CARRERA DE PSICOLOGIA

DIPLOMADO EN PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

ESTUDIO DIAGNÓSTICO PARA ESTABLECER UNA PROPUESTA DE

DESARROLLO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA
CORPORACION INDUSTRIAL MINUTO DE DIOS

BALLESTEROS SARAY DIANA MILENA

ID: 000164828

CARRILLO REYES DIANA LISETH

ID: 000283861

MARIA CAMILA OLAYA GONZALEZ

ID :000303175

BOGOTA, Octubre 13 de 2015

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 TABLA DE CONTENIDO

LISTAS Y FIGURAS

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN.........................................................................................................4

1. JUSTIFICACIÓN....................................................................................................4

2. PROBLEMA PROFESIONAL DE SERVICIO......................................................4

3. OBJETIVOS............................................................................................................5

3.1 OBJETIVO GENERAL..................................................................................5

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS..........................................................................5

4. METODOLOGÍA.....................................................................................................6

2
 INTRODUCCIÓN

La corporación Minuto de Dios, es considerada una de las obras de servicio social

más influyentes del país, por su propuesta de desarrollo integral que dio origen a
diversas entidades que de manera especializada.

Este trabajo se realiza a partir de un ejercicio académico que hace una

simulación de consultoría profesional de empresas, en la cual se plantea los
criterios fundamentales básicos y los propósitos del marco del diagnóstico y de
propuesta de intervención, para el bajo desempeño laboral, desactualización y
desmotivación de los colaboradores de la Regional Bogotá que prestan sus
servicios en la Corporación Industrial Minuto de Dios.

1. JUSTIFICACIÓN

Es necesario conocer la importancia de cómo se están realizando los diferentes

procesos de talento humano al interior de la corporación Minuto de Dios e
identificar así las falencias para poder intervenir en pro de un mejor desarrollo de
las actividades y proceso de talento humano. Para esto como consultoras
realizaremos:

 Un análisis minucioso de los resultados obtenidos en la evaluación de desempeño

aplicada a los colaboradores el IV trimestre del año2014

 Identificar cuáles fueron las puntuaciones más bajas de acuerdo al estudio

realizado.

 Elaborar un cronograma de trabajo donde se incluyan los temas específicos que se

abordaran, metodología de capacitación y fechas de realización

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2. PROBLEMA PROFESIONAL DE SERVICIO

Bajo desempeño laboral, desactualización y desmotivación de los

colaboradores de la Regional Bogotá que prestan sus servicios en la Corporación
Industrial Minuto de Dios.

Apoyados en la Psicología Organizacional esto en razón a que en la

actualidad, las organizaciones se enfrentan a un creciente aumento en las
exigencias de los clientes en cuanto a la calidad de los productos y servicios que
ofrecen. Lo anterior, en alguna medida, se encuentra relacionado con el
surgimiento de mercados más competitivos y globalizados” Mawhinney, 1992” en
cuyo contexto, el mejoramiento continuo constituye un factor crítico para la
supervivencia de cualquier organización “Conti, 2004”. Con el fin de llegar
brindar las herramientas más adecuadas para que los colaboradores aumenten y
actualicen su conocimiento logrando un beneficio tanto a nivel personal como
profesional.

Entre las principales causas que tenemos y que son la base para el desarrollo
del presente proyecto tenemos:

 Bajas puntuaciones en los resultados de la evaluación de desempeño aplicada en

el año 2014
 Comunicación no asertiva entre los distintos colaboradores de la Organización
 Ausencia de una adecuada inducción en los puestos de trabajo.

4
3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

Realizar un estudio diagnóstico de la función de la gestión humana, para

proponer una intervención para el mejoramiento de la gestión del talento humano
en la Corporación Industrial Minuto De Dios a través del modelo OBM

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Realizar un análisis minucioso de los resultados obtenidos en la evaluación de

desempeño aplicada a los colaboradores el IV trimestre del año2014.

