INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISC IPLINAR IA DE INGENIERÍA Y

CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGAC IÓN

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS

SOCIALES: ESTUDIO DE CASO EN DOS
COOPERATIVAS DE LA CIUDAD DE MÉXICO

TESIS

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE

MAESTRA EN CIENCIAS EN ESTUD IOS INTERDISCIPLINARIOS

PARA PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

PRESENTA

JANETH CLARA MANCERA CRUZ

DIRECTORES DE TESIS:

DOCTOR IGOR ANTONIO RIVERA GONZÁLEZ

DOCTOR DAVID SALVADOR CRUZ RODRÍGUEZ

MÉXICO, C IUDAD DE MÉXICO 2 018

Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

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Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Resumen
Las sociedades cooperativas son organizaciones que buscan obtener un
beneficio social para sus integrantes y para la comunidad en las que encuentran
inmersas, mediante la realización de actividades económicas. En nuestro país,
se puede conformar un a cooperativa a partir de cinco socios, en el caso de las
cooperativas de producción y consumo, y a partir de veinticinco en el caso de
las cooperativas de ahorro y crédito (Cámara de Diputados, 2009) , lo cual
permite catalogar a las primera s, dentro del conjunto de las micro empresas
(Secretaria de Economía, 2009) , quienes son consideradas el motor de la
economía de nuestro p aís, al representar a más del 97 % de todas la unidades
económicas de acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadística y
Geografía (INEGI, 2015 ). El presente trabajo de investigación aborda el tema
de la estructura organizacional con dos estudios de caso de cooperativas de la
Ciudad de México integ radas por cinco socios cada una, las cuales se han
enfrentado a diferentes retos para mantenerse en operaciones a través de los
años, como el establecimiento de una gestión democrática, en la cual es
necesario el diseño e implementación de reglas que no comprometan la
integridad de los socios, ni el carácter social de l a organización, así como la
educación continua para elevar la calidad de sus productos y servicios, y para
la preservación de la identidad cooperativa. El objetivo de la investigación es
determinar el grado de centralización, formalización y profesionaliz ación al
interior de las cooperativas y describir el impacto que estas dimensiones tienen
en la estructura organizacional. La metodología empleada para cumplir con el
objetivo de investigación es de tipo cualitativa, y se usaron algunas técnicas de
recolección de datos propias de este tipo de metodología, como la observación
participante y la entrevista. Para el análisis de los datos, se usó el software
Nvivo, y se realizó de igual manera un análisis documental. Los resultados son
presentados en forma de estudio de caso, describiendo las particularidades de
cada uno, en alineación con las dimensiones organizacionales sujetas al estudio.
En este apartado se describe a c ada cooperativa desde su creación, pasando por

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

los momentos claves en su des arrollo, así como el estado actual de los casos.
Posteriormente, se describe el grado de centralización, formalización y
profesionalización de las estructuras organizacionales de las cooperativas
estudiadas, además de una descripción de sus diagramas organ izacionales.
Finalmente, en el último apartado, se en cuentra la conclusión y la discusión,
donde se compara la teoría de la organización contra la realidad observada en
los sujetos de estudio. El presente trabajo de tesis aporta a la generación de
conocimiento de las organizaciones cooperativas de menor tamaño en el
contexto nacional al describir cómo se organizan, diferenciándose de las
empresas tradicionales y contribuyendo al desarrollo de los entornos locales.

Abstract
The cooperatives societies are or ganizations that seek for a social benefit for
their members and for the communit y that they are immersed, trough the
realization of economical activities. In our country , a cooperative can be
conformed by five members, in the case of the production and c onsumption
cooperatives, and from twent y five in the case of saving and credit cooperatives
( Chamber of deputies, 2009), which allowed us to classify the first one in the
range of micro company ( Secretariat of Econom y, 2009), who are considered
as the motor of the econom y of our country, as they represent more than the
97% of all the economic units according to the data of the National Institute of
Statistics and Geography (INEGI, 2015). The present research work approaches
the matter of the organizationa l structure with two case studies of cooperatives
from Mexico cit y integrated by five members each, which have been faced with
different challenges to maintain in operations trough the years, such as the
establishment of a democratic management, in which i s necessary the design
and implementation of rules that don't compromise the integrity of the members,
neither the social character of the organization, as well as the continuing
education to raise the qualit y of their products and services, and for the
preservation of the cooperative identit y. The objective of the investigation is to
determine the grade of centralization, formalization and professionalization at

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

the interior of the cooperatives and to describe the impact that this dimensions
have for the o rganizational structure. The methodology used to reach the
objective of the investigation is the qualitative character, and some data
collection techniques proper to this type of methodology., such as the
participant observation and the interview. For the data anal ysis was trough the
software Nvivo, and a documental analysis was performed. The results are
presented as a case study, describing the particularities of each, in alignment
with the organizationals dimensions related to the study. In this section each
cooperative it's described form it's creation, going by the key moments on it's
development, as well as the current status of the cases. After that, the grade of
centralization, formalization and professionalization of the structures
organizational of the cooperatives studied are described, beside of a description
of their organizational diagrams. Finall y, in the last part it's the conclusion and
the discussion where the theory of the organization against the observed in the
subjects of study is compar ed. The present thesis work contributes the creation
of knowledge about the cooperatives organizations of a minor size in the
national context by describing how they are organized, differing form the
traditional companies contributing to the development of the local
environments.

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Índice
Introducción ......................................................................................... 10

Capítulo 1 Origen y naturaleza de las Sociedades Cooperativas .......... 22

1.1 Concepto y contexto histórico del cooperativismo ............................. 22

1.2 Tipos de cooperativas ...................................................................... 29

1.3 Principios cooperativos ................................................................... 31

1.4 Valores cooperativos ....................................................................... 34

1.5 Impacto de las cooperativas en el contexto mundial .......................... 38

1.6 Cooperativas en México ................................................................. 40

Capítulo 2 Estructura Organizacional ................................................. 48

2.1 La organización .............................................................................. 48

2.2 Estructura Organizacional .............................................................. 51

2.2.1 Dimensiones de la Estructura Organizacional ......................... 53

2.3 Tipos de estructuras organizacionales ............................................... 66

2.4 Diagrama Organizacional ............................................................... 69

2.5 Estructura organizacional de las cooperativas en México ................... 75

Capítulo 3 Metodología ...................................................................... 82

3.1 Estrategia Metodológica .................................................................. 86

3.2 Estudio de caso ............................................................................... 88

3.2.1 Selección de casos ................................................................. 90

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

3.2.2 Espacio ................................................................................. 93

3.2.3 Fuentes de información .......................................................... 94
3.2.4 Herramientas de investigación ................................................ 94
3.2.4.1 La entrevista ...................................................................... 94
3.2.4.2 La observación ................................................................... 96
3.2.5 Análisis documental ............................................................... 97
3.3 Etapas de la investigación ............................................................... 98

3.4 Recolección de datos ....................................................................... 99

3.5 Consideraciones éticas .................................................................. 102

3.6 Análisis de los datos .................................................................... 103

Capítulo 4 Estructura Organizacional de los Estudios de Caso .......... 106

4.1 Alux de México Gestores Ambientales S.C. de C.V. de R. L. ........... 108

4.1.1 Centralización ...................................................................... 115

4.1.2 Formalización ...................................................................... 118
4.1.3 Profesionalización ................................................................ 121
4.2 Alimentos Procesados La Floresta S.C. de C.V. de R.L. ................... 122

4.2.1 Centralización ...................................................................... 126

4.2.2 Formalización ...................................................................... 128
4.2.3 Profesionalización ................................................................ 129
Capítulo 5 Discusión y conclusión ..................................................... 131

5.1 De la estructura ............................................................................ 132

5.2 De la centralización ...................................................................... 134

5.3 De la formalización ....................................................................... 135

5.4 De la Profesionalización ................................................................ 136

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

5.5 Discusión metodológica ................................................................. 137

5.6 Conclusión ................................................................................... 138

Futuras investigaciones ....................................................................... 141

Bibliografía ....................................................................................... 143

Anexo 1 Guía de observación ............................................................ 156

Anexo 2 Guía de entrevista 1 de 3 ....................................................... 157

Ilustración 1 Principios de la Rochdale Equitable Pioneers Society ............. 28

Ilustración 2 Principios Cooperativos LGSC .............................................. 33
Ilustración 3 Emblema de la AC I .............................................................. 37
Ilustración 4 Presencia de las cooperativas en el mundo. ............................ 39
Ilustración 5 Miembros del PNCen una reunión. ........................................ 45
Ilustración 6 Relaciones de la organización vista como sistema .................. 65
Ilustración 7 Organigrama General ........................................................... 70
Ilustración 8 Organigrama Específico ....................................................... 71
Ilustración 9 Organigrama Integral ........................................................... 71
Ilustración 10 Organigrama Funcional ....................................................... 72
Ilustración 11 Organigrama de puestos, plazas y unidades .......................... 72
Ilustración 12 Organigrama Vertical ......................................................... 73
Ilustración 13 Organigrama Horizontal ..................................................... 73
Ilustración 14 Organigrama Mixto horizontal -vertical ................................ 74
Ilustración 15 Organigrama Mixto ............................................................ 74
Ilustración 16 Organigrama de Bloque ...................................................... 75
Ilustración 17 Estructura organizacional básica de una cooperativa ............ 79

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Ilustración 18 Etapas de la investigación ................................................... 99

Ilustración 19 Logotipo de Alux de México .............................................. 109
Ilustración 20 Manos mayas .................................................................... 110
Ilustración 21 Misión de Alux de México Gestores Ambientales. ............... 112
Ilustración 22 Visión de Alux de México Gestores Ambientales ................. 113
Ilustración 23 Arborama de Alux de México Gestores Ambientales ............ 119
Ilustración 24 Primer logotipo de La Floresta ........................................... 124
Ilustración 25 Organigrama de La Floresta ............................................... 127

Tabla 1 Antecedentes de las estructuras técnicas para la asociación, producción

y el comercio cooperativo. ....................................................................... 25
Tabla 2 Tipos de cooperativas .................................................................. 29
Tabla 3 Principios cooperativos ................................................................ 32
Tabla 4 Valores cooperativos ................................................................... 34
Tabla 6 Definiciones de Organización ....................................................... 49
Tabla 7 Definiciones de Estructura Organizacional .................................... 51
Tabla 9 Dimensión estructural Vs Dimensión contextual ............................ 55
Tabla 8 Modelo Mecanicista Vs Modelo Orgánico ...................................... 68

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Introducción
El presente trabajo de investigación aborda el tema de la estructura
organizacional en las Sociedades C ooperativas (SC) de la Ciudad de México
llevado a cabo en el marco del programa “Apoyo para el Desarrollo de
Sociedades Cooperativas de la Ciudad de México” (Cooperativas CDMX) de la
Secretaría de Trabajo y Fomento al Empleo (STyFE) y el Instituto Politécnico
Nacional (IPN). La investigación nace a la par de las actividad es de consultoría
a las SC que participaron en el programa por parte de la autora de esta tesis. El
análisis se lleva a cabo con enfoque en las dimensione s estructurales
centralización, profesionalización y formalización que se manifiestan en las
estructuras organizacionales de las SC, que son seleccio nadas como sujetos de
estudio.

En la sección introductoria se describe el contexto inicial de la investigación y

de dónde nace la inquietud por abordar el estudio de las S C desde la perspectiva
organizacional. Se presenta a detalle el programa “Cooperativas CDMX” y la
vinculación con el IPN. En esta primera parte del trabajo, se detalla e l
acercamiento de jóvenes estudiantes como consultores junior de las SC que
participaron en el programa, lo cual ha permitido la creación de múltiples
proyectos académicos y de investigación, como lo es el presente trabajo de tesis.

Las actividades del programa lograron despertar el interés por las

organizaciones del tercer sector, también conocido como el Sector Social de la
Economía (Instituto Nacional de Economía Social, 2014) que es un sistema
socioeconómico creado por orga nismos de propiedad social, que se encuentran
basados en relaciones de solidaridad, reciprocidad y cooperación, poniendo al
centro al trabajo y al ser humano, que además se administra n en forma
asociativa con el fin de cubrir necesidades de los integrante s y de la comunidad
en la que se desarrollan (Cámara de Diputados, 2012) . Los organismos de ESS
coadyuvan a solucionar los problemas sociales que el capitalismo deja de lado,

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

siendo las SC las organizaciones más desarrolladas y destacadas de la Economía

Social y Solidaria (ESS) (Instituto Nacional de Economía Social, 2017) .

Algunos de los principales problemas que aquejan a la sociedad mexicana en

nuestros días, son la falta de empleo y los altos índices de informalidad, lo cual
representa un duro golpe para la economía nacional. Aunado a esto, los empleos
formales que existen, presentan precarias condiciones de trabajo y
discriminación hacia los sectores más vulnerables, como lo son las madres
solteras, las personas con capacidades diferentes, las personas de l a tercera edad
y miembros del colectivo Lésbico, Gay, Bisexual, Tran sgénero, Travesti,
Transexual, Intersexual y Queer ( LGBTTTI). Para contribuir a la generación de
fuentes de empleo digno, inclusivo y bien remunerado, la Secretaría de Trabajo
y Fomento al Empleo, en adelante la STyFE, ha impulsado la constitución,
consolidación, administración y desarrollo de sociedades cooperativas
productoras de bienes y servicios en la Ciudad de México desde el 2015,
mediante un programa de apoyo a la formación e impuls o de sociedades
cooperativas, al que ha denominado “Apoyo para el Desarrollo de Sociedades
Cooperativas de la Ciudad de México” (Cooperativas CDMX). En este programa
se cuenta con dos modalidades: a) Subprograma de Impulso para la formación
de SC y b) Subprograma de Fortalecimiento y Desarrollo de SC.

Para este propósito , la STyFE, lanza una convocatoria anual para personas que
quieran conformarse en una organización cooperativa y para las cooperativas
que quieran fortalecer sus procesos productivos. A tra vés del programa, reciben
un apoyo económico para la constitución legal de la cooperativa, un apoyo
económico para capacitación y asesoría técnica especializada, y finalmente un
apoyo económico para la adquisición de maquinaria y equipo (Secretaría de
Trabajo y Fomento al Empleo, 2018) .

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Con el objetivo de impartir la capacitación y la asesoría técnica especializada,

la STyFE se vincula con el IPN, quien se encarga de diseñar cursos adecuados
para las SC. Dentro de las dinámicas de capacitación, los estudiantes de
licenciatura, maestría y doctorado del IPN, de la Unidad Profesional
Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Adminis trativas
(UP IICSA) y de la Escuela Superior de Contabilidad y Administración (ESCA),
tomaron una participación activa en el papel de consultores junior.

A cada estudiante se le asignó un grupo de aproximadamente ocho SC . Los

consultores junior colaboraro n en el programa en varias etapas. La primera
etapa consistió en una visita a las SC en sus instala ciones, con el fin de
corroborar la información que éstas plasmaron en su solicitud de acceso al
programa, y en su descripción de proyecto productivo. En la visita, los
estudiantes llenaron un formato de visita y un formato de diagnóstico para las
principales áreas de oportunidad de las organizaciones. Como parte de la visita,
los consultores junior, tomaban fotografías de los cooperativistas y de las
instalaciones, para conformar un expediente que se completaba con una
evaluación del perfil productivo de las SC. Con esta información, la STyFE,
seleccionaba a las organizaciones que podían continuar en la siguiente etapa del
programa, en la que recibirían la cap acitación técnica en las instalaciones de la
UPIICSA.

En un segundo momento, los consultores junior trabajaban con una cooperativa

a la vez apoyándolas en el llenado de formatos guía para la elaboración de un
manual de procedimientos, un plan de mercadot ecnia y un manual de
organización.

Es precisamente durante las sesiones de elaboración del manual de

organización, que surge el interés por abordar las cuestiones de la estructura
organizacional de las cooperativas, al observarse que la forma en que repartían

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

su tiempo en la organización, las actividades y las motivaciones de su

configuración, era distinta a las organizaciones privadas . Incluso la forma en la
que se expresaban los socios , correspondía a una lógica distinta de ver sus
empresas, debido a la filosofía de cooperación y ayuda mutua, lo cual implic ó
una etapa de sensibilización por parte del equipo del IPN con el fin de brindarles
una capacitación adecuada. En este sentido es importante conocer la estructura
organizacional de las cooperativas pa ra comprender su funcionamiento al
interior y poder así establecer mecanismos que difieran de otro tipo de
organizaciones con distintos objetivos, recordando que las SC tienen un objeto
social que implica la participación de todos sus integrantes . Sin embargo no
existen antecedentes de estudios relacionados con la estructura organizacional
en SC mexicanas con cinco integrantes , lo cual representa una brecha de
conocimiento y una oportunidad para teorizar la realidad del fenómeno de las
cooperativas en México.

De estos acercamientos, se observaron distintas problemáticas que aquejan a las

SC, desarrollándose distintos trabajos de investigación que culminaron en
capítulos de libro y ponencias para congresos.

Las organizaciones cooperativas han surgido como una alternativa al modelo de

negocios capitalista tradicional, son un tipo de empresa que se origina en
movimientos sociales con base en valores humanos (Michelsen, 1997), siendo
la característica más importante y al mismo t iempo la base de su gestión, el
hecho de que se fundamentan en la persona, en su trabajo y en sus necesidades
(Rojas Herrera et al., 2007) .

De ahí que no sean organ izaciones que busquen la acumulació n de capital. Esto
las vuelve una asociación de personas con personalidad jurídica que debe
cumplir un objeto social , siendo el aspecto económico el medio de gestión; los
socios son a la vez dueños y trabajadores, por lo cual , se considera que les

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

interesa participar en la gestión de su cooperativa y verificar constantemente

los objetivos (Rojas Herrera et al., 2007) .
En México, la ley que regula a las SC, es la Ley General de Sociedades
Cooperativas, que emana de la Ley General de Sociedades Mercantiles, en la
cual se define a las cooperativas como una forma de organización social para la
producción, distribución y consumo de bienes y servicios necesarios, lo cual
lleva implícita, nuevamente, la doble naturaleza de estas organizaciones
(Cámara de Diputados, 2009) ; son tanto empresas como organismos sociales.

Las cooperativas son empresas que distribuyen e invierten sus ganancias de

forma distinta a las demás empresas (Instituto Nacional de la Economía Social,
2013).

La importancia de las cooperativas como fuentes generadoras de empleo y su

contribución a la economía es ampliamente reconocida, así como su capacidad
de promover la participación de toda la población en el desarrollo económico y
social (OIT, 2002).

La Alianza Cooperativa Internacional (ACI) monitorea de manera constante a

las cooperativas que tiene registradas alrededor del mundo , que generalmente,
son las de mayor tamaño y presenta los resultados en diferentes reportes que
permiten tener un panorama general del sector.

En el caso de nuestro país, no existen datos estadísticos sobre las cooperativas

mexicanas que arrojen luz sob re el aporte tanto económico como social de estas
organizaciones , además hay pocas publicaciones que traten la temática de su
estructura organizacional y como se ha adaptado el modelo al contexto nacional
(Rojas, 2010). Las pocas investigaciones en materia de estructura
organizacional de cooperativas, han puesto el foco de atención sobre las
cooperativas de ahorro y préstamo, y ninguna aborda el tema de las cooperativas

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

de producción y mucho menos de microorga nizaciones de cinco integrantes, las

cuales se encuentran de manera numerosa en la Ciudad de México, al menos 600
han participado en las convocatorias de la STyFE.
En este sentido, tenemos un panorama muy poco estudiado del estado general
de las SC mexican as, y de su participación en el contexto nacional.

Planteamiento del problema

Las organizaciones necesitan de una estructura organizacional que defina las
acciones que cada uno de los miembros ha de llevar a cabo, para que las
desempeñen de la mejor maner a y pueda la organización alcanzar sus metas. En
la realidad, muy pocas organizaciones planean con anticipación la estructura
que han de ad optar, en especial los pequeños y micro negocios. A pesar de esto,
los trabajadores de las p equeñas organizaciones pu eden identificar fácilmente
a quién reportan, y suelen realizar actividades distintas a las que originalmente
fueron contratados. Es muy importante que las organizaciones diseñen desde un
principio su estructura organizacional ya que a medida que ésta cr ezca, la fuerza
de trabajo puede tender a la desorganización.

La estructura organizacional es una de las manifestaciones del pensamiento

sistémico, puesto que una organización se compone de elementos, de las
relaciones entre dichos elementos y una estructura, que conforman una unidad.
La estructura es una compleja combinación de relaciones entre elementos
organizacionales que dan forma a la filosofía de la organización. El enfoque
sistémico facilita la observación de la estructura organizacional com o una
composición de elementos “duros” o tangibles, de y elementos “suaves” o
intangibles que han sido abordados desde diferentes enfoques. La estructura
organizacional es un método para dividir, organizar y controlar las tareas de
una organización, es creada por la organización para coordinar los factores
productivos y controlar el comportamiento de los individuos. El diagrama
organizacional es la representación gráfica de una estructura organizacional.

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

La estructura organizacional puede ser formal, cuando se cuenta con un

documento que contenga el organigrama, las relaciones de jerarquía y una
descripción de cada una de las funciones a desempeñar, puede ser informal
cuando los trabajadores no conocen sus funciones ni el lugar que ocupan dentro
de la organización, o cuando esta información se trasmite de manera verba l, y
no existe nada por escrito, o cuando existe otra forma de relacionarse, que va
más allá de la estructura formal.

El modelo de negocios cooperativo tiene una estructura organizacional

previamente establecida por la LGSC vigente, por los principios y valores que
el movimiento cooperativista manifiesta y por los objetivos que busca alcanzar.
Esto hace de que las SC sean diferentes a otro tipo de organizaciones como
empresas privadas o sin fin es de lucro; las SC son tanto asociaciones que
promueven la participación democrática y el desarrollo humano de sus socios,
como empresas que compiten en el mercado. Esto nos sugiere que las
cooperativas presentan una estructura particular que depende en g ran medida de
su contexto particular aunque se basen en una estructura básica preestablecida.

En el caso particular de las cooperativas que participaron en el programa

“Cooperativas CDMX”, se observó que sus estructuras organizacionales
responden princip almente a la adaptación del tiempo personal de los asociados
más que a los propios objetivos de la cooperativa, por lo cual resulta necesario
indagar los motivos de las nuevas configuraciones estructurales de las
cooperativas en nuestro país, sobre todo co nsiderando que las org anizaciones
de tamaño micro, han sido poco tomadas en cuenta como sujetos de estudio .

Para las cooperativas de menor tamaño, la estructura organizacional representa

la base social por la cual se toman las decisiones y se delega el po der al resto
de los órganos constitutivos , por lo que la descentralización de su estructura y
una gobernanza democrática son algunas de sus principales características y lo

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

que en esencia las diferencia de otras organizaciones no pertenecientes a la

economía social y solidaria.

Alicia Kaplan de Drimer , una reconocida investigadora del cooperativismo,

citada por Izquierdo Muciño (2009) enuncia los principales problemas que las
cooperativas enfrentan y que alteran su estructura. Estos problemas son:
 Reducción del número de socios
 Participación de personas tradicionalmente extrañas
 Relajamiento en la disciplina de algunas normas

Kaplan de Drimer afirma que estos problemas tienen raíz en la desviación de

los principios cooperativos que son base de las cooperativas en el mundo. Un
número importante de cooperativas que partici paron en el programa
“Cooperativas CDMX”, se encontraban conformadas únicamente por cinco
socios.

Respecto al número de socios, el hecho de que la LGSC haya establecido el

número mínimo de socios en cinco, repercute en el espíritu cooperativo de ayud a
mutua que suple la debilidad del individuo con el número de socios. Algunas
cooperativas de productores con cinco socios acumulan los excedentes y
contratan trabajadores para las operaciones, lo cual es una clara contradicción
a los objetivos de las coop erativas, que es evitar el trabajo subordinado para
que sean los trabajadores lo s dueños de la empresa, tratando de evitar la
inequidad en la distribución de la riqueza. Cada país tiene una legislación
particular para regular las operaciones de las SC, y que establece un número
mínimo para la conformación de una cooperativa, por mencionar algunas está
la legislación de Argentina que establece un mínimo de 6 asociados, en
Colombia el mínimo es de 20 asociados, en España se pueden crear a partir de
2 asociados, en Chile el mínimo de asociado s es de 5, mientras que en Brasil es
de 20, en Alemania es de 7 y en Italia 9.

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

El integrar personas ajenas a la cooperativa para que cumplan funciones

administrativas, puede significar un riesgo para el negocio al no tener éstas el
mismo compromiso y sentido de pertenencia que los socios (M. Izquierdo
Muciño, 2009). Es muy importante que los socios sean quienes manejen su
organización y participen en su funcionamiento, además, las cooperativas han
sido creadas para evitar los vicios del capitalismo, principalmente el de la
explotación del hombre por el hombre.

Por otro lado, la variable del tamaño en el diseño organizativo, implica una
serie de afirmaciones planteadas como principios en la teoría de la
organización, pero que difícilmente encajan con la realidad observada en las
cooperativas que participaron en el programa. De acuerdo con Minztberg, en las
organizaciones pequeñas, la estructura organizacional tenderá a ser más simple,
lo cual les otorga cierta flexibilidad, además, suele observarse la presencia de
un liderazgo que raramente delega responsabilidades (Mintzberg, 1988). En las
cooperativas, no debería en teoría, presentarse la situación de la centralización
de las decisiones.

Como cualquier empresa, las cooperativas deben organizar sus recursos en

forma adecuada de manera que cumplan una función y bajo una dirección para
planear y coordinar las actividades. Las cooperativas organizan sus recursos
colectivamente y de forma democrática . Por ende, se entiende que la
centralización debería ser muy baja en las cooperativas.

Un elemento más, que fue posible identificar como crítico en el desarrollo de

las SC participantes del programa, es la baja profesionalización, que limita su
participación en la comercialización, circunstancia que pone en riesgo su
permanencia en el mercado. En este sentido, la profesionalización juega un
papel determinante en el mantenimiento de la competitividad en un ambiente
altamente complejo y neoliberal. En est e trabajo se pretende describir el proceso

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

de profesionalización de los casos de estudio, para comprender en qué medida,

la profesionalización contribuye a mejorar los procesos internos de las
cooperativas sujetas al estudio y si este factor se ve favoreci do por el principio
de educación cooperativa.

Estos problemas, se reflejan directamente en la estructura organizacional de las

SC, en aspectos tales como la toma de decisiones, el reparto de las tareas y en
el establecimiento de reglas formales. Al conf igurar su estructura
organizacional, las cooperativas siguen la lógica del respeto al individuo , sin
olvidar que deben ser funcionales para poder responder a los retos que el
mercado demanda resolver.

Las decisiones acerca del diseño organizativo se encu entran acotadas por
factores como el tamaño, la jerarquía de poder y el entorno (Mintzberg, 1988),
así como por la personalidad y capacidad de los líderes (Herrera & Sanchis,
1993).

Los parámetros que se retoman de la teoría para enfocar el presente estudio, son
el tamaño, ya que estudiaran organizaciones de cinco integrantes, la formación
de los socios de la cooperativa, el establecimiento de normas, reglas y políticas,
así como el proceso de toma de decisiones.

Las organizaciones modifican su estructura con base en la estrategia que hayan

implantado para sortear los constantes cambios del entorno de negocios. Las
cooperativas deben seguir una estructura básica, pero no se han estudiado a
profundidad las adaptaciones que pueden darse en la misma en el contexto
nacional, ni las repercusiones de los valores y principios cooperativos.

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Pregunta de investigación
Debido a esta situación, la presente investigación gira entorno a la pregunta:
¿Cómo es la estructura organizacional de las sociedades cooperativas en
términos de las dimensiones estructurales básicas de centralización,
formalización y profesionalización ?

