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e E D IC IÓN

Andrew J. DuBrin
Profesor de M anagement
C ollege of Business
Rochester In titute ofTechnology

THOMSON
- __+ TM

Austral ia • Brasil • Canadá • España • Estados Unidos • México • Reino Unido • Singapu r
 X H O I V I S O I M

Fundamentos de
comportamiento organizacional
A n d r e w J. DuBrin

Vicepresidente Gerente de producción: Diseño de portada:

editorial y de producción: René Garay A r g u e t a Maré Concepto Gráfico
M i g u e l Á n g e l Toledo Castellanos

Editora de desarrollo: Editora de producción: Traducción:

Lilia M o r e n o O l v e r a Patricia Pantoja Valdez A d o l f o Deras Q u i ñ o n e s

Revisión técnica: Supervisora de manufactura:

M a r c o P o l o T e l l o Velasco Claudia Calderón Valderrama
Universidad Popular A u t ó n o m a
d e l Estado d e P u e b l a
E d i t h C o r o n a Palacios
M a e s t r í a e n Psicología O r g a n i z a c i o n a l

COPYRIGHT © 2 0 0 3 p o r I n t e r n a t i o n a l DERECHOS RESERVADOS. Q u e d a Traducido del libro

T h o m s o n E d i t o r e s , S.A. d e C. V. ( una p r o h i b i d a la r e p r o d u c c i ó n o Fundamentals on
d i v i s i ó n d e T h o m s o n L e a r n i n g , Inc. transmisión t o t a l o parcial del t e x t o Organizational Behavior, 2e,
T h o m s o n L e a r n i n g ™ es u n a m a r c a d e la p r e s e n t e o b r a b a j o publicado en inglés
registrada usada b a j o p e r m i s o . cualesquiera formas, electrónica o p o r South-Western © 2002
mecánica, incluyendo f o t o c o p i a d o , ISBN 0 - 3 2 4 - 0 2 2 8 1 - 6
Impreso en México a l m a c e n a m i e n t o en a l g ú n sistema Datos para catalogación
P r i n t e d ¡n M é x i c o de recuperación de i n f o r m a c i ó n , o bibliográfica:
1 2 3 4 05 0 4 03 g r a b a d o sin el c o n s e n t i m i e n t o A n d r e w J. D u B r i n ,
previo y por escrito del editor. Fundamentos de c o m p o r t a m i e n t o
Para m a y o r i n f o r m a c i ó n c o n t á c t e n o s e n : organizacional, segunda edición.
Séneca 53 ISBN 9 7 0 - 6 8 6 - 2 0 8 - 0
Col. Polanco 1. I n t r o d u c c i ó n al c o m p o r t a m i e n t o
M é x i c o , DF, 1 1 5 6 0 organizacional.
2. El i n d i v i d u o e n la o r g a n i z a c i ó n .
Puede visitar nuestro sitio en 3. G r u p o s y r e l a c i o n e s i n t e r p e r s o n a l e s .
http://www.thomsonlearning.com.mx 4. Sistema o r g a n i z a c i o n a l
y ambiente global.

División Iberoamericana

México y América Central A m é r i c a d e l Sur

Thomson Learning Thomson Learning
Séneca 53 Calle 39 N o . 2 4 - 0 9
Col. Polanco La S o l e d a d
M é x i c o , DF, 1 1 5 6 0 Bogotá, Colombia
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El C a r i b e España
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00920, A l t a m i r a 28015 M a d r i d
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Tel. (787) 6 4 1 11 12 Tel. 3 4 (0)91 4 4 6 3 3 5 0
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Cono Sur
Buenos Aires, A r g e n t i n a
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Bienvenidos a la segunda y ligeramente ampliada edición de Fundamentos de comportamien­
to organizacional. Este libro está diseñado para cursos de c o m p o r t a m i e n t o organizacional y
administración q u e se enfocan en la aplicación de c o n o c i m i e n t o s del c o m p o r t a m i e n t o o r -
ganizacional para lograr mejoras en la productividad, calidad y satisfacción en el lugar de
trabajo. E n resumen, el c o m p o r t a m i e n t o organizacional trata lo relacionado con la c o n d u c -
ta h u m a n a en el trabajo, p o r lo tanto, es claro q u e el c o n o c i m i e n t o del c o m p o r t a m i e n t o
organizacional es parte importante del arsenal de cualquier administrador. La misma infor-
m a c i ó n q u e p u e d e impulsar a u n administrador a llegar a la excelencia, t a m b i é n p u e d e
auxiliar a otros a ser más adaptables y eficaces en las organizaciones. Los profesionales n o
administradores, personal relacionado con la tecnología, representantes de ventas y provee-
dores de servicios de toda suerte se beneficiarán con la misma certeza de los puntos de vista
y los análisis q u e el c o m p o r t a m i e n t o organizacional transmite, así c o m o los administrado-
res y futuros administradores. Todos son bienvenidos bajo este paraguas. ¿Se ha preguntado
alguna vez sobre las decisiones tácticas y estratégicas q u e los administradores d e b e n t o m a r
para vencer a los escépticos o c o m p e t i r en u n m e r c a d o a la baja? El estudio del c o m p o r -
tamiento organizacional p u e d e proporcionar una ventana para observar estas decisiones y
las acciones q u e resultan de ellas.
El c o m p o r t a m i e n t o organizacional, debido a su c o n t r i b u c i ó n clave para impulsar la
productividad en la fuerza de trabajo, es parte n o r m a l del c u r r i c u l u m en escuelas y c o l e -
gios de negocios, administración y administración pública. C o m o resultado, las investiga-
ciones y publicaciones sobre el tema han proliferado. Para presentar sólo u n panorama de
esta vasta información, m u c h o s textos introductorios son ciertamente extensos, y rebasan
con facilidad 800 o más páginas. Para suavizar el impacto de estos enfoques enciclopédicos
relacionados con el estudio del c o m p o r t a m i e n t o organizacional, m u c h o s de estos textos
incluyen figuras y fotografías en su amplia narrativa, pero Fundamentos de comportamiento
organizacional adopta u n m é t o d o bastante diferente c o n el cual el t i e m p o q u e t o m a el
aprendizaje de estos temas es más breve, c o n c e n t r a d o y práctico. E n lugar de tratar de
apabullar al lector c o n una desconcertante variedad de c o n c e p t o s , conclusiones de inves-
tigación, teorías y recortes de noticias, este texto se enfoca j u i c i o s a m e n t e sólo en las ideas
más útiles. Mezcla una clara y bien meditada exposición de temas tradicionales, c o m o la
motivación, con temas de origen más reciente, c o m o la participación de acciones de la e m -
presa, equipos autoadministrados, administración del c o n o c i m i e n t o y la diversidad cultural.
Y a u n q u e cada capítulo incluye m u c h a información, ésta es siempre a la medida, p o r así
decirlo. También aseguramos al lector que es una información práctica, lista para usarse, que
se p u e d e p o n e r en acción tan p r o n t o c o m o deja el salón de clase.
Para llegar a u n t e x t o más conciso fuimos m u y selectivos sobre lo q u e había q u e i n -
cluir en cada capítulo. N u e s t r a principal estrategia fue o m i t i r teorías y conclusiones
complicadas q u e ya n o son objeto activo de programas de investigación, práctica o ca-
pacitación. Sin e m b a r g o , n o p e r m i t i m o s q u e la p r e o c u p a c i ó n p o r la brevedad d e s n u d a -
ra al t e x t o y lo convirtiera en u n b o s q u e j o estéril, privado de interés h u m a n o , ejemplos
y aplicaciones útiles.
Las d i m e n s i o n e s y alcance del libro se ajustan b i e n a cursos universitarios q u e
c o m p l e m e n t a n un libro de t e x t o básico c o n artículos de publicaciones especializadas,
proyectos i m p o r t a n t e s , textos especiales y otros m e d i o s de i n s t r u c c i ó n . La a m p l i t u d de
Fundamentos de comportamiento organizacional, c o m b i n a d a c o n su brevedad, t a m b i é n lo
h a c e n a d e c u a d o para p r o g r a m a s de capacitación organizacional sobre la c o n d u c t a h u -
m a n a en el lugar de trabajo. El estudiante q u e d o m i n e el t e x t o n o sólo adquirirá una
visión p a n o r á m i c a y apreciará la investigación, literatura, teoría y o p i n i o n e s sobre el
c o m p o r t a m i e n t o organizacional, sino q u e desarrollará u n s e n t i m i e n t o para administrar
e influir en otros m e d i a n t e la aplicación sistemática de sus c o n o c i m i e n t o s sobre la c o n -
ducta h u m a n a .

CARACTERÍSTICAS
Además de resumir y sintetizar i n f o r m a c i ó n p e r t i n e n t e a cada t e m a del c o m p o r t a m i e n -
to organizacional y aportar ejemplos c o n c r e t o s de sus teorías en acción, Fundamentos de
comportamiento organizacional i n c o r p o r a características útiles para q u e los materiales sean
más accesibles, de más ayuda e incisivos a medida q u e se desarrolla cada capítulo. También
hace un b u e n esfuerzo desde el p u n t o de vista tecnológico. Se integran direcciones de
internet en cada capítulo, al final de las viñetas de apertura, c o m o parte de los recuadros
de C o m p o r t a m i e n t o organizacional en acción y casos prácticos, y en el nuevo g r u p o de
problemas al final de cada capítulo, así c o m o en el c o m p o r t a m i e n t o organizacional en
línea.

# Objetivos de aprendizaje: I n t r o d u c e n los temas fundamentales de cada capítulo y es-

tablecen un m a r c o de referencia para su estudio.
# Definición: Los t é r m i n o s clave se destacan en negritas en el t e x t o y se refuerzan al
final de cada capítulo y en el glosario al final del libro.
# Viñetas de apertura: Exploran temas reales de organización para lo cual subrayan el
interés q u e t o d o tipo de organizaciones t i e n e n en hacer b u e n uso de su capital h u -
m a n o . Cada viñeta concluye p r e g u n t a n d o y r e s p o n d i e n d o la p r e g u n t a " Y eso q u é " ,
q u e asegura q u e Fundamentos de comportamiento organizacional enfoca la utilidad de
las ideas de c o m p o r t a m i e n t o organizacional, n o sólo las ideas en sí mismas.
% Comportamiento organizacional en acción: R e c u a d r o s q u e aislan las acciones de los a d -
ministradores y profesionales, q u e d e b e n a t e n d e r con eficacia los aspectos h u m a n o s
de la administración, y hacer e v i d e n t e la c o n e x i ó n entre teoría y práctica.
# Autoevaluaciones y Ejercicios de desarrollo de habilidades: Apoyan el aprendizaje a u t o -
dirigido, al m i s m o t i e m p o q u e impulsan las conexiones entre investigación, teoría y
práctica hasta el nivel personal. N o sólo constituyen u n p u n t o de partida para que los
estudiantes entiendan y valoren sus actitudes y conductas individuales, sino también
sirven para crear un diálogo c o n t i n u o , ya que se p u e d e regresar muchas veces a cada
evaluación y ejercicio en el curso de u n semestre.
# Consecuencias de la práctica administrativa: R e c u a d r o s ubicados cerca del final d e cada
capítulo, q u e son la base de varias sugerencias sagaces para aplicar la i n f o r m a c i ó n del
c o m p o r t a m i e n t o organizacional en u n c o n t e x t o administrativo.
% Resúmenes de puntos clave al final de cada capitulo: Integran todos los temas y c o n c e p -
tos clave en varios párrafos c o n v i n c e n t e s , q u e se vinculan c o n los objetivos de
aprendizaje expresados.
# Términos y frases clave: C o n s t i t u y e n una revisión útil de la t e r m i n o l o g í a de cada ca-
pítulo.
# Preguntas y actividades de discusión: Al final de cada capítulo, adecuadas para su análisis
individual o de g r u p o .
* Comportamiento organizacional en línea: C o m b i n a los ejercicios " H a c e r " y los r e c u r -
sos " M a r c a r " .
• Casos prácticos al final del capítulo, q u e ilustran los grandes temas q u e en él se e x p u -
sieron, q u e son también adecuados para su análisis individual o grupal. Los casos p r á c -
ticos están diseñados e x c l u s i v a m e n t e para c o m p l e m e n t a r este t e x t o e i n c l u y e n
p r e g u n t a s básicas de s e g u i m i e n t o para su repaso, y v í n c u l o s c o n sitios r e l a c i o n a -
dos en la w e b .
• U n a selecta Bibliografía señala al lector i n f o r m a c i ó n más profunda sobre los temas
del capítulo y aporta ideas para ensayos de investigación.

MARCO CONCEPTUAL
Fundamentos de comportamiento organizacional es una mezcla de descripción, desarrollo de
habilidades, ideas y estrategias. Dividido en cuatro partes, el texto se m u e v e del nivel micro
al macro, a partir de una breve i n t r o d u c c i ó n a la disciplina. L u e g o se m u e v e hacia una
exploración del individuo, discusión de grupos y la dinámica intergrupal, y a u n e x a m e n
de los sistemas organizacionales.
C o m o se acaba de mencionar, la parte 1 es una introducción al c o m p o r t a m i e n t o o r -
ganizacional. El capítulo 1 se enfoca en la naturaleza y alcance del c o m p o r t a m i e n t o
organizacional y aporta la base para lo q u e sigue.
La parte 2 incluye seis capítulos, q u e se refieren al individuo d e n t r o de la organiza-
ción. El capítulo 2 describe aspectos fundamentales de la c o m p r e n s i ó n de los individuos
en t é r m i n o s de sus diferencias individuales, habilidad m e n t a l y personalidad. El capítulo
3 describe a los individuos desde el p u n t o de vista del aprendizaje, la percepción, las a c -
titudes, valores y ética. El capítulo 4 trata de la creatividad y t o m a de decisiones indivi-
duales. El capítulo 5 presenta conceptos fundamentales de motivación y el 6 analiza
m é t o d o s y m o d e l o s para elevar la motivación. El capítulo 7 se refiere a la naturaleza y
manejo de los conflictos, estrés y bienestar.
La parte 3, sobre g r u p o s y relaciones intergrupales, consta de cuatro capítulos. El
capítulo 8 versa sobre las c o m u n i c a c i o n e s interpersonales, mientras q u e el capítulo 9
abarca la dinámica de g r u p o s y el trabajo en e q u i p o . El capítulo 10 presenta el lideraz-
go, tema fundamental en el c o m p o r t a m i e n t o organizacional y la administración. E n el
capítulo 11 se profundiza en el estudio del liderazgo al describir el poder, la política y
la influencia.
La parte 4, q u e trata de los sistemas organizacionales y el ambiente global, c o n t i e n e
cuatro capítulos que cubren macrotemas del c o m p o r t a m i e n t o organizacional. El capítulo
12 estudia la estructura y diseño organizacional. El capítulo 13 e x p o n e la cultura organi-
zacional y el cambio. El capítulo 14 cubre un tema c o n t e m p o r á n e o de gran importancia:
organización de aprendizaje y la administración del c o n o c i m i e n t o . El capítulo 15 explica
la diversidad cultural y el c o m p o r t a m i e n t o organizacional internacional.

LOS HECHOS -La segunda edición, nueva y mejorada

La segunda edición amplía y actualiza en su totalidad a la p r i m e r a , c o n particular a t e n -
ción al fortalecimiento de m u c h a s de sus características. La presente edición está e n r i -
quecida c o n problemas de fin de capítulo más sustanciales, recuadros más grandes sobre
el c o m p o r t a m i e n t o organizacional en acción, más autoevaluaciones y más énfasis de la
administración en la carrera. O t r o s cambios generales incluyen la o p o r t u n a integración
de la tecnología en t o d o el texto, u n breve ejercicio de i n t e r n e t en cada capítulo, U R L
útiles q u e se p u e d e n guardar ahora e investigar después, más e l e m e n t o s de i n f o r m a c i ó n
y análisis sobre la diversidad cultural, y narraciones más extensas redactadas específica-
m e n t e en t o r n o a los cuadros o figuras. A p r o x i m a d a m e n t e 8 5 % de los problemas, v i n e -
tas de apertura y recuadros sobre c o m p o r t a m i e n t o organizacional en acción son nuevos.
A c o n t i n u a c i ó n se listan las adiciones más grandes y la c o b e r t u r a nueva o mejorada de
diversos temas, capítulo p o r capítulo:

Capítulo 1: Meta-análisis; ventajas en la productividad q u e derivan de concentrarse en

la gente.
Capítulo 2: La autoestima y la productividad; inteligencias múltiples, t o m a de riesgos
y búsqueda de e m o c i o n e s .
Capítulo 3: C o m p a r a c i ó n de los estereotipos de valor de la generación nacida e n la
explosión demográfica, la generación X y la generación Y.
Capítulo 4: Influencia de la d e m o r a en la t o m a d e decisiones.
Capítulo 5: O r i e n t a c i ó n a la meta d e aprendizaje c o m p a r a d a con la o r i e n t a c i ó n a la
m e t a de d e s e m p e ñ o .
Capítulo 6: M o t i v a c i ó n m e d i a n t e el r e c o n o c i m i e n t o y las o p c i o n e s d e acciones.
Capítulo 7: R e c i e n t e jurisprudencia de la suprema corte de Estados U n i d o s sobre el
acoso sexual; las tendencias personales c o m o factores del conflicto; u n e n -
foque de la solución de conflictos d e n o m i n a d o confrontación, contención
y conexión.
Capítulo 8: Etiqueta en el m a n e j o del c o r r e o electrónico; problemas de c o m u n i c a c i ó n
creados p o r la tecnología; estilo lingüístico o r i e n t a d o al poder.
Capítulo 9: El rol de líder q u e se hace cargo de u n g r u p o .
Capítulo 10: La inteligencia emocional y el liderazgo; el rol del líder en el manejo de p o -
larizaciones; el m o d e l o de liderazgo situacional; la retroalimentación de 360
grados para mejorar la eficacia del liderazgo.
Capítulo 11: Signos de delegación d e a u t o r i d a d en c o m p a r a c i ó n con la c o n c e n t r a c i ó n
de autoridad; el elogio c o m o táctica de influencia.
Capítulo 12: Análisis de la red social; organigramas, organigráficas; estructuras híbridas
de organización; contratación externa.
Capítulo 13: Transición de las descripciones estrictas de puestos, papeles flexibles de
trabajo; m a n e j o del c a m b i o para u n o m i s m o .
Capítulo 14: U n capítulo t o t a l m e n t e n u e v o sobre organización de aprendizaje y a d m i -
nistración del c o n o c i m i e n t o ; incluye el m a r c o 41.
Capítulo 15: La diversidad cultural c o n s i d e r a b l e m e n t e ampliada; rol de la asesoría en la
facilitación del avance de carrera de las minorías; la i m p o r t a n c i a del res-
p e t o en las relaciones transculturales con temas q u e apuntalan la nueva
e c o n o m í a ; mayor c o b e r t u r a a la diversidad, negocios electrónicos, t e c n o -
logía de la i n f o r m a c i ó n , administración del c o n o c i m i e n t o ; y el impulso
para construir organizaciones globales más planas y adaptables.

RECONOCIMIENTOS
En el c o n t e n i d o y organización final de los temas de este texto influyeron los resultados
de una encuesta de profesores q u e expresaron interés en utilizar u n texto más corto y c o n -
ciso. Instructores de 50 colegios universitarios manifestaron cuáles eran las materias que
formaban la base de sus cursos. T a m b i é n externaron su o p i n i ó n sobre los tipos de activi-
dades y características pedagógicas q u e aportan u n valor real a un curso introductorio del
c o m p o r t a m i e n t o organizacional.
 Los c o m e n t a r i o s de quienes r e s p o n d i e r o n la encuesta se s u m a r o n a las c o n t r i b u c i o -
nes de los siguientes profesores, q u e revisaron c o n detalle el t e x t o d u r a n t e la p r e p a r a -
ción de esta nueva edición:

David C . Baldridge -Unwersity of Connecticut

1
Talya N . B a u e r —Porfiaría State Unwersity
R e g i n a M . O ' N e i l l —Suffolk Unwersity
M a r y H u m p h r y s —Unwersity of Toledo
M a r i a n n e W. Lewis —Unwersity of Cincinnati
James Smas —Kent State Unwersity
M a r y A n n e Watson —Unwersity ofTampa
Lori K . Y o u n g —Kent State Unwersity

Gracias t a m b i é n al personal de S o u t h - W e s t e r n q u e trabajó c o n m i g o para lograr la

publicación de Fundamentos de comportamiento organizacional, al e d i t o r ejecutivo J o h n Szi-
lagyi, a la editora de desarrollo J u d y O ' N e i l l , al g e r e n t e de m e r c a d o t e c n i a R o b B l o o m ,
al editor de p r o d u c c i ó n Starrat Alexander, al d i s e ñ a d o r R i c k M o o r e y al g e r e n t e de f o -
tografía C a r y B e n b o w .
M i a g r a d e c i m i e n t o especial para los profesores D o u g l a s B e n t o n d e C o l o r a d o State
University, Terri Scandura de University of M i a m i y A n n Welsh de University o f C i n -
cinnati, q u e leyeron t o d o el m a n u s c r i t o de la p r i m e r a edición e hicieron sugerencias va-
liosas, q u e c o n t i n ú a n influyendo en m i trabajo.
Por ú l t i m o , escribir sin t e n e r a m a d o s sería u n a tarea m u y solitaria. P o r lo tanto, agra-
dezco a m i familia: D r e w , Douglas, Gizella, M e l a n i e , R o s e m a r y y Clare. Gracias t a m b i é n
a Carole, la m u j e r d e m i vida, p o r la felicidad q u e significa para m í .

AndrewJ. DuBrin

ACERCA DEL AUTOR

A n d r e w J. D u B r i n es profesor de administración del C o l e g i o de N e g o c i o s del Instituto
de Tecnología de R o c h e s t e r , d o n d e imparte cursos y realiza investigaciones en a d m i n i s -
tración, c o m p o r t a m i e n t o organizacional, liderazgo y administración de carrera. H a servi-
d o en el colegio c o m o presidente del d e p a r t a m e n t o de administración y c o m o líder de
equipo. R e c i b i ó su d o c t o r a d o en psicología industrial en la M i c h i g a n State University.
T i e n e experiencia de negocios en la administración de recursos h u m a n o s y es consultor
de organizaciones e individuos. Sus especialidades incluyen los temas de liderazgo y ad-
ministración de carrera.
D u B r i n es u n autor r e c o n o c i d o de libros de t e x t o y escritos de su especialidad, y t a m -
bién escribe en periódicos profesionales, revistas y periódicos. H a escrito libros de texto
sobre los principios de administración (que incluye Essentials of Management, q u e ahora va
en su quinta edición en S o u t h - W e s t e r n College Publishing), liderazgo, c o m p o r t a m i e n t o
organizacional, psicología industrial y relaciones h u m a n a s . Sus escritos de especialidad c u -
bren temas de actualidad, q u e incluyen los de reingeniería, j u e g o de equipo, política de
oficina, hacer frente a la adversidad y victoria frente al autosabotaje de carrera.
 Prefacio iii

PARTE 1 Introducción al comportamiento organizacional

1 Naturaleza y alcance del c o m p o r t a m i e n t o organizacional 1

PARTE 2 El individuo en la organización

l Diferencias individuales, habilidad m e n t a l y personalidad 19
3 Aprendizaje, p e r c e p c i ó n , actitudes, valores y ética 41
4 T o m a de decisiones individuales y creatividad 65
5 C o n c e p t o s fundamentales de m o t i v a c i ó n 87
6 M é t o d o s y programas motivacionales 109
7 Conflicto, estrés y bienestar 133

PARTE 3 Grupos y relaciones interpersonales

8 C o m u n i c a c i ó n interpersonal 159
9 D i n á m i c a de g r u p o s y trabajo en e q u i p o 183
10 Liderazgo en las organizaciones 207
11 Poder, política e influencia 237

PARTE 4 Sistema organizacional y ambiente global

12 Estructura y diseño de la organización 255
13 C u l t u r a organizacional y c a m b i o 277
14 Organización de aprendizaje y administración del c o n o c i m i e n t o 305
15 Diversidad cultural y c o m p o r t a m i e n t o organizacional internacional 3 2 3

Glosario 3 4 7
índice 357
 Prefacio 111

PARTE 1 Introducción al comportamiento organizacional

1 Naturaleza y alcance del comportamiento organizacional i
Significado y métodos de investigación del comportamiento organizacional . . . 2
C ó m o obtener beneficios del estudio del comportamiento organizacional . . . . 4
Breve historia del comportamiento organizacional 6
Ventaja que se obtiene en la productividad al enfocarse en el factor humano . . 10
Desarrollo de habilidades en el comportamiento organizacional 10
Marco para estudiar el comportamiento organizacional 12

PARTE 2 El individuo en la organización

2 Diferencias individuales, habilidad mental y personalidad 19
Diferencias individuales 20
Diversidad demográfica 22
Habilidad mental 26
Diferencias de personalidad 30
Inteligencia emocional 34

3 Aprendizaje, percepción, actitudes, valores y ética 41

Aprendizaje 42
Percepción 45
Actitudes 48
Valores 50
Ética 53

4 Toma de decisiones individuales y creatividad 65

Tipos de decisiones 66
Modelo clásico/conductista de toma de decisiones 67
Racionalidad limitada e influencias en la toma de decisiones 70
Naturaleza de la creatividad 74
Mejora e incremento de la creatividad 80
 5 Conceptos fundamentales de motivación 87
Teorías de necesidades de m o t i v a c i ó n 88

Teoría de establecimiento de metas 94

Teoría de refuerzo 96

T e o r í a d e e x p e c t a t i v a s d e la m o t i v a c i ó n 97

T e o r í a de e q u i d a d y c o m p a r a c i ó n social 99

T e o r í a del a p r e n d i z a j e social 100

M o t i v a c i ó n intrínseca y extrínseca 101

6 Métodos y programas motivacionales 109

M o t i v a c i ó n m e d i a n t e el e n r i q u e c i m i e n t o del p u e s t o 110

M o d i f i c a c i ó n del c o m p o r t a m i e n t o organizacional 117

R e g l a s p a r a la a p l i c a c i ó n d e M o d C O 119

M o t i v a c i ó n m e d i a n t e el r e c o n o c i m i e n t o 121

M o t i v a c i ó n mediante incentivos financieros 122

Elección de u n m o d e l o motivacional apropiado 126

7 Conflicto, estrés y bienestar 133

C o n f l i c t o e n las o r g a n i z a c i o n e s 134

Consecuencias funcionales y disfuncionales del conflicto 139

Estrés e n el trabajo 144

M é t o d o s o r g a n i z a c i o n a l e s p a r a el m a n e j o d e l estrés 150

M é t o d o s i n d i v i d u a l e s p a r a el m a n e j o d e l estrés 152

PARTE 3 Grupos y relaciones interpersonales

8 Comunicación interpersonal 159
Proceso de comunicación 160

C o m u n i c a c i ó n y t e c n o l o g í a d e la i n f o r m a c i ó n 161

C o m u n i c a c i ó n n o verbal 165

Canales organizacionales de comunicación 166

B a r r e r a s e n la c o m u n i c a c i ó n i n t e r p e r s o n a l 169

V e n c e r las b a r r e r a s d e l a c o m u n i c a c i ó n 171

T o m a r e n c u e n t a las d i f e r e n c i a s d e g é n e r o e n e l e s t i l o d e c o m u n i c a c i ó n . . . 173

E s t i l o l i n g ü í s t i c o o r i e n t a d o al p o d e r 176

9 Dinámica de grupos y trabajo en equipo 183

Tipos de grupos y equipos 184

Etapas de desarrollo del g r u p o 189

Características d e los g r u p o s eficaces d e trabajo 191

S o l u c i ó n d e p r o b l e m a s y t o m a d e d e c i s i o n e s p o r el g r u p o 195

P r o b l e m a s p o t e n c i a l e s d e n t r o d e los g r u p o s 196

C o n s t r u c c i ó n del trabajo en e q u i p o 200

1 0 Liderazgo en las organizaciones 207

Naturaleza del liderazgo 208

R a s g o s y características del l i d e r a z g o 209

Teorías contingentes del liderazgo 216

Liderazgos transformacional y carismático 223

R e t r o a l i m e n t a c i ó n d e 3 6 0 grados para m e j o r a r la eficacia del l i d e r a z g o . . . 227

D i f e r e n c i a s d e g é n e r o e n el l i d e r a z g o 228

Sustitutos del liderazgo y seguidores 229

 1 1 Poder, política e influencia 237
Significados de poder, política e influencia 238

F u e n t e s d e p o d e r i n d i v i d u a l y d e las s u b u n i d a d e s 238

D e l e g a c i ó n d e a u t o r i d a d a los m i e m b r o s d e l g r u p o 240

F a c t o r e s q u e c o n t r i b u y e n a la p o l í t i c a o r g a n i z a c i o n a l y e j e m p l o s 242

Tácticas de influencia organizacional 248

C o n t r o l d e la p o l í t i c a d i s f u n c i o n a l y c o n s i d e r a c i o n e s éticas 249

PARTE 4 Sistema organizacional y ambiente global

1 Z Estructura y diseño de la organización 255
C o n c e p t o s f u n d a m e n t a l e s d e la e s t r u c t u r a o r g a n i z a c i o n a l 256

F o r m a burocrática de organización 259

M o d i f i c a c i o n e s c l a v e d e la e s t r u c t u r a b u r o c r á t i c a 265

Estructuras vanguardistas de organización 268

O r g a n i g r á f i c a s : d i s e ñ o d e c ó m o las c o m p a ñ í a s t r a b a j a n e n la r e a l i d a d 270

1 3 Cultura organizacional y cambio 277

Cultura organizacional 278

C o n s i d e r a c i o n e s g e n e r a l e s s o b r e la a d m i n i s t r a c i ó n d e l c a m b i o 282

P o r q u é las p e r s o n a s se r e s i s t e n al c a m b i o 285

R e c o r t e s d e personal y r e e s t r u c t u r a c i ó n c o m o estrategias d e c a m b i o 287

D e s a r r o l l o organizacional c o m o estrategia de c a m b i o 292

M a n e j o del c a m b i o de u n o m i s m o 296

1 4 Organización de aprendizaje y administración del conocimiento 305

Organización de aprendizaje 306

Bloques que constituyen una organización de aprendizaje 309

Administración del c o n o c i m i e n t o 313

Estrategias y técnicas d e a d m i n i s t r a c i ó n del c o n o c i m i e n t o 314

M é t o d o s para c o m p a r t i r i n f o r m a c i ó n 316

1 5 Diversidad cultural y comportamiento organizacional internacional 323

D i v e r s i d a d c u l t u r a l : su a l c a n c e , ventajas c o m p e t i t i v a s y factores d e é x i t o 324

Valores transculturales 328

Administradores y organizaciones multiculturales 333

B a r r e r a s c o n t r a las b u e n a s r e l a c i o n e s t r a n s c u l t u r a l e s 335

Procesos transculturales 336

C a p a c i t a c i ó n s o b r e l a d i v e r s i d a d c u l t u r a l e n las r e l a c i o n e s t r a n s c u l t u r a l e s 339

Glosario 347
r
índice 357
 Naturaleza y alcance
del comportamiento
omanizacional

O B J E T I V O S

Addie Perkins Williamson, Erika Hayes y C h e r y l H e n d e r s o n son psicólo- Después de leer y estudiar
este capítulo y realizar los
gas especializadas e n c o m p o r t a m i e n t o organizacional. El g r u p o se encarga ejercicios, usted podrá:

frecuentemente de ayudar a empresas q u e están p o r fusionarse a tener e x -

Explicar el significado y
pectativas realistas de dicho proceso, en la misma forma en q u e ayudarían métodos de investigación
del comportamiento
a dos e n a m o r a d o s a anticipar algunas peleas q u e p u e d e n surgir después del
organizacional.
m a t r i m o n i o . El e q u i p o de consultoras alienta a las compañías, q u e se h a -
Identificar las posibles
llan en la etapa previa a la fusión, a conocerse, c o m p r e n d e r s e y asegurarse ventajas de conocer

de q u e tienen las mismas expectativas de la fusión. el comportamiento

organizacional.
En u n proyecto de consultoría, trabajaron c o n u n a gran c o r p o r a c i ó n
Explicar los hechos clave
estadounidense q u e c o m p r ó una agencia de viajes. Al p r i n c i p i o , a la c o r -
en la historia del compor­
p o r a c i ó n sólo le interesaba m e j o r a r sus e c o n o m í a s de escala y n o tenía tamiento organizacional.

n i n g ú n deseo de c o n o c e r la estrategia de n e g o c i o s de la empresa q u e Describir cómo el

enfoque sobre el factor
c o m p r ó . Pero, d u r a n t e las pláticas, los funcionarios d e la agencia c o n v e n -
humano puede contribuir
cieron a la c o r p o r a c i ó n de q u e debía absorber, además de su personal y a aumentar la eficacia

e q u i p o , sus exitosas prácticas de negocios. organizacional y

administrativa.
H e n d e r s o n hace la observación de q u e , p o r desgracia, p o c o s ejecuti-
Entender c ó m o una
vos dan este paso antes de participar en una fusión. D e s p u é s de concluir
persona desarrolla habili­
el proceso Williamson, Hayes y H e n d e r s o n motivan a las empresas a a t e n - dades en el compor­
tamiento organizacional.
der y resolver los problemas antes de q u e se agraven y salgan de control.
m
Por ejemplo, Hayes dice q u e los ejecutivos d e b e n notificar de i n m e d i a t o 1
Describir el marco
b á s i c o para el estudio
a los e m p l e a d o s clave q u e se les necesita para evitar q u e r e n u n c i e n p o r
del c o m p o r t a m i e n t o
t e m o r a ser despedidos. organizacional.

Fuente: Scott Sleek, "Some Corporate Mergers, Like Marriages, End Up on the Rocks: Psychologists'
Corporate Counseling Eases the Way for Mergers and Acquisitions", Monitor, julio de 1998, p. 13.
Naturaleza y alcance del comportamiento organizacional

¿ Y E S O Q U É ? ¿ Q u é r e v e l a n l o s c o m e n t a r i o s d e esas c o n s u l t o r a s r e s p e c t o a l a
f o r m a e n q u e las c o m p a ñ í a s p u e d e n u t i l i z a r e l c o n o c i m i e n t o d e l c o m p o r t a -
m i e n t o o r g a n i z a c i o n a l p a r a m e j o r a r s u e f e c t i v i d a d ? C u a n d o las empresas t o m a n
en serio el consejo d e resolver los problemas h u m a n o s antes de consolidar u n a fusión,
elevan las posibilidades de q u e el proceso tenga éxito. Al m i s m o tiempo, m i n i m i z a n las
posibilidades de q u e se desperdicie el esfuerzo h u m a n o , c o m o el q u e los trabajadores p r o -
ductivos r e n u n c i e n p o r t e m o r a ser despedidos.
El propósito de este libro es presentar u n c o n o c i m i e n t o sistemático de la gente y las
organizaciones q u e p u e d a utilizarse para mejorar la efectividad individual y organizacio-
nal. Es probable q u e los administradores y futuros administradores sean los q u e más apli-
q u e n esta información, a u n q u e t a m b i é n es i m p o r t a n t e para otros trabajadores. Entre ellos
se encuentran profesionales, representantes de ventas, especialistas en servicios al cliente y
especialistas técnicos.
E n la organización m o d e r n a los trabajadores de todos los niveles realizan trabajos q u e
antes se reservaban a los administradores. Por ejemplo, con frecuencia se espera q u e los
m i e m b r o s de u n e q u i p o se motiven y capaciten unos a otros. U n a razón p o r la cual las
organizaciones funcionan con m e n o s administradores q u e antes, es q u e ahora se espera
q u e los trabajadores sean a u t ó n o m o s hasta cierto p u n t o . La autoadministración de este ti-
p o incluye q u e el e q u i p o programe su propio trabajo y sugiera recomendaciones para m e -
j o r a r la calidad.
E n este capítulo p r e s e n t a m o s u n a i n t r o d u c c i ó n al t e m a del c o m p o r t a m i e n t o o r g a -
nizacional desde varios p u n t o s d e vista. E x p l i c a r e m o s el significado del t é r m i n o c o m -
p o r t a m i e n t o organizacional, v e r e m o s cuál es su utilidad y e c h a r e m o s u n vistazo a su
historia. D e s p u é s de describir c ó m o se desarrollan habilidades d e c o m p o r t a m i e n t o o r -
ganizacional, p r e s e n t a r e m o s u n m a r c o de referencia para e n t e n d e r la disciplina. U n a
m e t a i m p o r t a n t e en el estudio del c o m p o r t a m i e n t o organizacional es q u e el lector
p u e d a e n t e n d e r cualquier o r g a n i z a c i ó n en q u e se le c o l o q u e . P o r ejemplo, usted p o d r á
contestar la p r e g u n t a : " ¿ Q u é está pasando a q u í ? " , desde el p u n t o de vista h u m a n o .

SIGNIFICADO Y MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

U n p u n t o de partida para e n t e n d e r la c o n t r i b u c i ó n potencial del c o m p o r t a m i e n t o o r -
ganizacional es c o n o c e r el significado del t é r m i n o . T a m b i é n es i m p o r t a n t e familiarizar-
se c o n la forma en q u e se o b t i e n e i n f o r m a c i ó n sobre este tema.

Significado de comportamiento organizacional

El c o m p o r t a m i e n t o o r g a n i z a c i o n a l es el estudio del c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o en el
lugar de trabajo, la interacción entre las personas y la organización, y la organización m i s -
1
m a . Los objetivos principales del c o m p o r t a m i e n t o organizacional son explicar, predecir
y controlar dicha conducta.
La explicación se refiere a la descripción de las razones subyacentes o procesos p o r los
cuales o c u r r e n los fenómenos. Por ejemplo, una teoría de liderazgo explicaría p o r q u é una
persona es u n líder más efectivo q u e otra. La misma teoría ayudaría a predecir cuáles i n -
dividuos ( c o m o los q u e tienen cualidades carismáticas) probablemente surjan c o m o líde-
res efectivos. La teoría de liderazgo también podría ser útil para controlar (o influir) a la
gente. Por ejemplo, una teoría del liderazgo sostiene que, para influir en los m i e m b r o s del
g r u p o , el líder debe ayudarlos a eliminar las barreras q u e les i m p i d e n alcanzar sus metas.
 Significado y métodos de investigación del comportamiento organizacional

Recopilación de datos y métodos de investigación del comportamiento organizacional

Para explicar, p r e d e c i r y controlar la c o n d u c t a , los especialistas e n el c o m p o r t a m i e n t o
organizacional ( C O ) d e b e n recopilar i n f o r m a c i ó n d e m a n e r a sistemática y hacer inves-
tigaciones. El p r o p ó s i t o de r e u n i r los datos es llevar a cabo las investigaciones.

Métodos de recopilación de datos

Tres m é t o d o s de recolección de datos que se utilizan c o n frecuencia en el c o m p o r t a m i e n -
to organizacional son las encuestas, las entrevistas y la observación directa de la conducta.
El cuestionario de encuesta q u e usa u n especialista en c o m p o r t a m i e n t o organizacional se for-
mula con s u m o cuidado. Antes de preparar la versión final del cuestionario, el investigador
reúne los hechos relevantes y genera hipótesis (las mejores conjeturas) sobre los temas i m -
portantes p o r explorar. El cuestionario se diseña cuidadosamente para m e d i r las variables
pertinentes sobre el tema q u e se investiga. Entre las encuestas q u e se incluyen en este t e x -
to, en el capítulo 4, se encuentra la Prueba de la Personalidad Creativa.
La investigación de la conducta h u m a n a en el lugar de trabajo se apoya fuertemente
e n la entrevista c o m o m é t o d o para la o b t e n c i ó n de datos. A u n c u a n d o el cuestionario es
el m é t o d o principal de recopilación, es probable q u e se hayan utilizado entrevistas para t e -
ner idea de las preguntas de la encuesta. Las entrevistas t a m b i é n son útiles para descubrir
explicaciones sobre los f e n ó m e n o s y o b t e n e r pistas para una investigación más profunda.
O t r a ventaja de las entrevistas es q u e u n entrevistador hábil p u e d e sondear si existe infor-
m a c i ó n adicional. U n a desventaja de utilizar este m é t o d o es q u e se necesita contar c o n
entrevistadores capacitados.
Los observadores recaban m u c h a información del c o m p o r t a m i e n t o organizacional al
insertarse en el ambiente de trabajo. Entonces se efectúan observaciones sistemáticas del f e n ó -
m e n o que se desea estudiar. U n problema de este m é t o d o es q u e la gente q u e está siendo
observada p u e d e tener u n d e s e m p e ñ o atípico c u a n d o sabe q u e se le está observando. U n a
variedad de la observación sistemática es la observación participante. El observador se convier-
te en m i e m b r o del g r u p o sobre el cual está recolectando información. Por ejemplo, para
estudiar el estrés q u e sufren los representantes de servicio al cliente, u n investigador p u e d e
trabajar t e m p o r a l m e n t e en u n centro en q u e se p r o p o r c i o n e este tipo de servicio.

Método de investigación
C u a t r o m é t o d o s de investigación del c o m p o r t a m i e n t o organizacional q u e se utilizan a m -
pliamente son los estudios de caso, los e x p e r i m e n t o s de laboratorio, los e x p e r i m e n t o s (o
estudios) de c a m p o y el meta-análisis. A u n q u e los casos son u n m é t o d o popular de ense-
ñanza, a m e n u d o se les critica c o m o m é t o d o de investigación. U n observador suele r e u -
nir la información del caso registrando sus impresiones en la m e n t e o en u n c u a d e r n o de
apuntes; el problema es q u e la gente tiende a enfocar su atención en i n f o r m a c i ó n q u e se
relaciona específicamente c o n sus intereses o necesidades propias. A pesar de este e l e m e n -
to subjetivo del m é t o d o de casos, éstos aportan una gran riqueza de información q u e se
p u e d e usar para explicar lo q u e está sucediendo en u n a situación d e t e r m i n a d a .
U n experimento es el m é t o d o de investigación más riguroso. La esencia de realizar u n
e x p e r i m e n t o es cerciorarse de q u e la variable q u e se está modificando (variable i n d e p e n -
diente), influye en los resultados. Se cree q u e la variable i n d e p e n d i e n t e ( c o m o u n a t é c n i -
ca motivacional) influye en la variable d e p e n d i e n t e ( c o m o la productividad).
U n a característica básica del experimento de laboratorio es q u e se s u p o n e q u e las c o n -
diciones están bajo control del e x p e r i m e n t a d o r . Se p u e d e llevar u n g r u p o de personas
a u n cuarto para estudiar los efectos del estrés sobre su capacidad de solución de p r o b l e -
mas. El tensor q u e introduce el e x p e r i m e n t o es el r u i d o de u n a señal electrónica repeti-
da. E n u n a m b i e n t e de c a m p o , en el supuesto de q u e se p e r m i t i e r a el e x p e r i m e n t o , el
e x p e r i m e n t a d o r p u e d e n o percatarse de los otros tensores q u e enfrentan los sujetos. U n a
p r e o c u p a c i ó n clave del e x p e r i m e n t o de l a b o r a t o r i o es q u e sus resultados p o d r í a n n o ser
aplicables en general al m u n d o exterior.
 CAPÍTUL01 Naturaleza y alcance del comportamiento organizacional

Los experimentos de campo (o estudios) tratan de aplicar el m é t o d o e x p e r i m e n t a l en si-

tuaciones reales. Las variables se p u e d e n controlar c o n mayor facilidad en el laboratorio
q u e en el c a m p o , pero la i n f o r m a c i ó n q u e se o b t i e n e en el c a m p o a m e n u d o es más p e r -
tinente. U n ejemplo de un e x p e r i m e n t o de c a m p o sería la investigación del efecto de
delegar más autoridad a los empleados con base en su capacidad para realizar u n trabajo
de alta calidad. La variable i n d e p e n d i e n t e sería la delegación de autoridad, mientras q u e
la variable d e p e n d i e n t e sería la calidad del trabajo.
U n m é t o d o q u e se utiliza m u c h o para llegar a conclusiones respecto del c o m p o r t a -
m i e n t o es c o m b i n a r los resultados de u n gran n ú m e r o de estudios. U n m e t a - a n á l i s i s es
una revisión cuantitativa o estadística de la literatura sobre u n t e m a específico, y t a m -
bién es u n e x a m e n de una gama de estudios con el propósito de alcanzar u n resultado
c o m b i n a d o o una m e j o r estimación. Por tanto, un meta-análisis es u n estudio de estudios
q u e c o m b i n a su i n f o r m a c i ó n cuantitativa. T a m b i é n se p u e d e visualizar el meta-análisis
c o m o una revisión cuantitativa de la literatura sobre u n t e m a especial. P o r ejemplo, un
investigador p u e d e desear c o m b i n a r los resultados de 100 estudios diferentes sobre las
consecuencias del estrés en el d e s e m p e ñ o del p u e s t o antes de llegar a una conclusión.
M u c h o s de los resultados de investigaciones q u e se presentan a lo largo de este libro se
basan en el meta-análisis y n o en los resultados de un solo estudio.
El meta-análisis da la impresión de ser científico y confiable p o r la gran cantidad de
información q u e se acumula m e d i a n t e el uso de refinadas herramientas estadísticas. Sin
embargo, se p u e d e argüir q u e es m e j o r confiar en un solo estudio riguroso q u e en m u -
chas investigaciones pobres. William R . Shadis, especialista en el campo, ha c o m e n t a d o :
"El meta-análisis ha sido tema de controversia desde q u e se popularizó p o r primera vez a
2
finales de los 70. La gente lo ama o lo odia."

DOMO OBTENER BENEFICIOS DEL ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

El estudio del c o m p o r t a m i e n t o organizacional p u e d e mejorar su eficiencia c o m o gerente
Identificar las p o s i b l e s
v e n t a j a s d e c o n o c e r el o profesional. Pero los beneficios de estudiar el c o m p o r t a m i e n t o organizacional n o son
comportamiento evidentes de inmediato, c o m o los que se derivan del estudio de áreas funcionales c o m o c o n -
organizacional.
tabilidad, mercadotecnia, ventas, compras o sistemas de información. Estos campos constitu-
yen el contenido del trabajo de los gerentes y profesionales. En contraste, el c o m p o r t a m i e n t o
organizacional se relaciona con el proceso de realizar dicho trabajo. Se p u e d e considerar c o -
m o excepción a los especialistas del c o m p o r t a m i e n t o organizacional cuyo trabajo tiene un
contenido o conocimientos funcionales, que es el c o m p o r t a m i e n t o organizacional.
Veamos el caso de una especialista en sistemas de información con pocas habilidades
interpersonales, c o m o la c o m u n i c a c i ó n , motivación y capacidad para resolver conflictos.
Será difícil q u e p u e d a aplicar su pericia técnica en p r o b l e m a s organizacionales. El r e -
sultado es q u e fracasará al a t e n d e r a sus clientes i n t e r n o s , p o r q u e n o utiliza procesos
i n t e r p e r s o n a l e s efectivos. E n contraste, si la m i s m a especialista tuviera sólidas h a b i l i -
dades i n t e r p e r s o n a l e s , p o d r í a servir m e j o r a sus clientes, y quizá t a m b i é n c o n s e r v a r su
p u e s t o más t i e m p o .
El estudio y aprendizaje del c o m p o r t a m i e n t o organizacional ofrece cuatro ventajas
clave: 1) desarrollo de habilidades; 2) crecimiento personal; 3) mejora de la eficacia orga-
nizacional y 4) aguzamiento y refinamiento del sentido c o m ú n .

Desarrollo de habilidades
U n requisito indispensable para ingresar, sobrevivir y t e n e r éxito en el lugar de trabajo
m o d e r n o es t e n e r las habilidades apropiadas. U n a persona necesita t a n t o habilidades r e -
lacionadas c o n su disciplina c o m o habilidades genéricas, c o m o la capacidad para resol-
ver problemas y el trato c o n la g e n t e . El estudio del c o m p o r t a m i e n t o organizacional
c o n t r i b u y e d i r e c t a m e n t e a estas habilidades genéricas. Más adelante, en este capítulo, da-
r e m o s detalles de la forma en q u e se desarrollan las habilidades relacionadas c o n el c o m -
p o r t a m i e n t o organizacional.
 Cómo obtener beneficios del estudio del comportamiento organizacional

La importancia de poseer habilidades de c o m p o r t a m i e n t o organizacional ha a u m e n -

tado en la época c o n t e m p o r á n e a . D e acuerdo c o n el consultor en búsqueda de ejecuti-
vos, Millington F. M c C o y , el constante c a m b i o rápido en las organizaciones ha alterado la
mezcla de habilidades q u e necesitan poseer los directivos (al igual q u e otros gerentes).
"Puesto q u e las organizaciones son m e n o s jerárquicas y más globales, los ejecutivos d e b e n
funcionar eficientemente en equipos q u e r e ú n e n a gente, habilidades y talentos diversos.
Eso exige una mayor fortaleza en las características suaves —no sólo u n gran c u r r i c u l u m ,
sino u n ajuste cultural c o n mi organización cliente. Aquella persona brillante q u e carezca
de adecuadas habilidades interpersonales p u e d e verse aislada rápidamente —y ser, p o r lo
3
tanto, ineficaz."
La distinción entre las habilidades suaves y las técnicas duras es p e r t i n e n t e para e n t e n -
der la importancia del desarrollo de habilidades en el c o m p o r t a m i e n t o organizacional. Las
habilidades suaves se refieren g e n e r a l m e n t e a talentos interpersonales c o m o ser capaz de
motivar a otras personas, así c o m o de comunicarse y adaptarse a gente de diferentes c u l -
turas. Las habilidades duras p o r lo c o m ú n se refieren a c o n o c i m i e n t o s técnicos, c o m o la
tecnología de la información y el diseño de trabajo. Algunas habilidades, c o m o las q u e se
necesitan en la t o m a de decisiones, parecen ser una mezcla de c o m p o n e n t e s suaves y d u -
ros. Para t o m a r buenas decisiones u n o tiene q u e ser creativo e ingenioso (tal vez u n a h a -
bilidad suave) y, sin embargo, también tiene q u e sopesar c o n cuidado la evidencia ( m u y
p r o b a b l e m e n t e una habilidad dura).

Crecimiento personal por medio del conocimiento del comportamiento humano

C o m o lo explica R o b e r t P. Vecchio, u n a razón i m p o r t a n t e para estudiar el c o m p o r t a -
4
m i e n t o organizacional es la satisfacción q u e se o b t i e n e al e n t e n d e r a otras p e r s o n a s . La
c o m p r e n s i ó n de otros seres h u m a n o s t a m b i é n p u e d e llevar a u n m e j o r a u t o c o n o c i m i e n -
t o y a u t o d i s c e r n i m i e n t o . P o r ejemplo, al estudiar lo q u e motiva a otros, p o d e m o s c o m -
p r e n d e r nuestras propias m o t i v a c i o n e s . La participación en ejercicios vivenciales q u e a
m e n u d o se incluyen en los estudios del c o m p o r t a m i e n t o organizacional es otro v e h í c u -
lo para el c r e c i m i e n t o personal. U n caso p e r t i n e n t e es el estudio del liderazgo q u e se
e x p o n e en el capítulo 10. Se invitará al lector a s o m e t e r s e a u n a p r u e b a informal sobre
su disposición a hacerse cargo d e u n papel d e liderazgo. R e a l i z a r la p r u e b a y revisar los
resultados le dará e l e m e n t o s d e j u i c i o del tipo d e actitudes y c o n d u c t a s q u e necesitará
para funcionar c o m o líder.
El crecimiento personal q u e se alcanza al e n t e n d e r a otros y a u n o m i s m o es valioso
de p o r sí, y también tiene una aplicación práctica. Los puestos administrativos y profesio-
nales, p o r ejemplo, c u a n d o se trata de tareas c o m o selección de personal para puestos y ta-
reas, o c o m u n i c a r y motivar, requieren evaluar c o n precisión a terceros.

Mejora de la eficacia organizacional

U n gran beneficio q u e se deriva del estudio del c o m p o r t a m i e n t o organizacional es q u e
se o b t i e n e i n f o r m a c i ó n q u e se p u e d e aplicar en p r o b l e m a s organizacionales. U n o b j e -
tivo i m p o r t a n t e de nuestra materia de estudio es m e j o r a r la eficacia o r g a n i z a c i o n a l ,
o sea, la m e d i d a en q u e u n a organización es p r o d u c t i v a y satisface las d e m a n d a s de las
partes interesadas. C a d a capítulo d e este t e x t o c o n t i e n e i n f o r m a c i ó n q u e m u c h a s o r g a -
nizaciones aplican directa o i n d i r e c t a m e n t e . U n e j e m p l o claro es el e x t e n s o uso d e los
equipos en el lugar de trabajo. D e s d e luego, n o son los especialistas en c o m p o r t a m i e n -
to organizacional quienes los inventaron. S o s p e c h a m o s q u e incluso los p u e b l o s p r e h i s -
tóricos organizaban algunas d e sus cacerías p o r e q u i p o s . N o obstante, las conclusiones a
las q u e llegaron los investigadores d e C O facilitaron el c a m b i o a la f o r m a c i ó n de e q u i -
pos en las organizaciones.
 CAPÍTUL01 Naturaleza y alcance del comportamiento organizacional

Hace más de 40 años los especialistas en c o m p o r t a m i e n t o organizacional comenzaron

a investigar formalmente el funcionamiento de los equipos. U n resultado general de estas i n -
vestigaciones es que, cuando se delega una responsabilidad considerable a u n equipo, sus inte-
5
grantes se sienten más contentos y a u m e n t a su productividad. La acumulación de estos
conocimientos fortaleció e inspiró a muchas organizaciones a intentar trabajar en equipos.
El recuadro de C o m p o r t a m i e n t o organizacional en acción ilustra la forma en q u e la
aplicación de los conocimientos básicos del c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o en el lugar de tra-
bajo p u e d e mejorar la productividad y la eficacia organizacional. Observe también q u e el
enfoque de habilidades suaves y duras es importante para lograr los resultados deseados.
E n t e n d e r el c o m p o r t a m i e n t o organizacional mejora también la eficiencia de la orga-
nización, p o r q u e descubre factores q u e obstaculizan el d e s e m p e ñ o efectivo, entre los c u a -
les se cuentan el grado de motivación de los empleados, los factores de personalidad y las
barreras para la comunicación. Además, u n a mayor comprensión de la gente es u n o de los
factores q u e más contribuyen al éxito de los administradores. Esto es especialmente cier-
to p o r q u e gran parte del trabajo del administrador consiste en lograr q u e se realicen ta-
reas p o r m e d i o de la gente.

Aguzamiento y refinamiento del sentido común

Después de leer varios capítulos de u n t e x t o sobre c o m p o r t a m i e n t o organizacional, u n
gerente c o m e n t ó : "¿Por q u é t e n g o q u e estudiar esta disciplina? Es cuestión de sentido
c o m ú n . M i puesto requiere trato c o n la gente, y u n o n o p u e d e aprender eso en u n libro."
M u c h o s estudiantes del c o m p o r t a m i e n t o organizacional c o m p a r t e n los sentimientos de
este administrador. Sin embargo, p o r m u y lógica q u e parezca esta opinión, el sentido c o -
m ú n n o es un sustituto adecuado para los c o n o c i m i e n t o s del C O . Estos aguzan y ensan-
chan el d o m i n i o del sentido c o m ú n . R e d u c e n en forma considerable el t i e m p o q u e se
necesita para aprender u n v o l u m e n i m p o r t a n t e de c o n o c i m i e n t o s del c o m p o r t a m i e n t o y
las habilidades, en forma m u y parecida a c o m o una escuela de derecho reduce el t i e m p o
que antes se dedicaba a aprender derecho.
U n o p u e d e saber, p o r sentido c o m ú n , q u e b r i n d a r r e c o n o c i m i e n t o a la g e n t e s u e -
le ser u n m é t o d o efectivo para motivarla a u n m e j o r d e s e m p e ñ o . Pero al estudiar el
c o m p o r t a m i e n t o organizacional, u n o p u e d e a p r e n d e r q u e el r e c o n o c i m i e n t o d e b e dar-
se c o n frecuencia, pero n o siempre c u a n d o alguien logra u n alto d e s e m p e ñ o . (Se a p r e n -
de específicamente en el estudio d e la m o t i v a c i ó n de los p r e m i o s intermitentes.) E n
otras palabras, los c o n o c i m i e n t o s formales elevan su eficiencia.
El c o n o c i m i e n t o del c o m p o r t a m i e n t o organizacional también refina el sentido c o -
m ú n , al presionarlo a examinar de nueva cuenta ideas generalmente aceptadas que p u e d e n
ser ciertas sólo en parte. Por ejemplo, se tiene la idea de q u e u n m o d o efectivo de reducir
el estrés de u n programa agobiante es n o hacer nada, pero, en realidad, algunas personas
m u y trabajadoras encuentran q u e estar inactivas les produce más estrés q u e trabajar. Para
ellas, tomar el sol y descansar en una playa durante una semana podría disparar dolores i n -
tensos en el p e c h o ; se relajarían más realizando u n a actividad diferente, c o m o limpiar el p a -
tio de la casa.

BREVE HISTORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Explicar los h e c h o s
La historia del c o m p o r t a m i e n t o organizacional tiene sus raíces en el e n f o q u e c o n d u c -
c l a v e e n la historia d e l tista de la administración, o sea, la creencia en q u e la atención específica a las necesi-
comportamiento dades de los trabajadores crea u n a m a y o r satisfacción y productividad. E n contraste c o n
organizacional.
el énfasis p r i n c i p a l m e n t e t é c n i c o d e la administración científica, u n t e m a c o m ú n del
e n f o q u e conductista es la necesidad d e prestar a t e n c i ó n a la g e n t e . La administración
científica n o pasó p o r alto a las personas. P o r ejemplo, destacó f u e r t e m e n t e los i n c e n -
tivos financieros para i n c r e m e n t a r la p r o d u c t i v i d a d . Pero el a c e n t o principal se c e n t r a -
ba en d e s e m p e ñ a r el trabajo en forma m u y eficiente.
 Breve historia del comportamiento organizacional

Comportamiento organizacional
en acción
Encarrilando a los trabajadores a distancia

lrededor de la mitad de las compañías de • C ó m o desarrollar habilidades d e m a n e j o del

Estados U n i d o s y Canadá p e r m i t e n q u e d e s e m p e ñ o (se o c u p a del p r o b l e m a d e las
sus empleados trabajen a distancia p o r ausencias en el lugar de trabajo).
m e d i o de programas continuos o de prueba. • C ó m o m e j o r a r la c o m u n i c a c i ó n c o n la
Pero este arreglo laboral n o ha dado siempre g e n t e de la oficina (se aborda la creatividad
buenos resultados, c o m o la reducción de costos q u e e m a n a d e la i n t e r a c c i ó n c o n los c o m -
indirectos y el a u m e n t o en la productividad q u e pañeros de trabajo).
esperaban muchas empresas, de acuerdo c o n el • ¿ Q u é p u e d e u n o esperar c u a n d o se es traba-
William Olsten C e n t e r for Workforce Strategies j a d o r a distancia (se o c u p a de las expectativas
en Melville, N u e v a York. Steve Schilling, insatisfechas, c o m o la del h o g a r c o m o lugar
presidente de T e l e C o m m u t e Solutions, de Atlanta, para laborar sin i n t e r r u p c i o n e s ) .
Georgia, cree que los empleados necesitan el tipo
O t r a técnica útil en la capacitación es hacer
correcto de capacitación para trabajar c o n éxito
presentaciones c o n empleados q u e ya tienen
en el hogar.
experiencia c o m o trabajadores a distancia. O t r o
A u n en los casos e n q u e los patrones sí se
capacitador observa: " E n c o n t r a m o s q u e es i m p o r -
h a c e n cargo de la capacitación, c o n frecuencia
tante la gente q u e habla de su experiencia, llama-
enfocan los aspectos equivocados del trabajo a
da tiempo de testimonios. U n o p u e d e tener todas las
distancia, dice Schilling. El error más c o m ú n es
películas bien elaboradas y presentaciones q u e
"adiestrarlos e n t e c n o l o g í a " , p e r o sin abordar las
u n o quiera, pero lo q u e la gente desea es escuchar
cosas de tipo administrativo básico ni las q u e
voces auténticas."
requieren de c o o r d i n a c i ó n . A u n q u e los t r a b a -
Algunos programas ayudan a los posibles e m -
jadores a distancia necesitan t e n e r confianza al
pleados que optan p o r el trabajo a distancia a tratar
operar la tecnología q u e hará q u e tenga éxito su
con la familia, los amigos y vecinos que creen que
experiencia fuera del lugar de trabajo, los e x p e r -
aquéllos siempre están disponibles porque laboran
tos e n trabajo a distancia están d e a c u e r d o en
e n su casa. U n a de estas técnicas es explicar con
q u e las organizaciones necesitan enfocar su
tacto a su familia y amigos que u n o tiene d e t e r m i -
capacitación en temas d e m a y o r i m p o r t a n c i a ,
nadas horas de oficina, en las q u e se le debe i n t e -
c o m o la c o m u n i c a c i ó n . O t r o consultor, Charles
r r u m p i r sólo en caso de emergencia.
Grantham, comenta: " C u a n d o uno comienza a
Bernadette Fusaro, gerente en Merrill Lynch,
sustituir las conversaciones cara a cara p o r el
está de acuerdo en que la capacitación es la clave
c o r r e o e l e c t r ó n i c o y el c o r r e o de voz, la c o m u -
del éxito de su programa de trabajo a distancia. Ella
nicación se desordena."
dice: " L o que distingue a nuestro programa y ayuda
Schilling añade: " C u a n d o se está i m p l e m e n -
a que tenga éxito es el factor de capacitación. R e a l -
tando u n programa de trabajo a distancia, el
m e n t e nos ayuda a enfocar los temas con anticipa-
p r i m e r paso es c o m p r e n d e r q u e hay m u c h a s cosas
ción y hace que el trabajo tenga éxito."
en j u e g o más allá de la tecnología —y q u e las
En caso de que usted se lo estuviera preguntando: sí,
consecuencias culturales, administrativas e inter-
los trabajadores a distancia han conquistado una gran
personales de los trabajadores a distancia en
parte del ciberespacio. La World Environmental Organi-
realidad son más grandes q u e la tecnología."
zation mantiene una lista de los 100 lugares superiores de
G e o r g e Piskurich, u n diseñador de i n s t r u c -
trabajo a distancia en htrp://vvww.lOOtopteleconmiu-
tivos, integra cuatro temas clave en u n p r o g r a m a
ting.com/, donde se puede encontrar todo, desde los
de capacitación para llegar a los problemas
puntos básicos del trabajo a distancia hasta los grupos que
h u m a n o s básicos del trabajo a distancia.
abogan por los mismos.
• C ó m o fijar b u e n o s objetivos y m e d i r la p r o - Fuente: Lin Grensing-Pophal: "Training Employees to Telecommute:
ductividad (analiza el p r o b l e m a de falta de A Recipe for Success", HR Magazine, diciembre
t i e m p o cara a cara). d e 1998, p p . 76-82.
CAPÍTUL01 Naturaleza y alcance del comportamiento organizacional

El c o m p o r t a m i e n t o organizacional también está fuertemente influido p o r la sociolo-

gía en su estudio de la conducta de grupos, estructura organizacional, diversidad y cultura.
Los p u n t o s de vista de los antropólogos culturales también c o n t r i b u y e n a la comprensión
de la cultura organizacional (los valores y usanzas de una empresa). En años recientes va-
rias compañías han contratado antropólogos para q u e les ayuden a cultivar la cultura o r -
ganizacional correcta. El c o m p o r t a m i e n t o organizacional también obtiene elementos de
j u i c i o de la ciencia política para e n t e n d e r la distribución del p o d e r en las organizaciones.
Tres hitos clave en la historia del c o m p o r t a m i e n t o organizacional son los estudios de
H a w t h o r n e , el m o v i m i e n t o de las relaciones h u m a n a s y el enfoque de contingencia en la
administración y el liderazgo.

Los estudios de Hawthorne

M u c h o s especialistas señalan a los estudios de H a w t h o r n e c o m o el verdadero principio
6
del e n f o q u e conductista de la a d m i n i s t r a c i ó n . Sin los nuevos e l e m e n t o s q u e se o b t u -
vieron p o r m e d i o de estos estudios, el c o m p o r t a m i e n t o organizacional podría n o haber
surgido c o m o disciplina. El propósito del p r i m e r estudio, llevado a cabo en la fábrica de
H a w t h o r n e de Western Electric (una subsidiaria de A T & T ) , fue determinar el efecto de los
cambios del alumbrado en la productividad. E n este estudio se dividió a los trabajadores
en u n g r u p o e x p e r i m e n t a l y u n o d e c o n t r o l . El a l u m b r a d o para el g r u p o e x p e r i m e n t a l
variaba en intensidad, de 24 a 4 6 y a 70 watts. El a l u m b r a d o para el g r u p o de control
p e r m a n e c i ó constante.
C o m o se esperaba, la productividad del g r u p o experimental a u m e n t ó con cada incre-
m e n t o en la intensidad de luz. Pero, de manera inesperada, el d e s e m p e ñ o del g r u p o de
control también c a m b i ó . La productividad de este s e g u n d o g r u p o a u m e n t ó aproximada-
m e n t e a la misma tasa q u e la del g r u p o experimental. Después se redujo el alumbrado en
el área de trabajo del g r u p o experimental. La productividad de este g r u p o siguió a u m e n -
tando, lo m i s m o que la del g r u p o de control. Al final sí h u b o una baja en la productivi-
dad del g r u p o de control, pero sólo c u a n d o la intensidad de la luz se asemejaba a la de la
luz de la luna. Los investigadores razonaron q u e era evidente que algo diferente a la ilu-
minación había causado los cambios en la productividad.
El e x p e r i m e n t o en el taller de p r u e b a de ensambles de relevadores arrojó resulta-
dos similares d u r a n t e u n p e r i o d o d e seis años. E n este caso se exploraron las relaciones
entre el descanso, la fatiga y la p r o d u c t i v i d a d . P r i m e r o se estableció la p r o d u c c i ó n n o r -
mal sin periodos formales de descanso y una semana de 48 horas. Luego se introdujeron
periodos de descanso de diversos lapsos y frecuencias. La p r o d u c c i ó n se i n c r e m e n t ó se-
g ú n a u m e n t a b a n la frecuencia y la duración de los p e r i o d o s de descanso. Por último, se
restablecieron las c o n d i c i o n e s originales, sin e m b a r g o , esto n o dio c o m o resultado la b a -
j a p r o d u c t i v i d a d q u e se esperaba. E n su lugar, la p r o d u c t i v i d a d p e r m a n e c i ó en el alto
nivel a c o s t u m b r a d o .
U n a interpretación de estos resultados era q u e a los trabajadores q u e participaron
en el e x p e r i m e n t o les gustaba ser el c e n t r o de a t e n c i ó n . Los obreros reaccionaban p o -
sitivamente p o r q u e la administración se p r e o c u p a b a p o r ellos. A este f e n ó m e n o se le lla-
m a e f e c t o d e H a w t h o r n e . Es decir, la t e n d e n c i a de la g e n t e a c o m p o r t a r s e en forma
diferente c u a n d o recibe a t e n c i ó n , p o r q u e r e s p o n d e a las exigencias del caso. E n u n a i n -
vestigación esto p u e d e significar q u e la g e n t e d e u n g r u p o e x p e r i m e n t a l se d e s e m p e ñ a
m e j o r s i m p l e m e n t e p o r q u e está p a r t i c i p a n d o en u n e x p e r i m e n t o . E n u n a m b i e n t e la-
boral, esto p u e d e significar q u e los e m p l e a d o s se d e s e m p e ñ a n m e j o r c u a n d o f o r m a n
parte de cualquier p r o g r a m a —sea valioso o no.
Los estudios de H a w t h o r n e t a m b i é n arrojaron otros resultados q u e sirvieron c o m o
base para el m o v i m i e n t o de relaciones h u m a n a s . A u n q u e en la actualidad m u c h o s de es-
tos resultados parecen obvios, comprobarlos reforzó lo q u e creían m u c h o s administrado-
res. Los resultados clave incluyeron lo siguiente:
 Breve historia del comportamiento organizacional

1. Los incentivos económicos son menos efectivos de lo que por lo regular se cree para influir
en los trabajadores con el fin de que alcancen altos niveles de productividad.
2. El manejo de los problemas h u m a n o s es c o m p l i c a d o y difícil.
3. Las prácticas de liderazgo y las presiones del g r u p o de trabajo influyen de manera i m -
p o r t a n t e en la satisfacción y d e s e m p e ñ o del empleado.
4. Los problemas personales p u e d e n influir demasiado en la productividad del trabajador.
5. Para el éxito administrativo es fundamental u n a c o m u n i c a c i ó n efectiva c o n los e m -
pleados.
6. Cualquier factor q u e influya en la conducta del trabajador forma parte de u n sistema
social. (Por ejemplo, para c o m p r e n d e r el i m p a c t o del pago sobre el d e s e m p e ñ o , se tie-
ne q u e c o n o c e r el clima en el g r u p o de trabajo y el estilo de liderazgo del gerente.)

A pesar de la c o n t r i b u c i ó n d e los estudios d e H a w t h o r n e , se les ha criticado p o r ca-

recer d e rigor científico. La o p i n i ó n más interesante al respecto sostiene q u e los traba-
jadores e n el g r u p o de control recibían u n a r e t r o a l i m e n t a c i ó n sobre su d e s e m p e ñ o . D e
m a n e r a simultánea, se les pagaba más al p r o d u c i r m á s . El i m p a c t o d o b l e d e la retroali-
m e n t a c i ó n y la r e m u n e r a c i ó n diferencial causaron los s o r p r e n d e n t e s resultados —no el
7
efecto de H a w t h o r n e .

El movimiento de las relaciones humanas

El m o v i m i e n t o de las relaciones h u m a n a s se basaba en la creencia de q u e existe u n
vínculo i m p o r t a n t e entre las prácticas administrativas, el estado de á n i m o y la productivi-
dad. Los trabajadores llevan diversas necesidades sociales al lugar de trabajo. Al realizar sus
tareas, los trabajadores suelen convertirse en m i e m b r o s de varios g r u p o s de trabajo. A m e -
n u d o estos grupos satisfacen algunas de las necesidades de los obreros. Se decía q u e los tra-
bajadores satisfechos eran más productivos. Era reto de los administradores r e c o n o c e r las
necesidades de los obreros y la poderosa influencia q u e los g r u p o s d e trabajo p u e d e n
tener sobre la productividad individual y organizacional.
U n segundo tema i m p o r t a n t e en el m o v i m i e n t o de las relaciones h u m a n a s era u n a
arraigada creencia en la capacidad de los trabajadores. D a d o el a m b i e n t e a d e c u a d o de tra-
bajo, virtualmente todos los obreros tendrían u n a productividad m u y alta. Era crucial q u e
entre trabajadores y gerentes se diera una c o o p e r a c i ó n amplia para alcanzar altos niveles
de productividad.
U n e l e m e n t o fundamental del m o v i m i e n t o d e las relaciones h u m a n a s es el análisis
de Douglas M c G r e g o r de los supuestos q u e los administradores h a c e n sobre la n a t u r a -
8
leza h u m a n a . La teoría X es u n a serie de hipótesis tradicionales acerca de la gente. Los
administradores q u e sostienen estos supuestos son pesimistas acerca d e las capacidades
de los obreros. C r e e n q u e a la g e n t e le disgusta el trabajo, q u e busca evitar la responsa-
bilidad, carece de a m b i c i ó n y necesita ser supervisada e n forma cercana. M c G r e g o r i n s -
taba a los gerentes a p o n e r en d u d a estas hipótesis sobre la naturaleza h u m a n a , p o r q u e
n o p u e d e n ser ciertas e n la mayoría d e las circunstancias.
La teoría Y es u n a serie alterna y optimista d e supuestos. D e a c u e r d o c o n estas h i -
pótesis, la g e n t e sí acepta la responsabilidad, p u e d e ejercer a u t o c o n t r o l , tiene capacidad
de innovación y considera el trabajo c o m o algo tan natural c o m o el descanso o el j u e g o .
M c G r e g o r sostiene q u e estas suposiciones describen c o n precisión la naturaleza h u m a n a en
más situaciones de las q u e cree la mayoría de los gerentes. Por lo tanto, propuso q u e la prác-
tica administrativa se guíe p o r estas hipótesis.

El enfoque de contingencia
A principios de los 60, los estudiosos del c o m p o r t a m i e n t o organizacional recalcaban q u e es
difícil encontrar principios universales para el manejo de gente, aplicables en todas las situa-
ciones. Para utilizar con eficacia el conocimiento de la conducta h u m a n a , se debe entender
qué factores son los que más influyen en una situación.
 CAPÍTUL01 Naturaleza y alcance del comportamiento orga.iizacional

El enfoque de contingencia en la administración hace hincapié en el h e c h o de

que n o existe un m o d o m e j o r de manejar a la gente o al trabajo. U n m é t o d o que c o n d u -
ce a una alta productividad o estado de á n i m o en una situación, p u e d e n o alcanzar los m i s -
m o s resultados en otra. El enfoque de contingencia se deriva del estudio de los estilos de
liderazgo. Los administradores y líderes con experiencia saben q u e n o todos los trabajado-
res responden en la misma forma a iniciativas iguales de liderazgo. U n ejemplo recurrente
10 es que miembros de equipos bien motivados y competentes requieren m e n o s supervisión
que aquellos a los que les falta motivación y n o están bien capacitados. En el capítulo 10
presentamos más información sobre el enfoque de contingencia en el liderazgo.
La ventaja del enfoque de contingencia es q u e estimula a gerentes y profesionales a
examinar las diferencias que existen entre u n o y otro individuo y una y otra situación a n -
tes de decidir un curso de acción. El problema principal q u e presenta este m é t o d o es que
con frecuencia se utiliza c o m o pretexto para n o adquirir un c o n o c i m i e n t o formal de la
administración y el c o m p o r t a m i e n t o organizacional. Si la administración d e p e n d e de las
circunstancias, ¿para q u é estudiar el c o m p o r t a m i e n t o organizacional y la administración?
Desde luego, la respuesta es q u e un estudio formal de la administración ayuda a un g e r e n -
te a decidir q u é factores son pertinentes en una situación. En el ejemplo de liderazgo que
se acaba de citar, los factores importantes son las habilidades y la motivación de los m i e m -
bros del g r u p o .

VENTAJA QUE SE OBTIENE EN LA PRODUCTIVIDAD AL ENFOCARSE EN EL FACTOR HUMANO

Se ha a c u m u l a d o una evidencia considerable q u e destaca q u e el factor h u m a n o i n c r e -
Describir c ó m o el
e n f o q u e s o b r e el factor m e n t a la productividad y hace q u e la empresa m e j o r e su competitividad. Jeffrey Pfeffer
humano puede e x a m i n ó cientos de estudios sobre la influencia q u e las prácticas de administración
contribuir a a u m e n t a r la
orientadas a la gente tienen en la e c o n o m í a de las empresas. Por ejemplo, una revisión de
eficacia organizacional
y administrativa. 131 estudios d e c a m p o q u e tendían a q u e se realizara u n c a m b i o en las prácticas a d m i -
nistrativas hacia u n mayor interés p o r la gente, i n d i c ó q u e h u b o mejoras e c o n ó m i c a s en
tres cuartas partes de las veces. A d e m á s , u n estudio de casi 2 0 0 b a n c o s c o n c l u y ó q u e la
mejora en las prácticas relacionadas c o n los recursos h u m a n o s se asociaron c o n diferen-
9
cias considerables en el d e s e m p e ñ o financiero.
¿A qué se debe que los negocios funcionen mejor cuando se presta mayor atención al
elemento h u m a n o ? U n a explicación q u e ofrece Pfeffer es que la gente trabaja con más ahín-
co. Por ejemplo, cuando la gente tiene más control sobre su ambiente de trabajo y se siente
estimulada por la presión que ejercen sus compañeros de equipo, aumenta su esfuerzo. Esa
ventaja aumenta si las personas laboran con más inteligencia. Las prácticas administrativas
orientadas a la gente capacitan a los trabajadores para utilizar su sabiduría y recibir u n entre-
namiento apropiado. O t r o factor q u e contribuye a mejorar el desempeño de los equipos
proviene de la eliminación de puestos de personas que se ocupan principalmente de obser-
var y controlar al personal.
Gran parte del c o m p o r t a m i e n t o organizacional se refiere a las prácticas administrativas
enfocadas a la gente. Se describirán muchas de estas prácticas en capítulos posteriores. Por
ahora e x a m i n e m o s el cuadro 1-1 q u e lista o c h o prácticas administrativas clave de las o r -
ganizaciones de éxito. M u c h a s de estas prácticas se explicarán directa o indirectamente en
diversas secciones del texto.

DESARROLLO DE HABILIDADES EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

El desarrollo de las habilidades en el c o m p o r t a m i e n t o organizacional significa aprender
Entender c ó m o una
persona desarrolla a trabajar efectivamente c o n individuos, g r u p o s y fuerzas organizacionales.
h a b i l i d a d e s en el c o m ­ La diferencia entre las habilidades duras y suaves q u e se m e n c i o n ó con anterioridad,
portamiento organiza­
n o necesariamente es la distinción entre lo difícil y lo fácil. T a m p o c o son mejores las h a -
cional.
bilidades duras q u e las suaves, ni viceversa. U n a presidenta de compañía p u e d e ocupar u n
puesto difícil, pero utiliza más las habilidades suaves, c o m o las de dirigir a otros y llevar a
 Desarrollo de habilidades en el comportamiento organizacional

Seguridad en el empleo. Los trabajadores no viven con Reducción de las diferencias de status entre los altos
la amenaza constante de que se reduzca el tamaño de la mandos y otros trabajadores. Las empresas exitosas
compañía ni de que se les despida por razones sin fun­ hacen lo necesario para restar importancia a las diferen­
damento. cias de status entre los individuos y grupos, ya que éstas
Altas normas en la selección de personal. La empre­ provocan que algunas personas se sientan subestima­
sa acepta un gran número de solicitudes y se esfuerza das. Ejemplos de este tipo de acciones son el designar a
por encontrar candidatos altamente calificados para to­ todos como socios y disminuir las diferencias de salarios
dos los puestos. entre los distintos niveles de trabajadores.
Amplio uso de equipos de trabajo autoadministrados y Compartir la información entre los gerentes y otros
una toma de decisiones descentralizada. Los obreros empleados. La difusión de información de asuntos como
se organizan en equipos que poseen autoridad para to­ el desempeño financiero y los planes de la compañía ayu­
mar decisiones, y los gerentes de toda la empresa pue­ da a fortalecer la confianza del personal. El acceso fácil a
den tomar muchas decisiones de manera independiente. información útil también ayuda a que los empleados reali­
Alta compensación basada en el desempeño en c o m - cen mejor su trabajo.
paración c o n otras empresas. Pagar a los empleados 8. Ascensos en el interior de la organización. Cuando los
mejor que los competidores conduce al éxito, lo mismo obreros creen que pueden ascender a mejores puestos
que pagarles con base en su propio desempeño, el del en la empresa, son más leales a ésta.
departamento o de la empresa.
Fuentes: Jeffrey Pfeffer, The Human Equation, (Boston, MA.: Harvard Business
Amplia capacitación de los empleados. Las compañías
School Press, 1988), pp. 64-98; Joanne Cole, "Interview with Jeffrey Pfeffer:
de mayor éxito invierten en la capacitación como asunto de
Putting People First", HRFOCUS, abril de 1998, pp. 11-12; Pfeffer, "Producing
fe, porque creen que una fuerza laboral bien capacitada a Sustainable Competitive Advantage through the Effective Management of
la larga contribuye al aumento de las utilidades. People", Academy of Management Executive, febrero de 1995, pp. 64-65.

cabo el cambio organizacional. En contraste, u n analista financiero de nivel inicial p u e d e

usar habilidades duras en la preparación de u n análisis. Sin embargo, se p u e d e considerar
que su puesto es más fácil q u e el de la presidenta de la empresa. ^ M ^ M _ ¡

El desarrollo de la mayoría de las habilidades del c o m p o r t a m i e n t o organizacional es Prácticas administrativas

más complejo q u e el desarrollo de una habilidad estructural, c o m o realizar u n inventario ' a m
^ e
^as
°W m z a a o n e s

e € X l t 0
físico o arreglar u n a libreta de direcciones de c o r r e o electrónico. A pesar de ello, se p u e -
den desarrollar habilidades en el c o m p o r t a m i e n t o organizacional leyendo este texto y h a -
ciendo los ejercicios. El libro sigue u n m o d e l o general de aprendizaje:
1. I n f o r m a c i ó n c o n c e p t u a l y directrices del c o m p o r t a m i e n t o . En cada capítulo del
t e x t o se presenta i n f o r m a c i ó n basada en investigaciones sobre el c o m p o r t a m i e n t o
organizacional, así c o m o una sección titulada Consecuencias de la práctica administrativa.
2. I n f o r m a c i ó n c o n c e p t u a l , q u e se muestra m e d i a n t e ejemplos y breves descripciones
del c o m p o r t a m i e n t o organizacional en acción, g e n e r a l m e n t e destacando a los a d -
ministradores y líderes.
3. Ejercicios vivenciales. El libro ofrece o p o r t u n i d a d para la práctica y la personalización
m e d i a n t e casos y ejercicios de autoevaluación. Se incluyen pruebas informales para
que u n o se autocalifique, ya q u e son u n m é t o d o efectivo para ayudar a personalizar la
información. Personalizar es vincular la i n f o r m a c i ó n conceptual c o n u n o m i s m o . Por
ejemplo, usted leerá sobre la solución creativa d e problemas y también terminará una
prueba sobre la creatividad. Los lectores q u e buscan o p o r t u n i d a d e s de practicar sus
habilidades de c o m p o r t a m i e n t o organizacional, fuera del aula, las adquirirán con m a -
yor rapidez.
4. R e t r o a l i m e n t a c i ó n sobre el uso de habilidades, o d e s e m p e ñ o , proveniente de terceros.
En varios lugares del texto aparecen ejercicios d e retroalimentación. La i m p l e m e n t a -
ción de las habilidades del C O fuera del aula constituyen o p o r t u n i d a d e s adicionales
de retroalimentación.
A medida que avance en el texto, tenga en m e n t e el m o d e l o de aprendizaje de cuatro
partes. Para ayudarlo a visualizar este m o d e l o básico de aprendizaje, remítase a la figura 1-1.
 CAPÍTUL01 Naturaleza y alcance del comportamiento organizacional

El aprendiz utiliza
1. Información conceptual
y directrices del comportamiento Desarrollo de
2. Información conceptual habilidades en el
Modelo de aprendizaje de
y ejemplos comportamiento
cuatro partes para desarro­
3. Ejercicios vivenciales organizacional
llar las habilidades en el
4. Retroalimentación sobre
comportamiento
el uso de habilidades
organizacional

Se pueden desarrollar las

habilidades en el compor­
tamiento organizacional
utilizando un enfoque
sistemático.
MARCO PARA ESTUDIAR EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
U n problema en el estudio del c o m p o r t a m i e n t o organizacional es que carece de límites
D e s c r i b i r el m a r c o b á s i ­
c o p a r a el e s t u d i o d e l claramente establecidos, en contraste c o n temas c o m o la biología celular o el francés. Al-
comportamiento organi­ gunos especialistas de este c a m p o consideran q u e el c o m p o r t a m i e n t o organizacional abar-
zacional.
ca toda la práctica de la administración. O t r o s enfocan el c o m p o r t a m i e n t o organizacional
m u c h o más en el e l e m e n t o h u m a n o y en su interacción c o n toda la organización. Esta es
la orientación de este texto. La figura 1-2 presenta u n m a r c o básico para el estudio del
c o m p o r t a m i e n t o organizacional. El m a r c o es, simultáneamente, u n listado del c o n t e n i d o
de los capítulos 2 al 15.
Al ir de izquierda a derecha, la base del c o m p o r t a m i e n t o organizacional es el estudio
de la conducta individual, q u e se presenta en los capítulos 2 al 7. N i n g ú n g r u p o u orga-
nización es tan poderosa c o m o para n o t o m a r en cuenta las cualidades de los m i e m b r o s
individuales. Visualicemos u n famoso e q u i p o deportivo c o n u n historial de m u c h o s t r i u n -
fos. M u c h o s aficionados sostienen q u e el espíritu y la tradición del equipo, y n o las capa-
cidades individuales, son los q u e lo llevan a vencer a fuertes o p o n e n t e s . Sin embargo, si el
e q u i p o tiene u n par de años malos en su reclutamiento o pierde u n e n t r e n a d o r clave, p e r -
derá con mayor frecuencia.
Factores clave en la c o m p r e n s i ó n de la forma en q u e funcionan los individuos inclu-
yen las diferencias individuales, la capacidad mental y la personalidad, capacidades de
aprendizaje y percepción, actitudes, valores y ética.También es i m p o r t a n t e e n t e n d e r la t o -
m a de decisiones individuales, c o n c e p t o s básicos de la motivación, programas m o t i v a c i o -
nales, conflictos, estrés y bienestar.
C o m o lo sugieren las flechas en la figura 1-2, los diversos niveles de estudio están c o -
nectados entre sí. La c o m p r e n s i ó n de c ó m o se c o n d u c e n los individuos contribuye a e n -
t e n d e r los g r u p o s y las relaciones interpersonales, q u e se estudiarán en los capítulos 8 al
11. Los temas incluyen la c o m u n i c a c i ó n , la dinámica de g r u p o s ( c ó m o operan éstos) y el
trabajo en equipo, y el liderazgo. A u n q u e el liderazgo se relaciona de manera directa c o n
las relaciones interpersonales, los líderes de nivel superior t a m b i é n se p r e o c u p a n en influir
en toda la organización. El estudio del poder, la política y la influencia están relacionados
m u y de cerca c o n el liderazgo.
El siguiente nivel de análisis y estudio en el c o m p o r t a m i e n t o organizacional es el
sistema de organización y el a m b i e n t e global, q u e se presentan en los capítulos 12 al 15.
Los c o m p o n e n t e s del nivel organizacional y ambiental q u e se estudian aquí son la es-
tructura y diseño organizacional, su cultura y c a m b i o organizacional, la organización del
aprendizaje y m a n e j o de los c o n o c i m i e n t o s y el c o m p o r t a m i e n t o organizacional i n t e r n a -
cional (o transcultural). El c o m p o r t a m i e n t o organizacional internacional también podría
haberse estudiado antes de los otros temas. Sin e m b a r g o , nuestra posición es que t o d o lo
que aprenda una persona sobre el c o m p o r t a m i e n t o organizacional c o n t r i b u y e a e n t e n d e r
las relaciones transculturales en las organizaciones.
 Marco para estudiar el comportamiento organizacional

Grupos y relaciones
Estudio de la conducta individual
interpersonales
Diferencias individuales, habilidad
mental y personalidad Comunicación interpersonal
Aprendizaje, percepción, actitudes, Dinámica de grupos y Marco básico para el estu­
valores y ética trabajo en equipo
dio del comportamiento
Toma de decisiones individuales Liderazgo en las organizaciones
organizacional
y creatividad Poder, política e influencia
Conceptos fundamentales Para entender el compór­
de motivación tala i en to organ iz ación al
Conflictos, estrés y bienestar debe entenderse la impor­
Métodos y programas motivacionales tancia de la interconexión
de tres niveles de informa­
ción: individual, grupal y
de relaciones interpersona­
les, y el sistema organiza­
cional y ambiente global.

El sistema organizacional
y el ambiente global

Estructura y diseño organizacional

Cultura organizacional y el cambio
La organización de aprendizaje
y administración del conocimiento
Diversidad cultural y comportamiento
organizacional internacional

Las flechas q u e relacionan los recuadros de la figura 1 - 2 destacan la interrelación de

los procesos y temas en los tres niveles. La m o t i v a c i ó n es u n ejemplo claro. El nivel m o -
tivacional de una persona d e p e n d e tanto de su c o n s t i t u c i ó n individual, c o m o de las i n -
fluencias del g r u p o de trabajo y la cultura organizacional. Algunos g r u p o s de trabajo y
culturas organizacionales m o t i v a n a los nuevos m i e m b r o s p o r su atmósfera altamente car-
gada. Las flechas t a m b i é n señalan en la otra dirección. Por ejemplo, los trabajadores m o -
tivados m e j o r a n el d e s e m p e ñ o del g r u p o de trabajo y, además de c o n t r i b u i r a las relacio-
nes interpersonales efectivas, m e j o r a n la cultura organizacional.

CONSECUENCIAS DE LA PRACTICA ADMINISTRATIVA

C a d a u n o de los siguientes capítulos incluye c o n personas e n u n a situación d e t e r m i n a d a ,

u n a breve sección q u e explica c ó m o los a d m i - deténgase a buscar i n f o r m a c i ó n sistemática
nistradores y profesionales p u e d e n utilizar sobre éstas y las organizaciones. P o r ejemplo,
i n f o r m a c i ó n selecta para m e j o r a r su práctica si necesita resolver u n conflicto, repase p r i m e r o
administrativa. La p r i m e r a repercusión es la m á s la i n f o r m a c i ó n q u e exista sobre c ó m o dar
amplia, y p o s i b l e m e n t e la más i m p o r t a n t e : los solución a estas situaciones, c o m o la q u e
administradores d e b e n elevar su nivel de aparece e n el capítulo 7. La r e c o m p e n s a podría
conciencia respecto a la disponibilidad de i n - ser u n m e j o r m a n e j o d e estas situaciones
f o r m a c i ó n del c o m p o r t a m i e n t o organizacional. problemáticas.
Antes de t o m a r decisiones q u e t e n g a n q u e ver
 CAPÍTUL01 Naturaleza y alcance del comportamiento organizacional

R E S U M E N D E P U N T O S C L A V E

Explicar el significado y métodos de investigación del com- El movimiento de las relaciones humanas y el enfoque
portamiento organizacional. de contingencia en la administración también son desarro­
El comportamiento organizacional es el estudio del compor­ llos clave en la historia del comportamiento organizacional.
tamiento humano en el lugar de trabajo, la interacción entre El movimiento de las relaciones humanas se basó en la
las personas y la organización, y la organización misma. El creencia de que existe un vínculo importante entre las
comportamiento organizacional se relaciona con el proceso, prácticas administrativas, el estado de ánimo y la produc­
más que con el contenido del trabajo administrativo. tividad. Los contrastes de la teoría X y la teoría Y (supues­
Tres métodos que se utilizan con frecuencia para la tos pesimistas contra optimistas respecto de las personas)
recopilación de datos sobre el comportamiento organiza­ es un aspecto clave del movimiento. El enfoque de contin­
cional son las encuestas (que suelen ser cuestionarios), gencia destaca tomar en cuenta las diferencias entre indi­
entrevistas y observación directa de la conducta. Cuatro viduos y situaciones en el manejo del personal.
métodos de investigación muy usados son los estudios de
Describir c ó m o el enfoque sobre el factor humano
caso, experimentos de laboratorio, experimentos de cam­
puede contribuir a aumentar la eficacia organizacional
po y el meta-análisis. La esencia de un experimento es
y administrativa.
comprobar que la variable independiente esté influyendo
Se ha acumulado bastante evidencia de que poner el
en los resultados.
acento en el factor humano incrementa la productividad y
Identificar las posibles ventajas de conocer el c o m - da a la empresa una ventaja competitiva. Los efectos po­
portamiento organizacional. sitivos surgen porque al tener más control sobre su am­
El conocimiento del comportamiento organizacional ofrece biente de trabajo y poder aplicar su sabiduría, la gente
cuatro ventajas clave: desarrollo de habilidades, creci­ trabaja con más ahínco e inteligencia.
miento personal y mejora de la eficacia organizacional,
además de aguzar y retinar el sentido común. La importan­ Entender c ó m o una persona desarrolla habilidades de
cia de contar con habilidades respecto al comportamiento comportamiento organizacional.

organizacional ha crecido en los lugares de trabajo moder­ Se pueden desarrollar las habilidades de comportamiento

no, en parte por el aumento de equipos diversificados de organizacional si se sigue un modelo de aprendizaje ge­

trabajo. neral que incluye el uso de la información conceptual y las

directrices del comportamiento, ejercicios vivenciales y re-
Explicar los hechos clave en la historia del comporta-
troalimentación sobre el uso de las habilidades.
miento organizacional.
La historia del comportamiento organizacional es paralela Describir el marco básico para el estudio del compor-
al enfoque conductista de la administración, que comienza tamiento organizacional.
formalmente con los estudios de Hawthorne. Entre sus El marco conceptual para estudiar el comportamiento orga­
principales conclusiones está la de que las prácticas de li­ nizacional en este libro destaca la importancia de la interco­
derazgo y las presiones de los grupos de trabajo influyen nexión de tres niveles de información: individual, grupal y
profundamente en la satisfacción y desempeño del em­ de relaciones interpersonales, y el sistema organizacional
pleado. y ambiente global.

T É R M I N O S Y F R A S E S C L A V E

Comportamiento organizacional, 2 Enfoque conductista de la administración, 6

Estudio del comportamiento humano en el lugar de trabajo, la Creencia en que la atención específica a las necesidades de
interacción entre las personas y la organización, y la organiza­ los trabajadores crea una mayor satisfacción y productividad.
ción en sí misma. Efecto de Hawthorne, 8
Meta-análisis, 4 Tendencia de la gente a comportarse en forma diferente cuan­
Revisión cuantitativa o estadística de la literatura sobre un tema do recibe atención, porque responde a las exigencias del caso.
específico, y también es un examen de una gama de estudios Movimiento de las relaciones humanas, 9
con el propósito de alcanzar un resultado combinado o una me­ Enfoque de trato de los empleados basado en la creencia de
jor estimación. que existe un vínculo importante entre las prácticas administra­
Eficacia organizacional, 5 tivas, el estado de ánimo y la productividad.
Medida en que una organización es productiva y satisface las
demandas de las partes interesadas.
 Caso práctico

Enfoque de contingencia en la administración, 10 un modo mejor de manejar a la gente o al trabajo, porque la me-
Punto de vista que hace hincapié en el hecho de que no existe jor manera depende de los factores que existen en la situación.

P R E G U N T A S Y A C T I V I D A D E S D E D I S C U S I Ó N

1. ¿Qué contribuciones puede ofrecer el conocimiento del 5. ¿Ha trabajado alguna vez para un gerente que tenía la
comportamiento organizacional en esta era de internet? idea de la teoría X sobre la gente? ¿Cómo repercutieron
2. ¿Qué significa decir que el comportamiento organizacional estas hipótesis en su motivación y satisfacción?
se relaciona con el proceso de trabajo de un administrador? 6. Repase las prácticas administrativas clave de organiza­
3. Brinde una posible explicación de por qué se considera ciones exitosas que se resumen en el cuadro 1-1. Indique
tan importante el meta-análisis en la evaluación de medi­ cuál de estas prácticas tendría una importancia especial
camentos que requieren receta médica. para usted como empleado, y explique por qué.
4. l i l i Trabaje usted mismo o forme un pequeño grupo de 7. ¿Cómo puede obtener retroalimentación una persona so­
SH.ÜS lluvia de ideas para construir un ejemplo de la cien­ bre la eficacia de sus habilidades de comportamiento or­
cia física en que el sentido común pruebe ser no cierto. ganizacional?

C O M P O R T A M I E N T O O R G A N I Z A C I O N A L E N L Í N E A

HACER sarrollando sus habilidades para encontrar información en In­

El enfoque en las personas paga dividendos ternet que no está disponible en otro lugar. Un buen punto de
El propósito de este ejercicio es encontrar alguna evidencia de partida es utilizar un buscador que localice otros buscadores,
que enfatizar el elemento humano beneficia a una compañía, por como http://www.google.com, o bien, http://www.webcrawler.com.
ejemplo, al incrementar la productividad, calidad o utilidades. Puesto que este tipo de búsqueda en internet exige un alto ni­
Encuentre evidencias en las fuentes de internet que se puedan vel de habilidad, es posible que desee trabajar en un equipo, en
localizar por medio de buscadores gratuitos, en contraste con que cada miembro prueba con varios términos de búsqueda di­
buscarlas usando bases de datos pagadas por bibliotecas o ferentes, como "payoff from a people orientation" o "return on
compañías. La diferencia es muy sutil. Las bases de datos de bi­ human resources emphasis".
blioteca frecuentemente señalan fuentes impresas disponibles
MARCAR
en las bibliotecas, como las revistas especializadas que se inclu­
Métodos de investigación del comportamiento organizacional
yen en muchas de las referencias de este texto. En otras pala­
http ://www. nsf. gov/home/sbe/start. htm
bras, la base de datos de una biblioteca le lleva la biblioteca a
su casa. (Sin embargo, la misma base de datos en ocasiones Perspectivas históricas del comportamiento organizacional

localiza información no publicada y no impresa.) http://web.cba.neu.edu/~ewertheim/introd/history.htm

Utilice internet para encontrar fuentes que no estén ya im­ Habilidades interpersonales
presas, como una investigación no publicada o comentarios de http://www.medknowlogy.com/skill.htm
un ejecutivo o un consultor. De esta manera, usted estará de­ http://www.smartbiz.com/

C A S O P R A C T I C O : El l e g e n d a r i o " a s e r r a d o r m e c á n i c o " A l D u n l a p

En su mejor época, Albert J. (Al) Dunlap era un administrador con­ có el precio de las acciones. Con el ejercicio de sus opciones
trovertido, sobre el que se escribía mucho. Representaba a los de acciones y las concesiones especiales que recibió, Dunlap
ejecutivos de negocios cuyo objetivo principal era ofrecer buenos ganó 100 millones de dólares. Dunlap también había reestruc­
rendimientos al dinero de los accionistas, al emprender activida­ turado American Can, Lily Tulip y Crown Zellerbach.
des que elevaban el valor de las acciones de la compañía. Los Cuando Dunlap ingresó a Sunbeam en 1996, el consejo
partidarios de Dunlap lo percibían como campeón de los accionis­ de administración le otorgó un contrato de tres años que le
tas y como ejecutivo decisivo y duro. Sus detractores lo percibían concedía 300 000 acciones y un enorme paquete de opciones
como un individuo con un enfoque inmisericorde. Su disposición de compra de acciones por 3.75 millones de dólares, una de
a desmantelar empresas para mejorar su rentabilidad le ganó el las diez mayores concesiones habidas hasta entonces. Des­
mote de "aserrador mecánico". Su estilo de administración, agre­ pués de que el paquete de acciones cumplió un mes, Dunlap
sivo y cortante, contribuyó a que también se le conociera como tenía utilidades en libros de 73 millones de dólares. Su reac­
"Rambo en ropa elegante". ción a estas sustanciales utilidades fue que él lo valía.
Durante una estancia de 18 meses en Scott Paper, de En su primer día de trabajo en Sunbeam, Dunlap se reu­
1994 a 1995, Dunlap despidió a 35% de la fuerza de trabajo, nió con el personal de administración superior. La reunión se
pagó la deuda, cambió el enfoque de la compañía y luego la convirtió en una filípica, y Dunlap atacó al grupo durante varias
vendió a Kimberly-Clark Corporation. Durante su cargo se tripli­ horas. Richard L. Boynton, presidente de la división de produc-
 CAPÍTUL01 Naturaleza y alcance del comportamiento organizacional

tos domésticos, dijo: "Fue como un perro que ladra durante ho­ Dunlap tiraba papeles o muebles, golpeaba su escritorio con
ras. Se limitó a gritar, despotricar y desvariar. Fue paternalista, las manos y gritaba con tanta ferocidad que el aire que resopla­
belicoso e irrespetuoso." En la reunión, Dunlap afirmó: "Éste es ba lanzaba hacia atrás el cabello de los administradores. "Día
el mejor día de su vida si son buenos en lo que hacen, y están de rocío de pelo" se convirtió en una expresión común entre los
dispuestos a aceptar el cambio. Y es el peor día de su vida si administradores superiores, lo que significaba que Dunlap es­
no es así." También explicó que si hubiera sido un accionista de taba haciendo berrinche. Cuando Dunlap estaba especialmen­
IB Sunbeam, hubiera ahorcado a la administración anterior. Ade­ te furioso, gritaba a centímetros de sus víctimas.
más, se dirigió al grupo de ejecutivos diciendo: "tenemos dema­ Los administradores pudieron mejorar las ventas durante un
siada gente, demasiados productos, demasiadas instalaciones y tiempo, pero las deterioradas condiciones de la empresa ya no
demasiadas sucursales." podían sostener altos niveles de ventas. Al cumplir Dunlap 23
Dunlap comenzó la reestructuración contratando un con­ meses en Sunbeam, el consejo estaba listo para despedirlo. ¡En
sultor externo para desenredar los cientos de detalles de los un trimestre las ventas estuvieron 81 millones de dólares por de­
enormes cortes en la nómina y el cierre de instalaciones. El bajo de lo proyectado! Un análisis posterior reveló que el déficit
plan de reestructuración resultó en el despido de la mitad de real estaba más cerca de los 200 millones de dólares. Fannin le
los 6000 empleados de la empresa y la eliminación de 87% de dijo al consejo: "La atmósfera empeora diariamente en la compa­
sus productos. Los administradores de la compañía reunieron ñía. Al ya no está en contacto con el negocio y con lo que está
evidencias de que el proceso desembocó en un caos. Como sucediendo en la empresa... Al no está hablando con la gente.
resultado de los drásticos recortes escaseó el personal con expe­ Se ha aislado". Fannin también dijo al consejo que no podía tra­
riencia y talento. Al haber liquidaciones todos los días, la mayoría bajar con Dunlap ni un día más.
de los departamentos y funciones carecía de los empleados ne­ Una investigación adicional de las condiciones financieras
cesarios para realizar en su totalidad el trabajo de un día normal. de Sunbeam reveló que la compañía estaba pagando sus deu­
Se estaban cerrando fábricas que necesitaban producir artículos das, incluidas las nóminas de pago, con crédito revolvente. Dun­
que habían ordenado los minoristas. lap, que se había autoproclamado como el directivo de empresa
Los grupos de sistemas de información se redujeron tanto más destacado de Estados Unidos, había llevado al fracaso a
que la empresa carecía de servicios de respaldo cuando se ac­ una compañía bien conocida.
tualizaba el sistema de cómputo. Las computadoras estuvieron Como la información de las pobres ventas y el caos inter­
inactivas por meses, lo que obligó a los contadores de Sunbeam no de la empresa se divulgó ampliamente, sus acciones caye­
a preparar a mano las facturas de los clientes principales como ron en forma estrepitosa. La baja en el precio de las acciones
Wal-Mart y Sears Roebuck. Sunbeam ya no podía rastrear sus contribuyó a que el consejo despidiera a Dunlap. Además, se
pedidos y embarques, y los clientes estaban furiosos. descubrieron ventas falsas, como la clasificación de los inven­
James Wilson, director de recursos humanos, sabía que tarios en manos de los distribuidores como ventas realizadas.
Dunlap había comenzado una nueva era en Sunbeam. El primer Muchos empleados de Sunbeam vitorearon su partida.
informe de gastos de Dunlap incluía un cargo por un chaleco blin­ Dunlap tomaba grandes decisiones con un mínimo de con­
dado. Después, cargó a los gastos una pistola para él y contrató sejo de otras personas, en parte porque estaba convencido de su
un guardaespaldas que lo acompañaba a todas partes. propia grandeza. También criticaba mucho a otros, incluidos
Después de reducir el tamaño de Sunbeam, Dunlap co­ aquellos ejecutivos que no seguían su estilo administrativo
menzó a reconstruir y agrandar la compañía. En un día pagó de cortar y quemar. Cuando se le preguntó: "¿Es usted un tipo
1800 millones de dólares por tres compañías, con la esperan­ rudo e inflexible?" Dunlap contestó: "Soy un bombón. Revierto
za de que se complementaran entre sí: Coleman Co., un fabri­ las cosas. Uno tiene que ser duro, de otra manera no se hacen las
cante de equipo para acampar; Signature Brands, que fabrica cosas - y me he tenido que deshacer de mucha gente. Siempre
las cafeteras Mr. Coffee, y First Alert, un productor de detecto­ he sostenido el punto de vista de que no estoy dispuesto a sacri­
res de humo. Se consolidaron las tres compañías y se maneja­ ficar al 100% de la gente por el 30 por ciento." Otra declaración
ron por conducto de la división de Cuisinart de Sunbeam. de Dunlap para defender su estilo es: "Si usted quiere un amigo,
David Fannin, abogado general de Sunbeam, fue uno de compre un perro. Yo tengo dos."
los ejecutivos que chocaron con Dunlap. Al igual que muchos Lo último que se supo de Dunlap, es que pasaba la mayor
de sus colegas, a menudo Fannin había absorbido todo el im­ parte de su tiempo jugando golf y dando conferencias sobre lide­
pacto de las explosiones emocionales del ejecutivo principal. razgo y administración a grupos de negocios. En febrero de
Dunlap impuso metas de crecimiento aparentemente irrea­ 1998 el departamento de policía de Boca Ratón, Florida, con­
les a la empresa, como duplicar los ingresos a 2 mil millones de testó una llamada telefónica de un golfista que se quejaba de
dólares para 1999. Cuando los administradores no podían alcan­ haber sido golpeado con un recuperador metálico de pelotas
zar los objetivos que éste establecía, se volvía casi violento. En de golf, blandido por Al Dunlap. Aparentemente, el hombre le
presencia de Dunlap, las rodillas temblaban y el estómago daba había pedido al exdirector general que le regresara una pelota
vuelcos. Según lo dicho por los administradores de la compañía, que había rescatado del agua.
 Notas

Preguntas Fuentes: John A. Byrne, "Chain saw," Business Week, 18 de octubre de

1999, pp. 128-149; Byrne, Chainsaw: The Notorious Career of Al Dunlap in
1. ¿En qué forma Al Dunlap, en su calidad de líder, pudo ha­
the Era of Profit-at-Any Price (Nueva York: HarperBusiness, 2000); Byrne,
ber descuidado el elemento humano? "How Al Dunlap Self-destructed: The Inside Story of What Drove
2. ¿Qué tipos de habilidades de comportamiento organizacio­ Sunbeam's Board to Act", Business Week, 6 de julio de 1998, pp. 58-65;
Daniel Kadlec, "Is That You, Al? A Famous Cost Cutter Decides to Build Not
nal hubieran ayudado a Al Dunlap en su carrera como eje­
Self", Time, 16 de marzo de 1998, p. 44; Joseph Nocera, "Confessions of
cutivo? a Corporate Killer", Fortune, 30 de septiembre de 1996, p. 200.
3. ¿Por qué razones se contrató a Dunlap en varios puestos Para mayor información sobre Al Dunlap, visite http://www. 17
de ejecutivo de alto nivel? pbs.org/bottomline/html/dunlap/html en una serie de entrevis­
4. ¿Trabajar con Dunlap le hubiera ayudado, en alguna forma, tas provocativas y reveladoras.
a desarrollar sus habilidades de comportamiento organiza­
cional?

B I B L I O G R A F Í A

Christensen, Clayton M. y Overdorf, Michael, "Meeting the Challenge of S c h w a b , Donald P., Research Methods for Organizational Behavior,
Disruptive Change", Harvard Business Review, marzo-abril d e 2000, M a h w a h , N.J., Lawrence Ehrlbaum Associates, 1999.
p p . 66-76.
Silverman, Daniel, The Neuro-Genetic Roots of Organizational Behavior,
D'Aquanni, Tom y Taylor, Gary, "Breaking the Political Stranglehold in the Blue Summitt, PA:, University Press of America, 1999.
Executive Suite", Management Review, marzo del 2000, pp. 42-45.
Stone, Ann (editora), Peter Drucker on the Profession of Management,
Guttman, Howard M., "Conflict at the Top", Management Review, no­ Boston: Harvard Business School Publishing, 1998.
viembre de 1999, p p . 49-53.
Wah, Louisa, "The Emotional Tightrope", Management Review, enero del
Kotter, John P., What Leaders Really Do. Boston: Harvard Business 2000, p p . 38-43.
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Wenger, Etienne C. y Snyder, William M., "Communities of Practice: The
Richman, Wendy L , Kielser, Sara, W e i s b a n d , Suzanne y Drasgow, Fritz, Organizational Frontier", Harvard Business Review, enero-febrero del
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views", Journal of Applied Psychology, octubre de 1999, p p . 754-775.

N O T A S

1. Gregory Morehead y Ricky W. Griffin, Organizational Behavior: Mana­ 6. E.J. Roethlisberger y W. J. Dickson, Management and the Worker,
ging People and Organizations, 4a. edición (Boston: Houghton Mifflin, ( C a m b r i d g e , MA: Harvard University Press, 1939).
1995), p. 3.
7. H. Mcllvaine Parsons, "What C a u s e d the Hawthorne Effect? A Scien­
2. "Study Claims Problems with Meta-Analysis, but Psychologists Aren't tific Detective Story", Administration & Society, noviembre de 1978,
Worried", Monitor, noviembre de 1997, p. 9. p p . 259-283.

3. David Stauffer, "With Today's Global Reach and Team A p p r o a c h , Soft 8. Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise (Nueva York: Mc­
Skills are Crucial", Marriott Executive Memo, número 8, 1997, p. 4. Graw-Hill, 1960), p p . 33-57.

4. Robert P. Vecchio, Organizational Behavior: Core Concepts, 4a. e d i ­ 9. Jeffrey Pfeffer, The Human Equation (Boston, MA: Harvard Business
ción (Fort Worth, TX, The Dryden Press, 2000), p p . 5-6. School Press, 1998), p. 59; Barry A. Macy e Hiroaki Izumi, "Organiza­
tional Change, Design, and Work Innovation: A Meta-Analysis of 131
5. Un ejemplo de este tipo de investigaciones se encuentran en Rajiv D.
North American Field Studies, 1961-1991", en W.A. Passmore y R.W.
Banker, Joy M. Field, Roger C. Schroeder y Kingshuk K. Sinha, "Im­
W o o d m a n , editores, Research in Organizational Change and Deve­
pact of Work Teams on Manufacturing Performance: A Longitudinal
lopment, Vol. 7 (Greenwich, CT: JAI Press, 1993), p p . 235-313.
Field Study", Academy of Management Journal, agosto de 1996, p p .
867-890.
 Diferencias individuales,
habilidad mental 19

y personalidad

O B J E T I V O S
J o n a t h a n H o e n i g , de 2 3 años, trabaja en el área de inversiones financieras

c o m o c o r r e d o r d e bolsa. Explica: " C r e c í en las afueras de C h i c a g o y siem- Después de leer y estudiar

este capítulo y realizar los
pre m e interesó la bolsa de valores. Observaba a los corredores de bolsa en ejercicios, usted podrá:

el piso de operaciones y decidí q u e especular c o n la c o m p r a / v e n t a de a c -

1¡) Explicar la forma en
ciones produciría mayores ganancias. Las personas q u e trabajan en la es- que las diferencias indivi­
p e c u l a c i ó n de acciones son la "crema y nata", además de ser poderosos p o r duales influyen en el com­
portamiento de la gente
manejar esta información. M i adicción a la especulación de acciones m e c o n - en las organizaciones.
dujo a la sección más prestigiosa de nuestro M o n t e MacKinley del dinero."
Describir los factores
Pat B r o w n , de 46 años, es capitán del d e p a r t a m e n t o de b o m b e r o s de clave que contribuyen a la

N u e v a York. El dice de su trabajo: "Estuve en la infantería de marina e n V i e t - diversidad demográfica.

nam, y ser b o m b e r o es c o m o la guerra. Si hay alguien vivo dentro, entras y Explicar de qué manera

lo sacas - a u n q u e esté renegrido y h u m e a n t e , tú te estés q u e m a n d o y luches la habilidad mental se

relaciona con el desem­
contra la tendencia natural a huir. E n el c u e r p o de b o m b e r o s te enseñan a peño en el trabajo.
ser activo e hipervigilante, n o a asumir riesgos tontos. N o lo hacemos p o r
Identificar las principales
LU deporte, p o r la e m o c i ó n ni p o r dinero. U n o arriesga la vida para salvar la de variables de personali­
los demás. Eso es lo q u e hace este trabajo tan especial. Aceptamos los ries- dad que influyen en el
c/5
ce
LU desempeño del trabajo.
G
O
OC
gos p o r alcanzar u n mayor bien."
_l

Explicar por qué la

LU
O P u e d e verse más información sobre la urgencia física relacionada c o n
© inteligencia emocional
O
(- la t o m a de riesgos y la búsqueda de e m o c i o n e s en el sitio w e b de los X es parte importante del
o
Games en h t t p : / / e x p n . g o . c o m / . N o obstante, la búsqueda de aventuras se comportamiento
organizacional.
extiende en áreas más allá de los deportes extremos. Lo q u e impulsa al

c a m p e ó n de patineta Tony H a w k para tratar de hacer giros de 720 ° p u e d e

haber impulsado también las acrobacias mentales de Albert Einstein.

Fuente: Karl Taro Greenfeld, "Life on the Edge", Time, 6 de septiembre d e 1999, pp. 32, 34. Usado con
permiso del editor.
Capítulo 2
Diferencias individuales, habilidad mental y personalidad

¿Y E S O QUÉ? Los c o m e n t a r i o s del corredor de bolsa d e veintitantos años de

C h i c a g o y del b o m b e r o de m e d i a n a edad de N u e v a York ilustran un h e c h o
i m p o r t a n t e sobre el c o m p o r t a m i e n t o o r g a n i z a c i o n a l . E n t e n d e r las diferencias
entre empleados p u e d e c o n d u c i r a mejoras sustanciales e n la productividad individual y
organizacional. U n a alta p r o p e n s i ó n al riesgo y a la b ú s q u e d a de e m o c i o n e s suele ser u n
activo en el supersaturado n e g o c i o d e transacciones de o p c i o n e s , d o n d e apostar a q u e el
precio de los cerdos para c o n s u m o h u m a n o decae 2 0 % en los p r ó x i m o s seis meses es u n
f e n ó m e n o diario. D e s d e luego, t a m b i é n existen excepciones. Algunas personas c o n t e n -
dencias conservadoras hacia la t o m a d e riesgos p o d r í a n t e n e r éxito en el vertiginoso
m u n d o de la c o m p r a / v e n t a de acciones y la especulación d e éstas. O t r a forma de correr
riesgo —la disposición de p o n e r la propia vida en riesgo p o r salvar a otro— es, sin duda,
una ventaja en el caso de u n b o m b e r o . Sin u n a p r o p e n s i ó n tan alta al riesgo, ¿estaría al-
guien dispuesto a entrar en u n edificio en llamas?
El propósito d e este capítulo es explicar c ó m o las diferencias individuales afectan el
d e s e m p e ñ o laboral. A d e m á s , se describirán fuentes clave de las diferencias individuales: la
diversidad demográfica, las habilidades mentales y la personalidad. E n el capítulo 3 c o n -
sideraremos otras fuentes de diferencias individuales q u e influyen en el c o m p o r t a m i e n t o de
la gente en las organizaciones: el aprendizaje, la percepción, los valores y las influencias cul-
turales. A u n q u e en este capítulo c o n c e n t r a r e m o s nuestra atención en las diferencias i n -
dividuales, t a m b i é n describiremos los principios de la c o n d u c t a h u m a n a q u e se aplican a
todos. Por ejemplo, hay diferentes c o m p o n e n t e s q u e repercuten en la inteligencia d e
cualquier persona. Todos t e n e m o s alguna capacidad para enfrentarnos a los n ú m e r o s , p a -
labras y r a z o n a m i e n t o abstracto.

DIFERENCIAS INDIVIDUALES
•
La g e n t e muestra i m p o r t a n t e s diferencias individuales, o variaciones, respecto a la
forma en q u e r e s p o n d e n los i n d i v i d u o s a la m i s m a situación c o n base en sus caracterís-
ticas personales. U n a mujer extrovertida en el puesto de planeación d e p r o d u c c i ó n p o -
dría tratar de influir en u n s u p e r i n t e n d e n t e de planta invitándolo a c o m e r para hacerle
una presentación oral de sus ideas. E n la misma situación, una mujer introvertida en el
puesto de planeación podría tratar de influir en el superintendente enviándole u n informe
m u y elaborado. E n t e n d e r las diferencias individuales ayuda a explicar el c o m p o r t a m i e n -
1
to h u m a n o , p e r o las influencias ambientales t a m b i é n son i m p o r t a n t e s .
U n a afirmación básica d e la psicología establece q u e el c o m p o r t a m i e n t o es u n a fun-
2
ción de la persona i n t e r a c t u a n d o c o n su a m b i e n t e . La e c u a c i ó n es B = f ( P x E). B r e -
presenta el c o m p o r t a m i e n t o , P es la p e r s o n a y E el a m b i e n t e . U n a consecuencia clave
de esta e c u a c i ó n es q u e el c o m p o r t a m i e n t o está d e t e r m i n a d o p o r el efecto q u e el i n d i -
v i d u o p r o d u c e en el a m b i e n t e y viceversa. Por ejemplo, la t e n d e n c i a de u n a persona a
impacientarse podría dispararse p o r trabajar en u n a empresa e n la q u e u n a decisión t i e -
n e q u e pasar p o r m u c h o s niveles d e a p r o b a c i ó n . Esta m i s m a p e r s o n a podría ser más p a -
ciente si trabajara en u n a organización más plana (en la q u e i n t e r v e n g a n m e n o s niveles
en la a p r o b a c i ó n ) . ¿ H a n o t a d o usted q u e algunos a m b i e n t e s y algunas personas lo h a -
c e n sacar a flote sus mejores cualidades? o ¿sus peores defectos?
O t r a forma de e n t e n d e r el papel q u e d e s e m p e ñ a n las diferencias individuales en el
lugar de trabajo es decir q u e estas diferencias influyen e n la f o r m a en q u e la g e n t e res-
p o n d e a las situaciones. N o v e n t a y c i n c o p o r c i e n t o de los representantes d e ventas q u e
recibieron c o m p u t a d o r a s laptop p o d í a n acceder a datos d e inventario siguiendo las ins-
t r u c c i o n e s . El c i n c o p o r c i e n t o restante d e la fuerza de ventas, al q u e le disgustaban los
dispositivos d e alta tecnología (y q u e preferían el c o n t a c t o h u m a n o ) p o d í a n telefonear
al almacén para c o n o c e r el status del inventario.
Las diferencias individuales afectan la mayoría d e los aspectos del c o m p o r t a m i e n t o
en el trabajo. Enseguida identificamos o c h o consecuencias d e las diferencias i n d i v i d u a -
les q u e t i e n e n u n gran i m p a c t o en el m a n e j o d e la gente.
 Diferencias individuales

1. La gente difiere en productividad. U n análisis c o m p r e n s i v o de las diferencias i n d i v i d u a -

les ilustra la m a g n i t u d de la variación h u m a n a en el d e s e m p e ñ o de su trabajo. Los
investigadores sintetizaron estudios q u e se referían a más de 1 0 0 0 0 trabajadores. E n -
c o n t r a r o n q u e , c o n f o r m e los puestos se hacían más complejos, las diferencias i n d i -
3
viduales influían más en el p r o d u c t o del trabajo. U n destacado representante de
ventas industriales podía generar 100 veces el ingreso de ventas de u n r e p r e s e n t a n -
te m e d i o c r e . E n contraste, u n destacado especialista de p r o d u c c i ó n p o d í a p r o d u c i r 21
sólo dos veces el v o l u m e n de u n o m e d i o c r e . ( U n p u e s t o de ventas industriales es
más c o m p l e j o q u e el de especialista de p r o d u c c i ó n . La venta industrial requiere d i -
versas actividades q u e incluyen: c o n v e n c e r a otros, analizar problemas e investigar
datos m e d i a n t e c o m p u t a d o r a . )
2. La gente difiere en habilidades y talentos. Factores c o m o la motivación, la confianza en sí
mismo, una apariencia favorable y la astucia política n o son suficientes para o b t e n e r
logros en el trabajo. La gente también necesita c o n t a r con habilidades y talentos a d e -
cuados para d e s e m p e ñ a r bien su trabajo. La habilidad es una fuente i m p o r t a n t e de d i -
ferencias individuales q u e influyen en el d e s e m p e ñ o del trabajo. U n estudio de más
de 5000 trabajadores sustenta la idea de q u e la habilidad también influye en la satis-
facción en el trabajo. Se e n c o n t r ó q u e la inteligencia se relaciona positivamente c o n
la satisfacción en el trabajo, p o r q u e g e n t e más inteligente t i e n d e a o b t e n e r mejores,
más interesantes y desafiantes e m p l e o s . Sin e m b a r g o , la relación de la inteligencia
c o n la satisfacción en el trabajo es negativa c u a n d o los trabajos son m e n o s c o m p l e -
4
j o s . (¡A las personas inteligentes n o les gustan los trabajos rutinarios!)
3. La propensión a lograr resultados de alta calidad no es igual para toda la gente. Algunas perso-
nas e m p r e n d e n de manera natural la lucha p o r la alta calidad p o r q u e son conscientes y
tienen la capacidad de ser precisos y enorgullecerse de su trabajo. Los trabajadores que
n o tienen estas cualidades tendrán más dificultades para lograr las metas de calidad.
4. El grado en que las personas desean participar y recibir la delegación de autoridad difiere entre
una y otra. U n a i m p o r t a n t e fuerza impulsora del lugar de trabajo m o d e r n o es d e l e -
gar a los trabajadores más a u t o r i d a d en la t o m a de decisiones y hacerlos participar
en la sugerencia de mejoras. M u c h o s trabajadores reciben b i e n tal delegación de fa-
cultades y e n r i q u e c i m i e n t o del trabajo p o r q u e buscan satisfacción en éste. Sin e m -
bargo, otros n o desean más responsabilidades ni están interesados en participar en
mejoras en el trabajo. Prefieren o c u p a r puestos q u e requieran u n m í n i m o de p a r t i -
cipación y responsabilidad.
5. Las personas difieren en cuanto al estilo de liderazgo que prefieren y necesitan. M u c h o s i n -
dividuos prefieren t e n e r en el trabajo tanta libertad c o m o sea posible, y p u e d e n fun-
cionar bien en tales condiciones. O t r o s , p o r el c o n t r a r i o , desean ser supervisados más
directamente p o r su jefe. El grado de supervisión q u e la g e n t e requiere t a m b i é n es
distinto entre una persona y otra. En general, trabajadores m e n o s c o m p e t e n t e s , q u e
se sienten m e n o s motivados y su experiencia es m e n o r , necesitan más supervisión.
U n o de los mayores dolores de cabeza q u e enfrenta u n jefe es supervisar personas
q u e necesitan una estrecha supervisión, pero q u e la resienten c u a n d o se utiliza.
6. No todas las personas tienen la misma necesidad de entrar en contacto con otras. Las carac-
terísticas de personalidad e intereses o c u p a c i o n a l e s de la g e n t e d e t e r m i n a n c u á n t o
c o n t a c t o h u m a n o necesita cada i n d i v i d u o para m a n t e n e r s e satisfecho. Algunas p e r -
sonas p u e d e n trabajar solas t o d o el día y seguir siendo m u y productivas, mientras
q u e otras se inquietan si n o hay otro e m p l e a d o c o n el q u e p u e d a n platicar de n e -
gocios o de temas personales. Algunas veces se p r o g r a m a u n a l m u e r z o de n e g o c i o s
más p o r la necesidad de c o n t a c t o social de u n administrador, q u e p o r la necesidad
de discutir problemas de trabajo.
7. La gente difiere en cuanto al grado de compromiso y lealtad a la empresa. A l g u n o s e m p l e a -
dos se c o m p r o m e t e n t a n t o c o n sus patrones q u e actúan c o m o si fueran en parte
propietarios de la c o m p a ñ í a , lo q u e da c o m o resultado e m p l e a d o s c o m p r o m e t i d o s
y leales q u e se p r e o c u p a n m u c h o p o r la p r o d u c c i ó n de bienes y servicios de alta ca-
Diferencias individuales, habilidad mental y personalidad

lidad y que m a n t i e n e n excelentes registros de asistencia y puntualidad, lo q u e ayuda

a reducir el costo de hacer negocios. Pero algunos empleados, p o r el contrario, sien-
ten p o c o c o m p r o m i s o y lealtad hacia su patrón, y n o sienten culpa c u a n d o p r o d u c e n
basura o faltan a trabajar p o r razones triviales.
8. Los trabajadores varían en su nivel de autoestima, lo que, a su vez, influye en su productivi­
dad y capacidad para asumir responsabilidades adicionales. La g e n t e q u e tiene alta a u t o e s -
tima cree q u e p u e d e enfrentar c o n éxito los retos básicos de la vida (autoeficacia) y
q u e m e r e c e ser feliz (autorrespeto). S e g ú n N a t h a n i e l B r a n d e n , es probable q u e la
g e n t e q u e tiene baja autoestima y n o confía e n su inteligencia sienta t e m o r c u a n -
d o tenga q u e t o m a r decisiones, carezca de habilidades de n e g o c i a c i ó n e i n t e r p e r s o -
5
nales y sea r e n u e n t e o incapaz d e c a m b i a r . U n g r u p o de e c o n o m i s t a s c o n c l u y ó q u e
la autoestima, tal c o m o la m i d e una p r u e b a de personalidad, tenía u n gran i m p a c -
to en el sueldo de trabajadores j ó v e n e s . Los investigadores e n c o n t r a r o n q u e el c a p i -
tal h u m a n o —escolaridad, habilidades básicas y e x p e r i e n c i a en el trabajo— afectaba
los sueldos de m a n e r a significativa y predecible. Sin e m b a r g o , 10% de este efecto en
realidad se p u e d e atribuir a la autoestima, q u e se relaciona de m a n e r a estrecha c o n
el capital h u m a n o . T a m b i é n se d e s c u b r i ó q u e las diferencias e n productividad, c o -
m o se m i d e n de a c u e r d o c o n salarios comparativos, se relaciona más c o n diferen-
6
cias en la autoestima q u e c o n diferencias e n el capital h u m a n o .

La muestra de las diferencias individuales citadas se atribuye g e n e r a l m e n t e a una c o m -

binación de la composición genética y las influencias ambientales. Algunos trabajadores
son más productivos p o r q u e h e r e d a r o n mejores habilidades para resolver problemas, y
v i v i e r o n desde su n i ñ e z en a m b i e n t e s q u e e s t i m u l a n la a d q u i s i c i ó n de c o n o c i m i e n t o s
y habilidades. R e c i e n t e s e x p e r i m e n t o s c o n ratones h a n sustentado la posición de q u e la
genética d e s e m p e ñ a u n papel f u n d a m e n t a l e n la d e t e r m i n a c i ó n de la habilidad m e n t a l .
Los neurocientíficos crearon u n s u p e r r a t ó n m o d i f i c a n d o la estructura de A D N de sus
antecesores, en formas q u e c a m b i a r o n de m a n e r a sustancial la reacción e n t r e las n e u r o -
nas d e n t r o de su cráneo. ( U n superratón, p o r ejemplo, encuentra c o m i d a en u n laberinto
m u c h o más rápido q u e sus p r i m o s ordinarios.) Los científicos concluyeron: "Nuestros r e -
sultados sugieren que en los mamíferos es factible el m e j o r a m i e n t o genético de nuestros
7
atributos mentales y cognitivos, c o m o la inteligencia y la m e m o r i a . " O t r o s rasgos de p e r -
sonalidad, c o m o la introversión, en parte también son heredados.
A pesar de la i m p o r t a n c i a de la herencia, el a m b i e n t e , q u e incluye el lugar de tra-
bajo, todavía influye de m a n e r a significativa en el c o m p o r t a m i e n t o en el trabajo. El a d -
ministrador debe, p o r lo tanto, crear u n a m b i e n t e positivo en el q u e los trabajadores
p u e d a n d e s e m p e ñ a r s e y ofrecer lo m e j o r de sí m i s m o s .

•
DIVERSIDAD DEMOGRÁFICA
Los antecedentes o características demográficas d e los trabajadores difieren m u c h o , y estas
diferencias algunas veces afectan el d e s e m p e ñ o y c o m p o r t a m i e n t o en el trabajo. La d i v e r s i -
d a d d e m o g r á f i c a es la diferencia en los factores de fondo que se relacionan c o n la fuerza
de trabajo, y q u e ayudan a m o l d e a r las actitudes y c o m p o r t a m i e n t o del trabajador. F u e n -
tes clave de diversidad demográfica incluyen el género, la edad, la raza y g r u p o étnico,
así c o m o la incapacidad física. C o m o bien se sabe, la fuerza de trabajo en Estados U n i d o s
se está diversificando cada vez más, y en tales casos e n t e n d e r las diferencias demográficas
entre los trabajadores p u e d e ayudar al jefe tanto a aprovechar la diversidad, c o m o a evitar
los estereotipos negativos, p o r ejemplo, de q u e la gente soltera es m e n o s meticulosa que
la casada (que aún sostienen algunos administradores).
 Diversidad demográfica

Diferencias de género
U n t e m a de intenso debate y de c o n t i n u o interés es si el c o m p o r t a m i e n t o de h o m b r e s
y mujeres difiere en aspectos relacionados c o n el d e s e m p e ñ o en el trabajo. (Las diferen-
cias sexuales se refieren a diferencias biológicas reales c o m o la estatura p r o m e d i o de
h o m b r e s y mujeres. Las diferencias de g é n e r o se refieren a diferencias en la p e r c e p c i ó n
de los papeles de h o m b r e y mujer.) La evidencia global sugiere q u e hay pocas diferen-
cias entre h o m b r e s y mujeres en factores c o m o la habilidad y m o t i v a c i ó n q u e afectan
8
su d e s e m p e ñ o en el trabajo.
A pesar de la conclusión general de q u e existen pocas diferencias relacionadas con el
género, se ha escrito m u c h o sobre los diferentes estilos y patrones de c o m u n i c a c i ó n de
h o m b r e s y mujeres. E n el capítulo 8 se p r o p o r c i o n a n más detalles sobre las diferencias en
los patrones de c o m u n i c a c i ó n entre h o m b r e s y mujeres. U n a conclusión i m p o r t a n t e es
que los h o m b r e s suelen comunicarse más para transmitir información o establecer el sta-
tus, y también tienden a destacar las metas inmediatas y a comunicarse para intercambiar
hechos e ideas, en tanto q u e es más probable q u e las mujeres se c o m u n i q u e n para estable-
cer empatia y solucionar problemas.
E n general, los h o m b r e s son más agresivos q u e las mujeres y, p o r lo tanto, son m e -
nos sensibles a los sentimientos de los demás, m i e n t r a s q u e las mujeres, de a c u e r d o c o n
esta generalización, t i e n d e n a ser más corteses y a c o n d u c i r s e c o n b u e n a s maneras. U n
estudio de las diferencias de género en c u a n t o al uso de tácticas de influencia apoyó esta
observación. D e las 15 tácticas de influencia estudiadas, sólo una m o s t r ó una diferencia
significativa entre los géneros: las mujeres enviaban tarjetas de felicitación a sus colabora-
9
dores de trabajo c o n más frecuencia. O t r a diferencia de g é n e r o , de a c u e r d o c o n J a m e s
Q . W i l s o n , es q u e es más probable q u e los h o m b r e s valoren la e q u i d a d , mientras q u e las
mujeres valoran la igualdad. La equidad se refiere a q u e la gente reciba u n trato justo, c o m o
recibir el a u m e n t o de sueldo q u e m e r e c e , en t a n t o q u e la igualdad se refiere a q u e todas
las personas d e b e n recibir lo m i s m o ; p o r ejemplo, q u e toda la g e n t e de u n d e p a r t a m e n -
10
to reciba u n i n c r e m e n t o i d é n t i c o de s u e l d o .
Incluso si se h a n observado m u c h a s diferencias entre h o m b r e s y mujeres en el l u -
gar de trabajo, una revisión de la evidencia sobre las diferencias de g é n e r o sugiere q u e
11
las similitudes entre h o m b r e s y mujeres rebasan c o n m u c h o las diferencias. La sección
C o m p o r t a m i e n t o organizacional en acción ilustra la forma en q u e u n a industria i m p o r -
tante está a p r o v e c h a n d o las similitudes y diferencias e n t r e h o m b r e s y mujeres. La i n d u s -
tria está s u p e r a n d o los aspectos negativos de los estereotipos d e g é n e r o , sin e m b a r g o ,
acepta el h e c h o de q u e hay ciertas diferencias q u e vale la p e n a explotar.

Diferencias basadas en la edad y la experiencia

E n fecha reciente se e m p e z ó a prestar m u c h a atención a las posibles diferencias en p r o d u c -
tividad y c o m p o r t a m i e n t o en el trabajo basadas en la edad. D e acuerdo c o n las tendencias
demográficas, muchas de las personas que nacieron d u r a n t e la explosión demográfica se j u -
bilarán alrededor del a ñ o 2 0 1 0 . C o m o la siguiente g e n e r a c i ó n es más p e q u e ñ a q u e su
predecesora, p u e d e haber escasez de trabajadores q u e tengan las habilidades y experiencia
necesarias para ocupar los puestos q u e dejen los q u e se j u b i l e n . U n a posible solución se-
rá estimular a m u c h a gente a q u e se q u e d e a trabajar más t i e m p o , y emplear a personas de
12
más edad en general. Sin embargo, para q u e la gente mayor destaque en la fuerza laboral,
se deben eliminar formas abiertas y sutiles de discriminación en el trabajo. La A m e r i c a n
Association of R e t i r e d Persons envió una pareja de personas para probar una hipótesis,
u n o de 57 y u n o de 32 años, a presentar solicitudes en 102 empleos de nivel inicial de
ventas o administración. A u n q u e presentaron solicitudes iguales, el solicitante de más edad
13
recibió respuestas m e n o s favorables 4 1 % de las v e c e s . Sin e m b a r g o , es m e n o s probable
que las pocas personas q u e llegaron hasta la cima de su c a m p o profesional, c o m o ejecuti-
vos o economistas de grandes corporaciones, sean discriminados p o r la edad.
 CAPÍTULO 2 Diferencias individuales, habilidad mental y personalidad

Comportamiento organizacional
en acción
La edificación de igualdad de géneros en la industria de la construcción

c California a C o n n e c t i c u t , los c o n t r a - q u e r o m p e r s e la espalda", dijo D e n n i s Day,

tistas de construcción buscan desespera- v o c e r o de Associated General C o n t r a c t o r s , q u e
d a m e n t e mujeres diestras c o n el martillo es u n g r u p o de la industria de la c o n s t r u c c i ó n .
y q u e se sientan cómodas con un casco. C o n Sin e m b a r g o , las mujeres parecen gravitar
una e c o n o m í a en expansión y construcciones hacia puestos en los q u e se exige destreza m a -
en rápido ascenso, la industria de la c o n s t r u c - nual: trabajos d e electricidad y de p l o m e r í a ,
ción enfrenta una severa escasez de m a n o de p o r ejemplo. "Las mujeres son b u e n a s para p o -
obra. C o m o resultado, los reclutadores h a n tra- n e r revocado, cinta aislante y otros oficios p a -
tado de contratar mujeres q u e acaban de salir recidos p o r q u e son m u y m e t ó d i c a s y detallistas
de la secundaria y examas de casa q u e regresan c o n su trabajo", dijo Stephanie Collier, directora
a la fuerza de trabajo. Incluso hablan c o n e s c o - ejecutiva de Alphas D e v e l o p m e n t G r o u p , Inc.,
lares para ir c o n s t i t u y e n d o la siguiente g e n e r a - u n g r u p o de desarrollo e c o n ó m i c o sin fines lu-
ción de trabajadores. crativos. "Es c o m o tapizar paredes, y las mujeres
"La industria se m u e r e p o r más g e n t e . N o h a n ingresado a ese oficio. Los h o m b r e s sólo
nos i m p o r t a q u é clase —hombres, mujeres, lo quieren q u e se haga."
q u e sea. Sólo tienen q u e t e n e r habilidades", Arlene Berger, de 47 años, carpintera d u -
dijo R o b e r t M o o r h e a d , v o c e r o del N a t i o n a l rante 17 años en Waterford, C o n n e c t i c u t , consi-
C e n t e r for C o n s t r u c t i o n E d u c a t i o n a n d R e - dera q u e su trabajo es m u y gratificante. " H a y
search, de Gainesville, Florida. "La verdad es una sensación de q u e se logra algo - d i j o . U n o
que, c o m o industria, t e n e m o s u n p r o b l e m a de p u e d e manejar p o r toda la ciudad y ver el traba-
imagen: la idea de q u e t o d o s los trabajadores j o q u e hizo."
de la construcción son h o m b r e s toscos, q u e n o K i m b e r l y Salvatore, de 42 años, es m a d r e
se rasuran, a los q u e les gusta cargar pesadas d e tres n i ñ o s e ingeniera de sitio de C . R . K l e -
láminas de metal y excavar zanjas." w i n N o r t h e a s t , u n a c o m p a ñ í a c o n s t r u c t o r a de
"Los contratistas t i e n e n rezagos de trabajo. N o r w i c h , C o n n e c t i c u t . E n ocasiones se burlan
Algunos en el noroeste del Pacífico incluso d e sus uñas largas, p e r o n o cree q u e el acoso
han t e n i d o q u e rechazar trabajos", dice sexual sea u n obstáculo. " A algunos h o m b r e s
H o w a r d B. Stussman, editor en jefe de Enginee­ les parece u n a b r o m a q u e estemos aquí —dice.
ring New-Record, una publicación especializada. U n o tiene q u e ser bastante resistente para d u -
La industria ha estado p e r d i e n d o 2 0 0 0 0 0 tra- rar e n el trabajo, p e r o vale la pena."
bajadores al a ñ o en los últimos 10 años, dice J u n t o c o n el c r e c i m i e n t o de la industria
Stussman. M e n o s j ó v e n e s están ingresando a la d e la c o n s t r u c c i ó n , las regulaciones federales
industria para reemplazar a los mayores, de t a m b i é n están i n c r e m e n t a n d o la d e m a n d a de
m o d o q u e la edad p r o m e d i o de u n o b r e r o es- mujeres. Para conseguir parte de los lucrativos
pecializado, c o m o u n carpintero o electricista, contratos federales, las constructoras d e b e n
ha llegado a los 4 9 años, dice M o o r h e a d . d e m o s t r a r q u e 6.9% de las horas q u e se traba-
En u n esfuerzo p o r reclutar gente, la i n - j a n en u n proyecto e m p l e a r o n a mujeres. La
dustria destaca q u e la tecnología ha e l i m i n a d o N a t i o n a l Association of W o m e n in C o n s t r u c -
m u c h a s dudas sobre si las mujeres t i e n e n sufi- t i o n tiene u n sitio e n c i c l o p é d i c o sobre temas
ciente fuerza e n la parte s u p e r i o r del c u e r p o d e interés para las mujeres q u e trabajan en la
c o m o para realizar el trabajo. " M u c h o s de los industria de la c o n s t r u c c i ó n . Visite
r e q u e r i m i e n t o s de cargas pesadas h a n desapare- h t t p : / / w w w . n a w i c . o r g para o b t e n e r más
cido con el uso d e la m a q u i n a r i a - g r ú a s , t r a c - información.
tores y otros equipos. H a y m é t o d o s alternos
Fuente: Brigitte Greenberg, "Women Scale the Wall in
para levantar materiales. La p e r s o n a n o tiene Construction", Associated Press, 26 d e febrero de 1999.
 Diversidad demográfica

Las conclusiones de la investigación sobre c ó m o influye la edad en aspectos relacio-

nados con el trabajo son de diversos tipos. U n estudio realizado c o n 2 4 0 0 0 trabajadores
federales e n c o n t r ó q u e la edad tenía poca relación c o n el d e s e m p e ñ o . N o es de s o r p r e n -
der q u e tanto la edad c o m o la experiencia predijeran u n m e j o r d e s e m p e ñ o en el trabajo
14
q u e requiere d o m i n a r mayores niveles de complejidad, q u e para otros p u e s t o s .
Al realizar una revisión de artículos q u e d u r a n t e 22 años habían estudiado la relación
entre edad y d e s e m p e ñ o (de casi 4 0 0 0 0 trabajadores), se e n c o n t r ó q u e en general n o exis-
tía relación entre la edad y el d e s e m p e ñ o en el trabajo. Sin e m b a r g o , en la categoría de 17
15
a 21 años, los trabajadores de 21 años tendían a ser más productivos q u e los de 1 7 .
Incluso si ser m a y o r y más e x p e r i m e n t a d o n o s i e m p r e c o n t r i b u y e al d e s e m p e ñ o e n
el trabajo, los trabajadores de m a y o r edad sí t i e n e n atributos notables. E n contraste c o n
los trabajadores más j ó v e n e s , m u e s t r a n m e n o s absentismo, e n f e r m e d a d y tasas de acci-
16
dentes, m a y o r satisfacción en el trabajo y más valores positivos del t r a b a j o .

Diferencias étnicas y raciales

A m e d i d a q u e la fuerza de trabajo se ha ido diversificando, es más necesario explorar las
diferencias raciales y étnicas q u e p u e d e n t e n e r relación c o n el d e s e m p e ñ o y c o m p o r t a -
m i e n t o en el trabajo. La racioetnicidad es u n t é r m i n o de uso actual q u e se refiere a una
diversidad de diferencias raciales y étnicas. Las diferencias racioétnicas en el d e s e m p e ñ o
y c o m p o r t a m i e n t o en el trabajo son más atribuibles a la cultura q u e al a n t e c e d e n t e r a -
cial o é t n i c o en sí m i s m o . Por ejemplo, el q u e los trabajadores t o m e n almuerzos largos
forma parte de la cultura europea. U n administrador italiano q u e trabaja e n una subsi-
diaria italiana p u e d e tomarse dos horas para el a l m u e r z o , mientras q u e sus contrapartes
estadounidenses t o m a n sólo 45 m i n u t o s . La c o n d u c t a del administrador italiano refleja
valores culturales, más q u e el h e c h o de ser italiano. E n el capítulo 15 se p r o p o r c i o n a n
más detalles sobre las diferencias transculturales del c o m p o r t a m i e n t o en el trabajo.
Se han realizado p o c o s estudios de la relación e n t r e la raza y el d e s e m p e ñ o en el
trabajo; n o obstante, se estudió u n n ú m e r o c o m p a r a b l e de administradores blancos y
afroestadounidenses en tres compañías diferentes. A m b o s g r u p o s de administradores eran
comparables en edad, en el t i e m p o en q u e habían servido en esa c o m p a ñ í a , las funciones
que habían d e s e m p e ñ a d o y el nivel q u e o c u p a b a n e n la organización. Se e n c o n t r ó q u e los
administradores afroestadounidenses recibían calificaciones de d e s e m p e ñ o ligeramente
menores q u e los blancos. Las diferencias se e n c o n t r a r o n tanto en los aspectos técnicos c o -
m o en los interpersonales del d e s e m p e ñ o . T a m b i é n se e n c o n t r ó q u e los administradores
afroestadounidenses p o d í a n t o m a r m e n o s decisiones en el trabajo y sus sentimientos de
autoaceptación eran más bajos q u e los de los administradores blancos. Los investigadores
ofrecieron esta explicación:

Los resultados del presente estudio, con una muestra de afroestadounidenses y blancos demográficamen­
te comparable, refuerza la conclusión de que es posible que los afroestadounidenses sean excluidos de
oportunidades de poder e integración dentro de las organizaciones, y que dicha exclusión puede ser per­
17
judicial para su desempeño en el trabajo.

Status de discapacidad
O t r a fuente clave de diversidad es si una persona es capaz o incapaz desde el p u n t o de vis-
ta físico. La discapacidad mental t a m b i é n está recibiendo atención c o m o fuente de diver-
sidad en la fuerza de trabajo. La ley de estadounidenses discapacitados de 1991 (ADA, p o r
sus siglas e n inglés) de 1991 ha alertado a los administradores sobre la i m p o r t a n c i a de
e n t e n d e r la forma en q u e las discapacidades p o d r í a n afectar el d e s e m p e ñ o en el trabajo.
La ley está diseñada para p r o t e g e r a la g e n t e discapacitada de d i s c r i m i n a c i ó n en el e m -
pleo, a c o m o d o en sitios públicos, transporte y telecomunicaciones. La A D A define la dis­
capacidad c o m o una condición física o mental q u e limita de manera considerable las
principales actividades vitales de u n individuo. D e acuerdo c o n la Equal E m p l o y m e n t
 CAPÍTULO 2 Diferencias individuales, habilidad mental y personalidad

O p p o r t u n i t y C o m m i s i ó n ( E E O C ) , las principales actividades de vida son el aprendizaje,

el pensamiento, la concentración, la interacción c o n otros, el autocuidado, la c o m u n i c a -
ción oral, el d e s e m p e ñ o de tareas manuales, el trabajo y el sueño. P u e d e considerarse q u e
todas estas actividades se relacionan c o n el trabajo. Por ejemplo, la falta de s u e ñ o interfie-
re con el d e s e m p e ñ o en el trabajo.
La A D A requiere q u e c o m p a ñ í a s q u e tienen p o r lo m e n o s 25 e m p l e a d o s eviten
26 prácticas de c o n t r a t a c i ó n q u e d i s c r i m i n e n a g e n t e discapacitada. Si u n e m p l e a d o p u e d e
d e s e m p e ñ a r las funciones esenciales d e un trabajo, d e b e considerarse calificado para h a -
cerlo. La persona está calificada incluso si d e b e realizar ciertas tareas en forma diferente
a alguien q u e n o es discapacitado, o si d e b e utilizar un e q u i p o en forma diferente a c o -
m o se utiliza de ordinario.
H a c e r los ajustes apropiados para a c o m o d a r al discapacitado i n c r e m e n t a la posibili-
dad de q u e éste se d e s e m p e ñ e tan b i e n c o m o una p e r s o n a capacitada. E n general, los
patrones han e n c o n t r a d o q u e la existencia de una discapacidad física n o afecta negati-
18
v a m e n t e el d e s e m p e ñ o en el t r a b a j o . Asimismo, la legislación reciente de la S u p r e m a
C o r t e de Estados U n i d o s sugiere q u e las discapacidades p u e d e n c o m p e n s a r s e para q u e
n o interfieran en lo factible c o n el d e s e m p e ñ o en el trabajo. En Sutton contra United Air
Lines, mujeres mellizas q u e son pilotos y m i o p e s alegaron q u e la línea aérea violaba la
ADA al negarles trabajo c o n el a r g u m e n t o de q u e su visión n o es corregible con a n t e o -
j o s o lentes de contacto. La C o r t e estuvo de acuerdo en q u e u n individuo n o p u e d e c o n -
19
siderarse "discapacitado" si su c o n d i c i ó n es corregible c o n algún dispositivo aLixiliar.
C o m o se describirá en el capítulo 15,1a diversidad demográfica f r e c u e n t e m e n t e da
a una organización una ventaja competitiva. La diversidad afecta t a m b i é n las conductas
y actitudes de los empleados. U n estudio realizado c o n casi 1600 empleados de asegura-
doras e n c o n t r ó q u e la similitud demográfica de u n individuo con su g r u p o de trabajo
influía de manera positiva en la percepción del individuo respecto de la productividad y
c o m p r o m i s o del g r u p o c o n el g r u p o de trabajo. (Las características demográficas estu-
diadas eran g é n e r o y racioetnicidad.) O t r o hallazgo clave es q u e c u a n t o más se parecían
las características demográficas de u n individLio y las de otros en el g r u p o de trabajo,
más positiva era la p e r c e p c i ó n del i n d i v i d u o de las oportLinidades de avance en su ca-
20
r r e r a . E n r e s u m e n , los trabajadores t i e n d e n a sentirse más satisfechos c o n su labor
c u a n d o en el lugar de trabajo están presentes otros trabajadores de características d e m o -
gráficas similares.

