UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR

ORREGO
FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA

INDUSTRIAL

Proyecto de investigación

“Propuesta de una mejora de proceso en la línea

de producción de espárragos frescos para reducir
costos en la empresa Danper S.A.C de la ciudad
de Trujillo”

Autor (es):

- Alcalde Nakandakari, Adrián Agustín

- Ruiz Carbajal, Yessica Tatiana
Asesor:

Ing. Moncada Carcamo, Walter Fernando

TRUJILLO – PERU
2018
Contenido
CAPITULO 1: GENERALIDADES.......................................................................................... 3
CAPITULO 2: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................... 4
a) Realidad Problemática .................................................................................................... 4
b) Descripción del problema: .............................................................................................. 5
c) Objetivos de la investigación: ......................................................................................... 5
d) Justificación ..................................................................................................................... 5
CAPITULO 3: MARCO TEÓRICO ......................................................................................... 6
CAPITULO 4: HIPOTESIS DE INVESTIGACIÓN............................................................. 25
1. HIPOTESIS GENERAL............................................................................................... 25
2. VARIABLES E INDICADORES ................................................................................ 25
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................... 28

2
CAPITULO 1: GENERALIDADES

a) Título
Propuesta de una mejora de proceso en la línea de producción de espárragos frescos
para reducir costos en la empresa Danper S.A.C de la ciudad de Trujillo.

b) Línea de Investigación
Análisis y Desarrollo de Procesos Industriales

c) Escuela Profesional
Escuela de Ingeniería Industrial

d) Autores
Alcalde Nakandakari, Adrián Agustín
Ruiz Carbajal, Yessica Tatiana

e) Asesor
Moncada Carcamo, Walter Fernando

f) Ciudad, Departamento
Trujillo, La Libertad

g) Fecha de Inicio
19 de marzo del 2018

h) Fecha de Término
16 de julio del 2018

i) Lugar de Ejecución
Danper S.A.C, Trujillo, La Libertad

3
CAPITULO 2: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
a) Realidad Problemática
PROBLEMA- EFECTO

El Perú es un país con un alto crecimiento económico habiendo crecido en un 2.33%

con relación al año pasado, al mismo tiempo también crecieron en un 2.81% la mayoría
de los sectores de la economía estando destacado uno de ellos el sector agropecuario
según (El Peruano, 2018).

Y al crecer Perú como país también crecen las importaciones de nuestros productos en
el extranjero siendo China y Estados unidos los principales socios comerciales del Perú,
llegando a comprar un 42% de las importaciones peruanas de acuerdo a (Zurita, 2017)

Al mismo tiempo los envíos de espárragos verdes frescos son comprados en un 64% los
Estados Unidos (Zurita, 2017). Siendo los espárragos el 4.3% de las exportaciones del
Perú a los Estados Unidos y tomando en cuenta que Estados Unidos y el Perú son
economías complementarias, ya que ambos países importan bienes que no producen
entre sí, es seguro asumir que al aumentar la producción de Espárragos Verdes en el
Perú, también aumentaría su venta en el extranjero. (Rpp Noticias, 2017).

El Sector Agrícola en el Perú es la segunda generadora de divisas, debido al crecimiento

de nuestra agro exportación los cuales registraron un incremento del 11%. (Ministerio
de Agricultura y Riego, 2018)

Danper S.A.C empresa agroindustrial, es una asociación de capitales daneses y peruanos

ubicada en la ciudad de Trujillo- Perú, fundada en el año 1994. Actualmente es una de
las principales empresas del país, dedicada a la exportación de hortalizas frescas.
Durante el proceso en dicha gestión se puede identificar algunos problemas en el área
del área de Producción de Espárragos frescos; la sobreproducción, largos tiempos de
espera, mermas, reproceso de productos, paradas de máquinas, alto tiempo de transporte
y sobrecarga de inventarios y almacén. Son algunos de los problemas que se pueden
evidenciar en el área de producción.

De seguir con esta situación la empresa podría disminuir su presencia en el mercado,

condenándolo a salir del mismo por falta de rentabilidad para sostenerse. Por esta razón
se pretende ayudar a la empresa Danper S.A.C, hacia una gestión eficiente y eficaz Para
ello la mejor opción es una gestión basada en la mejora de procesos, que significa

4
optimizar la efectividad y la eficiencia, reducir costos, mejorando los controles,
reforzando los mecanismos internos para responder a las contingencias y las demandas
de nuevos y futuros clientes, asimismo permitirá el incremento de la calidad de los
mismos y en consecuencia mejorar el prestigio de la institución y la fidelidad de sus
clientes.

b) Descripción del problema:

¿En qué medida la propuesta de mejora de proceso en la línea de producción de

espárragos frescos puede reducir los costos de la empresa Danper S.A.C en el año 2018?

c) Objetivos de la investigación:

 Objetivo General :
Proponer una mejora de procesos en la línea de producción de espárragos frescos
para reducir costos en la empresa Danper S.A.C, en el año 2018.