Objetivo
Para responder a la pregunta de investigación, se ha planteado como objetivo
central describir el comportamiento de las dimensione s estructurales básicas de
centralización, formalización y profesionalización en dos cooperativas de la
Ciudad de México.

Objetivos específicos
Para cumplir con el objetivo de investigación, se han estableci do los siguientes
objetivos específicos:
 Describir cómo se adapta el modelo de negocios cooperativista a la
estructura de dos micro cooperativas de la Ciudad de México
 Determinar el grado de ce ntralización en los casos de estudio
 Determinar el grado de profesionalización en los casos de estudio
 Determinar el grado de formalización en los casos de estudio

La investigación está integrada por cinco capítulos: e n el primer capítulo se

presenta el m arco contextual que da a conocer aspectos básicos del
cooperativismo como la definición de cooperativa, sus principios y valores, sus
objetivos, la estructura básica que la Ley General de Sociedades Cooperativas
establece para las SC mexicanas, así como u na breve reseña histórica del
movimiento en el mundo y en nuestro país. En este capítulo se sientan las bases
del estudio al describir la naturaleza de las SC y las razones por las que es
importante estudiarlas.

20
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

El segundo capítulo , el marco teórico, desc ribe la estructura organizacional y

sus componentes, así como las dimensione s básicas organizacionales
centralización, formalización y profesionalización , que son el eje de análisis de
los casos de estudio , a través de la teoría organizacional y mediante una
sensibilización para estudiar adecuadamente a las organizaciones sociales
elegidas como estudios de caso .

En el tercer capítulo se describe la metodología usada para dar respuesta a la

pregunta de investigación. La metodología es de tipo cualitativa q ue hace uso
de algunas herramientas propias de este enfoque de investigación tales como
estudio de campo y estudio de caso para la recolección, análisis de los datos y
presentación de los resultados. El capítulo metodológico tiene el objetivo de
transparentar los pasos seguidos a lo largo de todo el proceso de investigación
y describe el camino que fue tomando, así como la justificación para la
estrategia metodológica que responde a las características de las SC, que son
organizaciones con objetos sociales .

El cuarto capítulo está dedicado a los resultados en los cuales se presentan los
casos seleccionados y los impactos que las dimension es organizacionales tienen
en ellos. Debido a los principios y valores de las SC, las dimensiones han
impactado de form a particular en ambos casos, y se observa que en uno de ellos
hay centralización de las decisiones al integrar a un grupo de personas que no
son socios de la SC , dando lugar a una discusión acerca de esta estrategia
organizacional.

Finalmente se presentan las conclusiones y una discusión de los resultados, en

donde se contrasta la teoría y la realidad observada en los casos de estudio .

21
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Capítulo 1 Origen y naturaleza de las Sociedades Cooperativas

Para entender por qué las sociedades cooperativas son diferentes a otras
organizaciones y por qué son importantes para la sociedad en general, este
capítulo está dedicado a conocer el origen del cooperativismo, describiendo las
características principales de las cooperativas , así como un breve repaso a su
evolución a través de la historia.

Este capítulo se realizó gracias a una revisión bibliográfica en repositorios de

información como la IS I web of knowle dge, y en bases de datos de la AC I , del
El Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) así como también en
libros y en revistas especializadas sobre cooperativismo.

1.1 Concepto y contexto histórico de l cooperativismo

El cooperativismo es una doctrina o concepción social que propone l a
cooperación y el apoyo mutuos entre individuos, en lugar de la competencia,
dentro de una sociedad que no busca el máximo beneficio, sino ofrecer a sus
miembros ciertos servicios o artículos en las condiciones más beneficiosas, de
manera que es un sistem a económico y se originó en Inglaterra en 1820 (Centro
de Estudios Sociales y de Opinión Pública, 2016) . Etimológicamente, el término
cooperativa viene del latín cum (con) y operare (trabajar). Por tanto, podemos
identificar el origen de la palabra como el "trabajo con" o el "co -trabajo"
(González Soler, 2005) .

Los orígenes del cooperativismo se remontan al llamado “pre -cooperativismo”

de la filosofía social, iniciada por la escuela platoniana lo cual retomó el
cristianismo en las primitivas sociedades de socorros mutuos, siendo este
sistema el origen más cercano del cooperativismo (Garteiz-Aurrecoa, 2014) .

El holandés Peter Cornelius Plockboy, el llamado “Patriarc a de la Cooperación”

y miembro de las “Sociedades de Amigos” que se mantenían bajo el principio

22
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

de socorro mutuo de su congregación, propuso organizar comunidades a la

manera de dichas sociedades para la cooperación entre sus miembros, al igual
que John Bellers que en 1695 publicó su Proposición para la creación de
Asociaciones de Trabajo. (Garteiz -Aurrecoa, 2014).

El primer teórico del cooperativismo fue el historiador y militante socialista

francés Louis Blanc (1811 -1882) que en su libro L´organisation du travail de
1839 fue el primero en proponer una sociedad de cooperativas a las que llamó
“talleres sociales” (Bunge, 2013) .

En este libro, Blanc propuso que los obreros de l os “talleres sociales” trabajara n
la mitad de la jornada laboral de aquella época, lo que equivalía a siete horas,
para obtener grandes beneficios tales como obreros motivados y aplicados en
sus tareas, además de un mercado libre de los vicisitudes engendrada s por la
competencia. Por otro lado, el socialista John Stuart Mill, propuso ideas
similares en su libro Principles of political Economy de 1848, pero a di ferencia
de Blanc, Mill criticó positivamente el mercado y el librecambio. El médico
William King (1786-1865) y el comerciante Michel Derrion (1802 -1850), son
reconocidos como precursores del cooperativismo de consumo, mientras que
Felipe Bauchez (1796 -1865) junto con Luis Blanc, sentaron las bases del
cooperativismo de producción (Bunge, 2013) .

El llamado padre del cooperativismo Robert Owen (1771 -1858) fue un pensador
y activista bri tánico que buscaba mejorar la sociedad desde su posición de
empresario, innovando en la creación de mejoras en los salarios, jornadas
laborales y condiciones dignas de vivienda; d efendía la idea de desarrollar un
sistema económico alternativo basado en la cooperativa para sustituir el sistema
capitalista. El propósito de Robert Owen era reformar la sociedad capitalista no
sólo para mejorar las condiciones de vida de los trabajadores sino sobre todo
para crear un «nuevo mundo moral » que regenerara a la sociedad y transformara

23
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

la «naturaleza» del hombre —propuesta que formuló por primera vez en A New
View of Society: or Essays on the Principle of the Formation of Human
Character (1813) en el que acusó al sistema industrial y a la religión de formar
malos caracteres y sistematizó en su obra teórica más importante: Book of the
New Moral World (1836-1844) (Álvarez Layna, 2015) .

Entre 1800 y 1820, Robert Owen desarrolló un nuevo modelo de producción de

hilados en New Lanark que impresionó favorablemente a empresarios y
políticos. Cerca de dos mil quinientas personas conformaban su ald ea
cooperativa Villages of Cooperation, donde sus trabajadores no conocían la
embriaguez y alcanzaron un nivel de vida inusual con jornadas de diez horas
cuando lo normal era de catorce, llegando a alcanzar una producción textilera
sin antecedentes, pues con sólo dos mil quinientos obreros produjo lo que años
atrás habría requerido una mano de obra de seiscientas mil personas (Arango
Jaramillo, 2005) . El éxito de este modelo lo llevó a proponerlo como un camino
para superar la pobreza y alcanzar una sociedad justa.

Francis-Marie Charles Fourier es considerado junto con R obert Owen, uno de

los pioneros del cooperativismo. Fourier propuso la asociación libre,
especialmente en el ámbito agrícola y en la esfera familiar, como medio para
erradicar la civilización mercantil impuesta por Europa, de lo que surge la
iniciativa de los falansterios, de la palabra griega phalanx (cuerpo de soldados
en la antigua Grecia). La propuesta se fundamenta en comunidades de trabajo
idealmente de mil seiscientas personas, donde los beneficios se repartían entre
los miembros de la falange, las m ujeres y los niños tenían en la sociedad los
mismos títulos que los hombres y todos los asociados debían contribuir a la
explotación del bien común con su trabajo y talento (Arango Jaramillo, 2005) .
La ideología que surge a partir de los teóricos ya mencionados, es la base sobre
la cual se crean las sociedades coop erativas que conocemos hoy en día. El
cooperativismo nace como un experimento social de co -propiedad del trabajo,

24
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

en el que se abolía el trabajo esclavo, y los trabajadores se volvían los dueños

de los beneficios de sus esfuerzos y es la filosofía de la cu al surgen las
sociedades cooperativas .

En cuanto a los antecedentes de estas organizaciones, e n las sociedades

esclavistas o feudales ya existían estructuras técnicas para la producción y el
comercio de tipo cooperativista , en los que se observaban prácticas encaminadas
a la obtención de beneficios sociales , y que posteriormente darían lugar a
nuevas formas de organización que derivarían en la conformación de las
sociedades cooperativas .

En la tabla 1 se muestran algunos i ndicios de las primeras actividade s humanas

organizadas encaminadas a la unión de esfuerzos para un beneficio social . Los
ejemplos mostrados en la tabla 1 son raíces de formas colectivas de producción
y de propiedad, aunque no necesariamente incluyeran pr ácticas de reparto
equitativo, democráticas y de libre ingreso. No obstante, las prácticas de
cooperación para dar solución a todo tipo de problemas, han nacido desde la
creación de los primeros grupos humanos.

Tabla 1 Antecedentes de las estructuras técnicas para la asociación,

producción y el comercio cooperativo.

En e l s i glo X XV a. C. l o s f ar ao n es e g ip c io s fo r maro n aso ci acio n es p a ra re g u lar l a s

act i vid ad e s d e i nt er é s c o mú n p ar a la so c ied ad

En e l Ma no ir med i e va l, la o r ga ni zac ió n d el trab aj o y la p ro d ucc ió n s e s e mej ab a a la s

p ráct ica s co o p er a ti v i sta s .

En lo s Alp es e ur o p eo s d el J ur a y d e Sab o ya, las a gr up ac io ne s d e c a mp e s i no s q u e

p ro ce sab a n p r o d u cto s lá cteo s d e la s q u es erí as d e lo s ar me n io s.

25
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

En A mé r ic a p r e co lo mb i na, e xi s ti ero n o r ga n iza c io n e s d e c ul ti vo y trab aj o co le ct i vo

En el si g lo XV lo s mer c ad er e s y na v e ga nt e s fe n i cio s a se g urab a n s us mer ca ncí a s, lo q u e

o ri gi nó el se g ur o co l ec ti vo act u al.

En el a ño 5 5 0 a. C. e n B ab ilo n ia e xi st ía n lo s u n d es ta b in g co o p era ti vo s cread o s p ara

in ter ca mb iar y co me r c ia liz ar p r o d ucto s a g ríco la s, t a mb i é n h ab í a so cied a d es d e c réd i to
q ue d e fe nd ía n a lo s p o b r es d e l as i nj u s ti cia s d e l o s p re s ta mi s ta s ab u s i vo s .

Ei n G u ed i, a o r il la s d e l ma r mu er to , e ra u na co l o ni a co mu n a l d e e se n io s

En Ro ma lo s co lleg ia es tab a n fo r ma d o s p o r a rte sa no s p ro te g id o s p o r a so c iac io ne s

reli g io sa s, p er o f uer o n e li mi n ad o s p o r J ul io Cé s ar.

En el s i glo XI I I e xi s tí an e n C h i na aso cia cio n es co o p era ti v a s d e a ho rro y créd ito

li mi tad a s a u n p eq ue ño gr up o d e mi e mb ro s d e la co mu n id ad d ura n te la d in a st ía C ho u

Co lo n ia s d e p r o t e sta n t es i n mi g ra nt es e n No rtea mé ri ca fo me n t aro n lo s tr ab aj o s

fu nd a me nt ad o s e n va lo r es d e so l id arid ad y a yu d a mu t ua .

Fue nt e: El ab o r ac ió n p r o p ia a p art ir d e : ( Ló p ez S án c hez & O v ied o Me nd i o la, 2 0 1 2 )

Como se puede apreciar en la tabla anterior, los indicios del cooperativismo

están presentes en diversas partes del mundo, y son muestra de los esfuerzos
para crear un sistema colectivo que comparta los beneficios a toda la sociedad.
Las primeras cooperativas nacieron en Europa en el siglo XIX en Gran Bretaña
y Francia. La Shore Port ers Society tiene el registro de la primera cooperativa
en el mundo, establecida en Aberdeen, Inglaterra, en 1498. Posteriormente, a
raíz del gran incendio de Londres de 1666, se fundó The Superannuated
Members Fund, la cual proveyó servicios a socios jubilados y enfermos durante
casi doscientos años, como un organismo semipúblico que se independizó del
Ayuntamiento de Aberdeen en 1850. El primer registro de una cooperativa de

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

consumidores lo tiene la Fenwick Weavers´Society en Escocia que nació en 1769

para comprar artículos de primera necesidad a precios bajos. En adelante, se
crearían nuevas cooperativas, de las cuales la mayoría fracasó, sin embargo
algunas todavía existen al día de hoy como la Lockhurst Lane Industrial
Cooperative Society (1832) y la Heart of England Co -operative Society que se
fusionaron en 1839 con el Co-operative Group (López Sánchez & Oviedo
Mendiola, 2012).

La primera cooperativa que se conoce como tal fue la Rochdale Equitable

Pioneers Society en 1844 en Manchester, Inglaterra. La conformaban un grupo
de veintiocho trabajadores de la industria textil. En un año, los trabajadores
acumularon ciento veinte dólares; con la mitad del dinero arrendaron una
pequeña tienda en la calle 31 Toad Lane y c on el resto la surtieron y equiparon.
Vendían productos básicos como azúcar, harina y sal a los socios a precios muy
bajos porque los compraban al por mayor. Fue en esa etapa cuando se plasmaron
por primera vez los principios y valores que a partir de ese momento
identificarían al cooperativismo:

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Ilustración 1 Principios de la Rochdale Equitable Pioneers Society

1) Libre ingreso y libre retiro

2) Control democrático

3) Neutralidad política, racial y religiosa

4) Ventas al contado

5) Devolución de los excedentes

6) Interés limitado sobre el capital

7) Educación permanente

Fuente: Maica, (2011).

Estos principios sentaban las normas de funcionamiento de la organización

recién creada. En la actualidad podemos definir u na cooperativa como una
asociación autónoma de personas unidas voluntariamente para satisfacer sus
necesidades y aspiraciones económ icas, sociales y culturales mediante una
empresa de propiedad con junta y de gestión democrática (Alianza Cooperativa
Internacional, 1995).

El movimiento se difundió rápidamente en Francia, Bélgica y en Dinamarca a

finales del siglo XIX donde surgieron numerosas cooperativas agrarias que
comercializaron productos para proveerse de maquinaria y semillas. En
Alemania Friedch Raiffeisen constituyó la Asociación del Pan que repartía pan
a cambio de un pagaré y que tuvo mucho éxito. Así mismo, formó varias
asociaciones de crédito que nunca quebraron y tenían el lema “Uno por todos,
todos por uno”. En 1752 Benjamín Franklin creó la primera compañía de seguros

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

mutuos en América con el propósito de asegurar las propiedades de los

miembros contra los inc endios, la Philadelphia Contributionship , siendo el
primero en difundir el cooperativismo en Estados Unidos. Como resultado de la
vitalidad del movimiento, en 1895 se crea la Alianza Cooperativa Internacional
como un organismo representativo del cooperativ ismo en todo el mundo,
legitimando la identidad cooperativa con los valores y principios de los
pioneros de Rochdale (López Sánchez & Oviedo Mendiola, 2012) .

Durante el siglo XX nacieron cooperativas en todos los continentes, en países

como Nueva Zelanda, Australia, Japón, India e Indonesia. En África
comenzaron después de su independencia con creciente expansión, mientras qu e
en América Latina, el cooperativismo llegó a finales del siglo XIX, traído de
las grandes migraciones europeas a Sudamérica donde adquirieron especial
relevancia las cooperativas agrarias (López Sánchez & Oviedo Mendiola, 2012) .

1.2 Tipos de cooperativas

Las cooperativas se pueden clasificar con base en el tipo de actividades que
llevan a cabo para cumplir sus objetivos y sin importar a qué tipo de cooperativa
se pertenezca, todas deben observar los principios y valores cooperativistas en
sus prácticas cotidianas. La Ley General de Sociedades Cooperativas (Cámara
de Diputados, 2009), en su segundo capítulo, clasifica a estas organizaciones
de la siguiente manera:

Tabla 2 Tipos de cooperativas

So n so c ied ad e s co o p era ti va s d e co n s u mi d o re s, aq u él la s c u yo s
De co n su mi do re s de mi e mb r o s se aso cie n co n el o b j e to d e o b t e ner e n co mú n
bie n es y /o se rv ic io s ar tí c ulo s, b ie n es y/o s e rv icio s p ara el lo s, s u s ho gar e s o s u s
act i vid ad e s d e p ro d u cci ó n.

So n so c ied ad e s co o p er ati v as d e p ro d uc to re s, aq ué ll as c u yo s
mi e mb r o s se a so c ie n p ar a tr ab aj ar e n co mú n e n l a p ro d ucc ió n d e
b ie ne s y/o ser v ic io s , a p o rta nd o s u trab aj o p erso na l, fí s ico o

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

De pro d uct o r e s de in te lec t ua l. I nd ep e nd i e n te me n te d el tip o d e p ro d uc ció n a l a q ue

bie n es y /o se rv ic io s es té n d e d i cad a s, e s ta s s o cied ad e s p o d r á n al ma c en ar, co n ser var ,
tr a n sp o r t ar y co merc ia liz ar s u s p ro d uc to s, a ct ua nd o e n lo s
tér mi n o s d e e s ta Le y.

Las So ci ed ad e s Co o p er ati v as q ue te n g a n p o r o b j eto rea li zar

De a ho rro y act i vid ad e s d e a ho rro y p ré sta mo se r e gir á n p o r e sta Le y, a sí
pré sta mo co mo p o r lo d i sp ue s to p o r l a Le y p ara Re g ul ar l as Act i vid ad es
d e la s So c ied ad e s Co o p erat i va s d e Aho rro y P résta mo . Se
en te nd e r á co mo a ho rro , la cap tac ió n d e re c ur s o s a tr a vé s d e
d ep ó s ito s d e a ho r ro d e d in ero d e s u s So c io s ; y co m o p ré s ta mo ,
la co lo cac ió n y e ntr e g a d e lo s r ec ur so s cap t ad o s e n tre s us
mi s mo s So cio s.

Fue nte : El ab o r ac ió n p r o p ia a p ar t ir d e la Le y Ge ner al d e So ci ed ad e s Co o p erat i va s ( 2 0 0 9 )

Las cooperativas que participaron en el programa “Cooperativas CDMX”

pertenecían al tipo de “productoras de bienes y servicios” ya que era uno de los
requisitos para poder participar en la convocatoria. No se tiene una cifra exacta
de las SC que hay en Mé xico, sin embargo el Instituto Nacional de la Economía
Social (INAES) presenta una cifra aproxim ada a 15 mil SC con poco más de 7
millones de socios (Instituto Nacional de Economía Social, 2014) aunque la
cifra se obtuvo de estimaciones de algunos dirigentes del movimiento
cooperativo. El Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas
(DENUE) del INEGI, contabiliza a 13,726 organizaciones bajo la figura legal
de “cooperativa”, de las cuales 608 se encuentran en la Ciudad de México. El
sector en el que más se ocupan las SC es el de “Servicios de alojamiento
temporal y de preparación de alimentos y bebidas” con un total de 8,163
(Instituto Nacional de Estadística y Geografía, 2016) . Estas cifras incluyen a
las cooperativas escolares y no incluyen datos más certeros en comparación con
otros estudios en distintos países como el Euricse Research Team, que analiza
las economías de las 300 SC más grandes del mundo (Euricse Research Team,
2016).

30
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

La consolidación del sector cooperativo mexicano es algo que se ha buscado

durante muchos años sin éxito, lo cual ha traído como resultado que la sociedad
en general desconozca muchos de los beneficios de este tipo de organizaciones,
y que las autoridades se h ayan desinteresado por analizarlas como lo hacen con
las P ymes, por ejemplo.

1.3 Principios cooperativos

Los principios cooperativos sirven como lineamientos mediante los cuales, las
cooperativas ponen en práctica los valores que las identifican. Asi mismo, estos
principios son la estructura que sustenta a la organización asociativa, por lo que
si se pasa por alto algún principio, se pasan por alto los demás.

Son estos principios la esencia de la s cooperativas, la base filosófica del

movimiento cooperativista y lo que fundamentalmente las distingue de las
demás empresas .

La AC I retoma los principios cooperativos de Rochdale y los ha ido

actualizando cons tantemente, siendo la última el 23 de septi embre de 1995, en
Manchester, Inglaterra (M. Izquierdo Muciño, 2009) . Estos principios pretenden
ser la guía de la ideología cooperativ ista para que las personas, aún las externas
a la cooperativa, comprendan lo que significa constituir una empresa de este
tipo y los valores que representan.

La adaptación de los principios representa una fuente de poder para el

cooperativismo y demuestr a cómo el pensamiento cooperativo es aplicable a un
contexto en cambio constante, sugi eren la forma en que las cooperativas pueden
organizarse y enfrentarse a los nuevos retos del entorno.

Los principios originarios de Rochdale y los principios cooperativos actuales,

son muy similares, y han sido periódicamente revisados por la ACI. En la Tabla

31
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

3, se encuentran descritos lo s siete principios cooperativos vigentes desde la

perspectiva tanto empresarial, como desde la asimilación a nivel personal del
socio cooperativista:
Tabla 3 Principios cooperativos
La e mp r esa co o p era t iv a El co o pera t iv i sta i nd iv id ua l

P o d ré en co ntr ar u n i n ter és co mú n co n o tra s p er s o na s si

Las p er so na s p u ed e n
me ma n te n go ab ier to a s u s n ece s id ad e s y s i me c o mp o r to
in co rp o r ar s e o ma r c har se
d e ta l fo r ma q ue le s p er mi ta co o p er ar co n mi g o .

P ue sto que d i sp o n go de un d erec ho i g ua li t ario a

T us p alab r a s s er á n es c u ch ad a s
exp r e sar me so b re lo q u e o c urre, e sc u c h o y me co mu n i co
d e ma ner a ab ier ta y s i nc era.

Ma nt e n go l a vi st a fij a e n lo q ue i nt e nta mo s hac er j un to s,

T ú co ntr o la s e l c ap i tal
y e so d et er mi n a mi s d ec is io ne s.

A yu d o a lo s d e má s p ara q ue p ued a n a yu d ar se a sí
Act u a nd o d e co nj u nto , so mo s
mi s mo s , y a s u ve z el lo s me a yu d a n d e la mi s ma ma n era,
au tó no mo s
d e mo d o q ue to d o s j u n to s p o d a mo s co nt ro lar n ue s tro
fu t uro .

Me i nt ere so e n ap re nd er d e q u ie ne s me ro d e an, p ara

P o d rás d e sa r r o l lar te
p o d er co mp o r tar me d e m an era má s co o p er at i va.

P o d rás a lc a nzar ma yo r éx ito s i B u sco la s o p o rt u n id ad e s d e co o p erar co n lo s d e má s e n

co o p era s co n o t r o s q u e sab e n n ue v as cir c u n sta n ci as.
có mo co o p er ar
P o d rás hac er a l go por tu Est o y co n sc ie n te d e q u e so y p ar te d e u n s i ste ma má s
co mu n id ad e n l a mi s ma med id a a mp li o y e sto y co mp ro m etid o a ha cer lo q ue p ue d a p ara
q ue s i ga s te ni e nd o é x ito mej o rar e se si s te ma .

Fuente: Mills, Green, & Kuria, (2013)

Una de las principales diferencias entre las empr esas cooperativas y las
empresas privadas es la participación en la toma de decisiones de los socios en
procesos democráticos, que al mismo tiempo son trabajadores en la misma. En
las SC, los integrantes tienen derecho a expresarse libremente y a acceder a la
información de las operaciones y la gestión. Esta dinámica crea un mayor

32
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

compromiso y por ende, un proceso de toma de decisiones eficiente a través de

la figura de la Asamblea General, la cual representa una autoridad legítima y
democrática. Los principios cooperativos facilitan el desarrollo de aptitudes y
la confianza para participar en la comunidad y la sociedad (Pateman, 1970).

Los principios cooperativos anteriormente enunciados, son también de

observancia en la LGSC en nuestro país, en el artículo 6 que a la letra los
enuncia:

Ilustración 2 Principios Cooperativos LGSC

I.- Libertad de asociación y retiro voluntario de los socios

II.- Administración democrática

III.- Limitación de intereses a algunas aportaciones de los socios

si así se pactara

IV.- Distribución de los rendimientos en proporción a la

participación de los socios

V.- Fomento de la educación cooperativa y de la educación en la

economía solidaria

VI.- Participación en la integración cooperativa

VII.- Respeto al derecho individual de los socios de pertenecer a

cualquier partido político o asociación religiosa

VIII.- Promoción de la cultura ecológica

Fue nt e: El ab o r ac ió n p ro p ia a p art ir d e la LG S C ( 2 0 0 9 )

33
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Los principios organizativos y operativos del cooperativismo, están

fundamentados en valores universales tales como la solidaridad y la
responsabilidad (MacPherson & Erguía Villaseñor, 1997)

1.4 Valores cooperativos

Los valores son conceptos amplios acerca de los más importantes aspectos en
la vida del ser humano y de sus interdependencias, que sirven como una guía
normativa y aprendida, expresada en la conducta humana. El sector
cooperativista ha adoptado una serie de valores como guía p ara sus procesos y
operaciones. Los valores de las cooperativas han sido aprobados por la AC I
desde 1995 y se describ en a continuación:

Tabla 4 Valores cooperativos

Va lo r co o pera t iv o Defi n ició n

A yu d a M u t ua C ua nd o d o s o má s p er so na s s e so co rr e n y co o p er an e n tre s í p ar a
lo g r ar la s me ta s i nd i v id ua le s o co le ct i va s p ro p u es ta s.

Re sp o n sab il id ad La o b li g ació n d e re sp o n d er p o r lo s p ro p io s acto s. E s ta mb ié n

gar a nt izar el c u mp li mi e nto d e lo s co mp ro mi s o s ad q u irid o s.

De mo cr ac ia C ua nd o la s y lo s aso ciad o s ma n t ie ne n el c o nt ro l d e l a
co o p er a ti va , p art icip a nd o acti v a me n te e n l a to ma d e d eci sio ne s
en as a mb l ea s ge ner al es, en ó r g a no s so c ia le s a tra vé s d e s u s
r ep r e se nt a nt es o e n o tro s e sp a cio s d e p o d er.

Ig ua ld ad O fr ec er e l mi s mo tr ato y co nd i cio ne s d e d e s arro llo a cad a

aso c iad o o a so c iad a si n d iscr i mi n ac ió n d e se x o , et nia , cl as e
so c ial , cr ed o y cap ac id a d i nte le ct ua l o fí sic a.

Eq u id ad La no c ió n d e j u st ic ia d e d ar a cad a c u al lo q ue se mer ece o h a

ga n ad o s e g ú n se a s u grad o d e p ar ti cip aci ó n o ap o rt e y
r eco no c ie nd o s u s co nd i cio ne s y cara cter í st ica s e sp ec ia le s. E s
d ecir , to ma n d o e n c ue nt a la d i fer e nc ia.

