El presupuesto maestro Y la contabilidad por areas de responsabilidad Evolucién de Ios sistemas _* Caracteristicas importantes de los presupuestos * Ventojas de los presupuesios * Tipos de presupuesios * Ejemplo de presupuesto maestro * Elaboracién cel prondslico de ventas, una fare dificil * Modelos de planeacién financiera_* Contabilidad Por Greas de responsabilidad + La responsabilidad y la posibilidad de control_* Aspectos huranes de la elaboracién del presupuesto « Apéndice 5A: el presupuesio de efectivo * Apéndice 68: Administracién det presupuesto Cul ¢s el tipo de sistema de contabilidad de uso mas amplio entre las organiza’ ciones bien administradas en la actualidad? 2Es un sistema de costo histérico? No, aunque con frecuencia se le considera ast. En lugar de ello se describe mejor como un sistema de elaboraci6n de presupuestos, un sistema que incluye tanto los resul tados esperados como los resultados historicos o reales. La elaboracién de presupuestos ha llegado a la mayorfa de edad. Cada ver son mas importantes y se encuentran en todas partes. Sin embargo, por algan motivo los contadores y los gerentes parecen reacios a considerarlos con el respeto que se merecen. A pesar de ello se ha producido un continuo aumento en la im: portancia de la elaboracién de presupuestos tanto en las organizaciones no lucra tivas como en las orientadas hacia las utilidades. En este capitulo se examina el presupuesto maestro, o amplio, como un dis. positivo de planeacion y coordinaci6n, En los capftulos posteriores, en particular Capitulo5 en tos capitulos 6, 7 y 8, se examinan varios aspectos de las decisiones de presu 156 puestos y su puesta en practica.EVOLUCION DE LOS SISTEMAS Considere la evolucién de los sistemas de control. Cuando las organizaciones pe: queiias inician operaciones, por lo general existe un medio de control dominant: Ja observacion personal. El gerente observa, toca y escucha las relaciones entre los insumos y la produccién y supervisa el comportamiento de diversas personas. EI siguiente paso son los registros hist6ricos. No se necesita de ningiin anali sis claborado de costo-beneficio para justificar el mantenimiento de algunos re- sistros historicos para fines internos. Estos registros ayudan a responder preguntas de operacién fundamentales, como son el importe de las ventas, de las compras, del efectivo, de los inventarios, de las partidas por cobrar y por pagar. Los registros historicos también ayudan a contestar otras preguntas: por ejemplo, cual fue el desempeno de un departamento en 19__3 en comparacion con 19_2., Los anali sis del desempefio en el pasado pueden ayudar a mejorar el desemperio en el futu ro. Los gerentes tienen que operar con diversos periods, no solamente con uno El siguiente paso son los presupuestos. Al gerente le resultaré mas dil com: parar el desempeito en 19__8 con los planes para 19_3. Es evidente que los siste mas de elaboracién de presupuestos pasan la prueba del costo-beneficio, Normal mente se adquieten y utilizan voluntariamente en lugar de ser el resultado de fuerzas externas. zPor qué? Porque se considera que los sistemas de elaboracion de presupuestos son buenas inversiones. Cambian el comportamiento humano (y Jas decisiones) en la forma en que lo desea la alta administracién. Por ejemplo, la elaboracién de presupuestos puede impulsar a los gerentes a ampliar mucho mas sus horizontes de planeacién. De esta forma se preven muchas probables dificul: tades y se evitan. Sin un sistema de presupuestos muchos gerentes pueden estar pasando de una crisis a otra Cumplen los sistemas de elaboracion de presupuestes con la prueba del costo-beneficio? Suponga que hacemos una encuesta entre mil ejecutivos, pidién- doles clasificar sus actividades de operaci6n favoritas (por ejemplo, hablar con los clientes, disefiar un producto, negociar con los proveedores, capacitar subordina- dos, planear un nuevo sistema de produccion). Hay muchas posibilidades de que la claboraci6n de presupuestos aparecera en un lugar bajo en las listas de los ge- rentes. A pesar de ello es probable que la encuesta también demuestre que son pocos los gerentes que estarfan dispuestos a climinar su sistema de elaboracién de Presupuestos. ;Mejorarlos? Si, :Suprimirlos? No. En resumen, los gerentes planean y controlan con la ayuda de: 1. La observacién personal (el medio basico) mas 2. Los registros historicos mas (los medios del sistema de contabilidad) 3. Los presupuestos CARACTERISTICAS IMPORTANTES DE LOS PRESUPUESTOS Detinicion y Papel de los Presupuestos El presupuesto es la expresion cuantitativa de un plan de accion y una ayuda ala coordinacién y la ejecucién. Los presupuestos se pueden crear para la organiza: ion en general o para cualquier subunidad. El presupuesto moestro resume los ob-Capitule 5 158 Proceso de } aS } operacion Pet Pronear y actuar uti Evaluar, utlizando un informe and presupuestos que compare los. prosupuestos, on los resultados reales jetivos de todas las subunidades de una organizacién: ventas, produccion, distri bucion y finanzas. Cuantifica las expectativas en relacion con a utilidad futura, los flujos de efectivo, la posicién financiera y los planes de apoyo. Son la culminacion de una serie de decisiones que se producen como resultado de un estudio cuidado: so del futuro de la organizacién. El diagrama que aparece en la parte superior de esta pagina muestra como los presupuestos y los informes de desempeno ayudan a los gerentes, Obsérvese como los presupuestos pueden dlesempefiar un papel fundamental en todo el trabajo del gerente. El centro de atencion en este capitulo se concentra 14 en la funcién de planeacion. Sin embargo, los presupuestos cumplen con diversas funciones adicionales: la evaluacién del desempefio, la coordinacién de activida des y la ejecucién de los planes, asi como comunicar, motivar y autorizar ac ciones. Las tiltimas funciones nombradas parecen predominar en los presupues tos del gobierno y en la elaboracion de presupuestos no lucrativos, en los que las asignaciones de éstos cumplen una funcién como autorizaciones y topes de las ac ciones de la administrac Por lo general, las organizaciones bien administradas tienen el siguiente ciclo presupuestal 1. Planeacién del desempeiio de Ia organizacién en conjunto y en sus partes. Todo el ‘equipo de administracién esta de acuerdo con lo que se espera 2. Disposician de un marco de referencia, un grupo de expectativas especificas contra Tas que se pueden comparar los resultados reales, 8. Investigacion de las desviaciones de los planes. Después de la investigacién se realiza la accion correctiva, 4. Planeaci6n de nuevo, tomando en cuenta la retroalimentacién y-as condiciones modificadas. EI presupuesto maestro abarca la repercusion tanto de las decisiones de ope raci6n (las relacionadas con la adquisici6n y utilizacién de recursos escasos) como de las decisiones de financiamiento (las relacionadas con la obtencién de fondos para adquirir recursos). Este libro se concentra en la manera en que la contabili dad ayuda al gerente a tomar decisiones de operacién; por lo consiguiente, en es te capitulo se resaltan los presupuestos de operaci6n. En muchos libros sobre fi nanzas se cubren las decisiones de financiamienito y el papel de los presupuestos