 Identificar cuáles fueron las puntuaciones más bajas de acuerdo al estudio

realizado.

 Elaborar un cronograma de trabajo donde se incluyan los temas específicos que se

abordaran, metodología de capacitación y fechas de realización.

 Diseñar el contenido temático de cada una de las capacitaciones que se dictaran.

 Llevar a cabo las capacitaciones definidas de acuerdo a la metodología escogida.

 Elaboración de encuesta de satisfacción a cada uno de los colaboradores

capacitados.

 Entregar el informe de resultados y la retroalimentación correspondiente.

 Proporcionar orientación e información relativa a los objetivos de la Empresa, su

organización, funcionamiento, normas y políticas.

 Proveer conocimientos y desarrollar habilidades que cubran la totalidad de

requerimientos para el eficiente desempeño en cada uno de los puestos de trabajo.

5
 Actualizar y ampliar los conocimientos requeridos en áreas especializadas de
actividad.

 Contribuir a elevar y mantener un buen nivel de eficiencia individual y

rendimiento colectivo.

 Ayudar en la preparación de personal calificado, acorde con los planes, objetivos y

requerimientos de la Organización.

 Apoyar la continuidad y el desarrollo institucional.

4. METODOLOGÍA

Se desarrolla un estudio con la utilización de herramientas diagnósticas tales

como observación sistemática, el estudio documental, la investigación de campo,
la entrevista gerencial (la encuesta solo si se aprueba por el profesor, esta puede
ser muy delicada) para lograr un análisis comparativo entre la situación actual en
comparación con un modelo ideal, para establecer frente a dicho modelo, cuáles
son las áreas de mejoramiento y que estrategias o acciones de intervención se
pueden realizar.

Inicialmente se realizara una labor de observación, y teniendo como base los

resultados presentados anteriormente se continuara con la exploración de los
mismos, buscando identificar cuáles son las puntuaciones más bajas después de
realizar la tabulación de los resultados correspondientes a la última aplicación de
la evaluación de desempeño realizada en el año 2014.

Se desarrollaran talleres en los que se involucren a todos los colaboradores, y

que se realizaran semanalmente. Estos talleres abordaran temáticas generales
buscando incrementar el sentido de pertenencia hacia la organización, asi mismo
temas específicos para cada uno de los puestos de trabajo.

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5. MARCO TEÓRICO

La importancia de la capacitación. Desde el momento que se propuso la

Calidad como modelo de gestión a los empresarios japoneses, en la década de los
50 del siglo XX, el papel de los trabajadores en las organizaciones productivas,
cambió radicalmente.

Figura 1. Reacción en cadena que provoca la calidad. Fuente: Deming, E. 1989.

A partir del esquema de la reacción en cadena que provoca la calidad,

propuesta por Deming “1989” hacia la competitividad de la empresa, donde se
afirma que la calidad conduce inicialmente a la productividad, porque se cometen
menos errores, como se ve en la figura 1, surge la necesidad de capacitar
individuos para que realicen sus actividades bien desde la primera vez, concepto
de calidad establecido por Crosby (1987). Pero además de esta capacitación
permanente, se plantea que los individuos requieren de participación en la
administración de los procesos, uno de los 14 principios de Deming (1989). De
acuerdo con Ouchi (1982), la cultura de una organización se enriquece a través de
la administración participativa que a la vez puede conducir al desarrollo de las
habilidades y destrezas del personal en el puesto de trabajo. Por ejemplo, Nonaka
(2000) plantea que si se crean las condiciones para la interacción y participación
en los lugares de trabajo, lo que es fundamental para el aprendizaje, finalmente
éste impactará en el aumento de la productividad, si tanto el aprendizaje tácito se
combina de forma dinámica con el aprendizaje explícito provocando una espiral
de conocimiento. Según Nonaka (2000), esta espiral del conocimiento genera

7
competencias para que los trabajadores desarrollen mejores métodos de trabajo,
como se ha visto en compañías como Honda, Canon, Matsushita, NEC, Sharp y
Kao. Es por ello que la selección y la capacitación de personal, son estrategias
básicas para la competitividad de las empresas en los modelos de gestión de
calidad, como se describe en el caso de la compañía Bridgestone (Walton, 1992, p.
195-214).