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

So l id ar id ad Es la ad he sió n l ib re y v o lu n tar ia a u na ca u sa o e m p res a, cr ea nd o

u na r ela ció n h u ma n a d e mu t uo ap o yo d o nd e la fe li cid ad
p ar ti c ul ar d ep e nd e d e l a fe li cid ad co lec ti v a. E s e nto nc es l a
co mu n id ad d e i n ter es e s, se n ti mi e n to s y p ro p ó si t o s.

Ho ne st id ad La ho nr ad ez, la d i g n id a d y l a d e ce nc ia e n la co nd uc ta d e la s y
lo s a so ci ad o s . La p er so na h o ne sta e s i n cap a z d e ro b ar, es ta far
o d e fr a ud ar

T ransp ar e nc ia C ua nd o la i n fo r mac ió n e s ad mi n i st rad a e n tre la s y lo s a so ciad o s

y d ir i g e nt es d e ma ner a c lara , vera z y o p o rt u na . E n la b a se d e l a
tr a n sp ar e n ci a es tá l a co n fia nz a, la co mu n i ca ció n y la fr a nq uez a.
Se o p o n e n a ell a e l e n c u b ri mi e nto y el e n ga ño .

Re sp o n sab il id ad En e l co o p er at i vi s mo l a “r esp o n sab il id ad so c ial ” se vi n c ul a al

So c ial co mp r o mi so co n e l d e sa rro llo d e l a co mu n i d ad .

P reo cup ac ió n p o r lo s Ha sta no lo grar el b i en es tar ma t eri al y e sp iri t ual d e l as

De má s p er so n as q ue le ro d ea n, el co o p era ti v i sta a ut é n tico e sta rá e n
u na co nd ició n d e i nq u ie t ud o d e sa so si e go , b u s ca nd o so l uc io ne s
a lo s p r o b le ma s so c ia le s

Fue nt e: El ab o r ac ió n p ro p ia a p art ir d e ( CI COP A, 2 0 0 4 )

Los valores que sustentan a las cooperativas han sido institucionalizados y son
la ideología que permite considerar a las organizaciones que la ostenten como
parte del sector cooperativista. Los principios y valores cooperativistas, deben
verse reflejados en los objetivos que persiguen las cooperativas, que en general
corresponden a alcanzar la igualdad entre las personas, mediante la
sostenibilidad empresarial y del medio ambiente.

Las sociedades cooperativas tienen el objetivo de crear y mantener puestos de

trabajo digno , que sean sustentables y que generen riqueza, buscando mejorar
la calidad de vida tanto de socios como de trabajadores y que permitan la
autogestión en democracia promovie ndo el desarrollo a nivel local y
comunitario (C ICOPA, 2004) .

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Una asociación de personas, no es verdaderamente una cooperativa si no

organiza y administra su propia empresa y si descuida los aspectos sociales
inherentes a las cooperativas; es necesario que se verifique la presencia de la
filosofía cooperativista en la asociación junto con los factores económicos y
financieros de la empresa (Kaplan de Drimer & Drimer, 1981) .

Los objetivos de las cooperativas ante las nuevas condiciones de competencia

global van encaminados a tratar de corregir la desigualdad de poder en el
mercado, mediante el desarrollo de la propiedad asociativa y solidaria del
capital en poder de sus miembros asociados , y a crear redes de alta confianza
en las que la materia prima son las personas que integr an a estas organizaciones
(Sánchez Cabrera, 2006) .

Por otra parte, estas organizaciones creadas con base en principios y valores ,
son apropiadas para balancear los fines económicos, social es y de
sustentabilidad, porque buscan el desarrollo económico de sus asociados y al
mismo tiempo, responden a intereses sociales y culturales, respetando el medio
ambiente. Así pues , se constituyen como una alternativa ante los modelos ya
conocidos del capitalismo , que va más allá de l a creación de fuentes de trabajo ,
dado que los cooperativistas son críticos de la realidad social, buscan generar
cambios a nivel local, no obstante, su influencia se diluye a nivel regional e
internacional , esferas en las que no se ha logrado articular el conjunto de actores
de la ESS, quienes podrían ejercer el impulso necesario para influir
verdaderamente en las agendas políticas a nivel global. En materia de
articulación y fortalecimiento del movimiento cooperativista, se han realizado
esfuerzos para aglomerar a las cooperativas en organizaciones que las
representen en todas partes del mundo, ejemplo de lo anterior es la ACI , fundada
en 1985 en Londres, Inglaterra. La AC I es una organización no gubernamental
que representa a las cooperativas del mundo en tero, tiene su oficina mundial en

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Bruselas, Bélgica y se encuentra organizada en cuatro oficinas regionales más,

en Europa, en África, la de las Américas y la de Asia -Pacífico.

Ilustración 3 Emblema de la ACI

Fue nte: www. a ci a mer ic as. co o p

La AC I cuenta con ocho organizaciones sectoriales:

 Bancario
 Agricultura
 Pesca
 Seguros
 Vivienda
 Cooperativas de consumo
 Cooperativas de trabajo

La visión de la ACI es ser considerada la organización de referencia con voz

efectiva y eficiente, y al mismo tiempo, un foro para el intercambio de
conocimientos y acción experta y coordinada para y sobre las cooper ativas.

En cuanto a la misión de la AC I, es unificar a las cooperativas de todo el mundo,

custodiar los valo res y principios cooperativos, defender el modelo económico
de negocios bas ado en dichos valores y aportar a las personas y a las
comunidades un instrumento de auto ayuda e influencia en su desarrollo.

La ACI aboga por los intereses y éxitos de las cooperati vas, divulgando las
mejores prácticas y experiencias; fortalece su capacidad de construcción y

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

supervisa su rendimiento y evolución en el tiempo (The International Co -

operative Alliance, 2017) .

En el año 2010 la ACI lanzó el “Plan estratégico para una década cooperativa”
con el objet ivo de que las cooperativas fueran reconocidas a nivel mundial como
líderes en sostenibilidad económica, social y medioambiental, como el modelo
preferido para hacer negocios y como la forma de emprendimiento con mayor
crecimiento para el 2020.

En la actualidad, los objetivos de la ACI, están muy lejos de cumplirse, debido

a que las cooperativas del mundo han hecho pocos esfuerzos por la unificación,
en especial en América Latina, y porque el modelo de negocios cooperativo aún
es tema de debate político, lo cual las limita ante otro tipo de emprendimiento.
No obstante, las cooperativas siguen teniendo presencia en todo el mundo y
siguen aportando a la economía de las naciones.

1.5 Impacto de las cooperativas en el contexto mundial

La ONU calculó en 1994 que el sustento diario de más de tres mil millones de
personas estaba asegurado por las empresas cooperativas (Roellants, Hyungsik,
& Terrasi, 2014) . La AC I y Euricse, Instituto Europeo de Investigación sobre
Empresas Cooperativas y Sociales, presentan cada año la edición del Monitor
Cooperativo Mundial, que contiene información sobre las 300 organizaciones
cooperativas y mutuales más grandes del mundo, proporcionando un análisis
sectorial basado en datos financieros, siendo el único informe que recopila este
tipo de datos cuantitativos sobre las cooperativas (Euricse Research Team,
2016). En México no se cuenta con una base de datos que contenga informac ión
tan específica y tan robusta como la que ofrece la ACI, de la que las
cooperativas mexicanas también forman parte, a excepción de las cooperativas
de ahorro y crédito que se enfrentan a una exhaustiva regulación.

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Cooperativas de la Ciudad de México

Ilustración 4 Presencia de las cooperativas en el mundo.

Fue nt e: K i - mo o n & U ni d as, ( 2 0 1 2 )

El Monitor Cooperativo M undial 2017 recopiló datos de 2, 379 organizaciones

de 8 sectores, 1,436 de las cuales tenían una facturación de más de 100 millones
de dólares. Las 300 principales cooperativas y mutuales reportan una
facturación tot al de 2.16 billones de dólares.

Las 300 cooperativas más importantes del mundo operan mayoritariamente en

el sector de seguros (un 41% del total), seguidos por la agricultura (30%), el
comercio mayorista y minorista (1 9%), los servicios bancarios y financieros
(6%), la industria y servicios públicos (1%), la salud, educación y asistencia
social (1%) y otros servicios (1%).

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

El grupo bancario francés Crédit Agricole se mantiene entre los primeros 300,
seguido por Kaiser Permanente y State Farm; dos empresas de seguros con sede
en los Estados Unidos.

El análisis esboza el desempeño de las cooperativas y las mutuales más grandes

entre los años 2011 y 2015, demostrando la solidez y estabilidad del movimiento
cooperativo durante la crisis, mientras que gran parte de las empresas
comerciales tradicionales sufren pérdidas, o en el peor de los escenarios, se
extinguen.

El informe contiene el análisis de la estructura de capital de las 300 mayores

cooperativas y de una muestra de pequeñas cooperat ivas y mutuales,
permitiendo así, la comparación entre diferentes tipos de negocios cooperativos.
Los resultados muestran que las grandes cooperativas y mutuales no tienen
problemas para obtener capital, pero las cooperativas más pequeñas enfrentan
dificultades para obtener capital interno y problemas con el endeudamiento a
largo plazo. El análisis muestra un sector con buena capitalización, con
equilibrio financiero y con suficiente rentabilidad para apoyar el crecimiento
(Euricse Research Team, 2016) .

Los datos anteriores son evidencia de la solidez del modelo cooperativo y su

importancia en este momento histórico de cambios turbulentos a nivel mundial,
en los que es necesario encontrar un modelo económico viable y su stentable con
responsabilidad social.

1.6 Cooperativas en México

Los indicios de la economía social y solidaria en México y Latinoamérica, se
remontan a la figura del calpulli de la civilización azteca, y al ayllu de los
incas. El historiador López Austin describe al como calpulli una unidad social
autosuficiente que producía lo necesario para satisfacer las necesidades de sus

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

habitantes, que generalmente eran productores y artesanos. Alcina Franch añade

que el calpulli se componía de linajes de familias con ascendencia común con
tierras de propiedad común, gobierno interno y con una escuela de formación
para los jóvenes (Alcina Franch, 2000). La forma de organización del calpulli
mexica y figuras semejantes en los mayas y zapotecas persisten en los principios
cooperativos comunales. (Gómez & Guzmán, 2012).

Dichos principios, que no serían compatibles con los principios y valores de las
cooperativas europeas del siglo XIX, coexistieron armoniosamente en varios
pueblos durante la civili zación azteca, y durante la Colonia, con algunos ajustes
y diferentes grados de autonomía. Acerca de la época de la Colonia, explica
Enrique Semo (Semo, 1981), en su libro “México, un pueblo en la historia”:

“Hacia el Nuevo Mundo, la nación española envió los hidalgos,

representantes desesperados de un feudalismo caduco, burócratas y
funcionarios ambiciosos de un poder despótico; pero paradójicamente
envió también a los misioneros humanistas portadores de los sueños y
utopías renacentistas de una Europa en ebullición .” (p.417)

Tal es el caso de Vasco de Quiroga, quien profundamente influido por la obra

de Tomas Moro Utopía, llega la Nueva España para ser nombrado obispo de
Michoacán en 1537. Vasco de Quiroga propuso la creación de nuevas
comunidades indígenas que combinaran las tradiciones de las comunidades, el
calpulli, las ideas utópicas de Tomás Moro, el cristianismo pri mitivo y los
ideales del renacimiento (Gómez & Guzmán, 2012).

Los sueños y utopías de Vasco de Quiroga se materializaron en comunidades

que fundó en Santa Fe y en Michoacán. En sus ordenanzas señaló que los frutos
del trabajo común debían ser repartidos entre todos según la necesidad, calidad
y condición de cada persona. Estas ordenanzas respetaban tradiciones y

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

costumbres de las comunidades indígenas. Así, to dos convivirían en armonía y

sin querellas, estableciendo formas democráticas integradas por regidores y un
principal, quienes serían elegidos por los demás. Para esto, las familias del
pueblo se dividían en cuatro partes, cada una nombraba a un representa nte y
ellos elegían mediante una votación secreta a uno de ellos como principal para
que ocupara ese cargo por tres años (Morán Álvarez, 1990).

Con las ideas de igualdad, fraternidad y libertad de la Revolución Francesa, las

ideas de los misioneros utopistas se fortalecieron durante la independencia de
España. Dichas ideas, las retomó Migue l Hidalgo y José María Morelos, quien
en Los sentimientos de la Nación, esbozó principios legislativos acerca de la
justicia social, moderando la opulencia y la indigencia, aumentando el jornal
del pobre, anulando privilegios, la esclavitud e infinidad de impuestos como el
estanco, alcabala y el tributo (Gómez & Guzmán, 2012).

El desarrollo de la industria y la influencia de las ideas de intelectuales

europeos, abrió poco a poco los espacios necesarios para que el cooperativismo
se desarrollara en México. Así, el 30 de noviembre de 1839 nace la Sociedad
Mercantil y de Seguridad de la caja de Ahorros de Orizaba, que funcionó como
caja de ahorro y montepío, poni endo en práctica la norma rochdeleana de cada
socio un voto, sin importar sus aportaciones al capital social (Ramírez & Rojas
Herrera, 2003).

El 1 de febrero de 1856, Ignacio Comonfort promulga un decreto para promover

entre los extranjeros el establecimiento de colonias agrarias, motivando al
anarquista griego Plotonio Rhodakanat y a instalarse en Chalco en 1861, donde
promovió la formación de sindicatos, c omunidades agrarias, cooperativas y
sociedades mutualistas (Hart, 1974).

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Las formas cooperativas exitosas de Alemania, Francia e Inglaterra arribaron

junto a productos e ideas de la Revolución Industrial y obrero s especializados,
al abrirse las fronteras después de la guerra de Reforma y la publicación de la
Constitución de 1857 en México. En este contexto, los obreros del Gran Círculo
Obrero de México organizaron el primer taller cooperativo en 1873, surgiendo
la primera cooperativa de México, conformada por veintiséis sastres.
Posteriormente, treinta y dos miembros de la sociedad progresista de
carpinteros crean en 1874 su Compañía Cooperativa de Obreros de México
(Gómez & Guzmán, 2012) .

La primera cooperativa de crédito fue la Caja Popular Mexicana en 1879

fundada por José Barbier. En 1888 en Tlalpizalco se crea la primera cooperativa
agrícola y en 1898 en Jalisco se establece la Primera Caja Rural (Eguía
Villaseñor, 2009) . En el campo, se intentó desintegrar a las comunidades
indígenas, cuando la Corona española concedió mercedes de tierras a los
indígenas sentando las bases h istóricas de las dos formas de la propiedad social:
ejido y comunidad agraria. Sin embargo, durante la época del porfiriato se
publicó una ley que permitía el despojo indiscriminado de los terrenos
comunales. El estado vendía las tierras a colonos extran jeros y más tarde a los
latifundistas. En 1889 y 1890 se promulgó una ley que prohibía la propiedad
colectiva (Gutelman, 1974) .

Las condiciones para l a comunidad indígena a principios del siglo XX fueron

muy duras debido a las injusticias a las que eran sometidos. En 1902 Miguel
Palomar y Vizcarraga dio a conocer en diferentes estados del país el sistema de
cajas rurales tipo Raiffeisen. La caja Raiffei sen es el nombre de las primeras
cajas rurales que tienen su origen en Europa, creadas por Friedrich Whellm
Raiffeisen en los inicios de la Revolución Industrial en Alemania para que
pequeños agrícolas, ganaderos y comerciantes pudieran acceder a un crédit o sin
la usura que caracteriza a los bancos comunes (Saunders, 2016).

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

En los años de 1904 a 1906 se habló en diferentes congresos agrícolas sobre

cooperativismo a modo de un sistema de préstam os sobre los jornales de los
peones, construir casa para los trabajadores del campo y tener un banco
agrícola; estos conocimientos fueron aplicados en Jalisco, Michoacán y Estado
de México.

Las cajas Reiffesen debían estar formadas por personas católicas pertenecientes
a una parroquia y funcionaban con una asamblea. Estas cajas tuvieron su auge
en los años veinte, pero no sobrevivieron en parte porque “ nacieron bajo el
imperativo de la miseria del campesino y por la consigna generosa de la
iglesia”(Erguía Villaseñor, 1972) . Pero los valores de cooperación sí
perduraron y se fusionaron a otras luchas como la de obreros e intelectuales de
los que nacieron los ideales de la Revolución Mexicana (Gómez & Guzmán,
2012).

El 7 de agosto de 1917 se funda el Partido Nacional Cooperativista (PNC) po r

el general Jacinto B. Treviño. El PNC pretendía fomentar el cooperativismo
para dar solución a los problemas del país mediante la democracia económica.
Tras la rebelión delahuertista, el PNC desapareció. Los revolucionarios
lograron integrar el coopera tivismo, el mutualismo, las cajas de ahorro y la
organización de productores. De esta integración nacen las sociedades de
crédito agrícola, las cooperativas socialistas en Yucatán e incluso los sindicatos
obreros (Méndez, 2014) .

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Ilustración 5 Miembros del PNC en una reunión.

Fue nte : Arc hi vo Ca sa so la ( 1 9 2 0 )

A la década posterior de la extinción del PNC se promulgaron tres de las cuatro

leyes cooperativistas en la historia de México , gracias al apoyo y
reconocimiento del gobierno de esos años. En 1925 nace la Confederación de
Sociedades Cooperativas Socialistas de la República y en 1927 la Confederación
Nacional Cooperativa, motivadas por el éxito de las cooperativas en Europa. El
presidente Plutarco Elías Calles promueve la creación de la primer Ley General
de Sociedades Cooperativas que no distinguía entre sociedades mercantiles y
organizaciones sin fines de lucro. Durante el gobierno cardenista, el
movimiento cooperativo mexicano tu vo un auge que duró poco ya que no logró
estructurarse de la manera adecuada, debido en parte a que las cooperativas sólo
veían por sí mismas tratando de sacar la mayor ayuda posible del
gobierno(Gómez & Guzmán, 2012) .

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

En esos años ejidatarios, pequeños propietarios y comuneros tenía control

directo sobre el 90% del territorio, entregado en su mayoría por el gobierno
cardenista. En el llamado Milagro Mexicano, las cooperativas rurales se fueron
deteriorando ya que los créditos no se pudieron pagar, por lo que se incrementó
el corporativismo en los ejidos, lo que facilitó el financiamiento institucional y
la inversión privada. Por el contrario, las cooperativas de ahorro y crédito se
fortalecieron durante y después de los años cincuenta. Más adelante, entre 1970
y 1980, se retoma el modelo cooperativo en demanda por los cierres de las
fábricas, como el caso de la cooperativa Tradoc y Pascual, mientras que el
campo, al agotarse las tierras posteriormente al reparto agrario y quedar éstas
abandonadas, resurgen acciones colectivas que buscaban trabajar sin depender
de autoridad alguna, intermediarios, comercializadoras, asociaciones civiles ni
integradoras (López Sánchez & Oviedo Mendiola, 2012) .

En resumen, podemos observar que los detonantes del cooperativismo mexicano

son la comunid ad más primitiva de cazadores -recolectores, el calpulli, los
pueblos originarios, las experiencias de Vasco de Quiroga, los Sentimientos de
la Nación y las leyes agrarias de las comunidades indígenas que fueron
heredadas de la Revolución Mexicana.

En la actualidad las cooperativas están regidas por la Ley general de Sociedades

Cooperativas que se publicó por primera vez en el Diario Oficial de la
Federación en el año de 1994. En su segundo artículo define a las cooperativas
como una forma de organización i ntegrada por personas físicas con base en
intereses comunes y en los principios de solidaridad, esfuerzo propio y ayuda
mutua, con el propósito de satisfacer necesidades individuales y colectivas a
través de la realización de actividades económicas de prod ucción, distribución
y consumo de bienes y servicios (Cámara de Diputados, 2009) . En esta Ley de
igual manera se establece que el número mínimo de personas para conformar
una sociedad cooperativa, es de cinco, representando cada socio un voto en la

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

toma de decisiones, y que serán de capital variable y duración indefinida en

igualdad de derechos y obligaciones e igualdad d e condiciones para las mujeres.
Por otro lado, se ha observado que la LGSC presenta problemas sobre de
definición de la naturaleza de las sociedades cooperativas, ya que no son
sociedades mercantiles puras y deben ser reconocidas dentro del sector social
de la economía en concordancia con el artículo 25 Constitucional. De igual
forma, se ha observado que debido al número de socios que la LGSC ha
dictaminado adecuado como el mínimo para conformar una cooperativa de
producción, los socios se limitan a aportar el capital y los medios de producción
para adueñarse de los excedentes contratando trabajadores, lo cual es una de las
situaciones que las sociedades cooperativas tratan de evitar a toda costa (M.
Izquierdo Muciño, 2009) .

Debido a las situaciones mencionadas en el párrafo anterior, entre otras

cuestiones, diversas organizaciones han pugnado para qu e se haga una revisión
de la LGSC, y se cumplan sus estatutos con la finalidad de promover e impulsar
adecuadamente a estas organizaciones en el contexto nacional.

Cabe señalar que las SC no pretenden crear una dependencia de los actores
gubernamentales o recibir tratos especiales, sin embargo , es necesario que
exista una infraestructura de normas y políticas para su desarrollo empresarial.
Las SC se han consolidado aun cuando se desarrollan dentro de marcos jurídicos
más adecuados para empresas tradiciona les, por lo que se busca que los
gobiernos establezcan un marco jurídico consciente de sus particularidades y
con entendimiento de sus beneficios económicos y sociales.

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Capítulo 2 Estructura Organizacional

En el presente apartado se presenta el marco teórico de la investigación que

abarca la descripción de los conceptos elementales de la estructura
organizacional y que servirán de guía para el análisis de los componentes de
interés en las estructur as organizaci onales en cada una d e las cooperativas que
participaron en la investigación, que a saber son la centralización, la
formalización y la profesionalización.

En primera instancia, se presentan los conceptos de organización y estructura,

seguidos de un análisis de las definiciones de distintos autores para la estructura
organizacional. Posteriormente se hace un breve repaso por los tipos de
estructuras organizacionales que se han identificado y de las dimensiones que
se evaluarán en los casos de estudio. Finalmente se concluye el capítulo
describiendo la estruct ura organizacional que la LGSC establece para estas
organizaciones.

2.1 La organización
El concepto de organización se ha desarrollado a partir de nociones de la
biología en analogía a los órganos y organismos por su funcionamiento y
adaptabilidad al entorno (Montaño Hirose & R endón, 2000). El concepto
organización, puede entenderse a partir de sus tres acepciones:

 Etimológica: del griego “ organon” que significa instrumento

 Entidad o grupo social
 Proceso (Castillo Miranda, 2008)

En el ámbito de las cienci as sociales, la organización se ha entendido desde

distintas perspectivas propias de los investigadores que han abordado el tema,
y se muestran en la T abla 6:

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Tabla 5 Definiciones de Organización

Aut o r Defi n ició n de O rg a niza ció n

Ag u s tí n R e ye s Est r uct ur ac ió n d e l a s r el acio ne s q ue e xi st e n e ntr e la s fu nc io ne s,
P o nce ni v el es y a ct i vid ad e s d e lo s e le me n to s ma t eria le s y h u ma no s d e
u n o r ga ni s mo so ci al, co n el fi n d e lo grar s u má xi ma e fi cie n ci a
d en tr o d e lo s p l a ne s y o b j eti vo s se ña lad o s.

Eu g e nio Si s to Or d e nar y a gr up ar l a s a cti v id ad e s n ece s aria s p a ra al ca nz ar lo s

Vel as co f i ne s es tab lec id o s c rea n d o u nid ad e s ad mi n is tra t iv a s, as i g na nd o
en s u c aso fu n cio n es, a uto rid ad , re sp o ns ab i lid a d y j erarq u ía y
es tab l ec ie nd o la s r ela ci o ne s q u e e n tre d i c ha s u ni d ad e s d eb e n
ex i st ir

Isa ac G uz má n Co o r d i nac ió n d e la s ac ti vid ad e s d e lo s i nd i v id u o s q ue i n te gra n

Vald i vi a u na o r ga n izac ió n p ara o b te ne r e l má x i mo a p ro ve c ha mi e n to
p o sib le d e lo s e le me n to s ma t eria le s, t éc ni co s y h u ma no s, e n l a
r eal iza ció n d e lo s fi ne s q ue la e mp re sa p er si g u e .

J o sep h L. Ma s si e La e str u ct ur a y a so cia ci ó n p o r la c ua l u n gr up o co o p era ti vo d e

ser es h u ma no s, a s i g na la s t area s d e lo s mie mb ro s, id e nt i fi ca la s
r ela cio ne s e i n te gr a s u s act i vid ad e s hac ia o b j e ti vo s co mu n e s .

Haro ld Ko o n tz y Ag r up ar ac ti v id ad es ne c esa ria s p ar a alc a nza r o b j eti vo s, a si g nar

C yr il O ’Do n n el l a cad a gr up o u n ad mi ni s t r ad o r co n la a u to rid ad p a ra s up er vi s arlo
y co o r d i nar ta n to e n s e nt i d o ho r izo n ta l c o mo ver ti cal l a
es tr uct u r a d e la i n st it u ci ó n.
Lyn d al l Ur wi c k
Di sp o sic ió n y co rre lac ió n d e la s ac ti v id ad e s d e u na e mp re sa .

Mar io S v er d l i k
P r o ceso d e e st r uct ur ar o arre gl ar la s p ar te s d e u na e mp re sa .

Fue nt e: El ab o r ac ió n p ro p ia a p art ir d e Ca st il lo Mira nd a, ( 2 0 0 8 )

Las definiciones anteriores tienen elementos comunes de los que se destacan las
estructuraciones de tareas, relaciones, individuos y recursos para alcanzar
objetivos comunes previamente establecidos. Otros autores, como Joop
Swieringa y Jandre Wierd sma (1992), distinguen cuatro elementos
característicos de cualquier organización :

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

1. Estrategia: metas y planes para alcanzarlas

2. Estructura: división de tareas, grados de autoridad y responsabilidad,
posición de los individuos en la organización y relaciones entre los
mismos
3. Sistemas: condiciones y acuerdos para manejar procesos de comunicación
y toma de decisiones
4. Cultura: suma de opiniones, valores y normas de los individuos en la
organización

Estos cuatro elementos representan el concepto de organización e n el sentido

pragmático e instrumental, y aunque separados, se encuentran interconectados
por la interacción recíproca en la que un factor influye en el otro, sin estar claro
qué factor es el más influyente (Swieringa & Wierdsma, 1992) .

El logro de los objetivos, razón de ser de toda organización, es posible mediante

el ordenamiento y la coordinación eficiente de todos los recursos a disposición
de la organización que se logra mediante una estructura organizacional
adecuada. Por lo tanto, una organización está compuesta por el ementos,
relaciones entre esos elementos y una estructura , que generalmente conforman
una unidad. Para que una organización alcance sus objetivos, necesita integrar
sus recursos, adaptándose a las condiciones específicas de su entorno. En este
ejercicio, la estructura representa el medio por el cual se logra esta integración .
La estructura es una combinación de relaciones entre elementos
organizacionales que conforman la filosofía y la actividad de la organización ;
es la forma en que se dividen, organizan y coordinan las actividades de una
organización. Estas est ructuras se crean para coordinar las actividades de los
factores de trabajo y controlar el desempeño de los miembros (Ali, Mehrpour,
& Nikooravesh, 2016) . En resumen, una organización supone tanto una
estructura como un conjunto de actividades asignadas a las diferentes partes.