HABILIDAD MENTAL
La habilidad mental o inteligencia es una fuente fundamental de diferencias individuales
Explicar de que manera &

la habilidad mental se q u e afectan el d e s e m p e ñ o y el c o m p o r t a m i e n t o en el trabajo. La i n t e l i g e n c i a es la ca-

relaciona con el pacidad para adquirir y aplicar el c o n o c i m i e n t o , así c o m o la de resolver problemas. Los
elTrabajo ° ^
ñ
trabajadores inteligentes p u e d e n solucionar m e j o r los problemas abstractos. C i e n años de
sólidas conclusiones de investigación indican q u e la inteligencia, según la m i d e n las p r u e -
21
bas de habilidad mental, tiene una relación positiva c o n el d e s e m p e ñ o en el trabajo.
Pocas personas dudan seriamente de que la capacidad mental se relacione con el d e -
s e m p e ñ o en el trabajo. N o obstante, abunda la controversia sobre dos aspectos de la inteli-
gencia; u n o es qué tan correcta y precisamente se p u e d e medir. Por ejemplo, se arguye que
las pruebas de inteligencia discriminan a la gente q u e tiene desventajas ambientales. El otro
aspecto q u e causa controversia es hasta qué p u n t o la herencia y el ambiente influyen sobre
la inteligencia. Algunas personas creen q u e la inteligencia es determinada principalmente
p o r los genes, mientras que otras creen q u e el factor principal es la crianza.
H a n z J. Eysenck, destacada a u t o r i d a d en el c a m p o de la inteligencia y la personali-
dad, c o n c l u y ó q u e gran parte de la habilidad mental es heredable. La evidencia de la c o n -
tribución genética a las calificaciones en las pruebas de inteligencia se ha reforzado p o r
los estudios de a d o p c i ó n y mellizos q u e demuestran q u e los gemelos m o n o c i g ó t i c o s (del
m i s m o cigoto o gemelos idénticos), i n d e p e n d i e n t e m e n t e de q u e fueran criados JLintos o
 Habilidad mental

separados mostraban una correlación de inteligencia hasta cierto p u n t o alta. E n contraste,

los gemelos bicigóticos (diferente cigoto o gemelos fraternales), ya sea q u e se hayan cria-
22
do j u n t o s o separados, tienen correlaciones q u e son sustancialmente m e n o r e s .
El a r g u m e n t o de q u e el principal factor q u e c o n t r i b u y e a la inteligencia es el a m -
b i e n t e se centra en la evidencia de q u e si se coloca a las personas en u n a m b i e n t e e n -
r i q u e c i d o , sus calificaciones en la p r u e b a d e inteligencia se p u e d e n elevar. U n h e c h o q u e
se relaciona con este a r g u m e n t o es el de q u e el C I ha estado a u m e n t a n d o c o n s t a n t e -
m e n t e en t o d o el m u n d o , lo q u e significa q u e cada g e n e r a c i ó n tiene u n C I p r o m e d i o
más alto q u e el de la generación anterior. Algunas explicaciones posibles del a u m e n t o
en habilidad mental (según lo m i d e n las pruebas d e CI) incluyen una m e j o r a l i m e n t a -
ción, más adiestramiento para las tareas mentales y más refinamiento en la presentación
de estos e x á m e n e s . Todas estas razones indican q u e el a m b i e n t e influye f u e r t e m e n t e en
23
la i n t e l i g e n c i a . [Si es cierto q u e la habilidad m e n t a l p u e d e mejorarse c o n u n a m b i e n -
te estimulante, dar a los e m p l e a d o s la o p o r t u n i d a d d e crecer m e n t a l m e n t e los ayudará a
mejorar sus habilidades intelectuales.]
Aquí describimos varios aspectos de la habilidad m e n t a l q u e influyen en el c o m -
p o r t a m i e n t o organizacional: los c o m p o n e n t e s de inteligencia, la teoría triárquica de la
inteligencia q u e define a la inteligencia analítica, la creativa y la práctica.

Componentes de la inteligencia
La inteligencia consta de múltiples c o m p o n e n t e s . U n o de ellos se parece a una actitud
mental separada. U n a teoría c o m ú n de la inteligencia explica q u e ésta consta de un fac­
tor ¿ (general),junto con factores s (especiales) q u e c o n t r i b u y e n a la capacidad de r e -
solver problemas. O t r a forma de describir g es decir q u e representa u n factor cognitivo
general q u e se extiende a casi toda clase de habilidades mentales. Las calificaciones en
pruebas de casi cualquier tipo ( c o m o de habilidad m a t e m á t i c a o creativa), están influi-
dos p o r g. Altas calificaciones en g se relacionan con u n b u e n d e s e m p e ñ o académico. En
el lugar de trabajo g es el mejor predictor de éxito en la capacitación y d e s e m p e ñ o en el
trabajo, el prestigio ocupacional y los logros d e n t r o d e la carrera. A s i m i s m o , £ se relacio-
na c o n m u c h o s resultados sociales q u e incluyen u n a m u e r t e t e m p r a n a causada p o r a c -
24
cidentes v e h i c u l a r e s . El factor g ayuda a explicar p o r q u é algunas personas t i e n e n tan
b u e n d e s e m p e ñ o en m u c h a s tareas mentales diferentes —ellos tienen la materia correcta.
Varios investigadores han identificado diferentes factores 5 q u e c o n t r i b u y e n a u n a a p -
titud mental global. El cuadro 2-1 lista y define siete factores q u e se han advertido c o n s -
t a n t e m e n t e . Ser fuerte en una aptitud mental cualquiera c o n d u c e a m e n u d o al disfrute
del trabajo relacionado con esa aptitud. A la inversa, el disfrute de una actividad podría Factores especiales que
c o n d u c i r al desarrollo de una aptitud adecuada para esa actividad. contribuyen a una
aptitud mental global

Comprensión verbal: Habilidad para entender el sig­ • Velocidad perceptiva: Habilidad de percibir los deta­
nificado de las palabras y sus relaciones mutuas, y lles visuales, detectar similitudes y diferencias, y de­
comprender la información escrita y hablada. sempeñar tareas que requieren percepción visual.
Fluidez verbal: Habilidad de utilizar palabras rápida y • Razonamiento inductivo: Habilidad de descubrir una
fácilmente, sin recalcar la comprensión verbal. regla o principio y aplicarlo a la solución de un proble­
Numérica: Habilidad de manejar números, realizar ma, y de hacer juicios y tomar decisiones sólidas des­
análisis matemáticos y hacer cálculos aritméticos. de el punto de vista lógico.
Espacial: Habilidad de visualizar las formas en el es­
Fuente: Estos siete factores surgen del trabajo pionero de L. L. Thurstone,
pacio y manipular los objetos mentalmente, en particu­
Primary Mental Abilities, Psychometric Monographs, 1 (1938).
lar en tres dimensiones.
Memoria: Capacidad de recordar los símbolos, pala­
bras y listas de números, junto con otras asociaciones.
CAPÍTULO 2 Diferencias individuales, habilidad mental y personalidad

Teoría triárquica de la inteligencia (énlasis en la inteligencia práctica)

M u c h a s personas, incluidos los especialistas en el c o m p o r t a m i e n t o organizacional, se
p r e o c u p a n de q u e la forma en q u e t r a d i c i o n a l m e n t e se ha e n t e n d i d o la inteligencia n o
describe en forma adecuada la habilidad m e n t a l . U n a c o n s e c u e n c i a desafortunada de las
pruebas de inteligencia es q u e , p o r lo c o m ú n , ésta se ha c o n s i d e r a d o p r i n c i p a l m e n t e c o -
m o la capacidad d e realizar tareas relacionadas c o n el trabajo a c a d é m i c o . Sin e m b a r g o ,
una persona p u e d e h a b e r o b t e n i d o una alta calificación en u n a p r u e b a de inteligencia
y seguir un c o m p l i c a d o manual de instrucciones, y a u n así n o ser capaz de manejar c o n
éxito u n p e q u e ñ o n e g o c i o .
Para superar la limitada idea d e q u e la inteligencia consiste en la habilidad de resol-
ver problemas abstractos, se p r o p u s o la teoría triárquica de la inteligencia q u e se
presenta en la figura 2 - 1 . Esta teoría sostiene q u e la inteligencia está c o m p u e s t a de tres
tipos diferentes: analítica, creativa y práctica. El subtipo analítico es el tipo tradicional de
inteligencia q u e se requiere para resolver problemas difíciles en u n r a z o n a m i e n t o abs-
tracto. La inteligencia analítica es la q u e se requiere para o b t e n e r b u e n o s resultados en
la mayoría de las materias escolares. El subtipo creativo es el tipo de inteligencia q u e se
requiere para imaginar y c o m b i n a r cosas en forma novedosa. El subtipo práctico es el t i -
p o de inteligencia q u e se necesita para adaptar el a m b i e n t e a las necesidades propias. La
25
inteligencia práctica es u n factor principal q u e c o n t r i b u y e a la sagacidad.
La idea de la inteligencia práctica p e r m i t e explicar p o r q u é una persona q u e tiene
dificultades para salir adelante en la escuela p u e d e ser de todas maneras u n h o m b r e de
n e g o c i o s , u n político o u n artista exitoso. La inteligencia práctica i n c o r p o r a las ideas
de sentido c o m ú n , sabiduría práctica y sagacidad. A ú n queda p o r confirmar una duda
acerca de la inteligencia práctica, ésta es, la creencia de q u e las personas c o n alto nivel en
el sentido analítico n o son pensadoras prácticas. E n verdad, la mayoría de los ejecutivos
y otro personal de alto nivel o b t i e n e n calificaciones bastante buenas en las pruebas de h a -
26
bilidad mental. Estas pruebas suelen m e d i r la inteligencia analítica.

Tres administradores tomaron una prueba de habilidad mental como parte de un programa de asesoría
de carrera.
Analítica. El gerente A obtuvo una buena calificación en las pruebas de habilidad mental y obtuvo bue­
nos resultados tanto en las pruebas como en el pensamiento analítico. Él ejemplifica el aspecto analítico
de la inteligencia y tiene excelentes habilidades en presupuestación.
Creativa. La gerente B obtuvo mediocres resultados en las pruebas, pero fue una pensadora creativa y
sagaz al resolver situaciones de gente y de negocios. Ella ejemplifica el aspecto creativo de la inteligen­
cia y ha tenido éxito como gerente de sucursal.
Práctica. El gerente C también obtuvo resultados mediocres en sus pruebas, pero era sagaz y entendía
cómo manipular su ambiente en diversos contextos. Antes de llegar a ser gerente fue un excelente repre­
sentante de ventas.

Fuente: Basada en información de Robert J. Trotter, "Three Heads Are Better than One", Psychology Today, agosto de 1986, pp. 56-62;
modificada y actualizada con información de la revisión del libro de Robert J. Sternberg en Personnel Psychology, verano de 1999,
pp. 471-476.
 Habilidad mental

U n a consecuencia i m p o r t a n t e q u e la inteligencia práctica ha tenido en las organiza-

ciones tiene q u e ver c o n la capacidad de resolver problemas y c o n la edad. La inteligencia
analítica p u e d e ir declinando de la adultez temprana a la adultez tardía. Sin embargo, la ca-
pacidad de resolver problemas de naturaleza práctica se mantiene o i n c r e m e n t a a m e d i d a
q u e se avanza en la adultez tardía. C u a n d o la g e n t e envejece, c o m p e n s a bien la d i s m i -
n u c i ó n de energía m e n t a l bruta enfocándose en cosas q u e hace bien. E n situaciones de
trabajo q u e r e q u i e r e n sabiduría, c o m o la solución d e conflictos, la edad y la e x p e r i e n -
cia p u e d e n ser u n a ventaja.

Inteligencias múltiples
O t r o e n f o q u e para e n t e n d e r la naturaleza diversa d e la habilidad m e n t a l es la teoría de
las inteligencias m ú l t i p l e s , desarrollada p o r H o w a r d Gardner. D e a c u e r d o c o n esta
teoría, la g e n t e c o n o c e y e n t i e n d e el m u n d o de formas n o t a b l e m e n t e diferentes, o lo
observa a través de diferentes lentes. Los individuos p o s e e n en diversos grados las o c h o
inteligencias o facultades q u e se listan a c o n t i n u a c i ó n .

1. Lingüística: p e r m i t e q u e la g e n t e se c o m u n i q u e p o r m e d i o del lenguaje, lo q u e i n -

cluye la escritura, lectura y habla.
2. Logicomateniática: p e r m i t e q u e los individuos d e t e c t e n relaciones entre los objetos y
resuelvan problemas de cálculo y estadística.
3. Musical: da a las personas la capacidad de crear y e n t e n d e r significados a partir d e
sonidos y de disfrutar diferentes tipos de música.
4. Espacial: p e r m i t e q u e la g e n t e perciba y m a n i p u l e imágenes e n su cerebro y las r e -
cree a partir de su m e m o r i a , c o m o al hacer diseños gráficos.
5. Corporal/anestésica: es la responsable d e q u e la g e n t e use su c u e r p o y sistemas p e r -
ceptivos y m o t o r e s en formas habilidosas c o m o en el baile, los d e p o r t e s y la e x p r e -
sión de e m o c i o n e s p o r m e d i o de sus expresiones faciales.
6. Intrapersonal: p e r m i t e q u e las personas distingan sus propios sentimientos y a d q u i e -
ran u n a u t o c o n o c i m i e n t o preciso y c o r r e c t o .
7. Interpersonal: hace posible q u e los individuos r e c o n o z c a n y establezcan distinciones
entre los sentimientos, motivos e i n t e n c i o n e s d e otros, c o m o su m a n e j o y su c o n -
dición de padres.
8. Naturalista: p e r m i t e q u e los individuos diferencien entre clasificar y utilizar diversas
características del a m b i e n t e e x t e r n o físico.

El perfil de inteligencia influye en la forma e n q u e u n o aprenderá m e j o r y en los

tipos de trabajo en los q u e u n o p u e d e t e n e r mejores resultados. G a r d n e r cree q u e es p o -
sible desarrollar estas inteligencias separadas m e d i a n t e u n esfuerzo c o n c e n t r a d o . O t r a
consideración es q u e cualquiera de estas inteligencias desaparecerán g r a d u a l m e n t e si n o
27
se u s a n . Estos tipos separados de inteligencia p o d r í a n percibirse t a m b i é n c o m o dife-
rentes talentos o habilidades. Por tanto, t e n e r u n a alta capacidad de resolver problemas
podría c o n t r i b u i r a una alta calificación en cada u n a d e las o c h o inteligencias.
U n a p r e o c u p a c i ó n sobre la teoría d e inteligencias múltiples es q u e n o está bien d o -
c u m e n t a d a , c o m o las teorías de la inteligencia q u e destacan la habilidad cognitiva g e n e -
ral. Si se pudiera reunir evidencia q u e apoyara la existencia de inteligencias múltiples, se
podría aplicar esa teoría para mejorar la productividad. Los trabajadores podrían o c u p a r
puestos q u e se ajusten m e j o r a su perfil de inteligencias. U n a persona q u e n o es fuerte
en inteligencia lingüística o en inteligencia logicomateniática podría tener una inteligencia
interpersonal tan alta c o m o para ser u n eficiente representante de servicios al cliente.
 CAPÍTULO 2 Diferencias individuales, habilidad mental y personalidad

DIFERENCIAS DE PERSONALIDAD
Características de personalidad c o m o la conciencia y la extraversión contribuyen al éxito
Identificar las
principales variables de en m u c h o s e m p l e o s . La mayoría de los fracasos en el trabajo n o se a t r i b u y e n a la i n t e -
personalidad que ligencia o competencia técnica de una persona, sino a sus características de personalidad.
influyen e n el
Por tanto, el tema de la personalidad es i m p o r t a n t e en el c o m p o r t a m i e n t o organizacional.
d e s e m p e ñ o del t r a b a j o .
A pesar de su i m p o r t a n c i a , hay una considerable controversia sobre el c o n c e p t o de la
personalidad. Entre las áreas de desacuerdo están si la personalidad p u e d e medirse con p r e -
cisión y si es influida más p o r la herencia q u e p o r el ambiente.
La p e r s o n a l i d a d se refiere a los patrones de conducta persistentes y duraderos de
c o m p o r t a m i e n t o de un individuo q u e se expresan en una amplia variedad de situaciones.
La personalidad es la combinación de atributos, rasgos y características que distinguen a un
individuo de otro. La forma de caminar y hablar, así c o m o la apariencia, creatividad y ras-
gos son factores que contribuyen a la personalidad. La personalidad puede, en consecuen-
2 8
cia, ser considerada c o m o el núcleo de lo que somos cada u n o .
E n f o c a m o s el t e m a de la personalidad d e s c r i b i e n d o p r i m e r o siete rasgos clave q u e
se relacionan c o n el d e s e m p e ñ o y c o n d u c t a en el trabajo, incluido u n ejemplo de la i n -
vestigación más i m p o r t a n t e al respecto. L u e g o describimos los tipos psicológicos rela-
cionados c o n los estilos cognitivos. T a m b i é n se presentarán dos actividades vivenciales
relacionadas c o n la personalidad.

Siete grandes tactores y rasgos de personalidad

Expe
CO D e acuerdo con la teoría de personalidad de los cinco grandes, la estructura básica de la
personalidad h u m a n a está representada p o r cinco grandes factores: extraversión, estabili-
Para volver a e x a m i n a r
las f u e r z a s q u e m o d e ­
dad e m o c i o n a l , compatibilidad, meticulosidad y apertura a la experiencia. A u n q u e el
lan la p e r s o n a l i d a d y e n f o q u e de los cinco grandes factores de la personalidad está bien sustentado, hay otros
p r o b a r su c o n o c i m i e n t o
aspectos de la personalidad q u e t a m b i é n m e r e c e n mencionarse. Por lo tanto, presentamos
d e la f o r m a e n q u e la
p e r s o n a l i d a d a f e c t a el otros dos factores de importancia particular para el c o m p o r t a m i e n t o en el trabajo: la a u -
c o m p o r t a m i e n t o , visite tovigilancia de la c o n d u c t a (la t o m a de riesgos) y la b ú s q u e d a de e m o c i o n e s . La gente
el c o n c e p t o a n i m a d o y
desarrolla los siete factores en diferente m e d i d a , en p a r t e p o r h a b e r sido criada en un
sitio d e a c t i v i d a d e s d e
S o u t h - W e s t e r n en ambiente particular. Por ejemplo, una persona podría tener una tendencia natural a ser c o m -
http.y/www.experiencin- patible, pero si creciera en un ambiente en que se alentara a ser agradable, el resultado sería
gob.com. Herramientas
que la gente fuera todavía más compatible.
exclusivas de repaso
s o b r e los t e m a s d e per­ Los siete factores t i e n e n u n i m p a c t o sustancial en el d e s e m p e ñ o y c o m p o r t a m i e n -
s o n a l i d a d y a c t i t u d e s le to en el trabajo; alguna evidencia de esto se presenta enseguida. La interpretación y sig-
ayudarán a entender
nificado de estos factores constituye i n f o r m a c i ó n útil p o r q u e ayuda a señalar áreas q u e
t o d o . ¡Se d i s p o n e d e
demostraciones gratis! requieren desarrollo personal. A u n q u e estos factores, en parte, son heredados, la m a y o -
ría de la g e n t e p u e d e mejorarlos.

1. Extraversión: Rasgos relacionados con el factor de extraversión incluyen los de ser s o -

ciable, gregario, asertivo, hablantín y activo. F r e c u e n t e m e n t e se califica a una persona
exuberante c o m o extravertida, mientras que a una persona tímida se le describe c o m o
introvertida. M u c h o s líderes exitosos son extravertidos, sin embargo, algunos líderes
eficaces son introvertidos p o r q u e se apoyan en otros factores c o m o la retroalimenta-
ción y el aliento a otros. (Advierta q u e la extraversión en el lenguaje cotidiano se dice
extraversión.)
2. Estabilidad emocional: Rasgos positivos relacionados c o n la estabilidad emocional inclu-
yen el ser sereno, entusiasta y seguro. Las características en el extremo más desfavorable
incluyen las de ser ansioso, d e p r i m i d o , enojón, penoso, emotivo y preocupado. U n a
persona con baja estabilidad emocional a m e n u d o se c o n o c e c o m o neurótica o emocio-
nalmente inestable. (Usted es el psicólogo, evalúe la estabilidad emocional de Al D u n -
lap, el ejecutivo q u e se describió en el caso del capítulo 1.)
3. Compatibilidad: U n a persona c o m p a t i b l e es amigable y cooperativa. Los rasgos r e -
lacionados c o n este factor incluyen la cortesía, flexibilidad, confiabilidad, b e n e v o -
 Diferencias de personalidad

lencia, c o o p e r a c i ó n , capacidad de perdonar, compasividad y tolerancia. La c o m p a t i -

bilidad es u n a característica m u y i m p o r t a n t e en los puestos de servicios al cliente,
c o m o las personas q u e dan la bienvenida en W a l - M a r t .
4. Meticulosidad: Se han atribuido diversos significados al factor de meticulosidad, pero
g e n e r a l m e n t e significa ser responsable. Las características relacionadas c o n la m e t i c u -
losidad incluyen ser cuidadoso, hacer el trabajo c o m p l e t o , ser responsable, organizado
y b u e n planeador. Otras características relacionadas incluyen las de trabajar duro, la
o r i e n t a c i ó n al logro y la perseverancia. Ser s u p e r m e t i c u l o s o p u e d e llevar a una
adicción al trabajo y al p e r f e c c i o n i s m o . M a r t h a Stewart, la g u r ú d e la d e c o r a c i ó n
de hogares y t a m b i é n cabeza de u n i m p e r i o d e n e g o c i o s , es e x t r a o r d i n a r i a m e n t e
c o n s c i e n t e de los detalles. Al describir las habilidades administrativas de Stewart, u n
periodista de negocios c o m e n t ó : "Para una m u j e r q u e ha pasado toda su vida persi-
g u i e n d o la fama y la percepción, renunciar n o será fácil. A b u n d a n relatos de su o b -
sesión p o r los detalles. En C B S los constructores de escenografías todavía recuerdan
su ataque de rabia c u a n d o se dio cuenta de q u e n o habían seguido sus especificacio-
nes en la colocación de gabinetes q u e debían aparecer en su cocina d u r a n t e el p r o -
29
grama de televisión."
5. Apertura a la experiencia: La g e n t e q u e o b t i e n e alta calificación en la apertura a la e x -
periencia tiene u n intelecto bien desarrollado. Los rasgos relacionados c o n este fac-
tor incluyen ser imaginativo, culto, curioso, original, de amplio criterio, inteligente
y sensible al arte. M u c h o s administradores y profesionales exitosos buscan i n f o r m a -
ción impresa en i n t e r n e t para o b t e n e r ideas útiles. Asimismo, m u c h o s ejecutivos de
alto nivel apoyan el arte.
6. Autovigilancia de la conducta: El rasgo de autovigilancia se refiere al proceso de observar
y controlar la forma en q u e aparecemos ante otros. Los vigilantes m u y conscientes son
pragmáticos, e incluso actores camaleónicos en g r u p o s sociales. F r e c u e n t e m e n t e dicen
lo que otros quieren escuchar. Los q u e n o son b u e n o s autovigilantes evitan situaciones
q u e les exijan adoptar diferentes imágenes externas. D e esta m a n e r a , su c o n d u c t a e x -
terna se sujeta a sus valores internos. U n a baja autovigilancia p u e d e c o n d u c i r a m e -
n u d o a la inflexibilidad. La g e n t e q u e es hábil en la elaboración de las políticas de
oficina p o r lo general o b t i e n e una alta calificación en el factor de autovigilancia.
7. Toma de riesgos y búsqueda de emociones: Algunas personas luchan p o r o b t e n e r e m o c i o -
nes constantes en el trabajo y están dispuestas a arriesgar su vida para lograrlas. La
disposición de asumir riesgos y perseguir e m o c i o n e s es u n rasgo de personalidad q u e
ha crecido en i m p o r t a n c i a en la era de la alta tecnología. M u c h a g e n t e trabaja para
patrones, c o m i e n z a negocios y c o m p r a n acciones q u e tienen u n futuro incierto. La
búsqueda de retribuciones gigantescas y e m o c i o n e s diarias motiva a estos individuos.
U n fuerte deseo de e m o c i o n e s p u e d e t e n e r algunas consecuencias positivas para la
organización, entre ellas la disposición de enfrentarse a retos peligrosos c o m o colocar
explosivos, tapar u n p o z o de petróleo, controlar u n a fuga de radiación e introducir un
p r o d u c t o en u n a m b i e n t e m u y competitivo. Sin embargo, los q u e llegan al e x t r e m o
en la t o m a de riesgos o en la b ú s q u e d a d e e m o c i o n e s p u e d e n causar p r o b l e m a s
p o r q u e se involucran en u n n ú m e r o d e s p r o p o r c i o n a d o d e a c c i d e n t e s vehiculares
y d e inversiones i m p r u d e n t e s . U s t e d r e c o r d a r á los dos e j e m p l o s de p e r s o n a s q u e
a s u m e n altos riesgos y b ú s q u e d a de e m o c i o n e s q u e se p r e s e n t a r o n al p r i n c i p i o de
este capítulo. C o n base en la a u t o e v a l u a c i ó n q u e sigue m i d a su t e n d e n c i a a c o -
rrer riesgos.

D e acuerdo con la naturaleza del puesto, cualquiera de los siete factores de personali-
dad que se m e n c i o n a n p u e d e ser i m p o r t a n t e para tener un b u e n d e s e m p e ñ o . La c o n c l u -
sión más consistente es que la meticulosidad se relaciona positivamente con el d e s e m p e ñ o
en diversas ocupaciones. A u n más, la combinación de inteligencia ("se p u e d e hacer") con
la meticulosidad ("se hará") es especialmente i m p o r t a n t e para el d e s e m p e ñ o en el trabajo.
En u n estudio realizado c o n 91 representantes de ventas de u n fabricante de aparatos
electrodomésticos, la c o m b i n a c i ó n de inteligencia y meticulosidad p e r m i t i ó hacer p r e -
 CAPÍTULO 2 Diferencias individuales, habilidad mental y personalidad

AUTOEVALUACIÓN
La escala de toma de riesgos
¿Puede usted mirar a una persona y decir si le gusta riesgo tienen altos niveles de energía y son impulsivos.
correr riesgos? "Yo nunca lo he podido hacer, y lo he ¿Cómo puede uno medir su capacidad de correr ries­
estudiado por más de 30 años", dice Frank Farley, psi­ gos? Aquí hay una prueba informal. Aunque algunas
cólogo de Temple University. "Hay que rascar la super­ preguntas parecen obvias, su calificación final refleja los
ficie para conocerlos". De todas maneras, hay muchas niveles de riesgo con los que se siente cómodo, no sólo
pistas cuando uno los encuentra; algunos adictos al si le gusta tomar riesgos o no. Responda cierto o falso:

• •
Cierto Falso

• •
1. No me gusta que mis opiniones se cuestionen.

•
2. Preferiría ser contador que conductor de TV.

n
•
3. Creo que puedo controlar mi destino.

• •
4. Soy una persona muy creativa.

• •
5. Me gusta mucho tener diversos compañeros para el romance.

• •
6. No me gusta probar comidas exóticas.

• •
7. Me gustan más los bonos que las acciones de la empresa.

• •
8. Mis amigos me llamarían buscador de emociones.

• •
9. Me gusta desafiar a la autoridad.

• •
10. Prefiero lo familiar a lo novedoso.

• •
11. Soy conocido por mi curiosidad.

• •
12. No me gustaría ser empresario.

• •
13. Prefiero no viajar al extranjero.

• •
14. Me aburro con facilidad.

15. Me gustaría ser un destacado comediante.

16. Nunca me han multado por manejar a exceso de v e l o c i d a d .

•
17. Soy extremadamente aventurero.

•
•
18. Necesito muchos estímulos en mi vida.

19. Preferiría trabajar por un sueldo y no por comisión.

• •
20. Decidir por mí mismo es algo muy importante para mí. •
Dése un punto c a d a vez que esté de acuerdo con la afirmación. Si obtiene 16-20 puntos, probablemente es
una persona a la que le gusta tomar muchos riesgos. De 10 a 15, usted es un moderado corredor d e riesgos.
De 5 a 10, es cauteloso. De 0 a 5, usted asume muy pocos riesgos.

1) F 6) F 11) C 16) F
2) F 7) F 12) F 17) C

3) C 8) C 13) F 18) C

4) C 9) C 14) C 19) F

5) C 10) F 15) F 20) C

Fuente: ©1999 por Frank Farley, Ph.D., todos los derechos reservados.
 Diferencias de personalidad

dicciones correctas del éxito en el trabajo. Los representantes q u e obtenían alta calificación
en inteligencia y meticulosidad tendían a vender más aparatos y recibir mejores evaluacio-
nes de d e s e m p e ñ o de sus supervisores. En u n estudio relacionado con los mismos repre-
30
sentantes de ventas, la extraversión era u n b u e n predictor del d e s e m p e ñ o en el trabajo. En
general, es más probable q u e ocurran resultados favorables en el uso de las medidas de p e r -
sonalidad para predecir el d e s e m p e ñ o c u a n d o los r e q u e r i m i e n t o s del puesto se analizan con
cuidado. Por ejemplo, para u n auxiliar de reservaciones de boletos de viajes aéreos la c o m - 33
patibilidad es más i m p o r t a n t e q u e para u n diseñador de páginas Web.
La investigación t a m b i é n ha e n c o n t r a d o q u e los factores d e personalidad son i m -
portantes para el d e s e m p e ñ o c o m o m i e m b r o de u n e q u i p o . G e o r g e A. N c u m a n y Julie
W r i g h t estudiaron 79 equipos de trabajo d e recursos h u m a n o s d e cuatro personas, res-
p e c t o a c ó m o su habilidad cognitiva general, habilidades específicas del p u e s t o y rasgos
de personalidad se relacionan c o n su d e s e m p e ñ o en el trabajo. Para los i n d i v i d u o s la
compatibilidad y la meticulosidad predecían la f o r m a en q u e los c o m p a ñ e r o s califica-
ban el d e s e m p e ñ o d e los m i e m b r o s del e q u i p o , incluso después de h a b e r t o m a d o en
cuenta su habilidad cognitiva y sus capacidades técnicas. T a m b i é n se m i d i ó la habilidad
cognitiva del g r u p o , capacidades y personalidad u s a n d o la calificación más baja d e c u a l -
quiera de los m i e m b r o s c o m o el valor del e q u i p o . ( U n a cadena es sólo tan fuerte c o m o
su eslabón más débil.) Para los g r u p o s , t a n t o la c o m p a t i b i l i d a d c o m o la meticulosidad
fueron predictores útiles del d e s e m p e ñ o de trabajo e n e q u i p o , c o m o la cantidad d e tra-
31
bajo t e r m i n a d o y las evaluaciones de d e s e m p e ñ o del e q u i p o p o r sus s u p e r v i s o r e s .

Tipos psicológicos y estilos cognitivos (Myers Briggs)

La personalidad también influye en el estilo c o g n i t i v o de u n a persona, o sea, los p r o c e -
sos mentales q u e se utilizan para percibir y formar juicios a partir de la información. El
c o n o c i m i e n t o de estos estilos cognitivos p u e d e ayudar a u n o a relacionarse m e j o r c o n la
gente, p o r q u e se p u e d e apreciar m e j o r la forma en q u e t o m a n decisiones. D e acuerdo c o n
el célebre psiquiatra Cari J u n g , la manera en q u e la g e n t e r e ú n e y evalúa información d e -
termina su estilo cognitivo. El análisis de J u n g constituyó la base de u n a p r u e b a de p e r s o -
32
nalidad y estilo cognitivo de extenso uso, llamada indicador de estilos de M y e r s - B r i g g s .

Recopilación de información
Para resolver problemas se necesita recopilar i n f o r m a c i ó n . D o s estilos diferentes para h a -
cerlo son la p e r c e p c i ó n y la i n t u i c i ó n . Los i n d i v i d u o s d e t i p o p e r c e p t i v o prefieren
la rutina y el o r d e n . Buscan detalles precisos c u a n d o r e ú n e n i n f o r m a c i ó n para s o l u c i o -
nar u n problema. Prefieren trabajar c o n h e c h o s bien establecidos y n o buscar nuevas p o -
sibilidades. Los individuos de t i p o intuitivo prefieren u n a perspectiva global o del
e n t o r n o . Estas personas disfrutan resolviendo nuevos problemas. A d e m á s , n o les gusta la
rutina y preferirían buscar nuevas posibilidades e n lugar de trabajar c o n h e c h o s .
C u a n d o se trata d e c o m p r a r u n auto, u n i n d i v i d u o de tipo perceptivo desea r e u n i r
información sobre asuntos c o m o millas o kilómetros p o r litro, cláusulas de la garantía,
cargos de financiamiento y valor d e reventa. E n contraste, el i n d i v i d u o d e tipo intuitivo
estaría más p r e o c u p a d o c o n el estilo global del auto y q u é tan orgulloso se sentiría c o m o
propietario.

E v a l u a c i ó n d e la información
El aspecto de evaluación en la solución de problemas se refiere a j u z g a r la forma en q u e
se maneja la información después de q u e se ha recopilado. Los estilos de evaluación de la
información van desde el acento en el sentimiento hasta el acento en el pensamiento. Los
individuos de tipo sensible necesitan conformarse y adaptarse a los deseos de otros. Por
esta tendencia tratan de evitar problemas q u e podrían resultar en desacuerdos. Los indivi­
duos de tipo pensante se apoyan en la razón y el intelecto para resolver problemas. R e s -
tan importancia a las emociones en la solución de problemas y t o m a de decisiones.
 CAPÍTULO 2 Diferencias individuales, habilidad mental y personalidad

Perceptivo/pensante Perceptivo/sensible
Decidido, confiable, alerta a los detalles Pragmático, analítico, metódico, concienzudo

Contabilidad Supervisión
Programación de computadoras Ventas
Tecnología de manufactura Negociación

34
Intuitivo/pensante Intuitivo/sensible
Creativo, progresista, perceptivo Colorido, orientado a la gente, ayudador
Diseño de sistemas Servicio al cliente
Derecho, servicios paralegales Comunicaciones de negocios
Gerente de nivel medio Recursos humanos

Fuente: John R. Schermerhorn, Jr., James G. Hunt y Richard N. Osburn, Managing Organizational Behavior, 5a. edición (Nueva York: John Wiley, 1994): p. 119.

2-2 S u p o n g a m o s q u e el líder d e u n e q u i p o p i d e a los gerentes d e g r u p o su o p i n i ó n

Cuatro estilos de solución sobre la idea de u n nuevo producto. La gente de tipo sensible en el g r u p o probablemente
de problemas y busque lo b u e n o en la propuesta y luego exprese su aprobación p o r el proyecto. Entre los
acoplamiento para m i e m b r o s d e tipo p e n s a n t e es más probable q u e su evaluación d e la nueva idea del p r o -
el trabajo
d u c t o sea más i n d e p e n d i e n t e . C o m o resultado, expresarán su o p i n i ó n i n d e p e n d i e n t e -
m e n t e de q u e sea o n o la q u e el g e r e n t e desea escuchar. (Advierta q u e la g e n t e de tipo
sensible es autovigilante y la de tipo p e n s a n t e es lo contrario.)

L o s c u a t r o estilos cognitivos
Las dos d i m e n s i o n e s de recopilación y evaluación de la i n f o r m a c i ó n se c o m b i n a n para
p r o d u c i r u n a clasificación de estilos cognitivos (o solución de problemas) en cuatro for-
mas. El c u a d r o 2 - 2 lista los cuatro estilos y o c u p a c i o n e s q u e se ajustan b i e n a ellos. Los
cuatro estilos son los siguientes:

• Perceptivo/pensante
• Intuitivo/pensante
• Perceptivo/sensible
• Intuitivo/sensible

Si el lector t o m a el i n d i c a d o r de estilos de JVlyers-Briggs f r e c u e n t e m e n t e d i s p o n i -

ble e n los centros de carrera, o b t e n d r á u n diagnóstico de su tipo. O p u e d e estudiar los
cuatro estilos cognitivos y j u z g a r a cuál se ajusta. R e c o n o c e r el estilo cognitivo p u e d e
ayudarlo a identificar el trabajo q u e es probable q u e desarrolle b i e n . P o r ejemplo, es p o -
sible q u e una persona de tipo intuitivo/sensible sea hábil para resolver las quejas de
clientes y m i e m b r o s del g r u p o , p e r o n o sea adecuada, p o r su t e m p e r a m e n t o , para el tra-
bajo analítico de los administradores.
El j u e g o de roles en el Ejercicio de desarrollo de habilidades q u e sigue ofrece la
o p o r t u n i d a d de practicar el m a n e j o de las diferencias individuales en la personalidad.
R e c u e r d e q u e u n j u g a d o r de roles es u n actor e x t e m p o r á n e o . P ó n g a s e en los zapatos
del personaje q u e le c o r r e s p o n d e d e s e m p e ñ a r y visualice la forma en q u e actuaría. C o m o
usted tiene sólo la idea general del personaje, use su imaginación para llenar los detalles.

INTELIGENCIA EMOCIONAL
R e c i e n t e s investigaciones del cerebro han c o m b i n a d o los factores de personalidad c o n
E x p l i c a r p o r q u é la
inteligencia emocional la inteligencia práctica, q u e indican q u e la eficacia c o n q u e la g e n t e usa sus e m o c i o n e s
es p a r t e i m p o r t a n t e d e l tiene u n i m p a c t o i m p o r t a n t e e n su éxito. Las capas más superficiales del cerebro g o b i e r -
comportamiento
n a n el área analítica de la inteligencia, c o m o la solución de problemas analíticos. Las
organizacional.
 Inteligencia emocional

EJERCICIO DE DESARROLLO DE HABILIDADES

EN COLABORACIÓN
Juegos de roles de personalidad
Desempeñe c a d a papel por unos 10 minutos. La tiempo mostrando los alrededores a un nuevo es­
gente q u e no participe en el juego observará y ofre­ tudiante. Este trabajador está abierto a la expe­
cerá sus comentarios al terminar el juego. riencia. Otro estudiante desempeña el rol del estu­
diante, que también está abierto a la experiencia y
1. El e x t r a v e r t i d o . Un estudiante desempeña el pa­
está dispuesto a tener éxito en este nuevo puesto.
pel de un exitoso representante externo de ventas
3. T i p o s p e r c e p t i v o e i n t u i t i v o . Un estudiante
que a c a b a de obtener un contrato de 3 millones
adopta el rol d e un individuo d e tipo perceptivo
de dólares para la compañía. El emocionado
que se e n c a r g a d e revisar las cuentas d e gastos
representante de ventas regresa a la oficina.
de la compañía. Otro estudiante d e s e m p e ñ a el
Otro estudiante adopta el rol del gerente de ven­
papel d e un administrador en cuyo departamen­
tas. Éste d e c i d e que es una excelente oportuni­
to se han descubierto muchos abusos en la
d a d para construir una buena relación con el
cuenta d e gastos (como falta d e documentación
exitoso representante de ventas.
de apoyo y gastos excesivos). El personaje a
2. A b i e r t o a la experiencia. Un estudiante desempe
c a r g o de las cuentas visita al administrador en
ña el rol de un trabajador experimentado del de­
su oficina para analizar el problema.
partamento, a quien se le ha pedido pasar algún

áreas internas del cerebro g o b i e r n a n las e m o c i o n e s , p o r ejemplo, p e r m i t e n manejar la

ira c u a n d o lo está c r i t i c a n d o u n cliente.
La inteligencia e m o c i o n a l se refiere a cualidades c o m o la c o m p r e n s i ó n de los sen-
timientos propios, empatia c o n otras personas y la regulación de las e m o c i o n e s para m e -
j o r a r la vida. Este tipo de inteligencia tiene q u e ver c o n la habilidad de vincularse c o n la
gente y entender sus emociones. U n trabajador c o n u n a alta inteligencia emocional podría
ser capaz de reunir c o m p o r t a m i e n t o s c o m o m e d i r m e n t a l m e n t e a las personas, agradar a
otros e influir e n ellos. Basado en la investigación de d o c e n a s d e c o m p a ñ í a s , D a n i e l G o -
l e m a n d e s c u b r i ó q u e los líderes más eficaces son e n esencia similares: t o d o s t i e n e n u n
alto grado de inteligencia emocional. Sin u n alto grado de inteligencia emocional, u n a p e r -
sona p u e d e tener una capacitación excelente, habilidades analíticas superiores y u n a gran
carga d e sugerencias innovadoras y a ú n así n o sería u n g r a n líder. E n los c i n c o factores
33
clave d e la inteligencia e m o c i o n a l se incluyen los s i g u i e n t e s :

1. Autoconciencia: Habilidad para e n t e n d e r los estados d e á n i m o , e m o c i o n e s y necesida-

des propias, así c o m o el i m p a c t o q u e tienen éstas e n otros. La autoconciencia incluye
también el uso de la intuición para t o m a r decisiones c o n las q u e se p u e d e vivir a g u s -
to. (Los administradores c o n alta autoconciencia a m e n u d o buscan retroalimentarse
para ver q u é tan bien perciben otros sus acciones.)
2. Autorregulación: Habilidad de controlar la impulsividad, calmar la ansiedad y reaccio-
nar c o n ira apropiada a las circunstancias. El grado c o r r e c t o de autorregulación ayu-
da a evitar q u e una persona haga b e r r i n c h e c u a n d o las actividades n o resultan c o m o
se planearon. ( U n administrador c o n u n a alta autorregulación n o decidiría cesar de
repente a u n m i e m b r o del g r u p o sólo p o r u n a diferencia de opinión.)
3. Motivación: U n a pasión p o r el trabajo basada e n razones distintas al d i n e r o o el sta-
tus, c o m o la d e disfrutar la tarea en sí misma. T a m b i é n , el e m p u j e , la persistencia y
el o p t i m i s m o c u a n d o se enfrentan descalabros. (Esta forma d e animosidad es i m p o r -
tante para los líderes y los administradores, p o r q u e c o n frecuencia r e c i b e n i n v i t a c i o -
nes para ayudar a u n g r u p o a trabajar en circunstancias difíciles, c o m o u n a caída
drástica de los n e g o c i o s o d a ñ o a la r e p u t a c i ó n d e la c o m p a ñ í a . )
4. Empatia: C a p a c i d a d de r e s p o n d e r a los s e n t i m i e n t o s d e otros sin q u e hayan sido e x -
presados v e r b a l m e n t e . Asimismo, la capacidad d e r e s p o n d e r a la g e n t e d e a c u e r d o
 CAPÍTULO 2 Diferencias individuales, habilidad mental y personalidad

c o n sus reacciones e m o c i o n a l e s . (La empatia es i m p o r t a n t e para los a d m i n i s t r a d o -

res, p o r q u e si t i e n e n empatia c o n la gente, p u e d e n e n t e n d e r m e j o r su postura en d i -
versos aspectos y c ó m o c o m u n i c a r s e e influir en ellos.)
5. Habilidades sociales: C o m p e t e n c i a en el m a n e j o de las relaciones y en la c o n s t r u c -
ción de redes de apoyo, y capacidad de establecer relaciones positivas c o n la gente.
( U n administrador c o n buenas habilidades sociales desarrollaría b u e n a s relaciones de
trabajo c o n los clientes, los jefes de otros d e p a r t a m e n t o s y los m i e m b r o s del grupo.)

Se han elaborado m u c h o s programas de capacitación para m e j o r a r la inteligencia

e m o c i o n a l , p e r o mientras más p r o n t o la g e n t e desarrolle sus habilidades para el m a n e j o
de las reacciones e m o c i o n a l e s , será mejor. Esto es cierto p o r q u e la clave de la inteligen-
cia e m o c i o n a l radica en la forma en q u e el cerebro se p r o g r a m a en la infancia. Las p e r -
sonas a p r e n d e n la mayoría de sus hábitos e m o c i o n a l e s c u a n d o son j ó v e n e s , pero aún
34
p u e d e n a p r e n d e r a mejorarlos en etapas posteriores de su v i d a .
La inteligencia e m o c i o n a l subraya la i m p o r t a n c i a de t e n e r una m e n t e práctica y de
c o n t a r con habilidades interpersonales eficaces para t e n e r éxito en una organización.
M u c h o s temas incluidos en el estudio del c o m p o r t a m i e n t o organizacional, c o m o la c o -
m u n i c a c i ó n , la solución de conflictos y el p o d e r y la política son c o m p o n e n t e s de la i n -
teligencia e m o c i o n a l . El mensaje es u n mensaje viejo: ¡Para el éxito se r e q u i e r e n tanto
las habilidades cognitivas c o m o las n o cognitivas!

CONSECUENCIAS DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA

U n a consecuencia i m p o r t a n t e de las diferencias c i e n t e m e n t e cuidadoso? ¿Está abierto para
individuales de personalidad y habilidades es a p r e n d e r nuevas cosas?
q u e estos factores tienen u n fuerte i m p a c t o en
M u c h o s e m p l e a d o s o b t i e n e n resultados
la selección, colocación, asignación de puesto,
inferiores a los esperados, n o p o r q u e n o se
capacitación y desarrollo de los e m p l e a d o s .
esfuercen, sino p o r q u e sus habilidades y rasgos
C u a n d o se enfrenta c o n estas decisiones, el a d -
d e personalidad n o son a d e c u a d o s para el
ministrador d e b e buscar respuestas a preguntas
p u e s t o . P o r ejemplo, u n e m p l e a d o q u e prepara
como:
informes confusos p u e d e estar h a c i é n d o l o
• ¿Este e m p l e a d o es tan inteligente c o m o p o r q u e su c o m p r e s i ó n verbal está p o r debajo
para o c u p a r el p u e s t o y a t e n d e r problemas del p r o m e d i o , n o p o r q u e le falte m o t i v a c i ó n .
extraordinarios? Los programas d e capacitación y asesoría
• ¿Este e m p l e a d o es demasiado inteligente p u e d e n ser útiles para resolver las carencias
para el puesto? ¿Se aburrirá c o n rapidez? o limitaciones q u e en la superficie parecen ser
• ¿La personalidad de este e m p l e a d o es a d e - problemas de m o t i v a c i ó n .
cuada para el puesto? P o r ejemplo, ¿es sufi-
 Términos y frases clave

R E S U M E N D E P U N T O S C L A V E

Explicar la forma en que las diferencias individuales influyen inteligencias o facultades: lingüística, logicomatemática,
en el comportamiento de la gente en las organizaciones. musical, espacial, corporal/cinestésica, intrapersonal, in­
Entender las diferencias individuales ayuda a explicar el terpersonal y naturalista.
comportamiento humano. Sin embargo, el comportamiento
es una función de la interacción de la persona con el am­ Identificar las principales variables de personalidad 37
biente, como lo expresa la ecuación B = f(Px E). que influyen en el desempeño del trabajo.
Las diferencias individuales repercuten en el mane­ La personalidad es una de las grandes fuentes de dife­
jo de las personas porque éstas difieren en 1) productivi­ rencias individuales. Siete importantes factores de la
dad, 2) habilidades y talento, 3) propensión a lograr resul­ personalidad son la extraversión, la estabilidad emocio­
tados de alta calidad, 4) deseo de participar más y que nal, la compatibilidad, la meticulosidad, la apertura a la
se le delegue autoridad, 5) estilo de liderazgo que pre­ experiencia, la autovigilancia del comportamiento y la to­
fieren y necesitan, 6) necesidad de contacto con la gente, ma de riesgos y búsqueda de emociones. De acuerdo
7) compromiso y lealtad con la empresa, y 8) autoestima. con la naturaleza del puesto de que se trate, cualquiera
de estos factores de personalidad puede ser importante
Describir los factores clave que contribuyen a la d i - para llegar al éxito.
versidad demográfica. La personalidad influye también en el estilo cogniti-
Entender las diferencias demográficas entre los trabajadores vo de una persona, o sea, el proceso mental que se utili­
puede ayudar al administrador a capitalizar la diversidad y za para percibir y hacer juicios a partir de la información
evitar estereotipos negativos. Fuentes clave de diversidad disponible. La forma en que la gente reúne y evalúa la in­
demográfica incluyen el género, la edad, raza y grupo ét­ formación determina su estilo cognitivo. Dos estilos dife­
nico, así como las discapacidades físicas. rentes de recopilación de información son la percepción
y la intuición. Los individuos de tipo perceptivo prefieren
Explicar de qué manera la habilidad mental se relacio- la rutina y el orden. La gente de tipo intuitivo prefiere una
na con el desempeño en el trabajo. perspectiva global y disfruta la solución de nuevos pro­
La habilidad mental o inteligencia es una de las principales blemas. Ambos estilos extremos de evaluar la informa­
fuentes de diferencias individuales que afectan el desem­ ción recalcan el sentimiento y el pensamiento. La gente
peño y el comportamiento en el trabajo. La inteligencia de tipo sensible es conformista y evita los desacuerdos,
consta de muchos componentes. Una perspectiva es que mientras que los individuos de tipo pensante se apoyan
la inteligencia incluye un factor general que, junto con fac­ más en el intelecto que en la emoción cuando se trata de
tores especiales, contribuye a la capacidad de solucionar resolver problemas.
problemas. Un punto de vista relacionado es que la inteli­
gencia consta de siete componentes que incluyen la com­ Explicar por qué la inteligencia emocional es parte im-
prensión verbal y numérica. Para vencer la limitada idea de portante del comportamiento organizacional
que la inteligencia tiene que ver principalmente con la habi­ El concepto de inteligencia emocional ayuda a explicar có­
lidad de resolver problemas abstractos se propuso la teoría mo las emociones y factores de personalidad contribuyen
triárquica de la inteligencia. Los tres tipos que componen al éxito. Un empleado con una alta inteligencia emocional
esta inteligencia son la analítica, la creativa y la práctica sería capaz de reunir comportamientos tales como los de
(adaptarse al ambiente para resolver las necesidades). medir mentalmente a la gente, agradar a otros e influir en
Otro enfoque para entender la naturaleza diversa de ellos. Los componentes de la inteligencia emocional son la
las habilidades mentales es la teoría de inteligencias múl­ autoconciencia, autorregulación, motivación (pasión por el
tiples. De acuerdo con esta teoría, la gente posee ocho trabajo y su ánimo), empatia y habilidades sociales.

T É R M I N O S Y F R A S E S C L A V E

Diferencias individuales, 20 Racioetnicidad, 25

Diferencias o variaciones, respecto a la forma en que respon­ Término que se refiere a la diversidad de diferencias raciales y
den los individuos a la misma situación con base en sus carac­ étnicas.
terísticas personales. Discapacidad, 25
Diversidad demográfica, 22 Condición física o mental que limita de manera considerable
Diferencia en los factores de fondo que se relacionan con la las principales actividades vitales de un individuo.
fuerza de trabajo, y que ayudan a moldear las actitudes y com­
portamiento del trabajador.
 CAPÍTULO 2 Diferencias individuales, habilidad mental y personalidad

Inteligencia, 26 Estilo cognitivo, 33

Capacidad para adquirir y aplicar el conocimiento, así como la Procesos mentales que se utilizan para percibir y formar juicios
de resolver problemas. a partir de la información.

Factor g (general), 27 Individuo de tipo perceptivo, 33

Componente de la inteligencia que contribuye a la capacidad Tipo de persona cuyo estilo de reunir información se basa en
de resolver problemas. una preferencia por la rutina y el orden.

Factores s (especiales), 27 Individuo de tipo intuitivo, 33

Componentes de la inteligencia que contribuyen a la capaci­ Tipo de persona cuyo estilo de recopilar información se basa
dad para resolver problemas. en una preferencia por la perspectiva global, o del entorno.

Teoría triárquica de la inteligencia, 28 Individuo de tipo sensible, 33

Teoría que afirma que la inteligencia está compuesta de tres tipos Persona que al evaluar la información necesita conformarse y
diferentes: analítica, creativa y práctica. adaptarse a los deseos de otros.

Inteligencias múltiples, 29 Individuo de tipo pensante, 33

Teoría según la cual la gente conoce y entiende el mundo de Tipo de persona que, al evaluar la información, se apoya en la
formas notablemente diferentes, de acuerdo con los diferentes razón y el intelecto para resolver problemas.
grados en que poseen sus ocho facultades: lingüística, logi- Inteligencia emocional, 35
comatemática, musical, espacial, corporal/cinestésica, intra- Cualidades como la comprensión de los sentimientos propios,
personal, interpersonal y naturalista. empatia con otras personas y la regulación de las emociones
Personalidad, 30 para mejorar la vida.
Patrones de conducta persistentes y duraderos de comporta­
miento de un individuo que se expresan en una amplia varie­
dad de situaciones.

P R E G U N T A S Y A C T I V I D A D E S D E D I S C U S I Ó N

1. Ofrezca un ejemplo de su propia experiencia de cómo que obtuvo una calificación de inteligencia analítica por de­
B = f{Px E). bajo del promedio? Explique su razonamiento.
2. Dentro de diez años, sus compañeros de escuela mostra­ ¿Cuál de los rasgos de personalidad descritos en este ca­
rán diferencias importantes en sus logros de carrera. ¿Có­ pítulo cree usted que sea de importancia particular para
mo podrían explicar las diferencias individuales algunas un gerente de planeación financiera (que da asesoría pa­
de estas diferencias en logros? gada a sus clientes)? Explíquelo.
3. • • • • Trabajen juntos en un pequeño grupo de discusión 6. ¿Por qué tener una alta autoestima contribuye a ser más
• •Upara descubrir varios estereotipos demográficos productivo y a ganar mayores ingresos?
7. Vuelva al caso de Al Dunlap que se presentó en el capítu­
1
EN COLABORACIÓN • S3f

positivos sobre los trabajadores.

4. lo 1. Califíquelo de acuerdo con los diversos aspectos de
Suponga que usted o un miembro de su familia necesita ci­
la inteligencia emocional.
rugía cerebral. ¿Estaría dispuesto a ser operado por un neu-
rocirujano que afirma tener conocimientos prácticos, aun-
C O M P O R T A M I E N T O O R G A N I Z A C I O N A L E N L I N E A

HACER MARCAR
Obtención de elementos de juicio Pruebas y acertijos en línea
Otra aplicación más de internet es mejorar los elementos de jui­ http://www.onlinepsych.com
cio con que se cuenta. Use la Internet para obtener una medi­ http://www.queendom.com
da de su inteligencia emocional. Para probar su Cl emocional Leyes relacionadas con la discriminación
vaya a http://www.allhealth.com/onlinepsych/iq/olpgen. Los si­ http://www.eeoc.gov/small/index.html
tios Web no duran por siempre, así que si éste ya no está en
operación, busque otro que ofrezca una medida "all" de inteli­
gencia emocional. Compare su calificación de Cl emocional
con su propia percepción de su inteligencia emocional.
 Bibliografía

C A S O P R Á C T I C O : La e x p e r i e n c i a e n H e r i t a g e C h r i s t i a n H o m e

Entré a Heritage Christian Home de Yorktown Road en Penfield, Monroe. Ella dice que su organización está observando incre­
Nueva York, y algo parecía estar un poco más viejo. No es que mentos en el número de solicitantes de empleo de mayor edad.
las instalaciones estén pasadas de moda, o que sean anticuados La escasez de personal está obligando a los proveedores
los métodos de tratamiento de los residentes discapacitados, de servicios a comprar más publicidad. "Solíamos poner un
sino que en la actualidad hay una sensación de mayor madu­ anuncio clasificado en el periódico y teníamos bastantes aspi­
rez en el personal. rantes", dijo Wale. "Ahora tenemos que explayarnos. Por primera
Al enfrentarse con un mercado laboral muy ajustado creado vez Heritage ha tenido que pagar por anuncios en TV y en ra­
por una economía nacional que se movía a un paso inusitado, ho­ dio. La empresa preparó un video de reclutamiento con 10 mi­
gares como Heritage, que atienden a discapacitados, encuentran nutos de duración que se exhibe en televisión local por cable.
que están utilizando una fuerza laboral que tiene más edad. Un ARC también ha acudido a las ondas hertzianas. Los gerentes
puesto que hace cinco años podía haber sido cubierto por un uni­ de ARC y Heritage han comenzado a realizar entrevistas a las
versitario recién egresado, puede estar desempeñado hoy por personas que acuden a sus oficinas en busca de trabajo.
una persona jubilada que comienza una segunda carrera. Los funcionarios de Heritage no se preocupan por el en­
El mes pasado, David Loughborough, de 65 años, comen­ vejecimiento de su fuerza laboral. Christian lo considera una
zó a trabajar en Heritage. "Cuando uno llega a los 65 no lo bus­ ventaja. Un personal más maduro conlleva estabilidad y habilida­
can muchas personas", dijo Loughborough. "Pero yo todavía des, dijo. Muchos empleados también aportan sus habilidades
no estaba listo para jubilarme." por su experiencia como padres, para lo que no existe sustituto,
Bonnie Senkala, de 54 años, pasó 30 años trabajando en afirma Christian.
Eastman Kodak Company antes de comenzar a laborar tiempo Loughborough cree que sus jefes, a menudo más jóvenes
parcial en Heritage, un lugar del que ella "ni siquiera había oí­ que él, aprovechan su experiencia. "Creo que soy un puente
do mencionar", hasta que una amiga le contó que estaban con­ sobre el vacío y puedo servir como ejemplo para algunas de las
tratando gente. La contrataron en septiembre, y dice que se personas con quienes trabajo", dijo.
siente como en su casa. "Siento que los residentes se relacio­
Preguntas
nan bien conmigo, posiblemente porque tengo la edad de sus
1. ¿Cae en prácticas de discriminación por causa de la edad
padres", dice Senkala.
la administración de Heritage Christian Home al apoyarse
Loughborough y Senkala trabajan como consejeros resi­
fuertemente en personas maduras para cubrir sus necesi­
dentes. Ayudan a los residentes en todo, desde cocinar hasta
dades de personal?
lavar la ropa, desde limpiar las instalaciones hasta las finanzas
2. ¿Qué ¡lustra la historia de Heritage sobre las diferencias
personales. Loughborough y Senkala dicen que nunca se ima­
en el comportamiento en el lugar de trabajo, en relación
ginaron que trabajarían en un hogar para discapacitados. Ha­
con las diferencias demográficas?
ce un año Heritage no habría pensado en contratarlos.
3. ¿Qué normas de contratación deben establecer Heritage
"Tres cuartas partes de nuestros solicitantes solían ser muje­
y organizaciones similares cuando aumente la tasa gene­
res de 22 a 28 años de edad", dice Marisa Geitner, que supervisa
ral de desempleo (cuando hayan terminado los tiempos
el desarrollo organizacional en las 32 casas-hogares de Heritage
de bonanza)?
en el área. Hoy día, 140 de los 735 empleados de Heritage tienen
4. ¿Qué recomendaciones puede usted ofrecer a hogares
más de 40 años. Hace un año la compañía empleaba sólo alrede­
para discapacitados con el fin de que mejore su recluta­
dor de la mitad de esa cantidad de personas de más de 40 años,
miento de consejeros residentes?
dice Rod Christian, director de desarrollo de Heritage. El mercado
laboral tan apretado es sólo parte de la razón, afirmó Christian.
A finales de los 90, funcionarios estatales iniciaron New Fuente: David Tyler, "Mature Workers Find New Home: Providers of Care
York State Cares, una campaña para reducir la lista estatal de for the Developmentally Disabled Find Older People Fill Staff Needs", De-
10,000 personas que esperaban ingresar a los hogares de gru­ mocrat and Chronicle (Rochester, Nueva York), 7 de marzo de 2000, con
permiso del editor.
po. En respuesta, muchas organizaciones se ampliaron con ra­
pidez abriendo más de cinco hogares al año. "Simplemente Para obtener más información sobre Heritage Christian Ho­
hay necesidad de contratar más gente", dice Bárbara Wale, me, Inc., y sus estrategias de reclutamiento visite su sitio Web en
principal funcionaría de operaciones de ARC del condado http://www.heritagechristianhome.org/.

B I B L I O G R A F Í A

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 CAPÍTULO 2 Diferencias individuales, habilidad mental y personalidad

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N O T A S

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18. John P. Fernandez, Managing the Diverse Work Force (Lexington,
MA: Lexington Books, 1991).
 Aprendizaje, percepción,
actitudes, valores 41

y ética

D e a c u e r d o con u n c o n s u l t o r d e carrera, buscar e m p l e o en una c o m p a - O B J E T I V O S

ñía de i n t e r n e t p u e d e ser una e x p e r i e n c i a q u e abra los ojos, q u e p e r m i -

Después de leer y estudiar
echar u n vistazo a una cultura corporativa q u e trabaja las 2 4 horas del este capitulo y realizar los
ejercicios, usted podrá:
día, q u e se c o m p l a c e c o n lo ecléctico y florece ante la falta d e e s t r u c t u -

ra. P o r t o d o esto, lo p r i m e r o q u e hay q u e considerar es si u n a empresa d e Explicar dos procesos de

aprendizaje importantes
i n t e r n e t , q u e apenas c o m i e n z a , es incluso a d e c u a d a para u n o .
para el comportamiento
"Estamos hablando de gente m u y motivada, a la q u e n o hay q u e decir- organizacional.

le lo que tiene q u e hacer", dice David Kopp, fundador d e W i n f i r e . c o m , una

« Describir aspectos clave
empresa de software asentada en N e w p o r t Beach, California. " C u a n d o en del proceso de percep­
ción, junto con problemas
una c o m p a ñ í a hay sólo 30 personas, cada una d e ellas tiene u n gran i m -
comunes de percepción.
pacto. A d e m á s , hay q u e saber q u e n o van a ser sólo 4 0 horas a la semana."
Analizar la importancia
Al m u n d o de internet le encanta eliminar p r o n t o a la gente. Así q u e
de las actitudes para el
hay q u e ser tenaz y asumir una actitud proactiva. " E n realidad, es la gente comportamiento en las
organizaciones.
d e ideas la q u e h a c e q u e esta i n d u s t r i a e x i s t a " , d i c e Tricia F r i e d m a n ,

vicepresidenta de h t t p : / / w w w . c o m / , en Irvine, California, q u e está c o n s - i

I Explicar por qué los
valores son parte
t r u y e n d o una red de radiodifusión p o r i n t e r n e t . F r i e d m a n recibió 6 0 0
importante del
solicitudes en respuesta a u n a n u n c i o en i n t e r n e t para o c u p a r una vacante comportamiento
organizacional.
a nivel inicial en servicios al cliente. Invitó sólo a nueve solicitantes para la

entrevista. " R e a l m e n t e m e g u í o p o r el m a n t r a de q u e u n o contrata pol- Aplicar la guía de ocho

pasos a la toma de deci­
la actitud y entrena para llegar a la habilidad."
siones éticas cuando se
Para aprender más sobre las o p o r t u n i d a d e s d e e m p l e o c o n las dos d o t - enfrenta un dilema ético.

.coms mencionadas en esta viñeta visite h t t p : / / w w w . c o m / w h o / j o b s / .

Fuente: Kate Berry, "Attitude and Tenacity Help in Getting an Internet Job," Knight Ridder, 15 de noviembre
de 1999.
Aprendizaje, percepción, actitudes, valores y ética

¿Y E S O Q U É ? ¿Por qué los empresarios se esfuerzan tanto p o r descubrir las

actitudes de los candidatos en sus solicitudes de e m p l e o ? Intangibles c o m o p u e -
den ser, las actitudes y los valores tienen u n fuerte i m p a c t o en la productividad y en la r o -
tación de personal, c o m o sabe cualquier administrador. E n este capítulo describiremos
cinco aspectos del funcionamiento individual: el aprendizaje, la percepción, las actitudes,
los valores y la ética. E n t e n d e r estos aspectos de la c o n d u c t a ayuda a los administradores a
c o n d u c i r s e de m a n e r a más eficaz c o n la gente. C o m p r e n d e r estos aspectos del c o m p o r -
t a m i e n t o t a m b i é n es útil para los q u e buscan e m p l e o , ya q u e el c o n o c e r l o s p o n e e n e v i -
dencia q u e las aptitudes técnicas n o son suficientes para sobrevivir e n la e c o n o m í a de la
época actual d e la i n f o r m a c i ó n .

APRENDIZAJE
D a d o q u e la mayoría d e las organizaciones recalca el aprendizaje c o n t i n u o , es útil e n -
t e n d e r la forma en q u e la g e n t e a p r e n d e . El aprendizaje es u n c a m b i o relativamente
p e r m a n e n t e en el c o m p o r t a m i e n t o basado e n la e x p e r i e n c i a o la práctica. U n a persona
n o a p r e n d e c ó m o crecer físicamente, digerir la c o m i d a , escuchar sonidos o ver la luz.
Estos son patrones d e c o n d u c t a innatos. Pero u n a persona sí a p r e n d e c ó m o realizar u n a
evaluación d e d e s e m p e ñ o , usar u n a r e d d e c o m p u t a d o r a s para accesar a la i n f o r m a c i ó n
o preparar u n i n f o r m e . A m e n o s q u e haya aprendizaje, p o c o s e m p l e a d o s p o d r í a n reali-
zar su trabajo satisfactoriamente. N u e s t r a p r e o c u p a c i ó n aquí se refiere a dos m é t o d o s d e
a p r e n d e r material c o m p l e j o : 1) la i m i t a c i ó n d e patrones y la adaptación, y 2) el a p r e n -
dizaje cognitivo, q u e incluye el aprendizaje informal. E n r e c o n o c i m i e n t o del h e c h o de
q u e la g e n t e a p r e n d e e n diferentes formas, t a m b i é n se e x a m i n a r á n los estilos de a p r e n -
dizaje.

Patrones y su adaptación
C u a n d o se a d q u i e r e u n a habilidad c o m p l i c a d a , c o m o la d e e n t r e n a r a u n m i e m b r o del
e q u i p o , se e x p e r i m e n t a m u c h o más q u e en la adquisición de u n o s cuantos hábitos. U n o
a p r e n d e u n gran n ú m e r o de hábitos, y a p r e n d e a reunirlos en u n p a t r ó n cohesivo q u e
fluye c o n suavidad. D o s procesos i m p o r t a n t e s q u e ayudan en el aprendizaje d e habili-
dades complicadas son imitar patrones y la adaptación.
La i m i t a c i ó n de patrones tiene lugar c u a n d o se aprende una habilidad observando
a otra persona realizarla. M u c h o s representantes de ventas adquieren sus habilidades de
v e n d e d o r observando a u n representante c o m p e t e n t e en acción. Para facilitar la imitación
de patrones de actividades c o m o realizar entrevistas, resolver conflictos y dirigir reuniones
se utilizan a m p l i a m e n t e videocasetes. A m e n u d o la imitación extrae c o n d u c t a s q u e la
gente n o creía tener en su repertorio. Para q u e el proceso sea efectivo, el aprendiz d e b e
observar c o n c u i d a d o la d e m o s t r a c i ó n y después p r o b a r si ha a p r e n d i d o la nueva h a b i -
lidad. La imitación es u n m é t o d o efectivo d e aprendizaje, p e r o requiere q u e el aprendiz
sea capaz de a p r e n d e r y se sienta m o t i v a d o para hacerlo.
La a d a p t a c i ó n es el aprendizaje q u e se adquiere p o r m e d i o del refuerzo o p r e m i a -
ción de p e q u e ñ o s pasos q u e c o n s t r u y e n el c o m p o r t a m i e n t o final o deseado. Es otra for-
m a en q u e se a p r e n d e n las habilidades complicadas. E n cada paso del c a m i n o q u e el
aprendiz da c o n éxito, recibe refuerzos positivos. A m e d i d a q u e mejora su habilidad p a -
ra realizar la tarea, requerirá más habilidad para recibir el p r e m i o .
U n empleado de oficina podría adaptarse para convertirse en u n representante interno
de ventas (tomar pedidos telefónicos y p o r computadora). Para este fin adquiere una serie de
pequeñas habilidades, q u e comienzan p o r c o n o c e r y aprender el sistema de inventarios.
R e c i b e una serie de premios c o n f o r m e avanza a lo largo de la ruta de especialista de a p o -
yo a representante i n t e r n o de ventas q u e p u e d e e n t e n d e r y satisfacer las necesidades de los
clientes. Entre las formas de refuerzo positivo q u e obtiene se encuentra la aprobación de
sus nuevas habilidades, incrementos d e sueldo y la satisfacción de haber aprendido esas n u e -
 Aprendizaje

vas pequeñas habilidades. Entre las sanciones q u e recibe para auxiliar su aprendizaje están las
manifestaciones negativas de los clientes cuando llena u n pedido de manera incorrecta.

Aprendizaje cognitivo
La teoría d e aprendizaje c o g n i t i v o destaca el h e c h o de q u e el aprendizaje sucede en
una forma complicada, q u e requiere m u c h o más q u e la adquisición d e hábitos y p e q u e -
ñas habilidades. Los aprendices t a m b i é n tratan d e aprender, desarrollar su i n t u i c i ó n y t e -
n e r nuevos e l e m e n t o s d e j u i c i o . A ú n más, utilizan m u c h o s aspectos d e su personalidad
( c o m o apertura a la experiencia) para a d q u i r i r c o n o c i m i e n t o s . S u p o n g a q u e u n e s p e -
cialista e n h i g i e n e y seguridad descubre la causa d e u n misterioso salpullido q u e a p a r e -
ció en la piel de m u c h o s e m p l e a d o s . La teoría del aprendizaje cognitivo destacaría q u e
el especialista p u d o h a b e r llegado a la c o n c l u s i ó n a d q u i r i e n d o bits (caracteres) de infor-
m a c i ó n q u e f o r m a r o n u n p a t r ó n c o h e r e n t e . La teoría t a m b i é n destacaría la o r i e n t a c i ó n
del especialista e n h i g i e n e y seguridad hacia las metas, j u n t o c o n su r a z o n a m i e n t o y h a -
bilidades analíticas. La dedicación a la causa y la habilidad para resolver problemas t a m -
bién serían factores q u e c o n t r i b u y e n al aprendizaje.
O t r o tipo de aprendizaje en las organizaciones q u e encaja en u n a explicación d e la
teoría cognitiva es el aprendizaje informal, q u e se define c o m o cualquier aprendizaje
1
en q u e el proceso para adquirirlo n o está d e t e r m i n a d o o diseñado p o r la organización.
La premisa central del aprendizaje informal es q u e los e m p l e a d o s a d q u i e r e n alguna i n -
f o r m a c i ó n i m p o r t a n t e en c o n d i c i o n e s distintas a las d e u n aprendizaje formal. Los e m -
pleados sacan p r o v e c h o del aprendizaje fuera d e lo formal c u a n d o n o son explícitos los
p r e m i o s q u e surgen del proceso de aprendizaje.
El aprendizaje informal p u e d e ser espontáneo, c o m o recibir una sugerencia sobre c ó m o
calcular el valor de cambio de u n dólar estadounidense en comparación con u n eurodólar
y a la inversa, mientras almuerza en u n a cafetería d e la c o m p a ñ í a . O la c o m p a ñ í a podría
organizar el trabajo en tal forma q u e estimulara d i c h o aprendizaje informal. La compañía
podría, p o r ejemplo, disponer áreas c o m u n e s , c o m o u n atrio o salones de alimentos y b e -
bidas para estimular la interacción de los empleados. E n algunos lugares estas áreas c o m u -
nes de trabajo tienen pizarrones y marcadores para facilitar el intercambio de ideas.
La investigación realizada p o r el C e n t e r for Workforce D e v e l o p m e n t indica q u e has-
ta 70 p o r ciento del aprendizaje tiene lugar d e m a n e r a informal. El aprendizaje informal
2
carece frecuentemente d e u n a m e t a expresa. P o r ejemplo, c u a n d o u n n u e v o e m p l e a d o
a p r e n d e a utilizar la red i n t e r n a d e la c o m p a ñ í a s i g u i e n d o las indicaciones d e u n c o m -
pañero, e n lugar de hacerlo m e d i a n t e u n a p r e s e n t a c i ó n en u n salón d e clases, está o c u -
r r i e n d o el aprendizaje informal. D e a c u e r d o c o n el estudio en cuestión, el aprendizaje
informal p u e d e dividirse en cuatro tipos:

% Habilidades prácticas: Los ejemplos incluyen las habilidades específicas del puesto y el
c o n o c i m i e n t o , y la c o m p e t e n c i a técnica.
• Habilidades intrapersonales: Los ejemplos incluyen la d e resolver problemas, t e n e r p e n -
samiento crítico y límites para la t o m a de riesgos, así c o m o en el m a n e j o del estrés.
% Habilidades interpersonales: Los ejemplos incluyen la capacidad d e c o m u n i c a r s e p e r -
sona a persona, las habilidades d e presentación y las d e resolver conflictos.
% Conciencia cultural: Los ejemplos incluyen la c o n c i e n c i a profesional, la m e j o r a p r o -
fesional, n o r m a s sociales, e n t e n d i m i e n t o d e las m e t a s d e la c o m p a ñ í a , n o r m a s d e c a -
lidad y expectativas y p r i o r i d a d e s d e la empresa.

U n a consecuencia i m p o r t a n t e del aprendizaje informal para los administradores es

que los empleados bien motivados y q u e desean a p r e n d e r p u e d e n ayudarse entre sí c o n el
aprendizaje. Sin embargo, el administrador d e b e estar p e n d i e n t e para detectar empleados
mal informados y desmotivados q u e p u e d e n crear u n aprendizaje negativo. La capacita-
ción en salón de clases contribuye a a u m e n t a r las o p o r t u n i d a d e s de q u e se produzca u n
tipo correcto de aprendizaje.
 CAPÍTULO 3 Aprendizaje, percepción, actitudes, valores y ética

U n factor q u e influye en cuanto el aprendizaje cognitivo tiene lugar es la orientación

del aprendiz. U n a orientación a la maestría se relaciona c o n una dedicación para incrementar
la competencia e n u n área. Los aprendices c o n esta orientación están dispuestos a mejorar
su habilidad en las tareas. Por ejemplo, una persona podría desear aprender c ó m o hacer p r e -
sentaciones orales más efectivas, de m o d o q u e pudiera disfrutar más hacer presentaciones
en reuniones. Los aprendices q u e t i e n e n u n a orientación al desempeño se c o n c e n t r a n en q u é
44 tan bien realizan u n a tarea y c o m p a r a n su eficiencia c o n la de otros. A este tipo de apren-
dices les interesa mostrar sus habilidades a otros (o realizarlas para ellos). Se ha recopilado
evidencia de estudiantes universitarios de q u e una orientación a la maestría se relaciona c o n
u n mayor esfuerzo y estrategias de aprendizaje más complejas. ( U n ejemplo de una estra-
tegia compleja de aprendizaje sería el parafraseo y la generación de preguntas con respues-
tas.) E n contraste, la orientación al d e s e m p e ñ o se relaciona con m e n o s esfuerzo dedicado
3
a la tarea y u n e m p l e o m e n o s frecuente de estrategias complejas de aprendizaje.

Estilos de aprendizaje
O t r o c o n c e p t o i m p o r t a n t e para e n t e n d e r el aprendizaje es el estilo de aprendizaje, o
sea, la forma particular de a p r e n d e r d e u n a p e r s o n a q u e refleja el h e c h o d e q u e existen
diferentes formas de aprendizaje. Algunas a p r e n d e n m e j o r de u n a forma q u e de otra.
U n ejemplo de u n estilo de aprendizaje es el h e c h o de q u e a algunas personas se les faci-
lita más adquirir material nuevo m e d i a n t e u n aprendizaje pasivo. Estas personas adquieren
información rápidamente al estudiar textos, manuales y artículos de revistas. P u e d e n m e z -
clar imágenes en su m e n t e a m e d i d a q u e van leyendo c o n c e p t o s abstractos c o m o ofer-
ta y d e m a n d a , diversidad cultural y servicio al cliente. Otras, p o r el contrario, a p r e n d e n
m e j o r si hacen las cosas en lugar de estudiarlas —por ejemplo, el aprendizaje del servicio
al público en diversas situaciones. O t r a d i m e n s i ó n clave de los estilos d e aprendizaje es
si u n a persona a p r e n d e m e j o r trabajando sola o en e q u i p o , c o m o e n g r u p o s de estudio,
p o r ejemplo. El autoaprendizaje p e r m i t e u n a c o n c e n t r a c i ó n más intensa, y el aprendiz
p u e d e avanzar a su p r o p i o r i t m o . E n t a n t o q u e el aprendizaje e n g r u p o s y m e d i a n t e dis-
cusión en clase p e r m i t e q u e la g e n t e i n t e r c a m b i e p u n t o s de vista y perspectivas. E n la
actualidad hay bastante evidencia de q u e la tutoría p o r los c o m p a ñ e r o s y el a p r e n d i z a -
4
j e cooperativo son efectivos para la adquisición d e c o n o c i m i e n t o s . O t r a ventaja del
aprendizaje c o o p e r a t i v o es q u e es m á s probable q u e lleve a cambios e n la c o n d u c t a . S u -
p o n g a q u e u n a d m i n i s t r a d o r c o m e n t a c o n los integrantes de u n g r u p o sobre la i m p o r -
tancia de lograr u n a alta calidad. Al c o m p a r a r a los e m p l e a d o s q u e participan en estas
discusiones d e g r u p o c o n aquellos q u e sólo leen sobre el t e m a es más probable q u e los
p r i m e r o s se interesen más p o r alcanzar la alta calidad en el trabajo.
Los estilos de aprendizaje se dividen en cuatro. D e acuerdo c o n este enfoque, los
aprendices efectivos se apoyan en cuatro diferentes m o d o s de aprendizaje: la experiencia
concreta, la observación reflexiva, la conceptualización abstracta y la e x p e r i m e n t a c i ó n
activa. Para aprender de la experiencia concreta la gente debe participar plena y a b i e r t a m e n -
te y sin sesgo en sus nuevas experiencias. Para aprender de la observación reflexiva la gente
d e b e observar y analizar estas experiencias desde diferentes p u n t o s d e vista. La concep­
tualización abstracta requiere q u e la g e n t e cree c o n c e p t o s q u e i n t e g r e n sus observaciones
en teorías o explicaciones sólidas desde el p u n t o d e vista lógico. P o r ú l t i m o , el aprendiz
efectivo d e b e ser capaz de utilizar estas teorías para t o m a r decisiones y resolver p r o b l e -
5
mas (experimentación activa).
Se requiere mucha práctica para aplicar u n m é t o d o que comprenda las cuatro vías del
aprendizaje. Sin embargo, la recompensa sería sustancial en términos del aprendizaje de acti-
vidades complejas, c o m o la motivación de la gente o el desarrollo de estrategias de negocios.
U n administrador p u e d e aplicar el c o n c e p t o de estilos de aprendizaje pidiendo a los
m i e m b r o s del g r u p o q u e reflexionen en la forma en q u e a p r e n d e n mejor. C u a n d o se ha
aprendido nuevo material relacionado c o n el trabajo, los m i e m b r o s del g r u p o p u e d e n ele-
gir el m é t o d o de aprendizaje q u e para ellos ha sido más efectivo. Algunos m i e m b r o s del
 Percepción

g r u p o podrían estudiar manuales, mientras q u e otros trabajarían en g r u p o s de estudio. U n

enfoque más cauteloso para aprovechar los estilos d e aprendizaje es alentar a los a p r e n d i -
ces a utilizar más de u n o de los m o d o s . Por ejemplo, sugerirles q u e d e d i q u e n parte de su
t i e m p o al estudio individual y parte a interactuar c o n otros para aprender mejor.

PERCEPCIÓN
45
La mayoría de nosotros tiende a interpretar lo q u e sucede a nuestro alrededor según lo
Describir aspectos
percibimos —no c o m o realmente es. Esta tendencia es más evidente c u a n d o se interpretan clave del proceso d e
significados q u e c u a n d o se interpretan f e n ó m e n o s físicos tangibles. Los cinco m i e m b r o s p e r c e p c i ó n , junto con
problemas comunes
de u n e q u i p o podrían interpretar en diversas formas la recepción de u n i n c r e m e n t o de
de percepción.
sueldo de cuatro p o r ciento para el año siguiente. Sin embargo, compartirían la misma p e r -
cepción correcta de q u e del otro lado de la calle se está construyendo una torre de ofici-
nas. La p e r c e p c i ó n tiene q u e ver c o n las diversas formas en q u e la gente interpreta las c o -
sas en el m u n d o externo, y c ó m o actúa con base en estas apreciaciones.
Las p e r c e p c i o n e s en el trabajo son i m p o r t a n t e s . Por ejemplo, m u c h o s estudios h a n
investigado las consecuencias de la forma en q u e los empleados perciben su trabajo. Los r e -
sultados muestran q u e los empleados q u e entienden q u e su trabajo es interesante y los obli-
ga a esforzarse para tener un b u e n desempeño, se sienten más satisfechos y motivados para
hacerlo. E n consecuencia, las percepciones favorables c o n d u c e n a u n mejor d e s e m p e ñ o del
6
trabajo. Lo que aquí nos interesa tiene q u e ver c o n dos aspectos de la percepción que
preocupan a los administradores: 1) las distorsiones y problemas perceptivos, y 2) la forma
en q u e la gente atribuye causas a los hechos.

Distorsiones y problemas perceptivos

E n circunstancias ideales la g e n t e p e r c i b e la i n f o r m a c i ó n tal c o m o se p r e t e n d e c o m u -
nicar o c o m o existe en realidad. P o r e j e m p l o , se espera q u e u n ejecutivo de la oficina
matriz al q u e se asigna u n trabajo en u n a división de la c o m p a ñ í a , perciba este e n c a r -
g o c o m o u n halago. Sin e m b a r g o , es posible q u e el ejecutivo q u e recibe tal e n c a r g o lo
perciba c o m o una forma de desplazarlo. C o m o se m u e s t r a e n la figura 3 - 1 , t a n t o las
características del e s t í m u l o c o m o los procesos perceptivos de la g e n t e p u e d e n llevar a
distorsiones en la p e r c e p c i ó n .

Características del e s t í m u l o
C o m o se sugirió, es más probable q u e se produzcan problemas perceptivos c u a n d o el es-
t í m u l o afecta el status e m o c i o n a l del perceptor. Si u n o sostiene actitudes radicales sobre
el asunto en cuestión, es más probable q u e u n o perciba e r r ó n e a m e n t e el h e c h o . La a p r e -
ciación de u n estímulo o u n h e c h o d e p e n d e de las e m o c i o n e s , necesidades, actitudes y
motivaciones de u n a persona. I m a g i n e q u e u n cliente insatisfecho escribe u n a carta a la
dirección general quejándose del mal servicio r e c i b i d o c u a n d o pidió la d e v o l u c i ó n del
pago p o r u n p r o d u c t o defectuoso y el director general distribuye a m p l i a m e n t e esta car-
ta e n el c o r r e o electrónico. E n t r e las posibles i n t e r p r e t a c i o n e s de este h e c h o se e n c u e n -
tran las siguientes:

Interpretación del gerente de servicios al cliente: " A h o r a estoy de veras en problemas. M i

trabajo es asegurar u n servicio de m á x i m a calidad en t o d a la organización. El d i r e c -
tor general cree q u e c o m e t í una falla grave."
Interpretación del especialista en servicios al cliente que intervino directamente en el caso: "Es b u e -
n o tener u n motivo para reír de c u a n d o en cuando. U n cliente de los 2000 q u e a t e n -
dí el año pasado está molesto. El otro 9 9 . 9 9 % n o tiene quejas, ¿de q u é m e p r e o c u p o ? "
Interpretación del gerente de comercialización: "Es o b v i o q u e el p a t r ó n está m o l e s t o c o n
el g r u p o de servicios al cliente. N o lo culpo. N o t e n e m o s quejas d e la calidad de la
mercancía. Espero q u e estos representantes del servicio al cliente se corrijan."
3 Aprendizaje, percepción, actitudes, valores y ética

O
O

Estímulo con

\
carga emocional

Persona como Distorsión

O perceptora perceptiva

\
Procesos mentales
Negación
Estereotipos
Efecto halo
Proyección
Percepción selectiva

e le escuché d
que soy mejor que la mayoría
de los trabajadores."

P r o c e s o s m e n t a l e s d e las p e r s o n a s
Los dispositivos q u e las personas e m p l e a n para manejar su i n f o r m a c i ó n sensorial d e s e m -
p e ñ a n u n papel i m p o r t a n t e en la creación de problemas de p e r c e p c i ó n . E n general, el
propósito de estos atajos perceptivos es hacer q u e la realidad sea m e n o s dolorosa o i n c ó m o -
da. D e manera que estos procesos mentales son mecanismos de defensa de la conducta.
Negación. Si la información sensorial resulta particularmente dolorosa, a m e n u d o nos
n e g a m o s a aceptarla y deseamos q u e los demás hagan lo m i s m o . U n a agente de compras
fue reprendida p o r su jefe, q u i e n le dijo q u e estaba recibiendo tantas atenciones de u n
p r o v e e d o r q u e se podría decir q u e estaba r e c i b i e n d o s o b o r n o s . La agente de compras r e -
plicó q u e pensaba q u e a la c o m p a ñ í a sólo le interesaban los incentivos de ventas q u e se
relacionaban c o n bienes tangibles o dinero. Sin e m b a r g o , seis meses antes la agente había
sido parte de u n c o m i t é q u e había f o r m u l a d o las nuevas regulaciones sobre s o b o r n o s .
O t r o e j e m p l o de n e g a c i ó n q u e c o n frecuencia se e n c u e n t r a en las organizaciones se
p r o d u c e c u a n d o los administradores pasan p o r alto señales de q u e están cayendo de la
gracia de los superiores y q u e esto p u e d e c o n d u c i r l o s a p e r d e r su e m p l e o , c o n lo cual
p i e r d e n la o p o r t u n i d a d de buscar e m p l e o antes de q u e los despidan.
El administrador, p o r lo tanto, d e b e estar listo para detectar si u n mensaje p u e d e dis-
torsionarse d e b i d o a q u e tiene una carga e m o c i o n a l . D e b e estar preparado para aclarar y
repetir mensajes y solicitar la retroalimentación de los destinatarios, c o n el fin de asegu-
rarse q u e fueron interpretados tal c o m o se requiere. E n el capítulo 8 se amplía el tema de
vencer las barreras de la c o m u n i c a c i ó n .
Estereotipos. U n atajo c o m ú n en el proceso perceptivo es evaluar a u n individuo c o n
base en nuestra apreciación del g r u p o o clase a la cual pertenece. Los estereotipos r e d u -
cen la tensión en una forma extraña. E n c o n t r a r a una persona q u e n o se ajusta a nuestro
estereotipo de la gente q u e c o n f o r m a el g r u p o al q u e ésta p e r t e n e c e , p u e d e ser i n c ó m o -
d o para nuestro ego, así q u e reducimos la i n c o m o d i d a d observando la conducta q u e se
ajusta al estereotipo. Suponga q u e usted cree q u e los trabajadores asiáticos son m e t i c u l o -
sos (lo q u e n o es u n estereotipo falso). C u a n d o se e n c u e n t r a a u n asiático en el trabajo,
podría t e n d e r a buscar evidencias de su escrupulosidad.
 Percepción

Efecto halo. Existe u n a tendencia a manifestar t o d o lo q u e c o n o c e m o s de u n a p e r s o -

na c o n u n rasgo favorable o desfavorable q u e p o d e m o s reconocer. C u a n d o u n a compañía
n o utiliza medidas objetivas de d e s e m p e ñ o , n o es raro q u e u n supervisor califique c o n d e -
s e m p e ñ o positivo a las personas q u e visten bien o sonríen c o n frecuencia. La b u e n a p r e -
sentación o la sonrisa cordial de las personas crea u n halo a su alrededor. Los m i e m b r o s
del g r u p o crean frecuentemente u n halo positivo alrededor del m i e m b r o q u e es ingenioso
y agudo. Sin embargo, en realidad, la c o m p e t e n c i a profesional de esa persona p u e d e u b i -
carse en el p r o m e d i o .
Proyección. O t r o atajo del proceso perceptivo es proyectar nuestras propias fallas en
otros, en lugar de evaluar objetivamente la situación. P o r ejemplo, si se pidiera a u n g e -
rente q u e r e c o m e n d a r a a u n m i e m b r o del g r u p o para atender y resolver problemas difí-
ciles fuera de la ciudad, y éste dudara diciendo: "La mayoría de la gente de m i g r u p o n o
maneja bien la presión", podría en realidad manifestar q u e es él quien tiene c o m o p r i n -
cipal debilidad la dificultad para actuar bajo presión.
Percepción selectiva. La gente utiliza este m e c a n i s m o c u a n d o llega a una conclusión i n -
justificada p o r una situación confusa. U n a carta de retroalimentación del gerente podría
interpretarse c o m o u n antecedente q u e ayudará a la c o m p a ñ í a para justificar el despido de
un individuo. La percepción selectiva p u e d e tener consecuencias negativas c u a n d o c o n -
duce al a u t o e n g a ñ o sobre posibles malas noticias.
M u c h o s trabajadores han s u c u m b i d o p o r ataques cardiacos p o r q u e pasaron p o r al-
to los síntomas q u e su c o n o c i m i e n t o general y el s e n t i d o c o m ú n les indicaban q u e es-
taban en peligro. En cierta ocasión, p o r ejemplo, u n g e r e n t e estaba en u n retiro d e la
c o m p a ñ í a . Sufría fuertes dolores en su brazo i z q u i e r d o y en el costado i z q u i e r d o del p e -
cho. C u a n d o u n c o m p a ñ e r o le p r e g u n t ó si estaba e n f e r m o , el g e r e n t e r e s p o n d i ó q u e s ó -
lo tenía indigestión, p e r o a la m a ñ a n a siguiente sufrió u n ataque cardiaco casi fatal.
¿ Q u é p u e d e n hacer los administradores c o n el c o n o c i m i e n t o sobre la distorsión p e r -
ceptiva? Si les parece q u e u n c o m p a ñ e r o de trabajo está percibiendo las cosas en forma
distorsionada, d e b e n advertir a m a b l e m e n t e a la persona sobre la discrepancia en su pensa-
m i e n t o . E n el caso del ataque cardiaco el c o m p a ñ e r o podría haberle dicho: " M i r a , yo n o
tengo c o n o c i m i e n t o s médicos, pero te sugiero q u e vayas a ver de i n m e d i a t o a u n m é d i c o
para q u e veas si sólo estás sufriendo indigestión o es algo más."

Teoría de la atribución
O t r o aspecto i m p o r t a n t e de la percepción es el m o d o en q u e la gente percibe las causas
Experiencia del
del c o m p o r t a m i e n t o de sí m i s m a y en otros. La teoría d e la a t r i b u c i ó n es el p r o c e -
so p o r el cual las personas atribuyen causas al c o m p o r t a m i e n t o q u e p e r c i b e n . La g e n t e
tiende p o r lo general a atribuir sus logros a b u e n a s cualidades internas, mientras q u e
Para explorar c o n m á s
atribuye las fallas a factores adversos en el a m b i e n t e . P o r ejemplo, u n a d m i n i s t r a d o r a t r i - p r o f u n d i d a d los c o m p o ­
buiría u n a u m e n t o en la p r o d u c t i v i d a d a sus habilidades superiores d e liderazgo, p e r o nentes c l a v e d e la teoría
achacaría u n a d i s m i n u c i ó n a u n bajo apoyo d e la o r g a n i z a c i ó n . d e la atribución, así c o m o
p a r a interactuar c o n la
D e acuerdo c o n la teoría de la atribución, la g e n t e atribuye las causas después de r e u - i d e a d e q u e la g e n t e a
nir información en tres dimensiones de la c o n d u c t a : consenso, distintividad y consisten- m e n u d o atribuye c a u s a s
cia. 7 d e su p r o p i a c o n d u c t a
en f o r m a m u y diferente a
• El consenso se refiere a c o m p a r a r la c o n d u c t a de u n a persona c o n la de sus c o m p a ñ e - la q u e a t r i b u y e c a u s a s
d e la c o n d u c t a d e otros,
ros. Existe u n alto consenso c u a n d o una persona actúa en forma similar a otros de su visite el concepto animado
g r u p o , y bajo consenso c u a n d o la persona actúa en forma diferente. y el sitio d e S o u t h - W e s -
tern e n h t t p : / / w w w . e x p e -
% La distintividad consiste en comparar la c o n d u c t a de u n a persona en u n a tarea, c o n la
r i e n c i n g o b . c o m / . U n a ex­
c o n d u c t a d e esa m i s m a persona en otras tareas. U n a alta distintividad significa q u e clusiva revisión d e herra­
la persona ha realizado la tarea en forma bastante diferente d e las otras. U n a baja mientas sobre los temas
d e p e r c e p c i ó n y atribu­
distintividad representa u n d e s e m p e ñ o estable o calidad de u n a tarea a otra.
ción lo ayudarán a vincular
% La consistencia se refiere a q u e una persona d e s e m p e ñ a o n o u n a tarea d e t e r m i n a d a en los puntos. ¡Hay demos­
la misma forma a lo largo del t i e m p o . traciones gratis!
Aprendizaje, percepción, actitudes, valores y ética

O b s e r v e q u e el consenso se relaciona c o n otras personas, la distintividad c o n otras ta­

reas, y la consistencia c o n el tiempo. La c o m b i n a c i ó n de estos factores lleva a la atribución
de las causas. La gente atribuye la c o n d u c t a a causas externas (o ambientales) c u a n d o p e r -
cibe u n alto consenso, alta distintividad y baja consistencia. La g e n t e atribuye el c o m -
p o r t a m i e n t o a factores i n t e r n o s (o personales) c u a n d o percibe u n bajo consenso, baja
distintividad y alta consistencia.
¿ Q u é podría significar en la práctica este e n f o q u e de la teoría de la atribución? U n
administrador atribuiría u n trabajo d e mala calidad a factores e x t e r n o s , c o m o mal e q u i -
p a m i e n t o y escasos recursos, e n estas c o n d i c i o n e s : t o d o s los trabajadores están p r o d u -
c i e n d o u n trabajo d e baja calidad (alto consenso); la baja calidad o c u r r e sólo en u n a de
varias tareas (alta distintividad); y la baja calidad o c u r r e sólo d u r a n t e u n p e r i o d o (baja
consistencia). E n contraste, el a d m i n i s t r a d o r atribuirá u n a baja calidad a las característi-
cas personales d e los trabajadores q u e laboran e n estas c o n d i c i o n e s : sólo u n a persona n o
está realizando bien su trabajo. El trabajo de mala calidad o c u r r e e n varias tareas (baja
distintividad) y el trabajo d e mala calidad ha persistido en el curso del t i e m p o (alta c o n -
sistencia).

Locus de control
U n a e x t e n s i ó n lógica de la teoría d e la a t r i b u c i ó n es el c o n c e p t o de l o c u s de c o n t r o l
—forma en q u e las personas p e r c i b e n las causas e n su vida. Alguna g e n t e tiene u n locus
o sitio i n t e r n o de control p o r q u e percibe q u e sus resultados están controlados i n t e r n a -
m e n t e . C o m o resultado, se siente e n general en control de su vida. Alguna g e n t e tiene
u n locus e x t e r n o d e control p o r q u e percibe q u e m u c h o d e lo q u e sucede está siendo
8
c o n t r o l a d o p o r las circunstancias. La g e n t e c o n u n sitio i n t e r n o de control piensa q u e
crea sus propias o p o r t u n i d a d e s e n la vida, mientras q u e las q u e t i e n e n u n locus e x t e r n o
de control atribuyen m u c h o d e su éxito y fracaso a la suerte.
Los trabajadores q u e tienen u n locus i n t e r n o de control son más maduros en g e n e -
ral, tienen confianza en sí mismos y son más responsables. E n u n estudio realizado a 9 0 0
empleados de u n a empresa de servicios públicos se e n c o n t r ó q u e aquellos q u e tenían u n
sitio i n t e r n o de control tenían mayores niveles de satisfacción e n el trabajo y estaban m e -
9
j o r sintonizados c o n u n estilo de administración participativa.
La teoría de la atribución, incluido el sitio de control, tiene otro efecto i m p o r t a n t e en
el c o m p o r t a m i e n t o organizacional, además de los ya m e n c i o n a d o s . La gente busca causas
de los h e c h o s y modifica su c o n d u c t a c o n base e n estas percepciones. P o r lo tanto, los a d -
ministradores d e b e n invertir t i e m p o e n explicar al personal las causas de los hechos para
evitar malas interpretaciones y u n a c o n d u c t a q u e afecte la p r o d u c c i ó n e n forma negativa.

ACTITUDES
" T i e n e s u n a a c t i t u d " , le dijo el supervisor al e m p l e a d o de la tienda, c o n lo q u e destacó
la i m p o r t a n c i a de la actitud e n el d e s e m p e ñ o del trabajo. P o r razones misteriosas el t é r -
m i n o actitud en el lenguaje coloquial a m e n u d o d e n o t a u n a actitud negativa. D e m a n e r a
más correcta, una actitud es una predisposición a reaccionar q u e influye en la manera e n
q u e cada persona responde a otra, a u n a cosa, u n a idea o u n a situación. Las actitudes son
parte i m p o r t a n t e del c o m p o r t a m i e n t o organizacional, p o r q u e están ligadas c o n la p e r -
cepción, el aprendizaje y la m o t i v a c i ó n . P o r ejemplo, su actitud hacia u n c o m p a ñ e r o de
trabajo influye en su p e r c e p c i ó n de q u é tan favorablemente u n o evalúa su trabajo. A q u í
e x a m i n a r e m o s los c o m p o n e n t e s de las actitudes y su relación c o n el c o m p o r t a m i e n t o o r -
ganizacional.
 Actitudes

Componentes de las actitudes

Las actitudes son complejas y t i e n e n tres c o m p o n e n t e s . El c o m p o n e n t e cognitivo se r e -
fiere al c o n o c i m i e n t o o creencias intelectuales q u e u n i n d i v i d u o podría t e n e r sobre u n
objeto (idea, persona, cosa o situación). U n investigador de mercados podría haber a c u m u -
lado m u c h a información de hechos sobre estadísticas, c o m o procedimientos de muestreo
y software para correr los datos. E n consecuencia, el investigador podría tener una actitud
positiva hacia las estadísticas.
El c o m p o n e n t e afectivo o s e n t i m i e n t o se refiere a la e m o c i ó n ligada a u n o b j e t o o
tarea. Al investigador d e m e r c a d o s m e n c i o n a d o p o d r í a agradarle b á s i c a m e n t e el análisis
estadístico p o r algunas experiencias agradables en la universidad relacionadas c o n la e s -
tadística. El c o m p o n e n t e conductual se refiere a la f o r m a en q u e actúa u n a p e r s o n a . El i n -
vestigador d e m e r c a d o s podría considerar útiles los m é t o d o s estadísticos o destacarlos e n
sus informes.
Los aspectos cognitivos, afectivos y c o n d u c t u a l e s d e las actitudes están interrelacio-
nados. U n c a m b i o en u n o de los c o m p o n e n t e s dará c o m o resultado u n c a m b i o en otro.
Si se tienen más h e c h o s sobre u n objeto (cognitivo), se forma la base para u n a respuesta
e m o c i o n a l más positiva para el objeto (afectiva). A su vez, su c o n d u c t a hacia ese objeto
p r o b a b l e m e n t e sería más favorable.
En ocasiones la gente n o experimenta el tipo de consistencia q u e se acaba de describir
y se siente obligada a buscarla. La disonancia cognitiva se refiere a q u e el conocimiento,
información, actitudes o creencias q u e tiene u n i n d i v i d u o son contradictorios. C u a n d o
u n a p e r s o n a e x p e r i m e n t a disonancia cognitiva se modifica la relación e n t r e las a c t i t u -
des y las c o n d u c t a s . La g e n t e busca formas d e r e d u c i r los conflictos i n t e r n o s c u a n d o
e x p e r i m e n t a u n c h o q u e e n t r e la i n f o r m a c i ó n q u e recibe y sus acciones o actitudes. El
m i s m o p r o c e s o se utiliza c u a n d o u n a p e r s o n a t i e n e q u e asimilar dos c o n j u n t o s d e i n -
f o r m a c i ó n inconsistente.
U n ejemplo c o m ú n de disonancia cognitiva en el trabajo podría adoptar la siguiente
forma. U n e m p l e a d o cree q u e el informe q u e entrega a los m i e m b r o s del e q u i p o es de
alta calidad, pero sus c o m p a ñ e r o s le dicen q u e tiene fallas y q u e es necesario rehacer u n a
gran parte. Para reducir la disonancia, el e m p l e a d o podría c ó m o d a m e n t e desestimar la crí-
tica, o bien, razonar q u e el e x p e r t o en el tema del i n f o r m e es él, y q u e sus c o m p a ñ e r o s ,
p o r lo tanto, n o están calificados para juzgarlo.

Actitudes y satisfacciones en el trabajo

O t r a razón p o r la q u e las actitudes son i m p o r t a n t e s e n el estudio del c o m p o r t a m i e n t o o r -
ganizacional es q u e forman la base para d e t e r m i n a r q u é tan satisfecha está la gente c o n su
e m p l e o . La satisfacción en el trabajo es el g r a d o d e placer o gusto r e l a c i o n a d o c o n
el trabajo. Los trabajadores manifiestan u n a alta satisfacción d e su trabajo c u a n d o sus acti-
tudes hacia factores c o m o el puesto en sí m i s m o , el r e c o n o c i m i e n t o y la o p o r t u n i d a d p a -
ra mejorar son positivas. La teoría de dos factores d e la motivación en el trabajo, descrita
en el capítulo 5, ofrece más detalles sobre q u é factores c o n t r i b u y e n a la satisfacción e i n -
satisfacción e n el trabajo. El cuadro 3-1 aporta u n a muestra de factores q u e influyen en las
actitudes de los empleados.
Los administradores d e b e n ocuparse de m a n t e n e r altos niveles de satisfacción en el
trabajo p o r q u e éstos tienen diversas consecuencias. E n t r e las consecuencias d e la satisfac-
ción en el trabajo se hallan las siguientes:

* Alta productividad c u a n d o el trabajo requiere c o n t a c t o c o n la gente.

* M a y o r tendencia a lograr la lealtad de los clientes.
* Bajo índice de absentismo y de rotación de personal.
 CAPÍTULO 3 Aprendizaje, percepción, actitudes, valores y ética

"¿Sé qué espera mi jefe de mí?" • "¿Están dedicados mis compañeros a producir un
"¿Tengo lo que necesito para hacer mi trabajo ade­ trabajo de alta calidad?"
cuadamente?" • "¿Aprendí algo nuevo el año pasado?"
"¿Se me permite hacer lo que mejor hago todos los
Es probable que los empleados que respondan "Sí" a todas
días?"
las preguntas permanezcan más tiempo en la compañía.
"¿Alabó o reconoció alguien mi trabajo durante la se­
mana anterior?" Fuente: Supervisor's Guide to Employment Practices, Clement Communi­

"¿Alienta alguien mi desarrollo de carrera? cations Inc., 10 LaCrue Ave., Concordville, PA 19331.

"¿Respeta mi jefe mi opinión?"

CUAD
3 I %
•
M e n o s estrés y desgaste en el trabajo.
M e j o r d e s e m p e ñ o de seguridad.
Factores específicos que % Vida más satisfactoria. 10

influyen en Lis actitudes

de los empleados
U n a consecuencia i m p o r t a n t e d e la satisfacción e n el trabajo es q u e c o n t r i b u y e al
Las respuestas a las pre­ c o m p o r t a m i e n t o o r g a n i z a c i o n a l del factor h u m a n o , es decir, las conductas q u e
guntas siguientes miden
expresan una disposición a trabajar p o r el bien de u n a organización, incluso sin la p r o m e -
las actitudes de los em­
pleados que son vitales sa de u n a r e m u n e r a c i ó n específica. C i n c o c o m p o n e n t e s principales del c o m p o r t a m i e n t o
para la satisfacción en el organizacional del factor h u m a n o son la meticulosidad, el altruismo, las virtudes cívicas,
trabajo, mayor productivi­ la cortesía y el d e p o r t e . U n b u e n e l e m e n t o organizacional mostraría tal c o n d u c t a al a y u -
dad y mejor servicio al dar a una persona q u e tuviera u n problema de c ó m p u t o q u e n o fuera de su propio equipo
cliente.
o d e p a r t a m e n t o , o al levantar u n a botella rota del pasto del patio de la c o m p a ñ í a . Es p r o -
bable q u e la g e n t e q u e tiene b u e n c o m p o r t a m i e n t o organizacional logre algunas d e las
consecuencias d e la satisfacción e n el trabajo, entre ellas, u n a m a y o r lealtad de los clien-
tes, mayor productividad y m e j o r d e s e m p e ñ o de seguridad.
El c o m p o r t a m i e n t o organizacional del factor h u m a n o t a m b i é n se relaciona c o n la
rotación voluntaria. U n estudio realizado en 11 compañías en C h i n a concluyó q u e la p r o -
babilidad d e q u e r e n u n c i a r a n los e m p l e a d o s a los q u e sus supervisores o t o r g a b a n u n a
baja calificación e n c o m p o r t a m i e n t o organizacional era m a y o r q u e en aquellos q u e
11
m o s t r a b a n altos niveles de tal c o m p o r t a m i e n t o .
D e acuerdo c o n G e o r g e A. N e w m a n y Jill R . Kickul, se está prestando mayor a t e n -
ción teórica al c o m p o r t a m i e n t o organizacional del factor h u m a n o a m e d i d a q u e las o r -
ganizaciones enfrentan el desafío de la c o m p e t e n c i a global y la necesidad de la innovación
continua. Los b u e n o s elementos en la organización van " m á s arriba y más allá de los r e -
n
q u e r i m i e n t o s del nivel" o su c o m p o r t a m i e n t o va más allá de su rol.
M u c h o s de los m é t o d o s y técnicas q u e se describen en este texto, c o m o la delegación
de autoridad y los horarios modificados de trabajo están encaminados a m a n t e n e r la satis-
facción e n el e m p l e o . Sin embargo, casi cualquier práctica positiva de administración p o -
dría estar ligada a la mejora de la satisfacción e n el trabajo.

VALORES
O t r o factor clave q u e influye en el c o m p o r t a m i e n t o organizacional son los valores y
Explicar por q u é los
valores s o n p a r t e creencias d e la gente. U n valor se refiere a la i m p o r t a n c i a q u e u n a persona c o n c e d e a
importante del algo q u e sirve c o m o guía para la acción. Los valores t a m b i é n están ligados c o n las c r e e n -
comportamiento
cias duraderas de q u e u n m o d o de c o n d u c t a es m e j o r q u e el m o d o opuesto. U n a p e r s o -
organizacional.
na p u e d e valorar m u c h o el análisis cuantitativo y menospreciar a la gente q u e presenta u n a
posición sin aportar evidencia cuantitativa q u e la respalde.
El t e m a de los valores ha recibido m u c h a publicidad en años recientes, en q u e se h a n
c o m p a r a d o los nacidos en la generación de la explosión demográfica c o n gente más j o -
ven, la generación X y la generación Y (también conocida c o m o la generación de la red).
C o m o los nacidos en la explosión demográfica son más conservadores y respetuosos de
 Valores

Nacidos en la explosión demográfica Generación X Generación Y

(1946-1964) (1965-1977) (1978-1984)

Usa la tecnología como herramienta Conocedora de la tecnología Conocedora de la tecnología

necesaria El trabajo en equipo es muy importante El trabajo en equipo es muy importante
Aprecia las jerarquías Le disgusta la jerarquía Diversidad cultural
Tolera los equipos, pero aprecia Lucha por alcanzar un equilibrio entre el Le disgustan las jerarquías
el trabajo independiente trabajo y su vida, pero trabajará largas Lucha por alcanzar un equilibrio entre el
Fuerte orientación a la carrera horas por ahora trabajo y su vida, pero trabajará
largas horas por ahora

Más leal a la organización Leal a la propia carrera y profesión Creencia en la informalidad

Desea enriquecerse con rapidez
Tiene en alta estima las compañías de
reciente inicio
Favorece la diplomacia Franca en sus conversaciones Franca en sus conversaciones

Favorece la vieja economía Aprecia la vieja y la nueva economías Prefiere la nueva economía

Espera un bono con base en Le gustaría un bono por firmar Espera un bono por firmar el contrato
el desempeño el contrato

Fuente: Varias de las ideas que aparecen en este cuadro son de Robert McGarvey, "The Corning of Gen X Bosses", Entrepreneur, noviembre de 1999, pp. 60-64;
Joanne M. Glenn, "Teaching the Net Generation," Business Education Forum, febrero del 2000, pp. 6-14.

las jerarquías, las diferencias de valores entre generaciones p u e d e n causar conflictos en el

trabajo. C o m o sucede c o n otros estereotipos de g r u p o , a m e n u d o se exageran las diferen-
cias generacionales. E n el cuadro 3-2 se bosquejan varias diferencias de valores entre g e -
neraciones.
Estereotipos de grupo
E x a m i n a r e m o s los valores desde el p u n t o de vista de la forma en q u e se a p r e n d e n , se
en varias diferencias de
aclaran y la confusión entre los valores individuales y organizacionales. Los valores se m e n - valores entre generaciones
cionarán de nueva cuenta en el análisis de la ética p o r q u e constituyen la base de ésta.

Forma en que se aprenden los valores

La g e n t e n o nace c o n u n c o n j u n t o particular de valores. M á s b i e n , los valores se a p r e n -
d e n en el proceso de c r e c i m i e n t o , y m u c h o s valores ya se a p r e n d i e r o n para los cuatro
años de edad. U n a f o r m a i m p o r t a n t e en q u e a d q u i r i m o s valores es m e d i a n t e la i m i t a -
ción de patrones. A m e n u d o u n a persona q u e se siente orgullosa de su trabajo creció
rodeada de g e n t e q u e tenía u n a sólida ética d e trabajo. Los patrones p u e d e n ser los p a -
dres, maestros, amigos, h e r m a n o s , e incluso figuras públicas. Si nos identificamos c o n
una persona en particular, hay una alta probabilidad de q u e desarrollemos algunos de
sus valores más i m p o r t a n t e s .
La c o m u n i c a c i ó n de actitudes es otra forma básica en q u e se a p r e n d e n los valores.
Las actitudes q u e escuchamos expresadas directa o i n d i r e c t a m e n t e ayudan a m o d e l a r n u e s -
tros valores. Por ejemplo, si recurrir a créditos para adquirir bienes y servicios se c o n s i d e -
raba c o m o práctica indeseable entre su familia y amigos, usted le daría u n valor negativo
a las compras a plazos.
Las actitudes n o expresas, sino implícitas, t a m b i é n p u e d e n m o d e l a r valores. Si gente
i m p o r t a n t e en su vida n o mostraba entusiasmo c u a n d o usted hablaba de sus logros en el
trabajo, usted podría n o darle u n alto valor al logro d e resultados sobresalientes. E n c o n -
traste, si su familia y amigos centraban sus vidas alrededor de sus carreras, usted podría d e -
sarrollar valores similares (o también podría rebelarse contra tal valor p o r q u e interfería c o n
u n estilo de vida más relajado).
 CAPÍTULO 3 Aprendizaje, percepción, actitudes, valores y ética

M u c h o s valores clave se aprenden también m e d i a n t e la religión, con lo q u e ésta se

convierte en la base moral de la sociedad. U n ejemplo básico es q u e todas las religiones
establecen q u e se d e b e tratar a los demás con justicia y b o n d a d .

AUTOEVALUACSÓN
Aclaración de sus valores
I n s t r u c c i o n e s : Numere de 1 a 21 los siguientes valores, según la importancia que tienen para usted. El valor
más importante recibe el número 1, el menos importante, el 2 1 . Use el espacio en blanco que sigue a "Otro" pa­
ra incluir v a l c e s que usted considere importantes y que no aparecen en la lista.

Tener mi propio lugar para vivir.

Realizar un trabajo de alta calidad.

Tener uno o más hijos.

Tener un trabajo y carrera interesantes.

Tener una casa o un condominio.

Tener buenas relaciones con los compañeros de trabajo.

Tener buena salud.

Ver mis programas favoritos de televisión.

Participar en deportes u otros pasatiempos.

Ser limpio, pulcro y ordenado.

Ser parte activa de una sociedad profesional de mi c a m p o .

Ser una persona religiosa.

Ayudar a gente menos afortunada que yo.

Amar y ser amado por otra persona.

Tener intimidad física con otra persona.

Tener un ingreso por arriba del promedio.

Estar en buena condición física.

Ser una persona conocedora, bien informada.

Disfrutar el estilo de vida de la generación de la red.

Otro

Otro

1. Discuta y compare su calificación de valores con la persona próxima a usted.

2. XX XX Tal vez su grupo, auxiliado por el instructor, p u e d a llegar a un promedio general en c a d a uno de los
•111 valores. ¿Cómo se comparan sus calificaciones con las del grupo? ¿Qué evidencia necesitaría antes
de concluir que una calificación determinada es representativa de la clase?

3. ¿Hay alguna sorpresa en las calificaciones del grupo? ¿Qué valores cree usted que serían el más alto y el
más bajo?

4. ¿En qué sentido cree usted que el promedio de calificaciones de estos valores estaría influido por la cultura
de una persona?
 Ética

Aclaración de valores
Los valores q u e u n o desarrolla en la p r i m e r a etapa d e la vida se relacionan d i r e c t a m e n -
te c o n la clase de p e r s o n a q u e u n o es ahora y q u e será, y la calidad d e relaciones q u e
13
u n o f o r m a . R e c o n o c e r este h e c h o ha llevado a diseñar ejercicios q u e ayudan a la g e n -
te a e n t e n d e r y aclarar algunos d e sus propios valores. Los ejercicios d e aclaración de va-
lores le p i d e n c o m p a r a r la i m p o r t a n c i a q u e le da a diferentes objetos y actividades. La
autoevaluación d e la página 52 le da la o p o r t u n i d a d d e aclarar sus valores.

Engranaje entre valores individuales y organizacionales

En la m e j o r de las circunstancias los valores de los e m p l e a d o s c o i n c i d e n c o n los r e q u e -
ridos p o r el trabajo y la organización. C u a n d o existe esta c o n g r u e n c i a es probable q u e
el d e s e m p e ñ o en el trabajo sea mejor. U n a encuesta nacional de administradores inves-
tigó el ajuste entre los valores de los administradores y sus empresas. ( U n a c o m b i n a c i ó n
de éstos daría c o m o resultado u n a persona m u y ética q u e trabaja e n u n a empresa m u y
ética.) U n a conclusión i m p o r t a n t e fue q u e los administradores cuyos valores coincidían
c o n los de la empresa tenían más éxito y era más probable de creer q u e podían alcanzar
sus metas de carrera. T a m b i é n tenían más confianza d e quedarse en su c o m p a ñ í a actual y
14
estaban más dispuestos a trabajar largas h o r a s .
Los valores expresados p o r Eastman Kodak C o m p a n y representan el tipo de valores
que muchas empresas de negocios expresan en sus d o c u m e n t o s escritos:

R e s p e t o p o r la dignidad individual
Integridad intransigente
Confianza
Credibilidad
Mejora continua y renovación personal

N o toda empresa de negocios, q u e dice t e n e r tales valores, los lleva a la práctica. El

resultado es q u e se crean problemas para algunos e m p l e a d o s . C u a n d o las d e m a n d a s i m -
puestas p o r la organización o u n jefe c h o c a n c o n los valores básicos del individuo, esa
persona e x p e r i m e n t a u n c o n f l i c t o en su rol personal. El e m p l e a d o desea o b e d e c e r las
órdenes, pero n o quiere realizar u n acto q u e vaya e n contra de sus valores. U n a situación
de este tipo se podría presentar c u a n d o se le pide a u n e m p l e a d o q u e ayude a p r o d u c i r u n
p r o d u c t o o servicio q u e considera inseguro o n o tiene valor para la sociedad.
D e s a f o r t u n a d a m e n t e , ni la seguridad ni el valor para la sociedad son fáciles d e especifi-
car en forma objetiva. U n fabricante d e alimentos fue d e m a n d a d o p o r e n c i m a r e t i q u e -
tas de atún en u n gran lote de alimentos para p e r r o q u e n o se había v e n d i d o y l u e g o
venderlo al m a y o r e o c o m o atún para c o n s u m o h u m a n o . El acusado alegaba q u e su a c -
ción n o dañaba a nadie. U n o podría argüir q u e cualquier p r o d u c t o o servicio es d e v a -
lor para la sociedad p o r q u e crea e m p l e o para alguien.

ÉTICA
El ú l t i m o factor clave para e n t e n d e r a los individuos en las organizaciones es la ética, es A p l i c a r la g u í a d e o c h o
decir, las creencias de u n i n d i v i d u o acerca d e lo q u e es c o r r e c t o e i n c o r r e c t o , o b u e n o p a s o s a la t o m a d e
y malo. La ética también p u e d e considerarse c o m o el vehículo q u e convierte los valores decisiones éticas
c u a n d o se enfrenta
en acciones. U s t e d podría valorar u n a m b i e n t e limpio, y la c o n d u c t a ética c o r r e s p o n d i e n - un d i l e m a é t i c o .
te sería n o tirar u n televisor o u n a c o m p u t a d o r a en u n relleno sanitario. La ética es u n as-
pecto i m p o r t a n t e c u a n d o se estudian las acciones d e los administradores y el funciona-
m i e n t o de las organizaciones. P o r lo tanto, nos referiremos a ella en varios lugares en el
texto.
CAPÍTULO 3 Aprendizaje, percepción, actitudes, valores y ética

La conducta ética de los m i e m b r o s de la organización, ya sea de individuos que l a b o -

ran (no administradores) o administradores, influye de manera i m p o r t a n t e en la forma en
q u e una empresa será percibida en el interior y en el exterior. Si la conducta de varias p e r -
sonas falta descaradamente a la ética, p u e d e violar la ley y c o n d u c i r a la intervención e x -
terna. Los ejecutivos de una c o m p a ñ í a i n c u r r i e r o n en tales conductas:

La Federal Communications Commission (FCC) impuso una multa de dos millones de

dólares a Qwest Communications International, Inc. por cambiar el servicio de larga
distancia sin consentimiento de sus suscriptores. La FCC acusó a Qwest, con sede
en Denver, de transferir ¡legalmente el servicio telefónico de 30 consumidores sin su
autorización - u n a práctica conocida como "slamming". Las multas propuestas se ba­
saron en quejas de los consumidores, 22 de los cuales correspondían a casos rela­
cionados con cartas de autorización aparentemente fraudulentas o falsificadas para
cambiar de servicio.
En un caso, de acuerdo con la FCC, un hombre informó que su servicio de lar­
ga distancia fue transferido con base en una autorización "firmada" por su perro. Por
razones de privacía, el número de teléfono se había incluido en el directorio local ba­
jo el nombre del perro. El año pasado, después de que Alda Hodgson se enteró por
AT&T, su proveedora de larga distancia, que su cuenta se había transferido a otra
compañía, recibió una carta de Qwest dirigida a su marido. Hodgson llamó a Qwest
para informarle que su marido no podía haber autorizado el cambio de servicio, pues
había muerto hacía más de siete y medio años.
"Si concluimos que hubo cualquier clase de errores, los responsables serán des­
pedidos", dijo un vocero de Qwest. La compañía dijo también que puso en práctica
nuevas tecnologías para ayudar a rastrear y verificar ó r d e n e s . 15

A q u í nos a p r o x i m a r e m o s a la ética e n lo q u e se refiere a individuos desde las si-

guientes dos perspectivas. E n p r i m e r lugar observaremos tres criterios algo filosóficos
para t o m a r decisiones éticas. D e s p u é s , p r e s e n t a r e m o s una guía de o c h o partes para la t o -
m a de decisiones éticas.

Criterios en la toma de decisiones éticas

U n a forma estándar de e n t e n d e r la t o m a de decisiones éticas es c o m p r e n d e r la base fi-
losófica para t o m a r estas decisiones. C u a n d o se trata de decidir lo q u e es c o r r e c t o e i n -
c o r r e c t o , la g e n t e se p u e d e enfocar e n 1) las consecuencias; 2) los deberes, obligaciones
y principios; o 3) la i n t e g r i d a d . 16

E n f o q u e e n las c o n s e c u e n c i a s
C u a n d o se trata de decidir lo q u e es c o r r e c t o e incorrecto, algunas personas se enfocan
en las consecuencias de su decisión o acción. D e a c u e r d o c o n este criterio, si nadie sale
lastimado, la decisión es ética. Enfocarse en las consecuencias se c o n o c e f r e c u e n t e m e n t e
c o m o utilitarismo. El q u e t o m a las decisiones se p r e o c u p a de la utilidad de su decisión. Lo
q u e realmente cuenta es el saldo n e t o de las buenas consecuencias sobre las malas.
Para enfocarse en las c o n s e c u e n c i a s el q u e t o m a las decisiones tendría q u e ser
c o n s c i e n t e de las c o n s e c u e n c i a s b u e n a s y malas de u n a decisión d e t e r m i n a d a . U n v i -
cepresidente financiero p o d r í a d e c i d i r q u e si el p a g o de t o d o s los viáticos r e e m b o l s a -
bles se d e t u v i e r a n diez días, la c o m p a ñ í a podría ganar 1 0 0 0 0 0 0 de dólares en u n a ñ o
en t o d o el país. Las ganancias p r o v e n d r í a n de conservar el d i n e r o u n p o c o más para g e -
nerar intereses. ¿ C ó m o sabría este vicepresidente cuántas discusiones familiares y c u á n -
to estrés en el trabajo crearían estas artimañas? ¿ C u á n t o s b u e n o s e m p l e a d o s se enojarían
y renunciarían?
Enfoque en deberes, obligaciones y principios
O t r o enfoque en la t o m a de decisiones éticas es e x a m i n a r los deberes propios al t o m a r la
decisión. Las teorías relacionadas c o n este enfoque se c o n o c e n c o m o deontológicas, de la p a -
labra griega deon o deber. El enfoque d e o n t o l ó g i c o se basa en principios universales c o -
m o la honestidad, la equidad, la justicia y el respeto p o r las personas y la propiedad. Los
derechos, c o m o el d e r e c h o a la privacía y la seguridad t a m b i é n son i m p o r t a n t e s . D e s d e
una perspectiva deontológica, los principios son más i m p o r t a n t e s q u e las consecuencias.
Si una decisión dada viola alguno de estos principios universales, falta a u t o m á t i c a m e n t e a
la ética, incluso si nadie resulta afectado.
El vicepresidente financiero q u e p o n d e r a si d e b e diferir los pagos de viáticos n o
tendría q u e dedicarle m u c h o t i e m p o a la d e o n t o l o g í a . El se diría: " R e t r a s a r estos pagos
p u e d e dejarle a la c o m p a ñ í a u n millón de dólares anual, p e r o n o es h o n e s t o , j u s t o ni
equitativo. M á s a ú n , los e m p l e a d o s t i e n e n d e r e c h o a q u e se les p a g u e de i n m e d i a t o . "

E n f o q u e e n la i n t e g r i d a d ( é t i c a d e la v i r t u d )
El tercer criterio para d e t e r m i n a r la ética de la c o n d u c t a se centra en el carácter de la
persona q u e tiene q u e decidir o actuar. Si la p e r s o n a en cuestión tiene b u e n carácter y
m o t i v a c i ó n e i n t e n c i o n e s legítimas, se considerará q u e su acción es ética. Los criterios
de b u e n carácter frecuentemente incluyen los otros dos criterios éticos. Por ejemplo, u n o
podría considerar q u e una persona tiene b u e n carácter si sigue los principios correctos y
respeta el d e r e c h o ajeno.
El a m b i e n t e de la persona o c o m u n i d a d q u e t o m a la decisión ayuda a definir lo q u e
significa la integridad. U n o podría ser más i n d u l g e n t e en el caso de u n agente q u e v e n d e
derivados de inversión, q u e en el caso de u n vicepresidente de b a n c o q u e acepta su d e -
pósito de efectivo. (Los derivados son inversiones de alto riesgo q u e se utilizan para c u -
brir otras inversiones, cuyo valor se deriva de la existencia de otros valores.)
La ética de la virtud de administradores y profesionales q u e p e r t e n e c e n a sociedades
profesionales p u e d e inferirse c o n facilidad. Las profesiones relacionadas c o n los negocios
que tienen códigos de ética incluyen los contadores, gerentes de compras y planeación fi-
nanciera titulados. E n la medida en q u e la persona se sujeta a lo dispuesto p o r el código
está c u m p l i e n d o c o n una c o n d u c t a ética. U n ejemplo de una disposición de esta clase se-
ría q u e u n gerente de planeación financiera d e b e ser explícito sobre cualquier comisión
q u e pretende ganar de u n cliente q u e acepte su consejo.

Guía de ocho pasos para la toma de decisiones éticas

Linda K . T r e v i ñ o y K a t h e r i n e A. N e l s o n desarrollaron u n a guía para la t o m a d e d e c i s i o -
17
nes éticas q u e i n c o r p o r a las ideas básicas de otras p r u e b a s d e é t i c a . D e s p u é s de estu-
diar esta guía se le pedirá q u e revise el aspecto ético de u n a decisión. Se describen a
c o n t i n u a c i ó n los o c h o pasos de una t o m a razonable de decisiones éticas.

1. Reúna los hechos. C u a n d o se t o m a una decisión i m p o r t a n t e de negocios es necesario

reunir los h e c h o s relevantes. Hágase preguntas c o m o : "¿Hay algún aspecto ético en
esto?" "¿Hay precedentes en nuestra empresa respecto de este tipo de decisiones?"
"¿Tengo la autoridad para t o m a r esta decisión?" " ¿ H a y reglas o disposiciones de la
compañía q u e se p u e d a n aplicar a esta decisión?"
2. Defina los aspectos éticos. Los aspectos éticos en u n a decisión dada c o n frecuencia son
más complejos de lo q u e p a r e c e n a p r i m e r a vista. C u a n d o se enfrenta u n a decisión
compleja p u e d e ser útil hablar sobre los aspectos éticos c o n otra p e r s o n a ; éstos p o -
drían referirse a problemas éticos c o m u n e s c o m o :
Aprendizaje, percepción, actitudes, valores y ética

* M e n t i r a los consumidores
% Discriminación en el trabajo
* Acoso sexual
* Ofrecer o aceptar s o b o r n o s o c o h e c h o
Exageración de la capacidad de u n p r o d u c t o o servicio
% U s o de recursos corporativos para ganancias personales

3. Identificar las partes afectadas. C u a n d o se enfrenta una decisión compleja, desde el p u n -

to de vista ético, es i m p o r t a n t e identificar a quienes p u e d e n resultar afectados p o r la
decisión. Las t o r m e n t a s de ideas p u e d e n ayudar a identificar a todas las partes afecta-
das p o r una decisión d e t e r m i n a d a (importantes decisiones corporativas p u e d e n afec-
tar a miles de personas). Si una c o m p a ñ í a decide cerrar una fábrica y abrir otra en u n
país de bajos salarios, miles de individuos resultarán afectados. Los trabajadores pier-
den el empleo, los proveedores pierden clientes, los g o b i e r n o s locales pierden i n g r e -
sos p o r impuestos y los comerciantes locales pierden a m u c h o s de sus clientes.
La gente afectada p o r la decisión de retrasar el reembolso de las cuentas de viáti-
cos incluye a los trabajadores a quienes se les debe el dinero y a sus familias. E n algu-
nos casos los acreedores de los trabajadores también recibirán sus pagos con retraso.
4. Identifique las consecuencias. D e s p u é s de q u e ha precisado a quiénes afectará su d e c i -
sión, el siguiente paso es p r e d e c i r las consecuencias para cada parte. Tal vez n o sea
necesario identificar todas las consecuencias; sin e m b a r g o , es i m p o r t a n t e d e t e r m i -
nar las q u e t i e n e n mayores probabilidades de o c u r r i r , y las q u e t i e n e n los efectos
más negativos.
D e b e n especificarse las consecuencias a c o r t o y a largo plazos. La c o m p a ñ í a q u e
decide cerrar una fábrica podría crear u n a considerable confusión a c o r t o plazo, p e -
ro los resultados de su decisión a largo plazo p o d r í a n traducirse en u n s a n e a m i e n t o
de la e c o n o m í a d e la empresa y ésta podría e n t o n c e s contratar más trabajadores. Las
consecuencias a c o r t o plazo de retrasar los reembolsos de viáticos p o d r í a n ser u n o s
cuantos disgustos; p e r o a largo plazo es probable q u e se cree mala voluntad.
Las consecuencias simbólicas de una acción son importantes. Toda acción y d e -
cisión envía un mensaje (el mensaje es u n símbolo de algo.) Si una c o m p a ñ í a cambia
su fábrica de lugar para ahorrar en costos de m a n o de obra, significa q u e el bienestar
de los empleados domésticos es m e n o s i m p o r t a n t e q u e el bienestar de los accionistas.
El retraso en el reembolso de las cuentas de gastos simboliza más preocupación p o r
optimizar los flujos de efectivo q u e tratar a los empleados con justicia.
5. Identifique las obligaciones. C u a n d o se t o m a una decisión compleja se d e b e precisar
cuáles son las obligaciones y la justificación de cada una. U n fabricante de frenos
para a u t o m ó v i l e s tiene la obligación de fabricar y v e n d e r sólo frenos q u e c u m p l a n
c o n altas n o r m a s de calidad. Está obligado respecto del fabricante de autos q u e
c o m p r a los frenos y, en última instancia, c o n el c o n s u m i d o r final, cuya seguridad d e -
p e n d e de la eficacia de los frenos. La razón de q u e se d e b a n fabricar frenos seguros
es q u e hay vidas en riesgo.
6. Considere su carácter e integridad. U n a consideración clave c u a n d o se enfrenta u n d i -
lema ético es precisar cuál es la g e n t e i m p o r t a n t e q u e consideraría su carácter e i n -
tegridad. ¿ Q u é pensarían de sus acciones su familia, sus amigos, otras personas q u e
usted aprecia, sus maestros y c o m p a ñ e r o s de trabajo? ¿ C ó m o se sentiría usted si se
difundieran en el p e r i ó d i c o local o p o r c o r r e o electrónico? Si usted se sintiera o r -
gulloso de q u e otras personas supieran la decisión q u e t o m ó al enfrentar u n dilema
ético, p r o b a b l e m e n t e haya t o m a d o la decisión correcta.
7. Piense creativamente en las posibles acciones alternativas. En u n dilema ético póngase en
una m o d a l i d a d de p e n s a m i e n t o creativo. Ejercite su i m a g i n a c i ó n para inventar varias
opciones, en lugar de pensar q u e sólo tiene dos —hacer o n o hacer algo. El pensa-
m i e n t o creativo p u e d e llevarlo a u n a tercera o más alternativas. Visualice el dilema
ético de u n agente de compras, a q u i e n u n representante de ventas le dice q u e r e c i -
 Ética

birá u n a c o m p u t a d o r a de m a n o c o m o muestra de a g r a d e c i m i e n t o si su c o m p a ñ í a
firma u n c o n t r a t o . El agente se dice a sí m i s m o : " C r e o q u e d e b e r í a m o s otorgarle el
c o n t r a t o a esa empresa. Pero n o p u e d o aceptar el regalo, sin e m b a r g o , si lo rechazo,
estaré despreciando u n artículo valioso q u e la empresa t o m a s i m p l e m e n t e c o m o
costo de realizar el n e g o c i o . "
C u a n d o piensa creativamente el agente e n c u e n t r a otra alternativa. Le dice al r e -
presentante de ventas: " O t o r g a r e m o s el c o n t r a t o a su c o m p a ñ í a p o r q u e su p r o d u c t o 57
se ajusta a nuestros r e q u e r i m i e n t o s . Le agradezco la oferta de la c o m p u t a d o r a de m a -
no, pero, p o r favor, regálesela al centro juvenil d e la calle Jordán, e n m i n o m b r e . "
8. Verifique su intuición. Hasta ahora h e m o s destacado el aspecto racional de la t o m a de
decisiones éticas. O t r a forma eficaz de establecer u n filtro ético es confiar en la i n -
tuición. ¿ C ó m o se siente, huele y sabe la decisión? ¿Se enorgullecería de usted m i s m o
o se sentiría molesto consigo m i s m o si tomara esta decisión? ¿Se imagina c ó m o se
sentía el h o m b r e de negocios al haber reetiquetado el alimento para perros c o m o
atún? D e s d e luego, si una persona carece de conciencia, la verificación de la intuición
n o es efectiva.

O t r o tipo de decisión q u e frecuentemente exige una p r u e b a ética es la elección

entre dos cosas correctas (en lugar de una correcta y otra incorrecta). J o s e p h L. Badarac-
co, Jr. se refiere a estas situaciones c o m o momentos de definición, p o r q u e tales decisiones a
la larga forman la base del carácter de una persona. El m o m e n t o de definición reta a la
18
gente a escoger entre dos ideales en los q u e cree firmemente. S u p o n g a q u e una traba-
jadora ciega de u n g r u p o tiene problemas personales tan fuertes q u e se afecta su d e s e m -
p e ñ o en el trabajo. Se le ofrece consejería, pero n o la sigue c o n seriedad. O t r o s m i e m b r o s
del e q u i p o se quejan de su d e s e m p e ñ o p o r q u e está interfiriendo en el logro de metas del
g r u p o . Si el gerente la despide, la trabajadora p u e d e sufrir fuertes problemas financieros.
(Ella es la única que tiene ingresos en su familia.) Sin embargo, si la retiene afectará al grupo.
El gerente debe escoger entre dos alternativas correctas, o la q u e cause m e n o s daño.

EJERCICIO DE DESARROLLO DE HABILIDADES

EN COLABORACIÓN f f • • / >

loma de decisiones eticas

Trabaje en pequeños grupos, tome uno o los dos d i ­ E s c e n a r i o 2: L o s j u g u e t e s de alto perfil. Usted es un
lemas éticos que se presentan a continuación y lléve­ ejecutivo de una compañía de juguetes que comienza
los por la ruta de los ocho pasos para filtrar, d e s d e el a planear la temporada de fin de año. Anticipa que el
punto d e vista ético, la decisión considerada. C o m ­ artículo que más se moverá en la temporada será
pare sus respuestas d e los diversos pasos a seguir Robo-Woman, una luchadora contra el crimen y super-
con las de otros grupos d e la clase. heroína que funciona con baterías. Robo-Woman debe
tener un precio de mayoreo de 16.50 dólares y un
Escenario 1: Solicitantes de empleo con un pasa-
precio al menudeo de 36 dólares. La compañía cree
d o c u e s t i o n a b l e . Un funcionario del gobierno se
que obtendrá una utilidad bruta de nueve dólares por
acerca a su patrón, que trabaja en un banco, para
unidad. Usted recibe una visita de un agente de fabri­
pedirle que contrate tres personas que serán libera­
cantes que le dice que puede producir cualquier
das pronto d e la prisión. Todos fueron acusados d e
juguete que necesite en una tercera parte del costo ac­
fraude porque modificaron los registros de las c o m p u ­
tual de fabricación. El agente admite que el fabricante
tadoras del banco para obtener ganancias personales.
que representa usa mano de obra de prisiones en Chi­
El funcionario dice que los hombres ya pagaron su
na, pero que sus transacciones no violan ninguna ley.
deuda con la sociedad y que necesitan empleo. Su
Usted calcula que su compañía puede obtener utilida­
banco tiene tres vacantes en el área de especialistas
des brutas de 12 dólares por unidad si cierra el nego­
en computación y los tres hombres tienen evidente­
cio con el agente. La decisión que usted enfrenta es si
mente buenas habilidades con la computadora. Su
d e b e o no efectuar este negocio.
grupo se pregunta si debe contratarlos.
 CAPÍTULO 3 Aprendizaje, percepción, actitudes, valores y ética

El Ejercicio de desarrollo de habilidades de la página 57 brinda la o p o r t u n i d a d de

practicar la guía de o c h o pasos en la toma de decisiones éticas. El recuadro de C o m p o r -
t a m i e n t o organizacional en acción q u e sigue describe a una persona q u e ha adoptado una
posición de alta moral en su carrera.

Comportamiento organizacional
en acción
Bravo Rodrigo B ag g i o y empresario social

odrigo, estás loco. La g e n t e p o b r e t o n , V i r g i n i a . A s h o k a ha a p o r t a d o respaldo fi-

n u n c a p o d r á utilizar c o m p u t a d o r a s . " n a n c i e r o y profesional para más de 1000 e m -
Esto es lo q u e sus amigos y socios en presarios sociales e n 3 4 países. Al igual q u e
R i o de Janeiro le decían a R o d r i g o B a g g i o Baggio, t o d o s ellos utilizan técnicas y habilida-
c u a n d o les hablaba de su plan para llevar la t e c - des comerciales para ayudar a la g e n t e a q u e se
nología d e la i n f o r m a c i ó n a los barrios pobres a y u d e a sí m i s m a .
de la ciudad, llamados favelas. El p e n s a m i e n t o U n a aportación p o r tres años de Ashoka y su
negativo n o hizo mella e n Baggio. H o y día, alianza global de ejecutivos, mentores y consulto-
Baggio, de 30 años de edad, administra 117 es- res p e r m i t i ó q u e Baggio ampliara C D I más allá
cuelas de c o m p u t a c i ó n e n los b a r r i o s pobres de de R í o . Aspira a extenderse algún día más allá de
13 ciudades brasileñas p o r m e d i o de su C o m i t é las fronteras de Brasil. D i c e Baggio: " C r e e m o s
para la D e m o c r a t i z a c i ó n d e la Tecnología de la q u e p o d e m o s adaptarla en otros países"
I n f o r m a c i ó n ( C D I ) . La mayoría d e los 3 2 0 0 0 "El trabajo del e m p r e s a r i o " , explica
j ó v e n e s q u e h a n t e r m i n a d o sus cursos t i e n e n W i l l i a m D r a y t o n , g r a d u a d o de la escuela de
trabajo o están c o m e n z a n d o sus propios n e g o - d e r e c h o de Yale y fundador y presidente d e
cios. Sin el inspirado s u e ñ o de B a g g i o la m a y o r A s h o k a , "es ver d ó n d e está atorada la sociedad
p a r t e de estas personas estaría sufriendo u n a v i - y e n c o n t r a r u n a nueva forma de desatorarla".
da de pobreza. Baggio describe su misión c o n C o m o D r a y t o n e n t i e n d e la situación, n o hay
estas palabras: " D a r a los j ó v e n e s m o r a d o r e s de diferencia entre aquellos q u e utilizan sus habili-
los arrabales acceso a las c o m p u t a d o r a s y h a b i - dades en los n e g o c i o s y aquellos q u e los apli-
lidades de alta tecnología c o m o u n a f o r m a de can para alcanzar objetivos sociales.
mejorar sus vidas." T o n y Blair, P r i m e r M i n i s t r o de G r a n B r e -
Después del e n o r m e éxito de las escuelas taña, recalca q u e su g o b i e r n o apoya la idea de
de c o m p u t a c i ó n , Baggio p r e t e n d e iniciar u n a los empresarios sociales describiéndolos c o m o
nación digital. A h o r a trata d e c o n e c t a r a todas " g e n t e q u e trae a los problemas sociales el m i s -
sus escuelas de c o m p u t a c i ó n a través de la m o entusiasmo e i m a g i n a c i ó n q u e los e m p r e s a -
i n t e r n e t . " M u c h a s veces el j o v e n de u n a favela rios d e n e g o c i o s usan para crear la r i q u e z a " .
n u n c a visita a otro, a u n q u e a m b o s estén e n el P u e d e echarse u n vistazo más c e r c a n o al
m i s m o estado", dice. " I n t e r n e t es el p u e n t e e m p r e s a r i a d o social q u e practican C D I y
digital." A s h o k a visitando sus sitios W e b en
Baggio está causando u n gran i m p a c t o e n http://wvwv.cdi.org.br y http://www.asho-
el futuro de Brasil, u n j o v e n a la vez. Sus e s c u e - k a . o r g , respectivamente.
las d e c o m p u t a c i ó n n o habrían sido posibles sin
Fuente: Emily Mitchell, "Getting Better at Doing G o o d " , Time (21
el salto inicial q u e de Ashoka: Innovators for d e febrero de 2000); p p . B9, B10. Con autorización del editor.
t h e Public, u n a fundación i n t e r n a c i o n a l n o l u -
crativa de capital de riesgo c o n sede en A r l i n g -
 R e s u m e n de puntos clave

CONSECUENCIAS DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA

A d e m á s de las sugerencias q u e se h a n h e c h o p a - cepciones d e la g e n t e se basan e n las n e c e -
ra aplicar la información de este capítulo ( c o m o sidades q u e en ese m o m e n t o tienen. U n
se hace en todos los capítulos de este libro), aquí administrador q u e tiene q u e c u b r i r u n a
sugerimos algunas prácticas adicionales. vacante e n u n a fecha límite p r ó x i m a p u e d e
1. S u p o n g a q u e desea enseñar u n a n u e v a h a - sobrevaluar las cualidades de los solicitantes.
bilidad a u n a o más personas, p o r e j e m p l o , El j u i c i o d e u n a segunda persona, q u e n o
la f o r m a d e explicar u n n u e v o p a q u e t e d e tiene q u e c u b r i r esa necesidad, p u e d e servir
prestaciones a los e m p l e a d o s . N o t i e n e para llegar a u n a conclusión objetiva.
fondos para el p r o g r a m a d e capacitación,
3. Al enfrentar u n a decisión i m p o r t a n t e usted
d e m o d o q u e d e b e realizar esta tarea e n
deseará utilizar m u c h a s d e las directrices d e
forma e c o n ó m i c a , p e r o c o n toda propiedad.
s o l u c i ó n d e p r o b l e m a s y t o m a de decisio-
E n estas circunstancias su m e j o r táctica sería
nes q u e se presentan e n el siguiente capí-
utilizar la imitación de patrones c o m o m é -
tulo. A d e m á s , las decisiones i m p o r t a n t e s
t o d o de aprendizaje. Los aprendices p o d r í a n
d e b e n sujetarse a la guía d e o c h o pasos
observarlo en a c c i ó n y c o n t i n u a r c o n
para la t o m a d e decisiones éticas q u e p r e -
sesiones de p r e g u n t a s y respuestas.
s e n t a m o s aquí. Para u n a verificación rápida
2. N o pierda de vista el efecto p r o f u n d o d e la de la solidez ética d e sus decisiones use el
p e r c e p c i ó n selectiva en el c o m p o r t a m i e n t o paso 6 ( t o m e e n c u e n t a su carácter e i n t e -
organizacional. P o r ejemplo, m u c h a s p e r - gridad) y el 8 (verifique su i n t u i c i ó n ) .

R E S U M E N D E P U N T O S C L A V E

Explicar dos procesos de aprendizaje importantes pa- La teoría de la atribución es el proceso por el cual las
ra el comportamiento organizacional. personas atribuyen causas al comportamiento que perci­
La imitación de patrones y la adaptación son dos formas ben. La gente atribuye las causas después de reunir infor­
de aprender material complejo. La imitación de patrones mación sobre consenso (comparación entre personas),
se refiere a imitar a otra persona que realiza la tarea correc­ distintividad (comparación entre tareas) y consistencia
tamente. La adaptación es aprender mediante el refuerzo (estabilidad de la tarea en el curso del tiempo).
de pequeños pasos que construyen el resultado final o el
comportamiento deseado. Analizar la importancia de las actitudes para el c o m -
En el aprendizaje cognitivo los aprendices luchan por portamiento en las organizaciones.
aprender y se requiere mucho más que la adquisición de Las actitudes influyen en el comportamiento organizacio­
hábitos y pequeñas habilidades. El aprendizaje cognitivo nal en muchas formas. Los tres componentes de las ac­
incluye el aprendizaje informal, que tiene lugar fuera de titudes son el cognitivo, el afectivo y el conductual. Un
una situación formal de aprendizaje. estado de disonancia cognitiva conduce a las personas a
reducir el conflicto interno cuando experimenta un choque
Describir aspectos clave del proceso de percepción entre la información que recibe y sus acciones o actitudes.
junto con problemas c o m u n e s de percepción. Las actitudes son especialmente importantes porque
La percepción tiene que ver con las diversas formas en constituyen la base de la satisfacción en el trabajo, que es­
que la gente interpreta las cosas en el mundo exterior y tá ligada a consecuencias importantes como el absentis­
la forma en que actúa con base en estas apreciaciones. mo y la rotación de personal, y el estrés en el trabajo. La
Es más probable que los problemas perceptivos se en­ satisfacción en el trabajo contribuye también a un compor­
cuentren cuando el estímulo o pista que se percibe afecta tamiento organizacional en armonía.
el status emocional del perceptor.
Los mecanismos que la gente utiliza para atender la Explicar en forma breve por qué los valores son parte
información sensorial desempeñan un papel importante importante del comportamiento organizacional.
en el surgimiento de problemas perceptivos; entre estos Un valor se refiere a la importancia que una persona con­
mecanismos están la negación, los estereotipos, el efec­ cede a algo que sirve como guía de acción. Muchos valo­
to halo, la proyección y la percepción selectiva. res se adquieren en la primera etapa de la vida, a menudo
 CAPÍTULO 3 Aprendizaje, percepción, actitudes, valores y ética

mediante la imitación de patrones. Los valores que una ma las decisiones se preocupa de la utilidad, o conse­
persona desarrolla en sus primeros años se relacionan di­ cuencias netas de una decisión. El enfoque deontológico
rectamente con la clase de persona que es ahora, y que se basa en principios universales como la honestidad, la
será, y la calidad de sus relaciones personales. equidad, la justicia y el respeto por las personas y a la pro­
El desempeño en el trabajo tiene a ser mejor cuando piedad. El criterio de la integridad, o virtud, se centra en el
hay congruencia entre los valores individuales y los valo­ carácter de la persona que tiene que decidir o actuar.
res de la organización. El individuo sufre conflictos en su Los ocho pasos que dicta la guía para la toma de de­
rol personal cuando las demandas que le impone la orga­ cisiones éticas son los siguientes: 1) reunir los hechos,
nización o el jefe chocan con sus valores básicos. 2) definir los aspectos éticos, 3) identificar las partes
afectadas, 4) identificar las consecuencias, 5) identificar
Aplicar la guía de ocho pasos a la toma de decisiones las obligaciones, 6) considerar su carácter e integridad,
éticas cuando se enfrenta un dilema ético. 7) pensar creativamente en posibles acciones alternativas,
Un enfoque filosófico para entender la ética se basa en tres y 8) verificar su intuición. Escoger entre dos alternativas
posibles puntos centrales: en las consecuencias, en los correctas o momentos de definición puede requerir una
deberes, obligaciones y principios; o en la integridad. prueba ética.
Cuando se toman en cuenta las consecuencias, quien to­

T É R M I N O S Y F R A S E S C L A V E

Aprendizaje, 42 L o c u s de control, 48
Cambio relativamente permanente en el comportamiento basa­ Forma en que las personas perciben las causas en su vida.
do en la experiencia o la práctica.
A c t i t u d , 48
Imitación de patrones, 42 Predisposición a reaccionar que influye en la manera en que
Aprendizaje de una habilidad observando a otra persona reali­ cada persona responde a otra, a una cosa, una idea o una si­
zarla. tuación.
Adaptación, 42 Disonancia cognitiva, 49
Aprendizaje por medio del refuerzo o premiación de pequeños Se refiere a que el conocimiento, información, actitudes o
pasos que constituyen el comportamiento final o deseado. creencias de un individuo son contradictorios.