La otra cuestión a resolver por la dirección de las empresas, además de la

capacitación, es la motivación y retención del personal para el despliegue de sus
habilidades y destrezas en beneficio propio y de la organización. De esto se han
preocupado las distintas teorías de aprendizaje; por ejemplo, el precursor de la
escuela administrativa de las Relaciones Humanas, Mayo (1927) experimentó con
este asunto, al tratar de evidenciar los factores externos, tales como la
iluminación, que incidían en el desempeño de las operarias de la compañía
Western-Electric del barrio Howthorne; en el experimento, concluyó que las
operarias mejoraban su rendimiento en el trabajo, en la medida que se les
dedicaba atención. A través de posteriores teorías de aprendizaje, se ha convenido
que el rendimiento del individuo está condicionado, no sólo por aspectos como el
procedimiento, el sistema de trabajo utilizado o la tecnología disponible, sino
también por factores motivacionales y de ambiente de trabajo, que Herzberg
(1966) los llamó en su momento factores motivadores, y los relacionó con el
enriquecimiento del puesto de trabajo. Las actividades que plantea Herzberg,
(1968) buscan que el potencial de las personas se libere a favor de la realización
de la tarea, al trasladarse el control del puesto de trabajo directamente al personal
responsable de los procesos; es esta idea, uno de los ejes de la teoría de Gestión de
Calidad de Deming (1989).

Es importante capacitar a los colaboradores teniendo en cuenta el esquema de

reacción propuesto por Deming 1989, ya que para el presente proyecto su utilidad
radica en que inicialmente se iniciara con una sensibilización, apuntando a
trabajar la motivación de cada uno de los trabajadores.

8
 Con la Teoría de las Necesidades de Maslow (1948) se abre un horizonte de
posibilidades para trabajar la motivación de los colaboradores a partir de
actividades orientadas a satisfacer necesidades de diferente orden: básicas y de
desarrollo personal. La teoría “Y” de McGregor (1974) explica que los
trabajadores siempre tiene intención de hacer las cosas bien y entonces la
organización debe capacitar al personal para lograr esto. La teoría “Z” de Ouchi
(1982) populariza la escuela administrativa sustentada en la Cultura
Organizacional, como se explica en Abravanel et al. (1988). La teoría “Z” explica
la forma como la participación de los colaboradores (término análogo al de
trabajador) es determinante en la productividad de los procesos. La construcción
de un ambiente laboral sustentado en valores como la confianza, la sutileza, la
flexibilidad, son características de empresas competitivas cuya gestión se sustenta
en su cultura de trabajo, según Ouchi (1982).

Como seres humanos siempre estamos buscando suplir nuestras necesidades,

esto de acuerdo a lo aportado por Maslow (1984), por lo tanto se trabajara no solo
en el desarrollo laboral de los colaboradores sino también en su crecimiento a
nivel personal.
Retomando el aspecto motivacional, Tynjälä (2008) explica que no todos los
puestos de trabajo u oficios ofrecen las mismas oportunidades de aprendizaje. La
organización del trabajo, es el factor más importante para el aprendizaje en el
puesto de trabajo. Sambrook (citado por Tynjälä, 2008) ha resumido los factores
que influencian el aprendizaje en el puesto de trabajo, clasificándolos en tres
categorías principales: (1) Factores organizacionales, (2) Factores funcionales y
(3) Factores individuales. El primer factor, se refiere a los factores relacionados
con la estructura y la cultura, el apoyo de la alta gerencia, la organización del
trabajo, la presión en el trabajo, las tareas, la relación tarea vs. orientación al
aprendizaje. Los factores funcionales hacen referencia a aquellos elementos que
orientan la realización del trabajo como está definido el papel del recurso humano
en cuanto a su desarrollo, y las características generales de la organización como
la cantidad de información disponible, el uso de las TIC, el personal experto y el
personal de apoyo. Según Dealtry (citado por Tynjälä, 2008) uno de los factores
funcionales más importantes es la necesidad de lograr un ritmo de aprendizaje
nuevo, la adquisición y aplicación del conocimiento, aspectos fundamentales a los