 Objetivo Específicos
 Diagnóstico del proceso actual de la empresa.
 Proponer una mejora de procesos de la producción de Espárragos.
 Determinar la disminución de costos esperados en la producción de Espárragos
 Determinar el Beneficio/Costo de la propuesta de mejora en la línea de
producción de espárragos.

d) Justificación
Después de una observación de la situación actual de la empresa el equipo investigador
ha llegado a la conclusión de que el mejor método para eliminar procesos repetitivos,
reducir costos, sostenerse en el tiempo y enfocar a la organización a la competitividad
es mediante la aplicación de una propuesta de mejora en el proceso de producción de
espárragos mediante la gestión basada en procesos.

Así mismo tomar estos conocimientos, demostrar su confiabilidad que mejorara el

problema, que servirá como guía metodológica para otros trabajos de investigación o

5
guía de implantación para otras empresas de este sector y así contribuir al desarrollo del
país

CAPITULO 3: MARCO TEÓRICO

1. Antecedentes de la investigación

 Flores Guivar Elizabeth y Mas Cruz Arianna (2015), en su tesis titulada

“APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA PHVA PARA LA MEJORA DE LA
PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA
KAR & MA S.A.C”, trabajo de investigación presentado para obtener el título
profesional de Ingeniero Industrial. Hicieron uso de la técnica PHVA, Kaizen,
Mantenimiento Productivo Total y Lean Manufacturing con el fin de mejorar la
productividad de la empresa.
Lograron mejorar la productividad en un 2.3% que equivaldría a un promedio
anual de 20209 Nuevos soles. Este documento nos servirá para proponer una
mejora de procesos de la producción de espárragos, y mejorar su productividad.
 Alvarez Reyes Carla y De La Jara Gonzales Paula (2012), en su tesis titulada
“ANALISIS Y MEJORA DE PROCESOS EN UNA EMPRESA
EMBOTELLADORA DE BEBIDAS REHIDRATANTES”, trabajo de
investigación presentado para obtener el título profesional de bachiller en
Ingenieria Industrial. Su principal objetivo fue la optimización de los procesos
en términos de aumento de la producción, reducción de costos, incremento de la
calidad y de la satisfacción del cliente. Empleando la herramienta SMED para la
reducción de tiempos. Logrando reducir el tiempo por paradas de planta en un
52%. Este documento nos servirá como guía para determinar la disminución de
costos esperados, y el beneficio costo de la propuesta de mejora en la línea de
producción.
 Leiva Llicán Cristian Segundo y Padilla Rodríguez Juan Anderson (2016), en su
tesis titulada “MODELO DE GESTIÓN DE PROCESOS POR EL CICLO
DEMING PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA
CALZADOS SHARON DEL DISTRITO EL PORVENIR 2016”. Su principal
objetivo es aportar una solución al problema planteado con un modelo de

6
gestión por procesos apoyado del ciclo de DEMING. Logrando disminuir los
cotos de producción en un 12.30%. Este estudio nos brindara herramientas para
definir el diagnóstico del proceso actual de la empresa.

7
 2. BASE TEÓRICA

2.1 MEJORA DE PROCESOS

2.1.1. Definición de Procesos

 Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas entre

sí que, partiendo de uno o más inputs (entradas) los transforma, generando un
output (resultado).
 Un proceso es un conjunto de actividades encadenadas lógicamente que toman
un insumo y le agregan valor con sentido específico para un Cliente o Grupo de
Interés, generando así un resultado o servicio (Inicaua 1995)
 Al definir el proceso, se hace referencia a la tecnología del proceso. Esta abarca
los siguientes puntos:
• Especificaciones de materias primas.
• Especificaciones de reactivos auxiliares.
• Especificaciones de productos en proceso.
• Especificaciones de productos terminados.
• Especificaciones de subproductos.
• Especificación de mezclas.
• Especificación de adiciones.
• Fórmulas y composiciones.
• Especificaciones de materiales de empaque.

2.1.2. Clasificación de procesos:

 Continuos
 Los productos se fabrican transfiriendo el material entre los diferentes equipos
especializados en la realización de una tarea determinada del proceso. Cada uno
de estos equipos opera en un solo estado estable. La producción continua tiene
una salida permanente de producto.
 Discretos
 Los productos son elaborados en lotes de producción, que tienen en común la
materia prima. En un proceso discreto, una cantidad específica de producto es
movida como una unidad (grupo de partes) entre estaciones y cada parte

8
 mantiene su única identidad. La salida de un proceso discreto aparece una por
una o en cantidades de partes.
 Batch
 Es un proceso que induce la producción de cantidades finitas de material,
sometiendo a las cantidades de material de entrada a un conjunto ordenado de
actividades de procesamiento sobre un periodo finito de tiempo usando una o
más piezas de equipo. (Chang, 2005)

2.2. Estrategia Seis Sigma

2.2.1. Definición

Seis Sigma (6σ) es una estrategia de mejora continua que busca mejorar el desempeño
de los procesos de una organización y reducir su variación; con ello, es posible
encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos del
negocio. La estrategia 6σ se apoya en una metodología fundamentada en las
herramientas y el pensamiento estadístico. Asimismo, tiene tres áreas prioritarias de
acción: satisfacción del cliente, reducción del tiempo de ciclo y disminución de los
defectos.

