MAESTRÍA EN MARKETING

Curso: Gerencia de Ventas

Profesor: Jose Antonio Wakabayashi Campos

Alumnos:
 Karen Anampa
 César Ayala
 Rony Llamoja
 Joseph Paúl Sánchez Rosales

Caso: Trabajo Final del Curso

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 Desarrollo del Caso

Datos considerados:
Número de Clientes

Lima Sur Costa Norte Centro-oriente Totales Clientes potenciales

Cliente 1 15 18 6 5 44 65

Cliente 2 8 16 19 11 54 98

Cliente 3 41 21 29 14 105 200

Cliente 4 49 30 55 55 189 532

Totales 113 85 109 85 392 895

Estadísticas de visitas la mes

Tiempo de atención Venta mensual

Visitas al mes Share of wallet
promedio (en minutos) por cliente

Cliente 1 27 $500 1 70%

Cliente 2 22 $250 2 25%

Cliente 3 17 $150 4 30%

Cliente 4 12 $50 4 80%

Tiempo disponible diario (en minutos)

Horas diarias 480
Comida 35
Traslados 115
Horas efectivas diarias (en minutos) 330

Costos por vendedores (en US$) Fijo

Sueldo - mensual $180
Transporte $96
Otros gastos $33
$309

Comisiones
Cliente 1 3%
Cliente 2 4%
Cliente 3 5%
Cliente 4 7%

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Número de vendedores por tipo de cliente
Vendedor - cliente 1 4.0
Vendedor - cliente 2 8.0
Vendedor - cliente 3 22.0
Vendedor - cliente 4 28.0

Costos por vendedor (en US$) Actual

Vendedor - cliente 1 474
Vendedor - cliente 2 377
Vendedor - cliente 3 345
Vendedor - cliente 4 333

Preguntas del caso

Con miras a elevar la eficiencia del área de ventas, su gerente busca implementar una serie de
medida, pero previamente debe evaluar el impacto de las mismas. De acuerdo con ello, verá
qué medidas serán más convenientes implementar.
• Situación 1. En un primer momento el gerente busca reducir los costos incurridos por los
vendedores

Para reducir los costos que generan los vendedores primero se deberá identificar el concepto y
el tipo de vendedor donde se concentran los mayores costos.

Costos por vendedor (en US$)

Vendedor - cliente 1 474
Vendedor - cliente 2 377
Vendedor - cliente 3 345
Vendedor - cliente 4 332
Total Costo 1,527

Los vendedores que visitan clientes 1 son los que tienen el mayor costo variable. Esto es
importante identificar porque el fijo es un costo que podríamos reducir, pero se puede incurrir
en otros problemas como la desmotivación y falta de compromiso. Sin embargo, si podemos
trabajar en cambiar el costo variable que haga que muchos vendedores no afecten su
rendimiento mensual.
Lo que se plantea es reducir el porcentaje de comisiones de las ventas que generan los clientes
tipo 1. Con esto se estará reduciendo el costo más importante. Actualmente, el incentivo de
comisiones por tipo de cliente es el siguiente:

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 Comisiones
Cliente 1 3%
Cliente 2 4%
Cliente 3 5%
Cliente 4 7%

Se propone bajar dos puntos porcentuales (2%) a los clientes tipo 1, subir 1% a los clientes tipo
2, bajar 3% a los clientes tipo 3 y bajar 5% a los clientes tipo 4. Con esta medida el nuevo
cuadro de incentivos quedaría así:

Comisiones
Cliente 1 1%
Cliente 2 5%
Cliente 3 2%
Cliente 4 2%

De esta manera, se estará generando dos consecuencias:

1) Los vendedores percibirán que vendiendo los clientes tipo 2 siempre ganan más que
vender a otros clientes quienes son los clientes que tienen mayor potencial por el
Sahre of wallet y son de 2 visitas al mes.
2) Se obtiene una reducción de costos, ya que el monto pagado como comisiones
disminuye.
3) Se busca la eficiencia al dejar de incentivar por la venta que se genera visitando a los
clientes tipo 3 y tipo 4 que son los que generan mayor costos al tener 4 visitas al mes y
bajo nivel de ventas.