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fines estratégicos de la empresa. Los factores individuales abarcan la
responsabilidad de directivos y empleados de aprender, la motivación para
aprender, la trayectoria, las habilidades en las tecnologías de información y la
confianza. Para Jørgensen y Warring (2003) e Illeris (2004) existen dos clases de
factores que inciden en el aprendizaje: los factores ambientales, como el tipo de
organización y de tecnología usada para la producción, y los factores relacionados
con la trayectoria de aprendizaje del individuo. Relacionados con la organización
para la producción que se da en las empresas, existen dos tendencias claramente
identificadas, según Tynjälä (2008): el sistema Ford, donde las tareas están
fraccionadas al máximo y los procedimientos están establecidos y, la organización
sustentada en la administración participativa para el aprendizaje continuo.

En los últimos años, han aparecido estudios con miras a evaluar el nivel de
aprendizaje de la organización y a indagar sobre los elementos en que está
sustentado este aprendizaje, por ejemplo en cuanto al impacto de las tecnologías
de la información (TI) en el desempeño, como lo propone Wang (2007) a través
de la medición del éxito del aprendizaje electrónico en el contexto organizacional,
y Jernex y Olfman (2002) que evaluaron los efectos de la memoria organizacional
(conocimiento) sobre la productividad, a través del uso de las TI. Estas
tecnologías si bien requieren competencias para el manejo e interpretación de los
sistemas de información, corresponden a un campo limitado para aplicar en los
procesos manufactureros.

Spector y Davidsen (2006) plantean que es difícil evaluar el progreso de

aprendizaje y las intervenciones destinadas a promover el aprendizaje y el
rendimiento. Schmidt & Hunter (2004) han demostrado que el vínculo entre las
Habilidades Mentales Generales (GMA por sus siglas en inglés) y el rendimiento
en el trabajo es el conocimiento del cargo. Según Markus, Cooper-Thomas y
Allpress (2005), los conocimientos sobre el trabajo son un poderoso predictor de
rendimiento en el trabajo, y las GMA facilitan la adquisición rápida de
conocimientos de trabajo. Identificar cuáles eran estas habilidades específicas de
los individuos con mejor rendimiento y otros aspectos característicos de su

10
comportamiento, fue la propuesta de McClelland (1973), quien ha trabajado para
tal efecto el concepto de competencias.

Los colaboradores serán participes de los resultados obtenidos por la

organización, mediante encuentro mensuales donde se abordara una exposición de
los mismos, y se trabajaran temas reflexivos y lúdicos, que además aborden
puntos estratégicos incluidos en el informe de resultados presentados en los
anexos de la presente investigación.
Es importante que cada uno de los colaboradores cuente con un muy buen
proceso de inducción, el cual garantiza unos muy buenos resultados en el
desempeño del puesto de trabajo, así mismo un desempeño elevado.