La meta de 6σ, que le da el nombre, es lograr procesos con una calidad Seis Sigma, es
decir, que como máximo generen 3.4 defectos por millón de oportunidades, así como
eliminar defectos, retrasos de productos, procesos y transacciones. (F. Robert Jacobs,
2009 )

2.2.2. Características (principios) de Seis Sigma

Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Seis Sigma es ante todo un programa
gerencial que implica un cambio en la forma de operar y tomar decisiones. Por ello, la
estrategia debe ser comprendida y apoyada desde los niveles altos de la dirección de la
organización, empezando por el máximo líder de la organización.

Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye gente de tiempo completo.
Los roles, tomados de las artes marciales, que usualmente se reconocen dentro de los
programas 6σ son: líder ejecutivo, champions (campeones o patrocinadores), master
black belt (maestro cinta negra o asesor senior), black belt (cinta negra), green belt
(cinta verde), yellow belt (cinta amarilla). Otras de las características clave de Seis
Sigma es buscar que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente (en
cantidad o volumen, calidad, tiempo y servicio) y que los niveles de desempeño a lo
largo y ancho de la organización tiendan al nivel de calidad Seis Sigma. (F. Robert
Jacobs, 2009 )

9
Seis Sigma se dirige con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan los es
fuerzos en la estrategia 6σ, ya que los datos son necesarios para identificar las variables
críticas de la calidad (VCC) y los procesos o áreas a ser mejorados

Seis Sigma se apoya en una metodología robusta En 6σ los proyectos se desarrollan en

forma rigurosa con la metodología de cinco fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar (en inglés DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve and Control)

Seis Sigma se apoya en entrenamiento para todos. El programa Seis Sigma se apoya en
entrenamiento para todos sobre la metodología DMAMC y sus herramientas
relacionadas. Por lo general, la capacitación se da sobre la base de un proyecto que se
desarrolla de manera paralela al entrenamiento, lo cual proporciona un soporte práctico.

Los proyectos realmente generan ahorros o aumento en ventas. Un aspecto que caracteri
za a los programas Seis Sigma exitosos es que los proyectos DMAMC realmente logran
ahorros y/o incremento en las ventas

Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años, por lo que no desplaza otras
iniciativas estratégicas, por el contrario, se integra y las refuerza. Por ello, cuando se
inicia 6σ se debe cuestionar qué va pasar con las iniciativas estratégicas que se venían
trabajando. La respuesta es que la iniciativa 6σ debe integrarse al resto de las iniciativas
estratégicas vigentes en la organización.

Seis Sigma se comunica. Los programas 6σ se fundamentan en un programa in tenso de

comunicación que genera comprensión, apoyo y compromiso, tanto en el in terior de la
organización como en el exterior (proveedores, clientes clave). Esto permitirá afianzar
esta nueva filosofía en toda la organización, partiendo de explicar qué es Seis Sigma y
por qué es necesario trabajar por ella. Los resultados que se obtengan con 6σ deben ser
parte de este programa de comunicación (F. Robert Jacobs, 2009 )

2.2.3. Definir el proyecto (D)

Primera etapa de DMAMC en la que se enfoca el proyecto, precisando por qué se hace,
los benefi cios esperados y las métricas con las que se medirá su éxito

En la etapa de definición se enfoca el proyecto, se delimita y se sientan las bases para su

éxito. Por ello, al finalizar esta fase se debe tener claro el objetivo del proyecto, la forma
de medir su éxito, su alcance, los beneficios potenciales y las personas que intervienen
en éste. (Humberto Gutiérrez & Román de la Vara, 2009)

2.2.3.1. Tipos de Desperdicios

La eliminación continua y sostenible de desperdicios es el principal objetivo de Lean.

Desde la perspectiva de este sistema un desperdicio se considera como todo lo adicional
a lo mínimo necesario de recursos (materiales, equipos, personal tecnología, etc.) para
fabricar un producto o prestar un servicio.

10
Dentro del concepto de Lean se identifican siete (7) tipos de desperdicios, estos ocurren
en cualquier clase de empresa o negocio y se presentan desde la recepción de la orden
hasta la entrega del producto. Adicionalmente, se considera un octavo tipo de
desperdicio especial que da origen a lo que en Lean se llama 7+1 Tipos de
Desperdicios. A continuación se explica cada uno de ellos (Liker y Meier, 2006):

1. Sobreproducción: Procesar artículos más temprano o en mayor cantidad que la

requerida por el cliente. Se considera como el principal y la causa de la mayoría
de los otros desperdicios.

2. Transporte: Mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso cuando se

recorren distancias cortas; también incluye el movimiento de materiales, partes o
producto terminado hacia y desde el almacenamiento.

3. Tiempo de espera: Operarios esperando por información o materiales para la

producción, esperas por averías de máquinas o clientes esperando en el teléfono.

4. Sobre-procesamiento o procesos inapropiados: Realizar procedimientos

innecesarios para procesar artículos, utilizar las herramientas o equipos
inapropiados o proveer niveles de calidad más altos que los requeridos por el
cliente.

5. Exceso de inventario: Excesivo almacenamiento de materia prima, producto en

proceso y producto terminado. El principal problema con el exceso inventario
radica en que oculta problemas que se presentan en la empresa.

6. Defectos: Repetición o corrección de procesos, también incluye re-trabajo en

productos no conformes o devueltos por el cliente.