Teoría de aprendizaje cognitivo, 43 Satisfacción en el trabajo, 49

Teoría que destaca el hecho de que el aprendizaje sucede en Grado de placer o gusto relacionado con el trabajo.
una forma complicada, que requiere mucho más que la adqui­ Comportamiento organizacional del factor humano, 50
sición de hábitos y pequeñas habilidades. Conductas que expresan una disposición a trabajar por el bien
Aprendizaje informal, 43 de la organización, incluso sin la promesa de una remuneración
Aprendizaje en que el proceso para adquirirlo no está determi­ específica.
nado o diseñado por la organización. Valor, 50
Estilo de aprendizaje, 44 Importancia que una persona concede a algo que sirve como
Forma particular de aprender de una persona, que refleja el he­ guía para (a acción.
cho de que existen diferentes formas de aprendizaje. Conflicto en su rol personal, 53
Percepción, 45 Condición que surge cuando las demandas impuestas por la
Las diversas formas en que la gente interpreta las cosas en el organización o de un jefe chocan con los valores básicos del
mundo exterior y cómo actúa con base en estas apreciaciones. individuo.

Teoría de la atribución, 47 Ética, 53

Proceso por el que las personas atribuyen causas al comporta­ Creencias de un individuo acerca de lo que es correcto e in­
miento que perciben. correcto, o bueno y malo.
 Caso práctico

P R E G U N T A S Y A C T I T I V A D E S P A R A D I S C U S I Ó N

1. Ofrezca un ejemplo de su propia experiencia en que haya 6. Si una de las pruebas en la toma de decisiones éticas es
aprendido mediante la imitación de patrones. simplemente utilizar la intuición propia para evaluar la deci­
2. ¿Qué pasos relativamente poco costosos podría dar una sión, ¿por qué deberían estudiar ética los administradores?
compañía para promover el aprendizaje informal entre los 7. Thomas M. Siebel, director general de Siebel Systems,
empleados? Inc., en un solo año contrató 27 empleados clave que tra- m
3. ¿Cómo puede capitalizar una persona el efecto halo en el bajaban en una compañía rival de software, SAP. El señor
manejo de su carrera? Siebel explicaba: "Estamos en un país libre, así que segui­
4. Cree un escenario en que, de acuerdo con la teoría de la remos contratando a su gente". ¿Cuál es su opinión de la
atribución, la mayor parte de la gente aceptaría que el éxito ética de tal conducta de parte de Siebel?
de una persona fue originado por sus cualidades internas.
5. Ofrezca un ejemplo de una situación en que es más pro­
bable que usted experimente un conflicto de rol personal
en una organización.

C O M P O R T A M I E N T O O R G A N I Z A C I O N A L E N L I N E A

HACER MARCAR
Lenguaje ética de la promoción Valores en los negocios
Busque en internet un anuncio o información promocional similar
http://www.WVU.edu/~finance/business/values.htm
sobre un complemento alimenticio o un producto de belleza. Ob­
serve con cuidado si la información la proporciona la compañía
o el individuo que fabrica o vende el producto, o un tercero ob­ La ética en los negocios

jetivo. Opine sobre la ética de la persona que hace la oferta. Por http://www.dii.org. (iniciativa de la Industria de defensa sobre
ejemplo, trate de determinar la honestidad de la oferta. Use algu­ ética y conducta en los negocios)
nas partes de la guía de ocho pasos en la toma de decisiones http://www.honeywell.com/about/page 1_3.html (código de éti­
éticas para su evaluación. ca de Honeywell)
Como ayuda, para comenzar vaya al sitio web de Paula
Begoun en http://www.cosmeticscop.com/

C A S O P R A C T I C O : La placa e l e g a n t e

A Paul Anderson, director de recursos humanos, le preguntó un leccionados que han tenido el privilegio de ser publicado en
reportero su opinión de los administradores de la generación X. una de las principales revistas de negocios. Logros como los
Anderson explicó que, de acuerdo con sus observaciones, la suyos se deben mostrar públicamente.
mayoría de los gerentes de la generación X le daba mucha im­ Eso es lo que hacemos exactamente en State License Do­
portancia al estilo de equipo de los administradores. El reporte­ cumentation. Montamos profesionalmente su artículo en una
ro agradeció a Anderson sus comentarios. Alrededor de seis placa elegante para museo, que lo conserva para siempre, de
meses después, el artículo del reportero que contenía una sola modo que puede mostrarlo en su hogar, oficina o salón de con­
línea de la cita de Anderson apareció en la revista Entrepreneur. ferencias. Sin embargo, su placa es algo más que un objeto de­
A Anderson le gustó ser citado en una revista nacional, y la corte­ corativo... significa respeto y credibilidad.
sía de Entrepreneur de enviarle un ejemplar de la revista donde State License Documentation se ha ganado la reputación
se publicó. Unos 30 días después de la publicación Anderson re­ de elaborar las placas de más alta calidad en la industria en la
cibió en su oficina la siguiente carta en papel de alta calidad: actualidad. Hemos preparado placas para compañías de Fortu­
State License Documentation ne 500, dignatarios gubernamentales, celebridades, la mayoría
22817 Ventura Blvd., Section 858 de las universidades con especialización en medicina y derecho,
Woodland Hills, CA 91364 y numerosos ejecutivos corporativos.
Le adjuntamos información sobre la forma en que puede
Estimado señor Anderson: recibir un bosquejo gratis de su propia placa. Esto le permite a
i Felicitaciones! El artículo sobre usted en Entrepreneur Magazi­ usted verla antes de ordenarla.
ne es muy impactante. Usted se encuentra entre los pocos se­
 CAPÍTULO 3 Aprendizaje, percepción, actitudes, valores y ética

La orden es libre de riesgos. Todas las placas se venden bosquejo incluye una presentación gráfica con las dimensiones
con garantía de 100% de satisfacción. Esperamos saber de de la placa, combinaciones de colores del reborde, precios,
usted para prepararle su diseño gratis. condiciones de embarque e información sobre el pedido.
SLD no está afiliada ni avalada por ningún periódico, re­
Saludos cordiales
vista ni alguna otra publicación.
& w.
Robert B. West Preguntas

Vicepresidente ejecutivo 1. ¿Qué puntos éticos percibe usted en esta empresa que se
llama "State License Documentation"?
La hoja anexada incluye la siguiente información:
2. ¿Cuál podría ser un nombre más preciso para esta empre­
¡¡¡Sí!!! sa que vende las placas?
Envíeme el bosquejo gráfico GRATIS de la forma en que 3. ¿Qué percepciones suele tener la mayoría de las perso­
se verá mi artículo/entrevista en una placa elegante para
nas cuando recibe un sobre con nombre de remitente
museo de pared.
"State License Documentation"?
Le rogamos que nos proporcione la información solicitada 4. ¿Cuál es la verdadera naturaleza del negocio de SLD?
para que podamos enviarle por FAX o correo su bosquejo. El (Cuál es su negocio en realidad?)

B I B L I O G R A F Í A

Akroyd, Stephen y Thompson, Paul, Organizational Misbehavior, Lon­ Ryan, Ann Marie y otros et al, "Work Place Integrity: Differences in Per­
dres: Sage, 1999. ceptions of Behaviors and Situational Factors", Journal of Business
and Psychology, otoño d e 1997, p p . 85-95.
Becker, Thomas, E., "Integrity in Organizations: Beyond Honesty and
Conscientiousness", Academy of Management Review, enero de Seibert, Kent, W., "Reflection-in-Action: Tools for Cultivating On-the-job
1998, p p . 154-161. Learning Conditions", Organizational Dynamics, invierno de 1999, p p .
54-65.
Driscoll, Dawn Marie y Hoffman, W. Michael, "Handling Questions of Et­
hics from Job Candidates", Workforce, julio de 1998, p p . 85-86. Solomon, Charlene Marmer, "Continual Learning: Racing Just to Keep

Lipman-Blumen, Jean y Leavitt, Harold J., "Hot Groups 'With Attitude': A Up", Workforce, abril de 1999, p p . 66-74.
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Murray, Bridget, "From Brain Scan to Lesson Plan", APA Monitor, marzo
del 2000, p p . 22-28.

Neuman, George A. y Baydoun, Ramzi, "An Empirical Examination of

Overt and Covert Integrity Tests", Journal of Business and Psycho­
logy, otoño de 1998, p p . 65-77.

N O T A S

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1998, p p . 3 1 . pp. 1-28.
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3. Sandra L. Fisher y J. Kevin Ford, "Differential Effects of Learner Ef­ Control: Supervision a n d Work Satisfaction", Academy of Manage­
fort and Goal Orientation on Two Learning Outcomes", Personnel ment Journal, septiembre de 1975, p p . 6 2 3 - 6 3 1 .
Psychology verano de 1998, p p . 397-420. 10. Arthur P. Brief, Attitudes In and Around Organizations (Thousand
4. Wanda L. Stitt-Gohdes, "Chapter 1 Teaching and Learning Styles: Oaks, CA: Sage, 1998), capítulo 2; "Employee Retention...Attitudes
Implications for Business Teacher Education", en The 21st Century: to Make T h e m Stay", Managers E d g e , noviembre d e 1999, p. 8;
Meeting the Challenges to Business Education (Reston, VA: Natio­ Mildred Culp, "Employee Attitude, Perception C a n Have Financial
nal Business Education Association, 1999), p. 10. Impact O n a C o m p a n y " , c o l u m n a en m u c h o s periódicos, 27 d e di­
5. David A. Kolb, Irwin M. Rubin y James Mclntyre, Organizational Psy­ c i e m b r e d e 1998.
chology: An Experiential Approach, 3a. edición (Upper Saddle Ri­ 11. Xiao-Ping Chen, C h u n Hui y Douglas J. Segó, "The Role of Organi­
ver, NJ: Prentice-Hall, 1979), p p . 38-39. zational Citizenship Behavior in Turnover: Conceptualization and
6. Ricky W. Griffin, "Effects of Work Redesign on Employee Percep­ Preliminary Tests of Key Hypotheses", Journal of Applied Psycho­
tions, Attitudes, and Behaviors: A Long-term Investigation", Aca­ logy, diciembre de 1998, p p . 9 2 2 - 9 3 1 .
demy of Management Journal, junio d e 1991, p. 426. 12. George A. N e u m a n y Jill R. Kickul, "Organizational Citizenship Be­
7. Harold H. Kelley, "The Process of Causal Attribution", American Psy­ havior: Achievement Orientation and Personality", Journal of Busi­
chologist, febrero de 1973, p p . 107-128. ness and Psychology, invierno d e 1998, p p . 263-264.
8. Julian P. Rotter, "Generalized Expectancies for Internal vs. External 13. David C. McClelland, "How Motives, Skills, and Values Determine
 Notas

What People Do", American Psychologist, julio de 1985, p. 815. Straight Talk About How to Do It Right (Nueva York: Wiley, 1995), pp.
14. John B. Miner, Organizational Behavior: Performance and Producti­ 66-70.
vity (Nueva York: Random House, 1988), p. 83. 17. Treviño y Nelson, Managing Business Ethics, p p . 71-75.
15. "Qwest on Hot Seat for 'Slamming'", Associated Press, 20 de octubre 18. Joseph L. B a d a r a c c o , Jr., "The Discipline of Building Character",
de 1999. Harvard Business Review, marzo-abril de 1998, p p . 114-124.
16. Linda K. Trevino y Katherine A. Nelson, Managing Business Ethics:
 * Toma de decisiones
individuales y creatividad

En mayo de 1994, Jeff Bezos, que tenía 30 años, estaba sentado frente a la c o m p u -
tadora de su oficina en el piso 39 en el centro de Manhattan, explorando esa
novedad que era internet. Encontró un sitio que pretendía m e d i r el uso de la O B J E T I V O S

red. Bezos se sorprendió de que estuviera creciendo a razón de 2300% al año.

Después de leer y estudiar
" F u e una alarma que m e despertó - d i c e - . C o m e n c é a pensar, b u e n o , ¿qué cla- este capítulo y realizar los
se de oportunidades de negocios p u e d e n encontrarse aquí?" ejercicios, usted podrá:

Pensar en las oportunidades de negocios era la función de Bezos en D. E.

Shaw, una empresa que se precia de contratar a algunas de las personas más i n - Utilizar el modelo
clásico/conductista de
teligentes y luego encontrar qué clase de trabajo p u e d e n realizar con provecho.
toma de decisiones
Durante gran parte de sus cuatro años en esa empresa, Bezos, que es especialista al enfrentarse a una gran
en trabajos de computación, básicamente era una persona que se hacía cargo de decisión.
trabajos empresariales irregulares, recuerda Shaw.
Identificar y describir los
El gobierno federal decidió salirse del negocio de internet y permitir que
factores que influyen en
compañías particulares ingresaran y lo desarrollaran. Bezos recuerda: "Allí esta-
la eficacia de la toma de
ba sentado, pensando que podíamos ser un primer p r o m o t o r del comercio elec- decisiones.
trónico". Investigó empresas de pedidos por este medio, pensando que las cosas
que se vendían bien por correo podrían tener buenas ventas en línea. H i z o una Entender la naturaleza de
la creatividad en la toma
lista de los 20 productos que más se vendían p o r correo, y buscó la forma de
de decisiones en las
crear el mayor valor para los clientes. " A m e n o s q u e u n o pueda crear algo con
organizaciones.
un e n o r m e valor agregado para el cliente, sería más fácil hacerlo en la forma a n -
tigua", fue su razonamiento. Y la mejor forma de hacerlo era "hacer algo que Mejorar su capacidad
simplemente n o se p u e d e hacer de ninguna otra manera." para solucionar
problemas en forma
Al final, su análisis lo llevó a los libros. N o había grandes catálogos para p e -
creativa.
dir libros por correo, simplemente porque un buen catálogo tendría miles, si no
es que millones, de listados. El catálogo tendría que ser tan grande c o m o un di-
rectorio telefónico —demasiado caro para enviarlo p o r correo. Desde luego, eso lo
hacía perfecto para internet, que es el contenedor ideal de información sin lími-
te. Éste fue el proceso de razonamiento que condujo a la creación de A m a z o n -
.com y comenzó la revolución de las ventas al m e n u d e o y comercio electrónico.
Mientras que A m a z o n . c o m y Jeff Bezos probablemente son nombres m u y
conocidos en los hogares, es m u y probable que el de D. E. Shaw n o lo sea. Pa-
ra saber más de la compañía d o n d e Jeff Bezos reflexionó de manera n o legen-
daria, visite el sitio web de D. E. Shaw & C o . en h t t p : / / w w w . d e s h a w . c o m .

Fuente: Joshua Quittner, "An Eye on the Future: Jeff Bezos Merely Wants Amazon.com to be Earth's Biggest
Seller of Everything", Time (27 de diciembre de 1999). Se usa con permiso del editor.
 CAPÍTULO 4 Toma de decisiones individuales y creatividad

¿Y E S O QUÉ? La i n v e n c i ó n de Jeff B e z o s de u n v e n d e d o r de libros en línea

p u e d e parecer fascinante y misteriosa. Tenga en cuenta t a m b i é n que el p r o c e ­
so d e r a z o n a m i e n t o q u e d i o o r i g e n a A m a z o n . c o m refleja un e n f o q u e m u y
riguroso de la solución de problemas y la t o m a de decisiones, q u e es m u y i m ­
portante para tener é x i t o e n cualquier n e g o c i o . ( O b s e r v e e n especial c ó m o Bezos
hizo u n a e x p l o r a c i ó n sistemática para e n c o n t r a r la m e j o r alternativa.) Para ser u n t o m a -
d o r eficaz d e decisiones, u n a p e r s o n a d e b e pensar e n forma creativa. E n este capítulo
estudiaremos la creatividad e n el c o n t e x t o de la t o m a de decisiones individuales e n las
organizaciones. E n p r i m e r lugar, d e s c r i b i r e m o s u n m o d e l o del p r o c e s o d e t o m a de d e -
cisiones; l u e g o e x a m i n a r e m o s las influencias clave e n la t o m a d e decisiones para seguir
c o n u n escrutinio cuidadoso de la naturaleza y desarrollo de la creatividad. R e g r e s a r e -
m o s al estudio d e la t o m a d e decisiones e n el capítulo 9, c o n u n a descripción d e la t o -
m a d e decisiones p o r g r u p o s . Los pasos q u e incluyen la t o m a d e decisiones éticas ya se
describieron e n el capítulo 3 .

TIPOS DE DECISIONES
U n a d e c i s i ó n tiene lugar c u a n d o u n a p e r s o n a elige e n t r e dos o más alternativas c o n el
Experiencia d
fin de resolver u n p r o b l e m a . La g e n t e trata de resolver problemas p o r q u e éstos c o n s -
tituyen u n a discrepancia entre lo ideal y lo real. Ser capaz de t o m a r b u e n a s decisiones
es u n a cualidad m u y valiosa para la carrera y el d e s e m p e ñ o e n el trabajo. Si u n o escoge
Afiance su conocimien­
la carrera correcta es más probable q u e tenga más satisfacciones e n el trabajo, padezca
to d e l g r a d o d e r i e s g o e
incertidumbre relaciona­ m e n o s estrés y viva más. La razón p o r la q u e es más probable q u e u n o viva más, es q u e
d o c o n las d e c i s i o n e s a m e n u d o los desórdenes relacionados c o n el estrés acortan la vida. T o m a r buenas d e c i -
y la t o m a d e d e c i s i o n e s
siones de negocios es más c o m p l e j o y difícil d e lo q u e la mayoría de la gente r e c o n o c e .
v i s i t a n d o el c o n c e p t o
a n i m a d o y el sitio w e b D e a c u e r d o c o n u n a investigación realizada p o r Paul C . N u t t , la m i t a d d e las decisiones
de South-Western en q u e se t o m a n e n las empresas son erróneas. La razón más c o m ú n es q u e los administra-
http://www.experiencin-
dores e m p l e a n malas tácticas d e t o m a de decisiones, c o m o la de t o m a r atajos c u a n d o se
g o b . c o m . Las herra­
1
mientas exclusivas d e sienten presionados p o r el t i e m p o .
r e p a s o s o b r e la m a t e r i a
de toma de decisiones
i n f o r m a n , d e s a f í a n e ilu­ Decisiones programadas y no programadas
m i n a n . ¡Hay d e m o s t r a ­
ción gratis! Algunas veces los administradores enfrentan problemas rutinarios fáciles d e resolver, q u e
se refieren a alternativas q u e se especifican p o r anticipado. La respuesta estándar a u n
p r o b l e m a fácil se llama d e c i s i ó n p r o g r a m a d a (o rutinaria). L o q u e significa q u e ya
existen los p r o c e d i m i e n t o s respecto de c ó m o manejar el p r o b l e m a e n forma adecuada.
E n t r e otros ejemplos d e decisiones p r o g r a m a d a s se hallan los p r o c e d i m i e n t o s d e a c e p -
tación de u n c h e q u e y si se c o n c e d e p e r m i s o a u n e m p l e a d o de faltar u n día.
A m e n u d o los administradores enfrentan problemas n o recurrentes, complejos, d o n d e
las alternativas n o se especifican p o r anticipado. La peculiaridad de la respuesta a u n p r o -
blema complejo hace q u e se llame d e c i s i ó n n o p r o g r a m a d a (o n o rutinaria). T o m a r
una decisión n o programada requiere u n p e n s a m i e n t o original o creativo. Los administra-
dores de mayor nivel jerárquico pasan la mayoría de su t i e m p o t o m a n d o decisiones n o
programadas, mientras q u e los de m e n o r nivel atienden u n a mayor p r o p o r c i ó n de d e c i -
siones programadas.

Grado de riesgo e incertidumbre relacionado con las decisiones

O t r a forma útil de clasificar decisiones es p o r su g r a d o de riesgo e i n c e r t i d u m b r e . El
g r a d o de riesgo e i n c e r t i d u m b r e p u e d e dividirse en tres categorías: certeza, riesgo e i n -
c e r t i d u m b r e . Existe u n a c o n d i c i ó n de certeza c u a n d o los h e c h o s son b i e n c o n o c i d o s y
el resultado se p u e d e predecir c o n precisión. El g e r e n t e d e u n a tienda minorista p u e d e
predecir c o n certeza q u e más horas de o p e r a c i ó n llevarán a más ventas. ( N o obstante,
podría n o q u e d a r claro si el i n c r e m e n t o de ventas c u b r e los mayores gastos.) La solu-
 Modelo clásico/conductista de toma de decisiones

ción d e problemas y la t o m a d e decisiones s o n m á s fáciles en c o n d i c i o n e s de certeza,

pero pocas decisiones i m p o r t a n t e s son tan fáciles d e t o m a r . E n otras palabras, pocas d e -
cisiones de n e g o c i o s son r e a l m e n t e "decisiones q u e n o r e q u i e r e n sesos".
U n a c o n d i c i ó n d e riesgo se refiere a u n a c e r t i d u m b r e i n c o m p l e t a respecto del resul-
tado d e diversos cursos d e acción. N o obstante, hay cierto c o n o c i m i e n t o d e las p r o b a -
bilidades relacionadas c o n las alternativas. C o n base e n la e x p e r i e n c i a , se p u e d e n h a c e r
predicciones sobre los posibles resultados. U n ejecutivo podría estimar c ó m o r e a c c i o n a -
rán los e m p l e a d o s a u n p r o g r a m a d e retiro t e m p r a n o , c o n base e n experiencias previas
de la c o m p a ñ í a .
Existe u n a c o n d i c i ó n de incertidumbre c u a n d o la decisión d e b e basarse e n i n f o r m a -
ción limitada o q u e n o es d e h e c h o s . E n este tipo d e a m b i e n t e d e decisiones, el q u e la
t o m a n o p u e d e asignar probabilidades a las alternativas d e solución d e problemas. C u a n -
d o se enfrentan c o n u n a c o n d i c i ó n de i n c e r t i d u m b r e , los administradores se apoyan e n
la intuición. M i c h a e l Dell, el fundador de Dell C o m p u t e r , estableció su c o m p a ñ í a e n u n
a m b i e n t e incierto d e negocios. Predijo de m a n e r a intuitiva q u e había suficiente d e m a n -
da para la c o m p r a d e c o m p u t a d o r a s personales p o r teléfono. Su i n t u i c i ó n resultó ser e m i -
n e n t e m e n t e correcta.
O t r a perspectiva interesante sobre correr riesgos en la t o m a de decisiones d e p e n d e de
q u e la persona enmarque la decisión en t é r m i n o s de ganar o perder. Los individuos t i e n -
2
den a correr m e n o s riesgos respecto de opciones q u e consideran positivamente. A la i n -
versa, tienden a correr mayores riesgos e n opciones q u e consideran e n forma negativa. Por
ejemplo, evitan riesgos al escoger u n a propuesta c o n u n a ganancia segura d e 1000 dólares
sobre otra q u e tiene u n a probabilidad de 2 5 % d e ganar $ 4 0 0 0 y 7 5 % de n o ganar nada.
Los individuos aceptan más riesgos si escogen una propuesta c o n u n a probabilidad de 7 5 %
de perder $4000 y 2 5 % de n o perder nada, sobre otra q u e tiene u n a pérdida segura d e
$3000.
Las consecuencias d e la práctica administrativa es q u e si u n o enmarca sus n e g o c i a -
ciones en términos de ganar, es m e n o s probable q u e corra mayores riesgos q u e si enmarca
esa situación en t é r m i n o s de perder. I m a g i n e el lector q u e está p i d i e n d o u n presupuesto
de viaje para su e q u i p o . U n m a r c o positivo sería, "Si p i d o $ 3 0 0 0 , confío e n q u e el v i c e -
presidente lo a p r u e b e " . U n m a r c o negativo podría ser, " H a y m u c h a s probabilidades d e
q u e de todas formas r e c o r t e n nuestro presupuesto d e viaje, así q u e pediré $6000."

MODELO CLÁSICO/CONDUCTISTA DE TOMA DE DECISIONES

Se estudian ampliamente dos versiones diferentes de la forma en q u e los administradores Utilizar el m o d e l o
t o m a n decisiones. El m o d e l o q u e destaca la forma e n q u e los administradores deberían t o - clásico/conductista de
m a r decisiones se basa en el m o d e l o clásico de decisiones.Visualiza el a m b i e n t e del a d - t o m a d e d e c i s i o n e s al
enfrentarse a una gran
ministrador c o m o cierto y estable y al administrador c o m o racional. M u c h o s economistas decisión.
visualizan la t o m a de decisiones e n esta forma. E n contraste, el m o d e l o conductista de
decisión visualiza a los administradores c o m o personas c o n limitaciones cognitivas q u e a c -
3
túan sólo en t é r m i n o s de lo q u e perciben en u n a situación d e t e r m i n a d a . A ú n más, la t o -
ma de decisiones está influida p o r factores emocionales y personales. D e acuerdo c o n el
m o d e l o conductista, la t o m a de decisiones tiene u n aspecto confuso. P o r ejemplo, el d e -
s e m p e ñ o en el trabajo p o r sí solo p u e d e n o ser suficiente para decidir quién es el q u e o b -
tiene los mejores ascensos en u n n e g o c i o controlado p o r una familia.
El m o d e l o de t o m a de decisiones, q u e se describe aquí, mezcla los m o d e l o s clásico y
conductista de decisiones. Los administradores p u e d e n t o m a r decisiones e n u n m a r c o de
referencia q u e g e n e r a l m e n t e es racional. N o obstante, e n diversos p u n t o s del m o d e l o
( c o m o e n la elección d e alternativas creativas), e n t r a n e n j u e g o la i n t u i c i ó n y el b u e n
criterio. A ú n más, la e x p o s i c i ó n e n la sección siguiente sobre las influencias e n la t o m a
de decisiones se basa p r i n c i p a l m e n t e en el m o d e l o conductista d e decisiones.
E n la figura 4 - 1 se bosquejan los siete pasos del proceso de t o m a d e decisiones q u e
reflejan los m o d e l o s clásico y conductista q u e se describen en las siguientes secciones. E s -
 CAPÍTULO 4 Toma de decisiones individuales y creatividad

rifili
íUli Identificación y diagnóstico
del problema

El proceso de toma
de decisiones
t
Establecimiento de
criterios de decisión

t
Desarrollo de alternativas
creativas

t
Evaluación de las
alternativas

t
Elección de una alternativa

Ejecución de la decisión
Regresemos a la
mesa de diseño.
t
Repita el proceso Evaluación y control ,Qué tan buena fue la idea en
si es necesario realidad?"

te m o d e l o es útil para t o m a r decisiones n o programadas, tanto de naturaleza personal c o -

m o organizacional. Por lo tanto, el m o d e l o se podría usar en la c o m p r a de u n auto, en la
elección de carrera o para decidir si se debe a b a n d o n a r una línea de productos.

Identificación y diagnóstico del problema

La solución y la t o m a de decisiones respecto de u n p r o b l e m a c o m i e n z a c o n la c o n c i e n -
cia de q u e existe el p r o b l e m a . E n otras palabras, el p r i m e r paso e n la solución y t o m a
de decisiones del p r o b l e m a es identificar u n a brecha entre las c o n d i c i o n e s deseadas y las
reales. Se ha s u g e r i d o q u e la d e t e c c i ó n de problemas p u e d e ser la clave del éxito de los
administradores. C u a n t o más a t e n c i ó n se p o n g a a la d e t e c c i ó n de problemas, m e n o s se
necesitará e n c o n t r a r y p o n e r en práctica soluciones alternas. Esto es especialmente cierto
c u a n d o se invita a empleados de m e n o r nivel jerárquico a participar en la fase de d e t e c -
ción de problemas. Se requiere m e n o s t i e m p o para solucionarlos c u a n d o participan des-
de el principio trabajadores de m e n o r o r d e n j e r á r q u i c o en la detección y definición del
4
problema y en la elección de alternativas.
En ocasiones se i m p o n e u n problema a u n administrador, c o m o u n a o r d e n de los j e -
fes para i n c r e m e n t a r las ventas electrónicas en 20%. E n otras ocasiones el administrador
tiene q u e buscar activamente un problema u o p o r t u n i d a d q u e valgan la pena. Por e j e m -
plo, una administradora de recursos h u m a n o s buscó u n a forma para q u e su empresa cele-
brara la diversidad cultural.
U n diagnóstico c o m p l e t o del p r o b l e m a es i m p o r t a n t e , p o r q u e el p r o b l e m a real p u e -
de ser diferente a c o m o se percibe a p r i m e r a vista. Para diagnosticar a d e c u a d a m e n t e u n
p r o b l e m a , u n o d e b e precisar su naturaleza real. U n e j e m p l o es u n p r o d u c t o q u e tiene
u n p r o b l e m a q u e parece ser de calidad, p e r o q u e e n realidad se d e b e a q u e el c o n s u m i -
d o r ha h e c h o mal uso de él. Para resolver el p r o b l e m a se tendría q u e i n f o r m a r m e j o r al
c o n s u m i d o r , en vez de modificar el p r o d u c t o .
 M o d e l o clásico/conductista de toma de decisiones

Establecer criterios de decisión

C u a n d o se soluciona u n problema conviene saber lo q u e constituye u n a b u e n a decisión.
Los criterios de d e c i s i ó n son los estándares de j u i c i o utilizados para evaluar alternati-
vas. C u a n t o más explícitos sean los criterios, m e j o r será la decisión. C u a n d o se trata de
mejorar la calidad del p r o d u c t o , varios de los criterios de decisión podrían ser:

1. Los clientes d e b e n n o t a r la diferencia en calidad.

2. El precio del p r o d u c t o n o se d e b e elevar.
3. Los e m p l e a d o s d e b e n participar en la m e j o r a d e calidad.
4. La satisfacción en el trabajo d e b e p e r m a n e c e r igual, o a u m e n t a r .

U n s e g u n d o aspecto para establecer criterios d e decisión es especificar las reglas del

j u e g o para la decisión. Estas incluyen d e t e r m i n a r q u i é n tomará la decisión final, estable-
cer una fecha límite para q u e se t o m e y d e t e r m i n a r cuántos recursos se invertirán en la
decisión. R e s p e c t o del ú l t i m o p u n t o , sólo hay q u e definir c u á n t o dinero p u e d e invertirse
en u n problema dado.

Desarrollo de alternativas creativas

El tercer paso en la t o m a d e decisiones es g e n e r a r soluciones alternas. Esto se refiere al
aspecto intelectual, imaginativo, n o p a r t i c u l a r m e n t e racional, de la t o m a d e decisiones.
En este paso se explora toda clase de posibilidades, incluso si parecen irreales. A m e n u d o
la diferencia entre los tomadores de decisiones b u e n o s y los mediocres es q u e los p r i m e -
ros n o aceptan la p r i m e r a alternativa e n la q u e piensan. Más bien, c o n t i n ú a n escarbando
hasta q u e e n c u e n t r a n la m e j o r solución. La creatividad es parte clave de la t o m a de d e c i -
siones, de manera q u e se trata p o r separado más adelante.

Evaluación de alternativas
El siguiente paso se refiere a c o m p a r a r el valor relativo d e las alternativas. El q u e solu-
ciona los problemas e x a m i n a los pros y contras d e cada u n o y estudia su factibilidad.
Parte d e evaluar los pros y contras d e las s o l u c i o n e s alternas es c o m p a r a r cada u n a
c o n t r a los c r i t e r i o s d e decisión establecidos e n el s e g u n d o paso. A l g u n a s alternativas
parecerían atractivas, p e r o su i m p l e m e n t a c i ó n sería imposible o c o n t r a p r o d u c e n t e . P o r
ejemplo, u n a de las soluciones alternas q u e u n a pareja escogió para i n c r e m e n t a r sus i n -
gresos fue abrir u n restaurante M c D o n a l d ' s . C u a n d o d e s c u b r i e r o n q u e la franquicia c o s -
taba a p r o x i m a d a m e n t e 5 0 0 0 0 0 dólares, c o n c l u y e r o n q u e esa alternativa era imposible
p o r el m o m e n t o .

Elección de una alternativa

Después d e dedicar u n plazo razonable a evaluar las soluciones alternas, es t i e m p o de
escoger u n a de ellas —tomar r e a l m e n t e u n a decisión. U n factor i m p o r t a n t e en la e l e c -
ción es el g r a d o de i n c e r t i d u m b r e relacionado c o n la alternativa. La g e n t e q u e prefiere
n o correr riesgos escoge alternativas q u e ofrecen los resultados más seguros. E n contraste,
los q u e a s u m e n riesgos están dispuestos a escoger alternativas c o n resultados inciertos
si las posibles ganancias parecen ser sustanciales. A pesar de q u e se haga u n a cuidadosa eva-
luación de las alternativas, hay a m b i g ü e d a d en la mayoría de las decisiones. Las decisiones
q u e enfrentan los administradores con frecuencia son complejas y los factores implícitos a
m e n u d o son p o c o claros.
 CAPÍTULO 4 Toma de decisiones individuales y creatividad

Ejecución de la decisión
C o n v e r t i r la decisión en acción es el siguiente gran paso. M i e n t r a s u n a decisión n o se
p o n g a en práctica, n o es r e a l m e n t e u n a decisión. M u c h a s decisiones representan u n d e s -
perdicio de esfuerzos, p o r q u e nadie se h a c e responsable d e su ejecución. G r a n parte d e
las responsabilidades del trabajo de u n a d m i n i s t r a d o r consiste e n ayudar a los m i e m b r o s
del g r u p o a p o n e r e n práctica las decisiones. U n a forma provechosa d e evaluar u n a d e -
cisión es observar la forma e n q u e se realiza. R a r a vez u n a decisión es correcta si los tra-
bajadores se resisten a q u e se i m p l e m e n t e o si es demasiado c o m p l i c a d o hacerlo.

Evaluación y control
El paso final e n el m a r c o de la t o m a de decisiones es d e t e r m i n a r q u é tan efectivamen-
te la alternativa escogida resolvió el p r o b l e m a y c u m p l i ó c o n los criterios d e la decisión.
C o n t r o l a r significa asegurarse de q u e los resultados de la decisión o b t e n i d a sean a q u e -
llos q u e se establecieron d u r a n t e la etapa de identificación del p r o b l e m a .
El enfoque conductista en la t o m a de decisiones r e c o n o c e q u e la mayoría de los q u e
las t o m a n , n o tienen el t i e m p o ni los recursos para esperar la m e j o r solución posible. Más
bien, buscan decisiones satisfactorias, o sea, aquellas q u e p r o d u c e n u n nivel m í n i m o de
satisfacción.Tales decisiones son adecuadas o aceptables. M u c h o s tomadores de decisiones
dejan de buscar alternativas c u a n d o e n c u e n t r a n u n a q u e es satisfactoria.
Aceptar la p r i m e r a alternativa razonable p u e d e c o n d u c i r s i m p l e m e n t e a p o s p o n e r
la necesidad d e p o n e r en práctica u n a decisión q u e en verdad resuelva el p r o b l e m a y
c u m p l a c o n los criterios de decisión. P o r ejemplo, rebajar el precio d e u n a c a m i o n e t a
para ajustarse al precio de la c o m p e t e n c i a p u e d e considerarse c o m o resultado de u n a
decisión satisfactoria. U n a decisión s u p e r i o r p o d r í a r e q u e r i r q u e la empresa demostrara
a los usuarios finales q u e la diferencia en calidad justifica el precio más alto.

RACIONALIDAD LIMITADA E INFLUENCIAS EN LA TOMA DE DECISIONES

Identificar y d e s c r i b i r
La t o m a de decisiones suele n o ser t o t a l m e n t e racional, p o r q u e hay m u c h o s factores q u e
los f a c t o r e s q u e influyen influyen e n el q u e la t o m a . La c o n c i e n c i a d e este h e c h o nace de la investigación del psi-
en la e f i c a c i a d e la c ó l o g o y e c o n o m i s t a H e r b e r t A. S i m ó n . El p l a n t e ó q u e hay límites (o fronteras) de la
toma de decisiones
racionalidad presentes e n la t o m a d e decisiones. Estas fronteras son las limitaciones del
o r g a n i s m o h u m a n o , p a r t i c u l a r m e n t e e n relación c o n el p r o c e s a m i e n t o y r e c u e r d o de la
5
i n f o r m a c i ó n . La racionalidad limitada significa q u e la capacidad m e n t a l limitada de
la gente, c o m b i n a d a c o n influencias externas sobre las q u e tienen p o c o o n i n g ú n c o n -
trol, en la q u e t o m e n decisiones t o t a l m e n t e racionales. D e esa racionalidad limitada r e -
sulta q u e se t o m e n decisiones satisfactorias.
E n parte p o r la racionalidad limitada, los t o m a d o r e s de decisiones a m e n u d o utili-
zan estrategias simplificadas q u e se c o n v i e r t e n e n reglas a grosso modo, t a m b i é n c o n o c i -
das c o m o heurísticas. U n a heurística se convierte en u n a regla a ojo de b u e n cubero en
la t o m a de decisiones, c o m o la política de rechazar a u n solicitante d e e m p l e o q u e n o
sonríe d u r a n t e los p r i m e r o s tres m i n u t o s d e la entrevista. U n a heurística de inversión
a m p l i a m e n t e utilizada es la siguiente: el porcentaje d e acciones e n su portafolio financie-
ro d e b e ser igual a 100 m e n o s su edad, c o n el resto invertido e n inversiones de ingreso
fijo. Por tanto, u n a persona d e 2 5 años tendría u n portafolio q u e consiste e n 2 5 % e n va-
lores q u e g e n e r a n intereses, c o m o b o n o s , y 7 5 % e n acciones. Sin e m b a r g o , ¡su abuelo
de 100 años debería t e n e r t o d o su d i n e r o e n i n s t r u m e n t o s de d e u d a y nada e n a c c i o -
nes! La heurística ayuda al t o m a d o r d e decisiones a enfrentarse c o n grandes v o l ú m e n e s
de i n f o r m a c i ó n , p e r o la sobresimplificación p u e d e llevar a la t o m a de decisiones i n c o -
rrectas o irracionales.
 Racionalidad limitada e influencias en la toma de decisiones

Personalidad
Demora Intuición e inteligencia
cognitiva

Valores
I
Racionalidad limitada Inteligencia
del que toma las emocional
decisiones

Calidad y
Crisis y conflicto Consideraciones políticas accesibilidad
de información
'¿Qué quiere mi ¡efe
iiie decida?'

H a y m u c h a s influencias en el proceso de t o m a de decisiones q u e c o n t r i b u y e n a la

racionalidad limitada. Describiremos o c h o de estas influencias, c o m o se bosqueja en la fi-
gura 4 - 2 .
Influencias en la toma de
decisiones que contribuyen
Intuición a la racionalidad limitada

La intuición es una característica personal clave q u e influye en la t o m a de decisiones. C o -

m o lo reveló u n estudio de entrevistas realizadas a 6 0 ejecutivos expertos, t o m a r decisio-
6
nes p o r intuición se considera u n enfoque viable en el a m b i e n t e de negocios de hoy. Los
tomadores eficaces de decisiones n o se apoyan sólo e n técnicas analíticas y en m e t o d o l o -
gías. Más bien, usan las corazonadas y la intuición. La i n t u i c i ó n es una forma de c o n o c e r
0 razonar, c o n base en la experiencia, en q u e la p o n d e r a c i ó n y el equilibrio de la e v i d e n -
cia se realizan en forma automática. C u a n d o u n o se apoya en la intuición, el q u e t o m a las
decisiones llega a una conclusión sin utilizar u n proceso lógico paso p o r paso. El h e c h o de
que la experiencia contribuya a la intuición significa q u e los q u e t o m a n decisiones p u e -
den volverse más intuitivos al resolver m u c h o s problemas difíciles. Los siguientes son dos
ejemplos de lo anterior.

1 D e b o r a h Triant, directora general y presidente d e C h e c k Point Software T e c h n o l o -

gies, Inc., escucha su intuición c u a n d o t o m a decisiones, p o r q u e la intuición la lleva a
una especie de procesamiento q u e tiene lugar en u n nivel más profundo q u e el p r o -
7
cesamiento lógico y la ayuda a sintetizar e integrar la i n f o r m a c i ó n .
% R a y Kroc ha sido descrito c o m o leyenda de la intuición d e b i d o a la forma en q u e
c o m e n z ó la cadena M c D o n a l d ' s . Kroc vendía batidoras de leche malteada y llegó a
entregar o c h o máquinas al restaurante de los h e r m a n o s M c D o n a l d en 1952. E n ese
m o m e n t o le surgió de súbito la idea de q u e las hamburguesas de c o m i d a rápida d o -
minarían en el futuro. Así que ofreció a los M c D o n a l d comprarles su negocio, c o n
8
base en su i n t u i c i ó n .

La distinción entre analítico e intuitivo f r e c u e n t e m e n t e se p u e d e d e t e r m i n a r según

cuál parte del cerebro sea la d o m i n a n t e . La mitad izquierda controla el p e n s a m i e n t o ana-
lítico, mientras q u e la derecha controla el p e n s a m i e n t o creativo e intuitivo. (Advierta q u e
m u c h o s investigadores han cuestionado el c o n c e p t o d e d o m i n a c i ó n de u n o de los dos h e -
misferios cerebrales.) Los solucionadores eficaces de problemas logran u n balance entre el
pensamiento analítico (hemisferio izquierdo) y el intuitivo (hemisferio derecho). E n lugar
de operar i n d e p e n d i e n t e m e n t e u n o de otro, los enfoques analítico e intuitivo se d e b e n
c o m p l e m e n t a r en la t o m a de decisiones.
CAPÍTULO 4 Toma de decisiones individuales y creatividad

Personalidad e inteligencia cognitiva

La personalidad e inteligencia cognitiva del q u e t o m a las decisiones influye e n su capa-
cidad de e n c o n t r a r soluciones eficaces. U n a d i m e n s i ó n i m p o r t a n t e de la personalidad es
la p r e c a u c i ó n y la calidad conservadora. U n a persona cautelosa, conservadora, suele o p -
tar p o r u n a solución de bajo riesgo. Si u n a persona es m u y cautelosa, p u e d e evitar t o m a r
decisiones i m p o r t a n t e s p o r m i e d o a equivocarse. La p r e c a u c i ó n y la calidad c o n s e r v a d o -
ra p u e d e n estar en o p o s i c i ó n c o n la autoconfianza. La g e n t e q u e t i e n e confianza en sí
m i s m a está dispuesta a c o r r e r riesgos razonables, p o r q u e t i e n e fe e n la calidad d e sus
decisiones.
El perfeccionismo t a m b i é n tiene u n i m p a c t o i m p o r t a n t e en la t o m a d e decisiones.
La g e n t e q u e busca la solución perfecta de u n p r o b l e m a suele ser indecisa, p o r q u e duda
en aceptar q u e u n a alternativa particular sea suficientemente b u e n a . T a m b i é n influye la
autoeficacia, o sea, el s e n t i m i e n t o de ser u n a persona eficaz y c o m p e t e n t e respecto de
una tarea. Los investigadores n o t a n , p o r ejemplo, q u e t e n e r "agallas" suficientes c o n t r i b u -
9
ye al p e n s a m i e n t o i n n o v a d o r .
La gente rígida tiene dificultades para identificar problemas y reunir soluciones alter-
nas. La g e n t e c o n m e n t a l i d a d más flexible tiene u n b u e n d e s e m p e ñ o en estas áreas. El
o p t i m i s m o en contraste c o n el p e s i m i s m o es otra d i m e n s i ó n i m p o r t a n t e de la p e r s o n a -
lidad, ya q u e es más probable q u e los optimistas e n c u e n t r e n soluciones q u e los pesimistas,
pues la probabilidad d e q u e estos ú l t i m o s dejen de buscar es m a y o r p o r q u e creen q u e
la situación n o tiene esperanzas.
La inteligencia tiene u n efecto profundo en la eficacia de la t o m a de decisiones. E n
general, en comparación c o n la g e n t e c o n poca inteligencia y educación es más probable
que la gente inteligente y bien educada identifique y diagnostique problemas, y t o m e d e -
cisiones sólidas. N o obstante, hay u n a excepción notable. Algunas personas inteligentes y
b i e n educadas t i e n e n tal afición p o r recolectar h e c h o s y analizarlos q u e el análisis los pa­
raliza.

Inteligencia emocional
La inteligencia e m o c i o n a l es i m p o r t a n t e para la t o m a d e decisiones p o r q u e la eficacia c o n
q u e u n o maneja sus sentimientos y e n t i e n d e a otras personas p u e d e afectar la calidad de
sus decisiones. Por ejemplo, si u n o n o p u e d e controlar la ira, es probable q u e t o m e d e c i -
siones motivadas p o r la venganza o la hostilidad. U n ejemplo sería gritar y maldecir a su
líder de e q u i p o p o r u n trabajo q u e le e n c a r g ó .
Su inteligencia e m o c i o n a l podría influir t a m b i é n en la t o m a de decisiones d e ca-
rrera. Si u n o e n t i e n d e sus p r o p i o s p e n s a m i e n t o s , es más probable q u e ingrese en u n a
o c u p a c i ó n o acepte u n p u e s t o q u e se acople c o n sus propias actitudes reales. ¿ R e c u e r -
da a R o d r i g o Baggio, el h o m b r e q u e se c o n v i r t i ó en u n e m p r e s a r i o social en R í o d e
Janeiro? El r e c o n o c i ó q u e podía c o m p r o m e t e r s e e n ayudar a los niños pobres para q u e
se convirtieran en alfabetizados c o m p u t a c i o n a l e s . C o m o resultado, hizo u n a e x c e l e n t e
elección de carrera.

Calidad y accesibilidad de la información

Llegar a u n a decisión eficaz g e n e r a l m e n t e requiere u n a i n f o r m a c i ó n válida, d e alta ca-
lidad. U n o de los propósitos más i m p o r t a n t e s d e los sistemas d e i n f o r m a c i ó n a d m i n i s -
trativa es entregar i n f o r m a c i ó n de alta calidad a los administradores y profesionales. U n a
vicepresidente d e manufactura p o d r í a estar c o n s i d e r a n d o el establecimiento d e u n a fá-
brica en u n a ciudad distante. Ella p r o b a b l e m e n t e p u d i e r a t o m a r u n a b u e n a decisión si
el g r u p o d e sistemas d e i n f o r m a c i ó n le p r o p o r c i o n a r a i n f o r m a c i ó n precisa sobre facto-
res c o m o la calidad d e la fuerza de trabajo y las regulaciones ambientales.
 Racionalidad limitada e influencias en la toma de decisiones

La accesibilidad de la información p u e d e ser todavía más i m p o r t a n t e q u e su calidad

para d e t e r m i n a r si se usa o no. Algunas veces requiere tanto t i e m p o y esfuerzo buscar i n -
formación de calidad, q u e el administrador acaba apoyándose en información de m e n o r
calidad, q u e está más a la m a n o . Considere el proceso de t o m a de decisiones relacionado
con la c o m p r a de u n automóvil nuevo. Es probable q u e m u c h a gente se apoye más en la
o p i n i ó n de los amigos para buscar información, q u e en fuentes de referencia q u e le p r o -
p o r c i o n e n información más sistemática.

Consideraciones políticas
E n circunstancias ideales las decisiones organizacionales se t o m a n c o n base en los méritos
reales de las alternativas. E n realidad, muchas decisiones se basan en consideraciones polí-
ticas, c o m o favoritismos, alianzas, o el deseo del q u e t o m a las decisiones de ser bien visto
p o r la gente q u e tiene el poder. Algunas veces los factores políticos d e t e r m i n a n a q u é da-
tos se les c o n c e d e importancia c u a n d o se evalúan las alternativas. El t o m a d o r de decisio-
nes p u e d e elegir datos q u e apoyan la posición de u n a persona influyente a q u i e n él está
tratando de agradar. Por ejemplo, a u n analista financiero de una empresa q u e poseía u n
j e t corporativo, se le pidió q u e investigara la eficacia e n costos de ésta, de m o d o q u e le dio
un peso considerable a los " h e c h o s " aportados p o r u n fabricante de jets corporativos. D e
esta manera justificó el gasto de c o m p r a r el avión.
U n a persona c o n integridad profesional llega a lo q u e ella cree q u e es la m e j o r d e c i -
sión, y luego hace u n esfuerzo diligente p o r c o n v e n c e r a la administración de los méritos
reales de esa decisión.

Crisis y conflicto
E n los m o m e n t o s de crisis m u c h o s t o m a d o r e s de decisiones e n t r a n en pánico. Se v u e l -
ven m e n o s racionales y más e m o c i o n a l e s de lo q u e serían en u n a m b i e n t e tranquilo. Los
t o m a d o r e s de decisiones a los q u e las crisis les afectan n e g a t i v a m e n t e e n t i e n d e n q u e es
u n h e c h o q u e p r o d u c e estrés. E n c o n s e c u e n c i a , n o p u e d e n c o n c e n t r a r s e ni actuar de
m a n e r a juiciosa y reaccionan i m p u l s i v a m e n t e . E n c o n d i c i o n e s de crisis algunos a d m i -
nistradores n o se m o l e s t a n en a t e n d e r las diferencias de o p i n i ó n , p o r q u e están bajo p r e -
sión. U n n ú m e r o más p e q u e ñ o de administradores p e r c i b e a las crisis c o m o u n desafío
e m o c i o n a n t e q u e les da la energía para llegar a su m e j o r nivel de solución d e p r o b l e -
mas y de t o m a de decisiones. Larry W e i m r a c h , p r e s i d e n t e y director de U N Y S I S , es u n o
de estos administradores. R e c i b i ó b i e n la o p o r t u n i d a d de traer a u n a organización en
decadencia de vuelta a una situación saludable. ( U N Y S I S es u n o de los más grandes fa-
bricantes de c o m p u t a d o r a s y proveedores de sistemas del m u n d o . )
El conflicto se relaciona c o n la crisis p o r q u e a m b o s p u e d e n ser u n a e x p e r i e n c i a
e m o c i o n a l . C u a n d o el conflicto n o es a b r u m a d o r y está d i r i g i d o a asuntos reales, n o a
personalidades, p u e d e ser una ventaja en la t o m a de decisiones. E n v i r t u d de q u e lados
opuestos expresan diferentes p u n t o s de vista, los problemas se p u e d e n resolver de manera
más íntegra, lo que lleva a mejores decisiones. U n estudio analizó la t o m a de decisiones
estratégicas p o r la administración superior, tanto en las industrias de procesamiento de ali-
m e n t o s c o m o en la de fabricación de muebles. Los investigadores e n c o n t r a r o n q u e la ca-
lidad de las decisiones parece mejorar c u a n d o se i n t r o d u c e el conflicto. Sin embargo, éste
a m e n u d o tiene el efecto secundario negativo de crear antagonismos entre algunos m i e m -
10
bros del e q u i p o de administración s u p e r i o r . (En el capítulo 7 se hablará más sobre los
aspectos positivos y negativos del conflicto.)
 CAPÍTULO 4 Toma de decisiones individuales y creatividad

Valores del tomador de decisiones

Los valores influyen en cada paso d e la t o m a d e decisiones. E n última instancia, todas
las decisiones se basan en valores. U n a d m i n i s t r a d o r q u e asigna u n alto valor al b i e n e s -
tar personal de los e m p l e a d o s trata d e evitar elegir alternativas q u e creen dificultades p a -
ra los trabajadores e i m p l e m e n t a decisiones d e forma q u e r e d u z c a n la agitación. O t r o
valor q u e influye de m a n e r a significativa en la t o m a de decisiones es la p e r s e c u c i ó n de
la excelencia. U n a d m i n i s t r a d o r o profesional q u e se enfoca e n la b ú s q u e d a de la e x c e -
lencia (y es, p o r tanto, meticuloso) buscará la solución de más alta calidad.
Tratar d e preservar el status quo es u n valor q u e sostienen m u c h o s administradores,
así c o m o otras personas. Aferrarse al status quo se p e r c i b e c o m o u n a t r a m p a oculta, e n
la t o m a d e decisiones, q u e p u e d e obstaculizar la t o m a d e decisiones ó p t i m a . La g e n t e
t i e n d e a aferrarse al status quo, p o r q u e al n o e m p r e n d e r acciones evita t o m a r u n a mala
11
d e c i s i ó n . Si se valora d e m a s i a d o el status quo, p u e d e c o m e t e r el e r r o r d e n o t o m a r
u n a decisión q u e p o d r í a p r o d u c i r g r a n d e s mejoras. E n cierta c o m p a ñ í a , se le h i c i e r o n
n u m e r o s a s p r e g u n t a s al v i c e p r e s i d e n t e d e recursos h u m a n o s sobre la fecha en q u e la
empresa comenzaría a ofrecer prestaciones para los c o m p a ñ e r o s de casa (del m i s m o sexo
o del o p u e s t o ) . El vicepresidente r a z o n a b a q u e , p u e s t o q u e la mayoría d e los e m p l e a -
dos calificaba el p a q u e t e d e prestaciones c o m o m u y b u e n o , n o se necesitaban c a m b i o s .
U n o s c u a n t o s e m p l e a d o s llevaron sus quejas sobre "prestaciones parciales" al director
general, q u i e n a m o n e s t ó al v i c e p r e s i d e n t e d e recursos h u m a n o s p o r n o sugerir u n a i n i -
ciativa q u e m a n t u v i e r a a la c o m p a ñ í a a la vanguardia d e la a d m i n i s t r a c i ó n d e recursos
humanos.

Demora
M u c h a gente t o m a decisiones equivocadas p o r q u e las postergan, o sea, retrasan la t o m a de
acciones sin razones válidas. La d e m o r a resulta en falta de decisión e inacción y es c a u -
sa i m p o r t a n t e d e u n a c o n d u c t a d e a u t o d e r r o t a . Sin e m b a r g o , la investigación sugiere
12
q u e la d e m o r a p u e d e resolverse si la g e n t e a p r e n d e a ser más a u t o d i s c i p l i n a d a . Parte
del p r o c e s o consiste e n establecer m e t a s para resolver la d e m o r a y c o n q u i s t a r el p r o -
b l e m a en pasos p e q u e ñ o s . P o r e j e m p l o , u n a p e r s o n a p o d r í a e m p e z a r p o r fijar u n a fe-
cha límite para t o m a r u n a decisión sobre u n a actividad m e n o r , c o m o r e s p o n d e r a u n
g r u p o de solicitantes d e i n f o r m a c i ó n p o r c o r r e o e l e c t r ó n i c o .

NATURALEZA DE LA CREATIVIDAD
E n t e n d e r la n a t u r a l e z a
La creatividad es parte esencial d e la solución d e problemas y de la t o m a de decisiones
d e la c r e a t i v i d a d e n la c u a n d o tiene q u e ver c o n decisiones n o programadas. El p e n s a m i e n t o creativo es u n a c -
toma de decisiones en tivo o b v i o c u a n d o se están b u s c a n d o alternativas creativas, p e r o t a m b i é n p u e d e hacer
las o r g a n i z a c i o n e s .
aportes positivos en otras etapas del proceso de t o m a de decisiones. P o r ejemplo, el p e n -
s a m i e n t o fuera d e lo c o m ú n c o n t r i b u y e a identificar y diagnosticar problemas e i m p l e -
m e n t a r soluciones. La creatividad se p u e d e definir c o m o el proceso d e desarrollo de
buenas ideas q u e p u e d a n p o n e r s e e n práctica. E n f o c a m o s la naturaleza de la creatividad
desde tres perspectivas: pasos en el p r o c e s o creativo, características d e la g e n t e creativa y
c o n d i c i o n e s necesarias para la creatividad.

Pasos en el proceso creativo

E n t e n d e r los pasos q u e c o m p r e n d e la creatividad ayuda a q u e una persona sea más crea-
tiva y maneje m e j o r la creatividad, entre otros efectos. U n antiguo, pero bien aceptado
m o d e l o de creatividad se p u e d e aplicar a las organizaciones. El m o d e l o divide el pensa-
m i e n t o creativo en cinco pasos, c o m o se muestra en la figura 4 - 3 . El paso 1 es el reconoci­
miento del problema u oportunidad: u n a persona descubre q u e existe u n a nueva o p o r t u n i d a d
 Naturaleza de la creatividad

o q u e u n p r o b l e m a necesita solución. H e r b e r t Axelrod, presidente d e T H F Publications,

r e c o n o c i ó q u e para elevar las utilidades su c o m p a ñ í a necesitaba diversificarse más allá de
la publicación de libros sobre mascotas.
El paso 2 es la inmersión: el individuo se c o n c e n t r a en el problema y se sumerge en
él. R e c u p e r a y capta información q u e le parece i m p o r t a n t e , y sueña c o n alternativas sin
refinarlas o evaluarlas. Axelrod revisó los catálogos de p r o d u c t o s para mascotas y habló c o n
quienes poseían una sobre sus necesidades. El paso 3 es la incubación: la persona conserva
la información integrada en la m e n t e p o r un t i e m p o . N o parece estar trabajando activa-
m e n t e en el problema, sin e m b a r g o , el subconsciente lo está trabajando. Mientras la i n -
formación se cocina a fuego lento, se está o r d e n a n d o en patrones significativos. Axelrod
n o e m p r e n d i ó n i n g u n a acción durante dos años en el problema q u e había identificado.
U n a forma de aprovechar la fase de incubación de la creatividad es hacer una pausa
deliberada del p e n s a m i e n t o creativo. Mientras tanto, se p u e d e emplear el t i e m p o en una
actividad de rutina, c o m o la actualización del directorio electrónico o la clasificación del
correo. Al sumergirse en una actividad mental t o t a l m e n t e distinta y m e n o s exigente, p u e -
de surgir una solución creativa al problema.
El paso 4 es la perspectiva: la solución q u e resuelve el p r o b l e m a relampaguea en la
m e n t e de la persona en u n m o m e n t o inesperado, c o m o al m o m e n t o de d o r m i r s e , d u -
rante una d u c h a o c u a n d o se hace ejercicio. La perspectiva t a m b i é n recibe el n o m b r e
de experiencia ¡aja!: de r e p e n t e t o d o q u e d a en su lugar. U n día, mientras caminaba c o n
su perro, Axelrod p e n s ó : "¿Por q u é n o diversificarnos y entrar al n e g o c i o de alimentos
para mascotas q u e d u r e n m u c h o t i e m p o en los anaqueles, p e r o p o c o en casa? ¿ Q u é tal
un h u e s o para perros q u e se acabe c o n rapidez?"
El paso 5 es la verificación y aplicación: el i n d i v i d u o sale a demostrar las ventajas de su
solución creativa. Los procedimientos de verificación incluyen reunir la evidencia de a p o -
yo, la persuasión lógica y la e x p e r i m e n t a c i ó n con nuevas ideas. La aplicación requiere t e -
nacidad, p o r q u e la mayoría de las nuevas ideas al p r i n c i p i o es rechazada c o m o i m p r á c -
tica. Al p r i n c i p i o , c u a n d o Axelrod presentó su idea de publicar libros de mascotas q u e
incluyeran c o m o s u b p r o d u c t o huesos para p e r r o d e corta d u r a c i ó n , sus c o m p a ñ e r o s se
burlaron de él. Sin e m b a r g o , Axelrod sabía q u e sus canales de distribución eran u n m e -
dio natural de ampliarse hacia u n delicioso h u e s o para perros y tenía suficiente capital
para realizar u n a p r u e b a piloto c o n su idea. La diversificación hacia huesos para p e r r o
d e m o s t r ó ser e x t r a o r d i n a r i a m e n t e rentable para T H F Publications.
Advierta q u e el p r o d u c t o final del p e n s a m i e n t o creativo de Axelrod era más una idea
de negocios q u e una nueva invención. N o obstante, el aspecto técnico clave de su idea era
hacer que los huesos fueran fáciles de roer, para q u e la mayoría de los perros se lo acaba-
ran en m e n o s de u n mes.
Pasos del proceso creativo

'Es tiempo de captar algún

Es tiempo de un baño dinero y conseguir unos cuantos
caliente y un largo sueño. compradores iniciales.'

Pasol
Paso 5
Reconocimiento del problema Paso 2 Paso 3 Paso 4
u oportunidad Verificación
Inmersión Incubación Perspectiva y aplicación

'Voy a recopilar todo lo que

pueda encontrar sobre
este asunto.

Fuente: La fuente original de estas etapas es Graham Wallace, The Artof Thought(Ne\N York: Harcourt Brace, 1926).
CAPÍTULO 4 Toma de decisiones individuales y creatividad

A u n q u e , p o r lo general, la creatividad sigue los mismos pasos, n o es u n proceso m e -

cánico q u e p u e d a prenderse y apagarse. M u c h a de la creatividad está inrrincadamente e n -
tretejida c o n el intelecto y la personalidad de una persona. A u n más, la creatividad varía
13
entre individuos, y la gente creativa tiene altas y bajas en su creatividad.

Características de la gente creativa

Los trabajadores creativos difieren en m u c h a s formas de sus contrapartes m e n o s creati-
vas. Las características de la g e n t e creativa, incluidos los líderes creativos, p u e d e n a g r u -
parse en tres áreas clave: c o n o c i m i e n t o s , habilidades intelectuales y personalidad. Antes
de pasar a esta i n f o r m a c i ó n c o m p a r e su p e n s a m i e n t o c o n el de la g e n t e creativa resol-
v i e n d o la autoevaluación q u e se e n c u e n t r a en la página 7 7 .

Conocimientos
La solución creativa de problemas r e q u i e r e amplios a n t e c e d e n t e s de i n f o r m a c i ó n , q u e
incluye h e c h o s y observaciones. Esto es p a r t i c u l a r m e n t e cierto p o r q u e la creatividad a
m e n u d o a s u m e la forma de c o m b i n a r dos o más cosas existentes en u n a forma nueva y
diferente. Por ejemplo, u n auxiliar digital personal es una c o m b i n a c i ó n de c o m p u t a d o -
ra personal, fax y teléfono celular.

Habilidades intelectuales
Los solucionadores creativos de problemas tienden a ser más listos q u e talentosos. La i n -
teligencia y la creatividad tienden a estar m o d e r a d a m e n t e correlacionadas hasta u n C I de
alrededor de 120 (el nivel superior d e la inteligencia). Más allá de ese p u n t o , la correla-
14
ción entre la inteligencia y la creatividad se vuelve más p e q u e ñ a . C u a n d o se aplica la
teoría triárquica de la inteligencia, el tipo creativo de inteligencia es e v i d e n t e m e n t e i m -
p o r t a n t e para la solución creativa de problemas. U n a característica intelectual i m p o r t a n t e
de la gente creativa es q u e es b u e n a para generar alternativas de solución a los problemas
en u n c o r t o p e r i o d o . U n b u e n sentido del h u m o r y u n carácter intelectual j u g u e t ó n son
características destacadas de alguien q u e soluciona los problemas de manera creativa. El
h u m o r ayuda a liberar la creatividad y se requiere alguna creatividad para ser simpático.
La gente creativa m a n t i e n e una curiosidad juvenil toda su vida, la cual n o se centra
sólo en su propio c a m p o de c o n o c i m i e n t o s , y se entusiasma con los problemas e n i g m á t i -
cos. La gente creativa t a m b i é n está abierta y responde a los sentimientos y e m o c i o n e s de
otros. Califica alto en la apertura a la experiencia. El recuadro siguiente de C o m p o r t a -
m i e n t o organizacional en acción ilustra c ó m o t e n e r curiosidad intelectual sobre u n ar-
tículo de uso diario p u e d e crear v i r t u a l m e n t e una nueva industria.
La gente creativa p u e d e diferir en su forma de pensar. P u e d e ampliar el n ú m e r o
de alternativas para resolver u n problema, y de esta manera alejarse de una sola solución.
Sin embargo, el pensador creativo t a m b i é n sabe c u á n d o es t i e m p o de pensar en forma
convergente y limitar el n ú m e r o de soluciones útiles. Por ejemplo, el pensador divergen-
te podría pensar en 27 n o m b r e s distintos para u n sitio w e b dedicado a la venta de segu-
ros de vida. Sin embargo, en algún m o m e n t o tendrá q u e converger hacia la elección de
los mejores n o m b r e s del d o m i n i o .
La creatividad puede nacer tanto de la inteligencia fluida c o m o de la inteligencia cristali­
zada. La inteligencia fluida depende de la habilidad bruta de procesamiento, o sea, la rapidez
y precisión con que u n o aprende información y resuelve problemas. Al igual que la habilidad
bruta deportiva, la inteligencia fluida comienza a declinar alrededor de los 30 años, en parte
porque nuestra conducción nerviosa se vuelve más lenta. La inteligencia cristalizada es el c o -
15
nocimiento acumulado que se incrementa con la edad y la experiencia. E n consecuencia,
un administrador que desee contar con u n g r u p o creativo debe integrarlo con trabajadores
de diversas edades. Los miembros del g r u p o que son de la generación X podrían tener las
ideas más alocadas y más peculiares. Sin embargo, los nacidos en la generación de la explo-
sión demográfica podrían tener mejor intuición respecto de lo que funcionará mejor.
 Naturaleza de la creatividad

• •
AUTOEVALUACION
Prueba de personalidad creativa
I n s t r u c c i o n e s : Describa c a d a una d e las siguientes afirmaciones c o m o "en su mayor parte cierta" o c o m o "en
su mayor parte falsa".
77
En su mayor En su mayor
parte cierta parte falsa

1. En general, es un desperdicio d e tiempo leer artículos, sitios w e b y libros

q u e estén fuera d e mi inmediata esfera de interés.
2. Frecuentemente necesito sugerir formas d e mejorar productos y servicios
que utilizo.
3. Leer textos d e ficción y visitar museos d e arte es un desperdicio d e tiempo.
4 Soy una persona d e convicciones muy fuertes. Lo que es correcto, es correcto;
lo que es incorrecto, es incorrecto.
5. Me gusta que mi jefe me dé instrucciones vagas.
6. Poner orden en el caos es algo divertido.
7 Sólo en circunstancias extraordinarias me desviaría d e mi lista de quehaceres
(o alguna otra forma en que planeo mi día).
8. Tomar una ruta diferente para ir al trabajo es algo divertido, aunque me lleve
más tiempo.
9. Las reglas y disposiciones no d e b e n tomarse c o n d e m a s i a d a seriedad. Se p u e d e
d e s o b e d e c e r la mayor parte d e las reglas en circunstancias inusuales.
10. Jugar con una nueva idea es divertido, incluso si al final no me beneficia.
11. Algunas d e mis mejores ideas se basaron en las ideas d e otros.
12. Al escribir trato de evitar el uso de palabras y c o m b i n a c i o n e s d e palabras
poco comunes.
: 13. A m e n u d o tomo nota de mejoras en el trabajo q u e me gustaría hacer en el futuro.
14. Prefiero evitar los dispositivos d e alta tecnología tanto c o m o sea posible.
15. Prefiero escribir notas o poemas personales a las personas que quiero, en lugar
d e usar tarjetas d e felicitación impresas.
16. Alguna vez en mi vida disfruté resolviendo r o m p e c a b e z a s .
17. Si mi pensamiento es claro, encontraré la mejor solución a un problema.
18. Es mejor interactuar con compañeros de trabajo que piensan en forma
muy parecida a lo que pienso yo.
19. Me hubiera gustado trabajar de detective.
20. Se necesitan controles estrictos sobre la gente y el dinero para manejar
exitosamente una organización.

C a l i f i c a c i ó n e i n t e r p r e t a c i ó n : Anótese un punto por Las calificaciones d e m a s i a d o altas o bajas son las más
c a d a respuesta en la dirección creativa para c a d a pre­ importantes. Una calificación d e 15 o más sugiere que
gunta, indicada c o m o sigue: su personalidad y actitudes son similares a las de la
gente creativa, incluidos los gerentes creativos. Una
1. En su mayor parte falsa 11. En su mayor parte cierta calificación de 8 o menos sugiere que en la actualidad
2. En su mayor parte cierta 12. En su mayor parte falsa usted se ajusta más a un conformismo intelectual. No
3. En su mayor parte falsa 13. En su mayor parte cierta se desanime. La mayor parte de la gente p u e d e desa­
4. En su mayor parte falsa 14. En su mayor parte falsa rrollarse en dirección de hacerse más creativa. El tipo
5. En su mayor parte cierta 15. En su mayor parte cierta d e ejercicio descrito en el Ejercicio d e desarrollo de
6. En su mayor parte cierta 16. En su mayor parte cierta habilidades 4-2 puede ayudarlo a elevar su c a p a c i d a d
7. En su mayor parte falsa 17. En su mayor parte falsa d e solución creativa d e problemas.
8. En su mayor parte cierta 18. En su mayor parte falsa ¿Cómo se c o m p a r a su calificación con la autoeva-
9. En su mayor parte cierta 19. En su mayor parte cierta luación d e su creatividad? Sugerimos que o b t e n g a
10. En su mayor parte cierta 20. En su mayor parte falsa t a m b i é n retroalimentación d e su creatividad de alguien
q u e esté familiarizado c o n su forma d e pensar y con
Total su trabajo.
 CAPÍTULO 4 Toma de decisiones individuales y creatividad

Comportamiento organizacional
en acaon
Un producto revolucionario que todavía es un articulo
básico de los congeladores de los supermercados
o le diga a G e r r y T h o m a s q u e es el p a - servían era sandwiches fríos", recuerda T h o -
dre de las cenas de televisor, p o r lo m e - mas. " E r a u n a charola c o n u n solo c o m p a r t i -
nos n o c u a n d o lo p u e d a escuchar. " M e m i e n t o c o n papel a l u m i n i o . P r e g u n t é si m e la
molesta", dice T h o m a s , a p u n t a n d o hacia u n p o d í a n prestar y m e la guardé en u n bolsillo
e n c a b e z a d o en letra negrilla de u n artículo r e - del abrigo. En el v u e l o d e regreso saqué u n
ciente sobre él. " R e a l m e n t e n o inventé la cena, sobre e hice algunos garabatos. E n t o n c e s fue
yo i n n o v é la charola en q u e se p o d í a servir, c u a n d o se m e o c u r r i ó la charola d e tres c o m -
a c u ñ é el t é r m i n o y desarrollé algunas p e c u l i a - partimientos."
ridades de la presentación." D e vuelta e n O m a h a , T h o m a s vio g e n t e
A u n ahora, c u a n d o Swanson celebra el cua- fuera d e u n a m u e b l e r í a , l u c h a n d o p o r echarle
dragésimo q u i n t o aniversario de esa arquetípica u n vistazo a televisores c o n patrones d e p r u e b a
y c ó m o d a cena doméstica, T h o m a s , de 77 años, en b l a n c o y n e g r o e n pantallas de 10 pulgadas.
sigue recibiendo r e c o n o c i m i e n t o s . G r a d u a d o de " M e pareció q u e si m e p o d í a apoyar e n eso, tal
la universidad de Nebraska c o n especialidad en vez p u d i e r a c o n s e g u i r algo d e a t e n c i ó n " , dice
negocios, T h o m a s tenía algunos años e n su tra- T h o m a s . " C r e o q u e el n o m b r e h i z o t o d a la
bajo c o m o vendedor, c o n u n sueldo de 2 0 0 diferencia"
dólares al mes, de C.A. Swanson and Sons, d e T h o m a s p r e s e n t ó su idea a Clark y G i l b e r t
O m a h a , a finales de 1954. La c o m p a ñ í a estaba S w a n s o n , q u e e n t o n c e s m a n e j a b a n la c o m p a -
desesperada p o r q u e n o sabía q u é hacer c o n u n ñía. Las p r i m e r a s cenas d e televisor S w a n s o n
excedente de 5 2 0 0 0 0 libras d e pavo q u e g u a r - —pavo c o n a d e r e z o de p a n d e m a í z y salsa es-
daba en diez carros de ferrocarril refrigerados. pesa, chícharos c o n mantequilla y p a p a s - se
E n u n viaje de trabajo a P i t t s b u r g h , T h o - v e n d í a n en 1 dólar la pieza y p o d í a n estar listas
mas estaba d e visita c o n u n distribuidor en u n en 2 5 m i n u t o s .
almacén c u a n d o vio u n a charola d e metal. " M e Las cenas de televisor S w a n s o n c u m p l i e r o n
dijeron q u e era algo c o n q u e Pan A m e r i c a n r e c i e n t e m e n t e su cuadragésimo q u i n t o aniver-
Airlines estaba e x p e r i m e n t a n d o . Creían q u e tal sario c o n estilo y c o n la i m p r e s i ó n de u n a p l a -
vez era adecuada para servir c o m i d a caliente ca c o n m e m o r a t i v a e n el pasillo de la fama de
en sus vuelos largos. Hasta e n t o n c e s lo q u e Hollywood.

Personalidad
La gente creativa tiende a tener una a u t o i m a g e n positiva sin caer en una confianza ciega
en sí misma. C o m o confía en sí misma, la gente creativa p u e d e tolerar la crítica a sus ideas
y el aislamiento necesario para desarrollarlas. Hablar c o n otros es una fuente de ideas, p e -
ro en algún m o m e n t o el solucionador creativo de problemas tiene q u e trabajar solo y c o n -
centrarse.
Es frecuente q u e la g e n t e creativa n o sea conformista y n o necesite u n a fuerte a p r o -
bación del g r u p o . M u c h o s solucionadores creativos de problemas son buscadores de
e m o c i o n e s q u e e n c u e n t r a n una fuente de e m o c i ó n en el desarrollo de soluciones i m a -
ginativas a los problemas. La g e n t e creativa t a m b i é n es persistente, lo q u e resulta i m p o r -
tante en la etapa d e verificación y aplicación del p e n s a m i e n t o creativo. La g e n t e creativa
disfruta enfrentándose a la a m b i g ü e d a d y al caos. Las personas m e n o s creativas se frustran
c o n rapidez c u a n d o las descripciones de tareas son p o c o claras y hay desorden.
 Naturaleza de la creatividad

ríffiEN COLABORACIÓN
EJERCICIO DE DESARROLLO DE HABILIDADES
Técnica de asociación forzosa
El ejercicio es que individuos o grupos resuelvan un bién que la palabra q u e e s c o g e en forma aleatoria es
problema haciendo asociaciones entre las propieda­ jaguar. Entre los atributos estarían "se mueve rápido",
des de dos objetos. Trabajando solo o en grupo, elija "enérgico", "intenso", "autosuficiente", "amante d e la
al azar una palabra d e un libro d e texto o diccionario. libertad". Se supone q u e la asociación forzosa ayuda
Si usted escoge una preposición en lugar de un nom­ a resolver el problema. Observe un vínculo entre las
bre, verbo o adjetivo, inténtelo de nuevo. A continua­ • ' • • •••• • •

ción liste las propiedades y atributos d e esta palabra. p r o p i e d a d e s del jaguar y el objeto del problema. Pa­
ra incrementar la satisfacción en el trabajo usted po­
Suponga q u e su problema es aumentar la satisfac­ dría otorgar a los e m p l e a d o s más autonomía (amor
ción d e los e m p l e a d o s en el trabajo. Suponga t a m ­ por la libertad) y ofrecerles oportunidades d e rotar
sus puestos (movimiento rápido).

Condiciones necesarias para la creatividad

La c o n o c i d a investigadora de la creatividad, Teresa M . A m a b i l e , ha r e s u m i d o 22
años de investigación sobre las condiciones necesarias para la creatividad en las o r -
ganizaciones. La creatividad tiene lugar c u a n d o se j u n t a n tres c o m p o n e n t e s : pericia,
16
habilidades de p e n s a m i e n t o creativo y el tipo c o r r e c t o de m o t i v a c i ó n . La pericia
se refiere al c o n o c i m i e n t o necesario para integrar los h e c h o s . C u a n t o s más h e c h o s
anden flotando alrededor d e su cabeza, es más p r o b a b l e q u e p u e d a c o m b i n a r l o s en
alguna forma útil. El v e n d e d o r q u e inventó u n a forma conveniente de servir cenas
c u a n d o se ve el televisor, j u n t ó el c o n o c i m i e n t o sobre el servicio d e alimentos y la
promisoria tecnología d e la televisión.
El p e n s a m i e n t o creativo se refiere a la flexibilidad e i m a g i n a c i ó n c o n q u e los
individuos enfrentan los problemas. Si usted sabe c ó m o seguir escarbando para e n -
contrar alternativas y evitar atorarse en el status quo, se multiplicarán sus o p o r t u n i -
dades de ser creativo. La perseverancia, o sea, la idea de p e r m a n e c e r involucrado en
u n problema hasta su conclusión, es esencial para e n c o n t r a r soluciones creativas.
U n a s cuantas pausas d e descanso para o b t e n e r u n a perspectiva fresca p u e d e n ser d e
ayuda, pero la persona creativa se m a n t i e n e regresando hasta q u e surge u n a solu-
ción. A m e n u d o , u n ejecutivo se m a n t e n d r á d i s e ñ a n d o , diferentes o r g a n i g r a m a s
en el papel o c o n u n p r o g r a m a d e gráficas, antes d e q u e aparezca la o r g a n i z a c i ó n
c o r r e c t a q u e a y u d e a la e m p r e s a a f u n c i o n a r sin deficiencias.
El tipo correcto de motivación es el tercer ingrediente esencial del p e n s a m i e n -
to creativo. U n a fascinación o u n a pasión p o r la tarea es más i m p o r t a n t e q u e buscar
premios externos. (La inteligencia e m o c i o n a l t a m b i é n c o n t i e n e este tipo de m o t i v a -
ción.) La gente alcanza el m á x i m o nivel de creatividad c u a n d o está motivada p o r la
satisfacción y retos del trabajo mismo. A u n q u e Jeff Bezos al final se hizo rico p o r h a -
ber fundado A m a z o n . c o m , él estaba m o t i v a d o p o r el reto de e n c o n t r a r u n a forma
de aprovechar el potencial de internet c o m o vehículo de mercadotecnia.
La pasión p o r la tarea y u n a fuerte m o t i v a c i ó n intrínseca c o n t r i b u y e n a u n a a b -
sorción total en el trabajo y a u n a intensa c o n c e n t r a c i ó n , o sea, la e x p e r i e n c i a de
flujo. Se trata d e u n a experiencia tan gratificante y disfrutable q u e la tarea se h a c e
digna de hacerse p o r el valor q u e tiene en sí misma, i n d e p e n d i e n t e m e n t e d e las
17
consecuencias e x t e r n a s . Tal vez usted tuvo esta e x p e r i e n c i a c u a n d o se vio absor-
to en u n pasatiempo o c u a n d o fue el m e j o r en u n d e p o r t e o baile. (El flujo t a m -
bién significa estar en la zona.) U n a persona d e n e g o c i o s m u y creativa, c o m o u n e m -
presario q u e desarrolla u n plan para la distribución m u n d i a l d e sus p r o d u c t o s , c o n
frecuencia alcanzará la experiencia de flujo.
 CAPÍTULO 4 Toma de decisiones individuales y creatividad

Además de las condiciones internas q u e alientan la creatividad, hay tres factores e x -

ternos a la persona q u e d e s e m p e ñ a n u n a función clave. U n a necesidad ambiental debe es-
timular el establecimiento de una meta. Esta es otra forma de decir: "La necesidad es la
m a d r e de la invención". Por ejemplo, u n administrador de manejo de materiales podría
recibir las indicaciones: " T e n e m o s demasiado inventario en el almacén, redúzcalo en 7 5 % ,
pero n o pierda dinero." N o existe una solución n o r m a l . El administrador establece la m e -
ta de reducir el inventario, lo q u e incluye trabajar c o n el d e p a r t a m e n t o de mercadotecnia
para lograrla.
O t r a c o n d i c i ó n q u e alimenta la creatividad es la existencia de tensiones y conflictos
de tal fuerza, q u e p o n e n a la gente al b o r d e del abismo. J e r r y Hirschberg, fundador y p r e -
sidente de Nissan Design International, dice q u e a la gente se le debería pedir que n o p e r -
diera de vista lo q u e al parecer son ideas en conflicto, al m i s m o t i e m p o q u e la estimulan
a hacer lo contrario. E n t e n d e r las ideas opuestas lo ayuda a u n o a ganar una nueva pers-
pectiva. U n ejemplo de esto, según H i r s c h b e r g , lo p r o p o r c i o n ó la empresa Nissan c u a n -
do le pidió a su e q u i p o de diseño q u e produjera u n auto " m u n d i a l " . M u c h o s m i e m b r o s
del e q u i p o se sintieron amenazados p o r la idea de producir u n auto mundial, p o r q u e i m -
plicaba fabricar u n vehículo ordinario de gusto masivo. N o obstante, u n audaz adminis-
trador de diseño introdujo una o p i n i ó n conflictiva. Dijo: " N o s guste o no, hay algunos
autos mundiales m u y exitosos allá afuera."
U n a vez q u e el g r u p o dijo q u e la p r o d u c c i ó n de tal auto n o significaba diseñar u n
auto q u e se ajustara a u n bajo c o m ú n d e n o m i n a d o r , el g r u p o dejó de sentirse a m e n a z a d o
y se m o s t r ó dispuesto a aceptar la tarea. Al ir más allá de sus miedos, el g r u p o "abrazó el
18
d r a g ó n " . ( C o n q u i s t ó sus miedos.)
O t r o factor e x t e r n o en la creatividad es el estímulo, q u e incluye una atmósfera p e r m i -
siva q u e da la bienvenida a nuevas ideas. U n administrador que estimula u n pensamiento
imaginativo y original, y n o sanciona a la gente p o r c o m e t e r errores honestos, es probable
que reciba ideas creativas de los empleados.

MEJORA E INCREMENTO DE LA CREATIVIDAD

M e j o r a r su c a p a c i d a d
U n t e m a unificador c o m p r e n d e todas las formas de capacitación para la creatividad y
para solucionar sugerencias para mejorarla. La solución creativa de problemas requiere la habilidad de ir
problemas en forma más allá del p e n s a m i e n t o tradicional. El c o n c e p t o de pensamiento tradicional es relativo,
creativa.
p e r o en general se refiere a u n a n o r m a y a una forma frecuente d e resolver u n p r o b l e -
m a . U n a solución n o tradicional a u n p r o b l e m a es, p o r consiguiente, una solución m o -
dal o recurrente. Por ejemplo, el p e n s a m i e n t o tradicional sugiere q u e para i n c r e m e n t a r los
ingresos, una tienda de ventas al m e n u d e o debe rebajar sus precios. El p e n s a m i e n t o crea-
tivo señalaría hacia otras soluciones. Border's B o o k Stores, una cadena de librerías espe-
cializadas m e j o r ó sustancialmente sus ingresos al v e n d e r también audiocasetes y discos
compactos, y al abrir cafés en sus tiendas.
La tarea principal para volverse creativo es r o m p e r el p e n s a m i e n t o rígido q u e bloquea
19
la aparición de nuevas i d e a s . U n administrador de p e n s a m i e n t o convencional estaría de
acuerdo c o n la anticuada política de q u e , para gastar más de 5000 dólares se requieren tres
niveles de aprobación, en tanto q u e u n líder creativo se preguntaría: "¿Por q u é necesita-
m o s tres niveles de aprobación para gastar $5000? Si confiamos tanto en la gente c o m o
para designarlos administradores, ¿por q u é n o p o d e m o s autorizarles u n presupuesto de pol-
lo m e n o s 1 0 0 0 0 dólares?"
Ir más allá del pensamiento tradicional es tan importante para el pensamiento creativo,
que el proceso se ha caracterizado en varias formas. U n concepto representativo es que una
persona creativa piensa fuera de la caja. E n este sentido, u n a "caja" es una categoría q u e c o n -
fina y limita el p e n s a m i e n t o . M u c h o s ejecutivos le h a n a h o r r a d o a sus compañías m i l l o -
nes de dólares al pensar fuera de la caja, según la cual las oficinas principales d e b e n estar
localizadas en una gran ciudad. A q u í describiremos varios enfoques y técnicas ilustrativas
para i n c r e m e n t a r la creatividad de los e m p l e a d o s . Las c o n d i c i o n e s de creatividad q u e se
 M e j o r a e incremento de la creatividad

acaban de describir p u e d e n convertirse en técnicas para aumentarla. Por ejemplo, dado

que el estímulo es una condición de la creatividad, u n administrador podría mejorarla es-
timulando el p e n s a m i e n t o imaginativo.

1. Tormenta de ideas. La t o r m e n t a de ideas es la técnica más conocida para desarrollar fle-

xibilidad mental, en la cual la mayoría de nosotros ya ha participado. Para refrescar su
m e m o r i a haga el Ejercicio de desarrollo de habilidades q u e sigue, el cual presenta r e -
glas y lincamientos para la t o r m e n t a de ideas y le pide realizar una interesante tarea
en el m u n d o de la red. La t o r m e n t a de ideas t a m b i é n se practica m e d i a n t e c o r r e o
electrónico, en este caso los participantes ingresan al m i s m o t i e m p o sus sugerencias en
una c o m p u t a d o r a . El aporte de cada persona aparece en forma simultánea en la p a n -
talla de los demás participantes. D e esta m a n e r a , nadie se siente a m e n a z a d o p o r u n
m i e m b r o d o m i n a n t e , y los participantes piensan con más independencia. La técnica
de asociación forzosa q u e se presenta en el Ejercicio de desarrollo de habilidades q u e
aparece más adelante es una variante de la t o r m e n t a de ideas. Las tarjetas electrónicas
de regalos utilizadas p o r los minoristas y originadas p o r N e i m a n Marcus fueron p r o -
d u c t o de una t o r m e n t a de ideas sobre c ó m o a u m e n t a r la d e m a n d a de certificados de
regalo.
Cuotas de ideas. U n a técnica directa y efectiva para a u m e n t a r la creatividad de los e m -
pleados es pedirles q u e aporten buenas ideas. D a n a C o r p o r a t i o n establece cuotas de
ideas - d o s ideas p o r empleado al mes. Las ideas deben ser generadas p o r t o d o m u n d o
en la compañía, desde el director general hasta los obreros de p r o d u c c i ó n . La c o m p a -
ñía se esfuerza p o r lograr una participación de 8 0 % y la implementación de 8 0 % de las
ideas aportadas. Se pide a los empleados q u e se enfoquen en la calidad, servicio al clien-
te, control de producción, eficiencia de la oficina y seguridad. En una división de Dana
20
la rentabilidad se incrementó 4 0 % después de q u e se impusieron las cuotas de ideas.
(Sin embargo, n o se realizó u n e x p e r i m e n t o . El i n c r e m e n t o de 4 0 % podría atribuirse
a factores distintos a las cuotas de ideas.)
3. Grupos heterogéneos. F o r m a r g r u p o s h e t e r o g é n e o s p u e d e elevar la creatividad, p o r -
q u e u n g r u p o diversificado aporta varios p u n t o s de vista al p r o b l e m a . Factores cla-
ve en la diversidad incluyen la disciplina profesional, las experiencias en el trabajo

EJERCICIO DE DESARROLLO DE HABILIDADES

ritti EN COLABORACIÓN Tormenta de ideas

Después de estudiar las siguientes reglas d e tormenta 5. Una persona sirve c o m o secretario y registra las
d e ideas organícense en grupos para jugar http://www. ideas, escribiéndolas en una hoja d e papel, piza­
getreallyrich.com. rrón blanco, rotafolio o computadora.
6. No sobreestructure la sesión siguiendo algunas de
1. Use grupos d e cinco a siete personas.
las reglas con d e m a s i a d a rigidez. La tormenta
2. Estimule la expresión espontánea de ideas. Todas
de ideas es un proceso espontáneo.
las sugerencias son bienvenidas, incluso si pare­
cen extravagantes o ridiculas. No evalúe las s u g e ­
tíii A c t i v i d a d d e g r u p o . Su equipo d e s e m p e ñ a el
rencias en este momento, en particular evite hacer
lili papel de un grupo de personas que desea
afirmaciones negativas de ellas. COLABORACIÓN 1 1
I I I

3. La cantidad y variedad de sugerencias es impor­ comenzar una compañía en internet. Su tarea es

tante. Cuanto mayor sea el número d e ideas, ma­ desarrollar un nombre d e dominio y una explicación
yor es la probabilidad de que surja una idea general d e su modelo de negocios. En otras palabras,
revolucionaria. explique c ó m o pretende generar ingresos (o utilidades)
4. Estimule la combinación y mejora de ideas. d e s d e su sitio. Trate de pensar en un negocio que real­
mente les dé la oportunidad de ganar dinero.
 CAPÍTULO 4 Toma de decisiones individuales y creatividad

21
y diversos factores d e m o g r á f i c o s . U n g r u p o c u l t u r a l m e n t e diverso p u e d e f o m e n -
tar el desarrollo de ideas creativas de m e r c a d o t e c n i a para atraer a u n g r u p o cultural
particular. Levi Strauss en una ocasión i n c l u y ó a u n adolescente en u n g r u p o de s o -
lución de problemas para q u e le ayudara a e n t e n d e r q u é tipo de ropa de mezclilla
atraen a los m i e m b r o s de ese g r u p o de edad.
4. Incentivos financieros. Diversos estudios de l a b o r a t o r i o c o n c l u y e r o n q u e trabajar p o r
22
p r e m i o s e x t e r n o s , en particular los financieros, daña la c r e a t i v i d a d . Si usted se e n -
foca en la r e c o m p e n s a , p u e d e p e r d e r el placer (premios internos) de ser creativo. N o
obstante, es probable q u e los incentivos financieros estimulen el p e n s a m i e n t o i m a -
ginativo en a m b i e n t e s de trabajo, c o m o pagar a los e m p l e a d o s p o r sugerencias ú t i -
les, y pagar regalías a los científicos p o r patentes q u e son útiles desde el p u n t o de
vista comercial.
5. La arquitectura y la disposición física. U n a t e n d e n c i a actual es q u e las compañías rees-
t r u c t u r e n el espacio para estimular la creatividad, controlar la energía y m e j o r a r el
flujo de c o n o c i m i e n t o s e ideas. El p u n t o general es q u e cualquier configuración del
a m b i e n t e físico q u e limite las barreras a la divergencia, i n c u b a c i ó n y convergencia,
23
es probable q u e estimule el flujo de p e n s a m i e n t o creativo. Entre los aspectos espe-
cíficos están aquellos de q u e es más probable q u e mejore el p e n s a m i e n t o creativo si
se instalan cubículos en lugar de oficinas de r i n c ó n , elevadores en lugar de escaleras,
y estancias en lugar de pasillos. E n resumen, crear oportunidades para la interacción
física facilita el flujo de ideas, lo q u e a su vez facilita el p e n s a m i e n t o creativo.

CONSECUENCIAS DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA

1. C u a n d o t o m e decisiones importantes n o 3. U n a estrategia clave para q u e los a d m i n i s -
programadas, siga cuidadosamente los pasos tradores t o m e n mejores decisiones es
de la t o m a de decisiones. A u n q u e pasar otra a u m e n t a r su creatividad. C u a n d o se
vez p o r los pasos p u e d e parecer algo q u e enfrenta a u n p r o b l e m a , el administrador
c o n s u m e m u c h o t i e m p o , el p r e m i o p u e d e d e b e ejercer su disciplina para buscar varias
ser t o m a r decisiones de mayor calidad. alternativas de solución, p o r q u e esto es la
C o m o tantas decisiones sobre el c o m p o r t a - esencia de la creatividad.
m i e n t o organizacional son n o programadas, 4. Para liberar la creatividad p u e d e ser n e c e -
vale la pena seguir los pasos de la t o m a de sario ayudar a los m i e m b r o s del g r u p o a
decisiones. v e n c e r el s e n t i m i e n t o de q u e provocar el
2. A u n q u e u n e n f o q u e sistemático para la c a m b i o es algo casi imposible. U n e n f o q u e
t o m a de decisiones es m u y r e c o m e n d a b l e , q u e vale la p e n a p r o b a r es utilizar la simple
esto n o significa q u e u n administrador frase, "hasta a h o r a " en u n a sesión de t o r -
d e b e evitar usar la i n t u i c i ó n y las ideas q u e m e n t a d e ideas o r e u n i o n e s del personal.
surgen de súbito. La i n t u i c i ó n es p a r t i c u - Esto funciona así: el g r u p o dice, "La a d m i -
l a r m e n t e útil para e n c o n t r a r u n p r o b l e m a nistración n o nos dejará p r o b a r e s o " . U s t e d
e n el cual trabajar y elegir e n t r e las alter- replica, "Hasta ahora, n o h e m o s p e d i d o
nativas disponibles. Q u i e n e s t o m a n las probar e s o " .2 4

decisiones de m á x i m o nivel se apoyan

f u e r t e m e n t e e n la i n t u i c i ó n .
 Términos y frases clave

R E S U M E N D E P U N T O S C L A V E

Utilizar el modelo de toma de decisiones clásico/con- Entender la naturaleza de la toma creativa de decisio-
ductista al enfrentarse a una gran decisión. nes en las organizaciones.
Una decisión tiene lugar cuando una persona elige entre Entender los pasos implícitos en la creatividad ayuda a
dos o más alternativas con el fin de resolver un problema. una persona a ser más creativa y a manejar mejor la crea­
Las decisiones programadas son formas de resolver pro­ tividad, entre otros efectos. Los pasos que incluye la
blemas no complicados, mientras que las decisiones no creatividad son los siguientes: 1) reconocimiento del pro­
programadas son formas exclusivas de resolver proble­ blema u oportunidad, 2) inmersión, 3) incubación, 4)
mas complejos. La medida de riesgo relacionada con una perspectiva y 5) verificación.
decisión se puede clasificar como certeza, riesgo e incer- Los empleados creativos difieren de los demás en va­
tidumbre. Enmarcar una decisión en términos de un resulta­ rias áreas clave. Suelen tener una base amplia de conoci­
do positivo suele conducir a una menor toma de riesgos, en mientos, tienden más a ser listos que talentosos, tienen una
comparación con enmarcarla en términos de un resultado curiosidad juvenil y piensan en forma divergente. Tanto la
negativo. inteligencia fluida como la inteligencia cristalizada contribu­
Un modelo clásico/conductista de decisiones incor­ yen a la creatividad. Los trabajadores creativos tienden a
pora las ideas de que los administradores toman decisio­ tener una autoimagen positiva y a menudo son no confor­
nes en un marco generalmente racional, aunque también mistas, les gustan los desafíos intelectuales y disfrutan la
entran en el mode'o la intuición y el buen criterio. Los sie­ ambigüedad y el caos.
te pasos del modelo son los siguientes: 1) identificación y
diagnóstico del problema, 2) establecimiento de criterios Mejorar su capacidad para solucionar problemas en
de decisión, 3) desarrollo de alternativas creativas, 4) eva­ forma creativa.
luación de las alternativas, 5) elección de una alternativa, Para que la creatividad tenga lugar deben reunirse tres
(6) ejecución de la decisión y 7) evaluación y control. componentes: pericia, habilidades de pensamiento creati­
vo y una motivación caracterizada por la pasión de realizar
Identificar y describir los factores que influyen en la una tarea. También es importante la total absorción por el
eficacia de la toma de decisiones. trabajo, o sea, la experiencia de flujo. Debe estar presen­
La racionalidad limitada significa que las limitadas habili­ te una necesidad ambiental, junto con algunas opiniones
dades mentales de la gente, combinadas con influencias en conflicto, y se debe estimular la creatividad.
externas sobre las que tiene poco o ningún control, les im­ Un tema unificador comprende todas las formas de
pide tomar decisiones totalmente racionales. De la racio­ capacitación para la creatividad y las sugerencias para la
nalidad limitada se derivan decisiones satisfactorias. Una mejora de ésta: la solución creativa de problemas requiere
multitud de influencias contribuyen a la racionalidad limi­ la habilidad de sobreponerse al pensamiento tradicional.
tada, entre ellas las siguientes: intuición, personalidad e Entre otras técnicas de mejora de la creatividad se inclu­
inteligencia cognitiva, inteligencia emocional, calidad y yen las tormentas de ideas, la imposición de cuotas de
accesibilidad a la información, consideraciones políticas, ideas, la formación de grupos heterogéneos, la oferta de in­
crisis y conflictos, valores y demoras. centivos financieros para la solución creativa de problemas
y el uso de una disposición física que conduzca al pensa­
miento creativo.
T É R M I N O S Y F R A S E S C L A

Decisión, 66 Modelo conductista de decisión, 67

Acto de seleccionar entre dos o más alternativas con el fin de Enfoque de la toma de decisiones que visualiza a los adminis­
resolver un problema. tradores como personas con limitaciones cognitivas que actúan

Problema, 66 sólo en términos de lo que perciben en una situación determi­

Discrepancia entre lo ideal y lo real. nada.

Decisión programada (o rutinaria), 66 Criterios de decisión, 69

Respuesta estándar a un problema sin complicaciones. Estándares de juicio utilizados para evaluar alternativas.

Decisión no programada (o no rutinaria), 66 Decisión satisfactoria, 70

Respuesta singular a un problema complejo. Decisión que provee un nivel mínimo de satisfacción.
Modelo clásico de decisiones, 67 Racionalidad limitada, 70
Enfoque de la toma de decisiones que visualiza el ambiente del Idea de que la capacidad mental limitada de la gente, combina­
administrador como cierto y estable, y al administrador como da con influencias externas sobre las que tiene poco o ningún
racional. control, evita que tomen decisiones totalmente racionales.
 CAPÍTULO 4 Toma de decisiones individuales y creatividad

Heurísticas, 70 Demora, 74
Estrategias simplificadas que se convierten en reglas a grosso Retraso en la toma de acciones sin razones válidas.
modo en la toma de decisiones.
Creatividad, 74
Intuición, 71 Proceso de desarrollo de buenas ideas que puedan ponerse en
Forma de conocer o razonar, con base en la experiencia, en que práctica.
la ponderación y el equilibrio de la evidencia se realiza en forma
Experiencia de flujo, 79
14 automática.
Estar en la zona; pasión por la tarea y una fuerte motivación
Autoeficacia, 72 intrínseca que contribuyen a una absorción total en el trabajo y
Sentimiento de ser una persona capaz y competente respecto a una intensa concentración.
de una tarea.

P R E G U N T A S Y A C T I V I D A D ES D E D I S C U S I Ó N

1. ¿Cuál era realmente el problema que enfrentaba Jeff Be­ 6. Una técnica para la solución creativa de problemas es
zos al explorar las posibilidades comerciales de internet? pensar en el problema justo antes de dormir. Al despertar,
2. ¿Puede usted proporcionar un ejemplo de una decisión a menudo se presenta una buena solución. ¿Cómo se re­
errónea de negocios? Explique por qué la considera equi­ laciona esta técnica con las etapas del pensamiento crea­
vocada. tivo?
3. ¿Qué criterios de decisión son importantes para usted al 7. Pregunte a un trabajador con experiencia cuál es la ac­
elegir una carrera? ción más importante que puede tomar un administrador
4. ¿Cómo se aplicaría el concepto de racionalidad limitada para aumentar la creatividad entre los miembros del gru­
en la toma de decisiones de inversión financiera? po. Compare la respuesta que obtiene con la información
5. Proporcione un ejemplo de un trabajo relacionado con los expuesta en este capítulo.
negocios en que la intuición es un factor clave del éxito.

C O M P O R T A M I E N T O O R G A N I Z A C I O N A L E N L I N E A

HACER En la actualidad hay alrededor de 5000 buscadores fun­

Capacitación en creatividad cionado. Aquí le presentamos dos buscadores efectivos que
Use la internet para aprender más sobre lo que están haciendo puede haber pasado por alto: FastSearch: All the Web, All the
las compañías con el fin de mejorar la creatividad de los em­ Time y http://www.alltheweb.com/ y http://www.google.com/.
pleados. Sea específico al ingresar con su buscador para que
no se inunde con una multitud de sitios web que no tengan mu­ MARCAR
cho que ver con su tema. Una frase como muestra de lo que Solución de programas
puede ingresar sería "programa de capacitación en creativi­ http://www.thinksmart.com
dad". Cuando haya localizado dos o tres sitios que ofrezcan
Intuición
detalles de un programa de capacitación de esta clase, com­
pare la información sobre el incremento de la creatividad que http://www.intuition.org
usted haya encontrado con la información contenida en este
Creatividad
capítulo. Observe las similitudes y diferencias, y prepárese a
http://www.omega23.com/creativity.html
comentar sus resultados en clase.
http://www.jamming.com

C A S O P R Á C T I C O : ¡ P e n n Ball t o m a e n c u e n t a a l o s p e r r o s , g u a u , g u a u !

La venta de pelotas de tenis de Penn Raquet Sports se ha ni­ precio de las pelotas de tenis al menudeo se ha mantenido
velado en años recientes. Las ventas alcanzaron su punto má­ aproximadamente igual durante 15 años, sin ajustes por la in­
ximo en 1991, cuando se vendieron cerca de 100 millones de flación.
dólares. Luego bajaron constantemente hasta 1994, en que se Los ejecutivos y otros solucionadores de problemas de
vendieron unos 75 millones anuales. A partir de 1994 las ven­ Penn buscaron diferentes opciones con el fin de obtener nue­
tas han permanecido más o menos en el mismo nivel. Penn, el vos clientes. Para mejorar las ventas la compañía adoptó el mé­
fabricante número uno de pelotas de tenis en Estados Unidos todo de invertir en un grupo de investigación y desarrollo. Este
ha estado sufriendo una declinación de casi 10 años en el te­ grupo busca cómo mejorar la pelota y cómo encontrar el mejor
nis recreativo. Además de una disminución en las ventas, el fieltro posible para la cubierta. Además de mejorar el producto
 Bibliografía

optaron por otras alternativas, como que la empresa se volvie­ deberían formalizar un contrato de licencia, pero dice que am­
ra global, realizar ventas directas por medio de un número tele­ bas partes se reían al principio de la idea. A pesar de ello, Penn
fónico gratuito y vender por internet. Sin embargo, se invirtieron ve oportunidades de crecimiento en la venta de esta nueva
más recursos para incrementar las ventas atrayendo a otro pú­ mercancía. La costumbre de consentir a las mascotas da lugar
blico. Penn comenzó a ofrecer sus conocidas pelotas amarillas a un auge en los negocios relacionados con ella. Las personas
de pelusa a propietarios de perros. Sin embargo, la pelota pa­ pagan 5.95 por caja de pasta para canes, 59.95 por una cama
ra perros es blanca. con pabellón y 500 dólares por una casa con calefacción para
R. P. Fetchem's es una pelota tradicional de tenis que ha perros.
sido presentada como un "juguete natural de fieltro para pe­ Pero lo más importante para Penn es que quienes tienen
rros". (También pueden comprarlas quienes tienen gatos y be­ mascotas compran juguetes. En un año reciente gastaron cer­
bés que comienzan a andar.) Gregg R. Weida, presidente de ca de 42 millones de dólares en juguetes para perros que se
Penn y propietario de un perro schnauzer llamado Jake, expli­ vendieron en tiendas de mascotas. Puesto que muchos jugue­
ca que "el número de personas que tienen mascotas es 10 ve­ tes para perros se venden hasta en $25, pagar $5 por un pa­
ces el de las que juegan tenis". Penn espera elevar las ventas quete de dos pelotas de tenis es un gasto pequeño. Jim Swee-
de las pelotas de tenis de 5 a 10% con las pelotas de tenis pa­ ney, gerente regional de Pet Supplies Plus en Chicago, predice
ra el público canino. Para beneficio del usuario final de cuatro que Penn puede vender 1000 latas (en realidad, envases de
patas, las pelotas están libres de tintes. Llevan el logotipo de plástico) de Fetchem's al mes.
Ralston Purina Company, de conformidad con un acuerdo de li­ Penn enfrenta amenazas de la competencia en su nueva
cencia con el fabricante de alimentos para mascotas. aventura. Melia Luxury Pet Products prepara pelotas de tenis
Un cambio fundamental es el precio de la nueva línea de para perros de seis sabores, entre los que se incluyen "naran­
pelotas de tenis: de 4 a 5 dólares por un envase de dos Fet­ ja sabrosa", y las ventas han alcanzado varios cientos de miles
chem's, en comparación con $2.50 aproximadamente para un de dólares anuales. El representante de una asociación de la
envase de tres pelotas convencionales de tenis. PetsMart, Inc. industria de productos para mascotas dijo de los juguetes pa­
planea probar la nueva línea de pelotas ordenando 400 cajas ra perros: "Todo mundo quiere ingresar".
para sus 413 tiendas. "El hecho de que tiene el nombre de
Preguntas
Ralston y fieltro natural son ventajas", dice Greg Forquer, vice­
1. ¿Qué alternativas para incrementar la venta de pelotas de
presidente de mercadotecnia de PetsMart.
tenis destinadas a la gente recomendaría usted a la admi­
Penn es una división pequeña de GenCorp., Inc., una em­
nistración de Penn?
presa de múltiples divisiones que se especializa en materias
2. ¿Qué recomendaciones puede ofrecer a Penn para am­
químicas y productos para la defensa. Su ingreso al terreno de
pliar el mercado de Fetchem's?
los juguetes para perros es un esfuerzo por combatir el proble­
3. Los jugadores serios de tenis utilizan una lata de pelotas
ma de la disminución en el interés por el tenis en América del
no más de dos veces. ¿Cómo puede Penn estimular a los
Norte. El deporte recreativo ha disminuido casi 20% durante el
propietarios de mascotas para que compren pelotas con
último decenio, y la venta de pelotas de tenis ha descendido
la misma frecuencia?
29% desde 1991. Pero todavía queda una base de más de 5
4. ¿Hasta qué punto ha resuelto Penn el problema de la dis­
millones de jugadores. Brad Patterson, director ejecutivo de la
minución en las ventas de pelotas de tenis?
Tennis Industry Association, dice: "Hace 20 años no había
patinaje en línea, nada de Blockbuster Video, no teníamos Fuente: Dennis Berman, "Now Tennis Balls Are Chasing the Dogs", Busi­
computadoras en los hogares. Es más difícil ganarnos nues­ ness Week, 13 de julio de 1998, p. 138; http://www.pennracquet.com.

tra participación." Para conocer más la forma en que Penn usó un producto

La solución del juguete canino estuvo flotando en torno a viejo para crear una nueva "monada", visite cualquiera de estos

Penn durante años. Laura Kurzu, que dirige la cuenta de Penn dos sitios de revistas en línea, que han escrito reportajes sobre

en una agencia publicitaria, tiene conexiones con personas de el espíritu emprendedor de Penn: http://www.entrepreneurmag.

Ralston Purina. Estaba convencida de que ambas empresas com, o bien, http://fsb.com/fortunesb/.

B I B L I O G R A F Í A

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Discipline (Princeton, NJ: Peterson's/Pacesetter Books, 1995), p p .
49-71.
 Conceptos fundamentales
de motivación 87

Era una pesadilla, el tipo que padece la mamá q u e trabaja. Tori M a n n e s h a -

bía sido designada para u n nuevo puesto, el de vicepresidente de relaciones O B J E T I V O S
comunitarias y con los medios de Cebase Bank of Texas, de Dallas. C o n el fin
Después de leer y estudiar
de que t o d o funcionara bien,Tori contrató una nana de t i e m p o c o m p l e t o pa-
este capítulo y realizar los
a que cuidara de sus tres hijos, que iban de 4 a 9 años de edad. Tres semanas
ejercicios, usted podrá:
espues la nana renunció de repente. " U n d o m i n g o en la n o c h e habló p o r
teléfono y m e dejó u n mensaje en la contestadora. M e q u e d é realmente Describir las diversas
teorías de necesidades
preocupada, dice Mannes. Para su fortuna, el banco la apoyó. También la fa-
de motivación, incluidas
milia y los amigos, que estuvieron ayudando hasta que ella y su marido p u -
la jerarquía de necesida­
dieron reorganizarse. D e todas maneras: " u n o odia tener que estar pidiendo des, la teoría de dos
favores", dice. factores y la tríada de
logro-poder-afiliación.
Los empleados de Chase ya n o tienen que batallar cuando enfrentan tales
emergencias. E n el verano del año 2000, el banco abrió tres guarderías infanti- Resumir las propiedades
les para apoyar a sus empleados de Texas. Los trabajadores pueden obtener has- clave de la teoría de me­
ta 20 días al año de atención gratuita para sus hijos, para utilizarlas cuando la tas y la teoría de refuerzo.

nana renuncia de improviso o la escuela suspende clases. Los nuevos centros

Explicar la teoría de
también atienden a niños enfermos de cosas sin importancia, y ofrecen progra-
expectativas de la
mas en las temporadas de vacaciones escolares. E n otro programa gratuito los motivación.
padres de recién nacidos y recién adoptados p u e d e n beneficiarse con hasta
Explicar la forma en que
ocho semanas consecutivas de atención infantil gratuita.
la equidad y la compara­
"Es c o m o tener un seguro", dice Mannes de las guarderías de apoyo. "A u n o ción social contribuyen a
le gusta tenerlo siempre, porque cuando lo necesitas, en verdad lo necesitas." la motivación.
•
LU
La idea de crear estos centros surgió de una encuesta aplicada a los e m -
O
h
O Usar la teoría de aprendi­
I pleados, dice Cynthia Peoples, vicepresidenta y directora de relaciones con el
H zaje social para motivar­
o
personal del banco en Dallas-Forth W o r t h . " F u e un aviso fuerte y claro de que se usted mismo.
er
o los empleados necesitaban el apoyo." Chase está a la vanguardia de una t e n d e n -
Z
z< Reconocer la importancia
cia nacional, dicen los expertos en el campo. Cuatro por ciento de los patrones
z
o de los factores intrínse­
©
ofrecen atención infantil para apoyar a los empleados cuando enfrentan situa-
O cos y extrínsecos.
h
O ciones fuera de lo normal. Pero otro 5% está considerando agregar este servicio.
Para saber más de las principales preocupaciones de las mujeres que traba-
jan visite W o m e n s Wire en h t t p : / / w v v w . w o m e n s w i r e . c o m / w o r k / .

Fuente: Diana Kunde, "Employers Investing in Backup Child Care for Workers", columna sindicada del
Dallas Morning News, 30 de agosto de 1999.
Capítulo 5
 CAPÍTULO 5 Conceptos fundamentales de motivación

¿Y E S O QUÉ? ¿Qué n o s dice el p r o g r a m a de guarderías de apoyo d e Chase

sobre la i m p o r t a n c i a de satisfacer las necesidades básicas de los trabajadores?
Asegurarse de q u e sus hijos están b i e n cuidados, mientras ellas están en el trabajo, es u n a
p r e o c u p a c i ó n de e n o r m e s consecuencias para millones de mujeres q u e trabajan. Los p a -
trones q u e están a la vanguardia siguen los principios de la teoría de necesidades, q u e es
la explicación fundamental de la m o t i v a c i ó n . La m o t i v a c i ó n surge d e la capacidad de sa-
tisfacer necesidades. La teoría de necesidades es u n a de las explicaciones básicas d e la
motivación q u e se presentan en este capítulo. E n el capítulo siguiente se describirán los
programas administrativos destinados a elevar la m o t i v a c i ó n , t o d o s basados en la teoría
respectiva. ( A u n q u e esto n o significa q u e n o se consideren enfoques prácticos de la m o -
tivación, los cuales se abordan en el presente capítulo.) El propósito d e a m b o s capítulos
es mejorar el c o n o c i m i e n t o y habilidades del lector en u n t e m a d e interés p e r m a n e n t e
para los administradores y profesionales q u e se dedican a m o t i v a r a la g e n t e en las o r -
ganizaciones.
La m o t i v a c i ó n (en ambientes d e trabajo) es el proceso p o r el cual el c o m p o r t a m i e n -
to se adapta y se integra c o n el fin d e alcanzar las metas organizacionales. Sabemos q u e
una persona está motivada c u a n d o dedica sus esfuerzos a alcanzar las metas. La motivación
es compleja y engloba una amplia variedad de conductas, muchas de las cuales se descri-
b e n en este capítulo y en el siguiente. C o n el fin de evaluar la efectividad de su c o n o c i -
m i e n t o actual para motivar a otros, realice la autoevaluación de la página 9 0 .

TEORÍAS DE NECESIDADES DE MOTIVACIÓN

D e s c r i b i r las d i v e r s a s
La explicación más simple de la m o t i v a c i ó n es u n a d e las más poderosas: la g e n t e desea
teorías d e n e c e s i d a d e s esforzarse en lograr u n a m e t a p o r q u e satisface u n a d e sus necesidades i m p o r t a n t e s . P o r
de motivación, incuidas consiguiente, el interés p r o p i o es u n a fuerza impulsora. Lo a n t e r i o r constituye u n p r i n -
la j e r a r q u í a d e n e c e s i ­
d a d e s , la teoría d e d o s
cipio q u e se c o n o c e c o m o , " ¿ Y p o r q u é m e interesa eso?" R e f l e x i o n e e n su propia e x -
f a c t o r e s y la tríada d e periencia. Antes de trabajar d u r o para t e r m i n a r u n a tarea, usted p r o b a b l e m e n t e quiera
logro-poder-afiliación. saber en q u é forma se beneficiará al hacerlo. Si su jefe le pide q u e se q u e d e a trabajar
horas extras para a t e n d e r u n a e m e r g e n c i a , es probable q u e usted esté d e a c u e r d o en h a -
cerlo. Sin e m b a r g o , p o r d e n t r o usted podría estar p e n s a n d o : "Si yo trabajo aquí estas
horas extras, m i jefe pensará m u y b i e n de m í , y tal vez reciba u n a b u e n a evaluación de
d e s e m p e ñ o y u n a u m e n t o de sueldo m a y o r q u e el p r o m e d i o . "
Aquí describimos tres teorías clásicas de necesidades de motivación: la jerarquía de n e -
cesidades, la teoría de dos factores y la tríada de logro-poder-afiliación.

Experiencia del Jerarquía de necesidades de Maslow

A partir de su trabajo c o m o psicólogo clínico, A b r a h a m M . M a s l o w desarrolló u n a v i -
Para interactuar c o n las 1
sión amplia de la m o t i v a c i ó n individual. La jerarquía de n e c e s i d a d e s de M a s l o w
propuestas clave d e la
jerarquía d e necesidades
coloca las necesidades h u m a n a s e n u n m o d e l o en forma d e pirámide, en q u e las n e c e -
de Maslow, la teoría d e sidades fisiológicas básicas se e n c u e n t r a n en la p a r t e inferior y las necesidades de a u t o -
d o s factores d e Herzberg rrealización en la parte s u p e r i o r (véase la figura 5-1). Las necesidades de o r d e n inferior
y la teoría d e expectati­
vas d e la motivación,
deben ser satisfechas para asegurar la existencia, seguridad y requerimientos de contacto
entre otras, visite el c o n ­ h u m a n o de u n a persona. Las necesidades de orden superior tienen q u e ver c o n el desa-
cepto animadlo y sitio rrollo personal y c o n el logro del potencial propio. Antes de q u e se activen las necesida-
web de South-Western
en http://www.experien-
des de mayor nivel, se d e b e n satisfacer las necesidades de nivel inferior. A continuación
c i n g o b . c o m . U n a revisión se describen los cinco niveles de necesidades.
de herramientas exclusi­
vas sobre el t e m a d e la 1. Necesidades fisiológicas. E n el p r i m e r nivel se e n c u e n t r a n las necesidades corporales
motivación p u e d e ayudar básicas, c o m o la necesidad d e agua, aire, alimento, descanso y sueño. Si estas n e c e -
al lector a m a n t e n e r s e
delante d e la curva. ¡Hay
sidades n o estuvieran satisfechas, el i n d i v i d u o se preocuparía p o r satisfacerlas. U n a
d e m o s t r a c i ó n gratis! vez satisfechas, cobra i m p o r t a n c i a el siguiente nivel de necesidades.
2. Necesidades de seguridad. E n s e g u n d o lugar se e n c u e n t r a n las necesidades q u e se r e -
lacionan c o n o b t e n e r u n a m b i e n t e seguro, q u e n o a m e n a c e al bienestar. M u c h o s
 Teorías de necesidades de motivación

e m p l e a d o s q u e trabajan en sitios peligrosos, c o m o aserraderos y minas, se sentirían

motivados si tuvieran la posibilidad de c o n t a r c o n c o n d i c i o n e s de trabajo más se-
guras. El acoso sexual es u n e j e m p l o de frustración de la necesidad de seguridad,
p o r q u e la p e r s o n a acosada está sujeta a u n a a m e n a z a a m b i e n t a l . D e s p u é s d e q u e u n a
persona se siente segura, surge u n tercer nivel d e necesidades.
3. Necesidades sociales y de amor. Las necesidades de este nivel incluyen la necesidad de
p e r t e n e c e r a u n g r u p o , la de afiliarse c o n otras personas, la de dar y recibir a m o r y
de t e n e r actividad sexual. La frustración de las necesidades e n este nivel p u e d e lle-
var a diversos problemas personales serios. Los administradores p u e d e n contribuir a la
satisfacción de las necesidades sociales al p r o m o v e r el trabajo en e q u i p o y estimular
la i n t e r a c c i ó n social en asuntos relacionados c o n p r o b l e m a s de trabajo. C u a n d o las
necesidades sociales y de a m o r se hallan r a z o n a b l e m e n t e satisfechas, la p e r s o n a b u s -
ca satisfacer sus necesidades de c r e c i m i e n t o .
4. Necesidades de estima. Las necesidades de este nivel incluyen el autorrespeto basado en
logros genuinos y el respeto de los demás, así c o m o el prestigio, r e c o n o c i m i e n t o y
aprecio. O c u p a c i o n e s q u e tienen alto status satisfacen las necesidades de estima. Los
administradores p u e d e n satisfacer las necesidades de estima de los empleados al e l o -
giar su trabajo y darles la o p o r t u n i d a d de o b t e n e r r e c o n o c i m i e n t o . Después de q u e se
alcanza una razonable satisfacción de las necesidades de estima, la mayoría de la g e n -
te tratará de aprovechar más su potencial.
5. Necesidades de autorrealización. E n la cúspide de la j e r a r q u í a se hallan las necesidades
de autorrealización y desarrollo personal y la necesidad del i n d i v i d u o de crecer h a s -
ta el m á x i m o q u e le p e r m i t a su p o t e n c i a l . La g e n t e autorrealizada es aquella q u e ha
p o d i d o convertirse en t o d o lo q u e le ha p e r m i t i d o su potencial. Los a d m i n i s t r a d o -
res p u e d e n ayudar a los e m p l e a d o s a alcanzar la autorrealización si les e n c a r g a n ta-
reas q u e los hagan realizar su m e j o r esfuerzo, incluida la o p o r t u n i d a d d e h a c e r u n
trabajo creativo. El a n u n c i o de la c a m p a ñ a p u b l i c i t a r i a del ejército e s t a d o u n i d e n -
se: " S é t o d o lo q u e p u e d e s ser", está e n f o c a d o hacia las n e c e s i d a d e s d e a u t o r r e a -
lización.

U n principio clave de la jerarquía de necesidades es q u e a m e d i d a q u e se resuelven

las necesidades en u n nivel dado, éstas pierden su p o d e r (fuerza) y se activa el siguiente n i -
vel de necesidades. Es decir, u n a necesidad satisfecha deja de ser motivadora. Por ejemplo,
una vez q u e los empleados p u e d e n pagar los gastos necesarios de la vida diaria, p o r lo g e -
neral buscan la o p o r t u n i d a d de satisfacer sus relaciones sociales.
M u c h a gente cree q u e la única forma sensata de motivar a la mayoría de trabajadores
es satisfacer sus necesidades de nivel más alto. Existen todavía m u c h a s excepciones. El p r o -
grama del Chase Bank, q u e proporciona guarderías d e apoyo para los hijos de los trabaja-
dores ayuda a q u e éstos resuelvan sus necesidades sociales y de amor. O t r a consideración
es que, incluso en tiempos de prosperidad en m u c h a s corporaciones hay recortes de p e r -
sonal que amenazan la satisfacción de necesidades básicas, c o m o la seguridad de los traba-
jadores. U n ejemplo de esto son los múltiples talleres q u e todavía funcionan en el n e g o c i o
 CAPÍTULO 5 Conceptos fundamentales de motivación

AUTOEVALUACIQN
Método para motivar a otros
I n s t r u c c i o n e s : Describa qué tan a m e n u d o actúa o piensa en la forma indicada d e acuerdo con las afirmacio­
nes siguientes cuando usted trata d e motivar a otra persona. Use la siguiente escala: muy rara vez (MRV), rara
vez (RV), algunas veces (AV), con frecuencia (CF), con m u c h a frecuencia (CMF).

MRV RV AV CF C M F

1. Le pregunto a la otra persona lo que espera lograr de esta situación. 1 2 3 4 5

2. Trato de imaginar si la persona tiene la habilidad para hacer lo que necesito
que se haga. 1 2 3 4 5
3. Cuando una persona camina arrastrando los pies, por lo general, significa que
es floja. 5 4 3 2 1
4. Le digo a la persona que estoy tratando d e motivarla para que haga exactamente
lo que quiero. 1 2 3 4 5
5. Me gusta premiar por anticipado a la persona para motivarla. 5 4 3 2 1
6. Doy m u c h a retroalimentación c u a n d o otra persona realiza una tarea para mí. 1 2 3 4 5
7. Me gusta hacer que la gente se sienta e m p e q u e ñ e c i d a para que se intimide
y haga lo que quiero que haga. 5 4 3 2 1
8. Me cercioro de que la otra persona sienta q u e recibe un trato equitativo. 1 2 3 4 5
9. Creo que si sonrío lo suficiente p u e d o hacer que la otra persona trabaje tan duro
c o m o quiero. 5 4 3 2 1
10. Trato de que se haga lo que necesito inspirando temor en la otra persona. 5 4 3 2 1
11. Especifico con exactitutd lo que d e b e lograrse. 1 2 3 4 5
12. Alabo generosamente a la gente que me a y u d a a realizar el trabajo. 1 2 3 4 5
13. Un trabajo bien hecho es un premio por sí mismo. Por lo tanto, no soy muy d a d o
a dar elogios. 5 4 3 2 1
14. Me cercioro de que la gente sepa qué tan bien ha c u m p l i d o con mis expectativas
en una tarea. 1 2 3 4 5
15. Para ser justo trato de premiar a la gente más o menos en la misma forma,
independientemente de qué tan bien se haya d e s e m p e ñ a d o . 5 4 3 2 1
16. Cuando alguien que trabaja para mí se d e s e m p e ñ a bien, lo elogio d e inmediato. 1 2 3 4 5
17. Antes de premiar a alguien trato de determinar qué es lo que le gustaría
a esa persona. 1 2 3 4 5
18. Sigo la política d e no agradecer a alguien por hacer un trabajo por el que se
le paga. 5 4 3 2 1
19. Si la gente no sabe c ó m o realizar una tarea, no se sentirá motivada para hacerla. 1 2 3 4 5
20. Si se diseñan de manera a d e c u a d a , los trabajos p u e d e n ser autogratificantes. 1 2 3 4 5
Calificación total

C a l i f i c a c i ó n e i n t e r p r e t a c i ó n : Sume los números que que desarrolle habilidades avanzadas de

haya circulado para obtener su calificación total. motivación.
20-49 Para motivar a otros en forma efectiva en un
90-100 Usted tiene un conocimiento y habilidades
ambiente de trabajo necesitará ampliar m u ­
avanzadas de la motivación de otros en un
cho su conocimiento de la teoría y técnicas
ambiente d e trabajo. Continúe construyendo
de motivación.
sobre la sólida base que ha establecido.
50-89 Usted tiene un conocimiento y habilidades * La ¡dea de esta prueba, y de algunas de las preguntas, son de David A.
promedio respecto de c ó m o motivar a otros. Whetton y Kim S. Cameron, Developing Management Skills, 3a. ed. (Nue­
Con más estudio y experiencia es probable va York, HarperCollins, 1995), pp. 358-360.

2
de la c o n f e c c i ó n de ropa, los cuales pagan salarios insuficientes. L o a n t e r i o r c o n d u c e
a c o n c l u i r q u e se p u e d e m o t i v a r a m u c h o s e m p l e a d o s ofreciéndoles la o p o r t u n i d a d de
satisfacer sus necesidades f u n d a m e n t a l e s , utilizando m e d i o s c o m o la s e g u r i d a d en el
p u e s t o y u n salario d e c o r o s o .
 Teorías de necesidades de motivación

Teoría de dos factores de Herzberg

El estudio de la jerarquía de necesidades c o n d u j o a la teoría de dos factores de m o t i ­
vación del trabajo. D e acuerdo c o n las investigaciones de Frederick H e r z b e r g , hay dos
3
diferentes conjuntos de factores e n el trabajo. U n o de ellos, el d e los motivadores o sa-
tisfactores, p u e d e motivar y satisfacer a los empleados. El otro conjunto, los disatisfactores
o factores de higiene, sólo p u e d e n evitar la insatisfacción. Los motivadores se relacionan
con las necesidades de o r d e n superior, mientras q u e los factores de h i g i e n e lo h a c e n c o n
las necesidades de orden inferior.

P u n t o s c l a v e d e la t e o r í a
La teoría d e dos factores explica c ó m o diseñar los p u e s t o s para q u e sean más m o t i v a -
dores. Los e l e m e n t o s m o t i v a d o r e s son los factores intrínsecos, o c o n t e n i d o del trabajo,
q u e h a c e n q u e éste sea atractivo. Los factores m o t i v a c i o n a l e s incluyen los logros, el r e -
c o n o c i m i e n t o , el avance, la responsabilidad, el trabajo e n sí m i s m o y las posibilidades
de c r e c i m i e n t o personal. Los factores extrínsecos (o c o n t e x t o del puesto) son h i g i é n i -
cos. A u n q u e m a n t i e n e n la salud y son deseables, n o son motivacionales. E j e m p l o s d e
factores de h i g i e n e son el pago, el status, la s e g u r i d a d del e m p l e o , las c o n d i c i o n e s del
trabajo y la calidad del liderazgo. H e r z b e r g creía q u e el trabajador se siente más m o t i v a -
d o c u a n d o su paga se c o m b i n a c o n u n m o t i v a d o r c o m o u n trabajo interesante. ( C o m o
el dinero se utiliza a m p l i a m e n t e para a u m e n t a r la m o t i v a c i ó n , el t e m a se tratará p o r se-
parado en el capítulo 6.) El cuadro 5-1 presenta ejemplos de factores motivadores y de
higiene.
D e acuerdo c o n la teoría de dos factores, sólo la presencia de los factores motivadores
c o n d u c e a u n a conducta más vigorosa y positiva. P o r ejemplo, u n trabajo atractivo motiva-
rá a muchas personas para q u e se esfuercen más. Si n o están presentes factores intrínsecos
c o m o u n trabajo atractivo, el resultado será más b i e n neutral q u e negativo, y el trabajador
se sentirá indiferente, en lugar de enojado o infeliz. P o r otra parte, la presencia de los fac-
tores de higiene (o extrínsecos) n o es motivadora, p e r o su ausencia p u e d e causar insatis-
facción, c o m o ilustraremos enseguida.
U n capitán de policía i n f o r m ó q u e a m e n u d o los policías se quejaban c u a n d o reci-
bían patrullas viejas. Sin embargo, c u a n d o les daban patrullas nuevas, n o expresaban m u -
c h o aprecio, y t a m p o c o mejoraba su productividad, según lo q u e indicaba el n ú m e r o de
boletas de multa emitidas.

Evaluación
La teoría de dos factores ha h e c h o dos c o n t r i b u c i o n e s duraderas a la m o t i v a c i ó n del tra-
bajo. E n p r i m e r lugar, ha a y u d a d o a los administradores a e n t e n d e r q u e el d i n e r o n o es
siempre la m o t i v a c i ó n principal. E n s e g u n d o , ha g e n e r a d o m u c h o interés para q u e el d i -
seño de los puestos los haga i n t r í n s e c a m e n t e más satisfactorios. El e n r i q u e c i m i e n t o d e
los puestos individuales c o n d u j o al e n r i q u e c i m i e n t o d e las actividades d e g r u p o s de tra-
bajo, lo q u e a su vez g e n e r ó el desarrollo d e los e q u i p o s d e trabajo a u t o a d m i n i s t r a d o s .
Todos estos temas se e x a m i n a r á n en capítulos posteriores.

Factores motivadores Factores de higiene

(fuentes de satisfacción (fuentes de insatisfacción en el trabajo;
y motivación en el trabajo) neutrales en la motivación) 5-1
Interés del trabajo mismo Condiciones físicas de trabajo Ejemplos de factores de
Responsabilidad Políticas de la compañía motivación e higiene

Reconocimiento Calidad de la supervisión

Logros Relaciones con los compañeros de trabajo
Desarrollo en el trabajo y crecimiento Sueldo
profesional Status
Seguridad en el trabajo
Conceptos fundamentales de motivación

U n gran p r o b l e m a de la teoría d e dos factores es q u e resta i m p o r t a n c i a a las dife-

rencias individuales, y soslaya la i m p o r t a n c i a de los factores d e h i g i e n e e n la atracción y
retención de los empleados. Los factores higiénicos, c o m o buenas prestaciones y adminis-
tración de la compañía, satisfacen y motivan a m u c h a gente. M u c h o s padres trabajadores
realizarán trabajos extra para m a n t e n e r sus empleos en una c o m p a ñ í a q u e atiende a sus h i -
jos en el lugar de trabajo. U n ejemplo del papel tan i m p o r t a n t e q u e d e s e m p e ñ a n las pres-
taciones para retener a los empleados lo proporciona Q u i c k Solutions, Inc. La compañía
había estado o t o r g a n d o c o m o prestación a los trabajadores servicio de limpieza e n sus
casas y u n b o n o especial d e vacaciones p o r 1200 dólares anuales, c o n el fin de c o n t r a -
tar y r e t e n e r talento de alta tecnología. G a r y Q u i c k , presidente y director general, dice:
" M u c h a gente m e ha dicho q u e c u a n d o regresa a su casa y ve u n a casa limpia, se siente
4
a m a d o p o r la compañía y eso levanta su moral y la de todos e n su familia". Los trabaja-
dores c o m i e n z a n a recibir las prestaciones después de tres años de haber ingresado, y has-
ta ahora parece q u e este servicio d e limpieza doméstica y de dinero para vacaciones ha
ayudado al reclutamiento y retención de personal.
O t r o problema c o n la teoría de dos factores es q u e n o todos los trabajadores están par-
ticularmente interesados en motivadores tales c o m o la o p o r t u n i d a d de crecimiento y avan-
ce de carrera. Algunos trabajan principalmente para pagar sus cuentas y disfrutar su t i e m p o
con la familia y los amigos.

Tríada de logro-poder-afiliación de Me Clelland

H a y otras necesidades q u e influyen e n el c o m p o r t a m i e n t o e n el trabajo, además de las
q u e ya se m e n c i o n a r o n específicamente e n la jerarquía de necesidades. ( U n e j e m p l o es
la necesidad de e m o c i o n e s , c o m o se sugiere e n la exposición del rasgo d e t o m a de ries-
gos y b ú s q u e d a de e m o c i o n e s descrito en el capítulo 2.) David C . M c C l e l l a n d y sus aso-
5
ciados han a p o r t a d o u n a explicación útil de varias de estas necesidades. H a n p r o p u e s t o
una teoría de motivación q u e se basa e n la premisa de q u e la g e n t e adquiere o aprende
ciertas necesidades de su cultura. E n t r e las influencias culturales se hallan la familia, los
g r u p o s de c o m p a ñ e r o s y los programas de televisión. C u a n d o u n a necesidad es suficien-
t e m e n t e fuerte, impulsa a u n a persona a trabajar para satisfacerla. Tres necesidades clave
adquiridas son el logro, el p o d e r y la afiliación.

Necesidad de logro
La n e c e s i d a d de l o g r o es el deseo d e alcanzar algo difícil p o r el simple interés d e h a -
cerlo. La g e n t e q u e t i e n e u n a fuerte necesidad d e l o g r o c o n frecuencia piensa c ó m o
h a c e r m e j o r un trabajo. T a m b i é n se p r e o c u p a d e e n c o n t r a r formas de avanzar en su ca-
rrera. Los trabajadores q u e tienen u n a alta necesidad de logros se interesan en los premios
m o n e t a r i o s , principalmente c o m o retroalimentación a q u é tan bien lo están haciendo. La
b ú s q u e d a de responsabilidades es otra característica de la g e n t e q u e tiene u n a alta n e c e -
sidad de logros. T a m b i é n establece metas realistas, pero hasta cierto p u n t o difíciles, corre
riesgos calculados y desea ser r e t r o a l i m e n t a d a sobre el d e s e m p e ñ o . ( U n a m e t a m o d e -
r a d a m e n t e difícil reta a la p e r s o n a , p e r o n o representa tanta dificultad c o m o para q u e
haya probabilidades d e q u e c o n d u z c a al trabajador al fracaso y a la frustración.) E n g e -
neral, q u i e n e s disfrutan el e m p r e n d e r n e g o c i o s , actividades y p r o g r a m a s a partir d e c e -
ro t i e n e n u n a fuerte necesidad d e logros.

Necesidad de poder
La n e c e s i d a d de p o d e r es el deseo de controlar a otra gente, de influir en su c o m p o r -
t a m i e n t o y de ser responsable de ellos. A los administradores q u e tienen u n a alta necesi-
dad de p o d e r les gusta controlar recursos c o m o dinero y propiedades inmuebles, además
de la gente. U n a persona q u e tiene u n a fuerte necesidad de p o d e r dedica t i e m p o a p e n -
sar en influir y controlar a otros, y trata de ganar u n a posición de a u t o r i d a d y status. Los
ejecutivos q u e le h a n puesto su n o m b r e a edificios o c o m p r a n equipos deportivos p r o -
 Teorías de necesidades de motivación

fesionales tienen fuertes necesidades d e p o d e r . La necesidad d e p o d e r es el principal

6
m o t i v a d o r de los administradores e x i t o s o s .

N e c e s i d a d d e afiliación
La n e c e s i d a d de afiliación es el deseo de establecer y m a n t e n e r relaciones amigables
y cálidas c o n otros. La g e n t e q u e se motiva así se p r e o c u p a p o r restaurar relaciones i n -
t e r r u m p i d a s y curar sentimientos lastimados. Q u i e r e n realizar trabajos q u e les p e r m i t a n
una c o m p a ñ í a cercana. Los administradores exitosos t i e n e n bajas necesidades d e afilia-
ción, pero los administradores q u e m u e s t r a n m u y p o c a necesidad de afiliación p u e d e n
n o p r e o c u p a r s e lo suficiente p o r las necesidades d e otros.
Las necesidades antes descritas se estudiaron o r i g i n a l m e n t e m e d i a n t e u n a p r u e b a
proyectiva llamada Test de percepción temática. El t é r m i n o proyectivo significa q u e los s u -
jetos proyectan sus necesidades en u n estímulo, c o m o u n a fotografía o dibujo. Visualice la
fotografía de una mujer j o v e n q u e lleva u n portafolios y entra a u n gran edificio de ofi-
cinas. Ella está parada fuera del elevador. U n a persona c o n u n a fuerte necesidad de p o d e r
podría interpretar este cuadro c o m o "La mujer espera convertirse e n ejecutiva algún día.
P u e d o ver c o n c u á n t o deseo ella observa las oficinas de arriba". U n a persona c o n una
fuerte necesidad de logro podría decir "La mujer está en c a m i n o a hacer u n a gran venta.
Está determinada a hacer lo q u e se requiera para cerrar la venta h o y " . U n a persona c o n
una fuerte necesidad de afiliación podría decir "Es la hora del almuerzo. La mujer está e n
c a m i n o para reunirse c o n sus amigos y pasar u n b u e n r a t o " .
En realidad, las proyecciones son más sutiles, las pruebas proyectivas tienen esquemas
m u y elaborados de calificación q u e sólo los psicólogos o profesionales q u e trabajan bajo
su supervisión p u e d e n interpretar.
La teoría d e necesidades adquiridas ha h e c h o u n a i m p o r t a n t e c o n t r i b u c i ó n a la
identificación de necesidades relacionada c o n el d e s e m p e ñ o de los administradores. P o r
ejemplo, m u c h o s estudios h a n d e m o s t r a d o q u e los ejecutivos exitosos t i e n e n u n a fuer-
te necesidad d e p o d e r . O t r a conclusión q u e c o n c u e r d a c o n esto es q u e los empresarios
t i e n e n u n a fuerte necesidad de logro. Sin e m b a r g o , la tríada logro-poder-afiliación n o
constituye u n a explicación c o m p l e t a d e la m o t i v a c i ó n para el trabajo, p o r q u e se enfoca
sólo en unas cuantas necesidades clave. D e m a n e r a similar, las teorías d e necesidades e n
general explican sólo p a r t e d e la m o t i v a c i ó n . E n las secciones restantes del capítulo se
describen otros enfoques para e n t e n d e r la m o t i v a c i ó n e n el trabajo.
La conclusión directa de las teorías de necesidades para el m a n e j o y dirección de p e r -
sonas es q u e para o b t e n e r lo m á x i m o del talento de los trabajadores es necesario "apretar
sus b o t o n e s de acción". Los siguientes son ejemplos de lo anterior:

• Es probable q u e los empleados c o n fuertes necesidades de seguridad b u s q u e n sentir-

se seguros, sean cautelosos y tengan cuidado de m a n t e n e r s e dentro de la descripción
de su trabajo. El administrador podría estimular a estos trabajadores para q u e asuman
riesgos hablándoles sobre otros empleados q u e h a n p r o b a d o algo n u e v o y h a n t e n i d o
éxito. Es m e j o r evitar sorpresas sobre el c a m b i o y ofrecer u n a retroalimentación fre-
cuente.
• Los empleados c o n fuertes necesidades de logro tal vez muestren iniciativa y establez-
can metas personales, trabajen bien en forma i n d e p e n d i e n t e , se enorgullezcan de h a -
cer bien u n trabajo y b u s q u e n r e c o n o c i m i e n t o p o r su b u e n trabajo. El administrador
podría incluirlos c u a n d o se establecen las metas d e trabajo, darles amplios recursos, r e -
troalimentarlos sobre los resultados de su d e s e m p e ñ o y proporcionarles c o m o estímu-
7
lo oportunidades de crecimiento profesional.

El Ejercicio de desarrollo de habilidades q u e sigue ayudará al lector a enfocarse en la

importancia de identificar las necesidades psicológicas c u a n d o se trate de motivar a otros
—y tal vez motivarse u n o mismo.
 CAPÍTULO 5 Conceptos fundamentales de motivación

Identificación de necesidades entre los miembros de la generación X

A continuación se halla una lista de preferencias de • Tienen una enorme sed d e conocimientos,
trabajo características de los miembros de la genera­
ción X. Identifique qué necesidad o necesidades psi­ A diferencia d e los nacidos en la explosión demo­
cológicas podrían verse reflejadas en cada preferencia. gráfica, que tienden a trabajar en forma indepen­
Escriba las necesidades después de la preferencia de diente, a los miembros de la generación X les gusta
trabajo a la derecha en la línea indicada. Además de la trabajar en un ambiente d e equipo.
información que se presenta en este capítulo, la sec­
ción sobre personalidad presentada en el capítulo 2 le Prefieren aprender haciendo y cometer errores
dará algunos conceptos para su análisis. conforme avanzan.

Les gusta la variedad, no hacer la misma cosa día

Son aptos para retar formas establecidas de ha­
tras día.
cer las cosas, razonando que siempre hay una
Parte de sus metas de carrera es enfrentar nue­
mejor forma d e hacerlas.
vos retos y oportunidades, su interés no se limita
a ganar dinero, también les importa el crecimien­
Desean una retroalimentación frecuente, periódi­
to y aprendizaje.
ca, sobre su d e s e m p e ñ o en el puesto.
Quieren empleos que sean buenos, agradables y
satisfactorios.
• El avance en la carrera es una mezcla equilibrada
Creen que toda la seguridad que necesitan es
d e vida y trabajo.
mantenerse creciendo y aprendiendo. Mejorar su
conjunto de habilidades es su máxima prioridad.
Fuente: Reimpreso con permiso de TemPositions Group of Companies,
420 Lexington Avenue, Suite 2100, Nueva York, NY 10170-0002.

TEORÍA DE ESTABLECIMIENTO DE METAS

Resumir las p r o p i e d a d e s
El establecimiento de metas es u n proceso básico q u e es parte directa o indirecta
c l a v e d e la teoría d e de todas las teorías de m o t i v a c i ó n en el trabajo. El establecimiento de metas c o m o
m e t a s y la teoría m e d i o para mejorar y sostener el d e s e m p e ñ o es m u y bien aceptado p o r los a d m i -
d e refuerzo.
nistradores. C o n base en varios cientos de estudios, la conclusión central de la t e o -
ría de establecimiento de metas es la q u e sigue: los individuos a los q u e se les fijan
metas difíciles específicas se d e s e m p e ñ a n m e j o r q u e los q u e reciben metas fáciles,
n o específicas, "haz lo mejor q u e puedas", o ninguna. N o obstante, al m i s m o t i e m p o
los i n d i v i d u o s d e b e n t e n e r suficiente habilidad, aceptar las metas y recibir r e t r o a -
8
l i m e n t a c i ó n relacionada c o n la tarea. N u e s t r a visión global de la teoría de esta-
b l e c i m i e n t o de metas profundiza en esta c o n c l u s i ó n básica.
La premisa q u e subyace en la teoría de establecimiento de metas es q u e la c o n -
ducta está regulada p o r los valores y las metas. U n a m e t a es el objetivo q u e se p r o -
p o n e alcanzar una persona. Nuestros valores crean en nuestro interior un deseo de
c o n d u c i r n o s de acuerdo con ellos. Por ejemplo, si una ejecutiva valora la honestidad,
establecerá la meta de tratar de contratar sólo empleados honestos, p o r lo tanto, r e -
curriría m u c h o a las verificaciones y pruebas de referencia y honestidad. E d w i n A.
Locke y Gary P. Latham h a n i n c o r p o r a d o cientos de estudios sobre metas en una
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teoría de establecimiento d e metas y d e s e m p e ñ o de la tarea. La figura 5-2 resume
algunas de las conclusiones más constantes, j u n t o c o n haDazgos más recientes. La lis-
ta q u e sigue describe estas conclusiones.

