¿Qué es la teoría de las restricciones?
Theory of Constraints, abreviado TOC, o la teoría de las restricciones en español
(también denominada teoría de las limitaciones) es una filosofía de gestión
empresarial y de la cadena de suministro planteada por el doctor en física Eliyahu
Goldratt y popularizada a partir de su best seller “The Goal” (“La meta” en español)
publicado en 1984, que se basa en que un sistema (una planta de producción, una
cadena de suministro, una empresa, etc.) está formado por elementos
interdependientes y que, al igual que en una cadena, el sistema sólo puede ser tan
fuerte como su eslabón más débil, es decir, la restricción o cuello de botella
(bottleneck en inglés).
La meta de toda empresa es obtener mayores beneficios en el presente y con
sostenibilidad en el futuro. Con frecuencia, vemos cómo en las empresas se
emplean recursos en optimizar procesos que no representan los eslabones más
débiles, lo que tiene poco impacto en el rendimiento global, es decir, en acercarnos
a nuestra meta.
TOC se centra en identificar a los eslabones más débiles y que son las verdaderas
restricciones, porque mejoras en ellos tendrán un gran impacto global. Por esto, a
veces se dice que en la teoría de las limitaciones no sólo se trata de hacer lo que
hay que hacer, sino que, incluso más importante, se trata de dejar de hacer lo que
no hay que hacer.
¿Qué es una restricción?
Una restricción es aquello que nos limita en conseguir nuestro objetivo, siendo el
objetivo de toda empresa obtener mayores beneficios de forma sostenible.
Dicho de otro modo, una restricción o cuello de botella es cualquier recurso cuya
capacidad es igual o inferior a la que le demandamos. De igual forma, un recurso
que no representa una restricción es cualquier recurso cuya capacidad es mayor
que la que le demandamos.
Las restricciones pueden ser:
Físicas: que son relativamente fáciles de identificar (por ejemplo, una máquina
concreta en una cadena de producción, o la limitación de espacio en un almacén).
Pero con más frecuencia las restricciones
no físicas (patrones de comportamiento, suposiciones que se dan por ciertas, falta
de información, falta de comunicación fluida entre departamentos, etc.). Este tipo de
restricciones son más difíciles de identificar y potencialmente más peligrosas, y es
importante no confundir los síntomas que producen con restricciones.
LA HISTORIA DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
Eliyahu Goldratt fue un doctor en física israelí que, tras abandonar el mundo
académico, lideró una empresa de desarrollo de software para la optimización de
las plantas de producción a finales de los años 70 y principios de los 80.
Durante esta etapa, Goldratt se encontraba con frecuencia con que las empresas
presentaban limitaciones que impedían sacar el máximo provecho a su software.
Estas limitaciones estaban, en la mayoría de los casos, relacionadas con antiguos
hábitos de comportamiento, suposiciones que se daban por totalmente ciertas,
políticas de empresa desactualizadas, etc. A partir de la experiencia que fue
adquiriendo en este tipo de situaciones, escribió su libro “The Goal” (“La meta” en
español) que publicaría en 1984 convirtiéndose en un gran éxito.
A partir de entonces el doctor Eliyahu Goldratt dio un giro a su carrera profesional,
centrándose en la consultoría y la formación, continuando con el desarrollo de la
teoría de las restricciones y publicando numerosos libros. Ayudó a algunas de las
empresas multinacionales más grandes del mundo a revolucionar su competitividad
y, hoy en día, más de treinta años más tarde, sus libros continúan considerándose
lecturas esenciales para la gestión empresarial y la gestión de la cadena de
suministro.
En junio de 2011, Eliyahu Goldratt fallecía a la edad de 64 años, dejando tras de sí
un gran legado de conocimiento y habiendo sido proclamado a lo largo de su vida
como gurú de la gestión empresarial. En la actualidad, Goldratt Consulting, fundada
por Eliyahu, continúa ayudando a implementar la teoría de las restricciones a la que
el doctor Goldratt consagró su vida.
EJEMPLO DEL TOC
En este ejemplo se le aplica la TOC a la gestión de la producción de un edificio de
viviendas construidas con muros de concreto vaciados en sitio, en el cual, la
gerencia había decidido no utilizar concreto premezclado.
Esta teoría propone que para mejorar la productividad de un sistema no se requiere
mejorar todas sus fases o actividades (paradigma cartesiano), sino que debemos
concentrarnos solo en aquel proceso que hace que toda la línea de producción se
restrinja, lo que la teoría denomina el “Cuello de Botella”. Por lo tanto cualquier
esfuerzo dedicado a mejorar la velocidad de otro proceso no aporta nada, por el
contrario genera desgaste y desperdicio, lo cual va en contra de la productividad.