7. Movimientos innecesarios: Cualquier movimiento que el operario realice

aparte de generar valor agregado al producto o servicio. Incluye a personas en la
empresa subiendo y bajando por documentos, buscando, escogiendo,
agachándose, etc. Incluso caminar innecesariamente es un desperdicio.

8. Talento Humano: Este es el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la

creatividad e inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios.
Cuando los empleados no se han capacitado en los 7 desperdicios se pierde su
aporte en ideas, oportunidades de mejoramiento, etc.

Aunque la identificación de desperdicios es importante, lo fundamental es eliminarlos.

Todo el personal de la empresa se debe convertir en especialista en la eliminación de
desperdicios, para lo cual la dirección de la organización debe propiciar un ambiente
que promueva la generación de ideas y la eliminación continua de desperdicios.

La eliminación de desperdicios presenta resultados inmediatos en la reducción del costo,

aumento de la productividad, organización del área de trabajo, entre otros. Sin embargo,
generalmente se presentan problemas con el mantenimiento de los mejoramientos

11
alcanzados, esto sucede debido que no se implementa un sistema que en el largo plazo
sea capaz de mantener y adaptar la empresa a nuevos cambios en el entorno. http://lean-
esp.blogspot.com/2008/09/71-tipos-de-desperdicios.html http://prevenblog.com/las-7-
mudas/ https://mdc.org.co/desperdicios-lean-manufacturing/ ESTE ULTIMO DE
EJEMPLO DE APAS

2.2.5. Medir la situación actual (M)

El objetivo general de esta segunda fase es entender y cuantificar mejor la magnitud del
problema o situación que se aborda con el proyecto. Por ello, el proceso se define a un
nivel más detallado para entender el flujo del trabajo, los puntos de decisión y los
detalles de su funcionamiento; asimismo, se establecen con mayor detalle las métricas
(las Y) con las que se evaluará el éxito del proyecto. Además se analiza y valida el
sistema de medición para garantizar que las Y pueden medirse en forma consistente. Las
herramientas de mayor utilidad en esta etapa son: mapeo de procesos a un nivel
detallado, y otras técnicas estadísticas, como herramientas básicas, capacidad de
proceso, AMEF y métricas Seis Sigma. (F. Robert Jacobs, 2009 )

2.2.5.1. Herramienta Sipoc

SIPOC es un diagrama de flujo a alto nivel y, a su vez, es el primer paso para la

realización de un diagrama de flujo detallado (flujograma de proceso). Permite
visualizar los pasos secuenciales de un proceso definiendo claramente sus entradas,
salidas, proveedores y clientes. Recoge detalles importantes sobre el inicio y el final del
proceso. Es una herramienta de gran utilidad para identificar el proceso a investigar en
la primera etapa de la metodología DMAIC

SIPOC significa:

 Supplier (proveedor): El que proporciona las entradas al proceso; puede ser

una persona u otro proceso
 Input (entrada): Material, información, datos, documentación, servicio que se
necesita para realizar las actividades del proceso.
 Process (proceso): Una secuencia de actividades que añaden valor a las
entradas para producir las salidas
 Output (salida): Producto, servicio, información, documentación que es
importante para el cliente

 Customer (cliente): El usuario de la salida del proceso

El diagrama SIPOC es particularmente útil a la hora de identificar:

o Qué es necesario como entradas para que se ejecute el proceso

o Quién proporciona las entradas para el proceso
o Quién es el verdadero cliente del proceso
o Qué necesita el cliente del proceso
o Cuál es el propósito y el alcance del proceso

12
 o Cómo medir el rendimiento del proceso
o Cuáles de las actividades del proceso aportan valor para el cliente o el
negocio (y por lo tanto hay que mantenerlas) y cuáles son inútiles (y por
lo tanto hay que tratar de eliminarlas)

Pasos a seguir para diagramar un SIPOC:

1. Identificar las salidas (Outputs) del proceso.

2. Identificar a los clientes que van a recibir estas salidas del proceso.

3. Identificar las entradas (Inputs) que se necesitan para realizar el proceso

correctamente.

4. Identificar a los proveedores (Suppliers) de las entradas necesarias.

El diagrama SIPOC te ayuda en las siguientes actividades:

 Entender bien el proceso:

× su propósito y alcance
× pasos que se tienen que dar para realizarlo
× qué recursos se necesitan para ejecutar el proceso
× qué roles están involucrados en el proceso
× cuáles son las actividades que aportan valor

 Definir métricas del proceso

 Identificar puntos de mejora en el proceso

 Entender los puentes entre el proceso y otros procesos ( sipoc LIBRO

2.2.7. Analizar las causas raíz (A)

La meta de esta fase es identificar la(s) causa(s) raíz del problema (identificar las X
vitales), en t ender cómo es que éstas generan el problema y confirmar las causas con
datos. Entonces, se trata de entender cómo y por qué se genera el problema, buscando
llegar hasta las causas más profundas y confirmarlas con datos. Obviamente, para
13
encontrar las X vitales primero es necesario identificar todas las variables de entrada y/o
posibles causas del problema.

