridad formal para resolver
el conflicto y luego comunica sus deseos a las partes involucradas.
• Modificación de la variable humana: uso de técnicas de cambios del
comportamiento, como capacitación en relaciones humanas para modificar
las actitudes y comportamientos que ocasionan el conflicto.
• Modificación de las variables estructurales: cambio de la estructura
formal de la organización y los patrones de interacción de las partes en
conflicto por medio del rediseño de puestos, transferencias, creación de
puestos de coordinación y otras medidas similares.

Técnicas para la estimulación del conflicto

• Comunicación: uso de mensajes ambiguos o amenazadores para

incrementar los niveles del conflicto.
• Incorporación de personas externas: incorporar a empleados a un
grupo cuyos antecedentes, valores, actitudes o estilos administrativos
son diferentes a los de los miembros actuales.
• Reestructuración de la organización: reacomodo de los grupos de trabajo,
modificación de las reglas y reglamentos, aumento de la
independencia y promoción de cambios estructurales similares para
destruir el statu - quo.
• Nombramiento de abogado del diablo: nombrar a un crítico para que
argumente en forma deliberada contra las posiciones mayoritarias del
grupo.
Etapa V: Resultados: la interacción acción -reacción entre ¡as partes en
conflicto tiene consecuencias. Estos resultados pueden ser funcionales,
siempre que del conflicto resulte un mejoramiento en el desempeño del grupo,
o disfuncionales si se obstaculiza el desempeño del grupo.

RESULTADOS FUNCIONALES: ¿Puede actuar el conflicto como

fuerza para incrementar el desempeño de grupo? Es difícil contemplar una
situación en que una agresión abierta o violenta pudiera ser funcional. Pero
hay casos en que es posible ver cómo los niveles bajos o moderados del
conflicto pueden mejorar la eficacia de un grupo. Puesto que la gente
frecuentemente encuentra difícil pensar en casos en que el conflicto puede ser
constructivo.

El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones,

estimula la creatividad e innovación, alienta el interés y curiosidad entre los
miembros del grupo, proporciona el medio al través del cual se pueden discutir
los problemas, liberar la tensión y fomenta un ambiente de autoevaluación y
cambio. Las evidencias sugieren que el conflicto puede mejorar la calidad de las
decisiones al permitir que se ponderen todos los puntos de vista en decisiones
importantes, especialmente aquellos desusados o que son sostenidos por una
minoría. El conflicto es un antídoto para el pensamiento del grupo. No permite
que el grupo firme en blanco las decisiones que puedan basarse en supuestos
débiles, una consideración inadecuada de las alternativas relevantes u otras
debilidades. El conflicto desafía el statu quo, y por tanto fomenta la
generación de nuevas ideas, promueve la reevaluación de metas y
actividades del grupo e incrementa la probabilidad de que el grupo responda al
cambio.

RESULTADOS DISFUNCIONALES: por lo general son bien conocidas

las consecuencias destructivas del conflicto sobre el desempeño de un
grupo u organización. Un resumen razonable indicaría lo siguiente: Una
oposición no controlada fomenta el descontento, que contribuye a disolver los
lazos comunes y, con el tiempo, lleva a la destrucción del grupo. Las variedades
disfuncionales pueden reducir la efectividad del grupo. Entre las consecuencias
más indeseables están el retraso en la comunicación, la reducción en la
cohesión del grupo y la subordinación de las metas de grupo a la prioridad de la
lucha interna entre los miembros. Llevado al extremo, el conflicto puede detener
el funcionamiento del grupo y amenazar su supervivencia.
2.5.2 La negociación

La negociación permea las interacciones de casi todas las personas en

los grupos y organizaciones. Allí está lo obvio: Los sindicatos negocian con la
administración. Allí está lo no tan obvio: los administradores negocian con
subordinados, colegas y jefes; los vendedores negocian con los clientes; los
agentes de compra negocian con los proveedores. Y allí está lo sutil: Un
trabajador está de acuerdo en contestar el teléfono de un colega durante unos
minutos a cambio de algún beneficio pasado o futuro. En las organizaciones de
hoy, basadas en equipos en que ¡os miembros se encuentran cada vez más
trabajando con colegas sobre los que no tienen una autoridad directa y con los
que tal vez ni siquiera compartan un jefe común, se vuelven cruciales las
habilidades para negociar.

Definirnos la negociación como un proceso en que dos partes o más

intercambian bienes o servicios y procuran llegar a un acuerdo sobre la tasa de
intercambio para ellos.

Proceso de negociación

El proceso de negociación está compuesto por cinco pasos:

PREPARACIÓN Y PLANEACÍON: antes de comenzar la

n e g o c i a c i ó n , e l lector necesita hacer su tarea. ¿Cuál es la naturaleza del
conflicto? ¿Cuáles son los antecedentes de esta negociación? ¿Quién está
involucrado y cuáles son sus perspectivas del conflicto?

¿Qué se desea obtener de la negociación? ¿Cuáles son las metas? Por

ejemplo, Para un gerente de compras su meta es obtener una reducción
considerable del costo de su proveedor de teclados, entonces debe
asegurarse de que esta meta tenga un lugar primordial en las discusiones y
no se vea eclipsada por otros temas. Con frecuencia ayuda escribir las metas y
desarrollar una variedad de escenarios de resultados -desde "el más deseado"
hasta el "mínimo aceptable"- para mantener la atención centrada en el tema.
También se requiere preparar una evaluación de lo que se cree son las metas
de la otra parte en la negociación. ¿Qué es lo que probablemente pida?
¿Cómo podría estar de atrincherada en su posición? ¿Qué intereses
intangibles u ocultos pueden ser importantes para ellos? ¿En qué aspectos
estaría dispuesta a llegar a un acuerdo? Cuando se puede conocer de
antemano la posición del oponente, se está mejor equipado para contrarrestar
sus argumentos con datos y cifras que apoyen la posición.

Es básico utilizar la información que se ha reunido para desarrollar una

estrategia. Al igual que en una partida de ajedrez, los ajedrecistas expertos
tienen una estrategia. Saben con anticipación cómo responderán en una
situación determinada. Como parte de la estrategia, se debe determinar la
Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) de las dos partes.

Una estrategia negociadora se define de la siguiente manera:

• Hacer una aproximación de la contraparte. Suave con la gente y

duro con el problema
• Realizar simulaciones de la negociación. Prever contingencias, o
lternativas en caso de que ofrezcan cosas diferentes.
• Argumentar lo que se propone
• Tener principios, criterios objetivos, para salirse del regateo y
evitar el ancla. Duro con el problema y suave con las personas,
exploración de opciones de beneficio mutuo, centrarse en
intereses, no en posiciones

DEFINICION DE LAS REGLAS DE JUEGO: desarrollada la

planeación y la estrategia, se está listo para definir las reglas del juego y los
procedimientos con la otra parte acerca de la negociación en sí. ¿Qué
restricciones de tiempo, si las hay, serán aplicables? ¿A qué temas estará
¡imitada la negociación? ¿Habrá un procedimiento específico a seguir si se
llega a un callejón sin salida? Durante esta fase, las partes también
intercambiarán sus propuestas o exigencias iniciales. Es importante definir
cuáles aspectos no son negociables y cuáles sí.

ACLARACION Y JUSTIFICACION: cuando se han intercambiado las

posiciones iniciales, ambas partes explicarán, ampliarán, aclararán, reforzarán
y justificarán sus exigencias originales. Esto no necesariamente tiene que ser a
manera de confrontación. Más bien es una oportunidad para instruirse e
informarse mutuamente sobre los temas, por qué son importantes y cómo llegó
cada uno a sus demandas iniciales. Es el momento en que se desea
proporcionar a la otra parte cualquier documentación que sustente su posición.

REGATEO Y SOLUCIÓN DEL PROBLEMA: la esencia del proceso de

negociación es la "toma" y "daca" real para tratar de discutir a fondo un
acuerdo. Es indudable que ambas partes tendrán que realizar concesiones.

CIERRE E IMPLANTACIÓN: el último paso en el proceso de

negociación es la formalización del acuerdo que se ha trabajado y
desarrollado. Para las negociaciones mayores -que incluirían todo, desde
negociaciones sindicato- administración hasta el regateo de alquileres, la
compra de bienes raíces, la negociación de una oferta para un puesto en la
administración superior- esto requerirá la elaboración cuidadosa de los puntos
específicos en un contrato formal. Sin embargo, en la mayoría de los casos el
cierre del proceso de negociación es simplemente un apretón de manos.

De los conceptos a las habilidades de la negociación

Después de evaluar las propias metas, para considerar las metas e intereses de
la otra parte y para desarrollar una estrategia, se está listo para comenzar una
verdadera negociación. Las siguientes sugerencias permiten las habilidades de
negociación.

Una apertura positiva: los estudios sobre los negocios muestran que las
concesiones tienden a ser recíprocas y a llevar a acuerdos. Como resultado, se
debe comenzar el regateo con una apertura positiva -quizás una pequeña
concesión- y luego se tenga reciprocidad a las concesiones del opositor.

Centrarse en los problemas, no en las responsabilidades: concentrarse en los

temas de la negociación, no en las características personales del oponente.
Cuando las negociaciones se vuelvan difíciles, se debe evitar la tendencia de
atacar al oponente. Son las ideas o posiciones del opositor con las que se está
en desacuerdo no personalmente con él.

Prestar poca atención a las ofertas iníciales: hay que tratar una oferta
inicial simplemente como punto de partida. Todos tienen que tener una
postura inicial. Estas ofertas iníciales tienden a ser extremas e idealistas. Por lo
tanto deben tratarse como tales.
Enfatizar las soluciones ganar -ganar: los negociadores inexpertos con
frecuencia suponen que su ganancia debe venir a expensas de la otra parte.
A menudo existen soluciones ganar -ganar. Pero suponer un juego de suma
cero significa desaprovechar oportunidades para intercambios que pudieran
beneficiar a ambos lados

Crear un clima franco y de confianza: los negociadores habilidosos son

mejores escuchas, formulan más preguntas, centran sus argumentos de
manera más directa, están menos a la defensiva y han aprendido a evitar
palabras y frases que puedan irritar a un oponente (esto es, "oferta generosa",
"precio justo", "acuerdo razonable"). En otras palabras son mejores en la
creación del clima franco y de confianza que se necesita para alcanzar un
acuerdo integrador.

Rentabilidad, rendimiento y calidad son factores vitales que marcan la diferencia entre el éxito y el
fracaso de la empresa. Diversas organizaciones utilizan estrategias diferentes

ESTUDIO DE CASO

“COMPAÑÍA DE ACEITES VEGETALES S. A”:

La Compañía Colombiana de Vegetales S.A. se creó en el año 1996, con el

propósito de producir y comercializar aceites en el territorio Colombiano, con
alta tecnología y cubrimiento nacional del mercado. El personal que labora
conoce de la cultura organizacional y consideran que el cliente es el rey. El
cumplimiento y seriedad son lo más importante para la empresa. El gerente, el
economista Gerd Pacífico Castiblanco, es una persona proactiva y busca que
en su organización se vinculen personas recién egresadas de las diferentes
carreras profesionales y participen en el proceso de toma de decisiones. Sin
embargo a partir de 1997 la participación de la compañía en el mercado
disminuyó en 12% y en 1998 en un 10%.

La estructura de la empresa es compleja y rígida, existen manuales y

descripciones explícitas de los procesos. Los diferentes subsistemas cómo el de
metas y valores, técnico, psicosocial, estructural, administrativo no están
Interrelacionados; cada cual funciona como una isla independiente. Esto
preocupo al doctor Pacífico, quien contrató un grupo de asesores para que
realizaran un diagnóstico de la situación del negocio en 1998, el que costo
aproximadamente $200 millones de pesos.

El resultado del diagnóstico es el siguiente: El sistema de distribución que utiliza

la empresa es demasiado costoso, debido al permanentemente mantenimiento
de los vehículos. Le recomiendan hacer una reestructuración de la planta de
personal. Actualmente, cuenta con cuatrocientos empleados distribuidos de la
siguiente manera: En producción el 30%, distribución y transporte 25%,
personal administrativo 30%, compras y financiero 15%.

La competencia esta ofreciendo al precio de venía de los productos en un

5% menos que la compañía Aceites Vegetales S.A.; la materia básica para la
elaboración del aceite en el 70% es importada, por ser la palma africana.

Los instrumentos mayores de motivación para los trabajadores de mercadeo

son el dinero y los premios. Los vendedores de primera, cuando acaban de
ingresar, pueden obtener una comisión adicional de $500.000.00 sobre el
salario base que es de $800.000,00. El mejor representante de ventas gana
$2.500.000.00 y dos gerentes de cuenta ganaron poco más de $4.000.000.00
a finales del año de 1998.

La tecnología de producción requiere mantenimiento y algunos cambios que le

cuestan a la empresa aproximadamente el 20% del valor de las ventas netas
mensual, a finales del mes de diciembre fueron del orden $2.000.000.000.00,
sin embargo el aceite tiene una gran aceptación en el nivel nacional e
internacional.

La crisis económica del año de 1999, le esta afectando en grandes proporciones a

la compañía. Los vendedores y personal de mercadeo y producción están
desmotivados, los salarios se les ha disminuido, debido al porcentaje de
comisiones.

La empresa tiene problemas de liquidez, sin embargo tiene claridad de su negocio

quiere ser líder en el mercado de los aceites en el nivel nacional e internacional. El
doctor Pacífico esta preocupado por la situación económica y administrativas del
negocio y quiere que le planteen alternativas o estrategias de cómo mejorar el
negocio.

PREGUNTAS

1. ¿Qué tipo de liderazgo maneja el Doctor Pacífico?

2. Analice cómo funciona la comunicación en la empresa

3. ¿Qué propuesta le plantea al Doctor Pacifico para mejorar su negocio?

4. Explique si la empresa aplica el enfoque de la organización como sistema abierto

 l. LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
(HERRAMIENTA BÁSICA DE LA GERENCIA)
3.1. Alcances y propósitos
Como se ha planteado en los capítulos anteriores, las condiciones del mundo post
moderno han transformado radicalmente las organizaciones empresariales y con
ellas a la sociedad en general. La información, herramienta fundamental de las
empresas, no ha estado ajena a esta situación. Es así, como cada día más se
acentúa la necesidad de que éstas cuenten con sistemas de información que
alimente los procesos empresariales, y, cuya característica principal esta
marcada por su dinámica, rapidez y agilidad. Esta realidad, crea la necesidad de
tener información veraz, actualizada y permanente, que permita tomar decisiones
rápidas y efectivas en la empresa, con el único fin de garantizar su permanencia
y competitividad. De esta manera, el procesamiento de la información en las
empresas se convierte en una de las principales actividades de las mismas, por el
papel que juega en el desarrollo de la toma de decisiones.

Por lo tanto, los sistemas de información gerencial, se constituyen en un soporte

de todas las áreas de las empresas; cada nivel del S. I. G., es usado de manera
diferente por los distintos cargos y áreas del negocio, de tal forma que los
oficinistas suministran el ingreso y control de datos. Los supervisores de primera
línea lo usan para control operacional e informes detallados de recepción, La
gerencia, para informes especiales y estudios empleando con frecuencia personal
especializado para manejar los modelos de decisión y para llevar a cabo los
análisis. Para servicio de las empresas existen diferentes sistemas de información,
lo que ha creado diferentes clasificaciones de los mismos. A continuación para su
estudio, se presenta una de ellas.

• Sistemas de información para la gerencia

• Sistemas de procesamiento de datos
• Sistema de información como apoyo en la toma de decisiones.
Debido a las características que debe presentar la información de ser dinámica,
rápida y ágil, las nuevas generaciones de computadoras se volvieron una parte
esencial del procedimiento de información en las empresas, a causa de la
potencia de la tecnología y del gran volumen de datos que deben ser procesados.
Hoy, el procesamiento computarizado de los datos de transacciones es una
actividad rutinaria en las grandes organizaciones. Más aún, la capacidad para
automatizar el procesamiento de la información ha permitido aplicar los alcances de
su uso en una amplia variedad de recursos computacionales que realizan el
procedimiento de transacciones de la información formal y de toda clase de
reportes.

Por lo tanto, comprender la importancia y operación de un sistema de información

gerencial, es el propósito básico del capítulo II, de este módulo auto formativo,
para que de esta manera, usted como gerente de una organización pueda
brindar una solución integral a las necesidades de información interna y externa
de la empresa. Así, usted podrá comprender por que la gestión de la información
empresarial recurso físico e intangible requiere de una adecuada administración
que permita planear, organizar, dirigir y controlar los diferentes flujos de información,
que alimentan los procesos empresariales, sin olvidar que su mala administración lo
convierte en un recurso costoso, a pesar del gran valor que tiene para cualquier
organización.

EL SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL “S.I.G.”

Históricamente, las empresas han visto y entendido la información como el motor

que alimenta y da impulso a una adecuada toma de decisiones administrativas y
gerenciales. Por lo que los sistemas de información gerencial se han convertido en
un sistema integrado usuario - máquina, cuya función primordial es proveer
información que apoye las operaciones, la administración y las funciones de toma
de decisiones en una empresa a todo nivel. Para lograr la función antes
mencionada, el sistema utiliza una serie de herramientas, tales como equipo de
computación y software; procedimientos manuales; modelos para el análisis, la
planeación, el control, la toma de decisiones y las bases de datos.

El sistema de información gerencial (S. I. G.) se describe como una estructura de

forma piramidal, en la que su parte inferior contiene la información relacionada
con el procedimiento de las transacciones; el siguiente nivel comprende los
recursos de información para apoyar las operaciones diarias de control; el tercero
agrupa los recursos de información necesarios para ayudar a la planeación
táctica y decisiones relacionadas con el control administrativo; en el nivel más alto
se encuentran los recursos de información necesarios para apoyar la planeación
estratégica y la definición de políticas en los niveles más altos de la administración.
Cada nivel de procedimiento de información puede utilizar los datos suministrados
por los niveles más bajos; además de poder introducir nuevos datos.
El sistema de información para la gerencia, es de gran importancia, porque le
sirve al administrador para tomar decisiones trascendentales para la
organización, decisiones estratégicas de mediano y largo plazo.

El sistema de procesamiento datos como su nombre lo indica realiza el

procesamiento permanente de datos y registros, de los cuales se obtienen
resultados sencillos de procedimientos repetitivos de la organización, entre los
que figuran, inventarios, cuadre de caja diario, facturación, entre otros.

Las decisiones pueden variar con respecto a la estructura para tomarlas. Una
decisión estructurada puede ser planeada con anticipación o pre-especificada,
lo que no puede hacerse con una decisión no estructurada. Una decisión
estructurada es programable en el sentido de que las reglas de decisión no son
ambiguas y se pueden especificar con antelación, El término no necesariamente
significa que la decisión sea automatizada, aunque muchas decisiones
programables lo son. Una decisión no estructurada se afirma que no es
programable. Las decisiones programables tienden a ser rutinarias y con
frecuencia repetitivas, mientras que las decisiones no estructuradas se
presentan con menor frecuencia y tienden a no ser rutinarias.

Un sistema de procedimiento de datos maneja transacciones y produce informes, presenta la

automatización del procedimiento fundamental y rutinario para apoyar las operaciones. Previo a los
computadores, el procesamiento de datos se realizó manualmente o con maquinas sencillas. Un
sistema de información administrativo es más amplio abarca el procedimiento para apoyar un
vasto rango de funciones organizacionales y de procesos administrativos. Sin embargo, cada S. I.
G.. Incluirá el procesamiento de transacciones como una de sus funciones

Para lograr que una organización sea excelente, es fundamental que en ella
existan los siguientes subsistemas de información:

• Subsistema 1. Mercadeo
• Subsistema 2. Operaciones
• Subsistema 3. Logística
• Subsistema 4. Personal
• Subsistema 5. Finanzas y contabilidad
• Subsistema 6. Procesamiento de información
• Subsistema 7. Alta gerencia
Como se puede intuir, los sistemas de información gerencial, no son más que
un sistema integrado que suministra la base para el procesamiento de
información en la organización. Las aplicaciones individuales del sistema de
información son desarrolladas para y por diferentes grupos de usuarios.

Los datos elementales pueden especificarse en forma diferente y pueden no

ser compatibles dentro de las aplicaciones que utilicen los mismos datos; por
lo que un usuario que espera realizar un análisis usando los datos de dos
aplicaciones diferentes podría encontrarse que la tarea es muy difícil y
algunas veces imposible.

El primer paso de la integración de diversas aplicaciones del sistema de

información es una planeación de conjunto del sistema de información. Aunque
algunos sistemas aplicados se han implementado uno a uno, su diseño puede
ser dirigido según la planeación de conjunto, que determina como se integran
con otras funciones. La integración del sistema de información también se lleva
a cabo a través de estándares, lineamientos y conjuntos de procedimientos
definidos en las funciones del sistema de información S. I. G. La fortaleza de
tales estándares y procedimientos permiten a las diferentes aplicaciones
compartir los datos, cumplir con los requerimientos de auditoria y control, y
además, pueden ser compartidos por múltiples usuarios.

La tendencia en el diseño del sistema de información es hacía la separación del

procedimiento de aplicaciones a partir de los datos utilizados para su soporte.
La base de datos segregada es el mecanismo por el cual los datos elementales
se integran a través de varias aplicaciones y la hacen disponible de una manera
consistente a una variedad de usuarios.

La complejidad del proceso de desarrollo del S. /. G. y /a necesidad de raciocinio que este exige,
requiere de una capacitación comprensiva para los profesionales que hacen uso del S. I. G.
LOS NIVELES DE GESTION Y LA IMPORTANCIA DEL S.I.G. PARA
LOS GERENTES

La importancia de los sistemas de información para los gerentes dependerá de

la estructura de la organización, del nivel de importancia que se le dé en la
organización y de las tareas que se les asignen para realizar. Se puede afirmar
que un S. I. G. facilita la interacción de que los diferentes niveles gerenciales.
Para lo cual es requisito sin ecuánime que la información además de ser
integrada, sea comunicada de arriba hacia abajo y no solo de abajo hacia
arriba; esta gestión es ejercida por el nivel más alto de la organización, es decir
la alta dirección. Solo así la función del sistema de información de proporcionar
a las personas información precisa y adecuada se podrá cumplir.

No todos los gerentes utilizan la misma información. Lo que exige distinguir no

solo las necesidades de información de cada usuario, sino también las
necesidades de cada nivel gerencial. En una organización los últimos dos niveles
son operativos y de ejecución que son respectivamente los que controlan y realizan
las acciones, estos necesitan información estable, lógica y concreta, es decir
rutinaria. Para resumir las características de información en cada uno de los
distintos niveles de la empresa, se ha establecido la matriz de información bajo
cuatro niveles: alta dirección, mandos superiores, mandos intermedios y
ejecutantes.

Por lo tanto, se puede concluir que el objetivo de un sistema de información

gerencial es suministrar oportunamente a las personas la información necesaria
para realizar la función requerida. Razón por la cual la planeación en sus
diferentes niveles y la toma de decisiones dentro de la estructura de S. I. G.
requieren distintos tipos de información. La complejidad del S. I. G. se deriva de
la preparación concurrente de información para cada uno de estos niveles.

El control de gestión

El objetivo del control de gestión es el de apoyar a los directivos en el

proceso de toma de decisiones con visión empresarial, para que obtengan los
resultados esperados; de esta manera, el S. I. G. se convierte en un instrumento
fundamental en el control de gestión por que facilita la verificación de sí las
predicciones se ajustan a las realizaciones de manera que se puedan tomar las
decisiones en caminadas a corregir las desviaciones presentadas.
El control comprende tres fases:

1. Registro de datos de acuerdo con la ejecución de los programas

2. Comparación de las predicciones y los resultados, análisis de las
desviaciones e interpretación de las causas
3. Sugieren a los responsables las acciones correctivas

Para que el control regulador sea eficaz debe reunir tres condiciones:

Debe estar fundamentado en un sistema organizado de información

Debe ser rápido
Debe estar integrado en el proceso de decisión

3.2. Modelos estructurales de los sistemas de información

gerencial
Los sistemas de información gerencial están diseñados para manejar
efectivamente muchos niveles de información, dependiendo de su objetivo y
finalidad.

Modelo estructural centralizado del S.I.G.

Este modelo coloca a la computadora en el punto focal de todos los servicios del
procesamiento de datos. En un enfoque centralizado, las comunicaciones en líneas
pasan a través de un sistema de cómputo central, el cual también controla el
acceso a los archivos del sistema. Las ventajas de un enfoque centralizado son
simpleza, bajo costos, eliminación de duplicación de hardware y computadoras y
uso eficiente de los recursos del proceso de datos. Todas las necesidades de
información son manejadas por una computadora central.

Modelo estructural jerárquico del S. I. G.

Distribuye sus recursos a través de la organización, de acuerdo a las

necesidades particulares de los diferentes niveles gerenciales. Cada nivel
gerencial recibe el poder de cómputo que sus necesidades de información
requieren. Los requerimientos de la información son manejados dentro de cada
unidad de la estructura y se transfiere un mínimo de información entre las
unidades. Cada ramificación de la estructura esencialmente opera en forma
independiente, aunque bajo el control de un sistema principal.