En este caso, la principal restricción era la preparación del concreto usando
mezcladora, por lo que se presenta la aplicación de esta teoría al proceso de
vaciado de una platea.
Paso 1: Identificación de la restricción del sistema.
Para este primer paso es necesario entender el proceso de producción,
descomponerlo en fases y actividades, y obtener las capacidades de producción de
cada actividad mediante un estudio de tiempos:
De esta forma podemos ver que el Cuello de Botella se encuentra en la operación
de mezclado, ya que éste es el proceso que más demora tomando un promedio de
90 segundos por tanda. Entonces de acuerdo a esta teoría, si queremos mejorar la
velocidad del sistema, sólo debemos concentrarnos en mejorar la velocidad de la
operación de mezclado.
Paso 2: Explotar la restricción.
Hay 3 tipos de restricciones: 1.) Restricciones Físicas, cuando es un factor tangible
que limita el proceso de producción; 2.) Restricciones Políticas, cuando se trata de
normas, costumbres, incentivos o prácticas que muchas veces van en contra de la
productividad; 3.) Restricciones Externas, cuando se trata de factores ajenos a la
empresa y que pueden provenir por ejemplo de los proveedores o de los clientes.
En nuestro caso se trataba de una restricción física y para explotarla se podía
barajar varias alternativas; la más inmediata era reemplazar la mezcladora por una
de mayor capacidad, de tal manera de cargar el doble de materiales de una sola
vez, duplicando la velocidad de mezclado. De esa forma habríamos explotado el
cuello de botella y concluido con el paso 2; sin embargo, en este caso no se disponía
de otro equipo y por política de la empresa se debían usar los equipos propios, no
habiendo autorización para alquilar a terceros o para comprar equipos nuevos.
Paso 3 : Subordinar el sistema.
Ya que por el momento no se podía explotar el Cuello de Botella, el paso siguiente
era subordinar las capacidades de las demás actividades al ritmo de la actual
mezcladora. Este paso nos hace entender que nada ganamos, incorporando nuevas
herramientas, como por ejemplo una regla vibradora motorizada, o haciendo que
las cuadrillas trabajen más rápido; contrariamente esto iría en contra de la
productividad.
Los planteamientos de mejora deben estar dirigidos a disminuir la velocidad aguas
arriba y aguas abajo del cuello de botella, para lo cual es muy útil elaborar una Carta
de Balance, con esta carta fue fácil sustentar que en la cuadrilla de alimentadores
se podría prescindir del encargado de abastecer el cemento, igualmente si en la
cuadrilla de transporte se disponía de un buggy adicional y se delegaba a un obrero
la tarea de recepcionar la descarga y el acomodo de estos buguies, se evitaría la
constante espera, pudiendo también prescindir de uno de ellos.
Una vez que todo el sistema este nivelado y la velocidad promedio de todas las
actividades hayan bajado alrededor de 90 segundos por tanda, entonces recién
habremos optimizado nuestra productividad.
Paso 4: Elevar la restricción.
Si bien, con esta nivelación de velocidades hemos logrado un aumento de
productividad, la filosofía de la Mejora Continua no nos permite conformarnos con
esto. Este cuarto paso nos obliga a buscar una nueva mejora.
Tal como se comentó, una solución era comprar una mezcladora de mayor
capacidad, pero esto ya constituye una restricción del tipo política, para ello Goldratt
nos recomienda el uso de unas herramientas que las ha agrupado bajo el nombre
de Procesos de Pensamiento Efectivo. Por ejemplo, podemos elaborar una “Nube
de Conflicto”, que consiste en esquematizar nuestros deseos con algunos pre-
requisitos que entran en conflicto debido a algunas suposiciones que normalmente
son paradigmas, esta herramienta nos sirve para encontrar soluciones en la cual
todos resultan ganadores (negociaciones win - win).
Supongamos que finalmente se “Evapora la Nube de Conflicto” y se toma la decisión
de alquilar un equipo de mayor capacidad. Al efectuar este cambio, podremos ver
que el tiempo de mezclado aumenta ligeramente, a un promedio de 100 segundos,
sin embargo el tiempo del cargue de la piedra se duplica, convirtiéndose ahora en
el nuevo cuello de botella. Aquí llegamos al punto donde tenemos nuevamente que
explotar esta nueva restricción, por eso lo siguiente es el Paso 5: Volver al paso 1.
Si desea conocer mas sobre la aplicación de esta herramienta de gerencia, a
continuación se presenta un enlace que lleva a un caso de aplicación de la teoría
de restricciones a la planta de fundición de Imusa.