Concepto de competencias:

En el proceso de estudio de las competencias, McClelland (1973) estableció

dos métodos fundamentales que facilitan su enfoque:
Muestras de Desempeño (personas con desempeño excelente vs personas con
desempeño promedio)
Entrevistas de Eventos Conductuales. McClelland confirmó que los indicadores
tradicionales de desempeño, tales como pruebas de aptitud, resultados de
exámenes y referencias, no predecían realmente el desempeño en un puesto.
(Citado por Hay Group, 2004). El principio básico del enfoque de competencias
conductuales es que lo que las personas piensan o dicen acerca de sus motivos o
habilidades no es creíble, solamente lo es, aquello que han hecho efectivamente en
los eventos más críticos que han enfrentado. aunque existe una gran diversidad de
modelos de competencias para el desarrollo organizacional, ellos se derivan de
tres grandes fuentes: el Modelo de Competencias Distintivas de McClelland, el
Modelo de Competencias Genéricas de Thornton y Byham (1982) y el Modelo
de Análisis Funcional desarrollado por Fine (1975). La relevancia y actualidad de
estos modelos se destacan en la siguiente afirmación (Saracho, citado por Uribe,
2010):

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 Si bien tradicionalmente se han asociado las competencias a los modelos
denominados Conductista, Funcional y Constructivista, los modelos que
actualmente más se utilizan son los primeros. Es así que “cuando se habla de
Modelo Conductista, se incluye tanto el Modelo de Competencias Distintivas
como el de Competencias Genéricas y cuando se habla de Modelo Funcional se
incluye el modelo del Análisis Funcional”. (p. 309).

En un nivel simple, como lo define Gorsline (1996), un modelo de competencias

tratará de determinar la combinación ideal de habilidades, conocimientos,
actitudes y experiencia, cuya posesión permite a los empleados convertirse en
trabajadores de alto rendimiento y que tienen el potencial para agregar valor a la
organización.

Devisch (1998) argumenta que el concepto de competencias básicas se refiere a

los medios por los cuales los empleados se ajustan a la cultura corporativa de la
organización. Dichas competencias se consideran no transferibles y se diferencian
de una organización a otra. Competencias funcionales están ligados a los roles de
trabajo y la forma en que interactúan con otras funciones. Se consideran
esenciales para el rendimiento y pueden ser tanto técnicas como organizativas por
su naturaleza. Competencias específicas se definen como los atributos que una
persona está obligada a llevar a su trabajo, a fin de garantizar un desempeño
exitoso. Estas competencias pueden transferirse si una persona acepta un trabajo
similar en otra organización, pero generalmente no se piensa para ser transferibles
a otros trabajos diferentes.

Debemos tener en cuenta las competencias de cada uno de los colaboradores,

y verificar que estas estén acorde al puesto de trabajo en el que se van a
desempeñar, garantizando así un rendimiento adecuado y unos muy buenos
resultados.

5.1 LA GERENCIA DE LA GESTIÓN HUMANA

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La Gestión Humana la define Idalberto Chiavenato, como gestión o actuación,
como entidad organizacional y como disciplina científica, y las características de
los métodos para su abordaje, como modelo teórico consecuente con los enfoques
gerenciales de Gestión del Conocimiento, del Capital Intelectual y del Aprendizaje
Organizacional dentro de los cuales el factor humanos ocupa un lugar central y
protagónico, lo cual los diferencia de etapas anteriores del pensamiento
organizativo y relativo al factor humano en las organizaciones y su dirección.

Aparece como un nuevo sistema de aprendizaje y desarrollo tecnológico y

político de la gerencia moderna para dirigir y potenciar el desarrollo de
competencias de las personas a través del trabajo coordinado y de la gestión de
estrategias de mejoramiento del conocimiento. La inteligencia corporativa
depende en gran medida de las políticas de gestión humana que se ejercen en cada
organización.

Se ha relacionado con la administración del recurso humano de manera funcional

y operacional, lo cual correspondió a la necesidad de administrar personal en un
sistema también mecánico y paternalista con énfasis en la centralización con
variados niveles jerárquicos. La intención se centraba en la administración
personal de acuerdo con las labores que debería desarrollar la empresa en el logro
de los objetivos propios de la producción. Y el esfuerzo de los jefes radicaba en la
búsqueda de un indicador relevante en el contexto de la economía y de las
finanzas, la eficiencia.