En este diseño el tipo de proceso depende del nivel gerencial. Al más bajo nivel de
soporte le corresponden los niveles más bajos de jerarquía. Al subir por los niveles
gerenciales aumenta el soporte de la computadora.

Modelo estructural distributivo del S. I. G.

Es también un sistema de multiproceso en el cual diferentes computadoras

soportan el centro independiente. Esta estructura distributiva tipo anillo ubica el
poder de computo en donde es necesitado, es adecuado para organizaciones
ampliamente dispersas. Las computadoras que soportan centros regionales pueden
interaccionar, quizá compartiendo una carga de trabajo con una estructura del S. I.
G. Este tipo de modelo resulta costoso porque una organización necesita
múltiples sistemas. Por otro lado proporciona un soporte de cómputo para
actividades gerenciales locales de toma de decisiones.

Modelo estructural descentralizado del S. I. G.

Es en realidad una repartición de los recursos de cómputo. Cada división maneja

sus propias necesidades de proceso de datos y en general no interacciona con
ninguna otra división. Esta estructura en muy sensible a las necesidades del
usuario dentro de cada división, ya que es responsable solamente de ese manejo;
es adecuada para un esquema descentralizado de gerencia en el cual la
autonomía organizacional es importante.
Procedimiento para diseñar un modelo de sistema adecuado de S. I. G.

• Información como subproducto

En este sistema la información gerencial como tal recibe poca atención puesto
que se concentra el esfuerzo en el desarrollo de sistemas operativos de información
que se requieren en la empresa. El interés se concentra en programas para pagos
de nomina, cuentas por pagar, cartera, etc.

Este sistema operativo permite normalmente la formación de cifras agregadas que

pueden enviarse a la gerencia para su análisis. Aunque el sistema es bastante
común en nuestro país y resulta útil en el nivel operativo, el gerente solo se
beneficia del subproducto del mismo y no recibe otra información útil, importante
para satisfacer sus requisitos como gerente.

• Sistema aleatorio

Parte de la premisa de que las actividades de la gerencia se encuentran

condicionadas por procesos cambiantes y dinámicos que no se pueden
predeterminar o preestablecer ni mucho menos convertir en información adecuada
o pertinente. Estas condiciones exigen un sistema de información informal
generada desde afuera, suministrada por asesores y orientada a servirle de
apoyo a la organización para gerenciar el cambio y no necesariamente la
empresa.

Se apoya mucho más en la información oral que en la información sistematizada

que produce un computador.

•El sistema de indicadores claves

El sistema de indicadores claves es tal vez el más utilizado en empresas de gran

tamaño, de tradición empresarial y buena posición competitiva en el mercado
mundial. Se basa en tres conceptos básicos que son:

1. Es necesario mantener un flujo permanente de información sobre

indicadores de procesos críticos que reflejen en alto grado el estado de
salud de la empresa y a la vez sirvan al gerente para tomar decisiones en
forma ágil, eficaz y oportuna.
 2. Adicional mente el gerente debe disponer de información oportuna sobre
aquellos procesos en que el desempeño de la empresa varía
sustancialmente de las metas establecidas.
3. La disponibilidad de equipos de sistemas de procesamientos de datos
cada vez más eficientes y menos costosos facilita la generación masiva de
información pertinente y útil que pone al alcance del gerente la posibilidad
de mantener el control permanente sobre aquellas variables y procesos
críticos para el desempeño exitoso de la empresa.

Presenta innumerables ventajas y es por ello que es el más utilizado por las
compañías grandes y organizadas.

PROBLEMAS MODELOS
EJEMPLOS
Cantidad de inventario de seguridad Modelos de inventario que calculan la
existencia de seguridad bajo varios
Selección de personal Modelo de búsqueda de personal y
clasificación de alternativas.
Tarifas de productos nuevos Modelo de presentación de productos nuevos
Control de gastos Modelo de control de presupuesto.

3.3. Estructura operativa de los sistemas de información

gerencial

•Según las actividades administrativas

Los sistemas de información gerencial soportan las actividades o administrativas,

esto significa que la estructura de un sistema de información se puede clasificar en
términos de una jerarquía de la planeación gerencial y de las actividades de
control.

• Jerarquía de las actividades administrativas

Las siguientes categorías de la planeación administrativa y de control fueron

definidas por Anthony R. N.
 - Planeación estratégica: definición de objetivos, políticas y criterios
generales para planear el curso de la organización.

- Control administrativo y planeación táctica: adquisición de recursos,

tácticas para la adquisición, localización de plantas, nuevos productos,
establecimiento y seguimiento de presupuestos.

- Planeación operacional y control: uso efectivo y eficiente de los

recursos para ejecutar las operaciones con restricciones en los
presupuestos.

• Según las funciones organizacionales.

La estructura de un sistema de información se puede también describir en

relación con las funciones organizacionales que utilizan la información. No hay
estándares para la clasificación de funciones, sin embargo, un conjunto de
funciones típicas de una compañía manufacturera incluye producción, ventas y
mercadeo, finanzas y contabilidad, logística, personal y sistemas de información.
La alta gerencia se puede considerar también como una función separada. Cada
una de estas funciones tiene necesidades únicas y cada una requiere un sistema
de información de soporte diseñado para ella. Una empresa puede no estar
actualmente organizada en sus líneas funcionales, pero en general, los
subsistemas de información lógicos seguirán los lineamientos funcionales.

ELEMENTOS OPERACIONALES DE UN SISTEMA DE

INFORMACIÓN

• Componentes físicos

Los componentes físicos requeridos para un sistema de información en la

organización son: equipos, software, base de datos, procedimiento y personal de
operaciones.

- EQUIPOS(Hardware). Se refiere al sistema de computación físico y a los

dispositivos asociados. El equipo debe proveer cinco funciones principales:

Entrada o acceso
 Salida
Almacenamiento secundario para los datos y programas
Procesador central con los siguientes elementos

- SOFTWARE. Es un término amplio que se da a las instrucciones que

dirigen la operación del equipo. Se puede clasificar en dos clases principales
software del sistema y software aplicado.

- BASES DE DATOS. Contiene todos los datos que utiliza el software

aplicado es un conjunto individual de datos almacenados, conocido como
archivo.

- PROCEDIMIENTOS. Son componentes físicos en razón de que existen

en una forma física. Se necesita tres clases principales de procedimientos

• Instrucciones para el usuario

• Instrucciones para la elaboración de las entradas por parte
del personal de preparación de datos
• Instrucciones de operación para el personal de preparación
de datos del computador

- PERSONAL DE OPERACIONES: Integrado por operadores del

computador, analistas de sistemas, programadores, personal de preparación
de datos, administración de datos y de sistemas de importación.

3.4.Características de un sistema de información

•Según las actividades administrativas

Los sistemas de información gerencial soportan las actividades o administrativas,

esto significa que la estructura de un sistema de información se puede clasificar en
términos de una jerarquía de la planeación gerencial y de las actividades de
control.
 • Jerarquía de las actividades administrativas

Las siguientes categorías de la planeación administrativa y de control fueron

definidas por Anthony R. N.

- Planeación estratégica: definición de objetivos, políticas y criterios

generales para planear el curso de la organización.

- Control administrativo y planeación táctica: adquisición de recursos,

tácticas para la adquisición, localización de plantas, nuevos productos,
establecimiento y seguimiento de presupuestos.

- Planeación operacional y control: uso efectivo y eficiente de los

recursos para ejecutar las operaciones con restricciones en los
presupuestos.

• Según las funciones organizacionales.

La estructura de un sistema de información se puede también describir en

relación con las funciones organizacionales que utilizan la información. No hay
estándares para la clasificación de funciones, sin embargo, un conjunto de
funciones típicas de una compañía manufacturera incluye producción, ventas y
mercadeo, finanzas y contabilidad, logística, personal y sistemas de información.
La alta gerencia se puede considerar también como una función separada. Cada
una de estas funciones tiene necesidades únicas y cada una requiere un sistema
de información de soporte diseñado para ella. Una empresa puede no estar
actualmente organizada en sus líneas funcionales, pero en general, los
subsistemas de información lógicos seguirán los lineamientos funcionales.

ELEMENTOS OPERACIONALES DE UN SISTEMA DE

INFORMACIÓN

• Componentes físicos

Los componentes físicos requeridos para un sistema de información en la

organización son: equipos, software, base de datos, procedimiento y personal de
operaciones.
 - EQUIPOS(Hardware). Se refiere al sistema de computación físico y a los
dispositivos asociados. El equipo debe proveer cinco funciones principales:

Entrada o acceso
Salida
Almacenamiento secundario para los datos y programas
Procesador central con los siguientes elementos

- SOFTWARE. Es un término amplio que se da a las instrucciones que

dirigen la operación del equipo. Se puede clasificar en dos clases principales
software del sistema y software aplicado.

- BASES DE DATOS. Contiene todos los datos que utiliza el software

aplicado es un conjunto individual de datos almacenados, conocido como
archivo.

- PROCEDIMIENTOS. Son componentes físicos en razón de que existen

en una forma física. Se necesita tres clases principales de procedimientos

• Instrucciones para el usuario

• Instrucciones para la elaboración de las entradas por parte
del personal de preparación de datos
• Instrucciones de operación para el personal de preparación
de datos del computador

- PERSONAL DE OPERACIONES: Integrado por operadores del

computador, analistas de sistemas, programadores, personal de preparación
de datos, administración de datos y de sistemas de importación.

3.5. Organización del sistema de información gerencial

•Características de funcionamiento de un sistema de información

gerencias

• Flexible: para adaptarse a las necesidades cambiantes de información que

tiene la empresa en el tiempo.
• Modular: para que permita su realización en módulos o en partes.
• Jerarquizado: para que existan diferentes niveles de recepción de la
 información.
• Aplicable: que sea aplicable a toda la empresa.
• Periódico: debe permitir seguir una secuencia y un esquema predeterminado.
• Total: en el sentido de requiere que cubrir todos los aspectos de las
actividades de la empresa.
• Integrado o coordinado: es decir, compuestos de un grupo de subsistemas.
• Cuantitativo: ya que utiliza como unidad de medida principal la monetaria.

Es a partir de las anteriores características que un sistema de información

permite comparar la norma con el hecho, decidir sí es o no representativo, da la
alarma, informa y el proceso está terminado para la toma la decisión.

•Efectos de implantar un S. I. G. en la empresa

• Puede aumentar la productividad en las actividades de la empresa

• Optimiza el proceso de toma de decisiones
• Hace énfasis en el control
• Centraliza la información mediante la creación de un Departamento de
Información

• Otorga a la gerencia confianza acerca de información como instrumento

básico en la toma de decisiones

ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL

Para la puesta en marcha del sistema de información gerencial, se requiere contar

con personas profesionales en diferentes áreas de la organización, pero no debe
faltar un profesional de los sistemas y una persona encargada y responsable
directa de los resultados del programa, una persona que tenga la autoridad
suficiente para realizar y proponer los cambios necesarios para la puesta en
marcha del sistema. También es fundamental tener en cuenta la estructura
organizacional ya que esta estructura permite visualizar como se reparte la
autoridad y responsabilidad, así como las necesidades y el flujo de información
necesario para el funcionamiento organizacional. Se pueden encontrar las
siguientes estructuras:
 ESTRUCTURA IMPACTO DEL S.l.C.
JERÁRQUICA El sistema respeta la relación vertical de
POR PROYECTOS autoridad.para todos los
Es flexible y oportuna
MATRICIAL Más flexible y rápida que por proyectos
AUTOCRÁTICA Limitada para algunas personas
PARTICIPATIVA Presenta mucha información y muchos
usuarios

Dentro del sistema de información se deberá asignar las responsabilidades y las

funciones de los participantes en él. La siguiente es una propuesta a partir de la
cual se puede trabajar.

• Integrantes del comité directivo del sistema de información

Este comité representa la cúpula directiva de la organización, por ser ella la que
se sirve de él, puede estar constituida por las siguientes personas:

• Un gerente del sistema de información gerencial

• Gerente de mercadeo
• Gerente de producción
• Gerente financiero
• Gerente de sistemas

Cada uno de ellos nombra un equipo operativo que se encargue de diseñar

el sistema de información con la asesoría de los integrantes del comité directivo.
Se espera que los integrantes del equipo operativo sean personas conocedoras
de las técnicas administrativas y de ser posible con experiencia en el diseño de
sistemas de trabajo.

•Ciclo de vida del desarrollo de un sistema de información

• Identificación de los problemas y oportunidades

• Formulación de los objetivos del sistema de información
• Análisis de necesidades del sistema de información gerencial
• Diseño del sistema
 • Documentación del software
• Prueba y mantenimiento del sistema
• Implantación y evaluación del sistema

• Identificación de los problemas y oportunidades

En esta etapa se mira objetivamente lo que sucede en la organización, lo bueno

y lo malo, y la manera como se podría adecuar un sistema de información
gerencial, para dar respuesta a los problemas y a las oportunidades.
Generalmente se determinan más fácilmente los problemas de información que
se presentan en las diferentes áreas de la empresa, en ocasiones se retrasan
las ordenes, se repiten situaciones, o se dejan de hacer las cosas por la falta de
información, esto genera repetición de funciones y pérdidas económicas que
afectan el buen funcionamiento de la organización.

La forma de detectar estos problemas se realiza de diferentes formas, las más

recomendadas son las encuestas a funcionarios participantes de los problemas,
entrevistas a los directivos; los procesos de observación de casos en que se
presenten quejas de usuarios de información de la empresa y a los usuarios de
la organización, denominados clientes externos.

IDENTIFICAR PROBLEMAS SÍNTOMAS

Comprar salidas con criterios de Exceso de errores
• Trabajo lento •
Trabajo incorrecto •
Trabajo inconcluso
Conducta de los empleados Alto ausentismo
• Insatisfacción del
desempeño
Retroalimentación de vendedores Quejas
Clientes Sugerencias de mejoras
Proveedores • Perdida de Ventas

• Baja de las ventas

 • Objetivos del sistema de información

Una vez detectados los problemas y las oportunidades se deben establecer los
objetivos perseguidos por el sistema de información, los cuales deberán
corresponder con los objetivos generales de la organización, para que de esta
forma se busquen los objetivos comunes y el sistema sea importante para el logro
de estos.

• Determinación de requerimientos de información

Una vez identificados los objetivos, es decir que éstos sean claros se procede a
determinar qué tipo de información será la que se va a manejar, la calidad
requerida por los participantes en el proceso, esta información se recolecta por
medio de la pregunta directa a cada integrante del sistema y a cada usuario del
mismo, sobre qué tipo de información, en que volumen, de qué forma y en qué
momento la requiere o necesita.

• Análisis del sistema de información gerencial recomendado

Con la información anterior se podrá decidir cómo será el flujo de información, las
entradas de datos, el procesamiento de la información y las salidas necesarias de
esta. Se tendrán en cuenta el tipo de decisiones y el nivel de ellas.

• Diseño del sistema de información recomendado

Es la etapa del diseño lógico del sistema de información, entrada proceso y

salida, y la interrelación con el usuario que emplea el sistema, o que consulta sus
bases de datos, la forma y estructura de los archivos, las presentaciones de salida
y las estructuras de las bases de datos del sistema.

• Desarrollo y programación del software

En esta fase, se realiza el software y se hace la programación del mismo,

de acuerdo con los puntos anteriores y con la información suministrada por los
usuarios del mismo. Se debe hacer muy específica mente y de acuerdo con
todas las necesidades del diseño, las necesidades de información y los
requerimientos de esta.

•Prueba y mantenimiento del sistema

Antes de poner en marcha el S.I.G. se debe realizar una prueba para comprobar
su efectividad, la comprensión por parte de los usuarios de la información, los
diseños de los registros, archivos y bases de datos, los formatos de salida, la
rapidez del sistema, la facilidad de acceso, y todos los demás requisitos
exigidos, tales como las claves de usuarios, el nivel de consulta y la efectividad
de los resultados de todos y cada uno de los procesos de información. También
se debe realizar un mantenimiento del mismo para reformar o transformar
cualquier inconveniente que esté presente.

El papel de los computadores en el SIG.

Las presentaciones anteriores muestran como el papel de los computadores en

una organización es el de ayudar a la alta y mediana gerencia en la
consecución de sus metas, y ellos necesitan saber cómo servirse de los
computadores, no tanto como operarios o programarlos.

El requerimiento clave para el funcionamiento adecuado de un S. I. G. es la

combinación efectiva de personal, equipo y sistema de cómputo. La mayoría de
los sistemas de información gerencial están soportados por sistemas de
cómputos grandes, sin embargo en nuestro medio estos S. I. G. pueden ser
soportados por computadores más pequeños o micros. Esta amplia capacidad
de proceso es desperdiciada cuando los empleados proporcionan información
equivocada o incompleta.

Si bien la computadora es un componente vital de un S. I. G., se puede realizar

muchos trabajos manualmente. La velocidad de la computadora tendrá, por
tanto, un efecto pequeño, ya que esta también depende de la habilidad de los
trabajadores.

Todo esto hace que un sistema de información administrativo compuesto

como se dijo anteriormente de personal, máquinas y computadora debe estar
organizada para producir los resultados deseados. Información que puede usar
la gerencia en la toma de decisiones.

LAS RESPUESTAS DEL S.I.G.

La respuesta del S. I. G. a las necesidades organizacionales debe incorporar

las siguientes características:

• Las salidas del S. I. G. deben ser oportunas, completas y

directamente utilizables; sobre todo, deben ser precisas. Si falta alguna
de estas cualidades la información será cuestionable y poco
recomendable en la toma de decisiones
• Las salidas deben también ser utilizable. Las salidas impresas o en la
pantalla de la terminal deben ofrecer al usuario la información que
necesita para manejar a su gente y tomar decisiones. Los S. I. G. no
tendrán éxito si no pueden satisfacer a sus usuarios
• Por último, los S. I. G. deben ser diseñados para permitir el crecimiento
de manera que se acoplen a las necesidades cambiantes y a un nuevo
conjunto de condiciones

El S. I. G. es un concepto y una guía hacia la cual se mueve el diseño del sistema

de información en lugar de pertenecer a un estado absoluto, por lo tanto el
resultado significativo es el alcance con el cual el sistema de información adopta
la orientación del mismo y apoya las funciones administrativas de una
organización.

UNIDAD 2. LOS MODELOS GERENCIALES

INTRODUCCIÓN

Sin interesar el tamaño de la empresa o el sector al cual pertenezca, todas las

empresas realizan procesos de planeación. Qué tan eficientes sean, es tal vez la
pregunta a hacer de manera independiente a cada empresa, pues sus resultados
no son siempre Los mejores. El fracaso de las empresas frente a los procesos de
planeación, quizá no se deba tanto al modelo que utilizan, sino a la manera en
que la implementa, la controlan y evalúan. Por otra parte si es difícil afirmar que
todas las empresas realizan una planeación estratégica; porque aunque de ella se
está hablando ya hace varios años, si es muy aventurado afirmar que las
empresas colombianas ya adoptaron este modelo y se tiene un concepto claro y
objetivo sobre ella.

En el contexto internacional, son numerosos los casos que se pueden estudiar y

que demuestran las bondades y logros que alcanza una empresa que implemente y
ponga a su disposición un proceso de planeación estratégica. Por lo tanto este
capítulo de conocimiento le ofrece no solo los conceptos teóricos en los que se
fundamenta la planeación estratégica, sino que también pone a su disposición una
serie de técnicas, métodos e instrumentos que le permitirán hacer uso de ella. De
usted depende su apropiación e implementación en su trabajo diario.
 CAPÍTULO 1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1.1. Etapas en el proceso de la planeación estratégica
La planeación estratégica es el proceso mediante el cual quiénes toman
decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información
pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la
empresa y anticipar su direccionamiento, así como su nivel de competitividad en el
futuro. Por lo tanto, se trata de realizar un diagnóstico de la situación de cualquier
organización, definiendo cuáles son los retos y las oportunidades que plantea el
ambiente externo y cuáles son las fuerzas y debilidades internas que tiene una
organización. Su objetivo central es lograr el máximo provecho de los recursos
internos seleccionando el entorno donde se han de desplegar tales recursos y la
estrategia de despliegue de recursos. Por ejemplo, encontrar un nicho de mercado,
en el que la empresa pueda satisfacer las expectativas y necesidades de los
clientes mejor que los posibles competidores.

La planeación estratégica parte de definir los siguientes elementos en una

organización: Visión y misión, plantea estrategias alcanzables, a partir del
análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con que cuenta.
Las siguientes preguntas permiten orientar el proceso de planeación estratégica de
una organización.

• ¿Dónde queremos ir?

• ¿Dónde estamos hoy?
• ¿Adónde debemos ir?
• ¿Adónde podemos ir?
• ¿Adónde iremos?

La planeación estratégica dirige la atención hacia los objetivos generales, por lo

tanto orienta las actividades hacia los resultados claves. Este proceso permite
obtener para las empresas u organizaciones beneficios, tales como incrementar
los rendimientos, estimular el pensamiento del recurso humano empleado en la
empresa hacia una clara dirección futura, prosperar y sobrevivir en un mundo de
competencia, y crear equipos de trabajo.
La planeación estratégica es fruto de razones de importancia como el dinamismo del medio en el
cual se desenvuelve la empresa, la rapidez con que suceden los cambios tecnológicos, la
agudización de la competencia internacional, la evolución de la moda y los cambios políticos, que
exigen ajustes en la evolución de la fir

ET AP AS EN EL PROCESO DE LA PLANE ACI ÓN

ESTR ATÉGIC A

•Etapa de formulación

Esta etapa conduce a que la empresa con la participación del personal pueda
establecer la visión, la misión y realice al mismo tiempo un análisis interno y
externo que permita identificar las debilidades, fortalezas, oportunidades y
amenazas, lo cual lleva a los analistas a fijar objetivos y estrategias para su
logro. Generalmente esta etapa es liderada por el personal directivo de la
empresa como gerentes, ejecutivos, jefes, miembros de juntas directivas que
deben de convertirse en estrategas, mediante la creación de una cultura del
trabajo en equipos con estrategas. Las organizaciones para crecer, generar
utilidades y permanecer en el mercado, necesitan definir su direccionamiento
estratégico que contempla los siguientes aspectos.

• Principios corporativos: un proceso de planeación estratégica se inicia por

identificar y definir los principios de la organización. Los principios corporativos
son el conjunto de valores, creencia, normas que regulan la vida de una
organización. Ellos definen aspectos que son importantes para la organización y
que deben ser compartidos por todos, por tanto constituyen la norma de vida
corporativa y el soporte de la cultura organizacional. Los principios de una
corporación no son parte de la visión y tampoco de la misión. En cambio son el
soporte de la visión y la misión.

Los principios corporativos son el marco de referencia dentro del cual debe
definirse el direccionamiento estratégica de la empresa.

• Visión: es la declaración empresarial amplia, compuesta por ideas generales

que dan el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el
futuro. La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de
ellas abstractas, que proveen del marco de referencia de lo que una empresa
es y quiere ser en el futuro. La visión no se expresa en términos numéricos, ¡a
define la alta dirección de la compañía, debe ser amplía e inspiradora, conocida
por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere de líderes para
su definición y para su cabal realización.

La visión señala el rumbo de dirección, es la cadena o el lazo que une en las

empresas el presente con el futuro, por ello el ejercicio de definir la visión es
una tarea gerencial de mucha importancia, de allí que son parte fundamental del
proceso estratégico de una empresa.

•Misión: hace referencia a la definición del campo de acción de la empresa, es

decir, la delimitación de las fronteras hasta donde llega el negocio, dentro de las
posibilidades empresariales dadas por el sistema económico. La misión es la
que operacionaliza la visión. La misión es la formulación de los propósitos de
una organización que la distingue de otros negocios, en cuanto al cubrimiento
de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano,
tecnología que soporta el logro de éstos propósitos.

Es términos generales; la misión de una empresa responde a las siguientes

preguntas:

¿Para qué existe la organización? ¿Cuál es su negocio? ¿Cuáles sus objetivos?