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

2.2 Estructura Organizacional

La estructura está relacionada de forma directa con la organización del trabajo,
por lo cual tiene que ver con el tiempo y cantidad del mismo, número de
integrantes, equipo técnico, posibilidades de desarrollo profesional, etc. Las
organizaciones adquieren estabilidad gracias a la estructura material, formal y
personal en que se apoyan, y existe inevit ablemente en todas las
organizaciones, como resultado del funcionamiento coordinado y es garantía de
una mínima continuidad y efectividad. Algunos de los más notables teóricos
organizacionales han contribuido con sus propias definiciones para la estru ctura
organizacional y se presentan en la Tabla 7:

Tabla 6 Definiciones de Estructura O rganizacional

Auto re s Año Defi n ició n Ca ra ct erí st ica

pri n ci pa l
Es el mar co d e la s re la cio ne s e n e l trab aj o ,
si s te ma s, p ro c eso s o p erat i vo s , g e nte y
M interz be rg 1972 Re lac io ne s y
gr up o s h ac ie nd o s u m a yo r e s fue rzo p ara
mé to d o s p ar a
alca n zar o b j eti vo s ; es un co nj u nto de
d iv id i r l as tar ea s
mé to d o s p ara d i vid ir l a s t area s, d e ter mi n ar
d eb er e s y c o o rd i na rlo s

Di str ib uc ió n a lo la r go d e v ari as lí n ea s, d e
p er so n as e nt re p o s ici o ne s so cia le s que
B la u 1974 Di str ib uc ió n d e
in f l u ye n e n la s re lac io ne s d e lo s p ap el es
p erso n as e n ro le s
en tr e es ta g e nt e
esp e cí fico s

Co nj u n to d e fu n cio ne s y d e la s re lac io ne s
q ue d e ter mi n a n fo r mal me n te la s mi s io ne s
Stra t eg o r 1988 Co nj u n to d e
q ue cad a u n id ad d e la o rga n iz ació n d eb e
f u nc io ne s y
cu mp li r y lo s mo d o s d e co l ab o rac ió n e ntr e
rela cio ne s
es ta s u nid ad e s
o rie nt ad a s a u n fi n

La e s tr uc t ura o r g a ni zac io n al se co n fo r ma
p o r la s r e lac io ne s e ntr e lo s p r i nc ip io s d e la
Da f t 1998 Re lac io ne s y

51
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

o r ga n iz ació n y la co o rd i nac ió n de sus co o rd i na ció n d e

act i vid ad e s, ad e má s de la s re lac io ne s act i vid ad e s
in ter n as .

Ro b bi n s La ma ner a e n q ue la s a c ti vid ad e s d e l p ue sto Di v is ió n,

2009
d e tr ab aj o se d i v id e n, a gr up a n y co o rd i n a n agr up ac ió n y
fo r ma l me n te . co o rd i na ció n

Co nj u n to d e co mp o ne n te s, ó r ga no s, eq uip o s, Co nj u n to d e
Ch ia v e na t o 2009
p ue s to s , j erarq u ía s, r ela cio ne s, r ec ur so s, etc . rela cio ne s y
co mp o n e nt es

Fue nt e: El ab o r ac ió n p ro p ia a p art ir d e lo s a u to r es me n c io nad o s

Retomando a los autores anteriores, se puede entender a la estructura

organizacional como el entramado de las relaciones en el trabajo, en sistemas,
procesos, personas y grupos qu e se esfuerzan por alcanzar objetivos
previamente determinados.

Vista desde un enfoque sistémico, la estructura organizacional está conformada

por elementos intangibles y elementos tangibles. Las relaciones entre unidades
y grupos ejemplifican los elementos intangibles de la estructura organizacional.
Algunos elementos tangi bles son los grupos o los lugares físicos de trabajo.
Asimismo, en la estructura organizacional existe una configuración informal,
cuya influencia puede ser más eficaz que las estructuras formales (Castillo
Miranda, 2008). En este est udio se observan con igual peso las configuraciones
informales que pudiesen tener lugar y los elementos intangibl es de la estructura
en los objetos de estudio.

En ocasiones las organizaciones no planean la configuración de su estructura

organizacional, lo cual puede llevar a que diversos problemas de coordinación
y comunicación entre otros. Para planear el diseño de una estructura en la
organización, se puede recurrir a los siguientes tres principios (Ali et al., 2016):
1.- Determinar las relaciones formales y de reporte en l a organización y

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Cooperativas de la Ciudad de México

mostrar el número de niveles en la jerarquía así como definir el alcance

del control de los gerentes o de los puestos más altos.
2.- Dividir la organización en unidades y determinar la posición de las
personas dentro de cada unidad
3.- Incluir el diseño de los sistemas que coordinarán a las unidades
garantizando la efectividad de las relaciones en la organización

Siguiendo estas pautas es posible diseñar una estrategia de conformación de la

estructura para cada organización, tomando en cuenta los objetivos específicos
que se busca alcanzar.

2.2.1 Dimensiones de la Estructura Organizacional

Para efectos de dotar de mayor claridad el análisis de la teoría en este trabajo ,

se hará una distinción entre los conceptos “variable” y “dimensión” en el ámbito
de la investigación científica , debido a que los autores de la teoría de la
organización han usado los términos indistintamente . Se consideran variables a
todos aquellos atributos, propiedades o cualidades manifiestas del fenóm eno de
investigación, y que pueden adoptar un valor, un número o una categoría
(Buendía Eisman, Colás Bravo, & Hernández Pina, 1999) .

Algunos ejemplos de variables pueden ser la edad, el nivel de educación, el

sexo o el nivel de ingreso. Las variables son características que se pueden medir
e implica la presencia de niveles variables que se llevan de un nivel conceptual
(abstracto) a un nivel operat ivo (concreto); se derivan de la unidad de análisis
y se encuentran contenidas en la hip ótesis y en el planteamiento del problema
de investigación, por lo que se consideran condiciones o cualidades que varían
de un caso a otro (Abreu, 2012).

Las variables se clasifican en independientes (elementos fen ómenos o

situaciones que condicionan la presencia de otros elementos en el estudio ),
dependientes (fenómenos que se explican en función de otros) e intervinientes

53
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

(elementos con relación a las variables dependientes e independientes que

influyen en la aparición de otros elementos de man era indirecta) (Abreu, 2012).
Existen variables que no pueden dividirse en más de un elemento, como el caso
de las variables simples. Las variables complejas no pueden estudiarse
holísticamente, por lo que deben descomponerse en partes o dimensiones. Las
dimensiones son aquellos componentes significativos de una variable que posee
una relativa autonomía. De este modo, al conjunto de subcualidades que
integran a una variable, se le denomina dimensión (Sabino, 2000), también
conocida como aspecto o fase de una variable compleja . Cuantas más
dimensiones y sub -dimensiones tenga una variable, ésta será más compleja . Para
formular dimensiones es necesario definir conceptualmente a la variable, por
ejemplo, si se toma como una variable la clase social, se pueden asociar como
dimensiones el nivel de educación y el nivel económico (Abreu, 2012).

Los autores de la teoría de la organización han usado indistintamente el

concepto variable o dimensión de la estructura organizacional (Ali et al., 2016;
Dessler, 1986; Dewar, Whetten, & Boje, 1980; Miner, 2005; Sepehri, Mousavi,
Khajehnejad, & Madani, 2011; Zapata Rotundo, Mirabal Martínez, &
Hernández, 2009) , probablemente porque toma n prestados conceptos o
metodologías cuantitativas para la ejecuci ón de sus investigaci ones. De aquí en
adelante se usará el término “dimensión” para referirse a los aspectos
observables de la estructura organizacional debido a que la mayoría de los
autores referidos ocupan este concepto para sus observaciones.

Al observar una estructura or ganizacional es importante prestar atención a sus

dimensiones, las cuales han sido estudiadas con resultados contradictorios en
algunas ocasiones.

Para Chandler, la estructura organizacional se adapta a la estrategia (Dessler,

1986). Perrow aseveró que la tecnología determina la forma más eficiente de

54
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

estructurar a la organización y que afecta dimensiones como la formalización,

la centralización y el rango de control (Perrow, 1967).

La teoría de la contingencia asume que todas las organizaciones son sistemas

abiertos que interactúan con su medio ambiente y que este ambiente afecta su
estructura (Tosi, Aldag, & Story, 1973) , determinando así otra dimensión de la
estructura organizacional.

Las dimensiones primarias de la estructura organ izacional son:

profesionalización, estandarización, formalización, centralización,
configuración y flexibilidad (Dessler, 1986) , aunque existen otras dos formas
de estudiar las dimensiones organizacionale s: la dimensión estructural y la
dimensión contextual.

La dimensión estructural describe las características internas de una

organización como la profesionalización, la est andarización o la formalización;
la dimensión contextual observa características de la organización como el
tamaño, la tecnología, la cultura, el ambiente y la estrategia (Sepehri et al.,
2011).

Tabla 7 Dimensión estructural Vs Dimensión contextual

Dimensiones estructurales Dimensiones contextuales

Formalización Tamaño
Especialización Tecnología organizacional
Jerarquía de la autoridad Entorno
Centralización Estrategia
Profesionalización Cultura organizacional
Indicadores de recursos humanos
Fue nt e: El ab o r ac ió n p ro p ia a p art ir d e F i nco s wk y Fra n k li n, ( 2 0 0 9 )

Los teóricos de la organización consideran que existen dos tipos de estructuras:

55
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

la física y la social. La estructura física se refiere a las relaciones entre los

elementos físicos como construcciones o lugares geográficos en los cuales se
labora. Las estructuras sociales se refieren a las relaciones entre los elementos
sociales como las personas o las posiciones jerárquicas (Ali et al., 2016) .

Los enfoques presentados con anterioridad, han sido aplicados a organizaciones

de mediano a gran tamaño, que en la mayoría de los casos, siguen una lógica
capitalista en sus prácticas. Estas prácticas se ven reflejadas en las
configuraciones que adopten dichas organizaciones, en las que la figura legal
queda en muchas ocasiones, superada por los objetivos que dicho
emprendimiento quiera lograr.

Los investigadores de la teoría organizacional han observado de forma distinta

la estructura, pero en todos ellos las dimensiones centralización, formalización
y profesionalización , son comunes, por lo cual servirán de base para el análisis
en las organizaciones cooperativas del presente estudio. Además, durante las
actividades del programa “Cooperativas CDMX” se pudieron identificar como
factores críticos el nivel de profesionalización, la formalización y los procesos
de toma de decisiones e n el desarrollo de este tipo de organizaciones, ya que en
estos aspectos se conjugan aspectos económicos -productivos y aspectos
sociales-democráticos.

2.1.2.1 Formalización

La formalización es una de las dimensione s críticas para los individuos que

laboran en una organización, debido a que su comportamiento se ve influenciado
por dicha formalización. La discrecionalidad del individuo se encuentra
inversamente relacionada con la previsión del comportamiento en la
organización (Hall, 1991). La formalización se define como el uso de reglas en
una organización (Dewar et al., 1980) integrada por tres constructos:

56
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

1. Codificación del trabajo entendida como el grado de especificación de

la descripción del trabajo
2. La observación de las reglas , que es el grado en que los trabajadores
son supervisados en conformidad con los estándares establecidos en la
codificación del trabajo
3. La especificidad del trabajo entendida como el grado en que los
procedimientos son explícitamente definidos (Dewar et al., 1980)

El grado de formalización se manifiesta, por lo tanto, en los manuales de todas

las actividades de la organizaci ón; las normas, instructivos y los procedimientos
se diseñan con el objetivo de prever posibles situaciones no previstas. El
comportamiento de los individuos se ve afectado por el grado de formalización
(Swieringa & Wierdsma, 1992) .

Otra definición de formalización es la que nos presentan Hage y Aiken (1967),

que coincide co n la anterior en el uso de reglas al interior de un a organización
y en las dimensione s o constructos obse rvables. Para medir las dimensione s,
realizaron entrevistas enfocadas directamente a dichos temas, midiendo la
percepción de los miembros de la organiz ación para determinar el grado de
formalización (Hall, 1991). La semejanza entre estas definiciones contribuyen
a un consenso para el significado de la formalización, aun cuando cada
investigador utilice distintas herramientas para medirla, lo cual resulta poco
frecuente en los análisis organizacionales.

Las reglas son instrucciones implícitas y explícitas que pretenden influir en la

conducta para obtener como resultado la regulación de ésta última. Las reglas
implícitas las podemos observar en los rituales, símbolos, experiencias y en
gestos, actitudes y silencios. Las reglas explícitas se encuentran expresadas por
escrito en los manuales, descripciones, procedimientos o reglamentos
(Swieringa & Wierdsma, 1992) . De acuerdo con estos autores, las reglas se
fundamentan en los principios de la organización.

57
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Se ha observado que las reglas y los procedimientos explícitos son tan válidos
como los que no están por escrito, sin embargo los últimos no son tan rígidos
como los primeros. En esta investigación se tomarán en cuenta los sistemas
escritos como base de la evaluación y el análisis.

El nivel de formalización en una organización es un buen indicador de lo que

se espera por parte de los tomadores de decisiones con respecto a los demás
miembros de dicha organización . Si se espera que los miembros tengan la
capacidad de ejercer juiciosamente sus actividades, es decir con autocontrol, la
formalización tenderá a ser baja. Si por el contrario, se considera que los
miembros de la organización no pueden tomar decisiones propias, será necesario
establecer reglas que coadyuven a controlar su comportamiento y la
formalización será mayor. Además de ser una dimensión organizacional, la
formalización conlleva cuestiones étic as y políticas, porque involucra el control
de la organización sobre los individuos (Clegg & Dunkerley, 1980) .

Las reglas varían de una organización a otra, desde las rígidas hasta las más
relajadas. Las mismas variaciones se pueden observar en los procedimi entos.
En los procedimientos estandarizados y rutinarios, como lo son las líneas de
producción se pueden observar como altamente formalizados, así mismo otros
procedimientos en los que se anticipa una respuesta ante una variada serie de
contingencias, como los sistemas de pago por mencionar otro ejemplo. Esto
desde luego puede influir en la percepción de los clientes al enfrentarse con
dichos procedimientos formalizados que suelen generar frustración al no contar
con una atención personalizada. Por otro lad o también existen procedimientos
con baja formalización, los cuales son casos únicos a los que no se les ha
desarrollado un procedimiento en sí , por lo que los trabajad ores hacen uso de
su sentido común para decidir cómo proceder (Perrow, 1967) . Las
organizaciones con baja formalización se enfrentan a situaciones distintas de

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

manera constante, y por lo general son aquellas que atienden problemas

humanos como las de servicios, un ejemplo de este ti po serían las clínicas para
enfermedades mentales. La gran mayoría de las organizaciones se encuentran
entre ambos extremos de formalización (Hall, 1991).

Crozier observó que grados elevados de formalización tienden a crear un círculo

vicioso en el que los trabajadores siguen las reglas por encima de la consecución
de los objetivos (Crozier, 1964), entonces las reglas se hacen más importantes
que las metas para las que han sido diseñadas, volviéndose la seguridad misma
del trabajador, eliminando así todo impulso de autonomía y merma ndo la
capacidad de la organización para adaptarse a los cambios del ambiente.

2.1.1.2 Centralización

El poder es un concepto muy importante en las organizaciones, y su dis tribución

está relacionada con el concepto de centralización. La centralización se refiere
al grado en que las decisiones son ejercidas por un individuo o un grupo de
individuos al interior de la jerarquía de poder (centralización), o son tomadas
por los integrantes de la organización (descentralización). El concepto de
centralización se refiere al grado en que las decisiones se concentran en un
punto de la organizació n dentro de la autoridad formal. La centralización es la
medida en que el poder se distribuye entre las posiciones sociales (Dewar et al.,
1980) y tiene dos constructos:
 Concentración de las decisiones referentes a la distribución de recursos
o formulación de políticas donde el indicador es la participación en la
escala de toma de decisiones
 Concentración de decisiones referentes al desempeño de las tareas donde
el indicador es la jerarquía de escala de autoridad (Dewar et al., 1980)

La formalización se encuentra débilmente relaciona da con la centralizaci ón,

debido a que en las organizaciones donde un grupo pequeño controlaba las
decisiones, se aplican reglas y una supervisión estricta para asegurar e l buen

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

desempeño, además cuentan con trabajadores menos profesionalizados. Por

ende, el personal menos capacitado requerirá de reglas más rígidas (Hage &
Aiken, 1967). Sin embargo, la flexibilidad en un área se asocia con la
formalización en otra (Blau, 1967). Los resultados de los es tudio de Blau en las
organizaciones del servicio civil sugieren que la formalización de
procedimientos no siempre va acompañada de la formalización en las reglas,
por lo que una organización altamente formalizada se encontraba
descentralizada en algunas ár eas. Estos resultados a simple vista contradictorios
demuestran que las organizaciones son complejas y están en constante cambio
y que la formalización no es únicamente una cuestión interna de la organización.

2.1.1.3 Profesionalización

La profesionalización es el grado de preparación técnica superior, lo cual

repercute en un incremento en el sentido de autonomía personal en relación al
trabajo lo que se puede traducir en poder de decisión derivado de conocimientos
especializados .

La profesionalización engloba capacidades, conocimientos, motivaciones e

intereses de los miembros de una organización con el fin de posicionarlos en el
puesto de trabajo más adecuado (Damanpour, 1991).

Las organizaciones pueden presentar necesidades de profesionalización cuando

(Dyer, 1986):
 Al interior de la organización no se cuenta con un elemento en el personal
que posea talentos para la gestión del negocio . A la par del crecimiento
de la organización, aumenta la complejidad del entorno, por lo que se
hace necesaria la adquisición de habilidades y conocimientos en
administración, finanzas, contabilidad, publicidad, etc.
 Hay un cambio en las normas y valores en la organización , lo que hace
necesaria la entrada de profesionales externos para que el cambio de
valores no afecte en la rentabilidad y eficacia de la organización.

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

 Cuando hay un puesto vacante y no existe alguien en la organización con

las habilidades para desempeñar sus funciones, en este caso es necesario
recurrir a un profesional.

La educación formal se refiere a la que se ofrece en un sistema educativo

institucionalizado, cronológicamente graduado y con jerarquía estructurada,
que inicia en el preescolar, y continúa hasta los grados universitarios y de
especialización o posgrado. La educación es el principal referente del grado de
desarrollo de una sociedad, porque hace crecer al individuo permitiéndole
trascender su estado natural y emprender un camino de evolución sin fin,
además, el nivel de educación está directamente relacionado con el nivel de
ingreso salarial (Flores Ortíz & Vega López, 2008) .

Una de las características de la profesionalización es la capacidad de toma de

decisión con base en la experiencia profesional y es común encontrar niveles
bajos de formalización y de centralización ant e niveles altos de
profesionalización (Hall, 1991).

Los primeros estudios que abordaron el tema de la profesionalización en las

organizaciones sugieren que existe un conflicto entre los valores y principios
profesionales y los organizacionales (Blau, 1967). Las investigaciones que le
sucedieron reportaron situaciones en las que los profesionistas trabajaban con
una mínima intervención de la organización, y ésta a su vez, integraba el
producto de dicho trabajo en su beneficio (Hall, 1991).

Es importante recordar que los estudios anteriormente mencionados han sido

llevados a cabo en organizaciones de mayor tamaño y en contextos de otras
naciones, por lo que los estudios efectuados en el contex to nacional aportarán
al desarrollo de teorías, metodologías y herramientas que permitan apoyar al
conocimiento, crecimiento y desarrollo de dichas organizaciones.

61
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

2.1.1.4 Tamaño

Una organización que crece en tamaño pasa por un proceso de diferenciación en

su estructura y en su grado de formalización, especialmente en las etapas
iniciales de desarrollo, aunque un tamaño pequeño no implica una estructura
con menos complejidad (Mayntz, 1980) .

El tamaño de una organización afecta de manera importante su estructura, para

ejemplificar, están las organizaciones que emplean a más de dos mil personas,
las cuales tienden a una mayor departamentalización, mayor especialización,
reglas y regulaciones má s extensas que las organizaciones de menor tamaño,
por lo tanto, las organizaciones pequeñas tienden a las estructuras orgánicas
(Robbins & Judge, 2009) .

2.1.1.5 Complejidad

La estructura organizacional lleva implícita cierto grado de complejidad, debido

a que las organizaciones son dinámicas y sus relaciones aumentan las
interacciones y por ende la complejidad, ya que los comportamientos
individuales suelen ser imp redecibles y poco controlables. Mediante la
implementación de reglas, normas y políticas se pretende acotar la complejidad
de las estructuras organizacionales.

La complejidad hace referencia al número de unidades estructurales en las que

se pueden agrupar a los integrantes de una organización, las cuales se establec en
en función de los puestos, la experiencia, la jerarquía de mando, entre otros.
Para establecer dichas unidades, se lleva a cabo un proceso de diferenciación
mediante la segmentación de la estructura o a través de la creación de nuevas
unidades; de este proceso de diferenciación, tiene lugar un aumento de la
complejidad que repercute en aspectos de la estructura tales como los procesos
de comunicación, los niveles de formalización y en los niveles de
centralización.

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Al respecto, Hage (1965) define a la co mplejidad como el grado de

especialización en una organización, medida por la división de las ocupaciones
y la duración de la capacitación requerida para ocupar esa responsabilidad, de
esta forma, mientras mayor sea el tiempo de capacitación que se requier a para
determinado puesto, y a mayor número de diferentes ocupaciones, más compleja
será la organización. Para Hage, la diferenciación aumenta con el grado de
capacitación entre un individuo a otro. Mientras Price (1968) alude que la
complejidad está dada por el grado de conocimientos que se necesitan para
llevar a cabo la producción o los servicios de la organización, por lo cual se
medirá el grado de complejidad por el grado educativo de los integrantes, a
mayor profesionalización, mayor será la complejid ad. Estas interpretaciones
son muy similares.

Más adelante Hage y Aiken (1967), proponen que para evaluar la complejidad,
se deben observar tres aspectos fundamentalmente:
 Número de especializaciones ocupacionales
 Actividad profesional
 Capacitación profesional (Hage & Aiken, 1967) .

Este primer enfoque de estudiar la complejidad está basada en el número de

ocupaciones y profesionales en la organización. El segundo enfoque de la
complejidad está centrado en el número de nombres de los puestos, que en
general se basan en la antigüedad o en los sueldos al interior de la organización.
Cuando existe un número grande de nombres de puestos, se dice que es mayor
la complejidad.

La diferenciación puede generarse horizontal o verticalmente. La diferenciación

horizontal remite a la conformación de departamentos, mediante la división del
trabajo. El grado de complejidad de una estructura puede ser evaluada con base
en el nivel educativo de sus integrantes, de tal manera que a mayor nivel de
educación, mayor es el nivel de complejidad (Price, 1972).

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

La formación técnica y académica superior permite el uso de un amplio cuerpo

de conocimiento, actitudes y valores, además facilita la autonomía con relación
a las decisiones del trabajo y la orientación al merca do y sus necesidades
específicas. Esto les otorga poder de decisión como resultado del conocimiento
especializado. Los aspectos anteriormente menciona dos, repercuten en otras
dimensiones organizacionales como la centralización, los canales de
comunicación y el grado de formalización.

La diferenciación horizontal se puede enfocar hacia los integrantes con mayor

formación profesional, y en los integrantes que poseen grados bajos de
especialización (Ritzer & Walczak, 1986; Stinchcombe, 1959) . De esta división
resulta que el personal más especializado ocupa los niveles de mayor
responsabilidad y autoridad a diferencia del personal menos especializado, que
ocupará los puestos en las lín eas de producción o aquellos con tareas rutinarias.
La diferenciación vertical se da en función de los grados de jerarquía al interior
de la organización, que indica los niveles de poder y diferencia las funciones
de supervisión, coordinación y control. A l respecto, se ha observado que el
poder se concentra en los niveles más altos de jerarquía.

Otra forma de comprender la complejidad de la organización es verla como un

sistema real, está sujeta a leyes de la naturaleza que inciden en su desarrollo y
comportamiento, al igual que a todo sistema. En la ilustración 6 se plantea un
esquema de relaciones que tienen lugar en las organizaciones vistas desde el
enfoque sistémico:

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Ilustración 6 Relaciones de la organización vista como

sistema

Fue nt e: ( Ló p e z S á nc he z & O v ied o M e nd io la, 2 0 1 2 )

De las relaciones mostradas en la ilustración 6, Sánchez y Mendiola plantean

las proposiciones siguientes:

 A mayor diferenciación, mayor complejidad.

 A mayor complejidad, mayor número de conflictos.
 A mayor complejidad, mayores reductores de variedad (jera rquía).
 A mayor número de conflictos, mayor esfuerzo para la administración
(negociaciones para desmaximización).
 A mayor número de reductores de variedad, menores esfuerzos para la
desmaximización.
 A mayor administración, mayor viabilidad.

Estos autores concluyen que la complejidad de un sistema será regulada por la complejidad de
su propio sistema de control, mediante la construcción de reductores de variedad, a condición
de que se reduzcan efectivamente las conductas de las partes, en ajuste a las demandas del
padrón sinérgico, lo cual se logra únicamente mediante la jerarquía de la autoridad.

Esto sugiere que a mayor tamaño, mayor es la complejidad en una organización.

Esta hipótesis es importante retomarla, debido a que los estudios de caso de la
presente investigación son organizaciones de tamaño micro (Secretaria de
Economía, 2009) , pero que no las excluye de complejidad; para l as

65
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

organizaciones pequeñas, se toman en cuenta otros factores de complejidad. Así

mismo, se resalta el hecho de que los estudios previos en cooperativas, se han
enfocado en las organizaciones de mayor tamaño, dejando una brecha de
conocimiento respecto a l as micro y pequeñas cooperativas, a las cuales es
importante estudiarlas y medir el impacto que generan a nivel local.

2.3 Tipos de estructuras organizacionales

Las estructuras organizacionales presentan distintas configuraciones,
dependiendo el tamaño, l a centralización o los objetivos que persiguen . Existen
diferentes tipos de estructuras organizacionales de las cuales podemos
mencionar las siguientes :

 Estructura simple: C onjunto de relaciones flexibles, debido a la

separación limitada tiene baja complej idad. Organigramas centrados en
los líderes, con baja formalidad, ya que los deberes se realizan por mutuo
acuerdo y la coordinación y la supervisión son directas e informales.

 Estructura Funcional: Las actividades se clasifican en función de la

similitud lógica de las funciones de trabajo. Las funciones se crean
basadas en deberes dependientes y objetivos compartidos.

 Estructura Multidivisional: Es un conjunto de estructuras funcionales

separadas que reportan a una sola. Es una estructura funcional muy
desarrollada para reducir las decisiones de responsabilidad de los puestos
más altos. Cada estructura funcional es responsable de su operación
diaria, el personal central es res ponsable de la supervisión y la gestión es
responsable de la relación de la organización con el medio ambiente y la
estrategia.

 Estructura Matriz: Es la combinación de la estructura funcional y la

estructura multidivisional, su objetivo es combinar la efi ciencia de la

66
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

estructura funcional con la sensibilidad de la estructura multidivisional.

 Estructura Híbrida: Conformada por dos tipos de estructura, combinando
las ventajas de cada una. Estas formas pueden ser poco claras al pasar de
una estructura a otra pero la organización suele ser más flexible.

 Estructura en red: Cuando la organización se enfrenta a cambios severos

y rápidos de tecnología, o ciclos cortos de vida de productos y mercados
especializados y dispersos, se estructura en red. En una red los activos se
distribuyen entre los socios ya que no hay una organización unificada
para generar los productos y la red es productora o proveedora. En la red
los socios se relacionan mediante las relaciones de proveeduría con los
clientes en un sistema de li bre mercado, en el cual los productos se
negocian entre los socios.

 Burocracia: Los conceptos clave de esta estructura son: la determinación

de criterios, la formación, y la estandarización del método de trabajo. Las
características de este sistema consi sten en un alto volumen de trabajos
ejecutivos uniformes y continuos, manejo de normas regulares y formales,
unidades separadas con funciones definidas, centralización de poder y
jerarquía de mando y una definición clara entre el personal y las
actividades.

