Procesos Industriales Área Manufactura

Administración de la Calidad

MANUAL
Ing. José Alfredo Martínez Mercado

Daniela Denisse Rodríguez Ramírez

4 “C”

Nava, Coahuila, a 04/12/2017

 ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

MANUAL

UNIDAD I

1. INTRODUCCION A LA CALIDAD

Objetivo de la unidad de aprendizaje: El alumno diferenciara los conceptos,

filosofías de calidad y normatividad, para generar un cambio de cultura, forma de
vida y mejora continua.

1.1. Fundamentos de calidad.

Conceptos básicos de calidad:
-Calidad
-Objetivos de la calidad
-Cliente
-Producto
-Procesos
-Especificaciones
-Costos de calidad

1.2. Filosofías de calidad.

Filosofías de la calidad de:

-W Edwards Deming

-Joseph M. Juran

-Philip B. Crosby

-Kaouro Ishikawa

-Armand V. Feigenbaum

-Genichi Taguchi
-Shingeo Shingo

-Masaaki Imai

-Claus Moller

1.3. Normas ISO

-ISO 9000:2015

-ISO 9001:2015

-ISO 9004:2015

-ISO TS 16949:2009

PRACTICA: EJEMPLO DE PROCEDIMIENTO DE LA NORMA ISO 9001

UNIDAD II

II. INSPECCION Y MUESTREO

Objetivo de la unidad de aprendizaje: El alumno inspeccionara una muestra

representativa de productos para determinar la conformidad de los requisitos del
cliente.

2.1 Muestreo.

Describir los conceptos, tipos y planes de muestreo:

-Aleatorio

-Por variables

-Por atributos

-Simple

-Doble

-Múltiple
2.2. Inspección

Definir los tipos y procedimientos de inspección:

-Al azar simple

-Estratificado

-Sistemático

-Combinado

PRACTICA: MUESTREO E INSPECCION

UNIDAD III

III. ANALISIS DE MODO Y EFECTO DE LA FALLA (AMEF)

Objetivo de la unidad de aprendizaje: El alumno establecerá las fallas potenciales

en un diseño o proceso mediante la aplicación de un análisis de modo y efecto de
la falla para eliminar o minimizar riesgos y planear los controles adecuados.

3.1. Introducción

Definir los conceptos, beneficios y tipos de técnicas:

-AMEF de diseño

-AMEF de proceso

3.2. Análisis de modo y efecto de fallas ( AMEF)

Describir la metodología para llevar a cabo un AMEF de:

-Diseño

-Proceso

PRACTICA: AMEF
UNIDAD IV

IV. DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE LA CALIDAD (QFD)

Objetivo de la unidad de aprendizaje: El alumno elaborara la casa de calidad,

para traducir las necesidades del cliente en acciones de diseño y fabricación.

4.1. Introducción al QFD

Definir el concepto, características y elementos del QFD

4.2. Desarrollo de QFD

Describir la estructura de la casa de la calidad

4.3. Implementación del QFD.

Identificar las fases en el desarrollo de un análisis QFD

-Fase de preparación y organización

-Fase descriptiva

-Fase de elaboración y de innovación

-Fase de implementación

PRACTICA: QFD

UNIDAD V

V.8 DISCIPLINAS.

Objetivo de la unidad de aprendizaje: El alumno diagnosticara el comportamiento

de un proceso mediante la aplicación de la metodología de las 8 D’s para identificar,
corregir y eliminar problemas referidos a la calidad.

5.1 Introducción a las 8 D’s

Describir las 8 D’s como una metodología de resolución de problemas.

5.2. Implementación de las 8 D’s

Explicar los pasos de la metodología 8 D’s:

-Formación de un equipo

-Definición del problema

-Implementar acción de contención

-Identificar causa raíz

-Determinar acciones correctivas permanentes

-Implementar acciones correctivas permanentes

-Prevenir la recurrencia del problema

Reconocer los esfuerzos al equipo humano describir la estructura de la casa de la

calidad.

PRACTICA 8D’S

UNIDAD VI

VI. SEIS SIGMA.

Objetivo de la unidad de aprendizaje: El alumno disminuirá la variabilidad de un

proceso, mediante la metodología de seis sigmas, para garantizar la calidad del
producto.

6.1. Introducción al seis sigma.

Reconocer la importancia de seis sigmas como estrategia de negocios y mejora de

la calidad.

6.2. Metodología seis sigma.

Identificar las 5 fases de la metodología de seis sigmas: Definición, Medición,

Análisis, Mejora y Control.
6.3. Implementación del seis sigma.

PRACTICA 6 S

1.1 FUNDAMENTOS DE CALIDAD

CONCEPTOS BASICOS DE CALIDAD:

CALIDAD. La calidad abarca todos los aspectos de una empresa y es realmente

una experiencia emocional para el cliente. Los clientes quieren sentirse bien sobre
sus compras, sentir que han logrado el mejor valor.

Objetivos de la calidad.

 Disminuir progresivamente las no conformidades reales.

 Mejorar la calidad del recurso humano.
 Evitar las suspensiones no programadas del servicio.
 Garantizar el cumplimiento del programa de mantenimiento de los equipos e
instalaciones.
 Mantener implementados el sistema de gestión.
 Evitar reclamaciones de las EPPS

Características de la calidad.

 Se asegura desde su origen en la compra de insumos y en la ejecución

exacta del trabajo.
 Se orienta a las prioridades y depende de la capacidad e innovaciones tecn.
Y el agrado de involucramiento de los empleados en los procesos.
 En responsabilidad de todos, y se origina desde el diseño de los sistemas
directivos
  Se orienta al consumidor sus opiniones, necesidades y expectativas deben
integrarse en el diseño de producción y servicios.

Cliente.

La persona que compra el producto, usuario (la persona que usa el servicio) el
consumidos (quien consume un producto o servicio)

Producto.

Es aquella persona que toda empresa (grande, mediana o pequeña) organización

ya sea lucrativa o no) o emprendedor individual ofrece a su mercado con la finalidad
de lograr objetivos que persigue

Proceso.

Conjunto de transformaciones que se realizan sobre materias primas.

Especificaciones.

Representa un documento técnico oficial que establezca de forma clara todas las
características, los materiales y los servicios necesarios para prod. Componentes.

Costos de calidad.

Consiste en identificar y cuantificar todos los costos derivados del esfuerzo de una
campaña hacia la planeación de la calidad, los costos de verificar los parámetros de
calidad están siendo logrados
1.2 FILOSOFIAS DE LA CALIDAD

WILLIAM EDWARDS DEMING

BIOGRAFIA

(14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadístico estadounidense,

profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad
total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la
Segunda Guerra Mundial.

La filosofía Deming se enfoca en descubrir mejoras en la calidad de los productos y

servicios.

 A MAYOR CALIDAD, MENORES COSTOS = MAYOR PRODUCTIVIDAD.

A partir de su experiencia, desarrolló sus famosos 14 principios para que la

administración conduzca a la empresa a una posición de productividad y
competitividad y estos están formados por cuatro elementos:

 Apreciación de un sistema.
 Conocimiento sobre la variación
 Teoría del conocimiento
 Psicología

Los fundamentos del pensamiento de Deming se resumen en que la calidad es la

base de una economía sana, ya que las mejoras a la calidad crean una reacción en
cadena que al final genera crecimiento en el nivel del empleo. El concepto de calidad
presenta una dificultad grande para las empresas: en principio es un concepto
subjetivo.

Definía el control de calidad como “la aplicación de principios y técnicas estadísticas

en todas las etapas de producción para lograr una manufactura económica con
máxima utilidad del producto por parte del usuario”
CIRCULO DE DEMING

El ciclo PDCA, también conocido como "Ciclo Deming, ciclo de la calidad o espiral
de mejora continua" , es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro
pasos

El mejoramiento continuo es aceptar que las cosas se pueden hacer mejor hoy que
ayer, y que mañana podrán realizarse mejor de lo que hoy se han hecho. El ciclo
presenta cuatro etapas que se desarrollan de manera secuencial, iniciando por
cualquiera de ellas y repitiéndose de manera indefinida.

Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer,
Verificar, Actuar). El ciclo PHVA, es de gran utilidad para estructurar y ejecutar
planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo.

PLANEAR (PLAN)

El planear corresponde a la formulación de los objetivos (el qué, los resultados a

alcanzar), la definición de las estrategias (el cómo, el camino para lograr los
resultados), la determinación de las actividades a realizar (el plan de acción) así
como los índices que permitirán monitorear el desarrollo posterior de lo definido en
esta etapa.

 Hacer (Do): El hacer pone en práctica lo planeado. Debe reflejar la capacidad

de la organización y de su talento humano para tomar decisiones, liderar el
desarrollo de procesos, trabajar en equipo y asignar adecuadamente los
recursos.
 Verificar (Check): El verificar propicia la medición de lo ejecutado frente a lo
planeado. Se aplican los índices establecidos y se realiza la evaluación de
los resultados y del proceso desarrollado.
 Actuar (Act): El actuar corresponde al establecimiento de medidas
correctivas, en el caso de existir diferencias entre el hacer y el planear.
Analizadas las causas se establece un plan de mejoramiento con base en
 medidas correctivas para volver a tomar el rumbo indicado. Cuando esto
último se da de manera consistente se procede a estandarizar con el fin de
proporcionar una guía de la manera como siempre se deberán hacer las
cosas en la organización.

Joseph M. Juran

Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania,

y radicó en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes, ascendió
hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company,
fue funcionario del gobierno, y profesor de ingeniería en la Universidad de Nueva
York antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950.

La filosofía de la calidad consta de seis puntos.

• Fomentar la idea de la necesidad de un control férreo de la calidad.

• Buscar los métodos de mejora.

• Establecer objetivos de calidad.

• Aplicar todo tipo de medidas y cambios para poder alcanzar estas metas.