¿Cuáles sus clientes? ¿Cuáles son sus prioridades? ¿Cuál es su
responsabilidad y derechos frente a sus colaboradores? ¿Dónde están
ubicados? ¿Cuáles son las ventajas del negocio? y ¿Cuál es su filosofía?
La misión por lo tanto debe ser claramente formulada, difundida y conocida por
todos los colaboradores, los comportamientos de la organización deben ser
consecuentes con la misión. La misión no puede convertirse en una frase o en
formulaciones que aparecen en las oficinas de la compañía, la misión de una
empresa debe inducir comportamientos, crear compromisos con la sociedad

• Estrategias: constituidas por el conjunto de acciones que toma la empresa para

hacer frente a la situación del entorno; con ellas, en el futuro se generan los
resultados para la empresa. Diseñar estrategias no es tarea fácil, se requiere de
estrategas en todos los niveles o liderando todas las funciones de la
organización si se tiene en cuenta que cada vez más personas de diferentes
cargos, tienen más participación en las decisiones de largo plazo de la
compañía, debemos de considerar por lo tanto, que ellos son parte integral de
los estrategas de una empresa.
El proceso de planeación estratégica debe ser lo más participativo posible, de tal
manera que, todos los colaboradores se sientan comprometidos con los valores,
la visión, la misión y los objetivos de la organización. La planeación estratégica
más que un mecanismo para elaborar planes, es un proceso que debe conducir
a una manera de PENSAR ESTRATÉGICA, la creación de un sistema gerencial,
inspirado en una cultura estratégica. La gestión estratégica requiere de líderes y
esos son los estrategas, por ello el estratega debe tener un nivel de inteligencia
y formación general por encima del promedio, una gran capacidad analítica,
debe ser un excelente comunicador, con dotes de liderazgo y en especial ser
una persona capaz de comprometerse con el logro de los objetivos de la
empresa. Además, requiere de buenas relaciones interpersonales para que
pueda integrar a las personas con las cuales trabaja alrededor de las metas
propuestas. Crear y desarrollar estrategas es el gran reto de las empresas hacia
el futuro.

• Cultura organizativa: es el conjunto de ideas, valores, formas de lenguaje,

mitos y ritos que tipifican la vida de una empresa. Como tal, es el producto de la
interacción de la gente internamente y del medio cultural en el que opera la
empresa.

• Diagnóstico estratégico: el diagnóstico estratégico servirá de marco de

referencia para el análisis de la situación actual de la compañía tanto
internamente como frente a su entorno. Para ello, es indispensable obtener y
procesar información sobre el entorno con el fin de identificar allí oportunidades
y amenazas, así como sobre las condiciones, fortalezas y debilidades internas
de la organización.

El análisis de oportunidades y amenazas ha de conducir al análisis DOFA, el cual

permitirá a la organización definir estrategias para aprovechar sus fortalezas,
revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para
aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las
amenazas, este análisis es el gran aporte del DOFA.

El diagnóstico estratégico incluye por tanto la auditoria del entorno de la

competencia, de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas. En
la realización del DOFA son muchas las variables que pueden intervenir. Por ello,
en su identificación y estudios es indispensable establecer cada uno de los
indicadores y variables definiéndolos en términos de su importancia y de su
impacto en el éxito o fracaso de una organización.

A partir del DOFA y del análisis de vulnerabilidad efectuados en el diagnóstico, la

compañía define los vectores de su comportamiento futuro en el mercado, El
análisis vectorial de crecimiento; estudia el comportamiento de su portafolio de
producto, define los objetivos globales de la compañía y determina las estrategias
globales y los proyectos estratégicos que le permitan lograr eficiente y eficazmente
su misión.

• Fortalezas: son aquellas actividades propias de la organización que se

realizan al interior de la empresa y que por su desempeño se califican como
buenas.
• Debilidades: se refiere a aquellas actividades propias de la organización que
se llevan a cabo en el interior de la empresa y que por su desempeño se
 califican como limitantes del éxito de la empresa.
• Oportunidades: son situaciones, eventos, hechos, tendencias generadas por
el entorno en el orden económico, social, tecnológico y competitivo y que
pueden beneficiar positivamente a una empresa en el futuro.
• Amenazas: son situaciones, eventos, hechos, tendencias generadas por el
entorno en el orden económico, social, tecnológico y competitivo y que
pueden ser potencialmente dañinos y afectar negativamente la posición
competitiva de la empresa.
• Entorno de la empresa: corresponde al medio externo en el cual se
desenvuelve la empresa facilitando o dificultando su acción. Es el complejo
dinámico y aleatorio y está conformado por:

- El sistema económico: incorpora los fenómenos relacionados con la

producción, circulación y consumo de productos en la sociedad.

- El sistema tecnológico: integran un gran número de productores y

transmisores de innovaciones en materia de procesos productivos

- El sistema socio - cultural - político: compuesto por los fenómenos

sociales, culturales y políticos de una comunidad y que tienen una
marcada incidencia en la empresa

- Objetivos Globales: son los resultados a largo plazo que una

empresa espera lograr para hacer realidad su visión y misión.

- Metas: son objetivos a corto plazo (de un año o menos) y deben ser
medibles, realistas, estimulantes y alcanzables.

- Políticas: es la forma por medio de la cual las metas fijadas van a

lograrse. Son guías para la toma de decisiones y son establecidas
para situaciones repetitivas en la existencia de una estrategia.
 • La ejecución de la estrategia

También llamada la ejecución de la acción, ya que moviliza los recursos humanos

de la empresa hacia la ejecución de las estrategias planteadas y aceptadas. Esta
ejecución exige llegar a cabo las actividades de fijación de metas para las áreas
¡funcionales de la gerencia, mercadeo, producción y recursos humanos, y por lo
general en los niveles directivo, intermedio y operativo.

•Evaluación de la estrategia

Esta etapa es denominada evaluación de estrategias, por que por medio de ella la
organización va midiendo y evaluando los resultados logrados y retroalimentando
el proceso de planeación Insumos o recursos de la organización.

• Análisis de la industria. La formulación de una estrategia supone la

evaluación del atractivo de una industria mediante el análisis de las
condiciones externas. La atención debe centrarse en el tipo de
competencia al interior de una industria, la posibilidad de que nuevas
empresas se incorporen al mercado, la disponibilidad de productos o
servicios sustitutos y la posibilidad de concertación entre oferentes y
compradores/clientes.
• Perfil empresarial. El perfil empresarial es usualmente el punto de
partida para determinar dónde se encuentra una compañía y hacia
dónde debe dirigirse. Así, los administradores del nivel alto, determinan
el propósito básico de la empresa y precisan su orientación
geográfica, para establecer si debe operar en regiones selectas, en
todo el territorio nacional o incluso en otros países.
• Orientación de ejecutivos, valores y visión. El perfil profesional es
producto de las personas, especialmente de los ejecutivos de primer
nivel, cuya orientación y valores son importantes para la formulación de
la estrategia.
• Propósito, objetivos principales e intención estratégica. El propósito
y los objetivos principales son los puntos finales hacia los que se
dirigen las actividades de una empresa. La intención estratégica es la
determinación de triunfar en un entorno competitivo.
• Ambiente externo presente y futuro. Debe evaluarse en términos de
amenazas y oportunidades. Esta evaluación gira entorno de la situación
 competitiva, así como de los factores económicos, sociales, políticos,
legales, demográficos y geográficos. Además debe analizarse en función
de avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado y otros
factores indispensables para determinar la situación competitiva de la
empresa.

Ambiente Interno. Analiza los factores respecto de los recursos, sus fortalezas y
debilidades en investigación y desarrollo, producción, operaciones, adquisiciones,
comercialización de productos y servicios. Además, de los recursos humanos y
financieros; imagen de la empresa, la estructura y clima organizacional, el
sistema de planeación y control y la relación con los clientes

El modelo de planeación estratégica que a continuación se presenta, es una tarea

distribuida en los niveles de la organización de arriba abajo y viceversa. Este se
inicia en el nivel superior de la organización -PLANEACIÓN CORPORATIVA- en el
cual se definen los principios corporativos, los valores, la visión, la planeación
macro.

El segundo nivel lo integran las Unidades Estratégicas de negocio - PLANEACION

FUNCIONAL. En este nivel se define una misión, objetivos y estrategias a
mediano plazo, se identifican los proyectos estratégicos tanto en el nivel vertical
como horizontal y se establecen los planes de acción.

El tercer nivel lo componen las unidades administrativas -PLANEACION

OPERATIVA- en el cual los objetivos y estrategias se formulan a corto plazo. Su
responsabilidad principal radica en la ejecución eficiente de los planes de acción
definidos en el nivel funcional. La planeación operativa en su ejecución deberá
retroalimentar todo el proceso con el fin que éste se dinamice y defina los ajustes o
acciones que en un momento dado se requieran asumir.

Se Íntegra así, un sistema de interrelaciones que hace de la planeación

estratégica un proceso dinámico, ágil, flexible y ampliamente participativo. La
planeación para obtener materiales es más táctica, que estratégica. Esto es
particularmente cierto tratándose de empresas que adquieren materiales sobre
una base "incierta".
TIPOS DE ESTRATEGIAS

Michael E. Porter, dice que la esencia de formular la estrategia competitiva consiste

en relacionar a una compañía con el entorno; la mejor estrategia para una
compañía en particular, es a la larga, una fórmula única que refleje sus
circunstancias especiales. Conocer el entorno industrial en el cual esta compite y la
situación de la compañía; para demostrar qué tipos de consideraciones implica
adaptar una estrategia a la situación.

• Estrategias para competir en industrias emergentes

Una industria emergente es aquella que se encuentra en su etapa inicial de

formación. La mayoría de las compañías se encuentra en una etapa de arranque,
añadiendo personas, adquiriendo o construyendo instalaciones, impulsando la
producción, tratando de ampliar la distribución y de ganarse la aceptación de los
compradores. Con frecuencia, estas empresas también tienen que solucionar
problemas importantes de diseño y tecnología. Las industrias emergentes
presentan retos especiales a los creadores de las estrategias porque:

• Debido a que el mercado es nuevo y no ha sido probado, existe mucha

incertidumbre en cuanto a cómo va a funcionar, con qué rapidez crecerá y
qué tamaño alcanzará; situación generada por que la disponibilidad de
datos históricos es tan pobre que resulta inútil para prever las tendencias
futuras.
• Por lo general, una gran parte del conocimiento tecnológico está patentado y
protegido con gran celo y, desarrollado internamente por las compañías
pioneras, se busca la protección con patentes para tener una ventaja
competitiva.
• Con frecuencia, no existe consenso respecto a cuáles tecnologías de
producción serán más eficientes y cuáles atributos de los productos
preferirán los compradores. El resultado es que en el nivel industrial existe
una falta de estandarización de productos y tecnológica, grandes
diferencias en la calidad y el rendimiento de los productos y una situación
en la cual cada compañía tiene que iniciar su propio enfoque con respecto
a la tecnología, el diseño de productos, la producción y la distribución.
• Las barreras de entrada tienden a ser relativamente bajas; entrarán más
compañías en etapa de arranque y grandes compañías externas si el futuro
 de la industria parece promisorio.
• Con frecuencia, los efectos de la curva de experiencia permite que haya
importantes reducciones de costos conforme aumenta el volumen.
• Las compañías cuentan con poca información sólida acerca de los
competidores, de la rapidez con la cual los productos están obteniendo la
aceptación de los compradores, y de las experiencias de los usuarios con
el producto; no hay asociaciones comerciales que recopilen y distribuyan la
información.
• Puesto que todos los compradores son usuarios de primera vez, la tarea de
la mercadotecnia es inducir la compra inicial y superar la preocupación
de los clientes acerca de las características, la confiabilidad del
rendimiento, y los conflictivos reclamos de compañías rivales.
• Muchos compradores esperan que los productos de primera generación
se mejoren con rapidez, por lo que esperan y compran hasta que el
diseño del producto y la tecnología maduren.
• Las compañías pueden tener problemas para asegurar un amplío
abastecimiento de materia prima y de componentes (hasta que los
proveedores estén listos para satisfacer las necesidades de la
industria).
• Muchas compañías no cuentan con los fondos suficientes para apoyar la
investigación y el desarrollo necesarios y para sobrevivir a los años
difíciles hasta que el producto encuentre su posición.

Los dos asuntos estratégicos críticos que enfrentan las compañías en una
industria emergente son: ¿cómo financiar la fase de arranque?, ¿qué
segmentos del mercado y qué ventaja competitiva perseguir para asegurar una
posición líder en la industria? Por lo general, son viables las estrategias
competitivas dirigidas hacia el bajo costo o la diferenciación. La estrategia de
enfoque sólo debe considerarse cuando las finanzas son limitadas y la
industria tiene demasiadas fronteras tecnológicas como para perseguir todas
al mismo tiempo; una opción para las empresas con limitaciones financieras
es formar una alianza estratégica o una empresa conjunta COTÍ otra compañía
y así obtener el acceso a las habilidades y los recursos necesarios. Uno de los
problemas más desafiantes de la estrategia empresarial es manejar todos los
riesgos y oportunidades de una industria emergente. Para tener éxito en una
industria emergente, las compañías necesitan tener en mente los siguientes
lineamientos:

• Tratar de ganar la carrera inicial para obtener el liderazgo industrial

usando una estrategia empresarial osada y creativa. Debido a que una
industria emergente no cuenta con reglas del juego establecidas y a
menudo los participantes industriales intentan una serie de enfoques
 estratégicos, una compañía pionera con una estrategia poderosa puede
moldear las reglas y convertirse en el líder de la industria.
• Trabajar duro para perfeccionar la tecnología, mejorar la calidad de
los productos y desarrollar características de rendimiento atractivas.
• Tratar de obtener las ventajas por haber dado el primer paso relacionado
con más modelos, mejores estilos, compromisos tempranos con
proveedores de materia prima y tecnología, efectos de la curva de
experiencia y nuevos canales de distribución.
• Buscar nuevos grupos de clientes, nuevas áreas geográficas y nuevas
aplicaciones para los usuarios. Hacer que sea más fácil y económico para
los compradores de primera vez probar el nuevo producto de la industria.
• Cambiar gradualmente el énfasis de la publicidad de una creación de
conciencia en cuanto al producto, a una creciente frecuencia de uso y al
fomento de la lealtad hacia la marca.
• Moverse con rapidez cuando se disipa la incertidumbre tecnológica y
surge una tecnología "dominante"; tratar de ser pioneros en el "diseño
dominante" pero tener precaución porque cuando la tecnología se está
desarrollando rápidamente, las inversiones iniciales pueden hacerse
obsoletas.
• Usar reducciones de precios para atraer al mercado a los compradores
sensibles a los precios.

Esperar a que entren en la industria las grandes compañías establecidas

en busca de oportunidades del crecimiento conforme disminuye su
percepción de riesgo por invertir en la industria. Tratar de prepararse para la
entrada de competidores poderosos prediciendo: ¿Quién ingresará?, (se
toma como base las barreras de entrada presentes y futuras) y ¿Qué tipos
de estrategias emplearán?

El valor a corto plazo de ganar la primera carrera por el crecimiento y la

participación en el mercado tiene que equilibrarse con la necesidad a largo
plazo de crear una ventaja competitiva duradera y una posición en el
mercado que se pueda defender. Los nuevos entrantes, atraídos por el
potencial de crecimiento y utilidades, pueden saturar el mercado. Los
agresivos recién llegados, con aspiraciones de liderazgo en la industria,
pueden convertirse rápidamente en jugadores importantes si adquieren las
operaciones de competidores más débiles o se fusionan con ellas. Una
empresa reciente de un solo negocio en una industria de rápido desarrollo
puede ayudar a su causa seleccionando personas experimentadas para el
consejo de administración, empleando a directivos con experiencia en dirigir
nuevos negocios a través del desarrollo propio, o fusionarse con otra
 compañía para obtener una mayor experiencia y una base de recursos más
fuerte.

• Estrategias para competir durante la transición hacia la

madurez de la industria

El rápido crecimiento de la industria no es eterno. Sin embargo, la

transición hacia un ambiente maduro de menor crecimiento no empieza con
un programa que se pueda predecir fácilmente y puede verse en dificultades
por un flujo constante de avances tecnológicos, innovaciones en los productos
u otras fuerzas motrices que continúan rejuveneciendo la demanda en el
mercado. No obstante, conforme se debilitan las tasas de crecimiento, por lo
general la transición produce cambios fundamentales en el ambiente
competitivo de la industria.

• El menor crecimiento en la demanda de los compradores genera más

competencia directa por la participación en el mercado. Las compañías
que desean continuar con una trayectoria de crecimiento rápido empiezan
a buscar maneras de quitar clientes a los competidores. Son comunes los
estallidos de reducciones de costos, creciente publicidad y otras
tácticas agresivas.
• Los compradores se vuelven más exigentes, ocasionando a menudo una
negociación más difícil para lograr compras sucesivas. Puesto que los
compradores tienen experiencia con el producto y conocen las marcas de
la competencia, son más capaces de evaluar las distintas marcas y
negocian con los vendedores para obtener mejores tratos.
• Con frecuencia la competencia da un mayor énfasis al costo y al
servicio. A medida que todos los vendedores empiezan a ofrecer los
atributos de los productos que prefieren los compradores, las elecciones
de estos dependen cada vez más del vendedor que ofrece la mejor
combinación de precio y servicio.
• Las compañías tienen un problema de "saturación" al añadir capacidad de
producción. Las menores tasas de crecimiento industrial significan
reducciones en la expansión de la capacidad. Todas las compañías
deben supervisar los planes de expansión de los rivales y programar con
cuidado los suyos para minimizar las condiciones de superávit en la
industria. Aumentar la capacidad demasiado pronto, puede afectar
negativamente las utilidades de la compañía en el futuro.
• Es más difícil obtener la innovación de los productos y nuevas
 aplicaciones para los usuarios finales. Los productores encontrarán que
cada vez es más difícil desarrollar nuevas características de los
productos, encontrar usos adicionales para ellos y mantener el
entusiasmo de los compradores.
• Aumenta la competencia internacional. Las compañías nacionales
que tienden al crecimiento dentro de sus planes empiezan a buscar
oportunidades de costos, reubican plantas en países con menores
costos salariales. La mayor estandarización de los productos y la difusión
del conocimiento tecnológico reducen las barreras de entrada y permiten
que las compañías foráneas se conviertan en competidores en los
mercados de más países. El liderazgo industrial pasa a las compañías con
la mayor participación en el mercado global y con sólidas posiciones
competitivas en la mayoría de los principales mercados geográficos del
mundo.
• La rentabilidad industrial disminuye temporalmente o
permanentemente. El menor crecimiento, la creciente competencia,
los compradores más difíciles y los ocasionales, períodos de exceso de
capacidad, ejercen pasión en los márgenes de la utilidad industrial. Por lo
general las compañías más débiles y menos encientes son las que más se
resisten.
• La eliminación competitiva resultante de una serie de fusiones y
adquisiciones entre los competidores anteriores, es la razón por la cual se
saca a algunas compañías de la industria y, en general produce la
consolidación de otras. Las compañías ineficientes y las empresas con
estrategias competitivas débiles pueden sobrevivir en una industria con
crecimiento rápido. Sin embargo, la competencia más difícil en la etapa
de madurez de la industria pone al descubierto la debilidad competitiva y
da como resultado que sólo sobrevivan las más capaces en el mercado.

Conforme disminuye el crecimiento en el mercado y se acumulan las presiones

competitivas, las compañías pueden hacer varios movimientos estratégicos
para fortalecer sus posiciones competitivas:

• Depuración de la línea de productos. Una amplia selección de modelos,

características y opciones tiene valor competitivo en la etapa de
crecimiento, durante la cual siguen desarrollándose las necesidades de
los compradores. Sin embargo, esta variedad puede llegar a ser muy
costosa cuando la competencia de precios se hace más rígida y se
reducen los beneficios de utilidad. Demasiadas versiones de los productos
evitan que las compañías logren los ahorros de largas carreras de
producción.
• Mayor enfoque en la reducción de costos. La competencia más rígida
en los precios proporciona un incentivo adicional a las compañías para
reducir sus costos unitarios. Estos esfuerzos pueden cubrir un gran frente:
 Las compañías pueden negociar con los proveedores para obtener
mejores precios, cambiar a componentes con precios más bajos,
desarrollar diseños más económicos de los productos, eliminar las tareas
innecesarias de la cadena de actividad y costo, aumentar la eficiencia de
fabricación y distribución y reducir gastos administrativos generales.
• Aumento de las ventas a los clientes actuales. En un mercado maduro,
quitar clientes a los rivales para crecer tal vez no sea tan atractivo como
aumentar las ventas a los clientes existentes. Las estrategias para
aumentar las compras de los clientes existentes pueden consistir en
ampliar las líneas ofrecidas para incluir productos complementarios y
servicios auxiliares, encontrar más formas en que los clientes puedan usar
el producto y efectuar más funciones para los compradores.
• Expansión internacional. De acuerdo como el mercado nacional, las
compañías pueden buscar y entrar a mercados foráneos donde todavía
existe un potencial atractivo de crecimiento y las presiones competitivas
no son tan fuertes.

• Competencia global

Se da cuando las condiciones competitivas entre los mercados nacionales

están lo suficientemente enlazadas para formar un verdadero mercado
internacional y cuando los líderes compiten de frente en muchos países. En
la competencia múltiple en un país, las compañías rivales compiten para
obtener el liderazgo del mercado nacional. En las industrias globalmente
competitivas, las compañías rivales compiten para obtener el liderazgo
mundial.

• Tipos de estrategias internacionales

Existen distintas opciones estratégicas para una compañía que participa en los
mercados internacionales:

• Autorizar a las compañías foráneas el uso de la propia tecnología para

fabricar y distribuir los productos de la compañía.

• Mantener una base de producción nacional (un país) y exportar bienes a

 mercados foráneos, usando ya sean los canales de distribución hacia
delante propiedad de la compañía o controlados en el extranjero.

• Seguir una estrategia multinacional, por medio de la cual la estrategia

internacional de una compañía crea en país por país estructuras, para que
respondan a ¡as necesidades de los compradores y a las condiciones
competitivas de cada país donde opera.

• Seguir una estrategia global de bajo costo, donde la estrategia se basa

en que la compañía sea un proveedor de bajo costo para los
compradores en todos o casi todos los mercados estratégicamente
importantes del mundo.

• Seguir una estrategia global de diferenciación, donde una compañía

diferencia sus productos en los mismos atributos en todos los países
para crear una imagen y un tema competitivo uniformes. Los movimientos
estratégicos de la compañía se coordinan entre los países para lograr una
diferenciación mundial uniforme.

• Seguir una estrategia global de enfoque, donde la estrategia de una

compañía consiste en intentar servir al mismo segmento identificable en
cada uno de los muchos mercados de los países estratégicamente
importantes.

Alianzas estratégicas

Las alianzas estratégicas surgen como un fenómeno de los mercados

globales; no como una organización propiamente dicha sino como un arreglo o
negocio entre distintas firmas, las alianzas buscan los intercambios de
información, conocimientos sobre mercados, nuevas tecnologías, técnicas de
proceso y gestión para el desarrollo de nuevos productos o mejorar la distribución
de los que ya están en el mercado. La misión de las alianzas consiste en construir
verdaderos conglomerados que trabajen en diferentes países, que produzcan con los
menores costos posibles pero con la mayor eficiencia, conectados con los mejores
equipos de comunicación, y que puedan abastecerse simultáneamente de partes y
equipos terminados. El objetivo ya no sería sólo exportar a cualquier mercado, sino
integrar las diversas partes de un negocio, situadas en forma estratégica, en varios
países aprovechando las ventajas económicas que brinda cada uno.
La realidad económica sobrepasó las fronteras de los países, sus servicios son de
carácter global e integral y deben estar adecuados para moverse y cambiar según
las exigencias de los usuarios, no es pertinente que este tipo de alianzas se
efectúen entre empresas que elaboren un mismo producto debido a que el objetivo
es disminuir los costos y gastos fijos. El ejemplo más claro y más sencillo del
funcionamiento de las alianzas estratégicas como estrategia competitiva lo
tenemos en la Microsoft Corporation, ésta empresa ha dejado de fabricar el
hardware necesario para utilizar sus programas, decidió que esa producción la
haga la competencia, para ahorrar sus propios gastos fijos. Pero a la vez, ha
seleccionado para fabricar y distribuir su software a compañías cuya idoneidad y
competencia están íntimamente vinculadas y, a la vez, refuerzan a la propia
Microsoft.

Encontrarnos entonces, que dados estos desarrollos, estamos hablando de una

RED, donde participan los proveedores, los socios comerciales, los aliados y los
clientes. La negociación en este caso es una actividad crucial. Las alianzas tienen
doble condición de ser la causa y el efecto de la intensificación de la competencia
con base en el conocimiento. La colaboración, ayuda a que las firmas aprendan
unas de otras, acelerando de este modo el trasiego de conocimiento. A través de
estas alianzas el conocimiento se difunde aún más, la rivalidad se intensifica y la
tempestad de la competencia se hace cada vez más fuerte. El conocimiento ha
creado un nuevo orden económico en el que se hace peligroso para los gerentes
concebir a sus empresas como ciudadelas y dirigirlas simplemente como entidades
económicas aisladas.

Situación que avoca al gerente a una gran misión; construir verdaderos

conglomerados que trabajen en diferentes países, que produzcan con los menores
costos posibles pero con la mayor eficiencia, conectados con los mejores equipos
de comunicación, y que puedan abastecerse simultáneamente de partes y
equipos terminados. Situados en forma estratégica en varios países aprovechando
las ventajas económicas que brinda cada uno.

1.2. Estrategias globales

• La estrategia ofensiva

Esta estrategia se basa en el principio de que la mejor defensa es un ataque. Los

líderes con mente ofensiva tratan de ser los primeros, para crear una ventaja
competitiva duradera y sólida reputación como el líder. Por lo tanto, luchan por
convertirse en la fuente de nuevos productos, mejores características de
rendimiento, mejoras en la calidad, el mejor servicio al cliente y reducir los costos
de producción.