Las formas estructurales teóricas y práctica son genéricas y abstractas y se

dividen en orgánicas y mecanicistas. Las dimensiones contextuales determinan
si la forma es orgánica o mecanicista (Burns, Tom, & Stalker, 1961) . Burns y
Stalker hicieron una distinción entre organizaciones mecánicas y
organizaciones orgánicas, términos que describen adecuadamente la cultura
organizacional (Burns et al., 1961).

La cultura organizacional mecánica y la cultura organizacional orgánica

67
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

necesitan cada una de un tipo de estructura organizacional (Miner, 2005). Las

estructuras mecánicas son funcionales, jerárquicas, formalizadas y
centralizadas, mientras que las estructuras orgánicas están basadas en equipos,
lo cual facilita la colaboración vertical, descentralizando el poder y el control,
empoderando a los empleados, promoviendo la participación en la gestión de la
organización y flexibilizando las reglas debido al alto grado de informalidad,
siendo éste último un factor que facilita la comunicación frente a frente (Arias
Pérez & Arisrizábal Botero, 2008 ). La Tabla 8 detalla las diferencias
fundamentales entre ambas estructuras:

Tabla 8 Modelo Mecanicista Vs Modelo Orgánico

Modelo mecanicista Modelo orgánico

 Alta y rígida  Equipos de funciones

departamentalización cruzadas
 Cadena de mando  Jerarquía cruzada
 Angostas extensiones de  Libre flujo de información
control  Extensiones de control
 Centralización amplias
 Alta formalización  Descentralización
 Baja formalización

Fue nte: ( Ro b b i n s & J ud ge, 2 0 0 9 )

68
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

En las estructuras orgánicas se puede observar:

 Menor diferenciación horizontal
 Alta colaboración y participación
 Tareas flexibles
 Comunicación informal y trabajos informales
 La toma de decisiones no es centralizada

En el caso orgánico el factor determinante es el grado de incertidumbre

generado por el entorno, así a mayor incertidumbre y complejidad del entorno,
mayor diferenciación estructural impulsando la especialización , lo cual
contribuye a la complejidad de la organización (Zapata Rotundo et al., 2009) .
En la estructura mecanicista podemos observ ar:

 Las unidades se diferencian horizontalmente

 Las relaciones son exactas e inflexibles
 El canal de comunicación es formal
 La toma de decisiones es centralizada

2.4 Diagrama Organizacional

Chiavenato (2002) define el diagrama organizacional como la representación gráfica de
una estructura organizacional. Dicho diagrama organizacional está integrado por una serie
de cajas rectangulares que representan las unidades de la organización, así como de líneas
horizontales y verticales que indican las relaciones de jerarquía.

Los rectángulos representan la agrupación de actividades en divisiones, departamentos o

equipos. Las líneas simbolizan la forma en que las personas se relacionan unas con otras y
cómo es la relación de jerarquía entre los rectángulos, lo que representa la estructura
administrativa (Chiavenato, 2002).

69
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

El diagrama organizacional, también conocido como organigrama, transmite gráfica y

objetivamente la composición de una organización, siendo de utilidad para proporcionar
una imagen formal y una fuente autorizada de consulta para el análisis organizacional
(Fincoswky Franklin, 2009).

Los organigramas se pueden clasificar según su naturaleza, su ámbito, por su contenido o

por su presentación (Fincoswky Franklin, 2009). Por su naturaleza, los organigramas
pueden ser:

 Micro administrativos: Una sola organización

 Macro administrativos: Dos o más organizaciones
 Meso administrativos: Una o más organizaciones de un sector en particular

Por su ámbito se clasifican a su vez en:

 Generales: Muestran la organización hasta cierto nivel jerárquico

Ilustración 7 Organigrama General

Fuente: (Fincoswky Franklin, 2009)

70
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

 Específicos: Muestran un área de la organización en particular

Ilustración 8 Organigrama Específico

Fuente: (Fincoswky Franklin, 2009)

Por su contenido se clasifican como:

 Integrales: Representan gráficamente todas las unidades administrativas y sus
relaciones jerárquicas

Ilustración 9 Organigrama Integral

Fuente: (Fincoswky Franklin, 2009)

71
Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

 Funcionales: Muestran las funciones y sus interrelaciones, de utilidad para capacitar

al personal
Ilustración 10 Organigrama Funcional

Fuente: (Fincoswky Franklin, 2009)

 De puestos, plazas y unidades: Indican número de puestos de cada unidad

incluyendo nombres de las personas que los ocupan.

Ilustración 11 Organigrama de puestos, plazas y unidades

Fuente: (Fincoswky Franklin, 2009)

72
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Por su presentación los podemos agrupar en:

 Verticales: En la parte superior se encuentra el titular y se ramifican de ahí hacia
abajo los diferentes niveles jerárquicos.

Ilustración 12 Organigrama Vertical

Fuente: (Fincoswky Franklin, 2009)

 Horizontales: El titular se ubica en el lado izquierdo y se ramifica de ahí hacia la

derecha, los niveles jerárquicos quedan ordenados en columnas y las relaciones se
representan con líneas horizontales.

Ilustración 13 Organigrama Horizontal

Fuente: (Fincoswky Franklin, 2009)

73
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Mixtos: Son una combinación entre horizontal y vertical, usado para

organizaciones con gran número de unidades en la base.

Ilustración 14 Organigrama Mixto horizontal -vertical

Fuente: (Fincoswky Franklin, 2009)

Ilustración 15 Organigrama Mixto

Fuente: (Fincoswky Franklin, 2009)

74
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

 De bloque: Similares a los verticales, integran varias unidades en un espacio

reducido.
Ilustración 16 Organigrama de Bloque

Fuente: (Fincoswky Franklin, 2009)

 Circulares: Representa a la organización en un diagrama de círculos concéntricos,

donde la máxima autoridad se sitúa al centro decreciendo hacia los extremos, por
lo que el puesto de menor autoridad se encuentra en la última circunferencia y las
unidades de igual jerarquía se encuentran en el mismo círculo. Las relaciones de
poder se indican por las líneas que unen las figuras.

El organigrama permite visualizar con claridad dónde se ubican los asociados (en el caso
de cooperativas), de quién dependen, ante quién responden y a quién pueden acudir en caso
de alguna diferencia o conflicto; es una representación gráfica que no siempre es copia fiel
de la realidad que viven las organizaciones, debido a los elementos intangibles que forman
parte también de la estructura.

2.5 Estructura organizacional de las cooperativas en México

La lógica para la conformación de una estructura organizacional en las
cooperativas es distinta a la de las organizaciones basadas puramente en la

75
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

ganancia. Aun así, las cooperativas están inmersas en el mercado y por

consecuencia, sometidas a los entornos financieros y a los estándares de
eficacia, eficiencia y efectividad , al igual que todo tipo de organización que
participe del mercado.

Aunque las cooperativas no buscan el lucro c omo tal, sí deben ser rentables para
fortalecer su estructura financiera y reducir el costo de los recursos y así
retribuir al capital y a las aportaciones de los socios.

El carácter social de las cooperativas no significa que éstas deban trabajar en

números rojos; deben conducirse bajo la racionalidad económica (supuesto de
comportamiento económico según el cual tanto los individuos como las
empresas tratan de maximizar la utilidad de los recursos de los que disponen)
para alcanzar sus objetivos con el mínimo posible de recursos, por lo cual, sus
procesos organizacionales deben alinearse con los modelos del comportamiento
empresarial para poder sobrevivir y cumplir con los objetivos de su asociados,
de la comunidad y d el medio ambiente. Por lo tanto, su estructura
organizacional, formada por su parte formal y su parte informal, responderá a
una racionalidad económica específica , que generalmente se vuelve una
racionalidad social, en la cual, los socios son el mismo obje tivo de la
cooperativa, ya que no responden a objetivos de explotación del trabajo de los
demás, ni a decisiones personales de los socios.

Respecto a la estructura organizacional de cooperativas, se han realizado

algunos estudios que analizan aspectos tales como los estilos de liderazgo de
los gerentes de cooperativas de Ahorro y Crédito (Torres, Aguilar, Trujillo,
Caraguay, & Lorenzo, 2017) , en los que se identificaron liderazgos
transaccional es, transformacionales y laissez faire (laissez faire: expresión
francesa que significa dejen hacer ).

76
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Acerca de las cooperativas también se ha mostrado interés sobre la

participación, desde la cultura organizacional en una cooperativa rural de
ahorro, en la que se realizó un estudio que aporta una discusión sobre el poder
y la importancia de la cultura en la cooperativa (Huertas, 2005).
En el contexto mexicano, de igual forma se ha puesto el foco de atención sobre
las cooperativas de ahorro y crédito, sobre las cuales se ha estudiado el cómo
perciben los principios y valores que sustentan su organizac ión (Valdivieso,
2007), así como su cultura organizacional.

Los anteriores son ejemplos de cómo se ha abordado el tema de la estructura

organizacional de las SC pero se ha prestado mayor interés por las cooperativas
de ahorro y crédito. De la búsqueda realizada en la IS I Web ok Knowledge, en
Redal yc y en el CIRIEC, no se encontraron trabajos sobre estructura
organizacional en cooperativas de cinco integrantes , aunque las SC de este
tamaño se cuentan por cientos en la Ciudad de México, tal y como quedó
evidenciado durante el programa “Cooperativas CDMX” . Un estudio de la
evolución de las caract erísticas organizacionales aplicado a 134 cooperativas
de la Ciudad de México reveló que un 61% de la muestra optaba por un
organigrama vertical, mientras que un 30% se identificaba más con un
organigrama de tipo circular (Castillo & Ramírez, 2017) . Es importante destacar
que el estudio se aplicó a cooperativas de t amaño micro y pequeño, y que las
condiciones del entorno, son sorteadas de distinta forma por este tipo de
cooperativas. Como se señaló anteriormente, los estudios realizados a la
estructura organizacional de cooperativas, se enfocaban principalmente en
cooperativas de ahorro y crédito, que por su naturaleza suelen tener un tamaño
mayor, o de otros tipos de cooperativas, pero siempre con un número mayor a
veinticinco integrantes.

77
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Las cooperativas de menor tamaño también inciden en sus entornos locales, por
lo que es importante tomarlas en cuenta para identificar los factores que las
vuelven exitosas y las mantienen con su esencia de empresa social.
La forma en la que toman las decisiones, la forma en la que establecen las reglas
y el nivel de preparación profesional, son factores que si bien, no abarcan todo
el espectro de una estructura organizacional, sí son determinantes para 1)
mantener la naturaleza cooperativista, 2) mantener un control sobre el
comportamiento individual que pueda dificultar el alcan ce de los objetivos tanto
sociales como económicos y 3) poder ofrecer soluciones innovadoras a las
demandas de los clientes, por los que compiten en un mercado capitalista.

El presente estudio pretende resaltar las condiciones particulares a las que se

pueden enfrentar las cooperativas con un número mínimo de integrantes (cinco
para el caso de la legislación mexicana en materia de cooperativas a excepción
de las cooperativas de ahorro y crédito, en las cuales el mínimo de integrantes
para su constitución es de veinticinco socios), ante los procesos de toma de
decisiones, la implementación de reglas y la profesionalización de sus
actividades, dado el ambiente de incertidumbre en el que tienen que competir.
La forma inicial que adopta una organización influ irá en gran medida en su
funcionamiento futuro. La LGSC establece en su artículo 34 que la dirección,
administración y vigilancia interna de las cooperativas debe llevarse a cabo de
la siguiente manera:

 La Asamblea General: Autoridad suprema, sus acuerdos obligan a todos

los socios, presentes, ausentes y disidentes, resolverá todos los negocios
y problemas de importancia para la sociedad cooperativa y establecerá
las reglas generales que deben normar el funcionamiento social.
 El Consejo de Administración: Órgano ejecutivo de la Asamblea General.
Representa a la SC y a la firma social, pudiendo designar de entre los
socios o personas no asociadas, uno o más gerentes con la facultad de

78
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

representación que se les asigne, así como uno o más comisionados que
se encarguen de administrar las secciones especiales.
 El Consejo de Vigilancia: Supervisa el funcionamiento interno de la SC,
así como el cumplimiento de sus estatutos y demás normatividad aplicable
 Y las comisiones y comités que designe la Asamblea General

Ilustración 17 Estructura organizacional básica de una cooperativa

Asamblea
Elige a
General

Consejo de
Nombra a Consejo de
Administració
Vigilancia
n

Contrata a los
empleados Gerentes

Fuente: Elaboración propia a partir de la LGSC 2009

La organización cooperativa se define como la asociación de personas que se

constituye para mejorar las condiciones económicas y sociales de sus
integrantes mediante una organización empresarial en cuyo proceso
administrativo se da la cooperación , la participación y la solidaridad entre los
socios (Kaplan de Drimer & Drimer, 1981) .

Es en la Asamblea General donde se toman todos los acuerdos referentes a la

cooperativa, los cuales deben tomarse por mayoría de votos, o por mayoría
calificada, siempre y cuando se establezca en las bases constitutivas. Además,
el artículo 36 de la LGSC, le otorga las siguientes facultades:

79
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

I.- Aceptación, exclusión y separación voluntaria de socios

II.- Modificación de las bases constitutivas
III.- Aprobación de sistemas y planes de producción, trabajo, distri bución,
ventas y financiamiento
IV.- Aumento o disminución del patrimonio y capital social;
V.- Nombramiento y remoción, con motivo justificado, de los miembros del
Consejo de Administración y de Vigilancia; de las comisiones especiales y d e
los especialistas contratados
VI.- Examen del sistema cont able interno
VII.- Informes de los consejos y de las mayorías calificadas para los acuerdos
que se tomen sobre otros asuntos
VIII.- Responsabilidad de los miembros de los consejos y de las comisio nes,
para el efecto de pedir la aplicación de las sanciones en que incurran, o efectuar
la denuncia o querella correspondiente
IX.- Aplicación de sanciones disciplinarias a socios
X.- Reparto de rendimientos, excedentes y percep ción de anticipos entre socios
XI.- Aprobación de las medidas de tipo ecológico que se p ropongan.

La Asamblea General es el medio por el cual se administra y dirige la

cooperativa para que ésta pueda alcanzar sus objetivos, y es también el medio
para que el asociado participe de las actividades productivas y en las actividades
de organizaci ón interna como lo son la selección de cargos administrativos.

De esta manera, representa un instrumento para que los socios se involucren

activamente en los flujos de información para la toma de decisiones, los flujos
productivos y los económicos. Si tod os los socios están representados en la
Asamblea General y sus votos son tomados en cuenta, se puede suponer
teóricamente que las cooperativas presentan descentralización en la toma de
decisiones puesto que todos participan de las mismas.

80
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Por otro lado, el artículo 64 de la LGSC permite que las cooperativas cuenten
con personal asalariado, pero únicamente en bajo las siguientes condiciones:

I.- Cuando las circunstancias extraordinarias o imprevistas de la produ cción o

los servicios lo exijan
II.- Para la ejecución de obras determinadas
III.- Para trabajos eventuales o por tiempo determinado o indeterminado,
distintos a los requeridos por el objeto so cial de la sociedad cooperativa
IV.- Para la sustitución temporal de un socio h asta por seis me ses en un año
V.- Por la necesidad de incorporar personal especializado altamente calificado

Como podemos observar, la Ley mexicana permite que las cooperativas tengan
personal asalariado siempre y cuando se respeten las condiciones anteriores,
pero sobretodo, se evite explotar el fruto del trabajo de las personas.

También es importante visualizar a las coope rativas como empresas, pero que
tienen características especiales que repercuten en su estructura organizacional,
y entender que su comportamiento e s distinto al de las Micro Pequeñas y
Medianas Empresas (MYPIMES) comunes. Esta investigación pretende aportar
a la generación de conocimiento respecto a algunas características de las
cooperativas de tamaño micro que han logrado sobrevivir más de cinco añ os,
manteniendo la esencia del cooperativismo y siendo competitivas al mismo
tiempo.

81
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Capítulo 3 Metodología
Para construir conocimiento , el método científico ha establecido una serie de
pasos que permiten explicar los fenómenos de la realidad y establecer relaciones
entre los hechos de dicha realidad. Las estrategias de investigación pueden
tomar distintos caminos, de entre los cuales, es común identificar dos métodos:
el deductivo y el inductivo o empírico (La Fuente & Marin, 2008) .

El método deductivo nace de la lógica racional y parte de premisas generales

para culminar en enunciados particulares (de lo general a lo particular),
mientras que el método inductivo o empírico, parte de enunciados general es con
base en la experiencia y en la observación de los fenómenos para establecer
leyes universales (de lo particular a lo general). En la praxis se utilizan ambos
métodos por lo que no hay estrategias de investigación puramente inductivas o
puramente deductivas (La Fuente & Marin, 2008) .

Para aplicar los métodos ante riormente descritos, la investigación es el proceso

adecuado que permite dar respuesta al problema planteado a partir del fenómeno
a observar. Las técnicas científicas que se usan para aplicar el método definen
el tipo de investigación a realizar. Dado que la esencia de la inv estigación es
obtener datos para su posterior tratamiento, es posible distinguir entre distintos
tipo de investigación conforme a los siguientes criterios:

 Naturaleza de la información
Siguiendo este criterio es posible optar por una investigación cualitativa o una
investigación cuantitativa. La investigación cuantitativa es adecuada para medir
las variables del objeto de estudio de manera objetiva y precisa, obteniendo
datos numéricos concretos para un posterior análisis estadístico. Si la
información es robusta en descripciones y los datos no ayudan a responder la
pregunta de investigaci ón, se realiza una investigación cualitativa que consiste

82
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

en un análisis intuitivo de los datos bajo el juicio de un grupo de expertos o

complementada por una investigación cuantitativa (Taylor & Bodgan, 1996) .

 Función de la investigación
Los estudios pueden ser exploratorios, descriptivos y explicativo -descriptivos
con base en la función que se busca cumplir. La investigación exploratoria es
un primer acercamiento al conocimiento de las condiciones del fenómeno de
estudio, por lo que se considera una investigación previa a una investigación
definitiva. La investigación descriptiva tiene lugar al mostrar caracte rísticas de
un fenómeno mediante la observación y medición de sus variables. Aun cuando
la investigación descriptiva es un fin en sí misma, también sirve como
antecedente para desarrollar investigaciones más específicas. La investigación
explicativo-predictiva busca medir variables y entender su comportamiento para
determinar y cuantificar las relaciones entre dichas variables, para finalmente
hacer predicciones (La Fuente & Marin, 2008) .

La presente investigación pretende describir el comportamiento de las

dimensiones estructurales centralización, formalización y profes ionalización en
dos cooperativas de la CDMX, por lo que se puede considerar una investigación
deductiva que parte de premisas generales, en este caso teorías de la
organización, hasta la descripción de dimensiones particulares de los casos
estudiados, por lo que es además descriptiva y cualitativa, motivos suficientes
para ahondar un poco más en este tipo de investigación.

Los métodos de investigación cual itativa han sido usados en las ciencias
sociales y humanas desde mediados del siglo XIX , cuando en 1907 se llevó a
cabo la primer encuesta social en EUA (Rodríguez, Gil Floreset, & García
Jiménez, 1996). Los métodos de investigación cualitativo s han sido
recientemente desarrolladas en forma y sustancia (Creswell, 2014).

83
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Asimismo, existe un debate con stante entre lo cuantitativo y lo cualitativo por

razones ideológicas y políticas más que por cuestiones metodológicas, sin
embargo, no existe en realidad una oposición entre la naturaleza de los datos
duros y la búsqueda de significados; quienes adoptan e l positivismo abordan
problemas distintos a los fenomenológicos buscando distinto tipo de respuestas,
por lo que sus investigaciones requerirán metodologías diferentes . El enfoque
cualitativo produce datos descriptivos, entendiéndose éstos como palabras y
conductas observables en las personas (Taylor & Bodgan, 1996).

Para ello, la investigación cualitativa busca entender, describir y explicar

fenómenos sociales, en distintas formas:

 Analizando las experiencias individuales o de grupo, relacionadas con

historias de vida o prácticas cotidianas, observa ndo el conocimiento
cotidiano, informes o historias
 Haciendo un análisis de las comunicaciones e interacciones en el
momento en que suceden, mediante la observación y el registro de dichas
prácticas
 Mediante el análisis de documentos o huellas de las exper iencias o
interacciones (Angrosino, 2012)

En las ciencias sociale s, el término “metodología cualitativa” no tiene una

definición exacta; a pesar de ello, designa un sinnúmero de técnicas
interpretativas para describir, traducir y descifrar fenómenos sociales,
prestando especial atención al significado de los fenómenos m ás que en la
frecuencia (Ochoa Jiménes, Montoya Flores, & Leyva Osuna, 2011) .
Los métodos de l a investigación cualitativa tienen el objetivo de responder a
preguntas tales como:
¿Qué hacen los individuos?
¿Cómo lo hacen?
¿Cuáles son las formas y las variaciones que se presentan en el fenómeno?

84
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Los investigadores deben entender primero el cómo antes que el por qué. El
método cualitativo pretende entender a profundidad un fenómeno de carácter
subjetivo, mediante la comprensión, la captación de sentido y la intuición del
investigador (Ochoa Jiménes et al., 2011) .

La metodología cualitativa se puede describir como un modo de investigación

de los fenómenos sociales que cumple con las siguientes características (Ruiz
Olabuénaga, 1999):
 Su objetivo es el conocimiento y construcción de significados
 Lenguaje conceptual y metafórico
 Flexibilidad y desestructuración en la forma de capturar la información
 Pensamiento inductivo, más que deductivo

Considerando todo lo anterior, lo más adecuado para cumplir con l os objetivos

de la presente investigación, se hace uso del enfoque cualitativo por las
características del fenómeno.

Los constructivistas sostie nen que los individuos buscan comprender el mundo
en el que viven, desarrollando significados subjetivos de su s experiencias
dirigidos a ciertos objetos. Los significados son variados y múltiples, lo que
conduce al investigador a buscar la complejidad de las opiniones en lugar de
reducir los significados a unas pocas categorías o ideas; en esta investigación
se busca confiar tanto como sea posible en las opiniones de los participantes
sobre la situación que se está estudiando, volviendo las preguntas más amplias
y generales, los participantes pueden construir el significado de una situación
típicamente forjada en d iscusiones o interacciones con otras personas
(Creswell, 2014) .

El constructivismo se centra en los contextos específicos en los que ocurren

los fenómenos para comprender los entornos y antecedentes que dan forma a la

85
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

interpretación, y cómo ésta nace de experiencias personales, culturales e

históricas. El investigador b usca dar sentido a los significados que otros tienen
del mundo; en lugar de partir de una teoría, los investigadores inductivamente
desarrollan un patrón de significado (Creswell, 2014) . Crott y (1998) citado por
Creswell (2014) identifica los supuestos del constructivismo:

1.- Los seres humanos construyen significados mie ntras se relacionan con
el mundo que están interpretando.
2. Los seres humanos se relacionan con su mundo y dan sentido a él con
base en sus perspectivas históricas y sociales: todos nacemos en un mundo
de significado otorgado a nosotros por nuestra cultur a. Los investigadores
cualitativos tratan de entender el contexto o entorno de los participantes
a través de visitar este contexto y recopilar información personalmente.
También interpretan lo que encuentran, una interpretación modelada por
las propias exp eriencias y antecedentes del investigador.
3. La generación básica del significado es siempre social, surgiendo
dentro y fuera de la interacción con una comunidad humana.

3.1 Estrategia Metodológica

La metodología cualitativa es adecuada para los estudios organizacionales
porque las organizaciones son complejas por naturaleza y están condicionadas
por múltiples variables que en la mayoría de los casos, no pueden ser
cuantificables. Aunado a esto, el acercamiento a la problemát ica organizacional
puede verse impedida por una orientación instrumentalista que limita la
elaboración conceptual. Por otra parte, la complejidad organizacional requiere
que se preste especial atención a las relaciones entre su estructura y su entorno,
por lo que la interpretación es crucial para la elaboración de conceptos (Barba
Álvarez, Magallón Diez, & Montoya Flores, 2011) .

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Considerando los argumentos anteriores, se puede resaltar la importancia del

método cualitativo para el análisis organizacional, ya que tiene en cuenta la
complejidad y aspectos subjetivos, lo que permite acercarse mejor al objeto de
estudio y a su problemática, explicando la realidad mediante la elaboración de
conceptos.

La estrategia metodológica elegida para dar respuesta a las preguntas de

investigación es un estudio de caso (Stake, 2013; Yin, 2003) , por considerarse
adecuada para estudiar el fenómeno de la estructura organizacional a
profundidad al permitir la flexibilidad para la obtención de la información . El
estudio de caso se planteó para un número mayor de SC, pero la selección se
redujo bastante al no encontrar casos donde los socios trabajaran de tiempo
completo en las actividades de la cooperativa, por lo cual un número de
aproximadamente 15 SC quedaron descartadas de primer momento. Otra de las
razones por las que el número de casos observ ables se redujo a dos, es debido
a que las SC no se sentían con la confianza necesaria para abrir las puertas de
sus empresas a una investigación del tipo participante. Las cooperativas que
accedían, no cubrían con otros condicionantes, por lo que finalmen te se tomó
la decisión de trabajar con únicamente dos estudios de caso . Encontrar
cooperativas en las que los miembros se dediquen de tiempo completo a las
actividades de la organización, no resultó nada sencillo.

En la búsqueda, se observó que al menos 25 organizaciones contaban con socios

que dedicaban medio tiempo a un empleo en alguna organización privada o
gubernamental, y el resto del tiempo lo dedicaba a las actividades de la
cooperativa. Para la mayoría de estas cooperativas, esto representaba un a
ventaja, al poder disponer de su tiempo como han creído más conveniente.
Algunos otros socios cooperativistas argumentaron que la cooperativa no cubría
sus necesidades económicas por completo, pero que de no ser así, darían
prioridad a la cooperativa sob re su otra ocupación.

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Otras cooperativas estaban formadas por profesionistas que realizaban

actividades de forma independiente o por proyectos, lo cual también era una
ventaja para administrar su tiempo.

Un grupo de cooperativas funcionaban más como un colectivo; sus integrantes

trabajaban de manera independiente en sus respetivos hogares o talleres y se
reunían para vender sus productos o artesanías en ferias y exposiciones.

En la búsqueda de sujetos de estudio, también se encontraron cooperativas

informales que argumentaron funcionar exactamente igual que cualquier otra
cooperativa pero rechazaban a las instituciones y sus sistemas burocráticos, por
lo cual, formalizarse les parecía innecesario.

3.2 Estudio de caso

Un estudio de caso puede contener elementos de otros métodos de investigación;
una encuesta puede aplicarse en el estudio de caso, la revisión de lit eratura en
ocasiones lo precede e incluso puede emplear un análisis de documentos como
parte de la recolección de datos ; métodos etnográficos como entrevistas y
observaciones son usados frecuentemente en la fase de recolección (Runeson &
Höst, 2009).

La investigación basada en casos representa la intersección entre teoría,

estructuras y eventos; es un enfoque científico que intenta fundamentar los
conceptos teóricos con la realidad (Stuart, McCutcheon, Handfield, McLachlin,
& Samson, 2002).

Yin (2003) aconseja el estudio de caso cuando no se tiene control de las

variables del fenómeno y remarca que los límites entre el contexto y el
fenómeno pueden no ser muy claros . Como Robert E. Stake afirma, la forma de
investigación el estudio de caso se define por el interés en un caso individual,

88
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

no por los métodos de investigación utili zados (Stake, 2013). El autor también
identifica diferentes modalidades de l estudio de caso atendiendo a su objetivo:

 Intrínseco: Busca mayor comprensión del caso en sí y aprender sobre él

en particular . No se persigue generar ninguna teoría ni generalizar los
datos.
 Instrumental: caso es un instrumento para conseguir otros fine s
indagatorios.
 Colectivo: se centra en indagar un fenómeno, población o condición
general a partir del estudio intensivo de varios casos .