• Comprometer a los trabajadores en la obtención de una mayor calidad,

mediante programas de formación profesional, comunicación y aprendizaje.

• Revisar los sistemas y procesos productivos para poder mantener el nivel de

la calidad alcanzado.

Los Principios Básicos.

• Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero

relacionados entre sí:

• Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas

características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y,
 como consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor
calidad generalmente cuesta más.

• Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en

la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad
generalmente cuesta menos.

• Juran señala que la administración para lograr calidad abarca tres procesos
básicos: la planificación de la calidad, el control de la calidad y el
mejoramiento de la calidad. (Estos procesos son comparables a los que se
han utilizado durante largo tiempo para administrar las finanzas). Su “trilogía”,
muestra cómo se relacionan entre sí dichos procesos.

Los principios señalados por Juran nos indican lo siguiente.

1.- Crear conciencia de la necesidad y oportunidad para la mejoría.

2.- Establecer metas para la mejoría.

3.- Organizar para lograr las metas (Establecer un consejo de calidad, identificar los
problemas, seleccionar proyectos, nombrar equipos etc.)

4.- Proporcionar entrenamiento.

5.- Realizar proyectos para solucionar problemas.

6.- Informar sobre el progreso.

7.- Otorgar reconocimientos.

8.- Comunicar los resultados.

9.- Mantener registro de los resultados.

10.- Mantener el impulso al hacer que la mejora anual sea parte de los sistemas y
procesos regulares de la compañía.

El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad.

En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un
primer lugar.

1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.

2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada tarea

o función.

3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos

para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.

4. Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.

5. Analizar los progresos en forma regular.

6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.

7. Promocionar los resultados.

8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.

9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas
de mejoramiento de la calidad.

PHILIP B. CROSBY

Nació en Wheeling, Virginia, Estados Unidos de 1926 y falleció en Winter Park del
año 2001, fue un empresario estadounidense, autor que contribuyó a la Teoría
Gerencial y a las prácticas de la gestión de la calidad. Trabajó para Martin-Marietta
de 1957 a 1965 y para ITT de 1965a 1979.

APORTACIONES

 En 1979, luego de trabajar para la ITT, Crosby creó su compañía de

consultoría Philip Crosby Association, Inc. También en ese año Crosby
publicó su primer libro de negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis).
CERO ERRORES

 Este programa de mejora tiene como objetivo principal que las cosas se
hagan bien desde la primera vez.

 Este programa toma en cuenta la participación del operador, así como su

forma de involucrarse con el producto y su proceso, la aportación de ideas
es importante para este programa de mejora de la calidad.

LOS 4 PRINCIPIOS ABSOLUTOS DE CROSBY SON

 La calidad se define como cumplimiento de requisitos.

 El sistema de calidad es la prevención.

 El estándar de realización es cero defectos.

 La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.

14 pasos de cero errores

 1-establecer el compromiso de la dirección con la calidad

 2-Formar el equipo para la mejora de la calidad (EMC)

 3-Capacitar al personal en el tema de la calidad

 4-Establecer mediciones de calidad

 5-Evaluar los costos de calidad

 6-Crear conciencia sobre la calidad

 7-Tomar acciones correctivas

 8-Planificar ¨El día cero defectos¨

 9-Festejar¨El día cero defectos¨

 10-Establecer metas

 11-Eliminar las causas del error

  12-Dar reconocimiento

 13-Formar consejos de calidad

 14-Repetir todo el proceso

KAORU ISHIKAWA

 Fue un químico industrial japonés, administrador de empresas y experto en

el control de calidad, cuyo aporte fue la implementación de sistemas de
calidad adecuados al valor de procesos empresariales.

 Se le considera el padre del análisis científico de las causas de problemas

en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos
agrupan por categorías todas las causas de los problemas.

APORTE A LA ADMINISTRACIÓN.

 En 1943 desarrolló el primer diagrama para asesorar a un grupo de

ingenieros de una industria japonesa. El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza
como una herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar
las causas de la variación de la calidad en la producción.

LAS 7 HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD.

Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la calidad, los

elementos de los sistemas de calidad y lo que él denomina, las "siete herramientas
básicas de la administración de la calidad", donde se le considera una fuerte
inclinación hacia las técnicas estadísticas.

 Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como las

variables y los defectos que atribuyen).

 Histogramas (visión gráfica de las variables).

 Análisis Pareto (clasificación de problemas, identificación y resolución).

  Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal
de los problemas a analizar).

 Diagramas de dispersión (definición de relaciones).

 Gráficas de control (medición y control de la variación).

 Análisis de Estratificación.

PRINCIPIOS DE CALIDAD DE ISHIKAWA

 La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

 El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere.

 El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la

inspección.

 Eliminar la causa de raíz y no los síntomas.

 El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas

las áreas.

 No confundir los medios con los objetivos.

 Poner la calidad en primer término y poner las ganancias a largo plazo.

 El comercio es la entrada y salida de la calidad.

 La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les

presenten hechos.

 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples

herramientas de análisis y de solución de problemas.

 Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad)

son falsos acontecimientos.

CÍRCULOS DE CALIDAD

Un Círculo de Calidad es un grupo de personas que desarrollan actividades de

calidad voluntariamente dentro de un mismo taller.
Este grupo lleva a cabo continuamente como parte de las actividades de control de
calidad en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y
mejoramiento dentro del taller utilizando técnicas de control de calidad con
participación de todos sus miembros.

Las ideas básicas de los círculos de control de calidad en toda empresa son:

Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa.

 Respetar a la humanidad y crear un lugar de trabajo amable y diáfano donde

valga la pena estar.

 Ejercer las capacidades humanas plenamente, y con el tiempo aprovechar

capacidades infinitas.

 Crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los

miembros de una organización.

 Fomentar el trabajo en equipo e intercambio de experiencias, conocimientos

y apoyo mutuo.

CONCLUSIÓN

Ishikawa hace mención y uso de las herramientas estadísticas básicas para el

control total de la calidad, así como los círculos de calidad, además sostiene que el
control de calidad en toda la compañía tiene que basarse en el uso generalizado de
técnicas estadísticas.

Ishikawa piensa que el 90-95% de los problemas pueden resolverse usando

técnicas estadísticas elementales, que no requieren conocimientos especializados.

Para Ishikawa del Control de la Calidad consta de los siguientes puntos: desarrollar,
diseña, relaborar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el
más útil y siempre satisfactorio para el consumidor
ARMAND FEIGENBAUM

BIOGRAFIA

Nació en 1922, en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos

LOGROS PROFESIONALES

En 1944 fue contratado por General Electric en New York para trabajar en el área
de calidad, como director de las operaciones de manufactura y control de calidad.

En 1956 creo la filosofía “Control de calidad total”. La cual esta basada en un

modelo de vida corporativa, un modo de administrar una organización.

La definición de Feigenbaum acerca del control de la calidad total es: la calidad total
significa estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia los defectos.

LOS PUNTOS ESENCIALES DE FEIGENBAUM SON:

 La calidad debe definirse en términos de satisfacción del cliente.

 La calidad es multidimensional. Debe definirse comprensivamente.

 Porque clientes tienen necesidades cambiantes y expectativas, la calidad es

dinámica. En eso considere, Feigenbaum escribe, "un papel de calidad
crucial de dirección de la cima es reconocer esta evolución en la definición
del cliente en calidad en las fases diferentes de crecimiento del producto".

 Calidad lo define como "un modelo de vida corporativa, un modo de

administrar una organización".

PRINCIPIOS QUE SUSTENTAN SU FILOSOFIA

• Liderazgo de calidad: la administración debe basarse en una buena

planeación, manteniendo un esfuerzo constante hacia la calidad.
 • Tecnología de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser
atendidos sólo por el departamento de calidad. No se requiere fomentar una
integración de todos los que participan en el proceso para que evalúen e
implementen nuevas técnicas para satisfacer a los clientes.

• Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitación y

de una motivación constante para toda la fuerza laboral que participan en la
organización dentro del proceso.

CUATRO ELEMENTOS SEGÚN SU FILOSOFÍA

 La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque

orientado hacia la excelencia en lugar del enfoqué tradicional orientado hacia
la falla.

 Todos los miembros de la organización son responsables de la organización

de los productos o servicios.

 La calidad total requiere del compromiso de la organización de proporcionar

motivación continua y actividades de capacitación.

 El control total de calidad se define como un sistema efectivo para integrar

los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad de
los diversos grupos de la organización a fin de comercializar, diseñar,
producir y ofrecer servicios económicos que satisfagan completamente al
cliente.

CONTROL DE CALIDAD

 Armand Vallin Feigenbaum es el creador del concepto control total de

calidad, en el que sostiene que la calidad no solo es responsable del
departamento de producción, sino que se requiere de toda la empresa y
todos los empleados para lograrla. Para así construir la calidad desde las
etapas iniciales y no cuando ya está todo hecho. Sostiene que los métodos
individuales son parte de un programa de control. Feigenbaum, afirma que el
decir "calidad" no significa "mejor" sino el mejor servicio y precio para el
 cliente, al igual que la palabra "control" que representa una herramienta de
la administración y tiene 4 pasos:

 Definir las características de calidad que son importantes.

 Establecer estándares.

 Actuar cuando los estándares se exceden.

 Mejorar los estándares de calidad.

LOS CUATRO PECADOS CAPITALES

 Calidad de invernadero: La calidad llama la atención de los altos niveles

directivos a la manera de una "exhibición de fuegos artificiales". Estos
programas se dejan de lado cuando es necesario aumentar la producción, u
otra novedad despierta el interés de la dirección.

 Actitud anhelante: El gobierno nacional no puede agitar la varita t desplazar

a las importaciones; tampoco debería involucrarse en una actividad
proteccionista. Esta complacencia más tarde resultará costosa.