“Hoy la eficiencia es un principio administrativo, que constituye el fundamento

indispensable con que todo individuo debe ingresar a la organización para
desarrollar sus funciones de competencia.” McClelland (1973)

Los criterios y las funciones de los gerentes de gestión humana es conducir al

personal a lograr la eficacia a través del trabajo grupal y coordinado para buscar
conjuntamente la efectividad de la organización en las respuestas que entrega al
entorno.

13
 A pesar de las diversas perspectivas sobre el tema, el elemento unificador de
cualquier definición lo distingue de manera singular la gestión estratégica, o sea
cómo se integran las personas en el sistema Organizacional para vincularse
directamente a la estrategia empresarial, con el fin de movilizar las capacidades y
el talento hacia el logro de los objetivos de desarrollo corporativo y social.

El sentido y razón de ser de la política en la gestión del desarrollo humano

consiste en orientar el potencial de los conocimientos de la inteligencia de la
organización, de los valores y la comunicación a un propósito de entregar
servicios de calidad a los clientes para contribuir con el mejoramiento y
satisfacción de su vida.

La política constituye el más alto nivel de identidad de la visión de los líderes y,

muy especialmente, del gerente de la gestión humana, quien debe conducir, con
las directrices de su área, la organización a un estado mayor de satisfacción y de
calidad de vida laboral a través de la toma de decisiones estratégicas, ya que su
misión profesional por excelencia se fundamenta en constituirse en un facilitador
del desarrollo humano integral, en el director de políticas de desarrollo de la
organización.

“ La gestión humana requiere una visión sistemática permanente y dinámica de

la organización, para atender la demanda de personal en los diferentes frentes de
trabajo que afectan la gestión de la empresa y de lo cual depende en gran medida
la respuesta de ésta a sus clientes.” Hay Group, 2004

La gestión del talento humano es la responsable de la dimensión humana en la

organización, esto incluye:

 Contratar personas que cumplan con las competencias necesarias para ejercer un
cargo.
 Capacitar a los empleados.
 Proporcionar los mecanismos y ambientes necesarios que propicien la motivación
y la productividad en la organización.
 Responsabilidades.
 Apoyar la gestión de la compañía

14
 Representar a los empleados.

6. CONTEXTO

6.1 CONDICIONES GLOBALES QUE AFECTAN LA ORGANIZACIÓN

Toda organización debe estar pendiente a los cambios sociales, políticos,

económicos y culturales que día tras día vive la sociedad; las crecientes demandas
en el mercado y los avances tecnológicos llevan a cada compañía, organización
o empresa se vean obligadas a mejorar e innovar constantemente es por esto
que condiciones como los monopolios, el TLC, la competitividad, la tecnología
de punta, pueden llegar a ser el principal factor que afecte directamente a cada
nivel de la organización, pero es más aun la desinformación y la falta de
comunicación y flexibilidad hacia los cambios son aún más peligrosos y pone
en riesgo la productividad, la competitividad y el posicionamiento en el mercado
de cualquier organización.
Toda organización debe trabajar ardua y continuamente para el mejoramiento de
los procesos internos y externos, estar en la capacidad de ser proactivos y
productivos en todo sentido permitiéndose adaptar a los constantes cambios y
avances tecnológicos.

6.2 CONDICIONES NACIONALES QUE AFECTAN A LA ORGANIZACIÓN

Dentro de las condiciones nacionales que pueden llegar a afectar directamente a

la corporación Minuto de dios, encontramos como primer factor la tecnología
que ingresa cada día en la sociedad y otros factores influyentes como los
cambios sociales y políticos, desde la perspectiva política y la implementación
de leyes y decretos se puede ver afectada la corporación con la implementación
de la educación gratuita conllevándola a una inestabilidad económica.
Como otro factor de vulnerabilidad es la implementación de la educación
virtual que permite a los alumnos estudiar desde su hogar pero esto afectaría la
organización siempre y cuando no se siguiera implementando las TICS en cada
una de las áreas de la corporación.