Las herramientas de utilidad en esta fase son muy variadas, por ejemplo lluvia de ideas,
diagrama de Ishikawa, Pareto de segundo nivel, estratificación, cartas de control, mapeo
de procesos, los cinco por qué, despliegue de la función de calidad para relacionar
variables de entrada con variables de salida, diseño de experimentos, prueba de
hipótesis, diagrama de dispersión, entre otras. (Humberto Gutiérrez & Román de la
Vara, 2009)

2.2.7.1. Herramientas de Calidad

2.2.7.1.1. Histograma

Es una gráfica de la distribución de un conjunto de datos. Es un tipo especial de gráfica

de barras, en la cual una barra va pegada a la otra, es decir no hay espacio entre las
barras. Cada barra representa un subconjunto de los datos.

Qué muestra el histograma?

Un histograma muestra la acumulación tendencia, la variabilidad o dispersión y laforma

de la distribución.

¿Para qué tipo de variable se usa?

Un histograma es una gráfica adecuada para representar variables continuas, aunque

también se puede usar para variables discretas. Es decir, mediante un histograma se
puede mostrar gráficamente la distribución de una variable cuantitativa o numérica

2.2.7.1.2. AMFE

El AMFE es un procedimiento disciplinado para identificar las formas en que un

producto o proceso puede fallar, y planear la prevención de tales fallas.

El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de actividades

para:

– reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.

– identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla.

– documentar los hallazgos del análisis.

TIPOS DE AMFE:

AMEF de Diseño: Se usa para analizar componentes de diseños. Se enfoca hacia los
Modos de Falla asociados con la funcionalidad de un componente, causados por el
diseño.

14
AMEF de Proceso: Se usa para analizar los procesos de manufactura y ensamble. Se
enfoca a la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende, un defecto. Los
Modos de Falla pueden derivar de Causas identificadas en el AMEF de Diseño.

2.2.7.1.3. Diagramas de dispersión

El diagrama de dispersión permite estudiar las relaciones entre dos conjuntos asociados
de datos que aparecen en pares (por ejemplo, (x,y), uno de cada conjunto). El diagrama
muestra estos pares como una nube de puntos.
Las relaciones entre los conjuntos asociados de datos se infieren a partir de la forma de
las nubes. (Humberto Gutiérrez & Román de la Vara, 2009)

Una relación positiva entre x y y significa que los valores crecientes de x están
asociados con los valores crecientes de y.

Una relación negativa significa que los valores crecientes de x están asociados con los
valores decrecientes de y.

¿Para qué se usa un diagrama de dispersión?

Entre sus usos está descubrir y mostrar las relaciones entre dos conjuntos asociados de
datos y confirmar relaciones anticipadas entre dos conjuntos asociados de datos.

El diagrama de dispersión puede estudiar la relación entre:

 Dos factores o causas relacionadas con la calidad.

 Dos problemas de calidad.
 Un problema de calidad y su posible causa.

Procedimiento para hacer un diagrama de dispersión

Recolectar datos pareados (x,y) a partir de dos conjuntos asociados de datos cuya
relación va a ser objeto de estudio. Es conveniente contar con 30 pares de datos
aproximadamente.

Rotular el eje x y el eje y.

Encontrar los valores mínimo y máximo, tanto para x como para y y utilizar estos
valores para elaborar la escala de los ejes horizontal (x) y vertical (y). Ambos deben
tener aproximadamente la misma longitud.

Plotear los datos pareados (x,y). Cuando haya dos pares de datos que tengan los mismos
valores, dibujar círculos concéntricos al punto ploteado o plotear el segundo punto a una
corta distancia.

Examinar la forma de la nube de puntos para descubrir los tipos y las fuerzas de las
relaciones.

15
Cuando hablamos de la relación entre dos tipos de acciones nos referimos a una relación
de causa y efecto, a una relación entre una causa y otra, o a una relación entre una causa
y dos o más causas.

Un diagrama de dispersión relaciona las tres condicionantes antes mencionadas.

Correlación

La correlación no es más que cómo se relacionan ambas variables entre sí. En la tabla
siguiente te muestro algunos tipos de correlación:

TIPOS DE CORRELACIÓN

Figura 1

2.2.9. Mejorar (M)

El objetivo de esta etapa es proponer e implementar soluciones que atiendan las causas
raíz; es decir, asegurarse de que se corrige o reduce el problema. Es recomendable
generar diferentes alternativas de solución que atiendan las diversas causas, apoyándose
en algunas de las siguientes herramientas: lluvia de ideas, técnicas de creatividad, hojas
de verificación, diseño de experimentos, poka-yoke, etc. La clave es pensar en
soluciones que ataquen la fuente del problema (causas) y no el efecto.

Una vez que se generan diferentes alternativas de solución es importante evaluarlas

mediante una matriz que refleje los diferentes criterios o prioridades sobre los que se
debe tomar la solución (F. Robert Jacobs, 2009 )

Controlar para mantener la mejora (C)

Una vez que las mejoras deseadas han sido alcanzadas, en esta etapa se diseña un
sistema que mantenga las mejoras logradas (controlar las X vitales) y se cierra el
proyecto. Muchas veces esta etapa es la más dolorosa o difícil, puesto que se trata de
que los cambios realizados para evaluar las acciones de mejora se vuelvan permanentes,
se institucionalicen y generalicen. Esto implica la participación y adaptación a los

16
cambios de toda la gente involucrada en el proceso, por lo que se pueden presentar
resistencias y complicaciones. Al final de cuentas, el reto de la etapa de control es que
las mejoras soporten la prueba del tiempo. En este sentido es necesario establecer un
sistema de control para:

• Prevenir que los problemas que tenía el proceso no se vuelvan a repetir (mantener las
ganancias).