 La producción en el exterior: Una ventaja competitiva no se puede obtener

si es otro el que pelea nuestra "guerra por la calidad". Una prueba de ello es
lo que ha ocurrido con las industrias automotriz, de los televisores, el audio y
los productos electrónicos norteamericanos.

 Confinar la calidad a la fábrica: El mejoramiento de la calidad corresponde

a todos en cada sector de la compañía.

19 PAUTAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

1. Definición del control de la calidad total.

2. Calidad versus calidad.

3. Control

4. Integración
 5. La calidad incrementa las ganancias.

6. Se espera calidad, no se la desea.

7. Los seres humanos influyen en la calidad.

8. El CCT se aplica a todos los productos y servicios.

9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto.

10. El control del proceso.

11. Un sistema de GCT puede ser definido como.

12. Beneficios.

13. El coste de la calidad.

14. Organice para el control de la calidad.

15. Facilitadores de la calidad, no policías de la calidad.

16. Compromiso permanente.

17. Use herramientas estadísticas.

18. La automatización no es una panacea.

El control de calidad en las fuentes.

GENICHI TAGUCHI

¿Quién fue Genichi Taguchi?

• Fue ingeniero y estadístico japonés.

• Nació en Tokamachi, Japón, el 1 de enero de 1924

• En 1950 se incorporó al Laboratorio de Comunicaciones Eléctricas (ECL), de

la Nippon Telegraph and Telephone Corporation justo en el momento en que
el control de calidad estadístico estaba empezando a ser popular en Japón

• Falleció en Japón, el 2 de junio del 2012

Su aportación a la calidad

• La filosofía de Taguchi abarca toda la función de producción, desde el diseño

hasta la fabricación.

• Su metodología se concentra en el consumidor, valiéndose de la “función de

pérdida”

• Esta pérdida puede ser estimada desde el momento en que un producto es

despachado hasta el final de su vida útil.

• La clave para la reducción de la pérdida no consiste en cumplir con las

especificaciones, sino en reducir la varianza con respecto al valor objetivo.

La filosofía de la calidad de Taguchi

• Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la

pérdida total generada por ese producto a la sociedad.

• En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la

reducción de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria.

• Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante

reducción en la variación de las características de performance del producto
con respecto a sus valores objetivo.

Método ¨En línea¨

• Los métodos “on-line” comprenden diferentes técnicas para mantener los

valores-objetivo y la variación con respecto al objetivo en una planta
industrial.

Método ¨Fuera de línea¨

• El control de calidad “off-line” involucra a la función de diseño o de ingeniería

de calidad y consiste de tres componentes:

1. Diseño del sistema. El diseño del sistema es la selección y diseño de un

producto que satisfaga los requerimientos del consumidor.
 2. Identificación de los parámetros. Es la identificación de las variables clave
del proceso que afectan la variación del producto

3. Determinación de la tolerancia. Consiste en la determinación de cuáles

son los factores que más contribuyen a eliminar la variación del producto.

SHIGEO SHINGO

Shigeo Shingo nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela

Técnica Superior, en Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador
del movimiento conocido como "Organización Científica del Trabajo “

Shingo comenzó a introducir instrumentos mecánicos sencillos en los procesos de

ensamblaje, con el objetivo de prevenir que las partes sean ensambladas
erróneamente, entre otras que daban señales de alerta cuando un operario olvidaba
una de las partes, Se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control de
Calidad, que resalta mucho la aplicación de los Poka Yoke, un sistema de
inspección en la fuente

Aportaciones de Shigeo Shingo

• Invento el Sistema Just in Time con Taichi

• El sistema maestro de la empresa Toyota con Ohno.

• Sistema de manufactura esbelta.

• Cambio rápido de instrumento (SMED)

• El sistema maestro de la empresa Toyota con Ohno.

• Su definición de desperdicio: cualquier elemento que consume tiempo y

recursos, pero que no agrega valor al servicio.

• Su filosofía: Una de las principales barreras para optimizar la producción es

la existencia de problemas de calidad.

EL SISTEMA JUST IN TIME CON TAICHI

 • Este sistema tiene una filosofía de “cero inventarios en proceso”. Este no solo
es un sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar
a un determinado nivel de producción que nos permita cumplir el “justo a
tiempo”.

• • Los defectos de la producción se reducen al 0 % porque al momento en que

se presenta uno, la producción se detiene, hasta eliminar sus causas.

SISTEMA DE MANUFACTURA ESBELTA

• Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas

las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los
procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo
que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones,
basándose siempre en el respeto al trabajador.

SISTEMA DE MANUFACTURA ESBELTA

• El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida

como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:

• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio

• El respeto por el trabajador: Kaizen

• La mejora consistente de Productividad y Calidad

CAMBIO RÁPIDO DE INSTRUMENTO (SMED)

• SMED es el acrónimo de Single-Minute Exchange of Die: cambio de

herramienta en un solo dígito de minutos. Este concepto introduce la idea de
que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso
debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute.

FILOSOFÍA
 • Una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia
de problemas de calidad. Su método SMED (Cambio Rápido de Instrumental)
funciona de manera óptima, si se cuenta con un proceso de Cero Defectos,
para lo cual propone la creación del Sistema Poka – Yoke (a prueba de
errores).

Se distinguen dos tipos de ajustes

• Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a

máquina parada, fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas
en inglés IED).

• Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o

pueden realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el periodo de
producción (conocidos por las siglas en inglés OED)

MASAAKI IMAI

Nacido en 1930 en la ciudad de Tokyo, Japón es conocido en el mundo como el

autor de la filosofía Kaizen (la mejora continua). Obtuvo su licenciatura en la
Universidad de Tokio en 1955. Desde 1950 trabajó durante cinco años en
Washington, D.C. en el Japanese Productivity Center, donde guiaba a grupos de
gente de negocios de Japón por las plantas más importantes de EEUU.

* En 1986 Masaaki Imai funda el KAIZEN Institute que se dedica al trabajo de

consultoría para implementar la “mejora continua” en las empresas, de forma
que a través de la aplicación del sistema de gestión Kaizen (KMS) consigue
incrementar los beneficios de empresas que pertenecen a sectores
altamente competitivos.

* Masaaki Imai ha sido reconocido en el mundo de los negocios con

distinciones como el Asia-Pacific Human Resource Development Award
otorgado por ARTDO (Asian Regional Training & Development Organization)
 “en reconocimiento de su immensa contribución en la eficacia y productividad
empresarial a través de la aplicación de la filosofía de mejora continua”, o el
Shingo Research and Professional Publication Prize por su segundo libro
otorgado por la Universidad de Utah (EEUU).

o Sistema Kaizen analiza los procesos, detecta ineficiencias y estandariza nuevos

procedimientos para mejorar los resultados económicos y la productividad de las
empresas. Lejos de aumentar los beneficios disminuyendo la calidad del producto,
el método Kaizen consiste en elevar la calidad del producto al mismo tiempo que se
reducen los costes gracias a la mejora continua de los procesos de producción y
gestión. Lo importante es el proceso, no el resultado. Si el proceso es bueno, el
resultado será óptimo. Y todo proceso es susceptible de ser continuamente
mejorado.

* La contribución del Sr. Imai ha sido una integración de las mejores prácticas
de gestión kaizen, como Just-in-time, TQM, y TPM, en entornos culturales de
las empresas clientes. Él fue, además, el primero en organizar "misiones de
estudio" a Japón para estudiar kaizen y métodos Lean, un servicio que
Kaizen Institute continúa ofreciendo hoy, habiendo llevado más de 200
grupos y 4.000 personas

* Aportaciones

* KAIZEN

* Mejoramiento continuo en la vida social, familiar, personal y de trabajo.

* Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento.

* Utiliza las actividades del Círculo de Calidad como herramienta fundamental.

* Hace uso de la Auditoría del CTC.

* Un sistema para la recopilación y evaluación de datos.

* Aplicación de los métodos estadísticos.

CLAUS MOLLER

BIOGRAFIA

Claus Moller nació el 12 de julio de 1942 en Sonderborg, Dinamarca; estudio

negocios en la Copenhagen Business School, recibiendo una licenciatura en 1965.

Pionero en los campos de gestión del servicio y gestión de la calidad, es también

reconocido por transformar a varias empresas globales como British Airways SAS,
además de actuar como asesor de numerosos gobiernos y otras tantas empresas
reconocidas.

Experto en temas de:

 Liderazgo

 Gestión del tiempo

 Gestión de calidad

 Gestión de servicios

 Inteligencia Emocional

APORTACIONES

 Fundador del TIM (Time Manager Internacional) una sede las compañías de
capacitación en gestión y educación más grandes del mundo.

CALIDAD PERSONAL

El concepto de “Calidad Personal”

Fue creado por uno de los gurús de la calidad, Claus Moller, fundador en Dinamarca
en 1975de Time Manager Internacional (TMI World)una de las mayores y más
cualificadas organizaciones de Formación y Consultoría en Recursos Humanos del
mundo hoy en día

Claus Moller fue uno de los primeros en decir que

No puedes tener una compañía sin personas de calidad.

Él creo un programa para desarrollar la calidad personal en las compañías y en las

familias, también ayudó a crecer a las personas, en el sentido de que estuvieran
orgullosas por lo que hacen y lo que obtienen tanto personal como
profesionalmente.

Algunos de los programas que se consideran ideales

antes del proceso de implementación de Calidad son: ISO, Six Sigma, 5 Ss, etc.,
además de otros tipos de factores o cursos de sensibilidad al personal, tales como
enfocarse en la calidad desde el enfoque de las Personas Primero

Definicion de la calidad en TMI

Cuando se responde a las demandas y expectativas tanto de la calidad “tangible”

como de la calidad “intangible” tanto para : un individuo, un departamento , un
producto, un servicio y una compañía u organización.

calidad tangible: responde a demandas y expectativas concretas.

