Caso 1: La agencia contable de Paris y el círculo vicioso burocrático
Introducción
La Agencia Contable de Paris es una gran organización administrativa parisiense,
rígida, estereotipada y muy impersonal, que tiene grandes dificultades para resolver los
problemas que le plantea el fuerte crecimiento de sus tareas y su personal. El análisis
del caso ilustra uno de los problemas fundamentales de las organizaciones de este
tipo: la rutina y las tensiones resultantes, que están en el origen del círculo vicioso
burocrático (al cual nos referimos en el capítulo 5) 1.
Objetivos y características de la Agencia
La Agencia Contable (el Correo) de París depende del Ministerio francés responsable
de las Comunicaciones. La filial parisina, la más grande de todo el país, ocupa en el
momento de la encuesta (realizada a comienzos de los años sesenta) cuatro mil
quinientas personas, en su gran mayoría mujeres.
Desde hace 15 años la Agencia ha tenido un fuerte crecimiento debido a un aumento
de la demanda del orden del 10% por año. El crecimiento es problemático porque las
autoridades de la Agencia carecen de autonomía y el Ministerio de Hacienda y el
Parlamento siempre toman tardíamente las decisiones que les permitirían aumentar su
capacidad de producción. El personal necesario siempre se recluta y se forma con
retraso y eso afecta la productividad, debido a la gran cantidad de jóvenes inexpertas y
a su alto nivel de rotación. Como también son insuficientes las oficinas se introdujo el
trabajo por turnos2 y se utilizan oficinas que no reúnen las condiciones apropiadas, con
el consiguiente conflicto sindical permanente. El mobiliario y equipos también dejan
largamente que desear. El conjunto tiene un aire de tristeza, frialdad y abandono.
En cuanto a la forma de trabajo, no cambió durante los últimos 35 años.
Los equipos y el método de trabajo
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Los casos de la Agencia Contable de Paris y del Monopolio Industrial (que presentamos más adelante) provienen
de un libro publicado por Michel Crozier en francés en 1963, que fue traducido al castellano muy pronto por
Amorrortu (Crozier, 1965). La Agencia Contable es la sede parisina del Correo Nacional de Francia y el Monopolio
Industrial la SEITA, fábrica estatal francesa de cigarrillos y fósforos.
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EI personal esa dividido en dos equipos de trabajo o brigadas que actúan en los mismos puestos, uno por la
mañana y el otro por la tarde. Además, intercambian los turnos semanalmente.
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En las salas de trabajo, donde actúa el 75% del personal, las empleadas
(todas mujeres) utilizan máquinas de contabilidad pesadas (especies de
máquinas de escribir gigantes y ruidosas).
Las comunicaciones se efectúan mediante envíos por tubo neumático.
La división del trabajo es simple y el ritmo de trabajo depende del flujo de
correo que llegue. Para hacer bien este trabajo rutinario se requiere
perseverancia, paciencia y experiencia para hacerlo con rapidez.
El sistema es eficaz y el Correo francés ofrece un servicio excelente, rápido
y seguro.
En cuanto a la estructura organizacional, es sencilla y de carácter piramidal.
La división jerárquica y funcional del trabajo
La unidad más pequeña es la sección de cien empleados que trabajan en
forma alternada divididos en dos equipos (o brigadas), mañana y tarde.
La sección depende de un jefe de sección y tiene dos partes (a cargo
respectivamente de dos inspectores y cuatro supervisoras): una sala de
trabajo (con el 75% de los empleados) y una oficina de apoyo donde el 25%
restante corrige errores y trata casos particulares o pide informes;
Cada diez secciones hay un jefe de división (a cargo de 2000 empleados)
ayudado por una dactilógrafa y dos asistentes.
La Agencia parisina tiene tres divisiones como las anteriores, más una
cuarta que se ocupa de servicios auxiliares, como el mantenimiento y la
recepción y el despacho del correo.
Un quinto jefe de división, que está por encima de los anteriores cuyas
actividades coordina, se ocupa de los problemas administrativos y de
personal.