• La estrategia defensiva

La esencia de "fortificarse y defenderse" es complicar la entrada a nuevas

compañías, para que los retadores ganen terreno. Las metas de una defensa fuerte
son conservar la participación en el mercado actual, fortalecer la posición en el
mercado vigente y proteger cualquier ventaja competitiva que tenga la compañía.

• Estrategia de seguir al líder

El objetivo de esta estrategia es que las compañías más pequeñas sigan al líder
industrial para ajustar sus precios hacia arriba o hacia abajo sin tratar de tomar el
mando. Cuando el líder adopta el papel de policía, obtiene una mayor flexibilidad
estratégica y se vuelve arriesgado para las compañías que ocupan el segundo
lugar.

Existen alternativas de estrategias que las organizaciones pueden utilizar

dependiendo de las condiciones del negocio frente al entorno y logra la
respectiva visión; a continuación se presentarán ejemplos de estrategias
ofensivas, defensivas, genéricas, concéntricas.j

ESTRATEGIAS OFENSIVAS O DE CRECIMIENTO: buscan la consolidación de

una empresa en su mercado, las más comunes son:
 Fusiones Siendo la fusión la combinación BAN COLOMBIA, es el resultado
de operaciones de dos empresas de la fusión de los Bancos de
en una sola, El efecto sínérgico la Colombia y BIC.
Operaciones Inversión conjunta, acuerdo La BELL CANADÁ como
conjuntas contractual de aporte de capital u accionista mayoritaria y
(Joint otro tipo de activo para formar una capitalizadota de la telefonía
Venturos) nueva empresa. Es decir, cuando celular y la ETB y TELECOM
dos o más empresas se unen para conocedores del país se unen y

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS: se aplican en una empresa para anticipar los

problemas y evitar las catástrofes que puedan afectar a una organización, ellas
son;
 TIPO DE CONCEPTO EJEMPLO
ESTRATEGIA
Reducción Consiste en disminuir el número o El caso de K.F.C. o DONKINT
o tamaño de las operaciones o de las DONAUTS cerraron sucursales que
ensanchamient actividades de una empresa para mejorar no le eran productivas en diferentes
o su productividad. Esto ocurre cuando sectores de la ciudad de Bogotá.
una organización tiene que disminuir Oficinas o sucursales del sector
Diversión Cuando una organización cierra o vende La ERICSON que esta vendiendo los
o parte de su operación para negocios diferentes a su proyección al
desposeimiento concentrarse en las tareas básicas futuro que será el mantenimiento de
derivadas de su misión estos equipos. Acueducto vende
Liquidación Vender o disponer de los bienes de una canales de desagües.
Es el caso de una gran cantidad de
organización previo a los trámites legales empresas como el caso de Software
es liquidarla, Generalmente se recurre a Técnico SOFTEC Ltda., TAPA
esta estrategia cuando su negocio ha METAL. BANCO ANDINO.
llegado a niveles de improductividad, ya
Recuperadón no
Este escaso
posible recuperar cuando
se presenta su misión
una Acerías Paz del Río, se le inyecto
empresa emplea estrategias dirigidas a capital.
suspender el declive de su organización
Alianzas También se clasifica como estrategias Las empresas dedicadas a la ingeniería
estratégic defensivas son generalmente temporales que sean unido para subsistirá la crisis.

ESTRATEGIAS GENÉRICAS: las estrategias pueden ser globales o

referidas a las unidades estratégicas de negocio. Para su formulación se debe
tener en cuenta:

• Productividad laboral
• Modernización tecnológica
• Orientación al mercado
• Cuentas corrientes y servicios
• Comercio internacional
• Mercadeo corporativo interno

Son aquellas que afectan a toda la organización. Los acelerados cambios en el

mundo actualmente, que inciden directamente en el entorno de las empresas,
obligan a la gerencia de hoy a diseñar estrategias que soporten cada plan
trazado para las diferentes áreas funcionales. Para formularlas deben tener en
presente:
 • Calidad de los productos
• Servicio al cliente
• Capacitación al talento humano

1.3. Franquicias
Podemos definir la franquicia como la posibilidad que tienen los gobiernos y las
empresas, de ceder a otra empresa el derecho de realizar una determinada
actividad económica. En los negocios, el término franquicia alude al derecho,
en exclusiva, que concede una empresa a otra para la explotación de su
nombre comercial y su logotipo en un determinado país, a cambio del pago de
una cantidad de dinero y de un porcentaje de los beneficios. Como sistema de
colaboración contractual, en el intervienen dos partes jurídicamente
independientes e iguales.

El franquíciador, verdadero titular de los derechos de propiedad industrial o

intelectual relativos a marcas, nombres comerciales, rótulos de
establecimientos, modelos de utilidad, diseños, derechos de autor y a un know
how caracterizado por una serie de productos y/o servicios, presentados de un
modo original y específico, y explotados según técnicas previamente
experimentadas y de rentabilidad probada.

De otra parte, el franquiciado que obtiene con su integración en la red de

franquicia el derecho a comercializar y a explotar dichos productos y/o
servicios en unas condiciones operativas, económicas y geográficas
preestablecidas y controladas mediante la asistencia permanente del
franquiciador.

Frente a la apertura directa de unidades de venta por parte de una empresa, la

franquicia como fórmula de comercio asociado conlleva múltiples ventajas que
se materializan sin duda tanto en términos operativos como en lo referente a la
calidad de gestión y a la trayectoria de ventas de los diversos centros de la red.
Las ventajas de las que podrá beneficiarse la empresa en caso de iniciar un
proceso de expansión bajo procedimientos de franquicia, frente a la
implantación en diversos mercados mediante la apertura de unidades en
régimen sucursalista, son principalmente las siguientes:
Centros franquiciados

• El franquiciado acomete directamente las inversiones y gastos inherentes

a la apertura del establecimiento
• La expansión se produce con personal ajeno
• Mayor motivación por el éxito y buena marcha del negocio
• Rápida expansión y efecto multiplicador que fortalecerá la presencia de
la marca en los diversos mercados
• El incentivo del franquiciador para la consecución del éxito y los
resultados de su propio negocio, facilitará al franquiciado el control de la
gestión
• La mayor rapidez de expansión conllevará el acceso a mayores
economías de escala que permitirán una mejor planificación de las
funciones de aprovisionamiento
• Rentabilización de los esfuerzos de marketing al realizar los franquiciados
aportes a fondos publicitarios con independencia de la promoción que
tengan que realizar en el nivel local
• Centros propios
• La inversión y gastos de apertura del nuevo establecimiento comercial
serán soportados por la empresa
• La expansión del negocio a través de sucursales exigirá un incremento
de plantilla y en definitiva un espectacular aumento de los costos de
personal
• Menor compromiso del personal propio con los resultados empresariales
• La expansión estará condicionada por la disponibilidad de recursos
financieros y humanos
• La empresa deberá invertir mucho tiempo y dinero en el control de la
gestión de las sucursales de la red
• La lentitud de la expansión sucursalistas implicará la obtención de
menores economías de escala y, en definitiva, problemas de
competitividad, La empresa soportará íntegramente el presupuesto
publicitario de la red, tanto en el nivel local como nacional

JOIN VENTURE

Tipos de alianzas muy difundidas en los Estados Unidos en los años ochenta
es, por ejemplo, una empresa comercial integrada por dos o más personas, se
diferencia de una sociedad, ya que esta asociación se realiza para la
conclusión de un proyecto específico. Como cualquier negocio independiente,
esta alianza debe ser administrada de tal forma que incentive fuertemente a su
personal para que trabaje en pos del éxito de la asociación y no solo de! de los
progenitores, y con ello aumentar las posibilidades de éxito.

Recientes estudios han demostrado que cuanto más compartida esté la

administración de un JOINT VENTURE, más difícil será gestionar. La forma más
corriente utiliza una gama de acuerdos jurídicos y de propiedades, que va desde
el apoyo técnico y concesión de licencias, de una parte, hasta tratos para la
fabricación de equipos por medio de un desarrollo y una normalización conjunta.

Los JOINT VENTURE pueden clasificarse de acuerdo con el motivo que han
conducido a su creación. Se puede afirmar que el Joint Venture constituye el
modelo más difícil de organización para ser administrada bien. Siempre ha sido
una componenda de intereses en conflicto.

CONSORCIOS
Son formas de asociación de dos o más empresas para actuar unidas bajo una
misma dirección y reglas comunes, conservando cada una de ellas su
personalidad e independencia jurídica. Por lo general las empresas llegan a este
tipo de acuerdos para realizar un proyecto a gran escala cuando ninguna de las
sociedades que se asocian reúne la capacidad para llevar a cabo todas las tareas
específicas que requiere el proyecto, los miembros participan en los beneficios o
en las pérdidas en proporción a la cuota aportada.

Este tipo de alianza estratégica se realiza con el fin de poder conseguir más poder
en el mercado, se puede tener en cuenta que independientemente fuera del
consorcio cada uno de los integrantes opera como entes independientes. Por
ejemplo, para realizar el túnel del canal de la Mancha se creó un consorcio. Los
grandes proyectos de infraestructura suelen requerir la creación de consorcios
entre empresas. A veces, cuando se realiza una oferta pública de adquisición
(OPA) se asocian una serie de empresas formando un consorcio para tener
mayores posibilidades de éxito.

1.4. Outsourcing
Outsourcing significa contratar y delegar una empresa en otras, uno o más procesos
diferentes de su propia actividad; también es la contratación a largo plazo de
procesos a un proveedor externo para conseguir mayor efectividad. Por ejemplo
en un gran porcentaje las empresas colombianas contratan el servicio con
entidades financieras, para realizar el pago de la nómina de los empleados, esto
permite que las empresas reduzcan costos y mejoren el servicio a través de la
terciarización. El outsourcing pretende ahorrar costos, y ganar en eficiencia,
eficacia y rentabilidad

El outsourcing surge de la necesidad de pequeñas y medianas empresas de

subcontratar para poder operar, ya que no cuentan con los recursos necesarios
para abarcar una gama de amplios conocimientos tributarios, comerciales,
contables, jurídicos. También tuvo su origen en la necesidad de la empresa
moderna de redimensionarse es decir ubicarse exactamente con la gente que
necesita en los aspectos justos, con la tecnología indicada, en una palabra llegar
a su correcto tamaño eliminando aquellas áreas que no generan valor.

En el futuro inmediato (y "el futuro llegó ayer", según Peter Drucker) más y más
gente que labora en una organización estará en la nómina de un contratista externo
independiente. Hoy en día, gran cantidad de empresas colombianas están
contratando servicios de cafetería, seguridad, los hospitales y clínicas contratan los
servicios de aseo y alimentación.

El outsourcing puede aplicarse a cualquier proceso de la empresa. Actualmente,

existe una gran demanda con referencia a los procesos de tecnología de
información por contratación. Para recuperar el camino perdido y asegurar éxito
en los proyectos de implantación tecnológica, el outsourcing informático se ha
convertido en la solución salvadora en los últimos años. Las empresas se
preocupan especialmente por definir la operacionalidad de las diferentes áreas de
su organización, dejando que la empresa de outsourcing, se ocupe de las
decisiones tecnológicas, manejos de proyectos de implantación y administración
y operación de la infraestructura informática. Las organizaciones que cuentan
con apoyo informático, han logrado una mayor satisfacción a los clientes. Los
servicios de outsourcing informático pueden tener carácter integra!, incluyendo
computadoras, software operativo, software aplicativo, recursos humanos,
comunicaciones, instalaciones físicas, programación y desarrollo, mantenimiento de
equipos.

Un servicio de outsourcing busca resolver problemas funcionales, financieros y

tecnológicos en un contrato a largo plazo. El outsourcing también se ha
convertido en un concepto que agrupa un amplio rango de relaciones entre
cliente-proveedor. Desde las relaciones tradicionales de contratación de
servicios de una empresa formal, hasta la toma conjunta de un riesgo compartido.
Esta flexibilización ha llevado a que el outsourcing se convierta en algo virtual, que
cada compañía debería considerar de inmediato. Las empresas están
visualizando el outsourcing en forma estratégica, especialmente como una forma
de enfocar sus recursos en áreas claves del negocio. La decisión de tomar el
outsourcing es gerencial, de cómo aprovechar al máximo sus recursos, cómo
integrar sus procesos apoyados con otras organizaciones para lograr satisfacer las
expectativas y necesidades del mercado. Algunas compañías opinan, que no
solamente se hace por costos, sino también para suprimir algunos procesos, que
no le generan valor agregado y su manejo es dispendioso. El outsourcing
también puede ayudar a enfrentar cambios en las condiciones de negocios.

¿Para qué Outsourcing?

La contratación de este sistema está relacionada con el procesamiento,

administración y manejo de datos internos de una empresa.

• El acceso basándose en datos externos

• La integración de sistemas
• La utilización de acceso a redes
• Contratación de programadores

A nivel mundial las mineras y petroleras son las que más emplean outsourcing.

¿Cómo escoger el Outsourcing?

• Definir cuáles áreas no generan valor para la empresa y tomar la

decisión de eliminarla
remplazándolas por los servicios de un tercero
• Definir el contrato con la persona natural o jurídica que suministra los
servicios; plazos, modalidades, tiempos, calidades y demás. Se aconseja
que los contratos sean por lo menos a cinco años
• Permitir que la empresa contratante supervise la entrada en sus
oficinas, es decir, que ejerza autoridad sobre el tercero
• Realizar el contrato con el proveedor adecuado para que la relación: cliente
proveedor sea la mejor. Debe tenerse en falla el contratista la empresa
puede quedar a mitad de camino
• Debilidades del outsourcing

• No negociar el contrato adecuado desde el comienzo. La relación cliente

proveedor deberá ser excelente. Si hay sospechas hay que clausurar el
convenio y buscar otro proveedor
• Es un riesgo aplicar outsourcing si falla el contrato, podría quedar su
empresa a mitad de camino. Por lo tanto, las cláusulas por incumplimiento
del contrato deben ser severas
• Sus empleados ya no serán más sus empleados. Usted no puede
sancionar a nadie en caso de fallas o faltas, sino entenderse con el
gerente o dueño de la prestataria del servicio

• Posibles riesgos

Como no se trata de una decisión de orden operacional en la medida en

que la información es un recurso estratégico, las empresas deben hacer
ciertas consideraciones como son:

• Evaluar a fondo el proveedor que ofrece sus servicios para garantizar

altos estándares técnicos acordes con las necesidades y proyecciones de
la empresa
• Comparar costos y calidad de los servicios y contratar con las
posibilidades internas para asumir el manejo y la administración de la
informática de manera directa
• La contratación de servicios no calificados y evaluados a proíundidad
puede generar la pérdida de control sobre áreas claves de un negocio
• El éxito de outsourcing depende de la habilidad para definir qué
operaciones de procesamiento de información son críticas para la
organización
• Es necesario hacer una evaluación de la capacidad y calidad del personal
especializado

Consideraciones económicas y ventajas del outsourcing

La mayoría de estos contratos se soportan en tarifas fijas, hecho que

permite eliminar costos variables y elevados, asociados con el desarrollo
directo de la tecnología para el manejo y administración de la información. .
Este tipo de manejo puede transformar los costos fijos a variables de acuerdo con
el volumen de datos procesados, porque existen períodos considerados "picos"
que emanan mayor cubrimiento. Como ventajas el outsourcing presenta:

• Reducción de costos en manejo y mantenimiento de hardware y software

• Reorientación de los recursos hacia áreas estratégicas de la organización
• Eliminación de la obsolescencia tecnológica
• Mayor capacidad para responder a las condiciones del mercado

• Campos de aplicación del outsourcing

• Transporte

Tecnologías de información

• Cafeterías
• Seguridad
• Asesoría financiera y de costos
• Contabilidad
• Comunicaciones
• Auditoria
• Contraloría interna
" Nómina

" Selección de personal

• Capacitación
• Mensajería
» Reparaciones generales y específicas

• Telemercadeo
• Investigación de mercados
• Correo directo

¿Cuándo acceder al outsourcing?

• Ante la necesidad de reducir o estabilizar costos este tipo de servicio es la

solución.
• Ante la inexistencia de personal calificado que pueda ocasionar retrasos en
los procesos, en el desarrollo de proyectos y, por supuesto, la inhabilidad
para responder a las exigencias cambiantes del mercado
 • Cuando la tecnología utilizada y el talento de recurso humano se emplea solo
para mantener los productos existentes y no se perfila la creación de nuevos
productos
• Bajo indicadores claros que permitan medir el avance y efectuar controles
permanentes

TIPOS DE OUTSOURCING

OUTSOURCING INFORMÁTICO

La compañía se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las

diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de outsourcing se
ocupe de decisiones de tipo tecnológico, del manejo del proyecto, de
implementación, administración y operación de la infraestructura informática.

OUTSOURCING TOTAL

Puede tener carácter total incluyendo computadoras, software operativos,

software aplicativos, recursos humano, comunicaciones, instalaciones físicas,
mantenimiento de equipos y programas, gerencia de proyectos, programación y
desarrollo.

Como su nombre lo indica es un outsourcing con algunas características que la

mayoría de las empresas han aplicado alguna vez.

OUTSOURCING FINANCIERO: Este tipo de contratación hace referencia

a aquellas actividades financieras que están siendo realizadas por terceros para
efectos de competitividad.

OUTSOURCING INTERNACIONAL: Es tipificado en aquellas empresas

de un país específico, que contratan a terceros para la realización de procesos
operativos, financieros, con la característica de que estos terceros son personas
jurídicas de otros países.
Ventajas en sistemas

• Actualización tecnológica: la empresa que contrate se olvida de esos

costosos y continuos cambios y será la que presta el servicio la que los
asuma
• Soporte: los proveedores deben ser calificados en sistemas
• La empresa contratista se dedicará a especializar su negocio sin gastar
tiempo y energía en lo que no sabe

Modelo gerencial del análisis estructurado de procesos

Este modelo gerencial puede utilizar la figura del outsourcing para mejorar
cualquiera de las áreas establecidas. Este tipo de modelo organizacional
comenzó hace quince años en el mundo y fue adoptado por muchas empresas
estatales colombianas, pero debido a su carácter central no ha sido demasiado
exitoso.

Las empresas estatales que adopten este modelo bajo el esquema del
outsourcing tendrán asegurado un alto nivel de competitividad en el mercado,
como lo ha demostrado la experiencia externa, lo que nos deja concluir que los
procesos de outsourcing son la gran oportunidad para ser efectivo y eficaz en el
sector estatal.

La estrategia no es algo que se pueda construir de manera repentina alrededorde una mesa de
conferencias.
__ . TenyHaller

1.5. Estudio de caso: Procter & Gamble

Procter & Gamble (P. & G.) es una compañía ampliamente conocida como una
de las primeras organizaciones de mercadeo de consumo en E.E.U.U. La
compañía tiene más de ciento cincuenta (150) años y muchos de sus productos
durante largo tiempo han sido palabra de uso corriente en los hogares.
Productos tan conocidos como Ivory Soap, Tide y Crisco durante décadas han sido
líderes del mercado. La compañía tiene el increíble récord de crecimiento de
duplicar su volumen de ventas cada década de su existencia y es la primera
opción profesional, cada año, para centenares de talentosos egresados de las
mejores universidades norteamericanas.

Los datos de la encuesta retratan a (P&G) como una compañía de alta participación
con rendimiento financiero ligeramente por debajo del promedio industrial. Pero es
importante recordar que el rendimiento en estos análisis se igualó con retorno
sobre inversión y retorno sobre venías y no con crecimiento a través del tiempo.
Claramente, si el criterio para rendimiento fue crecimiento a largo plazo, P. & G. se
desempeñaría excelentemente.

La cultura corporativa de P. & G. es fascinante. Su legendaria insistencia en la

perfección, la prueba del mercado y el comportamiento ético, se trasmiten a los
empleados nuevos a través de prácticas de selección y adaptación al medio que
combinan competencia y promoción internas. Solamente los victoriosos en este
torneo asumen a la larga funciones de mando en P. & G. Estos procedimientos
han conducido a una cultura sólida y característica que, según los miembros
antiguos y actuales de la organización, se considera estrechamente relacionada
con la efectividad de P. & G,

Historia y antecedentes

P. & G. fue fundado en Cincinati en 1837 por William Procter, un fabricante de cirios
y su cuñado James Gamble, un fabricante de jabón. Durante la semana, Procter
manejaba las ventas y finanzas y Gamble dirigía la producción y regularmente se
reunían los sábados para analizar la situación. Los valores y convicciones básicas
de los fundadores establecieron principios que hasta hoy influyen
considerablemente en la Corporación. Su misión consistía en fabricar productos
para los hogares relativamente económicos, técnicamente superiores a la
competencia, que se consumían rápidamente y eran parte integral del estilo de
vida de sus clientes. Al atender las necesidades diarias de los clientes con
productos de calidad, ellos trataban de "promover el crecimiento de una manera
ordenada, reflejar los niveles establecidos por los fundadores y planear y
prepararse para el futuro" (Schisgall 1981).

Con base en su éxito inicial, la compañía creció rápidamente durante la guerra

civil, cuando suministraba al ejército de la Unión, jabón y velas, sus dos productos
principales. Los guacales vacíos con la famosa marca de fábrica de la luna y las
estrellas, servían como muebles en las tiendas de campaña de la Unión y eran un
recuerdo de los productos de la compañía.

Las primeras innovaciones de la compañía surgieron en el propio producto y tal

vez la más importante, en mercadeo y publicidad. En 1887, cuando un analista
químico de Nueva York descubrió que la nueva barra de jabón de P. & G. tenía
solamente 0,0056 de impureza, el joven Harley Procter escribió el texto del
anuncio clásico. El jabón Ivory es noventa y nueve con cuarenta y cuatro
centésimas por ciento puro. Esta campaña se ha utilizado para vender Ivory, desde
entonces ayudó a iniciar una larga tradición de excelencia en publicidad y
mercadeo. Pronto se agregaron otros productos de jabón a la línea P. & G.,
seguidos de productos alimenticios como Crisco, a comienzos de 1912. Las
ventas de estos productos se beneficiaron del sistema de mercadeo cada vez
más perfecto.

La compañía siempre ha confiado mucho en la investigación y ha dado mucho

valor a la objetividad. La confianza en la investigación la llevó en dos direcciones
complementarias: el desarrollo de productos técnicamente superiores y el
desarrollo de formas novedosas de hacer publicidad y vender. Fabricar un
producto técnicamente superior quería decir empezar con una necesidad objetiva
del cliente y luego desarrollar un producto notablemente mejor para satisfacer esa
necesidad que en cualquier producto existe. Normalmente P. & G. no entraba al
mercado sino después de haber logrado ese producto, aun cuando pudiera haber
sido rentable hacerlo así. Para obtener más información objetiva sobre el mercado,
P. & G. formó un equipo de investigación económica en 1923 que preguntaba a los
clientes cómo les parecían los productos de la compañía. Cuando la investigación
llegó a ser más sistemática, esta unidad se convirtió en el precursor de la técnica
de investigación de mercados en las corporaciones importantes, que a su vez
impulsó la inclinación de P. & G. de extender la investigación hasta entender el
mercado y desarrollar nuevos productos.

Para trasmitir su mensaje a través de sano entretenimiento familiar (un medio de

acuerdo con los valores corporativos), P. & G. inventó una nueva forma de
espectáculo: la soap opera, novelón o melodrama para radioteatro. La compañía
era el patrocinador exclusivo de estos programas radiales en el decenio del veinte
hasta el cuarenta y luego en T. V. a partir de la década del cincuenta. Clásicos
como Search For Tomarrow, As the World TUTOS y Edge Of Night, fueron
preparados y patrocinados exclusivamente por P. & G. y la empresa desde
entonces ha mantenido un presupuesto publicitario inmenso para la T. V.
Varias innovaciones organizacionales, desarrolladas durante la década del veinte,
perduran como una marca distintiva del estilo de P. & G.. La primera fue la venta
directa al detal. Una vez descubierto que vender directamente a los minoristas
funcionaría en el área de Nueva York. P. & G. pasó a eliminar totalmente a los
intermediarios y vender directamente a los minoristas en todo el país. Esto les
permitía responder a una demanda estable de sus productos en lugar de la
demanda volátil de los intermediarios mayoristas. Aunque P. & G. recortó algo
finalmente y entregó a intermediarios las ventas de expendios muy pequeños, la
compañía tuvo éxito en cambiar totalmente su patrón de mercadeo de consumo
y reducir la turbulencia asociada con la venta a través de intermediarios
mayoristas. Además, la imagen constante del representante de ventas de P. & G.
examinando cuidadosamente el espacio en estantes asignados a los productos P.
& G., le proporcionaba a la compañía una nueva forma de asegurar que sus
productos cautivaran la atención de los consumidores.