Calidad intangible: responde a expectativas y deseos emocionales.

principios y modelo de la calidad

 cinco tipos de calidad

1. calidad personal
2. calidad de equipo
3. calidad de producto
4. calidad de servicio
5. calidad de la empresa
1.3 NORMAS ISO

Iso 9000 2015

Esta norma internacional es una federación mundial de organismos nacionales de

normalización. ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica
Internacional y en todas sus materias de normalización. Sus objetivos son
proporcionar elementos para que una organización pueda lograr la calidad del
producto y/o servicio y mantenerla en el tiempo, de forma que las necesidades del
cliente sean satisfechas permanentemente. Así como también establecer reglas
mediante las cuales la organización pueda seleccionar y utilizar las normas,
proporcionando a la dirección de la empresa la seguridad de que se obtiene la
calidad deseada y que los clientes tengan la seguridad de que el producto y/o
servicio tiene la calidad deseada, concertada, pactada o contratada. Describe los
fundamentos de los Sistemas de Gestión de la Calidad y su vocabulario. No
establece niveles ni valores que hay que alcanzar para determinar la calidad de un
producto o servicio, ni la tecnología aplicable para conseguirlo. Identifica los ocho
principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección
con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño. -
Enfoque al cliente - Liderazgo - Participación del personal - Enfoque basado en
procesos - Enfoque de sistema para la gestión - Mejora continua - Enfoque basado
en hechos para la toma de decisiones - Relaciones mutuamente beneficiosas con
el proveedor A través de su liderazgo y sus acciones, la alta dirección puede crear
un ambiente en que se encuentre completamente involucrado y en el cual un
sistema de gestión de la calidad pueda operar eficazmente. Los principios de la
gestión de la calidad puede ser utilizados por la alta dirección como base de su
papel, que consiste en: a) Establecer y mantener la política de la calidad y los
objetivos de la calidad de la organización. b) Promover la política de la calidad y los
objetivos de la calidad a través de la organización de la toma de conciencia. c)
Asegurarse del enfoque hacia los requisitos del cliente en toda la organización. d)
Asegurarse de que se implementan los procesos apropiados para cumplir con los
clientes. e) Revisar periódicamente el sistema de gestión de calidad. f) Decidir sobre
las acciones en relación con la política y con los objetivos de la calidad. g) Decidir
sobre las acciones para la mejora del sistema de gestión de la calidad.

Norma ISO 9001 2015

La norma describe una larga lista de requerimientos para comprobar que la empresa
tiene la habilidad de ofrecer consistentemente productos que cumplen con los
estatutos y regulaciones establecidas en cada área. Además, debe demostrar que
cuenta con un sistema orientado a mejorar la satisfacción de los clientes. Todos los
requerimientos son genéricos, por lo que pueden ser aplicados a cualquier
organización, sin importar su tipo, tamaño, o rubro. En términos generales, la
organización como conjunto debe establecer, documentar, implementar y mantener
un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia. Para lograr
esto, algunos de los requisitos principales son:

1. Determinar los procesos del sistema de gestión de la calidad y su aplicación en

distintas áreas de la empresa.

2. Diseñar la secuencia e interacción de estos procesos.

3. Definir los criterios y métodos que aseguren que la operación y el control sean
eficaces.

4. Asegurar la disponibilidad de recursos e información que apoyarán las

operaciones y el seguimiento.

5. Realizar el seguimiento, medición y el análisis de resultados.

6. Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y

la mejora continua de estos procesos.

Para cada uno de estos puntos existe un conjunto de requerimientos específicos

que fijan las responsabilidades de las distintas partes de la empresa. Si se quisiera
contratar externamente alguno de estos procesos, la organización que los contrate
es responsable de controlar la calidad de ellos.
En Hildebrandt Gruppe nos encontramos en el proceso de certificación para la
implementación de esta norma, lo que nos permitirá respaldar la calidad de nuestro
trabajo, ofreciendo a nuestros clientes una garantía adicional que nos mantendrá en
una posición competitiva dentro del mercado. Los detalles de la certificación están
disponibles en el sitio oficial de la organización.

Norma ISO 9004 2000

Esta Norma Internacional proporciona directrices que van más allá de los requisitos
establecidos en la NormaISO 9001, con el fin de considerar tanto la eficacia como
la eficiencia de un sistema de gestión de la calidad y porlo tanto el potencial de
mejora del desempeño de la organización. Si se compara con la Norma ISO 9001,
los objetivos relativos a la satisfacción del cliente y a la calidad del producto se
extienden para incluir la satisfacción de las partes interesadas y el desempeño de
la organización.

Esta Norma Internacional es aplicable a los procesos de la organización y por lo

tanto se pueden difundir en la organización los principios de gestión de la calidad
en los que está basada.

El objetivo de esta Norma Internacional es la consecución de la mejora continua,

medida a través de la satisfacción del cliente y de las demás partes interesadas.

Esta Norma Internacional está constituida por orientaciones y recomendaciones y

no ha sido concebida para su uso, contractual, reglamentaria o en certificación ni
tampoco como una guía para la implementación de la Norma ISO 9001.

Norma ISO TS 16949 La norma ISO/TS 16949:2009

“Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos particulares para la aplicación de la

Norma UNE-EN-ISO 9001:2008 para la producción en serie y de piezas de recambio
en la industria del automóvil” es la norma de sistema de gestión de la calidad que
se emplea en el sector de la automoción.

Se trata de una norma certificable, exclusiva para el sector y común a todos los
fabricantes. Hasta la aparición de la norma ISO/TS 16949 cada fabricante del sector
automoción exigía a sus proveedores cumplir un estándar propio, de manera que
un proveedor podía tener que cumplir distintos estándares para distintos clientes y
pasar distintas auditorías para cada uno de ellos. Al unificarse el estándar se eliminó
este inconveniente.

La norma ISO/TS 16949 se basa en la ISO 9001 y describe un sistema de gestión

de la calidad con elementos similares a los de ISO 9001 aunque hace hincapié y
tiene requisitos particulares en lo relativo a la producción.

Conceptos básicos Calidad:

Conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite caracterizarla y

valorarla con respecto a las restantes de su especie. Objetivo: Los objetivos de
calidad son metas, retos que se definen a partir de la planificación estratégica de la
empresa y de su política de calidad. Se deben escoger aquellos objetivos de calidad
que van más en el avance de las políticas de calidad. Objetivos de Calidad: •Fijados
por la alta dirección.

•Coherentes con la Política de Calidad.

•Enfocados a la Mejora Continua. Característica: Una característica es un rasgo o

una singularidad que identifica a alguien o a algo.

Normalmente se emplea el término en plural, pues son varios los elementos que
sirven para describir las distintas realidades.

 Cliente: es aquella persona que a cambio de un pago recibe servicios de

alguien que se los presta por ese concepto.
 Producto: es aquello que toda empresa (grande, mediana o pequeña),
organización (ya sea lucrativa o no) o emprendedor individual ofrece a su
mercado meta con la finalidad de lograr los objetivos que persigue (utilidades,
impacto social, etcétera).
  Los procesos: son mecanismos de comportamiento que diseñan los hombres
para mejorar la productividad de algo, para establecer un orden o eliminar
algún tipo de problema.

Los costos de la calidad: forman parte integral del costo de producción o de

prestación de un servicio pero en general no se cuantifican por separado, evitando
de este modo su adecuado control y análisis y dificultando la aplicación de
eventuales medidas correctivas.

PRACTICA

4.1 Requisitos generales Auto transportes Caballero e Hijos, ha establecido,

documentado e implementado un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) de
acuerdo con los requisitos de ISO 9001:2008.

Los objetivos de calidad, los resultados de las auditorías internas y externas, el

análisis de los datos, las acciones correctivas y preventivas y la Revisión de la
Dirección son algunas de las técnicas y las herramientas que Auto transportes
Caballero e Hijos usa para medir y mejorar el sistema continuamente.

 La Dirección General junto con los gerentes, jefes de departamento y los

empleados con mayor numero de años de trabajo y experiencia, identificaron
los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad, la
secuencia y las interacciones entre estos.
 Por cada proceso identificado se determinaron los criterios y métodos de
funcionamiento así como también se determinaron la disponibilidad de los
recursos y la información necesaria para la efectiva operación y el control de
tales procesos.  Cada proceso es supervisado, medido y analizado para
identificar e implementar las acciones necesarias con el fin de alcanzar los
resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.
 El Diagrama de Flujo de Proceso contenido en la sección 4 brinda una
descripción de la interacción entre los procesos de nuestro Sistema de
Gestión de la Calidad
El Sistema de Gestión de la Calidad se encuentra en el servidor de la empresa
de manera que todo el personal tiene acceso a éste; además, en la Lista Maestra
de Documentos, se muestra evidencia de la documentación de acuerdo con los
requisitos de ISO 9001:2008.mediante la siguiente documentación

 Manual de Calidad
• Mapa de procesos
• Procedimientos
• Políticas
• Formatos e
• Instrucciones de trabajo
Los criterios y métodos están determinados en cada uno de los procesos de nuestro
Sistema de Gestión a través del: Objetivo, Alcance, Desarrollo (redacción del mapeo
de los procesos), Políticas, Medidores, Documentos e instructivos de los
documentos.

Mediante el procedimiento PRSC-07 Procedimiento de Revisiones por la Dirección,

nos aseguramos que disponemos de los recursos e información, necesarios para la
operación y seguimiento de los procesos. En el reporte ejecutivo de objetivos
mensual nos muestra la medición de cada uno de los procesos, lo que origina darles
el seguimiento y el análisis oportuno, esto se realizara de acuerdo al procedimiento
Revisión por la Dirección PRSC-07, y posteriormente se realizan el análisis de la
información y el desarrollo de acciones correctivas. Cuando el análisis de los
registros (formatos), señalados en la Lista Maestra de Documentos, nos muestra la
necesidad de hacer cambios en nuestros procesos (procedimientos), nos remitimos
al documento Procedimiento de Control de Documentos para aplicar las acciones
necesarias y realizar dichos cambios; si durante la operación de los procesos nos
damos cuenta que tenemos la oportunidad de hacer mejoras dentro del mismo o
detectamos una no conformidad, nos remitimos al documento PRSC-06
Procedimiento de Acciones Preventivas y Correctivas.