El estudio de caso es una investigación empírica profunda y exhaustiva de un

fenómeno contemporáneo en su contexto real para obtener conocimiento amplio
y detallado del mismo (Yin, 2003); optimiza el entendimiento persiguiendo
cuestiones de investigación académica y es tanto un proceso de investigación
acerca del caso como el producto de dicha investigación ; el caso es un sistema
acotado (Stake, 2013). En el diseño de la investigación de un e studio de caso,
de acuerdo con Yin, son importantes cinco componentes:

1. La pregunta de investigación
2. Las proposiciones, si las hubiera
3. La o las unidades de análisis
4. La conexión lógica entre los datos y las proposiciones y
5. El criterio para interpretar los hallazgos

Al cubrir estos cinco componentes del diseño de la investigación, es posible

comenzar a construir una teoría preliminar relacionada con el objeto de estudio
(Yin, 2003).

En el rango de teorías que podrían ser relevantes para el estudio existen varios
tipos de teorías, incluyendo las siguientes:

89
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

 Individuales como por ejemplo, las teorías del desarrollo individual,

comportamiento cognitivo, personalidad, aprendizaje, etc.
 Grupales, por ejemplo, teorías de familias funcionales, grupos
informales, grupos de trabajo o de redes interpersonales.
 Societarias, por ejemplo de desarrollo urbano, de comportamiento
internacional, instituciones culturales, desarrollo tecnológico y
funciones de mercado y las
 Organizacionales, como por ejemplo la burocra cia, estructura
organizacional y funciones, excelencia en desempeño organizacional y
el compañerismo inter -organizacional.

Este estudio se enfoca en el conocimiento exper iencial de los cooperativistas

en la organización, con enfoque en el contexto, lo cual requirió atención
meticulosa a sus activi dades. El objeto de estudio es esencialmente la
estructura organizacio nal, en específico, las dimensione s básicas
centralización, formalización y profesionalización descritas anteriormente en el
apartado teórico d e esta tesis. Los sujetos de estudio han sido seleccionados del
programa “Cooperativas CDMX 2016” de un universo de 270 cooperativas que
participaron en el programa. Los sujetos de estudio son los socios integrantes
de las cooperativas seleccionadas.

3.2.1 Selección de casos

En el proceso de selección de casos se tomó como referencia a varios autores y

sus recomendaciones para la mejor selección de casos que d an validez a la
investigación. Los estudios de caso pueden desarrollarse con un caso único o
con casos múltiples.

La metodología basada en un caso único es adecuada cuando éste tiene las

características necesarias para confirmar o refutar una teoría y si el material del
caso es genérico y la calidad de las conclusiones son únicas (Murillo, 2002).

90
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

El estudio de caso múltiple aplica las mismas preguntas a los diferentes casos
para que la comparación de las respuestas arroje evidencia más fuerte para
añadir validez al estudio. Se eligen los casos por razones teóricas , eligiendo los
casos que sean re presentativos del fenómeno a analizar. En el caso múltiple se
busca que la selección prediga resultados similares. No hay un criterio para
determinar el número de casos que deben conformar un buen estudio pero
algunos autores aseguran que u n estudio de casos requeriría un mínimo de
cuatro unidades de análisis, aunque cuanto mayor sea este número, se puede
alcanzar una mayor replicación y fiabilidad (Murillo, 2002) . Algunas posturas
al respecto son señaladas a continuación (Martínez C arazo, 2006):

 No hay una guía precisa acerca del número de casos que d eben ser
incluidos, por lo que esta decisión se deja al investigador (Perry, 1998).
 La selección de la muestra debe llegar hasta “el punto de la redundancia”
(Lincoln & Guba, 1985) .
 No proporciona un número exacto o rango de casos que podrían servir
como guía a los investigadores, y afirma que “no hay reglas” para el
tamaño de la muestra en una investigación cualitativa (Patton & Quinn,
1990).
 Los casos deben adicionarse hasta que la saturación teórica d e la muestra
sea enriquecida, o entre cuatro y diez casos, y afirma: “Mientras no existe
un número ideal de casos, con un rango entre cuatro y diez casos se
trabaja bien. Con menos de cuatro casos, es difícil generar teoría con
mucha complejidad” (Eisenhardt, 1989) .

Los casos fueron seleccionados con base en las expectativas del contenido de
información que pudieron aportar al estudio (Fl yvbjerg, 2006), no fueron
seleccionados aleatoriamente, sino que fueron seleccionados por poseer
cualidades específic as. El primer requisito para participar en el programa es ser
una cooperativa o tener intenciones de serlo y para ello, contar con al menos

91
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

cinco personas, como también lo marca la LGSC (Cámara de Diputa dos, 2009),
además, que al menos el 80% de los socios radique en la Ciudad de México
(Secretaría de Trabajo y Fomento al Empleo, 2017) . Las cooperativas
participantes del programa son cooperativas productoras de bienes y servicios
de acuerdo a la definición de la LGSC (Cámara de Diputados, 2009) .

Para seleccionar los casos, en primera i nstancia se descartó a las cooperativas

que no cumplían las siguientes características:
 Todos sus socios se dedican exclusivamente a las actividades del negocio
 Manifiestan compartir la filosofía cooperativista
 Tienen más de dos años en operaciones
 Han participado al menos en dos ocasiones en el programa
 Manifestaron su deseo de colaborar en la investigación
 Son de tamaño micro al contar con al menos cinco socios (Secretaria de
Economía, 2009)

Para seleccionar los casos se les preguntó a los consultores junior que
participaron en el progra ma y a la persona encargada de la base de datos de la
capacitación en el IPN acerca de las cooperativas que cumplían con las
características antes mencionadas.

Se estudiaron dos casos de manera conjunta a fin de investigar mejor la

estructura organizacion al. Se optó por dos casos debido al limitado tiempo para
terminar la investigación, el cual está fijado en un total de veinticuatro meses,
lo cual influyó considerablemente en la selección final de dos cooperativas.

Las dos cooperativas han sido elegidas p or considerarse que:

 Estudiar su estructura organizacional conducirá a un mejor entendimiento

de un conjunto de casos más grande
 Son apropiadas para la estrategia de investigación planteada

92
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Cada uno de estos casos es una investigación concentrada en un ún ico caso

(Stake, 2013), que es en sí la estructura organizacional de las c ooperativas. El
estudio se denomina estudio de caso múltiple o estudio de caso colectivo con
enfoque de la teoría fundamentada de Strauss en cada caso para analizar los
datos.

3.2.2 Espacio

El espacio en el cual se llevó a cabo la invest igación es la Ciudad de México,

donde tuvieron lugar l as primeras actividades de observación participante,
concretamente, en las instalaciones de la UPIICSA en la del egación Iztacalco,
edificio de Graduados, en las cuales se realizaron las asesorías y capacitaciones
del programa “Cooperativas CDMX 2016” y “Cooperativas CDMX 2017”.

En el caso de la cooperativa Alux de México Gestores Ambientales, las

observaciones continuaron en la delegación Álvaro Obregón, en las
instalaciones de “Ca sa Alux”, con duración de dos meses . Las visitas fueron
realizadas de lunes a viernes , incluyendo una entrevista que se aplicó en un fin
de semana y una entrevista realizada durante una exposición en Reforma. En la
cooperativa Alimentos Procesados La Flore sta, las observaciones continuaron
en el restaurante gourmet que se ubica en la delegación Gustavo A. Madero con
duración de dos meses también. Las vistas comenzaban a la par de las
actividades de cada organización y terminaban al final de la jornada. Las
observaciones fueron realizadas de martes a viernes, debido a que los demás
días, la cooperativa tenía una fuerte carga de trabajo y no se sentían cómodos
para realizar las observaciones en tales días.

El estudio comenzó en el mes de septiembre del año 2016, a la par del comienzo
del programa de capacitación “Cooperativas CDMX 2016” y la recolección de
datos terminó en el mes de noviembre de 2017.

93
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

3.2.3 Fuentes de información

Las fuentes de información en una investigación científica , pueden ser distintos

y variados documentos o sujetos que aporten información o conocimiento útil
para responder a la pregunta de investigación y cumplir así con el objetivo
previamente establecido. Las fuentes de información pueden ser primarias o
secundarias. Las fuentes primarias aportan información original y directa
siendo resultado de una reflexión intelectual, como por ejemplo los libros,
revistas, periódicos, documentos de instituciones públicas, normas técnicas, el
sujeto de investigación, etc. Las fuentes secundari as son una extracción de los
documentos primarios con información organizada y elaborada: artículos,
directorios, formatos, etc. (Torres Ramírez, 1999) .

Las fuentes de información para este estudio son :

 Primarias (cooperativistas de las cooperativas seleccionadas)

 Secundarias (documentos proporcionados por las cooperativas y
documentos del archivo del programa “Cooperativas CDMX 2016”).

3.2.4 Herramientas de investigación

La ejecución de una investigación requiere de herramientas que contribuyan al

estudio en proceso y de técnicas o recursos para acercarse al fenómeno de
interés, así como de instrumentos que ap ortan la información que se requiere;
el cuaderno de notas o diario de campo, la grabadora, la cámara de video o
fotográfica y los software para el análisis de la información son claves para el
registro de la información observada en el transcurso de la in vestigación (Ruíz
Medina, 2011).

3.2.4.1 La entrevista

Esta es una de las herramientas más utilizadas por los investigadores sociales
ya que permite capturar datos subjetivos de los individuos al hacer posible el
contacto personal y contar con la flexibilidad de ampliar o limitar ciertas
cuestiones, entre otras ventajas. Para su realización s e concreta una reunión en

94
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

la que se intercambia información entre el entrevistado y el entrevistador.

Existen básicamente dos tipos de entrevistas (Ochoa Jiménes et al., 2011) :

 Estandarizada no estructura da o semi-estructurada: Consiste en

estandarizar el significado , formulando preguntas que sean fáciles de
entender para el entrevistado, con una guía de preguntas diseñadas
previamente, pero no hay una secuencia y se pueden abordar otros temas.
o En el caso particular de la cooperativa Alux, se aplicaron tres
entrevistas, en la primera se buscaba conocer la historia de la
cooperativa así como es estado actual de la cooperativa, la
entrevista se le aplicó a una de las socias y tuvo una duración de
tres horas; en la segunda entrevista , el guion tenía el objetivo de
conocer el diagrama organizacional y las razones de tal
configuración, y se le aplicó a uno de los socios ; la entrevista tuvo
una duración de dos horas. Finalmente la tercera entrevista tenía la
finalidad de conocer las reglas y los procesos de formación al
interior de la cooperativa y tuvo una duración de aproximadamente
hora y media, y se le aplicó a uno de los socios; cada entrevista fue
aplicada a un socio distinto cada vez .
o En el caso de La Flo resta se aplicaron el mismo número de
entrevistas, aunque todas fueron contestadas por únicamente dos de
las socias de la cooperativa. Se aplicaron los mismos guiones de
entrevista que en Alux, y cada entrevista tuvo una duración
aproximada de dos horas.
 No estandarizadas o no estructuradas, abiertas o a profundidad : No hay
preguntas previas, pero sí temáticas generales con la libertad de tratar
otros temas.
o Durante las estancias de observación participante, fue posible
aplicar este tipo de herramientas de investigación, gracias a las
conversaciones abiertas pero a profundidad en cuestiones de

95
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

liderazgo y toma de decisiones, temas de los cuales, en ambas

cooperativas, los socios se observaron más relajados al hablar
sobre estos temas, en relación a las entr evistas formales.

Para realizar una entrevista es necesario elaborar un guion que es un documento

con una serie de categorías o temas aleatorios que no deben plan tearse de
manera textual al entrevistado, sin cerrar la posibilidad de formular nuevas
preguntas (Valles, 2007). El guion de las entrevistas aplicadas se encuentra en
los anexos, dentro de la parte final de este trabajo de tesis.

Lo que se busca en la entrevista es reconstruir lo que para e l entrevistado es el

fenómeno de estudio , adoptando una postura flexible para negociar con el
informante. Se busca que se asemeje a una plática entre amigos en la que no se
pierda el objetivo ni la intención de la entrevista.

3.2.4.2 La observación

La observación es un proceso sistemático que un investigador emplea para

obtener información de cierto fenómeno. E s el percibir la realidad mediante el
uso de los sentidos lo cual tiene la ventaja de poder obtener información al
momento y de manera directa . Para intervenir en las interpretaciones, se ha
propuesto la siguiente fórmula:

𝑂 =𝑃+𝐼
Donde:
O= Observación
P= Sistema perceptivo del observador
I= Interpretación del observador

La percepción del observador está referida tanto a las metas, prejuicios, marco
de referencia y aptitudes de tendencia “normal”, como a la mediación de un
sistema de observación, en otras palabras, mediante el uso de instrumentos para

96
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

registrar la observación. El sistema de observación posee a su vez cuatro

subsistemas :

 Sistema explicativo: sistema cerrado en el que la información se realiza

con base en categorías previamente establecidas por el investigador
usando sistemas de categorías, de análisis de sig nos, escalas de
valoración y listas de control.
 Sistema descriptivo: sistema abierto en el que la identificación del
problema se lleva a cabo de manera explícita aludiendo a la conducta,
acontecimiento o proceso, lo que se le conoce como una observación
estructurada; si por el contrario las cuestiones son imprecisas, se hablaría
de una observación no estructurada.
 Sistema narrativo: sistema abierto en el que es posible observar
naturalmente lo que ocurre en los hechos, conductas, prácticas y actitudes
en forma detallada.
 Sistema tecnológico: este sistema abierto implica el uso de medios como
grabadoras de audio y/o video , sirve de auxiliar a los tres sistemas
anteriormente mencionados

Para poder realizar una buena observación, es necesario que el investigado r

sepa escuchar y utilizar todos sus sentidos para poner atención a los detalles,
así como poseer habilidades para describir y comprender conductas, debe ser
reflexivo y disciplinado en la escritura de las anotaciones, y debe tener
flexibilidad para centra r el foco de atención en otro tema de ser necesario
(Ochoa Jiménes et al., 2011) .

3.2.5 Análisis documental

Con el propósito de obtener los datos se diseñaron entrevistas semi

estructuradas a los socios de las cooperativas. En la ela boración de las
entrevistas se tomó como base la teoría de la estructura organizacional que se
describe en el primer capítulo de esta tesis.

97
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Los documentos analizados constan de manuales de organización, reglamentos

y certificados profesionales. Una de las actividades del programa “Cooperativas
CDMX 2016” consistió en visitar a las cooperativas en sus instalaciones para
hacer un diagnóstico de sus necesidades, lo cual aportó datos valiosos que
llevaron a su selección posterior y que sirvieron como fuente de información en
la investigación. De estas mismas actividades, se obtuvo información acerca de
la forma en que se estructura la organización y de cómo elaboran sus manuales
de organización y de procedimientos.

3.3 Etapas de la investigación

El proceso de investigación ha sido dividido en tres etapas. La primera etapa
comenzó con la participación de la autora de esta tesis en el programa
“Cooperativas CDMX 2016” como consultora junior.

En este punto de la investigación no se tenía base teóri ca alguna sobre las

sociedades cooperativas por lo que fue un momento de recolección y análisis de
datos que permitió establecer la pregunta de investigación.

Las consultorías y acompañamientos en los cursos sirvieron para recopilar

información sobre la estructura organizacional de las cooperativas.

En el trascurso del programa se fue construyendo el marco teórico con la

revisión de literatura en materia de cooperativismo. La información fue
recopilada en libros de cooperativismo mexicano, y en un diagnó stico de
fomento cooperativo (Instituto Nacional de la Economía Social, 2013) . Otros
artículos fueron tomados de la plataforma Redal yc y de revistas del sector
cooperativo como REVESCO y Revista Cooperati vismo. Una búsqueda en el
portal DENUE del INEGI aportó el número aproximado de sociedades
cooperativas que hay en el país , sin embargo estos datos no están actualizados
y engloba también a las cooperativas escolares .

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Para construir el marco teórico respecto a la estructura organizacional se

obtuvieron artículos en la “ISI web of Knowledge” y se consultó en libros de
autores clásicos como Chiavenato y Hall , por mencionar algunos . Esta teoría
fungió como base para dirigir el enfoque hacia las dimensione s estructurales en
las bitácoras de observación en las cooperativas. Las observaciones se
realizaron directamente en las instalaciones de cada cooperativa.

Ilustración 18 Etapas de la investigación

Asistencia Visitas y Recopilación y

Etapa de Consultorías,
técnica Coops análisis de análisis de
reconocimiento manuales
CDMX 2016 datos datos

Etapa de Pregunta de
Problema y Revisión de
construcción investigación y Marco teórico
objetivo literatura
teórica justificación

Etapa de Presentación
Análisis Análisis de los
recolección y Observación de los
documental datos
análisis resultados

Fuente: Elaboración propia

3.4 Recolección de datos

La fase de recolección de datos tiene como objetivo reunir la información
necesaria para dar respuesta a la pregunta de investigación, no es un
procedimiento lineal, más bien es el resultado de la iteración constante entre la
pregunta de investigación y el caso que se está estudiando a medida que avanza
la investigación.

En esta etapa se busca trazar una línea de evidencia entre la pregunta de

investigación, la información recabada y los resultados del estudio de caso

99
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Para la recolección de datos se visitaron a las cooperativas con el fin de llevar

a cabo las ob servaciones, asimismo, se realizó un análisis de los documentos
que las cooperativas realizaron en el programa “Cooperativas CDMX 2016”
seleccionando la información que arrojara datos sobre el proceso de toma de
decisiones, la existencia de reglas, normas y po líticas y el nivel de estudios de
los cooperativistas.

De igual forma se empleó una bitácora de observaciones durante las estancias

de investigación con cada sujeto de estudio. Una bitácora de observación es un
relato escrito cotidianamente de las experie ncias y de los hechos observados; la
objetividad, la veracidad, la claridad y la concisión, son las principales
cualidades de una buena bitácora de observación (Ander-Egg, 1995). La
bitácora de observación comenzó con un registro detallado de las actividades
para la recolección de información en cada cooperativa, tanto de los
comportamientos, actitudes, conversaciones de los socios, como de las
observaciones y comentarios relacionados con las dimensio nes organizacionales
a observar.

Con la intención de registrar los datos en orden lógico, cronológico, práctico y

concreto, se elaboró una guía de observación, que consistió en estructurar
sistemáticamente los aspectos que se buscaban registrar del fenómeno
observable (Rojas Soriano, 1993), transcribi endo la información contenida en
las bitácoras. La trascripción también fue de gran ayuda para el procesamiento
de la información en el software Nvivo.

100
Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Ilustración 19 Bitácora de observación

101
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Fue nte: El ab o rac ió n p ro p ia

3.5 Consideraciones éticas

El acercamiento a las organizaciones cooperativas fue bajo estricto apego a las
normas del programa “Cooperativas CDMX 2016” y se firmaron documentos de
confidencialidad para salvaguardar la integridad de la información
proporcionada.

Se entregó a cada c ooperativa un documento oficial proporcionado por la

coordinación de la maestría, que contenía el objetivo de la investigación, así
como la identidad y adscripción de la investigadora, y una pequeña descripción
de las actividades que tendrían lugar en sus espacios de trabajo.

A petición de los sujetos de estudio, los nombres que aparecen en el estudio,

han sido cambiados y las respuestas no se muestran textualmente, sin embargo

102
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

se ha tenido el cuidado de mostrar los elementos más puntuales acerca de la

información proporcionada por cada una de las cooperativas estudiadas .

Al momento de realizar las observaciones, se procuró no intervenir en la

intimidad de los sujetos de estudio para no incomodarlos. De igual manera, se
mostró una actitud abierta, libre de prejuicios y de escucha activa.

Para las observaciones se tomaron en cuenta las sugerencias de la metodología

de la observación participante, que indican el mantener siempre una distancia
respetuosa de la intimidad de los socios de las cooperativas .

3.6 Análisis de los datos

Los resultados fueron analizados con el objetivo de identificar aquellos
patrones que agrega n valor a las explicaciones resultantes. Algunas de las
herramientas más utilizadas para este fin, son el análisis de contenidos y el
empleo de códigos y frecuencias, con el fin de dar respuesta a las preguntas de
investigación previamente planteadas.

Una vez hecha la recolección de los datos necesarios para la investigación

mediante la observación p articipante, entrevistas semi estructuradas y
documentos proporcionados por los sujetos de estudio, se procedió al análisis
de la información con ayuda del software Nvivo.

El primer análisis se realizó con los manuales de organización, con los

instrumentos de inducción, diagrama organizacional , reglamento y entregables
del programa “Cooperativas CDMX 2016” de La Floresta y de Alux de México.
El análisis documental resultó útil para visualizar la estructura formal de cada
cooperativa y también sirvió para d eterminar las etapas históricas de las
organizaciones. Un análisis documental consiste en la revisión de los
contenidos de las fuentes documentales a través de una operación intelectual
consistente en extraer los elementos más significativos, con base en l os criterios

103
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

del investigador (Oribe Ortíz & García Nieto, 2002) . Para completar el análisis,
se transcribieron las entrevistas y la bitácora de observación.

La mayoría de los entrevistados se sentían un poco intimidados al saber que

estaban siendo grabados. Esta actitud era totalmente diferente cuando no eran
grabados, aun así, las entrevistas solamente de grabaron bajo su consentimiento.
Después de tres sesio nes de grabación, se mostraron más abiertos y sus
respuestas parecían más naturales.

En las entrevistas, los que ocupan la palabra la mayoría del tiempo, son los
entrevistados, les gustaba hablar de la historia de su cooperativa y de cómo se
ha ido fortaleciendo a través del tiempo. Con base en los testimonios de los
socios se lograron establecer los antecedentes de las organizaciones.
El análisis histórico de los sujetos de estudio es una herramienta para acercarnos
a la realidad y discutir los rasgos oc ultos que junto con los visibles permiten
recrear la identidad de las organizaciones y su funcionamiento actual.

También se trascribieron charlas informales en las que contaban su experiencia

al trabajar en la organización, y sus relaciones con el resto d el grupo.

La observación directa se realizó en las instalaciones tanto de La Floresta como

de Alux de México . En el caso de Alux, también se realizó observación directa
en una exposición en Reforma.

En estos acercamientos fue posible observar directamente el desenvolvimiento

de los socios y la manera en que organizan sus actividades en la cotidianeidad
y la forma en la que toman decisiones en situaciones no previstas. En cada
sesión se tomaron notas q ue finalmente conformaron la bitácora de observación.
Toda la información fue analizada con el programa Nvivo que es un software
diseñado especialmente para el análisis de información cualitativa.

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

El enfoque del análisis estuvo centrado en las dimensiones estructurales básicas

centralización, formalización y profesionalización, y que para efectos del
análisis en Nvivo, se convirtieron en categorías con sub -clasificaciones
llamadas nodos, como se explica a continuación:
Categorías:

 Centralización
o concentración de toma de decisiones referentes a la distribución de
recursos
o concentración de toma de decisiones referentes al desempeño de
las tareas
o jerarquía de escala de autoridad
 Formalización
o reglas
o normas
o especificación de la descripción del trabajo
o procedimi entos explícitamente definidos
 Profesionalización
o preparación técnica
o conocimientos especializados
o capacidades
o motivaciones e intereses

Mediante el procesamiento de la información en Nvivo, fue posible vincular la

información contenida en los organigramas de cada organización, sus
reglamentos , cursos de inducción y manuales de procedimiento, fotografías y
audios a las bitácoras de observación, lo cual resultó útil como método de
triangulación de la información.

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Capítulo 4 Estructura Organizacional de los Estudios de Caso

Cada organización sujeta al estudio, tiene sus propias particularidades, lo que
las hace distintas a las demás, no solamente por su giro, sino porque además,
cada organización cuenta con circunstancias únicas que propician una estrate gia
de organización distinta, circunstancias tales como el contexto social, el
mercado, el objetivo y la estructura de poder, entre otras. Por lo tanto, en cada
caso, se tomaron en cuenta dichas diferencias con el objetivo de evitar las
generalizaciones y únicamente observar y describir las condiciones actuales en
las que se encuentran las dimension es organizacionales centralización,
formalización y profesionalización.

En esta sección se presentan los resultados de los estudios de caso, cuyo

objetivo es describir el comportamiento de las dimension es organizacionales
básicas centralización, formalización y profesionalización en un par de
cooperativas de la Ciudad de México que han logrado superar los primeros cinco
años en operaciones con un crecimiento cons tante, por lo que se pueden
considerar como empresas cooperativas estables en s us respectivos giro s, al
ofrecer productos de excelente calidad a precios justos.

Se hizo un análisis de datos obtenidos en entrevistas, observaciones directas y

documentos recabados.

En cuanto a la determinación del grado de centralización, se consideró la

existencia de un proceso de toma decisiones, y la observancia del principio de
administración democrática del cooperativismo.

Para analizar el grado de formalización en cada caso, se evaluó la existencia de

documentación form al, específicamente de un manual de organización, un
manual de procedimientos, un manual de políticas y un reglamento.

106
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Finalmente, en la determinación del grado de profesionalización, se tomó en

cuenta la asignación y promoción de puestos se basaba en las capacidades, así
como el nivel de educación formal de los miembros en cada caso, así como el
grado de definición y claridad de las funciones de cada uno de los puestos de
trabajo. De igual forma, se analizó si las necesidades de formación estaban
planificadas o no.

Los estudios de caso presentados a continuación, sirven como instrumento de

análisis y reflexión acerca de las lecciones aprendidas en la conformación de la
estructura organizacional de cada sujeto de estudio, lo que permitirá facilitar y
mejorar el uso del conocimiento derivado de dichas actividades.

El siguiente cuadro expresa los elementos que se tomaron en cuenta durante

toda la investigación para ambos casos para la observación de las dimensiones
organizacionales:

Tabla 9 Elementos de observación para el estudio de la EO en

cooperativas

Teo ría M eto do lo g ía Re su lta do s

Ce ntra l iza ció n

Co nc e ntr a ció n de to ma de Ob s er vac ió n p ar ti cip a nt e En l as Asa mb le a s

d eci sio n es r e fer e n te s a la en la s As a mb lea s Ge ner ale s Ge ner ale s y en las
d is trib u ció n d e r e c ur s o s, al y e n la s As a mb lea s o rd i nari a s, to d a s las
d ese mp e ño d e la s tar e a s y la o rd i nari a s, co n cret a me n te d eci sio n es se to ma n p o r
j erarq u ía de es ca la de en lo s p ro c eso s d e to ma d e ma yo ría d e vo to s y n o
au to rid ad d eci sio n es ha y j erarq u ía e n la mi s m a

Fo r ma li za ció n

Re g la s, no r ma s , An ál i si s d e lo s d o c u me n to s Las co o p er at i va s c u e nta n
esp e ci f ica ció n d e l a d o nd e s e e xp lic it a n l as co n e s to s d o c u me n to s ,

107
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

d esc r ip c ió n d e l t r ab aj o , reg la s, no r ma s, p o lít ic as , lo s c u ale s re flej a n el

p r o ced i mi e n to s p ro ced i mi e n to s y se n tid o so ci al ha cia lo s
exp lí ci ta me n te d e fi n id o s o b ser v ació n d e s u so c io s y co lab o rad o r es
ap li cac ió n.

