Una sencilla explicación de la teoría del cambio

“Si buscas resultados diferentes, no sigas haciendo lo mismo”.

Albert Einstein

“Hasta ahora, los filósofos se han limitado a interpretar el mundo, de lo que se trata es de
transformarlo”.

Carlos Marx.

¿Qué es la teoría del cambio?

La «teoría del cambio» explica cómo se entiende que las actividades produzcan una serie de
resultados que contribuyen a lograr los impactos finales previstos. Puede elaborarse para
cualquier nivel de intervención, ya se trate de un acontecimiento, un proyecto, un programa,
una política, una estrategia o una organización.

Es posible desarrollar una teoría del cambio

• cuando los objetivos y las actividades de una intervención pueden identificarse
y planificarse pormenorizadamente de antemano.
• cuando tal intervención se adapta a problemas nuevos y a las decisiones de los
asociados y otros interesados.

Se emplea para referirse a representaciones específicas, en particular a aquellas que describen

en mayor detalle los distintos planos del cambio, sus agentes y vías. A veces, esas
representaciones muestran los factores contextuales que impulsan u obstaculizan el cambio,
así como los supuestos en que este se fundamenta.

Puede emplearse una teoría del cambio en la planificación estratégica, programática o de

políticas con el propósito de determinar cuál es la situación actual (en términos de
necesidades y oportunidades), qué situación se pretende alcanzar y qué hay que hacer para
efectuar la transición entre una y otra. De ese modo, se trazan metas más realistas, se aclaran
las responsabilidades y se acuerda una visión común sobre las estrategias que deben aplicarse
para lograr las metas.
En una evaluación de impacto, la teoría del cambio resulta útil para establecer qué datos es
preciso recopilar y cómo deben analizarse. Proporciona asimismo un marco para la
presentación de informes.

Una Teoría de Cambio muchas veces implica un profundo análisis sobre todos los pasos a
darse para lograr un cambio deseado, identificando las precondiciones que permitirán o
inhibirán cada paso, enlistando las actividades que producirán esas condiciones, y explicando
cómo esas actividades podrían funcionar. Una Teoría de Cambio es frecuentemente, pero no
siempre presentada como un flujograma o mapa estratégico. Asimismo, apoya también la
construcción de consenso sobre la estrategia para alcanzar el éxito.

En resumen, una teoría de cambio explica cómo acciones consistentes, de manera lógica,
predecible y probadamente resultarán en el cambio deseado.

Generalmente, las teorías de cambio se ilustran en formatos dinámicos, empleando cajas y

flechas, que ayudan a diagramar el proceso de cambio y a explicar como todos los elementos
operan juntos. Esta característica permite facilitar el proceso de comunicación al facilitar una
representación visual de todos los componentes de una Teoría de Cambio.

Para desarrollar una teoría del cambio no basta con rellenar una serie de cuadros; es
importante velar por que la teoría represente adecuadamente aquello que la intervención
persigue y cómo lo hace, de manera que satisfaga a sus futuros usuarios. Una teoría del
cambio óptima explica cómo se pretende impulsar el cambio, en lugar de limitarse a
relacionar mediante flechas una serie de actividades y resultados previstos.

En breve, una Teoría de Cambio es:

• Un ejercicio de visualización creativa y consciente que nos permite concentrar
nuestra energía en determinadas realidades futuras no sólo posibles, sino
también probables y deseables.
• Un conjunto de supuestos y proyecciones sobre cómo creemos que se puede
llegar a desplegar la realidad en un futuro próximo con base en: i) un análisis
realista de contexto; ii) una auto-valoración de nuestras capacidades de
facilitación de proceso; y iii) una explicitación crítica de nuestros supuestos.
• Un enfoque de pensamiento-acción que nos ayuda a identificar hitos y
condiciones que han de darse en la senda del cambio que deseamos provocar.
 • Un mapa semi-estructurado de cambio que enlaza nuestras acciones
estratégicas a ciertos resultados de proceso que queremos provocar en nuestro
entorno inmediato.
¿Qué no es teoría del cambio?

Tan importante como definir qué es una teoría del cambio, es el diferenciarla de otros
enfoques.

Por lo tanto, una TdC no es:

• Una verdad absoluta e incuestionable de cómo se ha de dar el cambio, de cómo
va a ocurrir o incluso de cómo desearíamos que ocurriese.
• Una receta definitiva que ayuda a eliminar la incertidumbre existente en
procesos.
¿Por qué es necesaria una teoría del cambio?

Necesitamos buenas teorías de cambio social para construir la lógica de cambio de todos
los involucrados en procesos de desarrollo; como individuos, comunidades,
organizaciones, movimientos sociales, gobiernos, empresarios y donantes.

Doug Reeler, 2005.