Asimismo, existe el documento FOSC-02.01 Solicitud de Cambios o

Implementación de Documentos, el cual puede ser emitido por cualquier persona
de nuestra Organización, cuando exista la percepción de que un proceso
determinado debe ser modificado para su mejora. Además, mediante las encuestas
y retroalimentación con los clientes; así como, el resultado de auditorías.

Los procesos contratados externamente son: La solicitud para la tramitación de

licencias, PROP-00.00 Proceso de obtención R CONTROL, mismos que son
tramitados por instancias gubernamentales y que los tiempos de entrega dependen
de la carga de trabajo de cada dependencia.
Requisitos de la documentación

Generalidades

El Sistema de Gestión de la Calidad de Auto Transportes Caballero e Hijos, ha sido

documentado y es mantenido eficazmente para asegurar los controles suficientes
de nuestro sistema y la conformidad a los requisitos de la norma ISO 9001:2008. La
documentación del Sistema de Gestión de la Calidad es distribuida a nivel de
División y a nivel de Departamento en cinco distintos niveles:

La documentación de nuestra organización está disponible de manera electrónica

en el sistema FENIX-CAMASH, identificadas por proceso, en cada una de ellas
encontraremos los Procedimientos, tanto diagramados (mapeos) como escritos,
formatos e Instructivos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad en el
servidor de la compañía

Nivel de División

 Nivel 1 –La Política de Calidad, que abarca un compromiso con el

cumplimiento de los requisitos, la mejora continua de la eficacia del sistema
y la satisfacción del cliente.
 Nivel 2 - Este Manual de la Calidad, que describe nuestro Sistema de Gestión
de la Calidad, perfila las autoridades, las interrelaciones, los deberes del
personal responsable del desempeño dentro del sistema, los procedimientos
y/o referencias de todas las actividades que conforman el Sistema de Gestión
de la Calidad.
 Nivel 3 –Los procedimientos requeridos por la norma, los programas de
auditorías internas y externas, acciones correctivas y preventivas, Revisión
de la Dirección y los documentos identificados como necesarios para una
eficaz planificación, operación y control de nuestros procesos.
 Nivel de Departamento
  Nivel 4 –Instrucciones de trabajo.
 Nivel 5 - Los registros de calidad requeridos por la norma y los registros
necesarios a la organización para demostrar la conformidad con los
requisitos y el manejo eficaz de nuestro Sistema de Gestión de la Calidad.

Manual de la Calidad

Este Manual de la Calidad ha sido preparado con el nivel más alto de atención a los
detalles por la Dirección General y los directores de departamento. El manual
describe con exactitud nuestro Sistema de Gestión de la Calidad. El alcance y las
exclusiones aceptables del Sistema de Gestión de la Calidad se detallan en la
sección uno de este manual. Cada sección del manual hace referencia a los
procedimientos documentados del Sistema de Gestión de la Calidad relacionados
con los requisitos delineados en esa sección

Control de documentos Todos los documentos de nuestro Sistema de Gestión de

la Calidad son controlados de acuerdo con el Procedimiento de Control de
Documentos PRSC-02. Este procedimiento define el proceso para:

 aprobar la idoneidad de los documentos antes de su emisión.

 revisar y actualizar según necesidad y re-aprobar los documentos.
 garantizar que se identifiquen los cambios y el estado actual de revisión de
los documentos.
 asegurar que las versiones pertinentes de los documentos apropiados se
encuentren disponibles en los puntos de uso.
 asegurar que los documentos permanezcan legibles y fácilmente
identificables.
 garantizar que los documentos de origen externo sean identificados y que su
distribución sea controlada.
 evitar el uso indebido de documentos obsoletos e identificarlos
adecuadamente si se conservan con algún fin.
Control de registros de calidad

Los registros de calidad se conservan para demostrar la conformidad con los

requisitos y el manejo eficaz del Sistema de Gestión de la Calidad. Los registros son
conservados de acuerdo con el Procedimiento Control de los Registros de Calidad
PRSC-03. Este procedimiento exige que los registros de calidad permanezcan
legibles, fácilmente identificables y disponibles. La Tabla de Control de los Registros
de Calidad (F-424-001) define los controles necesarios para la identificación,
almacenamiento, protección, recuperación, tiempo de permanencia y eliminación de
los registros de calidad. La tabla siguiente identifica los registros requeridos por la
norma: Auto Transportes Caballero e Hijos. Manual de la Calidad MC 001 Aprobado:
17 de Noviembre del 2008 Página 15 de 37 Rev: a

 Procedimientos relacionados Control de documentos QP-423

 Control de Registros de Calidad QP-424
 Tabla de Control de los Registros de Calidad F-424-00
UNIDAD II

II. INSPECCION Y MUESTRO

Objetivo de la unidad de aprendizaje: El alumno inspeccionara una muestra

representativa de producción para determinar la conformidad de los requisitos del
cliente.

2.1. MUESTREO

Describir los conceptos, tipos y planes de muestro:

MUESTREO ALEATORIO.

Consideremos una población finita, de la que deseamos extraer una muestra.

Cuando el proceso de extracción es tal que garantiza a cada uno de los elementos
de la población la misma oportunidad de ser incluidos en dicha muestra,
denominamos al proceso de selección muestreo aleatorio.

MUESTREO POR VARIABLES:

Los planes de muestreo por variables especifican el número de artículos que hay
que Inspeccionar y el criterio para juzgar los lotes a partir de mediciones de
características numéricas del producto, cuya calidad hay que controlar. Estos planes
se basan normalmente en la media y la desviación típica maestral. Cuando se
conoce la distribución de la característica estudiada, se pueden diseñar planes de
muestreo por variables que tengan riesgos especificados de aceptar y derechizar
lotes de una calidad dada. El poder discriminatorio de estos planes es superior al
de los planes de muestreo por atributos, aunque el costo de obtención de las
mediciones es superior. Pero el conjunto resulta más económico y esto los hace
especialmente útiles en pruebas destructivas. Proporcionan más información que el
muestreo por atributos sobre el proceso de producción y sobre el lote.

MUESTREOS POR ATRIBUTOS.

El muestreo por atributos se puede aplicar a lotes aislados o series homogéneas de

lotes. En el primer caso la población es finita y se rige por la distribución
hipergeométrica (muestreo de tipo A), aunque para lotes grandes se puede
aproximar por la binomial. En el segundo caso se supone la población compuesta
de infinitos elementos y por tanto se rige por la distribución binomial(muestreo de
tipo B). En el caso que el muestreo sea por número de defectos, la función aplicar
es la de Poisson, independientemente que se trate de un lote aislado o una serie de
lotes.

MUESTREO ALEATORIO SIMPLE.

Es el procedimiento probabilístico de selección de muestras más sencillo y

conocido, no obstante, en la práctica es difícil de realizar debido a que requiere de
un marco muestra y en muchos casos no es posible obtenerlo. Puede ser útil cuando
las poblaciones son pequeñas y por lo tanto, se cuenta con listados. Cuando las
poblaciones son grandes, se prefiere el muestreo en etapas. Se utiliza
Administración de la Calidad Página 2

Muestreo e Inspección ampliamente en los estudios experimentales, además, de

ser un procedimiento básico como componente de métodos más complejos
(muestreo estratificado y en etapas).Se caracteriza por que otorga la misma
probabilidad de ser elegidos a todos los elementos de la población. Para él calculo
maestral, se requiere de: El tamaño poblacional, si ésta es finita, del error admisible
y de la estimación de la varianza.
MUESTREO DOBLE.

El plan de muestreo doble es la extensión natural del plan de muestreo simple.

Estoma una muestra de n1 unidades y se observan las unidades defectuosas. Si el
número de defectuosos no excede el número de aceptación c1 se acepta el lote. Si
en cambio excede c1 pero no excede c2 se toma una segunda muestra de tamaño
n2 y se contabilizan los defectos acumulados de la primera y segunda muestra. Si
este acumulado de unidades defectuosas no excede c2 se acepta elote y en caso
contrario se rechaza. Notar que si el número de unidades defectuosas de la primera
muestra es mayor a c2 no es necesario tomar una segunda muestra y el lote se
rechaza inmediatamente.

MUESTREO MÚLTIPLE.

El procedimiento bajo este método es similar al expuesto en el muestreo doble,

excepto que el número de muestras sucesivas requerido para llegar a una decisión
es más de dos muestras. Métodos de muestreo clasificados de acuerdo con las
maneras usadas en seleccionar los elementos de una muestra. Los elementos de
una muestra pueden ser seleccionados de dos maneras diferentes:

a) Basados en el juicio de una persona.

b) Selección aleatoria (al azar)

2.2 INSPECCION

INSPECCIÓN AL AZAR, SIMPLE

El cual permite seleccionar "n"individuos (plantas, hojas, frutos, tallos, raíces, etc.)
con las mismas posibilidades dentro de la población plaga total “N” en el campo.

INSPECCIÓN AL AZAR ESTRATIFICADO

Es aquel en que el hábitat o campo se divide en estratos debido a la presencia que

tienen los individuos por un hábitat especial. En cada estrato se toman unidades al
azar de tal forma que la muestra total está constituida por elementos de cada
estrato.

INSPECCIÓN SISTEMÁTICO

Es aquel en donde un muestra se toma de acuerdo a un criterio preestablecido sea

en el tiempo o en el espacio. Generalmente la elección de la primera unidad
determina la posición de las demás.