1. Las metas específicas llevan a un mayor desempeño que las metas generales. Decirle a al-
guien q u e "haga lo mejor q u e p u e d a " es una meta general. U n a meta específi-
ca sería " R e d u z c a el t i e m p o del ciclo en las preguntas de los consumidores vía
internet a u n p r o m e d i o de tres horas". (Este es u n ejemplo de q u e el sentido
c o m ú n p u e d e estar equivocado. M u c h a gente cree q u e decirle a otros "haz lo
m e j o r que p u e d a s " es una forma excelente de motivarlos.)
 Teoría de establecimiento de metas

Metas que son:

Específicas
Difíciles, pero realistas
Aceptadas por la persona
Valores Empleadas para evaluar M e
i° r a e n e l
T c o r í a d e
crecimiento
el desempeño desempeño de metas
Ligadas a la retroalimentación
y premios
Establecidas por los individuos
o grupos
Orientadas al aprendizaje

2. En general, el desempeño mejora en proporción directa a la dificultad de la meta. C u a n t o más

difícil sea la meta q u e se persigue, más se logra. U n a excepción i m p o r t a n t e es q u e
c u a n d o las metas son demasiado difíciles, p u e d e n e m p e o r a r el d e s e m p e ñ o . La dificul-
tad para alcanzar u n a meta c o n d u c e a la frustración, lo q u e a su vez c o n d u c e a u n d e -
s e m p e ñ o inferior.
3. Para que las metas mejoren el desempeño el trabajador debe aceptarlas. Si u n o rechaza u n a
meta, n o la incorporará en la planeación. Esto explica p o r q u é a m e n u d o ayuda c o -
m e n t a r las metas c o n los empleados, en lugar d e imponérselas. Sin e m b a r g o , nueva
investigación sugiere q u e p u e d e habérsele d a d o u n a i m p o r t a n c i a excesiva al c o m -
promiso c o n la meta. D o s meta-análisis de estudios realizados en laboratorios sobre
el efecto q u e el c o m p r o m i s o c o n las metas tiene en el d e s e m p e ñ o c o n c l u y ó q u e es
m u y p e q u e ñ o . Las metas parecían mejorar el d e s e m p e ñ o , i n d e p e n d i e n t e m e n t e de q u e
las personas q u e participaban en los estudios se sintieran o n o c o m p r o m e t i d a s c o n la
10
m e t a . A pesar de estas recientes conclusiones, m u c h o s administradores todavía creen
q u e es i m p o r t a n t e el c o m p r o m i s o del e m p l e a d o c o n las metas.
Participar en el establecimiento de metas n o tiene u n efecto i m p o r t a n t e sobre
el nivel de d e s e m p e ñ o en el trabajo, e x c e p t o c u a n d o mejora la aceptación de la m e -
ta. Sin e m b a r g o , la participación es valiosa p o r q u e p u e d e d e s e m b o c a r en u n a m a -
yor satisfacción c o n el proceso de establecimiento d e metas.
4. Las metas son más efectivas cuando se utilizan para evaluar el desempeño. C u a n d o los tra-
bajadores saben q u e su d e s e m p e ñ o se m e d i r á e n t é r m i n o s d e q u é tan b i e n alcanza-
ron sus metas, a u m e n t a el efecto de éstas.
5. Las metas deben estar ligadas con la retroalimentación y los premios. Los trabajadores d e b e n
recibir retroalimentación respecto de sus avances hacia las metas y premios p o r alcan-
zarlas. La retroalimentación es información q u e se da a u n individuo para enterar-
lo de q u é tan bien se está desarrollando en el logro de sus metas. Premiar a la gente
p o r alcanzarlas es tal vez el principio de administración más a m p l i a m e n t e aceptado.
6. El establecimiento de metas de grupo es tan importante como el establecimiento de metas in­
dividuales. H a c e r q u e los e m p l e a d o s trabajen c o m o e q u i p o c o n u n a m e t a específica
c o m ú n , en lugar de individuos c o n metas individuales, eleva la p r o d u c t i v i d a d . M á s
aún, la c o m b i n a c i ó n de metas d e g r u p o y metas individuales compatibles c o n éstas
es más efectiva q u e unas u otras p o r sí solas.
7. Una orientación hacia la meta de aprendizaje mejora el desempeño más que una orientación a
una meta de desempeño. U n a persona con una orientación de meta de aprendizaje q u i e -
re desarrollar su competencia a d q u i r i e n d o nuevas habilidades y d o m i n a n d o nuevas si-
tuaciones. E n contraste, la persona c o n u n a o r i e n t a c i ó n de meta de d e s e m p e ñ o desea
demostrar y validar su competencia buscando o b t e n e r c o m e n t a r i o s favorables en vez
de comentarios negativos. U n estudio realizado c o n representantes de ventas de su-
ministros médicos e n c o n t r ó q u e u n a orientación hacia u n a meta de aprendizaje tenía
una relación positiva con el d e s e m p e ñ o de ventas. E n contraste, una orientación h a -
cia u n a meta de d e s e m p e ñ o n o se relacionaba d e n i n g u n a forma c o n el d e s e m p e ñ o
11
de ventas.

A pesar de la c o n t r i b u c i ó n de las metas de d e s e m p e ñ o , desde u n p u n t o de vista t é c -

nico éstas n o son motivadoras p o r sí mismas. Más bien, la discrepancia creada p o r lo q u e
CAPÍTULO 5 Conceptos fundamentales de motivación

los individuos hacen y lo q u e aspiran a hacer es lo q u e crea la autoinsatisfacción. A su vez,

12
la insatisfacción crea el deseo de reducir la discrepancia entre lo ideal y lo real. C u a n d o
una persona desea lograr algo, se halla en u n estado de excitación. La tensión creada p o r
n o haber logrado ya una meta impulsa a la persona a alcanzarla. Si su meta es actualizar
en diez días, a partir de q u e decide hacerlo, el sitio w e b de su compañía, y n o comienza
a hacerlo enseguida, su insatisfacción p o r n o haber c o m e n z a d o lo impulsará a la acción.
U n a forma efectiva de aplicar la teoría de metas es q u e el administrador establezca
metas a c o r t o plazo o q u e estimule a otros a hacerlo. Las metas a c o r t o plazo deben a p o -
yar las de largo plazo de la organización, pero se establecen en "fracciones" q u e se p u e d e n
lograr c o n más facilidad. Suponga p o r ejemplo, q u e u n a fábrica desea reducir el ausentis-
m o de 2 0 % a 5 % para seguir siendo competitiva. Podría n o ser factible pasar de 2 0 % a 5%
en tres meses. Sin e m b a r g o , sí sería factible reducir el ausentismo 2 % al mes. A m e d i d a
q u e se logra cada r e d u c c i ó n d e 2 % e n el ausentismo, se va i n f o r m a n d o a los empleados,
ya q u e la retroalimentación sirve c o m o p r e m i o para lograr u n m a y o r progreso.

TEORÍA DE REFUERZO
U n a explicación b i e n establecida de la m o t i v a c i ó n es la teoría d e refuerzo, según la
cual el c o m p o r t a m i e n t o está d e t e r m i n a d o p o r sus c o n s e c u e n c i a s . Las consecuencias
son los premios y castigos q u e la gente recibe p o r conducirse en determinadas formas. E n
el capítulo 6 describiremos programas de modificación de la conducta q u e aplican la t e o -
ría de refuerzo para mejorar la motivación. La teoría de refuerzo, a diferencia de las teorías
de necesidades de motivación, restan importancia a e n t e n d e r q u é necesidades trata de sa-
tisfacer una persona. E n vez de eso, el administrador utiliza premios q u e estimulen ciertas
conductas y castigos q u e desalienten otras.
E n la base de la teoría de refuerzo se halla el c o n d i c i o n a m i e n t o operativo, o sea, el
aprendizaje q u e tiene lugar c o m o consecuencia del c o m p o r t a m i e n t o . Para ser más especí-
ficos, la g e n t e a p r e n d e a repetir c o m p o r t a m i e n t o s q u e les acarrean resultados agradables
y a evitar los q u e c o n d u c e n a resultados desagradables. D e s p u é s d e q u e la g e n t e a p r e n -
de a repetir u n a c o n d u c t a m e d i a n t e el c o n d i c i o n a m i e n t o operativo, se le d e b e motivar
para q u e la repita o t o r g á n d o l e p r e m i o s .
D e a c u e r d o c o n el célebre psicólogo conductista B. F. Skinner, para capacitar o c o n -
dicionar y l u e g o motivar a la gente, u n administrador n o tiene q u e estudiar los aspec-
tos i n t e r n o s de la m e n t e . (Advierta q u e u n conductista cree en el conductismo, c a m p o q u e
se basa e n la teoría d e refuerzo. Pocos científicos conductistas o expertos en c o m p o r t a -
m i e n t o organizacional son verdaderos conductistas.) M á s bien, el administrador d e b e e n -
t e n d e r las relaciones entre el c o m p o r t a m i e n t o y sus consecuencias. Después d e q u e se
e n t i e n d e n estas relaciones el administrador dispone p r e m i o s d e m a n e r a c o n t i n g e n t e p a -
13
ra r e c o m p e n s a r la c o n d u c t a deseable y sancionar las c o n d u c t a s i n d e s e a b l e s . Existen
cuatro estrategias básicas para disponer las contingencias, lo q u e modifica la conducta i n -
dividual (o de g r u p o ) : el refuerzo positivo, la motivación de la exclusión, la extinción y el
castigo.
El refuerzo positivo es la aplicación de u n a consecuencia agradable o valiosa
c u a n d o u n a persona muestra la respuesta deseada. Después del refuerzo positivo se eleva
la probabilidad de q u e la c o n d u c t a se repita. El t é r m i n o refuerzo significa q u e la c o n d u c -
ta (o respuesta) se fortalece o se arraiga. U n administrador q u e expresa aprecio c u a n d o
u n m i e m b r o del e q u i p o se q u e d a a trabajar hasta tarde fortalece la p r o p e n s i ó n del e m -
pleado a trabajar hasta tarde.
La m o t i v a c i ó n por exclusión (o aprendizaje por evasión) consiste en premiar
a la gente evitándole una consecuencia indeseable. El proceso se c o n o c e también c o m o
refuerzo negativo, p o r q u e se elimina u n a situación negativa. Así, el refuerzo negativo es u n
premio, n o u n castigo, c o m o se suele pensar. La motivación p o r exclusión es una manera
de reforzar una respuesta deseada h a c i e n d o q u e la eliminación sea c o n t i n g e n t e a la res-
puesta correcta. Por ejemplo, suponga q u e se envía a u n e m p l e a d o a p r o d u c c i ó n p o r su
 Teorías de expectativas de la motivación

alto ausentismo, y después de q u e trabaja en ese p u e s t o 30 días consecutivos el patrón lo

libera del castigo q u i t á n d o l o d e allí.
La e x t i n c i ó n consiste e n debilitar o reducir la frecuencia de u n a c o n d u c t a i n d e -
seable e l i m i n a n d o el p r e m i o q u e refuerza tal c o n d u c t a . Se trata d e la ausencia del r e -
fuerzo. S u p o n g a q u e u n e m p l e a d o i n c u r r e en u n a c o n d u c t a indeseable c o m o la d e crear
disturbios sólo para causar alguna reacción d e sus c o m p a ñ e r o s . Si éstos dejan d e h a c e r -
le caso, el e m p l e a d o ya n o o b t i e n e el p r e m i o d e recibir a t e n c i ó n y deja d e crear distur-
bios. Se dice e n t o n c e s q u e la c o n d u c t a se ha e x t i n g u i d o .
El castigo es la o b t e n c i ó n de una consecuencia indeseable c o m o respuesta a una c o n -
ducta específica. U n a forma indirecta de castigo es retirar u n privilegio, c o m o trabajar en
un proyecto interesante, c o m o resultado de alguna c o n d u c t a indeseable. La aplicación ad-
ministrativa más directa de la teoría de refuerzo es premiar aquellos c o m p o r t a m i e n t o s q u e
apoyen las metas de la organización.

TEORÍA DE EXPECTATIVAS DE LA MOTIVACIÓN

_ „ __— ___ __ —• •
D e a c u e r d o c o n la teoría d e expectativas, la m o t i v a c i ó n resulta d e decidir e n f o r m a E x p l i c a r la teoría d e
e x p e c t a t i v a s d e la
elecciones deliberada participar en actividades c o n el fin de lograr resultados q u e valen
motivación.
la pena. La g e n t e se sentirá m u y motivada si cree q u e el esfuerzo c o n d u c i r á a u n b u e n
d e s e m p e ñ o , y q u e u n b u e n d e s e m p e ñ o conducirá a los resultados q u e espera obtener. La
versión básica de la teoría de expectativas q u e se muestra en la figura 5 - 3 es útil para a d -
14
ministradores y profesionales. A continuación se describen los c o m p o n e n t e s del m o d e l o ,
seguidos p o r los lincamientos para la motivación q u e surgen de la teoría d e expectativas.

Expectativas, ¡nstrumentalidad y valencia

Los c o m p o n e n t e s clave de la teoría de expectativas son la expectativa, instrumentalidad y
valencia. C a d a u n o de estos c o m p o n e n t e s existe en cada circunstancia q u e se relaciona
con la motivación. U n a expectativa es la estimación subjetiva de u n a persona respecto a
la probabilidad d e q u e se logre u n nivel d e t e r m i n a d o de d e s e m p e ñ o . La expectativa de
esfuerzo a d e s e m p e ñ o (E —> D ) se refiere a la i n t u i c i ó n subjetiva del i n d i v i d u o sobre las
probabilidades d e q u e u n m a y o r esfuerzo c o n d u z c a a la c o n s e c u e n c i a deseada. Si u n a
p e r s o n a n o se cree capaz de t e r m i n a r u n a tarea, es posible q u e ni siquiera i n t e n t e rea-
lizarla.
La i m p o r t a n c i a d e t e n e r altas expectativas para la m o t i v a c i ó n se e n g r a n a b i e n c o n
el c o n c e p t o d e m o t i v a c i ó n para el trabajo q u e destaca la c o n t r i b u c i ó n d e la autoefica-
cia. Si u n o tiene alta autoeficacia sobre la tarea, la m o t i v a c i ó n t a m b i é n será alta. P o r el
c o n t r a r i o , u n a baja autoeficacia c o n d u c i r á a u n a baja m o t i v a c i ó n . Algunas personas n o
se sienten motivadas para lanzarse en paracaídas p o r q u e n o están seguras d e p o d e r jalar
el c o r d ó n para abrirlo c u a n d o estén en caída libre a 180 k p h . U n a definición y e x p l i -
cación técnicas ayudarán al lector a apreciar c ó m o c o n t r i b u y e la autoeficacia en la m o -
tivación.

Expectativa Instrumentalidad Valencia

(qué tanto cree (qué tanto cree (valor que la
Fuerza la persona que la persona que x persona asigna
puede realizar el desempeño al resultado)
motivacional Versión básica de la teoría de
la tarea) conducirá a los
expectativas
resultados
deseados
CAPÍTULO 5 Conceptos f u n d a m e n t a l e s de motivación

La a u t o e f i c a c i a se refiere a la s e g u r i d a d (o c o n f i a n z a ) d e un i n d i v i d u o e n s u s h a ­
b i l i d a d e s p a r a activar la m o t i v a c i ó n , r e c u r s o s c o g n i t i v o s y c u r s o d e a c c i ó n q u e se re­
q u i e r e n p a r a e j e c u t a r e x i t o s a m e n t e u n a tarea e s p e c í f i c a e n un c o n t e x t o d a d o . 1 5

U n a instrumentalidad es la estimación subjetiva del individuo de la probabilidad de

que el d e s e m p e ñ o conduzca a ciertos resultados. La instrumentalidad D —> R se refiere
a la evaluación subjetiva de la persona respecto d e las posibilidades de q u e u n b u e n d e -
s e m p e ñ o conducirá a ciertos resultados. Entre los resultados podría estar u n i n c r e m e n t o
de status y sueldo, u n ascenso, más seguridad en el e m p l e o y r e c o n o c i m i e n t o de la a d m i -
nistración. El d e s e m p e ñ o c o n d u c e casi siempre a resultados múltiples. Al formular la ins-
trumentalidad el e m p l e a d o busca u n a respuesta subjetiva a la pregunta: "Si t e n g o u n b u e n
d e s e m p e ñ o , ¿realmente m e cumplirá sus promesas la organización?" Las expectativas y las
instrumentalidades van de 0.00 a 1.00, p o r q u e ambas son probabilidades.
La valencia se refiere al valor q u e u n a persona otorga a u n resultado específico. La
gente asigna valencias positivas a los premios y negativas a los castigos. U n redactor de
textos publicitarios podría darle u n a alta valencia positiva a hacer u n a presentación a u n
cliente, y darle una alta valencia negativa al ver q u e su trabajo es insultado p o r su jefe o
el cliente. El valor m á x i m o de u n a valencia positiva es + 1 0 0 , mientras q u e el valor m á -
x i m o de u n a valencia negativa es —100. Los resultados neutrales (indiferentes) tienen u n a
valencia cero. (La mayoría de las versiones de la teoría d e expectativas limita el i n t e r v a -
lo d e valencias entre —1.00 a + 1 . 0 0 . Sin e m b a r g o , u n intervalo tan p e q u e ñ o n o capta la
intensidad d e los resultados m u y preferidos o temidos.) E n la m a y o r parte de las situa-
ciones se d e s c o n o c e n los valores n u m é r i c o s d e las valencias, p e r o es razonable s u p o n e r
q u e la g e n t e asigna valores de " b u e n o " , " m a l o " o " n e u t r a l " a los posibles resultados d e -
rivados de sus esfuerzos.

Cálculo de la motivación
E n la teoría de expectativas, la fuerza de la motivación es M = (E —> D) X (D —> R) X V.
El potencial de q u e u n resultado esperado i n c r e m e n t e la m o t i v a c i ó n p u e d e ser alto sólo
si las expectativas, instrumentalidades y valencias son altas. C o m o cualquier e l e m e n t o
multiplicado p o r cero es cero, u n valor de cero e n (E —> D ) , (D —> R ) o V reducirá la
motivación a cero. S u p o n g a q u e u n a empleada le otorga u n valor m á x i m o a u n a u m e n t o
de sueldo (V = 100). La empleada confia en q u e p u e d e realizar la tarea requerida (E —>
D = 0.85) tiene todavía más confianza e n q u e la empresa le dará el a u m e n t o si tiene u n
b u e n d e s e m p e ñ o (D —» R = 0.90). Advierta q u e los valores de 0.85 y 0.90 son estima-
ciones subjetivas, n o cálculos reales. La m o t i v a c i ó n d e la empleada es, en consecuencia
(100) (0.85) (0.90) = 7 6 . 5 (arriba del p r o m e d i o en u n a escala de - 1 0 0 a + 1 0 0 ) .
Sin embargo, conviene advertir q u e la sencilla fórmula q u e acabamos de presentar n o
representa toda la historia, p o r q u e cada tarea incluye expectativas, instrumentalidades y va-
lencias múltiples. Resultados deseables e indeseables se p u e d e n cancelar m u t u a m e n t e , lo
que lleva a u n a valencia de cero y p r o d u c e , p o r lo tanto, una fuerza motivadora d e cero.
Por ejemplo, u n a persona podría n o luchar p o r u n a p r o m o c i ó n , p o r q u e sus valencias p o -
sitivas ( c o m o más dinero y status) se neutralizan c o n sus valencias negativas (tener q u e m u -
darse a otra ciudad y dejar a sus amigos).
Para crear u n a situación m u y motivante, el administrador d e b e dar pasos para elevar
las expectativas, instrumentalidades y valencias. U n a manera de hacerlo consistiría e n q u e
el administrador se cerciorara de q u e el trabajador está bien capacitado e impulsara la a u -
toconfianza del trabajador —con lo q u e se elevarían las expectativas. Las instrumentalida-
des se elevarían asegurando al trabajador q u e u n b u e n d e s e m p e ñ o lo llevaría a o b t e n e r u n
premio. Escoger premios significativos podría elevar las valencias.
 Teoría de equidad y comparación social

Factores transculturales y la teoría de expectativas

Al aplicar la teoría de expectativas, así c o m o otras explicaciones d e la m o t i v a c i ó n , el a d -
ministrador d e b e m a n t e n e r s e alerta ante los factores transculturales. P o r lo general, los
factores transculturales e n t r a n e n la definición d e cuáles son los p r e m i o s o resultados
q u e es probable q u e t e n g a n la más alta valencia para u n g r u p o cultural particular. P o r
ejemplo, los hispanos suelen favorecer los resultados q u e les p e r m i t e n m a n t e n e r r e l a c i o -
nes cordiales c o n otros m i e m b r o s del g r u p o de trabajo. O t r o e j e m p l o sería el d e los asiá-
ticos, quienes prefieren, en general, n o recibir p r e m i o s q u e llamen la a t e n c i ó n sobre
ellos.
C o m o lo señala N a n c y J. Adler, la teoría de expectativas d e p e n d e de la medida en q u e
los trabajadores crean q u e tienen control sobre el resultado de sus esfuerzos y de cuánta
16
confianza tienen en q u e los líderes entreguen los p r e m i o s . La hipótesis de q u e los traba-
jadores creen q u e tienen control sobre su suerte p u e d e tener u n a raíz cultural. E n países e n
que el individualismo domina, c o m o en Estados U n i d o s , es posible q u e los empleados c o n -
fien más en q u e p u e d e n influir en el d e s e m p e ñ o y los resultados. E n sociedades orientadas
al colectivismo, c o m o Taiwán, el individuo cree q u e lo q u e más influye en el d e s e m p e ñ o
y los resultados es el esfuerzo del g r u p o . T a m b i é n es más probable q u e los taiwaneses crean
que la compañía tiene una obligación moral de c o m p a r t i r lo producido.

TEORÍA DE EQUIDAD Y COMPARACIÓN SOCIAL

La teoría de expectativas recalca el aspecto racional y reflexivo d e la g e n t e . D e m a n e r a
E x p l i c a r la f o r m a e n
similar, otra teoría se enfoca e n q u é tan b i e n cree la g e n t e q u e se le está t r a t a n d o e n q u e la e q u i d a d y la
c o m p a r a c i ó n c o n ciertos g r u p o s d e referencia. D e a c u e r d o c o n la teoría d e la e q u i ­ c o m p a r a c i ó n social
c o n t r i b u y e n a la
dad, la satisfacción y m o t i v a c i ó n del personal d e p e n d e de q u é tan e q u i t a t i v a m e n t e
motivación.
creen los e m p l e a d o s q u e se les está t r a t a n d o en c o m p a r a c i ó n c o n sus c o m p a ñ e r o s . La
teoría sostiene q u e los e m p l e a d o s t i e n e n ciertas creencias sobre los resultados q u e reci-
b e n de su trabajo, y los i n s u m o s q u e invierten e n o b t e n e r tales resultados.
Los resultados del e m p l e o incluyen el sueldo, prestaciones, status, los factores i n t r í n -
secos del trabajo y t o d o aquello q u e provenga del e m p l e o y q u e los trabajadores p e r c i -
ban c o m o útil. Los i n s u m o s incluyen t o d o s los factores q u e los e m p l e a d o s consideran q u e
invierten e n el p u e s t o o cualquier otra cosa de valor q u e a p o r t e n a éste. E n t r e tales i n -
sumos se hallan la calificación para el puesto, sus habilidades, su nivel de e d u c a c i ó n , su
esfuerzo y su c o m p o r t a m i e n t o cooperativo.
El n ú c l e o de la teoría de la equidad es q u e los empleados c o m p a r a n sus aportes y sus
17
resultados (hacen comparaciones sociales) c o n los d e otros e n el lugar de trabajo. C u a n -
d o los trabajadores creen q u e están recibiendo resultados equitativos e n relación c o n sus
aportes, en general estarán satisfechos. C u a n d o los trabajadores creen q u e son tratados
equitativamente, están más dispuestos a trabajar duro. Por el contrario, c u a n d o los trabaja-
dores creen q u e d a n a la organización más de lo q u e reciben, e x p e r i m e n t a n u n estado de
tensión e insatisfacción. Los empleados usaban c o m o referencia a c o m p a ñ e r o s q u e p e r c i -
bían c o m o importantes en u n a c o m p a r a c i ó n . Por ejemplo, u n representante de ventas i n -
dustriales haría comparaciones c o n otros representantes de ventas de la misma industria,
sobre quienes tuviera información.
Las comparaciones son de dos clases. Las personas consideran sus aportes en relación
con los resultados q u e o b t i e n e n , y t a m b i é n evalúan lo q u e otros están recibiendo p o r los
mismos aportes. Se dice q u e existe equidad c u a n d o u n individuo concluye q u e su propia
razón resultado/aporte es igual al de otro individuo. C u a n d o las razones r e s u l t a d o / a p o r t e
de ambos individuos n o son iguales se dice q u e existe inequidad.Todas estas c o m p a r a c i o -
nes son similares a aquellos juicios q u e la g e n t e hace de acuerdo c o n la teoría d e e x p e c -
tativas —son intuiciones subjetivas q u e p u e d e n o n o ser válidas. La i n e q u i d a d p u e d e darse
en cualquier dirección y en diversas magnitudes. A m e n u d o la razón de equidad se e x -
presa c o m o sigue:
 CAPÍTULO 5 Conceptos fundamentales de motivación

R e s u l t a d o s del i n d i v i d u o R e s u l t a d o s de otros
comparados con
A p o r t e s del i n d i v i d u o A p o r t e s d e otros

D e acuerdo c o n la teoría de la equidad, la motivación más alta tiene lugar c u a n d o una

persona tiene razones r e s u l t a d o / a p o r t e iguales a las d e la otra persona c o n q u e se c o m p a -
ra. C u a n d o la gente percibe u n a inequidad, es probable q u e incurra e n u n a de las siguien-
tes acciones:

1. Modificar los resultados. La persona q u e siente q u e se le trata mal, podría pedir más suel-
d o o u n b o n o mayor, o p o r t u n i d a d e s de p r o m o c i ó n o t i e m p o de vacaciones. Alguna
persona podría incluso robar a la c o m p a ñ í a para o b t e n e r el dinero q u e cree q u e m e -
rece. Otras personas podrían tratar de convencer a la administración de disminuir las
compensaciones q u e les da a otras. Por ejemplo, u n profesor de sociología dona 2000
de los 60 0 0 0 dólares q u e percibe al a ñ o a u n custodio de su universidad. El propósi-
to del profesor es contribuir a crear equidad en el sistema de pagos de la universidad.
2. Modificar los aportes. U n a p e r s o n a q u e considera q u e se le trata e n f o r m a i n e q u i t a t i -
va, podría reducir el t i e m p o o el esfuerzo q u e dedica al trabajo. La p e r s o n a q u e cree
q u e n o recibe u n sueldo suficiente, podría i n c u r r i r en conductas autoderrotistas, c o -
m o fingir estar e n f e r m o para faltar y p o d e r atender asuntos personales. O t r o e x t r e m o
sería estimular a otros a reducir sus aportes para q u e ganen m e n o s dinero.
3. Distorsionar la percepción. Para c o m b a t i r los s e n t i m i e n t o s d e i n e q u i d a d la g e n t e p u e -
de distorsionar su p e r c e p c i ó n d e los resultados o de los aportes propios o los d e
otros. Al r e c o n o c e r q u e le pagan demasiado e n c o m p a r a c i ó n c o n otros c o m p a ñ e -
ros d e trabajo, u n a analista financiero podría decir: " D e s d e luego, yo tuve u n p r o -
grama de estudios m u c h o más riguroso en m i universidad, así q u e m e r e z c o ganar
más dinero." O t r o e j e m p l o de distorsión sería q u e el trabajador buscara p r u e b a s d e
q u e sus c o m p a ñ e r o s se esfuerzan m e n o s q u e él.
4. Cambiar la fuente de referencia. U n a forma c o n v e n i e n t e de restaurar la e q u i d a d es c a m -
biar a otra fuente de referencia cuya razón r e s u l t a d o / a p o r t e sea similar a la propia.
U n a recién graduada de maestría aceptó u n e m p l e o p o r el q u e le pagaban 2 0 0 0 0
dólares al a ñ o m e n o s en p r o m e d i o de lo q u e le pagaban a los graduados de su p r o -
grama d e estudios. Al p r i n c i p i o le disgustaba sentirse mal pagada, pero l u e g o volvió
a analizar la situación y c o n c l u y ó q u e : "Los M B A c o n los q u e m e estoy c o m p a r a n -
d o se fueron a trabajar a N u e v a York o a B o s t o n , d o n d e el costo de la vida es m u -
c h o más alto. Si m e c o m p a r o c o n los M B A q u e se contratan fuera de N u e v a York o
B o s t o n estoy bien pagada."
5. Dejar la situación. E n u n caso e x t r e m o , la p e r s o n a q u e considera q u e n o recibe u n
trato equitativo p u e d e dejar el e m p l e o para q u e d a r libre y buscar otro trabajo en
q u e el trato sea más igualitario.

La teoría de equidad tiene m u c h a validez y u n efecto directo en los sistemas de suel-

dos. N o i m p o r t a q u é tan bien esté diseñado u n programa de productividad o de mejora
de la calidad, de todas formas debe p e r m i t i r u n a paga equitativa.

TEORÍA DEL APRENDIZAJE SOCIAL

C o m o se describió e n el capítulo 3 , la g e n t e a p r e n d e varias c o n d u c t a s o b s e r v a n d o e
U s a r la teoría d e
aprendizaje social para i m i t a n d o a otros. M á s adelante, p u e d e ser motivada a repetir las c o n d u c t a s aprendidas.
motivarse usted mismo. El aprendizaje social es el proceso m e d i a n t e el cual se observa la c o n d u c t a d e otros,
se r e c o n o c e n sus consecuencias y, c o m o resultado, se modifica el c o m p o r t a m i e n t o . D e
a c u e r d o c o n la teoría d e aprendizaje social, el c o m p o r t a m i e n t o individual es influido
p o r u n a c o m b i n a c i ó n d e las c o g n i c i o n e s de u n a p e r s o n a y el a m b i e n t e social. U n a p e r -
sona tiene q u e hacer algunas i n t e r p r e t a c i o n e s d e la eficacia y conveniencia de la c o n -
ducta q u e está o b s e r v a n d o ; d e otra m a n e r a , n o imitará el m o d e l o .
El aprendizaje social n o se p r o d u c e en forma automática sólo p o r q u e se disponga de
m o d e l o s ambientales. Si el aprendizaje social fuera tan fácil, casi todos los empleados se-
 Motivación intrínseca y extrínseca

rían trabajadores m o d e l o . El aprendizaje social efectivo y, p o r lo tanto, el c o m p o r t a m i e n -

to motivado es más probable q u e tenga lugar c u a n d o se c u m p l e n varias de las siguientes
18
condiciones:

1. La persona debe tener altas expectativas de q u e p u e d e aprender la c o n d u c t a observa-

da y altas instrumentalidades de q u e la conducta aprendida dará c o m o resultado la o b -
tención de premios q u e considera valiosos. Las altas expectativas se centran alrededor
101
de la persona q u e tiene una alta autoeficacia. El aprendizaje social se facilita c u a n d o
la persona está segura de realizar bien la tarea q u e se está r e m o d e l a n d o .
2. La persona d e b e p o d e r autoadministrarse los p r e m i o s . La persona q u e r e m o d e l a la
c o n d u c t a d e b e e n c o n t r a r q u e es i n t r í n s e c a m e n t e satisfactoria y n o t e n e r q u e a p o -
yarse sólo en p r e m i o s extrínsecos, c o m o en mayores ingresos y r e c o n o c i m i e n t o .
Ajustar la nueva c o n d u c t a d e b e dar c o m o resultado u n a satisfacción personal y u n a
a u t o i m a g e n mejorada. S u p o n g a q u e usted a p r e n d i ó a negociar de m a n e r a efectiva
o b s e r v a n d o a u n m e n t o r hacer lo m i s m o . Lo más probable es q u e usted e x p e r i m e n -
te u n a m a y o r satisfacción personal p o r h a b e r a d q u i r i d o u n a nueva habilidad de n e -
gocios q u e le es valiosa. M á s adelante, podría o b t e n e r p r e m i o s e x t e r n o s si su nueva
habilidad le c o n d u c e a u n a m e j o r evaluación d e d e s e m p e ñ o o a h o r r a r d i n e r o c u a n -
d o c o m p r a u n a casa.
3. La conducta q u e ha de aprenderse debe incluir p r i n c i p a l m e n t e actividades mecánicas
y verbales tangibles, c o m o tareas físicas e interpersonales. Así, es más fácil motivarse
observando a otra persona negociar, q u e participando en planeación estratégica. N o
es fácil imitar los procesos cognitivos de otra persona.
4. El aprendizaje social sólo p u e d e o c u r r i r c u a n d o t e n e m o s la habilidad física y m e n -
tal q u e se requiere para imitar la c o n d u c t a . U n a p e r s o n a frágil n o p u e d e a p r e n d e r a
m o v e r m u e b l e s s i m p l e m e n t e o b s e r v a n d o a otros hacerlo e n f o r m a correcta. Asimis-
mo, u n o n o p u e d e imitar prácticas efectivas d e n e g o c i a c i ó n si n o es s u f i c i e n t e m e n -
te inteligente c o m o para figurarse lo q u e la otra parte r e a l m e n t e quiere.

Tal vez parezca q u e el aprendizaje social tiene q u e ver más c o n el aprendizaje q u e c o n

la motivación, pero d e todas formas los aspectos motivacionales son importantes. Los tra-
bajadores suelen imitar la c o n d u c t a de la gente de la q u e buscan aprobación, c o m o s u p e -
riores y c o m p a ñ e r o s de alto d e s e m p e ñ o . Parte de la motivación para aprender y repetir la
conducta meta es recibir la aprobación de personas q u e son importantes en el a m b i e n t e
de trabajo. ¿Se ha dado cuenta de q u e las personas q u e trabajan en u n a misma organiza-
ción a m e n u d o se expresan del m i s m o m o d o ?
El recuadro de C o m p o r t a m i e n t o organizacional en acción describe a u n líder q u e
motiva a otros actuando c o m o u n m o d e l o a imitar.

MOTIVACIÓN INTRÍNSECA Y EXTRÍNSECA

M u c h o s expertos en administración sostienen q u e si el trabajo se hace más interesante, tal R e c o n o c e r la
vez sea m e n o s necesario motivar a las personas c o n premios externos. La teoría de dos fac- i m p o r t a n c i a d e los
tores de la motivación se basa en esta idea. Sin e m b a r g o , es posible q u e tratar de motivar factores intrínsecos
y extrínsecos.
a la gente c o n recompensas extrínsecas t a m p o c o sea suficiente. El motivar a las personas
mediante u n trabajo interesante se basa e n el principio de la m o t i v a c i ó n intrínseca, la
cual consiste en la creencia de u n a persona para d e t e r m i n a r hasta q u é p u n t o una activi-
dad p u e d e satisfacer sus necesidades de c o m p e t e n c i a y a u t o d e t e r m i n a c i ó n . Los valores
contribuyen a la motivación intrínseca. La gente q u e valora m u c h o el trabajo tiende a es-
tar intrínsecamente motivada, mientras q u e la q u e da u n bajo valor al trabajo tiene una
baja motivación intrínseca. C o m o usted recordará, en el capítulo 4 se expuso q u e la m o -
tivación intrínseca contribuye a la creatividad.
Por lo tanto, la motivación intrínseca se c o n o c e t a m b i é n c o m o teoría de la a u t o ­
d e t e r m i n a c i ó n , la cual establece q u e la persona está motivada c u a n d o e x p e r i m e n t a la
sensación de p o d e r elegir el inicio y regulación d e sus acciones. E n lugar de considerar
 CAPÍTULO 5 Conceptos fundamentales de motivación

Comportamiento organizacional
en acaon
E l motivador Ken Chenault de A m E x
n sus días de estudiante, Ken C h e n a u l t q u e el reto de desarrollar una mayor participa-
argüía q u e los afroestadounidenses avan- c i ó n e n el m e r c a d o y u n alcance global era
zarían m u c h o más si llegaban hasta el p o - demasiado a b r u m a d o r para atenderlo él solo.
der dentro del establislunent, en lugar de atacarlo G o l u b t a m b i é n identificó a C h e n a u l t c o m o su
desde afuera. H o y ocupa la m á x i m a posición eje- sucesor, y quería q u e se le percibiera más c o m o
cutiva de A m e r i c a n Express C o . , propietaria de colaborador q u e c o m o subordinado. " L o q u e yo
una de las más conocidas marcas de c o n s u m o del buscaba era una relación horizontal c o n Ken, q u e
m u n d o . R e c i e n t e m e n t e fue designado m i e m b r o le permitiera a él hacer más y más de lo q u e yo
del consejo de administración de I B M . estaba h a c i e n d o " . A m b o s ejecutivos trabajaron
D e s p u é s de graduarse en B o w d o i n C o l l e g e , j u n t o s sin n i n g ú n problema y siempre estuvieron
C h e n a u l t se g r a d u ó t a m b i é n en la escuela de d e acuerdo en las decisiones.
d e r e c h o de Harvard. F u e m i e m b r o de u n bufete Los c o m p a ñ e r o s de trabajo de C h e n a u l t lo
de abogados d u r a n t e varios años, y l u e g o trabajó recuerdan c o m o una persona pragmática y de
c o m o c o n s u l t o r de administración antes de i n - fuerte impulso. Sin e m b a r g o , y al m i s m o t i e m p o ,
gresar a A m E x . A s c e n d i ó c o n rapidez en la e m - c o m o alguien capaz de c o m p a r t i r tanto las e m o -
presa de consultoría, y se le consideró c o m o ciones de sus colegas c o m o su parte intelectual.
u n a persona c o n potencial para convertirse en O t r o exejecutivo de A m E x dice: " K e n se ha
director general corporativo, en parte p o r su a d u e ñ a d o de los corazones y m e n t e s de la gente
habilidad para trabajar c o n otros y motivarlos, d e la c o m p a ñ í a T R S " . E n una encuesta q u e se
pero t a m b i é n p o r su p e n s a m i e n t o estratégico. aplicó a sus c o m p a ñ e r o s , éstos dijeron q u e a
C h e n a u l t tiene una i m p r e s i o n a n t e a p a r i e n - C h e n a u l t le faltan la incisividad y la impaciencia
cia física, es t r a n q u i l a m e n t e carismático y de q u e suelen a c o m p a ñ a r a la g e n t e q u e es m u y
t e m p e r a m e n t o u n i f o r m e , y tiene u n i m p u l s o ambiciosa. N i n g u n a d e la g e n t e entrevistada
excepcional. Sus admiradores n o se cansan de p u d o recordarlo p e r d i e n d o el control, ni siquiera
elogiarlo. El presidente de la principal agencia levantando la voz. El se t o m a el t i e m p o de plati-
publicitaria de A m E x ofrece esta descripción: car alguna trivialidad c o n las secretarias c u a n d o
" K e n irradia tal profundidad de creencias q u e la les pide q u e le c o m u n i q u e n c o n sus jefes.
g e n t e haría cualquier cosa p o r él". U n exejecu- C h e n a u l t ha t o m a d o la iniciativa de capacitar a
tivo de A m E x dice: "Es u n verdadero líder. P u e d o docenas de administradores de alto potencial de
decir sin e q u i v o c a r m e q u e a d m i r o a K e n más A m E x . T a m b i é n ha c o n t r i b u i d o a t o m a r decisio-
q u e a cualquier otra persona c o n la q u e nes de despidos c u a n d o la c o m p a ñ í a ha pasado
haya trabajado. C r e o q u e él será el Jack W e l c h p o r t i e m p o s difíciles.
de nuestra generación." C h e n a u l t es u n a persona q u e t o m a decisio-
Todavía en ascenso en el m u n d o c o r p o r a t i - nes m e t ó d i c a s , q u e recibe de b u e n g r a d o los
vo, C h e n a u l t es u n a estrella establecida en lo q u e aportes de otros, q u e deja su p u e r t a abierta a los
el presidente de T i m e W a r n e r llama "el círctilo de i n f o r m e s directos y q u e estimula la franqueza.
profesionales afroestadounidenses q u e han t e n i d o U n v e t e r a n o e m p l e a d o de A m E x dice: " C o n
é x i t o " . C h e n a u l t trabajó su ascenso e n la gigan- K e n n o se participa en j u e g o s , ni hay p o l i t i q u e -
tesca unidad de tarjetas y viajes ( T R S , p o r sus ría de n i n g u n a clase". Sin e m b a r g o , a pesar de
siglas en inglés), que genera la mayor parte de los su t e m p e r a m e n t o u n i f o r m e , C h e n a u l t ha d e s p e -
ingresos y utilidades de A m E x . El fue parte d i d o a los administradores q u e consideraba n o
i m p o r t a n t e en la recuperación y reinvento de tenían las habilidades q u e necesitaba la o r g a n i -
T R S , q u e estaba sufriendo p o r una extensa zación. D u r a n t e u n a época en q u e A m E x pasaba
complacencia. p o r cambios sustanciales para d e t e n e r la caída
El a n t e r i o r ejecutivo de más alto nivel d e d e la tarjeta A m e r i c a n Express despidió a la m a -
A m E x , H a r v e y G o l u b , dice q u e p r o m o v i ó a y o r parte de u n g r u p o de administradores q u e
C h e n a u l t c o m o presidente de la empresa p o r - se resistía a los cambios. D u r a n t e ese m i s m o
 Motivación intrínseca y extrínseca

El m o t i v a d o r K e n C h e n a u l t de A m E x (continuación)

p e r i o d o de i n q u i e t u d C h e n a u l t se r e u n i ó a gular cada m e s a la h o r a del almuerzo. " D e esta

m e n u d o c o n los clientes más i m p o r t a n t e s para forma h e recibido algunas de las mejores
hablar c o n ellos sobre las acusaciones de q u e ideas", dice. U n e j e m p l o es q u e los usuarios de
A m E x les cargaba una tasa mayor q u e las c o m - la tarjeta P l a t i n u m p u e d e n c o m p r a r ahora dos
pañías de tarjetas de crédito tradicionales y r e - boletos de avión internacionales de clase de
solver el problema. E n cierta ocasión, cuatro n e g o c i o s p o r el precio de u n o . C h e n a u l t p r e -
propietarios de restaurantes de B o s t o n a m e n a - fiere o c u p a r el papel de líder de e q u i p o y n o
zaron c o n b o i c o t e a r a A m E x en respuesta a los de jefe. El dice, "Es crucial c o m p a r t i r el c r é d i -
altos cargos q u e les cobraba. C h e n a u l t se r e u - t o " . Sin e m b a r g o , C h e n a u l t está lejos de e m p e -
nió c o n ellos y p u d o hacerlos desistir de la zar a descansar. C o m o explica: " T e n g o u n a
idea. inversión psíquica en el é x i t o " .
U n a parte i m p o r t a n t e del m é t o d o a d m i -
Fuente: Anthony Bianco, "The Rise of a Star", Business Week, 21
nistrativo de C h e n a u l t es interactuar de m a n e r a de diciembre de 1998, p p . 60-68; Carrie Shook, "Leader, Not
directa c o n los empleados de infantería. R e a l i - Boss", Forbes Magazine, 1 de diciembre d e 1997; http://www.
africanews.com/monitor/freeissues/03beb99/feature.html.
za u n a " r e u n i ó n c o n el p r e s i d e n t e " p o r lo r e -

que d e p e n d e de alguien más para o b t e n e r las recompensas, una persona está motivada pol-
los aspectos intrínsecos o internos de la tarea. E n contraste, la teoría de refuerzo destaca las
recompensas externas relacionadas con la tarea.

Justificación subyacente en la teoría de la motivación intrínseca

La motivación intrínseca y la teoría de la a u t o d e t e r m i n a c i ó n están e s t r e c h a m e n t e rela-
cionadas. D e a c u e r d o c o n la teoría de la a u t o d e t e r m i n a c i ó n , los trabajadores son a g e n -
tes activos de las fuerzas ambientales, y n o reactores pasivos. D o s factores influyen en la
p e r c e p c i ó n de la m o t i v a c i ó n intrínseca. Ciertas características de una tarea, c o m o el d e -
safio y la a u t o n o m í a , p r o m u e v e n la m o t i v a c i ó n intrínseca p o r q u e p e r m i t e n satisfacer las
necesidades de c o m p e t e n c i a y la a u t o d e t e r m i n a c i ó n . Las percepciones de los trabajado-
res de las razones p o r las cuales realizan una tarea, t a m b i é n p u e d e n afectar la m o t i v a c i ó n
intrínseca. Es probable q u e tal m o t i v a c i ó n se i n c r e m e n t e c u a n d o la g e n t e percibe q u e
realiza tareas para ella misma, en lugar de hacerlo p o r u n p r e m i o e x t e r n o . Para e n t e n -
der la m o t i v a c i ó n intrínseca p e n s e m o s en una especialista en c o m p u t a c i ó n q u e disfruta
trabajar hasta m e d i a n o c h e escribiendo u n p r o g r a m a de software q u e le dará a su c o m -
pañía una ventaja competitiva en la satisfacción de los c o n s u m i d o r e s . Está tan absorta en
su trabajo q u e n o se da cuenta del paso del t i e m p o . Más aún, n o piensa en particular si
recibirá u n b o n o p o r u n trabajo sobresaliente.
C u a n d o u n individuo realiza una tarea para alcanzar u n p r e m i o externo, c o m o d i n e -
ro o reconocimiento, sucede u n cambio. El individuo cree q u e el p r e m i o e x t e r n o causó
la conducta y q u e el dinero o el r e c o n o c i m i e n t o están ahora controlando sus acciones. El
trabajador ya n o percibe que él se esté a u t o d e t e r m i n a n d o . C o m o resultado, es posible q u e
19
la motivación intrínseca d i s m i n u y a .

Problemas relacionados con los premios extrínsecos

La teoría de la autodeterminación se basa en el h e c h o de q u e las recompensas externas tie-
nen desventajas. Las recompensas extrínsecas en ocasiones p u e d e n hacer que disminuya el
desempeño de una persona y ser desmotivadoras, en particular c u a n d o se refieren a una ta-
rea creativa. El atractivo de los premios extrínsecos también p u e d e hacer q u e la gente:

• Se enfoque estrictamente en una tarea.

* Se apresure a cumplir u n encargo y conseguir un premio.
 CAPÍTULO 5 Conceptos fundamentales de motivación

CONSECUENCIAS DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA

Todas las explicaciones de la motivación q u e se m o t i v a c i ó n , s i m p l e m e n t e carecen de las
presentan en este capítulo tienen consecuencias habilidades correctas y d e confianza en sí
de la práctica de los administradores. Sin e m b a r - mismos.
go, destacamos las siguientes sugerencias derivadas 3. Comprenda que existen las diferencias individuales
de la teoría de expectativas p o r q u e sus c o m p o - respecto a valencias. Para motivar eficazmente a
nentes incluyen ideas de las otras teorías. SLIS subordinados, los administradores d e b e n
r e c o n o c e r las diferencias individLiales en las
1. Determine qué niveles y clases de desempeño se
preferencias p o r los premios. D e b e n esforzar-
necesitan para alcanzar las metas organizaciona-
se p o r ofrecer a los trabajadores recompensas
les. Motivar a los trabajadores es más fácil
a las q u e d e n una alta valencia. También
c u a n d o e n t i e n d e n claramente q u é es lo q u e
p u e d e haber diferencias transculturales en las
se d e b e alcanzar, y el administrador se ha
valencias.
asegurado de q u e los niveles deseados de
4. Use más el refuerzo positivo que los castigos. En
d e s e m p e ñ o sean posibles.
ocasiones será necesario aplicar castigos. Sin
2. Capacite y estimule a la gente. Los administra-
embargo, esto p u e d e producir efectos colate-
dores d e b e n dar a los m i e m b r o s del g r u p o
rales negativos en los trabajadores c o m o
la capacitación y estímulo necesarios para
ansiedad y venganza contra la empresa, e i n -
q u e tengan confianza en qLie p u e d e n reali-
clusive hacer q u e se c o m e t a n errores costo-
zar la tarea requerida. Algunos m i e m b r o s
sos en forma intencional.
del g r u p o a los q u e en apariencia les falta

* Considere la tarea c o m o una molestia q u e debe sufrir para recibir el premio.

20
• Se vea a sí misma c o m o m e n o s libre y m e n o s a u t o d e t e r m i n a d a .

A pesar de estos problemas, una empresa n o debe abandonar la práctica de entregar a

los trabajadores b o n o s financieros y otras formas de refuerzo positivo. Incluso la gente que
disfruta intensamente su trabajo necesita el r e c o n o c i m i e n t o de la administración. Asimis-
mo, las personas q u e aman su trabajo, c o m o ejecutivos de alto nivel, novelistas exitosos, ar-
tistas y deportistas d e m a n d a n e n o r m e s salarios. La solución q u e dicta el sentido c o m ú n es
que los administradores equilibren los premios intrínsecos y los extrínsecos. Por ejemplo,
u n agente de compras que le ahorra a la compañía 300 000 dólares al encontrar una alter-
nativa a un precio más e c o n ó m i c o q u e lo q u e cuesta la q u e se había estado adquiriendo
podría recibir c o m o recompensa la o p o r t u n i d a d de trabajar en u n equipo de varias seccio-
nes. También se le podría dar un b o n o sustancioso al final del año.

R E S U M E N D E P U N T O S C L A V E

Describir las diversas teorías de necesidades de moti- La teoría de dos factores de Herzberg divide los
vación, incluidas la jerarquía de necesidades, la teoría factores del puesto en motivadores y satisfactores, que con­
de dos factores y la tríada de logro-poder-afiliación. trastan con los factores de mantenimiento o disatisfactores.
La motivación es el proceso por el cual la conducta se mo­ Los factores motivacionales son los factores intrínsecos o
viliza y sostiene con el fin de alcanzar las metas organiza- de contenido del trabajo (como el logro y el reconocimien­
cionales. Como lo reflejan las teorías de necesidades de to) que hacen que un trabajo sea gratificante. Los factores
motivación, el interés propio es una fuerza impulsora im­ de mantenimiento son los aspectos extrínsecos del trabajo
portante. (como condiciones de trabajo y prestaciones). La insatis­
De acuerdo con la jerarquía de necesidades de Mas- facción nace de factores extrínsecos por debajo de la
low, las necesidades humanas se clasifican dentro de cinco norma.
grandes grupos: fisiológicas, de seguridad, sociales y de La teoría de necesidades adquiridas de McClelland
amor, de estima y de autorrealización. A medida que se van explica que ciertas necesidades que la gente trata de sa­
resolviendo las necesidades de un nivel, éstas pierden su tisfacer tienen su origen en su cultura. La investigación
fuerza y se activa el siguiente nivel de necesidades. de McClelland se centra en tres necesidades de siqnifi-
 Términos y frases clave

cado particular que permiten entender a empresarios y múltiples. La fuerza motivacional es el resultado de la mul­
administradores: logro, poder y afiliación. La necesidad tiplicación de expectativas, instrumentalidades y valencia.
de poder es el motivador fundamental de los administra­
dores exitosos. Explicar la forma en que la equidad y la comparación
social contribuyen a la motivación.
Resumir las propiedades clave de la teoría de metas y La teoría de equidad explica que los trabajadores com­
la teoría de refuerzo. paran sus aportes y resultados con personas importantes
El establecimiento de metas es una parte importante de en el lugar de trabajo. Cuando los empleados creen que
las grandes teorías de la motivación. La teoría de metas están recibiendo resultados equitativos en relación con
incluye las siguientes ideas: las metas específicas llevan a sus aportes, en general se sienten satisfechos y motiva­
un mayor desempeño que las metas generales; el desem­ dos; sin embargo, cuando los trabajadores creen que es­
peño mejora en proporción directa a la dificultad de la tán dando demasiado en relación con lo que reciben de
meta; para que las metas mejoren el desempeño, el traba­ la organización, se sienten insatisfechos. La gente, por lo
jador debe aceptarlos; son más efectivas cuando se uti­ común, tomará medidas para equilibrar su razón aporte/
lizan para evaluar el desempeño; son más efectivas cuan­ resultados. Dos de estas medidas serían buscar obtener
do se relacionan con la retroalimentación y los premios; la mayores resultados o reducir los aportes.
combinación de metas individuales y grupales es muy
efectiva; y una orientación a metas de aprendizaje es Usar la teoría de aprendizaje social para motivarse
más eficaz que una orientación a metas de desempeño. usted m i s m o .
De acuerdo con la teoría de refuerzo, la conducta De acuerdo con la teoría del aprendizaje social, la con­
es determinada por sus consecuencias, o los premios y ducta individual es influida por una combinación de cog­
castigos que se obtienen por conducirse en una forma niciones de la persona y de su ambiente social. La gente
particular. En la base de la teoría de refuerzo se halla el aprende a imitar un patrón y se motiva al repetir esa con­
condicionamiento operativo, o sea, el aprendizaje que ducta. Las condiciones que favorecen el aprendizaje so­
tiene lugar como consecuencia de la conducta. Las per­ cial incluyen las altas expectativas, la autoadministración
sonas aprenden a repetir comportamientos que les aca­ de premios, una conducta tangible para imitar y la habilidad
rrean resultados agradables, y a evitar conductas que les física y mental que se requiere para imitar la conducta.
conducen a resultados contrarios. Las cuatro estrategias
básicas para que las contingencias modifiquen la conduc­ Reconocer la importancia de los factores intrínsecos
ta son el refuerzo positivo, la motivación de la exclusión, y extrínsecos.
la extinción y el castigo. La teoría de la motivación intrínseca, o autodetermina­
ción, destaca que el individuo es agente activo más que
Explicar la teoría de expectativas de la motivación. simple receptor de fuerzas ambientales. La motivación in­
La teoría de expectativas se basa en la idea de que la trínseca se relaciona con las necesidades de competen­
motivación del trabajo resulta de decisiones deliberadas cia y autodeterminación. Las recompensas extrínsecas
para intervenir en ciertas actividades con el fin de lograr algunas veces pueden reducir el desempeño de una per­
resultados valiosos. Los tres componentes más importan­ sona en el trabajo y ser desmotivadoras, en particular
tes de la teoría de expectativas son las expectativas, las cuando éste consiste en realizar algo en lo que se requie­
instrumentalidades y la valencia. Las diferencias indivi­ re creatividad. La mejor combinación para la motivación
duales y los factores culturales influyen en la valencia. La es la que incluye recompensas intrínsecas y extrínsecas.
mayoría de las situaciones tienen resultados y valencias

T É R M I N O S Y F R A S E S C L A V

Motivación, 88 o satisfactores, puede motivar y satisfacer a los empleados. El

Proceso por el cual el comportamiento se adapta y se integra otro conjunto, los disatisfactores o factores de higiene, sólo
con el fin de alcanzar las metas organizacionales. pueden evitar la insatisfacción.

Jerarquía de necesidades de Maslow, 88 Necesidad de logro, 92

Teoría clásica de la motivación en la que las necesidades huma­ Deseo de hacer algo difícil por el simple interés de hacerlo.
nas se clasifican en un modelo de forma piramidal en el que las Necesidad de poder, 92
necesidades fisiológicas básicas se encuentran en la parte infe­ Deseo de controlar a otra gente, de influir en su comportamien­
rior y las de autorrealización en la parte superior. to y ser responsable de ellos.
Teoría de dos factores de motivación del trabajo, 91 Necesidad de afiliación, 93
Teoría de Herzberg que insiste en que hay dos conjuntos diferen­ Deseo de establecer y mantener relaciones amigables y cáli­
tes de factores en el trabajo. Uno de ellos, el de los motivadores das con otros.
 CAPÍTULO 5 Conceptos fundamentales de motivación

Meta, 94 rada participar en actividades con el fin de lograr resultados

Objetivo que se propone alcanzar una persona. que valen la pena.

Retroalimentación, 95 Expectativa, 97

Información que se da a un individuo para enterarlo de qué tan Estimación subjetiva de una persona respecto a la probabilidad

bien se está desarrollando en el logro de sus metas. También men­ de que se logre un nivel determinado de desempeño.

sajes que el receptor envía de vuelta al emisor de la información. Instrumentalidad, 98

Teoría de refuerzo, 96 Estimación subjetiva del individuo de la probabilidad de que el
Argumento que afirma que el comportamiento está determina­ desempeño conduzca a ciertos resultados.
do por sus consecuencias. Valencia, 98
Condicionamiento operativo, 96 Valor que una persona otorga a un resultado específico.
Aprendizaje que tiene lugar como consecuencia del comporta­
Teoría de la equidad, 99
miento.
Teoría de la motivación que se basa en que la satisfacción y mo­
Refuerzo positivo, 96
tivación del personal dependen de qué tan equitativamente
Aplicación de una consecuencia agradable o valiosa cuando
creen los empleados que se les está tratanto en comparación
una persona muestra la respuesta deseada.
con sus compañeros.
Motivación por exclusión (o aprendizaje por evasión), 96 Aprendizaje social, 100
Consiste en premiar a la gente evitándole una consecuencia Proceso mediante el cual se observa la conducta de otros, se
indeseable. reconocen sus consecuencias, y como resultado se modifica el
Extinción, 97 comportamiento.
Consiste en debilitar o reducir la frecuencia de una conducta Motivación intrínseca, 101
indeseable eliminando el premio que refuerza tal conducta. Creencia de una persona para determinar hasta qué punto una
Castigo, 97 actividad puede satisfacer sus necesidades de competencia y
Obtención de una consecuencia indeseable como respuesta a autodeterminación.
una conducta específica. Teoría de la autodeterminación, 101
Teoría de expectativas, 97 Idea de que la persona está motivada cuando experimenta la
Teoría de la motivación que resulta de decidir en forma delibe­ sensación de poder elegir el inicio y regulación de sus acciones.

P R E G U N T A S Y A C T I V I D A D E S D E D I S C U S I Ó N

¿Cómo explica "¿Y por qué me interesa eso?" el hecho de 5. ¿Cómo puede fortalecer un administrador las expectativas
que muchos administradores y profesionales dedican una de los miembros del grupo?
cantidad considerable de su tiempo a actividades comu­ 6. ¿Cómo formula una persona una instrumentalidad para
nitarias y de caridad? calcular la medida en que el trabajo duro conduce a un
¿En qué forma utiliza Ken Chenault de AmEx la teoría de ascenso?
aprendizaje social para motivar a los trabajadores -aun­ 7. Hojee un periódico, busque en internet o vea los noticieros
que nunca la haya estudiado? de televisión para identificar un incidente de comportamien­
¿Cómo sabría usted si una persona específica tiene una to motivacional. Analice si la motivación de la persona clave
fuerte necesidad de poder, logro o afiliación? se basaba más en los premios extrínsecos o en los intrínse­
¿Por qué motivan los objetivos? cos. Prepárese a comentar sus conclusiones en clase.

C O M P O R T A M I E N T O O R G A N I Z A C I O N A L E N L I N E A

HACER MARCAR
¿Qué motiva a la generación X? Refuerzo positivo
Use internet para encontrar algunos artículos sobre la genera­ http://www.p-management.com/
ción X. Analícelos para preparar una lista de las cinco motivacio­
Teoría del aprendizaje social
nes que tal vez sean efectivas con estas personas. Si usted bus­
http://www.funderstanding.com
ca simplemente artículos sobre la generación X, es probable que
se vea abrumado por la cantidad de artículos entre los que pue­ Motivación intrínseca
de escoger. Así que sea más específico en su búsqueda. http://www.fed.org/ (Ingrese motivation en el buscador del sitio
y escoja entre docenas de artículos de investigaciones sobre
el tema.)
 Bibliografía

C A S O P R Á C T I C O : T r a b a j o s o l i t a r i o e n el h o g a r

Entregas fallidas d e p a q u e t e s , llamadas telefónicas q u e no se c i ó n d e t a m a ñ o d e las e m p r e s a s y s e h a n c o n v e r t i d o e n n ó m a ­

podían conectar y un perro q u e l a d r a b a a ratos, no era e x a c t a ­ d a s c o r p o r a t i v o s , así c o m o a e m p r e s a r i o s e n m o v i m i e n t o que
m e n t e lo q u e T o m G a l l o w a y t e n í a e n m e n t e h a c e u n o s años n e c e s i t a n oficinas satélite e n varias c i u d a d e s . P u e d e n rentar e s ­
c u a n d o inició un n e g o c i o d e i m p r e s i ó n digital d e s d e su c a s a . p a c i o s d e oficina, contratar u n a secretaria, verificar sus a p a r t a d o s
S u e s p e r a n z a h a b í a s i d o s a l t a r d e la c a m a c a d a m a ñ a n a , p o ­ postales o correo electrónico y celebrar una videoconferencia por
n e r a g u a a h e r v i r e n la c a f e t e r a , e n c e n d e r s u P C y h a c e r u n a hora, por día o por mes. Siempre q u e Garret Rubin, a b o g a d o es­
fortuna sin siquiera d e s p o j a r s e d e su p i j a m a . La r e a l i d a d f u e p e c i a l i s t a e n q u i e b r a s d e la c i u d a d d e N u e v a York, t i e n e q u e r e u ­
q u e e n u n a s c u a n t a s s e m a n a s s e v i o s e p u l t a d o e n t r e el p a p e ­ n i r s e c o n c l i e n t e s c e r c a d e los t r i b u n a l e s d e B r o o k l y n u s a u n a
l e o y los m e n s a j e s d e c o r r e o e l e c t r ó n i c o , y a d e m á s s e s e n t í a Your O f f i c e c e r c a n a . " Q u i s i e r a q u e m i o f i c i n a f u e r a t a n a g r a d a b l e
a i s l a d o . D e s p u é s d e s e i s m e s e s c e r r ó el n e g o c i o d e f i n i t i v a m e n ­ c o m o ésta", dice.
te. "Era un dolor d e c a b e z a " , r e c u e r d a . E n c u a l q u i e r p u n t o d e s a l i d a d e K i n k o ' s , d í a o n o c h e , ar­
A u n q u e ya no trabaja en casa, Galloway todavía maneja tistas gráficos y presidentes d e b a n c o s p u e d e n tener a c c e s o a
ese tipo d e frustración, pero ahora c o m o una fuente d e ingre­ u n a serie uniforme d e PC, m á q u i n a s d e fax y c o p i a d o r a s e im­
sos. Su n u e v o n e g o c i o , u n a c a d e n a c o n f r a n q u i c i a d e c e n t r o s presoras a color para actualizar resúmenes curriculares y crear
d e servicios p a r a p e q u e ñ o s n e g o c i o s l l a m a d a Your Office U S A , volantes, intercambiar ideas y conferenciar con sus clientes.
se e n f o c a a p e r s o n a s q u e e n f r e n t a n los m i s m o s p r o b l e m a s q u e " S o m o s el l u g a r d e r e u n i ó n i n t e l e c t u a l e n c u a l q u i e r comuni­
él t u v o . Your O f f i c e e s u n a c o m p a ñ í a e n t r e m u c h a s q u e a t i e n ­ d a d " , a f i r m a Paul Orfalea, q u e c o m e n z ó Kinko's en un p u e s t o
den a casi 40 millones de personas en Estados Unidos que viejo d e h a m b u r g u e s a s en Santa Bárbara, California, en 1970
o p e r a n p e q u e ñ o s n e g o c i o s d e s d e el h o g a r o s o n t r a b a j a d o r e s a (el n o m b r e v i e n e d e s u c a b e l l o r o j o e n s o r t i j a d o ) .
distancia corporativos. M u c h a s d e estas personas b u s c a n los Susan C u m m i n s , experta en relaciones públicas de Miami,
s e r v i c i o s p r o f e s i o n a l e s y la i n t e r a c c i ó n s o c i a l , q u e e s u n a c a r a c ­ l l a m a a K i n k o ' s "la ú n i c a e x p e r i e n c i a s o c i a l d e o f i c i n a c o n la q u e
terística del a m b i e n t e tradicional d e trabajo. m e c o n e c t o . E s c o m o la o f i c i n a , p e r o s i n la p o l í t i c a " . P a r a h a c e r
Junto c o n o p e r a d o r e s d e suites ejecutivas, c o m o H Q y Re- las c o s a s m á s a g r a d a b l e s , Kinko's a b r i ó u n a s c u a n t a s m i n i s u -
g u s , Your O f f i c e s e c o l o c a c o m o u n a v e r s i ó n m á s e l e g a n t e d e c u r s a l e s d e C i t i b a n k e n s u s t i e n d a s . E n Y o u r O f f i c e los c o n c e ­
Kinko's. Supertiendas c o m o Office D e p o t y Staples están p e n ­ sionarios c e l e b r a n fiestas c o n pizzas y reuniones alegres y ruidosas
s a n d o s e g u i r el e j e m p l o d e K i n k o ' s y a g r e g a r m á s o f e r t a s d i g i ­ p a r a a c e r c a r a sus clientes tan disímiles.
tales en sus propias tiendas.
Preguntas
Y o u r O f f i c e e s s u b s i d i a r i a d e IB Y o u r O f f i c e , u n a e m p r e s a
1. ¿ Q u é n e c e s i d a d e s t i e n e n los p r o p i e t a r i o s d e pequeños
que mueve más de 50 millones de dólares anuales con más d e
n e g o c i o s y trabajadores a distancia q u e se describieron
1 0 0 f r a n q u i c i a s e n E u r o p a y A s i a . U n e j e c u t i v o d e la c o m p a ñ í a
e n e s t e c a s o , l a s c u a l e s t r a t a n d e s a t i s f a c e r al f r e c u e n t a r
d e s c r i b e a Y o u r O f f i c e c o m o u n a " s u p e r t i e n d a p a r a el e m p r e ­
los c e n t r o s d e s e r v i c i o s p a r a p e q u e ñ o s n e g o c i o s ?
sario q u e tiene su b a s e en su c a s a " . Los interiores d e 6 0 0 0 pies
2. ¿ Q u é r e c o m e n d a c i o n e s h a r í a u s t e d a los o p e r a d o r e s de
c u a d r a d o s t i e n e n la a p a r i e n c i a f a m i l i a r d e u n a o f i c i n a c o r p o r a ­
e s t o s c e n t r o s c o n el f i n d e q u e s u s s e r v i c i o s s e a n t o d a v í a
tiva, un área d e r e c e p c i ó n y largos pasillos c o n o b j e t o s d e arte
m á s atractivos p a r a los propietarios d e p e q u e ñ o s nego­
e n la p a r e d q u e c o n d u c e n a o f i c i n a s y c u b í c u l o s individuales.
cios y trabajadores a distancia?
P e r o p o c o s sitios c o r p o r a t i v o s a l b e r g a n u n a a c t i v i d a d t a n d i v e r ­
3. ¿ Q u é r e c o m e n d a c i o n e s p u e d e h a c e r u s t e d p a r a q u e los
s a . Por e j e m p l o , e n u n c u a r t o u n c l i e n t e , q u e e s e x p e r t o e n s e ­
propietarios de p e q u e ñ o s negocios y trabajadores a dis­
g u r i d a d , c a p a c i t a a g u a r d i a s d e s e g u r i d a d , y en otro c u a r t o u n
tancia o b t e n g a n m á s satisfacción intrínseca en su trabajo?
especialista en c o m p u t a d o r a s está en una estación d e trabajo.
R a n d o l p h Blatt, d e 41 a ñ o s , d e R a l e i g h , C a r o l i n a d e l N o r ­
Fuente: Daniel Eisenberg, "Offices by the Hour", Time (1 de febrero de
te, es u n o d e e s o s e s p e c i a l i s t a s e n c o m p u t a c i ó n . D e s p u é s d e
1999), pp. 40-41. Se usa con permiso del editor.
trabajar d e s d e su c a s a d u r a n t e c u a t r o a ñ o s , Blatt, q u e r e c l u t a
profesionales en c o m p u t a c i ó n , se c a n s ó d e las d i s t r a c c i o n e s . L i b r e s d e las r e s t r i c c i o n e s c o r p o r a t i v a s , los r e f u g i a d o s c o r ­
"Tenía l l a m a d a s t e l e f ó n i c a s y b e b é s g r i t a n d o a mi alrededor. porativos convertidos en empresarios constituyen un fenómeno
M e e s c a b u l l í a al c u a r t o d e l a v a r p a r a e s c o n d e r m e . N u n c a f u n ­ c r e c i e n t e . M u c h o s , c o m o G a l l o w a y , a c u d e n a las f r a n q u i c i a s p a ­
c i o n ó . En Your O f f i c e m e e n c u e n t r o r e g u l a r m e n t e c o n p e r s o n a s ra s a t i s f a c e r s u s s u e ñ o s d e a u t o e m p l e o . F r a n N e t y la I n t e r n a t i o n a l
y siento q u e soy parte del m u n d o . " F r a n c h i s e A s s o c i a t i o n s o n d o s d e los sitios w e b q u e c o m p l a c e n
Your O f f i c e t a m b i é n e s p e r a s e r v i r a m i l l o n e s d e r e p r e s e n ­ a las p e r s o n a s q u e t i e n e n c u r i o s i d a d p o r las f r a n q u i c i a s . Visítelas
t a n t e s d e v e n t a s q u e h a n p e r d i d o s u s e s c r i t o r i o s p o r la r e d u c - en http.//www.frannet.com/ y http://www.franchise.org/.

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A u n q u e las altas tasas de r o t a c i ó n de personal son c o m u n e s e n la i n d u s -

O B J E T I V O S
tria del hospedaje, J e a n n e B u r s c h , directora d e recursos h u m a n o s del
Después de leer y estudiar
H o t e l S o f i t e l - M i n n e s o t a , i n f o r m a q u e en su empresa ésta ha d i s m i n u i d o
este capítulo y realizar los
d r á s t i c a m e n t e d e 8 4 % a 3 7 % , lo cual ella a t r i b u y e a la cultura d e la c o m - ejercicios, usted podrá:

pañía y a la f o r m a e n q u e visualiza a los e m p l e a d o s . "Si t r a t a m o s b i e n a

Explicar c ó m o se a u m e n t a
nuestros c o n s u m i d o r e s i n t e r n o s , ellos tratarán b i e n a nuestros c o n s u m i - la m o t i v a c i ó n m e d i a n t e el
enriquecimiento del puesto,
dores e x t e r n o s y nuestro n e g o c i o t e n d r á éxito." Esta receta para el é x i t o el m o d e l o d e c a r a c t e r í s t i ­
c a s d e l p u e s t o y el d i s e ñ o
incluye u n p r e s u p u e s t o anual d e 3 6 0 0 0 dólares para pagar varios p r o g r a - del grupo de trabajo.

mas de p r e m i o s y r e c o n o c i m i e n t o s a los e m p l e a d o s , " q u e es más d e lo R e s u m i r los a s p e c t o s b á s i ­

c o s d e un p r o g r a m a d e
q u e la mayoría de las c o m p a ñ í a s d i s p o n e n para este fin", a d m i t e .
modificación del compor­
t a m i e n t o o r g a n i z a c i o n a l en
Es relativamente fácil participar en el p r o g r a m a C a m p e o n e s de ser-
el l u g a r d e t r a b a j o .
vicio Sofitel ( u n o d e los p r o g r a m a s de r e c o n o c i m i e n t o d e la c o m p a ñ í a )
Identificar reglas y s u g e ­
c o m e n t a B u r s c h . Los e m p l e a d o s se eligen para el p r e m i o C a m p e ó n de r e n c i a s p a r a m o t i v a r a los
m i e m b r o s d e un g r u p o m e ­
servicio c o n base en la r e t r o a l i m e n t a c i ó n semanal de los clientes, o en las d i a n t e la m o d i f i c a c i ó n d e l
comportamiento.
observaciones de u n g e r e n t e o m i e m b r o del e q u i p o q u e observa a o t r o
D e s c r i b i r p o r q u é el r e c o ­
e m p l e a d o p r o p o r c i o n a r u n servicio destacado. Si u n e m p l e a d o realiza al- n o c i m i e n t o e s un b u e n m o -
tivador, y la n a t u r a l e z a d e
g o valioso, recibe u n papel q u e parece u n franco francés, y c u a n d o r e ú -
los p r o g r a m a s d e p r e m i o s

n e tres de éstos tiene d e r e c h o a recibir u n certificado de o b s e q u i o p o r 35 y r e c o n o c i m i e n t o s e n el

lugar d e trabajo.
dólares válido en cualquiera de los restaurantes del H o t e l Sofitel. C u a n d o
D e s c r i b i r c ó m o s e utilizan
j u n t a siete francos, p u e d e canjearlos p o r u n a cena en u n o de los restau- d e m a n e r a e f e c t i v a los in­
centivos financieros para
rantes del hotel o p o r u n certificado de o b s e q u i o c o n valor de 35 dólares m o t i v a r a los d e m á s , i n c l u i ­
d o el u s o d e o p c i o n e s d e
para cualquier tienda o restaurante. Si u n e m p l e a d o a c u m u l a 10 francos, a c c i o n e s y el r e p a r t o
de utilidades.
p u e d e t o m a r s e u n día libre c o n sueldo o u n certificado de regalo c o n va-
Elegir un m o d e l o m o t i v a -
lor de 50 dólares para cualquier tienda o restaurante. Sofitel m a n t i e n e u n
cional a p r o p i a d o para una
i m p r e s i o n a n t e sitio w e b en: h t t p : / / w w w . s o f i t e l . c o m , d o n d e detalla su e n - situación dada.

t o r n o a clientes potenciales y cada faceta del servicio q u e ofrece.

Fuente: Adaptado de "Well-Structured Employee Reward/Recognition Programs Yield Positive Results", HR-
focus, noviembre de 1999, pp. 1, 14-16.
Métodos y programas motivacionales

¿Y E S O QUÉ? ¿A qué se debe, e n particular, q u e el programa de r e c o n o c i ­

m i e n t o en el hotel Sofitel sea u n e j e m p l o de un p r o g r a m a formal que logra
motivar a los e m p l e a d o s para q u e trabajen duro y se q u e d e n en la empresa?
El desarrollo de una visión compartida para alcanzar la excelencia establece la dirección.
Pero q u e u n trabajo sea tan gratificante c o m o para motivar a los empleados a o b t e n e r el
alto d e s e m p e ñ o q u e se espera de ellos, será u n a c o m p e t e n c i a decisiva q u e las compañías
deberán desarrollar si es q u e desean t e n e r éxito en el futuro. E n este capítulo describimos
los programas motivacionales basados en los premios y el reconocimiento, pero también
examinamos la motivación desde el p u n t o de vista del diseño del puesto y la modificación
de la conducta. (Los programas de premios y reconocimientos son una aplicación de la t e o -
ría de refuerzo y están, p o r lo tanto, estrechamente relacionados c o n la modificación de la
conducta.) También describiremos la elección de u n m o d e l o motivacional apropiado, tema
que se relaciona tanto c o n el capítulo presente c o m o c o n el anterior.

MOTIVACIÓN MEDIANTE EL ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO

•
U n a gran estrategia para mejorar la m o t i v a c i ó n es h a c e r el trabajo interesante y al tra-
bajador tan responsable, q u e éste se sienta m o t i v a d o p o r el solo h e c h o d e hacerlo. N o s
o c u p a r e m o s d e la m o t i v a c i ó n m e d i a n t e el diseño del p u e s t o al explicar el e n r i q u e c i -
m i e n t o del trabajo, el m o d e l o de características del p u e s t o y los e q u i p o s d e trabajo a u -
toadministrados. La investigación y la práctica de la m o t i v a c i ó n m e d i a n t e el diseño del
p u e s t o tiene sus raíces en la teoría d e dos factores descrita en el capítulo 5.

Enriquecimiento del puesto

E n r i q u e c e r u n p u e s t o consiste en hacer q u e u n trabajo sea más m o t i v a d o r y satisfac-
t o r i o al agregarle variedad, responsabilidad y t o m a de decisiones administrativas. E n su
m e j o r expresión, el e n r i q u e c i m i e n t o del p u e s t o da al trabajador u n s e n t i m i e n t o de q u e
es d u e ñ o y responsable, y tiene q u e rendir cuentas p o r su trabajo. C o m o el e n r i q u e c i m i e n -
to del puesto c o n d u c e a u n trabajo más e m o c i o n a n t e , a m e n u d o incrementa la satisfac-
ción y motivación del empleado. La g e n t e suele estar dispuesta a trabajar más en tareas q u e
encuentra disfrutables y gratificantes, así c o m o están dispuestas a esforzarse en su pasatiem-
p o favorito. El m é t o d o general para e n r i q u e c e r u n puesto es incluir en él más planeación,
t o m a de decisiones, control y responsabilidades. Los administradores y profesionales de las
organizaciones suelen tener puestos enriquecidos.
Los puestos e m o c i o n a n t e s o enriquecidos son m u y atractivos para los nuevos g r a d u a -
dos de negocios. U n a encuesta aplicada a 2221 estudiantes de maestrías en administración
de empresas indicó q u e querían hacer u n rápido i m p a c t o e n su trabajo. Los principales
empleadores de estos egresados, c o m o las empresas d e consultoría, Intel, Disney, Microsoft
y J o h n s o n & J o h n s o n han respondido al p r o m e t e r a los nuevos graduados de estas m a e s -
trías u n a exposición más amplia y la o p o r t u n i d a d de trabajar c o n u n a fuerza de tarea de
1
alto perfil fuera de su área funcional.

Características de u n p u e s t o e n r i q u e c i d o
D e acuerdo c o n Frederick Herzberg, para diseñar u n puesto e n r i q u e c i d o es necesario i n -
2
cluir varias de las características q u e se describen enseguida, tanto c o m o sea posible. En
la figura 6-1 se resumen las características y consecuencias de los puestos enriquecidos.

1. Retrocilimentación directa. Los e m p l e a d o s d e b e n recibir u n a evaluación i n m e d i a t a d e

su trabajo. La retroalimentación p u e d e construirse e n el p u e s t o ( c o m o la retroali-
m e n t a c i ó n q u e el cierre de u n a venta da a u n representante d e ventas) o ser provis-
ta p o r el administrador o gerente.
2. Relaciones con el cliente. U n p u e s t o se e n r i q u e c e de m a n e r a a u t o m á t i c a c u a n d o u n
trabajador tiene u n cliente o c o n s u m i d o r q u e atender, ya sea e x t e r n o o i n t e r n o . P a -
ra la mayoría de las personas es más satisfactorio servir a u n cliente q u e realizar u n
trabajo exclusivamente para u n jefe. Se dice q u e u n especialista en sistemas d e i n -
 Motivación mediante el enriquecimiento del puesto

Características Consecuencias

Retroaiimentación directa
Relaciones con el cliente
Nuevo aprendizaje Mayor motivación,
satisfacción, Características y conse­
Programación
Exclusividad de la experiencia productividad cuencias de un puesto
Control sobre recursos y calidad de la vida enriquecido
Autoridad directa laboral
Un puesto enriquecido
de comunicación
tiene importantes conse­
Responsabilidad personal
cuencias para la persona
y para la organización.
f o r m a c i ó n de u n b a n c o q u e interactúa c o n los funcionarios de crédito tiene una
relación de cliente.
Nuevo aprendizaje. U n puesto e n r i q u e c i d o p e r m i t e q u e quien lo ocupa adquiera n u e -
vos c o n o c i m i e n t o s . El aprendizaje p u e d e surgir d e las propias experiencias de trabajo
o de programas de capacitación relacionados c o n el puesto.
Control sobre la programación. La capacidad de p r o g r a m a r el trabajo de u n o m i s m o
c o n t r i b u y e al e n r i q u e c i m i e n t o del puesto. La p r o g r a m a c i ó n incluye la a u t o r i d a d de
decidir c u á n d o realizar q u é tareas, y t e n e r alguna i n t e r v e n c i ó n en el establecimien-
to de horarios de trabajo, c o m o el h o r a r i o flexible.
Exclusividad de la experiencia. U n p u e s t o e n r i q u e c i d o tiene algunas características o
cualidades únicas. Por ejemplo, u n auxiliar de relaciones públicas t i e n e la o p o r t u n i -
dad de interactuar c o n las celebridades q u e están de visita.
6. Control sobre recursos. O t r o factor q u e c o n t r i b u y e al e n r i q u e c i m i e n t o es t e n e r algún
control sobre los recursos, c o m o dinero, materiales o personas.
7. Autoridad directa de comunicación. U n puesto e n r i q u e c i d o p e r m i t e q u e los trabajadores
tengan la o p o r t u n i d a d de comunicarse directamente con otras personas q u e utilizan
lo q u e ellos hacen. U n ingeniero de software, q u e ocupa u n puesto e n r i q u e c i d o , p o r
ejemplo, maneja las quejas sobre el software q u e desarrolló. Las ventajas de esta d i -
m e n s i ó n de u n puesto e n r i q u e c i d o son similares a las q u e se derivan de m a n t e n e r r e -
laciones c o n el cliente.
8. Responsabilidad personal. E n u n p u e s t o e n r i q u e c i d o los trabajadores t i e n e n q u e r e n -
dir cuentas de sus resultados. A c e p t a n el crédito p o r u n trabajo b i e n h e c h o y la c u l -
pan p o r u n o mal h e c h o .

U n puesto altamente e n r i q u e c i d o tiene las o c h o características anteriores y da a su

o c u p a n t e la o p o r t u n i d a d de satisfacer tanto sus necesidades de crecimiento c o m o las de
autorrealización. U n trabajo q u e tuviera algunas de estas características estaría hasta cierto
p u n t o enriquecido, pero u n o q u e n o tuviera n i n g u n a sería u n trabajo e m p o b r e c i d o .

L i n e a m i e n t o s p a r a i m p l e m e n t a r el e n r i q u e c i m i e n t o d e l p u e s t o
Antes de i m p l e m e n t a r u n p r o g r a m a de e n r i q u e c i m i e n t o de puestos, u n a d m i n i s t r a d o r
d e b e p r e g u n t a r si los trabajadores necesitan o desean más responsabilidad, variedad y
crecimiento. A l g u n o s puestos ya están s u f i c i e n t e m e n t e e n r i q u e c i d o s , y m u c h o s e m p l e a -
dos n o quieren u n p u e s t o e n r i q u e c i d o p o r q u e prefieren evitar el reto y el estrés q u e
p r o d u c e n las responsabilidades. U n estudio realizado en una organización de servicios
gubernamentales indicó q u e quienes podrían r e s p o n d e r m e j o r a la o p o r t u n i d a d de reali-
zar u n trabajo e n r i q u e c i d o eran los empleados c o n u n a fuerte necesidad de crecimiento.
La variable i n d e p e n d i e n t e estudiada era q u e el administrador ofrecía a u n especialista de
3
procesamiento de casos la o p o r t u n i d a d de colaborar con él en u n o de éstos.
Las tormentas de ideas son útiles para identificar cambios q u e enriquecerán los p u e s -
4
tos para quienes desean q u e sus trabajos cuenten con estas nuevas características. El g r u p o
de tormenta de ideas debe estar compuesto p o r ocupantes de los puestos, supervisores y tal
vez un ingeniero industrial. P u e d e ser útil que los trabajadores participen en la planeación;
ellos podrían, por ejemplo, sugerir c ó m o incrementar el contacto con los clientes.
 CAPÍTULO 6 Métodos y programas motivacionales

Modelo de características del puesto

El c o n c e p t o de e n r i q u e c i m i e n t o del puesto se ha ampliado al m o d e l o de característi­
cas del puesto, q u e es u n m é t o d o de diseño del puesto q u e se enfoca en la tarea y en
5
las demandas interpersonales de éste. El m o d e l o se basa tanto en la teoría de necesidades
c o m o en la teoría de expectativas, c o n especial énfasis en q u e los trabajadores buscan sa-
tisfacer necesidades m e d i a n t e su trabajo. Para ilustrar este p u n t o , u n a propuesta básica del
m o d e l o es q u e las personas aprecian los resultados en la m e d i d a e n q u e éstos ayuden a sa-
tisfacer sus necesidades de crecimiento y a resolver sus deficiencias. C o m o lo muestra el
cuadro 6 - 1 , hay cinco características mensurables de u n puesto q u e mejoran la motiva-
ción, satisfacción y d e s e m p e ñ o del empleado. Estas características son:

1. Variedad de habilidades, el g r a d o e n q u e hay m u c h a s habilidades q u é realizar.

2. Identidad de la tarea, o sea, hasta q u é p u n t o u n trabajador p u e d e realizar u n trabajo
c o m p l e t o , desde el p r i n c i p i o hasta el final, c o n u n resultado tangible y posible.
3. Significado de la tarea, es decir, el g r a d o en q u e el trabajo r e p e r c u t e en otros y en la
organización inmediata o en el a m b i e n t e e x t e r n o .
4. Autonomía, o sea, el grado en q u e u n trabajo ofrece libertad, independencia y discre-
cionalidad en la programación y en la d e t e r m i n a c i ó n de procedimientos relacionados
con su i m p l e m e n t a c i ó n .
5. Retroalimentación del puesto, es decir, la m e d i d a en q u e u n p u e s t o p o r p o r c i o n a infor-
m a c i ó n directa sobre el d e s e m p e ñ o .

C o m o lo indica el c u a d r o 6-1 estas características centrales del p u e s t o se relacionan

c o n estados psicológicos cruciales o actitudes mentales clave. La variedad d e habilida-
des, la identidad d e tareas y el significado d e éstas c o n d u c e n a u n s e n t i m i e n t o de q u e el
trabajo es i m p o r t a n t e . La d i m e n s i ó n d e a u t o n o m í a d e la tarea c o n d u c e l ó g i c a m e n t e a
u n s e n t i m i e n t o d e q u e u n o es responsable d e los resultados del trabajo. La d i m e n s i ó n d e
retroalimentación c o n d u c e al c o n o c i m i e n t o d e los resultados. D e a c u e r d o c o n el m o -
delo, u n p u e s t o rediseñado d e b e c o n d u c i r a estos tres estados psicológicos para q u e los
trabajadores logren los resultados de m o t i v a c i ó n interna, satisfacción del trabajo, satis-
facción del c r e c i m i e n t o , baja rotación y ausentismo d e personal, así c o m o u n d e s e m p e -
ñ o d e alta calidad en el trabajo.
El m o d e l o de características del puesto c o m b i n a las cinco características en u n solo
índice q u e refleja el potencial global de u n puesto para disparar una alta motivación i n -
terna del trabajo. Este índice se llama calificador potencial de motivación (MPS, p o r sus
Modelo para el enriqueci­ siglas en inglés) y se calcula c o m o sigue:
miento del puesto y sus
características

Características centrales
Estados psicológicos cruciales Resultados personales y de trabajo
del puesto

Variedad de habilidades Experiencia significativa Alta motivación interna del trabajo

Identidad de la tarea del trabajo
Alta satisfacción general del trabajo
Significado de la tarea
Alta satisfacción de crecimiento
Responsabilidad experimen-
Autonomía tada por los resultados del
trabajo Baja rotación y ausentismo de personal

Retroalimentación Conocimiento de los resulta-

del puesto dos reales de las activi- j Desempeño de alta calidad en el trabajo

t
dades del trabajo

Fuerza de la necesidad
de crecimiento del
empleado
t
Fuente: J. R. Hackman y G. R. Oldham, Work Redesign (Reading, MA: Addison-Wesley, 1980), p. 77.
 Motivación mediante el enriquecimiento del puesto

Variedad de Identidad Importancia

M P S = habilidades + de la tarea + de la tarea X Autonomía X Retroalimentación
3

Los valores n u m é r i c o s de cada una de las cinco características del puesto se o b t i e n e n

tabulando las respuestas del o c u p a n t e del puesto en la encuesta de diagnóstico del traba-
j o , q u e es u n cuestionario escrito. Después de calcular el M P S , u n investigador p u e d e d e -
terminar si el rediseño de u n puesto cambió realmente las percepciones de los empleados
de su valor motivacional.
Los investigadores han p o d i d o demostrar el potencial del m o d e l o de características del
puesto. U n a compañía del suroeste, controladora de bancos, decidió e n r i q u e c e r el trabajo
de los empleados de ventanilla del banco. El e n r i q u e c i m i e n t o consistía en hacer q u e los
empleados fueran más profesionales y se sintieran más satisfechos, dándoles más responsa-
bilidad y autoridad y haciéndoles sentir q u e tienen el c o m p r o m i s o de rendir cuentas. Por
ejemplo, estos e m p l e a d o s ya n o tenían q u e enviar a los clientes d e cuentas d e c h e q u e s
comerciales a cajeros especiales. U n total de 5 2 6 cajeros participaron en el estudio a i n -
tervalos de 6, 2 4 y 4 8 meses.
Enriquecer el puesto de cajero del banco mejoró las percepciones de los cajeros. C o n -
sideraron q u e este puesto redefinido era más motivador, según se midió p o r incrementos
en el M P S . La satisfacción del puesto y el c o m p r o m i s o se incrementaron con rapidez, p e -
ro luego regresaron a su nivel inicial. El d e s e m p e ñ o n o se i n c r e m e n t ó en seis meses, sin e m -
6
bargo, cuando se midió a 24 y 48 meses; se e n c o n t r ó u n i m p o r t a n t e i n c r e m e n t o .
U n problema potencial al i m p l e m e n t a r el m o d e l o de características del puesto, así c o -
m o el e n r i q u e c i m i e n t o del m i s m o en general, es q u e los supervisores y los m i e m b r o s del
g r u p o p u e d e n n o estar de acuerdo en q u é es lo q u e constituye u n puesto enriquecido.
U n estudio realizado en u n a m b i e n t e de oficinas universitarias c o n u n a gran variedad de
puestos e n c o n t r ó q u e la manera en q u e los supervisores y subordinados percibían las ca-
racterísticas del puesto era diferente. (Las dimensiones q u e aquí se estudian son las mismas
que las q u e c o n t i e n e el m o d e l o de características del puesto.)
La diferencia más notable e n la i m p o r t a n c i a de la tarea se e n c o n t r ó entre los s u p e r -
visores, quienes calificaban esta d i m e n s i ó n más alto q u e los m i e m b r o s del g r u p o . U n a
posible interpretación era q u e los supervisores t e n í a n u n a visión más clara del " g r a n
c u a d r o " , de m a n e r a q u e c o m p r e n d í a n m e j o r el i m p a c t o potencial d e u n a tarea. O t r a
conclusión fue q u e la p e r c e p c i ó n de la calidad, e n r i q u e c i d a p o r parte d e los m i e m b r o s
del g r u p o , tenía u n m a y o r i m p a c t o en los resultados del p u e s t o q u e la p e r c e p c i ó n del
supervisor. La m a n e r a en q u e el trabajador percibe la i m p o r t a n c i a de la tarea tiene u n
mayor i m p a c t o en su satisfacción y m o t i v a c i ó n q u e la p e r c e p c i ó n de su supervisor s o -
bre el m i s m o factor. U n efecto de estos hallazgos es q u e los e m p l e a d o s deberían d e s e m -
peñar u n papel más i m p o r t a n t e en el rediseño del p u e s t o , ya q u e sus p e r c e p c i o n e s del
7
e n r i q u e c i m i e n t o d e éste difieren d e las d e sus j e f e s .

Equipos de trabajo autoadministrados

U n a tendencia d o m i n a n t e en el diseño del puesto es organizar a los trabajadores e n e q u i -
pos c o n una autoridad considerable para autodirigirse. La mayoría de c o r p o r a c i o n e s es-
tadounidenses utilizan alguna forma de estructura d e e q u i p o en sus organizaciones, y a
8
m e n u d o éstas son c o m o las estructuras de equipos autoadministrados q u e se están e x -
plicando aquí. Las estructuras de e q u i p o t a m b i é n prevalecen en la industria europea y
asiática. U n e q u i p o de trabajo autoadministrado es u n g r u p o de empleados formal-
m e n t e r e c o n o c i d o q u e es responsable de t o d o u n proceso de trabajo o s e g m e n t o encar-
9
gado de entregar u n p r o d u c t o o servicio a u n cliente e x t e r n o o i n t e r n o . O t r o s t é r m i n o s
con los q u e también se d e n o m i n a a los equipos de trabajo autoadministrados son: equipos
de trabajo autodirigidos, grupo autónomo, equipos semiautónomos, equipo de trabajo de producción y
equipo de trabajo. La diferencia en el n o m b r e en ocasiones se d e b e a los diversos grados de
autoridad q u e tiene el g r u p o . Los grupos de trabajo autoadministrados se originaron c o -
 CAPÍTULO 6 Métodos y programas motivacionales

m o u n p r o d u c t o s e c u n d a r i o del e n r i q u e c i m i e n t o de los puestos.Trabajar en e q u i -

pos amplía la responsabilidad d e sus m i e m b r o s .
C o m p a ñ í a s grandes y p e q u e ñ a s están utilizando esta forma de diseño de p u e s -
tos. Los equipos a u t o d i r i g i d o s se e n c u e n t r a n en negocios tan diversos c o m o el
p r o c e s a m i e n t o de alimentos, la fabricación de muebles, las t e l e c o m u n i c a c i o n e s , los
10
seguros, las d e p e n d e n c i a s g u b e r n a m e n t a l e s y la a t e n c i ó n de la s a l u d . El recuadro
siguiente de C o m p o r t a m i e n t o organizacional en acción ilustra el e m p l e o de e q u i -
pos autoadministrados en el a m b i e n t e de manufactura de una m u y c o n o c i d a e m -
presa de p r o d u c t o s de c o n s u m o .

Comportamiento organizacional
en acción
Equipos autoadministrados en Eastman Kodak Co.
a fabrica de la cámara descchable en una mediciones objetivas de desempeño, han aportado
planta de Eastman Kodak hizo un simple una amplia gama de ideas al nivel más elemental
cambio que ahorró millones de dólares: sus- diseñadas en algunos casos para reducir algunos se-
pendió los paros de las líneas para almorzar. En su lu- gundos en los tiempos de producción. U n ejemplo
gar implantó pausas escalonadas que agregaron 90 mi- es un proyecto a cargo de Daniel Butler y Dan Van
nutos a dos horas de tiempo productivo por día en Guilder, de 22 y 30 años respectivamente. La pareja
una fabrica que se pensaba estaba trabajando a plena se encargó de volver a diseñar la cadena de suministros
capacidad. Esta medida fomentó la producción poten- de la fabrica para tener menos depósitos de materias
cial de un artículo de rápida venta en cientos de miles, primas en el piso en cualquier momento dado.
y tal vez en más de un millón de cámaras al año, de La unidad había operado con un suministro de
acuerdo con estimaciones brutas de la industria. seis horas de carretes, contadores, partes traseras de las
La decisión no fue un edicto de la matriz corpo- cámaras y otras piezas. Con tanto material en los
rativa ni de la administración de la planta. Provino de depósitos, que se extendían por todo el piso de la fá-
los mismos trabajadores. Para eliminar la complacencia brica, había confusión durante las descomposturas y
e ineficiencia de sus operaciones mundiales de manu- errores en el momento en que se cambiaban las líneas.
factura, Kodak ha investido a los equipos con un p o - Eso se traducía en un desperdicio de tiempo y recur-
der sin precedentes para configurar sus puestos. "Hay sos. Van Guilder y Butler tenían que pensar a dónde
un cambio cultural en proceso en esta compañía", di- tenían que ir los materiales clave, hacer nuevos señala-
ce Tom Wright, de 40 años, mecánico de la fabrica de mientos claros para cada área y entrevistar a miembros
cámaras desechables. "Nosotros, como compañía, esta- de cada turno para solicitarle ideas, al mismo tiempo
mos reconociendo que tenemos que cambiar para que realizaban sus actividades de trabajo normales.
competir en forma diferente. Vamos a trabajar con la "Es mucho mejor para nosotros. Definitivamen-
administración para hacer que esto suceda. Eso se ha te hemos reducido los errores", dice Van Guilder. De
comunicado muy bien." acuerdo con los jefes de la planta, el costo de fabrica-
Hasta ahora, los equipos están recompensando ción de las cámaras disminuyó a medida que se redu-
la confianza de Kodak. La compañía dijo que había jeron los desechos y se eliminaron los tropiezos de la
ahorrado 355 millones de dólares en recortes de producción. La compañía dice también que la pro-
costos en un periodo de seis meses, de un 1 billón ducción de cámaras desechables que sobreviven a las
comprometido como parte de la reestructuración del pruebas de calidad se ha incrementado en 34% desde
año anterior. Los ahorros procedieron principalmente que se reacomodaron las materias primas.
de la fuerza de los avances en la eficiencia de manu- Se puede obtener más información sobre la for-
factura. Sin embargo, algunos ahorros se originaron ma en que Kodak usa las redes de empleados para
en recortes de personal. Al mismo tiempo, el costo aplicar el talento colectivo y lograr objetivos com-
de ventas de Kodak se redujo en siete periodos tri- partidos visitando la página de Jobs at Kodak en
mestrales consecutivos, y se proyecta que llegue a la http://www.kodak.com.
cifra más baja en cuatro años.
F u e n t e : Ben Rand, "Look Who's Running Kodak: Workers on the
El enfoque cotidiano de los obreros es usar sim-
Shop Floor Flex New Muscle - a n d Produce Results", Democrat
ples estrategias de sentido común para trabajar mejor and Chronicle (Rochester, Nueva York), 6 de septiembre de 1998,
y con más provecho. Los empleados de la cámara c o n permiso de Democrat and Chronicle.
desechable, de acuerdo con los administradores y con
 Motivación m e d i a n t e el enriquecimiento del puesto

Los propósitos clave para establecer equipos autoadministrados son i n c r e m e n t a r la

productividad, mejorar la calidad, reducir el t i e m p o de ciclo (cantidad de t i e m p o r e q u e -
rido para completar una transacción), y responder c o n más rapidez a u n lugar de trabajo
que está cambiando. A continuación describiremos el m é t o d o de operación de estos e q u i -
pos y echaremos u n breve vistazo a los resultados.

M é t o d o de operación
Los m i e m b r o s del e q u i p o de trabajo autoadministrado suelen trabajar j u n t o s c o n s t a n t e -
m e n t e , día tras día, lo q u e los distingue de una fuerza de tarea o u n c o m i t é . El e q u i p o de
trabajo a m e n u d o recibe la responsabilidad total o " p r o p i e d a d " de u n p r o d u c t o o servicio.
U n e q u i p o de trabajo podría recibir la responsabilidad de preparar u n catálogo de m e r -
cancía. En otras ocasiones, el e q u i p o podría recibir el encargo de gran parte de u n traba-
j o , c o m o la construcción del m o t o r de u n c a m i ó n (pero n o t o d o el c a m i ó n ) . El e q u i p o
de trabajo autoadministrado aprende a pensar en t é r m i n o s de los r e q u e r i m i e n t o s del
cliente, c o n lo q u e se ajusta bien al m o v i m i e n t o de calidad. Los m i e m b r o s del e q u i p o p o -
drían preguntar: " ¿ Q u é tan fácil sería para una persona zurda utilizar este abrelatas?"
Para promover el sentimiento de propiedad los trabajadores aprenden a desempeñar tra-
bajo más general que especializado. Cada m i e m b r o del equipo aprende una amplia gama de
habilidades y a cambiar periódicamente de asignaciones de trabajo. Los m i e m b r o s del e q u i -
p o de trabajo autodirigido reciben también capacitación en habilidades de equipo. La capa-
citación en diferentes funciones organizacionales también es importante para ayudar a que
los miembros desarrollen una perspectiva global del m o d o en que opera la empresa. E n el
cuadro 6-2 se presentan las características distintivas de u n e q u i p o de trabajo autoadminis-
11
trado c o m o las c o m p i l ó u n g r u p o de e x p e r t o s . El estudio de estas características nos p e r -
mitirá contar c o n más elementos de juicio respecto de los equipos de trabajo.
Tener m u c h a responsabilidad de u n p r o d u c t o o servicio suele dar c o m o resultado
q u e los m i e m b r o s del e q u i p o se sientan orgullosos del trabajo q u e realizan y del e q u i p o
del q u e f o r m a n parte. E n las mejores c o n d i c i o n e s , los m i e m b r o s del e q u i p o sienten c o -
m o si ellos estuvieran o p e r a n d o u n p e q u e ñ o n e g o c i o y q u e las utilidades (o pérdidas) son
directamente atribuibles a sus esfuerzos. Lo q u e es m u y probable q u e casi n o sienta u n
trabajador q u e tiene p o c o t i e m p o en el puesto, c o m o u n especialista en captura de datos
en una empresa de investigación de mercados.

Eficacia del e q u i p o de trabajo a u t o a d m i n i s t r a d o

Los equipos de trabajo autoadministrado tienen u n b u e n historial de mejorar la p r o d u c t i -
vidad, la calidad y los servicios al cliente. Los ejecutivos corporativos y los propietarios de
p e q u e ñ o s negocios están e n c o n t r a n d o q u e los equipos de trabajo autoadministrados son CUADgü^
una forma m u y efectiva de diseñar u n g r u p o de trabajo. El consultor J o n Katzenbach cree
que prácticamente n o hay ambiente en q u e los equipos —si se i m p l e m e n t a n en forma a d e - Características de un
cuada- n o p u e d a n tener u n impacto mensurable en el d e s e m p e ñ o de una o r g a n i z a c i ó n . 12 equipo de trabajo
autoadministrado

1. Los miembros del equipo tienen facultades para com- 6. Los miembros suelen ordenar materiales, mantener in­
partir muchas funciones de administración y liderazgo, ventarios y atender a proveedores.
como asignar los puestos e impartir pláticas de moti- 7. Quienes integran el equipo algunas veces tienen la
vación. responsabilidad de obtener cualquier capacitación
2. Los integrantes planean, controlan y mejoran sus pro­ que pudieran requerir. (Aunque, por lo general, es la
pios procesos de trabajo. organización la que ordena la capacitación inicial, co­
3. Los miembros establecen sus propias metas e inspec­ mo antes se describió.)
cionan su propio trabajo. 8. Los miembros del equipo están autorizados para con­
4. Los miembros crean sus propios horarios y revisan el tratar a sus propios sustitutos o asumir las responsabi­
desempeño del grupo. lidades de disciplinar a sus propios miembros.
5. Los integrantes a menudo preparan sus propios pre- 9. Los integrantes asumen la responsabilidad de la cali­
supuestos y coordinan su trabajo con el de otros de­ dad de sus productos y servicios, ya sea que se entre­
partamentos. guen a clientes internos o externos.
 CAPÍTULO 6 Métodos y programas motivacionales

AUTOEVALUACION
Disposición mental para ser asignado a un equipo de trabajo
I n s t r u c c i o n e s : Responda a c a d a afirmación siguiendo la siguiente escala: FD, en fuerte desacuerdo; D, en de­
sacuerdo; N, neutral; A, de acuerdo; FA en fuerte acuerdo.

Grado de acuerdo

1. Los empleados d e b e n tomar la mayoría de las decisiones que se relacionan FD D N A FA

con su trabajo.
2. Es posible que los empleados corporativos se enorgullezcan d e su trabajo FD D N A FA
c o m o si fuera su propio negocio.
3. Los trabajadores que carecen de capacitación y e d u c a c i ó n avanzada p u e d e n FD D N A FA
hacer mejoras en el trabajo.
4. Los grupos pueden trabajar de manera eficaz sin un centro d e autoridad FD D N A FA
perfectamente definido.
5. Vale la pena sacrificar alguna especialización de la mano de obra para que FD D N A FA
los trabajadores tengan oportunidad de desarrollar habilidades múltiples.
6. Los empleados competentes no requieren mucha supervisión. FD D N A FA
7. Tener autoridad sobre la gente no es tan importante para mí c o m o ser parte FD D N A FA
de un equipo que funcione sin tropiezos.
8. Dada la oportunidad, muchos trabajadores podrían manejarse ellos mismos FD D N A FA
sin m u c h a supervisión.
9. Tener relaciones cordiales es importante incluso en el ambiente de una fábrica. FD D N A FA
10. Cuanto más autoridad reciben los trabajadores, es más probable que se FD D N A FA
c o n d u z c a n de manera responsable.

C a l i f i c a c i ó n e i n t e r p r e t a c i ó n : Califique las respues­ mental para participar o dirigir un equipo de trabajo.

tas de 1 a 5, d o n d e FD es igual a 1 y FA es igual a 5. Si su calificación es de 30 o menos, trate de desarro­
Sume el valor numérico que le haya asignado a c a d a llar una visión más optimista de la c a p a c i d a d y actitu­
afirmación y obtenga el total de su calificación. Cuan­ des de los trabajadores. Comience por buscar evi­
to más se acerque a 50, tendrá mayor disposición dencias de buenos logros por los trabajadores califi­
c a d o s y semicalificados.

U n e j e m p l o específico de resultados positivos en u n e q u i p o de trabajo a u t o a d m i -

nistrado t u v o lugar en la planta de G e n e r a l Electric de Salisbury, Carolina del N o r t e . La
c o m p a ñ í a introdujo los e q u i p o s de trabajo, además de la a u t o m a t i z a c i ó n flexible y sis-
temas c o m p u t a r i z a d o s . La p r o d u c t i v i d a d se i n c r e m e n t ó en 2 5 0 % en c o m p a r a c i ó n c o n
otras plantas de G E q u e fabricaban el m i s m o p r o d u c t o . Los resultados fueron tan alen-
13
tadores q u e 2 0 % de los 120 0 0 0 e m p l e a d o s de G E trabajan ahora en e q u i p o . Los r e -
sultados de G E p o d r í a n significar q u e la c o m b i n a c i ó n de equipos de trabajo y el tipo
c o r r e c t o de a u t o m a t i z a c i ó n mejora la productividad.
U n factor i m p o r t a n t e que c o n t r i b u y e a la eficacia de los equipos de trabajo es el b u e n
ajuste de sus m i e m b r o s a una operación de equipo. La Autoevaluación anterior le ofrece
al lector la o p o r t u n i d a d de pensar sobre su disposición mental para trabajar en equipo.
Los equipos de trabajo también tienen algunas posibles desventajas. El índice de a u -
sentismo tiende a ser mayor q u e en los diseños tradicionales de g r u p o s de trabajo. La ra-
zón podría ser q u e los integrantes del e q u i p o creen q u e otros integrantes p u e d e n cubrir
sus ausencias p o r q u e tienen habilidades múltiples. Se requiere una fuerza de trabajo de al-
ta calidad p o r q u e los m i e m b r o s del e q u i p o tienen q u e ser flexibles e inteligentes y pensar
con una perspectiva amplia. En u n a m b i e n t e de manufactura el establecimiento de m ó -
dulos de trabajo para el e q u i p o p u e d e requerir u n espacio sustancial. Los costos se p u e -
den disparar c u a n d o cada g r u p o tiene su p r o p i o equipo.
 Modificación del comportamiento organizacional

MODIFICACIÓN DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

U n o de los sistemas más elaborados para motivar a los e m p l e a d o s se basa en la teoría del R e s u m i r los a s p e c t o s
refuerzo. La m o d i f i c a c i ó n del c o m p o r t a m i e n t o o r g a n i z a c i o n a l ( M o d C O ) es la b á s i c o s d e un p r o g r a ­
ma de modificación
aplicación de la teoría de refuerzo para motivar al personal en ambientes de trabajo. Los
del comportamiento
programas de M o d C O suelen utilizar el refuerzo positivo en lugar del castigo para m o d i - o r g a n i z a c i o n a l e n el
ficar la conducta. Ligar la conducta con consecuencias positivas es más eficaz q u e utilizar lugar d e t r a b a j o .

motivadores negativos, y las consecuencias positivas hacen surgir m e n o s controversias. Aquí

presentamos u n marco de referencia para u n programa formal de M o d C O seguido p o r
sugerencias c o m o aplicaciones diarias de modificación de la conducta p o r parte de los a d -
ministradores.

Pasos en un modelo formal de Mod CO

C o m o se expresa en la figura 6 - 2 , el programa M o d C O c o m i e n z a c o n la identificación
14
de conductas q u e requieren c a m b i o s . Por ejemplo, el gerente regional de u n a cadena de
tiendas de la esquina podría tener la creencia arraigada de q u e los cajeros siempre d e b e n
preguntar a u n cliente antes de q u e pague: " ¿ Q u é más p u e d o hacer p o r usted?" La inves-
tigación de mercados ha mostrado q u e esta p r e g u n t a eleva las ventas. La c o n d u c t a q u e se
d e b e cambiar es q u e los cajeros n o están h a c i e n d o esta p r e g u n t a c o n la frecuencia sufi-
ciente.
El siguiente paso es q u e el administrador m i d a el d e s e m p e ñ o básico, p o r ejemplo,
con q u é frecuencia los cajeros están haciendo esta pregunta de inducción de ventas. La c o n -
d u c t a se expresa en t é r m i n o s d e u n a frecuencia p o r c e n t u a l e n varios intervalos. Los
observadores de tienda asignados p o r el gerente regional podrían encontrar, p o r e j e m -
plo, q u e los cajeros p r e g u n t a n : " ¿ Q u é más p u e d o hacer p o r usted?" sólo alrededor d e 2 0 %
del t i e m p o .
El paso tres es analizar los antecedentes de c o m p o r t a m i e n t o y las consecuencias c o n -
tingentes en el c o n t e x t o relacionado c o n el d e s e m p e ñ o (análisis de las consecuencias fun-
cionales). Este análisis trata de responder dos preguntas: 1) ¿Cuáles son los antecedentes de
la conducta relacionada c o n el d e s e m p e ñ o q u e se m i d e en los primeros dos pasos? y 2)
¿Cuáles son las consecuencias contingentes c u a n d o los trabajadores tienen la respuesta d e -
seada? Los antecedentes p u e d e n incluir factores c o m o e q u i p o , procesos tecnológicos, d i -
seño del puesto y / o capacitación para el d e s e m p e ñ o . Sin embargo, aquí nos p r e o c u p a n los
antecedentes q u e establecen las condiciones para q u e la c o n d u c t a tenga lugar, o sea, c u a n -
d o u n cliente trae artículos al mostrador.
Las consecuencias contingentes son los resultados q u e surgen del c o m p o r t a m i e n t o , es
decir, lo q u e hace el cajero (formular la pregunta). Las consecuencias son los resultados
q u e surgen de esa c o n d u c t a , c o m o el cliente q u e dice: "Sí, p o r favor, d é m e 6 cervezas".
U n a consecuencia general sería q u e las ventas se i n c r e m e n t a r a n e n u n p r o m e d i o de 2.50
dólares p o r cliente c u a n d o el cajero pregunta: " ¿ Q u é más p u e d o hacer p o r usted?"
A continuación el gerente decide emplear u n a estrategia de intervención apropiada.
Las variables ambientales q u e afectan los vínculos entre premios y conductas incluyen la
industria, la estructura, el tamaño, los procesos y la tecnología. P o r ejemplo, la tecnología
de información construida en las cajas registradoras influirá en q u é tan fácil es registrar
ventas p o r arriba del nivel básico. E n este m o m e n t o el gerente ya está listo para aplicar una
estrategia adecuada de contingencia. El refuerzo positivo se aplica para i n c r e m e n t a r c o n -
ductas funcionales y reducir conductas disfuncionales. E n el caso d e conductas disfuncio-
nales también podría utilizarse el castigo c o m o ú l t i m o recurso. N o obstante, el castigo se
ve seguido p o r el refuerzo positivo c u a n d o el trabajador mejora.
Después de intervenir el gerente m i d e de nueva cuenta el d e s e m p e ñ o para verificar
si se logró el efecto deseado - h a c e r frecuentemente la pregunta de i n d u c c i ó n d e ventas.
Si la conducta apropiada n o o c u r r e c o n frecuencia, el administrador d e b e escoger una
nueva estrategia de intervención o repetir t o d o el proceso.
 CAPÍTULO 6 Métodos y programas motivacionales

Observable
Identificar Medible
conductas que deben debe ser Relacionada con
la tarea
cambiar
Modelo de aplicación de Mod Crucial para la tarea
CO
Medir Observación directa
————— usar Muestreo de tiempo %
IIS
frecuencia básica Datos de archivo
de respuestas Datos históricos Tiempo

Analizar Contingencias conductuales

consecuencias B * C
funcionales

• 1
Intervenir - Industria
- Estructura
1 Considerar el contexto
organizacional
- Tamaño
- Procesos
Desarrollar intervención -
- Tecnología

Aplicar
i
intervención usar
Refuerzos positivos
- Financieros
- No financieros
- Sociales
- Combinación
Medir frecuencia
posprueba

¿Se
No modificó
la
conducta?

Continuos
Mantener la usar Programas de Intermitentes
modificación refuerzo - De razón
- De intervalos

Evaluar
la mejora del desempeño

Nota: A = antecedente, B = comportamiento, C = consecuencias

Fuente: Fred Luthans y Alexander D. Stajkovic, "Reinforce for Performance: The Need to Go Beyond Pay and Even
Rewards", Academy of Management Executive, mayo de 1999, p. 53.

Si el d e s e m p e ñ o se incrementa c o n f o r m e a lo planeado, el gerente d e b e m a n t e n e r la

c o n d u c t a deseable m e d i a n t e u n p r o g r a m a de refuerzo. E n u n programa c o n t i n u o el caje-
ro recibe u n p r e m i o cada vez q u e u n cliente responde positivamente a la pregunta.
U n programa intermitente ofrece premios de vez en vez. ( U n programa de porcenta-
jes entrega las recompensas en una p r o p o r c i ó n c o m o u n p r e m i o p o r seis respuestas correc-
tas; u n programa a intervalos entrega la recompensa con base en la cantidad de t i e m p o que
transcurre entre las respuestas correctas.) El cajero podría recibir u n refuerzo c o n t i n u o
 Reglas para la aplicación de Mod CO

en t é r m i n o s de ganar una p e q u e ñ a c o m i s i ó n c o n cada venta. El h e c h o de q u e los clien-

tes n o siempre respondan " S í " a la pregunta clave, crea u n programa i n t e r m i t e n t e .
El ú l t i m o paso r e s p o n d e a la cuestión de si el p r o g r a m a M o d C O c o n d u c e a una
mejora en el d e s e m p e ñ o en términos observables y mensurables. El administrador busca m e -
joras en el c o m p o r t a m i e n t o del e m p l e a d o . U n o b s e r v a d o r de tienda podría vigilar c o n
q u é frecuencia se hace la p r e g u n t a clave; los ingresos p o d r í a n constituir u n índice de
c a m b i o en el v o l u m e n de ventas. 118

REGLAS PARA LA APLICACIÓN DE MOD CO

Los principios de modificación del c o m p o r t a m i e n t o t a m b i é n se p u e d e n aplicar fuera de
Identificar r e g l a s y s u ­
u n p r o g r a m a e s t r u c t u r a d o de la c o m p a ñ í a . E n este caso nuestra a t e n c i ó n se centra e n la g e r e n c i a s p a r a motivar
aplicación diaria de M o d C O p o r parte de los administradores, c o n especial énfasis en a los m i e m b r o s d e un
g r u p o m e d i a n t e la
el refuerzo positivo. U n i n d i v i d u o q u e trata de m o t i v a r a alguien p u e d e t a m b i é n apli-
modificación del
car estas reglas. Seguir estas o c h o reglas eleva la posibilidad de q u e u n p r o g r a m a de M o d comportamiento.
C O logre el p r o p ó s i t o de elevar la m o t i v a c i ó n y p r o d u c t i v i d a d de los i n d i v i d u o s y g r u -
pos. A u n q u e las reglas se h a n desarrollado e n general c o n los i n d i v i d u o s , t a m b i é n se
aplican a r e c o m p e n s a r el d e s e m p e ñ o del g r u p o .
Regla 1: Escoja un premio o castigo apropiado. U n p r e m i o o castigo a p r o p i a d o es efec-
tivo para motivar a u n trabajador o a u n g r u p o , y es factible desde el p u n t o de vista de
la c o m p a ñ í a . Los p r e m i o s d e b e n t e n e r u n a alta atracción positiva y los castigos u n a alta
atracción negativa. Si u n p r e m i o n o funciona, d e b e probarse c o n otro. Los p r e m i o s fac-
tibles incluyen dinero, acciones de la c o m p a ñ í a , r e c o n o c i m i e n t o s , nuevos encargos de
trabajo interesantes y símbolos de status, c o m o u n área d e trabajo privada. E n general, si
se va a castigar a u n a persona para motivarla es m e j o r utilizar u n castigo leve, c o m o e x -
presar desaprobación. A u n q u e es m u y utilizado, el m i e d o es una f o r m a de sanción q u e
suele n o dar resultado p o r q u e p u e d e causar r e s e n t i m i e n t o , deseos de venganza y u n cier-
to g r a d o de inmovilización.
Regla 2: Refuerce los comportamientos que realmente desee estimular. U n a x i o m a de la m o -
dificación del c o m p o r t a m i e n t o es q u e u n o o b t i e n e lo q u e refuerza. Si u n o p r e m i a la
ayuda de los trabajadores de escritorio c o n base en el n ú m e r o de solicitudes q u e ayudan
a procesar, usted incrementará el n ú m e r o de llamadas. N o obstante, el servicio al cliente
p u e d e n o m e j o r a r p o r q u e los trabajadores de e s c r i t o r i o de ayuda se sentirán obligados
a procesar las llamadas c o n rapidez. Los p r e m i o s p o r resolver los problemas de los c l i e n -
tes t i e n e n más probabilidades de mejorar el servicio al cliente. (Toma t i e m p o y paciencia
resolver algunos problemas en u n escritorio de ayuda.)
Regla 3: Ofrezca amplia retroalimentación. Las tácticas de M o d C O n o p u e d e n f u n c i o -
nar sin u n a frecuente r e t r o a l i m e n t a c i ó n a los i n d i v i d u o s . La r e t r o a l i m e n t a c i ó n p u e d e
consistir en algo tan simple c o m o decirle a la g e n t e q u e ha h e c h o algo b i e n o mal.
Mensajes cortos de c o r r e o e l e c t r ó n i c o o notas escritas a m a n o son otra f o r m a c o m ú n
de retroalimentación. N o obstante, esté c o n s c i e n t e d e q u e m u c h o s e m p l e a d o s resienten
ver u n mensaje c o n u n c o m e n t a r i o negativo en su pantalla de c o m p u t a d o r a .
Regla 4: Los premios deben ser proporcionales a la buena acción. El r e n d i m i e n t o p r o m e -
dio se estimula c u a n d o todas las formas de logro reciben el m i s m o p r e m i o . S u p o n g a q u e
una empleada hizo u n progreso sustancial en la r e d u c c i ó n de quejas de los consumidores.
Ella debe recibir más r e c o n o c i m i e n t o (u otro p r e m i o ) q u e u n m i e m b r o del g r u p o q u e
contribuye m e n o s a la solución del problema.
Regla 5: Programe los premios intermitentemente. Los premios intermitentes sostienen el
c o m p o r t a m i e n t o deseado más t i e m p o , y q u e la c o n d u c t a se desvanezca más l e n t a m e n t e
c u a n d o n o se ha p r e m i a d o . U n p r e m i o q u e se da e n f o r m a c o n t i n u a p u e d e p e r d e r su
impacto. U n valor práctico del refuerzo i n t e r m i t e n t e es q u e a h o r r a t i e m p o . Pocos a d -
ministradores t i e n e n t i e m p o suficiente para entregar p r e m i o s p o r cada respuesta a d e c u a -
da p r o c e d e n t e de los m i e m b r o s del e q u i p o .
 CAPÍTULO 6 Métodos y programas motivacionales

Regla 6: Los premios y castigos se deben entregar tan pronto como se produzca la conducta
observada. Para una m á x i m a eficacia se debe premiar a los trabajadores p o c o después de
q u e han h e c h o algo correcto y castigarlos p o c o después de q u e han h e c h o algo mal. U n
sistema interconstruido de retroalimentación, c o m o u n software q u e funciona o que n o
funciona, aprovecha este principio. Si usted está administrando premios y castigos, trate de
aplicarlos el m i s m o día en q u e se han merecido.
Regla 7: Haga las recompensas visibles para el receptor y para otros. La persona q u e reci-
b e el p r e m i o d e b e estar c o n s c i e n t e de q u e lo ha recibido. Si u n a persona recibiera u n
p e q u e ñ o b o n o p o r b u e n d e s e m p e ñ o j u n t o c o n su pago, el p r e m i o quedaría v i r t u a l m e n -
te o c u l t o en el c h e q u e , de m a n e r a q u e el p r e m i a d o n o lo notaría y, p o r lo tanto, tendría
15
un i m p a c t o n u l o en el c o m p o r t a m i e n t o . D e s d e u n p u n t o de vista ideal, los p r e m i o s
tariibién d e b e n ser visibles para otros e m p l e a d o s , además del receptor. Los p r e m i o s q u e
se h a c e n públicos i n c r e m e n t a n el status del r e c e p t o r y p e r m i t e n q u e otros e m p l e a d o s se
e n t e r e n q u é clase de c o m p o r t a m i e n t o es el q u e se premia.
Regla 8: Cambiar periódicamente el premio. Los premios n o conservan su eficacia en for-
m a indefinida. U n a gran crítica del refuerzo positivo c o m o m é t o d o de motivación es q u e
los premios pasan de m o d a . Los empleados y los clientes pierden interés en luchar p o r u n
p r e m i o q u e han recibido muchas veces c o n anterioridad. Esto es particularmente cierto
en el caso de las afirmaciones repetitivas c o m o " B u e n trabajo" o "Fantástico". U n a m e -
dida q u e p u e d e ayudar al administrador es formular una lista de posibles premios y p r o -
barlos cambiándolos de t i e m p o en t i e m p o .
Ahora realice el siguiente Ejercicio de desarrollo de habilidades c o n el fin de q u e
practique varias de las reglas q u e se utilizan para modificar la conducta.
La modificación del c o m p o r t a m i e n t o tiene una larga historia en la mejora de la p r o -
ductividad del trabajo. Fred Luthans y Alexander D. Sajkovic realizaron un meta-análisis
de todas las conclusiones científicas d e las investigaciones conducidas c o n el m é t o d o M o d
C O en u n p e r i o d o de 20 años. El estudio indicó u n a mejora sustancial p r o m e d i o de 17%
en el d e s e m p e ñ o . La mejora global en ambientes de manufactura y de servicios fue de
33% y 17% respectivamente. O t r a conclusión notable es q u e los reforzadores sociales, c o -
m o el r e c o n o c i m i e n t o y la r e t r o a l i m e n t a c i ó n positiva son tan efectivos c o m o los p r e -
16
mios m o n e t a r i o s .

ritfi
EN COLABORACIÓN
EJERCICIO DE DESARROLLO DE HABILIDADES
Modificación del comportamiento organizacional
En los dos escenarios siguientes un estudiante repre­ E s c e n a r i o 2: c a s t i g o a u n r e p r e s e n t a n t e de s e r v i -
senta el rol del gerente que trata de modificar la c o n ­ c i o s al c l i e n t e . El gerente de servicios al cliente revi­
ducta (o motivar) de otro individuo. Otro estudiante sa los informes d e servicios y d e s c u b r e que cierto
representa el rol del receptor de estos intentos de representante ha resuelto el menor número de quejas
motivación. en cuatro semanas consecutivas. Más aún, que tres
clientes han escrito a la compañía quejándose de
E s c e n a r i o 1: p r e m i o a u n r e p r e s e n t a n t e de s e r v i -
malos tratos por parte de esta persona. Puesto que el
c i o s al c l i e n t e . El gerente de servicios al cliente re­
e m p l e a d o ha estado en este puesto sólo seis meses,
visa los infomes de servicios y d e s c u b r e que un
el gerente desea asegurarse de que el representante
representante ha resuelto el mayor número de quejas
mejore su d e s e m p e ñ o en forma sustancial, así que lo
en cuatro semanas consecutivas. Puesto que este re­
llama a su oficina para analizar su bajo d e s e m p e ñ o y
presentante ha estado en el puesto sólo seis meses,
aplicar un castigo apropiado.
el gerente desea asegurarse de que el representante
se siente bien premiado y apreciado, así c o m o de Los d e m á s alumnos de la clase observan los dos es­
que mantenga este alto nivel de d e s e m p e ñ o . Con es­ cenarios, de m o d o que p u e d a n informar qué tan bien
te fin el gerente llama al representante a su oficina se aplicaron los principios d e Mod CO.
para analizar su d e s e m p e ñ o sobresaliente y darle un
premio a d e c u a d o .
 Motivación mediante el reconocimiento

MOTIVACIÓN MEDIANTE EL RECONOCIMIENTO

M o t i v a r a los trabajadores dándoles palabras de e l o g i o y r e c o n o c i m i e n t o p u e d e c o n s i -
D e s c r i b i r por q u é el
derarse una aplicación directa del refuerzo positivo. Sin e m b a r g o , el r e c o n o c i m i e n t o es r e c o n o c i m i e n t o e s un
un m o t i v a d o r p o t e n c i a l m e n t e tan p o d e r o s o q u e m e r e c e a t e n c i ó n especial. Asimismo, b u e n m o t i v a d o r , y la
n a t u r a l e z a d e los
los programas de r e c o m p e n s a s y r e c o n o c i m i e n t o s son una práctica n o r m a l t a n t o e n las
programas de premios
empresas de negocios c o m o en las q u e n o t i e n e n fines lucrativos. U n e j e m p l o sería p r e - y r e c o n o c i m i e n t o s e n el
miar a los e m p l e a d o s de alto d e s e m p e ñ o c o n tarjetas de regalo electrónicas o d e s i g n á n - lugar d e t r a b a j o .

dolos " e m p l e a d o del m e s " . U n p r o g r a m a de r e c o m p e n s a s y r e c o n o c i m i e n t o s se enfoca

esencialmente en los p r e m i o s c o m o una forma de r e c o n o c i m i e n t o . La tarjeta de regalo
q u e se acaba de m e n c i o n a r podría t e n e r u n valor comercial de 100 dólares, p e r o su va-
lor principal sería q u e es u n r e c o n o c i m i e n t o a u n trabajo b i e n h e c h o .
El r e c o n o c i m i e n t o es u n fuerte motivador p o r lo q u e luchar p o r él es una necesidad
h u m a n a n o r m a l y es efectivo p o r q u e la mayoría de los trabajadores consideran q u e n o se
les r e c o n o c e lo suficiente. Varios estudios realizados e n u n p e r i o d o de 50 años indican q u e
a los empleados les gusta recibir elogios p o r u n trabajo bien h e c h o , tanto c o m o recibir u n
c h e q u e p o r la misma razón. Esta conclusión n o d e b e interpretarse c o m o q u e los elogios
p u e d e n sustituir a la c o m p e n s a c i ó n y el dinero. Los empleados tienden a considerar q u e
la compensación es algo a lo q u e tienen derecho, mientras q u e perciben el r e c o n o c i m i e n -
17
to c o m o u n regalo. Los trabajadores, incluyendo a sus c o m p a ñ e r o s de trabajo, desean sa-
ber q u e lo q u e hacen es útil para alguien.
Para apelar a la necesidad de r e c o n o c i m i e n t o de otros identifique una c o n d u c t a m e -
ritoria y luego reconózcala c o n u n p r e m i o verbal, escrito o material. Las reglas para el uso
de la modificación de la conducta se aplican directamente. U n ejemplo de reconocimiento
del empleado es el siguiente: c o m o líder del e q u i p o de una unidad de p r o d u c c i ó n , usted
observa q u e Janice, una de las técnicas de manufactura, tiene el m e j o r historial de seguri-
dad de la fábrica - c e r o accidentes en cinco años. A m a n e r a de r e c o n o c i m i e n t o envía un
mensaje p o r c o r r e o electrónico en el q u e notifica a cada e m p l e a d o de la c o m p a ñ í a de es-
te logro de Janice.
U n a de las grandes ventajas del r e c o n o c i m i e n t o c o m o motivador, lo q u e incluye los
elogios, es q u e es de bajo o n i n g ú n costo y, sin embargo, es poderoso. E n estas condiciones
el reconocimiento significa u n e n o r m e r e n d i m i e n t o en la inversión, en comparación con
un b o n o en efectivo. Enseguida se explican otros aspectos que p e r m i t e n e n t e n d e r e i m p l e -
mentar mejor u n programa de premios y reconocimientos:

1. La retroalimentación es una parte esencial del reconocimiento. La retroalimentación específi-

ca sobre lo q u e el trabajador hizo bien logra q u e el r e c o n o c i m i e n t o tenga u n mayor
significado. Por ejemplo, "Esa caricatura tan b u e n a q u e insertaste en nuestro sitio en
la red i n c r e m e n t ó 2 2 % las ventas del tablero de reemplazo."
2. El elogio es una de las formas más poderosas de reconocimiento. El elogio funciona b i e n
p o r q u e , si es g e n u i n o , mejora la autoestima. C o m o antes se i n d i c ó , las palabras de
alabanza son un c o m p l e m e n t o de otras r e c o m p e n s a s , c o m o la c o m p e n s a c i ó n . U n
problema de utilizar los elogios c o m o forma d e r e c o n o c i m i e n t o es q u e n o t o d o
m u n d o r e s p o n d e b i e n a la misma forma de e n c o m i o . U n b u e n e j e m p l o es q u e la
g e n t e m u y técnica t i e n d e a n o gustarle recibir elogios generales c o m o : " H i c i s t e u n
b u e n trabajo". E n lugar de eso, prefieren una afirmación relajada, de h e c h o , sobre la
forma en q u e su participación c o n t r i b u y ó al trabajo.
3. Los programas de premios y reconocimientos deben estar ligados a las metas de la organiza­
ción. H o y día m u c h a s organizaciones e n t i e n d e n q u e el m a y o r r e n d i m i e n t o de los
programas de p r e m i o s y r e c o n o c i m i e n t o s tiene lugar c u a n d o éstos están ligados c o n
18
la estrategia de n e g o c i o s . Si la estrategia de la c o m p a ñ í a es desarrollar una fuerza
de trabajo culturalmente más diversificada en todos niveles, d e b e reconocerse al e m -
pleado q u e reclute a u n especialista latino en c o m p u t a c i ó n .
4. Retroalimente al empleado sobre los tipos de premios y reconocimientos que se aprecian y son
útiles. U n a c o m p a ñ í a podría gastar m u c h o d i n e r o e n t r e g a n d o relojes antiguos sólo
 CAPÍTULO 6 Métodos y programas motivacionales

para después darse cuenta de q u e sus e m p l e a d o s preferirían recibir c o m o p r e m i o y

r e c o n o c i m i e n t o boletos de regalo para el cine. El c u a d r o 6 - 3 ilustra el m o d o en q u e
una empresa sin fines lucrativos solicitó la retroalimentación de los e m p l e a d o s con
el fin de t e n e r u n p r o g r a m a de p r e m i o s y r e c o n o c i m i e n t o s q u e fueran más i m p o r -
tantes para ellos.
5. Es importante evaluar la eficacia del programa de premios y reconocimientos. C o m o sucede c o n
todas las intervenciones de c o m p o r t a m i e n t o organizacional y recursos h u m a n o s , es
útil d e t e r m i n a r q u é tan bien funciona el programa de premios y reconocimientos. Por
ejemplo, la compañía establecería medidas básicas de d e s e m p e ñ o , administraría el p r o -
grama de premios y recompensas y luego mediría de nueva cuenta el d e s e m p e ñ o .
(Revise la sección sobre m é t o d o s de investigación del capítulo 1.)

MOTIVACIÓN MEDIANTE INCENTIVOS FINANCIEROS

U n refuerzo natural de los trabajadores en cualquier nivel es ofrecerles incentivos finan-
D e s c r i b i r c ó m o s e uti­
lizan d e m a n e r a e f e c t i ­ cieros p o r u n b u e n d e s e m p e ñ o . Utilizar los incentivos financieros c o m o motivador es otra
v a los i n c e n t i v o s aplicación de la m o d i f i c a c i ó n d e la c o n d u c t a . N o obstante, los incentivos financieros
financieros para motivar
a los d e m á s , i n c l u i d o
d o m i n a n la modificación del c o m p o r t a m i e n t o en el lugar de trabajo y también son una
el u s o d e o p c i o n e s d e aplicación de sentido c o m ú n . Las secciones siguientes describen cuatro aspectos actuales
a c c i o n e s y el r e p a r t o sobre el dinero c o m o reforzador: ligar el pago al d e s e m p e ñ o , opciones de acciones, repar-
de utilidades.
to de utilidades y problemas relacionados c o n los servicios financieros.

Ligar el pago al desempeño

Los incentivos financieros son más efectivos c u a n d o están ligados al b u e n d e s e m p e ñ o (o
son c o n t i n g e n t e s a éste). Ligar el p a g o al d e s e m p e ñ o , p o r lo general, motiva a la g e n t e
a trabajar c o n más intensidad p o r q u e el v í n c u l o actúa c o m o refuerzo. El e n f o q u e r e c o -
Encuesta para medir las
actitudes de los empleados
hacia los premios y el
reconocimiento

1. ¿Recibe usted periódicamente retroalimentación positiva de su jefe? ¿Le agradece su jefe el trabajo que hace?
Principalmente sí No o pocas veces
2. ¿Ha deseado alguna vez poder reconocer un buen trabajo hecho por sus compañeros?
Frecuentemente Rara vez
3. ¿Preferiría recibir un reconocimiento iniciado por sus jefes y gerentes o por sus compañeros? ¿O por ambos?
Gerentes Supervisores Compañeros
Recuerde que este programa pretende referirse a premios tangibles "no de efectivo" que están limitados por la univer­
sidad y las disposiciones fiscales; por favor, responda lo siguiente:
4. ¿Qué clase de premios le gustaría a usted que se dieran?
Tarros, otros artículos con un logo especial del departamento de la universidad
Flores Diplomas de reconocimiento Catálogo de certificados de regalo
Playeras CD Pases de estacionamiento
Pases de tránsito Certificados de conductor Boletos para espectáculos
Otros: liste abajo sus sugerencias.
5. ¿Cómo podríamos estar seguros de que el programa funciona efectiva y positivamente?
6. ¿Qué desventajas ve en el programa?
7. ¿Estaría dispuesto a participar en un grupo de trabajo para implementar un programa de esta clase?
Puede ver más información sobre el programa de premios/reconocimientos de Berkeley visitando el sitio web de recursos
humanos de la universidad en http://www.berkeley.edu..
Fuente: University of California, Berkeley, reimpreso en "Employee Input Can Maximize Recognition/Reward Program Success", HRfocus (noviembre de 1999),
p. 15. Con permiso de la Universidad de Berkeley en California.
 Motivación mediante incentivos financieros

m e n d a d o es vincular el p a g o del e m p l e a d o c o n criterios específicos d e d e s e m p e ñ o , y l i -

19
garlo d i r e c t a m e n t e c o n los resultados de valor a g r e g a d o del n e g o c i o .
Los administradores y los especialistas en recursos h u m a n o s c o n t i n ú a n p u l i e n d o los
m é t o d o s de vinculación del pago c o n el d e s e m p e ñ o individual. U n m é t o d o q u e utilizan
muchas compañías calcula el pago base de acuerdo c o n diversos factores. Entre estos fac-
tores se e n c u e n t r a n la habilidad de c o m u n i c a c i ó n , el enfoque en el cliente, ajuste al c a m -
bio, las habilidades interpersonales y el c o n o c i m i e n t o del trabajo. A m e n u d o se incluye el
trabajo en e q u i p o c o m o u n factor de d e s e m p e ñ o en q u e los b u e n o s jugadores reciben más
dinero. E n algunas empresas los m i e m b r o s de equipos autoadministrados reciben parte de
su compensación c o n base en el d e s e m p e ñ o del e q u i p o . Se califica a los administradores
p o r el desarrollo de su personal, productividad del e q u i p o y liderazgo. El pago de méritos
tanto para individuos c o m o para el e q u i p o se basa e n resultados reales y la cantidad osci-
20
la entre 5 % hasta más de 1 5 % de la compensación t o t a l .
A u n q u e m u c h o s patrones creen q u e vinculan el pago al d e s e m p e ñ o , la investigación
sugiere q u e la paga p o r méritos p u e d e n o estar tan estrictamente ligada a él. U n e q u i p o
de investigadores realizó u n meta-análisis de los resultados de 39 estudios sobre la relación
entre paga y d e s e m p e ñ o . U n a s o r p r e n d e n t e conclusión es q u e la paga se relacionaba p o -
co c o n la calidad del trabajo, pero sí m o s t r ó u n a relación m o d e r a d a m e n t e positiva c o n la
cantidad de éste. Sin embargo, n o toda la culpa es d e los administradores. C o n frecuencia
es más fácil m e d i r c u á n t o trabajo realizan los empleados, q u e q u é tan bien lo están reali-
zando. El meta-análisis t a m b i é n confirma lo q u e es obvio: la gente producirá más trabajo
2 1
c u a n d o hay dinero e n j u e g o . E n defensa de los patrones hay q u e decir q u e es más fácil
elevar la cantidad q u e la calidad.

Opciones de compra de acciones

U n a forma de motivar a los trabajadores c o n incentivos financieros q u e cada vez es más
popular es hacerlos socios del n e g o c i o m e d i a n t e la c o m p r a de acciones. La propiedad de
las acciones p u e d e ser u n b u e n m o t i v a d o r p o r q u e los e m p l e a d o s participan e n el éxito
financiero de la empresa según se m i d e p o r el p r e c i o d e sus acciones. Si los e m p l e a d o s
trabajan duro, la c o m p a ñ í a p u e d e t e n e r más éxito y el valor de sus acciones se elevará.
Las o p c i o n e s de c o m p r a de a c c i o n e s les dan a los empleados el d e r e c h o de adquirir
en el futuro cierto n ú m e r o de acciones de la c o m p a ñ í a a u n precio específico, q u e p o r lo
general es el precio d e m e r c a d o q u e tenía la acción el día q u e se c o n c e d i ó la o p c i ó n de
compra. Si el valor de la acción se eleva, el trabajador p u e d e comprarla c o n descuento. Si,
p o r el contrario, el valor de la acción cae p o r debajo del precio de c o m p r a designado, la
acción perderá valor (o estará "bajo el agua"). Al igual q u e c o n otras prestaciones al p e r -
sonal, las opciones de c o m p r a de acciones se utilizan tanto para atraer y conservar a los
empleados c o m o para premiarlos. Miles d e trabajadores en el área d e tecnología d e la
i n f o r m a c i ó n , p a r t i c u l a r m e n t e e n el Valle del Silicon, se h i c i e r o n millonarios y m u l t i m i -
llonarios c o n sus o p c i o n e s de c o m p r a de acciones. El c u a d r o 6 - 4 muestra los cálculos
m a t e m á t i c o s q u e están detrás de u n a o p c i ó n de c o m p r a / v e n t a d e acciones.
U n o de los usos más conocidos de la o p c i ó n de c o m p r a de acciones se da en u n a e m -
presa de escasa tecnología, Starbucks C o r p . Más de 1 0 0 0 0 de los 2 6 0 0 0 empleados de
Starbucks participan en el plan. Después de ejercer sus o p c i o n e s de c o m p r a , estos e m -
pleados han pagado enganches d e casas, c o m p r a d o autos y pagado su e d u c a c i ó n u n i v e r -
sitaria. Las opciones de c o m p r a de acciones t a m b i é n h a n a y u d a d o a reducir la rotación
22
de personal en a p r o x i m a d a m e n t e u n a tercera parte d e la n o r m a de la i n d u s t r i a .
El verdadero i m p a c t o de las o p c i o n e s de c o m p r a de acciones c o m o dispositivo m o -
tivador es difícil de evaluar. U n factor q u e c o n f u n d e es q u e las empresas q u e ofrecen
opciones de c o m p r a d e acciones (un m o t i v a d o r extrínseco) t a m b i é n ofrecen trabajos i n -
teresantes (un m o t i v a d o r intrínseco). C o m o lo explicó M i k e Butler, u n especialista en
c o m p e n s a c i o n e s , m u c h o s de los trabajadores a los q u e les atraen las c o m p a ñ í a s e m p r e -
sariales de alta tecnología e n c u e n t r a n q u e su trabajo es estimulante. " A algunos trabaja-
 CAPÍTULO 6 Métodos y programas motivacionales

El corredor vende 400 acciones de la compañía en 35 dólares cada una (400 acciones x $35) $14000
El corredor deduce el precio de ejercicio (400 acciones x 10.57 dólares) -4228
9772
Forma en que funciona Impuestos retenidos (28% de impuestos federales al ingreso + 7.56% de impuestos - 3475
una opción de compra/ de seguro social)
venta de acciones 6297
El corredor deduce honorarios/comisiones/intereses -100
El empleado decide
ejercer su opción de com­ 6197
pra de 400 acciones en
El corredor paga la utilidad al empleado $ 6197
10.57 dólares cada una,
cuando el precio de las Fuente: Carrington Nelson, "Exercising Your Stock Options", Gannett News Service, 26 de julio de 1998.
acciones llega a 35 © 1998, Gannett Co., Inc. Reimpreso con autorización.
declares.
dores la paga n o es lo ú n i c o q u e les interesa, ni siquiera es lo q u e más les importa. Lo q u e
23
les atrae es la capacidad de causar u n i m p a c t o y de hacer algo e m o c i o n a n t e . "
U n posible p r o b l e m a c o n las o p c i o n e s d e c o m p r a / v e n t a de acciones c o m o h e r r a -
m i e n t a motivacional es q u e carecen de valor si la acción se h u n d e , ¡porque la o p c i ó n
del e m p l e a d o es comprarla p o r arriba del precio d e m e r c a d o ! Se frustran las e x p e c t a t i -
vas del e m p l e a d o y la c o m p a ñ í a parece tonta. O t r o p r o b l e m a grave c o n las compañías
de alta tecnología q u e apenas c o m i e n z a n y q u e ofrecen u n sueldo relativamente bajo
c o m b i n a d o c o n generosas o p c i o n e s d e c o m p r a / v e n t a d e acciones es q u e si el precio de
las acciones n u n c a se eleva o se h u n d e , el e m p l e a d o habrá trabajado p o r m e n o s de lo
q u e es u n a c o m p e n s a c i ó n total equitativa.

Reparto de Utilidades
M u c h a s organizaciones tratan de elevar la motivación y productividad m e d i a n t e u n plan
de vincular el pago de incentivos c o n u n i n c r e m e n t o e n el d e s e m p e ñ o aplicable a toda la
compañía. El r e p a r t o d e u t i l i d a d e s es u n programa formal q u e p e r m i t e q u e los e m p l e a -
dos participen financieramente de las ganancias q u e se h a n o b t e n i d o c o n la productivi-
dad. Gainsharing, Inc., es el instituto q u e ayuda a p r o m o v e r este m é t o d o motivacional
(véase h t t p : / / w w w . g a i n s h a r i n g . c o m ) . Gainsharing se basa en principios de refuerzo posi-
tivo y también recalca el i m p a c t o motivacional del dinero.
La fórmula q u e se emplea para m e d i r el reparto de utilidades de productividad varía
ampliamente, pero hay elementos c o m u n e s . Los administradores comienzan c o m p a r a n d o
lo q u e los empleados cobran c o n lo q u e v e n d e n o producen. Suponga q u e los costos de
m a n o de obra constituyen 5 0 % de los costos de producción. Cualquier reducción p o r d e -
bajo de 5 0 % se coloca e n u n a bolsa d e b o n o s . La participación de los ahorros de p r o d u c -
tividad en la compañía, q u e están en esa bolsa, se p u e d e n distribuir a los accionistas c o m o
mayores utilidades. Los ahorros p u e d e n permitir q u e los administradores reduzcan los p r e -
cios, m o v i m i e n t o q u e podría hacer q u e la compañía fuera más competitiva.
El segundo e l e m e n t o del reparto de utilidades es el involucramiento del empleado.
Los administradores establecen u n m e c a n i s m o q u e solicita, revisa e i m p l e m e n t a activa-
m e n t e las sugerencias del personal sobre posibles mejoras de productividad. U n c o m i t é de
administradores y empleados revisa las ideas y luego i m p l e m e n t a las sugerencias más p r o -
24
metedoras.
El reparto de utilidades tiene a n t e c e d e n t e s d e 6 0 años de convertir compañías n o
productivas e n productivas y hacer q u e las q u e ya s o n productivas lo sean todavía más.
Gainsharing, Inc. sostiene q u e la mayoría d e las compañías logrará u n i n c r e m e n t o e n su
p r o d u c c i ó n de entre 1 0 % y 3 0 % en u n plazo d e 3 0 a 9 0 días después de i m p l e m e n t a r
u n p r o g r a m a de esta naturaleza. La r a z ó n es q u e al implantarlo se c o n v i e r t e e n interés
25
p r o p i o de los e m p l e a d o s m a x i m i z a r el p r o d u c t o de la c o m p a ñ í a .
A m e n u d o se cita a Lincoln Electric c o m o u n ejemplo ideal de reparto de utilidades
p o r q u e su productividad es casi el doble del p r o m e d i o d e la industria. Además, la m o t i v a -
ción es alta, el ausentismo y la rotación de personal son n o t a b l e m e n t e bajos y n o h a n o c u -
 Motivación m e d i a n t e incentivos financieros

r r i d o despidos. D u r a n t e la vida del sistema los b o n o s han p r o m e d i a d o 9 5 . 5 % del sueldo

base. Los b o n o s se pagan al final de cada a ñ o en u n solo c h e q u e , lo q u e magnifica la p e r -
2 6
cepción de la importancia del b o n o . A u n q u e el b o n o al final del a ñ o n o se ajusta a la
sugerencia de dar premios cercanos a la fecha p o r b u e n c o m p o r t a m i e n t o , sí hace q u e el
b o n o sea u n p r e m i o de mayor valor.
U n e q u i p o de investigadores hizo r e c i e n t e m e n t e u n a evaluación e x p e r i m e n t a l del
reparto de utilidades e n dos núcleos de una c o m p a ñ í a d e Fortune 500. U n n ú c l e o sir- 125
vio c o m o el g r u p o e x p e r i m e n t a l en q u e se i m p l e m e n t o u n plan de esta naturaleza y el
otro c o m o g r u p o de c o n t r o l (no había r e p a r t o de utilidades). Para la encuesta se r e c o -
pilaron datos de varios miles de e m p l e a d o s q u e p a r t i c i p a r o n e n el estudio. Los datos se
analizaron antes de c o m e n z a r el p r o g r a m a , y a los 7 y 2 4 meses después de q u e éste c o -
m e n z ó . O t r o análisis de datos t u v o lugar a los 20 meses, tres meses después de q u e se
había e l i m i n a d o el b o n o de participación c o r r e s p o n d i e n t e .
Los investigadores concluyeron q u e incluso u n p r o g r a m a de reparto d e utilidades de
corta duración p u e d e alimentar y sostener u n d e s e m p e ñ o de largo plazo en el trabajo.
T a m b i é n se e n c o n t r ó q u e el reparto de utilidades c o n t r i b u y ó a actitudes positivas entre el
personal, incluso después de q u e el programa se t e r m i n ó . Se llegó a la conclusión de q u e
el programa de reparto de utilidades m e j o r ó la c o m u n i c a c i ó n entre c o m p a ñ e r o s . A su vez,
esta m e j o r c o m u n i c a c i ó n se convirtió en una fuente de aprendizaje q u e finalmente c o n -
27
dujo a cambios de c o m p o r t a m i e n t o entre los trabajadores.
La popularidad de estos programas está creciendo, y se espera q u e las empresas de ser-
vicios los usen cada vez c o n mayor frecuencia. El atractivo del reparto de utilidades es q u e
la organización logra importantes mejoras en este renglón y los empleados elevan su i n -
28
greso r e a l .