Pro fe sio na l iza ció n

P r ep ar ac ió n t éc ni ca , An ál i si s d o c u me nt al d e T o d o s lo s so cio s c u e nt a n
co no ci mi e n to s e sp ec ia li zad o s , co mp ro b a nt es d e e s t ud io s, co n e st ud io s
cap ac id a d e s, mo t i vac io n es e cap ac it acio n e s, p ro fes io na le s y
in ter es e s o b ser v ació n d el d e se mp eño cap ac it ació n té c ni ca
d e la s tare a s. esp e ci al izad a

Fue nte: El ab o rac ió n p ro p ia

Para la observación de la estructura organizacional de una cooperativa es

imperante tomar en cuenta como primer punto, la presencia de los principios y
valores cooperativistas al interior de la organización, en segundo lugar, es
primordial observar la cent ralización como característica básica de una gestión
democrática y solidaria. La formalización reflejada en las reglas, normas y
políticas deberá corresponder asimismo a los valores y principios solidarios de
tal manera que éstas se diferencien en gran med ida de otras organizaciones que
persiguen meramente el lucro económico. Por otro lado, la profesionalización
debe estar íntimamente ligada al principio de educación de las cooperativas y
se debe proporcionar respecto a las actividades productivas de la org anización
y respecto a la filosofía del cooperativismo con el fin de formar integralmente
a los asociados.

4.1 Alux de México Gestores Ambientales S.C. de C.V. de R. L.

Alux de México Gestores Ambientales es una cooperativa conformada
actualmente por cinco personas con la formación de biólogos. Al terminar sus
estudios universitarios, trabajaron alrededor de un año en una empresa privada.
En esta experiencia coinciden en que esta forma de trabajo no les es

108
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

satisfactoria, pues no les permite tomar la iniciat iva y aplicar plenamente sus
conocimientos.

Ilustración 20 Logotipo de Alux de México

Fuente: Alux de México (2017)

Es así como al terminar el proyecto en la empresa privada, deciden emprender
por su cuenta y se constituyen legalmente como una cooperativa en el año 2010
al percatarse de la limitada oferta laboral en su ramo, a pesar de que la
problemática ambiental es un tema que ha crecido en importancia . En su primer a
acta constitutiva eran 25 socios con formación académic a que iba desde la
biología, las ciencias ambientales y la geografía. En la última revisión del acta
constitutiva, eran ya únicamente cinco socios.

El modelo de negocio cooperativis ta les atrajo porque les permitía solventar sus
necesidades de superación , trabajo, ayuda mutua y se adaptaba a sus sueños y
aspiraciones y lograron ligarlo con la sustentabilidad y el cuidado al medio
ambiente, debido a la naturaleza de este tipo de organizaciones.

El proceso de formación y consolidación de esta organización, se ha

caracterizado por ser el resultado de la iniciativa de los socios que la
conforman, quienes han definido y decidido sobre sus formas de organización.

109
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Al iniciar actividades no contaban con los conocimientos elementales para

administrar una empresa y organizarse colectivamente, por lo cual fue un reto
sobrevivir los primeros años. La cooperativa fue seleccionada en dos ocasiones
para ser beneficiaria en el programa “Cooperativas CDMX” en los años 2015 y
2016, en los que recibieron apoyos económicos para la adquisición de
maquinaria y equipo, así como capacitación y asesoría técnica especializada en
el IPN. Gracias a esta capacitaci ón, la cooperativa imple mentó el uso de
manuales de organización, de procesos y un plan de marketing. El apoyo
económico contribuyó a mejorar los servicios y el control interno de las
actividades de gestión de proyectos, no obstante, dentro de los estatutos de la
cooperativa, se ha planteado la estrategia de no depender exclusivamente de los
subsidios gubernamentales para mantener la sustentabilidad empresarial y
buscar por otra parte, oportunidades de crecimiento mediante los proyectos
vinculados. Las actividades del “Programa Co operativas CDMX” les
permitieron identificar sus principales áreas de oportunidad, en las que han
venido trabajando para desarrollar, desde ese entonces.

El nombre de Alux hace referencia a la leyenda maya de los “aluxes” que se

creía eran seres mágicos que cuidaban los árboles, el agua y la tierra. Se
identificaron con estos seres que cuidan los recursos naturales y los adoptaron
como imagen, de hecho, entre ellos se llaman amistosamente “aluxes”.
Inspirados en esta antigua leyenda, diseñaron el logotipo de la cooperativa en
color verde, naranja y azul, que representan las manos protectoras de la flora,
la fauna y los recursos naturales.

Ilustración 21 Manos mayas

110
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Fue nt e : Al u x d e Mé x ico . De izq u ierd a a d er ec ha : Ma no Ma ya

p r o tec to r a d e l a F lo r a , Ma no M a ya p ro tec to ra d e lo s Rec u rso s
Nat ur al es y Ma no Ma ya p ro tec to ra d e l a F a u na

Esta cooperativa se dedica a ofrecer soluciones a cuestiones relacionadas con

el medio ambiente mediante la venta de todo tipo de productos para el cuidado
de las áreas verdes, ya sean jardines, azoteas verdes o verticales, sistemas de
riego y de hidroponía. Ofrece además servicios de asesoría y capacitación para
la elaboración de coquedamas, huertos urbanos, huertos biointensivos, sistemas
de riego, y gestión del arbolado urbano.

Asimismo, cuentan con servicios como diseño e instalación de áreas verdes,

sistemas de riego, mantenimiento de jardines y poda de árboles y cursos de
educación ambiental .

En sus instalaciones ubicadas en la Avenida Álvaro Obregón en la Ciudad de

México cuentan con un punto de venta en la planta baja en donde venden
semillas, sustratos, fertilizantes, plaguicidas orgánicos y otros productos
amigables con el medio ambiente. En la pla nta alta de sus instalaciones se llevan
a cabo las tareas administrativas y los cursos abiertos al público.

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Alux de México tiene una página web en la que promocionan sus productos,
cursos, talleres y servicios . En ella han dado a conocer la misión y visión
corporativa de la organización en la que se reflejan claramente sus objetivos
sociales, personales y de sustentabilidad ambiental y empresarial :
Ilustración 22 Misión de Alux de México Gestores Ambientales.

Fuente: www.aluxdemexicoga.com.mx

La misión de Alux describe la finalidad de la cooperativa y su interés por la

sustentabilidad y su compromiso con la comunidad al proporcionar servicios de
calidad, no solamente a entidades de la economía social, sino también al sector
público y privado. Exalta su carácter de profesionales en materia del medio
ambiente, y que están al tanto del impacto que pueden generar desde el nivel
local, hasta el regional. Cabe señalar que la cooperativa se encuentra en un
punto de revisión tanto de la misión como de la visión de la organización,
debido a que consideran que éstas deben adaptarse a los nuevos objetivos de
crecimiento para no perder de vista e l sentido humano de la cooperativa.

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Ilustración 23 Visión de Alux de México Gestores Ambientales

Fuente: www.aluxdemexicoga.com.mx

La visión corporativa de Alux de México pretende ser la guía para el

crecimiento a nivel nacional e internacional, enfocados en la calidad y la
innovación de sus servicios y productos. Para este propósito, han sido
conscientes de la necesidad de documentar y estandarizar sus procesos, sin
embargo, saben que necesitan capacitarse e integrar a más socios a la
cooperativa.

Los clientes que llegan a “Casa Alux” además de obtener productos de excelente
calidad y precio, reciben asesoría especializada y personal izada de cada uno de
los integrantes de la cooperativa. Llevan un registro con algunos datos de sus
clientes, con el propósito de darles seguimiento, y tomar nota en caso de que
no cuenten con el producto que se les solicita, para surtirlo posteriormente. En
esta organización, los recursos más importantes son las personas y el
conocimiento .

Alux de México es una organización abierta al conocimiento y a la colaboración

con todo tipo de organizaciones, no sólo cooperativas, también con empresas

113
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

privadas e instituciones gubernamentales , con las cuales han llevado a cabo

proyectos de trabajo y de investigación , en los cuales permea la filosofía de
responsabilidad social y cuidado al medio ambiente .

En las visitas a la cooperativa se pudo observar que cuentan con espacios

amplios, bien iluminados con luz natural, y que además, la limpieza y el orden
es algo fundamental en la que colaboran todos los presentes . Las áreas de
trabajo tienen una ventilación adecuada. La fachada de la tienda cuenta con
macetas en el piso y macetas colgantes, así mismo tienen a un costado huertos
con distintos vegetales que ellos mismos cultivan y en los que prueban las
distintas gamas de sustratos y nutrientes que comercializan.

Al interior de la tienda, tienen también un sinnúmero de macetas miniatura que

dotan de un aire particular a la cooperativa. En la parte superior se trabaja la
mayoría del tiempo con música, que se turnan para seleccionar, aunque la
mayoría tienen los mismos gustos musicales.

Se trabaja a puerta a bierta, existe una pequeña oficina con dos escritorios, uno
de ellos cuenta con una computadora de escritorio en la que usualmente trabaja
Diego; en el otro escritorio normalmente se encuentra Alan con una laptop. A
un costado de la oficina, se ubica otro escritorio fijo con una computadora de
escritorio que ocupa Carlos. La puerta de la oficina siempre está abierta,
generando un canal abierto a la comunicación.

Para ofrecer los cursos al público en general, han adquirido escritorios y sillas
móviles, que además son empleados por Lupita y Bet y y los colaboradores que
lo requieran, para trabajar en laptops. Los puestos de estos últimos nunca están
fijos, se mueven a conveniencia del espacio que quede libre, debido a que en
esta área, suelen resguardar mater iales, herramientas y equipo para el trabajo
de campo, como lo son arneses y botas industriales.

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Además de las instalaciones de Casa Alux, la cooperativa cuenta con un almacén

que se encuentra ubicado a unas cuantas calles. En dicho almacén, resguardan
la mayor parte de los productos que comercializan en la tienda, sobretodo bultos
de tierras, fertilizantes, abonos, sustratos, así como herramientas y equipo de
trabajo voluminoso.

Esta configuración del espacio de trabajo facilita la comunicación y el trato de

los clientes, así como la gestión de los proyectos, al poder darle respuestas al
momento a las solicitudes y contingencias que se van presentando en las
actividades cotidianas .

Los resultados observados del análisis de las dimensione s básicas de la

estructura organizacional en esta organización cooperativa , mostraron que la
centralización es muy baja en términos de la toma decisiones en el círculo
interno de los socios, pero s i este análisis se amplía hasta los colaboradores,
entonces la centralización cambia, ya que los colaboradores no pueden
participar de las decisiones fundamentales del negocio .

4.1.1 Centralización
Durante la estancia en la cooperativa no se observó evidencia alguna de un
liderazgo fuerte por parte de un socio en particular, sino que las decisiones se
toman en equipo.

La comunicación era directa y fluida en toda la cooperativa. El ambiente de

trabajo era entre compañeros que comparten ideas y proponen soluciones, la
única línea de mando que fue posible evidenciar, era desde los socios hacia los
colaboradores, quienes además, recibían instrucciones aun cuando también se
tomaban en cuenta sus opiniones y sugerencias en el campo y en la tienda.
El nivel de compromiso en la gestión de las operaciones de cada una de las áreas
por parte de los socios, facilitaba que pudieran responder con la seguridad del
experto

115
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

En observancia a los principios y valores del cooperativismo, en Alux de

México, la gestión de la operación se lleva a cabo de manera democrática . Las
decisiones que comprometen una cantidad importante de recursos se toman en
asamblea con los cinco socios presentes. Esto puede retrasar algunos pro yectos,
pero de esta forma aseguran que se respete el punto de vista de cada integrante .
Las propuestas provienen de cualquiera de los cinco socios; no se observó la
inclinación del liderazgo hacia ninguno de ellos. Dentro de este rubro de
decisiones se observaron las del diseño de la imagen en su actual portal web,
su participación en exposiciones temáticas, o los proyectos para empresas
privadas y de colaboración con instituciones educativas y de investigación.

Las decisiones que no comprometen recursos importantes, o que son urgentes

en las actividades cotidianas, las toman libremente los socios involucrados, ya
que se tienen la confianza, experiencia y conocimientos necesarios para ello.
Dentro de estas decisio nes se encuentran, por ejemplo, las de atención a
clientes, entregas a domicilio en su zona de reparto, y de abastecimiento en la
tienda.
En cuanto al reparto de las tareas, ésta se realiza de manera equitativa y bajo el
consentimiento de cada socio. El trabajo en campo lo realizan Alan, Diego y
Carlos, pero en caso de tratarse de un proyecto grande, incluyen a los
colaboradores. En estos casos, Lupita y Bet y se quedan a carg o de la tienda.

La organización s e ha visto en la necesidad de integrar a su equi po de trabajo a

15 personas más , bajo la denominación de colaboradores, puesto que no están
integrados en la figura de socios. La carga de trabajo derivada de los proyectos,
hace necesaria esta integración, aunque la cooperativa ha buscado crecer el
número de sus socios, los colaboradores no han aceptado la propuesta de
trabajo.

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Todos los colaboradores con los que cuenta esta cooperativa son biólogos,
debido a que éste es un requisito indispensable para poder trabajar en la
cooperativa.

Los colaboradores salen generalmente a labores de campo. Diego, Alan y

Carlos se encargan de dirigir las actividades de campo y son a ellos , a quienes
responden los colaboradores en tales situaciones.

En las ocasiones en las que los colaboradores se encuentran en “Casa Alux”,

responden ante Lupita y Bet y, siendo ellas quienes dan instrucciones para
empacar, embolsar y etiquetar el producto , entre otras.

Los socios han ganado experiencia en la venta dir ecta de los productos que se
comercializan en la tienda al ponerlos a prueba en diversas ocasiones,
especialmente aquellos que son ofrecidos como innovadores, de esta forma
pueden garantizar la calidad y eficacia de los productos para los consumidores
finales, en este aspecto, la centralización se torna baja, ya que los socios tienen
la libertad para ofrecer soluciones a cada cliente que llega a la cooperativa .
Cuando se integran nuevos colaboradores o pote nciales socios, no suelen
ofrecer una capacitación como tal; ellos muestran la forma de vender, de tratar
con los clientes y de cerrar las ventas, esperando que los colaboradores
aprendan observándolos.

Esta dinámica, les ha funcionado hasta la fecha, debido principalmente a la

formación de biólogos de s us colaboradores.

Es en la Asamblea donde tiene lugar la concentración de poder de la cooperativa

y donde yace la gobernabilidad de la organización. El carácter estratégico de
la toma de decisiones, tiene una visión de largo plazo. Los socios tienen

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

propiedad formal tanto de los medios de producción como de los medios de

decisión. Al mismo tiempo, son responsables de las tareas diarias en la empresa.
En conclusión, la organización se encuentra altamente descentralizada, debido
a que las decisiones sob re el reparto de los recursos y la implantación de normas
y políticas, son abordadas por todos los socios de la cooperativa.

La autoridad en la organización se encuentra repartida en la figura de los

socios, lo cual les otorga el poder de usar su propio juicio para tomar decisiones.

4.1.2 Formalización

En la cooperativa cuentan con un reglamento para socios y otro para los

colaboradores. El reglamento para los socios tiene el propósito de regular la
participación en la admisión, igualdad de derechos, obligaciones, beneficios y
en todo aspecto necesario que asegure la participación de cada uno de los socios
en las actividades de la organización. Por otra parte , la cooperativa ha redactado
un código de ética para socios y colaboradores

En la práctica, los socios s e dieron cuenta de que su reglamento es menos

flexible, que el de los colaboradores. En esta organización no pretenden
manejarse por reglas, sino más bien por políticas.
La cooperativa cuenta con un organigrama no formalizado, ya que aún están
discutiendo su diseño, el cual es esencialmente la forma de un árbol.

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Ilustración 24 Arborama de Alux de México Gestores Ambientales

F ue n te: Al u x d e Mé xi co Ge sto r es Amb ie n tal e s

A este diseño de organigrama, la cooperativa Alux lo ha bautizado como

“Arborama”, ya que lo diseñaron pensando en la naturaleza, en donde ” todo
nace de la tierra hacia arriba ”, de esta manera han puesto a la Asamblea como
la raíz del árbol, de donde surgen los demás departamentos y consejos, que
aparecen en colores diferentes.

Este diseño no corresponde a ninguno de los mencionados en la parte teórica de

organigramas, ya que en él se pueden observar tanto nombres de departamentos,
como funciones y tareas. De igual forma, se puede observar que el “Arborama”
no presenta simetría; se encuentra cargado hacia la izquierda.

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

En esta organización se observó que aun cuando se han establecido reglas y

políticas, en la práctica, éstas se han relajado sin afectar la productividad, en
parte debido al compromiso y a la responsabilidad que cada uno de los
integrantes de la organizació n. Bajo las reglas internas de la cooperativa, la
supervisión de las actividades es mínima; esta labor recae de manera individual
en los socios.

Las tareas no han sido debidamente definidas en un manual de procedimientos,

por lo cual, existe cierta flexi bilidad en las mismas.

Los socios tienen la libertad de proponer adecuaciones o mejoras en las

actividades diarias , lo cual favorece a la creatividad y a mejorar el ambiente
laboral, contribuyendo al desarrollo personal de los individuos.

Gracias a la calidad de sus productos y servicios, la cooperativa se encuentra

en una etapa de crecimiento para la que los socios reconocen, no estar
preparados, y desean integrar más socios a la cooperativa, además de
implementar un plan estratégico que corresponda al aumento de complejidad
propio de las organizaciones en crecimiento.

Siendo conscientes de esto, pretenden formalizar sus procesos, explicitando las

descripciones de las tareas de cada puesto, y apegarse a las reglas que hayan
establecido al pie de la letra, todo esto, en beneficio de la propia cooperativa y
del colectivo.

En conclusión, la cooperativa se encuentra en proceso de formalizar aún más

sus procesos, puesto que aún no tienen estándares para las tareas, sin embargo
sí cuentan con normas, ins trucciones y algunos procedimientos por escrito para
lidiar con las contingencias que afronta la organización

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

4.1.3 Profesionalización

La preparación técnica de los socios llega a nivel superior universitario, en

constante formación mediante diplomados de especialidad en el ramo de las
ciencias biológicas. Con estos conocimientos, la cooperativa puede diseñar
cursos prácticos y talleres mediante los cuales, transmiten valores de cuidado y
respeto al medio ambiente, así como de solidaridad y cooperación, lo cual
corresponde a las propias motivaciones e intereses de los integrantes de Alux.
Al interior de la organización, hacen falta personas con los talentos adecuados
para la gestión de ciertas áreas como por ejemplo, el área del talento humano,
el área de finanzas, el área de contabilidad y el área de publicidad. Para cubrir
estos puestos, los socios han determinado que las personas que se integren
deben tener un alto sentido de solidaridad, y de respeto por la naturaleza,
además de tener la preparación y ex periencia adecuada para el desempeño de la
tarea.

Debido a que en la cooperativa no existe alguien con las habilidades para

desempeñar tales funciones, han recurrido a profesionales externos, a los que si
bien en ocasiones han abierto las puertas para qu e éstos se integren como socios
de la cooperativa, parecen preferir trabajar de manera independiente para varias
organizaciones.

A causa de esta situación, los socios se han visto en la necesidad de adquirir

habilidades y conocimientos en las áreas antes mencionadas, mediante cursos
de capacitación.

En conclusión, la cooperativa Alux de México se encuentra altamente

profesionalizada debido al nivel de preparación técnica de los socios, a sus
conocimientos especializados, así como a sus capacidades para l a gestión de su
cooperativa.

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Alux de México es una SC que surge como una alternativa de vida para un grupo
de jóvenes profesionistas que han logrado desarrollar a la organización en el
difícil contexto en el que compiten. La forma en la que han estructurad o la
cooperativa, corresponde a la necesidad de tener un espacio de trabajo que les
permita edificarse como personas y como actores de la realidad que a la que no
se conforman, y buscan cambiar, contribuyendo de manera sustentable a
combatir los problemas del medio ambiente. La estructura organizacional que
han adoptado es la manifestación de ésta lógica empresarial y social a la que se
alinean las cooperativas , y toda organización que pretenda ser parte de la ESS.
Las reglas son explícitas pero respetan la libertad y la integridad de las personas
en el lugar de trabajo, lo cual resulta en una mejor actitud y mejor ambiente
laboral.

4.2 Alimentos Procesados La Floresta S.C. de C.V. de R.L.

La Floresta es una empresa cooperativa familiar integrada por Rosalba, la
madre, Margarita la tía de ésta, y los tres hijos de Rosalba: Estrella, Flor y
Agustín.

A través de más de cinco generaciones, han mantenido una tradic ión

gastronómica de la cocina mexicana, mediante la conservación de las recetas de
su familia, las cuales, mantienen en celoso secreto.

Cuando Rosalba era pequeña, soñaba con ser una gran cocinera, pero en aquellos
años, no estaba bien visto que una mujer se dedicara a tal actividad, eran
tiempos muy distintos en los que las mujeres no podían estudiar, salir solas y
mucho menos pasadas las ocho de la noche.

El trabajo de la cocina, estaba reservado para los hombres, ya que se

consideraba un trabajo de fue rza para cargar las enormes ollas, y de resistencia
para aguantar el calor sofocante de los hornos y estar de pie durante largas
jornadas de trabajo.

122
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Por esta razón, Rosalba decidió estudiar física y matemáticas, pero nunca
abandonó su sueño de ser cocine ra.

En el año 2006, Rosalba y su tía Margarita toman un curso de elaboración de

mermeladas y salsas, y comienzan a prepararlas en la cocina de su casa. Sus
primeros clientes son sus familiares y amigos cercanos. Las recetas que
preparan han sido transfer idas de generación en generación, durante más de cien
años.

Poco tiempo después, se acercan a INMUJERES, donde toman un curso de

cooperativismo y proyectos productivos, en el cual descubren que tienen ideas
muy parecidas a los principios y valores cooperativistas.

En el año 2006 comienza a tomar forma el sueño de Rosalba al participar en la

creación de espacios solidarios en conjunto con un grupo de mujeres, que
tomaron cursos y talleres gratuitos en INMUJERES. El inició de esta
organización siempr e ha estado marcado por el cooperativismo.

Posteriormente, en el año 2008, se presenta la oportunidad de participar en un

proyecto de la STyFE para promover el autoempleo y economía solidaria, en el
cual se presentan por primera vez en una expo de productores independientes.
En aquella ocasión, llevaron sus mermeladas en frascos de vidrio, sin etiqueta
o identificación alguna. Varias personas les comentaron que deberían haber
pensado en eso desde un principio, sobretodo, porque sus productos eran
realmente buenos.
Derivado de esta experiencia, Agustín pone en práctica sus conocimientos en
diseño gráfico, y elabora las primeras etiquetas para las salsas, el logo de la
cooperativa y varios distintivos para cada sabor de mermelada.

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Una vez definida su image n y propuesta de valor, La Floresta inicia su

participación en exposiciones de alimentos en los que da a conocer sus
productos y comienza a crear una cartera sólida de clientes, que fielmente los
buscan en cada ocasión.

En el año 2009 participan en activ idades organizadas por la Dirección de

Políticas y Abasto de la Secretaría de Desarrollo Económico en beneficio de la
economía popular. En ese mismo año se consolida el proyecto productivo
“Alimentos Procesados La Floresta”, con visto bueno y considerado c omo viable
por la STyFE, por lo que se constituyen legalmente como una cooperativa en el
año 2010.

En entonces cuando deciden adecuar un área en su hogar, exclusivamente para

preparar sus productos y nace su primer logo:
Ilustración 25 Primer logotipo de La Floresta

Fue nte: La F lo re st a

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Han participado en Pymes en Crecimiento en el 2010. En el 2011 participaron

en Expoarte Navidad con sus canastas navideñas, en el Gourmet Show, en Expo
El Gourmet, Expo Restaurantes, Expo FONAES y en ABASTUR.

En el 2013 participaron en la Feria del Cooperativismo, en Cooperativas en

Tláhuac, así mismo colab oraron en la Trajinera del Conocimiento en
Xochimilco, y en los programas de radio La Cooperacha y Radio SME. Es en
ese mismo año en el que inician una nueva línea de productos, consistente en
postres a base de chocolate.

La tienda queda abierta al públi co en el año 2014, en la fachada de la casa

familiar. Es por estas fechas, que Estrella es invitada por el embajador de
México en Colombia, a una misión comercial en Colombia, e inicia la relación
con este país. La cooperativa ha crecido en experiencia y c ada uno de los
integrantes se ha comprometido con el objetivo de ser reconocidos por su
calidad, por lo que en este año, se certifican con el sello Kosher, y se
especializan en normas oficiales alimenticias, tanto mexicanas como
extranjeras. Los frascos q ue contienen sus productos, son de grado alimenticio,
además, la cooperativa realizó un análisis de ingredientes para incluirlos en las
etiquetas de sus principales productos .

Actualmente, Alimentos Procesados La Floresta, cuenta con más de 120 sabores

de salsas, mermeladas, aderezos, conservas, chutneys y chocolates, que han
alcanzado al categoría gourmet, al ofrecer productos de primera calidad,
naturales y saludables.

Gracias su originalidad en sabor y a la calidad de sus productos, son

proveedores en tiendas ubicadas en la Ciudad de México y Querétaro, además
han establecido alianzas estratégicas en Colombia, mediante un proyecto de
intercambio de productos: la Florest a lleva sus salsas y aderezos a Colombia, y

125
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

trae a México café y frutas endémicas de aquél país para elaborar sabores únicos
de aguas frescas, salsas y mermeladas.

La Floresta ha crecido en ventas, en variedad de productos, sabores novedosos

y únicos, calidad, y en variedad de servicios, pues ahora ofrece canastas
navideñas, entremeses para eventos sociales como bodas, cumpleaños, bautizos,
entre otros.

A la par de su desarrollo, han descubierto que existe una forma diferente de

hacer negocios mediante el comercio justo, en conjunto con otras
organizaciones de la economía social y productores independientes, a quienes
compran materias primas y hacen intercambio de p roductos como por ejemplo
chiles secos y frutas secas para la preparación de tisanas.

4.2.1 Centralización

Los socios de la Floresta tienen libertad completa para proponer acciones en

beneficio de la organización, estas iniciativas se someten a votación en sesiones
de trabajo en las cuales se toman en cuenta cada uno de los votos. En este
sentido, la estructura de la Floresta se encuentra descentralizada. El poder se
encuentra distribuido entre los puestos y áreas de trabajo. Los socios proponen
indistintamente proyectos y soluciones que son sometidas a votación en la
asamblea. A pesar de ser una empresa familiar, conformada por cuatro mujeres
y un hombre, las decisiones se consideran por igual, sin distinción de género o
de relaciones familiares.

En la distribución de recursos y la formulación de política, los cinco socios

tienen participación equiparable. En las decisiones respecto al desempeño de
las tareas, cada socio evalúa su propio desempeño, reportando el mismo en cada
asamblea. En este aspecto, fu e posible identificar una autoridad repartida y
manifiesta en la autogestión democrática de los recursos.

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

En conclusión la sociedad cooperativa Alimentos Procesados La Floresta, se

encuentra descentralizada al distribuirse entre los cinco integrantes el poder de
decisión de distribución de recursos y las decisiones del desempeño de las
tareas.

Ilustración 26 Organigrama de La Floresta

Fue nt e : Ali me nto s P ro c esad o s La Flo r es ta

El organigrama de la cooperativa es circular, de manera que refleja su carácter

democrático, y en el cual todos tienen el mismo nivel de jerarquía y de
importancia para la organizaci ón. Aunque aún no tienen colaboradores no
socios, los han contemplado dentro de la estructura organizacional para
integrarlos paulatinamente como socios, al menos hasta pasar un tiempo a
prueba, mientras se familiariza con las actividades y en el cooperativismo. Estas
previsiones vienen a raíz de los deseos de preservación del patrimonio familiar
y de la salvaguarda de la in tegridad e identidad de la cooperativa.