Una Teoría de Cambio nos permite ordenar nuestro pensamiento y configurar de manera
abstracta, y a partir de nuestro cuerpo de conocimiento y experiencia, aquellas condiciones
necesarias para lograr el cambio deseado en un contexto determinado. La utilización
sistemática de una TdC como instrumento de monitoreo de proceso nos ayuda a:

 Aprender y a estar constantemente atentos a la revisión y actualización de los

supuestos a partir de los cuales configuramos inicialmente nuestra TdC.
 Re- leer el contexto y sopesar si las condiciones de cambio establecidas inicialmente
se mantienen o si el contexto, emergente y complejo, nos obliga a determinar nuevas
condiciones.
 Redefinir nuevas estrategias que nos ayuden a encarar operativamente y de mejor
manera lo mencionado en los puntos anteriores.
¿Cómo se estructura una Teoría de Cambio?

A continuación, se presenta una secuencia para facilitar la estructuración de una teoría de

cambio.

Paso a: Identificando la Visión de Éxito

 Definir la visión de éxito (macro resultado / imagen de éxito) para el período de
planificación. Para la determinación de una visión de éxito se debe responder a la
pregunta: ¿Cuál es el cambio de largo plazo que se desea lograr?

Paso b: Definiendo los resultados clave para el logro de la Visión de Éxito

 Determinar las precondiciones (resultados) necesarias y suficientes para alcanzar el
macro resultado
 Considerar entre 3 ó 4 niveles de precondiciones. Extender el número de niveles
puede llevar a un plano más operativo.
 Enfocarse en precondiciones críticas. Una teoría de cambio se enfoca en los
resultados estratégicos que viabilizan la visión de éxito.

Paso c: Operacionalizando las Precondiciones

 Establecer el/los indicadores para evaluar el progreso en el logro de las
precondiciones (1 ó 2 indicadores).
 Definir el valor / nivel de los indicadores en la actualidad (línea de base)
 Determinar el valor / nivel futuro de los indicadores (meta) de acuerdo al período de
planificación.
 Considerar indicadores cuantitativos y cualitativos

Paso d: Identificando Intervenciones Programáticas

 Seleccionar las precondiciones sobre las que se desea actuar.
 Determinar el tipo de intervenciones necesarias a implementar sobre las
precondiciones elegidas. Considerar intervenciones de carácter estratégico,
posteriormente a un nivel operativo tales intervenciones podrán ser desagregadas al
nivel necesario (actividades, tareas, etc.)
Paso e: Articulando Supuestos
 La identificación de supuestos puede darse en cualquier momento de la elaboración
de la teoría de cambio.
 Pueden existir supuestos que enmarcan toda la teoría de cambio como también
supuestos que se enfocan de forma específica en ciertos resultados.
 Identificar aquellos resultados que deben cumplirse, pero sobre los que no se
interviene como supuestos

¿Cuándo procede implementar una teoría del cambio?

La teoría del cambio es un pilar fundamental de las evaluaciones de impacto y debería

emplearse, de una u otra forma, en todas ellas. Resulta especialmente útil cuando las
conclusiones de una evaluación del impacto llevada a cabo en un determinado lugar se
pretenden aplicar en otro emplazamiento.

Al planificar una evaluación de impacto y elaborar los términos de referencia, debería

revisarse toda teoría del cambio existente sobre el programa o la política correspondiente.
Tipos de cambios
Cambios emergentes

Son aquéllos que se dan en nuestro desenvolvimiento diario de la vida. Son procesos
adaptativos e irregulares basados en el aprendizaje experiencial, y que se dan como
consecuencia de los cambios inesperados y/o no planificados que surgen de esta dinámica
vivencial.

Cambios transformativos.

La crisis y el estancamiento preparan el terreno para el cambio. Este tipo de cambio se basa
en el des-aprender y en liberarse de aquellas mentalidades, relaciones, identidades,
instituciones formales y no formales, etc. Que obstaculizan la probabilidad de cristalización
de nuevas realidades más justas y equitativas en términos políticos, sociales y económicos.

Cambios proyectables

Cambios basados en problemas simples o complicados que se pueden resolver mediante

proyectos concretos y acciones planificadas desde una lógica lineal. Los cambios
proyectables son aquéllos que podríamos gestionar con una lógica de proyecto, utilizando el
Marco Lógico o el Cuadro Integral de Mando como instrumento de análisis y planificación.

Obstáculos para el cambio

Rosabeth Moss Kanter, editora-jefe de la revista de la Harvard, la principal difusora de los

trabajos de los principales gurús del “management contemporáneo” expresó “...debido a que
la velocidad del cambio se ha acelerado, el dominio de los procesos de cambio se está
convirtiendo, cada vez más, en una parte importante del trabajo de cualquier directivo...".
Esta demanda emergente del “mercado gerencial” ha generado una amplia oferta de
“productos”, expresados en modelos, estrategias y herramientas para gerenciar procesos de
cambio. La mayoría de los que hemos conocido tienen el aval de prestigiosos académicos y
consultores, son resultados de sus trabajos profesionales.