Una segunda innovación organizacional que tuvo lugar en las décadas de los
veinte y treinta, fue la evolución de un sistema de gerencia de marca, por la cual P.
& G. es tan conocido. El sistema se desarrolló en parte como respuesta a Camay,
el nuevo jabón de la compañía y un potencial competidor de Ivory. Sin mercadeo
y publicidad, por separado, sostenía Neil McElroy (quien más tarde llegó a
presidente y presidente de la Junta Directiva) ¿Cómo se puede esperar que una
nueva marca compita libremente con una marca ya establecida? El sistema de
gerencia de marca creó una organización separada para cada marca y garantizó
que el desarrollo de nuevas marcas no se vería obstaculizado por la atención que
se les prestara a otras antiguas y más conocidas. Esta forma de competencia
interna aseguró que las marcas rivalizaran por recursos y que ninguna se viera
obligada a subsidiar a un producto menos rentable.

La compañía ha tenido una larga historia de líderes de influencia, los cuales han
hecho su propia contribución a la cultura de la organización. Los primeros directivos
llegaron principalmente de la familia Procter, en especial Harley T Procter y
William Cooper Procter. Harley Procter fue el primero en convencer a la Junta
Directiva de que crear conciencia de los productos de la compañía entre los
consumidores, era una inversión que valía la pena. El primer presupuesto
publicitario de US$11.000 le permitió a Harley preparar los anuncios para jabón
Ivory, un hombre ideado por él. El ingenio de la publicidad de P. & G. y el
presupuesto constantemente creciente para ese renglón se refleja en las
innovaciones de Harley.
Con una larga historia de ser un buen empleador progresista, la gerencia de P. &
G. continuamente ha investigado formas de fusionar los intereses de la compañía
con los del empleado. Cooper Procter, en gran parte, fue el responsable de estas
tradiciones dentro de la compañía. Procedimientos tales como la participación de
utilidades entre los empleados, los comités de consultas de empleados en los
cuales estos tenían la oportunidad de cuestionar a los altos directivos
regularmente, la semana laboral abreviada y la seguridad de que a cada empleado
regular se la garantizarían cuarenta y ocho (48) semanas de empleo estable
durante cada año calendario, todo eso estaba vigente en 1923. La participación en
las utilidades, una de las primeras innovaciones de Cooper, empezó en 1987. En
virtud de que a él se le debían muchas de estas innovaciones los empleados
recolectaron fondos para levantar un monumento en reconocimiento a las
contribuciones de Cooper Procter.

El primer presidente de la compañía extrañó a las familias de los fundadores fue

Richard Deupree, quien surgió desde los últimos lugares de la Compañía para
convertirse en uno de los más distinguidos ejecutivos. Las contribuciones de
Deupree fueron numerosas, pero la puesta en marcha de las ventas directas al
detal, la gerencia de marca y los melodramas patrocinados por P. & G. en la radio,
ciertamente fueron las principales.

Directivos más recientes de la corporación también han dejado su marca exclusiva

en la compañía y su cultura. Poco después de su grado en Harvard, Neil McElry
cimentó su reputación en P. & G. proponiendo y poniendo en marcha el sistema
de gerencia de marca. También continuó una tradición de participación en política
nacional, iniciada por Cooper Procter, prestando sus servicios como secretario de
defensa en la administración Eisenhower. A McEnloy lo siguió la presidencia de la
compañía Howar Morgens, quien prestó sus servicios durante un periodo de
crecimiento explosivo y dirigió la introducción de muchos productos
diversificados. Durante ese tiempo, Morgens también logró un nivel sin
precedentes de rendimiento estable y predecible, John Smale, presidente más
reciente, volvió a destacar la importancia de la objetividad científica para la
estrategia de mercadeo de la corporación a través de su obstinada búsqueda de
la aprobación por parte de la Asociación Dental Americana (ADA) de Crest,
como "un dentífrico efectivo para prevenir las caries". Era la primera vez que ADA
aprobaba un producto. John Pepper, sucesor de Smale en la presidencia, afronta
el reto de conducir a P. & G. a un futuro en que tiene que volver a descubrir las
fortalezas históricas de la compañía y expandirse en nuevos campos, como
productos alimenticios y mercados de especialidades para continuar el notable
récord de crecimiento.

La cultura procter y gamble

Procter & Gamble es un excelente ejemplo de una sólida cultura. El sistema se

basa en un conjunto simple de valores, bien entendido en toda organización y en
un proceso de adaptación al medio social que tiene por objeto trasmitir esos
valores a generaciones sucesivas de gerentes. El resultado de este sistema
consiste en que la identidad individual siempre se reduce al mínimo y a veces se
pierde. Existen algunas realizaciones individuales; la mayor parte son realizaciones
de equipo. Un empleado nuevo pronto aprende a decir "nosotros" en lugar de "yo".

Algunas afirmaciones personales ayudan a subrayar la importancia de todo y la

poca importancia de la identidad individual. Como alguno de los gerentes lo dijo
"todo el mundo en P. & G. es como una mano en un balde de agua; cuando se
saca la mano, el agua se cierra y no queda ninguna huella" (Paséale y Kaible
1982). Algunos gerentes anotaban que este desestímulo del individualismo se
hacía especialmente notorio cuando alguien dejaba la compañía.

Cuando un individuo se iba de P. & G. (generalmente el viernes por la tarde) su

oficina había desaparecido totalmente el lunes por la mañana. Había una pared
donde estaba la puerta, puesto que (tanto las paredes como las puertas) eran
paneles movibles. Era como si se tratara de borrar totalmente el recuerdo del
gerente que se había marchado.

Otro gerente también comentaba acerca de lo que ocurría cuando alguien se iba
de la compañía:

"Cuando la gente se va de la compañía abruptamente, todo aquello en que

estaba trabajando se podía reconstruir en los archivos en cuestión de horas. El
sistema simplemente continuaba donde lo habían dejado".

Trabajar exitosamente con este sistema requiere una enorme conformidad. "Esté
conforme y tendrá éxito; opóngase y se va" era la manera como lo describía un
gerente. Muchos gerentes talentosos aprenden el sistema P. & G., pero se
marchan debido a la importancia que se le da a hacer todo en forma correcta. Las
sugerencias para encontrar una mejor forma con frecuencia tropiezan con una
mirada al vacío o una rápida palabra sobre por qué es innecesario. Ser
procedimentalmente correcto es con frecuencia más importante que ser correcto.

Una ventaja de esta conformidad es una manera cuidadosa y metódica de hacer

negocios. El presidente Richar Deupree decía: «Aún cuando nuestro mayor
activo es nuestra gente, es la consistencia de principios y políticas lo que nos da
dirección, perfección y disciplina». El resultado es un sistema cuidadosamente
construido y muy reiterado de tomar decisiones. Ningún eslabón aislado puede
causar un fracaso.

Una parte integral de esta perfección es el gran énfasis en la investigación. La

intención expresa de la investigación en P. & G. es «eliminar el juicio personal de
la ecuación, probando, volviendo a probar y probando de nuevo». El método de P.
& G. ha consistido en crear un producto basado en investigación técnicamente
superior al de la competencia y que permanentemente gane en la prueba a ciegas.
Posiblemente esto permite que el producto finalmente domine el mercado.

Abundan historias acerca de la importancia de la investigación y prueba dentro de la

compañía. Una clásica son las pruebas sistemáticas realizadas cuando P. & G.
estaba tratando de tomar una decisión para reemplazar el alfombrado de sus
ascensores. Antes de tomar una decisión, P. & G. hizo una prueba de mercado
con una muestra a investigación ya la importancia de la lógica de la
investigación de mercadeos para el proceso de la toma de decisiones. Una
representación errónea de los datos es uno de los pecados más graves en P. &
G. y parece que casi ningún problema es demasiado insignificante para escapar a
una investigación científica.

Otro ejemplo de la meticulosidad extrema de P. & G. es el empleo de los

memorandos. La cultura de P. & G. hace hincapié en la comunicación escrita, más
bien que en la comunicación oral, con el fin de trasmitir hechos y eliminar el criterio
personal. Todos los acontecimientos y decisiones importantes se conservan por
escrito y el registro se puede volver a crear en cualquier momento. A los gerentes
con frecuencia se les pide que reduzcan por evaporación hasta ajustarse al
formato de una sola página. Los protocolos específicos para cada tipo de
memorando tienen por objeto una comunicación eficiente. Los formatos y
protocolos cuidadosamente diseñados están por todas partes. Este sistema se
utiliza para trasmitir hechos y recomendaciones hacia arriba en la organización
para poder tomar decisiones. El individuo que inicia una acción generalmente llega
a ser anónimo porque la propiedad de la sustancia con frecuencia pasa a la
jerarquía superior con el memorando.
Los novatos de P. & G. cuentan historias de horror acerca de cómo el jefe volvía
añicos sus primeros memorandos. Después de escribirlos de ocho a diez veces
la mayoría finalmente los reduce a un memorando de una sola página para
ajustarse a las normas de comunicación escrita y al formato establecido para
trasmitir esa información. La historia clásica explica una serie interminable de
versiones que culminan con el memorando final, el cual se hace llegar al jefe con
una nota manuscrita adherida que hace el asistente de marca. El memorando
regresaba con una nota del jefe; «¡felicitaciones! Su memorando parece magnífico.
Ahora acerca de su nota manuscrita...» La meticulosidad (el proceso de repetir
sugerencias comentarios y revisión de un memo P. & G.) nunca termina.

La meticulosidad ha creado un sistema que en muchas formas es a prueba de

disparates. Los chequeos, contra chequeos y una insistencia en las características
del producto y las preferencias de los clientes garantizan que se puedan tomar
decisiones racionales y constituyen una parte fundamental del sistema P. & G.
Como lo decía un gerente «P. & G. ha creado un sistema en el cual es posible que
se pierda una buena idea pero rara vez que sobreviva una mala».

Este sistema se mantiene vigente mediante un proceso amplio de adaptación social

que empieza con la primera entrevista de trabajo y parece continuar todo el tiempo
que el empleado permanezca en la compañía. El sistema tiene por objeto preservar
el método P. & G. y preparar un conjunto de nuevos empleados altamente
motivados y talentosos para la nueva cohorte de gerentes P. & G. Todos los
empleados nuevos en la organización de mercadeo entran como para una clase o
cohorte contra la cual se mide su progreso. Cerca de una tercera parte de estos
nuevos reclutas quedan pelados cada año (en lenguaje de un veterano P. & G.),
solamente uno de cuatro o cinco finalmente llega al nivel de gerente de marca.
Existe un rígido límite de tiempo para promociones y es evidente cuando alguien
se está quedando atrás de su cohorte.

A pesar de esta competencia, el vínculo entre los miembros de una cohorte es

muy fuerte y con frecuencia continúa por el resto de su carrera. Los empleados
nuevos son amigos y colegas y «van a ciudades extrañas, trabajan juntos todo el
día y en los fines de semana ven la misma gente». No es raro encontrar
miembros de una cohorte P. & G. que continúen en estrecho coniacto. aun
cuando hayan salido de la compañía hace diez años. La cohorte a gran escala
se socializa a sí misma y sus miembros compiten entre sí para desempeñarse
bien y adaptarse a la cultura de la compañía.
La cuidadosa adaptación social a lo que se debe y no se debe hacer en la
cultura de P. & G. también impone esfuerzos. En virtud de la insistencia de la
compañía en la conformidad, muchos gerentes de gran talento se marchan y
prosiguen carreras de éxito en la industria de productos de consumo, utilizando
con frecuencia los métodos y sistemas aprendidos en P. & G. Muchos gerentes
también señalaban que una vez aprendidas las reglas, «usted puede confiar
absolutamente en ellas», porque es seguro que los demás se comporten en la
misma forma predecible. Puede ser difícil innovar pero a uno se le garantiza el
proceso debido.

Un elemento final de la cultura P. & G. es su alto nivel de reserva. Esta posición

también tiene una larga historia dentro de la compañía. Por ejemplo en 1895,
varios años después de convertirse en una corporación pública, la compañía
dejó de dar informes financieros detallados a sus accionistas porque creía que
estos podrían usar malla información. La bolsa de valores de Nueva York
protestó y se negó a hacer transacciones con acciones de P. & G. hasta que
se acabara con esta política. A raíz de esto, las acciones se volvieron a
comercializar en la bolsa de valores de Nueva York sólo hasta 1929. Otras
historias más recientes sobre las costumbres de la corporación respecto a la
divulgación (por ejemplo, Solomon 1987), confirman que la información todavía
se mantiene muy cerrada y que la compañía sigue teniendo desconfianza de
los extraños que sienten excesiva curiosidad por P. & G. Los empleados
nuevos reciben instrucciones de no hablar acerca de la compañía con
extraños y aquellos que se marchan se les piden que no den información
sobre patentes. Cuando este factor se combina con el sistema de promoción
interna. El resultado es una organización que tiene fronteras muy precisas e
impenetrables.

Procedimientos gerenciales

La cultura P. & G. se apoya y se expresa a través de un conjunto de

procedimientos gerenciales concretos. Casi todos los gerentes entrevistados
veían un vínculo muy estrecho entre estas prácticas y la cultura real y sistema
de valores.

Posiblemente el procedimiento gerencial más característico dentro de P. & .G.

es su política de promover solamente desde adentro. La compañía recluta
agresivamente MBA y BA egresados de universidades importantes y los ubica
es una situación altamente competitiva. Los que no pueden aprender el sistema
y empezar a desempeñarse, inmediatamente se eliminan y se les anima para
que busquen empleo en alguna otra parte. Los jóvenes gerentes compiten en
terrenos relativamente objetivos y están sujetos a revisiones periódicas por
partes de sus jefes. Preparar aconsejar gerentes jóvenes es una habilidad
gerencial muy valiosa.

En virtud de este sistema, nadie puede llegar a los niveles medios y mucho
menos a los superiores de P. & G., sin cinco o diez años de estrecha vigilancia
y capacitación. Esto crea un grupo líder homogéneo con una enorme cantidad
de experiencia común y un gran conjunto de hipótesis compartidas. Como lo
decía un gerente, el sistema de promoción interna también tiene la
posibilidad ligeramente arriesgada de que <d.a solución de los problemas de
mañana se encuentre en el actual» "pool de gene corporativo". Algunos de los
efectos de esta generación sin mezclas y de la conformidad se ven más adelante
en la sección sobre la efectividad.

Un segundo aspecto característico del sistema gerencial de P. & G. es la

delegación de la enorme responsabilidad a los que ocupan los niveles inferiores
de la organización. Los recién llegados pueden asumir gran responsabilidad por
un proyecto casi inmediatamente y casi siempre se les da toda la responsabilidad
que puedan manejar. A la responsabilidad también se le da un toque muy personal
en P. & G. Por ejemplo, en lugar de error tipográfico en un memorando de P&G
con frecuencia se llaman errores de pensamiento.

Los nuevos empleados alternan entre poner a prueba tareas de proyectos y

extensos períodos de entrenamiento formal. La compañía hace una gran
inversión en cada empleado a través de capacitación, tutoría y supervisión y un
gran contacto entre gerentes nuevos y avezados. Se espera que los jóvenes
gerentes devuelvan esto a la compañía en términos de motivación, dedicación y
largas horas trabajando en proyectos desafiadores. La compañía invierte
mucho en nuevos empleados y a su vez espera mucho en retorno.

A pesar de los altos niveles de responsabilidad dados a los empleados nuevos y

empleados de todos los niveles, muchos cargos tienen muy poca autoridad
individual. La autoridad para tomar decisiones verdaderas generalmente está en
manos de la alta jerarquía y casi siempre se toman en grupos jerárquicos. Casi
todo tiene que aprobarse mediante el proceso del memorando en varios niveles de
gerencia.

Para explicar que existe poca autoridad en el nivel inferior de la organización, hay
muchas historias acerca de decisiones relativamente triviales que recorren todo el
camino hasta llegar a la alta gerencia. Se dice que la decisión respecto al color de
la tapa del café Folgers la tomó el presidente y la prueba de mercado para decidir
la forma del tarro de Folgers duró cuatro años. Otra historia que ejemplificaba la
tendencia a que las decisiones floten hasta la cabeza tiene que ver con un grupo
de vicepresidentes haciendo cambios en las recetas de las cajas de mezclas de
tortas Duncan Hiñes. Aparte de su valor, estas historias ayudan a explicar la falta
de autoridad que se observa en los niveles inferiores de la organización.

Una tercera innovación clásica de la gerencia de P. & G. es el sistema de gerencia

de marca. En muchas formas, este sistema se ha convertido en el arquetipo para
dirigir un negocio de mercadeo de consumo. Las marcas compiten por sus
recursos internos, hacen su propia publicidad y mercadeo y son centros
independientes de costos. Evidentemente las marcas gozan dentro de la
compañía de la ley del más fuerte y el destino para una marca oscura es la versión
de P. & G. de Siberia. La aplicación de este concepto en P. & G. precedió en
décadas a la idea de la unidad estratégica de negocio que existía en otras
organizaciones.

La gerencia de marca crea una estructura organizacional separada para cada

marca. El gerente de marca tiene a su cargo y dirige un personal de varios
subgerentes de marca y algunos asistentes de marca. El progreso en la carrera
generalmente significa hacer una tarea mejor con una marca diferente y subir la
escalera hasta la gerencia de marca. La responsabilidad está muy descentralizada
en el sistema de gerencia de marca, pero la autoridad está muy centralizada.
Cada marca mantiene un presupuesto separado para mercadeo y publicidad y
una identidad separada de producto en el mercado.

El método de innovación también llega al lado de la manufactura en la

organización. Fue entre las primeras corporaciones norteamericanas donde se
adoptaron ideas nuevas acerca del diseño de la planta que surgieron en Europa
Occidental y en los Estados Unidos en los decenios del sesenta y setenta
(Walton, 1972). En un esfuerzo por superar la tradicional mentalidad de la línea
de montaje, se diseñaron o rediseñaron las plantas para crear un sistema de
trabajadores autónomos y responsables, toma descentralizada de decisiones,
clasificaciones generales del trabajo y una sólida estructura gerencial y fuerza
laboral. Este sistema también incluía el método de pagar por los conocimientos
para efecto de progreso y promoción, según el cual los empleados se
recompensaban por la adquisición de habilidades y conocimientos, no por su
avance en una jerarquía.

Estas innovaciones son consecuentes con la insistencia tradicional de P. & G.

de crear un sistema que estimulara a los empleados a identificarse
personalmente con la organización, la empresa y el producto que estaban
elaborando. La filosofía de Cooper Procter de que la corporación y el
empleado pueden prosperar conjuntamente estaba tan viva en la última parte
del siglo XX como medio siglo antes, cuando puso en práctica la participación
en las utilidades y siete años antes cuando estableció las cuarenta y ocho (48)
semanas de trabajo garantizado por año.

Efectividad

Como ejemplo interesante de una organización efectiva. P. & G. ha seguido una

forma específica de efectividad, y dentro de esa definición ha tenido mucho
éxito. La efectividad en P. & G. ha significado crecimiento a través de un largo
período y dominio de mercados masivos selectos. Normalmente, sólo con
actividad en aquellos mercados donde tiene el mejor o segundo mejor
producto, P. & G. no entrará a un mercado a no ser que tenga un producto
superior. Como lo decían varios gerentes, P. & G. ha creado un sistema que no
cometerá errores graves, pero que a veces es derrotado por compañías más
rápidas y más orientadas hacia el riesgo.

La rentabilidad es un criterio importante, pero ser excepcionatmente rentable no

es importante. El dato estadístico más impresionante de rentabilidad para la
compañía es que entre 1957 y 1974, los años en que Howard Morgens dirigió la
empresa, la rentabilidad tuvo un promedio de 6.8% anual y nunca varió en más
de un 1 %. La tasa en sí no es particularmente impresionante, pero la estabilidad
asombra. También vale la pena anotar que la regla de oro para ei crecimiento a
largo plazo en P. & G. fue la misma de la industria de servicios públicos en su
mejor época: la organización debe duplicar su tamaño cada década.
La organización tradicionalmente ha tenido como objetivo un mercado masivo
que garantizaba los enormes costos relacionados con la investigación del
producto, la investigación del mercado, las pruebas a ciegas, etc. La efectividad
se ha definido como el dominio de esos mercados. En los últimos años, P. &
G. también trató de entrar en mercados más especializados, en gran parte
porque competir favorablemente implica un alejamiento del sistema tradicional y
un reto a procedimientos y valores que se adaptan bien a un mercado masivo.

Otro hecho curioso en la efectividad de P. & G. es su sistema de reclutamiento y

adaptación al medio social. El sistema arriba y fuera quiere decir que P. & G.
sirve como terreno de entrenamiento para la industria de bienes de consumo,
proporcionándoles a sus competidores gerentes bien capacitados y
experimentados. Hay opiniones diferentes sobre el funcionamiento de este sistema
y su contribución al éxito de P. & G.

Algunas respuestas decían que el sistema esta altamente funcional. P. & G. puede
escoger y «nunca perdió a nadie a quien quería para asegurar - consistencia en el
futuro. P. & G. obtiene trabajo suficiente, a la inversión cuando la mayoría de
ellos se marcha después de cinco años. Los resultados positivos de la
competencia interna son mayores que la pérdida de personal muy entrenado y
capaz.

Otros opinan que el sistema es un poco menos funcional. Los criterios para el
progreso son principalmente conformidad y ajuste, y los recursos consagrados a
capacitar se pierden con aquellos que se van de la compañía y peor aún, quienes
están bien entrenados pero se resisten a la conformidad con el sistema de P. &
G. son los competidores más peligrosos tienen más que ganar marchándose que
quedándose en P. & G. Quienes opinaban así señalaban muchos ejemplos de
gerentes de éxito que salían de la compañía y seguían excelentes carreras en
alguna otra parte.

En general, el sistema de promoción interna y adaptación al medio social en

Procter & Gamble es una poderosa herramienta estratégica. Encauza empleados
de talento hacia la organización y da cantidades de retroalimentación acerca de su
rendimiento y adaptación. El sistema es sumamente poderoso mientras la misión
de la organización permanezca fija y se ajuste a las demandas del ambiente
comercial. Cuando el ambiente o la misión cambie, el proceso de adaptación social
tiene que reflejar (o mejor aún, prever) ese cambio. Hasta el punto en que no lo
haga, y se puede sostener perfectamente que el sistema no se acomoda a algunos
intentos recientes de di versificación hacia mercados especializados, el sistema
necesita entonces una reorientación fundamental.

El modelo de cultura y efectividad

Utilizar el modelo de cultura y efectividad como marco de referencia analítica nos

ofrece una forma útil de resumir la cultura de Procter & Gamble. En esta sección se
analiza la compañía con relación a las cuatro dimensiones de la cultura:
participación, consistencia, adaptabilidad y misión.

Participación. Como organización de alta participación, P. & G. ha tenido éxito en

el desarrollo de un sistema en el cual las metas del individuo y las metas de la
organización son en gran parte compatibles. La larga tradición de la compañía se
trata de reconciliar los intereses del empleado y del empleador, indudablemente
han contribuido a un alto nivel de participación. La participación también parece
beneficiarse de su sistema de promoción interna y su ubicación geográfica en
Cincinnati, que ofrece pocas opciones comparables de carrera.

Pero al mismo tiempo, gran parte del alto nivele de participación que caracteriza a
la organización tiene origen no en la fusión de metas individuales y
organizaciones o en sistemas formales e informales de participación. Por el
contrario, gran parte de esta participación proviene de la intensa competencia
interna a que están expuestos casi todos los empleados. Si uno no participa
totalmente en ei trabajo y en la organización, rápidamente queda por fuera para la
promoción y pronto le piden que se vaya. De modo pues que el nivel de
participación es cuestión coercitiva.

Consistencia. Una característica cultural mucho más exclusiva de P. & G. es su

consistencia. El alto nivel de consistencia tiene su origen en grandes valores
subyacentes que recalcan la perfección, la objetividad y las eficiencias
relacionadas con el mercado masivo. El peso de la tradición, la insistencia en
formas, memorandos y protocolos y el proceso de adaptación social, todo
contribuye a un método increíblemente consistente de administrar y organizar.
Incluso gerentes que se enteraron con el sistema P, & G., pero se marcharon para
continuar su carrera en otra parte, utilizan algunos de estos mismos sistemas 20
años más tarde.
La consistencia de la cultura es un elemento importante en la legendaria capacidad
de P. & G. para moverse en una forma deliberada. Las decisiones pueden ser
lentas, pero la habilidad de la compañía para ponerlas en marcha una vez
decidido un procedimiento, es impresionante. Esta estrategia le ha servido bien a
la compañía en sus esfuerzos por crecer y expandirse con bienes de consumo de
mercado masivo.

La consistencia parece crear por lo menos dos problemas importantes para la

compañía. Primero, muchos gerentes de talento y futuros ejecutivos revelan y
dejan la corporación después de unos cuantos años de capacitación. Ellos tienen
muchísima demanda debido a sus capacidades y con frecuencia se van en
búsqueda de actividades empresariales. En segundo lugar, los valores y
procedimientos que se encuentran en la raíz de esta consistencia, limitan la
capacidad de cambio en la compañía. Estos dos problemas parecen conjugarse:
quienes tienen más probabilidades de cambiar e innovar son también los más
propensos a marcharse.