Problemas relacionados con los incentivos financieros

A u n q u e los incentivos financieros se utilizan a m p l i a m e n t e c o m o motivadores p u e d e n
crear problemas. Por ejemplo, los trabajadores p u e d e n n o estar de acuerdo c o n los a d m i -
nistradores sobre el valor de su c o n t r i b u c i ó n . Los incentivos financieros t a m b i é n p u e d e n
c o n t r a p o n e r a individuos y grupos. El efecto p u e d e ser una c o m p e t e n c i a dañina, en lugar
de c o o p e r a c i ó n y trabajo en equipo.
El a r g u m e n t o más investigado en contra de los premios financieros es q u e enfoca d e -
masiado la atención de los trabajadores en recompensas c o m o el dinero o acciones. (Esto
se infiere de la lógica de la oposición a la m o t i v a c i ó n extrínseca en general.) E n el p r o c e -
so los trabajadores pierden recompensas intrínsecas c o m o el disfrute de los logros. E n l u -
gar de apasionarse p o r el trabajo q u e hacen, las personas se p r e o c u p a n demasiado p o r la
m a g n i t u d de su p r e m i o . U n a r g u m e n t o es q u e los p r e m i o s e x t e r n o s n o crean u n c o m -
p r o m i s o d u r a d e r o . M á s b i e n , crean u n c u m p l i m i e n t o t e m p o r a l , c o m o trabajar d u r o en
el c o r t o plazo para ganarse u n b o n o . U n p r o b l e m a frecuente c o n los sistemas de p a g o
p o r méritos es q u e la persona q u e n o recibe u n i n c r e m e n t o p o r méritos en u n p e r i o d o de
pago a m e n u d o siente q u e se le está castigando. O t r o a r g u m e n t o contra los incentivos fi-
nancieros es q u e los premios manipulan a la gente, c o m o lo hacen los sobornos.
El especialista en teoría organizacional Jeffrey Pfeffer explica q u e la gente sí trabaja
p o r dinero, pero q u e trabaja a ú n más p o r darle significado a su vida. El trabajo aporta a las
personas u n tipo significativo de diversión. Pfeffer cree q u e la gente q u e d e s c o n o c e esta
verdad en el f o n d o está s o b o r n a n d o a sus e m p l e a d o s y pagará el p r e c i o c o n falta de leal-
tad y de c o m p r o m i s o p o r parte d e sus e m p l e a d o s . El ilustra su a r g u m e n t o c o n el SAS
Institute, una exitosa c o m p a ñ í a d e software q u e recalca los excelentes beneficios y u n
29
trabajo e m o c i o n a n t e e n lugar de los incentivos financieros.
E n realidad, los trabajadores de todos los niveles desean una c o m b i n a c i ó n de premios
internos y recompensas financieras j u n t o c o n otros p r e m i o s externos, c o m o los elogios.
La c o m b i n a c i ó n ideal es ofrecer a las personas u n trabajo e m o c i o n a n t e ( i n t e r n a m e n t e gra-
tificante) y al m i s m o t i e m p o pagarles suficiente dinero para q u e n o se p r e o c u p e n p o r
 CAPÍTULO 6 Métodos y programas motivacionales

asuntos c o m o sueldo y b o n o s . El d i n e r o es el m o t i v a d o r más fuerte c u a n d o la g e n -

te tiene problemas financieros. O t r a realidad es q u e , incluso si u n a empresa ofrece
u n trabajo excitante, grandes beneficios y c o m p a ñ e r o s maravillosos, p o r lo general
necesitará ofrecer incentivos financieros para atraer e m p l e a d o s de b u e n a calidad.

ELECCIÓN DE UN MODELO MOTIVACIONAL APROPIADO

E n este capítulo y en el anterior se presentaron trece m é t o d o s para e n t e n d e r el m e -
Elegir un m o d e l o
motivacional apropiado j o r a m i e n t o de la motivación. A u n q u e estos m é t o d o s tienen diferentes n o m b r e s , la
para una situación mayoría de ellos c o m p a r t e varios elementos. E n rápida revisión, los trece m é t o d o s
dada.
son 1) la jerarquía de necesidades; 2) la teoría de dos factores; 3) la tríada l o g r o - p o -
der-afiliación; 4) la teoría de metas; 5) la teoría de refuerzo; 6) la teoría de expecta-
tivas; 7) la teoría de la equidad; 8) la teoría de aprendizaje social; 9) las motivaciones
intrínsecas en c o m p a r a c i ó n c o n las extrínsecas; 10) el diseño del puesto; 11) la m o -
dificación del c o m p o r t a m i e n t o organizacional; 12) el r e c o n o c i m i e n t o , y 13) los i n -
centivos financieros.
U n m é t o d o útil para elegir u n a teoría efectiva de motivación o programa en una
situación dada es q u e el gerente (u otros q u e lleguen a ser motivadores) diagnosti-
q u e n cuidadosamente la situación. Se debe escoger el m é t o d o para a u m e n t a r la m o -
tivación q u e se ajuste m e j o r a la falta o negación de o p o r t u n i d a d e s en u n a situación
dada. O b s e r v e q u e la gente se m o t i v e y entrevístela sobre sus intereses y p r e o c u p a -
ciones. L u e g o aplique u n m é t o d o de motivación q u e sea a d e c u a d o a los intereses,
preocupaciones, carencias u o p o r t u n i d a d e s perdidas. D o s ejemplos ayudarán para
aclarar el m é t o d o de diagnóstico:

1. El administrador observa q u e los m i e m b r o s del g r u p o están realizando su traba-

j o tan bien c o m o para c u m p l i r c o n las n o r m a s , pero q u e n o están e m o c i o n a d o s
con hacerlo. La i n t r o d u c c i ó n del e n r i q u e c i m i e n t o del puesto y la motivación
intrínseca serían e x a c t a m e n t e lo q u e el especialista en c o m p o r t a m i e n t o o r g a n i -
zacional o r d e n ó .
2. El a d m i n i s t r a d o r observa q u e los m i e m b r o s del g r u p o parecen interesados en
su trabajo y q u e les gusta la c o m p a ñ í a y sus c o m p a ñ e r o s . Sin e m b a r g o , pasan
demasiado t i e m p o q u e j á n d o s e de p r o b l e m a s financieros personales. El m é t o -
d o más directo para m e j o r a r la m o t i v a c i ó n en esta situación sería i n t r o d u c i r

CONSECUENCIAS DE LA PRACTICA ADMINISTRATIVA

A u n q u e la m o t i v a c i ó n m e d i a n t e el diseño seleccionado a los e m p l e a d o s , se les d e b e ca-
del p u e s t o es compleja, c o n s u m e t i e m p o y pacitar a m p l i a m e n t e para q u e sean m i e m -
es costosa, d e b e recibir atención cuidadosa bros p r o d u c t i v o s d e los e q u i p o s d e trabajo.
en cualquier esfuerzo estratégico p o r m e j o - La capacitación esencial incluye técnicas de
rar la motivación y la productividad. Esto es solución de problemas, habilidades técnicas
especialmente cierto p o r q u e la m o t i v a c i ó n y habilidades interpersonales y d e liderazgo.
m e d i a n t e el diseño del puesto es el n ú c l e o 3. N i n g ú n programa motivacional sustituye a
conceptual de una revolución q u e tiene l u - u n a compensación adecuada, ni a los pagos y
gar e n la organización del trabajo - e l c a m b i o las prestaciones. U n a de las principales razones
a equipos de trabajo autoadministrados. p o r las q u e el dinero continúa siendo u n
Los e m p l e a d o s elegidos para f o r m a r parte reforzador de m á x i m a importancia es q u e la
de e q u i p o s de trabajo d e b e n ser aquellos mayoría de la gente tiene preocupaciones
q u e se enorgullezcan de su trabajo y disfru- financieras. U n problema es q u e el ingreso de
t e n trabajar c o o p e r a n d o c o n otros. La a u t o - la familia n o se ha m a n t e n i d o al paso del
n o m i n a c i ó n , o p e d i r voluntarios para los creciente costo de la vivienda, lo q u e crea
e q u i p o s de trabajo a u t o d i r i g i d o s , reducirá presiones financieras en m u c h o s empleados.
los errores de selección. U n a vez q u e se ha
 R e s u m e n de puntos clave

u n programa de incentivos financieros. Para ser efectivo, los pagos financieros tendrían
q u e ser tan grandes c o m o para hacer una diferencia en el bienestar financiero de los
trabajadores.
3. El a d m i n i s t r a d o r trata de usar el r e c o n o c i m i e n t o para m o t i v a r a los trabajadores en
diferentes niveles de la estructura. Para q u e éste sea efectivo d e b e escoger los m é -
todos de r e c o n o c i m i e n t o q u e es probable q u e tengan el m a y o r valor para el nivel
particular del trabajador. P u e d e ser q u e formas simbólicas de r e c o n o c i m i e n t o , c o -
m o sombreros, corbatas y relojes de escritorio d e la c o m p a ñ í a t e n g a n el valor más
alto para el personal en los niveles más bajos, c o m o e m p l e a d o s de oficina y p r o d u c -
ción. Pero quizá el personal profesional se vea más m o t i v a d o p o r formas escritas de
r e c o n o c i m i e n t o , p o r ejemplo, una carta para el archivo q u e evidencia su c o n t r i b u c i ó n .
4. El administrador trata de motivar a los miembros de la fuerza de trabajo contingente, c o -
m o trabajadores temporales y de medio tiempo. Las prestaciones de la compañía podrían
resultar de alto valor para reconocer las necesidades de seguridad de este personal, puesto
que m u c h o s trabajadores contingentes carecen de u n b u e n paquete de prestaciones.

R E S U M E N D E P U N T O S C L A V E

Explicar c ó m o se aumenta la motivación mediante el poseer por lo menos habilidades interpersonales prome­
enriquecimiento del puesto, el modelo de característi- dio. Deben enorgullecerse de su trabajo y disfrutar el tra­
cas del puesto y el diseño del grupo de trabajo. bajo cooperativo.
Una estrategia básica para elevar la motivación es incre­
mentar el desafío y responsabilidad de un puesto. Un Resumir los aspectos básicos de un programa de mo-
puesto enriquecido y, por lo tanto, motivador incluye algu­ dificación de la conducta en el lugar de trabajo.
nas de las siguientes características: retroalimentación di­ La modificación del comportamiento organizacional (Mod
recta, relaciones con el cliente, nuevo aprendizaje, control CO), que es una aplicación de la teoría de refuerzo, cons­
sobre la programación, exclusividad de la experiencia, tituye un elaborado sistema motivacional. Un programa
control sobre recursos, autoridad directa de comunicación formal incluye pasos como: identificar los problemas de
y responsabilidad personal. El enriquecimiento del puesto conducta de desempeño, desarrollar una estrategia de in­
funciona mejor cuando los empleados desean o necesitan tervención contingente, mantener la conducta deseable y
más responsabilidad, variedad y crecimiento. medir las mejoras. Los programas de Mod CO están bien
El enriquecimiento del trabajo se ha ampliado para documentados como método de mejora de la productividad
crear el modelo de características del trabajo, el cual se en ambientes de manufactura y servicios. Los reforzadores
enfoca en las tareas y en las dimensiones interpersonales sociales funcionan tan bien como los reforzadores finan­
del trabajo. Hay cinco características del trabajo que cieros.
elevan la motivación, satisfacción y desempeño del em­
pleado: variedad de habilidades, identidad de la tarea, Identificar reglas y sugerencias para motivar a los
significado de la tarea, autonomía y retroalimentación del miembros de un g r u p o mediante la modificación de la
puesto. Estas características se relacionan con estados conducta.
psicológicos cruciales que, a su vez, conducen a resulta­ La modificación del comportamiento se puede aplicar
dos como la motivación interna, la satisfacción, el descen­ también fuera de un programa formal por el administra­
so del ausentismo y una alta calidad. dor que sigue estas reglas: escoger un premio o castigo
Una tendencia dominante en el diseño de los puestos apropiado; reforzar los comportamientos que uno desea
es organizar al personal en grupos de trabajo autoadminis- estimular; proveer una amplia retroalimentación; hacer que
trados con el fin de elevar la productividad y la calidad, y los premios sean proporcionales a las buenas acciones;
reducir el tiempo de ciclo. Al equipo se le otorga la respon­ programar los premios de manera intermitente; otorgar los
sabilidad total de entregar un producto o servicio que se premios e imponer los castigos de inmediato; hacer que
ha pactado con un cliente interno o externo. Cada miem­ los premios sean visibles para el receptor y para los de­
bro del equipo aprende una amplia gama de habilidades y más, y cambiar periódicamente los premios.
cambia periódicamente de asignaciones de trabajo. Los
miembros del equipo planean, controlan y mejoran sus Describir por qué el reconocimiento es un buen moti-
propios procesos de trabajo. Suelen ordenar materiales, vador, y la naturaleza de los programas de premios y
mantener inventarios y atender a los proveedores. reconocimientos en el lugar de trabajo.
Los miembros de un equipo de trabajo autoadminis- El reconocimiento es un fuerte motivador porque es una
trado tienen que estar alertas y tener una mente flexible, y necesidad humana normal luchar por el reconocimiento,
 CAPÍTULO 6 Métodos y programas motivacionales

y la mayoría de los empleados considera que no lo reci­ que los empleados obtengan una participación financie­
be en medida suficiente. Para apelar a la necesidad de ra en las ganancias de productividad que se hallan logra­
reconocimiento de otros, identifique una conducta que do, lo que eleva la motivación. Se distribuyen bonos a los
sea meritoria y luego reconózcala con un premio verbal, empleados basados en la medida en que reducen el cos­
escrito o material. El elogio es una forma poderosa de re­ to de la mano de obra relacionada con la producción o
conocimiento. Los programas de premios y reconocimien­ venta de bienes. La participación de los empleados en el
tos deben estar ligados con las metas de la organización. incremento de la productividad es una parte importante
Retroalimente a los empleados sobre qué tipo de premios de esta estrategia.
y reconocimientos son valiosos y útiles. Los incentivos financieros, como dinero y acciones,
pueden crear problemas como una pobre cooperación y
Describir cómo se utilizan de manera efectiva los incen- enfocar demasiado la atención en la recompensa. En lu­
tivos financieros para motivar a los demás, incluido el gar de apasionarse por el trabajo que realiza, la gente se
uso de opciones de acciones y el reparto de utilidades. preocupa en exceso por la importancia del premio. En
Los incentivos financieros son un motivador que se utiliza realidad, los trabajadores de cualquier nivel desean una
ampliamente con trabajadores de todos los niveles. Tales combinación de premios internos y premios financieros,
incentivos son más eficaces cuando están ligados con el junto con otros premios externos, como los elogios.
desempeño. En algunas compañías, los miembros de
equipos de trabajo autoadministrados reciben parte de sus Elegir un modelo motivacional apropiado para una si-
compensaciones con base en el desempeño del equipo. tuación dada.
Una forma cada vez más popular de motivar al per­ Un método provechoso para elegir una teoría o programa
sonal con incentivos financieros es hacerlos socios del efectivo de motivación para una situación dada es que
negocio mediante opciones de compra de acciones. Las el administrador diagnostique la situación con cuidado.
opciones de compra de acciones les dan a los emplea­ Luego se elige un método de motivación que se ajuste
dos el derecho de adquirir en el futuro cierto número de mejor a la falta o negación de oportunidades en esa si­
acciones de la compañía a un precio específico. Si el pre­ tuación. Un ejemplo sería entender que los trabajadores
cio de la acción baja, la opción pierde su valor. de medio tiempo podrían sentirse muy motivados por
El reparto de utilidades, una estrategia cuya popula­ buenas prestaciones.
ridad va en aumento, es un programa formal que permite

T É R M I N O S Y F R A S E S C L A V E

Enriquecer un puesto, /10 Modificación del comportamiento organizacional (Mod CO), 117
Proceso que tiende a lograr que el puesto sea más motivador y Aplicación de la teoría de refuerzo para motivar al personal en
satisfactorio al agregarle variedad, responsabilidad y toma de ambientes de trabajo.
decisiones administrativas. Opción de compra de acciones, 123
Modelo de características del puesto, 112 Incentivo financiero que concede a los empleados el derecho
Método de diseño del puesto que se enfoca en la tarea y las de adquirir en el futuro cierto número de acciones de la com­
demandas interpersonales de éste. pañía a un precio específico que, por lo general, es el precio de

Equipo de trabajo autoadministrado, 113 mercado que tenía la acción el día en que se concedió la op­

Grupo de empleados formalmente reconocido que es responsa­ ción de compra.

ble de todo un proceso o segmento de trabajo, encargado de Reparto de utilidades, 124

entregar un producto o servicio a un cliente interno o externo. Programa formal que permite que los empleados participen
financieramente de las ganancias que se han obtenido con la
productividad.

P R E G U N T A S Y A C T I V I D A D E S P A R A D I S C U S I Ó N

1. ¿Cómo se podría enriquecer el puesto de un colaborador 4. ¿Qué formas de reconocimiento serían las más efectivas
de tienda (empleado de ventas)? para motivarlo a usted?
2. Con sus propias palabras, ¿qué significa la siguiente afir- 5. ¿En qué forma la opción de compra de acciones interfiere
mación: "Recibes algo por lo que te esfuerzas"? con la motivación intrínseca?
3. Los críticos de la modificación de la conducta sostienen 6. ¿Por qué el reparto de utilidades mejora la cooperación,
que se trata de un método con el que se manipula a los más que la competencia?
trabajadores. ¿Cuál es su opinión sobre esta crítica?
 Caso práctico

7. | Pregunte a un amigo si aceptaría un nuevo puesto superior al promedio, pero sin estas opciones. ¿Qué puede
• • • • que ofrece a) un pago menor al promedio, pero con indicarle la respuesta sobre la personalidad de su amigo?
algunas opciones de compra de acciones; o b) un pago

C O M P O R T A M I E N T O O R G A N I Z A C I O N A L E N L Í N E A

HACER gaciones de colapsos recientes de dot.com de alto perfil, co­

Problemas con las opciones de compra de acciones mo Boo.com, Toysmart y Red Rocket de Nickelodeon también
Use la internet para conocer más el lado oscuro de las opcio­ deben aportarle elementos de juicio único sobre las ventajas
nes de compra de acciones como dispositivos de motivación. relativas de las opciones de compra/venta.
Vea si puede encontrar un ejemplo de insatisfacción con las
opciones de compra de acciones o a alguien que esté renun­ MARCAR
ciando por la pérdida de valor de sus opciones de compra. Comparaciones de sueldos
Frases de búsqueda que pueden ser útiles son "Problemas re­ http://www.wageweb.com
lacionados con opciones de compra de acciones" y "Lado ne­ Reparto de Utilidades
gativo de las opciones de compra de acciones". Otras investi­ http://www.gainshare.com/profile.html

C A S O P R Á C T I C O : Trabajadores eventuales

El esquiar y jugar golf, dos de los mejores deportes de la región Luckman y Gerhart dicen que vale la pena. Además, agre­
de Bend, Oregon, no están diseñados sólo para los visitantes. ga Luckman, los empleados no pedirán las prestaciones de
Sin embargo, la mayoría de la gente trabajadora local se esfuer­ seguros de desempleo cuando termina la temporada.
za por encontrar el tiempo y el dinero necesarios para acomodar El programa está disponible para todos los empleados,
en su vida diaria estas actividades recreativas tan costosas. pero en el 2001 se limitó a 25 de ellos siguiendo el principio de
Mount Bachelor, Inc., que durante la temporada de esquí con­ primero en llegar, primero en ser atendido, porque los directo­
trata unos 450 empleados, y el centro recreativo Sunriver, que res de recursos humanos querían que al principio el programa
ocupa 350 empleados cada verano, se unieron para crear una fuera pequeño. "Deseábamos mantenerlo manejable para ver
industria recreativa que funciona todo el año. Los empleados qué peligros podíamos correr", dice Gerhart, y agrega que to­
reciben prestaciones médicas y dentales, esquí y golf gratis, y davía están trabajando los detalles.
la oportunidad de cambiar de puesto en cada temporada. El programa crecerá
Aunque un grupo en la fuerza de trabajo local ya trabaja ca­ Con el tiempo, dice Gerhart, se espera que no haya límites en
da verano con uno u otro de estos dos patrones, las compañías el número de solicitudes y que cualquiera que lo desee pueda
están incitando a los trabajadores con prestaciones médicas participar. Afirma que el programa crecerá para incluir también
adicionales a que regresen a sus puestos cada año. Pat Gerhart, a los empleados de la Eagle Crest, la Inn of the Seventh Moun-
directora de recursos humanos de Mount Bachelor, dice que la tain y tal vez a los de la Riverhouse o compañías de balsas. Pe­
creación del paquete de prestaciones fue una evolución natural de ro los patrones tendrán que satisfacer algunos requerimientos
los esfuerzos de las ferias de empleo y un reclutamiento activo. Las de cobertura mínima que se acerquen a los paquetes que ofre­
prestaciones cierran el espacio entre temporadas, si desaparece cen para Sunriver y Mount Bachelor. Las prestaciones no son
el primer puesto antes de que principie la siguiente temporada. efectivas hasta que los empleados están en su segunda tempo­
"La escasez de trabajadores ha impulsado a los departa­ rada, de modo que no se incluyen los empleados de Sunriver
mentos de recursos humanos a reunirse y encontrar alguna for­ que trabajaron el verano pasado y que ahora están en el centro
ma de que la gente regrese año tras año, ya que si un emplea­ recreativo de invierno.
do eventual sale del área, es difícil que regrese", dice Gerhart.
La mayoría de los puestos tiene un sueldo bajo
Se desea experiencia Gerhart reconoce que la mayoría de los puestos de estos cen­
Ambas empresas desean beneficiarse del regreso de emplea­ tros no pagan sueldos suficientes como para mantener una fa­
dos bien capacitados y con experiencia. La directora de recur­ milia. En consecuencia, espera que más personas aprovechen
sos humanos de Sunriver, Joyce Luckman, dice que el balneario el programa y se ajusten al extremo superior de la escala de
espera retener a su personal clave, que mejorará sus habilida­ pagos, como los jardineros y técnicos del campo de golf. Estos
des de servicios al cliente en el programa de intercambio. "Se trabajadores podrían obtener todo el año un sueldo que satis­
necesita crear empleos para todo el año en el centro del estado faga sus necesidades familiares, al mismo tiempo que sus fa­
de Oregon, y tenemos un nicho perfecto en esta sociedad de milias disfruten de los beneficios recreativos. Además de un
nuestras empresas", dice Luckman. pase de temporada para toda la familia, los empleados de
El programa beneficia a ambas partes. Aunque el pago Mount Bachelor que están en el programa cuentan con un pro­
del seguro de los empleados agrega costos a los negocios, grama de atención médica y dental pagado por la compañía
 CAPÍTULO 6 Métodos y programas motivacionales

que cuesta 185 dólares al mes. Se trata de un programa médi­ Preguntas

co importante, que tiene un deducible de $250 y un seguro 1. ¿Qué tiene que ver este caso con la motivación?
dental con un deducible de $25. Los empleados cuentan tam­ 2. En relación con la teoría de dos factores, ¿a qué conjunto de
bién con el pago de 80% de la mayor parte de los gastos mé­ factores del puesto está dándole más importancia la admi­
dicos y de hasta 300 dólares de cuidado preventivo. nistración: motivadores o de higiene? Explique su respuesta.
Sunriver ofrece a los empleados que están en el programa 3. ¿Qué otros pasos deben dar los administradores del cam­
un paquete recreativo completo, que incluye golf gratis en Mea- po de golf y el centro de esquí para motivar el regreso de
dows y Woodlands, así como renta de bicicletas y canoas, y trabajadores experimentados?
otros descuentos. 4. ¿Cuál es su perspectiva del éxito del nuevo sistema de pa­
Los empleados que participan en el programa recíproco gos y prestaciones en la construcción de una fuerza de
reciben seguro de salud para toda la familia. La compañía pa­ trabajo estable?
ga dos tercios de la prima del seguro, que puede costar hasta F u e n t e : Anne Aurand, "Resorts Offer Benefits to Seasonal Employees", Bu-
$450 dólares por familia. lletin oí Bend(Oregon) 11 de marzo de 2000, con autorización de Western
Communications, Inc. (Wescom).
Los administradores de Mount Bachelor y Sunriver espe­
ran que sus iniciativas de proporcionar empleo todo el año y ¿Quiere vivir y trabajar en lugares que otros sólo visitan?
más prestaciones al personal les ayuden a desarrollar una fuer­ CoolWorks.com (http://www.coolworks.com/) trae mucha infor­
za de trabajo más experimentada y estable. mación sobre empleos en bellos lugares.

B I B L I O G R A F Í A

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dinates See Eye-to-Eye on J o b Enrichment?", Journal of Business 17. Jennifer Laabs, "Satisfy Them More Than Money", Workforce, no­
and Psychology, invierno de 1998, p p . 179-191. viembre de 1998, p. 43.
8. Anthony M. Towsend, Samuel M. DeMarie y Anthony R. Hendrick­ 18. Gillian Flynn, "Is Your Recognition Program Understood?" Workfor­
son, "Virtual Teams: Technology and the Workplace of the Future", ce, julio de 1998, p. 30.
Academy of Management Executive, agosto d e 1998, p. 18. 19. Barbara Davison, "Strategies for M a n a g i n g Retention", Human Re­
9. Richard S. Wellings, William C. Byham y Jeanne M. Wilson, Empo­ sources Forum (suplemento de Management Review), noviembre
wered Teams: Creating Self-Directed Work Groups that Improve de 1997, p. 1.
Quality, Productivity, and Participation (San Francisco: Jossey Bass, 20. Linda Thornburg, "Pay for Performance: What You Should Know",
1991), p. 3. HRMagazine, junio de 1992, p. 59; Shari Caudron, "The Individual
 Notas

Pay to Team Success", Personnel Journal, octubre de 1994, p. 43. 26. Richard S. Sabo, "Linking Merit Pay with Performance at Lincoln
21. G. Douglas Jenkins, Jr., "Are Financial Incentives Related to Perfor­ Electric", en The Quest for Competitiveness: Lessons from Ameri­
mance? A Meta-Analytic Review of Empirical Research", Journal of ca's Productivity and Quality Leaders, Y.K. Shetty y Veron M. Bueh-
Applied Psychology, octubre de 1998, p p . 777-787. ler (eds.) (Westport, CT: Quorum Books, 1993).
22. Samuel Greengard, "Stock Options Have Their Ups & Downs", 27. Susan C. Hanlon, David C. Meyer y Robert R. Taylor, "Consequen­
Workforce, diciembre de 1999, p. 44. ces of Gainsharing: A Field Experiment Revisited", Group and Orga­
23. Citado en Greengard, "Stock Options", p. 46. nizational Management, vol. 19, 1994, p p . 8 7 - 1 1 1 .
24. Larry L. Hatcher y Timothy L. Ross, "Organization D e v e l o p m e n t 28. "Why Gainsharing Works Even Better", p. 5.
t h r o u g h Productivity S h a r i n g " , Personnel, o c t u b r e d e 1985, p. 4 4 . 29. Jeffrey Pfeffer, "Six Dangerous Myths about Pay", Harvard Business
25. Citado en "Why Gainsharing Works Even Better Today Than in the Review, mayo-junio de 1998, p. 110.
Past", Hrfocus, abril d e 2000, p. 3.
 Conflicto, estrés
y bienestar J

Después de dos años d e administrar las oficinas corporativas de Spencer

O B J E T I V O S
Stuart, empresa mundial de C h i c a g o q u e se dedica a la búsqueda de eje-
Después de leer y estudiar
cutivos, Gail H.Vergara, u n a directora superior especializada en la industria
este capítulo y realizar los
de atención de la salud, decidió renunciar a sus responsabilidades a d m i n i s - ejercicios, usted podrá:

trativas y dedicar t o d o su t i e m p o a sus clientes —así c o m o a su familia, a m i -

Entender la naturaleza y
gos y a sí misma. las causas principales de
que se produzcan
" A u n q u e significa m e n o s dinero, yo necesitaba más flexibilidad", dice
conflictos en las
Vergara, de 51 años, casada con el psiquiatra H e r m á n Vergara. La ejecutiva, organizaciones.

q u e afirma estar feliz c o n el nuevo equilibrio entre sus responsabilidades de

Tener la información
trabajo y de familia q u e tiene ahora, observa: " u n o escucha siempre lo d i - necesaria para resolver
conflictos en el lugar
fícil q u e es alcanzar u n equilibrio entre el trabajo y la vida, pero cada vez
de trabajo.
más ejecutivas lo están h a c i e n d o " .
Entender tanto la
U n a encuesta realizada p o r S p e n c e r Stuart e n t r e 57 ejecutivas r e -
naturaleza del estrés
fuerza esa visión optimista: 4 7 % afirma estar "satisfecha en g e n e r a l " c o n en el trabajo como sus
causas y consecuencias.
el balance e n t r e sus responsabilidades personales y profesionales y o t r o

3 1 % afirma sentirse "satisfecha algunas v e c e s " . Explicar lo que pueden

hacer las organizaciones
A u n q u e lograr u n e q u i l i b r i o n o s i e m p r e r e q u i e r e r e d u c i r las r e s p o n -
para manejar y reducir el
sabilidades de trabajo, c o m o lo h i z o Vergara ( 6 6 % d e las ejecutivas t r a b a - estrés.
LU
Z
O j a n de 4 6 a 6 0 horas a la semana), la encuesta muestra q u e 2 8 % d e las
t- Manejar mejor y de
CO
CO
LU mujeres encuestadas a h o r a pasan d e 2 6 a 3 0 horas a la s e m a n a c o n los manera más efectiva su
EC
>
< propio estrés.
LU
O
amigos y la familia; porcentaje q u e a u m e n t ó 1 3 % en 1994.
D
DC
CO
O S p e n c e r Stuart publica varios de sus estudios e n h t t p : / / w w w . s p e n -

c e r s t u a r t . c o m / (tal c o m o la m i g r a c i ó n de talento ejecutivo de los s e c t o -

res corporativos tradicionales a la arena d e i n t e r n e t ) en línea.

Fuente: "Female Bosses Finding Needed Balance in Job and Personal Lives", Knight Ridder, 9 de enero
del 2000.
Capítulo 7
 CAPÍTULO 7 Conflicto, estrés y bienestar

¿Y E S O QUE? ¿Qué nos dice el caso de Gail Vergara de la forma en que tan­
to individuos c o m o organizaciones están resolviendo u n o de los conflictos que
m á s se presentan en el lugar m o d e r n o de trabajo: conflicto trabajo-familia?
M u c h a s fuentes de conflicto y estrés q u e se h a n vuelto evidentes se p u e d e n manejar m e -
j o r m e d i a n t e el c o n o c i m i e n t o del c o m p o r t a m i e n t o organizacional. El propósito de este
capítulo es proporcionar al lector información q u e lo ayude a e n t e n d e r m e j o r dos p r o c e -
sos entre los q u e existe una estrecha relación: el conflicto y el estrés.

CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

E n t e n d e r la n a t u r a l e z a
El t é r m i n o c o n f l i c t o se define c o m o la o p o s i c i ó n entre personas o fuerzas q u e p r o d u -
y las c a u s a s p r i n c i p a l e s ce estrés. El conflicto surge c u a n d o dos o más partes p e r c i b e n q u e hay metas, valores o
d e q u e se p r o d u z c a n h e c h o s q u e se excluyen m u t u a m e n t e . Es decir, cada u n a d e las partes considera q u e lo
c o n f l i c t o s e n las
organizaciones.
q u e desea es i n c o m p a t i b l e c o n lo q u e desea la otra. Sin e m b a r g o , el conflicto t a m b i é n
p u e d e surgir a nivel individual c u a n d o u n a persona tiene q u e decidir entre dos o p c i o -
nes incompatibles. U n ejemplo de lo a n t e r i o r es el caso de u n a persona q u e d e b e e l e -
gir entre aceptar u n a transferencia e n el trabajo o quedarse en la ciudad c o n su familia
y sus amigos. Si se rehusara a ser transferido podría p e r d e r el e m p l e o , mientras q u e si
aceptara tendría m e n o s c o n t a c t o c o n su familia y amigos. El conflicto tiene suficiente
c o n t e n i d o e m o c i o n a l c o m o para p r o d u c i r estrés en los individuos implicados. A esto se
d e b e q u e el conflicto se presente aquí c o m o el ú l t i m o capítulo d e la sección del t e x t o
en la q u e se aborda el c o m p o r t a m i e n t o individual.
N u e s t r o estudio del conflicto se concentra en la forma en q u e la gente lo enmarca,
las fuentes q u e lo generan y en varios m é t o d o s , entre los q u e se incluye la negociación,
para resolverlo. También analizaremos b r e v e m e n t e c ó m o y p o r q u é , en ocasiones, los a d -
ministradores estimulan el conflicto en forma deliberada.

Marcos del conflicto

Los tipos de conflicto en los q u e las personas se involucran d e p e n d e n hasta cierto p u n t o
de la forma en q u e definen, perciben o enmarcan una situación en la q u e existe desacuer-
1
do. U n m a r c o de c o n f l i c t o es el lente a través del cual los participantes visualizan
una situación de conflicto. El m a r c o elegido c o n d u c e a los implicados a enfocarse e n
alguna característica de u n a situación de conflicto, y a n o t o m a r en cuenta otras. U n a d -
ministrador q u e visualiza el conflicto en t é r m i n o s d e rasgos negativos de personalidad
podría n o percibir los aspectos t e c n o l ó g i c o s y financieros de éste. Se h a n identificado
tres d i m e n s i o n e s de marcos de conflicto: d e relación contra la tarea, d i m e n s i ó n e m o c i o -
nal contra lo intelectual y c o o p e r a c i ó n contra la victoria.

1. La relación contra la tarea se refiere a las diferencias en la medida en q u e la gente q u e

interviene en el conflicto se centra en los aspectos de la relación de u n conflicto. Los
adversarios orientados a las relaciones se centrarían en los aspectos interpersonales de
u n conflicto. E n contraste, los q u e se orientan a la tarea se concentrarían en los aspec-
tos materiales de u n a disputa, c o m o los arreglos financieros o de propiedades.
2. La dimensión emocional contra lo intelectual se refiere al g r a d o de a t e n c i ó n q u e las p a r -
tes opuestas p o n e n a los c o m p o n e n t e s afectivos de u n a disputa. Algunas personas e n
conflicto se centran en los s e n t i m i e n t o s q u e participan, c o m o la ira, la venganza, el
o d i o y la frustración. Otras, p o r el c o n t r a r i o , se c o n c e n t r a n e n las acciones y c o n -
ductas abiertas en la situación d e conflicto.
3. Cooperación contra la victoria se refiere al grado en q u e los adversarios comparten la culpa
del conflicto. Las personas c o n u n marco cooperativo consideran q u e ambas partes
son responsables del conflicto y se c o n c e n t r a n en maximizar los beneficios para todos
los implicados. E n contraste, los adversarios c o n u n a orientación de victoria le echan
la culpa al otro. E n consecuencia, se concentran en ganar o, p o r lo m e n o s , en o b t e n e r
un m í n i m o de ganancia personal, incluso a costa del otro.
 Conflicto en las organizaciones

Fuentes y antecedentes del conflicto

E n todas las organizaciones siempre está presente el conflicto. Se s u p o n e q u e alrededor
de 2 0 % de las actividades de los administradores consiste e n resolver conflictos directa
o i n d i r e c t a m e n t e . Las fuentes, antecedentes o causas directas del conflicto son n u m e r o -
sas, y la lista es dinámica. E n varias t e m p o r a d a s surge una nueva y poderosa fuente d e
conflicto, c o m o el interés q u e los administradores t i e n e n e n la actualidad p o r contratar
trabajadores eventuales en lugar de ofrecerles e m p l e o d e t i e m p o c o m p l e t o . A c o n t i n u a -
ción describiremos c i n c o fuentes q u e ilustran el conflicto e n el lugar de trabajo.

Percepción de c a m b i o s adversos
U n a fuente de conflicto de alto impacto son los cambios en los m é t o d o s , condiciones u
oportunidades de trabajo q u e las personas afectadas perciben c o m o negativos. U n e j e m -
plo de estos cambios es el recorte de personal, para reducir costos e incrementar la efi-
ciencia. Los trabajadores q u e se eliminan de la n ó m i n a dejan de estar en conflicto c o n la
organización, pero los q u e se quedan se sienten culpables y se sienten molestos y enoja-
2
dos p o r q u e lamentan la salida de sus compañeros d e trabajo. Si el recorte de personal
continúa, a u n q u e los negocios hayan mejorado, se p u e d e precipitar u n conflicto entre los
trabajadores y la administración. La siguiente es u n a cita textual de u n c o o r d i n a d o r de sin-
dicatos ( A F L - C I O ) :

¿Por q u é 75 0 0 0 c o n d u c t o r e s d e j a r o n el t r a b a j o e n abril? La c a u s a por la q u e lu­

c h a b a n , y la c u a l g a n a r o n d e s p u é s d e tres s e m a n a s d e p a r o , e s el d e r e c h o , q u e h a
e s t a d o d e s a p a r e c i e n d o , d e los t r a b a j a d o r e s e s t a d o u n i d e n s e s a o b t e n e r un s u e l d o
d e c e n t e , y a no permitir q u e sus m e d i o s d e v i d a s e transformen e n trabajos d e t i e m p o
parcial m a l p a g a d o s , sin p r e s t a c i o n e s d e s a l u d y sin p e n s i o n e s . 3

A pesar de estos c o m e n t a r i o s , n o todas las partes perciben los recortes de personal

c o m o u n c a m b i o adverso. Los ejecutivos de la c o m p a ñ í a p u e d e n creer q u e recortar p e r -
sonal es darle la d i m e n s i ó n correcta, y q u e esto dará c o m o resultado q u e la empresa sea
competitiva y eficiente y, e n consecuencia, q u e atraiga inversionistas.

Diferenciación de puestos de línea y p u e s t o s de asesoría

U n a forma i m p o r t a n t e de conflicto tiene lugar e n t r e las unidades d e línea y las d e ase-
soría. Las unidades de línea t i e n e n q u e ver c o n los propósitos principales de la e m p r e -
sa, en u n a de tipo comercial, p o r ejemplo, el g r u p o de ventas. Las unidades d e asesoría
se relacionan c o n los propósitos secundarios de la empresa, p o r ejemplo, la u n i d a d d e
protección ambiental e n el caso de u n a empresa c o n fines lucrativos. T a m b i é n t i e n e n
q u e ver c o n la realización de actividades q u e son necesarias para q u e las actividades de
línea sean más eficientes y efectivas. Las unidades d e asesoría p o d r í a n hacer la c o n t r a t a -
ción y las interpretaciones del c o n t r a t o de trabajo, y verificar q u e el g r u p o q u e o c u p a
los puestos de línea c u m p l e c o n las disposiciones ambientales. Sin e m b a r g o , las u n i d a -
des de línea n o fabricarían o venderían el p r o d u c t o o servicio.
Los asesores y profesionales de personal aconsejan a los administradores, p e r o n o
p u e d e n t o m a r ciertas decisiones p o r sí m i s m o s . P o r ejemplo, u n profesional de recursos
h u m a n o s p u e d e asesorar a la administración s u p e r i o r sobre las consecuencias adversas
de recortar el personal después d e u n a fusión, p e r o n o tiene la a u t o r i d a d para evitarlo.
Los trabajadores de línea y asesoría p u e d e n entrar en conflicto si el g e r e n t e d e línea
percibe q u e el asesor profesional p r e t e n d e influir e n sus decisiones. O t r a fuente d e c o n -
flicto es representada p o r los asesores profesionales q u e a m e n u d o son más leales a su
disciplina q u e a la organización. Por ejemplo, una especialista en c o m p o r t a m i e n t o orga-
nizacional q u e trabaja para una gran empresa p u e d e creer q u e tiene d e r e c h o d e asistir a
reuniones de su especialidad profesional, en tanto q u e , en contraste, su jefa considera q u e
debe hacerlo sólo mientras ella esté de vacaciones.
 CAPÍTULO 7 Conflicto, estrés y bienestar

A c o s o sexual
M u c h o s empleados experimentan conflictos porque un jefe, compañero, cliente o vendedor
los acosa sexualmente. El a c o s o s e x u a l , por lo general, se define c o m o un c o m p o r t a m i e n -
to indeseable con orientación sexual en el lugar de trabajo, que produce incomodidad e i n -
terfiere con el empleo. El acoso sexual se divide en dos tipos: el quid pro quo y el acoso
hostil. En el acoso quid pro quo, el s o m e t i m i e n t o del e m p l e a d o o el rechazo de estos avan-
136 ees de conducta sexual n o deseada se emplea c o m o base para una acción tangible en el
e m p l e o contra el trabajador. (La suprema corte de Estados U n i d o s define una acción tan-
gible de e m p l e o c o m o "la contratación, despido, b l o q u e o de ascensos, reasignaciones con
responsabilidades m u y diferentes, o una decisión q u e p r o d u c e u n cambio significativo en
las prestaciones".) Las demandas de u n acosador p u e d e n ser explícitas o implícitas.
El acoso hostil en el a m b i e n t e de trabajo es otra forma de acoso sexual. Se presenta
c u a n d o alguien crea en el lugar de trabajo un a m b i e n t e intimidante, hostil u ofensivo. N o
tiene que darse una ventaja tangible o una consecuencia e c o n ó m i c a adversa en el empleo.
El tipo de a m b i e n t e hostil de acoso está sujeto a múltiples diferencias de percepción e i n -
terpretación. Por ejemplo, el h e c h o d e q u e un ejecutivo de una compañía cuelgue en el
recibidor una pintura de u n impresionista francés q u e representa a una mujer parcialmen-
te desnuda, podría ser ofensivo e intimidante para algunas personas, y dar lugar a q u e se
quejaran de q u e se les está acosando. Otras personas, p o r el contrario, podrían felicitar al
ejecutivo p o r ser amante de las artes.
Los significados e interpretaciones de lo que constituye acoso sexual continúan evolu-
cionando con las sentencias judiciales. Tres sentencias de la suprema corte de Estados U n i -
dos en 1998 reciben ahora considerable atención p o r tribunales de m e n o r nivel y patrones:

* E n el caso Oncale contra Sundowner Offshore Services, Inc., la c o r t e declaró en forma

u n á n i m e q u e el acoso sexual es delito, aun c u a n d o las personas involucradas sean
del m i s m o género. Lo q u e i m p o r t a es la c o n d u c t a en cuestión, no el g é n e r o de los
implicados, ni la presencia o ausencia de deseo sexual. El caso se refería a u n estiba-
d o r (un trabajador de muelle) q u e en numerosas ocasiones había sido obligado a
realizar acciones humillantes relacionadas con el sexo. Sus acosadores eran tres
m i e m b r o s de su cuadrilla, incluidos dos supervisores.
* En el caso Burlington Industries, Inc. contra Ellerth la corte sentenció que u n patrón p u e d e
ser responsable d e acoso sexual, y q u e p u e d e ser d e m a n d a d o i n d e p e n d i e n t e m e n t e
de q u e se lleven o n o a cabo las amenazas de u n supervisor contra el empleado. Sin
embargo, los patrones p u e d e n establecer una defensa afirmativa. Esto significa q u e el
patrón p u e d e liberarse de responsabilidad si p r u e b a q u e trató de prohibir y remediar
el acoso sexual, pero el e m p l e a d o n o aprovechó las oportunidades q u e se le dieron
para corregirse. El caso se refería a una auxiliar de mercadotecnia q u e afirmaba q u e
su jefe le hacía repetidas fintas sexuales y le aconsejaba utilizar faldas cortas.
* En el caso Faragher contra City of Boca Ratón, Florida, la c o r t e estableció q u e u n p a -
trón es responsable de la existencia de una atmósfera hostil de acoso y p u e d e ser
responsable de la mala c o n d u c t a d e los supervisores, i n d e p e n d i e n t e m e n t e de q u e la
c o m p a ñ í a esté o n o consciente del acoso. El caso se refería a u n a salvavidas q u e d e -
n u n c i ó haber sufrido repetido acoso sexual p o r parte de dos supervisores masculi-
4
nos d u r a n t e cinco años de e m p l e o .

Por lo m e n o s 5 0 % de las mujeres percibe q u e ha sido acosada en algún p u n t o de

su carrera. Para i n t e n t a r explicar p o r q u é se ha e x t e n d i d o t a n t o el acoso sexual se ha
r e c u r r i d o a diversas teorías: los enfoques de género, funciones y poder. D e a c u e r d o c o n
el enfoque de género, el acoso sexual p u e d e ser resultado de las interacciones entre h o m -
bres y mujeres en el lugar de trabajo. Más aún, una mayor interacción entre h o m b r e s y
mujeres en el lugar de trabajo p r o d u c e u n a m b i e n t e laboral d o n d e hay mayor interacción
de géneros y, p o r consiguiente, una mayor frecuencia de acoso sexual. Los partidarios del
enfoque de funciones expresan que el acoso sexual resulta del traslado i m p r o p i a d o de e x p e c -
tativas de c o m p o r t a m i e n t o basadas en el género hacia el lugar de trabajo. Q u i e n e s defien-
 Conflicto en las organizaciones

den el enfoque de poder sostienen q u e el acoso sexual es u n m e c a n i s m o para m a n t e n e r la

5
superioridad e c o n ó m i c a y política de los h o m b r e s sobre las mujeres.
El acoso sexual, p o r lo general, se considera u n problema ético y legal, y tiene t a m -
bién efectos negativos en el bienestar de sus víctimas. La persona acosada p u e d e e x p e r i -
m e n t a r estrés en el trabajo, sentirse desanimada, presentar conflictos severos y disminuir su
productividad. U n estudio c o n trabajadores universitarios y de n e g o c i o s c o r r o b o r ó al-
g u n o s de los problemas relacionados c o n el acoso sexual. Se e n c o n t r ó q u e , incluso en 137
bajos niveles de frecuencia, el acoso r e p e r c u t e en forma significativa en el bienestar psi-
c o l ó g i c o de las mujeres, en sus actitudes y en su c o m p o r t a m i e n t o en el trabajo. T a n t o
entre los trabajadores de negocios c o m o entre los universitarios, las mujeres q u e fueron
víctimas de altos niveles de acoso r e p o r t a r o n los peores efectos psicológicos y relacio-
nados c o n el trabajo. El estudio t a m b i é n c o n c l u y ó q u e las mujeres q u e e x p e r i m e n t a r o n
6
sólo u n nivel m o d e r a d o de acoso t a m b i é n sufrían resultados negativos.
A u n q u e el acoso q u e más se investiga y difunde es el sexual, el acoso racial y ético
también constituye u n problema en el lugar de trabajo. Por lo general, en las mismas leyes
que prohiben el acoso sexual se incluyen las restricciones contra otras formas de acoso. U n
estudio realizado con 575 h o m b r e s y mujeres (principalmente hispánicos) en diversos a m -
bientes educacionales reveló a los investigadores q u e la mayoría de los incidentes de a c o -
so étnico se relacionaban con chismes, c o m e n t a r i o s ofensivos o bromas q u e se basaban en
el g r u p o é t n i c o al cual pertenecía la víctima. E n f o r m a similar a la i n f o r m a c i ó n q u e se
o b t u v o del acoso sexual, alrededor de la m i t a d d e la muestra sufrió acoso étnico. Los
l i l i ADML
trabajadores acosados manifestaron m e n o r e s niveles de bienestar, p o r ejemplo, los q u e
se sintieron discriminados p o r q u e , al n o ser invitados a r e u n i o n e s , se les e x c l u y ó de i n - Directriccs para
7
teracciones favorables relacionadas c o n el e m p l e o . minimizar el acoso sexual
E n el cuadro 7-1 se presenta información q u e p u e d e n utilizar los patrones tanto pa- y proteger a la compania
ra minimizar la frecuencia del acoso en el lugar de trabajo c o m o para defenderse a sí m i s - contra cargos de acoso
sexual
m o s contra cargos de esta índole.

Desarrolle una política de cero tolerancia para el acoso rios administradores para que reciban las quejas, y ca­
y comuníquesela a los empleados. Infórmeles que el pacítelos en problemas de acoso sexual. Disponga de
acoso entre miembros del mismo género también está por lo menos dos métodos para reportar los cargos, por
prohibido. Asegúrese de que las víctimas no teman su­ ejemplo, un número telefónico 800, una política de puer­
frir represalias por denunciar abusos. tas abiertas o procedimientos internos de revisión.
Desvíe el cargo de ataque sexual con una defensa afir­ • Capacite a los empleados y a los administradores de
mativa. Empiece por probar que tuvo un cuidado razo­ todos los niveles sobre las políticas y prácticas contra
nable para prevenir y corregir de inmediato cualquier la discriminación y el acoso sexual.
conducta de acoso sexual. Enseguida, demuestre que • Aplique de manera inmediata y segura las sanciones
el empleado no utilizó los procedimientos internos para contra los empleados a los que se halla encontrado cul­
denunciar la conducta abusiva. pables de acoso.
Difunda las políticas contra el acoso de manera tan ac­
tiva y regular como sea posible -en manuales, carteles,
Fuente: Susan B. Garland, "Finally, A Corporate Tip Sheet on Sexual Harass­
sesiones de capacitación, recordatorios en los che­
ment", Business Week, 13 de julio de 1998; Jennifer Laabs, "Steps to Protect
ques de pago y en la intranet.
Your Company Against Sexual Harassment", Workforce, octubre de 1998, p. 41.
Asegúrese de que los empleados no enfrenten represa­
lias si denuncian una conducta ofensiva. Designe a va­

C o n t r a p o s i c i ó n d e las d e m a n d a s l a b o r a l e s y f a m i l i a r e s
Equilibrar las demandas laborales c o n las familiares es u n o de los retos q u e en la actualidad
enfrenta la fuerza de trabajo. Este reto es particularmente difícil en el caso de los emplea-
dos que pertenecen a una familia d o n d e hay dos ingresos. El conflicto trabajo-familia
surge cuando el individuo tiene que desempeñar funciones múltiples: trabajador, cónyuge
8
y, con frecuencia, padre o m a d r e . Este tipo de conflicto se e x p e r i m e n t a c o n frecuencia
porque los múltiples roles a m e n u d o son incompatibles entre sí. Imagine q u e planeó asis-
tir al j u e g o de c a m p e o n a t o de fútbol de su hijo, y q u e en el último m i n u t o de ese día le
ordenaron estar presente en una reunión q u e terminaría tarde. U n a encuesta reveló la si-
guiente evidencia del conflicto trabajo-familia y el potencial de ese conflicto:
CAPÍTULO 7 Conflicto, estrés y bienestar

Alrededor de 4 5 % de estudiantes universitarios respondió q u e su m á x i m a p r e o c u p a -

ción al elegir u n patrón p o r p r i m e r a vez es q u e éste les permita u n balance adecua-
d o entre el trabajo y la vida fuera de éste.
A p r o x i m a d a m e n t e 8 0 % de los trabajadores considera q u e su prioridad es esforzarse
p o r equilibrar su vida laboral y personal.
Más de u n tercio de los empleados estadounidenses trabaja 10 o más horas al día, y
3 9 % trabaja en fines de semana.
U n tercio de los empleados dice q u e tiene q u e escoger entre mejorar en su trabajo o
9
dedicar atención a su familia o vida personal.

El conflicto trabajo-familia es i m p o r t a n t e para el individuo. U n meta-análisis de 50

estudios c o n 50 grupos reveló la existencia de una relación negativa entre todas las formas
de conflicto trabajo-familia y el e m p l e o y la satisfacción de la vida. Se e n c o n t r ó q u e las
mujeres tendían a resultar afectadas d e manera más negativa p o r el conflicto trabajo-fami-
lia. El conflicto familia-trabajo (la interferencia de la vida familiar c o n la laboral) se rela-
cionaba en forma m e n o s estrecha c o n la insatisfacción q u e el conflicto trabajo-familia, o
10
el conflicto q u e iba en ambas d i r e c c i o n e s .
Los programas organizacionales para ayudar a resolver el conflicto trabajo-familia i n -
cluyen horarios de trabajo flexibles, programas de trabajo en el hogar, centros de atención
de personas q u e d e p e n d e n del trabajador y programas de permisos paternales. Francine
M . Deutsch, especialista en igualdad de sexos, aconseja q u e los padres también deben asu-
mir la responsabilidad de reducir los conflictos trabajo-familia. Según sus palabras: " A m b o s
padres p u e d e n tener éxito en su vida laboral y también vidas personales bien balanceadas,
11
si c o m p a r t e n plenamente todas las responsabilidades".

Disposiciones personales y choques de personalidad

M u c h o s casos de conflictos en el lugar de trabajo y c h o q u e s de personalidad surgen de
las disposiciones personales de los individuos. ( U n a disposición es u n a actitud caracterís-
tica.) Las personas q u e son rudas, agresivas, desconsideradas, hostiles o i n t e n s a m e n t e p e -
simistas entran fácilmente en conflicto. E n la actualidad se está p o n i e n d o más a t e n c i ó n
a la falta de b u e n a s maneras (o rudeza) c o m o causa de conflictos en el lugar de trabajo.
(Imagine q u e u n o de los participantes en una r e u n i ó n en la q u e usted está h a c i e n d o una
presentación se p o n e a platicar sobre asuntos personales en u n teléfono celular.) El p r o -
blema es q u e la falta de cortesía en el lugar de trabajo p u e d e crecer en espiral, p o r q u e
la parte ofendida p u e d e r e s p o n d e r en la m i s m a forma, lo q u e daría c o m o resultado el
a u m e n t o en la rudeza y en la intensidad del conflicto interpersonal. En mayor escala,
u n clima organizacional caracterizado p o r la rudeza p u e d e p r o d u c i r u n c o m p o r t a m i e n -
12
to agresivo, m a y o r rotación de personal y pérdida de c l i e n t e s . I m a g i n e las c o n s e c u e n -
cias de q u e u n a persona le e c h e café e n c i m a a otra q u e está h a b l a n d o p o r teléfono. La
g e n t e c o n baja autoestima, y aquélla q u e tiene actitudes autoritarias ( p e n s a m i e n t o rígi-
do), t a m b i é n es propensa a entrar en conflicto c o n facilidad, ya q u e están predispuestas
13
a defenderse contra amenazas triviales desde u n p u n t o de vista o b j e t i v o .
O t r o s conflictos en el lugar de trabajo surgen p o r q u e la gente n o tiene empatia. Por
consiguiente, u n c h o q u e d e p e r s o n a l i d a d e s es una relación antagónica entre dos p e r -
sonas q u e se origina en las diferencias de atributos, preferencias, intereses, valores y esti-
los personales. Las personas q u e c h o c a n p o r su personalidad a m e n u d o tienen dificultades
para especificar qué es lo que n o les gusta de la otra persona. Las diferencias generacionales
p u e d e n dar c o m o resultado choques de personalidad basados en las diferencias de valores.
C o m o se describe en el capítulo 2, los m i e m b r o s de diferentes generaciones a m e n u d o
tienen diferentes valores y estas diferencias p u e d e n desembocar en conflictos en el trabajo.
Los miembros de generaciones mayores suelen dar más valor a la antigüedad y a la jerar-
quía, mientras que los de generaciones más jóvenes c o n frecuencia valoran más el m é r i t o
y las estructuras de equipo. Sin embargo, hay diversas opiniones respecto de q u é genera-
ción alberga cuáles valores. D e acuerdo con un análisis, la generación de los nacidos en la
 Consecuencias funcionales y disfuncionales del conflicto

explosión demográfica ha abrazado u n enfoque de liderazgo basado e n los equipos

p o r q u e está dispuesta a desprenderse del estilo de control y m a n d o de la generación
q u e la a n t e c e d i ó . Los hijos d e los m i e m b r o s d e esta g e n e r a c i ó n b i e n p u e d e n
prosperar e n u n lugar d e trabajo p a r e c i d o a lo q u e alguna v e z r e c h a z a r o n —un
14
lugar c a r a c t e r i z a d o p o r u n a a u t o r i d a d c e n t r a l i z a d a . C u a l e s q u i e r a q u e sean las
diferencias d e valores e n t r e las g e n e r a c i o n e s , p u e d e n d e s e m b o c a r e n conflictos.

CONSECUENCIAS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES DEL CONFLICTO

A u n q u e el conflicto provoca imágenes de c o n d u c t a negativa, tiene consecuencias
Tener la i n f o r m a c i ó n
positivas y negativas. En la figura 7-1 se muestra q u e la cantidad correcta de conflicto n e c e s a r i a p a r a resolver
p u e d e mejorar el d e s e m p e ñ o , mientras q u e si el conflicto es d e poca o demasiada i n - c o n f l i c t o s e n el lugar
de trabajo.
tensidad p u e d e reducirlo. El conflicto funcional se presenta c u a n d o se atienden los
intereses d e la organización c o m o resultado de u n a disputa o desacuerdo. El c o n ­
flicto disfuncional tiene lugar si la disputa o desacuerdo dañan a la organización.
Si surgiera u n conflicto destructivo, el administrador tendría q u e intervenir.
El conflicto funcional estimula mayores niveles d e d e s e m p e ñ o utilizando m e -
dios c o m o elevar la motivación, la habilidad para resolver problemas, la creatividad y
el cambio constructivo. P o r ejemplo, los conflictos entre varias funciones, c o m o i n -
geniería y manufactura, han llevado al establecimiento de equipos transfuncionales,
es decir, equipos q u e c o n t i e n e n representantes d e las diferentes funciones, c o n lo cual
ha sido más fácil resolver áreas de conflicto.
El conflicto disfuncional es p e r t u r b a d o r e n m u c h o s sentidos, los trastornos i n -
cluyen el desperdicio de t i e m p o y la colocación del bienestar personal p o r encima
de los intereses de la empresa. Ejemplos d e esto son el q u e u n sindicato c o n v o q u e a
huelga, o u n a compañía decida eliminar algunos puestos sólo para demostrar su p o -
der. El conflicto anula el t i e m p o y las energías q u e se dedicarían al logro de metas
importantes. N o es p o c o c o m ú n q u e dos administradores q u e chocan constante-
m e n t e tengan q u e dedicar t i e m p o a intercambiar mensajes p o r c o r r e o electrónico
para demostrar q u e el otro está mal e n u n aspecto particular. O t r a consecuencia dis-
funcional del conflicto es q u e p u e d e provocar q u e u n a parte aproveche los errores
q u e percibe q u e c o m e t e la otra para vengarse.
M u c h a s consecuencias negativas del conflicto surgen p o r q u e éste c o n d u c e a la
ira. D e acuerdo c o n u n informe, los empleados enojados sabotean el e q u i p o y o p e -
raciones del patrón en formas refinadas y novedosas. El sabotaje i n d u c i d o p o r la ira
p u e d e ser tan simple c o m o actos d e vandalismo o travesuras, o tan complejos c o m o
destruir o dañar el software. Empleados enojados h a n puesto ratones e n productos
alimenticios y agujas e n alimentos para niños, h a n i n c e n d i a d o las compañías y b o -
15
rrado las bases d e datos d e toda la c o m p a ñ í a . El e n o j o contra los patrones es tan
c o m ú n q u e se ha establecido u n foro para q u e los trabajadores actuales y anteriores
que están molestos manifiesten su inconformidad: h t t p : / / w w w . d i s g r u n t l e d . c o m .

Positivo
FIGURA.
Conflicto
adecuado
-1
Relación entre la intensidad
o
C
) del conflicto y el desempeño
B
Q.
E Neutral
cu
c/>
v
O

Poco Demasiado
conflicto conflicto
Negativo y

Bajo Alto
Intensidad del conflicto
Conflicto, estrés y bienestar

La violencia en el e m p l e o es u n a consecuencia disfuncional q u e cada vez p r o d u c e más

preocupación, y el h o m i c i d i o en el lugar de trabajo es u n a causa principal de muertes en
estos lugares. La mayoría de estas m u e r t e s son resultado de robos o crímenes en los esta-
blecimientos comerciales. N o obstante, muchas de estas muertes son perpetradas p o r tra-
bajadores enojados o p o r exempleados q u e albergan conflictos n o resueltos. J o h n Byrnes,
u n consultor de violencia en el lugar de trabajo, aconseja a los patrones q u e estén alertas
a conductas q u e podrían desembocar en hechos violentos. Los actos de violencia extre-
m a son precedidos p o r una serie de incidentes —gritos, amenazas verbales o arrojarse o b -
16
jetos, c o m o u n a engrapadora o u n disco de c o m p u t a d o r a .
Por lo general, la violencia en el lugar de trabajo se atribuye a individuos conflictivos
que buscan venganza.También es i m p o r t a n t e examinar las fuerzas organizacionales q u e dis-
paran la c o n d u c t a disfuncional d e e m p l e a d o s inestables. M i c h a e l D. Kelleher cree q u e
bajar de categoría a u n trabajador inestable, o despedirlo, p u e d e disparar el desahogo de su
furia. Se p u e d e n evitar m u c h o s casos d e violencia si los administradores se aseguran de q u e
17
los empleados se sienten valiosos y si se c o m u n i c a n abiertamente c o n ellos.
U n a consecuencia de la figura 7-1 es q u e u n administrador p u e d e necesitar estimu-
lar la creación de la cantidad correcta de conflicto para mejorar el d e s e m p e ñ o . U n m é t o -
d o para introducir u n grado m o d e r a d o de conflicto sería asignar a dos grupos el m i s m o
problema, y hacer q u e c o m p i t a n para p r o p o n e r la m e j o r solución. O t r o m é t o d o es q u e el
administrador d e s e m p e ñ e el papel d e abogado del diablo, es decir, q u e busque algo criti-
cable en cualquiera de las propuestas q u e haga u n individuo o g r u p o ; de esta manera, se
descubren sus posibles fallas y se o b t i e n e u n resultado superior.

Estímulo del tipo correcto de conflicto dentro de los equipos

La cantidad correcta de conflicto p u e d e mejorar el d e s e m p e ñ o . U n análisis de recientes
casos en las organizaciones sugiere q u e estimular el tipo correcto de conflicto es quizá más
i m p o r t a n t e . Al elaborar u n c o n o c i m i e n t o previo respecto a los conflictos, u n g r u p o de
18
investigadores clasifica en dos tipos los conflictos q u e se e n c u e n t r a n en los e q u i p o s .
(Advierta la similitud c o n los marcos de conflicto descritos e n este capítulo.) El conflic­
t o t i p o C se c o n c e n t r a en diferencias sustanciales relacionadas c o n temas i m p o r t a n t e s .
La C quiere decir cognitivo, lo q u e indica q u e el conflicto se relaciona con aspectos concre-
tos, tangibles, q u e se p u e d e n atender más en el terreno intelectual q u e en el emocional. U n
conflicto tipo A se enfoca en asuntos personalizados, orientados hacia los individuos. La A
significa afectivo, lo q u e indica q u e el conflicto se relaciona c o n aspectos subjetivos q u e se
atienden más desde el p u n t o de vista emocional q u e intelectual.
El conflicto tipo C es funcional, p o r q u e requiere q u e los equipos participen e n a c -
tividades q u e alimentan la eficacia del e q u i p o . Los m i e m b r o s de u n e q u i p o q u e i n t e r -
v i e n e n e n u n conflicto tipo C e x a m i n a r í a n de m a n e r a crítica las soluciones alternas e
incorporarían diferentes puntos de vista en sus declaraciones de misión. C o m o se estimula
la c o m u n i c a c i ó n franca y los diferentes p u n t o s de vista, el conflicto tipo C alienta u n
p e n s a m i e n t o innovador. E n contraste, el conflicto tipo A perjudica la eficacia del g r u p o
al b l o q u e a r las actividades y procesos constructivos. Al utilizar m e d i o s c o m o dirigir la
ira hacia los individuos y culparse m u t u a m e n t e p o r los errores, el conflicto tipo A c o n -
d u c e al cinismo y a la desconfianza.
Los equipos q u e p u e d e n participar principalmente en conflictos tipo C y minimizar
los conflictos tipo A se caracterizan p o r poseer cuatro atributos: enfoque en la actividad,
creatividad, comunicación abierta e integración. El enfoque en la actividad se refiere a llegar
a los aspectos centrales de u n problema y mantenerse cerca de la tarea a m a n o . E n lugar de
desplazarse hacia la tangente, el e q u i p o se queda dentro de la agenda. La creatividad se refie-
re a estimular el pensamiento más allá de las opciones tradicionales. C S X Railroad, p o r
ejemplo, estimula el pensamiento creativo al utilizar metas q u e obligan a los equipos a b u s -
car soluciones innovadoras. La comunicación abierta significa q u e hay una atmósfera q u e
p e r m i t e q u e los m i e m b r o s del e q u i p o hablen c o n libertad y cuestionen las premisas de los
 Consecuencias funcionales y disfuncionales del conflicto

p u n t o s de vista de los demás. Al m i s m o t i e m p o , n o hay u n a amenaza implícita de ira, a m e -

naza real o retribución. La integración se refiere a p e r m i t i r q u e casi todos los m i e m b r o s del
e q u i p o participen en todo, en lugar de q u e sólo u n o o dos m i e m b r o s hagan la mayoría de
los aportes.

Estilos de manejo del conflicto

Antes de describir los m é t o d o s específicos de s o l u c i ó n d e conflictos es útil e n t e n d e r
cinco estilos c o n q u e éstos se suelen manejar. C o m o se muestra e n la figura 7 - 2 , los c i n -
co estilos se basan en c o m b i n a r la satisfacción d e las p r e o c u p a c i o n e s propias (asertivi-
19
dad) y la satisfacción de las p r e o c u p a c i o n e s d e otros ( c o o p e r a c i ó n ) .

1. Competitivo. El estilo competitivo es u n deseo de satisfacer las preocupaciones propias

a expensas de las de la otra parte, es decir, dominarla. U n a persona c o n orientación
competitiva p u e d e participar en luchas de p o d e r en q u e u n o gana y otro pierde.
2. Complaciente. El estilo c o m p l a c i e n t e favorece la pacificación, o la satisfacción d e las
p r e o c u p a c i o n e s del otro sin cuidar de las propias. La g e n t e c o n esta o r i e n t a c i ó n
p u e d e ser generosa o hasta abnegada sólo para m a n t e n e r u n a relación. Este sería el
caso de u n e m p l e a d o insatisfecho q u e se c o n f o r m a c o n q u e se le o t o r g u e u n i n c r e -
m e n t o de sueldo m a y o r al p r o m e d i o sólo para calmarlo y o b t e n e r su lealtad.
3. Participativo. El estilo participativo está a m e d i o c a m i n o entre el d o m i n i o y la pacifi-
cación. E n esta modalidad se prefiere la satisfacción m o d e r a d a , pero incompleta, de
ambas partes, lo q u e da c o m o resultado u n p u n t o i n t e r m e d i o . El t é r m i n o "dividir la
diferencia" refleja esta orientación y p o r lo regular se utiliza en actividades tales c o -
m o negociar u n presupuesto o c o m p r a r equipo.
4. Colaborador. E n contraste c o n los otros estilos, el estilo c o l a b o r a d o r refleja el deseo
de satisfacer p l e n a m e n t e los propósitos de ambas partes. Se basa e n la filosofía d e
ganar-ganar, o sea, la creencia d e q u e después d e q u e se haya resuelto el conflic-
to, ambas partes d e b e n o b t e n e r alguna ganancia. U n e n f o q u e de g a n a r - g a n a r se

Competitivo Colaborador
o (dominación) (integración)
t
cu
co
co <
cu Estilos de manejo de conflictos
00
de acuerdo con el grado de
a>
km
cu
cooperación y asertividad
*->
cu 1
C co

CD O
Participativo
03
CD
"O
(O
o
3
(compromiso)

o E
cu ¿3
£ 5
CD Y
CO o
CU >
'•E Evasivo Complaciente
cu
co
CD
(negación) (pacífico)
O

No cooperativo -• Cooperativo
Deseo de una parte
de satisfacer los intereses de la otra

Fuente: Kenneth W. Thomas, "Organizational Conflict", en Steven Kerr (editor), Organizational Behavior (Columbus, Ohio: Grid
Publishing, 1979), p. 156.
Conflicto, estrés y bienestar

p r e o c u p a e n forma g e n u i n a p o r llegar a u n arreglo q u e satisfaga las necesidades de

ambas partes, o p o r lo m e n o s n o p e r j u d i q u e el bienestar d e u n a d e ellas. C u a n d o se
emplea u n e n f o q u e colaborador, mejora la relación entre las partes.
U n e n f o q u e ganar-ganar e n el conflicto d e e m p l e a d o s - a d m i n i s t r a c i ó n podría
a d o p t a r la forma siguiente: el sindicato estaría d e a c u e r d o c o n los trabajadores en
q u e se relajaran las definiciones estrictas d e los puestos, lo q u e r e d u c e los costos d e
los salarios, si la administración acepta contratar m e n o s trabajadores temporales. El
sindicato gana al conservar más e m p l e o s d e t i e m p o c o m p l e t o y la administración
gana t a m b i é n al estabilizar el costo de los salarios.
5. Evasivo. El evasor es u n a p e r s o n a en la q u e se c o m b i n a n las características d e u n a
persona n o cooperativa y u n a n o asertiva. Este tipo d e p e r s o n a es indiferente a las
p r e o c u p a c i o n e s de la otra parte. E n realidad, esta p e r s o n a se p u e d e estar retirando
del conflicto o confiando en la suerte. E n ocasiones los administradores utilizan el
estilo evasivo al p e r m a n e c e r al m a r g e n d e u n conflicto entre dos m i e m b r o s del
e q u i p o c o n el fin d e dejar q u e ellos resuelvan sus diferencias.

Métodos de solución del conflicto

Los estilos de enfrentar el conflicto se relacionan estrechamente c o n los m é t o d o s de solu-
ción de conflictos. P o r ejemplo, u n estilo colaborador es u n a forma de manejar y resolver
el conflicto. Aquí presentamos u n a muestra de m é t o d o s de solución de conflictos q u e des-
criben la confrontación y la solución del problema, y varios m é t o d o s estructurales.

Confrontación y solución del problema

U n m é t o d o a m p l i a m e n t e utilizado para resolver el conflicto, q u e consiste e n identificar
la fuente real del conflicto y resolverlo e n forma sistemática, es la c o n f r o n t a c i ó n y s o ­
l u c i ó n del p r o b l e m a . El m é t o d o de confrontación es amable y sensitivo, e n lugar d e
combativo y abusivo. La racionalidad es i m p o r t a n t e p o r q u e la persona q u e t o m a la inicia-
tiva para solucionar el conflicto desea m a n t e n e r u n a relación de trabajo armoniosa c o n la
otra parte. D. H . Stamatis desarrolló seis pasos para la confrontación y solución del p r o -
blema:

Paso \: Conciencia. La parte A r e c o n o c e q u e existe u n conflicto entre ella y la parte B.

Paso 2. Decisión de confrontarse. La p a r t e A d e c i d e q u e el conflicto es tan i m p o r t a n t e
c o m o para m e r e c e r u n a c o n f r o n t a c i ó n c o n la parte B , y q u e es preferible dar la ca-
ra al conflicto q u e evitarlo.
Paso 3: La confrontación. La p a r t e A d e c i d e trabajar e n c o o p e r a c i ó n y confronta a la
parte B. E n este p u n t o la parte B p u e d e indicar q u e está dispuesta a aceptar la c o n -
frontación o decidir si cuestiona su seriedad. A m e n u d o el conflicto se resuelve e n
este paso, en particular si n o es d e naturaleza seria y complicada.
Paso 4: Determinación de la causa del conflicto. Las dos partes analizan sus o p i n i o n e s , a c -
titudes y s e n t i m i e n t o s e n relación c o n el conflicto, y tratan de identificar el p r o b l e -
m a real. P o r ejemplo, la verdadera causa de u n conflicto e n t r e u n a d m i n i s t r a d o r y
u n m i e m b r o del e q u i p o podría ser q u e a m b o s t i e n e n u n c o n c e p t o diferente d e lo
q u e constituye el trabajo j u s t o d e u n día.
Paso 5: Determinación del resultado y pasos posteriores. E n esta etapa las partes i n t e n t a n
desarrollar m e d i o s específicos para reducir o eliminar la causa del conflicto. Si ésta
n o se p u e d e modificar ( c o m o c a m b i a r la propia o p i n i ó n d e lo q u e es el trabajo j u s -
to d e u n día), se diseña u n a f o r m a para trabajar e n t o r n o a la causa. Si ambas partes
c o n c u e r d a n en u n a solución, e n t o n c e s la confrontación t u v o éxito.
 Consecuencias funcionales y disfuncionales del conflicto

Paso 6: Seguimiento. D e s p u é s d e p o n e r en práctica la solución, ambas partes d e b e n

20
c o m p r o b a r p e r i ó d i c a m e n t e q u e sus acuerdos se m a n t i e n e n .

El estilo colaborador de solución de conflictos se engrana bien c o n la confrontación

y solución del problema. U n factor i m p o r t a n t e es q u e construye confianza entre dos par-
tes en la medida en q u e ambas buscan u n a causa real del conflicto.

Confrontación, contención y conexión del enojo

U n a variante de la confrontación y solución del p r o b l e m a se desarrolló específicamente
para solucionar conflictos c o n g e n t e enojada: la confrontación, c o n t e n c i ó n y c o n e x i ó n .
E n este c o n t e x t o confrontación significa q u e el supervisor provoca q u e los trabajadores a g i -
tados hablen para evitar explosiones posteriores. Sin e m b a r g o , el propósito de la c o n f r o n -
tación n o es discutir c o n la persona enojada, sino contestar c o n calma a los gritos d e la
otra persona. La contención consiste en p o n e r fuera d e la vista y del alcance de los oídos
al trabajador enojado. Al m i s m o t i e m p o , el supervisor p e r m a n e c e imparcial. Es a c o n s e -
jable q u e n o muestre favoritismo p o r u n a de las partes y q u e n o dé la impresión d e q u e
es a m i g o de u n a de ellas.
La conexión se establece al hacer preguntas abiertas c o m o " ¿ Q u é le gustaría q u e h i c i é -
ramos sobre este asunto?" para llegar a las verdaderas causas q u e están detrás de u n a e x -
plosión. C o n este m é t o d o se logró q u e u n trabajador revelara q u e se sentía mal p o r q u e
una c o m p a ñ e r a de trabajo o b t u v o p e r m i s o para salir t e m p r a n o y p o d e r ir p o r su hija al
jardín de niños, d e b i d o a q u e él también necesitaba salir t e m p r a n o u n día a la semana p o r
razones personales, pero n o se atrevía a solicitar el p e r m i s o . Así q u e , en lugar d e ser aser-
tivo (explícito y directo sobre sus demandas), e x p l o t ó .
U n a característica i m p o r t a n t e de la técnica de confrontación, c o n t e n c i ó n y c o n e x i ó n
es q u e da a los trabajadores enojados u n lugar en el q u e p u e d e n ventilar sus frustraciones
e informar de las explosiones de otros. Según la m e d i a d o r a N i n a M e i e r d i n g , "Los traba-
jadores necesitan una válvula de escape para dejar salir la ira sin sentir q u e serán m i n i m i -
21
zados o q u e arriesgan su e m p l e o " .

M é t o d o s estructurales
U n m é t o d o estructural para resolver el conflicto h a c e hincapié e n las asignaciones d e
trabajo y el i n f o r m e de relaciones, de m o d o q u e las disputas se m i n i m i c e n . U n m é t o d o
estructural de solución d e conflictos es p r o p i o d e u n a d m i n i s t r a d o r q u e tiene el control
directo sobre t o d o s los recursos q u e necesita para c o n s e g u i r q u e el trabajo se realice. D e
esta m a n e r a es m e n o s probable q u e el administrador e x p e r i m e n t e conflictos c u a n d o tra-
ta de conseguir la c o o p e r a c i ó n d e las personas q u e n o desean reportarse c o n él.
A m e n u d o , el conflicto se p u e d e reducir o evitar si u n o o más m i e m b r o s de u n a u n i -
dad organizacional i n t e r c a m b i a n lugares c o n los de otra u n i d a d . Trabajar e n otra u n i d a d ,
p o r ejemplo, cambiarse d e c o m p r a s a manufactura, alimenta la empatia. R e a s i g n a r a la
g e n t e en esta forma p u e d e t e n e r la ventaja d e p r o p o r c i o n a r diferentes p u n t o s de vista
de los g r u p o s afectados. A m e d i d a q u e los m i e m b r o s del g r u p o se c o n o c e n mejor, al-
gunas de las p e r c e p c i o n e s distorsionadas q u e tenían t i e n d e n a cambiar. ( C o m o se d e s -
cribió, los equipos transfuncionales logran el m i s m o propósito.) El i n t e r c a m b i o d e
m i e m b r o s funciona m e j o r c u a n d o el personal i n t e r c a m b i a d o es c o m p e t e n t e , desde el
p u n t o de vista técnico, para d e s e m p e ñ a r s e bien en el n u e v o a m b i e n t e .
U n m é t o d o estructural de larga tradición en la solución de conflictos es la apelación,
q u e consiste en q u e las personas p u e d e n apelar a u n a autoridad superior c u a n d o n o p u e -
den resolver u n problema c o n su jefe inmediato. Por lo general, esa a u t o r i d a d superior es
el siguiente nivel en la administración o u n m i e m b r o del d e p a r t a m e n t o d e recursos h u -
manos. Sin embargo, en algunas empresas la administración superior m a n t i e n e una p o l í ­
tica de puertas abiertas, la cual consiste en q u e cualquier e m p l e a d o p u e d e presentar
una queja ante u n administrador a nivel superior sin tener q u e e x p o n e r l o p r i m e r o a su
jefe inmediato. La política de puertas abiertas es u n p r o c e d i m i e n t o popular de recepción
de quejas p o r q u e p e r m i t e q u e el problema se arregle con rapidez.
 CAPÍTULO 7 Conflicto, estrés y bienestar

ESTRÉS EN EL TRABAJO
El estrés está e s t r e c h a m e n t e relacionado c o n el conflicto d e b i d o a q u e es u n factor i m -
E n t e n d e r tanto la
naturaleza del estrés p o r t a n t e de estrés. E n este t e x t o el c o n c e p t o estrés se define c o m o la c o n d i c i ó n física
e n el t r a b a j o c o m o y m e n t a l q u e resulta d e percibir u n a a m e n a z a q u e n o se p u e d e manejar c o n facilidad.
sus c a u s a s y
Por lo tanto, el estrés es u n a respuesta i n t e r n a a u n estado d e activación. La persona t e n -
consecuencias.
sa está despierta en lo físico y lo m e n t a l . P o r lo general, el estrés se presentará en u n a si-
t u a c i ó n a m e n a z a n t e o negativa, c o m o la p r e o c u p a c i ó n p o r la posibilidad de p e r d e r el
trabajo o de sufrir r e p r i m e n d a s . Sin e m b a r g o , u n a situación positiva, c o m o la de recibir
u n gran b o n o en efectivo, t a m b i é n p u e d e provocar estrés.
El tema del estrés en el trabajo es de e n o r m e interés para los administradores y otros
profesionales d e b i d o a las consecuencias legales y h u m a n a s q u e tiene en la productividad.
U n g r u p o de especialistas en h i g i e n e industrial advirtió q u e los trabajadores estadouni-
denses están trabajando más t i e m p o y c o n más intensidad q u e en los pasados dos decenios
simplemente para m a n t e n e r su nivel de vida. El resultado es u n a fuerza de trabajo q u e es-
22
tá más en riesgo q u e antes de sufrir problemas psicológicos, físicos y de salud c o n d u c t u a l .
La Organización Internacional del Trabajo estima q u e el costo anual del estrés en el tra-
bajo en Estados U n i d o s y Canadá es de alrededor de 2 3 0 0 0 0 millones de dólares. El cos-
to surge de las reclamaciones de c o m p e n s a c i ó n de los trabajadores, la disminución en la
23
productividad, el ausentismo y el a u m e n t o en los costos de seguros de salud.
N u e s t r o estudio del estrés e n el trabajo se centra en sus consecuencias y orígenes, así
c o m o en m é t o d o s individuales y organizacionales para manejarlo. C o m o éste se relacio-
na en forma estrecha c o n las percepciones individuales, se invitará al lector a responder
tres cuestionarios diferentes, c o m e n z a n d o c o n el cuestionario de estrés q u e se presenta en
la Autoevaluación de la página 145.

Teoría cibernética del estrés, su manejo y el bienestar en las organizaciones

U n a teoría del estrés en el trabajo desarrollada p o r Jeffrey R . Edwards sirve c o m o útil m a r -
co de referencia para e n t e n d e r los síntomas, consecuencias y m a n e j o del estrés. La teoría
cibernética del estrés, m a n e j o y bienestar en las o r g a n i z a c i o n e s visualiza el estrés
24
c o m o u n a discrepancia entre el estado percibido y el estado deseado p o r u n e m p l e a d o .
El trabajador debe considerar q u e la discrepancia es i m p o r t a n t e para e x p e r i m e n t a r estrés.
D e a c u e r d o c o n otras teorías, el estrés daña el bienestar psicológico y físico. C o m o r e -
sultado, la p e r s o n a se esfuerza p o r m a n e j a r o reducir los efectos negativos del estrés e n
su bienestar.
El m a n e j o influye en el estrés al modificar las percepciones, deseos e importancia q u e
Expe
rodean la discrepancia q u e causa el estrés. Si el m a n e j o es exitoso, así c o m o si se e m p r e n -
Ico d e n acciones constructivas sobre u n a experiencia problemática, también p u e d e mejorar
Pruebe su conocimiento
d e las fuentes d e estrés y
directamente el bienestar. El estrés total q u e u n a persona e x p e r i m e n t a es d e t e r m i n a d o p o r
conflicto, la relación entre todas sus discrepancias.
los niveles d e estrés y U n a c o n s e c u e n c i a i m p o r t a n t e d e la teoría cibernética del estrés es q u e para m a n e -
el d e s e m p e ñ o , el manejo
del estrés y el manejo d e
jarlo a p r o p i a d a m e n t e la persona d e b e tratar de reducir las discrepancias entre las c o n d i -
los conflictos y temas ciones reales y el estado q u e desea.
relacionados visitando
el c o n c e p t o a n i m a d o y el
sitio w e b d e South-Wes-
tern en http://www.expe-
Síntomas y consecuencias del estrés en el trabajo
r i e n c i n g o b . c o m . Presen­
U n a persona q u e sufre estrés muestra ciertos síntomas q u e indican q u e está t r a t a n d o d e
ta u n a revisión exclusiva
d e herramientas s o b r e luchar c o n u n tensor, cualquier fuerza q u e crea la reacción d e estrés. Estos síntomas
los t e m a s d e estrés y p u e d e n incluir múltiples reacciones fisiológicas, e m o c i o n a l e s y de c o m p o r t a m i e n t o . U n
conflicto y n e g o c i a c i ó n
p r o b l e m a c o n los síntomas de estrés es q u e c o n d u c e n a la fatiga, u n efecto adverso s o -
c u a n d o usted las n e c e ­
site. ¡Hay u n a bre la salud y bienestar d e u n e m p l e a d o .
d e m o s t r a c i ó n gratuita! Los síntomas psicológicos del estrés incluyen aceleración del r i t m o cardiaco, a u m e n -
to de la presión sanguínea, dilatación de la pupila y a u m e n t o e n el r i t m o de la respiración
 Estrés en el trabajo

AUTOEVALUACIÓN
Cuestionario de estrés
I n s t r u c c i o n e s : Aplique c a d a una d e las siguientes preguntas a los últimos seis meses d e su vida. Marque en la
columna apropiada.

En g e n e r a l En general
Sí No

1. ¿Se ha sentido incómodamente tenso en últimas fechas?

2. ¿Discute con frecuencia con la gente que lo rodea?
3. ¿Su vida social es muy insatisfactoria?
4. ¿Tiene problemas para dormir?
5. ¿Siente letargo respecto a la vida?
6. ¿Lo irrita o molesta m u c h a gente?
7. ¿Tiene un deseo constante de comer dulces?
8. ¿Ha aumentado su c o n s u m o d e cigarrillos o alcohol?
9. ¿Se está volviendo adicto a los refrescos o al café?
10. ¿Le es difícil concentrarse en el trabajo?
11. ¿Rechina frecuentemente los dientes?
12. ¿Se le olvidan c a d a vez más las pequeñas cosas, por ejemplo, poner una carta
en el correo?
13. ¿Se le olvidan c a d a vez más las grandes cosas, c o m o citas y mensajes?
14. ¿Va con d e m a s i a d a frecuencia al sanitario?
15. ¿Las personas le han c o m e n t a d o últimamente q u e no se ve bien?
16. ¿A m e n u d o tiene pleitos verbales con la gente?
17. ¿Ha tenido más d e una pelea física en últimas fechas?
18. ¿Tiene una cantidad preocupante d e dolores d e c a b e z a c a u s a d o s por el estrés?
19. ¿Siente náuseas con m u c h a frecuencia?
20. ¿Se siente mareado o confuso casi todos los días?
21. ¿Siente el estómago revuelto muy a menudo?
22. ¿Siempre tiene m u c h a prisa?
23. ¿Le molestan demasiadas cosas?
24. ¿A m e n u d o se siente c a n s a d o y exhausto sin q u e haya una razón particular?
25. ¿Tiene problemas para curarse d e resfriados u otras infecciones?

C a l i f i c a c i ó n : Los siguientes lineamientos son válidos actividades para manejar el estrés que se describen
sólo si contestó las preguntas con sinceridad: más adelante en este capítulo.

0 a 7 respuestas por lo general sí: Usted parece 18 a 25 respuestas por lo general sí: Su nivel d e es­
experimentar un estrés normal. trés parece d e m a s i a d o alto. Examine sus niveles d e
estrés con un profesional d e salud mental o visite a
8 a 17 respuestas por lo general no: Su nivel de
su m é d i c o familiar (o a m b o s ) .
estrés parece alto. Desarrolle alguna de las

y transpiración. En particular, los h o m b r e s q u e r e s p o n d e n c o n más intensidad al es-

trés mental están en mayor riesgo de q u e sus vasos sanguíneos se obstruyan, lo q u e
25
eleva el peligro de q u e sufran ataques cardiacos y apoplejía. Si los síntomas del es-
trés son severos o persisten d u r a n t e u n p e r i o d o p r o l o n g a d o , p u e d e n c o n d u c i r a otros
desórdenes relacionados c o n el estrés c o m o hipertensión, migrañas, úlceras, colitis o
alergias. El estrés también p r o d u c e u n desequilibrio q u í m i c o q u e afecta en forma ad-
versa al sistema i n m u n o l ó g i c o del c u e r p o . P o r consiguiente, la persona demasiado
tensa es más susceptible a las enfermedades y sufre c o n más intensidad los problemas
de salud q u e ya tiene.
Conflicto, estrés y bienestar

Los síntomas e m o c i o n a l e s del estrés incluyen ansiedad, estrés, depresión, d e s á n i m o ,

aburrimiento, fatiga prolongada, sentimientos de desesperanza y varias clases de pensamien-
to defensivo. Los síntomas conductuales incluyen hábitos nerviosos c o m o tics faciales y sú-
bitas disminuciones en el r e n d i m i e n t o laboral debido a olvidos y errores de concentración
o de juicio. Si el estrés es particularmente i n c ó m o d o o desagradable (discrepancias grandes
y de larga d u r a c i ó n ) , bajará el d e s e m p e ñ o en el puesto. El efecto es mayor en trabajos
más complejos. U n e j e m p l o de u n tensor q u e r e d u c e el d e s e m p e ñ o en el trabajo de t o -
da la g e n t e es t e n e r u n jefe abusivo, q u e desea ver q u e el e m p l e a d o fracase. Asimismo,
una r e u n i ó n de o c h o horas en lunes es u n tensor para la mayoría de los a d m i n i s t r a d o -
res y profesionales q u e t i e n e n q u e t e r m i n a r o t r o trabajo u r g e n t e .
C o m o sucede c o n el conflicto, el estrés n o siempre es malo. Las personas r e q u i e r e n
una cantidad correcta de estrés para m a n t e n e r s e alerta en lo m e n t a l y en lo físico. La
m a n e r a e n q u e una persona percibe algo o a alguien suele d e t e r m i n a r si será u n tensor
positivo o negativo. Por ejemplo, u n administrador podría percibir q u e una auditoría de
calidad q u e realice u n ejecutivo c o r p o r a t i v o es algo tan terrible c o m o para sentirse i r r i -
tado c o n los m i e m b r o s del e q u i p o , en t a n t o q u e o t r o podría considerar la visita c o m o
una o p o r t u n i d a d de mostrar c o n orgullo el alto d e s e m p e ñ o de su d e p a r t a m e n t o .
Después de una prolongada exposición al estrés p r o d u c i d o p o r el trabajo, una p e r s o -
na corre el riesgo de sentirse agotada —un sentimiento de estar exhausta y de haberse va-
ciado. El a g o t a m i e n t o es u n p a t r ó n de desgaste emocional, físico y mental en respuesta
a tensores crónicos del trabajo. Algunas veces se d e n o m i n a al m i s m o síndrome (colección
26
de síntomas) c o m o desgaste ocasionado p o r el trabajo. El cinismo, la apatía y la indife-
rencia son los principales síntomas de c o m p o r t a m i e n t o de u n e m p l e a d o agotado. Final-
27
m e n t e , los logros personales disminuyen c o m o resultado del a g o t a m i e n t o .
C o m o el a g o t a m i e n t o es resultado de u n estrés prolongado, algunas de sus causas son
paralelas a las del estrés q u e se describirán en las secciones siguientes. Además, Christina
Maslach y Michael P. Leiter atribuyen la mayor parte de casos de a g o t a m i e n t o a q u e la n a -
turaleza del puesto y la de la persona q u e lo ocupa n o se acoplan bien en una o más de
las siguientes áreas:

* Sobrecarga de trabajo (horarios más largos y m e n o s t i e m p o libre).

* Falta de control sobre el trabajo propio.
* Ausencia de recompensa p o r los aportes (sueldo bajo y falta de r e c o n o c i m i e n t o ) .
* Falta o ruptura de una c o m u n i d a d de trabajo (ausencia de vínculos c o n la gente).
* Falta de u n tratamiento equitativo (falta de afirmación o valor propio, o una aplica-
ción dispareja de las reglas, en particular respecto de la evaluación y p r o m o c i ó n del
desempeño).
28
* Conflictos de valor entre las demandas del puesto y el código personal de ética.

Factores que contribuyen al estrés en el trabajo

Múltiples factores de una persona, así c o m o condiciones organizacionales adversas, p u e -
den causar o contribuir al estrés en el trabajo. C o m o sucede c o n las fuentes de conflicto,
la lista es dinámica. A medida q u e cambia el a m b i e n t e de trabajo surgen nuevas fuentes de
estrés. Por ejemplo, miles de vendedores industriales y al m e n u d e o en la actualidad se sien-
ten m e n o s seguros en el e m p l e o p o r q u e muchas de las funciones de venta se están trans-
firiendo a la internet.

Factores del i n d i v i d u o
U n tensor general que abarca factores individuales y organizacionales es tener que enfren-
tarse a u n cambio importante. C u a n t o más trascendente sea el cambio q u e se tiene q u e m a -
nejar en u n corto periodo, mayor será la probabilidad de q u e el trabajador e x p e r i m e n t e u n
29
desorden causado p o r el estrés. El cuadro 7-2 presenta el efecto de varios cambios de v i -
da, medidos en unidades de cambio de vida. La gente hostil, agresiva e impaciente encuentra
formas de convertir casi cualquier trabajo en una experiencia estresante. Tales individuos se
 Estrés en el trabajo

designan c o m o personalidades tipo A, en contraste c o n sus contrapartes más relajadas de

personalidad tipo B. Además de estar enojado, el rasgo característico de la personalidad t i -
p o A es su fuerte sentido de urgencia del tiempo, conocida c o m o " e n f e r m e d a d de la p r i -
sa". Este sentido de urgencia obliga a quien lo e x p e r i m e n t a a lograr más y más, en cada vez
30
m e n o s tiempo. La personalidad tipo A tiene predisposición a desórdenes cardiovasculares.
N o obstante, hay q u e reconocer q u e n o toda persona impaciente y c o n fuertes impulsos
p u e d e ser clasificada correctamente c o m o de personalidad tipo A. Los administradores y 147
profesionales q u e a m a n su trabajo y disfrutan el trato c o n otras personas n o están particu-
larmente predispuestos a las enfermedades del corazón.
Tener u n locus de control e x t e r n o predispone a la gente al estrés del trabajo p o r q u e
n o cree p o d e r controlar los tensores clave en su a m b i e n t e . Los administradores y profesio-
nales c o n u n a limitada tolerancia a la a m b i g ü e d a d están más propensos a la frustración y
al estrés d e b i d o a q u e las responsabilidades de u n puesto de alto nivel a m e n u d o son a m -
biguas. O t r o patrón de conducta q u e predispone a u n a persona a e x p e r i m e n t a r estrés en
el trabajo son los factores de vida de estilo negativo. Entre ellos se e n c u e n t r a n la falta
de ejercicio y malos hábitos alimenticios, u n c o n s u m o excesivo de cafeína, alcohol, taba-
co y otras drogas.
O t r o factor q u e predispone a una persona al estrés es ser pesimista. E n contraste, ser
optimista ayuda a superar el estrés. Utilice la Autoevaluación de la página 148 para m e d i r
sus propias tendencias hacia el o p t i m i s m o y el pesimismo.

C o n d i c i o n e s organizacionales adversas
E n c o n d i c i o n e s ideales los trabajadores e x p e r i m e n t a n apenas el estrés suficiente para
impulsarlos a r e s p o n d e r e n forma creativa y enérgica a las d e m a n d a s d e su puesto. P o r
desgracia, los altos niveles de estrés q u e g e n e r a n las c o n d i c i o n e s organizacionales adver-
sas c o n d u c e n a m u c h o s síntomas negativos. D e a c u e r d o c o n el m o d e l o d e d e m a n d a s
del p u e s t o - c o n t r o l del trabajo, los e m p l e a d o s e x p e r i m e n t a n m a y o r estrés c u a n d o el
31
p u e s t o les i m p o n e g r a n d e s exigencias, p e r o t i e n e n p o c o c o n t r o l sobre la a c t i v i d a d
(véase la figura 7 - 3 ) . U n representante d e servicios al cliente q u e tiene q u e resolver u n
grave e r r o r d e la empresa caería e n esta categoría. E n contraste, si las d e m a n d a s del p u e s -
to son altas, pero el trabajador tiene m u c h o c o n t r o l , éste se sentirá c o n m u c h a energía,
m o t i v a c i ó n y creatividad. A q u í podría encajar u n trabajo d e p l a n e a c i ó n de alto nivel.
Los 25 tensores máximos
U n factor i m p o r t a n t e q u e contribuye al estrés e n el trabajo es la sobrecarga de la fun-
medidos por las unidades
ción. Las demandas sobre administradores y profesionales están e n su nivel m á x i m o t o d o de cambio de vida

Los números a la derecha de cada hecho representan el valor en la escala de las unidades de cambio de vida.

1. Fallecimiento del cónyuge (100) 16. Adquisición de hipoteca o préstamo para una
2. Divorcio (73) operación importante (31)
3. Separación marital (65) 17. Pérdida de hipoteca o préstamo por incumplimiento
4. Prisión/condena de cárcel (63) de pagos (30)
5. Fallecimiento de un miembro de la familia (63) 18. Cambio de responsabilidades en el trabajo (29)
6. Lesión o enfermedad personal grave (53) 19. Partida de hijo/hija del hogar (29)
7. Matrimonio (50) 20. Problemas con la familia política (29)
8. Despido del empleo (47) 21. Obtención de un destacado logro personal (28)
9. Reconciliación marital (45) 22. El cónyuge comienza o deja de trabajar (26)
10. Jubilación (45) 23. Comienzo o fin de los estudios (26)
11. Cambio importante en las condiciones de salud 24. Cambio en las condiciones de vida (20)
de un miembro de la familia (44) 25. Revisión de hábitos personales (15)
12. Embarazo (40)
Fuentes: Estos tensores han cambiado con el transcurso del tiempo. Esta
13. Problemas sexuales (39)
versión es de Thomas H. Holmes y Richard H. Rahe, "The Social
14. Modificación en la situación financiera (38)
Adjustment Rating Scale", Journal of Psychosomatic Research, 15,1971,
15. Cambio en el número de discusiones con el
pp. 210-223; incluye una entrevista de Sue MacDonald que la actualizó,
cónyuge (35)
"Battling Stress", The Cincinnati Enquirer, 23 de octubre de 1995, p. C4.
 CAPÍTULO 7 Conflicto, estrés y bienestar

AUTOEVALUACIÚIM
¿Es usted optimista?
Un método muy usado para determinar la disposición optimista o pesimista es la prueba de orientación de vida
desarrollada por los psicólogos Michael Scheier y Charles Carver. Para medir su nivel d e optimismo con esta
prueba indique su respuesta a c a d a uno de los siguientes reactivos:

A — M u y de acuerdo; B—De acuerdo; C—Neutral; D—En desacuerdo; E—Muy en desacuerdo. No deje que su
respuesta a un reactivo influya en otra.

1. En tiempos inciertos, por lo general, espero lo mejor.

2. Me relajo con facilidad.
3. Pienso que si algo me p u e d e salir mal, seguramente me saldrá.
4. Veo mi futuro con optimismo.
5. Disfruto mucho a mis amigos.
6. Considero importante mantenerme o c u p a d o .
7. Difícilmente espero que las cosas salgan a mi manera.
8. No me doy por derrotado con demasiada facilidad.
9. Rara vez cuento con que me pasen buenas cosas.
10. Por lo general, espero que me pasen más cosas buenas que malas.

Calificación ver. Por ejemplo, un grupo de 2000 estudiantes uni­

versitarios obtuvo una calificación de 14, con dos ter­
No tome en cuenta los reactivos 2, 5, 6 y 8 (son de
cios que obtuvieron entre 10 y 18. Un grupo de 159
relleno).
pacientes que esperaba ser sometido a cirugía de
Los valores para los reactivos 1, 4 y 10 son los implante d e marcapasos cardiaco obtuvo una califi­
siguientes: A califica 4 puntos; B obtiene 3 puntos; cación promedio d e 15, lo que sugiere la probabili­
C obtiene 2 puntos; D obtiene un punto; E obtiene 0. d a d de que un problema serio p u e d e aumentar un
p o c o el optimismo.
Los valores para los reactivos 3, 7 y 9 son los
siguientes: A califica 0; B obtiene 1; C obtiene 2; "La gente tiende a inclinarse un poco hacia el lado
D obtiene 3; E obtiene 4. optimista, pero no mucho", dice Carver "Asimismo,
la gente tiende a ser moderada en sus autodescrip-
Sume estos totales para obtener su calificación
ciones. Son pocos los que se autodefinen c o m o muy
global de optimismo. Las calificaciones van de 0 a
optimistas o pesimistas."
24, desde un pesimismo extremo hasta un optimismo
extremo, con una neutralidad virtual en el punto me­ F u e n t e : Terence Monmaney, "Cheer Up: It Just May Help You
dio, 12. Live Longer", Los Angeles Times, 23 de enero de 2000. © 2000.
Los Angeles Times. Reimpreso c o n autorización.
Esperar buenas cosas

La mayor parte de las personas que se han sometido

a esta prueba son ligeramente optimistas, dice Car-

el t i e m p o , ya q u e las compañías tratan de incrementar la productividad de los empleados

y, al m i s m o t i e m p o , reducir el n ú m e r o de personal. La p r e o c u p a c i ó n de ser el siguiente en
la "lista de despidos" durante u n recorte de personal es otro gran tensor en el trabajo. E n
contraste con la sobrecarga, otros trabajadores sufren de subcarga del puesto (demasiado
p o c o qué hacer) o de la m o n o t o n í a q u e resulta del trabajo repetitivo. En cierta ocasión u n
administrador salió de la ciudad d u r a n t e tres semanas sin darle a su nueva asistente ejecu-
tiva una tarea específica. Esto dio c o m o resultado q u e la asistente sufriera ataques de a n -
siedad después del q u i n t o día de actividades q u e aparentaban ser trabajo.
U n factor q u e contribuye al estrés en el trabajo y que ha sido reconocido durante lar-
go t i e m p o es el c o n f l i c t o d e r o l e s , se presenta c u a n d o los trabajadores tienen que esco-
ger entre exigencias o expectativas q u e c o m p i t e n entre sí. Ya tocamos el conflicto de roles
c u a n d o hablamos del conflicto de valores en el capítulo 3 y de los conflictos trabajo-fami-
lia en el presente capítulo. Si una persona c u m p l e con u n aspecto de u n rol, será difícil q u e
32
cumpla con el otro. El conflicto de roles se divide en cuatro t i p o s :
 Estrés en el trabajo

Bajas demandas
del puesto
Altas demandas
del puesto
FIGURA „
/"O
Bajo control Puesto pasivo Puesto de alta fatiga
Modelo de demandas del
puesto-control del trabajo

Alto control Puesto de baja fatiga Puesto activo

1. El conflicto en el emisor o c u r r e c u a n d o se le pide a u n a persona q u e logre dos objetivos

que al parecer están en conflicto. P o r ejemplo, si el jefe le pide a u n m i e m b r o del g r u -
p o q u e trabaje más rápido, pero q u e reduzca los errores podría desencadenar u n c o n -
flicto de este tipo.
2. El conflicto entre emisores o c u r r e c u a n d o dos o más emisores le d a n a u n a p e r s o n a ins-
t r u c c i o n e s incompatibles. Sería el caso d e u n trabajador al q u e su jefe le p i d e q u e
c o m i e n c e u n proyecto de i n m e d i a t o , e n t a n t o q u e la administración s u p e r i o r insis-
te e n q u e los nuevos proyectos se p o s p o n g a n p o r algún t i e m p o .
3. El conflicto entre roles se p r o d u c e c u a n d o u n a p e r s o n a d e s e m p e ñ a dos roles diferen-
tes y éstos al parecer son incompatibles. El conflicto trabajo-familia p e r t e n e c e a la
categoría de conflicto entre roles, al igual q u e la situación de u n profesor q u e d e b e
darle u n a baja calificación de d e s e m p e ñ o a la p e r s o n a q u e le está e n s e ñ a n d o .
4. El conflicto persona-rol o c u r r e c u a n d o u n p a t r ó n espera q u e u n trabajador d e s e m p e ñ e
u n rol q u e se c o n t r a p o n e c o n sus valores básicos. Este fue el caso de u n a empleada
de la tesorería de u n a escuela técnica vocacional de M o n t r e a l a q u i e n la administra-
ción le pidió q u e presionara a los estudiantes para q u e pagaran sus adeudos p e n d i e n -
tes, lo cual la hizo entrar e n conflicto de roles, ya q u e c o m o ella m i s m a pasaba p o r
una mala situación financiera, simpatizaba c o n los estudiantes.

C u a n t o m a y o r sea la brecha entre los dos o más roles q u e i n t e r v i e n e n en el c o n -

flicto, más intenso será el estrés. I m a g i n e el caso d e u n representante d e ventas a q u i e n
su esposa lo amenaza c o n el divorcio si viaja p o r trabajo más d e dos n o c h e s al m e s . El
e m p l e a d o e x p e r i m e n t a r í a u n fuerte estrés si s ú b i t a m e n t e su trabajo le d e m a n d a r a pasar
15 n o c h e s al m e s fuera d e su casa.
O t r o tensor relacionado con el rol q u e se desempeña es la a m b i g ü e d a d de roles, c o n -
dición en q u e el ocupante del puesto recibe expectativas confusas o mal definidas de su rol.
La ambigüedad de roles incluye varios aspectos. En p r i m e r lugar, n o se dispone de suficien-
te información sobre el desempeño q u e se espera del trabajador. E n segundo, la información
con q u e se cuenta sobre el c o m p o r t a m i e n t o q u e se espera en el puesto es p o c o clara o c o n -
fusa. E n tercero, n o se sabe a ciencia cierta cuáles serán los resultados (promociones o despi-
33
dos) de ciertas conductas en el p u e s t o . La persona q u e enfrenta una extrema ambigüedad
de roles arguye: " N o sé q u é se supone q u e d e b o hacer, o q u é m e sucederá si lo hago."
O t r o factor q u e contribuye al estrés y al a g o t a m i e n t o es el esfuerzo e m o c i o n a l , es
decir, la carga q u e exige modificar o disimular las e m o c i o n e s y expresiones faciales en el
trato c o n los clientes. Alicia Grandey sostiene q u e los vendedores y los representantes de
servicios al cliente soportan más carga e m o c i o n a l q u e cualquier otro g r u p o de trabajado-
34
r e s . C o m o sucede c o n otros tensores, fingir e m o c i o n e s p u e d e hacer q u e los sistemas
cardiovascular y nervioso trabajen de más y se debilite el sistema i n m u n o l ó g i c o . U n e j e m -
plo de este problema tuvo lugar en Safeway Stores, Inc., en California. C i n c o empleadas
d e m a n d a r o n a la c o m p a ñ í a p o r q u e sus reglas d e servicio s u p e r i o r requerían q u e las e m -
pleadas sonrieran, tuvieran c o n t a c t o visual y hablaran c o n cada cliente. S e g ú n las q u e -
josas, la política estimulaba a algunos clientes masculinos a acosarlas s e x u a l m e n t e . N o
obstante, estas reglas de c o m p o r t a m i e n t o t i e n e n é x i t o en algunas c o m p a ñ í a s .
 CAPÍTULO 7 Conflicto, estrés y bienestar

Las lesiones p o r fatiga repetida ( L F R ) , representan dos tercios de las lesiones relacio-
nadas c o n el trabajo.Tanto el personal q u e trabaja c o n c o m p u t a d o r a s , c o m o los i n t é r p r e -
tes de sordos q u e utilizan el lenguaje de signos, tienen alto riesgo de sufrir lesiones p o r
estrés repetitivo. Las víctimas de estos males a m e n u d o sufren tensión m e n t a l severa y
dolor físico. Entre los múltiples tensores q u e existen está la p r e o c u p a c i ó n de que la inca-
pacidad física impida trabajar en el c a m p o de actividad escogido. A u n q u e el dolor físico
se halla en la raíz del problema, el estrés e m o c i o n a l p u e d e producir más tensión muscular
35
e intensificar el dolor físico.
U n último tensor organizacional q u e m e n c i o n a r e m o s aquí es ser parte de una fuerza
de trabajo culturalmente diversificada. A u n q u e la diversidad cultural trae muchas ventajas
a las organizaciones ( c o m o se describirá en el capítulo 15), p u e d e c o n d u c i r a tensiones i n -
terpersonales. Según lo analizan R i c h a r d S. D e F r a n k y J o h n M . Ivancevich, estos tensores
incluyen la c o m p e t e n c i a entre g r u p o s p o r atención y recursos, y la disminución en las
interacciones d e b i d o a q u e se percibe una necesidad de c o r r e c c i ó n política al tratar c o n
g r u p o s demográficos distintos al propio. N o saber c ó m o responder b i e n en u n a m b i e n -
te diversificado t a m b i é n es u n tensor, c o m o el caso de u n h o m b r e blanco de 55 años q u e
se siente extraño p o r q u e su jefe es u n a mujer afroestadounidense de 25 años. Más aún,
es causa de estrés para una persona el sentir q u e n o tiene u n b u e n ajuste cultural c o n la
36
mayoría de los m i e m b r o s de la o r g a n i z a c i ó n .

MÉTODOS ORGANIZACIONALES PARA EL MANEJO DEL ESTRÉS

E x p l i c a r lo q u e p u e d e n
El estrés negativo p e r t u r b a tanto a la productividad c o m o al bienestar del e m p l e a d o . En
h a c e r las o r g a n i z a ­ consecuencia, las organizaciones participan activamente en el m a n e j o del estrés. Varios
ciones para manejar enfoques q u e ilustran la administración del estrés incluyen p r o p o r c i o n a r apoyo e m o c i o -
y r e d u c i r el e s t r é s .
nal a los empleados, programas de bienestar y a c o n d i c i o n a m i e n t o físico, masajes en el
lugar de trabajo y o p o r t u n i d a d de d o r m i r u n a siesta en el trabajo. El recuadro de C o m -
p o r t a m i e n t o organizacional en acción ofrece detalles sobre u n p r o g r a m a corporativo d i -
señado para c o m b a t i r la sobrecarga de estrés en el trabajo y el a g o t a m i e n t o .
La creación de u n puesto que exige m u c h o , pero p e r m i t e alto control, c o m o ya se
describió, es u n m é t o d o de prevención del estrés. O t r o s dos enfoques ilustrativos son p r o -
porcionar apoyo emocional a los empleados y establecer u n programa de bienestar y a c o n -
dicionamiento físico.
El apoyo e m o c i o n a l del jefe i n m e d i a t o p u e d e ayudar a los m i e m b r o s del g r u p o a m a -
nejar mejor el estrés en el trabajo. U n estudio c o m p a r ó la tasa de morbilidad entre dos
g r u p o s de e m p l e a d o s q u e enfrentaban fuertes tensores de la m i s m a m a g n i t u d . Los e m -
pleados q u e se sentían apoyados p o r su jefe sufrían en d o c e meses sólo la m i t a d de las
enfermedades q u e aquejaban a aquellos q u e sentían q u e les faltaba d i c h o apoyo. Los a d -
ministradores q u e más apoyan a su personal se p r e g u n t a n : " ¿ Q u é p u e d o hacer para q u e
mis subordinados se sientan tan eficientes c o m o y o ? " Las c o n d u c t a s de apoyo q u e a y u -
dan a los e m p l e a d o s a considerarse más eficientes incluyen las siguientes:

1. M a n t e n e r abiertos los canales d e c o m u n i c a c i ó n .

2. P r o p o r c i o n a r la clase correcta de ayuda ( c o m o u n estímulo verbal o u n t i e m p o fue-
ra del trabajo para recuperarse d e u n tensor fuerte).
3. A c t u a r c o m o catalizador (por ejemplo, ayudar a u n e m p l e a d o a observar u n p r o b l e -
m a desde una nueva perspectiva).
4. N o difundir i n f o r m a c i ó n q u e p r o d u z c a tensiones ( c o m o dejar q u e circulen r u m o -
37
res sobre recortes de p e r s o n a l ) .
 Métodos organizacionales para el manejo del estrés

Comportamiento organizacional
en acción
Hewlett-Packard reduce y rediseña las cargas de trabajo
n la actualidad estamos e n u n a m b i e n t e H e w l e t t - P a c k a r d t o m a e n serio las metas
de trabajo t o t a l m e n t e diferente, ya q u e recreativas personales y exige q u e los empleados
los m i e m b r o s del e q u i p o se t i e n e n las c u m p l a n tal c o m o se definieron. Si éstas n o
confianza, se apoyan m u t u a m e n t e e incluso se se c u m p l e n , los supervisores son los responsa-
alientan entre sí a t o m a r vacaciones sin t e n e r bles. Esto funciona así: en r e u n i o n e s mensuales
q u e estar revisando sus correos de voz y e l e c t r ó - se p i d e a los m i e m b r o s del e q u i p o q u e listen
nico; realmente n o era así hace u n o s cuantos tres metas de negocios y tres metas personales.
años", dice Kristi Bolas, especialista en m e r c a d o - C u a n d o u n m i e m b r o del e q u i p o alcanza una
tecnia de la división de H e w l e t t - P a c k a r d e n los m e t a i n t e r m e d i a , c o m o salir a las 2:00 P. M . para
Grandes Lagos. Bolas es u n a de los p o c o s e s c o - llevar a una hija a patinar, se invita a los c o m p a -
gidos de h o y - p a r t i c i p a e n el p r o g r a m a e x p e r i - ñeros a aplaudir c o n el m i s m o entusiasmo c o n
m e n t a l de H P para reducir y rediseñar la carga q u e aplaudirían a alguien q u e consigue u n
de trabajo. El p r o g r a m a requiere q u e los e m - pedido.
pleados d e t e r m i n e n metas n o sólo para la p r o - El énfasis e n las metas recreativas y el e n -
ducción, sino t a m b i é n metas personales. f o q u e e n la vida p e r s o n a l h a n a ñ a d i d o toda
Si usted cree q u e q u e r e r d o m i n a r el golf u n a n u e v a d i m e n s i ó n al e q u i l i b r i o d e trabajo
c o m o u n a m e t a de carrera es u n a p r o p u e s t a y vida. S e g ú n afirma Davis: " E s t o crea u n a
tramposa, está e q u i v o c a d o . El p r o g r a m a le cayó z o n a de c o m o d i d a d , p o r q u e crea u n a m b i e n t e
c o m o caído del cielo a la g e r e n t e de ventas c o m o d e familia e n u n a gran c o m p a ñ í a . Si le
Linda Davis, q u e se apresuró a aprovechar la p r e g u n t a r a a los trabajadores si se sienten m e -
o p o r t u n i d a d d e ser voluntaria e n el p r o g r a m a n o s tensos, p r o b a b l e m e n t e dirían q u e n o ; p e r o
piloto, después de darse c u e n t a d e q u e tenía cada vez se va m e n o s personal de la empresa
u n a crisis e n las m a n o s . S e g ú n Davis, su e q u i p o p o r q u e a h o r a t i e n e n u n a m e j o r f o r m a de e n -
d e ventas m o s t r a b a excelentes cifras de i n g r e - frentarse al estrés."
sos, p e r o q u e el personal tuviera q u e dedicarle Davis explica c ó m o "tirar bajo p a r " influye
largas horas al trabajo estaba c o b r a n d o su precio. e n las ventas: " P r i m e r o está la parte subjetiva o
Para H P la p r e s i ó n del trabajo había d a d o n o m e d i b l e q u e indica q u e las personas son más
u n giro visible y a l a r m a n t e . El índice d e a g o t a - abiertas y comunicativas sobre su vida, y eso m e -
m i e n t o subió a 2 0 % e n u n m e r c a d o de trabajo j o r a su estado de á n i m o -las personas sienten q u e
seguro, y la encuesta anual d e e m p l e a d o s d e la p u e d e n confiar e n los demás, y eso construye u n
c o m p a ñ í a reveló u n a estadística asombrosa: más m e j o r clima i n t e r n o y u n a estructura de apoyo.
d e 5 0 % de los encuestados dijo: " s i e n t o u n a El otro factor es q u e la g e n t e se queda; t e n e m o s
presión excesiva" e n el trabajo, lo q u e era u n u n nivel más alto de retención. D u r a n t e los p r i -
i n c r e m e n t o radical e n c o m p a r a c i ó n c o n la m e r o s dos años del p r o g r a m a n i n g ú n m i e m b r o
encuesta anterior. del personal se ha i d o a otra empresa, q u e n o h a -
"La encuesta mostraba q u e el estrés había ya regresado."
subido drásticamente. L e í m o s c o m e n t a r i o s d e Para más i n f o r m a c i ó n sobre las opciones q u e
q u e el p e r s o n a l t o m a b a antidepresivos y q u e se los empleados de H P p u e d e n ejercer para m a n e -
estaba divorciando. Los reiterados c o m e n t a r i o s j a r las d e m a n d a s trabajo-vida vea h t t p : / / w w w .
de esta clase fortalecieron la idea de q u e n o s ó - h p . c o m , l u e g o haga clic en Jobs at hp, escoja una
lo era algo q u e decía la g e n t e q u e trabajaba región, l u e g o haga clic e n el vínculo Diversity &
m u y d u r o " , dice Davis. P o r fortuna, afirma, la W o r k / L i f e Balance e n la página Jobs at hp.
administración s u p e r i o r le p e r m i t i ó a ella y a
F u e n t e : Joanne Colé, "De-Stressing the Workplace: Hewlett-Pac­
sus 75 s u b o r d i n a d o s realizar acciones p o c o c o - kard Pushes the Envelo-pe", HRfocus (octubre d e 1999), p p . 1,
m u n e s para rediseñar e i n s t r u m e n t a r el p r o c e s o 10-11, c o n autorización del Institute of Management a n d A d m i -
nistration.
de la carga de trabajo.
 CAPÍTULO 7 Conflicto, estrés y bienestar

Para ayudar a combatir el estrés negativo y p r o m o v e r el bienestar m u c h o s patrones

ofrecen programas q u e estimulan a los empleados a estar en forma física y mental. U n
p r o g r a m a de bienestar es, p o r consiguiente, u n a actividad formal patrocinada p o r la
organización para ayudar a los e m p l e a d o s a m a n t e n e r su salud y evitar enfermedades. Los
talleres, seminarios, actividades y p r o c e d i m i e n t o s m é d i c o s q u e se ofrecen en u n p r o g r a -
m a de bienestar incluyen lo siguiente: e x á m e n e s m é d i c o s , técnicas de manejo del estrés,
38
programas para dejar de fumar y c u i d a d o preventivo de la s a l u d .
E s t r e c h a m e n t e relacionados c o n los programas de bienestar están los masajes q u e se
p r o p o r c i o n a n a los e m p l e a d o s en el lugar d e trabajo para ayudarlos a aliviar la tensión
muscular. La terapia d e masajes se h a c o n v e r t i d o en u n a n t í d o t o c o m ú n para el estrés
relacionado c o n el trabajo. Las sesiones de masaje suelen darse e n el centro de b i e n e s -
tar de la c o m p a ñ í a , p e r o algunas empresas ofrecen masajes rápidos d e espalda y cuello
en la oficina o cubículo del trabajador. Los masajes e n el lugar de trabajo también se c o n -
sideran c o m o u n a prestación a los empleados q u e ayuda a atraer y conservar personal.
U n nuevo m é t o d o para ayudar a los empleados a combatir el estrés es permitirles d o r -
m i r u n a siesta e n las instalaciones d e la compañía. La siesta es u n o de los m é t o d o s más
efectivos para tratar y evitar el estrés. El estrés del trabajo diario a m e n u d o p u e d e aliviar-
se si se t o m a u n a siesta de 15 a 2 0 m i n u t o s q u e p e r m i t e restaurar el estado de alerta y de
m e m o r i a , y reducir los efectos de la fatiga. Las siestas de más de 30 m i n u t o s p o n e n a las
personas en su ciclo n o r m a l de sueño, y a m e n u d o se despiertan sintiéndose desorienta-
das y confusas. 421S, u n a empresa d e sistemas de información de California, es u n e j e m -
plo de u n a compañía q u e c o m p r o m e t e recursos para facilitar la siesta de los empleados.
39
421S creó u n lugar c o m p l e t o para d o r m i r c o n cama q u e e n size, cobijas y a l m o h a d a s .
Para gente q u e está orientada a la carrera, la frase "si dormitas, ganas" ha sustituido a "si
dormitas, pierdes".

MÉTODOS INDIVIDUALES PARA EL MANEJO DEL ESTRÉS

M a n e j a r mejor y d e
Las técnicas individuales q u e se p u e d e n utilizar para manejar el estrés p u e d e n dividirse
40
manera m á s efectiva su e n tres categorías: control, m a n e j o d e los síntomas y e s c a p e .
p r o p i o estrés.

Control
El control y la r e d u c c i ó n del estrés incluyen c o n s e g u i r el apoyo e m o c i o n a l c o r r e c t o .
R e c i b i r el apoyo social —aliento, c o m p r e n s i ó n y a m i s t a d - de otra persona es u n a estra-
tegia clave para enfrentarse al estrés del trabajo y personal.
U n a técnica de control también i m p o r t a n t e es practicar b u e n o s hábitos de trabajo y
de administración de tiempo. Al establecer prioridades y reducir las demoras, la gente puede
o b t e n e r u n m e j o r control de su vida. O b t e n e r el control es especialmente i m p o r t a n t e p o r -
q u e perderlo es u n gran tensor. U n a sencilla lista de pendientes ¡podría ahorrarle a u n o
una úlcera! D e m a n d a r m e n o s q u e la perfección de u n o m i s m o también p u e d e ayudar a
prevenir el estrés. N o alcanzar las altas n o r m a s n o realistas q u e u n o m i s m o estableció es
u n tensor sustancial.

Manejo de los síntomas

Se han desarrollado docenas de técnicas de m a n e j o de los síntomas y n i n g ú n programa de
manejo del estrés está c o m p l e t o si n o incluye p o r lo m e n o s una. H a c e r ejercicio físico a d e -
cuado es u n excelente p u n t o de partida en el m a n e j o d e los síntomas. El ejercicio físico
ayuda a disipar algo del estrés c r e a d o p o r el trabajo y t a m b i é n ayuda al c u e r p o a p r o -
tegerse contra desórdenes futuros relacionados c o n éste. La m a n e r a en q u e el ejercicio
ayuda a combatir el estrés es liberando endorfmas. Estas son sustancias químicas, c o m o la
morfina, q u e se p r o d u c e n en el cerebro y actúan c o m o atenuantes del dolor y c o m o a n -
tidepresivos.
 Métodos individuales para el manejo del estrés

CONSECUENCIAS DE LA PRACTICA ADMINISTRATIVA

La m e t a d e u n a d m i n i s t r a d o r debería ser P u e s t o q u e u n a cantidad ó p t i m a de estrés
m a n t e n e r niveles ó p t i m o s de conflicto e n facilita el desempeño, u n administrador debe
su u n i d a d . E n ocasiones esto significará t e - luchar p o r diseñar la cantidad y clase de
n e r q u e r e d u c i r el conflicto, mientras q u e tensores apropiados, tanto para individuos
e n otras significará q u e se d e b e estimular. c o m o para g r u p o s . La m a n i p u l a c i ó n d e
A p r o x i m a d a m e n t e 2 0 % del t i e m p o u n tensores es m u y parecida a m a n i p u l a r los
a d m i n i s t r a d o r se dedica a la solución d e retos del trabajo. El estrés se p u e d e elevar
conflictos. E n c o n s e c u e n c i a , es i m p o r t a n t e o r e d u c i r si se m a n i p u l a la cantidad de res-
q u e u n a d m i n i s t r a d o r desarrolle habilidades ponsabilidades del p u e s t o , la dificultad de
eficaces de solución de conflictos. U n b u e n las metas, la r i g i d e z d e las fechas límite,
p u n t o d e partida es utilizar la c o n f r o n t a - la cantidad d e supervisión y la r e t r o a l i m e n -
c i ó n y la solución del p r o b l e m a . tación crítica.
U n a d m i n i s t r a d o r debería estimular los Los administradores d e b e n motivar a los
conflictos tipo C e n su u n i d a d o r g a n i z a - m i e m b r o s del e q u i p o para q u e se e m b a r -
cional y al m i s m o t i e m p o desalentar el q u e n en u n p r o g r a m a sistemático de m a n e j o
conflicto t i p o A . U n m e c a n i s m o para del estrés, sin p e r d e r de vista el t u r b u l e n t o
h a c e r esto sería q u e el a d m i n i s t r a d o r diera a m b i e n t e de trabajo de la actualidad. Los
los pasos necesarios d e n t r o del g r u p o para empleados q u e ya p u e d e n manejar b i e n
estimular la solución creativa de p r o b l e m a s el estrés d e b e n ser estimulados e n sus
enfocada e n las actividades, la c o m u n i c a - esfuerzos.
c i ó n abierta y la i n t e g r a c i ó n .

O t r a técnica de m a n e j o de los síntomas m u y utilizada es la r e s p u e s t a d e r e l a j a c i ó n ,

u n m é t o d o cuyo propósito general es q u e el i n d i v i d u o aprenda a relajarse p o r sí m i s m o .
El ingrediente clave de esta técnica es q u e la persona se sienta tranquila y c ó m o d a . Al m i s -
m o tiempo, piense en la palabra " u n o " o en cualquier canto u oración simple q u e p u e d a
repetir c o n cada respiración alrededor de u n o s diez m i n u t o s . Esta técnica provoca u n
retraso t a n t o en lo fisiológico c o m o e n lo e m o c i o n a l , y e n f o r m a simultánea r e d u c e los
efectos adversos del estrés. G r a n p a r t e del beneficio d e la respuesta de relajación se p u e -
de lograr t a m b i é n c o n las siestas o visualizando u n a fantasía agradable d u r a n t e u n o s diez
m i n u t o s . Los destructores del estrés, q u e se listan e n el cuadro 7 - 3 , se enfocan principal-
m e n t e en el m a n e j o de los síntomas. Destructores del estrés

Tome una siesta cuando se sienta muy presionado. Tenga un lugar tranquilo en su hogar y disfrute todos
"La siesta de poder" se considera como una de las los días de estar allí durante un periodo breve sin ha­
técnicas más eficaces para reducir y evitar el estrés. cer nada.
Ceda a sus emociones; si se siente enojado, disgus­ Tómese un día para salir de la rutina y divertirse.
tado o confuso admita sus sentimientos. Suprimir las Acabe algo que haya comenzado, aunque sea peque­
emociones incrementa el estrés. ño, casi cualquier cosa que se logre reduce algo de
Aléjese por un momento de la situación tensa y haga estrés.
algo pequeño y constructivo, como lavar su auto, va­ Deténgase a oler las flores, haga amistad con un niño
ciar un cesto de basura o limpiar un cajón. o una persona mayor, o juegue con un gatito o perrito.
Que le den un masaje, porque puede aflojar la tensión Trate de hacer un buen trabajo, pero no un trabajo per­
muscular, mejorar la circulación sanguínea y darle fecto.
tranquilidad. Trabaje con sus manos, haga una tarea agradable.
Obtenga ayuda de un compañero, jefe o amigo cuan­ Encuentre a alguien o algo que lo haga reír, y ríase con
do su tarea sea muy estresante. ganas.
Concéntrese intensamente en la lectura, un deporte, Reduzca la ingestión de bebidas con cafeína o alcohó­
pasatiempo o en navegar en internet. Contra lo que se licas, y beba en su lugar jugo de frutas o agua. Coma
piensa, la concentración se halla en el centro de la re­ frutas o vegetales como bocadillos, en lugar de comida
ducción del estrés. chatarra.
 CAPÍTULO 7 Conflicto, estrés y bienestar

Escape
Los m é t o d o s de escape del manejo del estrés son acciones y reevaluación de situaciones
que p e r m i t e n q u e el individuo bajo tensión escape del estrés. Eliminar el tensor es la t é c -
nica de escape más eficaz. Por ejemplo, si u n jefe está tenso p o r una seria falta de personal
en su departamento, debe negociar recibir la autorización para contratar más empleados.
Bloquear m e n t a l m e n t e u n p e n s a m i e n t o q u e cause estrés es otra técnica de escape, pero a
la larga p u e d e dejar de funcionar. Si n o se realiza u n a acción constructiva sobre el proble-
ma, el tensor generalmente regresará.

R E S U M E N D E P U N T O S C L A V E

Entender la naturaleza y las causas principales de que cen. Un procedimiento de apelación es un método estruc­
se produzcan conflictos en las organizaciones. tural.
El tipo de conflicto en que la gente se involucra depende
en alguna medida de la forma en que enmarca (percibe) Entender tanto la naturaleza del estrés en el trabajo
una situación en la cual existe desacuerdo. Las tres di­ c o m o sus causas y consecuencias.
mensiones del marco de conflicto son las relaciones con­ El estrés es la respuesta interna a un estado de activación y
tra la tarea, la dimensión emocional contra lo intelectual y ocurre, por lo general, en una situación amenazante o nega­
la cooperación contra la victoria. tiva. La teoría cibernética del estrés lo visualiza como una
El conflicto en el lugar de trabajo tiene muchas fuen­ discrepancia importante entre el estado percibido por un
tes, entre las que se incluyen las siguientes: percepción empleado y el estado que desea. Para manejar el estrés en
de cambios adversos, diferenciación de los puestos de lí­ forma adecuada la persona trata de reducir la discrepancia.
nea contra los de asesoría, el acoso sexual, contraposi­ Los síntomas de estrés incluyen una multitud de reac­
ción de las demandas laborales y familiares y disposicio­ ciones fisiológicas, emocionales y de conducta. Muchos
nes personales y choques de personalidad. de estos síntomas pueden afectar negativamente el de­
sempeño. Después de una tensión prolongada en el tra­
Tener la información necesaria para resolver conflic- bajo, una persona puede sufrir agotamiento. Un tensor
tos en el lugar de trabajo. general que engloba los factores individuales y organiza­
El conflicto funcional surge cuando los intereses de la or­ cionales es tener que enfrentarse a un cambio importan­
ganización se atienden como resultado de una disputa o te. Factores de la persona que contribuyen al estrés en el
desacuerdo. En contraste, el conflicto disfuncional ocurre trabajo incluyen una personalidad tipo A, un locus exter­
cuando una disputa o desacuerdo daña la organización y no de control, factores negativos en su estilo de vida y el
exige la intervención de los jefes. En ocasiones, el adminis­ pesimismo.
trador debe estimular el conflicto para mejorar el desempe­ Las condiciones adversas de la organización constitu­
ño. El desempeño de equipos se mejora si se estimulan los yen otro conjunto de tensores. De acuerdo con el modelo
conflictos tipo C, que tienen que ver con los aspectos sus­ de demandas del puesto-control del trabajo, los trabajado­
tanciales relacionados con el trabajo. Un conflicto tipo A, res sufren más estrés cuando el puesto les exige mucho,
que se relaciona con aspectos y emociones personales, pero tienen poco control sobre la actividad. Otros tensores
por lo general reduce el desempeño del equipo. incluyen la sobrecarga de funciones y la preocupación so­
Se han identificado cinco estilos de manejo de con­ bre la posible pérdida del empleo. El conflicto de roles
flictos que se basan en una combinación de asertividad en sus varias formas y la ambigüedad de roles son otros
(cuidar de uno mismo) y cooperación: competitivo, com­ tensores importantes. El trabajo emocional, o sea, la carga
placiente, participativo, colaborador (ganar-ganar) y evasi­ de tener que fingir emociones para agradar a los clientes
vo. Un método muy aplicado en la solución de conflictos es un tensor que se ha reconocido recientemente.
es la confrontación y la solución de problemas, con el cual
se identifica la verdadera fuente del conflicto y luego se re­ Explicar lo que pueden hacer las organizaciones para
suelve en forma sistemática. El método de confrontación manejar y reducir el estrés.
que se recomienda es ser amable y cortés. Para resolver Los métodos organizacionales para el manejo del estrés
conflictos con gente enojada, uno podría confrontarla, con­ incluyen dar apoyo emocional a los empleados, el esta­
tener la situación de enojo y vincularse con la persona. Un blecimiento de un programa de bienestar, así corno pro­
método estructural de solución de conflictos recalca el ha­ porcionar masajes en el lugar de trabajo y la oportunidad
cer juegos malabares con las asignaciones de trabajo y re­ de dormir la siesta en horario de labores.
laciones de informes, de modo que las disputas se minimi­
 Términos y frases clave

Manejar mejor y de manera más efectiva su propio estrés. tácticas específicas incluyen eliminar los tensores, ha­
Los métodos individuales de prevención y control del cer suficiente ejercicio físico, utilizar técnicas de relaja­
estrés se pueden dividir en tres categorías: esfuerzos ción, obtener apoyo emocional de otros y mejorar los
de controlar situaciones generadoras de estrés, manejo de hábitos de trabajo. Véase también la lista de destruc­
los síntomas y escape de la situación estresante. Las tores del estrés del cuadro 7-3.

T É R M I N O S Y F R A S E S C L A V E

Conflicto, 134 Estrés, 144

Oposición entre personas o fuerzas que produce estrés. Condición física y mental que resulta de percibir una amenaza
que no se puede manejar con facilidad.
Marco de conflicto, 134
Lente a través del cual los participantes visualizan una situa­ Teoría cibernética del estrés, manejo y bienestar en las

ción de conflicto. o r g a n i z a c i o n e s , 144

Recorte de personal, 135 Visualiza el estrés como una discrepancia entre el estado

Despido de trabajadores para reducir los costos e incrementar percibido y el deseado por un empleado.

la eficiencia. Tensor, 144

Acoso sexual, 136 Cualquier fuerza que crea la reacción de estrés.

Comportamiento indeseable con orientación sexual en el lugar de Fatiga, 144
trabajo, que produce incomodidad e interfiere con el empleo.
Efecto adverso sobre la salud y el bienestar de un empleado.
Conflicto trabajo-familia, 137
Agotamiento, 146
Conflicto que surge cuando el individuo tiene que desempeñar
Patrón de desgaste emocional, física y mental en respuesta a
funciones múltiples: trabajador, cónyuge y, con frecuencia, pa­
tensores crónicos en el trabajo.
dre o madre.
Factores de vida de estilo negativo, 147
Choque de personalidades, 138 Patrón de conducta que predispone a una persona a experimen­
Relación antagónica entre dos personas que se origina en las tar estrés en el trabajo, entre los que se encuentran la falta de
diferencias de atributos, preferencias, intereses, valores y esti­ ejercicio y malos hábitos alimenticios, un consumo excesivo
los personales. de cafeína, alcohol, tabaco y otras drogas.
Conflicto funcional, 139 Modelo de demandas del puesto-control del trabajo, 147
Situación que se presenta cuando se atienden los intereses de Explicación del estrés en el trabajo que afirma que los emplea­
la organización como resultado de una disputa o desacuerdo. dos experimentan mayor estrés cuando el puesto les impone

Conflicto disfuncional, 139 grandes exigencias y tienen poco control sobre la actividad.

Situación que se presenta cuando la disputa o desacuerdo da­ Conflicto de roles, 148
ña a la organización. Se presenta cuando los trabajadores tienen que escoger entre

Conflicto tipo C, 140 exigencias o expectativas que compiten entre sí.

Conflicto que se enfoca en diferencias sustanciales relaciona­ Ambigüedad de roles, 149

das con temas importantes. Condición en que el ocupante del puesto recibe expectativas

Conflicto tipo A, 140 confusas o mal definidas de su rol.

Conflicto que se enfoca en asuntos personalizados orientados Esfuerzo emocional, 149

hacia los individuos. Factor que contribuye al estrés y el agotamiento debido a que
Ganar-ganar, 141 exige modificar y disimular las emociones y expresiones facia­
Creencia de que, después de que se haya resuelto el conflic­ les en el trato con los clientes.
to, ambas partes deben obtener alguna ganancia. Programa de bienestar, 152
Confrontación y solución del problema, 142 Actividad formal patrocinada por la organización para ayudar a
Método para identificar la fuente real del conflicto y resolverlo los empleados a mantener su salud y evitar enfermedades.
en forma sistemática. Respuesta de relajación, 153
Política de puertas abiertas, 143 Método cuyo propósito general es que el individuo aprenda a
Acuerdo en que cualquier empleado puede presentar una que­ relajarse por sí mismo.
ja ante un administrador de nivel superior sin tener que expo­
nerla primero a su jefe inmediato.
 CAPITULO 7 Conflicto, estrés y bienestar

P R E G U N T A S Y A C T I V I D A D E S D E D I S C U S I Ó N

1. ¿Es causa de conflicto el que los vendedores tradiciona­ propietarios de negocios tengan más posibilidades de ex­
les al menudeo y los vendedores electrónicos busquen los perimentar conflictos trabajo-familia que los empleados?
mismos clientes? Justifique su respuesta. 5. ¿Qué deben hacer los patrones respecto al problema de
2. Pida a dos administradores que le digan qué porcentaje los empleados que tratan con rudeza a otros empleados y
de su tiempo de trabajo pasan solucionando conflictos. a los clientes?
Compare esto con la cifra de 20% que se dio en el texto. 6. Ofrezca un ejemplo apoyado en su experiencia de la forma
3. Varios análisis han concluido que el acoso sexual es cos­ en que el modelo cibernético del estrés podría ser válido.
toso para la organización. ¿Cuáles cree usted que son los 7. Identifique un trabajo de la época de la internet que usted
costos relacionados con el acoso sexual? considere que puede generar estrés negativo para la ma­
4. ¿Por qué es más probable que los empresarios y otros yoría de sus ocupantes, y señale sus tensores.

C O M P O R T A M I E N T O O R G A N I Z A C I O N A L E N L Í N E A

HACER una prueba que mide su tendencia a poder recuperarse

Manejo del estrés en la red de la adversidad, con lo cual se protege contra tensiones
Muchos sitios web ayudarán al lector a manejar el estrés y a duraderas.
permanecer bien. Aquí hay varios que se pueden considerar.
¿Por cuál sitio votaría como el mejor por su funcionalidad y di­ MARCAR
seño? Aprender a estar en desacuerdo sin ser desagradable
• Aerobios and Fitness Association of America (http://ww- http://www.fastcompany.com/online/01/disagree.html
w.afaa.com): presenta investigaciones recientes, asesoría American Institute of Stress
y respuestas personalizadas a preguntas de acondiciona­ http://www.stress.org
miento físico. Institute for Stress Management
• Encuentre un plan gratuito de control de estrés en http://www. http://www.hyperstress.com
managingstress.com. Evaluación de la resistencia al estrés
• Learning Meditation ( http://www.learningmeditation.com) http://www.pressanykey.com/stresstest.html
ofrece sesiones breves de meditación. Programa de auxilio a empleados
• Adversity Quotient (http//.www.doogee.com) proporciona http://www.eapintl.com

C A S O P R Á C T I C O : B a t a l l a e n la r e d e n t r e H o m e D e p o t y T o r o

Linda Sorenson, ejecutiva de Toro encargada del comercio Storch sostiene que los minoristas de canales múltiples, no
electrónico, enfrentaba un problema común en estos días entre los vendedores, son los que están mejor ubicados para vender
los fabricantes: cómo usar la internet para desarrollar un con­ productos en internet. Los minoristas conocen mejor al consu­
tacto más cercano con los consumidores sin perturbar a sus midor, tienen las líneas de productos más amplias y profundas,
distribuidores y minoristas. Pesaba en su mente una carta que y son el sitio más conveniente para ir de compras, curiosear,
su empresa, fabricante de equipo de mantenimiento de exte­ obtener servicio o devolver mercancía. Aduce estudios de la
riores con base en Bloomington, Minnesota, había recibido de empresa consultora Boston Group, que indican que los minoris­
Home Depot ese verano. La carta, enviada a 1000 vendedo­ tas ya manejan más de la mitad de las ventas en internet.
res, indicaba que la venta directa de productos a los consumi­ No tiene mucho sentido que los vendedores traten de eli­
dores por medio de la internet sentaba la base para eliminar minar al minorista de esta ecuación, dice Storch. Después de
los productos correspondientes de los anaqueles del gigante todo, la mayor parte de los consumidores revisa los productos
de mejoras para el hogar, avecindado en Atlanta. en las tiendas antes de comprar en línea, ya sea el aroma de
Como resultado, Toro avanza con cautela en el desarrollo un perfume, el tacto de una tela o la comodidad de una blusa.
de su sitio. "Es realmente un asunto importante y queremos en­ Los minoristas gastan mucho dinero en publicidad, inventarios
focarlo en forma conservadora", dice Sorenson. y productos de exhibición. Si no hacen la venta, no harán el es­
Aunque Target todavía no emite un edicto al estilo de Ho­ fuerzo.
me Depot, también tiene cuidado con lo que hacen sus vende­ "Todo mundo desea acusar a Home Depot de bloquear la
dores. "No consideramos una acción amistosa que compitan ruta del progreso", dice Storch. "Pero se trata de una compañía
con nosotros", dice Gerald Storch, presidente de crédito y nue­ maravillosa. Contrata expertos en el área para que atiendan los
vos negocios de la compañía matriz de Target, Dayton Hudson, pisos de ventas, y eso es un servicio costoso. ¿Qué tiene de
con base en Minneápolis. malo conseguir la venta si uno proporciona la asesoría?"
 Notas

Al igual que Home Depot, Dayton Hudson está motivando vos. "¿Quién es la cabeza y quién es la cola? Si uno tiene que
a sus vendedores a convertirse en socios y hacer crecer juntos eliminar maleza, comprará productos de Scott's u Ortho, y si
las ventas en internet por medio de target.com, o cualquiera de Home Depot no los tiene, se irá a buscarlos a otra parte."
los próximos sitios de otras divisiones de Dayton Hudson. Preguntas
Toro está estudiando cuidadosamente el desarrollo de una 1. ¿Cómo enmarcaría usted el conflicto entre Toro y Home
estrategia en internet, buscando formas de vender sus produc­ Depot, así como entre otros vendedores y los vendedores
tos en línea sin molestar a otros minoristas. "La meta global es al menudeo?
la comodidad. Queremos estar en condiciones de vender nues­ 2. ¿Qué deben hacer Toro y Home Depot para resolver el
tros productos dónde, cuándo y cómo los consumidores de­ conflicto de la venta de equipo de Toro?
seen comprarlos", dice Sorenson. Toro reconoce que a muchos 3. ¿Cómo se hubiera podido evitar el conflicto entre Toro y
de sus clientes les gusta comprar sus podadoras de césped y Home Depot?
limpiadoras de nieve a Home Depot y otros minoristas, y lucha
Fuente: Jim McCartney, "It's a Tangled Web When Manufacturera, Retailers
por desarrollar una estrategia en internet que no signifique la
Clash", Knight Ridder, 25 de octubre de 1999.
pérdida de ese canal.
Para que usted mismo evalúe las estrategias de internet
Jim Datovech, un consultor de internet, dice que alguien
de Home Depot y Toro visite en línea http://www.homedepot.
como Scott's (fabricante de productos para parques y jardines)
com/ y http://www.toro.com/
tiene más posibilidades que los pequeños vendedores cauti­

B I B L I O G R A F Í A

Anthony, William y Anthony, Camille, The Art of Napping at Work: The Munson, Liberty J., Hulin, Charles y Drascow, Fritz, "Longitudinal Analy­
No-Cost, Natural Way to Increase Productivity and Satisfaction (Bur- sis of Dispositional Influences and Sexual Harassment: Effects on Job
dett, Nueva York: Larson Publishing, 1998). and Psychological Outcomes", Personnel Psychology, primavera de
2000, p p . 21-46.
Leonetti, Dannhauser, Carol, "Attacking Anxiety: When Stress Goes
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Beast", Psychology Today, marzo/abril de 2000, p p . 30-36.
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Jossey Bass, 1993). nal of Applied Psychology, abril de 1998, p p . 139-149.
3. Christopher Garlock, "Down Side of Downsizing", Rochester Demo­ 11. Citado en Carol Kleiman, "Finding Balance with Work, Family", relato
crat and Chronicle, 2 de mayo de 1994, p. 7A. de distribución periodística del Chicago Tribune, 23 de noviembrede
4. Se resumen estas decisiones en Jennifer Laabs, "What You're Lia­ 1998. Véase también Francine M. Deutsch, Having It All: How Equally
ble for Now", Workforce, octubre de 1998, p p . 34-42. Shared Parenting Works (Boston, MA: Harvard University Press,
5. Basado en un repaso de la literatura d e Anne M. O L e a r y - K e l l y , 1998).
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A g g r e s i v e Behavior: A n A c t o r - B a s e d P e r s p e c t i v e " , Academy of ling Effect of Incivility in the Workplace", Academy of Management
Management Review, abril d e 2000, p. 372. Review, julio de 1999, p p . 4 5 2 - 4 7 1 .
6. Kimberly T. Schneider, Suzanne Swan у Louise F. Fitzgerald, "Job- 13. J. M. Rabbie y F. K. Bekkers, "Threatened Leadership and Inter-
Related and Psychological Effects of Sexual Harassment in the group Competition", European Journal of Social Psychology, vol. 8,
Workplace: Empirical Evidence from Two Organizations", Journal of 1978, p p . 19-20. (Según lo cita Robert P. Vecchio), Organizational
Applied Psychology, junio de 1997, p. 406. Behavior, 2a. Edición (Chicago: Dryden Press, 1991), p. 415.
7. Kimberly T. Schneider, Robert T Hitlan у Phanikiran Radhakrishan, 14. Katharine Mieszkowski, "Generatton*##@**##@!!", Fasf Company,
"An Examination of the Nature and Correlates of Ethnic Harassment octubre de 1999, p p . 106-108.
Experiences in Multiple Contexts", Journal of Applied Psychology, 15. Jennifer Laabs, "Employee Sabotage: Don't Be a Victim", Workfor­
febrero de 2000, pp. 3-12. ce, julio de 1999, p. 33.
8. Linda Elizabeth Duxbury у Christopher Alan Higgins, "Gender Diffe­ 16. Citado en Susan Strother, "He's Defusing the Workplace", Roches­
rences in Work-Family Conflict", Journal of Applied Psychology, fe­ ter Democrat and Chronicle, 27 d e diciembre de 1999, p. 3F.
brero d e 1991, p. 64. 17. Michael D. Kelleher, Profiling the Lethal Employee: Case Studies of
 CAPÍTULO 7 Conflicto, estrés y bienestar

Violence in the Workplace, (Westport, CT.: Praeger, 1997), p. 12. La tings: A Research Model", Academy of Management Review, octu­
comprensión de la forma en que el ambiente contribuye a la violen­ bre de 1983, p p . 6 6 0 - 6 7 1 .
cia también es un tema subyacente en Ricky W. Griffin, Ann 30. Cynthia Lee, Susan J. Ashford y Philip Bobko, "Interactive Effects of
O'Leary-Kelly y Judith M. Collins (editores), Dysfunctional Behavior 'Type A Behavior and Perceived Control of Worker Performance,
in Organizations, Part A: Violent and Deviant Behavior; Part B, Non- Job Satisfaction, and Somatic Complaints", Academy of Manage­
Violent Dysfunctional Behavior in Organizations, volumen 23 (Stam­ ment Journal, diciembre de 1990, p. 870.
ford, CT: JAI Press, 1998). 31. Marilyn L. Fox, Deborah J. Dwyer y Daniel C. Ganster, "Effects of
18. Allen C. Amson, Wayne A. Hockwarter, Kenneth R. Thompson y Alli­ Stressful Job D e m a n d s and Control on Physiological and Attitudinal
son W. Harrison, "Conflict: An Important Dimension in Successful Outcomes in a Hospital Setting", Academy of Management Journal,
Management Teams", Organizational Dynamics (otoño de 1995), abril de 1993, p p . 290-292.
p p . 20-33. 32. Daniel Katz y Robert L. Kahn, The Social Psychology of Organiza­
19. Kenneth Thomas, "Conflict and Conflict Management", en Marvin D. tions (Nueva York: Wiley, 1966); actualizado en "Working Smart",
Dunnette (editor), Handbook of Industrial and Organizational Psy­ Personal Report for the Executive (15 de mayo de 1988), p. 3.
chology (Chicago: Rand McNally College Publishing, 1976), p p . 33. J.B. Teboul, "Facing and Coping with Uncertainty during Organizatio­
900-902. nal Encounter", Communication Quarterly, vol. 8, 1994, pp. 190-224.
20. D. H. Stamatis, "Conflict: You've Got to Accentuate the Positive", 34. "Emotional Labor Causes Stress, Burnout, Researcher Finds", Knight
Personnel, diciembre de 1987, p p . 48-49. Ridder, 13 de marzo de 2000. El artículo se basa en una investiga­
21. Tanto la cita c o m o la técnica son de Kathleen Doheny, "It's a M a d , ción p u b l i c a d a en el Journal of Occupational Health Psychology.
M a d Corporate World", Working Woman, abril del 2000, p p . 71-72. 35. Haeyoun Park, "Emotional Impact on RSI Sufferers is Often Overloo­
22. Patrick A. McGuire, "Worker Stress, Health, Reaching Critical Point", ked", Knight Ridder, 2 d e agosto d e 1999.
APA Monitor, mayo de 1999, p. 1. 36. Richard S. DeFrank y John M. Ivancevich, "Stress on the Job: An
23. Charlene Marmer Solomon, "Stressed to the Limit", Workforce, sep­ Executive Update", Academy of Management Executive, agosto de
tiembre de 1999, p. 50. 1998, p. 56.
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Well-Being in Organizations", Academy of Management Review, and C o p i n g : Moderating Effects of Supervisor Support", Personnel
abril de 1992, p p . 256-257. Psychology, primavera de 1988, p p . 125-139.
25. Se hizo un repaso de la investigación en "Mental Stress is Linked to 38. Kelly Dunn, "Roche Chooses Health by Promoting Prevention",
Blocked Blood Vessels", APA Monitor, febrero d e 1998, p. 7. Workforce, abril d e 2000, p p . 82-84; Fred W. Shott y Sandra Wen-
26. Jo Ellen Moore, "Why Is This Happening? A Causal Attribution A p ­ del, "Wellness with a Track Record", Personnel Journal, abril de
proach to Work Exhaustion C o n s e q u e n c e s " , Academy of Manage­ 1992, p p . 98-104.
ment Review, abril de 2000, p p . 335-349. 39. M. Waters, "Naps Could replace Coffee as Workers' Favorite Break",
27. Cynthia L. Cordes y Thomas W. Dougherty, "A Review and Integra­ APA Monitor, julio de 1998, p. 6.
tion of Research on Job Burnout", Academy of Management Re­ 40. El marco conceptual de esta sección proviene de Janina C. Latack,
view, octubre de 1993, p. 622. "Coping with J o b stress: Measures a n d Future Directions for Scale
28. Christina Maslach y Michael P. Leiter, The Truth About Burnout: How Development", Journal of Applied Psychology, agosto de 1986, p p .
Organizations Cause Personal Stress and What to Do About It (San 522-526.
Francisco: Jossey-Bass, 1997).
29. Rabi S. Bhagat, "Effects of Stressful Life Events on Individual Perfor­
mance and Work Adjustment Processes within Organizational Set­
 Comunicación
interpersonal 158

R y o b i D i c Casting U S A ( l i t t p : / / w w w . r y o b i . c o m ) , c o n oficinas centrales O B J E T I V O S

en Shelbyville, Indiana, tiene 1000 empleados y mil millones de dólares de

Después de leer y estudiar
ingresos anuales. El presidente y director general, James C Smith, dice: este capítulo y realizar los
" C u a n d o m e n o m b r a r o n director general d e R y o b i D i e Casting, m i m e t a ejercicios, usted podrá:

principal fue transformarla de fabricante de troqueles de a l u m i n i o en u n a

Describir el proceso de
empresa de información y c o n o c i m i e n t o s , q u e c o m p i t e en el m e r c a d o de
comunicación.
troqueles de aluminio. D e s d e m i p u n t o de vista, ésta era la única forma en
Describir el impacto de
q u e nuestra c o m p a ñ í a podía construir u n c r e c i m i e n t o a largo plazo, susten-
la tecnología de la
table, tanto de su participación en el m e r c a d o c o m o de sus clientes. información sobre la co­
Pero, para realizar esta clase de c a m b i o es i m p o r t a n t e creer q u e cada municación interpersonal

e m p l e a d o es capaz de hacer más de lo q u e la a d m i n i s t r a c i ó n le p e r m i t i ó en las organizaciones.

hacer en el pasado. Al desarrollar u n a ruta crítica clara y entregarla a los Explicar cómo se puede
e m p l e a d o s c o m o p a r t e de nuestro plan de c o m u n i c a c i ó n c o n t i n u a , t o d o s usar la comunicación no
verbal para mejorar la
saben lo q u e se espera de ellos, la ruta para llegar allí y el papel q u e d e -
comunicación.
s e m p e ñ a n en el proceso.
Presentar detalles sobre
E n nuestra compañía esta ruta crítica n o sólo se i m p r i m e y distribuye a
los diversos canales
cada empleado, sino q u e se presenta en u n a serie de p e q u e ñ a s r e u n i o n e s de de comunicación en las
i n f o r m a c i ó n q u e yo dirijo p e r s o n a l m e n t e , e n t o d o s nuestros d e p a r t a m e n - organizaciones.
tos y t u r n o s . C o n este proceso cada e m p l e a d o t i e n e la o p o r t u n i d a d de Resumir las barreras de la
reunirse en p e q u e ñ o s g r u p o s c o n el e q u i p o directivo de la c o m p a ñ í a . P o - comunicación eficaz y la
d e m o s c o m u n i c a r los cuatro e l e m e n t o s fundamentales q u e nos llevarán manera de vencerlas.

hacia las metas de la organización: sistemas de liderazgo, procesos i n n o v a - i)

1
Explicar cómo se resuel­
dores, asociaciones c o n la g e n t e y e n f o q u e en el c o n s u m i d o r .
ven los problemas de
¿ C ó m o h a n afectado los resultados el uso d e la ruta crítica? E n los p a - comunicación entre
sados 14 meses duplicamos los ingresos y el n ú m e r o de clientes. T a m b i é n géneros y entre culturas.

recibimos u n p r e m i o de excelencia mundial, el W o r l d Excellence A c h i e v e - Reconocer los aspectos

básicos para convertirse
m e n t Award, de Ford M o t o r C o . , q u e se otorga cada a ñ o sólo a los m e j o -
en un comunicador más
res proveedores de los miles q u e realizan negocios c o n Ford." orientado al poder.
Ford m a n t i e n e su propia ruta crítica de lo q u e se r e q u i e r e para h a c e r
negocios c o n Ford.