Varios de estos modelos los utilizamos en procesos de consultoría, constituyen un buen

“menú” de herramientas, para aplicar en dependencia del tipo de cambios que se pretende
enfrentar, de la complejidad de la organización y de otros factores situacionales. No obstante,
ninguno ha podido superar, en lógica y consistencia, al que formuló Kurt Lewin en los años
cincuenta, enriquecido con aportes posteriores de Schein. Su formulación parte de la teoría
de Lewin sobre el “Campo de Fuerzas”, según la cual todo fenómeno o situación es el
resultado del equilibrio entre las “fuerzas de impulso” y las “fuerzas de restricción”. Las
primeras, ejercen presión en un sentido positivo; las segundas, en sentido inverso, tratan de
detener el movimiento. Lewin en sus estudios observó que, para lograr cambios efectivos,
los individuos se enfrentan con dos grandes obstáculos:

 En primer lugar, no están dispuestos (o no pueden) modificar las conductas arraigadas

desde mucho tiempo atrás.
 En segundo lugar, que el cambio suele durar poco tiempo. Tras un breve período de
intentar hacer las cosas de forma diferente los individuos, a menudo, vuelven a sus
patrones tradicionales de conducta.
Modelos secuenciales de Lewin.

Para superar estos obstáculos y lograr cambios efectivos, Lewin propuso un modelo
secuencial de tres pasos, o fases, que llamó: descongelamiento, cambio y recongelamiento.

El descongelamiento

El descongelamiento es necesario para desarraigarse de los comportamientos o prácticas que

quieren modificarse. Su objetivo es lograr que, para los individuos, los grupos y la
organización resulte muy evidente la necesidad del cambio, para que puedan comprender y
aceptar que el cambio debe ocurrir y es posible hacerlo.

Para que la gente se decida a iniciar, o asumir, un cambio, primero hay que lograr que sientan
insatisfacción con el “estado actual”; en segundo lugar, que tengan motivación para alcanzar
el “estado deseado” que alcanzarían con el cambio. En cualquiera de estos dos estados, el
agente de cambio, que puede ser un gerente, un consultor (externo o interno), o una
combinación de ambos, utilizan alguno de estos tres sentimientos o situaciones: el temor, el
deseo de mejoramiento, o la aspiración de mantenerse como los mejores.

Para lograr un descongelamiento efectivo, Schein propone tres tácticas: la invalidación, la

inducción de culpa o angustia y la creación de la seguridad psicológica. La invalidación parte
de que la gente no buscará un cambio, si no siente que algo anda mal en lo que viene
haciendo; la inducción de culpa o angustia, consiste en lograr que la gente sienta que es
responsable de que las cosas no anden bien o, al menos, de que pueden mejorarla. La
seguridad psicológica, se dirige a que la gente no sienta que, reconocer su culpa o la necesidad
de actuar de otra forma, constituye una humillación o pérdida de prestigio o autoestima.

Muchas investigaciones demuestran que, cuando se pretende realizar un cambio sin cumplir
esta etapa, los resultados no son positivos. Resumiendo, los tres objetivos principales que
deben garantizarse en esta etapa son:

 Lograr que la gente se sienta insatisfecha con el estado actual;

 Que, además, estén convencidos de la necesidad del cambio, y
 Finalmente, que se sientan dispuestos y motivados para enfrentar el cambio.
Introducción de los cambios

Esta etapa comprende los procesos a través de los cuales se aprenden e introducen los nuevos
comportamientos. Incluye, la formación y entrenamiento de la gente, el establecimiento de
nuevos procedimientos de trabajo y de relaciones, determinación de la visión, los objetivos,
las estrategias y los planes de acción que deberán desarrollarse. Un papel importante en este
paso es la identificación y designación de agentes de cambio, grupos especiales, y otras
formas de trabajo que permitan llegar a todos los niveles de la organización.

Para que el cambio tenga lugar, no es suficiente que exista una motivación y disposición
favorables. Muchas veces sabemos que algo anda mal y lo aceptamos, pero no sabemos qué
hacer. El descongelamiento debe proporcionar nuevas fuentes de información y nuevos
conceptos que permitan ver la situación de otra forma para poder “reestructurarla”.

Schein propone dos mecanismos por medio de los cuales la información que recibimos nos
permite reestructurar la manera en que percibimos las cosas:

 El primero, es seleccionar un modelo con el cual nos identifiquemos, para utilizarlo

como guía u orientación en el proceso de cambio
 El segundo, explorar nuestro propio entorno, para encontrar nuevas posibilidades.