• Impedir que las mejoras y conocimiento obtenido se olviden.

• Mantener el desempeño del proceso.

• Alentar la mejora continua.

2.2.9.1. Cartas de Control

Las cartas de control enfocan la atención hacia las causas especiales de variación
cuando estas aparecen y reflejan la magnitud de la variación debida a las causas
comunes.

Las causas comunes o aleatorias se deben a la variación natural del proceso.

Las causas especiales o atribuibles son por ejemplo: un mal ajuste de máquina, errores
del operador, defectos en materias primas.

Se dice que un proceso está bajo Control Estadístico cuando presenta causas comunes
únicamente.

 Cuando ocurre esto tenemos un proceso estable y predecible.

 Cuando existen causas especiales el proceso está fuera de Control Estadístico;

las gráficas de control detectan la existencia de estas causas en el momento en
que se dan, lo cual permite que podamos tomar acciones al momento.

Ventajas:

 Es una herramienta simple y efectiva para lograr un control estadístico.

 El operario puede manejar las cartas en su propia área de trabajo, por lo cual puede
dar información confiable a la gente cercana a la operación en el momento en que se
deben de tomar ciertas acciones.
 Cuando un proceso está en control estadístico puede predecirse su desempeño
respecto a las especificaciones. En consecuencia, tanto el productor como el cliente
pueden contar con niveles consistentes de calidad y ambos pueden contar con costos
estables para lograr ese nivel de calidad.
 Una vez que un proceso se encuentra en control estadístico, su comportamiento
puede ser mejorado posteriormente reduciendo la variación.
 Al distinguir ente las causas especiales y las causas comunes de variación, dan una
buena indicación de cuándo un problema debe ser corregido localmente y cuando se
requiere de una acción en la que deben de participar varios departamentos o niveles
de la organización. (Humberto Gutiérrez & Román de la Vara, 2009)

17
2.2.9.1.1. Cartas de control por variables y por atributos.-

En Control de Calidad mediante el término variable se designa a cualquier característica

de calidad “medible” tal como una longitud, peso, temperatura, etc. Mientras que se
denomina atributo a las características de calidad que no son medibles y que presentan
diferentes estados tales como conforme y disconforme o defectuoso y no defectuoso.

Según sea el tipo de la característica de calidad a controlar así será el correspondiente

Gráfico de Control que, por tanto, se clasifican en Cartas de Control por Variables y
Cartas de Control por Atributos. (Humberto Gutiérrez & Román de la Vara, 2009)

Comparación de las cartas de control por variables vs. atributos

Cartas de Control por Cartas de control por

variables atributos
Ventajas significativas Conducen a un mejor Son potencialmente
procedimiento de control. aplicables a cualquier
proceso
Proporcionan una Los datos están a menudo
utilización máxima de la disponibles.
información disponible de Son rápidos y simples de
datos. obtener.
Son fáciles de interpretar.

Son frecuentemente usados

en los informes a la
Gerencia.

Más econónomicas
Desventajas significativas No se entienden a menos No proporciona
que se de capacitación; información detallada del
puede causar confusión control de características
entre los limites de individuales.
especificación y los límites
de tolerancia.
No reconoce distintos
grados de defectos en las
unidades de producto.

Campos de aplicación de las cartas

VARIABLES

Carta Descripción Campo de aplicación.

18
X R Medias y Rangos Control de características individuales.
X S Medias y Control de características individuales.
desviación
estándar.
I Individuales Control de un proceso con datos variables que no

pueden ser muestreados en lotes o grupos.

ATRIBUTOS

Carta Descripción Campo de aplicación.

P Proporciones Control de la fracción global de defectuosos de un
proceso.
NP Número de Control del número de piezas defectuosas
defectuosos
C Defectos por Control de número global de defectos por unidad
unidad
U Promedio de Control del promedio de defectos por unidad.
defectos por
unidad

2.2.9.1.2. Elaboración de Cartas de control X  R (variables)

Paso 1: Colectar los datos.
Los datos son el resultado de la medición de las características del producto, los cuales
deben de ser registrados y agrupados de la siguiente manera:
 Se toma una muestra(subgrupo) de 2 a 10 piezas consecutivas y se anotan los
resultados de la medición( se recomienda tomar 5). También pueden ser tomadas en
intervalos de tiempo de ½ - 2 hrs., para detectar si el proceso puede mostrar
inconsistencia en breves periodos de tiempo.
 Se realizan las muestras de 20 a 25 subgrupos. (F. Robert Jacobs, 2009 )

Paso 2: Calcular el promedio X y R para cada subgrupo

X 1  X 2 .... X N
X
N

R  X mayor  X menor

Paso 3: Calcule el rango promedio R  y el promedio del proceso  X  .