Costos por vendedor (en US$)

Fijo Variable Total Antes Ahorro
Vendedor - cliente 1 309 55.00 364.00 474.00 110.00
Vendedor - cliente 2 309 84.38 393.38 376.50 -16.88
Vendedor - cliente 3 309 14.32 323.32 344.80 21.48
Vendedor - cliente 4 309 6.75 315.75 332.13 16.38
Total Costo 1,396.44 1,527.42 130.98

Los costos totales realizando estos cambios en el pago de comisiones es de US$ 1,396.44 al
mes, lo cual representa un ahorro de US$ 130.98. Estos cambios buscan incentivar la
eficiencia, ya que se estaría destinando mayor incentivo a los clientes tipo 2 porque tienen
menor Sahre of Wallet, lo cual indica la oportunidad de atacar a estos clientes con mayor
capacidad de compra, menor tiempo de visita y menor número de veces de visita al mes. Esto

4
es fundamental, ya que al ser más eficientes también se generaría un ahorro en los costos de
transporte y los otros costos reduciendo aún más el costo total de ventas.

• Situación 2. En un segundo momento el gerente busca incrementar los niveles de ingreso

mensual del área de ventas

En el cuadro se puede apreciar que los clientes Tipo 1 son los que representan el mayor
porcentaje de utilidades y de ingresos. Mientras que si se une los clientes de tipo 2 y 3
podemos apreciar utilidades e ingresos por encima del 40%. Sin embargo; los clientes del
tipo 4 son los que menos utilidades e ingresos representan para la empresa.

Los clientes tipo 4 son en los que más se invierte tiempo de atención y por consiguiente
implica tener una mayor cantidad de vendedores. Sin embargo, los clientes tipo 1 , que son los
que más ingresos representan y tiene a penas 2 vendedores. Los cuales se convierten en muy
eficientes debido a que en promedio cada uno atiende a 22 clientes.

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 Los clientes que tienen menos ingresos por vendedor son los del tipo 4 y a su vez son los
clientes más costosos de atender. Ellos representan el 41% de costo sobre los ingresos que
se perciben a través de ellos. Tienen un costo muy alto y no representan ingresos que
generen altas utilidades.

Es por ello, que si el objetivo es incrementar los ingresos entonces lo ideal es dejar de
atender a los clientes tipo 4. Si se ejecuta esto, hay un dinero para invertir en más
vendedores por un monto de $ 3874.50 , el cual puede ser designado para la contratación
de más vendedores que atiendan clientes tipo 1. Esto implicaría la contratación de
aproximadamente 12 vendedores más con lo que se podría percibir mayores ingresos de
ese tipo de clientes. Se sabe que los ingresos por vendedor del cliente tipo 1 es de $8889.
Realizando esta acción se logra obtener resultados como el que se representa en la
siguiente tabla:

Realizando esta ejecución se puede lograr $ 97217 de mayores ingresos si la estrategia va

más enfocada a concentrarse en la venta a clientes tipo 1.

• Situación 3. En un tercer momento el gerente busca incrementar la rentabilidad del área

de ventas.

Para poder incrementar la rentabilidad, hemos optado por incrementar la cuota mensual
por cliente, manteniendo los costos actuales.

Utilidad Operativa estimada actual:

Tipo Venta Total CV (50%)

UB CF+CV UO
Mes Mes

6
Vendedor - cliente 1 22,000 11,000 11,000 1,456 9,544
Vendedor - cliente 2 13,500 6,750 6,750 3,147 3,603
Vendedor - cliente 3 15,750 7,875 7,875 7,113 762
Vendedor - cliente 4 9,450 4,725 4,725 8,841 -4,116
Totales 60,700 30,350 30,350 20,557 9,793

Utilidad Operativa estimada Nueva: Incrementando la venta por cliente en 5%

Venta mensual Venta mensual por

Tipo
por cliente cliente Nuevo

Cliente 1 $500 $525

Cliente 2 $250 $263
Cliente 3 $150 $158
Cliente 4 $50 $53

Tipo Venta Total CV (50%)

UB CF+CV UO
Mes Mes
Vendedor - cliente 1 23,100 11,550 11,550 1,467 10,083
Vendedor - cliente 2 14,175 7,088 7,088 3,181 3,907
Vendedor - cliente 3 16,538 8,269 8,269 7,129 1,140
Vendedor - cliente 4 9,923 4,961 4,961 8,850 -3,889
Totales 63,735 31,868 31,868 20,627 11,241

Planteando un crecimiento de ventas del 5%, la nueva utilidad operativa estimada crecería en
15%.