En la identificación de un modelo, Schein incluye el papel que pueden jugar consultores

externos, que no están comprometidos con el estado actual y son portadores de experiencias
de otras organizaciones, además del dominio de tecnologías gerenciales de avanzada y de
métodos para generar sinergia en las organizaciones. Se puede acudir a modelos conocidos
como Programas de Calidad Total, Reingeniería, u otros.

La exploración consiste en buscar en el entorno información o experiencias importantes.

Según Schein, el consultor puede constituir una fuente de información y de ideas, pero
también puede promover este proceso de exploración estimulando a los miembros de la
organización la lectura de materiales, que hablen con otras personas, visiten otras
organizaciones, asistan a seminarios y actividades donde puedan exponer e intercambiar sus
ideas. Aunque no las menciona explícitamente, las tres fuentes de información externa más
importantes son: los clientes (¿cómo se sienten?, ¿cómo quisieran que fueran las cosas?), la
competencia (¿qué está haciendo y cómo podemos superarla?); el mercado (¿cuáles son las
tendencias principales? ¿Oportunidades y amenazas?). El benchmarking, que surgió como
complemento de los programas de calidad total, puede utilizarse en esta etapa.

Aunque este proceso puede resultar más lento y difícil que la identificación, es el que más
probabilidades tiene de producir resultados que se ajusten a la situación particular de la
empresa, plantea Schein. La clave, tanto para la exploración como para la identificación, es
que el descongelamiento previo debe haberse realizado de manera que realmente haya
producido la motivación para encontrar un punto de vista e informaciones nuevas.

Otros especialistas, además de la identificación y la exploración incluyen la interiorización,

como un subproceso de trabajo de esta etapa, que se produce cuando las personas transforman
los principios generales sostenidos por el promotor del cambio en fines personales, por medio
de la adaptación, la experimentación o la improvisación.

Procesos y técnicas típicos de esta etapa son: la experimentación, la generación de un

ambiente de creatividad, la capacitación, la prueba-error, los cambios de roles, la
confrontación con clientes importantes, el benchmarking, entre otros.

Recongelamiento

Según experiencias, el cambio puede durar poco si no se logra que los nuevos enfoques y
comportamientos se arraiguen en los individuos, los grupos y la organización. Como observó
Lewin en sus investigaciones, la gente tiende a reproducir el comportamiento anterior,
después de algún tiempo.

El recongelamiento se produce cuando las personas operan el cambio por medio de la

experiencia, es decir la repetición del comportamiento, que se convierte en nuevos hábitos.
Los subprocesos implicados en esto exigen un ambiente apropiado y favorable (por ejemplo,
la aprobación de los directivos principales), y suelen ir acompañados de la elevación de la
autoestima de las personas que experimentan el cambio, como sensación de plenitud derivada
del cumplimiento de la tarea.
Para lograr esto, se recomienda que, en las etapas iníciales del recongelamiento, se estimule
constantemente el comportamiento requerido (mediante recompensas, elogios, etc.) para
acelerar el proceso de instrucción. En etapas posteriores, utilizar estímulos intermitentes o
aislados, para evitar que las pautas de comportamiento recién adquiridas se vayan perdiendo.

Un aspecto importante en este proceso es la adaptación de los criterios de evaluación del

desempeño y la entrega de recompensas en correspondencia con los nuevos patrones. Si se
desea desarrollar una cultura de calidad, no se puede seguir dando las recompensas por la
reducción de los costos. Otro factor, es el papel del ejemplo, los jefes tienen que constituir
los modelos principales de los nuevos comportamientos.

Toda la tecnología que se ha creado sobre cómo ofrecer retroalimentación en el proceso de

evaluación del desempeño tiene relación con esto. Algunas de estas técnicas señalan lo
siguiente:

 Asegurarnos de que la retroalimentación ponga énfasis en el refuerzo positivo y no

en el castigo;
 Ofrecerla inmediatamente después de presentarse la conducta analizada;
 Debe ser específica y no general;
 Debe tocar las áreas en las que el receptor puede hacer algo (no tiene sentido decirle
a un cojo que camine derecho; o a un gago que hable claro);
 Finalmente, que la motivación de quien la proporcione se perciba como constructiva
y provechosa.

La vigencia del “modelo” de Lewin, con los aportes posteriores de Schein, es reconocida por
todos los especialistas. Desde el punto de vista conceptual es inobjetable, sus formulaciones
se pueden comprobar en la práctica de cualquier cambio. Por estas razones, algunos
especialistas lo denominan “Teoría del cambio”. Sin embargo, su utilidad instrumental, para
conducir procesos de cambio, es limitada. El propio Schein reconoce que, en la etapa de
“introducción de los cambios”, es necesario utilizar algún modelo, o patrón, para conducir el
cambio.