15
 Por ultimo desde el sector educativo se convierte en un factor de riesgo la falta
de cultura, oportunidad y empeño que los jóvenes y adultos tiene hacia la
educación superior; así como también la falta de oportunidad que se presenta en
nuestra sociedad.

7. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

7.1 RESEÑA HISTÓRICA

En 1955, había sólo un Minuto de Dios "el padre Rafael García Herreros". Nacido
en Cúcuta, Colombia., aquel Padre, un hombre sencillo, modesto con una pasión
por los pobres, comenzó una organización que todavía refleja sus valores y
personalidad, más de 17 años después de su muerte.
Formado como sacerdote, era filósofo, humanista, poeta, profesor de griego, latín,
filosofía y arte; predicador incansable, y sobre todo fundador de obras. García-
Herreros llegó a la capital de Colombia, en 1954 y trabajó incansablemente en la
zona occidental, hasta lograr consolidar un modelo social sin precedentes. Se
comprometió en su anhelo por lograr la promoción integral de los menos
favorecidos. Sus esfuerzos los encausó hacia la construcción de vivienda, la
creación de barrios, la fundación de escuelas, colegios y universidades, la
promoción de comunidades cristianas, la generación de fuentes de trabajo, la
atención a desastres naturales, la difusión del evangelio y la promoción social a
través de los distintos medios de comunicación.
A lo largo de cuatro décadas, el padre Rafael encaminó sus acciones hacia las
poblaciones más vulnerables, para brindarles orientación y servicio, sin dejar a un
lado los grupos de mayor poder económico para crear en ellos la responsabilidad y
conciencia social que les permitieran desarrollar actitudes de solidaridad y apoyo
a sus hermanos.
Rafael García-Herreros se hizo un apóstol, un maestro, un ser querido por todos
los colombianos, porque siempre habló claro, enseñó con su ejemplo de verdad y
siempre conjugó un mismo verbo, el amor a los pobres y el amor de Dios.
Hoy su legado se mantiene a través de su principal obra "La Organización Minuto
de Dios"

16
 7.2 ESTRATEGIA GENÉRICA DE LA ORGANIZACIÓN

CIMD combina la maestría de la industria, el análisis objetivo y un enfoque muy

práctico para lograr que la estrategia, operación y decisiones de nuestros clientes
logren resultados positivos y significativos.

Con más de 17 años de experiencia de industria, el equipo de proyectos de CIMD

ayuda a clientes en Colombia, Ecuador y Perú a alcanzar beneficios significativos
en la posición estratégica, el crecimiento, rentabilidad y el desempeño financiero.

Nuestros clientes son líderes de la industria e incluyen a empresas

comercializadoras con mercados nacionales e internacionales, empresas de bienes
de consumo y de servicios.

CIMD ayuda a mejorar la calidad, la competitividad y optimizar las cadenas de

suministro, con enfoque al consumidor de comercializadoras, tiendas minoristas
(Retail), industrias de bienes de consumo y empresas de servicios.

"Somos una empresa líder en consultoría de gestión enfocada a la industria".

7.3 EL SISTEMA DE DIRECCIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN

7.3.1 MISIÓN
“Propender por un nivel más digno para los individuos, contribuyendo con la
generación de empleos”.

7.3.2 VISIÓN
“Líder en solución para la competitividad de la industria”

17
7.3.3 OBJETIVOS

“Entregar más de lo esperado”.

Entregar un servicio que ofrezca un desempeño superior al servicio de los competidores,
ofreciendo un mayor compromiso con el resultado y generando lealtad de los
compradores hacia la marca.

