SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE – SENA

REGIONAL GUAVIARE
CENTRO DE DESARROLLO AGROINDUSTRIAL, TURÍSTICO Y
TECNOLÓGICO DEL GUAVIARE

ESTUDIOS DE CASO: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1. Estructura organizacional para el sistema de gestión de calidad en el Hospital

Yuri Gorbaneff

Objetivo del ejercicio es generar las habilidades de elegir y crear la estructura organizacional optima,
en particular, la estructura matricial. Para resolver el ejercicio, es deseable refrescar los conceptos
de las estructuras organizacionales en un libro introductorio a la administración.

Soy el Gerente del Hospital. No estoy contento con el manejo, que damos a los 2 proyectos de
calidad: la acreditación ISO y Seis sigmas. Los dos proyectos exigen hacer muchas cosas:
documentar los procedimientos, redactar los documentos de la política de calidad, construir los
diagramas, diseñar los indicadores de calidad y hacer la medición de la calidad de la atención en
salud que brindamos a nuestros usuarios.

Este trabajo se realiza dentro de los departamentos funcionales, como, por ejemplo, Cirugía,
Medicina Interna, Cardiología, Enfermería, Planta Física, Mercadeo etc. Es lo natural y lo indicado,
porque nadie conoce mejor los procedimientos que se aplican y nadie podrá documentarlos mejor,
que los especialistas que los realizan todos los días. Sin embargo, algo me llama la atención. Siento,
que la cooperación y la comunicación entre los departamentos funcionales es pobre. Todas las
personas, que participan en los dos proyectos, hacen su tarea de manera aislada, sin aprender la
experiencia de los demás departamentos. Es extraño, porque todos ellos hacen la misma cosa:
crean el sistema de la gestión de la calidad en el Hospital.

La toma de decisiones en estos dos temas es engorrosa. Cada departamento presenta sus ideas a
la Gerencia, y la Gerencia debe poner de acuerdo a todos los departamentos entre si. Esta actividad
adicional satura la Gerencia del trabajo que no es estratégico y puede ser realizado por las mismas
personas que trabajan en los dos proyectos.

Lo que me desilusiona mas, es que no haya nadie que se responsabilice por el éxito final de los dos
proyectos. Participan muchas personas, buenas y responsables, en los proyectos. Pero estas
buenas personas ven su participación en los proyectos como un servicio voluntario, casi un favor que
hacen al Hospital. Quiero que los que trabajan en los proyectos, vean su participación en los mismos
como una parte importante de su trabajo. Quiero ver más responsabilidad por los resultados finales y
más iniciativa. Concretamente, necesito que alguien asuma la responsabilidad personal por los dos
proyectos. La realización de los dos proyectos no es eterna, pero va a demorar 2 - 3 años. Durante
este tiempo, los departamentos deben funcionar de manera normal. Quiere decir, las personas, que
participan en los dos proyectos, no pueden desatender sus responsabilidades habituales.

Favor ayudarme a diseñar la estructura organizacional adecuada para nuestra situación y

representar la nueva estructura en un organigrama, que debe mostrar las líneas de mando y las
responsabilidades de diferentes cargos, o puestos. Si creen que se debe crear 1 - 2 nuevos cargos,
favor argumentarlo.

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2. Estructura divisional o funcional en General Motors de William Durant

Yuri Gorbaneff

El objetivo del ejercicio es generar las habilidades de elegir entre las dos estructuras
organizacionales básicas, que son la funcional (tipo U) la divisional, o por output (tipo M). Para
resolver el ejercicio, es oportuno revisar el tema en un libro introductorio a la administración. La
fabula está adaptada de Sloan (1981).