19
 R1  R2  ......RK
R
K

X 1  X 2  ....... X K
X
K

Donde K es el número de subgrupos, R1,R2..es el rango de cada subgrupo; X 1 , X 2.... son

el promedio de cada subgrupo.

Paso 4: Calcule los limites de control

Los límites de control son calculados para determinar la variación de cada subgrupo,
están basados en el tamaño de los subgrupos y se calculan de la siguiente forma:

LSCR  D4 R LSC X  X  A2 R
LIC R  D3 R LIC X  X  A2 R

Donde D4, D3, A2 son constantes que varían según el tamaño de muestra.

Paso 5: Seleccione la escala para las gráficas de control

Para la gráfica X la amplitud de valores en la escala debe de ser al menos del tamaño
de los límites de tolerancia especificados o dos veces el rango promedio R  .
Para la gráfica R la amplitud debe extenderse desde un valor cero hasta un valor
superior equivalente a 1½ - 2 veces el rango.

Paso 6: Trace la gráfica de control

Dibuje las líneas de promedios y límites de control en las gráficas.
Los límites de Control se dibujan con una línea discontinua y los promedios con una
línea continua para ambas gráficas.
Marcar los puntos en ambas gráficas y unirlos para visualizar de mejor manera el
comportamiento del proceso.

2.2.10. Tiempo Estándar

2.2.10.1. Definición
Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo,
utilizando método y equipo estándar, por un trabajador que posee la habilidad requerida,
desarrollando una velocidad normal que pueda mantener día tras día, sin mostrar
síntomas de fatiga.
El tiempo estándar para una operación dada es el tiempo requerido para que un operario
de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve
a cabo la operación. (F. Robert Jacobs, 2009 )

20
2.2.10.2. Aplicaciones del tiempo estándar
1.- Para determinar el salario devengable por esa tarea específica. Sólo es necesario
convertir el tiempo en valor monetario.
2.- Ayuda a la planeación de la producción. Los problemas de producción y
de ventas podrán basarse en los tiempos estándares después de haber aplicado la
medición del trabajo de los procesos respectivos, eliminando una planeación defectuosa
basada en las conjeturas o adivinanzas.
3.- Facilita la supervisión. Para un supervisor cuyo trabajo está relacionado con
hombres, materiales, máquinas, herramientas y métodos; los tiempos de producción le
servirán para lograr la coordinación de todos los elementos, sirviéndole como un patrón
para medir la eficiencia productiva de su departamento.
4.- Es una herramienta que ayuda a establecer estándares de producción precisos y
justos. Además de indicar lo que puede producirse en un día normal de trabajo, ayuda a
mejorar los estándares de calidad.
5.- Ayuda a establecer las cargas de trabajo. Facilita la coordinación entre los obreros y
las máquinas, y proporciona a la gerencia bases para inversionesfuturas en maquinaria y
equipo en caso de expansión.
6.- Ayuda a formular un sistema de costo estándar. El tiempo estándar al ser
multiplicado por la cuota fijada por hora, nos proporciona el costo de mano de obra
directa por pieza.
7.- Proporciona costos estimados. Los tiempos estándar de mano de obra,
presupuestarán el costo de los artículos que se planea producir y cuyas operaciones
serán semejantes a las actuales.
8.- Proporciona bases sólidas para establecer sistemas de incentivos y su control. Se
eliminan conjeturas sobre la cantidad de producción y permite establecer políticas
firmes de incentivos a obreros que ayudarán a incrementar sus salarios y mejorar su
nivel de vida; la empresa estará en mejor situación dentro de la competencia, pues se
encontrará en posibilidad de aumentar su producción reduciendo costos unitarios.
9.- Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores. Los tiempos estándar serán parámetro que
mostrará a los supervisores la forma como los nuevos trabajadores aumentan su
habilidad en los métodos de trabajo. (F. Robert Jacobs, 2009 )

2.2.10.3. Ventajas de la aplicación de los tiempos estándar

Reducción de los costos; al descartar el trabajo improductivo y los tiempos ociosos, la
razón de rapidez de producción es mayor, esto es, se produce un mayor número de
unidades en el mismo tiempo.
Mejora de las condiciones obreras; los tiempos estándar permiten establecer sistemas
de pagos de salarios con incentivos, en los cuales los obreros, al producir un número de
unidades superiores a la cantidad obtenida a la velocidad normal, perciben una
remuneración extra. (F. Robert Jacobs, 2009 )

21
2.2.10.5. Como se calcula el tiempo estándar?
El tiempo estándar se determina sumando el tiempo asignado a todos los elementos
comprendidos en el estudio de los tiempos. Los tiempos elementales o asignados se
evalúan multiplicando el tiempo elemental medio transcurrido, por un factor de
conversión. (F. Robert Jacobs, 2009 )
Tα = ( Mt ) ( C )
Donde:
Tα = Tiempo elemental asignado
Mt = Tiempo elemental medio transcurrido
C = Factor de conversión que se obtiene multiplicando el factor de calificación de
actuación por la suma de la unidad y la tolerancia o margen aplicable.