La sede parisina del correo depende de una Dirección Nacional del
Ministerio de Comunicaciones.
2
No es posible llegar a la Dirección Nacional haciendo carrera en la Agencia3. La
Dirección Nacional se inmiscuye hasta en los menores detalles organizativos de la
Agencia enviándole órdenes a implementar de inmediata que deben aplicarse en los
establecimientos de todo el país. Los altos jefes se niegan a tomar medidas que no
sean de aplicación general.
Las categorías del personal
La mayoría de los empleados son mujeres (revisoras un 20%, agentes directas un 70%
y auxiliares un 10%. Estas últimas no son de planta permanente, cosa legalmente
prohibida). Los hombres están en el correo interno, la imprenta y el mantenimiento.
Las tres cuartas partes de las empleadas son provincianas que duran poco en la sede
de Paris. La rotación anual es en promedio del 15 % y la antigüedad promedio de tres
años y medio.4
Hace veinte años el 40 % de las empleadas provenía de la región de Paris, pero desde
hace diez años procede de áreas rurales poco desarrolladas. Antes la mayoría eran
hijas de empleados públicos y obreros y ahora de agricultores y comerciantes rurales.
Su nivel de educación creció mucho. El 21 % de las agentes directas y el 96 % de las
revisoras nombradas en los últimos dos años es bachiller. Ninguna de las empleadas
más antiguas tiene ese diploma. Esto no concuerda con la pérdida de prestigio de los
empleos de oficina. Es por eso que la Agencia se ve obligada a reclutar en áreas
rurales subdesarrolladas.
Para pasar de agentes directas a revisoras y luego a jefes es necesario aprobar un
concurso que pocas empleadas pueden pasar. Las promociones son por lo tanto
escasas.
Casi todo el personal jerárquico –inspectores y jefes de sección—es masculino, y
relativamente antiguo en su oficio. Su edad promedio es de cuarenta años (la de sus
empleadas veintisiete).
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La administración pública francesa da gran importancia a la distinción entre sus agencias externas encargadas de
la implementación y las áreas centrales encargadas de la concepción de las políticas públicas.
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No solo a causa de la rotación sino también del aumento de personal.
3
La organización del trabajo y la productividad
Como ya se dijo la unidad de trabajo es el equipo de cuatro empleadas a cargo de la
contabilización del correo.
Un circuito sencillo de trabajo
Revisar la correspondencia recibida por la mañana temprano,
Revisar un segundo correo más pequeño al fin de la mañana,
Tramitar las operaciones perdidas y contabilizarlas,
Despachar la correspondencia,
Hacer y verificar el balance de cuentas del día
El circuito no cambia nunca. Son rasgos básicos del sistema sociotécnico la autonomía
de los grupos de trabajo, la ausencia de interdependencias entre los grupos y áreas; la
regularidad del ritmo cotidiano. El monto de la tarea se fija en función del flujo de correo
recibido, que debe indefectiblemente procesarse el mismo día.5
El ciclo de trabajo altamente interdependiente de los grupos
Dos empleadas trabajan con máquinas contadoras y otras dos verifican.
El ciclo comienza con la verificación de los datos de la operación a realizar.
La empleada que hace esto debe tener experiencia pues es responsable de
decidir si el documento pasa o no pasa. Fija, así, el ritmo de trabajo del grupo.
Por eso se la considera informalmente cabeza del grupo.
Sigue el registro en la máquina de seis contadores, de todos los documentos
necesarios para la realización de la operación.
La tercera empleada efectúa una segunda verificación (puntea las sumas registradas
y su destino).
La cuarta empleada cierra el ciclo registrando en la máquina de dos contadores la
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Los empleados que no hayan concluido su trabajo a la hora normal deben hacer horas extra.
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información que se usará al final del día para un balance general.
En teoría, las cuatro empleadas deberían ser intercambiables y ―rotar‖ pero la
mayoría carece de la experiencia necesaria para hacerlo.