INSPECCIÓN COMBINADO

Es el tipo de muestreo que aplica todos los demás tipos, aunque solamente puede
combinar uno o dos, el tipo de inspección de muestreo combinado es la mejor
manera de verificar algún elemento ya que combina ambos métodos para tener una
mayor eficiencia en los resultados.

PRACTICA MUESTREO ALEATORIO

Para la realización de la siguiente practica se realizó una encuesta aleatoria a los

alumnos de 1 A B D Y 4 A B C con el fin de saber las edades de los alumnos y crear
conclusiones.

PIAM 1 ABD PIAM 4 A B C

EDAD EDAD
18 18
18 19
19 19
19 19
19 19
20 20
20 20
 22 21
20 21
23 21
25 22

Tomada la muestra aleatoria se realizo grafica para una visualización de los datos
colectados.

Grafica de edades
8

5
Título del eje

0
18 19 20 21 22 23 24 25

PIAM 1 PIAM 4

En la grafica se aprecian dos líneas quienes representan PIAM 1 y PIAM 4

Basados en los datos recolectados atreves de un muestreo aleatorio \, llegamos a
la conclusión de que:

La moda de edad en 1 y 4 de PIAM es de 19 años.

Los alumnos de PIAM 1 son mayores en cuanto a edad, ya que su índice

más alto es de 25 mientas que de PIAM 4 es 22

UNIDAD III

III. ANALISIS DE MODO Y EFECTO DE LA FALLA (AMEF)

Objetivo de la unidad de aprendizaje: El alumno establecerá las fallas potenciales

en un diseño o proceso mediante la aplicación de un análisis del modo y efecto de
falla para eliminar o minimizar riesgos y planear los controles adecuados.

3.1 INTRODUCCION

Definir los conceptos, beneficios y tipos de las técnicas.

 AMEF DE DISEÑO
 AMEF DE PROCESO

¿Qué es AMEF?

Tomado de las sectores que apuestan alto como la industria aeroespacial y

defensa, el Análisis de Modo y Efecto de Fallos (AMEF) es un conjunto de
directrices, un método y una forma de identificar problemas potenciales
(errores) y sus posibles efectos en un SISTEMA para priorizarlos y poder
concentrar los recursos en planes de prevención, supervisión y respuesta.

Los Ames fueron formalmente introducidos a finales de los 40’s mediante el

estándar militar 1629. Utilizados por la industria aeroespacial en el desarrollo
de cohetes, los AMEFs y el todavía más detallado Análisis Crítico del Modo y
Efecto de Falla (ACMEF) fueron de mucha ayuda en evitar errores sobre
tamaños de muestra pequeños en la costosa tecnología de cohetes.

El principal empuje para la prevención de fallas vino durante los 60’s mientras
se desarrollaba la tecnología para enviar un hombre a la luna en la misión
Apolo. Ford Motor Company motivados por los altos costos de demandas de
responsabilidad civil introdujo los AMEFs en la industria automotriz a finales
de los 70’s para consideraciones de seguridad y requisitos regulatorios

En 1993 Chrysler, Ford y GM crearon el documento «Potencial Failure Mode

And Effects Analysis» que cubría los tipos vigentes de AMEF. El documento
formo parte de la norma QS 9000 (Hoy conocida como ISO 16949).

Los Beneficios de implantación de AMEF en un sistema son:

•Identifica fallas o defectos antes de que estos ocurran

•Reducir los costos de garantías
•Incrementar la confiabilidad de los productos/servicios (reduce los tiempos
de desperdicios y re-trabajos)
•Procesos de desarrollo más cortos
•Documenta los conocimientos sobre los procesos
•Incrementa la satisfacción del cliente
•Mantiene el Know-How en la compañía.

TIPOS DE AMEF
• AMEF de Diseño: Se usa para analizar componentes de diseños. Se enfoca
hacia los Modos de Falla asociados con la funcionalidad de un componente,
causados por el diseño.
 • AMEF de Proceso: Se usa para analizar los procesos de manufactura y
ensamble. Se enfoca a la incapacidad para producir el requerimiento que se
pretende, un defecto. Los Modos de Falla pueden derivar de Causas
identificadas en el AMEF de Diseño.
• Otros: Seguridad, Servicio, Ensamble.

3.2 ANALISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLAS (AMEF)

Describir la metodología para llevar acabo un AMEF de:

 Diseño
 Proceso

1. Formación del Equipo

Como se indicó, debe ser un equipo multidisciplinario, cuyos integrantes tengan los
conocimientos y la experiencia relevantes para el tema, el equipo es típicamente
guiado por el responsable de Ingeniería. Se espera contar en el equipo con las áreas
afectadas como: diseño, ensamble, manufactura, materiales, calidad, servicio y
proveedores, así como al área responsable del siguiente ensamble.

El AMEF es una catalizador para estimular el intercambio de ideas entre las áreas
afectadas y entonces promover un enfoque de equipo.

Puede ser necesario incluir a un representante del cliente.

2. Definir el alcance

Se deben establecer los limites del sistema, subsistema o componente que se va a

desarrollar. Define los límites, que se incluye y que se excluye
– FMEA de Sistema: Abarca un sistema completo, como: chasis, powertrain,
interiores. Se incluyen las interfaces e interacciones entre sistemas, con el medio
ambiente y con el cliente

– FMEA de Subsistema: Parte de un FMEA de Sistema Ejemplo: Suspensión frontal.

Parte del chasis.

– FMEA de Componente: Parte de un subsistema Ejemplo: Pedal del freno- Parte

del ensamble de frenos (Subsistema) – Parte del chasis (Sistema).

3. Definir al cliente

• Hay cuatro clientes posible

• Usuario final, aquel que utilizará el producto
• Planta de ensamble (OEM), lugares en donde el vehículo es ensamblado
• Fabricante de partes para ensamble/partes para producción.
• Reguladores. Agencias gubernamentales que definen los requerimientos y
monitorean el cumplimiento de especificaciones de seguridad y ambientales
las cuales pueden impactar el producto o proceso.

Durante el desarrollo del AMEF de proceso la definición de cliente normalmente

aplica al usuario final, sin embargo el cliente también puede ser la siguiente
operación del proceso de manufactura.

4. Identificar las funciones, requerimientos y especificaciones.

Clarificar el uso pretendido del ítem de diseño o de proceso.

5. Identificar los modos potenciales de falla

Modo de falla = la manera en que un producto o proceso falla en cumplir los
requerimientos, la intención del diseño La falla podría ocurrir, pero no
necesariamente ocurre. El modo de falla se debe describir en términos técnicos, no
simplemente como un síntoma que detectaría el cliente.

6. Identificar efectos potenciales

Efectos = Tal como son percibidos por el cliente

El efecto se debe describir en términos de lo que el cliente notará. Analizar las

consecuencias de las fallas y la severidad de estas consecuencias.

7. Identificar las causas potenciales

Causa potencial = Indicación de cómo podría ocurrir la falla, en términos de algo

que puede ser corregido o controlado. Hay una relación directa entre una causa y
su modo de falla resultante.

8. Identificar los controles

Controles = Actividades que previenen o detectan la causa de la falla o el modo de

la falla.

9. Identificar y evaluar los riesgos

• Se evalúan de tres fuentes:

• Severidad. Nivel de impacto de la falla en el cliente
• Ocurrencia. Que tan frecuentemente puede ocurrir la causas de la falla.
• Detección. Qué tan bien los controles del producto o del proceso detectan la
falla o el modo de la falla.

La organización necesita entender los requerimientos del cliente para la evaluación

de riesgos.

10. Acciones recomendadas en base a SOD y NPR

Acciones para reducir el riesgo y la probabilidad de que ocurra el modo de falla. Van
encaminadas a reducir la severidad, la ocurrencia y la detección.

Responsabilidad gerencial

De acuerdo a lo establecido por el Manual de AIAG, la gerencia es el dueño del

proceso de AMEF y tiene por tanto la última responsabilidad de seleccionar y aplicar
los recursos, así como asegurar un proceso efectivo de administración de riesgos.
Su responsabilidad también incluye:

• Proporcionar soporte directo a través de revisiones periódicas,

• Eliminar obstáculos e
• Incorporar lecciones aprendidas.

Diagrama de Flujo de Proceso y su enlace con el PFMEA

El PFMEA inicia con un diagrama de flujo del proceso general, el cual identifica las
características del producto / proceso asociadas con cada una de las operaciones.
Se adiciona una copia del Diagrama de Flujo de Proceso en la documentación del
PFMEA, a fin de simplificar la documentación del análisis de falla potencial y sus
consecuencias. El nivel de detalle depende de la etapa de desarrollo.

El Diagrama de Flujo describe el flujo del producto a través del proceso

completo. Incluye cada una de las etapas del proceso de ensamble o manufactura,
y sus salidas relacionadas:

a) Características del proceso

b) Requerimientos de entrega

Así como las entradas:

a) Características del proceso

b) Fuentes de variación
EJEMPLO DE AMEF
 FALTA DE
SOLDADURA

RUIDOS, FALTA DE
RIGIDEZ

RUIDOS, FALTA DE
RIGIDEZ

DEFECTO DE
ACOPLAMIENTO
PRACTICA AMEF
 Análisis Del Modo Y efecto De Falla
Responsable de Diseño: Daniela Rodríguez Ramírez, Javier Rivas Huerta.
AMEF Numero: 1342
Preparo: Rodolfo Rodríguez Código De pzs: SHW-12
Fecha: 09/10/2017

Nombre Funció Modelo Efecto Co O G D Num Acció Área Acc O G D N Numero

Ref. de n de fallo potencial ntr C R I ero n y respo ión C R I P de
La pieza De la potenci del fallo ole U A R de estad nsable Em U A R R priorida
pzs al s priori o de la pre d de
act dad recom acción ndi riesgo
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(NPR
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Fabricac Tamaño Se sobre Nin 2 1 1 2 Localiz Opera Se 1 1 1 1 1
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Descans sa brazo grapas grapas y o tamañ izó 0
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Que empresa es brenamex?