Fuente: James C. Smith, "Do Your Employees KNOW the Plan?" Management
p. 11.
Review, octubre de 1999, Capítulo 8
 CAPÍTULO 8 Comunicación interpersonal

¿Y E S O QUÉ? U n a verdad fundamental sobre m u c h a s organizaciones exitosas

es que sus líderes h a c e n u n esfuerzo deliberado y consciente de c o m u n i c a r sus
propósitos y planes a t o d o s los trabajadores. Más aún, dicha c o m u n i c a c i ó n mejora
si se interactúa c o n los empleados d e todos los niveles sobre asuntos i m p o r t a n t e s y n o
i m p o r t a n t e s . Enfrentémoslo. La c o m u n i c a c i ó n es el proceso básico m e d i a n t e el cual los
administradores y profesionales realizan sus tareas, y las personas q u e t i e n e n autoridad
160 c o n s t a n t e m e n t e clasifican las habilidades d e c o m u n i c a c i ó n c o m o vitales para el éxito. La
encuesta del N i e r e n b e r g G r o u p respecto a las habilidades más i m p o r t a n t e s necesarias e n
el e m p l e o del siglo X X I identificó la habilidad de c o m u n i c a c i ó n interpersonal c o m o el
n ú m e r o u n o e n el lugar de trabajo. N o v e n t a y cinco p o r c i e n t o de quienes respondieron
la encuesta de N i e r e n b e r g t a m b i é n clasificaron a la c o m u n i c a c i ó n c o m o u n a de las cinco
1
habilidades más i m p o r t a n t e s .
El propósito fundamental de este capítulo es explicar los aspectos clave de la c o m u n i -
cación interpersonal en las organizaciones y dar sugerencias para mejorarla. C o n este fin
incluimos información sobre el proceso de comunicación, del impacto de la tecnología de
la información en la comunicación, de las maneras de superar las diversas barreras a la c o -
municación y la forma de desarrollar u n estilo de c o m u n i c a c i ó n más orientado al poder.

PROCESO DE COMUNICACIÓN
, La c o m u n i c a c i ó n interpersonal tiene lugar m e d i a n t e u n a serie d e pasos, c o m o se m u e s -
D e s c r i b i r el p r o c e s o d e r
. ., , . r

comunicación. tra e n la figura 8 - 1 . Para q u e la c o m u n i c a c i ó n sea más efectiva d e b e n estar presentes seis
c o m p o n e n t e s : u n a fuente o e m i s o r d e la c o m u n i c a c i ó n , u n mensaje, u n canal, u n r e c e p -
tor, r e t r o a l i m e n t a c i ó n y el a m b i e n t e . A m e d i d a q u e avancemos e n el estudio de este
m o d e l o el lector observará q u e la p e r c e p c i ó n y la c o m u n i c a c i ó n están e s t r e c h a m e n t e
vinculadas. Para ayudar a explicar el p r o c e s o d e c o m u n i c a c i ó n s u p o n g a q u e u n a g e r e n -
te de p r o d u c c i ó n desea i n f o r m a r al líder de u n e q u i p o q u e la calidad de trabajo e n su
d e p a r t a m e n t o bajó el último mes.
1. Fuente (el emisor). La fuente de u n acto d e c o m u n i c a c i ó n suele ser u n a p e r s o n a q u e
trata d e enviar u n mensaje hablado, escrito, e n lenguaje de señas o n o verbal a otra
persona o personas. La a u t o r i d a d y e x p e r i e n c i a q u e se le a t r i b u y e n al emisor son
factores i m p o r t a n t e s q u e influyen e n cuánta a t e n c i ó n recibirá el mensaje.
2. Mensaje. El n ú c l e o de u n acto d e c o m u n i c a c i ó n es el m e n s a j e , u n p r o p ó s i t o o u n a
idea q u e se transmite. La f o r m a e n q u e se recibe u n mensaje es influida p o r m u c h o s
factores, entre ellos la claridad, la actitud alerta del receptor, la complejidad y d u r a -

Ambiente

Fuentes de ruido

El proceso de comuni­ I Tt
cación Canal >
3
j- Fuente Receptor ar-
fó'
Varias fuentes de interfe­ £ (emisor) Mensaje
a
<-*•
rencia pueden evitar que C
D
el receptor reciba un men­
saje tal como lo pretendía
el emisor.

\ t 11 /
Fuentes de ruido

Ambiente
 Comunicación y tecnología de la información

ción del mensaje, y la forma en q u e se organiza la i n f o r m a c i ó n . La probabilidad de

q u e el mensaje enviado p o r la g e r e n t e de p r o d u c c i ó n llegue a su destino es m a y o r
si dice d i r e c t a m e n t e : " N e c e s i t o hablar c o n usted sobre las cifras de calidad q u e es-
t u v i e r o n p o r debajo del p r o m e d i o el m e s pasado."
Canal (medio). Es c o m ú n q u e las organizaciones dispongan de varios canales de c o m u -
nicación, o medios, para enviar mensajes. Por lo general, los mensajes son escritos, ver-
bales o una combinación de ambos. Alguna clase de pista n o verbal, c o m o una sonrisa
o u n a d e m á n , a c o m p a ñ a a la mayoría de los mensajes verbales. E n la actualidad se E x p e
tiene confianza en la transmisión electrónica de los mensajes. Por ejemplo, en una l e -
yenda de u n a caricatura en una publicación d e negocios se lee: " H o l a . Estableciste A p r e n d a m á s a c e r c a d e
c o n t a c t o con una recepcionista en persona. La p r i m e r a grabación disponible se p o n - las b a r r e r a s d e c o m u n i ­
2
cación eficaz y c ó m o
drá en contacto contigo en corto plazo." E n el ejemplo de la gerente de producción, las p u e d e v e n c e r visi­
ella escogió pasar a la oficina del líder del e q u i p o y comunicarle el mensaje en t o n o t a n d o el sitio w e b
serio. d e Sout W e s t e r n
http://www.
Receptor. U n acto de c o m u n i c a c i ó n sólo se p u e d e c o m p l e t a r c u a n d o alguien recibe experiencingob. com.
el mensaje y lo e n t i e n d e en forma adecuada. E n el e j e m p l o q u e estamos e x a m i n a n - c o n los c o n c e p t o s y
actividades presen­
do, el líder del e q u i p o es el receptor. Los diversos tipos de distorsiones perceptivas
tadas en forma de ani­
( c o m o los q u e se describieron en el capítulo 3) a c t ú a n c o m o filtros q u e p u e d e n e v i - m a c i ó n . Las herramien­
tar q u e u n mensaje se reciba c o m o lo p r e t e n d í a el emisor. Si al líder del e q u i p o le tas d e revisión e x c l u s i ­
v a s s o b r e el t e m a d e la
p r e o c u p a p e r d e r su e m p l e o , p o d r í a p o n e r s e a la defensiva al escuchar el mensaje de
c o m u n i c a c i ó n ejemplifi­
la g e r e n t e de p r o d u c c i ó n . c a n e s t e t e m a difícil y
Retro alimentación. Sin r e t r o a l i m e n t a c i ó n es difícil saber si u n mensaje se ha recibido presentan perspicacias
s o b r e los t e m a s q u e se
y c o m p r e n d i d o . El paso de la r e t r o a l i m e n t a c i ó n t a m b i é n incluye las reacciones del
a s o c i a n c o n los c a n a l e s
receptor. Si éste actúa c o m o p r e t e n d e el emisor, significa q u e el mensaje se ha r e - de comunicación de
cibido satisfactoriamente. La g e r e n t e de p r o d u c c i ó n sabrá q u e su mensaje llegó b i e n alta t e c n o l o g í a . ¡Hay
demostración gratis!
si el líder del e q u i p o contesta: " B i e n , ¿ c u á n d o le gustaría q u e revisáramos las cifras
de p r o d u c c i ó n del m e s pasado?" P o r lo tanto, la c o m u n i c a c i ó n i n t e r p e r s o n a l efec-
tiva significa u n i n t e r c a m b i o de mensajes e n t r e dos personas. Los dos c o m u n i c a d o -
res se alternan c o m o receptores y emisores.
Ambiente. U n p l e n o c o n o c i m i e n t o de la c o m u n i c a c i ó n requiere c o n o c e r el a m b i e n -
te en q u e los mensajes se transmiten y reciben. La cultura organizacional es u n fac-
tor ambiental clave q u e influye en la c o m u n i c a c i ó n . Es más fácil transmitir mensajes
q u e p u e d e n provocar controversia si hay u n alto nivel de confianza y respeto q u e si
n o lo hay.
7. Ruido. Las distracciones c o m o el r u i d o influyen en t o d o s los c o m p o n e n t e s del p r o -
ceso de c o m u n i c a c i ó n . E n este c o n t e x t o , el r u i d o es cualquier cosa q u e i n t e r r u m -
p e la c o m u n i c a c i ó n , i n c l u y e n d o las actitudes y e m o c i o n e s del receptor, así c o m o el
estrés del trabajo, el t e m o r , la ambivalencia y la fuerte c o n v i c c i ó n de u n a posición
opuesta. Los c h i r r i d o s de la m a q u i n a r i a , la música, las conversaciones de los c o m -
pañeros de trabajo y los timbres de los teléfonos celulares se e n c u e n t r a n entre los
diversos ejemplos de r u i d o en el lugar de trabajo.

COMUNICACIÓN Y TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

Los avances en la tecnología de la i n f o r m a c i ó n h a n influido en la cantidad y la calidad
D e s c r i b i r el i m p a c t o d e
de las c o m u n i c a c i o n e s interpersonales en el lugar d e trabajo. E n ocasiones, la influencia la t e c n o l o g í a d e la infor­
ha sido positiva, pero en otras ha reducido la efectividad de la c o m u n i c a c i ó n . C u a t r o avan- m a c i ó n s o b r e la c o m u ­
nicación interpersonal
ces que ilustran c ó m o afecta la tecnología de la i n f o r m a c i ó n a las c o m u n i c a c i o n e s i n t e r -
e n las o r g a n i z a c i o n e s .
personales son el c o r r e o electrónico, el lugar de trabajo alterno, las presentaciones de
diapositivas p o r c o m p u t a d o r a y los sistemas de r e c o n o c i m i e n t o de voz.
Comunicación interpersonal

Correo electrónico
El c o r r e o e l e c t r ó n i c o ha t e n i d o dos efectos i m p o r t a n t e s e n la c o m u n i c a c i ó n i n t e r p e r -
sonal. P r i m e r o , los mensajes escritos r e e m p l a z a n m u c h o s i n t e r c a m b i o s telefónicos y
personales, hasta el p u n t o e n q u e se estima q u e 2 3 millones d e trabajadores e n Estados
U n i d o s y C a n a d á están c o n e c t a d o s p o r redes d e c o r r e o e l e c t r ó n i c o . Los m i e m b r o s del
g r u p o a m e n u d o se m a n t i e n e n e n c o n t a c t o regular c o n otros sin necesidad d e t e n e r
largas r e u n i o n e s o conversaciones telefónicas. S e g u n d o , la g e n t e recibe más mensajes
de los q u e recibía p o r papel y teléfono. M u c h o s administradores y profesionales p r o -
cesan más d e cien mensajes d e c o r r e o e l e c t r ó n i c o al día.
El c o r r e o electrónico facilita la c o m u n i c a c i ó n e n m u c h a s formas, incluso c o n p e r s o -
nas de varias partes del m u n d o c o n las q u e intercambia información sin preocuparse de
los diferentes horarios al tratar de conectarse. U n a consecuencia más sutil del c o r r e o elec-
trónico es q u e mejora la democracia industrial. R a y M a g h r o o r i , d e c a n o de la escuela de
negocios de San Francisco State University, señala: " H a c e diez o veinte años n o había for-
3
m a de q u e el trabajador p r o m e d i o se c o m u n i c a r a c o n los líderes." H o y día, los mensajes
ya n o tienen q u e pasar p o r el filtro d e las capas de administración.
U n problema e x t e n d i d o c o n el c o r r e o electrónico es q u e estimula el envío indiscri-
m i n a d o de mensajes c o n información trivial, la distribución masiva de información q u e
es de interés sólo para u n n ú m e r o limitado de personas, el intercambio de bromas y filo-
sofías personales, y la solicitud de información q u e en apariencia n o es i m p o r t a n t e . Esta
e n o r m e carga de mensajes requiere q u e m u c h a gente trabaje horas extras sólo para clasi-
ficar su c o r r e o electrónico sobre temas q u e n o le agregan valor a la organización. Los p r o -
blemas relacionados c o n el c o r r e o electrónico son tan conocidos q u e h a n llevado a varios
especialistas a sugerir formas de usar d e manera más productiva este m e d i o de c o m u n i c a -
ción. E n el siguiente recuadro de C o m p o r t a m i e n t o organizacional en acción se enlista u n a
serie de reglas para el uso apropiado del c o r r e o electrónico.

El lugar de trabajo alterno

U n a desviación i m p o r t a n t e del sistema de trabajo tradicional es el lugar de trabajo al­
terno, es decir, u n a c o m b i n a c i ó n de prácticas de trabajo n o tradicionales, ambientes y u b i -
caciones q u e c o m p l e m e n t a n la oficina tradicional. Se estima q u e d e 30 a 40 millones de
personas en Estados U n i d o s trabajan e n casa c o m o empleados corporativos o c o m o a u -
4
t o e m p l e a d o s . Además de trabajar en casa, el lugar de trabajo alterno p u e d e incluir l a b o -
rar e n u n a p e q u e ñ a oficina satélite, c o m p a r t i r u n a oficina o u n cubículo, o recibir una
c o m p u t a d o r a laptop y u n teléfono celular c o m o sustituto de u n espacio privado de tra-
bajo. Aquí nos c o n c e n t r a r e m o s en analizar el trabajo en casa p o r q u e representa el reto más
sustancial en la c o m u n i c a c i ó n .
El trabajo a distancia es u n arreglo e n el cual los empleados utilizan c o m p u t a d o -
ras para c u m p l i r c o n sus responsabilidades regulares de trabajo e n casa o e n u n a oficina
satélite. Los empleados q u e son trabajadores a distancia g e n e r a l m e n t e utilizan c o m p u t a d o -
ras vinculadas a la oficina principal de la compañía. La gente q u e trabaja e n casa se c o n o -
ce c o m o trabajador a distancia. A la mayoría de este tipo de trabajadores les fue asignada
una c o m p u t a d o r a de la c o m p a ñ í a , o bien, p o s e e n su propia c o m p u t a d o r a y el resto del
e q u i p o . Sin e m b a r g o , u n a persona podría hacer trabajo a destajo e n casa sin utilizar u n a
c o m p u t a d o r a , p o r ejemplo, confeccionar ropa o muebles. A d e m á s de utilizar las c o m p u -
tadoras para c o m u n i c a r s e c o n la oficina d e su p a t r ó n , los trabajadores a distancia asisten
a r e u n i o n e s en las instalaciones de la c o m p a ñ í a y se m a n t i e n e n e n c o n t a c t o p o r teléfono
y teleconferencias.
U n gran reto e n la c o m u n i c a c i ó n para los trabajadores a distancia es q u e se a p o -
yan t a n t o e n el c o r r e o e l e c t r ó n i c o q u e q u e d a n fuera d e las i n t e r a c c i o n e s sociales del
trabajo, tan i m p o r t a n t e s para m u c h a g e n t e . U s t e d recordará el caso al final del c a p í t u -
lo 5 sobre los trabajadores a distancia y p e q u e ñ o s e m p r e s a r i o s q u e d e d i c a n algún t i e m -
 Comunicación y tecnología de la información

Comportamiento organizacional
en acción
Reglas de etiqueta en el u s o del correo electrónico
Isa Steo, vicepresidenta d e H R W o r k s , eos c o n i n f o r m a c i ó n confusa o i n c o m p l e t a .
u n a empresa de administración d e r e - N u n c a use lenguaje vulgar o grosero (el cual se
cursos h u m a n o s , y el personal d e Offi- c o n o c e c o m o "flaming").
ce T e a m , u n a empresa de e m p l e a d o s e v e n t u a - R e v i s e su r e d a c c i ó n . R e d a c t e su m e n s a -
les, ofrecen consejos sobre reglas de etiqueta e n j e en u n estilo d e n e g o c i o s y verifique c u i d a -
el uso del c o r r e o electrónico. Seguir estos c o n - d o s a m e n t e q u e n o tenga errores gramaticales
sejos a u m e n t a r á la efectividad d e su c o m u n i c a - y tipográficos.
ción electrónica. Sea c o n s i d e r a d o . Utilice " p o r favor" y
Q u e sea s i m p l e . C a d a mensaje d e b e t e - "gracias" incluso e n mensajes breves.
n e r sólo u n a pieza d e i n f o r m a c i ó n o p e t i c i ó n N o incluya i n f o r m a c i ó n confidencial.
de acción, de m o d o q u e sea más fácil para el El c o r r e o e l e c t r ó n i c o e n ocasiones se transmite
ejecutivo responder. t a m b i é n a receptores a los q u e n o iba dirigido.
Incluya u n paso de a c c i ó n . Bosqueje Si su mensaje es e n alguna forma confidencial,
c o n claridad q u é tipo de respuesta es la q u e establezca u n a r e u n i ó n o deje u n mensaje de
busca, así c o m o cualquier fecha límite aplicable. voz e n el q u e solicite la confidencialidad.
Utilice la línea de asunto para su p r o ­ ¿ Q u i e r e más? T o d o m u n d o , desde M a r t h a
v e c h o . T é r m i n o s genéricos c o m o "detalles" o Stewart hasta la a u t o p r o c l a m a d a m a g a d e la
" r e c o r d a t o r i o " n o describen el c o n t e n i d o de su w e b , Barbara J. F e l d m a n , d e iVillage.com, tiene
mensaje o si éste es susceptible al paso del t i e m - consejos sobre reglas d e etiqueta e n el uso del
po. Así q u e el ejecutivo p u e d e retrasar su lectura. c o r r e o electrónico.
Tenga c u i d a d o al escribir correos
F u e n t e : Todd Grady, "Even via E-Mail, Courtesy Matters", Demo-
e l e c t r ó n i c o s . O r g a n i c e claramente sus p e n s a - crat and Chronicle (Rochester, Nueva York) 1 d e mayo d e 2000,
m i e n t o s para evitar m a n d a r correos e l e c t r ó n i - c o n autorización del Democrat and Chronicle.

p o a reunirse en los centros de oficina para tratar c o n personas q u e trabajan en forma i n -

dependiente. T a m b i é n se estimula a los trabajadores a distancia a pasar algún t i e m p o en la
oficina tradicional en c o m u n i c a c i ó n de persona a persona c o n otros trabajadores. Evitar
tales contactos p u e d e c o n d u c i r a sentimientos de aislamiento y de n o ser parte de la red
de comunicaciones de la oficina.

Tecnología de presentación
P r á c t i c a m e n t e t o d o s los lectores de este t e x t o h a n sido testigos o h a n d a d o u n a plática
utilizando la tecnología de presentación. E n la actualidad están en boga las diapositivas
presentadas p o r c o m p u t a d o r a , c o m o P o w e r P o i n t , e incluso los proyectores de transpa-
rencias t a m b i é n son parte de la tecnología de presentación. O r a d o r e s d e t o d o tipo d e
organizaciones c o m p l e m e n t a n su charla c o n transparencias, y a m e n u d o organizan su
presentación alrededor de ellas. A l g u n o s oradores se sientan en u n a silla y c o m i e n z a n a
nairar lo q u e aparece e n la pantalla. M u c h a g e n t e desea q u e las presentaciones se r e d u z -
can a c o n c e p t o s marcados c o n balas y gráficas q u e c a p t e n su a t e n c i ó n . (¿Ha n o t a d o u s -
ted esta tendencia entre los estudiantes?) La habilidad para preparar u n a presentación
c o n transparencias se ha c o n v e r t i d o en u n talento indispensable para la supervivencia
5
corporativa. El público se ha a c o s t u m b r a d o a observar u n a amplia gama de gráficas i m -
presionantes d u r a n t e las presentaciones orales.
En este caso, el reto de la c o m u n i c a c i ó n radica en q u e durante una presentación oral
el principal m e d i o de c o n e x i ó n entre el emisor y el receptor sea el contacto visual. C u a n -
CAPÍTULO 8 Comunicación interpersonal

d o el m o v i m i e n t o de la pantalla, los sonidos de la c o m p u t a d o r a o los excelentes colores

desvían c o n s t a n t e m e n t e la atención del público del presentador, tanto el contacto visual
c o m o el mensaje se desvirtúan. O t r o problema es q u e el orador q u e sustituye el contacto
persona a persona p o r el apoyo en m u l t i m e d i o s p u e d e estar c o m u n i c a n d o de manera su-
6
til el mensaje: " e n realidad, n o soy n e c e s a r i o " .
La consecuencia para los presentadores es q u e deben e n c o n t r a r una forma de integrar
sus habilidades oratorias con la nueva tecnología. U n o de los mayores retos es aprender
c ó m o manejar el e q u i p o y m a n t e n e r contacto visual y de voz en t o d o m o m e n t o . Jean
M a u s e h u n d y R . Neil D o r t c h ofrecen estas valiosas sugerencias:

% Revele sus puntos sólo en la medida que sea necesario. Proyecte las transparencias c o n el r e -
troproyector o c o m p u t a d o r a sólo c u a n d o sea indispensable, y utilice u n cursor, u n
a p u n t a d o r de láser o de metal, para acentuar el a r g u m e n t o .
% Diríjase al público y no a la pantalla. U n gran problema c o n las transparencias de c o m -
putadora es q u e es probable q u e tanto el presentador c o m o el público se enfoquen
c o n t i n u a m e n t e en la pantalla. Si el presentador minimiza el t i e m p o de observación de
la transparencia y dedica suficiente t i e m p o a mirar al público, será más fácil m a n t e n e r
el contacto c o n éste.
% Mantenga la transparencia a la vista hasta que el público entienda el punto. A m e n u d o , los
presentadores proyectan las diapositivas o transparencias de manera tan rápida q u e n o
dan suficiente t i e m p o al público para q u e c o m p r e n d a su significado. T a m b i é n es i m -
7
p o r t a n t e q u e los presentadores sincronicen las diapositivas c o n sus c o m e n t a r i o s .

Sistemas de reconocimiento de voz

U n a tecnología q u e se ha popularizado en años recientes se centra en los m é t o d o s de c o -
municación c o n dispositivos electrónicos de voz, en lugar de c o m a n d o s de c o m p u t a d o r a o
t o q u e de b o t o n e s . U n sistema de r e c o n o c i m i e n t o de v o z es u n dispositivo e l e c t r ó -
nico q u e p u e d e ser c o m a n d a d o p o r la voz. M u c h o s sistemas de servicios al cliente, c o m o
llamar de u n c o n t a d o r de lectura u o r d e n a r de u n catálogo, ya utilizan el r e c o n o c i m i e n -
to de voz. U n sistema de esta í n d o l e en la oficina p u e d e funcionar c o m o u n a secretaria
virtual. C o n s t r u i d a c o n u n a voz h u m a n a , la m á q u i n a p u e d e hacer llamadas telefónicas,
dirigir las llamadas q u e entran a u n n ú m e r o específico, transmitir otras y recibir m e n s a -
jes telefónicos. El uso más e x t e n d i d o de los sistemas d e r e c o n o c i m i e n t o de voz es c o m -
p l e m e n t a r o reemplazar el uso del teclado, p o r e j e m p l o al utilizar c o m a n d o s para dar a
su p r o g r a m a de hoja d e cálculo la instrucción: " M u é s t r e m e lo q u e sucedería c o n las u t i -
lidades si e l i m i n a m o s a nuestros cien clientes más p e q u e ñ o s . "
U n reto de las comunicaciones q u e utilizan los sistemas de r e c o n o c i m i e n t o de voz es
que el emisor debe articular el mensaje c o n claridad y lentitud. Los empleados de M i c r o -
soft b r o m e a n respecto al síndrome d e "errar es h u m a n o " . Usted indica a la c o m p u t a d o r a
que i m p r i m a "herrara su m a n o " , pero la máquina lo interpreta c o m o "errar es h u m a n o " .
Los sistemas funcionan mejor c u a n d o se utilizan c o n u n vocabulario limitado y c o m a n d o s
cuidadosamente estructurados. J i m B a u m a n n explica q u e la dificultad para utilizar la voz
c o m o entrada d e c o m p u t a d o r a radica en q u e e n t r e el habla h u m a n a y las formas más
tradicionales d e entrada d e la c o m p u t a d o r a existe u n a diferencia f u n d a m e n t a l . Los p r o -
gramas de c o m p u t a d o r a se apoyan e n u n a entrada precisa d e datos, mientras q u e las p a -
labras habladas, p o r lo general, son imprecisas. C a d a voz h u m a n a es única, y palabras
idénticas p u e d e n tener significados diferentes si se pronuncian c o n diferentes inflexiones
8
o en diferentes c o n t e x t o s .
Algunos sistemas de r e c o n o c i m i e n t o de voz están programados para adaptarse a la e n -
t o n a c i ó n regional y acentos del ú n i c o o típico usuario del sistema. E n esta forma, la
c o m p u t a d o r a podría diferenciar e n t r e sutilezas tales c o m o la p r o n u n c i a c i ó n d e " y o " e n
una expresión. (La y de yo se p u e d e p r o n u n c i a r c o m o i en b u e y o // c o m o en caballo.)
Incluso c o n las características programadas, los sistemas d e r e c o n o c i m i e n t o de voz r e -
quieren q u e se haga hincapié en u n habla clara y precisa.
 Comunicación no verbal

A pesar de estos avances clave e n la aplicación d e la tecnología de la i n f o r m a c i ó n a

las c o m u n i c a c i o n e s , sigue siendo válido el m o d e l o de p r o c e s o de la c o m u n i c a c i ó n . Los
e m p l e a d o s d e t o d o s los niveles organizacionales d e b e n c o n o c e r esos factores para e n -
viar y recibir mensajes de m a n e r a eficaz, y para estar conscientes d e la posibilidad de q u e
haya r u i d o .

COMUNICACIÓN N0 VERBAL 165

Las formas más obvias de c o m u n i c a c i ó n son el habla, la escritura y el lenguaje de señas. Explicar c ó m o se
(Grandes r e u n i o n e s de n e g o c i o s de h o y incluyen u n i n t é r p r e t e q u e se c o m u n i c a m e - p u e d e usar la c o m u n i ­
diante señas c o n los m i e m b r o s del p ú b l i c o q u e son sordos.) U n a p a r t e i m p o r t a n t e de la c a c i ó n no v e r b a l p a r a
m e j o r a r la c o m u n i ­
c o m u n i c a c i ó n i n t e r p e r s o n a l se p r o d u c e t a m b i é n c o n la c o m u n i c a c i ó n n o v e r b a l , es cación.
decir, la transmisión de mensajes p o r m e d i o s distintos a las palabras. El lenguaje c o r p o -
ral se refiere a estos aspectos de c o m u n i c a c i ó n n o verbal d i r e c t a m e n t e relacionados c o n
m o v i m i e n t o s del c u e r p o , c o m o gestos y postura. La c o m u n i c a c i ó n n o verbal suele c o m -
p l e m e n t a r en vez d e sustituir la escritura, el habla o el lenguaje de señas.
El propósito general de la c o m u n i c a c i ó n n o verbal es expresar el sentimiento detrás de
u n mensaje. Por ejemplo, si u n representante de ventas p e r m a n e c i e r a de pie mientras d i -
ce: " N u e s t r o servicio de procesamiento de n ó m i n a s carece de fallas y errores" su postura
revelaría confianza al hacer esta afirmación; p o r el c o n t r a r i o , si afirmara lo m i s m o p o -
niéndose u n a m a n o sobre la boca, transmitiría el mensaje de q u e n o está m u y seguro de
lo q u e dice.
La c o m u n i c a c i ó n n o verbal i n c o r p o r a u n amplia gama de conductas. Sin e m b a r g o ,
9
p u e d e dividirse en las siguientes o c h o categorías.

1. Ambiente. El a m b i e n t e físico e n q u e el m e n s a j e t i e n e lugar t r a n s m i t e u n significa-

do. A q u í se p o d r í a i n c l u i r la d e c o r a c i ó n d e la oficina, el t i p o d e a u t o m ó v i l y el
restaurante u h o t e l q u e se escoge para u n a r e u n i ó n d e n e g o c i o s . Las t r a n s a c c i o -
nes i m p o r t a n t e s se suelen n e g o c i a r y c e r r a r e n restaurantes lujosos, m i e n t r a s q u e
n e g o c i a c i o n e s sobre a l g u n o s e n c a r g o s de trabajo p o d r í a n realizarse en u n r e s t a u -
r a n t e de estilo familiar.
2. Colocación del cuerpo. La m a n e r a en q u e el e m i s o r coloca el c u e r p o , en relación c o n
el de alguien más, es otra f o r m a de transmitir mensajes. Enfrentar a u n a p e r s o n a en
u n estilo casual, relajado, indica aceptación, lo m i s m o q u e acercarse a ella. Sin e m -
bargo, acercarse d e m a s i a d o p u e d e percibirse c o m o u n a violación del espacio p e r s o -
nal y provocar rechazo.
3. Postura. O t r a pista utilizada para c o n o c e r la actitud de otra persona es su postura. Si el
r e c e p t o r se inclina hacia la otra p e r s o n a s u g i e r e q u e su a c t i t u d es favorable hacia
el mensaje q u e se le está t r a t a n d o de c o m u n i c a r . Si, p o r el c o n t r a r i o , el r e c e p t o r se
inclina hacia atrás estaría t r a n s m i t i e n d o el mensaje o p u e s t o . Pararse d e r e c h o , p o r lo
general, es u n i n d i c a d o r de autoconfianza, m i e n t r a s q u e a d o p t a r u n a postura d e s -
garbada es u n signo de poca confianza en u n o m i s m o .
4. Ademanes. A q u í se incluye m o v e r las m a n o s c o n frecuencia para expresar a p r o b a -
ción y e x t e n d e r las palmas hacia fuera para indicar perplejidad.
5. Expresiones y movimientos faciales. La expresión particular en la cara y los m o v i m i e n -
tos de u n a p e r s o n a ofrecen pistas confiables sobre la a p r o b a c i ó n , desaprobación o
incredulidad respecto a u n mensaje.
6. Tono de voz. Aspectos de la voz c o m o t o n o , v o l u m e n , calidad, y velocidad del habla
p u e d e n c o m u n i c a r confianza, nerviosismo o entusiasmo. A m e n u d o la inteligencia de
una persona se j u z g a p o r el t o n o de su voz. D e acuerdo c o n la investigación, la cali-
10
dad de voz más fastidiosa es la q u e se e m i t e en u n t o n o chillón o q u e j u m b r o s o .
7. Ropa, vestido y apariencia. La i m a g e n de u n a p e r s o n a p u e d e transmitir mensajes c o -
mo, " m e siento p o d e r o s o " y " c r e o q u e esta r e u n i ó n es i m p o r t a n t e " . Por ejemplo, si
una persona utilizara el m e j o r traje de negocios para una entrevista de evaluación del
d e s e m p e ñ o estaría transmitiendo: "Yo creo q u e esta r e u n i ó n es m u y i m p o r t a n t e " .
 CAPÍTULO 8 Comunicación interpersonal

8. Reflejo. El reflejo es c o n s t r u i r cercanía c o n otra p e r s o n a i m i t a n d o su t o n o d e voz,

r i t m o d e respiración, m o v i m i e n t o s c o r p o r a l e s y lenguaje. Este reflejo se apoya
1 0 % e n m e d i o s verbales, 6 0 % e n el t o n o d e v o z y 3 0 % e n la fisiología del c u e r -
p o . U n a aplicación específica del reflejo es a d o p t a r la p o s t u r a , m o v i m i e n t o o c u l a r
y m o v i m i e n t o d e m a n o s d e la otra p e r s o n a c o n el fin d e q u e ésta se sienta más
relajada.

U n a de las muchas aplicaciones prácticas de la c o m u n i c a c i ó n n o verbal es proyectar

entusiasmo y confianza c o n el lenguaje corporal. R o n HufF r e c o m i e n d a lo siguiente:

% Relaje su expresión facial. U n a expresión apretada, enojada, provoca q u e la gente la crea

inabordable. Relaje sus músculos y b u s q u e o p o r t u n i d a d e s de sonreír y asentir c o n la
cabeza.
* Acerqúese a quien emite el mensaje. Sus c o m p a ñ e r o s de trabajo considerarán q u e los es-
tá escuchando c o n m u c h a atención si se inclina ligeramente hacia ellos c u a n d o h a -
blan. Esta es u n a forma sutil de demostrar q u e usted quiere escuchar cada palabra.
* Gesticule para reforzar un punto. Si le e m o c i o n a o agrada u n a idea, n o se limite a las
palabras para c o m u n i c a r estos s e n t i m i e n t o s . E m p u ñ e u n a m a n o , aplauda o señale
c o n a p r o b a c i ó n a la persona q u e habla. Utilice el a d e m á n q u e considere sea más n a -
11
tural.

A pesar de las r e c o m e n d a c i o n e s y consecuencias de la información sobre la c o m u n i -

cación n o verbal, recuerde q u e m u c h o s signos n o verbales son ambiguos. P o r ejemplo, una
sonrisa p o r lo c o m ú n indica acuerdo y calidez, pero t a m b i é n p u e d e indicar nerviosismo.

CANALES ORGANIZACIONALES DE COMUNICACIÓN

Presentar d e t a l l e s s o b r e
o s m e n s a e s e n a s
^ j ^ organizaciones viajan e n m u c h o s canales o rutas diferentes. Los ca-
los d i v e r s o s c a n a l e s d e nales d e c o m u n i c a c i ó n p u e d e n ser formales o informales, y dividirse e n categorías d e -
c o m u n i c a c i ó n e n las t e r m i n a d a s p o r la dirección q u e siguen.
organizaciones.

Canales de comunicación formal

Los canales d e c o m u n i c a c i ó n f o r m a l son las rutas oficiales para enviar i n f o r m a c i ó n
d e n t r o y fuera d e la organización. La fuente principal d e i n f o r m a c i ó n sobre los canales
formales es el o r g a n i g r a m a . Este i n s t r u m e n t o indica los canales q u e se s u p o n e d e b e s e -
guir el mensaje. C o n el uso de este o r g a n i g r a m a , u n e m p l e a d o d e reciente ingreso sa-
bría c ó m o enviar u n mensaje al d i r e c t o r general.
E n una organización burocrática constituida p o r m u c h o s niveles, los canales de c o -
m u n i c a c i ó n formal se especifican de m a n e r a precisa. Los canales de c o m u n i c a c i ó n son más
difíciles de seguir en la m o d e r n a o r g a n i z a c i ó n de trabajo e n red, u n a estructura esfé-
rica q u e p u e d e rotar los equipos autoadministrados y otros recursos e n t o r n o a u n a base
c o m ú n de c o n o c i m i e n t o s . El propósito principal de la organización de trabajo en red es
establecer alianzas temporales c o n otras empresas para aprovechar los talentos c o m b i n a -
dos. El t é r m i n o q u e c o n frecuencia se utiliza para describir estas empresas de negocios
temporales, constituidas p o r m u c h a s empresas, es el de alianza estratégica.
U n e j e m p l o destacado d e la o r g a n i z a c i ó n d e trabajo e n r e d e s T e c h n i c a l a n d C o m -
p u t e r Graphics d e Sydney, Australia, q u e es u n a red interactiva d e 2 4 c o m p a ñ í a s c o n -
siderada u n a d e las más i m p o r t a n t e s i n n o v a d o r a s del país e n t e r m i n a l e s portátiles d e
12
datos, gráficas y otras aplicaciones d e la tecnología de la información y c o m p u t a d o r a s .
D e m a n e r a similar, I B M y A p p l e C o m p u t e r establecieron alianzas estratégicas para la
c o m e r c i a l i z a c i ó n d e ciertos p r o d u c t o s y servicios. D e s p u é s , d i e r o n p o r t e r m i n a d a s al-
gunas d e ellas, lo q u e indica la naturaleza fluida d e las o r g a n i z a c i o n e s d e trabajo e n red.
La figura 8-2 muestra el contraste entre u n a burocracia (en forma de pirámide) y u n a
organización de trabajo en red (con forma esférica). Las líneas de c o n e x i ó n p u e d e n c o n -
siderarse canales de c o m u n i c a c i ó n formal. D a d a la actual tecnología de la información, es
 Canales organizacionales de comunicación

frecuente q u e se hagan a u n lado los canales formales de c o m u n i c a c i ó n . C o n el c o r r e o

electrónico cualquiera p u e d e m a n d a r u n mensaje a cualquier otra persona de la organiza-
ción. E n tiempos de crisis también es posible q u e los canales de c o m u n i c a c i ó n formal se
pasen p o r alto si una persona de bajo nivel necesita enviar directamente a la administra-
ción superior u n mensaje sobre u n problema q u e u r g e resolver.

Canales de comunicación informal

U n c a n a l d e c o m u n i c a c i ó n i n f o r m a l es la red de canales n o oficiales de c o m u n i -
cación q u e c o m p l e m e n t a n los canales formales. La m a y o r parte de estos canales infor-
males surge p o r la necesidad. Por ejemplo, en ocasiones las personas se apartan de los
canales oficiales para consultar a una persona q u e t i e n e u n c o n o c i m i e n t o especializado.
Por ejemplo, si los empleados de otros departamentos supieran q u e u n auxiliar administra-
tivo del departamento de control de inventarios habla y escribe u n alemán fluido, le c o n -
sultarían constantemente c u a n d o tuvieran que tratar c o n u n cliente que envía mensajes en
alemán.
El r u m o r es el principal canal de c o m u n i c a c i ó n informal en las organizaciones. El
t é r m i n o se refiere a esas rutas confusas q u e p u e d e n distorsionar la i n f o r m a c i ó n y o r i g i -
n a l m e n t e se utilizó para n o m b r a r a las líneas telegráficas enredadas e n los c a m p o s de b a -
talla durante la guerra civil en Estados U n i d o s . Por lo c o m ú n , se piensa q u e el r u m o r se
utiliza para h a c e r circular i n f o r m a c i ó n negativa y c h i s m e s . Sin e m b a r g o , e n ocasiones
se utiliza en forma deliberada para diseminar i n f o r m a c i ó n e n líneas informales. Por
ejemplo, la administración s u p e r i o r podría utilizarlo para h a c e r creer a los e m p l e a d o s
q u e p u e d e n contratar cierto trabajo en el e x t e r i o r si n o se vuelven más productivos.
A u n q u e los planes todavía sean tentativos, hacer circular el r u m o r p u e d e dar c o m o r e -
sultado q u e se eleve la m o t i v a c i ó n y la p r o d u c t i v i d a d .
Los r u m o r e s son una fuerza de c o m u n i c a c i ó n i m p o r t a n t e en las organizaciones y
tienden a prosperar en aquellas que tienen una p o b r e c o m u n i c a c i ó n corporativa, c o m o en
una penitenciaría. M á s aún, u n r u m o r activo se correlaciona c o n mayores niveles de e s -
trés, amenazas e inseguridad. Q u i e n e s r e s p o n d i e r o n a u n a encuesta m u n d i a l al respecto,
estuvieron de a c u e r d o en q u e los r u m o r e s son u n a i m p o r t a n t e fuente de i n f o r m a c i ó n

FIGUIfy 2
Rutas de comunicación
en una organización
jerárquica y en una
esférica

E I I I Las rutas de comunicación

son más complejas en una

EXXX1 organización esférica que

en una de tipo jerárquico.
CAPÍTULO 8 Comunicación interpersonal

temprana. El mayor grado de acuerdo se e n c o n t r ó entre los ejecutivos del R e i n o U n i d o

y Estados U n i d o s , y el m e n o r entre los de Suiza y J a p ó n . Para asegurarse de q u e los r u -
mores son más útiles q u e dañinos, la administración podría hacer lo siguiente:
• Estar consciente de que la información vaga alimenta las malas interpretaciones y la
ansiedad.
• Promover una c o m u n i c a c i ó n saludable y precisa.
% Evitar ocultar las malas noticias.
• C o r r e g i r la información equívoca relacionada c o n las políticas, prácticas y planes es-
13
tratégicos de la o r g a n i z a c i ó n .
U n p r o b l e m a c o n los r u m o r e s i n a d e c u a d o s es q u e p u e d e n distraer al personal, crear
ansiedad y reducir la productividad. U n p r o d u c t o s e c u n d a r i o frecuente de los falsos r u -
mores sobre la reubicación de la c o m p a ñ í a o una posible fusión es q u e algunos de los
trabajadores más talentosos la a b a n d o n a n c o n la esperanza de e n c o n t r a r u n e m p l e o más
estable.
O t r o canal informal de i m p o r t a n c i a son los e n c u e n t r o s casuales. El c o n t a c t o infor-
mal n o p r o g r a m a d o entre administradores y e m p l e a d o s p u e d e ser u n canal efectivo y
eficiente de c o m u n i c a c i ó n . J o h n P. K o t t e r e n c o n t r ó q u e los administradores eficaces n o
14
confinan su c o m u n i c a c i ó n a las r e u n i o n e s f o r m a l e s . Más b i e n , recopilan i n f o r m a c i ó n
valiosa d u r a n t e e n c u e n t r o s casuales. P u e d e n producirse actos espontáneos de c o m u n i -
cación en la cafetería, cerca del b e b e d e r o de agua, en los pasillos y en el elevador. En
sólo dos m i n u t o s el administrador podría o b t e n e r la i n f o r m a c i ó n q u e , de m a n e r a n o r -
mal, habría solicitado en u n a r e u n i ó n de 30 m i n u t o s o m e d i a n t e u n a serie de i n t e r c a m -
bios de c o r r e o electrónico.
U n canal de c o m u n i c a c i ó n i m p o r t a n t e se p u e d e clasificar c o m o formal o informal.
El t é r m i n o a d m i n i s t r a c i ó n a m b u l a t o r i a significa q u e los administradores se mezclan
libremente con los trabajadores en el piso del taller, en la oficina y con los clientes. Al d e -
dicar t i e m p o al contacto personal c o n los empleados, el administrador mejora la c o m u n i -
cación abierta. C o m o la administración ambulatoria es sistemática, podría considerarse
formal. Sin e m b a r g o , un administrador q u e circula p o r toda la c o m p a ñ í a n o está si-
g u i e n d o las rutas formales prescritas p o r el organigrama. La administración ambulatoria
difiere de los e n c u e n t r o s casuales en q u e los últimos n o son planeados, en tanto q u e la
p r i m e r a o c u r r e en forma i n t e n c i o n a l .

Direcciones de la comunicación
Los mensajes en las organizaciones viajan en c i n c o direcciones: hacia abajo, hacia a r r i -
ba, en forma h o r i z o n t a l , diagonal y esférica. La comunicación hacia abajo es el flujo de
mensajes de un nivel a u n nivel inferior. Esto lo ejemplifica u n gerente de nivel m e d i o
q u e da órdenes a u n supervisor de m e n o r nivel, o la administración superior q u e envía
avisos a los e m p l e a d o s . En ocasiones, la i n f o r m a c i ó n se transmite de u n nivel s u p e r i o r a
u n o inferior sin q u e el emisor invite a q u e se le responda. C u a n d o esto o c u r r e se p i e r -
de la retroalimentación q u e se establece en la c o m u n i c a c i ó n de dos vías.
La comunicación hacia arriba es la transmisión de mensajes de niveles inferiores a s u p e -
riores en la organización. Es el canal más i m p o r t a n t e para m a n t e n e r a la administración
informada de los problemas q u e existen en la organización. La administración a m b u l a t o -
ria, los encuentros casuales y la simple conversación regular con los empleados son factores
q u e mejoran la c o m u n i c a c i ó n hacia arriba. U n a p o l í t i c a d e p u e r t a s a b i e r t a s es u n ca-
nal de c o m u n i c a c i ó n hacia arriba más formal. Esta política p e r m i t e a los empleados llevar
algún asunto a la atención de la administración s u p e r i o r sin t e n e r q u e solicitar p r i m e r o
la autorización de su jefe. La c o m u n i c a c i ó n hacia arriba se utiliza más en las empresas m e -
nos burocratizadas q u e en las de mayor burocratización.
La comunicación horizontal es el envío de mensajes entre personas q u e están al m i s -
m o nivel en la organización. A m e n u d o a s u m e la forma de c o m p a ñ e r o s de trabajo del
m i s m o d e p a r t a m e n t o q u e conversan entre sí. C u a n d o los c o m p a ñ e r o s n o c o m p a r t e n ni
 Barreras en la comunicación interpersonal

intercambian i n f o r m a c i ó n es probable q u e se rezaguen en su p r o g r a m a de trabajo. I n -

15
cluso es posible q u e se d u p l i q u e n los esfuerzos y disminuya la c a l i d a d . O t r o tipo de
c o m u n i c a c i ó n h o r i z o n t a l tiene lugar c u a n d o los administradores se c o m u n i c a n c o n
otros administradores del m i s m o nivel. La c o m u n i c a c i ó n h o r i z o n t a l es la base de la c o o -
peración.
La comunicación diagonal es la transmisión de mensajes a niveles organizacionales más
altos o más bajos de diferentes departamentos. U n a c o m u n i c a c i ó n diagonal típica sería el
caso en q u e u n jefe de d e p a r t a m e n t o estableciera c o n t a c t o c o n una persona de m e n o r
nivel q u e se halla en u n d e p a r t a m e n t o fuera de su línea de m a n d o .
La comunicación esférica es la c o m u n i c a c i ó n entre m i e m b r o s de diferentes equipos en
la organización de trabajo en red. Los h e c h o s de c o m u n i c a c i ó n tienen lugar c o n los
m i e m b r o s del m i s m o equipo en diferentes organizaciones. Visualice a u n m i e m b r o de u n
equipo de N i k e C o r p o r a t i o n q u e se c o m u n i c a directamente c o n u n m i e m b r o del e q u i p o
de Panasonic. El desea hablar sobre una alianza estratégica ¡para desarrollar u n zapato de
basquetbol c o n radio!

BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL

La i n f o r m a c i ó n q u e hasta aquí h e m o s p r e s e n t a d o ayuda a e n t e n d e r la forma en q u e se R e s u m i r las b a r r e r a s
da la c o m u n i c a c i ó n en las organizaciones. E n s e g u i d a e x p l o r a r e m o s las razones p o r las d e la c o m u n i c a c i ó n
cuales a m e n u d o los mensajes q u e u n a p e r s o n a envía a otra n o se r e c i b e n e x a c t a m e n - e f i c a z y la m a n e r a d e
vencerlas.
te c o m o se p r e t e n d e . C o m o se m o s t r ó e n la figura 8 - 1 , existen barreras (o ruido) en ca-
da paso del proceso de c o m u n i c a c i ó n . Es más probable q u e haya interferencia c u a n d o
el mensaje es c o m p l e j o , genera e m o c i o n e s o choca c o n el estado m e n t a l del receptor.
U n mensaje q u e despierta e m o c i o n e s p u e d e t e n e r q u e ver c o n temas c o m o el d i n e r o o
la i n c o m o d i d a d personal. Si u n mensaje c h o c a c o n u n estado m e n t a l reta al r e c e p t o r a
cambiar de p e n s a m i e n t o de m a n e r a radical. Por e j e m p l o , u n g e r e n t e de recursos h u m a -
nos tenía dificultades para hacer e n t e n d e r a los d e m á s administradores el mensaje de q u e
ya n o p o d í a n pedir específicamente a una m u j e r para llenar una vacante de auxiliar a d -
ministrativo.
A q u í se describen siete barreras de la c o m u n i c a c i ó n . Las p r i m e r a s cuatro se relacio-
nan, sobre t o d o , c o n el envío de mensajes; las otras tres se relacionan más c o n su r e c e p -
ción. E n el c u a d r o 8-1 se listan t a n t o las barreras e n la c o m u n i c a c i ó n c o m o los m e d i o s
para resolverlas, q u e se describen en la siguiente sección de este capítulo.

1. Semántica. M u c h o s problemas de c o m u n i c a c i ó n t i e n e n su o r i g e n e n la s e m á n t i c a ,
es decir, en los diversos significados q u e la g e n t e da a las palabras. Los signos (o las
palabras y la c o n d u c t a n o verbal) utilizados en la c o m u n i c a c i ó n p u e d e n asumir d i -
ferentes significados para diferentes personas. E n c o n s e c u e n c i a , es posible q u e una
persona m a l i n t e r p r e t e el significado q u e p r e t e n d í a el emisor. U n a frase q u e p u e d e
t e n e r varias interpretaciones es "personal esencial". C u a n d o u n director general
anuncia q u e la c o m p a ñ í a se reducirá de t a m a ñ o y q u e sólo se conservará al p e r s o -
nal esencial, m u c h a g e n t e se q u e d a c o n dudas sobre su situación. Pocas personas
p u e d e n aceptar el mensaje de q u e " n o son esenciales".
2. Filtrado de la información negativa. U n a e n o r m e barrera para la c o m u n i c a c i ó n hacia
arriba es el filtrado, es decir, el c o l o r e a d o y modificación de la i n f o r m a c i ó n c o n el
fin de q u e sea más aceptable para el receptor. M u c h o s administradores y e m p l e a d o s
individuales filtran la i n f o r m a c i ó n para evitar desagradar a sus superiores, p o r e j e m -
plo, c u a n d o describen una a c u m u l a c i ó n de existencias. La probabilidad de q u e se
produzca el filtrado es m a y o r c u a n d o la administración s u p e r i o r tiene a n t e c e d e n t e s
de sancionar al p o r t a d o r de las malas noticias.
3. Credibilidad del emisor. C u a n t o más confiable sea la fuente o emisor de u n mensaje, m a -
yor será la probabilidad de q u e éste llegue c o n claridad. E n contraste, si el emisor tie-
ne baja credibilidad, con frecuencia el mensaje será desestimado. La importancia de la
Comunicación interpersonal

c r e d i b i l i d a d en el envío d e mensajes se d e b e a q u e es u n gran factor q u e c o n t r i -

buye al liderazgo efectivo.
4. Señales mixtas. La i n f o r m a c i ó n p u e d e d e s c o m p o n e r s e p o r u n a sutil variación d e u n a
baja credibilidad. La d e s c o n e x i ó n o c u r r e c u a n d o se m a n d a n s e ñ a l e s m i x t a s —se
16
envían diferentes mensajes sobre el m i s m o t e m a a diferentes p ú b l i c o s . U n e j e m -
plo sería el caso d e u n a c o m p a ñ í a q u e p r e s u m e d e la alta calidad de sus p r o d u c t o s
en declaraciones públicas y, sin e m b a r g o , e n el piso del taller y en la oficina dice a
sus e m p l e a d o s q u e r e c o r t e n gastos siempre q u e sea posible para reducir los costos.
O t r o tipo de señal mixta se observa c u a n d o el e m i s o r envía a u n a persona u n m e n -
saje sobre q u é c o n d u c t a considera deseable y, sin e m b a r g o , él se c o n d u c e de otra
forma. Este sería el caso de u n ejecutivo q u e predica la i m p o r t a n c i a d e la responsa-
bilidad social, p e r o practica u n a descarada discriminación en el trabajo.
5. Diferentes marcos de referencia. La g e n t e percibe las palabras y los c o n c e p t o s en forma
diferente d e a c u e r d o c o n su m a r c o d e r e f e r e n c i a , es decir, d e u n a perspectiva b a -
sada en su e x p e r i e n c i a anterior. U n e j e m p l o ilustrativo d e c ó m o influye el m a r c o
de referencia es el caso de u n a c o m p a ñ í a d e servicios financieros q u e estaba institu-
y e n d o equipos para agilizar el trabajo y a u m e n t a r la productividad. El vicepresiden-
te de operaciones anunció el programa con gran entusiasmo, sólo para encontrar q u e el
mensaje se recibió e n f o r m a distorsionada y negativa. La distorsión se d e b i ó a q u e
el vicepresidente consideraba q u e la mejora de la productividad era u n vehículo p a -
ra asegurar mayores utilidades y la supervivencia d e la empresa, e n tanto q u e los e m -
pleados de m e n o r nivel creían q u e se pensaba despedir a algunos trabajadores y q u e
se buscaba mejorar la productividad para m a n t e n e r el nivel de p r o d u c c i ó n , a pesar
de eso.
6. Juicios de valor. H a c e r juicios de valor antes de recibir u n mensaje c o m p l e t o interfiere
c o n la transmisión correcta de la información q u e se pretende. Hacer un j u i c i o d e
v a l o r es formarse u n a o p i n i ó n global d e algo c o n base e n u n a rápida p e r c e p c i ó n
de sus méritos. C u a n d o se hacen juicios de valor c o n demasiada rapidez, el receptor
escucha sólo la parte del mensaje q u e desea oír. Si u n administrador, al c o m e n z a r a
leer u n a n u n c i o sobre u n centro de atención infantil patrocinado p o r la compañía, de
inmediato concluyera "es sólo otra iniciativa de recursos h u m a n o s para m a n t e n e r
c o n t e n t a a la g e n t e " , estaría h a c i e n d o u n j u i c i o d e valor q u e bloquearía la i n f o r m a -
ción de q u e estas instalaciones d e a t e n c i ó n infantil a m e n u d o i n c r e m e n t a n la p r o -
ductividad al reducir el ausentismo y la rotación d e personal. Los juicios de valor
precipitados t a m b i é n p u e d e n impulsar a las personas a q u e , a u n q u e e s c u c h e n u n
mensaje e n su totalidad, lo e n t i e n d a n en forma i n c o m p l e t a y distorsionada.
7. Sobrecarga de comunicación. La c o m u n i c a c i ó n electrónica ha c o n t r i b u i d o al p r o b l e m a
de difundir demasiada i n f o r m a c i ó n e n la mayoría de las empresas privadas y p ú b l i -
cas. La s o b r e c a r g a de comunicación (o d e i n f o r m a c i ó n ) o c u r r e c u a n d o la

Barreras Superación de barreras

Semántica Aclarar las ideas antes de enviarlas

Filtrado de información negativa Motivar al receptor
Credibilidad del emisor Analizar las diferencias de paradigmas
Señales mixtas Alentar la comunicación informal
Diferentes marcos de referencia Comunicar los sentimientos detrás de los hechos
Juicios de valor Reconocer la conducta no verbal
Sobrecarga de comunicación Obter retroalimentación
Adaptarse al estilo de comunicación
del interlocutor
 Vencer las barreras de la comunicación

gente recibe una carga de i n f o r m a c i ó n tan excesiva q u e n o p u e d e r e s p o n d e r c o n

eficacia a los mensajes. C o m o resultado e x p e r i m e n t a estrés en el trabajo. Los a d m i -
nistradores y profesionales reciben tal cantidad de i n f o r m a c i ó n impresa, electrónica
y verbal, q u e supera su capacidad de absorberla. La m e n t e h u m a n a es capaz de p r o -
cesar sólo una cantidad limitada de i n f o r m a c i ó n a la vez.
La sobrecarga de comunicación es una barrera a la que contribuyen tanto el recep-
tor c o m o el emisor. Los "circuitos del receptor se atascan"; sin embargo, m u c h o s e m i -
sores contribuyen al problema al enviar demasiada información a la misma persona.

VENCER IAS BARBERAS DE LA COMUNICACIÓN

U n a forma efectiva para mejorar la c o m u n i c a c i ó n en las organizaciones es vencer las b a -
rreras de c o m u n i c a c i ó n . M e j o r a r la c o m u n i c a c i ó n es i m p o r t a n t e p o r q u e las empresas
17
exitosas se caracterizan p o r u n a abundancia de c o m u n i c a c i ó n directa. Las siguientes
secciones ofrecen u n panorama de tácticas y técnicas para mejorar el envío y recepción
de mensajes. Además, describen m é t o d o s para vencer los problemas de c o m u n i c a c i ó n e n -
tre personas de distintos géneros y culturas.

Mejora del envío de mensajes

M e j o r a r la forma en q u e se envían los mensajes ayudará a v e n c e r las barreras de c o m u -
nicación. T o m a r en c u e n t a las siguientes sugerencias a u m e n t a r á las posibilidades de q u e
los mensajes se reciban c o m o se p r e t e n d e .

1. Aclarar las ideas antes de comunicarlas. M u c h a s c o m u n i c a c i o n e s fracasan p o r una i n a d e -

cuada planeación y falta de e n t e n d i m i e n t o de la verdadera naturaleza del mensaje
q u e se ha de comunicar. Para planearlo a d e c u a d a m e n t e los administradores y profe-
sionales deben considerar las metas y actitudes de las personas que recibirán el mensaje
y de las q u e serán afectadas p o r él. E n t r e las sugerencias para la aclaración de ideas
se incluye el presentarlas en forma clara, e m o c i o n a n t e y en u n nivel apropiado para
el público.
2. Motivar al receptor. El r e c e p t o r del mensaje t i e n e q u e estar m o t i v a d o para escuchar el
mensaje. Esto se logra m e j o r si se atrae el interés o se detectan las necesidades del
receptor. Al enviar u n mensaje a la administración de nivel s u p e r i o r es i m p o r t a n t e
enmarcarlo en t é r m i n o s de c ó m o c o n t r i b u y e a ganar o a h o r r a r dinero, o a la p r o -
ductividad.
3. Analizar las diferencias en paradigmas. U n m é t o d o para e n t e n d e r y resolver las dife-
rencias en los marcos de referencia es r e c o n o c e r q u e la g e n t e tiene diferentes p a -
r a d i g m a s q u e influyen en la forma en q u e interpreta los h e c h o s . U n paradigma es
u n m o d e l o , m a r c o de referencia, p u n t o de vista o perspectiva. C u a n d o dos p e r s o -
nas observan u n a situación c o n diferentes paradigmas p u e d e surgir u n p r o b l e m a de
comunicación. Por ejemplo, el propietario de u n n e g o c i o podría decir: "Si trabaja-
m o s t o d o el sábado y el d o m i n g o p o d r e m o s t e n e r esta orden lista para su e m b a r q u e
el lunes en la m a ñ a n a " . Y al escucharlo el e m p l e a d o p u e d e pensar: " ¡ Q u é horrible!
N a d i e trabaja en sábado y d o m i n g o ; esos son días para la familia". Desde el paradigma
del propietario del negocio, se debe trabajar tanto c o m o sea necesario para cumplir con
las metas de la empresa. Desde la perspectiva de este trabajador en particular, una p e r -
sona trabaja u n l i m i t a d o n ú m e r o de horas y se reserva otras para sus actividades
personales.
La solución a este c h o q u e en la c o m u n i c a c i ó n es examinar los paradigmas. La
gente vive de acuerdo con diferentes reglas o directrices (un factor q u e contribuye de
manera i m p o r t a n t e a u n paradigma). Si las dos personas p u e d e n r e c o n o c e r q u e su
pensamiento se rige p o r diferentes paradigmas, a u m e n t a n las posibilidades de q u e h a -
ya u n acuerdo. R e c u e r d e q u e la g e n t e p u e d e c a m b i a r sus paradigmas c u a n d o exis-
Comunicación interpersonal

18
ten razones c o n v i n c e n t e s . Por ejemplo, el trabajador del caso a n t e r i o r p u e d e n o
haber pensado n u n c a en dedicar t i e m p o en los fines de semana para ayudar a q u e
el p a t r ó n tenga éxito.

4. Alimentar la comunicación informal. U n a abundancia de c o m u n i c a c i ó n informal, abier-

ta, aumenta la confianza dentro de la organización. Es m e n o s probable que aparezcan
rumores negativos clandestinos c u a n d o se habla con naturalidad de temas delicados.
Realizar muchas reuniones casuales en áreas c o m o comedores y salas de conferencias
contribuye también a la c o m u n i c a c i ó n n o formal. La administración ambulatoria y
los encuentros n o previstos son otros factores q u e contribuyen al flujo de c o m u n i c a -
ción informal.
5. Comunicar los sentimientos detrás de los hechos. Los h e c h o s en u n mensaje d e b e n estar
acompañados p o r los sentimientos adecuados. Los sentimientos agregan potencia y
convicción al mensaje. El emisor del mensaje debe explicar sus sentimientos persona-
les y estimular al receptor a hacer lo mismo. Por ejemplo, u n gerente que está disgus-
tado c o n la calidad de u n p r o d u c t o d e t e r m i n a d o podría decir: "El p r o d u c t o tiene una
apariencia barata. N o m e gusta la atención q u e le pusieron al diseño del producto.
¿ Q u é piensas de mi crítica?" U n m é t o d o m e n o s eficaz sería simplemente criticar el
p o b r e diseño sin m e n c i o n a r los sentimientos.
6. Reconocer la conducta no verbal. El t o n o de voz, la expresión y la aparente receptividad
de la persona q u e habla, a las respuestas de otros, repercute en el receptor del mensa-
j e . Estos sutiles aspectos n o verbales de la c o m u n i c a c i ó n a m e n u d o afectan la reacción
de la persona q u e escucha u n mensaje, incluso más q u e el c o n t e n i d o de la conversa-
ción. C u a n d o se envían mensajes a otros es i m p o r t a n t e t o m a r en cuenta todos los
aspectos de la conducta n o verbal descritos.
7. Obtener retroalimentación. Se p u e d e n desperdiciar los mejores esfuerzos de c o m u n i c a -
ción si n o se recibe la retroalimentación sobre q u é tan bien se entendió el mensaje.
Hacer preguntas, invitar al receptor a que exprese sus reacciones, hacer el seguimiento
de sus contactos y después revisar el d e s e m p e ñ o son formas de obtener una retroali-
mentación. U n m é t o d o eficaz para obtener retroalimentación es decirle al receptor:
"¿Podría resumir lo que acabo de decir?"
8. Adaptarse al estilo de comunicación del interlocutor. La g e n t e se c o m u n i c a c o n más liber-
tad c o n quienes se acoplan bien a su estilo de c o m u n i c a c i ó n . Si se desea asumir la
carga de reducir las barreras de c o m u n i c a c i ó n c o n otra persona, e n t o n c e s se d e b e n
hacer algunas adaptaciones al estilo propio. Si el blanco de su c o m u n i c a c i ó n prefie-
re los mensajes p o r c o r r e o electrónico a las llamadas telefónicas, utilice este m e d i o
c u a n d o se c o m u n i q u e c o n él. Si su jefe prefiere resúmenes breves señalados con b a -
las de párrafo en lugar de informes narrativos bien desarrollados, entregúele informes
de ese tipo. Si su interlocutor responde m e j o r a las anécdotas, utilícelas para apoyar
sus puntos principales, pero sustituyalas p o r estadísticas si es lo q u e prefiere el r e c e p -
tor. Por lo general, se p u e d e c o n o c e r el estilo de la otra persona si se le observa con
cuidado y se le plantean preguntas c o m o : " ¿ Q u é te parece la información presentada?"

Mejora de la recepción de mensajes

Escuchar es una parte básica de la comunicación y m u c h o s problemas relacionados con és-
ta se deben a que el receptor n o escucha con cuidado. R e d u c i r las barreras en la c o m u n i -
cación requiere u n tipo especial de atención. E s c u c h a r a c t i v a m e n t e significa p o n e r
atención para entender el significado c o m p l e t o sin hacer juicios o interpretaciones p r e m a -
turas. El escucha activo oye con atención, con la meta de establecer empatia con la persona
que habla. C o m o resultado de escuchar activamente el interlocutor p u e d e retroalimentar a
la persona que habla con lo que cree q u e dijo el que habló. Observar pistas n o verbales es
otra faceta de escuchar activamente. Por ejemplo, si u n empleado sonríe levemente cuando
se m e n c i o n a una fecha límite, i n d a g u e para o b t e n e r más i n f o r m a c i ó n . La sonrisa p u e d e
19
indicar que el empleado considera q u e esa fecha límite es irreal.
 Tomar en cuenta las diferencias de género en el estilo de comunicación

U n escucha activo evita t a m b i é n trampas c o m o reaccionar c o n demasiada rapidez a

una palabra q u e genera e m o c i o n e s . Más bien, interpreta c o n cuidado la palabra y analiza
lo q u e ésta podría significar para el emisor. Si u n escucha activo oyera a una persona d e -
cir: "La gente c o n una débil ética de trabajo n o tiene lugar en esta c o m p a ñ í a " , antes de
enojarse o aceptar t o d o el mensaje, esperaría para aclarar lo q u e el emisor quiso decir en
realidad c o n " u n a débil ética de trabajo".
Escuchar activamente p u e d e ser u n factor i m p o r t a n t e en el éxito de los n e g o c i o s .
M u c h a s compañías invierten considerable t i e m p o y energía para e n t e n d e r m e j o r el
p e n s a m i e n t o , valores y patrones de c o n d u c t a de sus clientes. A m e n u d o los m i s m o s p r o -
cesos q u e la c o m p a ñ í a utiliza para o b t e n e r e l e m e n t o s de j u i c i o de sus clientes e x t e r n o s
se p u e d e n usar para a p r e n d e r más de sus propios e m p l e a d o s . U n ejecutivo q u e recalca-
ba la i m p o r t a n c i a de escuchar a los e m p l e a d o s era S a m W a l t o n , f u n d a d o r de W a l - M a r t .
20
Walton era fanático de visitar sus tiendas, escuchar, a p r e n d e r y o b s e r v a r . Los ejecuti-
vos actuales de W a l - M a r t h a n seguido esta tradición.
Las sugerencias q u e se presentan e n el cuadro 8-2, apoyan el escuchar activamente.
Le r e c o m e n d a m o s q u e t a m b i é n realice el Ejercicio d e desarrollo de habilidades para a u -
m e n t a r su habilidad de escuchar eficazmente.

TOMAR EN CUENTA LAS DIFERENCIAS DE GÉNERO EN EL ESTILO DE COMUNICACIÓN

A pesar de la t e n d e n c i a hacia la igualdad en las organizaciones, ha s u r g i d o u n interés
Explicar c ó m o se
sustancial en identificar las diferencias en los estilos de c o m u n i c a c i ó n entre h o m b r e s y r e s u e l v e n los p r o b l e ­
mujeres. Las personas q u e son conscientes de estas diferencias enfrentarán m e n o s b a r r e - mas de comunicación
entre géneros y entre
ras e n la c o m u n i c a c i ó n c o n los m i e m b r o s de su p r o p i o g é n e r o y los del g é n e r o opuesto. culturas.
C o n f o r m e describamos estas diferencias, reconózcalas c o m o estereotipos de g r u p o . Las
diferencias individuales en los estilos de c o m u n i c a c i ó n suelen ser más i m p o r t a n t e s q u e
las diferencias de g r u p o (hombres e n c o m p a r a c i ó n c o n mujeres). Las siguientes son las
21
diferencias clave en los estilos de c o m u n i c a c i ó n de cada g é n e r o :

• Las mujeres utilizan la c o m u n i c a c i ó n para la c o n s t r u c c i ó n de afinidad.

• Los h o m b r e s la utilizan p r i n c i p a l m e n t e c o m o m e d i o para preservar su i n d e p e n d e n -
cia y status al mostrar su c o n o c i m i e n t o y habilidades.
t Los h o m b r e s prefieren resolver sus problemas p o r sí m i s m o s , mientras q u e las m u -
jeres prefieren hablar de las soluciones c o n otra p e r s o n a .
• Al c o m u n i c a r s e las mujeres desean empatia, n o q u e les ofrezcan soluciones. C u a n -
d o las mujeres c o m p a r t e n s e n t i m i e n t o s de estar tensas, lo q u e buscan es empatia y
comprensión.
• Las mujeres p u e d e n elogiar el trabajo de u n c o m p a ñ e r o , mientras q u e los h o m b r e s
más b i e n p u e d e n criticarlo.
• Los h o m b r e s t i e n d e n a ser más autoritarios en su conversación, e n t a n t o q u e las m u -
jeres se p r e o c u p a n más p o r ser corteses.
• Las mujeres t i e n d e n a ser más conciliatorias c u a n d o hay diferencias, m i e n t r a s q u e
los h o m b r e s son más i n t i m i d a t o r i o s .
• A los h o m b r e s les interesa más q u e a las mujeres llamar la a t e n c i ó n sobre sus logros
o solicitar el r e c o n o c i m i e n t o de los d e m á s .
• Los h o m b r e s t i e n d e n a d o m i n a r las discusiones e n las r e u n i o n e s .
• Las mujeres t i e n d e n a darle m e n o r i m p o r t a n c i a a su c e r t i d u m b r e , mientras q u e es
más probable q u e los h o m b r e s le resten i m p o r t a n c i a a sus dudas. C o m o resultado,
las mujeres parecen t e n e r m e n o s confianza en sí mismas q u e los h o m b r e s , incluso
c u a n d o sus niveles de confianza sean iguales.

E n t e n d e r estas diferencias p u e d e ayudar al lector a interpretar la c o n d u c t a de las p e r -

sonas y, p o r consiguiente, a salvar u n obstáculo en la c o m u n i c a c i ó n . Por ejemplo, si u n o
de los h o m b r e s q u e forman el e q u i p o n o es tan efusivo c o n los elogios c o m o a usted le
gustaría, recuerde q u e está representando una c o n d u c t a típica de su género. (De nueva
 CAPÍTULO 8 Comunicación interpersonal

cuenta se trata de u n estereotipo basado en el género, q u e n o tiene aplicación universal.)

Considere esta diferencia antes de t o m a r su actitud c o m o algo personal.

Vencer las barreras de la comunicación transcultural

La m o d e r n a fuerza de trabajo p r o c e d e ahora d e u n a cultura más diversificada en dos for-
mas principales. M u c h o s subgrupos d e n t r o de u n a misma cultura se han i n c o r p o r a d o a la
fuerza de trabajo y cada vez hay m a y o r interacción c o n gente de otros países. Las diferen-
cias culturales d e n t r o de u n país diversificado, c o m o Estados U n i d o s o Canadá, p u e d e n ser
tan pronunciadas c o m o las diferencias entre dos países. E n consecuencia, los administra-
dores enfrentan el reto de prevenir y vencer las barreras d e c o m u n i c a c i ó n q u e se originan
en diferencias d e lenguaje y costumbres. La sensibilidad a las diferencias culturales c o n t r i -
buye en gran parte a superar las barreras de la c o m u n i c a c i ó n q u e pudieran surgir debido
Once claves para
a éstas. Los c o m u n i c a d o r e s d e b e n recordar varias sugerencias.
esccuchar eficazmente

Estas claves son un

lincamiento positivo para 1. Tenga presente el hecho de que existen barreras en la comunicación transcultural. Si usted es
escuchar mejor. De hecho, sensible a estas barreras potenciales, estará listo para enfrentarlas. C u a n d o se relacione c o n
están en el centro del
u n c o m p a ñ e r o d e trabajo q u e t i e n e a n t e c e d e n t e s culturales diferentes a los suyos,
desarrollo de mejores
solicite su r e t r o a l i m e n t a c i ó n para m i n i m i z a r las barreras transculturales de la c o m u -
hábitos de escuchar que
podrían durar toda la vida. nicación.

Once claves para escuchar eficazmente El mal escucha El buen escucha

1. Encontrar áreas de interés Elimina los Busca oportunidades, pregunta: "¿Qué puedo
asuntos áridos hacer con eso?"
2. Juzgar el contenido, no la forma Se cierra si el mensaje es pobre Juzga el contenido, pasa por alto los errores
del mensaje
3. Contener su crítica Tiende a entrar en discusiones No juzga hasta que entiende por completo
la situación
4. Escuchar buscando ideas Escucha buscando hechos Escucha buscando los temas centrales
5. Ser flexible Toma muchas notas intensivas con Toma pocas notas con cuatro o cinco
un solo sistema sistemas diferentes, de acuerdo con el orador
6. Trabajar en escuchar No muestra gasto de energía, Trabaja duro; muestra actividad corporal
simula estar atento
7. Evitar las distracciones Se distrae con facilidad Trabaja duro; evita las distracciones y tolera
los malos hábitos, sabe cómo concen-
trarse
8. Ejercitar la mente Rehuye la exposición de material Usa material más complejo para ejercitar
difícil; busca material ligero, recreativo la mente
9. Mantener la mente abierta Reacciona a palabras emocionales Interpreta las palabras con carga emotiva, no
se detiene más tiempo del necesario en ellas
10. Aprovechar el hecho de que el Tiende a quedarse dormido con los Cuestiona, anticipa, resume mentalmente.
pensamiento es más veloz que la oradores lentos sopesa la evidencia, analiza entre líneas
palabra el tono de la voz
11. Replantear lo que se escucha Reacciona a lo que escucha Aclara lo que escucha hasta que la otra
persona dice: "Sí, eso es lo que estoy
diciendo"

Fuente: John W. Richter, "Listening: An Art Essential to Success" (septiembre de 1980): p. 26; Lyman K. Steil, "How Well Do You Listen?", Executive Female, nümero
especial 2 (1986): p. 37.
 Tomar en cuenta las diferencias de género en el estilo de comunicación

riiüEN COLABORACIÓN
EJERCICIO DE DESARROLLO DE HABILIDADES
Escucha activa de un compañero de trabajo
Antes de realizar la siguiente representación de roles nes, por ejemplo, la posibilidad d e que a su c ó n y u g e
repase las claves de escuchar eficazmente q u e se no le guste la idea d e los viajes internacionales.
presentaron en el cuadro 8-2. La sugerencia 11
Otro estudiante actúa el rol del c o m p a ñ e r o a quien
es importante en especial c u a n d o se e s c u c h a a una
el primero d e s e a describirle la oferta que a c a b a
persona que habla acerca d e un tema emocional.
d e recibir. El s e g u n d o e m p l e a d o quiere escuchar
Un estudiante representa el papel d e un trabajador con atención al primero, pero al mismo tiempo tiene
que a c a b a d e recibir la oferta d e ser a s c e n d i d o a que atender algunos problemas urgentes d e trabajo;
jefe de otro departamento. El ascenso implica en consecuencia, p u e d e tener que luchar contra las
recibir un sueldo 10% más alto y viajar al extranjero distracciones.
dos veces al año por cuenta de la compañía. Él está
Otros miembros d e la clase calificarán la habilidad
ansioso por describirle todos los detalles d e esta
para escuchar de la s e g u n d a persona.
oportunidad a un compañero de trabajo. Sin e m b a r g o ,
la promoción también le causa algunas p r e o c u p a c i o ­

2. Muestre respeto por todos los empleados. La m i s m a c o n d u c t a q u e p r o m u e v e u n a b u e n a

relación transcultural g e n e r a l m e n t e ayuda a superar las barreras en la c o m u n i c a c i ó n .
U n c o m e n t a r i o c o m ú n q u e implica falta de respeto es decirle a u n a p e r s o n a d e otra
cultura: " T i e n e s u n a c e n t o r a r o " . Si usted estuviera en la cultura d e esa persona,
t a m b i é n tendría u n a c e n t o raro.
3. Utilice un lenguaje directo y hable lenta y claramente. C u a n d o trabaje c o n personas q u e
n o hablan su lengua c o n fluidez, hable en u n a f o r m a q u e sea fácil d e e n t e n d e r . U s e
el m í n i m o de expresiones idiomáticas y analogías q u e sean específicas d e su lengua.
Para los extranjeros es p a r t i c u l a r m e n t e difícil i n t e r p r e t a r las analogías deportivas c o -
mo: " E s t o va a ser u n g o l a z o " . T a m b i é n les d e s c o n c i e r t a n expresiones idiomáticas
generales c o m o : " M i jefe n o agarró el t o r o p o r los c u e r n o s " o " T u v i m o s q u e m e -
ter s e g u n d a " .
4. Esté alerta a las diferencias culturales en costumbres y comportamiento. Para r e d u c i r al m í -
n i m o las barreras transculturales e n la c o m u n i c a c i ó n r e c o n o z c a q u e p u e d e n existir
diferencias sutiles e n usos y c o s t u m b r e s relacionadas c o n el e m p l e o . P o r e j e m p l o , es
c o m ú n q u e a los asiáticos les i n c o m o d e q u e se les pida q u e p r e s u m a n sus aciertos
en presencia de otros. D e s d e su perspectiva, llamar la a t e n c i ó n hacia u n o m i s m o a
costa de otra p e r s o n a es algo descortés y p o c o profesional. El c u a d r o 8-3 presenta
una muestra d e las diferencias transculturales e n c o s t u m b r e s y c o n d u c t a q u e se r e -
lacionan c o n las c o m u n i c a c i o n e s .
5. Sea sensible a las diferencias en la comunicación no verbal. Todas las culturas utilizan la
c o m u n i c a c i ó n n o verbal, p e r o los significados específicos difieren e n t r e u n a y otra.
Para recibir mensajes c o r r e c t a m e n t e c u a n d o se trabaja c o n g e n t e de diferentes c u l -
turas, u n o d e b e ser sensible a esas diferencias. C u a n d o los estadounidenses visitan
otro país d e b e n tener cuidado de n o usar la señal de O K , o sea, u n círculo f o r m a d o
p o r el pulgar y el índice, ya q u e en otras culturas, incluida la alemana, se considera una
extrema vulgaridad. (Se podría a r g u m e n t a r q u e la señal de O K e n realidad es una c o -
m u n i c a c i ó n verbal, p o r q u e es u n símbolo.)
6. No se deje distraer por el estilo, acento, gramática o apariencia personal. A u n q u e estos fac-
tores superficiales se relacionan c o n el éxito e n los n e g o c i o s , son difíciles de i n t e r -
pretar c u a n d o se j u z g a a u n a p e r s o n a de otra cultura. P o r lo t a n t o , es m e j o r j u z g a r
22
los m é r i t o s de la c o n d u c t a . (Este es t a m b i é n u n b u e n consejo c u a n d o se trata con
personas de nuestra propia cultura.) U n individuo brillante de otra cultura p u e d e es-
tar todavía aprendiendo su lengua y, en consecuencia, c o m e t e r errores elementales
 CAPÍTULO 8 Comunicación interpersonal

c u a n d o habla c o n usted. Incluso tal vez a ú n n o haya desarrollado una sensibilidad al

estilo d e vestir de su cultura.

ESTILO LINGÜÍSTICO ORIENTADO AL PODER

U n a gran parte de ser persuasivo implica escoger el e s t i l o l i n g ü í s t i c o correcto, es decir,
R e c o n o c e r los a s p e c t o s
básicos para conver­ el patrón característico de habla de u n a persona. D e acuerdo c o n D e b o r a h T a n n e n , el es-
tirse e n u n c o m u n i c a d o r tilo lingüístico se refiere a c o m p o r t a m i e n t o s c o m o el grado de franqueza, r i t m o y pausas,
m á s o r i e n t a d o al poder.
elección d e v o c a b u l a r i o y uso de dispositivos d e c o m u n i c a c i ó n c o m o b r o m a s , figuras d e
23
lenguaje, anécdotas, preguntas y j u s t i f i c a c i o n e s . Los estilos lingüísticos son complejos
p o r q u e incluyen las señales aprendidas e n la cultura c o n las cuales la g e n t e c o m u n i c a lo
q u e quiere decir, además d e la f o r m a e n q u e interpreta lo q u e otros dicen y la m a n e r a
en q u e los evalúa. La complejidad d e los estilos lingüísticos hace difícil ofrecer fórmulas
específicas q u e se p u e d a n utilizar en u n estilo o r i e n t a d o al poder. N o obstante, en los si-
guientes párrafos ofrecemos m u c h o s c o m p o n e n t e s de u n estilo lingüístico q u e le daría p o -
24
der y autoridad al emisor del m e n s a j e .

* Escoja palabras q u e muestran convicción, c o m o "Estoy c o n v e n c i d o " o " T e n g o la cer-

teza de q u e " . D e manera similar, evite expresiones q u e transmitan duda o i n c e r t i d u m -
bre, c o m o "Yo c r e o " o "Yo espero". Sea audaz al expresar sus ideas, pero n o ataque a
la gente.
% U s e el p r o n o m b r e yo para recibir más crédito p o r sus ideas. (Esto, desde luego, podría
resultar c o n t r a p r o d u c e n t e en u n a empresa basada en equipos.)
• Utilice u n habla directa en vez d e u n a indirecta; diga, p o r ejemplo: " N e c e s i t o su i n -
f o r m e m a ñ a n a a las tres d e la t a r d e " , en lugar de " M e p r e g u n t o si su informe estará
disponible m a ñ a n a a m e d i o día."
# E n m a r q u e sus c o m e n t a r i o s e n u n a forma q u e i n c r e m e n t e la receptividad de su inter-
locutor. El marco se construye e n t o r n o al m e j o r c o n t e x t o para responder a las n e c e -
sidades de otros. U n ejemplo sería utilizar el m a r c o " P r o f u n d i c e m o s u n p o c o más e n
esto", c u a n d o la otra persona presente sabe q u e algo está mal, pero señalando q u e el
problema es evasivo, c o n el propósito de o b t e n e r su ayuda para e n c o n t r a r la verdade-
ra naturaleza del problema.

Diferencias transenIturales
en la comunicación

Los miembros d e culturas asiáticas y del Medio Oriente probable q u e se molesten m á s cuando alguien llega
c o n s i d e r a n o f e n s i v o el c o n t a c t o v i s u a l d i r e c t o . tarde a una reunión.
L o s j a p o n e s e s r a r a v e z u s a n la p a l a b r a " n o " . C u a n d o d i ­ • La gente francófona tiende a ser m á s cortés cuando
c e n "sí" ( " h a i " ) , s ó l o s i g n i f i c a q u e e s c u c h a r o n lo q u e s e saluda, en particular en reuniones d e negocios, mien­
dijo. tras q u e los e s t a d o u n i d e n s e s s o n m e n o s f o r m a l e s . Por
C u a n d o los j a p o n e s e s d i c e n " L o v a m o s a pensar", pro­ lo t a n t o , c u a n d o s e s a l u d a a u n c o n t a c t o d e n e g o c i o s
bablemente estén diciendo "no". en un país d e h a b l a f r a n c e s a , e s i m p o r t a n t e incluir las
Los coreanos d u d a n en decir "no", aun c u a n d o hayan palabras señor, caballero, señora, dama o señorita.
r e c h a z a d o u n a p r o p u e s t a . Para ellos e s importante q u e • Los ingleses restan importancia a sus sentimientos e n
los v i s i t a n t e s s e v a y a n s i n t i é n d o s e b i e n . s u s e x p r e s i o n e s . Si u n i n g l é s d i c e : " S u i n f o r m e n o s d e ­
L o s l a t i n o a m e r i c a n o s s o n r e s p e t u o s o s d e la j e r a r q u í a , j a c o n a l g u n a s p r e g u n t a s " , e l s i g n i f i c a d o real p r o b a b l e ­
y e s p e r a n q u e e l j e f e s e a la v o z d e la a u t o r i d a d . E n m e n t e sea: "Esto e s u n a atrocidad".
consecuencia, pueden dudar en hacer sugerencias a Desarrollo de habilidades: L a i n f o r m a c i ó n a n t e r i o r c o n d u ­
un superior. c i r á a l d e s a r r o l l o d e u n a h a b i l i d a d t r a n s c u l t u r a l si s e p r a c t i ­
Los estadounidenses tienen prisa en hablar d e nego­ c a e n el a m b i e n t e c o r r e c t o . D u r a n t e los 3 0 d í a s s i g u i e n t e s
c i o s , p o r l o q u e d e d i c a n m e n o s t i e m p o q u e la g e n t e b u s q u e la o p o r t u n i d a d d e r e l a c i o n a r s e c o n u n a p e r s o n a d e
d e otras culturas a cultivar las relaciones. otra c u l t u r a e n la f o r m a q u e s e a c a b a d e describir. Obser­
Los estadounidenses v a l o r a n el t i e m p o m u c h o m á s ve c ó m o reacciona para retroaümentarse sobre cuánto ha
q u e la g e n t e d e otras c u l t u r a s , e n c o n s e c u e n c i a , e s mejorado su comunicación transcultural.
 Estilo lingüístico orientado al poder

% Hable en extenso, establezca la agenda de la conversación, b r o m e e y ríase. Esté listo tan-

to para ofrecer solución a los problemas, c o m o para sugerir u n programa o plan. Es más
probable q u e todos estos p u n t o s creen u n s e n t i m i e n t o de confianza en el público.
% M i n i m i c e el n ú m e r o de preguntas q u e hagan pensar a la g e n t e q u e le falta infor-
mación sobre u n tema, c o m o : " ¿ Q u é significa q u e la mayoría de las compañías d o t . c o m
estén q u e m á n d o s e el efectivo?"
% Discúlpese c o n p o c a frecuencia y en particular, reduzca al m í n i m o posible decir
"Lo siento".
• R e s p i r e p r o f u n d a m e n t e para proyectar u n a voz firme. Las personas asocian u n a voz
firme c o n el p o d e r y la c o n v i c c i ó n .
% O c u p e tanto espacio c o m o sea posible c u a n d o hable ante u n g r u p o . Párese c o n los
pies separados p o r una distancia aproximada de u n o s 45 centímetros y o c a s i o n a l m e n -
te c o l o q u e sus m a n o s en las caderas. Los triángulos q u e crea c o n los brazos o c u p a n
espacio, y para la mayoría de la gente las m a n o s en las caderas simbolizan el poder.

A pesar de estas sugerencias para desarrollar u n sentido lingüístico o r i e n t a d o al poder,

T a n n e n advierte q u e n o hay una única forma m e j o r de comunicarse. C ó m o se proyecta
el p o d e r y autoridad es algo q u e a m e n u d o d e p e n d e de la g e n t e c o n la q u e se trate, la c u l -
tura organizacional, el rango relativo del emisor y otros factores propios de la situación. El
estilo lingüístico o r i e n t a d o al p o d e r debe interpretarse c o m o u n l i n e a m i e n t o general.

La c o m u n i c a c i ó n i n t e r p e r s o n a l es el p r o - Al hacerlo así se superarán m u c h a s barreras

ceso básico p o r el cual los administradores de la c o m u n i c a c i ó n ( c o m o los j u i c i o s de
y profesionales realizan sus funciones. E n valor apresurados).
c o n s e c u e n c i a , es crucial para destapar los 3. Los administradores y profesionales harán
canales d e c o m u n i c a c i ó n en todas d i r e c - b i e n en p o n e r a t e n c i ó n a los mensajes n o
ciones. Parte d e este destape de canales es verbales q u e envían y reciben. U n p u n t o
v e n c e r las barreras d e c o m u n i c a c i ó n si- de partida es ser conscientes de las e x p r e -
g u i e n d o algunas d e las directrices p r e s e n t a - siones faciales propias y las de otra p e r s o -
das e n este capítulo. Es p a r t i c u l a r m e n t e na. Los administradores t a m b i é n p u e d e n
i m p o r t a n t e estar c o n s c i e n t e de q u e existen escuchar c o n más c u i d a d o las inflexiones
barreras en la c o m u n i c a c i ó n y r e c o n o c e r el vocales, observar c o n más a t e n c i ó n lo q u e
m a r c o de referencia del receptor. los ojos de su i n t e r l o c u t o r m u e s t r a n sobre
E n general, la c o m u n i c a c i ó n de dos vías es sus verdaderos s e n t i m i e n t o s y p o n e r a t e n -
s u p e r i o r a la de u n a vía. I n t e r a c t ú e c o n el ción a lo q u e visten para transmitir el
r e c e p t o r para alimentar su c o m p r e n s i ó n . mensaje de c ó m o desean q u e se les p e r c i -
M i e n t r a s entrega el mensaje, solicite la r e - ba. Al a t e n d e r c o n c u i d a d o a la c o m u n i c a -
t r o a l i m e n t a c i ó n verbal y sea sensible a las ción n o verbal, los administradores p u e d e n
señales n o verbales, q u e i n d i c a n la f o r m a m e j o r a r la c o m u n i c a c i ó n y, e n c o n s e c u e n -
e n q u e su mensaje se está r e c i b i e n d o . cia, a u m e n t a r la p r o d u c t i v i d a d .
 CAPÍTULO 8 Comunicación interpersonal

R E S U M E N D E P U N T O S C L A V E

Describir el proceso de c o m u n i c a c i ó n . mores son una fuerza importante de comunicación den­

La comunicación interpersonal tiene lugar mediante los tro de las organizaciones y aportan información tempra­
siguientes pasos: fuente (emisor), mensaje, canal (me­ na. La administración ambulatoria puede clasificarse tan­
dio), receptor y retroalimentación. El ambiente en que se to como un canal formal como informal.
envía el mensaje y el ruido también son parte del proce­ Los mensajes en la organización viajan en cinco di­
so de comunicación. recciones: hacia abajo, hacia arriba, en dirección horizon­
tal, diagonal y esférica (en la organización de trabajo en
Describir el impacto de la tecnología de la información red). Una política de puertas abiertas es un ejemplo de un
sobre la comunicación interpersonal en las organiza- canal de comunicación formal hacia arriba.
ciones.
Los avances en la tecnología de la información han influi­ Resumir las barreras de la c o m u n i c a c i ó n eficaz y la
do en la cantidad y calidad de la comunicación interper­ manera de vencerlas.
sonal en el lugar de trabajo. Cuatro de tales avances son Las principales barreras de la comunicación son las si­
el correo electrónico, el lugar de trabajo alterno, la tecno­ guientes: semántica, filtrado de información negativa, credi­
logía de presentación y los sistemas de reconocimiento bilidad del emisor, señales mixtas, diferentes marcos de
de voz. referencia, juicios de valor apresurados y sobrecarga de co­
El correo electrónico facilita la comunicación, pero municación. Superar estas barreras puede significar reali­
contribuye a la sobrecarga de información. La gente que zar actividades como la de aclarar ideas antes de enviar los
trabaja en lugares alternos puede perder la interacción mensajes, motivar al receptor, analizar diferencias en para­
humana persona a persona. Quienes utilizan en exceso digmas, estimular la comunicación informal y la comunica­
las tecnologías de presentación en ocasiones olvidan co­ ción de sentimientos detrás de los hechos, reconocer la con­
nectarse con el público. Los sistemas de reconocimiento ducta no verbal, obtener retroalimentación y adaptarse al
de voz requieren se utilice un discurso claro y preciso. estilo de comunicación del interlocutor. La escucha activa
facilita que los mensajes se reciban correctamente.
Explicar c ó m o se puede usar la c o m u n i c a c i ó n no ver-
bal para mejorar la c o m u n i c a c i ó n . Explicar c ó m o se resuelven los problemas de c o m u n i -
La comunicación no verbal ayuda a expresar los senti­ cación entre géneros y entre culturas.
mientos subyacentes en un mensaje, e incluye las si­ La sensibilidad a las diferencias de estilo determinadas
guientes formas: ambiente (ambiente físico), colocación por el género es importante para superar las barreras de
del cuerpo, postura, ademanes, expresiones faciales y la comunicación entre los sexos. Por ejemplo, los hom­
movimientos, tono de voz, ropa y apariencia, y reflejo (esta­ bres tienden a ser más autoritarios en su conversación,
blecimiento de una buena relación). Una de las aplicacio­ mientras que a las mujeres les interesa más la cortesía.
nes prácticas de la comunicación no verbal es proyectar En general, es posible superar las barreras transculturales
entusiasmo y confianza con el lenguaje corporal, por ejem­ de la comunicación si hay sensibilidad a las diferencias
plo, relajando la expresión facial. culturales. Dos tácticas específicas son mostrar respeto
por todos los trabajadores y utilizar un lenguaje directo pro­
Presentar detalles sobre los diversos canales de co- nunciando las palabras lenta y claramente.
i) municación en las organizaciones.
En las organizaciones burocráticas los canales formales Reconocer los aspectos básicos para convertirse en
de comunicación se especifican de manera precisa. Estos un c o m u n i c a d o r más orientado al poder.
canales son más difíciles de seguir en una organización de Para convertirse en un comunicador orientado al poder
trabajo en red, debido a la estructura esférica de los equi­ es importante escoger el estilo lingüístico correcto. Entre
pos autoadministrados. Los canales de comunicación in­ las características de un estilo lingüístico orientado al po­
formal complementan los canales formales, con el rumor der están elegir palabras que muestren convicción, recal­
como principal canal de comunicación informal. Los ru­ car un habla directa y no disculparse muy a menudo.
 Preguntas y actividades de discusión

T É R M I N O S Y F R A S E S C L A V E

Mensaje, 160 lítica permite a los empleados llevar algún asunto a la adminis­
Propósito o idea que se transmite en un acto de comunicación. tración superior, sin tener que soicitar primero la autorización
de su jefe.
Ruido, 161
Cualquier cosa que interrumpa la comunicación, incluyendo las Semántica, 169

actitudes y emociones del receptor. Diversos significados que la gente da a las palabras.
Lugar de trabajo alterno, 162 Filtrado, 169
Combinación de prácticas de trabajo no tradicionales, ambien­ Coloreado y modificación de la información con el fin de que
tes y ubicaciones que complementan la oficina tradicional. sea más aceptable para el receptor.
Trabajo a distancia, 162 Credibilidad, 170
Es un arreglo en el cual los empleados utilizan computadoras Grado de confianza en la fuente o emisor.
para cumplir con sus responsabilidades regulares de trabajo,
Señales mixtas, 170
en casa o en una oficina satélite.
Descomposición de la información que resulta del envío de di­
Sistema de reconocimiento de voz, 164 ferentes mensajes sobre el mismo tema a diferentes públicos.
Dispositivo electrónico que puede ser comandado con la voz. Marco de referencia, 170
Comunicación no verbal, 165 Perspectiva basada en una experiencia anterior.
Transmisión de mensajes por medios distintos a las palabras. Juicio de valor, 170
Canales de c o m u n i c a c i ó n formal, 166 Opinión global de alguno con base en una rápida percepción
Rutas oficiales para enviar información dentro y fuera de la or­ de sus méritos.
ganización. Sobrecarga de c o m u n i c a c i ó n (o información), 170
Organización de trabajo en red, 166 Situación que ocurre cuando la gente recibe una carga de in­
Estructura esférica que puede rotar los equipos autoadministra- formación tan excesiva que no puede responder con eficacia a
dos y otros recursos en torno a una base común de conoci­ los mensajes.
mientos. Paradigmas, 171
Canales de c o m u n i c a c i ó n informal, 167 Modelo, marco de referencia, punto de vista o perspectivas.
Red de canales no oficiales de comunicación que complemen­
Escuchar activamente, 172
tan los canales formales.
Poner atención para entender el significado completo sin hacer
Rumor, 167 juicios o interpretaciones prematuras.
Principal canal de comunicación informal en las organizaciones. Estilo lingüístico, 176
Administración ambulatoria, 168 Patrón característico de habla de una persona que se relaciona
Proceso en que los administradores se mezclan libremente con los con el grado de franqueza, ritmo y pausas, elección de vocabu­
trabajadores en el piso del taller, en la oficina y con los clientes. lario y uso de dispositivos de comunicación como bromas, figuras

Política de puertas abiertas, 168 de lenguaje, anécdotas, preguntas y justificaciones.

Es un canal de comunicación hacia arriba más formal. Esta po­

P R E G U N T A S Y A C T I V I D A D E S D E D I S C U S I Ó N

1. ¿Por qué se conoce a la comunicación como "el proceso 4. ¿Qué barreras de la comunicación se crean con los telé­
básico por el cual los administradores hacen que se haga fonos celulares?
el trabajo"? 5. ¿Cómo puede una empresa aprovechar una buena comu­
2. Un administrador dijo recientemente: "Para el momento en nicación hacia arriba?
que respondo todo mi correo electrónico y correo de voz, 6. ¿Qué problemas éticos, si es que hay alguno, percibe us­
ya es tiempo de irme a casa". ¿Qué le aconsejaría usted ted en ser un comunicador orientado al poder?
a este administrador? 7. Pregunte a una persona exitosa qué opina de la importan­
3. Observe a un ejecutivo de negocios en la televisión y eva­ cia de ser un comunicador orientado al poder. Prepárese
lúe qué tan eficazmente utiliza la comunicación no verbal. para compartir sus observaciones con sus compañeros
Esté preparado para presentar sus conclusiones en clase. de clase.
 CAPITULO 8 Comunicación interpersonal

C O M P O R T A M I E N T O O R G A N I Z A C I O N A L E N L Í N E A

HACER MARCAR
Capacidades de la fuerza de trabajo Tips de presentación
Para reforzar su comprensión de la importancia de poseer ha­ http://www.fastcompany.com/online/07/124present.html
bilidades de comunicación para el éxito profesional visite el si­
tio web http://www.scans.jhu.edu. A medida que avance en el Trabajo a distancia
sitio identifique las habilidades de comunicación que la comisión http://www.sangabriel.com/telecommuting.htm.

del gobierno federal en cuestión considera esenciales para el Barreras de la comunicación transcultural
éxito en el mercado de trabajo de la actualidad. Anote cuáles de http://www.bena.com/ewinters/xculture.html
estas habilidades ya domina y cuáles necesita desarrollar.

C A S O P R Á C T I C O : Evaluación d e las características d e u n candidato para ver si

r e ú n e l o n e c e s a r i o y p o d e r ser parte d e l e q u i p o

HRManagerPLUS.com es una empresa de administración de re­ periencia eran satisfactorias, su curriculum era bueno y se pre­
cursos humanos que proporciona servicios a departamentos de sentaba bien a sí misma durante una entrevista por teléfono a
personal como pagos de nómina, administración de prestacio­ los candidatos. Después de que el equipo de nuevos negocios
nes, programas de acción afirmativa y capacitación técnica a pasó ese tiempo con Cleveland, el líder del equipo, Lauren
otras compañías. Al firmar un contrato con HRManagerPLUS.com, Nielsen, sugirió realizar una sesión con el fin de intercambiar
otras empresas pueden contratar parte o todas sus funciones de ideas sobre la conveniencia de contratar a Cleveland. Nielsen
recursos humanos. comentó: "Al parecer estamos de acuerdo en que Gina es un
En sus siete años de operación HRManagerPLUS.com ha fuerte candidato por sus antecedentes y su discurso. Pero, creo
crecido de 3 a 50 empleados, y el año pasado tuvo ingresos to­ con firmeza en la comunicación no verbal, por lo tanto, conside­
tales por 21 millones de dólares. ro que estudiar su lenguaje corporal nos puede dar información
La mayoría del trabajo de la empresa es realizado por valiosa. Les pido que compartamos nuestras observaciones so­
equipos dirigidos por un líder rotatorio. Cada miembro del equi­ bre lo que el lenguaje corporal de Gina nos dice de su verdade­
po desempeña el rol de líder durante 18 meses. El fundador y ra manera de ser. Yo comienzo.
director general, Jerry Clune, considera que el equipo de cua­ Lauren: Me gustó la tranquilidad y refinamiento de Gina
tro personas que se dedica a nuevos negocios es vital para el cuando se nos unió para el desayuno. Hizo todos los movimien­
futuro de la compañía. Además de desarrollar ideas de nuevos tos superficiales correctos para proyectar confianza en sí mis­
servicios, los miembros del equipo tienen a su cargo obtener ma. ¿Pero, alguien más se dio cuenta de que se preocupó
clientes para cualquier propuesta de nuevo servicio que Clune cuando tuvo que elegir un platillo del menú? Al final escogió
haya aprobado. El equipo de nuevos negocios desarrolla y ven­ una omelette de jamón y queso, pero levantó la voz al final de
de nuevos servicios. Después de que el servicio se lanza al la oración cuando la pidió. Yo creo que eso indica que Gina no
mercado y comienza a funcionar, el grupo de ventas toma a su tiene tanta confianza en sí misma.
cargo el desarrollo de más clientes. También noté que se mordía los labios un poco cuando le
Como sucede con otros equipos de HRManagerPLUS.com, preguntamos qué tan creativa se consideraba. Sé que dijo ser
los miembros de éste participan en la contratación de personal creativa y nos dio un ejemplo de un proyecto en el que intervi­
que se les unirá. Junto con Clune, el equipo de nuevos negocios no hasta su conclusión. Sin embargo, el que se mordisquee los
decidió que debía ampliarse a cinco miembros. El equipo anunció labios me sugiere que no está llena de pasión por el poder.
la vacante para un nuevo miembro en un servicio de reclutamien­ Michael: Yo no hice ninguna observación directa sobre si
to en internet, puso anuncios clasificados en el periódico local y tiene confianza en sí misma o no, pero sí noté algo que puede
también pidió referencias a los empleados actuales. Una de las fi­ estar relacionado. Yo creo que Gina tiene ambición por el po­
nalistas para ocupar el puesto fue Gina Cleveland, graduada de der, y esto podría indicar alta o baja confianza en sí misma. ¿Al­
una escuela de negocios, de 27 años. Además de entrevistarse guien notó que puso sus manos en las caderas cuando estaba
con Clune y los dos vicepresidentes de la compañía, Cleveland parada? Ésa es una señal pura y clara de alguien que desea
pasó medio día con el equipo de nuevos negocios, incluido el de­ tener el control. Su corte de pelo es casi del mismo largo y esti­
sayuno y el almuerzo. Alrededor de dos horas y media de ese lo que el de la mayoría de las mujeres que han ascendido hasta
tiempo, Gina se sentó en una sala de conferencia para sostener la cumbre en las compañías de Fortune 500. Yo creo que copió
una entrevista con los cuatro miembros del equipo. el peinado de Carly Fiorina, la líder de HP.
Los cuatro miembros concordaron en que Cleveland pare­ Otra pista que tengo de la ambición por el poder de Gina
cía ser una fuerte candidata para el puesto. Su educación y ex­ es la forma en que revisó la cuenta en el restaurante en el almuer-
 Notas

zo, pude ver en sus ojos que ella realmente quería pagar la cuen­ pre empujaba ligeramente su silla hacia atrás cuando entrába­
ta de todo el equipo. Eso podría significar un deseo de control y mos a una discusión fuerte? Yo interpreto eso como un signo
de mostrarnos que ella es muy importante. ¿Deseamos tener en de que no quiere ser parte de un grupo estrechamente unido.
el equipo a alguien con un deseo de control tan fuerte? Lauren: Como tal vez hayan notado, he estado escribien­
Brenda: Yo observé un cuadro diferente de Gina a partir de do tan rápido como puedo en la laptop, tomando notas de lo
su comunicación no verbal. Ella vestía correctamente para la que han dicho. Tenemos algunas observaciones contrarias y
ocasión -ni demasiado conservadora ni demasiado informal. Eso deseo resumirlas e integrarlas antes de tomar una decisión.
me dice que puede ajustarse bien a nuestro ambiente. ¿Advirtie­ Mañana temprano les enviaré un correo con un archivo anexo
ron lo bien cuidados que estaban sus zapatos? Esto indica que del resumen de mis observaciones. Hagan cualquier cambio
es detallista y bien organizada. Su portafolio era de cuero blan­ que consideren conveniente y devuélvanmelo. Después de que
do, cómodo. Si ella en verdad estuviera enfocada hacia el poder hayamos terminado de evaluar cuidadosamente a Gina le ha­
y el control, hubiera llevado un portafolios de vinilo duro o de remos una propuesta a Jerry (Clune).
aluminio. Yo creo que Gina es una persona asertiva que confía
en sí misma y que podría combinar bien con nuestro equipo. Preguntas
Larry: Espero que, como soy el último, no esté ya demasia­ 1. ¿En qué medida los miembros del equipo de nuevos ne­
do influido por sus observaciones. Mi comentario es que Gina lu­ gocios están haciendo un uso apropiado de la comunica­
ce muy bien en el rol, pero puede tener problemas para llegar a ción no verbal para evaluar a Gina Cleveland?
ser una buena jugadora de equipo. Me parece demasiado rela­ 2. ¿Qué miembros del equipo considera que hicieron la inter­
jada y distante. ¿Notaron su apretón de manos? Me dio la im­ pretación más realista de la conducta no verbal de Gina?
presión de que deseaba tener el menor contacto físico posible ¿Por qué?
conmigo. Su saludo de mano no era sincero. Sentí que su mano 3. ¿Debió Lauren, el líder del equipo, decirle a Gina por anti­
y su brazo se retiraban de mí cuando me saludó. cipado que el equipo estaría analizando su conducta no
También noté que no se inclinaba mucho hacia nosotros verbal? Justifique su respuesta.
durante la discusión de mesa redonda. ¿Recuerdan que siem­

B I B L I O G R A F Í A

Balu, Rekha, "Listen U p ! " Fast Company, mayo de 2000, p p . 304-316. Knight, Sue, NLP Solutions: How to Model What Works in Business—And

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2. Citado en "Bottom Liners" por Eric y Bill, Inc., en Rochester Demo­ 10. Jeffrey J a c o b i , The Vocal Advantage (Upper Saddle River, NJ:
crat and Chronicle, 24 de abril de 1995, p. 2. Prentice Hall, 1996).
3. Citado en "Like It or Not, You've Got Mail", Business Week, 4 d e o c ­ 11. Investigación citada en "Use Body L a n g u a g e to Gain Their Trust",
tubre de 1999, p. 178. Managers Edge, abril de 2000, p. 5.
4. Mahlon Apgar, IV, "The Alternative Workplace: C h a n g i n g Where a n d 12. Raymond E. Miles y Charles C. Snow, "The New Network Firm: A
How People Work", Harvard Business Review, mayo-junio d e 1998, Specialized Structure Built on a Human Investment Philosophy", Or­
p. 1 2 1 . ganizational Dynamics, primavera de 1995, p p . 6-7.
5. Geoffrey N u n b e r g , "The Trouble with PowerPoint", Fortune, 20 de d i ­ 13. Citado en Mildred L. Culp, "Rumor Important, Says Managers World­
ciembre de 1999, p p . 330, 334. wide", columna WorkWise® para amplia distribución, 28 de marzo de
6. Jean Mausehund y R. Neil Dortch, "Presentation Skills in the Digital 1999.
A g e " , Business Education Forum, abril de 1999, p p . 30-32. 14. John P. Kotter, The General Managers (Nueva York: Free Press,
7. Mausehund y Dortch, "Presentation Skills", p p . 31-32. 1991).
8. Jim Baumann, "Voice Recognition", http://www.hitl.washington.e- 15. Valorie A. McClelland y Richard E. Wilmot, "Improve Lateral C o m ­
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 CAPÍTULO 8 Comunicación interpersonal

16. Valorie A. McClelland, "Mixed Signals Breed Mistrust", Personnel 1990); John Gray, Men Are from Mars, Women Are from Venus (Nue­
Journal, marzo de 1987, p p . 24-29. va York: HarperCollins, 1992).
17. Robert A. Dilenschneider, A Briefing for Leaders: Communication 22. Roger E. Axtell, Gestures: The Do's and Taboos of Body Language
as the Ultimate Exercise of Power (Nueva York: Harper/Business, Around the World (Nueva York: Wiley, 1990).
1991). 23. Deborah Tannen, "The Power of Talk: Who Gets Heard and Why?"
18. Suzette H a d d e n Elgin, Genderspeak (Nueva York: Wiley, 1993). Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1995, pp. 138-148.
19. El comentario sobre las pistas no verbales viene de "See How Much 24. Tannen, "The Power of Talk", p p . 138-158; "How You Speak Shows
You're Missing? How to Listen When You'd Rather Talk", Working Where You Rank", Fortune, 2 de febrero d e 1998, p. 156; "Proven
Smart, abril de 2000, p. 7. Strategies for Gaining Cooperation", Managers Edge, abril d e 2000,
20. "Listen and Respond: The Communication Two-Step", Leadership p. 4. '
(American Association 'nternational), junio d e 1998, p. 4.
21. Deborah Tannen, Talking from 9 to 5 (Nueva York: William Morrow,
1994): Tannen, You Just Don.t Understand (Nueva York: Ballantine,
 Dinámica de grupos
y trabajo en equipo 183

E n Volvo Comrnercial Finance Inc., de Minncapolis, Minnesota, el vice O B J E T I V O S

presidente D o u g Olson debía desarrollar u n mayor sentido de trabajo en
equipo entre su fuerza de ventas y la de Prévost Car, Inc., un armador de Después de leer y estudiar
este capítulo, y realizar
camiones Volvo de Saint Clair, Quebec. El grupo de Olson ofrece financia-
los ejercicios, usted podrá:
m i e n t o a los clientes de Prévost, pero éstos pueden conseguirlo en cual­
quier otro lugar. Así que el grupo depende de que los vendedores de
Describir los diversos ti­
Prévost le canalicen clientes. pos de grupos y equipos
Para fomentar la cooperación y el trabajo en equipo entre ambos gru­ que existen en las organi­
pos, Olson envió representantes de cada grupo a la escuela corporativa, zaciones.

donde enseñan a manejar c o m o pilotos de carreras. Según Olson, el que

Resumir las etapas de
los representantes de las dos compañías aprendieran a manejar autos de
desarrollo de los grupos
carrera n o sólo fue adecuado para ambas, dada su respectiva línea de n e ­
y los roles clave que los
gocios, sino que les permitió vivir una experiencia que los vinculó fuer­ miembros desempeñan
temente. Los participantes manejaban en una pista ovalada del autódromo en un grupo de trabajo.
de Sebring en Florida, a velocidades hasta de 120 millas por hora en las
rectas —y no estaban solos en la pista. Aunque los instructores de la escuela Identificar las caracterís­
ticas de un grupo de
eliminaron todo el peligro al escalonar a los manejadores, los participantes
trabajo eficaz.
todavía experimentaban las fuertes descargas de adrenalina impulsadas por
el temor. Los conductores, aficionados c o m o pilotos de carrera, entendie­ Ser capaz de implemen-
ron que su seguridad dependía tanto de c ó m o manejaran sus compañeros, tar dos métodos dife­
c o m o de sus propias habilidades recién adquiridas. rentes de solución de
problemas y toma
"Comprendieron cuánto tenían que confiar en la persona que iba
de decisiones por el
enfrente y la que iba detrás de ellos", dice O l s o n . La experiencia reforzó
grupo.
el mensaje de que las ventas a m e n u d o son un esfuerzo individual y de
equipo, añade. Y a pesar de los aspectos pedagógicos, fue una e x p e r i e n ­ Señalar diversos proble­
cia emocionante que los empleados de O l s o n aún saborean. "Todavía ha­ mas que pueden dismi­
blan de ella hasta hoy", dice. nuir el esfuerzo del grupo
y la manera de evitarlos.
La escuela de manejo n o es un pasatiempo trivial para el grupo cor­
porativo. Los vehículos, la adrenalina y la e m o c i ó n pueden obtenerse en
Explicar cómo alentar el
cada vez más escuelas de manejo que prestan el servicio de ejercicios de trabajo en equipo.
construcción de equipos. El sitio favorito es el Porsche Driving E x p e -
rience en h t t p : / / w w w . p o r s c h e d r i v i n g . c o m .

Fuente: Reimpreso de Michael Hickins, "A Day at the Races", Management Review (mayo de 1999), p. 59.
Copyright © 1999 American Management Association International: Nueva York, NY. Todos los derechos
reservados.http://www.amanet.org.
Capítulo 9
 CAPÍTULO 9 Dinámica de grupos y trabajo en equipo

¿Y E S O Q U É ? ¿ A q u é se d e b e l a i m p o r t a n c i a d e e n v i a r e m p l e a d o s a u n a e s -
c u e l a d e m a n e j o d e a u t o s d e c a r r e r a ? Si la administración s u p e r i o r r e a l m e n t e cree
en la i m p o r t a n c i a de desarrollar el trabajo de e q u i p o entre individuos y g r u p o s i n t e r -
d e p e n d i e n t e s , n o vacilará en proporcionarles fuertes e m o c i o n e s para lograrlo. (Sin e m -
bargo, t a m b i é n existen m é t o d o s más apacibles q u e p e r m i t e n alcanzar esa m e t a para el
personal q u e n o necesita e m o c i o n e s tan intensas, c o m o ejercicios en el salón de clases.)
184 D e b i d o al énfasis q u e se p o n e en los e q u i p o s y en la t o m a de decisiones p o r g r u p o s en
las organizaciones cada vez es más i m p o r t a n t e e n t e n d e r los conceptos de equipo y g r u p o .
En las organizaciones m o d e r n a s es práctica c o m ú n organizar t o d o tipo de trabajo alrede-
1
d o r de los g r u p o s y equipos. Los p r i m e r o s tienen una importancia vital para e n t e n d e r el
c o m p o r t a m i e n t o organizacional p o r q u e son la base de la organización más grande.

TIPOS DE GRUPOS Y EQUIPOS

U n g r u p o es u n c o n j u n t o de personas cuyos m i e m b r o s interactúan entre sí, trabajan
D e s c r i b i r los d i v e r s o s
tipos de g r u p o s y hacia algún p r o p ó s i t o c o m ú n y se p e r c i b e n ellos m i s m o s c o m o una u n i d a d . U n e j e m -
e q u i p o s q u e existen en plo de g r u p o sería u n jefe de u n e q u i p o de servicios al cliente y su personal, d e b i d o a
las o r g a n i z a c i o n e s .
q u e realizan u n esfuerzo colectivo, a diferencia de d o c e personas q u e están reunidas en
u n elevador de oficina sólo p o r casualidad. D e a c u e r d o c o n J o n R . K a t z e n b a c h y D o u -
glas K. S m i t h , los g r u p o s y e q u i p o s funcionan en forma diferente. U n e q u i p o es u n
2

tipo especial de g r u p o . Los m i e m b r o s del e q u i p o tienen habilidades complementarias y es-

tán c o m p r o m e t i d o s con u n propósito c o m ú n , u n conjunto de metas de d e s e m p e ñ o y u n
enfoque en esa tarea. U n a parte i m p o r t a n t e del funcionamiento del e q u i p o es el t r a b a j o
e n e q u i p o , u n e n t e n d i m i e n t o y c o m p r o m i s o con las metas del g r u p o p o r parte de los
miembros q u e lo integran.
O t r a s diferencias e n t r e los g r u p o s y e q u i p o s son las siguientes. U n g r u p o de tra-
bajo tiene u n líder fuerte c l a r a m e n t e enfocado, m i e n t r a s q u e el líder de u n e q u i p o
c o m p a r t e las funciones de liderazgo. U n g r u p o se caracteriza p o r las responsabilidades
individuales, en t a n t o q u e u n e q u i p o t i e n e responsabilidades individuales y m u t u a s . U n
e q u i p o , a d e m á s , entrega p r o d u c t o s reales de su trabajo c o n j u n t o . P o r otra parte, u n g r u -
p o trata d e m a n e j a r c o n eficiencia sus r e u n i o n e s , m i e n t r a s q u e u n e q u i p o estimula las
preguntas de respuesta abierta y la plena participación de sus m i e m b r o s en la solución
de los p r o b l e m a s .
Los grupos y equipos se clasifican en formas diferentes. E n este texto se describirá la
diferencia entre los grupos formales y los informales, y entre cuatro diferentes tipos de
equipos de trabajo.

Grupos formales y grupos informales

Algunos g r u p o s son reconocidos f o r m a l m e n t e p o r la administración y la organización
misma, mientras q u e otros no. U n g r u p o f o r m a l es u n g r u p o q u e la organización forma
d e l i b e r a d a m e n t e para realizar tareas específicas y alcanzar metas. Ejemplos de g r u p o s
formales y de trabajo incluyen d e p a r t a m e n t o s , proyectos, fuerzas de tarea, c o m i t é s y
círculos de calidad. En contraste, los g r u p o s i n f o r m a l e s surgen con el correr del t i e m p o
mediante una interacción de los empleados. A u n q u e sus metas n o se establecen de m a n e -
ra explícita, los g r u p o s informales suelen satisfacer u n p r o p ó s i t o social o recreativo. Los
m i e m b r o s de u n d e p a r t a m e n t o q u e cenan j u n t o s ocasionalmente constituirían u n g r u p o
informal. Sin e m b a r g o , ese m i s m o g r u p o podría t a m b i é n c u m p l i r u n i m p o r t a n t e p r o -
pósito de trabajo si analiza p r o b l e m a s técnicos de interés m u t u o .

Tipos de equipos de trabajo

Todos los e q u i p o s en el lugar de trabajo t i e n e n los siguientes e l e m e n t o s e n c o m ú n , es-
tán formados p o r personas q u e trabajan en c o n j u n t o , en forma cooperativa y p o s e e n
 Tipos de grupos y equipos

una mezcla de habilidades. E n el capítulo 6 ya se d e s c r i b i e r o n los e q u i p o s de trabajo a u -

todirigidos o autoadministrados. O t r o s cuatro e q u i p o s de trabajo representativos i n c l u -
yen los transfuncionales, los de administración superior, los g r u p o s de afinidad y los
equipos virtuales. Los proyectos, fuerzas d e tarea y c o m i t é s t i e n e n u n diseño similar al
de los equipos transfuncionales, así q u e n o se considera necesario tratarlos p o r separado.
N o i m p o r t a q u é n o m b r e reciba el e q u i p o , su p r o p ó s i t o general es c o n t r i b u i r a u n lugar
de trabajo colaborador, e n q u e la g e n t e se ayuda e n t r e sí a lograr metas constructivas. La 185
idea es q u e los trabajadores c o l a b o r e n (con u n alto nivel de c o o p e r a c i ó n ) , en lugar d e
c o m p e t i r o p o n e r obstáculos para q u e otros hagan su trabajo.
A m e d i d a q u e f o r m a r e q u i p o s e n el a m b i e n t e laboral se ha v u e l t o c o m ú n , se ha d e -
dicado m u c h o esfuerzo a especificar las habilidades y c o n o c i m i e n t o s necesarios para h a -
cer q u e u n e q u i p o funcione de m a n e r a eficaz, e n particular en los e q u i p o s de trabajo
a u t o d i r i g i d o . La A u t o e v a l u a c i ó n q u e e n c o n t r a r á más adelante p r o p o r c i o n a u n a lista r e -
presentativa de las habilidades de e q u i p o q u e d e b e n t e n e r los trabajadores. ¿Cuántas de
estas habilidades de e q u i p o p o s e e usted?

Equipos transfuncionales
Es u n a práctica c o m ú n q u e los e q u i p o s estén c o m p u e s t o s de trabajadores de diferentes
especialidades. U n e q u i p o t r a n s f u n c i o n a l es u n g r u p o de trabajo c o m p u e s t o p o r tra-
bajadores de diferentes especialidades, p e r o q u e están más o m e n o s al m i s m o nivel e n la
organización, q u e se r e ú n e n para alcanzar u n a tarea. El p r o p ó s i t o del e q u i p o transfun-
cional es c o m b i n a r el talento de los trabajadores de diferentes especialidades c o n el fin
de enfocarlo hacia u n a tarea q u e requiere tal c o m b i n a c i ó n .
El propósito más frecuente de u n e q u i p o transfuncional es el desarrollo de u n p r o -
ducto. A u n q u e t a m b i é n se utilizan para otros propósitos, p o r ejemplo, mejorar la calidad,
reducir costos y manejar una c o m p a ñ í a (en forma d e u n e q u i p o de administración s u p e -
rior). N o r t h w e s t e r n M u t u a l Life ha estado usando equipos transfuncionales para diversos
propósitos casi desde q u e c o m e n z ó a funcionar. E n años recientes u n e q u i p o transfuncio-
nal creó el sitio w e b de la compañía ( h t t p : / / w w w . n o r t h w e s t e r n m u t u a l . c o m ) . La mayoría
de los equipos transfuncionales de N o r t h w e s t e r n , en la actualidad, incluyen u n individuo
q u e n o tiene responsabilidad e n el p r o b l e m a q u e se ataca - a l g u i e n a q u i e n n o le i n t e -
resa p e r s o n a l m e n t e el p r o b l e m a . Se cree q u e u n p u n t o de vista e x t e r n o p u e d e e s t i m u -
lar el p e n s a m i e n t o de otros m i e m b r o s del e q u i p o .
La empresa británica de diseño más grande, I m a g i n a t i o n , Ltd., utiliza c o n éxito los
equipos transfuncionales para c u m p l i r c o n los encargos de sus clientes. La c o m p a ñ í a se
dedica a hacer diversos trabajos de diseño q u e incluyen el diseño gráfico, sitios w e b , p r e -
sentaciones de p r o d u c c i ó n y centros de visitantes. U n reciente encargo r e q u i r i ó q u e la
c o m p a ñ í a hiciera más manejable u n a fila de espera e n el Britain's M i l l e n n i u m D o m e . La
empresa c o m e n z ó c o n u n e q u i p o de e m p l e a d o s i n t e r n o s —un arquitecto, u n diseñador
de iluminación, u n diseñador gráfico y u n director d e filmación. Al final, el e q u i p o c e n -
tral de I m a g i n a t i o n envió u n coreógrafo para q u e se uniera al g r u p o . El personal de I m a -
gination practicaba u n verdadero trabajo de e q u i p o y reconocía q u e el talento de u n
3
e q u i p o es m a y o r q u e el talento de sus m i e m b r o s individuales.
Para tener u n b u e n d e s e m p e ñ o en u n e q u i p o transfuncional, u n a persona tendría
q u e pensar en el bien de toda la organización, más q u e en t é r m i n o s de su propia espe-
cialidad. Por ejemplo, u n técnico de manufactura tendría q u e preguntarse: "Si p r o p o n g o
q u e se utilicen c o m p o n e n t e s costosos para este biper c o n acceso a la red, ¿su precio se e l e -
varía demasiado para el m e r c a d o q u e se p r e t e n d e alcanzar?"

Equipo de administración superior

El g r u p o de administradores q u e o c u p a la c u m b r e d e la mayoría de las organizaciones
se c o n o c e c o m o equipo, e q u i p o de administración o e q u i p o d e a d m i n i s t r a c i ó n s u p e -
r i o r . Sin embargo, c o m o observa J o n R . K a t z e n b a c h , e x p e r t o en equipos, p o c o s g r u p o s
de administradores superiores funcionan c o m o e q u i p o en el sentido en q u e se definieron
 CAPÍTULO 9 Dinámica de grupos y trabajo en equipo

AUTQEVALUACIQN
Habilidades de equipo
Se requieren diversas habilidades para ser un miem­ F = fuerte (capaz y c ó m o d o con la implementación
bro eficaz d e varios tipos d e equipos. Varias empre­ eficaz de la habilidad)
sas de negocios utilizan el inventario de habilidades M = m o d e r a d o (habilidad demostrada en el pasado)
para ayudar a los miembros del equipo a desarrollar B = básico (habilidad mínima en esta área)
las aptitudes que necesitan para convertirse en N A = no aplicable (no tiene relación con el tipo de
miembros de equipo de alto d e s e m p e ñ o . Revise trabajo que hago)
c a d a habilidad listada y califique su nivel d e habilida­
des para c a d a una usando la siguiente clasificación:

Habilidades de c o m u n i c a c i ó n Nivel d e h a b i l i d a d e s (F, M, B, o NA)

Habla con eficacia •

Fomenta la comunicación abierta

Escucha a los d e m á s
Hace buenas presentaciones
Prepara comunicaciones escritas

Habilidades de autoadministración
Actúa con integridad
Demuestra adaptabilidad
Se preocupa por el desarrollo personal
Lucha por lograr resultados •
Se compromete con el trabajo

H a b i l i d a d e s para p r o c e s a r el p e n s a m i e n t o
Presenta soluciones innovadoras a los problemas
Usa un criterio sólido
Analiza los asuntos
Su pensamiento se "sale d e los e s q u e m a s "

Habilidades organizacionales
Conoce el negocio
Usa su pericia técnica/funcional
Usa datos cuantitativos/financieros

Habilidades estratégicas
Reconoce el impacto en el gran cuadro
Promueve el factor humano corporativo
Se enfoca en las necesidades d e los clientes
Se compromete con la calidad
Maneja la rentabilidad

4
e n este c a p í t u l o . El director general recibe la m a y o r parte de la publicidad, j u n t o c o n
el crédito y la culpa p o r lo q u e sale mal. Sin e m b a r g o , los g r u p o s de administradores su-
periores son equipos, en el sentido de q u e la mayoría de las decisiones principales se t o m a n
e n c o n j u n t o c o n t o d o s los m i e m b r o s q u e los i n t e g r a n . M i c h a e l Dell (Dell C o m p u t e r s )
y Steve Jobs (Apple C o m p u t e r s ) son ejemplos de directores generales m u y visibles y
brillantes, q u e consultan r e g u l a r m e n t e c o n sus asesores de confianza antes de t o m a r d e -
cisiones i m p o r t a n t e s .
El t é r m i n o equipo de administración superior tiene otro significado m e n o s frecuente.
U n a s cuantas compañías se manejan en realidad p o r u n c o m i t é de dos o más ejecutivos
superiores q u e reclaman c o m p a r t i r el p o d e r de manera equitativa. E n esta forma, son c o -
 Tipos de grupos y equipos

m o u n e q u i p o de esposo y esposa q u e administran u n a casa. U n ejemplo de participación

del p o d e r en la cima para formar u n e q u i p o de dos personas es la fusión de E x x o n y M o -
bil. Algunos observadores ven c o n escepticismo q u e una compañía p u e d a dirigirse bien
sin la presencia de u n ejecutivo clave q u e t o m e la decisión final. ¿Se imagina a su e q u i p o
deportivo favorito c o n dos entrenadores en jefe, o su banda de música favorita con dos
directores?

Grupos de afinidad
C o n t i n ú a n surgiendo diferentes tipos de equipos de trabajo para satisfacer las necesidades
organizacionales. U n reciente ejemplo de una nueva variación de los equipos es el g r u -
p o d e a f i n i d a d , es decir, u n g r u p o de participación f o r m a d o p o r empleados de nivel
profesional (o q u e p o s e e n el c o n o c i m i e n t o ) . Los m i e m b r o s son colegas q u e se r e ú n e n
p e r i ó d i c a m e n t e para c o m p a r t i r información, captar o p o r t u n i d a d e s y resolver problemas
q u e afectan al g r u p o de trabajo y a la organización mayor. El g r u p o es a u t o d i r i g i d o y
5
tiene una carta constitutiva formal. U n a aplicación de u n g r u p o de afinidad tuvo lugar
en una gran sucursal de M e r r i l Lynch, d o n d e u n g r u p o de asesores de inversión se r e u -
nían p e r i ó d i c a m e n t e para analizar c ó m o p o d r í a n satisfacer m e j o r las necesidades de sus
clientes q u e estaban a c e p t a n d o jubilaciones tempranas. El g r u p o desarrolló u n p a q u e t e
de inversiones q u e satisfacía las necesidades específicas de g e n t e q u e se jubilaba j o v e n y
tenía una larga expectativa de vida. El n u e v o p r o g r a m a tuvo u n a alta aceptación p o r par-
te de los clientes a los q u e estaba destinado.

Equipo virtual
Algunos equipos efectúan la mayor parte de su trabajo p o r m e d i o del envío de mensajes
electrónicos a los demás m i e m b r o s , en lugar de reunirse c o n ellos en persona. U n g r u p o
p e q u e ñ o integrado p o r personas cuyo trabajo r e ú n e estas características se c o n o c e c o m o
e q u i p o v i r t u a l . E n el lenguaje de la tecnología de la información, ellos " c i b e r c o l a b o r a n "
al realizar " c i b e r r e u n i o n e s " . El c o r r e o electrónico es el m e d i o usual para c o m p a r t i r i n -
formación y dirigir las reuniones. Groupware es o t r o m é t o d o utilizado para realizar una
c i b e r r e u n i ó n . C o n el groupware, varias personas p u e d e n editar u n d o c u m e n t o al m i s m o
t i e m p o o en secuencia. Las videoconferencias son o t r o avance t e c n o l ó g i c o q u e facilita la
6
constitución de equipos virtuales. Las t o r m e n t a s d e ideas electrónicas, q u e se describie-
ron en el capítulo 4, son m u y apropiadas para u n e q u i p o virtual.
La mayoría de las compañías de alta tecnología r e c u r r e en algún m o m e n t o a los
equipos virtuales y las c i b e r r e u n i o n e s . Las alianzas estratégicas en las q u e c o m p a ñ í a s dis-
persas desde el p u n t o de vista geográfico t i e n e n q u e trabajar j u n t a s , t a m b i é n son u n
c a m p o natural para los e q u i p o s virtuales. Para el t é c n i c o de c a m p o en Islandia es m e -
nos costoso sostener u n a c i b e r r e u n i ó n c o n sus c o n t r a p a r t e s e n Sudáfrica, M é x i c o y
California, q u e hacerlos viajar a t o d o s a u n a sola u b i c a c i ó n física. I B M h a c e algún uso
de los e q u i p o s virtuales en la venta de los sistemas de t e c n o l o g í a de la i n f o r m a c i ó n , e n
p a r t e p o r q u e hay m u c h o personal de c a m p o de I B M q u e trabaja desde su h o g a r y sus
vehículos. Los equipos virtuales son t a m b i é n una forma eficaz de responder a nuevas t e n -
dencias demográficas en la fuerza laboral, d o n d e es posible q u e los empleados más talen-
tosos estén localizados en cualquier parte del m u n d o y d e m a n d e n flexibilidad en c u a n t o
7
a c u á n d o y d ó n d e realizar el trabajo.
A pesar de la eficiencia de los e q u i p o s virtuales, en ocasiones es necesaria la i n t e -
racción personal para resolver asuntos complejos y e m o c i o n a l e s . La n e g o c i a c i ó n de u n
n u e v o c o n t r a t o entre la administración y u n sindicato, p o r ejemplo, n o se adapta b i e n a
las c i b e r r e u n i o n e s .
El recuadro de C o m p o r t a m i e n t o organizacional en acción, q u e se incluye más a d e -
lante, se relaciona sobre t o d o con los equipos autodirigidos. Sin embargo, los empleados
t a m b i é n p e r t e n e c e n a g r u p o s de afinidad.
 CAPÍTULO 9 Dinámica de grupos y trabajo en equipo

Comportamiento organizational ,
en accwn
SEI I n v e s t m e n t s i n v i e r t e en e q u i p o s

esde el m o m e n t o e n q u e u n o entra y rehacer el cableado bajo los pisos. E n la a c -

a las oficinas corporativas de SEI tualidad, c u a n d o los e q u i p o s c a m b i a n de asig-
Investments, sabe q u e n o se n a c i ó n —lo q u e p u e d e suceder p o r lo m e n o s
encuentra en una empresa corporativa estado- u n a vez al a ñ o - s i m p l e m e n t e d e s c o n e c t a n sus
unidense tradicional. Extendida e n las colinas p i t o n e s , r u e d a n sus sillas y escritorios a u n a
rurales cerca de Valley Forge, Pennsylvania, esta nueva u b i c a c i ó n , se c o n e c t a n a u n n u e v o p i t ó n
gran compañía de administración de activos y se p o n e n a trabajar. SEI p u e d e restablecer u n
ocupa cinco edificios de estilo industrial. SEI n u e v o e q u i p o y c o m e n z a r a trabajar e n u n a
maneja o actúa c o m o administrador de activos h o r a o dos.
p o r 121 0 0 0 millones de dólares, p r i n c i p a l m e n t e Los m u e b l e s rodantes n o son lo ú n i c o
en fondos m u t u o s . La compañía maneja o p e r a - flexible en SEL La u n i d a d definitoria de
ciones para los departamentos fiduciarios de 85 o p e r a c i ó n en SEI es el e q u i p o , q u e trabaja
de los 200 bancos estadounidenses más grandes distribuido a p r o x i m a d a m e n t e en 140 e q u i p o s
y también u n servicio de asesoría d e a u t o d i r i g i d o s . Los e q u i p o s p u e d e n estar
inversiones para individuos ricos. f o r m a d o s p o r p o c o s m i e m b r o s , c o m o 2,
D e n t r o se p u e d e ver el acero estructural, o p o r tantos c o m o 3 0 . Diferentes e q u i p o s
las tuberías y los d u c t o s - p i n t a d o s de color t i e n e n diferentes estructuras. La mayoría de los
fucsia y azul e n u n edificio, y amarillo, o r o y e m p l e a d o s p e r t e n e c e a u n e q u i p o base y a tres
rojo en otro— q u e llevan el logo d e la empresa. o cuatro e q u i p o s especiales. Los e q u i p o s e s p e -
Sin e m b a r g o , lo q u e más s o r p r e n d e son las ciales dan a SEI u n a sensación de m o v i m i e n t o
gruesas espirales de cables q u e cuelgan del p e r p e t u o . U n g r u p o de e q u i p o s organiza y
t e c h o - l a g e n t e las llama "pitones"— q u e c o n - entrega los p r o d u c t o s y servicios de la c o m p a -
t i e n e n el cableado telefónico, de c ó m p u t o y ñía. Las tareas del n e g o c i o q u e n o son centrales
eléctrico. Estas espirales c o n d u c e n electricidad, - m a n e j o d e prestaciones para el personal
acceso de b o t o n e s a las líneas telefónicas y servicios de a l i m e n t a c i ó n , p o r ejemplo— se
y acceso a i n t e r n e t . C u a n d o se observa más de c o n t r a t a n e n el exterior. Les e q u i p o s reclutan a
cerca, se ve q u e t o d o el e q u i p o de oficina, los los nuevos e m p l e a d o s q u e colaborarán c o n
escritorios, sillas, c o m p u t a d o r a s y gabinetes de ellos y realizan t o d o el trabajo secretarial y, d e -
archivo t i e n e n ruedas. finitivamente, h a c e n su p r o p i o café. SEI premia
El diseño está inspirado p o r la frecuencia c o n b o n o s anuales de p r o d u c t i v i d a d a los e q u i -
c o n q u e SEI tiene necesidad de cambiar de pos y sus líderes d e c i d e n c ó m o dividir el d i n e -
m a n e r a rápida y barata. El n e g o c i o c o m e n z ó ro. "Trabajar e n diferentes e q u i p o s le p e r m i t e a
en 1973 h a c i e n d o software para compañías de u n o salirse del e s q u e m a , sin barreras físicas ni
fideicomisos bancarios. A u n a velocidad cada e m o c i o n a l e s " , dice Alice Lidenauer, g e r e n t e d e
vez mayor ha i d o a g r e g a n d o servicios y p r o - n e g o c i o s de e q u i p o .
ductos de fondos m u t u o s y la administración C u a n d o West, el director general, reorganizó
de 401(k) [programa de pensiones], y p r o g r a - SEI hace más de diez años, dijo adiós a la pirá-
mas de administración de efectivo de los aseso- m i d e corporativa. "Le quitamos p o d e r a la gente
res de inversión. Esto ha h e c h o necesario q u e de nivel superior y se lo pasamos a la gente de
los e m p l e a d o s estén c a m b i a n d o c o n s t a n t e m e n - nivel inferior."
te y f o r m a n d o nuevas c o m b i n a c i o n e s para d e -
sarrollar nuevos servicios y p r o d u c t o s q u e
F u e n t e : Jeremy Main, "The Shape of the New Corporation",
c u m p l a n las necesidades cambiantes de sus Working Woman, octubre de 1998, p p . 61-62; Scott Kirsner,
clientes. El director general, Al West, dice q u e "Everyday It's A New Place", Fast Company, mayo d e 1998,
p p . 132-134.
se cansó de pagar 2000 dólares p o r m o v i m i e n t o
p o r persona para r e a c o m o d a r los m u e b l e s
 Etapas de desarrollo del grupo

ETAPAS DE DESARROLLO DEL GRUPO

U n aspecto clave para e n t e n d e r la naturaleza de los g r u p o s de trabajo es c o n o c e r lo q u e R e s u m i r las e t a p a s d e
el g r u p o hace ( c o n t e n i d o ) y c ó m o lo hace (proceso). U n p r o c e s o clave es la forma e n d e s a r r o l l o d e los g r u p o s
q u e el g r u p o se desarrolla al paso del t i e m p o . Para aprovechar m e j o r esta i n f o r m a c i ó n , y los roles c l a v e q u e los
miembros desempeñan
relaciónela c o n cualquier g r u p o al cual haya p e r t e n e c i d o p o r lo m e n o s u n m e s . E n t e n - e n un g r u p o d e t r a b a j o .
der las etapas de desarrollo del g r u p o p u e d e llevar a u n liderazgo d e g r u p o más eficaz
188
o de m e m b r e s í a . E n la figura 9-1 se m u e s t r a n las c i n c o etapas del g r u p o q u e se d e s c r i -
8
ben a continuación.

Etapa 1:formación. Al inicio, los m i e m b r o s están dispuestos a aprender q u é tareas van

a realizar, q u é beneficios o b t e n d r á n p o r p e r t e n e c e r al g r u p o y c ó m o d e b e n c o m p o r -
tarse. A m e n u d o los m i e m b r o s p r e g u n t a n q u é reglas d e b e n seguir. La confusión,
p r e c a u c i ó n y s e n t i d o c o m u n a l son típicos d u r a n t e la fase inicial de desarrollo del
grupo.
Etapa 2: tormenta. E n este p e r i o d o de " s a c u d i d a s " los estilos individuales f r e c u e n -
t e m e n t e e n t r a n e n conflicto. La hostilidad, la l u c h a soterrada, la t e n s i ó n y la c o n - E x p e
frontación son c o m u n e s . Los m i e m b r o s p u e d e n p e d i r q u e se les aclare lo q u e se
espera de su c o n t r i b u c i ó n . Se p u e d e n f o r m a r coaliciones y círculos d e n t r o del g r u -
El c o n c e p t o a n i m a d o y
p o y es posible q u e se c o n s i d e r e la e x c l u s i ó n d e u n o o dos m i e m b r o s . Se p u e d e n el sitio w e b d e S o u t h ­
f o r m a r s u b g r u p o s interesados en p r o m o v e r u n a a g e n d a de interés sólo para ellos. w e s t e r n e n http://ww-
(La etapa de las t o r m e n t a s es frecuente en el desarrollo de e q u i p o s de trabajo, p e - w. experiencingob. com
proporciona una exten­
ro m u c h o s g r u p o s se saltan esta etapa p o r q u e f u n c i o n a n b i e n c o n otros desde el sión real d e t e m a s c l a ­
principio.) v e r e l a c i o n a d o s c o n la
n a t u r a l e z a d e los g r u p o s
Etapa 3: normalización. D e s p u é s de la t o r m e n t a v i e n e la tranquilidad de v e n c e r las
d e t r a b a j o , inclusive las
resistencias y se establecen pautas de c o n d u c t a del g r u p o (normas). La c o h e s i ó n y e t a p a s e n el desarrollo
el c o m p r o m i s o se c o m i e n z a n a desarrollar. El g r u p o e m p i e z a a integrarse c o m o d e los g r u p o s , la c o h e ­
sión d e los e q u i p o s y el
u n i d a d c o o r d i n a d a y prevalece la a r m o n í a . Las n o r m a s surgen de tres fuentes. El
holgazaneo social. He­
g r u p o r á p i d a m e n t e establece p o r sí m i s m o límites para sus m i e m b r o s , a m e n u d o p o r rramientas exclusivas de
el uso efectivo de miradas y asentimientos c o n la cabeza. P o r ejemplo, el m i e m b r o revisión s o b r e el t e m a
d e los e q u i p o s a g r e g a ­
del e q u i p o q u e se expresa c o n groserías delante del líder podría recibir miradas m o -
rán d i m e n s i ó n a su e s t u ­
lestas de otros m i e m b r o s . Se p u e d e n i m p o n e r las n o r m a s q u e se derivan de la o r g a - dio d e la d i n á m i c a d e
nización más g r a n d e y de códigos d e c o n d u c t a profesionales. U n a tercera fuente de g r u p o s . ¡Hay d e m o s t r a ­
c i ó n gratis!
n o r m a s podría ser u n m i e m b r o influyente del e q u i p o q u e inspira al g r u p o para m e -
j o r a r su d e s e m p e ñ o o c o m p o r t a m i e n t o . U n m i e m b r o de u n e q u i p o de ventas d e
W e s t e r n N e w York C o m p u t i n g (sistemas y software) dijo a los demás m i e m b r o s del
e q u i p o : "¿Por q u é d e t e n e r s e en ser el m e j o r de esta ciudad? D e s a r r o l l e m o s nuestra
r e p u t a c i ó n regional."
Etapa 4: desempeño. C u a n d o el g r u p o alcanza la etapa de d e s e m p e ñ o , está listo para e n -
focarse en sus tareas clave. Los asuntos q u e se refieren a las relaciones interpersonales
y asignaciones de tareas pasan a s e g u n d o plano e n la m e d i d a en q u e el g r u p o se c o n -
vierte en una unidad bien aceitada. Es probable q u e , c o n f o r m e el g r u p o actúa, surjan
la motivación y la creatividad intrínsecas. E n su m e j o r expresión, los m i e m b r o s c o n -
sideran q u e están trabajando "para la causa", en forma similar a la de u n e q u i p o de
campaña política o u n e q u i p o q u e lanza al m e r c a d o u n p r o d u c t o revolucionario.

Formación
FI
Etapas de desarrollo de
Suspensión Tormenta
los grupos

La mayor parte de los

grupos sigue una secuencia
Desempeño Normalización
predecible de etapas.
CAPÍTULO 9 Dinámica de grupos y trabajo en equipo

Etapa 5: suspensión. Los g r u p o s d e trabajo eventuales se disuelven en c u a n t o c o m p l e -

tan su tarea en forma satisfactoria, c o m o el e q u i p o de proyecto q u e construye u n a
torre de oficinas. Sin e m b a r g o , los m i e m b r o s del g r u p o h a n desarrollado i m p o r t a n -
tes relaciones y p u n t o s de vista q u e p u e d e n aprovechar si tienen la suerte de volver
a ser parte del m i s m o e q u i p o e n el futuro. La relación entre la suspensión y la for-
m a c i ó n q u e se muestra en la figura 9-1 se d e b e a q u e m u c h o s g r u p o s se vuelven a
integrar después de q u e se ha t e r m i n a d o el proyecto. El v í n c u l o entre las etapas 1 y
5 n o se aplicaría a u n g r u p o q u e se desvanece y n u n c a se vuelve a reunir.