Adaptabilidad. La cultura de P. & G. incluye un alto nivel de adaptabilidad al

mercado masivo de bienes de consumo. Responde muy bien a la investigación de
mercado e investigación de producto y combina estas dos formas de conocimiento
objetivo para introducir productos técnicamente competitivos y bien posicionados.
Se adapta bien a las necesidades del consumidor en el mercado masivo.

Sin embargo, la ironía de la adaptabilidad en P. & G. es que cuando sale de sus

mercados tradicionales o mercados especiales o mercados impulsados por el
gusto, la gente tiene capacidad más limitada para adaptarse. Algunos gerentes
se referían a la compañía como «buena en la ciencia, no en el arte. Responder
a mercados que están diferentemente estructurados parece presentar problemas:
La compañía tiende a hacer la suposición de un mercado masivo en una forma que
ya no es cierta en muchos mercados de productos de consumo. Su eficiencia para
aprovechar un conjunto conocido de mercados masivos choca con su efectividad
para entrar a mercados nuevos. Un reciente relato de los esfuerzos de P. & G.
para entrar en el mercado japonés («Ellos no escucharon a nadie» 1986),
muestran cómo la suposición de que un mercado nuevo será como uno viejo,
puede resulta muy costosa.

La misión de P. & G. tradicional mente ha sido muy sólida y ampliamente

compartida. Gran parte de su fortaleza aún persiste. Sin embargo, como lo ha
indicado el análisis, su misión se ajustaba muy bien a un mercado masivo y
conducía a una cultura que se adapta exageradamente a los mercados masivos.
La misión complementaria y el método aumentan su habilidad para competir en
áreas tradicionales, pero limita su habilidad para diversificarse más allá de esas
áreas. Asi pues, P. & G. es un ejemplo excelente de una misión sólida que puede
acomodarse mejor al pasado que al futuro de la compañía. Alternativamente, el
futuro crecimiento y rendimiento podrían ser mejor atendidos ciñéndose al tejido y
buscando el crecimiento en aquellas áreas que se acomoden mejor a la misión
tradicional de la organización.

Lecciones aprendidas de la cultura de Procter & Gamble

La cultura de P. & G. es característica y está íntimamente entrelazada con el

desempeño y las capacidades de la organización. En esta forma ofrece varias
lecciones acerca de la cultura y su relación con la efectividad. Esta sección final
del análisis del caso se concreta a unas cuentas lecciones escogidas acerca de la
cultura, a raíz del estudio sobre P. & G.

Dinámica de un mercado laboral interno. La compañía tiene la combinación

poco usual del uso exclusivo de métodos de promoción interna, intensos
procedimiento de adaptación social y una política de sigilo hacia los extraños. La
potencialidad de este sistema Índica que la fortaleza y originalidad de la cultura de
una organización es una función directa de la naturaleza impenetrable de las
fronteras de la organización. Cuando hay solamente una forma de entrar en una
organización y peldaños claramente definidos en la escalera, es mucho más
probable que haya un conjunto de normas de adaptación social y muchas
oportunidades para moldear el comportamiento de aquellos que a la larga van a
dirigir la compañía. Cuando existe un mercado laboral interno, es mucho más fácil
lograr un alto nivel de consistencia y un fuerte sentido de dirección. El poder de la
cultura se aumenta considerablemente una vez se cierre la frontera.

Por el contrario, cuando no existe un mercado laboral interno, una organización

tiene muchas más dificultades para crear una cultura característica y un sentido de
misión. Cuando no hay ningún mercado laboral interno ni un proceso de
adaptación social, las culturas ocupacionales, regionales o étnicas tienen más
posibilidades de dominar la organización y originar una cultura menos
característica o menos atribuible a la organización propiamente dicha.

Sin embargo, comprometerse con un mercado laboral interno significa una gran
dedicación a una carrera a largo plazo para el futuro de la organización. El
reclutamiento y la adaptación social tienen que orientarse hacia una clara visión y
estrategias futuras, pero es preciso tener en cuenta la inercia que se debe vencer
cuando se requiera un cambio de dirección.

Tiempo e inercia. Uno de los aspectos más fascinantes de la historia de P. & G.

es el desarrollo de la cultura durante un período tan prolongado. En cada momento
de su historia, los directivos de la compañía tornaron la mejor decisión que
pudieron, informados por su propia perspicacia y la anterior experiencia de la
organización. A medida que transcurría el tiempo aumentaba el volumen de
historia que las noticias de las decisiones corporativas y la cultura adquiría más
riqueza y complejidad. Las convicciones acerca de «la forma correcta» de hacer
negocios se reforzaban con el éxito de la compañía y ninguna crisis importante se
presentó que hiciera pensar de nuevo en creencias y valores diferentes a los que
estructuraba el sistema.

Mientras más se prolongaba este proceso, mayor era la fortaleza de la cultura.

Esto significa que si la misión y la estrategia siguen siendo adecuadas, la
cultura seguirá contribuyendo al rendimiento efectivo. Esto también significa que
con el tiempo las culturas se vuelven más difíciles de cambiar.

Selección de objetivos de rendimiento. Las organizaciones definen sus

propios objetivos y estos son difíciles de aceptar con un número pequeño de
medidas para el desempeño. Más que «maximizar utilidades» en el sentido
tradicional, el objetivo para P. & G. ha sido crecimiento permanente y
rentabilidad moderada. La consistencia de la organización para lograr estos
objetivos (como la consistencia de su cultura es muy impresionante)

Solamente con una medida tal como el crecimiento promedio durante cinco
décadas o la falta de variación de un 7% de utilidades por año durante 25 años,
pudo una medida de «rendimiento» empezar realmente a conseguir el objetivo
hacia el cual se ha dirigido P. & G. El patrón de rendimiento complementa
muy bien la cultura de la compañía, aun cuando el concepto de rendimiento y
efectividad en P. & G. es muy diferente de muchas corporaciones
norteamericanas.
PREGUNTAS

1. ¿Cómo describiría usted el estilo gerencial y la cultura de Procter &

Gamble?
2. ¿Cuáles con sus fortalezas y debilidades?
3. ¿Existen mecanismos estructurales y organizacionales consecuentes
con la cultura de Procter & Gamble?
4. Procter & Gamble ha sido una empresa de éxito que ha crecido y
permanecido en su mercado. ¿Cuáles son los factores claves de ese
éxito?
5. ¿Cree usted que las estrategias de Procter & Gamble pueden aplicarse
en cualquier otra empresa? ¿Por qué?

6. ¿Cuáles son las enseñanzas de gestión gerencial en este caso?

CAPÍTULO 2. DISEÑO DE PROYECTOS COMO

ALTERNATIVA DE DESARROLLO E INVERSIÓN
2.1. Los proyectos orientadores de la gestión empresarial

El concepto de la administración de proyectos como disciplina se desarrolló en la

administración del programa espacial de los Estados Unidos de Norteamérica al
comenzar la década de los años sesenta, y posterior se extendió a las
organizaciones militares e industriales. La administración de proyectos difiere de
la administración en dos aspectos importantes: Primero se concentra sobre un
proyecto que tiene un período de duración limitada, mientras que los
departamentos o unidades organizacionales pueden existir indefinidamente.
Segundo, frecuentemente los proyectos necesitan de los recursos físicos y
humanos, en forma parcial, mientras que las organizaciones permanentes tratan de
usar los recursos en toda extensión. La administración de proyectos debe definir
la concepción y definición del proyecto, la planificación del proyecto, la puesta en
práctica del plan, la terminación y evaluación del proyecto.

El contexto antes planteado, permiten deducir que cuando un gerente requiere

realizar un trabajo que implique múltiples prioridades, tarea complejas y
numerosas, límites establecidos, comunicación constante, recursos limitados,
además de carecer de precedentes o pautas, puede valerse del empleo de los
métodos y técnicas existentes sobre planeación y dirección de proyectos.

Las líneas que a continuación encontrará, le permitirán lograr una visión amplia y
segura de la manera como se define, planea, organiza, controla y da fin a un
proyecto empresarial.

CONCEPTO DE PROYECTO

Es un conjunto coherente e integral de actividades tendientes a alcanzar objetivos

específicos que contribuyan al logro de un objetivo general o de desarrollo, en un
período de tiempo determinado, con insumos y costos definidos. Todo proyecto
busca mejorar una situación, solucionar una necesidad sentida o un problema
existente. Por ello, es necesario tener en cuenta que la formulación de un proyecto
debe partir de una adecuada identificación de la necesidad o problema y contar
con el respectivo diseño de las condiciones necesarias para su óptima solución. El
proyecto surge como respuesta a una «idea» que busca ya sea la solución de un
problema (reemplazo de una tecnología obsoleta, abandono de una línea de
producto) o la forma de aprovechar una oportunidad de negocio, que por lo general
corresponde a la solución de un problema de terceros.

Si se desea evaluar un proyecto de creación de un nuevo negocio, ampliar las

instalaciones de una industria, reemplazar tecnología, cubrir un vacío en el
mercado, sustituir importaciones, lanzar nuevos productos, proveer servicios,
crear polos de desarrollo. Existen diversos mecanismos operacionales por los
cuales un empresario puede decidir si invierte recursos en un determinado
proyecto.

Baca Urbina, describe los alcances del estudio de proyectos en cinco aspectos
particulares que permiten evaluar el proyecto: Viabilidad comercial, técnica,
legal, de gestión y financiera. El estudio de la viabilidad comercial indicará si el
mercado es o no sensible a! bien o servicio producido por el proyecto y la
aceptabilidad que tendría en su consumo o uso, permitiendo, de esta forma
determinar la postergación o rechazo del proyecto, sin tener que asumir los
costos que implica un estudio económico completo.

El estudio de viabilidad técnica establece las posibilidades materiales, físicas y

químicas requeridas para producir el bien o servicio que se desea generar con el
proyecto. Muchos proyectos nuevos requieren ser probados técnicamente para
garantizar la capacidad de producción, incluso antes de determinar si son o no
convenientes desde el punto de vista de rentabilidad económica. El estudio de
gestión es el que normalmente recibe menos atención, a pesar de que muchos
proyectos fracasan por falta de capacidad, liderazgo para emprenderlos. Entonces,
el objetivo de este estudio es, definir si existen las condiciones mínimas necesarias
para garantizar la viabilidad de la implementación, tanto en lo estructural como en
lo funcional.

La importancia de este aspecto hace que se revise ía presentación de un estudio

de viabilidad financiera con un doble objetivo: Estimar la rentabilidad de la
inversión y verificar sí existen incongruencias que permitan apreciar la falta de
capacidad de gestión. El estudio de la viabilidad financiera de un proyecto
determina, en último término, su aprobación o rechazo. Este mide la rentabilidad
que retorna a la inversión, medido en bases monetarias.

2.2. Aspectos a tener en cuenta en la selección de un proyecto

- El proyecto debe ser importante para la empresa: permite solucionar algún

problema para aprovechar nuevos mercados u oportunidades

- El proyecto debe estar de acuerdo con el objeto y con la actividad económica de la

empresa

- El proyecto debe ser factible

- El proyecto debe tener alta probabilidad de éxito

- El proyecto debe ser formulado de acuerdo con las medidas del gobierno

PASOS PARA LA DIRECCIÓN DE UN PROYECTO PLANEACION EJECUCIÓN

PLANEACION EJECUCIÓN
A B C D E
METODOLO PLANEAR ORGANIZAR CONTROLAR CONCLUI
GÍA R
Enunciar Identificar Determinar Definir estilo Obtener
el problema. las necesidades de gerenciar. aceptación
actividades de personal. del cliente.
 Identificar Estimar Nombrar Establecer Realizar
metas del tiempos y Gerente de herramientas entregas
proyecto costos Proyecto de control
Definir Establecer R edut a r el Elaborar Documentar
objetivos secuencia equ i po de informes del el proyecto
de las proyecto estado del
Determinar actividades
Identificar proyecto
Organizar el R e v i s a r el
Emitir el
recursos actividades equipo del programa del informe final.
críticas proyecto proyecto
Identificar Escribir Asignar Emitir cambios Evaluar
riesgos o propuestas de paquetes de de órdenes post-
contingencias proyecto trabajo. ejecución,

2.3. Metodología para la elaboración de un proyecto

• Enunciar el problema

Dado que el propósito de un proyecto es solucionar un problema, mejorar una

situación o responder a una necesidad, es indispensable, antes de iniciar el diseño
del mismo, delimitar y describir claramente cuál es el problema o la situación que
éste pretende atender.

Una clara y correcta definición del problema o situación que se va a atender es la

clave para la formulación del proyecto y para su éxito en el logro de sus metas y
objetivos. SÍ la definición del asunto en cuestión es incorrecta difícilmente se
pueden alcanzar resultados efectivos.

En la identificación del problema, se requieren analizar las características más

importantes de la situación actual y las condiciones en que se presenta. A partir de
este análisis se hace un listado de dificultades e identifica el problema central, es
decir el que se va a solucionar; además, de establecer las relaciones causa -
efecto. Se requiere entonces jerarquizar los problemas. Jerarquización que
permite definir los objetivos específicos dei proyecto.
 • Justificación del proyecto

La justificación del proyecto analiza, en primer lugar, las características y

dimensiones del problema y sus efectos, al igual que las razones por las cuales es
necesario solucionar o modificar una determinada situación. Por lo tanto, se basa
en el análisis que llevó al conocimiento del problema. En segundo lugar, explica
porqué el proyecto es adecuado para solucionar el problema identificado
inicialmente. Para esto, se tienen en cuenta aspectos tales como:

- En qué medida el proyecto contribuye a solucionar el problema planteado

- Quiénes son los beneficiarios del proyecto y cómo recibirán los resultados

- Justificación de la localización y del área de influencia del proyecto

- Análisis de la forma como la tecnología propuesta es adecuada, permite

contribuir a la solución del problema y conserva el medio ambiente

• Objetivos

Alcanzar las metas establecida hace indispensable que tengan lugar

diversos eventos del proyecto. Se trata de los objetivos, deben estar relacionado
con las estrategias de desarrollo previstas en los planes corporativos de la
organización. Los objetivos específicos son las soluciones concretas al problema,
que el proyecto desea atender. Dichos objetivos deben definir lo que con éste se
espera alcanzar por si mismo, es decir sin la contribución de otros proyectos. Por
lo tanto, son los fines inmediatos que el proyecto se propone alcanzar en un tiempo
determinado.

• Determinación de los recursos preliminares

No hay que pensar en los recursos únicamente como dinero. En ellos se

incluyen los recursos humanos y materiales, así como el capital de financiamiento.
En la lista de recursos habrá que incluir personas (cuántos, quiénes y por cuánto
tiempo), equipo (cuál, cuándo y por cuánto tiempo) y espacio para oficinas (en el
caso de proyectos grandes puede requerirse para el gerente de proyecto, sus
asistentes, y personal adicional de apoyo).

2.4. Identificar riesgos o contingencias

Con frecuencia es necesario vender la idea del proyecto, por lo tanto, el

panorama del proyecto deberá tener un planteamiento persuasivo. La
identificación de suposiciones y riesgos asociados a los objetivos es un paso hacia
el reconocimiento de que se comprende lo que hay implicado en la planeación y
realización del proyecto. Una guía para plantear las suposiciones y riesgos
consiste en analizar cada uno de los objetivos enlistados haciendo las siguientes
preguntas.

1. ¿Qué recursos se requieren para lograr de manera realista el objetivo?

2. ¿Qué problemas y retrasos podrían presentarse para el logro de este objetivo?

3. ¿Qué efecto o efectos tendrán estos retrasos en el presupuesto, en el
programa y el plan global del proyecto?

4. ¿Cuáles serán los probables gastos extras de tiempo, dinero y personal que
exigirá la conclusión del proyecto?

5. ¿Qué medida es posible tomar para corregir los retrasos, en la conclusión de

este objetivo, dentro de las limitaciones y recursos establecidos?

• Planear

Es necesario visualizar como poseedor de una meta global los diversos

objetivos, es decir, identificar las actividades del proyecto. Cada objetivo
comprenderá un cierto número de actividades distintas y que es posible
identificar por separado. Estas actividades definen el trabajo que se deberá
llevar a cabo para lograr los objetivos. Deberán formularse y especificarse de
manera tal que se puedan medir y comprobar su realización con facilidad.

Las actividades se identifican considerando cada objetivo y preguntando. ¿Qué

actividades deben llevarse a cabo para completar el proyecto?

Pasos para construir una estructura de desglose del trabajo

• Divida el proyecto en sus objetivos principales de manera tal que el

proyecto quede claramente definido por ellos
• Fragmente cada objetivo en las actividades que es necesario llevar a cabo
para alcanzarlo
• En el caso de que las actividades que carezcan de una o más características,
divídalas en las subactividades que las componen
• Las subactividades de más bajo nivel en la jerarquía constituirán la base de
los paquetes de trabajo que deberán realizarse para completar el proyecto

Existen diferentes métodos de programar las actividades, teniendo en cuenta el

tiempo, el objetivo a planificar. La duración del proyecto se establece determinando
el tiempo que se espera utilizar para realizar cada actividad, este análisis permite
determinar los tres elementos de tiempo más importantes:

• La duración de cada paso

• Lo más pronto que puede comenzarse un paso
• Lo más tarde que puede comenzarse un paso

Un modelo matemático para estimar el tiempo es:

Tm= El tiempo más probable

Tp= El tiempo pesimista (el mayor)

To= El tiempo optimista (el más corto)

Te= Cálculo del tiempo estimado

Te= To+4Tm+ Tp
 MICROSOFT PROJECT COMO
HERRAMIENTA DE LA
PLANEACION DE PROYECTOS

El software de gestión de proyectos es una herramienta inapreciable para el

establecimiento de un plan de proyecto inicial. Project recálenla rápidamente los
planes y le permite ver cómo los cambios en una parte del proyecto pueden afectar
al plan en conjunto. Tareas nuevas, tareas obsoletas, fechas provisionales que
afectan a otras tareas, o la disponibilidad irregular de un recurso podrían pasar
inadvertidas, pero el software project permite mantener todo bajo control.

Además, facilita alimentar a todos, pues presenta a cada uno la información que
necesita saber. Trabajo que sería muy complejo sin la ayuda de un software de
gestión de proyectos como Microsoft Proyecto Algunos proyectos exigen que la
gestión que realizan ciertos empleados sea constantemente consultada y
analizada, es decir requieren mantenerse informados durante la ejecución del
proyecto.

El Microsoft Project, contribuye al desarrollo de las siguientes tareas;

• Crear un plan realista del proyecto: Cuando se establece por primera

vez las tareas, registros, y recursos de un proyecto, Microsoft Proyect
ayuda mediante asistentes de planificación, los cuales mantienen un
registro de las decisiones y elecciones que se realicen
• El Project, facilita el proceso de lluvia de ideas que suele acompañar la
creación del plan de proyecto
• Gestionar un proyecto implica un seguimiento del estado de las tareas y la
determinación de sí las tareas están realizándose como se planearon. Si
alguna tarea se viene abajo, se requiere determinar si seguirá siendo
factible de alcanzar su objetivo, y si es necesario un ajuste del plan.
Microsoft Project ajusta automáticamente el plan del proyecto basándose en
los cambios que realice. Incluso suele notificar cuándo los recursos se hallan
sobrecargados, o cuándo una tarea no va a ser llevada a cabo a tiempo para
retrasar las tareas subsiguientes del plan. Además, identifica
rápidamente las tareas que se están retrasando o que sobrepasan los
presupuestos a una gran variedad de visitas e informes.

Para que todos puedan trabajar efectivamente, es importante comunicar - las

planificaciones y expectativas del proyecto. Mediante el uso de varios
informes, puede coordinar efectivamente el proyecto. Además, cuando la
gestión que se realiza necesita la información sobre el desarrollo del proyecto,
Microsoft Project asegura presentar la información de un modo conciso.
Uso de las herramientas de gestión de proyectos

Hay dos herramientas básicas que le ayudan a conseguir las respuestas que
necesita durante el proyecto. El diagrama de Gantt le indica cuándo están
previstas las tareas. El diagrama PERT le ayuda a comprender las relaciones
entre tareas y cómo están planificadas para ser llevadas a cabo. A medida
que su necesidad de información va cambiando en el curso de un proyecto,
las herramientas que usen también cambiará. La elaboración de estas
herramientas se facilita a través del software Project.

Las iniciales de los diagramas PERT, que quieren decir Programa Evaluation
and Review Technique (Evaluación del programa y técnica de repaso), son
apropiados para los proyectos que tienen muchos pasos interactivos. En el
diagrama PERT hay tres integrantes: Los eventos representados mediante
círculos, las actividades representadas por flechas y las actividades virtuales
que conectan dos eventos y que se representan con flechas
interrumpidas.

Actividad precedente Actividad siguiente

Evento de comienzo Evento de terminación

Los diagramas PERT son más útiles si muestran el tiempo planificado para
terminar una actividad en la línea de actividades. El tiempo se registra en una
unidad apropiada para el proyecto, siendo la más común los días, aunque
también suelen usarse horas, semanas y meses. El diagrama PERT no sólo
muestra la relación entre varios pasos en un proyecto, sino que también
sirve como una manera fácil para calcular el camino critico, que es el
camino más largo a través de la red, y como tal, identifica los pasos
esenciales que deben completarse a tiempo para evitar demoras en la
terminación del proyecto.

DIAGRAMA PERT
El diagrama Gantt es una barra horizontal que muestra gráficamente la relación del
tiempo entre los proyecto y se le llama así, en honor de Henry Gantt, ingeniero
industrial que introdujo este procedimiento a principios de este siglo. Para crear un
diagrama Gantt, se enumeran los pasos necesarios para completar un proyecto y
la estimación del tiempo requerido para cada paso. Luego se enumeran los pasos
a lo largo del lado izquierdo del diagrama y los intervalos a lo largo de la parte
inferior. Se traza una línea a través de! diagrama para cada paso, empezando en
la fecha inicial programada y terminando en la fecha de terminación de dicho paso.

Tiempo inicial ___________________________ Tiempo Final

Los diagramas de Gantt son limitados en cuanto a la posibilidad de mostrar

interdependencia de las actividades. En los proyectos en que los pasos fluyen en
una simple secuencia de eventos, pueden darle al administrador de proyectos la
información adecuada, sin embargo, cuando varios pasos se están ejecutando a la
vez, existe un alto nivel de interdependencia entre diferentes pasos.

1.5 El análisis de los proyectos

Toda persona que pretenda realizar la evaluación de un proyecto, ya sea
estudiante, consultor de empresas o inversionistas, la primera parte que demanda
desarrollar y presentar en el proyecto es el estudio de mercado, el estudio técnico,
el estudio administrativo y legal, el análisis de riesgo y el estudio financiero.

• El estudio de mercado

Es la primera parte de la investigación formal del estudio. Consta básicamente

de la determinación y cuantificación de la demanda y la oferta, el análisis de precios
y el estudio de la comercialización. Aunque la cualificación de la oferta y demanda
puede obtenerse fácilmente de fuentes de información secundaria en algunos
productos, siempre es recomendable la investigación de las fuentes primarias, ya
que esta proporciona información directa, actualizada y mucho más confiable que
cualquier otro tipo de fuente de datos. El mismo análisis puede realizarse para
explicar la política de distribución del producto final, cantidad y la calidad de los
canales que se seleccionan.

El estudio de mercado también es útil para prever una política adecuada de

precios, para estudiar la mejor forma de comercializar el producto y para contestar
la primera pregunta del estudio: ¿Existe un mercado viable para el producto que se
pretende sacar al mercado? Si la respuesta es positiva el estudio continúa. Si la
respuesta es negativa, puede replantearse la posibilidad de un nuevo estudio más
preciso y confiable.

El estudio de mercado analiza aspectos como el consumidor, la estrategia

comercial, el competidor. La estrategia comercial que se defina para el proyecto
deberá basarse en cuatro decisiones fundamentales que influyen individual y
globalmente en la composición del flujo de caja del proyecto. Tales decisiones se
refieren a la mezcla de mercado (producto, precio, promoción y distribución,
servicio al cliente).

La definición de cualquier estrategia, parte del entorno. Al estudiar las variables

extemas, que son, en la generalidad de los casos, incontrolables por una empresa,
deben reconocerse cuatro factores que, si se evalúa bien, permitirán detectar las
amenazas, oportunidades y aliados al medio. Estos son los factores económicos,
socioculturales, tecnológicos y políticos-legales, obteniendo de esta manera el
análisis del medio.

La demanda: los consumidores logran una utilidad o satisfacción a través del

consumo de bienes y servicios. Algunos bienes otorgan más satisfacción que
otros a un mismo consumidor, y su demanda refleja las preferencias que tenga
éste sobre las alternativas que le ofrece el mercado. Lo anterior obliga al
consumidor a definir una combinación de bienes o servicios que ha de consumir y
que satisfaga sus necesidades.