Es una empresa estadounidense fabricante de vestiduras e interiores automotrices

ANALISIS DE MODO Y EFECTO DE LA FALLA DEL PROCESO DE

Descansa brazos posterior derecho modelo RHF

EVIDENCIA
MATETRIALES.

 CARCASA

 ESPONGA

 VINIL

DATOS

 1 Operador
 1 pieza = 40 seg
 90 pzs/hora
 720/Turno( 8 hrs)
FINAL

PRUEBAS DE CALIDAD FINAL

CONCLUSION:

En conclusión y observando la tabla de procesos los errores no son muy graves

excepto el nivel de ocurrencia del nombre ref. de la pieza en el corte del vinil para
colocación en el descansa brazo es un poco más alto que los anteriores ya que
presenta una puntuación de 4, que en este caso es falla moderada, lo cual significa
que esta puntuación si ni ponen atención a ella podría elevarse y causar fallas mas
graves.

Lo que nosotros pudimos observar es que en esta empresa los fallos no son tan
notorios lo cual es algo bueno a favor de la empresa.
UNIDAD IV

IV.DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE LA CALIDAD (QFD)

Objetivo de la unidad de aprendizaje. El alumno elaborara la casa de calidad,

para traducir las necesidades del cliente en acciones de diseño y fabricación.

4.1 INTRODUCCION AL QFD

Definir el concepto, características y elementos del QFD

QFD es un proceso que asegura que los deseos y las necesidades de los clientes
sean traducidos en características técnicas. Estas características son manejadas
por la compañía mediante la función del diseño, o mejor aún, a través de un equipo
multifuncional que incluye ventas, marketing, Ingeniería de diseño, Ingeniería de
manufactura y operaciones. El principal objetivo de las funciones realizadas es
centrar el producto o servicio en la satisfacción de los requerimientos del cliente.
QFD es una valiosa herramienta que puede ser utilizada por toda la compañía. Su
flexibilidad y adaptabilidad permite un buen desempeño en las industrias
manufactureras y de servicios. QFD utiliza un método gráfico en el que se expresan
relaciones entre deseos de los clientes y las características del diseño. Es una
matriz que enlista las necesidades de los clientes QUEs o “atributos” comparándolas
con las “características de diseño” COMOs. Las expectativas y necesidades de los
clientes son recolectadas mediante técnicas de investigación de mercados:
entrevistas, encuestas, exposiciones, etc. Mediante la casa de la calidad se
organizan los datos obtenidos. El uso de matrices es la clave para poder construir
la casa. En la matriz se muestran las relaciones entre las necesidades de los
consumidores y las características de diseño.

El Despliegue de la Función de Calidad (QFD) se pregunta por la calidad verdadera,

es decir, por “QUÉ” necesitan y esperan los clientes. También se interroga por
“CÓMO” conseguir satisfacer necesidades y expectativas. Y en este caso nos
encontramos ya ante la cuestión de cómo diseñar el producto, o servicio, para que
responda a la calidad esperada.

Un primer despliegue es el denominado “gráfico de la calidad”, en el que se presenta

la relación entre calidad verdadera (aquella demandada por el cliente) y las
características de calidad.

En cuanto al esquema de despliegue, un elemento básico es la denominada casa

de la calidad (House of Quality- HOQ). Es la matriz de la que derivarán las demás.
Y es que es este enfoque matricial lo característico del QFD, de modo que el
despliegue de la calidad utilizará un amplio número de matrices y de tablas
relacionadas entre sí.
La casa de la calidad (HOQ) tiene definidas distintas áreas:

Requerimientos de Calidad.

Tabla de Planificación de la Calidad.

Características de Calidad.

Matriz de Relaciones.

Tabla de Planificación de estándares.

Matriz de Correlación.

Por otra parte, insistir en que el QFD es un despliegue que se lleva a cabo en todas
las funciones de la organización. Así, la HOQ representa el punto de partida del
despliegue pero, como ya se ha mencionado, existen numerosos tipos de matrices
de interrelación.

Cada proyecto utilizará la combinación de matrices que se considere oportuna,

dependiendo de las características de la organización, del servicio y de los objetivos
formulados.
La casa de la calidad representa el primer paso del QFD, tal vez el más importante
desde el punto de vista de la planificación de la calidad. A partir de ahí se conocerán
las necesidades prioritarias así como las características de calidad que es preciso
potenciar (ver: Diagrama de Matriz). Y todo ello teniendo como eje central las
opiniones de los clientes (voz del cliente) y la comparación competitiva, en su caso,
respecto a otras organizaciones del sector.

La casa de la calidad representa el primer paso del QFD, tal vez el más importante
desde el punto de vista de la planificación de la calidad. A partir de ahí se conocerán
las necesidades prioritarias así como las características de calidad que es preciso
potenciar. Y todo ello teniendo como eje central las opiniones de los clientes (voz
del cliente) y la comparación competitiva, en su caso, respecto a otras
organizaciones del sector.
PRACTICA QFD

LLUVIA DE IDEAS

1. Que tenga una buena calidad

2. Variedad de colores de tinta
3. Buen diseño
4. Que tenga un precio accesible
5. Que sea una pluma cómoda
CONCLUSION

Implementar el uso del QFD en una empresa es de mucha importancia porque

ayuda a está mejorar el proceso en base a lo que el cliente pide, satisfaciendo sus
requerimientos además de ser una herramienta de la calidad de uso fácil y barato
en comparación a otras herramientas
UNIDAD IV
V.8 DISCIPLINAS.
Objetivo de la unidad de aprendizaje. El alumno diagnosticara el
comportamiento de un proceso mediante la aplicación de la metodología de las
8d’s para identificar, corregir y eliminar problemas referidos a la calidad.

5.1 introducción a las 8D’s

Describir las 8d’s como una metodología de resolución para problemas.

8 disciplinas de la calidad

Introducción

En la actualidad, debido a la competitividad global, así como el uso cada vez más
común de nuevas tecnologías, los clientes de cada organización son cada vez más
exigentes, por ello es necesario que toda empresa cuente con sistemas de gestión
de calidad, que provean de procesos de mejora continua e implementen normas
estandarizadas para lograr la máxima calidad de los productos o servicios que
ofrecen.

Las 8 Disciplinas para la Resolución de Problemas, conforman una guía

estandarizada para analizar y solucionar una gran variedad de situaciones, tales
como: Quejas de clientes, mermas en producción, problemáticas recurrentes en
procesos organizacionales, entre otros. La correcta implementación de esta
metodología, logra reducir costos de manufactura y mejora de productos, así como
impulsar la calidad y productividad organizacional, mediante un sistema objetivo y
estructurado, adecuándose de manera flexible a la filosofía de la organización.

Además de ser una metodología flexible a implementarse no sólo para empresas

de manufactura, sino también de cualquier giro de servicios y/o productos, así como
para la resolución interna de problemas, con clientes internos, procesos, entre
grupos de trabajo, etc.

El curso de 8 Disciplinas para la Resolución de Problemas con Calidad, presenta de

manera detallada y sistemática la metodología adecuada para su implementación,
así como diversos procesos y formatos para la correcta consecución de cada una
de las disciplinas dentro de cualquier organización.

5.2 Implementación de las 8d’s

Las 8 disciplinas

Disciplina 1: Forma un equipo de trabajo

Emplea un equipo funcional de cruz (CFT). Esto significa que dicho equipo debe
estar integrado por miembros que tengan conocimientos de distintas disciplinas.
Esto incrementará la posibilidad de ver los errores desde distintas perspectivas y
con ello dar mejores soluciones.

El equipo deberá cumplir las siguientes características:

 Contar con miembros que pertenezcan a las siguientes áreas: producto,

producción y datos.
 Este equipo deberá utilizar enfoques o técnicas basadas en datos reales y
actuales sobre el problema, técnicas inductivas y convergentes
 Realizar lluvias de ideas para la observación y estudio de los problemas
 Asignar un líder de equipo que conozca completamente la metodología 8D y
guíe al resto de miembros para su implementación
 Determinar un patrocinador, es decir la persona que se encargará de influir y
aprobar todos los avances que se obtengan y las soluciones propuestas

Disciplina 2: Determinar el problema

El objetivo inicial del método 8D es describir adecuadamente el problema, mediante

la utilización de datos conocidos, colocándolos en categorías específicas para
futuras comparaciones.

Este enfoque utiliza las siguientes herramientas:

 5 ¿Por qué? (herramienta inductiva)

  Planteamiento del problema
 Diagrama de afinidad (herramienta deductiva)
 Espina de pez, diagrama de Ishikawa
 Determinar lo que “es” lo que “no es”
 Descripción del problema

Disciplina 3: Solución provisional o contención de acción

Antes de determinar la solución permanente, es necesario realizar una acción

inmediata o acción provisional (ICA), que debe retirarse una vez que se
implemente la solución definitiva.

Es importante aclarar la importancia de este paso, pues muchas empresas optan

por dar soluciones inmediatas sin avanzar hasta la permanente.

Disciplina 4: Análisis de las causas

Una vez que se plantean los 5 por qué, es posible determinar la causas iniciales de
cada problema.