U n reto clave para los administradores es ayudar al g r u p o a superar las primeras tres
etapas en su desarrollo. E n ocasiones, los m i e m b r o s del g r u p o p u e d e n verse confrontados
con el h e c h o de q u e están d e d i c a n d o m u c h o t i e m p o a lo relacionado c o n el proceso y
p o c o a la tarea.

Roles en los grupos

O t r a perspectiva e n el proceso de g r u p o es identificar las funciones d e los m i e m b r o s del
9
e q u i p o . A q u í se describen los roles positivos para ayudar al lector a identificar áreas de
posible c o n t r i b u c i ó n al esfuerzo del g r u p o .

1. Contribuyente de conocimientos. C o n su eficiencia técnica, el c o n t r i b u y e n t e de c o n o -

c i m i e n t o s aporta al g r u p o i n f o r m a c i ó n útil y valiosa. P r e t e n d e ayudar al logro de la
tarea y t a m b i é n aprecia c o m p a r t i r su c o n o c i m i e n t o t é c n i c o c o n los m i e m b r o s del
equipo.
2. Observador del proceso. U n a p e r s o n a q u e d e s e m p e ñ a esta función obliga al g r u p o a
ver c ó m o funciona c o n expresiones c o m o : " L l e v a m o s dos horas y m e d i a e n esto y
s o l a m e n t e nos h e m o s p o d i d o p o n e r de a c u e r d o e n u n p u n t o de la agenda. ¿ N o d e -
b e r í a m o s t e n e r mejores resultados?" El o b s e r v a d o r del p r o c e s o p o d r í a t a m b i é n se-
ñalar los excelentes progresos d e u n e q u i p o .
3. Apoyador de la gente. U n a p e r s o n a q u e o c u p a esta función a s u m e algunas de las res-
ponsabilidades del líder, e n el s e n t i d o de a p o r t a r u n apoyo e m o c i o n a l a los m i e m -
bros del e q u i p o y a la solución de conflictos. Esta p e r s o n a sirve c o m o m o d e l o de
escucha activa c u a n d o otros están h a c i e n d o su presentación. El a p o y a d o r de la g e n -
te sonríe, b r o m e a y se muestra sereno para ayudar a los d e m á s a relajarse. Apoya y
estimula a los m i e m b r o s del e q u i p o incluso c u a n d o está en d e s a c u e r d o c o n ellos.
4. Retador. Para evitar la complacencia y el p e n s a m i e n t o n o crítico, u n e q u i p o necesita
q u e u n o o más m i e m b r o s confronten y rebatan las malas ideas. U n retador criticará
c u a l q u i e r decisión o p e n s a m i e n t o p r e l i m i n a r q u e adolezca d e c u a l q u i e r defecto,
incluidos los q u e tengan debilidades éticas. Se requieren habilidades interpersonales
eficaces para ser u n retador. La g e n t e antagonista, q u e trata de d e s e m p e ñ a r la función
de retador, pero q u e tiene u n estilo q u e se caracteriza p o r el ataque, pierde su credibi-
lidad c o n rapidez p o r q u e parece más interesada en atacar q u e en resolver los p r o -
blemas.
5. Escucha. El escuchar c o n t r i b u y e de m a n e r a tan sustancial al éxito de u n e q u i p o q u e
c o m p r e n d e u n a función separada, a u n c u a n d o otras funciones incluyen la escucha.
Si se deja de escuchar a alguna persona, n o se p u e d e alcanzar una plena contribución
de esfuerzo del equipo. C o m o resultado de ser u n escucha, u n m i e m b r o o líder de
e q u i p o p u e d e resumir la discusión y los avances del equipo.
6. Mediador. Las disputas d e n t r o del g r u p o p u e d e n volverse tan intensas y prolongadas
q u e dos personas ya n o e s c u c h a n ni r e s p o n d e n a otra. Los antagonistas desarrollan
p u n t o s de vista tan polarizados q u e se niegan a considerar el p u n t o d e vista del otro.
A ú n más, p u e d e n llegar hasta el p u n t o en q u e la conciliación es imposible. E n este
m o m e n t o , el líder o u n m i e m b r o del e q u i p o d e b e constituirse en m e d i a d o r para r e -
solver el asunto.
 Características de los grupos eficaces de trabajo

7. Portero. U n problema recurrente en el esfuerzo de g r u p o s es q u e algunos m i e m b r o s

p u e d e n abstenerse de hacer aportes p o r q u e otros m i e m b r o s del e q u i p o d o m i n a n la
discusión. A u n c u a n d o los m i e m b r o s tímidos ya hayan expresado sus p u n t o s de vista,
p u e d e n n o ser recordados p o r q u e u n o o dos d e los demás m i e m b r o s atizan la discu-
sión con m u c h a frecuencia. C u a n d o la puerta de la o p o r t u n i d a d se cierra a varios
m i e m b r o s , el p o r t e r o debe empujar para abrirla. El p o r t e r o pide q u e se le p e r m i t a a
u n m i e m b r o específico del e q u i p o aportar su c o n t r i b u c i ó n o q u e se le reconozca la
q u e haya h e c h o .
8. Líder a cargo. Algunos equipos sufren p o r tener dirección, ya sea p o r q u e n o se ha d e -
signado un líder formal o p o r q u e el q u e se n o m b r ó es extraordinariamente lento. En
tales situaciones u n m i e m b r o del e q u i p o p u e d e asumir el rol del líder a cargo. El p r o -
blema podría ser q u e los m i e m b r o s del e q u i p o incluso d u d e n de t o m a r decisiones
simples o de adoptar u n a posición en temas q u e p r o v o q u e n controversia. U n p u n t o
de partida para el líder a cargo es invitar al e q u i p o a definir su misión y listar sus tres
principales objetivos.

El Ejercicio de desarrollo de habilidades de la página 192 ofrece al lector la oportunidad

de identificar y observar las funciones que acabamos de describir. N o obstante, reconozca
que estas funciones p u e d e n superponerse y n o son totalmente independientes una de otra.

Diseño del puesto

Los grupos de trabajo eficaces siguen el principio del diseño del puesto i n c o r p o r a d o en
el e n r i q u e c i m i e n t o y el m o d e l o de características del p u e s t o q u e se describieron en el
capítulo 6. Por ejemplo, t a n t o la i m p o r t a n c i a c o m o la i d e n t i d a d de la tarea son p r i m o r -
diales. U n t e m a i m p o r t a n t e es la a u t o a d m i n i s t r a c i ó n , c o m o la practican los e q u i p o s
autodirigidos. U n atributo relacionado con lo a n t e r i o r es la participación en las decisiones
clave de los m i e m b r o s del g r u p o de trabajo, c o m o la manera de mejorar la calidad.

Interdependencia
Los g r u p o s de trabajo eficaces se caracterizan p o r varios tipos de i n t e r d e p e n d e n c i a . Ta-
les g r u p o s m u e s t r a n interdependencia de tareas en el s e n t i d o de q u e los m i e m b r o s i n t e r a c -
túan y d e p e n d e n u n o s de otros para lograr q u e se haga el trabajo. La i n t e r d e p e n d e n c i a
de tareas es valiosa p o r q u e mejora la m o t i v a c i ó n y eleva el sentido de responsabilidad
p o r el trabajo de otros m i e m b r o s del g r u p o .

CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS EFICACES DE TRABAJO

Los grupos, c o m o los individuos, tienen características q u e c o n t r i b u y e n a sus particulari- Identificar las c a r a c ­
dades y eficacia. C o m o se muestra en la figura 9-2 d e la página 193, estas características se terísticas d e un g r u p o
p u e d e n agrupar en o c h o categorías. Nuestra descripción de la eficacia del g r u p o de tra- de trabajo eficaz
10
bajo sigue este m a r c o de referencia.

Diseño del puesto enriquecido

Los g r u p o s de trabajo eficaces siguen el p r i n c i p i o d e diseño del p u e s t o i n c o r p o r a d o en
el e n r i q u e c i m i e n t o y el m o d e l o de características del p u e s t o q u e se describieron en el
capítulo 6. Por ejemplo, tanto el significado c o m o la identidad de la tarea son i m p o r t a n -
tes. E n consecuencia, los m i e m b r o s del g r u p o p e r c i b e n q u e su trabajo tiene una alta
motivación intrínseca.

Sensación de autoridad
U n g r u p o o e q u i p o eficaz cree q u e tiene a u t o r i d a d para resolver diversos problemas sin
o b t e n e r p r i m e r o la a p r o b a c i ó n de la administración. Los e q u i p o s a los q u e se ha d e l e -
gado a u t o r i d a d c o m p a r t e n cuatro experiencias: p o d e r , i m p o r t a n c i a , a u t o n o m í a e i m p a c -
to. El poder se t r a d u c e en q u e los m i e m b r o s del e q u i p o creen en sí m i s m o s y m u e s t r a n
una actitud confiada de "se p u e d e h a c e r " . Los e q u i p o s c o n elevado sentido de responsabi-
 CAPÍTULO 9 Dinámica de grupos y trabajo en equipo

EJERCICIO DE DESARROLLO DE HABILIDADES

mi
EN COLABORACIÓN
Funciones de los miembros del equipo
Se forman pequeños grupos para realizar una reu­ toman notas de cuáles miembros del equipo realizan
nión de 45 minutos sobre un tema importante. Las q u é funciones. Tal vez puede dividirse la observación
posibilidades incluyen 1) un equipo d e administra­ d e los siete diferentes roles entre los miembros de la
ción que decide si d e b e despedir a una tercera parte clase, c o m o que las personas de la primera fila bus­
de la fuerza laboral para elevar las utilidades, o 2) un q u e n ejemplos del contribuyente de conocimientos.
grupo d e aficionados que se han ofrecido voluntaria­ Utilice la hoja de trabajo de roles que se anexa para
mente para encontrar un nuevo nombre a la mascota hacer sus observaciones. Resuma los comentarios in­
del equipo para reemplazar el d e "Pieles rojas". dicativos de la función.

Mientras los miembros del equipo se enfrascan en

una discusión acalorada, otros miembros d e la clase

Contribuyente de conocimientos:

Observador del proceso:

Apoyador de la gente:

Retador:

Escucha:

Mediador:

Portero:

Líder a cargo:

lidad t i e n e n u n fuerte c o m p r o m i s o colectivo c o n su misión y ven sus metas c o m o valio-

sas y dignas de alcanzarse. La autonomía se refiere a la libertad, discrecionalidad y control
q u e los equipos e x p e r i m e n t a n (lo m i s m o q u e e n el e n r i q u e c i m i e n t o del puesto). U n
e q u i p o e x p e r i m e n t a el impacto c u a n d o los m i e m b r o s ven el efecto de su trabajo en otras
11
partes interesadas, c o m o clientes y c o m p a ñ e r o s de l a b o r e s .

Interdependencia
Los g r u p o s de trabajo eficaces se caracterizan p o r varios tipos de interdependencia. Tales
g r u p o s muestran interdependencia de tareas en el sentido de q u e los m i e m b r o s interactúan y
d e p e n d e n u n o s de otros para lograr q u e se haga el trabajo. La interdependencia de tareas
es valiosa p o r q u e mejora la motivación y eleva el sentido de responsabilidad p o r el traba-
j o de otros m i e m b r o s del g r u p o .
La interdependencia de metas se refiere a los vínculos q u e existen entre las metas indivi-
duales y las del g r u p o . U n m i e m b r o de u n e q u i p o de ventas podría establecer una meta
de c o m p e n s a c i ó n para ella misma, pero p u e d e darse cuenta de q u e esta meta se alcanzará
 Características de los grupos eficaces de trabajo

sólo si los otros m i e m b r o s del e q u i p o logran u n éxito similar. A d e m á s de la i n t e r d e p e n -

dencia, el requisito principal para q u e el g r u p o sea eficaz es la definición clara de las m e -
tas. La retro alimentación y los premios interdependientes t a m b i é n c o n t r i b u y e n a la eficacia del
g r u p o . La retroalimentación y premios individuales d e b e n estar vinculados c o n el d e s e m -
p e ñ o del g r u p o para estimular u n b u e n j u e g o de e q u i p o .

Mezcla y tamaño correctos

U n a diversidad de factores q u e se relacionan c o n la mezcla de los m i e m b r o s del g r u p o
tiene q u e ver c o n los g r u p o s de trabajo eficaces. U n g r u p o diversificado c o n m i e m b r o s
c o n experiencia, c o n o c i m i e n t o s y educación, p o r lo general, resuelve m e j o r los p r o b l e -
mas. La diversidad cultural tiende a mejorar la creatividad p o r q u e varios p u n t o s de vista
entran e n j u e g o . N o obstante,la investigación actual advierte q u e sólo c u a n d o cada m i e m -
bro del g r u p o disfruta de interacciones de alta calidad se p u e d e n alcanzar los beneficios
plenos de la diversidad. Las interacciones se relacionan tanto c o n la tarea en sí misma (ha-
blar sobre mejorar el a r r a n q u e de una motocicleta) c o m o c o n las interacciones sociales
12
(charlar sobre los hijos d u r a n t e u n a p a u s a ) .
Los grupos d e b e n ser tan grandes c o m o para realizar el trabajo, pero n o tanto c o m o
para q u e se p r o d u z c a confusión y sean difíciles de c o o r d i n a r . Los g r u p o s grandes, a d e -
más, t i e n d e n a ser m e n o s cohesivos. Los e q u i p o s transfuncionales, los e q u i p o s de traba-
j o , comités y fuerzas de tarea t i e n d e n a ser más p r o d u c t i v o s c u a n d o c u e n t a n c o n siete a
diez miembros. O t r o factor de composición i m p o r t a n t e es la calidad del g r u p o o m i e m -
bros del equipo. La gente brillante c o n características constructivas de personalidad c o n t r i -
buye al m á x i m o en la eficacia del equipo. U n estudio en q u e participaron 652 e m p l e a d o s
q u e integraban 51 equipos de trabajo d e t e r m i n ó q u e los equipos c o n m i e m b r o s q u e tie-
n e n una habilidad mental, meticulosidad, extraversión y estabilidad e m o c i o n a l superiores

CARACTERÍSTICAS

Diseño de puesto enriquecido FIGU a-2

Sensación de autoridad Características de los gru­
CRITERIOS
DE EFICACIA pos de trabajo relacionadas
con la eficacia
Interdependencia

PRODUCTIVIDAD
Mezcla y tamaño correctos SATISFACCIÓN EN
EL PUESTO

Apoyo para el grupo de trabajo

Procesos eficaces dentro del grupo

Seguimiento de procesos
y procedimientos

Familiaridad con el puesto

Fuentes: Michael A. Campion, Ellen M. Papper y Gina Medsker, "Relations between Work Team Characteristics and Effecti­
veness: A Replication and Extensión", Personnel Psychology, verano de 1996, p. 431; David E. Hyatt y Thomas M. Ruddy,
"An Examination of the Relationship between Work Group Characteristics and Performance: Once More into the Breech",
Personnel Psychology, otoño de 1997, p. 579; Brian D. Janz, Jason A. Colquitt y Raymond A. Noe, "Knowledge Worker Team
Effectiveness: The Role of Autonomy, Interdependence, Team Development, and Contextual Support Variables", Personnel
Psychology, invierno de 1997, pp. 877-904; Bradley L Kirkman y Benson Rosen, "Powering Up Teams", Organizational Dyna­
mics, invierno de 2000, pp. 48-52.
 CAPÍTULO 9 Dinámica de grupos y trabajo en equipo

al p r o m e d i o recibían calificaciones más altas del supervisor p o r el d e s e m p e ñ o del e q u i -

1 3
p o . (Ponga ganadores en su e q u i p o y la probabilidad de q u e tenga u n e q u i p o ganador
será mayor.)

Apoyo para el grupo de trabajo

La disponibilidad de recursos q u e p u e d a n destinarse para apoyar al g r u p o y al c o n t e x -
194 to (ambiente) influyen en la eficacia. Factores clave de apoyo incluyen darle al g r u p o la
i n f o r m a c i ó n q u e necesita, asesorar a los m i e m b r o s del g r u p o , proporcionarles la t e c n o -
logía correcta y ver q u e el g r u p o reciba r e c o n o c i m i e n t o s y otros p r e m i o s . La capacita­
ción a m e n u d o facilita la eficacia del g r u p o de trabajo. El c o n t e n i d o de la capacitación
suele incluir tomas de decisiones grupales, habilidades interpersonales, c o n o c i m i e n t o
t é c n i c o y la filosofía del e q u i p o . El apoyo de la administración e n f o r m a d e inversión de
recursos y confianza e n el esfuerzo del g r u p o alimenta la eficacia. La comunicación y la
cooperación entre grupos mejora la eficacia de u n g r u p o y la administración d e b e ayudar a
crear el a m b i e n t e c o r r e c t o para q u e ello o c u r r a .
U n factor q u e c o n t r i b u y ó al éxito de la altamente productiva fábrica de Harley en
Kansas City es q u e los trabajadores dicen q u e los de arriba p o n e n algo más detrás del c o n -
cepto de " c o l a b o r a c i ó n " q u e simples palabras: p o n e n atención en formas c o m o responder
a la solicitud del trabajador de n u e v o e q u i p o y maquinaria.

Procesos eficaces dentro del grupo

M u c h o s procesos (actividades) q u e influyen en la eficacia t i e n e n lugar d e n t r o del g r u -
po. U n o es la confianza en q u e el g r u p o p u e d e h a c e r el trabajo, lo q u e refleja u n alto
espíritu de e q u i p o . La eficacia t a m b i é n m e j o r a c u a n d o los e m p l e a d o s p r o p o r c i o n a n u n
apoyo social a los demás c o n recursos c o m o ayudarse m u t u a m e n t e para tener interacciones
positivas. La participación en la carga de trabajo es otra característica del proceso relacionada
c o n la eficacia. La comunicación y la cooperación d e n t r o del g r u p o de trabajo t a m b i é n c o n -
tribuyen a la eficacia. E n forma colectiva, la cantidad correcta de estas características del
proceso contribuye a la cohesión, o sea, u n g r u p o d o n d e los m i e m b r o s actúan j u n t o s . Sin
cohesión, u n g r u p o n o podrá lograr la sinergia.

Seguimiento de procesos y procedimientos

Se p u e d e confiar e n q u e los e q u i p o s sigan los procesos y p r o c e d i m i e n t o s de trabajo q u e
t i e n d e n a u n m e j o r d e s e m p e ñ o . La a d h e s i ó n a tales procesos y p r o c e d i m i e n t o s t a m b i é n
está relacionada c o n u n p r o d u c t o d e alta calidad. A u n q u e seguir los procesos y p r o c e -
d i m i e n t o s podría parecer q u e es u n a expectativa rutinaria, se crean problemas c u a n d o
los e m p l e a d o s n o lo h a c e n . P o r e j e m p l o , u n g r u p o p o d r í a mostrar u n a pérdida de p r o -
ductividad si los trabajadores o c u p a d o s en u n proyecto dejan de respaldar los archivos
de c o m p u t a d o r a y u n virus los ataca.

Familiaridad con los puestos, compañeros de trabajo y el ambiente

O t r o factor i m p o r t a n t e r e l a c i o n a d o c o n la eficacia del g r u p o de trabajo es la familia-
ridad. Este c o n c e p t o define a los m i e m b r o s específicos del g r u p o q u e t i e n e n c o n o c i -
m i e n t o d e sus puestos, c o m p a ñ e r o s y a m b i e n t e . E n esencia, la familiaridad se refiere a
la e x p e r i e n c i a y para m u c h o s tipos d e e x p e r i e n c i a e n el p u e s t o —por lo m e n o s hasta el
p u n t o de ser eficientes— es u n activo. La c o n t r i b u c i ó n de la familiaridad es e v i d e n t e
c u a n d o , p o r e j e m p l o , se agregan n u e v o s m i e m b r o s a u n e q u i p o d e p o r t i v o , ya q u e a m e -
n u d o el e q u i p o p i e r d e i m p u l s o d u r a n t e el p e r i o d o d e ajuste.
Para ayudar al lector a integrar varios aspectos de la información sobre las caracte-
rísticas de los g r u p o s y equipos de trabajo eficaces, se incluye el siguiente r e s u m e n de la
investigación realizada c o n personal profesional en una empresa de servicios financieros.
Los investigadores concluyeron:

Los e q u i p o s d e alto d e s e m p e ñ o realizaron diversas tareas q u e los m i e m b r o s c o n s i d e ­

raban m u y importantes. Se les permitió un alto g r a d o d e autoadministración y la interde-
 Solución de problemas y toma de decisiones por el grupo

pendencia en términos de tareas, metas y retroalimentación, y que funcionaran como un

solo equipo. Tendían a tener miembros con habilidades complementarias que eran fle­
xibles en las tareas que realizaban. No eran demasiado numerosos para las tareas que
se les habían asignado. Recibían mucho apoyo de la organización en términos de ca­
pacitación, apoyo administrativo y cooperación y comunicación de los otros equipos.
Confiaban en sus habilidades de equipo y los miembros se apoyaban uno a otro, se co­
municaban, cooperaban y compartían aceptablemente la carga de trabajo. 14

Las características de u n g r u p o o e q u i p o de trabajo eficaz d e b e c o m p l e m e n t a r s e c o n

u n liderazgo eficaz. Los líderes del e q u i p o d e b e n darle más importancia a la asesoría q u e
al control. E n lugar de ser u n supervisor, el líder se convierte e n desarrollador del equipo.

SOLUCIÓN PE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES POR El GRUPO

El uso d e los e q u i p o s e n los c o n t e x t o s industriales, militares y m é d i c o s se halla en a u - Ser c a p a z d e i m p l e ­
ge, y es probable q u e ese auge c o n t i n ú e . La mayoría d e los n e g o c i o s estadounidenses mentar dos métodos
15
usan ahora algunos tipos d e e q u i p o . U n a actividad principal d e m u c h o s e q u i p o s es t o - diferentes d e solución d e
problemas y toma
m a r decisiones. M á s a ú n , la mayoría d e las decisiones i m p o r t a n t e s e n las organizaciones d e d e c i s i o n e s por el
las t o m a n los e q u i p o s y otros g r u p o s . E n general, la t o m a de decisiones p o r los g r u p o s grupo.
ha d e m o s t r a d o ser s u p e r i o r a la t o m a d e decisiones individuales. U n a e x c e p c i ó n es q u e
los individuos p u e d e n g e n e r a r p o r sí m i s m o s soluciones más creativas a los p r o b l e m a s ,
1 6
q u e en t o r m e n t a de ideas d e g r u p o .
U n m é t o d o de solución de problemas de g r u p o , q u e es la t o r m e n t a de ideas, ya se
describió en el capítulo 4. A q u í se describirán estilos d e t o m a de decisiones en g r u p o j u n -
to c o n otros dos m é t o d o s de t o m a de decisiones y de solución de problemas e n g r u p o —el
g r u p o n o m i n a l y las técnicas D e l p h i .

Estilo de toma de decisiones en grupo

El t é r m i n o toma de decisiones en grupo se refiere al h e c h o de q u e el g r u p o d e s e m p e ñ a u n
papel i m p o r t a n t e e n la t o m a de decisiones. La t o m a de decisiones e n g r u p o tiene lugar
en diferentes m e d i d a s . U n e x t r e m o es la consultoría, en q u e el líder del g r u p o consulta
c o n los m i e m b r o s antes d e t o m a r u n a decisión. El o t r o e x t r e m o es la democracia, en q u e
el p r o b l e m a se entrega al g r u p o y éste t i e n e el p o d e r de decidir p o r sí m i s m o .
A m e d i o c a m i n o , entre los dos, está la t o m a d e decisiones p o r consenso, en q u e el a d -
ministrador c o m p a r t e el problema c o n los m i e m b r o s del g r u p o . J u n t o s , generan y evalúan
alternativas y tratan de lograr u n acuerdo sobre u n a solución. El consenso se logra c u a n d o
t o d o s los m i e m b r o s p u e d e n decir: " T u v e la o p o r t u n i d a d d e expresar a cabalidad mis
p u n t o s de vista y el g r u p o los c o n s i d e r ó c u i d a d o s a m e n t e . A u n c u a n d o la s o l u c i ó n q u e
se t o m ó n o sea la ó p t i m a desde m i p u n t o d e vista, es aceptable y la apoyaré. R e s p a l d o
17
la validez del p r o c e s o q u e r e a l i z a m o s . "

La técnica del grupo nominal

Lo o p u e s t o a u n g r u p o i n t e r a c t u a n t e es u n g r u p o n o m i n a l , cuya característica distinti-
va es q u e realiza u n esfuerzo silencioso d u r a n t e p a r t e de la solución del p r o b l e m a en
g r u p o . Las t o r m e n t a s de ideas p o r c o m p u t a d o r a p e r m i t e n el m i s m o a p o r t e n o i n t e r a c -
tivo de los m i e m b r o s del g r u p o . Los pasos e n la t é c n i c a d e l g r u p o n o m i n a l ( T G N )
son los siguientes:

1. Se escogen e i n t e g r a n los m i e m b r o s del g r u p o m e t a .

2. Si el g r u p o es d e m a s i a d o g r a n d e , se divide e n s u b g r u p o s d e o c h o o m e n o s .
3. El líder del g r u p o plantea u n a p r e g u n t a específica.
4. Los m i e m b r o s registran e n silencio e i n d e p e n d i e n t e m e n t e sus ideas p o r escrito.
Dinámica de grupos y trabajo en equipo

5. C a d a m i e m b r o del g r u p o ( u n o cada vez, p o r t u r n o s , alrededor de la mesa) se

limita a presentar una idea, la cual se r e s u m e y registra en u n p i z a r r ó n , rotafo-
lio u hoja de papel puesta en la pared. Si se usan c o m p u t a d o r a s , el resultado se
mostrará en u n m o n i t o r g r a n d e .
6. U n a vez q u e t o d o s los m i e m b r o s h a n p r e s e n t a d o sus ideas, se llevan a cabo dis-
cusiones para aclararlas y evaluarlas.
7. La r e u n i ó n t e r m i n a c o n u n v o t o silencioso e i n d e p e n d i e n t e de los individuos
en una clasificación ordinal (en una escala de 1 a 10, p o r ejemplo). La decisión
18
del g r u p o n o m i n a l es el resultado general de las clasificaciones individuales.

La T G N ha t e n i d o a c e p t a c i ó n p o r q u e da c o m o resultado u n a decisión disci-

plinada. U n a ventaja de esta técnica es q u e c o m b i n a los m é r i t o s de la reflexión
individual c o n el e s c r u t i n i o del p e n s a m i e n t o colectivo. A s i m i s m o , ayuda a las p e r -
sonas introvertidas a participar a c t i v a m e n t e e n la actividad del g r u p o .

La técnica Delphi
E n algunos casos de t o m a de decisiones se necesitan las c o n t r i b u c i o n e s del g r u p o ,
pero es difícil reunir a las personas p o r el costo q u e implica distraerlas de sus demás
c o m p r o m i s o s . Los administradores p o d r í a n creer t a m b i é n q u e la teleconferencia
n o es apropiada para la t o m a d e decisiones. E n estos casos lo a d e c u a d o es usar la
t é c n i c a D e l p h i . Esta es u n a técnica de t o m a d e decisiones grupales diseñada p a -
ra p e r m i t i r q u e los m i e m b r o s del g r u p o se apoyen y se r e t r o a l i m e n t e n c o n las ideas
d e sus c o m p a ñ e r o s , al m i s m o t i e m p o q u e evitan algunos d e los problemas relacio-
19
nados c o n la interacción entre los g r u p o s .
C o m o se esboza en la figura 9 - 3 , la técnica D e l p h i incorpora una secuencia c u i -
d a d o s a m e n t e estructurada de cuestionarios q u e se distribuyen a cada m i e m b r o del
g r u p o . Cada persona responde el cuestionario sobre el problema de q u e se trate y
transmite sus respuestas y pensamientos al coordinador. A medida q u e los cuestio-
narios van pasando p o r repeticiones sucesivas, se retroalimenta a la gente q u e está tra-
bajando en el problema. Por lo general, la solución de problemas mejora con cada
ronda sucesiva. E n la última ronda del cuestionario se pide a los m i e m b r o s del g r u -
p o q u e voten p o r la q u e consideren la m e j o r solución. Algunas veces las respuestas
se p r o m e d i a n . En otros casos, se da más valor a las opciones propuestas p o r algunas
personas q u e a las propuestas p o r otras.
U n a forma m o d e r n a de utilizar la técnica D e l p h i es p o r m e d i o del c o r r e o elec-
trónico. Cada persona q u e recibe el i n f o r m e hace las modificaciones q u e considera
necesarias al archivo a n e x o y l u e g o lo pasa al receptor siguiente. El c o o r d i n a d o r e d i -
ta la versión final q u e c o n t i e n e los aportes sucesivos de todos los participantes. La
técnica D e l p h i se convierte en u n tipo de carta en cadena.
U n a parte i m p o r t a n t e de la t o m a de decisiones grupales n o es evidente en las
discusiones de las técnicas T G N y D e l p h i . H a c e r preguntas difíciles a m e n u d o m e -
j o r a las tomas de decisiones del g r u p o , c o m o se ilustra en el recuadro del C o m p o r -
t a m i e n t o organizacional en acción, de la página 198.

PROBLEMAS POTENCIALES DENTRO DE LOS GRUPOS

•

La actividad de g r u p o , incluida la t o m a de decisiones, n o siempre lleva a mejores r e -

sultados. El n o p o d e r lograr resultados sobresalientes suele nacer de la carencia de ca-
racterísticas de los g r u p o s de trabajo eficaces, c o m o se resume en la figura 9 - 2 . P o r
ejemplo, u n e q u i p o de trabajo podría fallar si n o se le delega autoridad, si todos los
m i e m b r o s tienen los mismos antecedentes ocupacionales y si el g r u p o n o está sufi-
c i e n t e m e n t e capacitado. Más aún, si el e q u i p o n o cuenta c o n el apoyo de la a d m i -
nistración, si los m i e m b r o s n o se apoyan entre sí, y si t a m p o c o están familiarizados
c o n la tarea ni c o n los demás m i e m b r o s del g r u p o . Por éstas y tal vez otras razones,
 Problemas potencíales dentro de los grupos

Inicio
FI 3
Pasos en el proceso de
la técnica Delphi
Definición
del problema La técnica Delphi permi­
te que los participantes
perfeccionen un cuestio­
Determinación de la nario o informe constru­
experiencia requerida
yendo sobre los aportes
de los demás.

Elección de expertos
(tamaño de la muestra)

Preparación del
cuestionario

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y distribuye
los resultados
(informe final) Jj

Fuente: R. J. Tersine y W. E. Riggs, "The Delphi Technique: A Long-Range Planning Tool", Business Horizon (abril de 1976);
p. 53. © 1976 por la Foundation for the School of Business at Indiana University.

los estudios informales, los estudios formales y la evidencia anecdótica de c o n s u l t o -

res estiman que hay u n porcentaje de fallas de p o r lo m e n o s 5 0 % en los equipos a u -
20
todirigidos.
Las fallas en los g r u p o s de trabajo también nacen de procesos disfuncionales.
Aquí estudiaremos los tres procesos principales d e n t r o de los g r u p o s q u e p u e d e n da-
ñar su eficacia: polarización del g r u p o , holgazaneo social y p e n s a m i e n t o grupal.

Polarización del grupo

A m e n u d o los m i e m b r o s modifican sus actitudes d u r a n t e la solución d e problemas
p o r el g r u p o o la discusión de g r u p o , en general. Algunas veces, el g r u p o decide
correr mayores riesgos, es decir, se inclina hacia el riesgo. E n otros casos opta p o r
 CAPÍTULO 9 Dinámica de grupos y trabajo en equipo

Comportamiento organizacional .
en acción
P r e g u n t a s d i f í c i / e s e n o r e
L. G o r e & Associates, fabricante de G o - G o r e casi n o c o m e n t ó nada durante la r e u n i ó n
re-Tex M R
(la tela i m p e r m e a b l e ) es c o n o - d e 90 m i n u t o s , en vez de eso hizo cientos de
cido p o r organizar p e q u e ñ o s e q u i p o s en preguntas —desde las proyecciones del m e r c a d o
t o r n o a las o p o r t u n i d a d e s de negocios. El presi- hasta el " s u e ñ o " de negocios del colaborador.
d e n t e B o b G o r e participa e n sesiones de solu- Después, éste se maravillaba de la amplitud y p r o -
ción de problemas p o r g r u p o s . Es c o n o c i d o p o r fundidad de las preguntas de G o r e . Al final se
su habilidad para plantear las preguntas c o r r e c - escribió a m á q u i n a la lista de preguntas y se hizo
tas. "Algunas veces es u n p o c o p e n o s o " , dice u n circular entre los colaboradores responsables del
colaborador. " A u n q u e u n o haya estado trabajan- desarrollo de nuevos segmentos del mercado.
d o en u n proyecto de seis meses a u n a ñ o p u e d e Fortune r e c i e n t e m e n t e i n c l u y ó a W. L. G o r e
h a b e r estado pasando p o r alto u n aspecto obvio. e n su lista de "Las 100 mejores c o m p a ñ í a s en
B o b en c a m b i o entra, y e n 10 m i n u t o s está p r e - q u e se p u e d e trabajar en Estados U n i d o s " . N o
g u n t a n d o p o r algo q u e nadie más había n o t a d o . es de s o r p r e n d e r , c o n s i d e r a n d o c u á n t o cuestiona
Así q u e n o te sientes b i e n de q u e tú n o lo hayas el director general a sus colaboradores. Para
n o t a d o , pero, p o r lo m e n o s , el proyecto está de profundizar e n este t e m a visite
vuelta en marcha." http:/ /www.gore.com.
B o b G o r e discutió una ocasión c o n u n
colaborador que deseaba dirigir la fabricación de F u e n t e : Michael Pacanowsky, "Team Tools for W i c k e d Problems",

G o r e - T e x hacia u n nuevo s e g m e n t o del mercado. Organizational Dynamics (invierno d e 1995), p. 40.

una posición más conservadora. El t é r m i n o general para t o m a r cualquier dirección es la

p o l a r i z a c i ó n d e l g r u p o , situación en q u e las actitudes posteriores a la discusión tienden
21
a ser más extremas q u e al p r i n c i p i o . Por ejemplo, c o m o resultado de una discusión de
grupo, los m i e m b r o s de u n e q u i p o ejecutivo se volvieron más cautelosos respecto a i n g r e -
sar a u n nuevo mercado.
Los análisis de g r u p o facilitan la polarización p o r varias razones. Descubrir q u e otros
c o m p a r t e n nuestras opiniones p u e d e reforzar y fortalecer nuestra posición. Escuchar argu-
m e n t o s persuasivos también p u e d e n fortalecer nuestras convicciones. La actitud de " n o es
m i culpa" es otro factor q u e contribuye a la polarización. Si la responsabilidad se difunde,
una persona se sentirá m e n o s responsable —y culpable— p o r adoptar una posición extrema.
La polarización del g r u p o tiene una consecuencia práctica para los administradores
q u e se apoyan en la t o m a de decisiones grupal. Los empleados q u e intervienen en la t o -
ma de decisiones grupal c o n una posición definida sobre u n asunto p u e d e n desarrollar p o -
siciones aún más extremas. Por ejemplo, u n g r u p o de empleados q u e busca prestaciones
más generosas p u e d e decidir c o m o g r u p o q u e la c o m p a ñ í a debe convertirse en líder de
la industria p o r sus prestaciones a los empleados.

Holgazaneo social
U n desafortunado s u b p r o d u c t o del esfuerzo de g r u p o es q u e una persona q u e n o tiene
suficiente motivación a m e n u d o deja de contribuir equitativamente c o n su parte. El tér-
m i n o h o l g a z a n e o s o c i a l se refiere a vivir a costa de los demás, aprovechándose del tra-
bajo de los otros y evadiendo la responsabilidad individual; se presenta c u a n d o se integra
a una persona a u n g r u p o y se le quita la responsabilidad individual de rendir cuentas. Si
usted ha trabajado en proyectos de g r u p o para sus cursos p u e d e haber e n c o n t r a d o esta dis-
función tan c o m ú n del esfuerzo colectivo.
D o s explicaciones motivacionales para el holgazaneo social son las siguientes. P r i -
mero, algunas personas creen q u e al formar parte de u n e q u i p o p u e d e n "esconderse en la
 Problemas potenciales dentro de los grupos

multitud". Segundo, algunos m i e m b r o s del g r u p o tienden a creer q u e es probable q u e los

demás reduzcan sus esfuerzos c u a n d o trabajan en g r u p o ; en consecuencia, ellos mismos
reducen su esfuerzo para evitar q u e los consideren tontos.
U n e x p e r i m e n t o realizado p o r Tina L. R o b b i n s d e m o s t r ó que el holgazaneo social se
puede presentar incluso cuando la tarea, además de ser interesante y atractiva en lo personal,
permite a los miembros del equipo contribuir de manera exclusiva. Ella concluye que "el
desempeño de los equipos de trabajo autodirigidos o grupos que se forman para realizar las
tormentas de ideas, generación de ideas de producto, o formular propuestas de decisiones de
22
implementación, p u e d e n sufrir las consecuencias del holgazaneo social. Incluso algunos
empleados que tienen a su cargo tareas emocionantes buscan aprovecharse.

Pensamiento grupa!
U n a posible desventaja de la t o m a de decisiones en g r u p o es el p e n s a m i e n t o g r u p a l ,
q u e implica u n d e t e r i o r o de la eficiencia m e n t a l , d e la c o m p r o b a c i ó n de la realidad y
del j u i c i o m o r a l en aras de m a n t e n e r la c o h e s i ó n del g r u p o . E n r e s u m e n , el p e n s a m i e n -
to grupal es una forma e x t r e m a de consenso. La atmósfera grupal da más i m p o r t a n c i a a
23
llevarse b i e n q u e a lograr q u e se hagan las c o s a s . El g r u p o piensa c o m o una u n i d a d ,
cree q u e es i n m u n e a la crítica e x t e r n a y se hace la ilusión de ser invencible. E n c o n s e -
cuencia, el g r u p o pierde su capacidad de análisis crítico.
Es más probable que el pensamiento grupal tenga lugar en ciertas condiciones. U n
g r u p o m u y cohesionado favorece el pensamiento grupal p o r q u e los m i e m b r o s se identifi-
can fuertemente c o n el grupo. Otros factores q u e contribuyen a esto incluyen u n lideraz-
go autoritario, demasiada presión, aislamiento del g r u p o y ausencia de mecanismos para
evaluar las decisiones.Tener q u e escoger entre dos alternativas desfavorables p u e d e llevar al
pensamiento grupal. U n ejemplo sería u n g r u p o ejecutivo que tiene q u e decidir si debe
recuperar u n p r o d u c t o potencialmente inseguro (y aceptar una e n o r m e pérdida), o dejar el
producto en los canales de distribución (y arriesgarse al sufrimiento h u m a n o y a una p u -
blicidad negativa). Disponer de p o c o t i e m p o para t o m a r una decisión i m p o r t a n t e es otro
factor que contribuye al pensamiento grupal, p o r q u e los participantes p u e d e n apresurar i n -
24
debidamente el p r o c e s o .
El pensamiento grupal parece tener lugar entre los m u c h o s proveedores de servicios
telefónicos de larga distancia, lo q u e los hace i n c u r r i r en slamming, o sea, en cambiar ¿le-
galmente a las personas a u n servicio de larga distancia q u e n o es el q u e ellas contrataron,
sin tener permiso para ello. El g r u p o de administradores de la compañía q u e incurre en
estas prácticas supone q u e los clientes a los q u e cambiaron de servicio sin su autorización,
n o se darán cuenta o n o se quejarán del problema. Sin e m b a r g o , m u c h o s clientes sí se
quejan, c o m o lo demuestran las 1400 quejas presentadas contra el g r u p o de compañías
de larga distancia conocidas c o m o T h e Fletcher C o m p a n i e s . Al final, el propietario de las
compañías tuvo q u e pagar una multa de 5 millones d e dólares p o r violar las disposicio-
25
nes federales p o r la práctica del slamming.
U n a consecuencia negativa del p e n s a m i e n t o g r u p a l es q u e interfiere c o n la t o m a
eficaz de decisiones. Los factores e m o c i o n a l e s de desear lograr el consenso y de n o ser
j u z g a d o c o m o irritante p o r los otros m i e m b r o s del g r u p o , interfiere c o n la capacidad de
t o m a r una decisión ó p t i m a de u n a persona. U n o podría pensar q u e la alternativa elegi-
da p o r el g r u p o es terrible y, sin e m b a r g o , n o decir nada para n o ser e t i q u e t a d o c o m o
disidente.
A m e n u d o el pensamiento grupal se p u e d e evitar si el líder del e q u i p o o u n m i e m -
bro estimula a todos los m i e m b r o s del g r u p o a expresar sus dudas y críticas respecto a las
propuestas de soluciones para el problema. T a m b i é n ayuda invitar p e r i ó d i c a m e n t e a e x -
pertos externos a las reuniones c o n el g r u p o para q u e ofrezcan sugerencias.
 CAPÍTULO 9 Dinámica de grupos y trabajo en equipo

CONSTRUCCIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO

E x p l i c a r c ó m o alentar el
r o e s
^ o s " de j u g a d o r de e q u i p o q u e antes se describieron a p u n t a n hacia acciones q u e el
trabajo en equipo. i n d i v i d u o p u e d e t o m a r para convertirse en j u g a d o r del e q u i p o . La autoevaluación q u e
encontrará más adelante le da al lector la o p o r t u n i d a d de m e d i r su disposición mental
actual para ser m i e m b r o de e q u i p o . A q u í bosquejaremos acciones de la administración
26
y prácticas organizacionales q u e facilitan el trabajo en e q u i p o . El b u e n trabajo de e q u i -
p o mejora las posibilidades de éxito, pero n o lo garantiza.
El administrador p u e d e c o m e n z a r ayudando a los m i e m b r o s del equipo a creer q u e
tienen un propósito constructivo urgente. U n desafio de d e s e m p e ñ o exigente ayuda a crear y
a sostener al equipo. Desde el c o m i e n z o de la historia del g r u p o , el administrador debe
establecer la confianza al facultar al grupo a determinar cómo cumplir con los objetivos. El tra-
bajo en e q u i p o se alimenta c u a n d o el líder establece la dirección, y luego se hace a u n la-
do para permitir q u e el g r u p o trabaje los detalles para lograr q u e se haga el trabajo. U n a
estrategia i m p o r t a n t e para el trabajo en e q u i p o es p r o m o v e r la actitud de q u e trabajar jun­
tos con eficacia es la norma establecida. Será difícil desarrollar tal cultura de trabajo en e q u i -
p o c u a n d o existe una fuerte cultura de individualismo dentro de la empresa. El líder del
e q u i p o p u e d e c o m u n i c a r la n o r m a d e trabajo en e q u i p o al hacer uso frecuente de palabras y
frases que apoyen el trabajo en colaboración. Recalcar las palabras miembros del equipo o com­
pañeros de equipo y restar importancia a las palabras subordinados y empleados, ayuda a c o -
m u n i c a r la n o r m a de trabajo en equipo.
Usar el estilo de consenso en la toma de decisiones es otra forma de reforzar el trabajo en
equipo. U n m é t o d o refinado para mejorar el trabajo en e q u i p o es alimentar a los miembros

Actitudes de jugador de equipo

I n s t r u c c i o n e s : Responda hasta qué punto está de acuerdo con las siguientes afirmaciones usando la escala:
fuerte desacuerdo (FD), desacuerdo (D), neutral (N), acuerdo (A), fuerte acuerdo (FA).

FD D N A FA

1. Trabajo mejor si estoy solo. 5 4 3 2 1

2. He pertenecido a clubes y equipos d e s d e que era niño. 1 2 3 4 5
3. Si se trabaja en grupo se requiere mucho tiempo para lograr que se haga el trabajo. 5 4 3 2 1
4. Me gustan las amistades que surgen c u a n d o se trabaja en grupo. 1 2 3 4 5
5. Preferiría manejar un negocio de una sola persona que trabajar en una gran empresa. 5 4 3 2 1
6. Es difícil confiar en otros miembros del grupo en los compromisos clave. 5 4 3 2 1
7. Alentar a otros es algo que me sale en forma natural. 1 2 3 4 5
8. Me gusta el toma y d a c a que se puede dar en un grupo. 1 2 3 4 5
9. Me divierte compartir la responsabilidad con otros miembros del grupo. 1 2 3 4 5
10. Se puede lograr más con un grupo de personas trabajando en equipo que 1 2 3 4 5
con el mismo número de personas trabajando c a d a una por su cuenta.

Calificación total

C a l i f i c a c i ó n e i n t e r p r e t a c i ó n : Sume los números 10-29 Es evidente que usted prefiere trabajar sólo
que haya seleccionado para obtener su calificación que ser miembro de un equipo. Para poder
total. insertarse bien en una compañía que
prefiere el trabajo en equipo, usted necesita
41-50 Usted tiene fuertes actitudes positivas hacia
desarrollar actitudes más positivas hacia el
ser miembro d e un equipo y trabajar en
trabajo en conjunto.
cooperación con otros miembros.

30-40 Usted tiene actitudes hasta cierto punto

favorables para ser miembro de un equipo
y trabajar en cooperación con otros miembros.
 Construcción del trabajo en equipo

del equipo con hechos e información válidas que los motiven a trabajar juntos. La información
nueva impulsa al e q u i p o a redefinir y e n r i q u e c e r su c o m p r e n s i ó n del desafio q u e enfren-
ta, con lo que se enfoca en u n propósito c o m ú n . U n m é t o d o sutil, pero poderoso, para
construir el trabajo en e q u i p o es q u e el e q u i p o use un lenguaje que alimente la cohesión y el
compromiso. La jerga interna del g r u p o construye u n e q u i p o y lo establece aparte de otros.
U n ejemplo es u n e q u i p o de especialistas en tecnología de la información q u e dicen: " D a -
m e lo q u e tienes en el disco d u r o " para dar a e n t e n d e r : " D i m e lo que piensas".
Para impulsar el trabajo en equipo, el administrador d e b e evitar la m i c r o a d m i n i s t r a -
c i ó n , o sea, supervisar a los m i e m b r o s del g r u p o demasiado cerca y tratar de revocar sus
decisiones. La microadministración p u e d e dañar el espíritu de trabajo en e q u i p o p o r q u e
los m i e m b r o s p u e d e n sentir q u e n o tienen control sobre su trabajo.
La creación de estructuras físicas adecuadas para los equipos es una herramienta organiza-
cional efectiva para apoyar el trabajo en equipo. La cohesión del g r u p o y, p o r lo tanto, el
trabajo en e q u i p o mejora c u a n d o los c o m p a ñ e r o s se localizan suficientemente cerca y
p u e d e n interactuar c o n frecuencia y facilidad. A m e n u d o , una interacción frecuente c o n -
duce a la camaradería y a u n sentimiento de pertenencia. U n m é t o d o útil para q u e las p e r -
sonas intercambien ideas es establecer una instalación física compartida, p o r ejemplo, u n
salón de conferencias, una biblioteca de investigación o u n área para las pausas de café.
U n a estrategia clave para estimular al e q u i p o es premiar tanto al equipo como a los individuos.
El incentivo más convincente para el e q u i p o es calcular la c o m p e n s a c i ó n parcialmente con
base en los resultados del equipo.
O t r a opción de la q u e p u e d e n disponer las organizaciones para mejorar el trabajo en
e q u i p o es enviar a los miembros a capacitación externa (o fuera del lugar de trabajo), q u e es una
forma de aprendizaje vivencial. Los participantes adquieren habilidades de liderazgo y
trabajo en e q u i p o al enfrentar desafios físicos y rebasar las limitaciones q u e se h a n a u -
toimpuesto. Las actividades c o n cuerdas son típicas d e la capacitación externa. Los p a r t i -
cipantes atados a u n g a n c h o de seguridad c o n cuerdas subirán una escalera y saltarán a
otro lugar. Todos estos retos se manejan p o r equipos y n o individualmente, lo q u e desa-

CONSECUENCIAS DE LA PRACTICA ADMINISTRATIVA

1. Esté consciente de las n o r m a s del g r u p o y la eficacia del g r u p o d e trabajo, c o m o u n
de la medida en q u e ellas facilitan o i n h i b e n diseño a d e c u a d o del puesto, la c o m p o s i -
el logro de los objetivos organizacionales. c i ó n correcta y la participación en la carga
Los sistemas de premios d e b e n desarrollarse d e trabajo.
para q u e estimulen u n alto d e s e m p e ñ o en el 4. C u a n d o acepte asesoría de u n g r u p o , tenga
g r u p o . Por ejemplo, si u n g r u p o tiene u n e n c u e n t a q u e la decisión grupal p u e d e i n -
b u e n d e s e m p e ñ o en una tarea dada, y l u e g o clinar a los m i e m b r o s a una posición más
la administración eleva las n o r m a s de d e - e x t r e m a d e la q u e adoptarían de m a n e r a
s e m p e ñ o , el resultado p u e d e ser u n a dismi- individual.
n u c i ó n en la productividad. 5. Los administradores p u e d e n eliminarse a sí
2. C u a n d o se f o r m e u n n u e v o g r u p o de tra- mismos c o m o i m p e d i m e n t o para la a u t o -
bajo o e q u i p o , t o m e e n c u e n t a q u e se n e - administración d e los e q u i p o s , al m i s m o
cesita t i e m p o antes de q u e el g r u p o p u e d a t i e m p o q u e conservan el rol de consejero y
lograr su m á x i m o d e s e m p e ñ o . Esté alerta a d e a d m i n i s t r a d o r de los recursos si h a c e n
algunas etapas predecibles de la f o r m a c i ó n estas preguntas a los m i e m b r o s del e q u i p o :
y desarrollo del g r u p o : f o r m a c i ó n , t o r m e n - a) ¿Cuál es la causa del problema?
tas, n o r m a l i z a c i ó n y d e s e m p e ñ o . b) ¿ Q u é está h a c i e n d o para arreglarlo?
3. Esté consciente de q u e la eficacia del g r u p o c) ¿ C ó m o sabrá c u a n d o se haya resuelto?
27
n o es u n h e c h o aleatorio. Trate de i n c o r p o - d) ¿ C ó m o p u e d e a y u d a r ?
rar al g r u p o características relacionadas c o n
 CAPÍTULO 9 Dinámica de grupos y trabajo en equipo

rrolla el espíritu de equipo. Es probable q u e el resultado de la capacitación externa sea más

favorable si el entrenador ayuda a los m i e m b r o s del e q u i p o a c o m p r e n d e r el vínculo e n -
tre tal e n t r e n a m i e n t o y la conducta en el trabajo.
Muchas compañías invierten en capacitación fuera del lugar de trabajo. U n ejemplo
es Daniel H u b b a r d , director de comunicaciones corporativas de Charles Schwab, la gran
empresa de correduría financiera. El creó una carrera de kayaks para los empleados de las
oficinas de San Francisco. H u b b a r d cree q u e las carreras de kayaks desarrollan habilidades
personales y de equipo. También cree q u e éstas ayudan a los empleados de Schwab a c o -
nocerse m e j o r o a reunirse p o r p r i m e r a vez y a p r o m o v e r la lealtad hacia la compañía.
Escogió esta actividad p o r q u e creía q u e se ajustaría a las características demográficas y p e r -
sonales de los empleados. El empleado p r o m e d i o de Schwab tiene alrededor de 30 años, es
28
educado, cuenta con recursos e c o n ó m i c o s y es competitivo y orientado al e q u i p o .

R E S U M E N D E P U N T O S C L A V E

Describir los diversos tipos de grupos que existen en rizados con el trabajo, compañeros de trabajo y el am­
las organizaciones. biente.
Se puede clasificar a los grupos y equipos de varias for­
mas. Los grupos formales son formados deliberadamen­ Se capaz de implementar dos métodos diferentes de
te por la organización, mientras que los informales surgen solución de problemas y toma de decisiones por el
con el paso del tiempo mediante la interacción del perso­ grupo.
nal. Los cuatro tipos de equipos de trabajo que se descri­ La toma de decisiones en grupo tiene lugar en diferentes
ben aquí son los transfuncionales, los de administración medidas. Un extremo es la consultoría en que el líder del
superior, los de afinidad y los virtuales (los que se reúnen grupo consulta con los miembros antes de tomar una de­
en forma electrónica). cisión. El otro extremo es la democracia, en que el proble­
ma se entrega al grupo y éste tiene el poder de decidir
Resumir las etapas de desarrollo de los grupos y los por sí mismo. A medio camino entre los dos está la toma
roles clave que los miembros desempeñan en un gru- de decisiones por consenso, en que el administrador
po de trabajo. comparte el problema con los miembros dell grupo. Las
Se piensa que los grupos pasan por cinco etapas prede- Técnicas de Grupo Nominal (TGN) y Delphi aprovechan
cibles de desarrollo: formación, tormenta, normalización, el valor del pensamiento colectivo; sin embargo, minimi­
desempeño y suspensión. Los roles del miembro del zan algunos de los problemas que ocurren en los grupos
grupo incluyen los de contribuyente de conocimientos, interactuantes. Con la TGN cada persona escribe sus
observador del proceso, apoyador de la gente, retador, ideas por separado y después las comparte con el grupo
escucha, mediador, portero (el que fomenta que otros antes de que los miembros las clasifiquen por orden de
participen en la discusión) y líder a cargo. importancia. Con la técnica Delphi cada miembro respon­
de a un cuestionario sobre el problema y lo pasa a los de­
Identificar las características de un grupo de trabajo más. Al final, los miembros del grupo votan para elegir la
eficaz. mejor solución.
Las características de los grupos de trabajo eficaces están
bien probadas. Los puestos deben enriquecerse y los miem­ Señalar diversos problemas que pueden disminuir el
bros deben tener una sensación de autoridad. Los miembros esfuerzo del grupo y la manera de evitarlos.
del grupo deben ser interdependientes respecto de las ta­ Varias cosas pueden obstaculizar la eficacia del grupo. Las
reas, las metas, la retroalimentación y los premios interde­ consecuencias de esos obstáculos pueden ser la polariza­
pendientes. El grupo debe estar compuesto de miembros ción del grupo, holgazaneo social y pensamiento grupal. En
heterogéneos que sean flexibles y les guste el trabajo en la polarización del grupo las actividades posteriores a la
grupo. El grupo debe tener un apoyo que incluye recibir la discusión tienden a ser posiciones extremas. Los miembros
información que necesita, auxiliar a los miembros del del equipo pueden participar en el holgazaneo social, es
grupo, proporcionarles la tecnología correcta y recibir re­ decir, aprovecharse de los demás. El pensamiento grupal,
conocimiento y otros premios. El proceso de grupo debe que es una forma extrema de consenso y falta de razona­
incluir el espíritu de equipo, el apoyo social y la partici­ miento crítico, puede ocurrir cuando los miembros del
pación en la carga de trabajo. Los equipos que siguen equipo luchan por lograr la solidaridad.
los procesos y procedimientos de trabajo tienden a tener
un mejor desempeño. Los miembros deben estar familia­
 Preguntas y actividades de discusión

. Explicar c ó m o alentar el trabajo en equipo. una norma de trabajo en equipo; contener el impulso de
' Los administradores y líderes pueden mejorar el trabajo en incurrir en la microadministración; crear instalaciones ade­
equipo con muchos comportamientos, actitudes y accio­ cuadas para el trabajo de los equipos, y apoyar la capaci­
nes organizacionales, entre las que se incluye lo siguiente: tación externa (o fuera del lugar de trabajo).
dar al equipo un propósito constructivo urgente; desarrollar

T É R M I N O S Y F R A S E S C L A V E

Grupo, 184 Equipo virtual, 187

Conjunto de personas cuyos miembros interactúan entre sí, tra­ Grupo que efectúa la mayor parte de su trabajo por medio del
bajan hacia algún propósito común y se perciben ellos mismos envío de mensajes electrónicos a los demás miembros en lugar
como una unidad. de reunirse con ellos en persona.
Equipo, 184 Técnica del grupo nominal (TGN), 195
Tipo especial de grupo en que los miembros tienen habilidades Método para desarrollar alternativas creativas que requiere que
complementarias están comprometidos con un propósito común, los miembros del grupo generen soluciones alternas de manera
un conjunto de metas de desempeño y un enfoque en esa tarea. independiente.

Trabajo en equipo, 184 Técnica Delphi, 196

Situación en que el entendimiento y compromiso con las metas Técnica de toma de decisiones grupales diseñada para permi­
del grupo por parte de los miembros que lo integran. tir que los miembros del grupo se apoyen y se retroalimenten

Grupo formal, 184 con las ideas de sus compañeros, al mismo tiempo que evitan

Grupo que la organización forma deliberadamente para realizar algunos de los problemas relacionados con la interacción entre

tareas específicas y alcanzar metas. los grupos.

Grupos informales, 184 Polarización del grupo, 198

Surgen con el correr del tiempo mediante una interacción de Situación en que las actitudes posteriores a la discusión tien­

los empleados, por lo general, para satisfacer un propósito so­ den a ser más extremas que al principio.

cial o recreativo. Holgazaneo social, 198

Equipo transfuncional, 185 Conducta en la que un individuo vive a costa de los demás,

Grupo de trabajo compuesto por trabajadores de diferentes es­ aprovechándose del trabajo de los demás y evadiendo la

pecialidades, pero que están más o menos al mismo nivel en la responsabilidad individual.

organización, que se reúnen para realizar una tarea. Pensamiento grupal, 199

Equipo de administración superior, 185 Deterioro de la eficiencia mental, de la comprobación de la reali­

Grupo de administradores que ocupa la cumbre de la mayoría dad y del juicio moral en aras de mantener la cohesión del grupo.

de los trabajadores. Microadministración, 201

Grupo de afinidad, 187 Supervisión a los miembros del grupo demasiado cerca y tratar

Grupo de participación formado por empleados de nivel profe­ de revocar sus decisiones.

sional (o que poseen el conocimiento).

P R E G U N T A S Y A C T I V I D A D E S D E D I S C U S I Ó N

1. Explique el significado de esta oración: "Todos los equi­ 5. ¿Cómo podría usted usar la técnica Delphi para preparar
pos son grupos, pero no todos los grupos son equipos." un resumen curricular más eficaz?
2. ¿Por qué las novelas nunca son escritas por más de una 6. Identifique un ejemplo de pensamiento grupal en un traba­
persona; mientras que los textos, libros académicos e in­ jo o ambiente social que haya observado o acerca del que
formes de investigación frecuentemente son escritos por haya leído.
grupos de dos o más personas? 7. La capacitación externa (o fuera del lugar de trabajo) ha
3. ¿Por qué formar parte de un equipo transfuncional es tan logrado una enorme popularidad como método para de­
buena experiencia para convertirse en ejecutivo? sarrollar el trabajo en equipo (aunque no se haya investi­
4. ¿En qué medida ha observado usted las etapas del desarro­ gado mucho al respecto). ¿Qué factores cree tienen que
llo de grupos en cualquier grupo que haya pertenecido? ver con esta popularidad?
 CAPITULO 9 Dinámica de grupos y trabajo en equipo

C O M P O R T A M I E N T O O R G A N I Z A C I O N A L E N L Í N E A

HACER toso" o "equipo de negocios exitoso". Si en 20 minutos no ha

Equipo eficaz obtenido los resultados que desea, cambie su enfoque para
Use la internet para localizar una descripción de un equipo efi­ analizar un equipo deportivo. Un buen punto de partida es usar
caz de trabajo en acción. Mientras lee la descripción, identifique el nombre del equipo como palabra de búsqueda, por ejemplo:
por lo menos tres características que se conformen a las de los "New York Liberty" o "Florida Marlins".
grupos de trabajo eficaces que se expusieron en el capítulo. Ha­
ga una nota como: "Este grupo mostró mucha familiaridad por­ MARCAR
que los miembros del equipo llevaban trabajando juntos más de Centro para el estudio de los equipos de trabajo
un año. También eran especialistas altamente capacitados." http://www.workteams.unt.edu
Aquí hay varias palabras y frases de búsqueda que el lec­
tor podría ingresar en su buscador. "Equipo transfuncional exi­

C A S O P R A C T I C O : El e q u i p o n o b a l a n c e a d o

Bluestone Security Systems es uno de los distribuidores más cuenta, le dijo a Larry Starks, director de manufactura de Bluesto­
grandes de sistemas de seguridad en su ciudad, con ventas ne, mientras almorzaba con él: "Ya me cansé. Me molesta estar
anuales de 15 millones de dólares. Hace dos años Bill Scovia, vi­ empujando al equipo yo sola."
cepresidente de mercadotecnia y ventas, reorganizó el grupo de "¿Qué quieres decir con que estás empujando al equipo
vendedores. En el pasado esta fuerza de ventas estaba com­ tú sola?", preguntó Larry.
puesta por representantes internos (que se hacían cargo de las "Tú eres un amigo confiable, Larry, así que te diré lo que
órdenes telefónicas), y por representantes externos (que visita­ pasa. Se supone que el grupo cada mes debe traer 21 nuevas
ban a las cuentas). La reorganización dividió la fuerza externa de cuentas. Si no promediamos estas 21 cuentas al mes, no reci­
ventas en dos grupos: ventas directas y grandes cuentas. Los bimos nuestro bono semestral. Eso representa alrededor de
representantes de ventas directas se hicieron cargo de los pe­ 25% de mi ingreso. Así que gran parte de mis ingresos provie­
queños clientes comerciales y las familias individuales. Como ne del esfuerzo del grupo.
antes, ellos atenderían a los clientes existentes y a los prospec­ Mi cifra promedio de nuevas cuentas en los últimos 12 me­
tos de nuevas cuentas. La atención a los clientes existentes, por ses ha sido de 11. Y estamos promediando alrededor de 18
lo general, significaba agregar la protección contra incendios a nuevas cuentas al mes. Esto se traduce en que los otros ejecu­
la protección contra robos y mejorar los sistemas contra robos. tivos promedian alrededor de 7 cuentas entre ellos. Yo estoy
Tres de las personas que eran representantes de ventas empujando al grupo, pero las cuentas globales todavía están
directas fueron promovidos a ejecutivos de grandes cuentas. por debajo de la cuota. Esto significa que yo no recibí mi bono
Los ejecutivos de cuenta atenderían las cuentas principales de el mes pasado.
Bluestone, lo que incluye la prospección de nuevos negocios Los otros ejecutivos son amigables y ayudan a redactar
dentro de estas cuentas. Un ejemplo sería ampliar el sistema las propuestas, pero simplemente no traen las cuentas que les
de seguridad a otras tiendas de un minorista. Para promover el corresponden."
trabajo en equipo y la cooperación, Scovia asignó cuotas de Larry preguntó: "¿Qué dice tu jefe?"
ventas de grupo a los representantes de cuentas. La meta con­ "He platicado varias veces con él sobre el problema. Me
junta era traer 21 nuevas grandes cuentas al mes. dice que sea paciente y que recuerde que el desarrollo de un
Dado que la cuota de ventas era una cuota grupal, se su­ equipo plenamente balanceado requiere tiempo. También me
ponía que los representantes de cuentas trabajarían juntos en dice que yo debo desarrollar un espíritu de equipo más fuerte.
una estrategia para conseguir nuevas cuentas. Si un ejecutivo Mi problema es que no puedo pagar mis deudas con el espíri­
de cuenta particular no sabía manejar sus problemas con los tu de equipo."
clientes, se suponía que otro ejecutivo de cuenta le ofrecería
ayuda. Por ejemplo, Brian Marcos era el experto residente en
PREGUNTAS
los problemas peculiares de seguridad de almacenes. Si se le
1. ¿Qué ilustra este caso sobre el trabajo en equipo?
invitaba, Brian se uniría a uno de los dos ejecutivos de cuenta
2. ¿Qué rol o roles ocupa Elizabeth en el grupo?
para visitar a un cliente que poseyera un almacén.
3. ¿En qué medida se justifican sus quejas?
Después de 19 meses que la nueva organización de ven­
tas había comenzado a funcionar, Elizabeth Kato, ejecutiva de
 Notas

B I B L I O G R A F Í A

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5. Eileen M. Van Aaken, Dominic J. Monetta y D. Scott Sink, "Affinity 18. Andrew J. Van de Ven y André L. Delberq", "The Effectiveness of No­
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6. James L. Creighton y James W.R. A d a m s , "The Cybermeeting's 19. Norman Dalkey, The Delphi Method: An Experimental Study of Group
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7. Anthony M. Townsend, Samuel M. DeMarie y Anthony R. Hendrick­ 20. Carla Joinson, "Teams at Work", HRMagazine, mayo de 1999, p. 32;
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Academy of Management Executive, agosto de 1998, p. 17. 1997, p. 3.

8. J. Steven Heinen y Eugene Jacobsen, "A Model of Task Group Deve­ 2 1 . Nuestra presentación se basa en Gregory Moorhead y Ricky W. Grif­
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Development Revisited", Group & Organization Studies vol. 2, 1977,
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vera de 1995), p p . 278-279.
9. Glen M. Parker, Team Players and Teamwork: The New Competitive
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Review, enero de 1989, p p . 40-56.
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24. Un estudio d e la investigación sobre los antecedentes del pensa­
10. Basado en el estudio de la literatura y material original de Michael A. miento grupal lo proporcionan Debra L. Nelson y James Campbell
Campion, Ellen M. Papper y Gina Medsker, "Relations Between Work
Quick, Organizational Behavior: Foundations, Realities, & Challen­
Team Characteristics and Effectiveness: A Replication and Exten­
ges, 3a. edición, (Cincinnati, O H : South-Western College Publishing,
sion", Personnel Psychology, verano de 1996, p. 4 3 1 ; David E. Hyatt
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Janz, Jason A. Colquitt y Raymond A. Noe, "Knowledge Worker 26. Muchas de las ideas en esta sección provienen de Ruth Wagemen,
Team Effectiveness: The Role of Autonomy, Interdependence, Team "Critical S u c c e s s Factors for Creating S u p e r b S e l f - M a n a g i n g
Development, and Contextual Support Variables", Personnel Psycho­ Teams", Organizational Dynamics, verano d e 1997, p. 57; Robert Fis­
logy, invierno de 1997, p p . 877-904; Bradley L. Kirkman y Benson her y Bo Thomas, Real Dream Teams: Seven Practices that Enable
Rosen, "Powering Up Teams", Organizational Dynamics, invierno d e Ordinary People to Achieve Extraordinary Results as Team Leaders
2000, pp. 48-52. (Delray Beach, FL: St. Lucie Press, 1995); Katzenbach y Smith, "The
Discipline of Teams", p p . 118-119; R e b e c c a Winters, "Extreme Offsi-
11. Kirkman y Rosen, "Powering Up Teams", p p . 48-52.
tes", Time, 9 de agosto d e 1999, p p . 75A-76A.
12. Priscilla M. Elsass y Laura M. Graves, "Demographic Diversity in De­
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13. Murray R. Barrick, Greg L. Stewart, Mitchell J. Neubert y Michael K. 28. Valerie M a r c h a n t , " A m I Up to This?" Time, 9 d e a g o s t o de 1999,
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Mount, "Relating Member Ability and Personality to Work-Team Proces­
ses and Team Effectiveness", Journal of Applied Psychology, junio d e
1998, pp. 377-391.
 Liderazgo en
las organizaciones 207

En mayo del a ñ o 2 0 0 0 , A n n e M . M u l c a h y fue ascendida a presidenta y d i - O B J E T I V O S

rectora d e operaciones de X e r o x C o r p . , lo q u e la convirtió en la p r i m e r a
Después de leer y estudiar
mujer encargada d e dirigir la c o m p a ñ í a . E n su p u e s t o anterior en la e m - este capítulo y realizar los
ejercicios, usted podrá:
presa, M u l c a h y era la m á x i m a ejecutiva de la O r g a n i z a c i ó n de mercados

generales de X e r o x , una división q u e vendía m á q u i n a s de t a m a ñ o m e d i a - i Diferenciar entre lideraz­

n o en i n t e r n e t y p o r c o n d u c t o de diversos p u n t o s de venta al m e n u d e o . go y administración.

M u l c a h y sustituyó al director general G. R i c h a r d T h o m a n , a quien se le $ Describir rasgos, estilos

pidió la renuncia p r i n c i p a l m e n t e p o r q u e sus estrategias de negocios n o es- y conductas clave del

liderazgo.
taban funcionando c o n suficiente rapidez, y p o r su aparente incapacidad

para motivar a los trabajadores. T h o m a n o c u p ó su puesto 13 meses. Explicar los elementos

básicos de cuatro dife­
R e b e c c a R u n k l e , analista de inversiones y observadora de X e r o x , d i - rentes teorías de contin­
gencia del liderazgo.
ce q u e a M u l c a h y la aprecian m u c h o los e m p l e a d o s , y q u e su habilidad

para inspirarlos y motivarlos será crucial en su d e s e m p e ñ o . Antes d e ser Presentar una visión
panorámica de los lide-
designada jefa del g r u p o de 6 0 0 0 e m p l e a d o s de M e r c a d o s generales,
razgos transformacional
M u l c a h y era vicepresidenta c o n categoría sénior y directora encargada y carismático.

de recursos h u m a n o s , publicidad, m e r c a d o t e c n i a p o r i n t e r n e t y relaciones

Explicar cómo se usa la
gubernamentales. Ingresó a la c o m p a ñ í a 24 años atrás c o m o representan- retroalimentación de 360

te de ventas. Se consideraba q u e la experiencia de recursos h u m a n o s de grados para mejorar la

eficacia del liderazgo.
M u l c a h y sería fundamental, ya q u e X e r o x entablaría negociaciones c o n su

sindicato más grande, siete meses después de su designación. Identificar las diferencias
de género en el estilo de
A u n q u e p u e d e ser necesario q u e transcurra más t i e m p o para q u e los liderazgo.

inversionistas de Wall Street respalden p l e n a m e n t e el liderazgo de M u l c a h y

ü) Identificar las fuerzas
en X e r o x , la c o m p a ñ í a misma n o ha titubeado en p r o m o v e r el n u e v o rol que en ocasiones
pueden reducir la impor­
de Mulcahy. Visite el N e w s R o o m de X e r o x en h t t p : / / w w w . x e r o x . c o m
tancia del liderazgo.
y haga clic en " N e w s & Events".

Fuente: Richard Mullins, "Mulcahy Known to Inspire, Motivate Workers", Democrat

ter, Nueva York) 12 de mayo de 2000, con permiso de Democrat and Chronicle.
and Chronicle (Roches­ Capítulo 10
Liderazgo en las organizaciones

¿Y E S O Q U É ? ¿Esta reseña d e A n n e M u l c a h y sugiere a l g u n a pista q u e j u s -

t i f i q u e e l e s t u d i o d e l l i d e r a z g o o r g a n i z a c i o n a l ? E n u n a palabra, sí. U n a p e r s o n a
q u e c o m b i n a la habilidad d e inspirar y m o t i v a r a otros c o n su c o n o c i m i e n t o c o m p l e t o
del n e g o c i o , significa u n a p r o m e s a d e fortalecer a ú n más a organizaciones ya fuertes, p e -
ro la habilidad del liderazgo es e s p e c i a l m e n t e crucial e n c o m p a ñ í a s debilitadas c o m o
X e r o x , q u e ha estado p e r d i e n d o valor e n el m e r c a d o . El liderazgo siempre ha sido t e m a
de gran i m p o r t a n c i a para los a c a d é m i c o s y practicantes, los cuales, a m e d i d a q u e las o r -
ganizaciones l u c h a n p o r sobrevivir e n nuestro s u p e r c o m p e t i t i v o m u n d o se interesan
más en él. R e s u m i r e m o s nuestra a r g u m e n t a c i ó n u s a n d o las palabras d e u n análisis d e la
revista Fortune sobre las 10 c o m p a ñ í a s más admiradas del m u n d o : "La verdad es q u e n i n -
g ú n factor p o r sí solo h a c e admirable a u n a c o m p a ñ í a , p e r o si t u v i é r a m o s q u é elegir el
1
q u e constituya la m a y o r diferencia, elegiríamos el l i d e r a z g o " .
El liderazgo n o es sólo el d o m i n i o d e algunos m i e m b r o s de la administración s u p e -
rior. E n la actualidad, el ser capaz de hacerse cargo es i m p o r t a n t e e n todos los niveles de
una organización. Los empleados q u e están en c o n t a c t o directo c o n los consumidores y
clientes a m e n u d o requieren u n liderazgo más fuerte q u e los q u e están a u n nivel más al-
to. Esto es cierto p o r q u e al personal q u e ingresa a los niveles iniciales le suele faltar e x p e -
riencia, dirección y u n a ética fuerte de trabajo. Más aún, el énfasis actual en los equipos
significa q u e se requieren líderes de e q u i p o eficaces e n toda la organización.
El e x a m e n del liderazgo e n este capítulo se centra e n varios temas de interés para los
administradores y profesionales: rasgos, estilos y conductas de liderazgo: teorías de c o n t i n -
gencia del liderazgo; liderazgos transformacional y carismático; retroalimentación de 3 6 0
grados para mejorar el liderazgo, y sustitutos del liderazgo. Analizaremos p r i m e r o la n a t u -
raleza del liderazgo.

NATURALEZA DEL LIDERAZGO

El liderazgo significa influir e n otros para lograr objetivos i m p o r t a n t e s para ellos y la o r -
ganización. E n fecha reciente se ha definido al l i d e r a z g o c o m o la habilidad para inspi-
rar confianza y la sensación de q u e se les apoya a las personas, de cuya c o m p e t e n c i a y
2
c o m p r o m i s o d e p e n d e el b u e n d e s e m p e ñ o . A u n q u e el liderazgo es u n a d e las funciones
fundamentales de la administración, n o d e b e confundirse c o n esta última. D e s d e la p e r s -
pectiva de J o h n Kotter, la administración tiene q u e entendérselas c o n la complejidad, lo
q u e requiere preservar el o r d e n y la consistencia. E n contraste, el liderazgo tiene q u e ver
c o n el c a m b i o e n u n m u n d o c o m p e t i t i v o q u e se está t r a n s f o r m a n d o r á p i d a m e n t e . Los lí-
deres eficaces se enfrentan al c a m b i o f o r m u l a n d o u n a visión del futuro y estableciendo
3
una dirección para esa visión. La persuasión, inspiración y m o t i v a c i ó n d e otros, así c o -
m o la difusión de cambios útiles, t i e n e n t a m b i é n m u c h o q u e ver c o n los líderes.
E n la figura 10-1 se presenta u n estereotipo de la diferencia entre el liderazgo y la a d -
ministración. La misma información ofrece más elementos de j u i c i o sobre la naturaleza
del liderazgo. Tanto el liderazgo c o m o la administración eficaces son elementos necesarios
en el lugar de trabajo m o d e r n o . Los administradores d e b e n ser líderes, pero los líderes t a m -
bién deben ser b u e n o s administradores. El personal necesita ser inspirado y persuadido,
pero también necesita ayuda para desarrollar y m a n t e n e r u n lugar de trabajo q u e funcione
sin sobresaltos. Las compañías, en ocasiones, tendrán u n par de ejecutivos en la cúspide, u n o
para ejercer el liderazgo y o t r o para hacerse cargo d e la administración. El d u e t o q u e
maneja O r a c l e C o r p . se ajusta a este c o n c e p t o . Larry Ellison, el e x u b e r a n t e f u n d a d o r y
visionario, es el rostro público de la compañía, y promueve sus grandes estrategias de nuevos
negocios c o m o la televisión interactiva. R a y Lañe ocupa su t i e m p o dirigiendo las ventas
y las operaciones diarias, mientras construye c o n c i e n z u d a m e n t e la organización. Ellison
trata de cambiar el m u n d o , y Lañe trata de convertir a Oracle en u n a c o m p a ñ í a cada vez
4
más eficiente. (Después, Lañe tuvo q u e dejar Oracle.)
O t r a perspectiva i m p o r t a n t e sobre el liderazgo es q u e contribuye a la eficacia o r g a n i -
zacional. Los líderes q u e se presentan en este capítulo son individuos cuyos atributos p e r -
 Rasgos y características del liderazgo

LIDER ADMINISTRADOR
Los líderes en compa-
ración con los
administradores
Apasionado Racional
Creativo Consultor
Visionario Persistente'
Flexible Solucionador
Inspirador de problemas
Innovador Analítico
Valiente Estructurado
Imaginativo Intencional
Experimental Autoritario
Independiente Estabilizador

Fuente: Genevieve Capowski, "Anatomy of a Leader: Where Are the Leaders of Tomorrow?" Management Review(marzo de
1994) p. 12. © 1994 American Management Association International. Reimpreso con permiso de American Management
Association International, Nueva York, NY. Todos los derechos reservados, http:// www. amanet.org.

sonales los ayudan a lograr b u e n o s resultados para la organización. U n a nueva c o n c e p c i ó n

de liderazgo establece: liderazgo eficaz = atributos X resultados. La ecuación indica q u e los
líderes realmente eficaces p u e d e n demostrar los atributos deseados ( c o m o confiabilidad) y
lograr los resultados ( c o m o márgenes brutos de utilidad). U n a baja posición en c u a l q u i e -
5
ra de los atributos o resultados reduce la eficacia de u n líder.
La evidencia apoya la creencia de sentido c o m ú n de q u e la importancia del lideraz-
go es cada vez mayor. (Usted recordará c ó m o el consejo de administración de X e r o x
C o r p . razonaba q u e llevar u n n u e v o líder a la empresa llevaría a mejores resultados y ele-
varía la moral en el negocio.) Por ejemplo, u n estudio extenso de m u c h a s organizaciones
c o n c l u y ó q u e los administradores i n c o m p e t e n t e s son responsables de pérdidas de p r o d u c -
6
tividad p o r miles de millones de dólares al a ñ o . El p u n t o de vista o p u e s t o se presentará
más adelante en este capítulo.

RASGOS Y CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO

U n e n f o q u e l ó g i c o para e n t e n d e r el liderazgo es estudiar los rasgos y características de D e s c r i b i r r a s g o s , estilos
los líderes eficaces (la teoría de la gran p e r s o n a ) . D u r a n t e m u c h o s años, los a c a d é m i c o s y c o n d u c t a s clave del
subestimaron el estudio de las características del liderazgo, p e r o el interés p o r estudiar liderazgo.

las cualidades internas de los líderes se ha reavivado. Sus rasgos están estrechamente rela-
cionados c o n la m e d i d a en q u e otros p e r c i b e n a esta p e r s o n a c o m o líder. P o r ejemplo,
u n a persona q u e proyecta confianza e n sí m i s m a g e n e r a l m e n t e será percibida p o r otros
c o m o alguien c o n cualidades de liderazgo. La evidencia q u e aporta la investigación c o n -
firma q u e los líderes eficaces son diferentes de otras personas —ellos t i e n e n la "cualidad
correcta." Sus diferencias se relacionan c o n los rasgos y características q u e se describen
7
en esta s e c c i ó n . El interés actual en los rasgos de liderazgo t a m b i é n se refleja en la d e -
m a n d a de líderes c o n visión y carisma.
C i e n t o s de rasgos y características personales de los líderes se h a n investigado al p a -
so de los años, desde principios de los noventa. A q u í e x a m i n a r e m o s las cualidades clave
de liderazgo apoyadas p o r la investigación o u n a observación cuidadosa, las cuales se
agrupan en las categorías de habilidades cognitivas y rasgos y motivos de personalidad.
U n líder eficaz d e b e tener h a b i l i d a d e s c o g n i t i v a s adecuadas, o habilidad mental y
c o n o c i m i e n t o s . Los líderes organizacionales poseen una capacidad eficaz para la solución
de problemas, los cuales se anticipan antes de q u e surjan y perseveran hasta resolverlos. E n
el proceso demuestran imaginación, creatividad y disposición para e x p e r i m e n t a r c o n m é -
 CAPÍTUL010 Liderazgo en las organizaciones

todos n o c o m p r o b a d o s . Las posiciones de liderazgo i m p o n e n una c o n t i n u a creciente

d e m a n d a en la capacidad para resolver problemas. U n e j e m p l o es q u e los a d m i n i s t r a d o -
res están presionados para realizar tareas en u n plazo más c o r t o c o n u n personal m e n o s
numeroso.
La c o m p e t e n c i a técnica o profesional, o c o n o c i m i e n t o del negocio, es otro r e q u e r i -
m i e n t o cognitivo del liderazgo eficaz. C u a n d o se contrata a personas externas para q u e
210 o c u p e n puestos superiores en una compañía, p o r lo general, necesitan tener una especia-
lidad q u e c o m p l e m e n t e sus habilidades de liderazgo y administrativas. U n a razón p o r la
que se reclutó a Carly Fiorina de L u c e n t Technologies para convertirla en directora g e -
neral de Hewlett-Packard, era su extenso c o n o c i m i e n t o de c ó m o ofrecer equipos y ser-
vicios de internet a otros negocios. E n puestos de m e n o r liderazgo es i m p o r t a n t e q u e el
líder posea c o m p e t e n c i a técnica, p o r q u e le sería difícil vincularse c o n los m i e m b r o s del
g r u p o si n o e n t i e n d e los detalles técnicos de su trabajo.
Los rasgos y características de personalidad influyen de manera fundamental en la efi-
cacia del liderazgo. La importancia de los rasgos y características varía de acuerdo c o n la
situación. Por ejemplo, el entusiasmo p u e d e ser más d e t e r m i n a n t e para el éxito de u n g e -
rente de ventas de seguros de vida, q u e para u n gerente de control de inventarios. U n a a c -
titud entusiasta del gerente de ventas p u e d e ser necesaria para ayudar a los representantes
de ventas a enfrentar el rechazo de los clientes.
A m e n u d o se asocia cierto g r a d o realista de autoconfianza c o n la eficacia del lideraz-
go. U n líder q u e confía en sí m i s m o , sin exagerar, genera confianza en los m i e m b r o s del
g r u p o . El c o n c e p t o de autoconfianza es útil para estudiar el liderazgo p o r q u e ilustra la
relación entre los rasgos de carácter y la c o n d u c t a . U n administrador c o n mentalidad de
autoconfianza se c o m p o r t a r á en f o r m a confiada y se considerará c o m o una persona q u e
n o pierde la calma bajo presión. Jack Welch, el aclamado director de G e n e r a l Electric,
dijo q u e una de sus responsabilidades más i m p o r t a n t e s es la de ayudar a sus administra-
dores a t e n e r más confianza en sí m i s m o s , para q u e p u e d a n convertirse en líderes más
eficaces.
La confiabilidad c o n t r i b u y e a la eficacia del liderazgo en la mayoría de las situacio-
nes. Ser c o n s i d e r a d o c o m o alguien confiable implica m u c h a s c o n d u c t a s diferentes. Sin
e m b a r g o , la más i m p o r t a n t e es la consistencia del c o m p o r t a m i e n t o y la i n t e g r i d a d . La
consistencia se refiere a ser confiable y predecible, p o r ejemplo, ser una persona q u e rea-
liza las evaluaciones de d e s e m p e ñ o y reembolsa los gastos tal c o m o se haya acordado. La
8
i n t e g r i d a d se centra en decir la verdad y c u m p l i r las p r o m e s a s . J u d y G e o r g e , f u n d a d o -
ra de la cadena de ventas al m e n u d e o de accesorios domésticos D o m a i n c o m e n t a lo si-
g u i e n t e sobre la confiabilidad: " M a n e j a r u n n e g o c i o exitoso tiene m u c h o q u e ver c o n
ser u n a persona íntegra, t e n e r ética d e trabajo, tratar a las personas en f o r m a equitativa
9
y amable, y ser h o n e s t o s e n t o d o s los n e g o c i o s . "
Se considera q u e la inteligencia emocional es u n factor i m p o r t a n t e q u e c o n t r i b u y e a la
eficacia del liderazgo. C o m o se describió en el capítulo 2, el c o n c e p t o se refiere al m a -
nejo eficaz de nosotros mismos y de nuestras relaciones. U n a c o n c e p c i ó n reciente de i n -
teligencia e m o c i o n a l es tan amplia, q u e incluye rasgos y conductas relacionadas c o n la
eficacia del liderazgo, d o n d e se incluyen la autoconfianza, la empatia y el liderazgo visio-
10
n a r i o . La pasión p o r el trabajo y las personas es u n aspecto p a r t i c u l a r m e n t e i m p o r t a n -
te de la inteligencia e m o c i o n a l en lo q u e se refiere a la eficacia del liderazgo. Es difícil
inspirar a otros si a u n o n o le apasionan sus principales actividades de trabajo.
M u c h o s líderes han fracasado p o r una evidente falta de inteligencia emocional. C u a n -
d o Frank Lorenzo asumió la dirección de Eastern Air Lines (a la q u e después condujo a
la bancarrota), la enemistad q u e se desarrolló entre él y los jefes sindicales fue tan fuerte
q u e aceleró la desaparición de la línea aérea. Leona Helmsley era la madrastra malvada de
todos los empleados de su m a r i d o , q u e era m a g n a t e de bienes raíces. Cesaba a los e m p l e a -
dos a capricho (a u n o lo cesó p o r c o m e r una manzana, mientras ella trabajaba durante el
11
almuerzo). Al final, fue acusada de evasión de impuestos y enviada a p r i s i ó n .
 Rasgos y características del liderazgo

Los motivos del p o d e r y los logros se describieron en el capítulo 5 en relación c o n la

motivación. A m b o s factores están relacionados c o n la eficacia del liderazgo. U n a fuerte m o -
tivación p o r el p o d e r impulsa al líder a interesarse en influir e n otros. C u a n d o u n m o t i v o
de p o d e r es demasiado intenso, p u e d e manifestarse e n u n a c o n d u c t a de liderazgo i n m i -
sericorde y r u d a . A q u í caben los dos líderes q u e a c a b a m o s de citar p o r t e n e r u n a baja
inteligencia e m o c i o n a l , al igual q u e "La aserradora m e c á n i c a " Al D u n l a p , q u e se d e s c r i -
bió e n el caso del capítulo 1. 211
A m e n u d o la necesidad de logros facilita la eficacia del liderazgo. C o m o líder, u n a
persona q u e tiene u n a fuerte necesidad d e logros suele t e n e r t a m b i é n u n fuerte s e n t i -
d o de urgencia del t i e m p o . A su vez, este fuerte s e n t i d o p u e d e ser u n a fuerza positiva
12
para la i n n o v a c i ó n , c o m o desear ser el p r i m e r o e n desplazar u n p r o d u c t o .
U n sentido del h u m o r es otro ejemplo de la f o r m a en q u e los rasgos se relacionan
c o n la eficacia del liderazgo. La cantidad correcta de h u m o r ayuda a liberar la tensión y el
a b u r r i m i e n t o entre los m i e m b r o s del g r u p o , y c o n frecuencia neutraliza la hostilidad. Si
el líder p u e d e hacer q u e los demás vean el lado h u m o r í s t i c o de u n a situación, logrará q u e
se disipe algo de su furia. M á s a ú n , c o m p a r t i r u n a risa m e j o r a el trabajo e n e q u i p o . E n
una gran institución financiera canadiense se realizó u n elaborado estudio del h u m o r . U n a
conclusión clave fue q u e el uso del h u m o r se relacionaba significativa y positivamente c o n
el d e s e m p e ñ o individual y de las unidades de trabajo. U n a complejidad q u e se advirtió fue
q u e aquellos administradores a los q u e sus subordinados describían c o m o inspiradores, t e -
nían u n sentido del h u m o r ligado a u n b u e n d e s e m p e ñ o de la u n i d a d de trabajo. E n el
caso de administradores q u e utilizaban u n enfoque más m e t ó d i c o en la motivación (que
daban mayor peso a los premios y sanciones), el h u m o r se relacionaba c o n niveles de d e -
13
s e m p e ñ o individual y de unidades de trabajo más b a j o s .

Estilos y conductas de liderazgo

D e s p u é s del e n f o q u e de rasgos surgió la idea de c o n c e n t r a r s e e n las actividades q u e los
líderes realizaban para m e j o r a r la p r o d u c t i v i d a d y el estado de á n i m o . Esta otra f o r m a
de enfocar el liderazgo, la cual se c o n o c e c o m o e n f o q u e c o n d u c t i s t a d e l l i d e r a z g o ,
trata de especificar las diferencias e n el c o m p o r t a m i e n t o de los líderes eficaces d e los
q u e n o lo son. El e n f o q u e conductista s u p o n e q u e los líderes son hasta cierto p u n t o
c o n s e c u e n t e s c o n la m a n e r a e n q u e tratan de influir sobre los m i e m b r o s del g r u p o e n
diferentes situaciones. U n c o n c e p t o clave aquí es el e s t i l o d e l i d e r a z g o , es decir, el p a -
t r ó n relativamente constante de c o n d u c t a q u e caracteriza a u n líder. G r a n p a r t e de esta
constancia se explica p o r el h e c h o de q u e u n estilo de liderazgo se basa e n cierta m e -
dida e n la personalidad de u n i n d i v i d u o . Sin e m b a r g o , algunos administradores p u e d e n
ser constantes y a ú n así modificar su estilo si la situación lo requiere.
Nuestra presentación de estilos y conductas de liderazgo consta de tres partes: los es-
tudios pioneros de O h i o State University y University of M i c h i g a n , el Leadership G r i d y
el m o d e l o de intercambio l í d e r - m i e m b r o . Antes de continuar, evalúe su estilo de lideraz-
go m e d i a n t e la Autoevaluación q u e se incluye más adelante.

Estudios pioneros sobre las dimensiones del liderazgo

G r a n parte de la teoría q u e subyace e n los estilos de liderazgo se p u e d e rastrear hasta los
estudios realizados en O h i o State University y la U n i v e r s i t y of M i c h i g a n , q u e c o m e n -
zaron a finales de los cuarenta. U n resultado i m p o r t a n t e de esos estudios fue h a b e r d e s -
tacado dos d i m e n s i o n e s del liderazgo, la estructura d e inicio y la c o n s i d e r a c i ó n .
La e s t r u c t u r a d e i n i c i o describe la m e d i d a e n q u e el líder establece una estructura
para los m i e m b r o s del g r u p o . Esta estructura se inicia c o n actividades c o m o la asignación
de tareas específicas, la especificación d e los p r o c e d i m i e n t o s q u e se h a n de seguir, la
p r o g r a m a c i ó n del trabajo y la aclaración d e expectativas. La c o n s i d e r a c i ó n d e s c r i b e
la m e d i d a en q u e el líder crea u n a m b i e n t e de a p o y o e m o c i o n a l , calidez, amistad y c o n -
 CAPÍTUL010 Liderazgo en las organizaciones

AUTOEVALUACION
¿Qué tan participativo es su estilo de liderazgo?
I n s t r u c c i o n e s : Los propósitos de este cuestionario le a la respuesta "correcta". Califique su estilo de
son 1) especificar las c o n d u c t a s que son representa­ liderazgo anotando la frecuencia con la cual usa (o
tivas de un líder participativo ideal y 2) dar al lector la usaría, si estuviera en esa situación) las conductas
oportunidad de comparar su c o n d u c t a (o c o n d u c t a listadas: 3 = casi siempre, CS¡ 2 = algunas veces,
potencial) con ese ideal. Preocúpese más por autoe- AV; 1 = nunca, N.
valuarse de manera honesta, que por tratar d e atinar-
CS AV N

1 Considero que la participación de los empleados es crucial para el éxito de mi g r u p o

d e trabajo. 3 2
2. Difícilmente repaso alguna vez nuestra declaración d e misión corporativa c o n el grupo. 3 2
3. Mi g r u p o de trabajo desarrolla metas propias que se p u e d e n medir. 3 2
4. Comunico la forma en que mi g r u p o d e trabajo contribuye al éxito d e toda la organización 3 2
5. Permito que mi g r u p o establezca sus propias medidas de d e s e m p e ñ o . 3 2
6. Proporciono a mi g r u p o retroalimentación informal d e d e s e m p e ñ o . 3 2
7. Los miembros d e mi g r u p o d e s e m p e ñ a n un papel activo en la determinación d e sus
propios reconocimientos y premios. 3 2
8. Delego de manera a d e c u a d a mis responsabilidades a mi g r u p o d e trabajo. 3 2
9. A p o y o a mi g r u p o d e trabajo proporcionándole los recursos que necesita. 3 2
10. Recalco la importancia del trabajo. 2

C a l i f i c a c i ó n e i n t e r p r e t a c i ó n : Reste sus respuestas l 4-6 Usted ha c o m e n z a d o a cambiar a un lideraz­

a las preguntas 2, 3, 5 y 7 d e la suma d e las otras. g o participativo (está c o m e n z a n d o a pensar
en esa dirección).
11-14 Usted ya es un líder participativo (o ya
piensa y actúa c o m o uno). 0-3 Todavía es usted un líder tradicional (o piensa
c o m o uno de este tipo).
7-10 Usted está muy c e r c a d e convertirse en un
líder participativo.

F u e n t e : A d a p t a d o d e un cuestionario d e Suzanne W. Goglio, The Participative Leader (Doylestown, Pa.: Tower Hill Press, 1994).

fianza. Esto se logra siendo amigable y accesible c o n los m i e m b r o s del g r u p o , buscando

su bienestar personal, m a n t e n i é n d o l o s informados de los nuevos acontecimientos y h a -
14
ciéndoles p e q u e ñ o s favores. E n la figura 10-2 se muestra la forma en q u e el estilo de li-
derazgo se p u e d e basar en una c o m b i n a c i ó n de estas dos dimensiones clave.
M u c h o s de los estudios de O h i o State se realizaron c o n supervisores de nivel inicial,
p o r lo q u e p u e d e n n o ser aplicables a u n liderazgo ejecutivo. Se descubrió q u e c u a n d o los
líderes tenían la calificación más alta e n consideración, la rotación de personal era más b a -
j a y la satisfacción del puesto era mayor. La investigación t a m b i é n indicó q u e los líderes
q u e obtenían alta calificación en estructura de inicio g e n e r a l m e n t e eran calificados en la
misma forma p o r los superiores y sus equipos de trabajo eran más productivos.
Los investigadores de University of M i c h i g a n t a m b i é n investigaron las diferencias en
los resultados q u e obtenían los administradores q u e se centraban en la p r o d u c c i ó n y los
q u e se centraban en el empleado. Los administradores centrados en la p r o d u c c i ó n estable-
cían n o r m a s rígidas de trabajo, organizaban las tareas c o n cuidado, indicaban los m é t o d o s
q u e había q u e seguir y realizaban u n a supervisión estricta. Los administradores centrados
en los empleados estimulaban a los m i e m b r o s del g r u p o a participar en el establecimien-
to de metas y e n otras decisiones de trabajo, y ayudaban a asegurar u n alto d e s e m p e ñ o al
generar confianza y respeto m u t u o s .
U n a conclusión d o m i n a n t e de los estudios de Michigan es q u e los grupos de trabajo
más productivos tendían a tener líderes más centrados en los empleados q u e en la p r o d u c -
ción. Se e n c o n t r ó , además, que los líderes más eficaces eran aquellos q u e tenían relaciones
de apoyo con los m i e m b r o s del g r u p o , y q u e tendían más a t o m a r decisiones en g r u p o q u e
 Rasgos y características del liderazgo

Alta
FIGU
%2
Baja estructura Alta estructura
Estilos de liderazgo
Y
basados en la combinación
alta consideración alta consideración
de las estructuras de inicio
y la consideración
O
CD
i_
CU

co
c
o
o

Baja estructura Alta estructura

Y Y
baja consideración baja consideración

Baja
Baja Alta

Estructura de inicio

de manera individual, y a estimular a los subordinados a establecer y alcanzar las m e -

tas de desempeño. N o obstante, y a pesar del resultado d o m i n a n t e de estas conclusio-
nes, se encontraron excepciones. U n estudio realizado c o n 20 0 0 0 empleados en una
fábrica de e q u i p o pesado indicó q u e los supervisores c o n los mejores registros de p r o -
15
ducción se centraban tanto en la producción c o m o en los e m p l e a d o s .
En la práctica, los líderes eficaces exhiben u n amplia gama de conductas, además
de las conductas clave q u e se m e n c i o n a n aquí. U n c o m p o r t a m i e n t o recientemente
identificado es la habilidad del líder para manejar las polaridades o posiciones e i n -
tereses e x t r e m o s . El filósofo Peter K o e s t e n b a u m cree q u e el a t r i b u t o central del li-
derazgo es la habilidad para manejar la polaridad. E n t o d o aspecto de la vida estas
polaridades son inevitables. Las polaridades en el p u e s t o incluyen: ¿ C ó m o p u e d o
d e d i c a r m e c o n la m i s m a fuerza t a n t o a la familia c o m o a la carrera? ¿Soy u n jefe
o u n amigo? ¿ C ó m o reconcilio mis propias necesidades de gloria c o n las del e q u i -
po? ¿ C ó m o p u e d o recortar de m a n e r a drástica los costos y al m i s m o t i e m p o c o n -
servar a los b u e n o s empleados? K o e s t e n b a u m cree q u e la forma en q u e u n líder
16
maneja la polaridad separa la grandeza de la m e d i o c r i d a d .
Para q u e le resulte más personal el c o n c e p t o de rasgos y conductas correctas del
liderazgo, realice la prueba de Autoevaluación de la página 214.

Leadership Grid
L e a d e r s h i p G r i d ® es u n m a r c o q u e p e r m i t e clasificar los estilos de liderazgo, q u e
examina en forma simultánea las p r e o c u p a c i o n e s del líder p o r el logro de las ta-
reas y p o r las personas. C o n raíces en las d i m e n s i o n e s de liderazgo de O h i o State,
la G r i d se ha actualizado varias veces y es el n ú c l e o d e u n sistema de capacitación
de liderazgo y desarrollo de la organización. C o m o se muestra en la figura 1 0 - 3 , la
Leadership G r i d describe el estilo de liderazgo en t é r m i n o s de p r e o c u p a c i ó n p o r
la p r o d u c c i ó n y las personas. Las p r e o c u p a c i o n e s reflejan actitudes, más q u e c o n -
ductas reales.
La p r e o c u p a c i ó n p o r la p r o d u c c i ó n incluye los resultados financieros, el d e s e m -
p e ñ o , las utilidades y la misión. La p r e o c u p a c i ó n p o r las personas incluye a los
m i e m b r o s del g r u p o y a los c o m p a ñ e r o s de trabajo. C a d a una de estas p r e o c u p a c i o -
nes (o dimensiones) existe en diversos grados en un c o n t i n u o q u e va de 1 a 9. N o se
supone que la posición de un administrador en u n aspecto influya en su posición en
 CAPÍTUL010 Liderazgo en las organizaciones

AUTOEVALUACIÚN
Verifique su potencial de liderazgo
¿Tiene usted lo que se requiere para ser un líder? tener. Pida a un compañero (de trabajo o estudiante)
Ponga una marca en las habilidades que considere q u e lo califique. Luego, c o m p a r e los resultados.

Usted:
¿se comunica efectivamente?
¿establece prioridades y planes de acción?
¿aprende y mejora procedimientos?
¿ve c ó m o se relacionan sus responsabilidades c o n el gran cuadro?
¿analiza problemas y toma decisiones sólidas?
¿se adapta a cambios en las acciones, influencias y ambientes?
¿acepta el riesgo y se hace c a r g o d e tareas difíciles?
¿inspira excelencia y compromiso en otros?
¿se sostiene c u a n d o lo atacan?
¿muestra fuertes habilidades interpersonales y sociales?
¿se concentra en el producto final?
¿demuestra una alta tolerancia al estrés y las presiones?

C a l i f i c a c i ó n : Si marcó 8 o más habilidades, su correctivas en las preguntas que usted o su c o m ­

potencial de liderazgo es alto. Emprenda acciones pañero no hayan marcado.

Fuente: The Centerfor Creative Leadership, Greensboro, NC, 910-288-7210.

otro. Los líderes t a m b i é n p u e d e n c o m b i n a r sus preocupaciones p o r las personas y la p r o -

ducción, para ser oportunistas o paternalistas/maternalistas. El líder oportunista cambia a
cualquier estilo de la G r i d q u e se necesite para lograr ganancias personales y a u t o p r o m o -
ción. El líder paternalista/maternalista se coloca en el alto nivel 9 de p r e o c u p a c i ó n de 9,1
y 1,9 para crear u n estilo c o m b i n a d o de control c o n una conducta paternalista.
D e acuerdo c o n la G r i d , el m e j o r estilo es el 9,9 (administración de equipo) p o r q u e
c o n d u c e a consecuencias positivas c o m o alta productividad, satisfacción y creatividad. El
estilo 9,9 tiene flexibilidad interna, p o r lo q u e n o sigue p r o p i a m e n t e la filosofía de " u n ta-
m a ñ o para t o d o s " . El administrador c o n este estilo evalúa la situación y luego usa p r i n -
17
cipios del c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o para manejar los p r o b l e m a s .

Modelo de intercambio líder miembro

Los m o d e l o s conductistas presentados hasta ahora s u p o n e n q u e el líder se relaciona más
o m e n o s en la misma forma c o n t o d o s los m i e m b r o s del g r u p o . G e o r g e G r a e n y sus aso-
ciados desarrollaron u n m o d e l o de liderazgo q u e cuestiona si en realidad la c o n d u c t a es
tan consistente. El m o d e l o d e i n t e r c a m b i o l í d e r - m i e m b r o r e c o n o c e q u e los líderes
1 8
desarrollan relaciones de trabajo exclusivas c o n cada m i e m b r o del g r u p o . U n líder p o -
dría ser compasivo y considerado c o n u n m i e m b r o del e q u i p o y, sin e m b a r g o , e s t r u c t u -
rado e insensible c o n otro.
Cada relación entre el líder/administrador es de diferente calidad. U n s u b c o n j u n t o de
empleados, los del g r u p o i n t e r n o , reciben premios, responsabilidades y confianza adicio-
nales a c a m b i o de su lealtad y esfuerzo. E n contraste, otro s u b c o n j u n t o de empleados (el
g r u p o externo) recibe el trato q u e c o r r e s p o n d e a u n e n t e n d i m i e n t o más formal de las r e -
 Rasgos y características del liderazgo

Alta
9 1,9 9,9 10-3
Administración de club campestre: Administración de equipo:
8 La figura Leadership Grid*
La atención cuidadosa a las necesidades Los logros en el trabajo proceden de
de las personas mediante relaciones h personas comprometidas; la inter- .
satisfactorías conduce a una atmósfera dependencia mediante un "interés
7 común" en los propósitos de la
cómoda, amigable en la organización 2 , 5

y en el ambiente de trabajo. organización conduce a relaciones _

de confianza y respeto.
6

Administración a mitad del camino:

5 5,5
Es posible un adecuado desempeño de la organización
mediante el equilibrio de la necesidad de que el trabajo sehagaT
4 al mismo tiempo que se mantiene la moral de las personas en un
nivel satisfactorio.

3 Administración empobrecida: Administración autoritaria-cumpiimiento

El ejercicio de un esfuerzo mínimo para La eficiencia en las operaciones resulta de
que se haga el trabajo es adecuado - arreglar las condiciones de trabajo en tal
para sostener la membresía de la forma que los elementos humanos interfieren
2 organización. en un grado mínimo.

Baja
M
3 4 5 6 7 9 ®
Baja Alta
Preocupación por los resultados

Oportunismo
1,9

9+9

9,1
En la administración oportunista, las personas se adaptan y cambian 9+9 Paternalismo/maternalismo
a cualquier estilo de la matriz que se requiera para obtener la máxima Se otorgan premios y aprobación a las
ventaja. El desempeño tiene lugar de acuerdo con un sistema de personas a cambio de su lealtad
ganancias egoístas. El esfuerzo se realiza sólo para y obediencia; las fallas se castigan.
obtener ganancias personales.
'Antes la Managerial Grid de Robert R. Blake y Jane S. Mouton.

Fuente: Robert R. Blake y Anne Adams McCarse, Leadership Dukennas—Grid Solutions. Houston: Gulf Publishing Company,
Figura de la Grid: p. 29, figura de paternalismo/maternalismo: p. 30, figura de oportunismo: p. 31. © 1991 Scientific Methods,
Inc. Reproducido con permiso de los propietarios.

laciones supervisor-subordinado. La primera impresión q u e tiene el líder de la c o m -

petencia de u n m i e m b r o del g r u p o , influye en gran m a n e r a en q u e éste se convier-
ta en m i e m b r o del g r u p o i n t e r n o o del e x t e r n o .
Los miembros del g r u p o interno c o m p a r t e n actitudes y tienen valores similares
a los de su líder, y f r e c u e n t e m e n t e i n t e r a c t ú a n c o n éste. Los m i e m b r o s del g r u p o
e x t e r n o tienen m e n o s en c o m ú n con el líder y operan en forma algo separada. Las
relaciones u n o a u n o tienen una fuerte influencia en la conducta del subordinado
dentro del g r u p o . Los miembros del g r u p o interno forman parte de u n e q u i p o que
Liderazgo en las organizaciones

funciona sin sobresaltos, encabezado p o r el líder formal. Es m e n o s probable que los m i e m -

bros externos e x p e r i m e n t e n un b u e n trabajo en equipo.
El interés en el m o d e l o de i n t e r c a m b i o l í d e r - m i e m b r o se ha intensificado en años
recientes y se h a n realizado m u c h o s estudios de c a m p o . Aquí señalamos algunas c o n c l u -
siones de investigación q u e t i e n e n c o n s e c u e n c i a s más directas en el c o m p o r t a m i e n t o
organizacional.

1. Ser u n m i e m b r o del g r u p o i n t e r n o facilita lograr de u n a elevada productividad y

satisfacción. Los m i e m b r o s del g r u p o e x t e r n o reciben tareas m e n o s interesantes y es
19
más probable q u e las a b a n d o n e n p o r n o sentirse satisfechos.
2. Los intercambios de alta calidad l í d e r - m i e m b r o llevan a u n a delegación de autoridad
más eficaz, además de mayor productividad y satisfacción. El estudio en cuestión
mostraba q u e la calidad de los intercambios, desde el p u n t o de vista de los s u p e r v i -
sores y de los m i e m b r o s del g r u p o , estaba asociada c o n u n a m e j o r delegación, la q u e
20
a su vez mejoraba el d e s e m p e ñ o y la satisfacción.
3. A pesar de las muchas consecuencias de los intercambios positivos l í d e r - m i e m b r o , la
mayoría de los supervisores n o están abiertamente influidos p o r ellas c u a n d o hacen
las evaluaciones de d e s e m p e ñ o . Los supervisores p u e d e n tener sus "favoritos", pero las
investigaciones han d e m o s t r a d o q u e p u e d e n sobreponerse a estos sesgos para hacer
21
evaluaciones de d e s e m p e ñ o objetivas.

U n a consecuencia i m p o r t a n t e del intercambio l í d e r - m i e m b r o es q u e la calidad de la

relación entre el líder/administrador y cada m i e m b r o del g r u p o tiene consecuencias i m -
portantes en el trabajo. Los intercambios favorables p u e d e n llevar a efectos importantes
c o m o mayor productividad y satisfacción, una motivación más alta y una delegación más
uniforme.

TEORÍAS CONTINGENTES DEL LIDERAZGO

Las teorías conductistas aportaron lincamientos generales para la efectividad del liderazgo,
c o m o la de enfocarse tanto en la p r o d u c c i ó n c o m o en las personas. Después de las teorías
conductistas h u b o un intento de especificar las condiciones en las cuales varios estilos de li-
d e r a z g o p o d r í a n c o n d u c i r a m e j o r e s resultados. L o q u e se i n t e n t a b a era explicar de
m a n e r a precisa y científica el liderazgo. D e acuerdo c o n la t e o r í a c o n t i n g e n t e d e l l i -
d e r a z g o , el m e j o r estilo d e p e n d e d e factores q u e se relacionan c o n los m i e m b r o s del
g r u p o y el a m b i e n t e de trabajo. A q u í p r e s e n t a m o s cuatro teorías o explicaciones c o n -
tingentes del liderazgo: la teoría c o n t i n g e n t e de Fiedler, la teoría r u t a - m e t a , el m o d e l o
del líder situacional y el m o d e l o de decisiones normativas.

Teoría contingente del liderazgo de Fiedler

Fred E. Fiedler desarrolló u n e l a b o r a d o m o d e l o de c o n t i n g e n c i a , según el cual el m e -
j o r estilo de liderazgo es d e t e r m i n a d o p o r la situación en q u e trabaja el líder. El m o d e -
lo de Fiedler especifica las c o n d i c i o n e s en q u e los líderes d e b e n usar estilos motivados
22
p o r la tarea y estilos motivados p o r las r e l a c i o n e s . Para i m p l e m e n t a r la teoría de Fied-
ler se t o m a n medidas del estilo de liderazgo y de la situación.
Fiedler m i d e el estilo del líder mediante medias de la escala del compañero menos preferi­
do (CMP). Si el líder está motivado principalmente p o r la tarea o p o r la relación, es algo
que se m i d e p o r la forma más o m e n o s favorable en q u e el líder describe a su c o m p a ñ e r o
m e n o s preferido. Este C M P se define c o m o el antiguo c o m p a ñ e r o de trabajo con el q u e a
u n o m e n o s le gustaría trabajar. Las calificaciones de los compañeros de trabajo se registran
en una escala c o n adjetivos en polos opuestos, c o m o agradable en contraste c o n desagra-
dable. La lógica es q u e las personas q u e describen al c o m p a ñ e r o m e n o s preferido, e n
t é r m i n o s relativamente positivos, están orientadas a las relaciones. En contraste, las q u e
describen al c o m p a ñ e r o m e n o s preferido en términos negativos están orientadas a la tarea.
 El c o n t r o l s i t u a c i o n a l es la m e d i d a en q u e el líder p u e d e controlar e influir en los
resultados de esfuerzo del g r u p o . Las medidas de control situacional (o una actitud favo-
rable hacia el líder) se basan en tres factores. Listados en o r d e n de importancia son:

1. Relaciones líder-miembro: m e d i d a en q u e los m i e m b r o s del g r u p o aceptan y apoyan a

su líder.
2. Estructura de la tarea: m e d i d a en q u e el líder sabe e x a c t a m e n t e q u é hacer, q u é tan
bien y c o n q u é detalle se h a n de c o m p l e t a r y definir las tareas.
3. Poder del puesto: m e d i d a e n q u e la o r g a n i z a c i ó n p r o p o r c i o n a al líder los m e d i o s p a -
ra p r e m i a r y castigar a los m i e m b r o s del g r u p o y le otorga una a u t o r i d a d formal
adecuada q u e le p e r m i t a lograr q u e el trabajo se realice.

N u m e r o s o s estudios han investigado la relación entre el estilo del liderazgo, el control

situacional ejercido p o r el líder y la eficacia del liderazgo. El cuadro 10-1 resume las c o n -
clusiones principales de estos estudios c o n más de 8 0 0 g r u p o s en diversos ambientes. El
estilo m o t i v a d o p o r la tarea g e n e r a l m e n t e p r o d u c e mejores resultados c u a n d o el líder tie-
n e u n control m u y alto o m u y bajo de la situación. E n contraste, el estilo m o t i v a d o p o r
las relaciones es m e j o r c u a n d o la situación está bajo u n control m o d e r a d o o i n t e r m e d i o .
Fiedler t a m b i é n ha a g r e g a d o u n estilo i n t e r m e d i o de liderazgo l l a m a d o liderazgo socio-
independiente, q u e se encuentra a m e d i o c a m i n o entre el estilo motivado p o r las relaciones
y el motivado p o r la tarea. Los líderes socio-independientes tienden a alcanzar mejores r e -
sultados c u a n d o su control es alto.

Teoría ruta-meta del liderazgo

La t e o r í a r u t a - m e t a d e l l i d e r a z g o especifica lo q u e el líder d e b e hacer para elevar la
23
moral y la productividad en una situación d a d a . La ruta-meta se refiere al m é t o d o para
ayudar a los empleados a encontrar la ruta correcta hacia el logro de las metas. E n la figu-
ra 10-4 se presenta u n m o d e l o de la teoría. La figura muestra q u e el líder escoge el estilo
c o r r e c t o de liderazgo q u e se acople a los factores d e c o n t i n g e n c i a para lograr los resul-
tados. U n a c o n t r i b u c i ó n i m p o r t a n t e de la teoría r u t a - m e t a es q u e especifica lo q u e los
líderes necesitan hacer en diferentes situaciones y explica el r a z o n a m i e n t o q u e existe d e -
trás de dicha conducta. Las proposiciones clave se refieren a la motivación, satisfacción y
d e s e m p e ñ o . (La teoría r u t a - m e t a se basa en la teoría de expectativas de la motivación.)

Los líderes motivados por Los líderes motivados Los líderes motivados por las
la tarea y socio-indepen- por las relaciones tienen tareas tienen su mejor
dientes alcanzan su mejor su mejor desempeño desempeño cuando tienen
desempeño cuando tienen cuando tienen un control bajo control (muy
el máximo control (muy moderado (hasta cierto punto desfavorable).
favorable). favorable).
Alto Moderado Bajo

CANTIDAD DE CONTROL SITUACIONAL POR PARTE DEL LÍDER

a. Las relaciones líder- Combinación de factores a. Las relaciones líder-

miembro son buenas. favorables y desfavorables. miembro son pobres.
b. La tarea está bien b. La tarea está pobremente
estructurada. estructurada.
c. El líder tiene una c. El líder tiene una posición
posición de alto poder. de bajo poder.
 CAPÍTUL010 Liderazgo en las organizaciones

(Factores de contingencia)

Características
personales

Teoría ruta-meta del de los

miembros del grupo
liderazgo

El líder elige el estilo correcto

de liderazgo que se ajuste a
Estilos de liderazgo
los tactores contingentes con el
RESULTADOS
fin de llegar a los resultados. • Directivo
• De apoyo * Productividad
• Participativo * Estado de
• Orientado al logro ánimo

Demandas de
la tarea

(Factores de contingencia)

1. Los líderes realizan u n a función motivacional al i n c r e m e n t a r los pagos personales

(premios) a los m i e m b r o s del g r u p o para lograr los objetivos d e trabajo y hacer q u e
la ruta hacia las r e c o m p e n s a s sea más fácil. Aclarar la ruta, reducir obstáculos y t r a m -
pas e i n c r e m e n t a r las posibilidades d e satisfacción e n el c a m i n o a la m e t a son c o n -
ductas q u e h a c e n q u e la ruta sea más fácil.
2. C u a n d o los m i e m b r o s del g r u p o p e r c i b e n q u e n o hay obstáculos e n la ruta hacia
las metas del trabajo se sentirán m á s m o t i v a d o s p o r q u e estarán m á s seguros d e c ó -
m o alcanzarlas.
3. Si el sistema d e trabajo ya define c u i d a d o s a m e n t e la ruta q u e hay q u e recorrer, los
m i e m b r o s del g r u p o considerarán r e d u n d a n t e s los i n t e n t o s q u e haga el líder p o r
aclarar las relaciones r u t a - m e t a . E n estas c o n d i c i o n e s , el control p u e d e mejorar el
d e s e m p e ñ o , p e r o t a m b i é n r e d u c i r la satisfacción.

D e acuerdo c o n la teoría r u t a - m e t a , el líder d e b e considerar lo q u e va a elegir entre

cuatro diferentes estilos de liderazgo para manejar las demandas contingentes en u n a si-
tuación dada. El liderazgo directivo es más o m e n o s igual q u e la estructura d e inicio, e i m -
plica establecer directrices sobre n o r m a s y la c o m u n i c a c i ó n d e expectativas. El liderazgo de
apoyo destaca la p r e o c u p a c i ó n p o r el bienestar de los m i e m b r o s del g r u p o y el desarrollo
Experiencia del de relaciones m u t u a m e n t e satisfactorias. El liderazgo participativo requiere solicitar sugeren-
cias a los m i e m b r o s del g r u p o para usar esta información e n la t o m a d e decisiones. E n el
Explore el l i d e r a z g o
liderazgo orientado al logro, el líder establece metas difíciles, p r o m u e v e la mejora del trabajo,
situacional e n detalle fija altas expectativas y espera q u e los m i e m b r o s del g r u p o asuman responsabilidades.
v i s i t a n d o el c o n c e p t o
Cada u n o de los estilos de liderazgo m e n c i o n a d o s funciona bien e n algunas situacio-
a n i m a d o y el sitio w e b
d e South-Western e n nes, pero n o e n otras. C o m o se muestra e n la figura 10-4, c o n las características personales
http://www.experiencin- de los m i e m b r o s del g r u p o se relaciona u n c o n j u n t o d e factores de contingencia, p o r
g o b . c o m . Las herra­
ejemplo, rasgos y habilidades d e personalidad. O t r o c o n j u n t o d e factores contingentes es
mientas exclusivas d e
r e p a s o s o b r e el t e m a el d e las demandas de la tarea, c o m o el grado d e ambigüedad, reiteración y cantidad d e
del liderazgo probarán estructura. E n el cuadro 1 0 - 2 se presenta u n a declaración d e las circunstancias o factores
su c o n o c i m i e n t o d e e s ­
contingentes, q u e son apropiados para cada u n o d e los cuatro estilos d e liderazgo.
te m o d e l o a m p l i a m e n t e
utilizado, q u e a c o p l a el
estilo d e l i d e r a z g o c o n
la d i s p o s i c i ó n d e los Modelo de liderazgo situacional
miembros del grupo.
¡Hay d e m o s t r a c i ó n El m o d e l o d e l i d e r a z g o s i t u a c i o n a l d e Paul H e r s e y y K e n n e t h H . Blanchard e x p l i -
gratis! ca c ó m o acoplar el estilo d e liderazgo c o n la preparación d e los m i e m b r o s del g r u p o . 2 4

El p r o g r a m a d e capacitación e n liderazgo situacional se utiliza a m p l i a m e n t e e n los n e -

 Teorías contingentes del liderazgo

Estilo de liderazgo

Directivo
Situaciones en que es adecuado

Afecta positivamente la satisfacción y expectativas de los subordinados

CUAD^j
que trabajan en tareas ambiguas. Relaciones contingentes en
el liderazgo ruta-meta
Afecta en forma negativa la satisfacción y expectativas de los subordina­
dos que trabajan en tareas que se definieron con claridad.

De apoyo Afecta en forma positiva la satisfacción de los subordinados que trabajan

en tareas insatisfactorias, generadoras de estrés o frustrantes.

Participativo Afecta positivamente la satisfacción de los subordinados que desean

participar y que trabajan en tareas no repetitivas.

Orientado al logro Afecta positivamente la confianza de que el esfuerzo conducirá a un

desempeño eficaz de los subordinados que trabajan en tareas
ambiguas y no repetitivas.

g o d o s y en el g o b i e r n o , p o r q u e ofrece sugerencias prácticas para a t e n d e r los problemas

diarios de liderazgo.
El liderazgo en el m o d e l o situacional se clasifica de acuerdo con la cantidad relativa
de conducta dirigida a la tarea y la conducta dirigida a las relaciones del líder q u e se c o m -
p r o m e t i ó (similar a la estructura de inicio y consideración). La c o n d u c t a dirigida a la ta-
rea es la medida en q u e el líder expresa los deberes y responsabilidades del individuo o
g r u p o . La c o n d u c t a dirigida a las relaciones es aquella en q u e el líder participa en una
c o m u n i c a c i ó n de dos o de múltiples sentidos. Incluye actividades c o m o escuchar, p r o -
veer estímulos y asesoría. C o m o se muestra en la figura 1 0 - 5 , el m o d e l o situacional
c o m b i n a las c o n d u c t a s hacia las tareas y las relaciones en cuatro cuadrantes. C a d a c u a -
drante requiere u n estilo de liderazgo diferente.
El m o d e l o de liderazgo situacional establece q u e n o hay una forma m e j o r de influir
en los m i e m b r o s del g r u p o . El estilo de liderazgo más eficaz d e p e n d e de la preparación de
los m i e m b r o s del g r u p o . E n el liderazgo situacional, la p r e p a r a c i ó n se define c o m o la
medida en q u e u n m i e m b r o del g r u p o tiene la habilidad y voluntad o confianza para l o -
grar una tarea específica. El c o n c e p t o de preparación n o es, p o r lo tanto, una característi-
ca, rasgo o motivo; más bien se relaciona c o n una tarea específica.
La preparación tiene dos c o m p o n e n t e s - h a b i l i d a d y voluntad. La habilidad es el c o -
n o c i m i e n t o , e x p e r i e n c i a y pericia q u e u n i n d i v i d u o o u n g r u p o a p o r t a a u n a tarea o
actividad específica. La voluntad es la medida en q u e el individuo o g r u p o tiene la confian-
za, c o m p r o m i s o y motivación para realizarla.
El p u n t o clave del m o d e l o de liderazgo situacional es q u e c o n f o r m e se incrementa la
preparación de u n m i e m b r o del g r u p o , el líder d e b e apoyarse más en una c o n d u c t a hacia
las relaciones q u e en una hacia las tareas. A m e d i d a q u e una persona se vuelve más hábil,
necesitará m e n o s dirección en el trabajo, pero la motivación y el estímulo todavía podrían
ser importantes. C u a n d o u n m i e m b r o del g r u p o está m u y preparado (es decir, es a u t o -
suficiente) el líder requiere u n m í n i m o de c o n d u c t a hacia la tarea o a las relaciones. A d -
vierta q u e en la c o n d i c i ó n de preparación R 4 ( c o m o se muestra en la figura 10-5) el
m i e m b r o del g r u p o p u e d e y está dispuesto o tiene confianza. P o r lo tanto, el administra-
d o r utiliza u n estilo de liderazgo de delegación (cuadrante 4), en q u e entrega la r e s p o n -
sabilidad de las decisiones y su i m p l e m e n t a c i ó n .
El m o d e l o situacional representa u n consenso d e las reflexiones sobre la c o n d u c t a del
liderazgo en relación c o n los m i e m b r o s del g r u p o . Las personas c o m p e t e n t e s n o r e q u i e -
ren instrucciones tan específicas c o m o las m e n o s c o m p e t e n t e s . El m o d e l o situacional
también apoya el sentido c o m ú n ; en consecuencia, es atractivo. El lector p u e d e beneficiar-
se del m o d e l o si hace u n diagnóstico de la preparación de los m i e m b r o s del g r u p o antes
de escoger el estilo de liderazgo correcto.
N o obstante, el m o d e l o presenta categorías y lincamientos tan precisos q u e da la i m -
presión de q u e es infalible. E n realidad, las situaciones de liderazgo son m e n o s claras de lo
 CAPÍTUL010 Liderazgo en las organizaciones

o
CONDUCTA DEL LIDER

Modelo situacional de Explica las

decisiones
liderazgo
y abre
El modelo situacional ofrece oportunidades
directrices precisas para la para
supervisión de los miembros aclaraciones
del grupo de acuerdo con su
preparación.

COMPORTAMIENTO (Alto)
DIRIGIDO A LA TAREA
(Guía)
DISPOSICIÓN DEL SEGUIDOR
^ Baja Moderada Baja

R4 R3 R2 R1

Capaz y Capaz, pero Incapaz, pero Incapaz,

¡ dispuesto o no dispuesto dispuesto o e indispuesto
i confiado o inseguro confiado o inseguro

Dirigido por Dirigido por

el seguidor el líder
Situational Leadership® es una marca registrada del Center for Leadership Studies. Reimpreso con autorización del Center for
Leadership Studies, Escondido, CA 92025. Todos los derechos reservados.

que sugieren los cuatro cuadrantes. Asimismo, las recetas para el liderazgo funcionarán sólo
en ocasiones. Por ejemplo, m u c h o s supervisores q u e trabajan c o n u n e q u i p o en el q u e los
m i e m b r o s están p o c o capacitados y p o c o dispuestos o inseguros (Rl) usan u n estilo n a -
rrativo, y a ú n así n o o b t i e n e n b u e n o s resultados.

Modelo normativo de decisiones

O t r o p u n t o de vista c o n t i n g e n t e es q u e los líderes d e b e n elegir u n estilo q u e g e n e r e el
g r a d o c o r r e c t o de participación del g r u p o c u a n d o se t o m a n decisiones. D a d o q u e gran
parte de las interacciones del líder c o n los m i e m b r o s del g r u p o se refiere a la t o m a de
decisiones, esta perspectiva tiene sentido. El m o d e l o n o r m a t i v o d e d e c i s i o n e s visuali-
za el liderazgo c o m o u n proceso de t o m a de decisiones en q u e el líder examina ciertos
factores de la situación para d e t e r m i n a r q u é estilo será el más eficaz. Aquí presentamos la
versión más reciente del m o d e l o q u e V í c t o r V r o o m y asociados han estado trabajando d u -
25
rante 30 años c o n base en las investigaciones de más de 1 0 0 0 0 0 administradores.
El m o d e l o normativo (antes c o n o c i d o c o m o m o d e l o de participación del líder) identi-
fica cuatro estilos de toma de decisiones, cada u n o de los cuales refleja u n diferente grado de
participación de los m i e m b r o s del g r u p o .
 Decide. El líder t o m a la decisión solo y l u e g o la anuncia o v e n d e al g r u p o . El líder
podría utilizar su experiencia para recopilar i n f o r m a c i ó n del g r u p o u otros q u e p a -
rezcan t e n e r i n f o r m a c i ó n i m p o r t a n t e para el p r o b l e m a .
Consulta (individual). El líder presenta el p r o b l e m a a los m i e m b r o s del g r u p o en for-
ma individual, r e ú n e sus sugerencias y l u e g o t o m a la decisión.
Consulta (grupal). El líder presenta el p r o b l e m a a los m i e m b r o s del g r u p o en una
r e u n i ó n , recopila sus sugerencias y l u e g o t o m a la decisión.
Facilita. El líder presenta el problema, l u e g o actúa c o m o facilitador definiendo el
problema q u e se va a resolver y los límites d e n t r o de los q u e d e b e t o m a r s e la d e c i -
sión. El líder desea la c o n c u r r e n c i a y evita q u e sus ideas reciban más peso p o r la p o -
sición de p o d e r q u e ocupa.
Delega. El líder p e r m i t e q u e el g r u p o t o m e la decisión dentro de los límites estable-
cidos. A u n q u e el líder n o interviene directamente en las deliberaciones del g r u p o , a
m e n o s q u e se lo soliciten en forma explícita, trabaja tras bambalinas p r o p o r c i o n a n d o
recursos y estímulo.

El líder diagnostica la situación en t é r m i n o s d e siete variables. C o n base en las res-

puestas a estas variables el líder/administrador sigue la ruta hacia las matrices de decisión
para escoger u n o de los cinco estilos de t o m a de decisiones. El m o d e l o incluye dos ver-
siones: una c u a n d o el t i e m p o es crucial y otra c u a n d o lo más i m p o r t a n t e es darle p r i o r i -
dad al desarrollo de la capacidad de t o m a de decisiones de los m i e m b r o s del g r u p o .
El cuadro 10-3 muestra la matriz para problemas de g r u p o que son urgentes de r e -
solver, en cuyo caso se d e b e t o m a r con rapidez una decisión. Los factores situacionales o
atributos del problema se listan en la parte superior. Especificar los factores situacionales
hace q u e el m o d e l o se convierta en u n enfoque c o n t i n g e n t e . El estilo de t o m a de d e c i -
siones escogido d e p e n d e de estos factores y se define c o m o sigue:

Importancia de la decisión: la i m p o r t a n c i a de la decisión para el éxito del proyecto o

la organización.
Importancia del compromiso: i m p o r t a n c i a del c o m p r o m i s o de los m i e m b r o s del e q u i -
p o c o n la decisión.
Experiencia del líder: su c o n o c i m i e n t o o pericia en relación c o n este p r o b l e m a .
Probabilidad de compromiso: probabilidad de q u e el e q u i p o se c o m p r o m e t a c o n una
decisión q u e el líder pudiera hacer p o r su c u e n t a .
Apoyo del grupo para los objetivos: m e d i d a en q u e el e q u i p o apoya los objetivos de la
organización involucrados e n este p r o b l e m a .
Experiencia del grupo: c o n o c i m i e n t o o e x p e r i e n c i a de los m i e m b r o s del g r u p o en r e -
lación c o n el p r o b l e m a .
Competencia del equipo: la habilidad de los m i e m b r o s del e q u i p o para trabajar j u n t o s
en la solución de problemas.

Las respuestas correctas a estos siete factores situacionales n o son siempre fáciles de
obtener. El líder p u e d e tener q u e apoyarse m u c h o en la intuición y también reducir el
pensamiento distorsionado, c o m o creer q u e tiene experiencia o pericia cuando, de h e c h o ,
n o las tiene.
Para usar el m o d e l o , el t o m a d o r de decisiones comienza en el lado izquierdo de la
matriz, en "Presentación del p r o b l e m a " . E n la parte superior de la matriz hay siete facto-
res situacionales, cada u n o de los cuales p u e d e estar presente (A p o r alto) o ausente (13 p o r
bajo) en ese p r o b l e m a . El t o m a d o r de decisiones c o m e n z a r í a p o r definir si la decisión
es i m p o r t a n t e . Si es así, seleccionaría A y respondería la segunda p r e g u n t a relacionada
c o n la i m p o r t a n c i a de ganarse el c o m p r o m i s o del g r u p o . Si continuara el proceso sin
cruzar ninguna línea horizontal en la matriz, llegaría a u n o de los cinco estilos de d e c i -
sión r e c o m e n d a d o s . E n ocasiones, una conclusión se p u e d e basar en dos factores, c o m o 13,
B. Otras requieren tres [como A, B, B, cuatro (A, A, A, A) o incluso los siete factores ( c o m o
A, A, B, B, A, A, A)].
 CAPÍTUL010 Liderazgo en las organizaciones

Diferentes personas darán diferentes respuestas a los factores situacionales y p u e -

den llegar a diferentes conclusiones sobre el estilo d e decisión r e c o m e n d a d o e n u n
caso particular.
Para ayudarlo a aplicar el m o d e l o , el siguiente Ejercicio d e desarrollo d e h a b i -
lidades presenta u n escenario creado p o r V r o o m , j u n t o c o n la respuesta o ruta s u -
gerida.

I n s t r u c c i o n e s : La matriz funciona
c o m o un e m b u d o . Se comienza a la
izquierda c o n un problema específi-
Modelo impulsado por el c o d e decisión en mente. Los enca-
tiempo bezados d e las columnas denotan
factores situacionales q u e p u e d e n
estar o no estar presentes en el pro-
blema. Se avanza eligiendo Alto o
del compromiso

Experiencia del

Bajo (A o B) para c a d a factor situa­

Importancia de

Competencia
los objetivos cional trascendente. Se procede ha­
Probabilidad

compromiso

Experiencia
Importancia

grupo para
la decisión

del equipo
Apoyo del

cia abajo del e m b u d o , j u g a n d o sólo

aquellos factores situacionales e n

grupo
que se requiera el criterio, hasta lle­
líder

del
de

gar al proceso r e c o m e n d a d o .

A — — — Decide
A Delega
A
A A B
B
B — Consulta (en grupo)
B — —

A Facilita
A
A A B
A
PRESENTACIÓN DEL PROBLEMA

B — Consulta (individual)
B — —
A B
A Facilita
A
A B
B
B — Consulta (en grupo)
B — —

A — — — — Decide
A Facilita
A
B
B - A B
B — Consulta (individual)
B — —

A — — — Decide

B
A - B - - A Delega
B Facilita
B - - - - - Decide

Fuente: El modelo impulsado por el tiempo de Victor H. Vroom se reproduce de A Model of Leadership Style, ©1998.
 Liderazgos transformacional y carismàtico

EJERCICIO DE DESARROLLO DE HABILIDADES

Aplicación del modelo impulsado por el tiempo
Situación: fabricante de autopartes turales, sino a un resentimiento profundamente arrai­
Su p u e s t o : g e r e n t e r e g i o n a l g a d o contra los nuevos dueños extranjeros. Los
miembros del equipo de administración superior pa­
Su empresa a c a b a de adquirir un pequeño fabricante
recen llevarse muy bien entre sí, pero la atmósfera
de autopartes en el sureste asiático. Un reciente co­
c a m b i a c u a n d o usted entra en la sala. Sin embargo,
lapso de las economías de la región hizo que algu­
usted necesitará de su ayuda para navegar en este
nas operaciones resultaran muy atractivas. Sus jefes
ambiente desconocido. Su necesidad inmediata es
decidieron adquirir un punto de entrada en esta re­
desarrollar un plan para la adquisición de terrenos en
gión. Estaban menos interesados en la empresa par­
que se puedan construir nuevas instalaciones de ma­
ticular que se compró, la cual fabrica partes destina­
nufactura y almacén. Usted y su auxiliar administrati­
das para el mercado local, que en usarla c o m o base
vo, al que se llevó de su trabajo anterior, d e b e n ser
para producir partes con costo reducido para el mer­
c a p a c e s de llevar a c a b o el plan, pero su desarrollo
c a d o mundial.
sería riesgoso sin el conocimiento local.
Cuando usted tomó este nuevo encargo de trabajo,
¿Hasta qué punto debe hacer que participe el equipo
hace dos semanas, se sintió algo sorprendido por la
en el desarrollo del plan de construcción de las nuevas
menos que entusiasta recepción que recibió por par­
instalaciones de fabricación y almacenamiento?
te de la administración actual.
F u e n t e : Victor H. Vroom, "Leadership and the Decision-Making
Usted atribuye esta evidente tensión en las relaciones
Process", Organizational Dynamics, primavera del 2000, p. 90.
de trabajo no sólo a las diferencias lingüísticas y cul­
(Se agregaron las preguntas.)

ivnaiAiaNí vnnsNoo - a g 9 v Z3aidvy NOO

dVlAIOl 3nO AVH 3nO S3NOISI03Q SVl VdVd SISI1VNV

El m o d e l o n o r m a t i v o es útil para los administradores y líderes en la vida real. Los

impulsa a hacer preguntas sobre variables de c o n t i n g e n c i a i m p o r t a n t e s en situaciones de
t o m a de decisiones. Se c o n c l u y ó q u e es probable q u e los administradores q u e siguen
p r o c e d i m i e n t o s de versiones anteriores del m o d e l o i n c r e m e n t e n su eficacia e n la t o m a
de decisiones. Además, la probabilidad de q u e los administradores q u e t o m a n decisiones
basadas en el m o d e l o (de nueva cuenta, con base en versiones anteriores) sean percibidos
26
c o m o administradores eficaces es m a y o r . Es probable q u e con el n u e v o m o d e l o de
V r o o m se alcancen los mismos b u e n o s resultados.
C u a n d o el líder concluye q u e la t o m a de decisiones grupales es apropiada, a m e n u d o
se elevará el estado de ánimo. Lois Juliber, una ejecutiva de Colgate-Palmolive i m p l e m e n -
to u n programa para estimular a todas las personas d e la organización a t o m a r decisiones.
Ella señalaba:

De repente, las p e r s o n a s a d q u i r i e r o n el s e n t i d o d e q u e r e a l m e n t e p o d í a n t o m a r una

d e c i s i ó n , y q u e n a d i e i b a a m o d i f i c a r l a . Y por lo q u e se refiere a la m o r a l , e s o e r a f a n ­
tástico. La m o d i f i c a c i ó n d e las d e c i s i o n e s q u e se t o m a n es la p a r a l i z a c i ó n a b s o l u t a
d e u n a o r g a n i z a c i ó n , y no lo q u e u s t e d h a c e en un giro, c u a n d o lo q u e n e c e s i t a es
velocidad. 2 7

LIDERAZGOS TRANSFORMACIONAL Y CARISMATICO

A h o r a se está p o n i e n d o a t e n c i ó n a u n tipo de líder q u e va más allá de la simple c o n - Presentar u n a visión p a ­
d u c c i ó n de transacciones c o n las personas, c o m o premiarlas y disciplinarlas. El l í d e r n o r á m i c a d e los lideraz­
t r a n s f o r m a c i o n a l es aquel q u e ayuda a las organizaciones y a las personas a hacer c a m - gos transformacional y
carismàtico.
bios positivos en la forma en q u e realizan sus actividades. El liderazgo transformacional
está e s t r e c h a m e n t e ligado c o n el liderazgo estratégico, q u e aporta la dirección e inspi-
ración a una organización. Sin e m b a r g o , el p u n t o central del liderazgo transformacional
CAPÍTUL010 Liderazgo en las organizaciones

está en los cambios positivos y profundos. U n factor i m p o r t a n t e q u e contribuye al lide-

razgo transformacional es el c a r i s m a , es decir, la habilidad de c o n d u c i r a otros c o n base
en el encanto, magnetismo, inspiración y e m o c i ó n personales. El estudio del liderazgo
transformacional y del liderazgo carismático se basa en la teoría de rasgos p o r q u e el c e n -
tro del análisis lo constituyen las características personales del líder.

Liderazgo transformacional
El líder transformacional ejerce m a y o r nivel de influencia q u e u n líder transaccional
(rutinario), c o n lo q u e motiva a las personas a hacer más de lo esperado. El liderazgo
transformacional es visto c o m o la clave para revitalizar grandes organizaciones de m u -
chos tipos. E n años recientes, Internal R e v e n u e Service c o n t r a t ó a u n n u e v o líder para
q u e ayudara a revitalizar la organización en t é r m i n o s de su tecnología y capacidad de
respuesta a las necesidades de sus c o n t r i b u y e n t e s . U n líder transformacional p u e d e d e -
sarrollar nuevas visiones para una empresa y movilizar a los e m p l e a d o s para aceptar tra-
bajar hacia el logro de estas visiones. Las transformaciones t i e n e n lugar en u n a o más de
28
las siguientes f o r m a s :

1. Al elevar el nivel de c o n c i e n c i a de las personas sobre la i m p o r t a n c i a y valor de los

premios designados y la forma de alcanzarlos.
2. Al hacer q u e las personas trasciendan su interés p r o p i o en aras del g r u p o de traba-
j o y la empresa.
3. Al elevar el e n f o q u e de los m i e m b r o s del g r u p o sobre satisfacciones m e n o r e s a una
b ú s q u e d a de su autorrealización, al m i s m o t i e m p o q u e se les estimula para buscar
satisfacer necesidades de m a y o r nivel.
4. Al ayudar a los e m p l e a d o s a a d o p t a r una perspectiva amplia, a largo plazo, y a e n -
focarse m e n o s en las p r e o c u p a c i o n e s cotidianas.
5. Al ayudar a las personas a e n t e n d e r la necesidad del cambio. El líder transformacional
debe ayudar a los m i e m b r o s del g r u p o a e n t e n d e r la necesidad del cambio, tanto en
el t e r r e n o emocional c o m o en el intelectual. U n líder transformacional r e c o n o c e el
c o m p o n e n t e emocional de resistencia al c a m b i o y lo enfrenta abiertamente.
6. Al i m b u i r en los administradores u n sentido de urgencia. Si los administradores de
toda la organización n o p e r c i b e n u n a necesidad vital del c a m b i o , la visión del líder
n o se realizará.
7. Al c o m p r o m e t e r s e c o n la grandeza. La grandeza engloba luchar p o r la eficacia del
n e g o c i o , c o m o o b t e n e r utilidades y elevar el valor de las acciones, así c o m o u n a é t i -
ca impecable.

Se han desarroDado varios conceptos diferentes de las características y cualidades de los

líderes transformacionales. U n reciente análisis de los c o m p o n e n t e s de este tipo de líderes
se basó en una encuesta aplicada a 1440 subordinados, q u e evaluaron la conducta de líder
29
de 695 gerentes de sucursal en una gran institución financiera australiana. C o m o se resu-
m e en el cuadro 10-4, los resultados son útiles porque refuerzan otros aspectos del liderazgo
transformacional. Las afirmaciones q u e acompañan cada dimensión del liderazgo son esen-
cialmente descripciones conductistas, c o m o se expresan en afirmaciones de encuestas sobre
el liderazgo transformacional. Por ejemplo, la delegación de autoridad se define c o m o " m i
jefe estimula la confianza, participación y cooperación entre los miembros del e q u i p o " .
U n a preocupación sobre el liderazgo transformacional es que algunas veces n o es n e -
cesario. El líder transformacional podría tratar de hacer cambios radicales en u n sistema q u e
sólo necesita pequeñas modificaciones. Además, Michael E. McGill y J o h n W. Slocum sos-
tienen que en muchas situaciones t o d o lo que se necesita son p e q u e ñ o s actos de liderazgo,
c o m o escuchar a los trabajadores. Ellos advierten: " U n p o c o de liderazgo es lo q u e los
seguidores desean y lo q u e los líderes p u e d e n hacer. A ú n más, p u e d e aprenderse. Y n o
m e n o s i m p o r t a n t e es e x a c t a m e n t e la cantidad y clase de liderazgo q u e la mayoría de las
30
organizaciones necesita."
 Liderazgos transformacional y carismático

1. Visión 6. Dirige c o n el ejemplo

Comunica una visión clara y positiva del futuro. Es claro con sus valores y practica lo que predica.
2. Desarrollo del personal 7. Carisma
Trata al personal como individuos, apoya y estimula su Inspira orgullo y respeto en otros, y me inspira porque
desarrollo. es muy competente.
3. Liderazgo de apoyo
Fuente: Sally A. Carless, Alexander J. Wearing y Leon Mann, "A Short
Concede aliento y reconocimiento al personal.
Measure of Transformational Leadership", Journal of Business and
4. Delegación de autoridad
Psychology, primavera del 2000, p. 396.
Promueve la confianza, participación y cooperación
entre los miembros del equipo.
5. Pensamiento innovador
Estimula nuevas formas de analizar los problemas
y cuestiona los supuestos establecidos.