Soy WILLIAM DURANT. Me encantan los carros. En 1908 encontré una oportunidad de negocio y
adquirí unas pequeñas empresas que fabricaban carros: Buick, Olds, Oakland, Cadillac. En 1911
personalmente fundé Chevrolet (Sloan 1981, p. 36 - 37). Actualmente todas estas empresas, o
unidades estratégicas de negocio UEN, funcionan de manera autónoma, conservan su identidad
social e independencia operativa. Soy su propietario a través del holding, o grupo económico que se
llama General Motors GM (Sloan 1981, p. 31). Me gustaría que GM empiece a funcionar como una
sola empresa. Hay que diseñarla como una organización. Para discutir el tema de la estructura
organizacional, convoqué la reunión. Se reproducen apartes de las intervenciones de los
participantes:

WILLIM DURANT: Para mí, la diversidad de la oferta de los carros por GM es valiosa. Distintas
marcas de carros de GM deben conservar características propias. Desde la primera vista se debe
poder diferenciar un Chevrolet de un Pontiac (Sloan 1981, p. 330). La variedad de los coches es
importante para adaptarse a la variedad de los gustos y niveles económicos. También es importante
para abarcar las numerosas posibilidades técnicas que ofrece la ingeniería del automóvil. Hay que
crear cierto grado de la integración vertical para tratar de fabricar las piezas y componentes para los
coches de GM (Sloan 1981, p. 33).
Cuatro factores están revolucionando el negocio de carros. 1. Venta a plazo hace posible la compra
de los carros más costosos. Quiere decir, que el cliente deja de ser muy sensible al precio, y
empieza a pensar en serio de comprar un carro con personalidad. 2. Aparición del mercado de
carros usados indica que el perfil del comprador de carro cambió. El comprador de carro hoy no es la
persona que compra su primer carro, sino la persona que cambia su carro viejo y sencillo por otro,
mas caro y sofisticado. El mercado pide los carros variados, diferentes y sofisticados. 3. La
carrocería cerrada, que se puso de moda, permitió usar el carro todo el año. Con esto, el carro deja
de ser un juguete, y se hace un medio de transporte serio. 4. Cambio anual del modelo es lo que el
cliente quiere, y lo que la industria se verá obligada a ofrecer (Sloan 1981, p. 210).

La tendencia predominante en la industria es la aproximación de diferentes fábricas en el sentido

técnico. La parte mecánica de los carros se estandarizó. La calidad técnica se hizo similar en todas
las marcas. Lo que explica las ventas, ya no es la calidad técnica, sino las diferencias del estilo, las
preferencias personales por cierta marca. Al público le gustan las cosas nuevas y diferentes. No
gusta tener lo mismo que tiene el vecino. Un detalle secundario del diseño del carro ejerce una
mayor influencia sobre el consumidor, que los aspectos mecánicos importantes (Sloan 1981, p. 229).
GERENTE DE CADILLAC: "Vengo de Ford y tengo cierta experiencia en el diseño organizacional.
Ford posee la estructura funcional. La división de trabajo y la especialización son fundamentales
para lograr las economías de escala y los ahorros en los costos. En 1920 Ford tenía 45% del
mercado. En 1921 la participación de Ford subió a 60% del mercado (Sloan 1981, p. 95). Ford no
tiene rivales en los carros de precio bajo. En cambio, GM no es eficiente porque es una simple
federación de las UEN independientes. Para competir con Ford, es necesario unir todas las
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empresas del grupo, dividir las funciones entre ellas y agrupar las actividades de manera funcional.
Es increíble, como el olvido de la economía de escala perjudica a las empresas del grupo GM. Las
empresas del grupo realizan sus compras de manera autónoma: compran unas pequeñas
cantidades de llantas, bujías, vidrio, y no son capaces de conseguir los descuentos por volumen. Ni
hablar de la producción. Cada empresa miembro del grupo tiene sus propias instalaciones de
fabricación y ensamblaje, no siempre eficientemente usadas. La misma situación se observa en el
manejo del dinero dentro de GM. Cada empresa tiene una cuenta bancaria a su nombre. Estas
cuentas se utilizan para acumular los ingresos y hacer los pagos a los proveedores. Si en la cuenta
de una división hay fondos disponibles, y en la cuenta de otra división escasean los recursos, no se
puede hacer la transferencia (Sloan 1981, p. 161).