7.3.4 VALORES

 Nuestra gente es nuestra fortaleza

 Trabajamos para proporcionar valor
 Estamos llenos de compromiso y actuamos con integridad
 Nos gusta el cambio y premiamos la innovación
 Tenemos un estándar : La excelencia
 Compartimos una visión; Somos un equipo

7.3.5 ESTRUCTURA

7.4 ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

18
 MATRIZ DE INDICADORES DESARROLLO ORGANIZACIONAL

A continuación se evidencia la medición que se lleva hasta el momento para el

indicador: “Accidentes de trabajo dignos de mención:

8. DIAGNÓSTICO

8.1 INSTRUMENTO

19
8.2 RESULTADOS

20
21
22
23
 8.3 SITUACIÓN ACTUAL

Se ha identificado bajo desempeño laboral, desactualización y desmotivación de

los colaboradores de la Regional Bogotá que prestan sus servicios en la
Corporación Industrial Minuto de Dios Calle 80.
 Bajas puntuaciones en los resultados de la evaluación de desempeño aplicada en
el año 2014
 Comunicación no asertiva entre los distintos colaboradores de la Organización
 Ausencia de una adecuada inducción en los puestos de trabajo.

8.4 SITUACIÓN IDEAL

Nuestro diagnostico en la corporación Minuto de Dios tiene como objetivo y

situación ideal de finalización , a través del modelo OBM tener un cambio radical
en el talento humano , con buenas relaciones interpersonales y una excelente clima

24
 laboral ; para que esta situación actual cambie y se lleve a cabo la situación ideal se
debe mensualmente :

 Realizar un análisis minucioso de los resultados obtenidos en la evaluación de

desempeño aplicada a los colaboradores. ( Trimestral )

 Identificar cuáles fueron las puntuaciones más bajas de acuerdo al estudio

realizado.

9. PROPUESTA DE INTERVENCIÓN

10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

La combinación de una aproximación individual y organizacional es la más efectiva.

Factores importantes de éxito son la participación de los empleados en la planificación,
implementación y evaluación de cambios y la dirección en el apoyo a los empleados
mediante una comunicación efectiva (Jordan et al., 2003).

Se debe establecer un programa de capacitación por competencias , orientado a

incrementar los niveles de productividad y desarrollo del personal que trabaja con la

25
Corporación Industrial Minuto de Dios; buscando siempre el mejoramiento continuo y
la motivación.

RECOMENDACIONES

• Se recomienda incluir las acciones y medidas expuestas en el presente modelo dentro

del sistema de gestión del talento humano de la Corporación Industrial Minuto de Dios

• Se sugiere establecer un programa de socialización constante del nuevo modelo de

capacitación planteado que conlleve a la apropiación de todo el personal administrativo.

• Con el fin de aumentar la efectividad del proceso de evaluación de desempeño se

recomienda realizar campañas de concientización para el personal orientadas a

sensibilizar sobre la importancia de evidenciar las brechas en las competencias reales

existentes a suplir.

• Se debe tener en cuenta que en el establecimiento de planes de capacitación por

competencias debe analizarse el saber conocer, el saber hacer y el saber ser, por esto es

pertinente la contextualización, la conceptualización y la concientización de la

estructuración por competencias por parte del personal de la organización.

• Se recomienda el seguir el proceso de adopción del sistema de gestión por

competencias y finalizar la combinación funciones competencias, para poder

potencializar los resultados e todos los proyectos de gestión del recurso humano y en

especial el proceso de desarrollo del personal.

• Se sugiere nombrar un coordinador de los procesos de capacitación que tenga

conocimiento sobre el desarrollo de competencias y que garantice la aplicación del

modelo propuesto y el logro de los objetivos planteados.

26
 11. INVERSIÓN

El valor de la inversión de intervención que se realizó en la corporación Minuto de

Dios es de $ 42.000 en papelería (fotocopias, impresiones) la logística y los honorarios
son de $ 930.000 teniendo en cuenta que de las integrantes de este grupo una de ellas
labora con la organización diagnosticada.

La intervención que se ha hecho, trajo como consecuencias algunas diferencias entre

compañeros y causó malestar en diferentes prácticas de psicología del área de gestión
humana.

12. BIBLIOGRAFÍA

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