Para poder evaluar si se ha llegado a la raíz del problema es necesario es hacer

una lista comparativa de las diferencias entre la situación actual del producto o
servicio y lo que se pretende obtener en realidad:

 Crea una lluvia de ideas con todas las posibles causas

 Recopila datos para validar cuál es la causa exacta
 Emplea un diagrama de flujo para evaluar cada uno de los procesos y
determinar los cuellos de botella o áreas de oportunidad

Disciplina 5: Acciones correctivas permanentes

Ahora que has logrado determinar la raíz al problema el siguiente paso es cambiar
dichas condiciones del proceso o producto:
  Establece los estándares óptimos o requisitos que debe cumplir
obligatoriamente el producto o servicio
 Realiza un análisis de riesgos tipos de problemas y magnitud de los efectos
negativos
 Seleccionar la mejora permanente
 Evaluar la eficacia de dicha mejora

Disciplina 6: Implementar y dar seguimiento a la acción correctiva permanente

Para poder realizar una implementación de éxito se debe crear una buena
comunicación entre las distintas áreas involucradas, todas deben saber las causas
y efectos del problema, así como tener claro las acciones de cada uno para aplicar
una solución definitiva:

 Desarrolla el plan de proyección y ejecución

 Comunicar el plan y procedimientos a aplicar a todas las áreas involucradas
 Validar las mejoras mediante evaluaciones y estándares de calidad

Disciplina 7: Prevención de problemas

Este punto es muy importante, pues no solo se trata de darle seguimiento a las
acciones permanentes, sino de establecer este nuevo de trabajo en distintos
procesos operativos.

De esta forma se evitará que el mismo problema surja en otras áreas o en líneas de
producción con procesos para productos similares.

Los pasos a seguir son:

 Verificar los procesos y productos similares

 Desarrollar procedimientos de mejora continua para detectar problemas antes
de que estos afecten el producto
  Establecer un estándar de trabajo, implementación y desarrollo de dichas
soluciones permanentes
 Asegurar que los procesos de control de calidad estén actualizados

Disciplina 8: Cierre y reconocimiento de esfuerzo a todos los involucrados

El darle importancia a los logros obtenidos también es muy importante, de esta

forma se incentiva a los involucrados a obtener los mejores resultados pues de esta
manera su trabajo será más valorado.

 Además, este punto de la metodología te permitirá:

 Resguardar los documentos o historial para referencias futuras
 Documentar las lecciones aprendidas y la manera en que se logró dar solución
a los problemas
 Comparación del antes y después de los problemas para medir avances
 Celebrar el éxito obtenido y reconocer el esfuerzo de todos.

En esta metodología la parte más importante es saber identificar la causa de los

problemas, mirarlo desde distintas perspectivas y así otorgar una solución que
realmente evite futuros problemas
PRACTICA: 8D’S

Disciplina 1: Construir el equipo

Se trata de constituir un grupo de personas, no muy grande, que aglutine las

habilidades técnicas, la experiencia y la autoridad necesaria como para poder
gestionar la resolución de los problemas y la implementación de soluciones.

A la hora de constituir el equipo nos tenemos que asegurar que las personas
seleccionadas pueden disponer del tiempo necesario para asistir a las sesiones de
trabajo así como que se muestran receptivas en la dirección de trabajar tras un
objetivo común.

Equipo:

Luis Javier Rivas Huerta

Verónica Moreno García

Ivon Hernández Valdez

Daniela Rodríguez RamíreZ

Disciplina 2: Describir el problema

La máquina no hace los cortes precisos.

La máquina no hace los cortes precisos debido a que no está bien calibrada.

El material tiene que ser preparado antes de empezar a ser procesado, para ello se
lleva a el área de corte donde se cuentan con diferentes dados para los diferentes
modelos que existen.
También se cuenta con dados que son la forma o diseño que tiene que tener la
pieza. Una vez que es puesto el material en el dado correcto se lleva a la máquina
que lo vaya a cortar,

en este caso la maquina schwabe

Está teniendo problemas a la hora del corte ya que el operador tendría problema
porque una vez hecho el corte el material debe ser llevado a un área de almacén
para el producto cortado para que este espere a ser llevado al área de producción.

Y esto provoca la pérdida de material:

Disciplina 3: Implementar una solución correctiva provisional

Decidimos implementar una solución de poco tiempo en lo que se analiza una

mejora definitiva es por eso que decidimos parchar el problema y permita ganar
tiempo.
Pero no debemos quedarnos solo en la acción provisional. Debemos acompañar
esta acción con un seguimiento sobre su efectividad para de este modo asegurarnos
que las cosas no empeoran.

Una solución a corto plazo seria la implementación de que a la máquina.

La solución sería que a la hora de llevar a cabo la operación los operadores usar
presión en las esquinas para que quede exactamente con los moldes a la hora de
ajustar y así evitar que se muevan a la hora que la maquina vaya hacer el corte y
así evitar que salga corte de más o corte menos.
Disciplina 4: Identificar la causa raíz

Se nos vinieron a la mente los posibles problemas sobre la maquina:

- Mala calibración

- Tornillos barridos

- Piezas destruidas

- Mal uso de la maquina

Es por ello que decidimos elaborar un diagrama de causa- efecto

Para llegar la causa a fondo:

Disciplina 5: Determinar las acciones correctivas definitiva

El resultado final de esta etapa debe ser la elaboración de un plan de acción en el

que se detalle para cada solución lo que se debe hacer, quien lo debe de hacer y
en qué plazo lo debe de hacer.

En este punto llevaremos a cabo un Brainstorming para saber qué soluciones

permanentes se debe tomar:
Disciplina 6: Implementar una solución permanente

La solución que llegamos en el equipo es que se debe tener un uso adecuado de la

maquina es por ello que exigimos una mayor capacitación a los trabajadores y evitar
forzar la máquina y evitar que algunas de sus partes se rompan o se desgasten,
teniendo esas medidas adecuadamente se logra solventar la problemática y tener
un trabajo estable y evitar tiempo perdido.

Disciplina 7: Evitar que el problema se repita

Procedimiento de control

Manuales de entrenamiento

Compartir información sobre el negocio de la empresa con los empleados

En este caso facilitar el uso de la maquinaria hacia los empleados para evitar
complicaciones.

Instruir principios y técnicas de calidad total para

alinear que la visión de los empleados concuerde con
la de la dirección.
Entrenamiento de habilidades técnicas relacionadas con el trabajo.

Especificaciones

Procedimiento a seguir para utilizar la máquina y para dar el aviso el funcionamiento

en perfecto estado de la máquina.

Disciplina 8: Celebrar el éxito

Por último, reunirse con los administrativos informales que todo quedo arreglado
para que puedan continuar todos con sus operaciones normales.
Conclusión

El método 8D se usa para identificar, corregir y eliminar problemas. Se concentra

en el origen del problema mediante la determinación de la causa original.

En este caso mediante las 8 disciplinas pudimos observar paso a paso y llegar a un
acuerdo mediante diagramas, ideas, entre otros para llevar una mejora continua y
llevar acabo nuestro trabajo y evitar perdida en la empresa, sirvió también para
resolver el problema más analizado y resolverlo más rápido , esto se puede utilizar
no solo en nuestro caso si no abarca en su totalidad a la empresa que enfrente
algún u otro problemas

Fuentes

http://www.piedrasnegras.gob.mx/category/brena-mex/

http://www.nostrum.es/blog/2011/06/07/las-8-disciplinas-introduccion/

http://humansmart.com.mx/curso-de-8-disciplinas-para-la-resolucion-de-
problemas-con-calidad

PRACTICA 8D’S
UNIDAD VI

VI. SEIS SIGMA.

Objetivo de la unidad de aprendizaje: El alumno disminuirá la variabilidad de un

proceso, mediante la metodología de seis sigmas, para garantizar la calidad del
producto.

6.1. Introducción al seis sigma.

Reconocer la importancia de seis sigmas como estrategia de negocios y mejora de

la calidad.

6.2. Metodología seis sigma.

Identificar las 5 fases de la metodología de seis sigmas: Definición, Medición,

Análisis, Mejora y Control.

6.3. Implementación del seis sigma.

ANTECEDENTE DEL 6 SIGMA

Seis sigmas es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito desarrollado
después de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse
precursoras directas:

•TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total

•SPC, Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos.

Fue iniciado en Motorola en el año 1982 por el ingeniero Bill Smith, como una
estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y
popularizado por General Electric.
QUE ES?

•En primer lugar debemos definir y aclarar términos y conceptos: Sigma es un

parámetro estadístico de dispersión que expresa la variabilidad de un conjunto de
valores respecto a su valor medio, de modo que cuanto menor sea sigma, menor
será el número de defectos.

•De tal forma en la escala de calidad de Seis Sigma se mide el número de sigmas
que caben dentro del intervalo definido por los límites de especificación, de modo
que cuanto mayor sea el número de sigmas que caben dentro de los límites de
especificación, menor será el valor de sigma y por tanto, menor el número de
defectos.

•Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de

los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma representa
tradicionalmente la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis
sigma es reducir ésta de modo que mi proceso se encuentre siempre dentro de los
límites establecidos por los requisitos del cliente.

LOS ESFUERZOS DE SEIS SIGMA SE DIRIGEN A TRES ÁREAS PRINCIPALES:

•Mejorar la satisfacción del cliente

•Reducir el tiempo del ciclo

•Reducir los defectos

EL PROCESO 6 SIGMA

Se caracteriza por 5 etapas bien concretas:

• Definir el problema o el defecto

• Medir y recopilar datos

• Analizar datos

• Mejorar

• Controlar
PRACTICA 6S

NISSAN RENAULT

En junio de 1999, Renault adquirió al fabricante japonés de automóviles Nissan. Un

año después de su mayor pérdida, en mayo de 2001, la empresa Nissan Motor
reportó el mayor beneficio neto de su historia. Esto se logró mediante una revisión
detallada de sus procesos y procedimientos, seguido de la transferencia de recursos
de donde no fueron eficaces para un uso más beneficioso. Se trataba de reducción
de costos, ventas de activos y la eliminación del tradicional sistema keiretsu de
participaciones cruzadas, relaciones comerciales estrechas y de largo plazo y los
lazos fuertes entre la gestión de los fabricantes y proveedores. Fue un gran negocio
y el cambio cultural, fue un éxito.