Los inspectores no organizan el circuito. Su rol se limita a hallar soluciones en caso de
conflictos, en reemplazar una empleada enferma o en reasignar empleadas a otra sala
cuando el jefe de la división lo solicita. Su rol directivo es sin embargo importante pues
coordinan la actividad de las brigadas brigadas en el momento de su alternancia.
En un nivel más alto, el problema es la distribución del trabajo entre secciones. El tema
es complicado porque las secciones no tienen la misma capacidad de trabajo. Las más
antiguas tienen generalmente un mejor rendimiento.
Esta forma de organización tiene serios problemas. No hay personal de reserva y en
los momentos de mucho trabajo, cosa frecuente y previsible, el exceso de tareas es
abrumador, y se vuelve intolerable.
La solución del problema consiste en imponer una severa disciplina y en recurrir
durante las crisis a la acción autoritaria de la jerarquía, que aplica apercibimientos y
realiza anotaciones en el legajo. Además se reprime el ausentismo y las empleadas
deben brindar explicaciones y presentar excusas escritas ante cualquier error que
cometan.
El papel de la jerarquía se hace visible y crece de golpe en los momentos de crisis
durante los cuales se produce un fuerte cambio en medio de un clima de excitación y
fuerte tensión nerviosa. Debido a la urgencia de las tareas; los jefes se involucran
personalmente y las empleadas deben someterse a su autoridad. Es un sistema
impersonal y autoritario a la vez, militar en muchos aspectos, que impide la discusión y
la negociación y no facilita la mutua comprensión.
La productividad de la Agencia es elevada si se la compara con otras organizaciones
administrativas, públicas y privadas, de Francia, pero se obtiene con medios
tradicionales. La productividad de la sede parisina es comparativamente baja respecto
a la de las agencias provinciales más pequeñas. Es algo curioso, porque normalmente
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la productividad crece con el tamaño de la unidad productiva. Lo anterior se debe
seguramente a la obsolescencia de los medios utilizados para conseguirla (el ahorro, la
reducción de gastos generales, la vigilancia y la presión de los jefes), que son más
fáciles de implementar y funcionan mejor en las unidades más pequeñas que en las
grandes.
La mayor productividad se consigue entonces gracias a la fuerte presión ejercida por
los jefes, lo cual va en detrimento de la motivación de las trabajadoras. El Correo en
general, y su sede parisina en particular, están atrapados en un círculo vicioso. La
presión de los superiores deteriora la motivación de las trabajadoras, y la escasa
motivación aumenta su rotación. La pérdida de personal se produce en un momento en
el que se necesita incrementar constantemente la cantidad de empleados debido al
aumento de la demanda. La conjunción de la elevada rotación y el reclutamiento
constante de nuevo personal provocan una disminución de la antigüedad promedio de
las empleadas. Y debido a las malas condiciones generales del funcionamiento de la
organización, el trabajo se vuelve cada vez más penoso. Para que la productividad no
caiga hay que aumentar la presión, lo cual sacrifica de antemano todo intento de
mejora de la motivación y, por lo tanto, de estabilización del personal. Cuando la
presión que es posible soportar se vuelve intolerable, la productividad cae. Esta es la
explicación de la menor eficacia de la gran sede parisina respecto a las más pequeñas
agencias provinciales del Correo Francés.6
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Como la productividad depende del ritmo de trabajo de las empleadas, la organización no puede mejorarla sin una
proporción suficiente de empleadas con experiencia, capaces de imponer un mayor ritmo como cabezas de grupo y
de sostenerlo en los puestos más penosos, como los de las dactilógrafas en las máquinas pesadas de seis
contadores. Si se ordenan las secciones según su productividad, el mayor rendimiento corresponde a las que tienen
la mayor proporción de empleadas con más de cinco años de antigüedad. Por otra parte, el número de secciones
con baja rotación y productividad alta decrece constantemente porque las empleadas antiguas van siendo
reubicadas para armar las nuevas secciones que es necesario crear cada año para hacer frente al aumento de la
demanda.