El estudio de mercado, al igual que el resto de los estudios, más que describir y
proyectar los mercados relevantes para el proyecto, deberá proveer la información
de ingresos y egresos que de él se deriven.
 • El estudio técnico

Es la determinación del tamaño óptimo de la planta, determinación de la

localización óptima de la planta, ingeniería del proyecto y análisis
administrativo. La determinación de un tamaño óptimo es fundamental en ésta
parte del estudio. Hay que aclarar que tal determinación es difícil, pues las
técnicas existentes son iterativas y no existe un método preciso y directo para
hacer el cálculo.

El tamaño también depende de los turnos, ya que para un cierto equipo instalado,
la producción varía directamente de acuerdo al número de turnos que se trabaje. Es
necesario plantear una serie de alternativas cuando no se conoce y domina a ía
perfección la tecnología que se va a utilizar.

La localización óptima del proyecto, es necesario tomar en cuenta no sólo factores

cuantitativos, como pueden ser costos de transporte de materia prima y el producto
terminado, sino también los factores cualitativos tales como, el clima, la actitud de
la comunidad y otros.

La ingeniería del proyecto, se puede decir, que, técnicamente, existen diversos

procesos productivos opcionales, que son básicamente los automatizados y los
manuales. La elección de alguno de ellos dependerá en gran parte de la
disponibilidad de capital. En esta parte están englobados otros estudios, como
son el análisis y la selección de los equipos necesarios, dada la tecnología
seleccionada; la distribución física de tales equipos en la planta, así como la
propuesta de la distribución general.

El estudio técnico consiste en contestar las siguientes preguntas:

- ¿El tamaño de la planta es suficiente y adecuado para realizar el proyecto?

- ¿Existen suficientes y adecuadas máquinas y equipos para realizar el proyecto?

- ¿Hay un proceso productivo adecuado?

- ¿Existen suficientes empleados calificados y capaces de realizar el proyecto?

- ¿Si estos recursos no son suficientes qué se necesita?

- ¿Cómo es la calidad del producto?

- ¿Cuánta materia prima se necesita para realizar el proyecto?

• Estudio económico

Su objetivo es ordenar y sistematizar la información de carácter monetario

que proporcionan las etapas anteriores y elaborar los cuadros analíticos que
sirven de base para la evaluación económica. Comienza con la determinación de
los costos totales y de la inversión inicial, cuya base son los estudios de ingeniería,
ya que todos los costos como la inversión inicial depende de la tecnología
seleccionada. Continúa con la determinación de la depreciación y amortización de
toda la inversión inicial.

Otros insumes son el cálculo del capital de trabajo, que aunque también es parte
de la inversión inicial, no está sujeto a la depreciación y amortización de toda la
inversión inicial. Los aspectos que sirven de base para la siguiente etapa, que es la
evaluación económica, son la determinación de la tasa de rendimiento mínima
aceptable y el cálculo de los flujos netos de efectivo. Ambos, tasa y flujos, se
calculan con y sin financiamiento. Los flujos provienen del estado de resultados
proyectados para el horizonte de tiempo seleccionado. Es interesante incluir en
esta parte el cálculo de la cantidad mínima económica que se producirá, también
llamado punto de equilibrio. Se requiere aplicar los métodos de evaluación de
proyectos, cómo es el valor presente neto, la tasa interna de retorno (ir), la
relación beneficio y costo del proyecto y los efectos de la inflación en la evaluación
del proyecto,

El estudio financiero del proyecto contempla varios aspectos, este determina el'
rendimiento económico del proyecto, como es: Determinar él cálculo del proyecto,
estudios de fuente de financiación para realizar el proyecto, valor de la inversión en
inventario y producto terminado, el valor de la inversión en financiación de cuentas
por cobrar. Determinar el efecto económico del proyecto.
 • Estudio organizacional y administrativo

Como se mencionó anteriormente, uno de los aspectos que menos se tiene en

cuenta en el estudio de proyectos es aquel que se refiere a los factores propios de
la actividad ejecutiva de su administración como la organización, procedimientos
administrativos y aspectos legales. Para cada proyecto es posible definir una
estructura organizativa que se adapte a los requerimientos de su posterior
operación. Conocer esta estructura es fundamental, porque permite definir las
necesidades de personal calificado para la gestión, y por tanto, estimar con mayor
precisión los costos indirectos de la mano de obra ejecutiva. Finalmente, los
aspectos legales pueden restringir la localización del proyecto a determinadas
zonas geográficas.

• Análisis de riesgo

El riego de un proyecto se define como la variabilidad de los flujos de caja

reales respecto a los estimados. Mientras más grande sea esta variabilidad, mayor
es el riesgo del proyecto. El riesgo define una situación donde la información es
de naturaleza aleatoria, en que se asocia una estrategia a un conjunto de
resultados posibles, cada uno de los cuales tiene asignada una probabilidad. La
incertidumbre caracteriza una situación donde los posibles resultados de una
estrategia no son conocidos y, en consecuencia, sus probabilidades de
ocurrencia no son cuantificables. Su medición se realiza obteniendo la
desviación estándar de la distribución de probabilidades de los posibles flujos de
caja. Se presentó el coeficiente de variación como una medida relativa al riesgo.

Para la evaluación de proyectos riesgosos puede utilizarse diversos enfoques.

Un método es el de ajustar la tasa de descuento conforme a una tasa adicional
correspondiente a una prima de riesgo. Otro método consiste en castigar los
flujos de caja según un índice que represente un factor de ajuste por riesgo.
Los métodos probabilísticos parecen ser conceptualmente los más adecuados,
aunque subsisten en ellos problemas de calcular una probabilidad de ocurrencia
que sea confiable. Otro criterio de análisis que sirve es el árbol de decisiones, el
cual, al combinar las probabilidades de ocurrencia de los resultados parciales y
finales estimados, calcula el valor esperado del resultado de las distintas
alternativas posibles.

Todo proyecto se basa en previsiones del futuro y es posible que estas

previsiones no resulten ciertas, por eso, todo proyecto tiene algún riesgo. El
análisis de los riesgos consiste en prever cuáles son las previsiones que pueden
resultas falsas y que tan grave sería que eso sucediera. Con base en el análisis
se puede decidir si el riesgo es grave y descartar el proyecto.

CAPÍTULO 3. CONTROL DE GESTIÓN DE RESULTADOS

ESTRATEGIA DEL PRESENTE Y FUTURO DE LAS
EMPRESAS
3.1 Alcances y propósitos
Solamente si medimos el desempeño emprendedor de una empresa, se podrá
lograr una acción innovadora. Incorporar en cada proyecto la retroalimentación
sobre las expectativas y resultados. Esto es, descubrir que se hace bien.

Existe una tendencia a subestimar o sobre estimar la cantidad de tiempo

requerido. Una tendencia a sobre estimar la cantidad de investigación requerida
en una área determinada mientras se subestiman los recursos necesarios para
desarrollar los resultados de una investigación referente a un proceso o un
producto ó se descubre una tendencia, muy peligrosa, a reducir los esfuerzos de
mercadeo respecto a lo nuevo, justo cuando éste está despegando. Desarrollar
una revisión sistemática de todas las gestiones innovadoras permite evitar la
tendencia a subestimar o sobre estimar. Finalmente, corresponde a la gerencia
permitir juzgar el desempeño innovador de la empresa frente a los objetivos de
cambio, frente a su comportamiento y posicionamiento en el mercado y frente a su
desempeño como negocio.

En efecto, el control es importante en la gestión de los procesos. La planeación y el

control son tratados como elementos interrelacionados. Conocer y dominar las
técnicas de control, es el fin último de este capítulo.
EL CONTROL

El control puede definirse como el proceso que permite vigilar las actividades para
asegurarse que se están cumpliendo como fueron planificadas y corregir cualquier
desviación significativa. Todos los participantes de los diferentes procesos deben
manejar el control tener autocontrol de las actividades, no solo es el jefe o el
gerente el que debe estar realizando constantemente las tareas del control.

Existen muchas razones para el control del desempeño general; en primer lugar
así como las metas de una empresa o división importante debe ser objeto de En
segundo término la descentralización de la autoridad (especialmente en
divisiones de productos o territoriales) genera unidades semi-independientes,
las que deben ser sometidas a controles generales para evitar el caos que
resultaría de una independencia total una planeación general, también deben
aplicarse controles generales. En tercer lugar, los controles generales permiten
medir el esfuerzo total del administrador de un área integrada, en vez de
únicamente partes de él.

PROCESO BÁSICO DE CONTROL

Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos trátese de dinero
en efectivo, procedimiento de oficina, moral de los empleados, calidad del
producto. El proceso de control implica tres pasos:

1. Establecimiento de normas
2. Medición del desempeño con base en esas normas
3. Corrección de las variaciones respecto de normas y planes

• Establecimiento de normas

Las normas son criterios de desempeño, son los puntos seleccionador en un

programa de planeación en su totalidad en los cuales habrán de tomarse medidas
de desempeño para que los administradores puedan recibir señales de cómo
marchan los procesos a fin de que tengan un parámetro para vigilar cada paso en la
ejecución de los planes. Toda meta u objetivo de los programas de planeación,
todos los procedimientos, presupuestos, políticas, se convierten en normas con
base en las cuales es posible medir el desempeño real o esperado
 • Tipos de normas

NORMAS DE RIESGO: las normas físicas son medidas no monetarias

comunes en el nivel operativo, cuando se usan materiales, se emplea fuerza de
trabajo, se presentan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar cantidades
horas-hombre por unidad de producción, litros de combustible por caballo de fuerza
producido, toneladas kilómetros de tráfico de carga transportada, unidades de
producción por máquina- hora o metros de alambre por toneladas de cobre.

Las normas de costos son medidas monetarias comunes, como las normas
físicas, en lo operativo. Atribuyen valores monetarios a aspectos específicos de las
operaciones. Como ejemplos de normas de costos pueden citarse medidas de uso
tan amplio como costos directos e indirectos por unidad producida, costos laborales
por unidad u hora, costos materiales por unidad, costos de maquinaria- hora.

NORMAS DE CAPITAL: tiene que ver con el capital invertido en la

empresa más que con los costos de operación, y por lo tanto, se relaciona con el
balance general antes que con el estado de pérdidas y ganancias. Quizá la norma
de uso más extendido respecto a nuevas inversiones, así como del control
general, sea el rendimiento de la inversión.

NORM AS DE INGRESO: las normas de ingresos son resultado de la

atribución de valores monetarios a las ventas. Pueden incluir normas tales como
ingresos por pasajero-kilómetros de autobús, ventas promedio por cliente y ventas
per cápita en un segmento de mercado dado.

NORMAS DE PROGRAMAS: a un administrador se le puede

encomendar la ejecución de un programa de presupuesto variable, un programa
para el seguimiento formal del desarrollo de nuevos productos o un programa
para la elección de la calidad de la fuerza de ventas. Aunque quizá sea
necesario aplicar algún juicio subjetivo a la evaluación de desempeño del
programa.

NORMAS INTANGIBLES: las normas no formuladas con medidas físicas

ni monetarias son más difíciles de establecer. Por ejemplo normas sobre la aptitud
de los empleados, normas sobre el comportamiento de los clientes, normas
sobre relaciones públicas.
 • Medición del desempeño con base en las normas

La medición del desempeño con base en normas debe realizarse con

fundamento en la previsión, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes
de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Si las normas son
trazadas adecuadamente y se dispone de medios para determinar con toda
precisión qué hacen los subordinados, la evaluación de desempeño real o
esperado se facilita enormemente. Sin embargo, hay muchas actividades en las
que es difícil desarrollar normas exactas, además de que existen actividades
difíciles de medir, para los trabajos menos técnicos no sólo es probable que resulte
difícil desarrollar normas, sino que también la evaluación puede dificultarse.

• Corrección de desviaciones

Las normas deben reflejar las diversas ocupaciones de una estructura

organizacional. Si el desempeño se mide en correspondencia con ellas, es más
fácil corregir desviaciones. En la asignación de labores individuales o grupales, los
administradores deben saber dónde exactamente aplicar medidas correctivas.

3.2 Tipos y métodos de control

La mayor parte de los métodos de control son agrupados en uno de los cuatro
tipos básicos: controles anteriores a la acción, controles directivos, controles de
selección o de sí/no y controles después de la acción.
CUADRO DE INFORMACIÓN Y MEDIDAS CORRECTIVAS DE CONTROL
 Controles

posteriores a

La acción

Información________________

Medida correctiva…………………

• Controles anteriores a la acción

Los controles anteriores a la acción, denominados a veces precontroles o

preventivos; garantizan que antes de emprender una acción se haya hecho el
presupuesto de los recursos humanos, materiales y financieros que se necesitarán.
Previene los problemas por anticipado. Se le llama también control preventivo
porque se da antes de la ocurrencia real. Los presupuestos financieros común
de control previo a la acción, la contratación y capacitación de los empleados, la
adquisición de equipo y suministros y el diseño de productos y servicios nuevos
requieren de dinero, otro tipo importante de control previo a la acción, pues estas
actividades preliminares también requieren que se invierta tiempo, recurso que
a veces vale tanto como el dinero.

El concepto que comparten todos los controles anteriores a la acción es evitar

se presenten problemas, y no arreglarlos una vez ocurridos. Por tanto, un
presupuesto ayuda a la organización a anticipar sus gastos y luego, a separar
los recursos requeridos para un proyecto. La calendarización ayuda a los
administradores a identificar actividades y, a calcular el tiempo que se requiera
para llevarlas a término, dando lugar a un poco más de tiempo extra por si se
presentan circunstancias o complicaciones inesperadas.

• Controles directivos

Los controles directivos, también conocidos como controles de avance o

cibernéticos, tienen por objeto descubrir las desviaciones respecto a alguna
norma o meta y permitir que se realicen correcciones antes de terminar una
serie de acciones. La designación controles directivos está tomada de la
conducción de los automóviles. El conductor dirige el auto para evitar que se
aparte de la carretera o que vaya a la dirección equivocada, pues entonces no
podría llegar a su destino. Los controles directivos dan resultado sólo si el
administrador es capaz de obtener información precisa y oportuna sobre los
cambios del ambiente o el avance hacia la meta deseada.

• Controles si/no o de Selección

Los controles si/no o controles de avanzar/no avanzar representan un

proceso de reconocimiento para aprobar aspectos concretos de un
procedimiento o para satisfacer condiciones específicas antes de proseguir con
las operaciones. En la actualidad muchas organizaciones, entre ellas Toyota,
Ford y Hewlet-Packard, otorgan este tipo de autoridad de control a los
trabajadores de línea, así como a los administradores y los supervisores. En el
caso de la banca, un control de reconocimiento sería cuando un cliente demanda
retirar una cantidad fuerte y la operación debe ser aprobada por un cajero
general u otros ejecutivos del banco.
 • Controles posteriores a la acción

Como sugiere su nombre, los controles después de la acción miden los

resultados de una acción que ha concluido. Así, se establecen las causas de
cualquier desviación que se aleja del plan o el estándar y los resultados se
aplican a actividades futuras similares. Los controles posteriores a la acción
también se usan como base para recompensar o alentar a los empleados que
prestan servicios (por ejemplo, cumplir una norma puede significar un bono en
el futuro). La desventaja más importante de este tipo de control es que para
cuando el gerente cuenta con la información, ya han ocurrido las fallas. Pero
para muchas actividades, la retroalimentaciones el único control viable
disponible.

Los cuatro tipos de control no son alternativas, es decir, ninguno es una opción que
excluya a los otros. Más bien, unos complementan a otros, como puede verse.
Sin embargo. los flujos de información veloces y exactos son vitales; mientras más
pronto se detecten las desviaciones más rápido se podrán corregir.

Los controles de dirección representan un medio para tomar medidas correctivas

mientras un programa es viable, por regla general, se usan más que otros tipos
de controles. Además, los controles de dirección permiten a los administradores
aprovechar las desviaciones que, aunque se alejan de los planes, representan la
ocasión de encontrar nuevas fuentes de utilidades. No obstante, es raro que los
controles de dirección sean perfectos. En consecuencia, los controles si/no
ofrecen un margen extra de seguridad cuando ésta es un factor medular, como en el
caso del diseño de naves aéreas, o cuando se trata de gastos cuantiosos como en
el caso de programas de construcción.

3.3. El diseño de sistemas de control

El diseño de un sistema de control es un proceso sencillo, sin embargo, en la

práctica, los administradores enfrentan una serie de desafíos cuando diseñan
sistemas de control que deben ofrecer retroalimentación exacta de manera
oportuna y económica, que les resulte aceptable a los miembros de la organización.

Sin embargo los controles sin una planeación no miden ni comparan, para
permitir tomar decisiones. La mayor parte de estos problemas tienen su origen en
las decisiones sobre qué habrá de controlarse y con cuánta frecuencia se debe
medir el avance. Cuando se intenta controlar demasiados elementos de las
operaciones, de manera excesivamente estricta, los empleados se pueden
molestar y desmoralizar, sus administradores se pueden frustrarse y se perderá un
tiempo valioso, energía y dinero. Es más, los administradores pueden centrar los
factores fáciles de medir, como la satisfacción de los clientes. Sin embargo, a la
larga, la satisfacción del cliente podría ser más importante que la cantidad de
personas atendidas, la mayor parte de estos problemas se pueden evitar con un
análisis que identifique las áreas claves del rendimiento y los puntos estratégicos de
control.

• Diseño de un sistema de control

Para diseñar un sistema de control se debe tener en cuenta los siguientes

aspectos.

• Definir los resultados deseados. En un plano ideal, éstos se determinan durante

la planeación, cuando los administradores, por cuenta propia o con sus
empleados, establecen metas y objetivos susceptibles de ser medios y plazos
realistas.

• Establecer proyecciones de resultados. Las proyecciones indican, de manera

confiable cuándo se deben tomar medidas correctivas. Algunas proyecciones
típicas son un cambio en los insumos claves (sobregirarse del presupuesto), los
resultados de pasos anteriores (ventas decepcionantes de un nuevo sabor de un
producto), síntomas indirectos (los vendedores tardan demasiado en entregar sus
informes, con lo cual indican que no han cumplido sus cuotas de ventas), cambios
en las condiciones que se habían presupuesto (un proveedor confiable no cumple
con las fechas de entrega), o el comportamiento anterior (las cantidades de las
ventas del año anterior). Por regla general, cuanto mayor es la cantidad de
proyecciones confiables y oportunas, tanta más confianza puede tener el
administrador cuando proyecta el rendimiento.
• Establecer estándares para las proyecciones y los resultados. Cuando se
establecen estándares, o "pares" de las proyecciones, se tienen puntos de
referencia que sirven para evaluar el rendimiento real. Asimismo, los pares altos,
pero razonables, pueden ayudar a motivar a los empleados, siempre y cuando
todos los involucrados comprendan y acepten los parámetros como algo difícil pero
justo.

• Establecer la red de información y retroalimentación. Este paso establece el medio

para reunir información sobre las proyecciones y para compararlos con sus pares.
La retroalimentación puede ir de arriba hacia abajo, como cuando los empleados
proporcionan información en cuanto al grado de funcionamiento de un proceso. Los
sistemas de control idóneos ofrecen los dos tipos de información y permiten que el
personal clave tenga tiempo para actuar al respecto. La retroalimentación, para
captar la atención de los administradores se suele basar en el principio de la
administración por excepción; los administradores sólo reciben información cuando
el rendimiento de lo proyectado se aleja en cierta medida de sus pares.

• Aplicar el sistema y tomar medidas correctivas cuando se requiera. Cuando el

sistema se está aplicando, los administradores quizá consideren que las
proyecciones o los pares requieren ajustes con objeto de producir un sistema de
control más satisfactorio.

Cualidades de un control efectivo

• Exactitud. Un sistema de control que proporciona información incorrecta

puede dar como resultado que la gerencia no tome la acción cuando
debe o responda a un problema que en realidad no existe.
• Oportunidad. Los controles deben indicar en el momento oportuno las
desviaciones o variaciones presentadas en los procesos, para tomar las
medidas correctivas a tiempo.
• Economía. Un sistema de control debe justificar los beneficios que
proporciona con relación a los costos en los que incurre.
• Flexibilidad. Los controles efectivos deben tener flexibilidad suficiente para
ajustarse al cambio adverso o aprovechar nuevas oportunidades.
• Comprensión. Un sistema de control que sea difícil de comprender
puede provocar errores innecesarios. Si los usuarios de los controles no lo
entienden, no tienen ninguna justificación para utilizarlos.
• Planificación estratégica. Los gerentes deben colocar controles para
aquellos factores que sean estratégicos en el desempeño de la
 organización. Deben centrarse en sitios en donde las desviaciones de las
normas tal vez ocurran con mayor frecuencia, o en donde una variación
altere los procesos.
• Énfasis en la excepción. Los gerentes no pueden controlar todas las
actividades, deben colocar sus dispositivos de control estratégico donde
esos dispositivos puedan resaltar sólo las excepciones. Este tipo de
excepción asegura que el gerente no se vea abrumado por información
sobre desviaciones de las normas.

• Acción correctiva. Un sistema de control efectivo no sólo indica cuanta

desviación significativa se presenta en una norma, sino también sugiere
qué acción debe tomarse para corregir la desviación. Es decir, debe
señalar tanto el problema como especificar una solución.

INDICADORES E INDICES

• Indicadores

Comparan características determinadas de un proceso, son útiles para analizar

rendimientos, pueden expresar relaciones de causa y efecto entre los insumes
de un proceso, su actividad y los resultados del mismo. Son relaciones matemáticas
que expresan relación entre volumen de producción en un proceso económico y la
cantidad de insumos que intervienen en esa producción. Expresan relaciones de
causa y sirven para la toma de decisiones.

• Tipos de indicadores

• Indicadores de control (resultados)

• Indicadores de verificación (causa)
• Indicadores medidos o de variables continuas (como: tiempo, costos
sobre variables continuas)
• Indicadores de eficacia (relacionados con la calidad y grado de
cumplimiento de los objetivos y metas)
• Indicadores de eficiencia (relacionados con el uso de los recursos asignados
en el proceso)
• Indicadores estratégicos (se refiere al control/diagnóstico de cada
estrategia)
 • Indicadores de actividad (permite el control de la actividad normal o diaria de
la empresa)
• Indicadores de eficiencia técnica (permite el control de un proceso tecnológico)

• Índices

Se caracterizan porque no se refieren al proceso mismo sino a! resultado

cuando se comparan con una meta que ha sido previamente establecida. Se
expresan en términos porcentuales, permiten establecer desviaciones o detectar
tendencias, sirven para evaluar resultados.

• Medición de la productividad

La productividad implica medición, la que a su vez es un paso esencial del

proceso de control. La productividad es la relación insumos-producíos en cierto
período con especial consideración a la calidad. Esta definición puede aplicarse a
la productividad de las organizaciones, administradores, personal staff y operarios.
La medición del trabajo manual es relativamente fácil, pero se vuelve más difícil
en referencia a! trabajo intelectual. La diferencia entre estos dos tipos de trabajo
es el uso relativo de conocimientos y habilidades.

Índice de productividad = Producto obtenido = Rendimiento alcanzado = Efectividad

Insumo esperado Recurso consumidos Eficiencia

• Evaluación de la productividad

La productividad no es simplemente rendimiento ni simplemente el empleo

económico de los recursos, sino una combinación de ambos. Su medición se
puede hacer por medio de razones que cubren:

VARIABLES DE INSUMOS: costos de nómina, costos correspondientes

de empleo, el número de personas empleadas y el número de horas trabajadas o
tiempo gastado.
 VARIABLES DE PRODUCTOS: unidades producidas, productos
vendidos, tareas terminadas, ingresos obtenidos, valor agregado,
responsabilidades asumidas y niveles alcanzados (horas estándar de
producción).

DE RAZONES RAZONES DE
PRODUCCIÓ DE COSTOS RENDIMIENT
Unidades producidas o Costos salarios Horas estándares producidas
1 procesadas Número de
empleados Unidades producidas Horas reales trabajadas

2 Rotación de ventas Rotación de Venías Rerximerto -ea

Número de empleados Nómina / costos de Meta de rendimiento

empleos
3 Valor agregado Valor agregado

Número de empleados Nómina costos de

empleos
4 Horas estándares producidas Costo real de mano de
obra por hora estándar
Número de empleados

Costo objetivo por hora

estándar
5 Horas estándar
producidas
Costos mano de obra

3.4 Áreas funcionales de rendimiento

Las áreas clave de rendimiento o las de resultados son aquellos aspectos de la

unidad o la organización que deben funcionar con eficacia para que la unidad o la
organización tengan éxito. Por regla general estas áreas incluyen las actividades
primordiales de la organización, o grupos de actividades relacionadas que se
presentan en toda la organización o unidad.

Además de las áreas básicas del desempeño, es importante determinar los

puntos críticos del sistema donde se realizará el seguimiento o se obtendrá
información. Si tales puntos estratégicos de control pueden localizarse, se reducirá
de manera considerable la cantidad de información que es preciso reunir o evaluar.