22
 3. MARCO CONCEPTUAL
Seis Sigma, 6σ Estrategia de mejora continua del negocio enfocada al cliente, que busca
encontrar y eliminar las causas de errores, defectos y retrasos en los procesos.

Campeones (champions) Directivos medios y altos que seleccionan proyectos 6σ, los
patrocinan y les dan seguimiento.

Cintas negras (black belts) Expertos técnicos que por lo general se dedican de tiempo
completo a 6σ. Asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora
de procesos

Cintas verdes (green belts) Son expertos técnicos que se dedican de forma parcial a
6σ, lideran o participan en proyectos para atacar problemas de sus áreas.

Cintas amarillas (yellow belts) Propietarios de los problemas, que participan en los
proyectos y tienen un papel crucial en la etapa de control.}

Currículo de un black belt Es el entrenamiento que debe recibir un cinta negra,

durante el cual debe desarrollar un proyecto 6σ.

Metodología DMAMC Acrónimo de las etapas de un proyectos 6σ, y consiste en

definir, medir, analizar, mejorar y controlar

Definir problemas y métricas, señalar cómo afecta al cliente y precisar los beneficios
esperados del proyecto. Los propietarios, el equipo

Medir Mejor entendimiento del proceso, validar métricas, verificar que pueden medir
bien y determinar situación actual

Analizar Identificar fuentes de variación (las X), cómo se genera el problema y

confirmar las X vitales con datos

Controlar Diseñar un sistema para mantener mejoras logradas (controlar X vitales).

Cerrar proyecto (lecciones aprendidas)

Mejorar Evaluar e implementar soluciones, asegurar que se cumplen los objetivos

Medir Segunda fase de DMAMC, donde se entiende y cuantifica mejor la magnitud

del problema. Además, se debe mostrar evidencia de que se tiene un sistema de
medición adecuado.

23
Analizar Tercera etapa de DMAMC, en donde se identifican y confirman las causas,
además se entiende cómo genera el problema.

Mejorar Cuarta etapa de DMAMC en donde se proponen, implementan y evalúan

soluciones que atiendan las causas raíz del problema.

Controlar Última etapa de DMAMC en donde se diseña un sistema que mantenga las
mejoras logradas (controlar las X vitales) y se cierra el proyecto.

Estandarizar el proceso Implica decidir acciones para asegurar las mejoras mediante
cambios en las condiciones y procedimientos del proceso.

24
CAPITULO 4: HIPOTESIS DE INVESTIGACIÓN

1. HIPOTESIS GENERAL
La mejora de proceso en la línea de producción de espárragos reducirá los costos en la
empresa Danper S.A.C

2. VARIABLES E INDICADORES
2.1. VARIABLES
2.2. VARIABLE INDEPENDIENTE: Mejora de proceso en la línea de producción
de esparrago
2.3. VARIABLE DEPENDIENTE: Costos

2.2 INDICADORES:

INDICADORES DE VARIABLE INDEPENDIENTE:

DIMENSIÓN INDICADOR

% Objetivos Cumplidos # objetivos cumplidos

% = ∗ 100
# obetivos totales

% Productos Reprocesados # productos reprocesados

% = ∗ 100
# productos procesados

Tiempo Estándar 𝑇𝑠 = 𝑇𝑛 ∗ ( 1 + 𝑆𝑢𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠)

𝑇𝑛 = 𝑇𝑝 ∗ 𝐹𝐶

Tn = tiempo normal
Tp = Tiempo de ciclo promedio real
FC = Factor de calificación

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INDICADORES DE VARIABLE DEPENDIENTE:

DIMENSIÓN INDICADOR

Po
𝑃𝑡 =
Productividad Total T+C+M+Q

Po = Producción obtenida
T = Factor trabajo
C = Factor capital
M = Factor materia prima
Q = Insumos de otros bienes y servicios
básicos

𝑃𝑟
% 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = ∗ 100
Eficiencia de Materia Prima 𝑃𝑒

Pr = Producción real
Pe = Producción esperada

3. METODOLOGIA:
 Tipo de Investigación:

Aplicativa de nivel Descriptiva

 Diseño de Investigación

No experimental

 Población y muestra
o Población

La población está constituida por todos los procesos productivos de hortalizas, frutas
finas y granos andinos de la empresa Danper S.A.C

o Muestra

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La muestra está representada en la línea de producción de espárragos frescos en la
empresa Danper S.A.C

4. Instrumentos de recolección de datos y herramientas de análisis de datos.

4.1. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
4.1.1. Técnica – Instrumento

Observación de campo: es la acción y efecto de analizar con atención para asimilar,

detectar o tomar registro de determinados hechos o sucesos que ocurre en la empresa.

Guía de observación: Según Ortiz (2004, p.75) su estructura corresponde con la

sistematicidad de los aspectos que se prevé registrar acerca del objeto

Análisis documental: consiste en el estudio de un documento, independientemente de

su soporte (audiovisual, electrónico, papel, etc.)

Ficha Resumen:

5. Técnicas de procesamiento y análisis de datos

 Diagrama causa-efecto
 Gráficos (histograma)
 Diagrama de dispersión
 SIPOC
 AMFE
 Cartas de control de calidad
 Diagrama de Pareto
 DAP

(Humberto Gutiérrez & Román de la Vara, 2009)

27
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