127
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Ilustración 27 Imagen actual de la Floresta

Fue nte: La F lo re st a

4.2.2 Formalización

El uso de reglas dentro de la cooperativa se encuentra perfectamente definida

en un reglamento que se aplica y revisa periódicamente . Las normas
establecidas desde la constitución de la cooperativa se mantienen y se respetan,
al llevarse a cabo tal y como quedaron plasmadas en los estatutos. Siguiendo
las reglas, en la cooperativa existe un ambiente de certidumbre y cordialidad en
la cotidianidad. De forma tal que cada socio sabe qué actividades debe realizar,
como por ejemplo, el lavado de trastes que se lleva a cabo mediante un
calendario semanal en el que la actividad se va rotando entre los socios m ás
jóvenes (excluyendo a aquellos que por condiciones de salud o de edad ya no
pueden desempeñar dicho trabajo)

En cuanto al aspecto de especificación de la descripción del trabajo, la

organización ha elaborado su manual de organización en las sesiones de
capacitación del “Programa Cooperativas CDMX”, el cual revisa
periódicamente y que incluye una descripción de puestos y un plan de desarrollo

128
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

profesional. Asimismo, ha identificado los requerimientos de capacitación para

tales puestos.
Además, la cooperat iva ha puesto por escrito las recetas de sus numerosos
productos, las cuales mantiene bajo estricta confidencialidad.

En conclusión, la cooperativa se encuentra formalizada en todos sus

procedimientos y especificaciones de las tareas, con uso de normas y reglas que
si bien, sí aplican en la práctica, éstas son flexibles y permiten cierta libertad
para incidir en las propuestas de mejora en los puestos de trabajo.

4.2.3 Profesionalización

Esta cooperativa se encuentra integrada por cinco profesionistas qu e han

logrado equilibrar y aplicar sus conocimientos en los respectivos puestos que
ocupan; debido a su preparación técnica superior, han logrado ser conscientes
de la importancia de la capacitación constante y de qué ésta es una estrategia
que les facilita la consecución de sus objetivos de crecimiento. Los socios de
la cooperativa han optado por descentralizar el área contable para que la cubra
un profesional externo. No han considerado la posibilidad de integrarlo como
socio por el momento, sin embargo, sí han considerado integrar a nuevos socios
a la cooperativa, los cuales tendrían que pasar por un periodo de prueba, bajo
la figura de colaboradores. Para mantener un nivel de profesionalización de sus
actividades que les permita mantenerse competitivos, los socios de La Floresta
deben por reglamento, tomar al menos dos cursos de capacitación o de
formación al año. Esta regla, ha permitido mejorar la calidad de los productos
de la cooperativa, y la capacidad de gestión de los socios.

Aunado a esto, las motivaciones e intereses de los socios, los motivan a de

manera autodidacta, buscar información útil para sus operaciones, como por
ejemplo, normas oficiales mexicanas e internacionales para la preparación de
alimentos como los que ellos preparan. Otros ej emplos, han sido los procesos

129
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

de certificación que les han permitido obtener el sello kosher, y el

reconocimiento de la calidad de sus productos frente a los grandes emporios
como Unillever. Estas experiencias, han motivado a la cooperativa a seguirse
preparando para cumplir su meta de crecimiento mediante la educación
constante.

En conclusión, la Floresta se encuentra profesionalizada debido en primer lugar

a la formación universitaria de los socios y los conocimientos especializados
en materia de preparación de productos gourmet.

La Floresta es una organización familiar que ha sabido integrar procesos

democráticos de toma de decisiones y de reparto equitativo de las tareas, lo cual
queda de manifiesto en la estructura organizacional que han representado
mediante un organigrama circular. Su compromiso con ofrecer productos sanos
y de calidad a sus clientes, queda plasmado en sus esfuerzos por capacitarse en
los puestos que desempeñan.

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Capítulo 5 Discusión y conclusión

El presente trabajo de investigación tiene el objetivo de describir las dinámicas
bajo las cuales, dos cooperativas de la Ciudad de México han construido su
estructura organizacional, tomando en cuenta las particularidades de cada caso
por lo que el estudi o no tiene la intención de generalizar los resultados, sino
simplemente describir una pequeña parte de la realidad de las cooperativas
mexicanas en el contexto en el que se desenvuelven.

No existe una forma idónea para que una cooperativa cree su estructu ra, pero sí
deben estar sustentadas en los principios y valores del movimiento
cooperativista para que se considere que una organización pertenece al sector
social de la economía.

Las sociedades cooperativas son organizaciones que se forman con el fin de que
los trabajadores sean los dueños de la empresa y administren sus actividades
bajo una serie de principios y valores muy específicos. Se espera que los
beneficios generados sean significativos, tanto para los miembros de la sociedad
cooperativa, como para la comunidad en la que se encuentran insertas. Sin
embargo, en varios casos, no se ha logrado alcanzar tales objetivos.

Si las prácticas tanto al exterior como al interior de la organización, se llevan

a cabo de la manera tradicional capitalista, es de cir, si las decisiones comienzan
a ser acaparadas por uno o unos cuantos, así como los beneficios excedentes,
ya no estaremos hablando de una sociedad cooperativa, aun cuando ésta
conserve la razón social.

Las cooperativas se enfrentan a un sistema de producción capitalista con el cual

difieren en dimensiones políticas, jurídicas, e incluso ideológicas, en las cuales ,
es necesaria la acumulación de capital, lo que las lleva a una adecuación a las
condiciones del mercado, significando esto, una contradicci ón (Izquierdo
Muciño 2009) que pocos cooperativistas toman en cuenta.

131
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Consecuentemente, las sociedades cooperativas se encuentran bajo una opresión

que impide su desarrollo, por parte de la competencia voraz de los monopolios,
y por parte de la política económica del Estado con sus regímenes fiscales que
benefician a una min oría en el país.

Una de las alternativas para que las cooperativas logren ejercer presión a los
gobiernos y mejoren, o al menos cambien las condiciones del mercado, es la
asociación y colaboración entre los miembros del sector social de la economía .
Para lograr competir, es fundamental que los cooperativistas se formen en
aspectos administrativos y técnicos de manera sustentable, logrando así cumplir
con los estándares de calidad para competir y acceder a los mercados
internacionales , ya que las coope rativas exitosas, suelen ser identificadas por
sus productos de buena calidad o por la lucha social que les precede.

5.1 De la estructura
A medida que los casos de estudio se fueron profesionalizando en la gestión y
en los aspectos productivos, en sus estructuras se formaron nuevas
configuraciones tendientes a las formas orgánicas circulares con agrupaciones
funcionales.

Una determinada estructura organizacional, no es condicionante para el éxito o

el fracaso de una cooperativa y no todo lo que se mues tra en un diagrama
organizacional es realmente lo que la integra, por lo que es muy importante
resaltar el hecho de que un organigrama entendido como una representación
gráfica, solamente muestra una de las partes de la estructura organizacional ,
pero para poder analizarla a profundidad es necesario observar otros elementos
que aportan mucho más información sobre la realidad que vive n las cooperativas
y que componen su estructura.

132
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Además, existe un sistema social de relaciones que aunque no se vea, es par te

de la real estructura que compone a la cooperativa, en este caso. La estructura
organizacional se constituye por un componente formal y uno no f ormal, que
deben converger arm ónicamente para el logro de los objetivos económicos y
sociales.

En la teoría, se describió a las cooperativas como organizaciones democr áticas,

con un número de socios en aumento, fuentes de bienestar social y agentes
paleadores de la pobreza. S in embargo, las cooperativas se encuentran sujetas
a las condiciones culturales y estruc turales, a las cuales, tienen que adaptarse
para poder sobrevivir.

Las pequeñas cooperativas con el número mínimo de socios, pueden ser

eficientes siempre y cuando las actividades no estén ligadas a un nuevo n úmero
de socios. Estos inco nvenientes pueden ser contrarrestados mediante la
capacitación en la gestión y profesionalización técnica , lo cual las haría menos
vulnerables a los problemas relaci onados con el aumento de soci os, ya que en
ocasiones, personas externas pueden tener difer entes objetivos o simplemente,
no compartir los valores y principios de los socios. Asi mismo, resultaría menos
probable que las cooperativas integren empleados a sus filas.

La adhesión de personas bajo el esquema de empleados, implica una

diferenciación y desigualdad de condiciones tanto laborales como de
remuneración, la cual aun cuando sea mínima, es contraria a la naturaleza social
de las cooperativas, al mismo tiempo, es importante la homogeneidad social y
económica con el fin de alinear los objetivo s, lo cual es un factor determinante
en el éxito de cualquier organización.

En este aspecto se propone elevar el número mínimo de socios permitidos para

la conformación de sociedades cooperativas en la LGSC con el fin de

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

corresponder a los objetivos funda mentales de las cooperativas y retomar los

valores que diferencian a este tipo de empresas.

Por otra parte, las estructuras sociales de las comunidades en las que se
posicionan las cooperativas, suelen ejercer influencia en la estructura
organizacional, tal es el caso de numerosas cooperativas en las que se ha
observado que la estructura jer árquica tradicional suele estar presente, en
especial en cooperativas familiares , futuras investigaciones podrían aportar
conocimiento de cómo se relaciona la estructu ra familiar y la estructura de la
cooperativa en las cooperativas familiares .

En conclusión, c ualquiera que sea el diseño que se adopte, la cooperativa debe

reducir costos, ser funcional, proveer aprendizaje profesional y cultural y tender
hacia lo humanístico, evitando la jerarquización de las relaciones impersonales.
De esta manera, las cooperativas deben marcar la diferencia con otras empresas,
en específico las empresas capitalistas, para no reproducir sus prácticas
operativas y de gestión , para denotar así la singularidad de las cooperativas.
Ese es el origen de este tipo de organizaciones. Las SC deben resistir y luchar
para lograr el reconocimiento y apoyo que merecen, sin perder sus valores y
principios así como sus ventajas comerciales.

5.2 De la centralización
El núcleo básico de cinco integrantes se ha mantenido desde los inicios de las
operaciones, y se han creado lazos de confianza que se refuerzan con los años
de experiencias y aprendizajes a lo largo de los años, por lo que es entendibl e
que las decisiones y la parti cipación sean democráticas. Asi mismo, la baja
centralización se ve favorecida por la estructura circular en el caso de La
Floresta, y ascendente, en el caso de Alux, al permitir que la informació n fluya
en todas direcciones. El reducido tamaño es otro factor que fomenta que las
decisiones de tomen de forma rauda y que la comunicación sea más directa. Esta

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

forma de trabajo empodera a las personas y las vuelve más responsables, al

saber que su opinión debe ser tomada en cuenta, y al observar los resultados
de tales decisiones. En ambos casos se observó que los miembros compartían
metas y cooperaban unos con otros , lo cual generaba un buen clima de trabajo.
Un punto muy importante en el análisis de la centralización es el caso de la
cooperativa Alux de México , la cual ha integrado a personas ajenas a la
cooperativa bajo la denominación de colaboradores, quienes estratégicamente
se ocupan de la sobrecarga de trabajo, pero no tienen participación en las
decisiones operativas y administrativas del negocio. En este punto, es
importante resaltar que la profesionalización de los socios, se encuentra
directamente relacionada con la descentralización de la toma de decisiones,
debido a su formación, poseen los conocimientos necesarios para solucionar
problemas en la operación y gestión de la cooperativa. La otra dinámica se da
entre los miembros de la cooperativa que trabajan bajo la figura de
colaboradores, quienes son tres veces más que los socios, y quienes no
participan de las decis iones, luego entonces se tiene una parte de la estructura
centralizada. Las actividades de esta organización en particular, eran poco
repetitivas y se observó además, una relación positiva entre la centralización y
la formalización.

5.3 De la formalización
La formalización en las organizaciones cooperativas que recién emprenden es
fundamental para identificar plenamente los puestos de trabajo, las actividades
a desarrollar, los canales de comunicación y las funciones de cada área en la
organiz ación.

Explicitar por escrito esta información, evita entre otras cosas, que dos personas
realicen exactamente la misma actividad por no dejar claro, quién debe hacerse
responsable por ello; de igual forma, la formalización evita que se omita el
cumplimiento de funciones, al delegar a un responsable. En la realidad, quienes

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

resienten la desorganización producto de la baja o nula formalización, son los

clientes, al no recibir el producto o servicio en el tiempo estimado ni con la
calidad esperada.
Las personas que integran a las cooperativas, deben ser conscientes de los
límites de la formalización con el fin de no caer en un modelo burocrático, con
excesivas reglas, ya que las nuevas reglas del mercado exigen que las
organizaciones tenga la flexibilidad ne cesaria para adaptarse a los cada vez más
rápidos cambios del entorno, y exige además que tengan la capacidad de
responder con rapidez a los desafíos de las demandas de los consumidores.
5.4 De la Profesionalización
Es sabido que las cooperativas tienden a ser más sensibles a las n ecesidades de
la comunidad y para lograr contribuir a su desarrollo, necesitan un mínimo de
recursos y conocimientos, por lo que es muy importante que se profesionalicen
para mejorar la calidad de s us productos.

El desempeño de las cooperativas, así como el de cualquier empresa, está

fuertemente ligada con su capacidad de dar r espuesta a las exigencias de sus
actividades productivas , además de las competencias técnicas y profesionales
de los integrantes, que les permiten caracterizar adecuadamente al mercado al
que dirigen su propuesta de valor.

La guía del principio de educación cooperativa, impulsa a transformar la vida

de las cooperativas, debido a la que la educación y la formación detonan
cambios a nivel personal y por ende, a nivel organizacional, lo que se ve
reflejado en una mayor capacidad de decisión, una mayor responsabilidad,
autonomía y capacidad innovadora.

La profesionalización estaba relacionada positivamente con la autonomía de la

toma de decisiones en ambos casos.

136
 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

5.5 Discusión metodológica

La medición de los constructos de la estructura organizacional ha hecho uso de
distintas metodologías que han arrojado resultados contradictorios. Se han
aplicado herramientas de recolección d e datos que miden diferentes aspectos de
una misma realidad, y la elección de dichas herramientas obedece a la
consecución de los objetivos particulares de cada estudio. Las organizaciones
cambian constantemente al adaptarse al entorno, por consecuencia, t ambién
cambian sus estructuras y los aspectos de tales estructuras, son lo que se alcanza
a describir en determinado momento por los investigadores. Por lo tanto, para
estudiar la estructura organizacional, es necesario un enfoque dinámico que
especifique el momento de la medición y deje abierta la posib ilidad de incluir
otras dimensiones que permitan aportar luz al proceso de investigación y
conocimientos en el campo de las ciencias sociales.

El acercamiento a las organizaciones cooperativas que participa n en las

convocatorias de la STyFE han facilitado que se lleven a cabo distintas
investigaciones debido a la gran cantidad de información que se ha podido
acumular, en el caso del IPN, que ha logrado involucrar a los estudiantes e
investigadores, quienes h an identificado diferentes problemáticas a las que se
enfrentan las SC, las cuales difieren de las mipymes al tener diferentes
objetivos, principios y valores. A partir de dichas diferencias se han
establecido distintas metodologías adaptadas a las características de las
organizaciones de la ESS, que tiene distintos objetos sociales e incluso un
lenguaje diferente. Estas estrategias adaptadas a las empresas de carácter social,
son novedosas al aportar conocimiento de las organizaciones de la e conomía
social en el contexto mexicano, puesto que las condiciones a las que se
enfrentan resultan muy particulares y dependen en gran medida de las políticas
públicas bajo las cuales llevan a cabo sus actividades. En este sentido, es
importante discutir d ichas metodologías para contribuir al estudio de las
organizaciones de la ESS, dada su naturaleza y objetivos.

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

5.6 Conclusión

La presente investigación llevada a cabo en empresas sociales, esp ecíficamente

en dos SC, tiene como objetivo describir su estru ctura organizacional en
términos de las dimensiones centralización, formalización y
profesionalización, por considerarse críticas para el desarrollo de las mismas
organizaciones y porque los teóricos coinciden en observar dichas dimensiones
para describir una estructura organizacional . Los objetivos específicos que se
plantearon son 1) d escribir cómo se adapta el modelo de negocios cooperativista
a la estructura de dos micro cooperativas de la Ciudad de México , 2) describir
el grado de centralización, 3 ) describir el grado de formalización y 4 ) describir
el grado de profesionalización en cada uno de los casos.

Para cumplir el objetivo se empleó una metodología de tipo cualitativa con

herramientas tales como la observación participante, la entrevista y el análisis
documental, con el apoyo del software Nvivo, el cual es útil para el análisis de
información cualitativa.

El primer objetivo se cumple al describir cómo las cooperativas del estudio

dividen y asignan sus actividades bajo la lógica del respeto a la integridad del
individuo, y a sus necesidades personales, lo cual se contrapone con el concepto
de estructura organizacional que moldea el comportamiento de los individuos
para dirigirlos al cumplimie nto de los objetivos de l a organización (Hall, 1991),
el cual está tiene al beneficio económico como eje principal.

El segundo objetivo se ha cumplido al presentar los procesos de toma de

decisión en cada uno de los casos, los cuales se basan en la democ racia ya que
cada socio representa un voto en la Asamblea General, por lo cual ambas
cooperativas se encuentran descentralizadas. El caso de Alux de México, se
considera centralizada su estructura debido a la dinámica que se ha generado al

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

emplear personas bajo el esquema de colaboradores , los cuales no participan en

la toma de decisiones.

La formalización en las cooperativas del estudio se describe en términos del

establecimiento de reglas, normas y pol íticas por escrito, así como la forma en
la que se ponen en práctica. Las reglas son flexibles y en ambos casos, han sido
creadas tomando en cuenta las necesidades particulares de cada uno de los
socios. Sin embargo, con el crecimiento de las organizacione s, ha sido necesario
adecuar las reglas y políticas a las nuevas condiciones del ambiente y del
mercado. Con esta descripción se cumple el tercer objetivo del estudio.

Al describir la dimensión de la profesionalización en los casos, se cumple el

cuarto y último objetivo de la tesis . Tanto Alux de México como La Floresta
tienen un grado alto de profesionalización debido a que todos los socios cuentan
con estudios universitarios y están en constante capacitación en cada una de las
áreas en las que se desempe ñan respectivamente.

Los resultados demostraron que las SC estudiadas, tienen una forma distinta de
estructurar sus organizaciones, y su permanencia a través de los años demuestra
que son modelos organizacionales viables de negocio. En los estudios de cas o,
se observó que las personas son la base de la organización y priman por encima
del beneficio económico. La estructura actual se ajusta al tamaño y actividades
de cada cooperativa, sin embargo tendrá que ser modificada a medida que las
organizaciones crezcan, siendo éste tema, objeto de futuras investigaciones. El
presente trabajo es una aportación al conocimiento de la estructura
organizacional de las cooperativas mexicanas de menor tamaño, las cuales no
han sido abordadas como objeto de estudio. De igual manera, aporta elementos
de análisis en cuanto a la naturaleza de las reglas, normas y políticas al interior
de SC, que resulta distinta a otro tipo de organ izaciones, principalmente las
capitalistas.

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

La investigación también contribuye al debate acerca de la integración de

personas bajo una figura distinta a la de los socios, que si bien es una estrategia
para desahogar la carga de trabajo que para un grupo tan reducido puede resultar
imposible de cubrir, incumple con el objetivo de las SC, el cual es que los
trabajadores sean socios, y por lo tanto dueños de la organización.

Estos resultados están sujetos a ciertas limitaciones, en especial las propias de

los estudios de caso, que no permite la generalización o el aporte de teorías,
más sin embargo aporta al conocimiento de una parte de la realidad del
fenómeno de las micro cooperativas mexicanas. Otra de las limitaciones y una
de las más importantes, es el tiempo limitado para la investigación, por lo cual,
el estudio se llevó a cabo en dos organizaciones con el fin de obtener
información a profundidad para dar respuesta a la pregunta de investigación.
Las SC estudiadas son de distinto giro y se localizan en diferentes colonias de
la Ciudad de México, por lo que sería pertinente explorar más a las SC por su
giro y agrupación por zonas geográficas. Debido a estas limitaciones, los
resultados no se pueden generalizar, sin embargo describen lo que ocurre en
casos específicos enriqueciendo el conocimiento de las formas adaptativas de
la estructura organizacional en las micro organizaciones cooperativas.

Las cooperativas están dedicadas a un sinfín de actividades muy diversas, cada

una con un objetivo diferente, y aun no se ha reconocido la complejidad de sus
modalidades, por esta razón resultan necesarias más investigaciones que
reporten las experiencias de las contribuciones de las cooperativas a su
comunidad, a la educación y a la salud, por mencionar algunas. L os aportes de
las SC para cambiar el modelo económico y la forma de concebir el trabajo
deben estudiarse más.

Aún queda por indagar cuestiones en las SC de tipo familiar, como por ejemplo
si la estructura familiar jerárquica permea en la estructura organiz acional de la

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

cooperativa y las dinámicas democráticas que se generan en este contexto, así

como las dinámicas de integración de nuevos socios que no pertenezcan al
núcleo familiar.

Futuras investigaciones
Al observar la compleja realidad de las cooperativ as que participaron en el
programa de la STyFE, y al evidenciar los beneficios que trae esta forma
particular de organizaci ón tanto para los que las integran, como para las
comunidades que las albergan. Durante el transcurso de la presente
investigación se observaron distintos fenómenos dentro de las cuestiones
organizacionales de las cooperativas que aún quedan por estudiar; un ejemplo
de esto, son las cooperativas integradas por socios que se dedican de tiempo
parcial a las actividades de la cooperativa, ya sea porque tienen uno o más
empleos dentro de organizaciones no cooperativas, o porque prestan servicios
profesionales de manera independiente, lo cual no es poco común en un país
con un salario mínimo que no es coherente con el precio de los productos de la
canasta básica. Estas dinámicas configuran nuevas estructuras organizacionales
con implicaciones de diversa índole que se podrán abordar en siguientes
trabajos de investigación.

Otra cuestión pendiente es el hecho de que las cooperativas familiares tienen

una configuración organizacional previa, con origen en el núcleo familiar, en
la que se suele observar un marcado liderazgo por parte de la persona con más
poder e influencia en la familia, lo cual se contrapone con la naturaleza
democrática de las cooperativas. En esta investigación se observó que la
cooperativa familiar tenía efectivamente, una gestión democrática, sin embargo
se encontraron algunas cooperativas en la muestra de las que participaron en el
programa de la STyFE, que estaban más encaminadas a un liderazgo derivado
de la estructura organizacional familiar , lo cual genera ciertas preguntas acerca
de cómo éstas organizaciones no democráticas pueden vincularse con el

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

cooperativismo, siendo que uno de sus principios es la democracia a razó n de

un socio un voto para la toma de decisiones.

De esta manera, se observa que el contexto quiebra totalmente con la teoría de

lo que debería ser una cooperativa, al someterlas a distintos factores propios de
un país con las condiciones económicas, polít icas y sociales como el nuestro.
Otras preguntas que qued an en el aire son: ¿Qué elementos debe tener una
organización para poder considerarse una cooperativa, más allá de la figura
jurídica en cuestión? y: ¿Qué tanta flexibilidad tiene el modelo cooperati vo para
adaptarse las condiciones del entorno mexicano sin corromper los principios y
valores del cooperativismo?

Aún queda mucho por investigar en materia de cooperativismo mexicano, y el

tema va retomando importancia a medida que el número de cooperativa s va en
aumento, y gracias a que la academia, gobierno y sociedad ha n vuelto la mirada
a estas formas organizativas para las actividades productivas con visión social
y de desarrollo sustentable , que contribuyen a la generación de empleos dignos,
a una sociedad más democrática, participativa, incluyente y de sujetos con
consciencia social y empoderados al reivindicarse como dueños de los medios
de producción y del capital de su propio trabajo.

Si bien existe una estructura organizacional previamente estable cida por la

LGSC, este estudio demuestra que la estructura organizacional de las
cooperativas va mucho más allá de lo que contempla la Ley,

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Cooperativas de la Ciudad de México

Anexo 1 Guía de observación

Aspectos a evaluar Sí No Observaciones

Ce n tra liz ac ió n

Co nc e ntr a ció n d e to m a d e
d eci sio n es r e f er e n te s a la
d is trib u ció n d e r e c ur so s
Co nc e ntr a ció n d e to m a d e
d eci sio n es r e fer e nte s al
d ese mp e ño d e la s tar ea s
J erarq uía de e sc ala de
au to rid ad

Fo r ma li zac ió n
Re g la s

No r ma s

Esp e ci fica ció n de la

d esc rip c ió n d e l t r ab aj o

P ro ced i mi e nto s
exp lí ci ta me n te d e fi n id o s

P ro fe sio n al iza ció n

P rep arac ió n t éc ni ca

Co no c i mi e nto s e sp eci al i zad o s

Cap acid ad e s

Mo ti v ac io ne s e i nt er e se s

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

Anexo 2 Guía de entrevista 1 de 3

1. ¿Cuál es el origen de la cooperativa?
2. ¿A qué se dedica la cooperativa?
3. ¿En qué año nace la cooperativa?
4. ¿Por qué decidieron conformarse como una cooperativa?
5. ¿Cuál es la misión y la visión de la organización?
6. ¿Cuáles son los valores que caracterizan a la cooperativa?
7. ¿Qué ventajas observan en las organi zaciones cooperativas?
8. ¿Cómo promueven la observancia de los principios y valores
cooperativistas?
9. ¿De dónde viene el nombre de la cooperativa?
10.¿Quiénes integran la cooperativa?
11.¿Qué experiencia profesional tiene cada uno de los socios?
12.¿Cuáles son las pri ncipales actividades de la cooperativa?
13.¿Cuáles son los principales problemas de cada una de las áreas que
integran la cooperativa?
14.¿Ha crecido la cooperativa en los últimos años? ¿Cómo lo han logrado?
15.¿Qué factores considera que impiden el crecimiento de la cooperativa?
16.¿Cuentan con los recursos necesarios para las operaciones de la
cooperativa?
17. ¿Cuál es la ventaja competitiva de la cooperativa?
18.¿Tienen identificado su mercado objetivo (segmentación)?

Guía de entrevista 2 de 3

1. ¿Sabe cuál es la estructura organizacional de la cooperativa?

2. ¿Conoce el organigrama de la cooperativa?
3. ¿Podría ubicarse dentro del organigrama?
4. ¿Qué podría comentar acerca de los niveles jerárquicos en el
organigrama?

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 Estructura Organizacional en Empresas Sociales: Estudio de Caso en Dos
Cooperativas de la Ciudad de México

5. ¿Existe algún integrante sobre el cual recaiga el liderazgo en l a

cooperativa?
6. ¿Conoce los procesos principales de la cooperativa?
7. ¿Cuál es la lógica de la división de las tareas?
8. ¿Son suficientes los socios con los que cuentan para la realización del
trabajo?
9. ¿Tiene empleados? ¿Por qué?
10.¿Cómo es el ambiente laboral en la cooperativa?
11. ¿Qué servicios subcontrata la cooperativa?

Guía de entrevista 3 de 3

1. ¿La cooperativa cuenta con reglas, normas y políticas por escrito?

2. Si se cuenta con un reglamento, ¿se lleva a cabo al pie de la letra?
3. ¿Qué tipo de sanciones se aplican a quienes incumplen con el reglamento?
4. ¿Existe algún proceso de supervisión en las actividades cotidianas?
Descríbalo
5. ¿Cuál es su nivel de estudios?
6. ¿Ha recibido capacitación referente a las actividades que desempeña
actualmente en la cooperativa?
7. ¿Se ha enfrentado a situaciones que requieran de la intervención de un
profesional?
8. ¿Cuáles son sus principales motivaciones o intereses para formar parte de
la cooperativa?
9. Las actividades dentro de la cooperativa, ¿le permiten disfrutar de su
tiempo libre?

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