El método más importante y útil para seleccionar los puntos estratégicos de control
consiste en centrarse en los elementos más importantes de una operación
determinada. Por lo regular, sólo un pequeño porcentaje de las actividades,
acontecimientos, individuos u objetos de una operación explicarán una elevada
proporción de los gastos o problemas que habrán de afrontar los
administradores. Por ejemplo 10% del portafolio de los productos de un fabricante
posiblemente represente 80% de sus ventas; 10% de los empleados de una
organización puede representar 80% de las quejas del personal; y el 20% de los
distritos policiales de una ciudad pueden constituir 70% de los crímenes violentos
que se cometen en ella.

LOS CONTROLES FINANCIEROS

Jamás se ha inventado un método de control, independientemente y unificado, que

abarque todas las actividades de una organización. Son demasiados los tipos de
actividad que existen para que un sistema de control cualquiera resulte eficaz, en
cambio. Por tanto, los administradores recurren a una serie de métodos y sistemas
de control para resolver los diferentes problemas y elementos de su organización. Es
más, los métodos y los sistemas pueden adoptar muchas formas y estar dirigidos a
distintos grupos. Sin embargo, los controles financieros se distinguen muy
particularmente porque es fácil calcular y llevar la cuenta del dinero.

• Estados financieros

Los estados financieros se usan para hacer el seguimiento del valor

monetario de bienes y servicios que ingresan y egresan de la organización.
Ofrecen un medio para el seguimiento de tres razones financieras fundamentales
de una organización.

S I TU AC I Ó N F I N AN C I E R A G E N E R AL : e l e q u i l i b ri o a l a r g o p l a zo
entre la deuda y el capital contable; los activos que quedan después de
descontados los pasivos.
Como los estados financieros se suelen preparar después de ocurridos los
acontecimientos, no se pueden usar para influir en hechos pasados. Esto limita un
poco su valor como medio de control, sin embargo, los administradores,
accionistas, instituciones financieras, analistas de inversiones, sindicatos y otros
inversionistas más, los usan para valorar el desempeño de una organización. Por
ejemplo, los administradores podrían comparar los estados financieros actuales de
la organización con los estados pasados y con los de la competencia, para
cuantificar cómo está funcionando la organización. Con suficiente información,
podrían encontrar tendencias que requieren medidas correctivas. Por otra parte, los
banqueros y analistas financieros usan los estados financieros para decidir si
invertirán en la empresa.

Es importante recordar que los estados financieros podrían no presentar toda

la información financiera pertinente. Por ejemplo, los avances tecnológicos o
científicos recientes rara vez aparecen en los estados financieros, ni los
cambios en el entorno externo, ni tampoco los cambios

de gustos de los consumidores, aunque éstos podrían ser más importantes

para el éxito de la organización que su desempeño financiero.

Dependiendo de la compañía, los estados financieros, podían abarcar el año

anterior, el trimestre anterior o el mes anterior. Los principales estados
financieros usados por organizaciones grandes y pequeñas son los resultados de
resultados, los balances generales y los estados de flujo de efectivo o (flujo de
caja)

El uso de programa de computación para reunir y analizar datos contables y

financieros ahora es casi universal. Hay una docena de paquetes de
computación que han adquirido gran auge. Los administradores financieros,
cuando evalúen estos programas podrán decidir si los adquieren e instalan, se
deben asegurar para ello de que cumplan con los lincamientos legales, del
Impuestos Sobre la Rente (ISR) y el Impuesto del Valor Agregado (IVA); y que
el vendedor del programa continúe entregando versiones actualizadas de estos
paquetes y reglamentos.

El balance general describe la situación financiera de una empresa a

determinado momento; en cambio, el estado de resultados resume su
desempeño financiero en cierto intervalo de tiempo. Así pues, el estado de
resultados nos dice "Estas son las utilidades que estamos obteniendo" en vez de
"Este es nuestro capital contable".
Flujo de efectivo (caja) y usos de los estados de origen y aplicación de
recursos. Además del balance general y el estado de resultados, muchas
compañías comunican los datos financieros en forma de un estado de flujo de
efectivo o un estado de origen y aplicación de recursos. Estos estados muestran
de dónde provino el efectivo a los fondos durante el año (de operaciones
reduciendo las cuentas por cobrar o la venta de inversiones, por ejemplo) y en
qué se aplicaron (compra de equipo, pago de dividendos y disminución de las
cuentas por pagar, por ejemplo). No deberán confundirse con los estados de los
resultados, los estados de flujo de efectivo muestran cómo se utilizaron los
fondos o el efectivo y no la utilidad o pérdida que se dio.

• Análisis de razones

El análisis de razones estudia y compara razones financieras que

identifican relaciones entre aspectos cuantificables de las actividades de una
compañía. El objeto consiste en descubrir factores y tendencias que afecten el
rendimiento a fin de tomar medidas. De manera semejante, las utilidades de un
millón de dólares podría parecer altas para una tienda de ropa, pero muy bajas
para una compañía petrolera. Para que la "base" de un estado financiero sea
significativo debe compararse con un estándar. En el análisis de razones las
cifras sintéticas básicas de los estados financieros de una empresa o de sus
registros, se dan como porcentajes o fracciones de las otras. Tales cifras ofrecen
una rápida evaluación del desempeño o situación financiera. En la actualidad, a
diferencia de lo que sucedía antaño, las razones se preparan con facilidad y sin
gran costo mediante computadora a partir de los registros electrónicos de la
empresa y se destinan al uso de los administradores.

Las comparaciones realizadas a partir de los análisis de razones pueden

llevarse a cabo de dos maneras:

Primero mediante la comparación durante un período, la razón presente se

compara con la razón de la misma organización en el pasado o bien con una
proyección futura; y segundo mediante una comparación con otras
organizaciones semejantes o con la industria en general. El primer tipo de
comparación indicará cómo ha cambiado el desempeño o condición de la
empresa; el segundo señalará la eficacia con qué está actuando en relación con
la competencia.
Hay muchas clases de categorías y tipos de razones. Las razones de mayor
uso en las organizaciones son de rentabilidad, liquidez, actividad y apalancamiento,
Por lo regular se considera que el rendimiento sobre la inversión (rentabilidad) es la
razón más importante y amplia en el uso general; revela el éxito con que la
empresa emplea sus recursos. La razón circulante (liquidez) indica la capacidad
de la compañía para liquidar su deuda actual en corto plazo. La rotación de
inventario (actividad) a menudo se compara con los promedios y cifras de la
industria en años anteriores con el propósito de estimar la eficiencia. Las razones
de deuda (apalancamiento) se calculan a fin de estimar la capacidad de una
compañía para cumplir con sus compromisos a largo plazo.

• ¿Cómo usar el análisis de razones?

La clave para el buen uso del análisis de razones es comprender que las
razones se deben comparar. Para comparar las razones de una empresa con
los de otra parecida o con los promedios de la industria, el analista interesado
requiere información confiable.

CATEGORÍA DEL ANÁLISIS DE LAS RAZONES

CATEGORÍA RAZÓN TÍPICA CÁLCULO MEDIDAS

RENTABILIDAD Rendimiento Utilidad después La productividad
sobre la inversión de impuestos de los activos
Activos totales
LIQUIDEZ Razón circulante Activos circulantes Solvencia a
Pasivos circulantes corto plazo
ACTIVIDAD Rotación de Ventas La eficiencia en
inventarios Inventarios la
APALANCAMI Razón de deuda Deuda total administración
La proporción
ENTO Activos totales del finan da
miento otorgado

3.5 Control presupuestal

Los presupuestos son estados cuantitativos formales de los recursos reservados
para realizar las actividades planeadas durante determinados períodos. Son el
medio más común con que se planean y controlan las actividades en todos los
niveles de una organización. Hay toda una serie de buenas razones para su uso.

Primero, los presupuestos están expresados en términos monetarios que son

fáciles de emplear como un denominador común de una amplia gama de
actividades organizacionales (contratación y capacitación de personas, compra de
equipo, producción, publicidad y ventas) y por lo mismo el sistema contable de la
empresa puede utilizarlas para considerar todos los departamentos. Segundo, el
aspecto monetario de los presupuestos significa que pueden transmitir
directamente la información referente a un recurso fundamental de la organización
(el capital) y a la meta principal (las utilidades). Son pues un instrumento de gran
aceptación entre las compañías orientadas a las utilidades.

Tercero, los presupuestos son el instrumento de control más común, consistente en

que establecen normas claras e inequívocas de desempeño. Los presupuestos
comprenden un periodo establecido. Generalmente un año. En intervalos fijos
durante ese período, el desempeño real se comparará directamente con el
presupuesto. Con frecuencia las desviaciones se detectan pronto y se toman
medidas inmediatas al respecto.

Además de ser un importante medio de control, los presupuestos constituyen uno

de los medios fundamentales de la coordinación de actividades de una
organización. La interacción entre administradores y subordinados que tiene lugar
durante el proceso de elaboración del presupuesto ayudará a definir e integrar las
actividades de los empleados.

CENTROS DE RESPONSABILIDAD

Se pueden elaborar sistemas de control para realizar el seguimiento de las

funciones o proyectos de la organización. Controlar es una función que implica
asegurarse de que una actividad específica (como producción o ventas)
debidamente realizada. Controlar un proyecto implica asegurarse de que se
alcanza un resultado final previamente determinado (como el desarrollo de un
producto nuevo o la construcción total de un edificio). Los presupuestos se
pueden usar para los dos tipos de Sistema.

Toda unidad organizacional o funcional encabezada por un administrador que sea

responsable de las actividades de ella, recibe el nombre de centro de
responsabilidad. Todos estos centros usan recursos (insumos o costos) para
reducir otra cosa (productos o ingresos) Según como el sistema de control mida
unos y otros, se dan cuatro tipos fundamentales de centros de responsabilidad:
centros de ingresos, centros de costos, centros de utilidades y/o centros de
inversión. La decisión normalmente depende de la actividad realizada por la
unidad organizacional y en forma en que los ingresos y la producción son
cuantificados por el sistema de control. A continuación, se describirán brevemente
tales centros:

CENTROS DE INGRESOS. Los centros de ingresos son las unidades

organizacionales en que los productos se miden en términos monetarios, pero no
se comparan directamente con los costos de los insumos. Un ejemplo de esta
unidad lo encontraremos en el departamento de ventas. La eficacia del centro no
se juzga por la proporción en que los ingresos (en la forma de ventas) rebasan los
costos del centro (en salarios o renta, por ejemplo) Por el contrario, los
presupuestos (en forma de cuotas de ventas) se preparan para el centro de
ingresos y las cantidades se comparan con las órdenes de ventas o con las ventas
reales. De ese modo, pueden obtenerse un panorama general de la eficacia de
cada vendedor o del centro.

CENTROS DE COSTO. En los Centros de costos, los insumos se miden por el

sistema de control en términos monetarios, no así los productos. La razón es que
no se expresa que estos centros produzcan ingresos. Ejemplos de estos
centros son: mantenimiento, administración, servicios y departamentos de
investigación. Los presupuestos corresponderán sólo a la parte de los insumos de
las operaciones de estos centros.

CENTROS DE UTILIDADES. En un centro de utilidades, el desempeño

se mide por medio de la diferencia numérica entre los ingresos (producto) y los
egresos (insumos) Tal medida se emplea para determinar la eficacia con que los
centros están funcionando en el aspecto económico y el desempeño que está
dando el administrador encargado del centro. Se crea un centro de utilidades
siempre que una unidad organizacional se le da la responsabilidad de obtener
una utilidad. En una organización divisional en que cada miembro de las divisiones
es totalmente responsable de su línea de productos, cada división se considera un
centro de utilidades.
CENTROS DE ENVERSIONES. En un centro de inversiones, el sistema
de control no mide sólo el valor monetario de los insumos y productos, sino que
además juzga cómo los productos se relacionan con los activos empleados para
producirlos. Por ejemplo, supongamos que un nuevo hospital necesita una
inversión de capital de 20 millones de dólares en propiedad, edificios, equipo
y capital de trabajo. En su primer año de operaciones, el hospital eroga dos
millones de dólares en mano de obra y otros gastos de insumos y recibe cuatro
millones de dólares en ingresos. No se considerará que ha ganado dos millones
de dólares de utilidades por dos razones: habrá que hacer una deducción de las
utilidades para incluir la depreciación del edificio y del equipo; y deberá tenerse
en cuenta el costo de lo que pudo haber ganado si los fondos se hubieran
invertido en otros negocios. De ese modo, se conseguiría un panorama mucho
más adecuado y exacto de la rentabilidad.

Es importante comprender que cualquier centro de utilidades puede

considerarse además corno un centro de inversiones. Pero si su inversión del
capital es menor (como sucede en una empresa de consultoria) o si sus
administradores no ejercen control sobre la inversión del capital, quizá sea
mejor tratarlo como si fuera un centro de utilidades.

AUDITORIA

La auditoría tiene muchas e importantes aplicaciones, desde validar la honestidad

y veracidad de los estados financieros hasta ofrecer una base crítica para que la
dirección tome decisiones. Existen dos tipos de auditorías La auditoría externa y
la auditoría interna: La auditoría externa es el proceso al de verificación que
implica la evaluación independiente de las cuentas y los estados financieros. La
auditoria es responsabilidad del personal contable contratado por una empresa
dedicada a las auditorias o por contadores públicos. La finalidad de los
auditores no es preparar los informes financieros de una compañía; su misión
consiste en verificar que la compañía, al preparar sus estados financieros y al
evaluar sus activos y pasivos, haya seguido los principios de contabilidad
generalmente aceptados y que los haya aplicado de modo correcto. La auditoría
externa estimula considerablemente la honestidad no sólo en la preparación de
los estados financieros, sino también en la operación actual de la organización.

LA AUDI TORI A INTERN A: se evalúa la posición de una compañía

para determinar dónde se encuentra, a dónde la conducen sus programas en
vigor, cuáles deberían ser sus objetivos y si es necesario que modifiquen sus
planes para cumplir esos objetivos. Los objetivos y políticas están expuestos a la
obsolescencia. Si una empresa no se va ajustando a los cambios del entorno,
tiende a desaparecer, la auditoria está diseñada para obligar a los administradores
a enfrentar esta situación.

El procedimiento para realizar la auditoría interna, es analizar las perspectivas de

la industria. ¿Cuáles son las tendencias y proyecciones más recientes? ¿A qué
panorama se enfrenta el producto? ¿Cuáles son los mercados? ¿Qué adelantos
técnicos influyen en la industria? ¿Qué cambios hay en el comportamiento del
mercado? Otro paso importante es evaluar la posición de la empresa en la industria,
tanto presente como futura. ¿La compañía ha mantenido su posición? ¿Ha
ampliado su influencia y mercados? ¿La competencia ha debilitado su posición?
¿Qué perspectivas competitivas enfrenta? Para responder estas preguntas la
compañía puede realizar estudios de la situación de sus competidores, el
desarrollo de la competencia, las reacciones de los clientes y otros factores con
consecuencias en su posición en la industria, una de las estrategias que se
utilizan las empresas cómo se menciono anteriormente es el Benchmarking.

BENCHMARKING

La globalización de los mercados, hace que las empresas generen estrategias

dinámicas y modifique sus estructuras y tecnologías requeridas para el
funcionamientos de los procesos en toda la cadena productiva de la organización.
Las empresas se siguen moviendo, no pueden quedarse estáticas en la era de los
mercados globales, donde los clientes cada día son más exigentes, la competencia
es cada vez mayor, los consumidores exigen calidad, cumplimiento y valor
agregado en los servicios ofrecidos. Aparecen algunos términos en las últimas
décadas utilizadas en la administración moderna, como es el Benchmarking,
World Class y Best in Class, no se ha hecho el esfuerzo de unificar la traducción,
cada uno de nosotros, a su manera, intenta definirlos y entender lo que sería su
correcta aplicación dentro del contexto nacional.

El Benchmarking lo entendemos como un proceso de medición continuo y de

análisis que compara prácticas, procesos o metodologías internas con otras
organizaciones llamadas SOCIOS del estudio. El proceso de Benchmarking
presenta una metodología y un código de ética que So guían y no se debe
entender como un esfuerzo intuitivo sin estructura alguna. Además, para que un
proceso de Benchmarking sea efectivo y trascienda en el tiempo debe ser continuo,
es decir, desarrollarse con recurrencia dentro de la compañía
El Benchmarking busca obtener mayor información. No es simplemente
compararse, ni tampoco hacer un simple análisis de números o índices, es un
proceso que transciende al qué y profundiza (a través de tener mayor información)
en el cómo otras organizaciones logran un desempeño superior. Finalmente,
mejorar el desempeño es la razón de ser o justificación del Benchmarking, a través
del análisis la empresa puede descubrir dónde debe y cuándo puede mejorar.

Una definición más académica es la de INTERNATIONAL

BENCHMARKING CLEARTNHOUSE, lo define como el proceso de comparar y
medir continuamente una organización con los líderes del negocio en cualquier
parte del mundo para obtener una mayor información que ayude a las empresas a
tomar decisiones y medidas correctivas para mejorar su desempeño. El
Benchmarking no es simplemente comparar, este proceso va más allá y busca
descubrir las causas del porqué nuestra empresa versus la que se compara (los
socios) tienen niveles de eficiencia y efectividad diferentes, y a través de este
proceso aprender de los demás y no necesariamente a copiar ni imitar, es cambiar
los patrones de los procesos gerenciales, es una oportunidad para la innovación y
la creatividad, es un proceso orientado al cliente, se inicia cuando el cliente
identifica o señala que un proceso o parte de el debe ser mejorado.

En el contexto mundial se ha creado una entidad denominada International

Benchmarking Clearing house encargada de regular la eficiencia de esta práctica,
apoyar su difusión, y velar por el cumplimiento de un Código de Conducta o Ética
en todos los estudios que se efectúen. Otras definiciones y tipos de Benchmarking,
sugeridos entre otros por Spendolini, Thompson, Lowenthal, investigadores
norteamericanos que han venido estudiando los alcances, limitaciones y
aplicaciones del B en los Estados Unidos, las estudiaremos a continuación.

Estos autores conciben el B como un proceso sistemático y continúo de evaluación

de productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones modelos de las
mejores prácticas, con el fin de realizar innovaciones organizacionales. Para llevar
a cabo el proceso de B es necesario consolidar una red de socios que pueden
pertenecer a un sector diferente o igual al de la compañía. Los socios B son
individuos y organizaciones que suministran información sobre sus mejores
prácticas. Algunos casos actúan como corredores de información y dirigen a otros
hacia otras fuentes de información, sobre las mejores prácticas

En la práctica el Benchmaking consta de cuatro pasos básicos, según el método de

calidad descrito como el ciclo de Deming. En el primero de ellos se selecciona y
define el proceso que se va a estudiar. Se identifica las medidas del proceso de
actuación, se evalúa la capacidad de la organización para afrontar lo seleccionado
en los casos que deben ser estudiados. El segundo paso consiste en la
investigación del proceso seleccionado en las empresas objetivo. Es muy
importante averiguar todo lo que se puede antes de realizar un primer contacto, ya
que muchas compañías desconocen completamente lo que se ha escrito sobre
ellas en la prensa y en publicaciones especializadas. La comunicación directa
puede realizarse a través de encuestas telefónicas, cuestionarios, por
observación.

El tercer paso del Benchmarking se realiza a través del análisis de toda la información
que se haya recogido para determinar, a partir de ahí, los resultados del estudio y las
distintas recomendaciones a las que se haya llegado. En esta tercera fase, se determina
la magnitud del "GAP" existentes entre las prácticas de las distintas empresas y se
determinan las variables que facilitaron la consecución de mejores actuaciones de
liderazgo. El último paso requiere la adaptación, mejora e instrumentación de un
adecuado proceso de Benchmarking cuyo objetivo es establecer cambios en la
organización, de tal forma que ésta perfeccione sus resultados.

Los principales obstáculos para lograr una mayor divulgación y aplicación del
Benchmarking en el país son los siguientes:

- Celos y reservas en entrega y manejo de información, ¡as empresas no

se atreven a suministrar información a otras compañías

- Falta divulgación y claridad sobre el tema

- Desconocimiento de la metodología y enfoques prácticos de aplicación.

- Poca información sobre indicadores de desempeño de las empresas, la

aplicación del Benchmarking requiere que los "socios" manejen información
estadística sobre indicadores del desempeño de los procesos a analizar

- La falta de información actualizada del desarrollo de la industria, no permite

tener un parámetro de control e indicador de gestión
 • Los tipos de Benchmarking

BENCHMARKING COMPETITIVO. Abarca a toda la organización y se

centra en su rendimiento (sólo indicadores de eficiencia y efectividad).

BENCHMARKING DE PROCESOS. Está centrado en procesos (toda la

empresa o una parte) y el análisis es de rendimiento y de funcionalidad (cómo opera,
cuáles son las prácticas, políticas y procedimientos).

Dentro del Benchmarking de procesos se pueden identificar cuatro tipos de los cuales
difieren en el alcance del estudio y en los tipos de socios con los cuales se efectúa un
análisis. Significa medir sus funciones, procesos, actividades, productos o servicios,
comparándolos con los de los competidores y mejorar los propios de forma que
sean, en el caso ideal, los mejores de su clase o sino por lo menos, mejores que
los de sus competidores.

SU PROPIA ORGANIZACIÓN SUS COMPETIDORES

• Realice una lista de sus deseos
• Lo que usted está haciendo • Lo que ellos están haciendo
• Cómo lo está haciendo • Cómo lo están haciendo
• Que tal lo está haciendo • Qué tal lo están haciendo
Resultado; Aumento del Resultado; aumento del
conocimiento de su organización conocimiento de sus competidores

Una organización que desea mejorar una actividad particular mediante el

Benchmarking, contacta con las empresas mejores en su clase y les pregunta si
aceptaran compartir conocimientos con el equipo de Benchmarking. Las empresas
objetivo no son normalmente competitivas directas de la empresa que hace
benchmarking, lo que es un factor clave para asegurar la cooperación.

BENCHMARKING COLABORADOR. Un grupo de empresas comparte

conocimientos sobre su actividad particular esperando todas ellas mejorar,
basándose en lo que van a aprender. A veces, una organización independiente
sirve como coordinadora, recolectora y distribuidora de datos, aunque, un creciente
número de empresas se encarga de sus propios estudios.

Es una forma de Benchmarkíng colaborador que muchas empresas utilizan para

identificar las prácticas entre otros de la organización. El Benchmarking interno
puede ser el punto de partida de lo que será más adelante un estudio enfocado
al exterior. Hay razones que lo aconsejan: Primera, permite al equipo de
Benchmarking culminar la curva de aprendizaje, es decir, desarrollar o
acrecentar sus bases fundamentales de conocimientos sobre el tema v
estudiado, con la ayuda de sus colegas. Segundo permite al equipo de
Benchmarking ofrecer más a los directivos de las compañías objetivo externas
cuando se les pide que cooperen o colaboren en su estudio.

TIPOS DE BENCHMARKING

TIPO . EJEMPLOS VENTAJAS DESVENTAJAS

INTERN Actividades • Práctica de • Los • Foco limitado
diferentes en E.E.U.U. suelen ser • Prejuicios
departamentos, prácticas en Xerox en recopilar. internos.
operativas, países, Japón. • Buenos
• Estrategia de resultados
por división compañías
Vs. Estaciones de "excelentes"
están
FUNCIO Organizaciones • Almacenamiento • Alto • Dificultad
(Genérico) acreditadas por 1. Bean) para transferir prácticas
más avanzado • Rastreo del prácticas medio
productos, despachos (federal innovadoras. • Alguna
procesos. • Servidos al • Tecnología información no
(American Express) • Desarrollo transferible.
redes • Consume
• Acceso a
de datos
• Resultados
estimulantes.
COMPET Competidores • Cannon * Información • Dificultades
venden a la misma • Ricoh concerniente a transferir a un
de clientes. • Kodak resultados diferente.
• Sharp negocio. • Alguna
» Prácticas información no
tecnologías transfeñble.
comparables. • Consume
• Historia
recopilación
 informa don.

• Forma de hacer Benchmarking

• Identifique sus áreas problema Gap-Análisis

• Identifique empresas que son conocidas por su liderazgo en resolver los
problemas que tiene su compañía
• Comuníquese con el ejecutivo que maneja el área de servicio donde usted
tiene problemas, solicite le autorización y ofrézcale Benchmarking
• Establezca los objetivos de su visita
• Elabore unas conclusiones
• Convierta las conclusiones en acciones
• Despliegue el aprendizaje obtenido en toda la organización
• Informe de sus progresos a la compañía con la cual está haciendo
Benchmarking
• Repita el ciclo

• Beneficio del Benchmarking

• Obliga a centrarse en el cliente

• Propicia mirar hacia adentro de la organización áreas de desempeño,
organización
• Estimula el mirar hacia fuera sus competidores, la industria
• Impulsa compararse con otras así no sean competidores, de la misma
industria, pero sí las mejores
• Crea las condiciones para las alianzas de aprendizaje
• Es un nuevo concepto de competitividad "Compañía Clase mundial"
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