GERENTE DE CHEVROLET defendió la autonomía de las UEN. Si nos atenemos a la orientación

estratégica que estableció William Durant, la estructura organizacional mas adecuada es la
divisional. Las divisiones saben mejor, qué insumos y componentes comprar, a qué proveedores hay
que comprar, y en qué momento los insumos y componentes tienen que ser entregados. Cada
división debe desarrollar sus propios modelos de carros. Las habilidades para fabricar un carro de
gama media no son las mismas que las habilidades para fabricar una lujosa limusina o un camión.
Estamos dispersos geográficamente, lo que dificulta aún más la centralización de los procesos. Si
creamos la estructura funcional, se va a perder nuestra capacidad de comprender y satisfacer a
nuestros clientes, la capacidad de producir los diferentes carros y de cambiar los modelos cada año.

TAREA para William Durant y los gerentes de Cadillac y Chevrolet: decidan, qué tipo del diseño
organizacional es adecuado para GM.

3. Estructura organizacional en Benetton

Yuri Gorbaneff

Objetivo del ejercicio es generar las habilidades de aplicación del concepto del diseño organizacional
en red. El diseño organizacional en red no es sino un continuo de alianzas estratégicas. En un
extremo se encuentran las relaciones de la subcontratación, y en el otro, una compleja interacción de
la organización central con la organización aliada. Para resolver el ejercicio, es deseable revisar el
concepto del diseño de red en un texto introductorio a la administración.

Soy Luciano Benetton, tengo 20 años y hasta hace poco trabajé como vendedor en un almacén de
ropa. Me retiré, vendí la bicicleta de mi hermano y compré la máquina de tejido de punto. Fabrico
suéteres diseñados por mí. Me va bien. Ya compré y devolví la bicicleta a mi hermano. Tengo
muchas ideas. Mi diseño es original y les gusta a los clientes. También son originales mis colores y
mi técnica de la pintura de las prendas. Organizo el proceso de tal manera que la pintura de la
prenda sea realizada en el último momento. Es importante para preservar mejor el color y me da un
mayor margen de maniobra para responder a las preferencias cambiantes de las personas. Soy
creativo y original en los empaques. Soy exigente con la calidad de los insumos y la de los
productos. Si una prenda no es perfecta, no la dejo salir del taller.

Voy a ampliar las operaciones. Para fabricar un suéter de lana o algodón, es necesario conseguir el
hilo de lana y algodón, fabricar el tejido de punto propiamente dicho, diseñar la prenda, cortarla,
confeccionarla, realizar el acabado de la prenda, pintar, planchar, empacarla y enviarla al vendedor
minorista. Si bien este proceso no es simple, esta bien entendido. En el norte de Italia existe una
tradición de tejido de punto, muchas personas que practican este arte y excelentes maquinas que
facilitan el trabajo. Sin embargo, me da miedo montar una organización que abarque todas estas
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actividades. No tengo el dinero para las inversiones de esta magnitud. Me podría endeudar, pero me
no me gusta el riesgo. Una organización tan grande exige que me dedique a la gerencia de tiempo
completo, pero no tengo las competencias necesarias ni tampoco el interés. Me aburre la perspectiva
de manejar una nómina grande de empleados. Tenemos una familia extensa, y más de uno
manifestó su interés de trabajar en Benetton, pero no quiero tener en mi empresa a los tíos,
sobrinos, nietos y primos como empleados. Además, surgen unas preguntas complicadas: ¿debo
fabricar el hilo de algodón y de lana o me conviene comprarlos? El volumen eficiente de la
fabricación de los hilos es grande, y la demanda actual de Benetton no podrá absorber toda la
producción de la fábrica de hilo. ¿Debo fabricar la pintura o me conviene comprarla? No tengo idea
de la química. No sé, que hacer. ¿Pueden aconsejarme cómo debe ser el diseño organizacional
de Benetton?

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