El recuadro de C o m p o r t a m i e n t o organizacional en acción de la página siguiente des-

cribe a un líder transformacional q u e ha logrado r e s u l t a d o s notables. I 0"4
Liderazgo carismático U s
dimensiones con-
Y

dudas correspondientes
El carisma en u n líder, p o r lo general, inspira a los m i e m b r o s del g r u p o y facilita la rea- del liderazgo transforma-
lización de las transformaciones. Sin e m b a r g o , el carisma es en gran m e d i d a algo q u e orné,
está en los ojos del q u e mira e implica u n a relación e n t r e el líder y el seguidor. U n b u e n
ejemplo es Steve Jobs, considerado p o r m u c h o s c o m o el visionario n ú m e r o 1 de Silicon
Valley. U n a de sus visiones más recientes es hacer de sus Pixar A n i m a t i o n Studios algo si-
milar a los de Disney. Sus visiones anteriores de A p p l e C o m p u t e r p u d i e r o n h a b e r c a m -
biado la c o m p u t a c i ó n personal. A pesar de la amplia p o p u l a r i d a d de Jobs, para m u c h a s
personas es demasiado arrogante, sarcástico e i m p a c i e n t e para ser carismático y, en c o n -
secuencia, inspirador. C u a n d o el líder carismático tiene ética, las transformaciones serán
benéficas para la sociedad. En contraste, u n líder carismático inmoral p u e d e c o n d u c i r a
las personas hacia fines malos. ¿A quién considera usted q u e es u n carismático malo?
U n a característica clave de los líderes carismáticos es su visión. Ellos ofrecen una v i -
sión (o meta elevada) de a d ó n d e se dirige la organización y c ó m o p u e d e llegar allí (un
plan). D e acuerdo con Jay A. C o n g e r y R a b i n d r a N . K a n u n g o , una visión es multifacéti-
ca y se extiende más allá de las metas de la o r g a n i z a c i ó n . T a m b i é n incluye una forma de
identificarse con la organización, de alinear sus acciones y estrategias e incluso construir
31
una identidad colectiva para la e m p r e s a . U n sentido de visión inspira a los empleados a
tener un bLien d e s e m p e ñ o .
Los líderes carismáticos son maestros en la comunicación. F o r m u l a n sueños creíbles y r e -
presentan su visión del futuro c o m o la única ruta a seguir. Los carismáticos t a m b i é n usan
metáforas para inspirar a las personas. U n ejemplo es la frase favorita de R i c h a r d Marcus,
el presidente de las tiendas Neiman—Marcus: "Si usted sigue los pasos de alguien, n u n c a
será cabeza."
Los líderes carismáticos, en su mejor expresión, inspiran confianza. A m e n u d o sus se-
guidores están dispuestos a jugarse las carreras para seguir la visión de su jefe; p u e d e n , p o r
ejemplo, aceptar u n bajo sueldo inicial c o n opciones de c o m p r a de acciones, basados en
la visión de gran éxito de una empresa q u e apenas c o m i e n z a . Los líderes carismáticos son
enérgicos y utilizan u n estilo de liderazgo o r i e n t a d o a la acción. Proyectan energía ( c o m o
J o h n Chambers) q u e sirve c o m o m o d e l o para q u e las cosas se hagan bien y a t i e m p o .
Los líderes carismáticos son aficionados a manejar buenas impresiones q u e les ayudan
32
a ser percibidos c o m o carismáticos. La administración de las buenas impresiones p u e d e
tener lugar a u n nivel físico, c o m o una apariencia atractiva, pero t a m b i é n p u e d e tener l u -
gar a u n nivel intelectual. U n ejemplo de b u e n a impresión intelectual sería hacer q u e las
personas supieran q u e u n o tiene contactos i m p o r t a n t e s , c o m o decir: "Steve Jobs y yo es-
tuvimos analizando el futuro de la P C apenas la semana pasada."
 CAPÍTUL010 Liderazgo en las organizaciones

Comportamiento organizacional
en acción
El líder transformacional John Chambers de Cisco Systems
^ í ^ N ace u n o s p o c o s años, e n una c o n f e r e n - u n a c o c h e r a c o n seis genios raros q u e están
-.BJ I}) cia de tecnología, J o h n T. C h a m b e r s ,
:
desarrollando u n a nueva tecnología de redes.
^ director general del gigante d e las redes C h a m b e r s enfoca el m a n e j o d e su c o m p a ñ í a
Cisco Systems, Inc., hablaba c o n Cari R u s s o , c o n ese m i s m o celo. H a ayudado a Cisco a c o n -
director general de la c o m p a ñ í a de e q u i p o d e vertirse e n el ú l t i m o m o d e l o de una eficiente
t e l e c o m u n i c a c i o n e s q u e acababa de c o m e n z a r , c o m p a ñ í a de la red. La c o m p a ñ í a v e n d e
C e r e n t C o r p . D e s p u é s de unas cuantas triviali- a l r e d e d o r de 8 0 % de sus p r o d u c t o s e n i n t e r n e t ,
dades, C h a m b e r s fue al p u n t o . C o n su típica lo q u e acelera el p r o c e s o y elimina pasos
amplia sonrisa p r e g u n t ó : " ¿ E n c u á n t o m e costosos e innecesarios e n t r e los p e d i d o s
vendería su c o m p a ñ í a ? " P r á c t i c a m e n t e n i n g ú n y la entrega. C h a m b e r s evangeliza sobre c ó m o
precio desalentaría a C h a m b e r s . Cisco estuvo de p u e d e hacer lo m i s m o p o r cualquier otra c o m -
acuerdo en pagar la s o r p r e n d e n t e cantidad pañía industrial. El presidente de u n p r o v e e d o r
de 6 9 0 0 millones de dólares p o r las acciones de d e servicios de i n t e r n e t dijo: " L o q u e Bill
C e r e n t , a u n c u a n d o esa c o m p a ñ í a , q u e apenas Gates es para las P C , J o h n C h a m b e r s lo ha sido
llevaba dos años de existencia sólo había para la r e d " .
v e n d i d o e q u i p o p o r $10 millones. C o n v e n c i d o C h a m b e r s t i e n e u n a visión a largo plazo
de que la tecnología de C e r e n t era crucial para del futuro d e la red. Declara q u e habrá u n día
vincular los m u n d o s de i n t e r n e t y de sistemas e n q u e u n a N e w W o r l d N e t w o r k mezclará en
de telefonía, C h a m b e r s n o iba a retroceder. La f o r m a a r m o n i o s a la tecnología de i n t e r n e t
oferta también incluía medidas de seguridad en c o n los sistemas inalámbricos, de cable y de
el e m p l e o para los 285 empleados de C e r e n t . fibra óptica de alta velocidad para llevar voz y
G r a n parte del c r e c i m i e n t o de C i s c o p r o - datos a todas partes. C r e e q u e su c o m p a ñ í a
v i e n e de las adquisiciones, p o r q u e c o m p r ó más p u e d e convertirse en el m á x i m o p r o v e e d o r de
de 60 compañías en el a ñ o 2 0 0 0 . Al m i s m o la nueva red m u n d i a l . "Si lo h a c e m o s b i e n , t e -
t i e m p o , la c o m p a ñ í a ha invertido f u e r t e m e n t e n e m o s la o p o r t u n i d a d de c o n v e r t i r n o s e n u n a
en investigación y desarrollo i n t e r n o s . La estra- d e las c o m p a ñ í a s más influyentes de la h i s t o -
tegia ha c o n d u c i d o a u n e n o r m e c r e c i m i e n t o r i a " , dice. F r e c u e n t e m e n t e hace afirmaciones
en las ventas y precio de las acciones, y se ha c o m o : " D e s e a m o s cambiar al m u n d o " . C u a n -
visto a u m e n t a r el p r e c i o de las acciones hasta d o habla c o n u n a persona, la mira directamente
en 1 0 0 0 0 0 (sí, cien mil) p o r c i e n t o en los p r i - a los ojos. S i e m p r e usa saco y corbata c u a n d o
m e r o s diez años desde q u e se c o m e n z a r o n va al trabajo, lo q u e es tal vez u n a r e m i n i s c e n -
a v e n d e r al público. cia de sus p r i m e r o s años en I B M .
U n r e p o r t e r o d e Fortune dijo q u e Cisco, Jack W e l c h , de G E , invitó a C h a m b e r s a
c o n J o h n C h a m b e r s a la cabeza, d e b e ser c o n - q u e hablara e n u n a r e u n i ó n trimestral ante su
siderada c o m o una de las c o m p a ñ í a s más desta- e q u i p o de administración. " F u e m u y interesan-
cadas de Estados U n i d o s . C u a n d o se n o m b r ó a te. J o h n siempre m e h a causado u n a b u e n a
C h a m b e r s c o m o director general e n 1 9 9 5 , C i s - i m p r e s i ó n . Es el líder de u n e q u i p o m u y sólido
co tenía u n a capitalización d e m e r c a d o de q u e es r e a l m e n t e u n e q u i p o g a n a d o r " , declaró
9 mil millones d e dólares. C i n c o años después, W e l c h . O t r o s están d e a c u e r d o e n q u e C h a m -
la capitalización era d e 4 8 6 mil millones de bers c o n s t r u y ó u n o de los e q u i p o s de a d m i n i s -
dólares (una cifra q u e fluctúa p e r i ó d i c a m e n t e ) . tración más p e n e t r a n t e s de Silicon Valley. Los
Se considera a C h a m b e r s el v e n d e d o r más administradores t i e n e n más a u t o r i d a d q u e e n
destacado del m u n d o de la i n t e r n e t , cuyas vir- otras b i e n conocidas c o m p a ñ í a s d e alta t e c n o -
tudes alaba en forma persistente. U n día está logía. U n ejecutivo de C i s c o dice: " U n a cosa
p r e d i c a n d o la religión d e la red al presidente q u e J o h n hace b i e n es estilar las responsabilida-
c h i n o J i a n g Z e m i n , y al siguiente se r e ú n e en des d e las personas y cambiar las cajas en q u e
 Retroalimentación de 3 6 0 grados para mejorar la eficacia del liderazgo

El líder transformacional John Chambers de Cisco Systems (continuación)

se e n c u e n t r a n , hace q u e nuestros trabajo sea el cliente, para lo q u e hace b u e n uso de su

n u e v o t o d o el t i e m p o . " e n c a n t o popular.
A pesar de la calidez q u e proyecta c u a n d o Trabaja sin descanso, a u n q u e se reserva el
asume el rol de vendedor, algunos c o m p e t i d o r e s d o m i n g o para pasarlo c o n su familia. Pasa 3 0
lo perciben c o m o intruso. "Los competidores d e horas a la semana r e u n i é n d o s e c o n clientes. Su
Cisco odian la c o m p a ñ í a —y r e a l m e n t e q u i e r o ética de trabajo ayuda a establecer el t o n o a los
decir q u e la o d i a n " , dice S h a n n o n Pleasant, e m p l e a d o s d e Cisco. U n e m p l e a d o dice: "Es u n
una analista de redes. lugar m u y e x i g e n t e . La presión d e los c o m p a -
C h a m b e r s ha a d o p t a d o el rol d e estadista ñeros es intensa. Es sólo para personalidades de
de la industria. T i e n e frecuentes r e u n i o n e s e n tipo A. Para t e n e r éxito, u n o tiene q u e c o m -
la Casa Blanca y pasa t i e m p o h a b l a n d o c o n p r o m e t e r s e c o n él. No es u n h o r a r i o de traba-
personas influyentes de W a s h i n g t o n d u r a n t e sus j o d e o c h o horas."
visitas a Silicon Valley. E n u n p e r i o d o de u n C h a m b e r s t i e n e una e n o r m e sed de c o n o -
a ñ o se ha r e u n i d o c o n más de treinta jefes de c i m i e n t o s relacionados c o n su n e g o c i o , p e r o la
Estado y c o n G e o r g e W. Bush, antes de q u e dislexia ha h e c h o q u e la lectura sea u n a verda-
este ú l t i m o se convirtiera en presidente de dera batalla para él. N o obstante, asistió a D u k e
Estados U n i d o s . University y a West Virginia University c o m o
C h a m b e r s hace fuerte hincapié en las estudiante universitario, o b t u v o u n d i p l o m a d o
relaciones c o n el cliente en su m é t o d o para d i - de leyes en W.V.U. y u n a maestría en a d m i n i s -
rigir Cisco. C u a n d o él se u n i ó a la c o m p a ñ í a , tración de empresas e n Indiana University, y
ésta estaba o r i e n t a d a a la ingeniería. E n la para c o m p e n s a r sus m e d i o c r e s habilidades de
actualidad, el énfasis está, sobre t o d o , e n su lectura utiliza su aguda m e m o r i a .
o r i e n t a c i ó n d e m e r c a d o t e c n i a , a pesar de ser d e ¿Desea leer más sobre las últimas adquisi-
alta tecnología. Todos los ejecutivos d e la ciones del gigante d e redes Cisco? C n e t . c o m
compañía reciben b o n o s q u e están relacionados ( h t t p : / / w w w . c n e t . c o m ) rastrea los últimos s u -
c o n las calificaciones de satisfacción del cliente. cesos de Cisco.
Los administradores y profesionales de C i s c o
recalcan escuchar a sus clientes y a m e n u d o F u e n t e : A n d y Reinhardt, "Meet Mr. Internet: Cisco Systems CEO
c o m p r a n cualquier tecnología q u e c o n s i d e r e n John C h a m b e r s Has a Vision of a New World Order—with Cisco
as its No. 1 Supplier", Business Week, 13 de septiembre de
q u e sus clientes necesitan. C h a m b e r s invierte 1999, p p . 128-140; Andy Serwer, "There's Something About Cis­
m u c h o t i e m p o en construir las relaciones c o n co", Fortune, 15 de mayo de 2000, p p . 114-138.

El carisma n o es n e c e s a r i a m e n t e u n c o n j u n t o místico, i n n a t o , de características y

c o n d u c t a s . C o m o se m u e s t r a en el Ejercicio d e desarrollo de habilidades q u e sigue, el
carisma es u n a habilidad q u e se p u e d e desarrollar si u n o t i e n e la disciplina para p r a c -
ticar las técnicas q u e e n él se b o s q u e j a n . O b s e r v e q u e varias d e las sugerencias están
destinadas al m a n e j o de la i m p r e s i ó n .

RETROALIMENTACIÓN DE 3B0 ERADOS PARA MEJORAR LA EFICACIA DEL LIDERAZGO

•
E x p l i c a r c ó m o s e u s a la
U n m é t o d o m u y usado para mejorar la eficacia del liderazgo es q u e el administrador líder
retroalimentación de
reciba retroalimentación sobre sus rasgos, actitudes y conductas de múltiples calificadores. 360 grados para
U n a e n c u e s t a d e 3 6 0 g r a d o s es una evaluación formal de los superiores c o n base en los m e j o r a r la e f i c a c i a
del liderazgo.
comentarios de las personas para las q u e trabajan y c o n quienes trabajan, y esto algunas v e -
ces incluye a los clientes y proveedores. Los 360 grados se refieren a q u e todas las personas
a nuestro alrededor hacen calificaciones y evaluaciones. Tales evaluaciones se p u e d e n utili-
zar también c o m o parte de la evaluación de desempeño. En particular, cuando se utiliza para
el aprendizaje sobre la eficacia del liderazgo, el individuo llena la misma forma q u e llena-
ron los demás para describir su conducta. La retroalimentación se c o m u n i c a al líder y se i n -
terpreta con el auxilio de u n psicólogo o especialista en c o m p o r t a m i e n t o organizacional.
 CAPÍTUL010 Liderazgo en las organizaciones

EJERCICIO DE DESARROLLO DE HABILIDADES

Desarrollo del carisma
Establecer la meta de ser más carismático es el pun­ 5. Sea enérgico y manténgase orientado a las
to d e partida para el desarrollo del carisma. A esto se metas. Impresione a otros con su energía y su
228 suma que uno puede disciplinarse para desarrollar arsenal d e recursos. Para incrementar su nivel
algunos de los rasgos y características que se des­ de energía haga ejercicio frecuente, c o m a bien
criben en el texto. Aquí hay ocho sugerencias especí­ y descanse lo suficiente.
ficas para el desarrollo d e esta h a b i l i d a d . 33

6. Exprese con frecuencia sus emociones. Mani­

fieste libremente calidez, gusto por la vida, felici­
1. Uso de la visión. Si uno es el líder de una unidad
d a d y entusiasmo.
organizacional, desarrolle un sueño sobre su fu­
turo. Analice su visión con otros en la unidad y 7. Sonría con frecuencia, incluso si no se siente de
con su inmediato superior. buen humor. Una sonrisa contagiosa parece indi­
car una persona con confianza en sí misma, que
2. Haga uso frecuente de metáforas. Desarrolle
se p r e o c u p a por los demás, lo que contribuye a
metáforas para inspirar a las personas alrededor
la percepción del carisma.
d e usted. Una metáfora comúnmente usada des­
pués de que un g r u p o ha sufrido una derrota 8. Haga que todo aquel que se reúne con usted
sustancial es: "Como el ave Fénix, nos levantare­ sienta que es importante. Por ejemplo, en una
mos d e las cenizas de la derrota." reunión de la empresa salude de mano a c a d a
persona con la que se encuentra.
3. Inspire confianza y seguridad. Haga que sus ac­
ciones sean congruentes con sus promesas y 9. Enfóquese en lo positivo. La persona carismática
que las personas crean en su c o m p e t e n c i a d á n ­ es optimista, minimiza las quejas y destaca qué
doles a conocer sus logros en una forma cortés pasos positivos se p u e d e n tomar para resolver
y educada. un problema.

4. Haga que otros se sientan capaces. Entregue 10. Mantenga un lenguaje corporal positivo. Para
asignaciones o encargos en los que otros pue­ irradiar autenticidad y confianza párese y siénte­
dan tener éxito, y elogíelos sin reservas c u a n d o se derecho. C u a n d o esté parado, mantenga sus
lo logren. pies separados más o menos 30 cms. C u a n d o
esté sentado, no golpee sus pies nerviosamente.

Los datos de la encuesta se p u e d e n usar para sintonizar con finura sus actitudes y c o n -
ductas. Por ejemplo, si todos los calificadores dan al líder bajas calificaciones en "sensibilidad
a las necesidades de otros", el líder podría verse impulsado a mejorar su sensibilidad a las n e -
cesidades de los demás. Los planes de acción para mejorar la sensibilidad incluirían leer sobre
el tema de c ó m o c o m p r e n d e r a los demás, asistir a seminarios, t o m a r cursos adecuados en
línea y hacer un esfuerzo deliberado para entender los sentimientos y necesidades de terceros.
U n enfoque c o m ú n de las encuestas de 360 grados es pedir que una muestra de c o m -
34
pañeros de trabajo complete u n largo cuestionario sobre docenas de conductas específicas.
Las autocalificaciones se c o m p a r a n después con las calificaciones de otros. S u p o n g a q u e
u n líder se califica a sí m i s m o en el n o n a g é s i m o percentil de "muestra calidez y u n b u e n
sentido del h u m o r " . Si otros lo califican en el percentil 15 en esta d i m e n s i ó n , podría
aconsejarse al líder sobre c ó m o hacer q u e otros se sientan más c ó m o d o s . El ejemplo que aca-
bamos de citar insinúa la i m p o r t a n c i a de contar c o n consejeros capacitados en el t e r r e -
n o profesional para q u e participen e n las encuestas de 3 6 0 grados. Algunas personas se
sienten e m o c i o n a l m e n t e aplastadas c u a n d o e n c u e n t r a n una amplia discrepancia entre su
a u t o p e r c e p c i ó n sobre u n a habilidad interpersonal y la p e r c e p c i ó n q u e otros tienen.

DIFERENCIAS DE GENERO EN EL LIDERAZGO

C o n t i n ú a la controversia sobre si los h o m b r e s y mujeres t i e n e n diferentes estilos y ca-
Identificar las diferen­
c i a s d e g é n e r o e n el racterísticas de liderazgo. Varios investigadores y observadores arguyen q u e las mujeres
estilo d e l i d e r a z g o . t i e n e n ciertos rasgos y c o n d u c t a s adquiridas q u e son adecuadas para u n liderazgo o r i e n -
tado a las relaciones. E n consecuencia, las líderes muestran c o n más frecuencia u n estilo
cooperativo, de delegación de autoridad, q u e incluye la e d u c a c i ó n de los m i e m b r o s del
equipo. Es más probable q u e las mujeres y n o los h o m b r e s elogien a los m i e m b r o s del g r u -
p o y q u e m o d e r e n c o n más frecuencia sus críticas agregándoles pequeñas cantidades de
elogios.
D e acuerdo c o n esta perspectiva, los h o m b r e s se inclinan hacia u n estilo de liderazgo
autoritario, de m a n d o y control. Para las mujeres es más natural q u e para los h o m b r e s el
h e c h o de que la administración sea participativa, p o r q u e se sienten más c ó m o d a s interac-
t u a n d o c o n las personas y c o n s t r u y e n d o relaciones. El m i s m o estereotipo sostiene q u e la
sensibilidad natural de las mujeres a las personas les da una ventaja sobre los h o m b r e s al
estimular a los m i e m b r o s del g r u p o a participar en la t o m a de decisiones.
A esta controversia sobre diferencias de g é n e r o e n el estilo del liderazgo se agrega u n
estudio de cinco años q u e compara q u é tan bien perciben los c o m p a ñ e r o s de trabajo a los
h o m b r e s y las mujeres administradoras. Lawrence A. Plaff, consultor de recursos h u m a n o s ,
c o n c l u y ó q u e las administradoras tenían más altas calificaciones q u e sus contrapartes
masculinos en veinte áreas de habilidades. E n el estudio se incluyeron 2 4 8 2 administrado-
res de t o d o nivel de más d e 4 0 0 organizaciones e n 19 estados. Para evaluar a los a d m i -
nistradores se utilizó la r e t r o a l i m e n t a c i ó n de 3 6 0 grados. Plaff dijo q u e las diferencias de
g é n e r o se e x t e n d í a n más allá de las habilidades blandas c o m o la c o m u n i c a c i ó n , retroa-
l i m e n t a c i ó n y delegación de a u t o r i d a d a otros e m p l e a d o s , hasta áreas duras c o m o la ca-
pacidad de decisión, planeación y establecimiento d e n o r m a s .
Plaff cree q u e en años recientes las mujeres h a n a d q u i r i d o fortalezas n o tradicionales,
pero q u e los h o m b r e s n o han ampliado sus fortalezas en la misma forma. Su estudio su-
giere también q u e los administradores todavía descansan en u n estilo más autocrático, q u e
destaca el logro individual y la competencia. Las mujeres dan más importancia a facilitar los
procesos de g r u p o , al uso d e la m o t i v a c i ó n positiva y al desarrollo de las habilidades de
35
los miembros del g r u p o .
Es difícil precisar en q u é m e d i d a son ciertos estos estereotipos de h o m b r e s y mujeres
líderes. Por ejemplo, muchas mujeres sostienen q u e las mujeres administradoras son más
mezquinas q u e los h o m b r e s . U n aspecto más i m p o r t a n t e es c ó m o aprovechar las t e n d e n -
cias del liderazgo masculino y femenino. C o n n i e Glaser cree q u e el m e j o r enfoque de li-
derazgo es el q u e aprovecha los rasgos positivos de ambas partes. Ella considera q u e está
surgiendo u n n u e v o estilo de administración en el q u e se mezclan ambas partes:

Mientras las mujeres pueden impartir ese sentido de educación, de sensibilidad a las
necesidades individuales y familiares, esto es compensado por ciertos rasgos que el
hombre lleva a la mesa. La capacidad para tomar decisiones rápidas, el sentido del
humor y la toma de riesgos, son cualidades que tradicionalmente han estado asocia­
das con el estilo masculino de administración. 36

SUSTITUTOS DEL LIDERAZGO Y SEGUIDORES

U n t e m a implícito e n este capítulo ha sido q u e el liderazgo es i m p o r t a n t e p o r q u e afec-
ta resultados c o m o la p r o d u c t i v i d a d y la satisfacción. N o obstante, en ocasiones n o es
necesario u n liderazgo c o m p e t e n t e y u n liderazgo i n c o m p e t e n t e p u e d e ser equilibrado
p o r ciertos factores en la situación de trabajo. E n estas circunstancias, el liderazgo influ-
ye p o c o en el d e s e m p e ñ o y satisfacción de los m i e m b r o s del e q u i p o . D e a c u e r d o c o n
este p u n t o de vista, m u c h a s organizaciones t i e n e n s u s t i t u t o s d e l i d e r a z g o . Tales sus-
titutos son factores e n el a m b i e n t e de trabajo q u e a p o r t a n guía e incentivos para t e n e r
37
u n b u e n d e s e m p e ñ o , lo q u e hace q u e el rol de líder sea casi s u p e r f l u o . E n efecto, los
sustitutos del liderazgo neutralizan los efectos q u e éste tendría.
Las características de los m i e m b r o s del g r u p o q u e p u e d e n sustituir el liderazgo inclu-
yen la habilidad, la experiencia, la capacitación y la o r i e n t a c i ó n profesional. Por ejemplo,
u n empleado capacitado c o n fuertes valores profesionales logrará t e r m i n a r el trabajo c o n
 CAPÍTUL010 Liderazgo en las organizaciones

casi cualquier persona q u e actúe c o m o líder formal. Las características de la tarea q u e

p u e d e n sustituir el liderazgo incluyen m é t o d o s estandarizados, puestos c o n retroalimen-
tación interconstruida y u n trabajo intrínsecamente satisfactorio. La tecnología de la i n -
formación también p u e d e sustituir el liderazgo (o p o r lo m e n o s la supervisión) c u a n d o se
ingresan las instrucciones de la tarea en la c o m p u t a d o r a . Los factores organizacionales q u e
p u e d e n sustituir el liderazgo incluyen planes y metas explícitos y g r u p o s de trabajo c o h e -
28S sionados. El g r u p o de trabajo cohesionado, p o r ejemplo, ejercerá su propia influencia s o -
bre los m i e m b r o s del g r u p o .
O t r a forma de enmarcar el t e m a de sustitución de liderazgo es q u e los b u e n o s segui-
dores requieren m e n o s liderazgo. A u n q u e es u n t é r m i n o negativo para m u c h o s , seguidor
en este c o n t e x t o significa una persona q u e n o tiene en la actualidad una posición de li-
derazgo. U n b u e n liderazgo tendría m u c h o s de los rasgos y habilidades descritas en t o d o
este texto, incluida una alta inteligencia cognitiva, inteligencia emocional, motivación y
habilidades de c o m u n i c a c i ó n . C o m o lo observa R o b e r t E. Kelly, los seguidores eficaces
c o m p a r t e n cuatro cualidades esenciales: la autoadministración, es decir, la habilidad de tra-
bajar b i e n sin necesidad de u n a estrecha supervisión. El compromiso, o sea, el estar c o m -
p r o m e t i d o c o n algo q u e va más allá de u n o m i s m o , ya sea una causa, u n p r o d u c t o , u n
d e p a r t a m e n t o , una organización, u n a idea o u n valor. La competencia y enfoque, o sea, el
d o m i n i o y habilidades q u e son útiles para la organización y para c o n c e n t r a r el esfuerzo
en tareas i m p o r t a n t e s . El coraje, es decir, el ser u n p e n s a d o r i n d e p e n d i e n t e , crítico, q u e
38
luchará p o r lo q u e cree q u e es c o r r e c t o .

Elección de un modelo de liderazgo apropiado

Se h a n p r e s e n t a d o trece diferentes teorías, m o d e l o s u otras explicaciones de liderazgo.
A u n q u e estos enfoques t i e n e n diferentes n o m b r e s , p o s e e n m u c h o s e l e m e n t o s c o m u n e s .
A d e m á s , todas las diferentes teorías, m o d e l o s y explicaciones son útiles para o r i e n t a r e
influir en los m i e m b r o s del g r u p o . E n u n rápido repaso, los trece enfoques son 1) el d e -
sarrollo de los rasgos correctos, 2) la estructura de inicio y las dimensiones de considera-
ción del liderazgo, 3) el Leadership G r i d , 4) el m o d e l o de i n t e r c a m b i o l í d e r - m i e m b r o , 5)
la teoría c o n t i n g e n t e de liderazgo de Fiedler, 6) la teoría r u t a - m e t a del liderazgo, 7) el
m o d e l o del liderazgo situacional, 8) el m o d e l o de decisiones normativas, 9) el lideraz-
g o transformacional, 10) el liderazgo carismático, 11) la r e t r o a l i m e n t a c i ó n de 3 6 0 g r a -
dos, 12) las diferencias de g é n e r o e n el liderazgo y 13) sustitutos para el liderazgo y los
seguidores.
U n e n f o q u e útil para escoger u n a teoría, m o d e l o o explicación del liderazgo eficaz
es que el administrador diagnostique c o n cuidado la situación. Escoja u n enfoque de li-
derazgo q u e se ajuste m e j o r a la deficiencia u o p o r t u n i d a d negada en una situación dada.
Observe a las personas q u e ha de dirigir y también entrevístelas para c o n o c e r sus intereses,
metas y preocupaciones. Luego, aplique u n enfoque de liderazgo q u e parezca ajustarse a los
intereses, p r e o c u p a c i o n e s , carencias u o p o r t u n i d a d e s perdidas. Los siguientes dos e j e m -
plos ayudarán a aclarar este m é t o d o de diagnóstico:

1. El a d m i n i s t r a d o r observa q u e se están t o m a n d o m u c h a s decisiones i m p o r t a n t e s y

q u e los m i e m b r o s del g r u p o están ansiosos p o r participar. Sin e m b a r g o , los m i e m -
bros del g r u p o t i e n e n sobrecarga de trabajo y están presionados p o r el t i e m p o . Se
aconsejaría al líder utilizar el m o d e l o de decisiones normativas para ayudar a d e c i -
dir q u é tan i m p o r t a n t e es h a c e r participar al g r u p o en una decisión particular. (El
líder desea hacer participar a los m i e m b r o s del g r u p o , p e r o u n a participación i n n e -
cesaria intensificará el p r o b l e m a d e la sobrecarga de trabajo.)

2. El administrador observa q u e el g r u p o está l o g r a n d o sus tareas y el estado de á n i -

m o es satisfactorio. N o obstante, algo falta; n o existe u n sentido de urgencia y e m o -
c i ó n en esa atmósfera. E n este caso se aconseja al líder dar los pasos q u e estén a su
alcance para c o m p o r t a r s e c o m o líder transformacional y carismático.
 R e s u m e n de puntos clave

CONSECUENCIAS DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA

Los empleados competentes y bien motiva- ciones p u e d e c o n d u c i r a u n m e j o r estado
dos, desde el p u n t o de vista técnico, requieren de á n i m o y m a y o r p r o d u c t i v i d a d .
m e n o r o r i e n t a c i ó n y control q u e los m e n o s M o s t r a r carisma p u e d e beneficiar a la gran
c o m p e t e n t e s y c o n poca motivación. mayoría d e los líderes. A u n q u e el carisma
C u a n d o el t i e m p o es crucial y la situación d e p e n d e e n cierta m e d i d a d e las caracterís-
es favorable para el líder ( c u a n d o el líder ticas de personalidad de larga d u r a c i ó n ,
tiene b u e n a s relaciones c o n el g r u p o , p o r p u e d e mejorarse c o n m e d i o s c o m o los su-
ejemplo), u n estilo o r i e n t a d o a la tarea geridos e n el Ejercicio de desarrollo de h a -
p u e d e c o n t r i b u i r al logro de las metas. bilidades de la página 2 2 8 .
3. C u a n d o los m i e m b r o s del g r u p o están e n - A u n q u e la o r g a n i z a c i ó n m o d e r n a recalca
frentando a m b i g ü e d a d , fuertes d e m a n d a s la o r i e n t a c i ó n al e q u i p o , todavía es necesa-
de trabajo y u n a pesada tensión p o r el r i o u n liderazgo colaborador, decisivo,
puesto, u n liderazgo o r i e n t a d o a las rela- creativo y d e p e n s a m i e n t o i n d e p e n d i e n t e .

R E S U M E N D E P U N T O S C L A V E

Diferenciar entre liderazgo y administración. vados por la tarea y por la relación. En situaciones de al­
El liderazgo significa influir en otros para lograr objetivos to y bajo control, el mejor es el estilo motivado por la ta­
importantes. El papel de los líderes es muy importante en rea. Los líderes socio-independientes tienden a desem­
la persuasión, inspiración y motivación de otros y en la peñarse mejor cuando su control es alto.
vanguardia de los cambios. Los administradores tienen De acuerdo con la teoría de ruta-meta, los líderes pue­
que ver más con la estabilidad y el control. den mejorar la motivación si incrementan los premios per­
sonales para los miembros del grupo cuando logran los
Describir rasgos, estilos y conductas clave del liderazgo. objetivos de trabajo y facilitan las rutas para lograrlas. El lí­
Ciertos rasgos y características contribuyen a la eficacia der eficaz escogerá entre los estilos de liderazgo de acuerdo
del liderazgo en muchas situaciones. Estos atributos per­ con dos conjuntos de factores de contingencia: característi­
sonales caen dentro de las categorías generales de habi­ cas de los subordinados y demandas de la tarea.
lidades cognitivas y características de personalidad, que El modelo de liderazgo situacional explica cómo aco­
incluyen la inteligencia emocional. plar el estilo de liderazgo con la preparación de los miem­
Un concepto fundamental del enfoque conductista de bros del grupo. El liderazgo se clasifica con base en la
liderazgo lo constituyen las dos dimensiones de la estruc­ cantidad de conductas dirigidas a la tarea y a las relacio­
tura de inicio y la consideración y, de manera similar, el en­ nes. La preparación es la medida en que algún miembro
foque en la producción y el enfoque en el empleado. El del grupo tiene la habilidad y voluntad o confianza en lo­
Leadership Grid® describe un estilo de liderazgo de un ad­ grar una tarea específica. A medida que se incrementa la
ministrador de acuerdo con las dimensiones de preocupa­ preparación de los miembros del grupo, el líder debe apo­
ción por la producción y por las personas. Cada una de es­ yarse más en la conducta hacia las relaciones y menos en
tas preocupaciones existe en diversos grados. El modelo la de tareas. Cuando un miembro del grupo ya está prepa­
de intercambio líder-miembro recalca que los líderes tienen rado, disminuye al mínimo la necesidad de conducta diri­
relaciones diferentes con los miembros del grupo. Los gida a la tarea o a la de relaciones, que son requeridas por
miembros del grupo interno tienen buenas relaciones con el líder.
el líder, mientras que no ocurre lo mismo con los miembros El modelo de decisiones normativas explica que el
del grupo externo. Ser parte del grupo interno mejora la liderazgo es un proceso de toma de decisiones. Un líder
productividad y satisfacción. examina ciertos factores de contingencia en la situación
para determinar qué estilo de toma de decisiones será el
Explicar los elementos básicos de cuatro diferentes más eficaz en una situación impulsada por las necesida­
teorías de contingencia del liderazgo. des de tiempo o de desarrollo. El modelo identifica cinco
La teoría de contingencia de Fiedler especifica las condi­ estilos de toma de decisiones: dos individuales y tres gru-
ciones en que los líderes tienen que utilizar estilos moti­ pales. Al responder a una serie de siete preguntas de
 CAPÍTUL010 Liderazgo en las organizaciones

diagnóstico en una matriz, el administrador sigue la ruta Identificar las diferencias de género en el estilo de li-
hacia el estilo de decisión más recomendable. derazgo.
Existen diferencias de género en el liderazgo, según las
Presentar una visión panorámica de los liderazgos cuales las mujeres utilizan un estilo más cooperativo y de-
transformacional y carismático. legador de autoridad, lo que también incluye los elogios
El líder transformacional es una persona carismática que frecuentes. Se piensa que los hombres se inclinan más
ayuda a provocar cambios profundos en las personas y la hacia un estilo de liderazgo autoritario, de mando y control,
organización transformando la cultura. Se sabe que los lí­ y menos hacia una toma de decisiones participativa. Se
deres carismáticos tienen visión, son maestros en la comu­ puede argüir que se pueden mezclar los aspectos positi­
nicación e inspiran confianza. También son hábiles en el vos de los enfoques masculino y femenino de liderazgo
manejo de la impresión. El carisma hasta cierto punto pue­ - e n la medida en que estos estereotipos son válidos.
de desarrollarse.
Identificar las fuerzas que en o c a s i o n e s pueden
Explicar c ó m o se usa la retroalimentación de 360 gra- reducir la importancia del liderazgo
dos para mejorar la eficacia del liderazgo. Aunque el liderazgo es importante, en ciertos casos otros
Con la retroalimentación de 360 grados la persona recibe factores pueden sustituirlo. Estos factores se pueden en­
información sobre sus rasgos, actitudes y conductas por contrar en los miembros del grupo, la tarea o la organiza­
parte de múltiples calificadores. A menudo incluye la au- ción. Los seguidores eficaces también reducen la necesi­
toevaluación. Los datos de la encuesta de 360 grados se dad del liderazgo.
pueden emplear para ayudar a los líderes a sintonizar sus
actitudes y conductas.

T É R M I N O S Y F R A S E S C L A E

Liderazgo, 208 Teoría contingente del liderazgo, 216

Habilidad para inspirar confianza y la sensación de que se les Posición que sostiene que el mejor estilo de liderazgo depende
apoya a las personas, de cuya competencia y compromiso de­ de factores que se relacionan con los miembros del grupo y el
pende el buen desempeño. ambiente de trabajo.

Habilidades cognitivas, 209 Control situacional, 217

Habilidad mental y conocimientos que deba tener un líder eficaz. Medida en que el líder puede controlar e influir en los resulta­

Enfoque conductista del liderazgo, 211 dos del esfuerzo del grupo.

Intento de especificar las diferencias en el comportamiento de Teoría ruta-meta del liderazgo, 217
los líderes eficaces de los que no lo son. Explicación del liderazgo que explica lo que el líder debe hacer

Estilo de liderazgo, 211 para elevar la moral y productividad en una situación dada.

Patrón relativamente constante de conducta que caracteriza a Modelo de liderazgo situacional, 218
un líder. Modelo que iguala el estilo de liderazgo con la preparación de

Estructura de inicio, 211 los miembros del grupo.

Describe la medida en la que el líder establece una estructura Preparación, 219

para los miembros del grupo. Medida en que un miembro del grupo tiene la habilidad y vo­

Consideración, 211 luntad o confianza para lograr una tarea específica.

Describe la medida en la que el líder crea un ambiente de apo­ Modelo normativo de decisiones, 220
yo emocional, calidez, amistad y confianza. Visualiza el liderazgo como un proceso de toma de decisiones

Leadership Grid®, 213 en que el líder examina ciertos factores de la situación para de­

Marco que permite clasificar los estilos de liderazgo, que exa­ terminar qué estilo será el más eficaz.

mina en forma simultánea las preocupaciones del líder por el Líder transformacional, 223
logro de las tareas y por las personas. Persona que ayuda a las organizaciones y a las personas a

Modelo de intercambio líder-miembro, 214 hacer cambios positivos en la forma en que realizan sus activi­

Modelo que reconoce que los líderes desarrollan relaciones dades.

exclusivas de trabajo con cada miembro del grupo.

 Caso práctico

Carisma, 224 Sustitutos de liderazgo, 229

Habilidad para dirigir a otros con base en el encanto, magne­ Factores en el ambiente de trabajo que aportan guía e incenti­
tismo, inspiración y emoción personales. vos para tener un buen desempeño, lo que hace que el rol del

Encuesta de 360 grados, 227 líder sea casi superfluo.

Evaluación formal de los superiores con base en los comentarios

de las personas para las que trabajan y con quienes trabajan, y
esto algunas veces inclulye a los clientes y proveedores.

P R E G U N T A S Y A C T I V I D A D ES D E D I S C U S I Ó N

1. Describa cómo podría una persona ser un buen líder, pe­ 5. ¿Cómo le ayudaría la teoría situacional a mejorar su traba­
ro un mal administrador. jo de manejo o conducción de trabajadores muy poco mo­
2. Explique cómo podría una persona ser un buen adminis­ tivados?
trador, pero un mal líder. 6. Si en realidad existen las diferencias de género en el esti­
3. Dé un ejemplo de una tarea de liderazgo que crea que re­ lo de liderazgo, ¿cómo podrían influir éstas en la asignación
quiere mucha habilidad cognitiva. de personas a puestos de líder de equipo en las organiza­
4. Ofrezca un ejemplo de un líder de negocios que usted ciones?
considere que está muy motivado por el poder y explique 7. Según usted, ¿cuál es una diferencia importante entre un
su razonamiento. líder contingente y uno carismático?

C O M P O R T A M I E N T O O R G A N I Z A C I O N A L E N L Í N E A

HACER MARCAR
Consejos sobre el carisma en internet Center for Creative Leadership
El ejercicio de desarrollo de habilidades de la página 228 ofrecía http://www.ccl.org
sugerencias para ser más carismático. Busque otras sugeren­ Journeyman Leadership
cias en internet y compárelas con las que se proporcionan en el http://www.coxegroup.com/articles/leader.html
texto. Esté alerta para detectar contradicciones y trate de expli­ GE Leaders-Nuestros valores
car las que encuentre. Use una frase de búsqueda similar a "Có­ http://www.ge.com/ibinta18.htm
mo ser más carismático". Es poco probable que una frase tan Seguidor-liderazgo
general como "Desarrollo de la eficacia del liderazgo" lo encami­ http://greenleaf.org
ne a la información que necesita. Puede consultar un buscador
e investigar información sobre el desarrollo del carisma.

C A S O P R Á C T I C O : Y a h o o ! ¿ Q u é tipo d e l í d e r es T i m K o o g l e ?

Yahoo! es uno de los relatos maravillosos de éxito en la historia Los movimientos estratégicos de la compañía, como la
comercial de la internet. Fundada en 1994 por Jerry Yang y Da­ adquisición de GeoCities y Broadcast.com, han sido elogiados
vid Filo, dos estudiantes graduados en ingeniería de Stanford por los analistas financieros. La habilidad de la compañía para
University que crearon un directorio en la red principalmente atraer público (u "ojos agregados") no está en cuestión. Aunque
por diversión, Yahoo! es ahora un jugador dominante en ese ni­ Yahoo! tiene el mayor número de usuarios registrados, todavía
cho. Su equipo de administración, dirigido por el presidente y está detrás de AOL, el número uno en términos de visitantes en
director general Tim Koogle, convirtió a Yahoo! en un poderoso línea al mes. Yahoo! es una de las raras compañías de internet
portal y en una de las marcas más conocidas del ciberespacio. que son rentables. Gran parte de su ingreso lo obtiene de los
La compañía es un portal con 145 millones de usuarios regis­ cargos que cobra a los minoristas por transacciones que se ge­
trados, lo que la convierte en la más grande del mundo. Ahora neran en su sitio web. Sus márgenes brutos son de 83%, más
está impulsando la economía de este enorme bazar virtual con de cuatro veces que los de Amazon.com, porque Yahoo! no tie­
carteras en línea, servicios de compra y otras características. ne que pagar almacenes y mano de obra.
Koogle dice: "Deseamos hacer de Yahoo! el único lugar en que Aunque las acciones de Yahoo! han aumentado de manera
se pueden satisfacer las necesidades de cualquier persona increíble, el equipo de administración está mucho más preocu­
de estar conectado a algo. No hay nada en el mundo real que se pado por construir el negocio que por elevar el valor de la com­
compare a eso." pañía en el mercado. El capitalista de riesgo, Michael Moritz,
 CAPÍTUL010 Liderazgo en las organizaciones

hizo el siguiente comentario sobre el equipo de administración 30 años. Él es la voz de la razón en un ambiente pesado con en­
de Yahoo!: "Estos amigos nunca han permitido que los distraiga tusiastas resueltos a morir por la internet. Y según las palabras
todo ese ruido sobre las acciones. Siempre han comprendido de un miembro del consejo: "El es muy decisivo y enfocado".
que están construyendo un negocio y no promoviendo unas ac­ Los fundadores de Yahoo! estaban renuentes a convertir
ciones. En todas las conversaciones que he tenido con el equi­ su empresa en una entidad impulsada por la publicidad me­
po, no creo que hayamos pasado ni siquiera cinco minutos ha­ diante obsequios, pero el pragmático Koogle los persuadió de
blando de las acciones. Ni siquiera cinco minutos." que podían entregar obsequios en línea gratis y todavía ganar
Koogle había deseado retrasar una oferta pública inicial, dinero. Los hizo cambiar de opinión al obtener el consenso me­
en parte porque Yahoo! ya había recibido una inversión de $100 diante un vivo, y algunas veces cuidadoso, debate. Al trabajar
millones de dólares de la compañía japonesa Softbank. Para para resolver los problemas con el equipo ejecutivo, Koogle de­
explicarlo, dijo: "Realmente quería unos centavos más, quería sempeña el papel de un veterano maduro.
estar seguro de que podíamos entregar nuestras cifras de ma­ Para él, transformar Yahoo en un negocio rentable parece
nera consistente más allá de las expectativas de Wall Street." Al tan natural como reconstruir un auto. "Es un círculo completo pa­
final tuvo que ofrecer acciones al público. Dos competidores, ra mí. "Todo el proceso de tomar partes sin retinar y construir al­
Lycos y Excite, habían anunciado planes de lanzar ofertas pú­ go que funciona bien es algo que me atrae." También dice que
blicas iniciales, y Koogle sintió que Yahoo no podía rezagarse. está en los negocios para ganar dinero, a diferencia de muchos
Él y otros ejecutivos de Yahoo! consideraban que era necesario de los negocios punto.com de años recientes.
que la compañía rindiera utilidades pronto, si no quería tener la A Koogle le gusta arreglar cosas. Aprendió mecánica auto­
reputación de ser otra compañía de internet sin rendimientos, motriz de su difunto padre, un maquinista de la Armada. Para
cuyas acciones estaban flotando en el aire. Koogle y el resto estudiar sus cursos de posgrado reconstruyó los motores de los
del equipo de administración de Yahoo! también tuvo cuidado de autos de los estudiantes y fundó una compañía de diseño indus­
no actuar como un grupo de personas locas y extravagantes. trial. Se graduó como el mejor estudiante de su generación en la
Se manejaron con bajo perfil y como profesionales, sin hablar Universidad de Virginia. Después, obtuvo una maestría en
nunca de más sobre las acciones y concentrados siempre en ciencias y un doctorado en ingeniería en Stanford University, y
el negocio. Ellos negociaban con números reales, no con proyec­ trabajó en los grupos de operaciones y de capital de riesgo de
ciones hacia el cielo. En la actualidad se considera que Yahoo! Motorola Inc. Koogle tiene también un lado artístico y divertido,
es una de las inversiones más seguras de internet y algunos con su red de amigos de las cercanías de Venecia que incluyen
analistas la consideran una acción aristocrática. En Yahoo! el un grupo de sopladores de vidrio y pintores. Toca la guitarra
nuevo milenio comenzó con un desafío importante. Koogle escu­ eléctrica y afinó su Mercedes para rebasar los límites legales de
chó que su superrival America Online iba a adquirir Time Warner. velocidad. También le gustan las carreras de autos.
Este trato daba lugar a preguntas sobre la eficacia de la estra­
Preguntas
tegia de Yahoo! de formar asociaciones con muchas compa­
1. Escoja cualquiera de los sistemas de clasificación de es­
ñías, en lugar de comprar sólo una grande. Koogle y otros dos
tilos de liderazgo y con él identifique cuál es el estilo de li­
ejecutivos de alto nivel de Yahoo se reunieron en una sala de
derazgo de Tim Koogle.
conferencias con una pizarra en blanco. Tranquilo bajo la pre­
2. Identifique las características y las conductas clave de
sión, Koogle dirigió una reevaluación de la estrategia. Los tres
Koogle que se revelan en este caso.
resolvieron permanecer firmes. "Él realmente conservó al grupo
3. ¿Qué sugerencias puede ofrecer a Tim Koogle para que
integrado", dijo el presidente Jeff Mallett.
sea un líder todavía más eficaz?
Koogle evita la jerga de los genios de la internet. Él prefie­
re utilizar frases folclóricas que tienen que ver con sus raíces F u e n t e : Steve Rosenbush, "How Can Tim Koogle Stay So Cool In the Face
of AOL's Assault?", Business Week E.S/z,15 de mayo de 2000, p. EB 27;
sureñas. "Mamby-pamby", por ejemplo, es el término con que
Joseph Nocera, "Do You Believe? How Yahoo! Became a Blue Chip",
califica las ideas a las que les falta contenido. También usa la Fortune, 7 de junio de 1999, pp. 76-92; Linda Himmelstein, "Yahoo! The
expresión de "síndrome de los remeros" para describir a las Company, the Strategy, the Stock", Business Week, 7 de septiembre de
1998, pp. 66-76.
personas que pasan demasiado tiempo mirando hacia atrás,
en lugar de hacia delante.
Un reportero de Business Week observó que la astucia de Yahoo! mantiene un archivo sobre hechos de Yahoo! ® en
negocios de Koogle, que obtuvo de tres grados de ingeniería y http://www.broadcast.com. Koogle y otros personajes notables
de 15 años de administrar alta tecnología, fue crucial para el éxi­ de Yahoo! aparecen con frecuencia en las páginas de Yahoo! ®
to de una compañía en la que la edad promedio es de menos de Events, en conversaciones y entrevistas por radio o televisión.
 Notas

B I B L I O G R A F Í A

Bennis, Warren y OToole, James, "Don't Hire the Wrong CEO", Harvard Maccoby, Michael, "Narcissistic Leaders: The Incredible Pros, the Inevi­
Business Review, mayo-junio d e 2000, p p . 170-176. table Cons", Harvard Business Review, enero-febrero de 2000, p p .
68-77.
Buckingham, Marcus y Coffman, Curt, First, Break All the Rules: What the
World's Greatest Managers Do Differently, Nueva York: Simon y Reingold, Jennifer, "Big Headhunter Is Watching You", Business Week,
Schuster, 1999. 1 d e marzo de 1999, p p . 54-56.

Cashman, Kevin, Leadership from the Inside Out, Provo, Utah: Excellen­ Smith, Scott S., "You Got Personality", Entrepreneur, septiembre de 1999,
ce Publishing, 1998. p p . 135-138.

Caudron, Shari, "The Looming Leadership Crisis", Workforce, septiem­ Stewart, Thomas A., "Have You Got What it Takes?", Fortune, 11 de octu­
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Grossman, Robert J., "Heirs Unapparent: Leaders Wanted for the N e w Waldroop, James y Butler, Timothy, "Eight Failings That Bedevil the Best",
Century", HR Magazine, febrero de 1999, p p . 36-44. Fortune, 23 d e noviembre d e 1998, p. 293.

Hill, Linda y Wetlaufer, Suzy, "Leadership When There is No One to Ask:

An Interview with ENI's Franco Bernabé", Harvard Business Review,
julio-agosto d e 1998, p p . 80-94.

N O T A S

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 CAPÍTUL010 Liderazgo en las organizaciones

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septiembre de 1999, p. 6.
 W i ea/s ra»
Poder, política
e influencia

l, gerente d e división de tina compañía de procesarme]

O B J E T I V O S
lo d e alimentos de M o n t r e a l , fue evaluado p o r el gerente regional, G u y
LeBlanc, el cual calificó su d e s e m p e ñ o c o m o inferior al p r o m e d i o y le dio Después de leer y estudiar
este capítulo y realizar los
u n i n c r e m e n t o de sueldo t a m b i é n p o r debajo del p r o m e d i o . M a r c h a n d se
ejercicios, usted podrá:
molestó m u c h o c o n la evaluación y trató de convencer a su jefe para q u e
la cambiara. Pero LeBlanc n o cambió de parecer, y le explicó q u e tenía Identificar fuentes d e p o ­

d e r p a r a los i n d i v i d u o s y
m u y buenas razones para decidir q u e su d e s e m p e ñ o n o había c u m p l i d o
s u b u n i d a d e s d e las o r g a ­
sus expectativas. nizaciones.

M a r c h a n d planeó vengarse. R a z o n ó que, c o m o había j u g a d o golf c o n

D e s c r i b i r la e s e n c i a d e la
el director general, podría aprovechar esa relación para m e t e r en p r o b l e - delegación de autoridad.

mas a LeBlanc, así q u e le envió una carta cáustica en la q u e hablaba sobre

S e ñ a l a r los f a c t o r e s q u e
la actuación de su jefe, en la que, además, sostenía q u e éste sólo evaluaba
c o n t r i b u y e n a la p o l í t i c a

en forma favorable a la g e n t e q u e le decía sí a todo. Para alegría de M a r - organizacional.

chand, el director general le respondió invitándolo a reunirse c o n él en su

Identificar y describir di­
oficina el viernes siguiente. Sin embargo, c u a n d o e n t r ó a la r e u n i ó n se t u r - versas tácticas políticas

y d e influencia.
b ó al ver q u e allí estaba LeBlanc. Después de tres m i n u t o s de conversación
trivial, el director general le dijo tranquilamente: " G u y y yo estamos de E x p l i c a r la f o r m a e n q u e
>
CE
LU
O acuerdo en que, puesto q u e su d e s e m p e ñ o está p o r debajo del p r o m e d i o los a d m i n i s t r a d o r e s p u e ­
<
d e n c o n t r o l a r la p o l í t i c a
y n o está c o n t e n t o aquí, está despedido a partir de las 5:00 de esta tarde.
disfuncional.
0)
X
R e c i b i r á u n pago extra de dos semanas. Adiós." D i f e r e n c i a r e n t r e el u s o
UJ
ü
ético y no ético del poder,
5
Las relaciones de p o d e r son u n h e c h o q u e siempre está p r e s e n t e e n
la p o l í t i c a y la i n f l u e n c i a .

ü la vida organizacional, y es el t e m a p r i n c i p a l d e la película clásica El

o
h-
05
Padrino, filmada e n 1972. Se ha escrito m u c h o sobre los efectos e s p e -
©
d
l u z n a n t e s del c o m p o r t a m i e n t o p o l í t i c o e n la trilogía d e películas d e
o
C o p p o l a sobre la familia C o r l e o n e . Vaya a M o v i e R e v i e w Q u e r y E n -
g i n e para investigar más sobre este caso: h t t p : / / w w w . m r q e . c o m .

Fuente: caso investigado por Lorraine Dubeau, Ejército de Salvación de Canadá, abril de 1995.
Capítulo 11
 CAPÍTUL011 Poder, política e influencia

¿Y E S O Q U É ? ¿ Q u é i m p l i c a el d e s p i d o d e S y l v a i n M a r c h a n d sobre la forma
e n q u e los a d m i n i s t r a d o r e s u t i l i z a n las t á c t i c a s p o l í t i c a s p a r a m a n t e n e r s e e n e l
p o d e r ? Entre otras cosas, el incidente muestra que, en ocasiones, los administradores u t i -
lizan tácticas q u e faltan a la ética (por ejemplo, apuñalar p o r la espalda, c o m o en este ca-
so) q u e p u e d e n resultar contraproducentes. El poder, las políticas y la influencia son u n a
parte tan i m p o r t a n t e del lugar de trabajo q u e se han vuelto u n t e m a c o m ú n del c o m p o r -
238 t a m i e n t o organizacional. La forma en q u e se a c u d e a ellas —ya sea para agredir o c o n el
fin de lograr una cooperación más e s t r e c h a - presenta interesantes dilemas apropiados p a -
ra el análisis.
En este capítulo nos acercamos al poder, la política y la influencia desde múltiples
p u n t o s de vista. Explicaremos el significado de estos conceptos, la forma en q u e se o b t i e -
ne el p o d e r y c ó m o se c o m p a r t e (delegación de autoridad). L u e g o examinaremos p o r q u é
la política organizacional está siempre presente, j u n t o c o n una descripción de tácticas de
políticas y de influencia. Además, describiremos el control de la política disfuncional y las
consideraciones éticas sobre el uso del poder, la política y la influencia. A m e d i d a q u e
avancemos en el capítulo, el lector aprenderá q u e algunas tácticas de poder, política e i n -
fluencia infringen los códigos éticos y, p o r lo tanto, d e b e n proscribirse.

SIGNIFICADOS DE PODER, POLÍTICA E INFLUENCIA

C o m o los t é r m i n o s poder, política e influencia en las organizaciones t i e n e n u n signifi-
cado parecido es difícil entenderlos, así q u e para facilitar su c o m p r e n s i ó n presentamos los
siguientes significados. El p o d e r es la capacidad o potencial de influir en las decisiones
y controlar los recursos. M u c h a s definiciones de p o d e r se centran en la capacidad de una
persona para v e n c e r resistencias y alcanzar u n resultado. Sin e m b a r g o , algunos investiga-
1
dores sugieren q u e el p o d e r está en el potencial, mientras q u e otros se enfocan en el uso.
Para p r o t e g e r n o s , nuestra definición incluye t a n t o el potencial c o m o el uso. Si u n o tie-
n e una batería poderosa en su auto, ¿no sigue siendo poderosa i n d e p e n d i e n t e m e n t e de
q u e esté o n o en uso?
La política es una forma de alcanzar el poder. Según la define Jeffrey Pfeffer:"La polí-
tica organizacional incluye aquellas actividades que tienen lugar en las organizaciones para
adquirir, desarrollar y usar el p o d e r y otros recursos c o n el fin de o b t e n e r los resultados q u e
u n o prefiere en una situación en q u e hay incertidumbre o n o hay consenso sobre las o p -
ciones." O , c o m o se maneja en este texto, la p o l í t i c a o r g a n i z a c i o n a l consiste en los m é -
2

todos informales para o b t e n e r el p o d e r p o r medios distintos al m é r i t o o la suerte.

El significado de la influencia es parecido al del poder. La influencia es también la h a -
bilidad de cambiar conductas, pero tiende a ser más sutil e indirecta q u e el poder. Este ú l -
t i m o indica la habilidad de repercutir en los resultados en forma más fácil y tranquila q u e
3
la influencia.
Los administradores y profesionales a m e n u d o necesitan usar tácticas políticas para al-
canzar el p o d e r y la influencia q u e requieren para realizar su trabajo. U n ejemplo sería que
u n gerente de servicios al cliente cultivara el apoyo de u n alto directivo para p o d e r sacar
adelante u n programa de satisfacción total de los consumidores. Sin el uso ético y eficaz
de la política, la compañía n o podría trabajar hacia una satisfacción total del consumidor.

FUENTES DE PODER INDIVIDUAL Y DE LAS SUSUNIDADES

Identificar f u e n t e s
Las fuentes o bases de p o d e r en las organizaciones se p u e d e n clasificar en diferentes for-
d e p o d e r p a r a los indi mas. U n p u n t o de partida útil es r e c o n o c e r q u e el p o d e r se p u e d e usar e n beneficio de
viduos y subunidades los mejores intereses de la organización o personales. El p o d e r s o c i a l i z a d o es el uso
d e las o r g a n i z a c i o n e s .
del p o d e r para lograr fines constructivos. U n e j e m p l o sería el a d m i n i s t r a d o r q u e trata de
ganar p o d e r para difundir u n p r o g r a m a de satisfacción total de los c o n s u m i d o r e s . El
p o d e r p e r s o n a l i z a d o es el uso del p o d e r p r i n c i p a l m e n t e para el e n g r a n d e c i m i e n t o
4
y ganancia p e r s o n a l . U n e j e m p l o sería el caso de u n n u e v o d i r e c t o r general q u e usa
 Fuentes de poder individual y de las subunidades

su p o d e r para insistir en q u e las oficinas centrales d e su c o r p o r a c i ó n se trasladen a u n

sitio más cercano a su hogar.
Aquí clasificamos las fuentes (también bases u orígenes) del p o d e r en aquellas q u e n a -
5
cen de la posición, de la persona y del suministro de recursos.

Poder otorgado por la organización (poder de la posición)

Los administradores y profesionales, p o r lo c o m ú n , tienen el p o d e r q u e les confiere la
autoridad o d e r e c h o q u e les corresponde p o r el puesto q u e o c u p a n . El p o d e r del puesto
de u n administrador nace de tres fuentes: p o d e r legítimo, p o d e r coercitivo y p o d e r de
premiación. El p o d e r l e g í t i m o se basa en el puesto formal q u e u n administrador ocupa
en la estructura j e r á r q u i c a de la organización. Por e j e m p l o , el jefe de u n a d e p e n d e n c i a
g u b e r n a m e n t a l tiene más p o d e r debido a su posición q u e u n supervisor de unidad de la
misma dependencia. Los administradores p u e d e n a u m e n t a r el p o d e r de su posición f o r m u -
lando políticas y p r o c e d i m i e n t o s . P o r ejemplo, una administradora podría establecer q u e
todas las nuevas contrataciones d e b e n ser aprobadas p o r ella, c o n lo q u e ejercería p o d e r
sobre la c o n t r a t a c i ó n .
El p o d e r c o e r c i t i v o consiste en controlar a otros m e d i a n t e el t e m o r o la amenaza
de u n castigo. Entre los castigos organizacionales más c o m u n e s se incluye n o considerar a
u n e m p l e a d o c o m o candidato para p r o m o c i ó n o despedirlo. La amenaza de una d e m a n -
da judicial p o r parte de u n e m p l e a d o q u e n o recibe u n trato equitativo sirve c o m o res-
tricción al p o d e r legítimo, y se c o n o c e c o m o poder subordinado. El p o d e r d e p r e m i a c i ó n
consiste en controlar a otros mediante la promesa o entrega de recompensas. Ejemplos de
esto son las p r o m o c i o n e s , las tareas desafiantes y el r e c o n o c i m i e n t o a los empleados.
La eficacia del p o d e r coercitivo y del p o d e r de p r e m i a c i ó n d e p e n d e de las p e r c e p c i o -
nes y necesidades de los m i e m b r o s del g r u p o . Para q u e el p o d e r coercitivo sea eficaz, el
empleado debe t e m e r el castigo y preocuparse p o r ser u n b u e n m i e m b r o de la compañía.

Poder que nace del individuo (poder personal)

Los administradores y profesionales t a m b i é n o b t i e n e n p o d e r de dos características p e r -
sonales separadas: el c o n o c i m i e n t o y la personalidad. El p o d e r e x p e r t o es la capacidad
de influir en otros q u e se basa en el c o n o c i m i e n t o , habilidades o destreza especializadas.
Para q u e la c o m p e t e n c i a del e x p e r t o se constituya en u n a eficaz fuente de p o d e r , los
m i e m b r o s del g r u p o d e b e n respetarla. El ejercicio del p o d e r e x p e r t o es el p u n t o de p a r -
tida lógico para construir la base de p o d e r propia.
La gente poderosa en los negocios, g o b i e r n o y educación, casi invariablemente ha i m -
pulsado su carrera desarrollando su c o m p e t e n c i a en u n a especialidad valorada p o r sus p a -
trones. U n ejemplo es M a r y G. Meeker, directora encargada de la empresa de inversiones
M o r g a n Stanley D e a n Witter. C u a n d o era analista de la industria desarrolló su pericia c o -
m o detectadora de tendencias, y se considera q u e tiene habilidades analíticas tan precisas
c o m o u n rayo láser. Ella fue una de las primeras en advertir las posibilidades de la inter-
net para realizar negocios. J o h n C h a m b e r s , de Cisco Systems, dice lo siguiente sobre M e e -
ker: "Ella lo entiende, lo entiende antes q u e la mayoría, y es capaz de articularlo en una
6
forma q u e p u e d e e n t e n d e r la c o m u n i d a d de n e g o c i o s . "
El p o d e r r e f e r e n t e se traduce en la capacidad d e influir en otros q u e surge de las ca-
racterísticas y rasgos deseables q u e posee el individuo. Se basa en el deseo de otros de ser
dirigidos o de identificarse c o n una persona q u e es inspiradora.Tener p o d e r referente c o n -
7
tribuye a ser percibido c o m o carismático, a lo cual t a m b i é n c o n t r i b u y e el p o d e r e x p e r t o .

Poder del suministro de recursos

O t r a forma de e n t e n d e r las fuentes de p o d e r es m e d i a n t e la p e r s p e c t i v a d e l a d e p e n -
d e n c i a d e r e c u r s o s . D e a c u e r d o c o n esta perspectiva, la organización requiere u n flu-
 CAPÍTUL011 Poder, política e influencia

j o c o n t i n u o de recursos h u m a n o s , dinero, c o n s u m i d o r e s , aportes t e c n o l ó g i c o s y m a t e -

riales para c o n t i n u a r f u n c i o n a n d o . Las subunidades o individuos e n la organización, q u e
8
p u e d e n p r o p o r c i o n a r estos recursos, o b t i e n e n p o d e r d e esta s i t u a c i ó n .
U n a consecuencia i m p o r t a n t e d e la perspectiva de d e p e n d e n c i a de recursos es q u e a
m e d i d a q u e los administradores c o m i e n z a n a p e r d e r la capacidad de controlar los r e c u r -
sos, t a m b i é n c o m i e n z a a declinar su p o d e r . U n caso q u e ilustra lo a n t e r i o r es el de D o -
nald T r u m p . C u a n d o su vasto c o n g l o m e r a d o de n e g o c i o s generaba flujos de efectivo
positivos y su i m a g e n era de u n p o d e r e x t r a o r d i n a r i o , e n c o n t r a b a m u c h o s inversionis-
tas dispuestos a escucharlo. El n o m b r e Trump en una propiedad elevaba su valor. Sin e m -
bargo, c u a n d o e m p e z ó a tener problemas c o n sus flujos de efectivo, tuvo dificultades para
atraer g r u p o s de inversionistas dispuestos a c o m p r a r sus propiedades al precio q u e pedía o
a u n o q u e se le aproximara. E n cierto m o m e n t o , la organización T r u m p debía 9200 m i -
llones de dólares. Al final, c u a n d o su posición financiera m e j o r ó , otra vez e n c o n t r ó m u c h o s
inversionistas dispuestos a acercarse a él. E n 1999 T r u m p se sentía tan poderoso, q u e e x -
ploró las posibilidades de postularse para presidente de Estados U n i d o s y fundó u n sitio
9
w e b c o n ese propósito.
U n a variación del p o d e r relacionada c o n el suministro d e recursos es o b t e n e r l o
p o r ser u n a b u e n a fuente de chismes, u n r e c u r s o i m p o r t a n t e en m u c h a s o r g a n i z a c i o -
nes. La mayoría de las personas sabe q u e ser u n m i e m b r o influyente de la fábrica de
r u m o r e s c o n c e d e u n p e q u e ñ o g r a d o de p o d e r , y u n r e c i e n t e análisis científico apoya
esta idea. Los autores del análisis definen el c h i s m e c o m o "habla informal y e v a l u a d o -
ra e n u n a o r g a n i z a c i ó n en la q u e , p o r lo general, participan sólo u n o s c u a n t o s i n d i v i -
10
d u o s sobre o t r o m i e m b r o de la o r g a n i z a c i ó n q u e n o está p r e s e n t e " . D e a c u e r d o c o n
este m o d e l o , el p r o v e e d o r del c h i s m e desarrollará las fuentes de p o d e r ya descritas c o -
m o p o d e r de p r e m i a c i ó n , e x p e r t o y coercitivo. Sin e m b a r g o , si la p e r s o n a p r o p o r c i o -
na p r i n c i p a l m e n t e chismes negativos, su p o d e r referente se reducirá.

DELEGACIÓN DE AUTORIDAD A LOS MIEMBROS DEL GRUPO

D e s c r i b i r la e s e n c i a
La distribución de p o d e r en la organización se ha c o n v e r t i d o e n u n a estrategia p r i m o r -
d e la d e l e g a c i ó n d e dial para m e j o r a r la productividad, calidad y satisfacción. C u a n d o c o m p a r t e n el poder,
autoridad. los e m p l e a d o s e x p e r i m e n t a n u n m a y o r s e n t i m i e n t o de autoeficacia (autoconfianza e n
u n a tarea particular) y p r o p i e d a d de su trabajo. La d e l e g a c i ó n d e a u t o r i d a d es el p r o -
ceso de compartir el p o d e r c o n los m i e m b r o s del g r u p o , lo q u e p e r m i t e q u e sus sentimien-
11
tos de autoeficacia se eleven. El lector p u e d e c o m e n z a r a personalizar el significado de la
delegación de autoridad resolviendo el Ejercicio de desarrollo de habilidades q u e sigue.
E n la figura 11-1 se muestra u n m o d e l o del proceso de delegación de autoridad. D e
acuerdo c o n él, los administradores d e b e n actuar en formas específicas para delegarles a u -
toridad a los empleados, c o m o las q u e se m e n c i o n a n en la etapa 2. La administración par-
ticipativa es la estrategia general para delegarles autoridad a los trabajadores. Las técnicas
de administración participativa q u e se listan en la etapa 2, c o m o el establecimiento de m e -
tas, ajuste y e n r i q u e c i m i e n t o del puesto, ya se describieron en capítulos anteriores. La i n -
formación sobre la delegación de autoridad a los equipos, q u e se presentó en el capítulo
8, t a m b i é n es i m p o r t a n t e aquí.
Para realizar este proceso, la administración d e b e eliminar las condiciones responsa-
bles de q u e los empleados n o t e n g a n autoridad, c o m o una supervisión autoritaria o u n
trabajo q u e les confiere p o c o control. U n ejemplo de una persona e n u n puesto de bajo
control es el de u n administrador q u e n o p u e d e evitar las interrupciones ni siquiera para
preparar presupuestos o planear. Los empleados t a m b i é n d e b e n recibir información q u e
i n c r e m e n t e sus sentimientos de autoeficacia. C o m o se muestra en el cuadro 1 1 - 1 , al d e -
legar autoridad a los empleados se fomenta q u e resuelvan los problemas p o r propia inicia-
tiva y se esfuercen más p o r alcanzar los objetivos.
Para q u e la delegación de autoridad se realice sin tropiezos es necesario q u e se
r e ú n a n ciertas condiciones. U n a consideración i m p o r t a n t e es q u e quienes reciben la d e -
 Delegación de autoridad a los m i e m b r o s del grupo

,—
EJERCICIO DE DESARROLLO DE HABILIDADES
La conversión en líder que delega
Para delegar autoridad a los empleados los líderes y a convertirse en un administrador y líder que delega
administradores deben transmitir actitudes apropiadas autoridad de manera a d e c u a d a . Haga su mejor esfuer­
y desarrollar las habilidades interpersonales correctas. zo en la autoevaluación e indique qué habilidades y 241
La siguiente lista de actitudes y habilidades le ayudará actitudes posee y cuáles requieren desarrollo.

Actitud o conducta de delegación Se p u e d e h a c e r Tendría q u e

ahora desarrollarla

1. Creer que los miembros del equipo son c a p a c e s d e tener éxito.

2. Ser paciente con las personas y darles tiempo para que a p r e n d a n .
3. Proporcionar a los miembros del g r u p o dirección y estructura.
4. Enseñar nuevas habilidades a los miembros del g r u p o en pasos
pequeños y p o c o a p o c o , para que p u e d a n aprenderlas c o n facilidad.
5. Hacer preguntas a los miembros del g r u p o para obligarlos
a pensar en nuevas formas.
6. Compartir información con los miembros del e q u i p o , algunas
veces sólo para construir la cohesión.
7. Retroalimentar oportunamente a los miembros del e q u i p o
y alentarlos durante todo el proceso d e aprendizaje.
8. Ofrecer a los miembros del g r u p o formas alternas para hacer las cosas.
9. Mostrar sentido del humor e interés por los trabajadores
c o m o personas.
10. Concentrarse en los resultados obtenidos por los miembros
del g r u p o y en reconocer sus mejoras personales.

Fuente: Reimpreso de Richard Hamlin, "A Practical Guide to Empowering Your Employees", Supervisory Management (abril de 1991), p. 8.
© 1991, American M a n a g e m e n t Association International. Reimpreso c o n permiso d e A m e r i c a n M a n a g e m e n t Association
International. Nueva York, NY. Todos los derechos reservados, http://www.amanet.org.

legación d e b e n ser c o m p e t e n t e s y estar interesados en asumir más responsabilidades. E n

caso c o n t r a r i o , el trabajo n o se realizará. W. Alan R a n d o l p h estudió 10 c o m p a ñ í a s q u e
12
optaron p o r la delegación de a u t o r i d a d . La p r i m e r a clave para delegar autoridad de m a -
nera eficaz es compartir la información, ya q u e c u a n d o ésta falta, es difícil q u e los empleados
actúen c o n responsabilidad.
O t r o factor crucial para delegar a u t o r i d a d c o n éxito es q u e la administración estruc­
ture más a los e q u i p o s a m e d i d a q u e se avanza en la a u t o a d m i n i s t r a c i ó n . Para iniciar la
delegación, los administradores d e b e n enseñar a la g e n t e nuevas habilidades y definir los
parámetros c o n claridad. Por ejemplo, los trabajadores d e b e n tener la respuesta a la p r e g u n -
ta: "¿Cuáles son los límites de mi nueva autoridad?" U n ejemplo es InfoServ. La delegación
n o incluía q u e los empleados pudieran t o m a r más decisiones estratégicas para el negocio,
pero sí los autorizaba a que gradualmente tomaran más decisiones de tipo operativo.
El tercer factor crucial q u e R a n d o l p h observó es q u e los equipos deben sustituir en for­
ma paulatina la estructura jerárquica tradicional de la organización. Los equipos q u e recibían la
delegación n o sólo r e c o m e n d a b a n , sino que, además de p o n e r en práctica las decisiones,
también se hacían responsables de ellas. U n factor i m p o r t a n t e para el éxito de u n a d e l e -
gación en F o o d C o r p . fue q u e los equipos actuaban c o m o administradores. C o n t r a t a b a n
y despedían personal, evaluaban el d e s e m p e ñ o , p r o g r a m a b a n el trabajo y administraban el
presupuesto.
La delegación t a m b i é n es más eficaz c u a n d o quienes la reciben saben q u é necesidades
es vital satisfacer, pero tienen libertad para determinar cómo lograr los objetivos. El consultor
N o r m a n B o d e k dice: " P e r m i t i r q u e las personas d e t e r m i n e n las técnicas de trabajo más
13
eficientes es la esencia de la d e l e g a c i ó n . "
 CAPÍTUL011 Poder, política e influencia

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

Proporcionar
Condiciones que Uso de estrategias información de Resultados de la
conducen a un y técnicas de autoeficacia a los experiencia de Conduce a efectos
estado psicológico administración subordinados por delegación a los en el comportamiento
de impotencia medio de cuatro subordinados
fuentes

Factores Administración Hacer oficiales Fortalecimiento Inicio/

organizacionales participativa los logros del esfuerzo persistencia del
Supervisión Establecimiento ^ Experiencia expectativas de comportamiento
de metas vicaria desempeño o para alcanzar los
Sistema de
creencia en la objetivos de la
premiación Sistema de Persuasión
eficacia personal tarea
Naturaleza del retroalimentación verbal
trabajo Ajuste Excitación
Premios basados emocional
en la competencia/
contingencia
Enriquecimiento Eliminar
del trabajo condiciones
listadas en la
etapa 1

Fuente: Jay A. Conger y Rabindra N. Kanungo, "The Empowerment Process: Integrating Theory and Practice", Academy of Management Review (julio de 1988): p. 475.

U n a consideración final para delegar c o n éxito está implícita en las otras condiciones.
Cinco etapas del proceso A menos que los administradores confien en los empleados, la delegación n o será eficaz e incluso
de delegación de autoridad
p u e d e ser q u e ni siquiera tenga lugar. Por ejemplo, si el administrador tiene confianza en
los trabajadores, es más probable q u e les p r o p o r c i o n e la información q u e necesitan y que
les dé la libertad de elegir el m é t o d o q u e consideren a d e c u a d o ; p o r el c o n t r a r i o , si n o
se confía en ellos, de a c u e r d o c o n O r e n H a r a r i , las c o m p a ñ í a s n o p u e d e n aprovechar al
14
m á x i m o los activos intelectuales q u e se r e q u i e r e n para lograr una ventaja c o m p e t i t i v a .
El cuadro 11-1 proporciona otros elementos de j u i c i o sobre la delegación de a u t o r i -
dad p o r m e d i o de la lista de indicadores de q u e los m i e m b r o s del g r u p o están conscien-
tes de q u e se les está delegando o retirando autoridad.
U n a vez descritas las fuentes del p o d e r y la delegación de autoridad, analizaremos c o n
más detalle el c o m p o r t a m i e n t o político y las tácticas de influencia.

FACTORES QUE CONTRIBUYEN A LA POLÍTICA ORANIZACIONAL Y EJEMPLOS

•
Señalar los f a c t o r e s q u e La razón primordial de la política organizacional es la naturaleza política de las o r g a n i -
c o n t r i b u y e n a la política
zaciones. D e n t r o y fuera de ellas surgen coaliciones de intereses y demandas. D e m a n e -
organizacional.
ra similar, se p u e d e visualizar q u e las estructuras laxas de intereses y d e m a n d a s c o m p i t e n
entre sí p o r a t e n c i ó n y recursos. La interacción entre diferentes coaliciones resulta en una
c o r r i e n t e subterránea de tácticas políticas, c o m o c u a n d o u n g r u p o trata de p r o m o v e r s e
y desacreditar a otro.
O t r o factor q u e c o n t r i b u y e a la actividad política es la forma piramidal de las o r g a -
nizaciones. La g e n t e q u e está en la c i m a de la organización tiene la m a y o r parte del p o -
der, mientras q u e quienes o c u p a n los niveles inferiores sucesivos en la jerarquía tienen
m e n o s poder. La cantidad de p o d e r q u e se p u e d e distribuir en una estructura es limitada,
problema que, en ocasiones, los administradores orientados al p o d e r p u e d e n solucionar
ampliando lateralmente su esfera de influencia. Por ejemplo, el director del programa de
estampillas de alimentos de una d e p e n d e n c i a g u b e r n a m e n t a l en Estados U n i d o s podría
tratar de ganar el control sobre el p r o g r a m a de asistencia de vivienda, q u e está en el m i s -
m o nivel.
 Factores que contribuyen a la política organizacional y ejemplos

Una forma de rastrear los avances en la delegación de autoridad es observar la conducta de los empleados a los que se
está delegando autoridad de manera eficaz. Compare esta conducta con las que pueda observar entre los empleados a los
que no se les concede autoridad.
Empleados a los que se delega autoridad Empleados a los que no se concede autoridad
Toman la iniciativa en situaciones ambiguas y definen los Esperan que una autoridad designada defina el problema
problemas en una forma que permite posteriores análisis o y distribuya las responsabilidades.
decisiones. 243
Enfocan bien los problemas, pero no detectan las posibles
Identifican oportunidades en situaciones ambiguas, por oportunidades.
ejemplo, cuando tienen quejas de consumidores o la com­
Aceptan la información, razonamiento o conclusiones sin ve­
petencia los amenaza.
rificarlas (especialmente cuando las presenta una autoridad).
Aplican habilidades de pensamiento crítico, como plantear
Examinan, pero pueden no ser capaces de aplicar la infor­
y verificar hipótesis o evaluar argumentos.
mación disponible sobre el propósito compartido.
Ofrecen criterios de por qué y cómo decisiones o acciones
Esperan lograr que se construya el consenso, pero apelan
específicas apoyan el propósito compartido.
a la autoridad jerárquica si fracasan en el intento.
Construyen consenso para las decisiones y las acciones,
Se enfocan en mejorar la eficacia individual o del grupo, pe­
dentro y fuera de los grupos funcionales.
ro no detectan problemas que se extienden más allá del
Identifican y actúan sobre las oportunidades para sistema­ grupo, crean buenas soluciones para una sola vez, pero no
tizar actividades, documentan y comunican información del las pueden sistematizar, se apoyan en los sistemas existen­
sistema, detectan y resuelven problemas sistémicos, y tes incluso si no son muy útiles.
adaptan o desmantelan sistemas que ya no agregan valor.
Se enfocan en la cuestión de los recursos sólo cuando y co­
Optimizan el uso de los recursos al reducir gastos y encon­ mo lo indica una autoridad designada.
trar oportunidades de invertir nuevos recursos (mejoras en
los procesos, mejoras en la tecnología, etcétera.).

Fuente: Reimpreso de Kyle Dover, "Avoiding Empowerment Traps", Management Review (enero de 1999), p. 53. © 1999 American Management
Association International. Reimpreso con permiso de Association International, Nueva York, NY. Todos los derechos reservados, http://www.amanet.org.

NIM
El recorte de personal y las estructuras de e q u i p o crean todavía m e n o s oportunidades
de ascenso en la estructura organizacional, lo q u e intensifica la conducta política para o b -
tener las pocas posiciones poderosas disponibles. Por ejemplo, m u c h o s trabajadores a los q u e
11
les preocupa ser despedidos tratan de desacreditar a otros para q u e se vayan primero. Señales de delegación
y retiro de la delegación
La descentralización c o n t r i b u y e al c o m p o r t a m i e n t o político en forma m e n o s i m p o r -
de autoridad
tante. E n la descentralización, el p o d e r se dispersa c o n a m p l i t u d y a m e n u d o la t o m a de
decisiones tiene lugar sin el beneficio de u n a política formal. Así, cada g r u p o pelea p o r sus
propios intereses; p o r ejemplo, se podría formar u n g r u p o para impulsar el establecimien-
to del tipo de n o r m a de calidad c o n el q u e los m i e m b r o s están más familiarizados.
La política organizacional t a m b i é n es alimentada p o r la necesidad de poder. Los eje-
cutivos tienen una necesidad de p o d e r más intensa q u e otros, lo q u e los impulsa c o n fre-
cuencia a adoptar una c o n d u c t a política. C o m o los ejecutivos se encargan de controlar los
recursos, su deseo í n t i m o de p o d e r los ayuda e n su trabajo. Es más probable q u e una n e -
cesidad de p o d e r personalizado dispare u n c o m p o r t a m i e n t o político q u e una necesidad
de p o d e r socializado.
Por último, u n a razón tortuosa para la existencia de la política es el m a q u i a v e l i s m o ,
es decir, la tendencia a manipular a los demás para o b t e n e r ganancias personales. U n es-
tudio d e t e r m i n ó q u e la gente q u e obtenía calificaciones m u y altas en u n cuestionario de
política organizacional t a m b i é n t u v o calificaciones altas e n u n a p r u e b a d e m a q u i a v e -
16
l i s m o . U n análisis actual sugiere q u e m u c h o s ejecutivos c o r p o r a t i v o s ambiciosos y
exitosos t i e n e n fuertes t e n d e n c i a s maquiavélicas, c o m o la de a d q u i r i r otras c o m p a ñ í a s
17
sólo para dar la i m p r e s i ó n de u n v e r d a d e r o c r e c i m i e n t o c o r p o r a t i v o .
Para hacer u n uso eficaz de la política organizacional el personal administrativo d e b e
tener presente q u e existen estrategias y tácticas políticas específicas. El siguiente recuadro
de C o m p o r t a m i e n t o organizacional en acción ilustra c ó m o p u e d e la habilidad política (en
este caso, habilidades interpersonales bien desarrolladas) c o n t r i b u i r a u n éxito de alto n i -
 CAPÍTUL011 Poder, política e influencia

Comportamiento organizacional
en acción
El t i g r e d t e f l ó n de Me r r i l l
tanley O ' N e a l captó la atención del amigos. R e a l m e n t e se t i e n e n q u e enfocar e n
público en febrero de 2000. c u a n d o c u m p l i r c o n las metas financieras establecidas",
^ 5 ! / fiíe elegido para encabezar las o p e r a c i o - dice u n analista de la industria d e valores.
nes de correduría de Merrill Lynch & C o . , las O ' N e a l dice q u e planea realizar p o c o s c a m -
más grandes del m u n d o . Sin e m b a r g o , O ' N e a l , de bios e n la estrategia d e su predecesor, J o h n L.
48 años, u n o d e los afroestadounidenses d e más (Launny) StefFens: " L a u n n y p u s o e n v i g o r u n e s -
alto rango e n Wall Street, había sido elegido años p l é n d i d o n e g o c i o . T u v o u n a visión clara q u e d e -
antes p o r la administración superior d e Merrill m o s t r ó ser correcta."
c o m o u n administrador d e alto potencial. Este D o n d e O ' N e a l p u e d e mejorar los resultados de
ejecutivo, q u e ingresó a Merrill p r o c e d e n t e de su predecesor es e n elevar el estado de á n i m o
General M o t o r s 14 años atrás, es considerado u n de los corredores. El status e x t e r n o d e O ' N e a l (él
hábil administrador y u n excelente c o m u n i c a d o r . n u n c a trabajó c o m o c o r r e d o r ) y sus habilidades
O ' N e a l p u e d e lograr q u e las cosas se hagan sin c o n la g e n t e p u e d e n ayudar a suavizar el c a m i -
crear antagonismos c o n la gente q u e se cruza en n o , m i e n t r a s impulsa los c a m b i o s necesarios. " E l
su camino. Incluso salió i n d e m n e en 1998, c u a n - m a y o r obstáculo q u e enfrenta es q u e los agentes
d o era jefe d e operaciones financieras y h u b o u n n o están c o n t e n t o s c o n el status quo \ dice otro
b a ñ o de sangre q u e d e s e m b o c ó e n la p r i m e r a analista d e la industria. "La f o r m a e n q u e M e -
pérdida trimestral q u e tuvo Merrill en u n p e r i o - rrill i n t r o d u j o gran p a r t e d e su estrategia e n lí-
d o de nueve años. " E n ese m o m e n t o , u n o sabía n e a fue u n g o l p e para los c o r r e d o r e s " , agrega u n
q u e valía o r o dentro d e la empresa", dice u n ana- r e c l u t a d o r d e agentes. El dice q u e planea a m -
lista de Wall Street. pliar las filas d e los c o r r e d o r e s : " N e c e s i t a m o s
El más reciente ascenso h a c e d e O ' N e a l el más g e n t e —la m e j o r q u e p o d a m o s encontrar."
c a n d i d a t o más o b v i o para suceder al presidente El éxito d e O ' N e a l para reenergizar a sus
y director general D a v i d H . K o m a n s k y , d e corredores p u e d e d e p e n d e r de la forma e n q u e
60 años, el cual se anticipa q u e se jubilará e n realice la otra mitad d e su trabajo, es decir, de ase-
cinco años. Q u e O ' N e a l llegue al puesto m á x i m o gurarse de q u e el crecimiento explosivo e n línea
d e p e n d e r á d e u n reto: su habilidad para dirigir a d e Merrill n o venga principalmente de sus cadá-
los 14 2 0 0 c o r r e d o r e s d e M e r r i l l d u r a n t e la veres. " O ' N e a l tiene q u e hacer el trabajo en línea
é p o c a más t u r b u l e n t a d e la industria d e c o r r e - sin canibalizar los ingresos tradicionales", dice u n o
duría financiera al m e n u d e o . d e los analistas de la industria de valores ya citados.
La formidable tarea d e O ' N e a l es c o n t i n u a r Si p u e d e dirigir las o p e r a c i o n e s d e c o r r e -
r e c o n s t r u y e n d o u n a empresa d e c o r r e d u r í a q u e duría d e M e r r i l l a través d e estos t e m p e s t u o s o s
d e b e su c r e c i m i e n t o y p r o s p e r i d a d a los chismes t i e m p o s , p u e d e d e m o s t r a r u n a vez más q u e es
c o n los clientes, la r e c o m e n d a c i ó n d e inversio- d e oro. O ' N e a l p r e t e n d e c o n c e n t r a r s e e n m a n -
nes y las suculentas comisiones q u e o b t u v o e n t e n e r c o n t e n t o s a los c o r r e d o r e s .
el c a m i n o p o r cada o p e r a c i ó n . La explosión d e M e r r i l l L y n c h D i r e c t , disponible e n
las operaciones en línea h a c e q u e gran p a r t e d e h t t p : / / w v v w . m l d i r e c t . m l . c o m / , es la oferta a los
ello haya p e r d i d o i m p o r t a n c i a . " L a designación clientes en línea q u e desean manejar sus propios
de O ' N e a l indica u n m a r d e cambios e n M e r r i l l portafolios d e inversión.
y e n la industria d e c o r r e d u r í a financiera e n F u e n t e : Marcia Vickers, "Merrill's Teflón Tiger: C a n Stanley O' Neai
general. D e b i d o a la i n t e r n e t , esto se h a c o n v e r - Reenergize the Brokers?", Business Week, 28 de febrero d e 2000,
t i d o e n m u c h o m e n o s q u e u n a red d e viejos p p . 41-42.

vel. Identificar y explicar la mayor parte de los c o m p o r t a m i e n t o s políticos requeriría años

de estudio y observación. Los administradores necesitan c o n frecuencia apoyo para sus
programas, q u e buscan maniobras políticas innovadoras. Más aún, a m e d i d a q u e el lugar
de trabajo se vuelve más competitivo, el n ú m e r o de tácticas se incrementa. Aquí presen-
tamos d o c e tácticas políticas, las primeras o c h o se rigen p o r la ética, lo q u e n o o c u r r e c o n
las cuatro restantes.
 Factores que contribuyen a la política organizacional y ejemplos

Desarrolle contactos de poder. U n principio fundamental del éxito es identificar a la g e n -

te poderosa y después establecer alianzas con ella. El cultivo de relaciones amistosas,
cooperativas, con m i e m b r o s de la organización y con gente de fuera q u e tenga p o d e r
p u e d e hacer q u e la causa del administrador transite p o r u n c a m i n o m u c h o más fácil.
Estos contactos p u e d e n apoyar las ideas de u n a p e r s o n a y r e c o m e n d a r l a para p r o - E x p e
m o c i o n e s y encargos t e m p o r a l e s de alta visibilidad. U n reto en la era d e las c o m u -
nicaciones electrónicas es q u e el t i e m p o q u e se pasa cara a cara ayuda a c o n s t r u i r Integre su conocimiento de 245
las relaciones. (El t i e m p o cara a cara se refiere a t e n e r c o n t a c t o personal.) Esto sig- la n a t u r a l e z a política
del t r a b a j o y la a d m i n i s ­
nifica q u e es i m p o r t a n t e conversar en p e r s o n a c o n g e n t e poderosa, además de e n - t r a c i ó n v i s i t a n d o el c o n ­
viarle mensajes electrónicos. A u n q u e todavía es u n m e d i o e l e c t r ó n i c o , u n a llamada c e p t o a n i m a d o y el sitio
telefónica ocasional es u n c o m p l e m e n t o útil del c o r r e o e l e c t r ó n i c o para c o n s t r u i r w e b d e S o u t h - W e s t e r n
en http://www. experien-
u n a red de relaciones. cingob.com. U n a revi­
Administre su impresión. El lector recordará q u e los líderes carismáticos se apoyan sión e x c l u s i v a d e herra­
f u e r t e m e n t e en el m a n e j o de su i m p r e s i ó n , y la m i s m a técnica es i m p o r t a n t e para m i e n t a s s o b r e los t e m a s
d e p o d e r y política le
cualquier p e r s o n a o r i e n t a d a al éxito. U n e j e m p l o de táctica ética de administración a y u d a r á n a e n t e n d e r las
de la i m p r e s i ó n sería t e n e r u n d e s e m p e ñ o sobresaliente y l u e g o asegurarse de q u e r e a l i d a d e s del lugar d e
sus logros lleguen a oídos de g e n t e clave. C u a n d o las tácticas de m a n e j o de la i m - t r a b a j o . ¡Hay d e m o s t r a ­
c i ó n gratis!
presión n o parecen sinceras, es probable q u e causen u n a i m p r e s i ó n negativa y resul-
ten c o n t r a p r o d u c e n t e s . U n a p e r s o n a clave a la q u e hay q u e i m p r e s i o n a r es el jefe
i n m e d i a t o . La autoevaluación de la página 2 4 6 ayudará al lector a d e t e r m i n a r q u é
tan sensible es para manejar su i m p r e s i ó n de m a n e r a eficaz.
Controlar información vital. El p o d e r se acumula en las personas q u e controlan i n f o r m a -
ción vital, p o r ejemplo, en las q u e saben c ó m o negociar los contratos en las b u r o c r a -
cias privadas y gubernamentales. Aquí, el control se refiere, p o r lo general, a ocultar la
información hasta q u e sea conveniente para el propósito propio. Si la información se
difunde, la persona pierde el control.
Manténgase informado. A d e m á s de controlar i n f o r m a c i ó n vital, es p o l í t i c a m e n t e i m -
p o r t a n t e m a n t e n e r s e i n f o r m a d o . Los administradores y profesionales exitosos desa-
rrollan u n a tubería de i n f o r m a c i ó n para m a n t e n e r s e a flote, o a la vanguardia de los
h e c h o s q u e t i e n e n lugar en la empresa. A esto se d e b e q u e los individuos c o n astu-
cia política entablen amistad c o n los auxiliares d e u n ejecutivo i m p o r t a n t e .
Sea cortés, agradable y positivo. D e a c u e r d o c o n el especialista de e m p l e o R o b e r t Half,
la g e n t e cortés, agradable y positiva es la p r i m e r a en ser contratada y la última en
ser despedida (en el supuesto de q u e está b i e n calificada desde el p u n t o de vista t é c -
18
nico).
Pida a los clientes satisfechos que hablen con su jefe. U n c o m e n t a r i o favorable de u n
cliente tiene peso considerable p o r q u e la satisfacción de los c o n s u m i d o r e s es u n a
p r i o r i d a d corporativa. Si u n cliente habla b i e n d e usted, el c o m e n t a r i o t e n d r á más
peso q u e si p r o c e d e de u n c o m p a ñ e r o o s u b o r d i n a d o . La razón es q u e los de a d e n -
tro p u e d e n elogiarlo p o r razones políticas, m i e n t r a s q u e se cree q u e la o p i n i ó n de
u n cliente es objetiva.
Evite errores políticos. U n a estrategia para conservar el p o d e r es abstenerse de c o m e -
ter errores q u e lo d e t e r i o r e n . C o m e t e r estos actos de insensibilidad política t a m b i é n
p u e d e evitar q u e u n o llegue al p o d e r . Ejemplos d e este tipo de errores incluyen c r i -
ticar al jefe en u n foro público, y pasar p o r e n c i m a de él para presentar u n a queja.
( ¿ R e c u e r d a el caso c o n q u e c o m e n z a m o s este capítulo?) O t r o e r r o r es q u e m a r las
naves al p o n e r en nuestra contra a los e x e m p l e a d o s .
Sea lisonjero, sin embargo, base sus elogios en la sinceridad. U n a táctica poderosa para congra-
ciarse con otros es elogiarlos honesta y sinceramente. A u n q u e el t é r m i n o lisonjear p u e d e
significar adular, también puede significar u n cumplido legítimo. La gente carismática uti-
liza, p o r lo c o m ú n , los elogios. El Ejercicio de desarrollo de habilidades de la página 247
lo ayudará a desarrollar sus habilidades de elogio. Esto le d e b e resultar fácil, p o r q u e los
estudiantes de c o m p o r t a m i e n t o organizacional suelen tener, j u n t o con una gran i n -
teligencia cognitiva y emocional, grandes habilidades interpersonales en potencia.
 CAPÍTUL011 Poder, política e influencia

AUTOEVALUACIÚN
Encuesta de impresiones del jefe
Responda a c a d a una de las siguientes afirmaciones dad, piense en sus relaciones con un jefe anterior o
en una escala de 1 a 5: muy rara vez (MRV), rara vez en c ó m o se comportaría si estuviera en la situación
(RV), algunas veces (AV), frecuentemente (F), muy que se describe.
frecuentemente (MF). Si no tiene jefe en la actuali­

En q u é m e d i d a Frecuencia

(1) (2) (3) (4) (5)

1. Hace favores personales a su jefe (como llevarle café o un refresco). MRV RV AV F MF

2. Ofrece a su jefe hacer algo que no está obligado a hacer, c o m o un favor MRV RV AV F MF
personal.
3. Elogia la ropa o apariencia d e su jefe inmediato. MRV RV AV F MF
4. Alaba a su jefe inmediato por sus logros. MRV RV AV F MF
5. Se interesa en la vida personal de su jefe. MRV RV AV F MF
6. Trata de ser cortés c u a n d o interactúa con su jefe. MRV RV AV F MF
7. Procura ser amigable c u a n d o interactúa con su jefe. MRV RV AV F MF
8. Trata de actuar c o m o e m p l e a d o "modelo", por ejemplo, no MRV RV AV F MF
tomándose nunca más tiempo del autorizado para comer.
9. Trabaja duro c u a n d o sabe que su jefe verá los resultados. MRV RV AV F MF
10. Procura que su jefe se entere d e que usted trata de hacer un buen trabajo. MRV RV AV F MF

Calificación total

C a l i f i c a c i ó n e i n t e r p r e t a c i ó n : califique c a d a res­ 30-44 Usted se p r e o c u p a hasta cierto punto por

puesta marcada en 1, 2, 3, 4 o 5, de acuerdo con la crear una buena impresión en su jefe. Sea
escala indicada arriba. Use la siguiente guía para in­ más sensible a la impresión que le está
terpretar las respuestas: causando.

45-50 Usted está trabajando diligentemente para 10-29 No se está esforzando suficiente c o m o para
crear una buena impresión en su jefe. crear una buena impresión en su jefe. Si
Muestra buena habilidad política. Sin embargo, desea obtener reconocimiento, trabaje d e
no pierda de vista que si las acciones con las manera más eficaz en el manejo de las
que pretende impresionar a la administración impresiones que causa.
no son sinceras, resultarán contraproducentes
porque parecerá que no son éticas.

Fuente: Sandy J. Wayne y Robert C. Liden, "Effects of Impression M a n a g e m e n t on Performance Ratings: A Longitudinal Study",
Academy of Management Journal (febrero d e 1995): p. 246.

9. Apuñalar por la espalda. La o m n i p r e s e n t e puñalada consiste en p r e t e n d e r portarse bien

c o n alguien, mientras se la pasa planeando acabar c o n él. U n a forma frecuente de a p u -
ñalar p o r la espalda es informar al jefe i n m e d i a t o q u e u n rival titubea bajo la presión
de las responsabilidades del puesto. El m é t o d o q u e se r e c o m i e n d a para resolver una
situación de éstas es confrontar directamente a la persona, pedirle una explicación de
su c o n d u c t a y d e m a n d a r l e q u e deje d e h a c e r l o . A m e n á c e l a c o n quejarse c o n su
jefe. 19
10. Incluir o destruir. La antigua estrategia de incluir o destruir sugiere q u e d e b e e l i m i -
nar a los rivales q u e hayan salido lastimados en confrontaciones previas c o n usted.
(La m i s m a táctica se c o n o c e c o m o " n o t o m e s prisioneros".) Si n o es así, los rivales
lastimados p o d r í a n esperar u n m o m e n t o en q u e se halle vulnerable y t o m a r v e n -
ganza. U n e j e m p l o de incluir o destruir es lo q u e sucede c u a n d o , después de u n a
 Factores que contribuyen a la política organizacional y ejemplos

EJERCICIO DE DESARROLLO DE HABILIDADES

Breve curso de elogios eficaces
Lisonjear a otra persona puede ser eficaz para cons­ • Halague a otros al escucharlos con atención.
truir relaciones personales (o para intervenir en la polí­ Escuchar atentamente es una poderosa forma
tica organizacional) si se realiza en forma adecuada. de halago. Use la e s c u c h a activa (véase el capí­
Más adelante presentamos algunas sugerencias para tulo 8) para obtener mejores resultados.
que los elogios sean eficaces. Lisonjear, en el sentido • Elogie refiriéndose o citando a la otra persona.
con que lo utilizamos aquí, se refiere a agradar me­ Al referirse a otra persona o al citarla (incluido el
diante comentarios o atenciones halagadoras. No nos parafraseo), le proporciona un elogio sustancial.
referimos a la adulación, entendida como elogios des­ • Use conductas confirmatorias. Condúzcase en tal
medidos o no sinceros. Con el fin de desarrollar sus forma que cause un efecto positivo o terapéutico
habilidades para elogiar a otros, practique estas suge­ en los demás, por ejemplo, elogíelos y trátelos
rencias c a d a vez que tenga oportunidad. Ensaye for­ con cortesía. Como las conductas confirmatorias
mas de elogiar hasta que le salga natural. Si su primer tienen un efecto positivo en otros, es probable
intento no le sale bien, analice en qué se equivocó. que se perciban como una forma de halago.
• Aporte una retroalimentación positiva. Una forma
• Use elogios que tengan sentido. Para que los
amable d e elogiar a otros es darles una retroali­
elogios sean eficaces d e b e n tener por lo menos
mentación positiva sobre sus declaraciones,
un cierto g r a d o de credibilidad, es decir, los
acciones y resultados. El tipo de retroali­
comentarios positivos sobre la persona d e b e n
mentación de la que hablamos aquí es una
basarse en algo real para que suenen sinceros.
comunicación directa y específica d e lo que la
Otra manera d e aumentar la credibilidad en los
persona hizo bien.
elogios es señalar logros tangibles de la per­
• Recuerde nombres. El recordar los nombres de las
sona. En particular, el personal técnico espera
personas con las que tiene poco contacto las hace
que los elogios sean específicos y se refieran a
sentirse importantes. Para memorizar el nombre
logros genuinos.
de la persona estudíelo con cuidado cuando lo
• Individualice los elogios. Evite elogiar a todos
escucha por primera vez y repítalo de inmediato.
con las mismas palabras para no parecer falso.
• Evite dar elogios en los que se halle implícito un
Los elogios cotidianos c o m o "bonita corbata" o
insulto o un comentario malicioso. El efecto posi­
"bonito vestido" en ocasiones se c o n o c e n c o m o
tivo del elogio se pierde c u a n d o éste va a c o m ­
elogios desechables. Una forma de individuali­
p a ñ a d o d e un comentario malicioso, c o m o "Eres
zar los elogios es investigar con c u i d a d o qué
muy hábil para ser un ingeniero" o "Te ves muy
acciones ha hecho la gente que merezcan ser
bien. Debes haber sido realmente bella c u a n d o
elogiados.
eras joven."
• Elogie lo que es de mayor importancia para el
F u e n t e : Andrew J. DuBrin, Personal Magnetism: Discover Your
interlocutor. Para determinar qué es importante
Own Charisma and Learn to Charm, Inspire, and Influence
para esa persona observe de qué habla con Others (Nueva York: A M A C O M , 1997), p p . 7 5 - 9 2 ; Karen Judson,
"The Fine Art of Flattery", Kiwanis, marzo de 1998, p p . 3 4 - 3 6 , 43.

adquisición hostil, se despide a m u c h o s ejecutivos p o r q u e se o p u s i e r o n a la a d q u i -

sición.
11. Ponerle una trampa a una persona para que falle. El objeto de la trampa es colocar a una
persona en una situación en q u e fracasará a b i e r t a m e n t e o se verá mal. Por ejemplo,
designar c o m o jefe de u n d e p a r t a m e n t o q u e t i e n e m u c h a s dificultades a u n supervi-
sor q u e n o está en b u e n o s t é r m i n o s c o n el director de una d e p e n d e n c i a , a sabiendas
de q u e n o podrá mejorar la productividad y recibirá una r e p r i m e n d a p o r su mal d e -
s e m p e ñ o , y q u e la evaluación negativa se convertirá en parte del historial p e r m a n e n -
te de esa persona.
12. Juegos territoriales. T a m b i é n conocidas c o m o guerras de cancha, los j u e g o s t e r r i t o -
r i a l e s se refieren a la p r o t e c c i ó n y a t e s o r a m i e n t o de recursos q u e le c o n c e d e n
p o d e r a una persona, p o r ejemplo, i n f o r m a c i ó n , relaciones y a u t o r i d a d en la t o m a
de decisiones. El propósito de los j u e g o s territoriales es c o m p e t i r p o r tres clases de
 CAPÍTUL011 Poder, política e influencia

t e r r i t o r i o en el j u e g o m o d e r n o de supervivencia en las c o r p o r a c i o n e s : i n f o r m a c i ó n ,
relaciones o a u t o r i d a d . U n a relación se "atesora", p o r ejemplo, al evitar q u e otros
visiten a u n cliente clave, o al b l o q u e a r a u n a persona de alto d e s e m p e ñ o para q u e
n o reciba una p r o m o c i ó n o u n a transferencia p o r m e d i o s c o m o decir a otros
20
administradores q u e es m e d i o c r e . O t r o s ejemplos de j u e g o s territoriales incluyen
m o n o p o l i z a r el t i e m p o con los clientes, p r o g r a m a r r e u n i o n e s de tal manera q u e u n
i n d i v i d u o particular n o p u e d a asistir, o i m p e d i r q u e otros c o m p a ñ e r o s d e trabajo
participen en un encargo de trabajo i m p o r t a n t e .

TÁCTICAS DE INFLUENCIA ORGANIZACIONAL

Además de utilizar el p o d e r y las tácticas políticas para q u e las personas se acerquen a una
Identificar y d e s c r i b i r
d i v e r s a s t á c t i c a s políti­ forma de pensar específica, los administradores p u e d e n usar diversas tácticas de influen-
cas y de influencia. cia. Se ha realizado una extensa investigación sobre las tácticas de influencia social dirigi-
21
da hacia la* relaciones hacia arriba, hacia abajo y h o r i z o n t a l e s . La persona q u e ejerce la
influencia escoge la táctica q u e parece más apropiada en una situación específica. Siete
de las tácticas de influencia q u e se e m p l e a n más a m e n u d o son dirigir c o n el ejemplo,
ser asertivo y racional, congraciarse c o n la gente, el intercambiar, ser atractivo y m o t i -
vador y mostrar las e m o c i o n e s , así c o m o b r o m e a r y juguetear.

1. Dirigir con el ejemplo significa q u e el administrador influye en los m i e m b r o s del g r u -

p o sirviendo c o m o m o d e l o positivo de una c o n d u c t a deseable. U n administrador
q u e dirige c o n el ejemplo muestra consistencia entre sus acciones y sus palabras. Por
ejemplo, suponga q u e una empresa aplica una política estricta sobre la puntualidad.
Si el administrador explica la política y él m i s m o siempre es p u n t u a l , sus palabras y
acciones constituyen u n m o d e l o consistente.
2. Ser asertivo significa ser directo en las d e m a n d a s . Lo q u e quiere decir q u e la persona
expresa lo q u e desea q u e se haga y lo q u e siente al respecto. U n administrador
asertivo podría decir, p o r e j e m p l o : " S u i n f o r m e está retrasado y eso m e molesta. Lo
quiero para m a ñ a n a a m e d i o d í a . " La asertividad, c o m o lo demuestra este ejemplo,
t a m b i é n se refiere a dejar m u y claro q u é es lo q u e se está o r d e n a n d o .
3. Ser racional significa apoyarse en la razón y en la lógica. Los administradores y líderes
utilizan f r e c u e n t e m e n t e esta táctica de influencia. U n ejemplo de racionalidad es
señalar los h e c h o s de una situación a los m i e m b r o s del g r u p o para q u e hagan algo
al respecto. Las personas inteligentes son las q u e m e j o r r e s p o n d e n c u a n d o se apela
a la razón.
4. Congraciarse con ¡agente se refiere a lograr agradarle a alguien, a m e n u d o m e d i a n t e el
uso de habilidad política. U n a táctica típica de esta clase es actuar de m a n e r a a m i -
gable j u s t o antes de presentar u n a d e m a n d a . Los administradores eficaces siempre
tratan bien a la g e n t e para c o n t a r c o n su c o o p e r a c i ó n c u a n d o sea necesario.
5. El intercambiar es u n m é t o d o para influir en los demás ofreciéndoles u n servicio r e -
cíproco si c u m p l e n c o n lo q u e se les d e m a n d a . Q u i e n e s más probabilidades tienen
de utilizar el i n t e r c a m b i o y n e g o c i a r c o n los m i e m b r o s del g r u p o son los a d m i n i s -
tradores c o n u n p o d e r e x p e r t o , referente y legítimo limitado. C u a n d o se p i d e n fa-
vores en u n lugar de trabajo ajetreado, es m e j o r precisar la cantidad de t i e m p o q u e
t o m a r á realizar la tarea, c o m o decir: " N e c e s i t a r é diez m i n u t o s de tu t i e m p o a p a r -
tir de ahora y hasta el p r ó x i m o m i é r c o l e s " . Sea consciente de las habilidades c o n
q u e cuenta para negociar c o n otros. Tal vez usted sea b u e n o para recuperar archi-
vos perdidos en una c o m p u t a d o r a o para explicar el c ó d i g o de impuestos; e n t o n -
22
ces, p u e d e ofrecer ayudar c o n estas tareas a c a m b i o de los favores q u e o b t e n g a .
6. El atractivo motivador y la demostración de las emociones son m é t o d o s para influir en los
demás q u e se centran en el d o m i n i o afectivo (en contraste c o n el cognitivo). D a d o
q u e se s u p o n e q u e los líderes inspiran a otros, estas tácticas de influencia son i m p o r -
tantes. C o m o observa Jeffrey PfefTer: "Los ejecutivos y otros q u e tratan de ejercer su
influencia en las organizaciones a m e n u d o desarrollan habilidades c o m o demostrar
 Control de la política disfuncional y consideraciones éticas

23
u ocultar sus sentimientos en forma estratégica". U n atractivo motivador suele incluir
una d e m o s t r a c i ó n e m o c i o n a l p o r p a r t e de la p e r s o n a q u e busca ejercer esa influen-
cia. T a m b i é n incluye apelar a las e m o c i o n e s de los m i e m b r o s del g r u p o .
7. Ser bromista y juguetón de acuerdo c o n nuestra encuesta, es una táctica m u y usada para
}

24
influir en otros en el trabajo. Las bromas bien intencionadas son especialmente efec-
tivas c u a n d o existe la posibilidad de q u e una afirmación directa sea interpretada c o m o
una crítica áspera. U n administrador p r e o c u p a d o p o r la cantidad de errores en el 248
informe de u n m i e m b r o del g r u p o podría decir: " A h o r a sé lo q u e tratas de hacer.
Planeaste todos estos errores sólo para ver si realmente leía tus informes."

¿ Q u é táctica d e b e m o s elegir? N o es probable q u e los administradores usen todas las

tácticas de influencia en una situación dada. Más b i e n , t i e n d e n a elegir una táctica q u e se
ajuste a las circunstancias. Los investigadores h a n e n c o n t r a d o apoyo para esta conclusión
en u n estudio realizado c o n 120 administradores, j u n t o c o n 1200 subordinados, c o m p a -
ñeros y superiores. (Las tácticas estudiadas eran similares a m u c h a s de las q u e se estudia-
ron en este capítulo.) U n a táctica eficaz es una q u e haya c o n d u c i d o a u n c o m p r o m i s o c o n
la tarea y q u e haya sido empleada p o r administradores a los q u e los diversos calificadores
consideran eficaces.
Los resultados sugirieron q u e las tácticas más eficaces eran la persuasión racional, el
atractivo m o t i v a d o r y la consulta. E n contraste, las m e n o s eficaces fueron la presión, la for-
m a c i ó n de coaliciones y la apelación a la autoridad legítima. Los investigadores advierten
q u e el resultado de u n esfuerzo específico de influencia t a m b i é n está d e t e r m i n a d o p o r fac-
25
tores c o m o la motivación de los destinatarios y la cultura organizacional. Asimismo, cual-
quier táctica de influencia p u e d e disparar la resistencia de los destinatarios si es inadecuada
para la situación o si se aplica c o n torpeza. Se requieren tacto, diplomacia y astucia para
una aplicación eficaz de las tácticas (y políticas) de influencia.

CONTROL DE LA POLÍTICA DISFUNCIDNAL Y CONSIDERACIONES ÉTICAS

a

Llevadas al e x t r e m o , la política organizacional y las tácticas de influencia p u e d e n perju-

E x p l i c a r la f o r m a en
dicar a una organización y a sus m i e m b r o s . U n a consecuencia es q u e c u a n d o los favores q u e los a d m i n i s t r a d o r e s
políticos rebasan demasiado al m é r i t o , los empleados c o m p e t e n t e s se p u e d e n sentir a dis- p u e d e n c o n t r o l a r la
política disfuncional.
gusto y renunciar. O t r o problema es q u e la politiquería resta t i e m p o a las tareas q u e
Diferenciar entre el uso
podrían contribuir de manera directa a alcanzar las metas de la organización. M u c h o s ético y no ético del
administradores dedican más t i e m p o a desarrollar aliados políticos (incluido el "besamanos") poder, la política y la
influencia.
que a asesorar a los miembros del g r u p o o hacer trabajo analítico.
El antídoto más amplio de la política organizacional impropia, excesiva o n o ética es
apoyarse en medidas objetivas de d e s e m p e ñ o . Esto se d e b e a q u e c u a n d o las c o n t r i b u c i o -
nes de las personas se p u e d e n m e d i r directamente, éstas tienen m e n o s necesidad de c o m -
portarse de acuerdo c o n criterios políticos. C o n u n sistema formal de establecimiento y
revisión de metas, los resultados q u e alcanza una persona d e b e n ser más i m p o r t a n t e s q u e
la impresión q u e causa. Sin embargo, incluso u n p r o g r a m a de establecimiento de metas n o
q u e d a ajeno a la política. Algunas veces las metas se diseñan para i m p r e s i o n a r a g e n t e
clave de la organización. C o m o tales, m u c h a s d e ellas p u e d e n n o ser las metas más i m -
p o r t a n t e s para c o m p l e t a r u n a tarea. O t r o p r o b l e m a p o l í t i c o r e l a c i o n a d o c o n el estable-
c i m i e n t o de metas es q u e n o faltará alguien q u e se i m p o n g a metas relativamente fáciles
para p o d e r lucirse al alcanzarlas todas.
U n b u e n engranaje de los objetivos individuales y organizacionales sería el m é t o d o
ideal para c o n t r o l a r u n a c o n d u c t a política negativa y excesiva. Si los objetivos, n e c e s i -
dades e intereses de los e m p l e a d o s se p u e d e n satisfacer c o n el trabajo, los e m p l e a d o s
tenderán a ocuparse de conductas q u e alimenten el crecimiento, la longevidad y la p r o d u c -
tividad de la empresa. L. A . W i t t investigó de q u é m a n e r a la c o n g r u e n c i a de metas entre el
individuo y la organización afectaba el c o m p o r t a m i e n t o político. C u a n d o los empleados
percibían q u e había demasiada política en el lugar d e trabajo, disminuía su c o m p r o m i s o
c o n la organización y su d e s e m p e ñ o en el puesto. Sin e m b a r g o , c u a n d o los empleados y
 CAPÍTUL011 Poder, política e influencia

sus superiores compartían las mismas metas, el c o m p r o m i s o y el d e s e m p e ñ o , la política t e -

nía en ellos m e n o s efectos negativos. W i t t concluyó q u e una forma de reducir el impacto
negativo de la política organizacional es q u e el administrador se asegure de q u e sus s u b o r -
dinados conserven las prioridades adecuadas en las metas. D e esta manera, los m i e m b r o s
del g r u p o tendrán u n mayor sentido de la controversia en el lugar de trabajo y lo c o m -
prenderán mejor, de manera q u e se verán m e n o s afectados p o r la presencia de la política
26
en la o r g a n i z a c i ó n .
Por último, una c o m u n i c a c i ó n abierta p u e d e reducir t a m b i é n el i m p a c t o del c o m -
p o r t a m i e n t o político. P o r ejemplo, u n a c o m u n i c a c i ó n abierta p u e d e hacer q u e todos c o -
nozcan las bases para la distribución d e los recursos, lo cual r e d u c e la politiquería. O t r a
manera de m i n i m i z a r la política organizacional es amenazar c o n difundir i n f o r m a c i ó n n o
c o m p r o b a d a en foros públicos. P o r ejemplo, si u n e m p l e a d o se e m p e ñ a en apuñalar a otro
p o r la espalda h a b l a n d o mal de él c o n el administrador, éste podría pedirle q u e repita esos
c o m e n t a r i o s en u n a r e u n i ó n pública. Se ha d i c h o q u e la luz del sol es el m e j o r desinfec-
tante contra las conductas tortuosas.
N u e s t r o análisis de las fuentes de poder, tácticas políticas y de influencia n o implica
que apoyemos estos m é t o d o s para sacar ventaja. C a d a estrategia y táctica se d e b e evaluar
de acuerdo c o n sus méritos con base en una p r u e b a de ética, c o m o las q u e se describie-
ron en el capítulo 3. U n principio o r i e n t a d o r es invertir la aplicación de la estrategia o
táctica. S u p o n g a q u e usted considera ética una táctica particular (por ejemplo, congraciar-
se) q u e se aplica en su contra y que, p o r lo tanto, sería j u s t o y ético usarla para tratar de
influir en otros.
O t r o p r i n c i p i o de o r i e n t a c i ó n es q u e es ético usar el p o d e r y la influencia para a y u -
dar a alcanzar las metas organizacionales. E n contraste, en general n o es ético usar las
mismas tácticas para adelantar las m e t a s e intereses personales n o autorizados p o r la o r -
ganización. N o obstante lo anterior, incluso esta directriz deja suficientes "áreas grises"
abiertas a la i n t e r p r e t a c i ó n . El siguiente Ejercicio de desarrollo de habilidades ofrece la
o p o r t u n i d a d de evaluar la ética d e la c o n d u c t a .
O t r o p u n t o de vista sobre la política organizacional es r e c o n o c e r q u e se d e b e n c o n -
siderar tanto los m e d i o s c o m o los fines de la c o n d u c t a política. U n estudioso de esta m a -
teria advertía: " E n lugar de d e t e r m i n a r si se violan los derechos h u m a n o s o las n o r m a s de
la justicia, a m e n u d o nos c o n t e n t a m o s c o n j u z g a r el c o m p o r t a m i e n t o político de a c u e r -
27
d o c o n sus resultados." Los autores del estudio sugieren q u e c u a n d o se trata de la ética
de la política organizacional, el respeto p o r la justicia y los derechos h u m a n o s d e b e n
prevalecer p o r su p r o p i o valor.

EJERCICIO DE DESARROLLO DE HABILIDADES

Ética de las tácticas de influencia
El lector d e c i d e si el administrador siguiente utilizó bían escasa atención. Green formó un e q u i p o d e
las tácticas de influencia sin faltar a la ética. nuevos proyectos y durante las reuniones se d e d i c ó
principalmente a dar a conocer sus propuestas y a
Jack Green, uno d e los gerentes de una prominente
presentar los datos que lo a p o y a b a n . Tres meses
compañía internacional de telecomunicaciones,
d e s p u é s , el equipo propuso que la compañía p r o d u ­
deseaba comenzar un nuevo proyecto en la empre­
jera un sistema d e comunicación inalámbrica entre
sa. Él creía que se atenderían los mejores intereses
c o m p u t a d o r a s . En ese momento, Green llevó la pro­
de la organización si se producía un sistema d e
puesta de su e q u i p o a la administración superior.
comunicación inalámbrica entre c o m p u t a d o r a s (en
forma similar a los teléfonos celulares). Creía que la 1. ¿Considera ética la c o n d u c t a de Green?
cultura organizacional favorecía con tanta fuerza a los
2. ¿Qué táctica de influencia utilizó para tratar d e
equipos que las recomendaciones individuales reci­
alcanzar sus metas?
 Resumen de puntos clave

CONSECUENCIAS DE LA PRACTICA ADMINISTRATIVA

R e c o n o z c a q u e una parte i m p o r t a n t e de los poderosa c o m e n z ó su ascenso a la c u m b r e
esfuerzos de los m i e m b r o s de la organización d e m o s t r a n d o su pericia e n u n área p a r t i c u -
se encaminarán hacia o b t e n e r el p o d e r para lar. (Esta táctica se c o n o c e c o m o convertirse
ellos mismos o su g r u p o . E n ocasiones, algu- e n u n e x p e r t o en u n tema.)
nas de estas conductas se dirigirán más hacia Al d e t e r m i n a r si u n c o m p o r t a m i e n t o p a r -
el interés p r o p i o q u e hacia el interés de la ticular está m o t i v a d o p o r consideraciones
organización. Por lo tanto, a m e n u d o es políticas o p o r m é r i t o s , evalúe la i n t e n c i ó n
necesario preguntarse: "¿Se t o m a esta acción del actor. La m i s m a acción se p o d r í a basar
para ayudar a esta persona, o se t o m a para en el interés personal o en la p r e o c u p a c i ó n
ayudar a la organización?" Su respuesta a esta p o r otros. P o r ejemplo, u n m i e m b r o de u n
pregunta d e b e influir en su disposición a e q u i p o p o d r í a elogiarlo p o r q u e cree q u e
ceder a las demandas de esa persona. usted realizó algo q u e tiene m é r i t o . Pero ese
Si usted desea establecer u n a base de p o d e r m i s m o i n d i v i d u o t a m b i é n podría elogiarlo
para sí m i s m o , u n b u e n p u n t o de partida es para lograr q u e se le asigne u n trabajo q u e
desarrollar u n p o d e r e x p e r t o . La g e n t e más lo favorezca o u n i n c r e m e n t o de sueldo.

R E S U M E N D E P U N T O S C L A V E

Identificar fuentes de poder para los individuos y su- pos para sustituir la estructura jerárquica tradicional, conce­
bunidades de las organizaciones. da a los empleados la libertad de determinar la forma de al­
El poder, la política y la influencia son elementos necesa­ canzar los objetivos y tenga confianza en los empleados.
rios para que los administradores realicen su trabajo. En
el modelo que aquí presentamos los administradores y Señalar los factores que contribuyen a la política or-
profesionales usan la política organizacional para alcan­ ganizacional.
zar el poder e influencia, con lo que logran ios resultados Los factores que contribuyen a la política organizacional
esperados. incluyen la naturaleza política de las organizaciones, la
Se utiliza el poder socializado en beneficio de los in­ forma piramidal de éstas, la toma de decisiones en au­
tereses organizacionales, mientras que el poder persona­ sencia de políticas formales, la necesidad de poder y el
lizado se emplea en beneficio de intereses personales. El maquiavelismo.
poder concedido por la organización consta del poder le­
gítimo, el poder coercitivo y el poder de premiación. El Identificar y describir diversas tácticas políticas y de
poder que tiene sus raíces en el individuo consta del po­ influencia.
der experto y el poder referente (base del carisma). De Entre las tácticas éticas de la política organizacional se
acuerdo con el punto de vista de la dependencia de recur­ encuentran las siguientes: desarrollar contactos de poder;
sos, las subunidades o individuos que pueden proporcio­ administrar las impresiones; controlar información vital; man­
nar recursos clave a la organización acumulan poder. En tenerse informado, ser cortés, agradable y positivo; pedir a
ocasiones, el chisme puede ser una fuente de poder. los clientes satisfechos que hablen con el jefe; evitar los
errores políticos, y usar elogios sinceros. Entre las tácticas
Describir la esencia de la delegación de autoridad. no éticas se encuentran apuñalar por la espalda, incluir o
Los administradores deben actuar en formas específicas destruir, poner trampas a una persona para que fracase y
para delegar autoridad a los empleados, lo que incluye emplear juegos territoriales.
eliminar las condiciones que limitan al personal y propor­ Entre otras tácticas de influencia frecuentemente uti­
cionarles información que eleven sus sentimientos de au- lizadas por los administradores se encuentran la dirección
toeficacia. Cinco condiciones cruciales para delegar con con el ejemplo, el ser asertivo, el ser racional, el congra­
éxito implican que la organización comparta información ciarse con la gente, el intercambiar, el ser motivador, el
con los empleados, les proporcione estructura, use equi­ demostrar las emociones, y el ser bromista y juguetón.
 CAPÍTUL011 Poder, política e influencia

Explicar la forma en que los administradores pueden incluye la amenaza de discutir públicamente la politiquería.
controlar la política disfuncional. Las conductas políticas elegidas por un individuo o
Diferenciar entre el uso ético y no ético del poder, la unidad organizacional se deben apoyar en considera­
política y la influencia. ciones éticas. Un principio guiador es usar sólo aquellas
Los métodos para el control de la política disfuncional tácticas que uno consideraría justas y éticas, incluso si se
incluyen apoyarse en medidas objetivas de desempeño, aplicaran en contra nuestra. También se debe reconocer
engranar bien los objetivos individuales y organiza- que es necesario considerar tanto los medios como los
cionales, minimizar el comportamiento político por la fines del comportamiento político.
administración superior y abrir las comunicaciones, lo que

T É R M I N O S Y F R A S E S C L A V E

Poder, 238 Poder experto, 239

Capacidad o potencia para influir en las decisiones y controlar Capacidad de influir en otros que se basa en el conocimiento,
los recursos. habilidades o destreza especializadas.
Política organizacional, 238 Poder referente, 239
Métodos informales para obtener el poder por medios distintos Capacidad de influir en otros que surge de las características y
al mérito o la suerte. rasgos deseables que posee el individuo.

Poder socializado, 238 Perspectiva de la dependencia de recursos, 239

Uso del poder para lograr fines constructivos. Necesidad de la organización de que haya un flujo continuo de

Poder personalizado, 238 recursos humanos, dinero, consumidores, aportes tecnológicos

Uso del poder, principalmente para el engrandecimiento y y materiales para continuar funcionando.

ganancia personal. Delegación de autoridad, 240

Poder legítimo, 239 Proceso de compartir el poder con los miembros del grupo, lo

Poder basado en el puesto formal que un administrador ocupa que permite que sus sentimientos de autoeficacia se eleven.

en la estructura jerárquica de la organización. Maquiavelismo, 243

Poder coercitivo, 239 Tendencia a manipular a los demás para obtener ganancias

Consiste en controlar a otros mediante el temor o la amenaza personales.

de un castigo. Juegos territoriales, 247

Poder de premiación, 239 También conocidos como guerras de cancha, los juegos terri­

Consiste en controlar a otros mediante la promesa o entrega de toriales se refieren a la protección y atesoramiento de recursos

recompensas. que le conceden poder a una persona, por ejemplo, informa­

ción, relaciones y autoridad en la toma de decisiones.

P R E G U N T A S Y A C T I V I D A D E S D E D I S C U S I Ó N

1. ¿Cuáles podrían ser las consecuencias negativas para un 5. ¿Por qué el reemplazo de la estructura jerárquica por la de
administrador que no tomara en cuenta el poder, la políti­ equipos ayuda en el proceso de delegación de autoridad?
ca o las tácticas de influencia? 6. ¿Qué par de las tácticas y estrategias políticas que se
2. Con sus propias palabras, establezca en qué se dis­ describieron en este capítulo cree usted que le ayudarían
tinguen el poder, la política y las tácticas de influencia. en grado máximo en su carrera profesional? Justifique su
3. Describa de qué manera el ejercicio del poder personal respuesta.
puede conducir a un poder de posición para el individuo. 7. iill¿Q u é
puede hacer usted hoy para comenzar a
4. Mediante los conceptos de la teoría que presentamos aquí WWW incrementar su poder'? Compare sus observa­
sobre el poder, explique por qué la gente experta en soft­ ciones con las de sus compañeros de clase.
ware para empresas, como SAP, Siebel y PeopleSoft, tiene
tanto poder en la actualidad.
 Caso práctico

C O M P O R T A M I E N T O O R G A N I Z A C I O N A L E N L I N E A

HACER mensaje por correo electrónico preguntándole cómo adquirió

Análisis de poder tanto poder.
El propósito de este ejercicio es identificar a una persona
poderosa y analizar la fuente de su poder. Una forma directa de MARCAR
enfocar esta tarea es pensar en un poderoso hombre de nego­ Delegación de autoridad a los empleados en la Comisión
cios, como Bill Gates, Oprah Winfrey, Bill Joy o Martha Stewart. estadounidense de oportunidades iguales de empleo
Busque un artículo que profundice en el análisis de la persona­ http://www.eeoc.gov
lidad que haya escogido. Identifique las fuentes del poder d e Delegación de autoridad a los empleados
la persona o los tipos de poder que tiene. Otro enfoque en este http://www.geocities.com/TimesSquare/1848/org.html
ejercicio es usar un término de búsqueda como "persona pode­
rosa en los negocios" y luego analizar a la persona identificada. Política en la oficina
Si consigue la dirección electrónica de su candidato, envíele un http://www.fastcompany.com/online/14/politics.html

C A S O P R Á C T I C O : B e s a r m a n o s o n o b e s a r m a n o s , ésa es la c u e s t i ó n

Stanley Bing, uno de los redactores de Fortune, conocido por una meditación personal, y para disfrutar un momento de
sus actitudes medio en serio, medio en broma, ofrece tres abandono y belleza que tal vez nunca podría volver a cap­
escenarios y preguntas para probar su sagacidad política: turar en una vida frenética, estrecha, de negocios, limita­
da por el deber, la disciplina y la ubicación,
Escenario 1 (b) un estúpido.
A un hombre le gusta jugar tenis. Juega todas las mañanas Escenario 3
antes de llegar al trabajo para comenzar una jornada de 12 Varios años después. Las cifras andan mal. Mateo se reúne
horas en la oficina. Una mañana recibe una llamada telefónica con el director ejecutivo, que le llama la atención severamente.
del director general de la compañía. "¿Mateo?", dice el director Se escuchan gritos, todos en la misma dirección. Después de
general. "Soy Martín. Me dijeron que juegas tenis todas las un rato, los gritos se acaban y llega el momento en que Mateo
mañanas. Yo también. ¿Jugarías conmigo?" debe dejar la oficina. Al salir, Mateo...
"¿Cuándo juega?" pregunta Mateo muy quitado de la pena. (a) dice algo provocador que vuelve a encender la rabia del
"A las 5:00 a.m., tal vez a las 5:30", dice Martín, que se pregunta director ejecutivo hasta el punto en que la reunión se
por qué a estas alturas no le ha llegado un torrente de servilismo alarga otros diez minutos, con más gritos, acompañados
en respuesta a su oferta. "Caray, Martín", dice Mateo. "Está difí­ por esa vena saltada en la frente del director que suele
cil. Yo no comienzo sino hasta las siete. De todos modos, gra­ anteceder el momento en que pierde la cabeza.
cias." Y cuelga. (b) sonríe cortésmente y guarda silencio.
Complete la siguiente oración: "Creo que Mateo es..."
Preguntas
(a) un tipo realmente sereno, que hace lo que quiere hacer
1. ¿Cuáles son sus respuestas a los tres escenarios?
dentro de los confines de su trabajo. Su juego de tenis es
2. ¿Qué errores políticos estaría cometiendo Mateo si
algo personal. No tiene por qué hipotecar ese precioso
escoge la alternativa a) en cada uno de los escenarios?
tiempo por verse un poquito favorecido en los altos
3. ¿Qué tácticas políticas positivas estaría usando Mateo si
puestos. Este tipo se las gasta.
elige la alternativa b) en cada uno de los escenarios?
(b) un estúpido.
4. ¿Qué tipo de poder podría acumular Mateo si elige jugar
Escenario 2
tenis con el director general a las 5:00 a.m.?
Mateo es invitado a un retiro corporativo en Sedona, Arizona. El
segundo día, después del almuerzo, todo mundo se va al Fuente: Stanley Bing, "Rebel Without Applause", Fortune (27 de septiem­
bre de 1999), p p . 65-66. Se usa con autorización del editor.
desierto, algunos a practicar tiro al blanco con latas, otros a
jugar golf entre las dunas. Uno de ellos se dirige a unas colinas A los nuevos periodistas les encanta narrar las travesuras
aisladas en un Maserati rentado. Adivinen de quién se trata. de los rebeldes corporativos. Visite los archivos de Wired para
"¿Dónde diablos está Mateo?", comentan varios. ver un ejemplo en:
Complete la siguiente oración: "Creo que Mateo es..." http://www.wirednews.eom/wired/archives/5.05/rebels.html.
(a) un tipo sorprendente que aprovechó la oportunidad para
 CAPITUL011 Poder, política e influencia

B I B L I O G R A F Í A

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Staff", Success Workshop, s u p l e m e n t o de Managers Edge, 1999, julio de 1 9 8 1 , p. 372.
p. 4.
 structura y diseño
g^Momanizacion

innifer J o h n s o n s u p o q u e estaba e n problemas c u a n d o d e s c u b r i ó q u e O B J E T I V O S

algunos d e sus 15 e m p l e a d o s se quejaban c o n otras personas. "El p e r -
Después de leer y estudiar
sonal iba c o n u n asesor s u p e r i o r de la c o m p a ñ í a para o b t e n e r p r i m i - este capitulo y realizar los

cias exclusivas, e n lugar de venir c o n m i g o . Eso m e i n c o m o d a b a " , dice ejercicios, usted podrá:

Johnson. Identificar y definir los

conceptos fundamentales
La fundadora, de 37 años, de J o h n s o n ¿V C o . , empresa d e relacio- de la estructura organiza­
cional, incluida la organi­
nes c o n los m e d i o s y d e consultoría de m e r c a d o t e c n i a en Santa C r u z ,
zación informal.
California, c o n dos años d e a n t i g ü e d a d , sabía q u e era i m p o r t a n t e e n -
Especificar las caracterís­
t e n d e r q u i é n habla c o n q u i é n , q u i é n escucha y c ó m o fluye en realidad ticas básicas de la forma
burocrática de la estructu­
la m a y o r p a r t e de la i n f o r m a c i ó n d e n t r o de su c o m p a ñ í a . ra organizacional, incluida
la que se divide en
Molesta p o r q u e n o era el eje d e la i n f o r m a c i ó n de su empresa,
departamentos.
J o h n s o n creó u n n u e v o p u e s t o - e l de p l a n e a c i ó n de cuentas— para
Describir tres modificacio­
m a n t e n e r a t o d o s c o n e c t a d o s . D e esta m a n e r a , t o d o s los trabajadores nes clave de una estruc­
tura burocrática: matriz,
de la p e q u e ñ a compañía recibirían la información q u e necesitaban. El plana y contratación
externa.
responsable de la planeación de cuentas m a n t e n d r í a a J o h n s o n i n f o r m a -

da del flujo de información y los problemas. A ú n más, nadie (ni siquie- Describir los dos diseños
organizacionales contem­
ra la propietaria) quedaría fuera del ciclo de información. poráneos conocidos
como estructuras horizon­
tales y organizaciones
en red.

Entender por qué una

nueva carta de organiza­
ción llamada organigráfi-
ca puede contribuir a
entender la estructura
de la organización.

Fuente: Mark Henricks, "The Shadow Knows", Entrepreneur

del editor.
(enero de 2000). Usado con autorización Capítulo 12
 Estructura y diseño de la organización

¿Y E S O Q U E ? N o i m p o r t a q u é t a n p e q u e ñ o sea u n n e g o c i o , la a y u d a d e un
e q u i p o d e a p o y o e n c o m u n i c a c i o n e s i n f o r m a d o e s c r u c i a l p a r a s u é x i t o . El
p r o b l e m a q u e enfrentaba la propietaria del p e q u e ñ o n e g o c i o q u e se acaba de describir
y la solución q u e escogió p e r m i t e vislumbrar la i m p o r t a n c i a de e n t e n d e r la estructura
de la organización. E n esa empresa de relaciones c o n los m e d i o s , el m é t o d o informal
para intercambiar i n f o r m a c i ó n estaba h a c i e n d o a u n lado la estructura formal, de m o -
d o q u e la propietaria ajustó la estructura para m e j o r a r las relaciones de trabajo. E n este
capítulo describiremos la estructura organizacional, ya q u e la c o m p r e n s i ó n de la e s t r u c -
tura, incluidas las redes informales, f o r m a parte del c o m p o r t a m i e n t o organizacional. La
estructura y el c o m p o r t a m i e n t o se influyen m u t u a m e n t e . U n a estructura de organiza-
ción flexible, c o m o u n c o n j u n t o d e e q u i p o s , p o r ejemplo, requiere q u e los empleados
se o c u p e n de la p r o d u c t i v i d a d sin el beneficio de una supervisión estricta. E n c o n t r a s -
te, algunos e m p l e a d o s necesitan directrices cuidadosas para realizar su trabajo, p o r lo q u e
requieren u n a estructura más rígida, c o m o u n a burocracia.
El propósito de este capítulo es c o m p r e n d e r los diversos tipos de estructuras de o r -
ganización y los factores q u e influyen en la estructura para u n propósito específico. Acla-
raremos p r i m e r o tres t é r m i n o s clave. U n a o r g a n i z a c i ó n es u n g r u p o de personas q u e
trabajan j u n t a s para alcanzar u n propósito c o m ú n (o s i m p l e m e n t e u n g r u p o grande). La
e s t r u c t u r a o r g a n i z a c i o n a l es la forma en q u e las personas y las tareas se disponen para
alcanzar metas organizacionales. Por lo general, la estructura se indica en el organigrama,
j u n t o con la especificación de quién se reporta c o n quién. El d i s e ñ o o r g a n i z a c i o n a l es
el proceso de crear una estructura q u e se ajuste m e j o r a u n propósito, estrategia y a m b i e n -
te. Por ejemplo, una compañía a u t o m o t r i z gigantesca c o m o Ford M o t o r s destaca una o r -
ganización p o r p r o d u c t o al tener u n a división separada para Jaguar M o t o r s .

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

•

Las organizaciones son tan complejas q u e se requieren diferentes variables para descri-
birlas, similares a la descripción de personas o de máquinas. Para c o m e n z a r a e n t e n d e r
la forma en q u e se estructuran las organizaciones, estudiaremos seis c o n c e p t o s clave: m e -
cánica y orgánica, formal e informal, g r a d o de formalización, g r a d o de centralización,
complejidad y a c o p l a m i e n t o . El lector observará q u e varios de estos c o n c e p t o s sobre las
estructuras d e las organizaciones se s u p e r p o n e n entre sí, lo q u e simplifica la c o m p r e n -
sión de las organizaciones.

Mecánica y orgánica
U n a variable básica para e n t e n d e r u n a estructura organizacional es si es mecánica u o r -
gánica. U n a o r g a n i z a c i ó n m e c á n i c a se ordena p r i n c i p a l m e n t e en forma jerárquica
que p o n e énfasis en la especialización y el control, la c o m u n i c a c i ó n vertical y una fuerte
base de reglas, políticas y p r o c e d i m i e n t o s . U n a organización de manufactura de viejo
estilo, c o m o la General M o t o r s de a n t a ñ o , es u n ejemplo de una organización m e c á n i -
ca. El t é r m i n o se ha v u e l t o s i n ó n i m o del t é r m i n o a n t e r i o r burocracia.
U n a e s t r u c t u r a o r g á n i c a se diseña c o m o una red q u e destaca la especialización h o -
rizontal, el uso extenso de la coordinación personal, una c o m u n i c a c i ó n amplia entre los
m i e m b r o s y reglas, y políticas y procedimientos flexibles. El c o n o c i m i e n t o reside en d o n -
de quiera q u e sea más útil para la organización. Se sabe q u e las estructuras orgánicas reac-
cionan m u c h o a los cambios en el ambiente. U n a p e q u e ñ a compañía de alta tecnología,
q u e comienza, sería u n ejemplo de u n a estructura orgánica, lo m i s m o q u e u n taller q u e
construye autos de carrera.
 Conceptos f u n d a m e n t a l e s de la estructura organizacional

Estructuras formal e informal

La e s t r u c t u r a d e o r g a n i z a c i ó n f o r m a l es una expresión oficial de relaciones de infor-
mes, reglas y disposiciones. Las reglas y disposiciones están diseñadas para abarcar todos los
hechos y transacciones q u e se p u e d e n presentar o realizar d u r a n t e las actividades de n e -
gocios de la organización. Por ejemplo, la estructura organizacional formal indica a los a d -
ministradores c ó m o responder a las peticiones de p e r m i s o con fines de estudio q u e piden
los empleados o q u é hacer c o n las partes dañadas q u e les entregan los vendedores.
La e s t r u c t u r a d e o r g a n i z a c i ó n i n f o r m a l es u n c o n j u n t o de relaciones de traba-
j o n o oficiales, q u e surge para a t e n d e r los h e c h o s y transacciones q u e n o abarca la e s t r u c -
tura formal. La estructura informal c o m p l e m e n t a la formal a g r e g a n d o cierto g r a d o de
flexibilidad y velocidad. E n una empresa de capacitación y desarrollo se necesitaba u n
m o n i t o r de televisión para u n a sesión de capacitación, p e r o el ú n i c o disponible tenía p o -
bre recepción. La estructura formal dictaba telefonear al taller de reparaciones c o n t r a t a -
do, pero este arreglo se hubiera llevado c u a n d o m e n o s varias horas. Presionado p o r el
t i e m p o , u n o de los capacitadores o b t u v o u n m o n i t o r prestado del área destinada a los e m -
pleados. Por este préstamo imprevisto los c o m p e n s ó comprándoles una bolsa de donas y pan
de la pastelería del otro lado de la calle. Este h u m i l d e acto d e m o s t r ó c ó m o en ocasiones
la misión y trabajos reales de la organización se p u e d e n realizar m e j o r si se evitan los ca-
nales formales.
O t r a perspectiva sobre la estructura organizacional informal es q u e todas las c o m -
pañías t i e n e n organizaciones ocultas q u e o p e r a n e n la s o m b r a , d o n d e se realiza gran p a r -
te del trabajo real. La o r g a n i z a c i ó n e n la s o m b r a se revela m e d i a n t e u n análisis de la red
social, q u e rastrea q u i é n habla c o n q u i é n , q u i é n escucha y la f o r m a en q u e r e a l m e n t e flu-
ye la mayoría de la i n f o r m a c i ó n y la influencia ( c o m o se ejemplificó en la i n t r o d u c c i ó n
del capítulo). Los consultores Ernst & Ernst L L P i n f o r m a r o n q u e e n c o n t r a r o n o p o r t u -
nidades de ahorrarle a u n gran p r o v e e d o r de la industria a u t o m o t r i z más d e 14 m i l l o -
nes de dólares utilizando el análisis de la red social para d e s c u b r i r las c o m u n i c a c i o n e s
1
ineficientes q u e estaban d e t e n i e n d o la i n n o v a c i ó n .
El análisis de la red social revela las relaciones sociales informales y los canales de c o m u -
nicación oficiales, de m o d o que ayuda a entender a los grupos informales y los canales de
comunicación de esta clase. El rastreo de las relaciones informales dentro de una organiza-
ción p u e d e ayudar a explicar c ó m o y p o r qué las nuevas contrataciones tienen éxito o n o
p u e d e n incorporarse a la cultura corporativa. Los trabajadores que se vinculan c o n el flujo
correcto de información se desempeñarán mejor gracias a las conexiones que realizan.
Q u i e n e s h a c e n los mapas de redes e m p i e z a n e n c u e s t a n d o a los e m p l e a d o s de la
c o m p a ñ í a para e n c o n t r a r respuestas a varias p r e g u n t a s i m p o r t a n t e s . La p r e g u n t a básica
es: " ¿ C o n quién buscas información sobre lo q u e está pasando?" Se hacen otras preguntas
sobre la frecuencia de la i n t e r a c c i ó n o se establecen las diferencias e n t r e p e t i c i o n e s d e
información y peticiones de influencia. C o n base en las respuestas, los investigadores b o s -
2
quejan diagramas q u e m u e s t r a n gráficamente q u i é n está v i n c u l a d o c o n q u i é n . (En el
pasado tales diagramas se c o n o c í a n c o m o sociogramas.)
El análisis de las redes sociales p u e d e beneficiar a los administradores al revelar si el
personal está recibiendo la información q u e necesita para t e n e r u n m e j o r d e s e m p e ñ o . El
m i s m o análisis p u e d e indicar q u é empleados están en la m e j o r posición de difundir infor-
m a c i ó n útil a otros trabajadores.

Formalízación
La dimensión de la f o r m a l í z a c i ó n es el grado en q u e las expectativas respecto a los m é -
todos de trabajo se especifican, se c o m p r o m e t e n p o r escrito y se hacen cumplir. C u a n t o
mayor sea el n ú m e r o de políticas, reglas y p r o c e d i m i e n t o s q u e especifiquen la forma en
que el personal d e b e conducirse, más formalizada será la organización. Es probable q u e
una organización c o n u n alto grado de formalízación tenga u n alto grado de especializa-
ción de m a n o de obra y una fuerte delegación de autoridad. C u a n t o más formalizada es
CAPÍTUL012 Estructura y diseño de la organización

una organización, es más mecánica y burocrática. U n a oficina de vehículos generalmente

tiene u n alto grado de formalización, en especial al atender al público. (Las personas n o
p u e d e n ordenar placas de automóviles c o n características especiales para satisfacer su va-
nidad si n o pagan una cierta cantidad, ¡no i m p o r t a c o n q u é dulzura las pidan!)

Centralización
La c e n t r a l i z a c i ó n se refiere a la m e d i d a en q u e los ejecutivos delegan autoridad a nive-
les inferiores de la organización. C u a n t o m e n o s autoridad deleguen, más centralizada se-
rá la organización. Sin embargo, e n una empresa descentralizada algunas decisiones son
más centralizadas q u e otras. Es más probable q u e estén centralizadas las decisiones estraté-
gicas -aquellas q u e se relacionan c o n el f u n c i o n a m i e n t o global de la empresa—, q u e las d e -
cisiones operativas. U n a organización q u e se basa fuertemente en unidades funcionales
(especializadas) estará más centralizada p o r q u e la administración superior necesita c o o r d i -
nar las funciones de las diversas unidades.
D ó m i n o s Pizza es una empresa m u y centralizada. E n las oficinas centrales de la c o m -
pañía se t o m a n todas las grandes decisiones sobre asuntos c o m o el m e n ú , calidad, d e c o r a -
ción y la política relacionada c o n la velocidad de entrega. U n ejemplo de una empresa
descentralizada es Laura Ashley, u n a cadena inglesa m u n d i a l c o n tiendas de calidad q u e
e x h i b e n telas y ropa para mujer. Laura Ashley, la fundadora, c o n c e d e a sus operadores
de tiendas una considerable libertad en la comercialización.

Complejidad
La c o m p l e j i d a d se refiere al n ú m e r o de diferentes puestos y unidades de trabajo e n
una organización. Las grandes organizaciones c o n frecuencia t i e n e n cientos de d e p a r t a -
m e n t o s y miles de puestos. E n u n a organización compleja m u c h o s de los n o m b r e s del
puesto son esotéricos, c o m o analista de riesgos, administrador de contratos y gerente de flo-
ta. C u a n t o más compleja sea la organización, más difícil será manejarla. La complejidad se
suele i n c r e m e n t a r en p r o p o r c i ó n directa al t a m a ñ o . Las organizaciones pequeñas tienen
m e n o s n o m b r e s de puestos y d e p a r t a m e n t o s .
El c o n c e p t o de diferenciación está ligado a la complejidad. U n a organización c o n d i -
ferenciación h o r i z o n t a l tiene m u c h o s puestos de diferentes n o m b r e s , mientras q u e u n a
organización c o n diferenciación vertical tiene m u c h o s niveles. U n a burocracia gigante,
c o m o M e l l o n B a n k , tiene considerable diferenciación h o r i z o n t a l y vertical.

Acoplamiento rígido y flexible

U n a perspectiva c o n t e m p o r á n e a para e n t e n d e r las organizaciones es e x a m i n a r la i n t e r -
d e p e n d e n c i a de las diversas partes de la organización. El a c o p l a m i e n t o refleja la m e -
dida en q u e las partes d e una organización son i n t e r d e p e n d i e n t e s . Si u n c a m b i o m e n o r
en u n a variable de la o r g a n i z a c i ó n crea u n a respuesta i m p o r t a n t e e n otra variable, los
dos e l e m e n t o s t e n d r á n u n a c o p l a m i e n t o rígido. E n contraste, si u n c a m b i o e n u n a v a -
riable e n la organización tiene u n i m p a c t o trivial en otra, a m b o s e l e m e n t o s t e n d r á n u n
3
a c o p l a m i e n t o flexible.
E n la actualidad las organizaciones t i e n e n u n a c o p l a m i e n t o más rígido d e b i d o a la
i n t e r d e p e n d e n c i a de las partes o subsistemas. P o r ejemplo, si el g r u p o de m e r c a d o t e c n i a
detecta u n cambio súbito en las preferencias de los consumidores, otras partes de la orga-
nización tendrán que trabajar juntas para p o d e r ajustarse al cambio en estas necesidades.
El c o n c e p t o de acoplamiento t a m b i é n es i m p o r t a n t e p o r q u e influye en el diseño de
las organizaciones c o n t e m p o r á n e a s . E n el ejemplo del q u e hablamos, es posible q u e se t e n -
ga q u e diseñar de i n m e d i a t o una estructura de organización para ajustarse a las modifica-
ciones sustanciales en las preferencias de los consumidores. U n cliente i m p o r t a n t e , c o m o
H o n d a of A m e r i c a , podría d e m a n d a r q u e sus proveedores realicen todos sus negocios c o n
 Forma burocrática de organización

ellos p o r c o n d u c t o de la internet. C o m o resultado, los proveedores tendrían q u e mejorar

sus capacidades de c o m e r c i o electrónico para c o n t i n u a r c o m o proveedores de H o n d a .

FORMA BUROCRÁTICA DE ORGANIZACIÓN

C o m o ya se sugería, una b u r o c r a c i a es una forma racional, sistemática y precisa d e o r - E s p e c i f i c a r las c a r a c ­
ganización en q u e se definen c o n precisión las reglas, disposiciones y técnicas. Bureau es terísticas b á s i c a s d e
la palabra francesa q u e significa oficina, lo q u e indica q u e u n a burocracia es u n a forma la f o r m a b u r o c r á t i c a
d e la e s t r u c t u r a o r g a n i
de organización c o n m u c h a s oficinas diferentes. La figura 12-1 ilustra el c o n c e p t o bási- z a c i o n a l , i n c l u i d a la
co de la forma burocrática de organización. M a x W e b e r c o n c i b i ó a la burocracia c o m o q u e se divide en
una organización ideal, c o n las características siguientes. 4
departamentos.

Las reglas y p r o c e d i m i e n t o s c o n t r o l a n las actividades de la organización.

m Existe u n alto g r a d o de diferenciación e n t r e funciones organizacionales.
H a y u n alto g r a d o de especialización del trabajo.
m Existe u n a organización de oficinas d e t e r m i n a d a p o r la jerarquía, en q u e cada uni-
dad se reporta a una u n i d a d s u p e r i o r y n o hay unidades q u e q u e d e n libres.
m Se hace hincapié en las reglas y n o r m a s para regular la c o n d u c t a .
m Las relaciones interpersonales se caracterizan p o r la impersonalidad, en lugar del fa-
voritismo.
m La selección y la p r o m o c i ó n se basan e n el m é r i t o .
Todas las acciones administrativas se registran p o r escrito.

La organización ideal q u e acabamos de describir se llama m á q u i n a b u r o c r á t i c a ,

p o r q u e estandariza los procesos de trabajo y es eficiente. Es más adecuada para las g r a n -
des organizaciones, c u y o trabajo tiene q u e ver p r i n c i p a l m e n t e c o n el personal de p r o -
d u c c i ó n , técnicos y de apoyo. E n contraste, u n a b u r o c r a c i a p r o f e s i o n a l estandariza las
habilidades de c o o r d i n a c i ó n y está c o m p u e s t a de u n n ú c l e o de profesionales a l t a m e n t e
capacitados.
Las burocracias profesionales incluyen organizaciones c o m o despachos contables, b u -
fetes de consultoría, hospitales y universidades. C o m o es difícil regular el trabajo de los
profesionales q u e realizan trabajos complejos, la burocracia profesional descentraliza la t o -
m a de decisiones y es m e n o s formal q u e una burocracia mecánica; además, es relativamen-
5
te plana y sus unidades están comparativamente diferenciadas.
C u a n d o se observa una burocracia típica, parece q u e una persona está a cargo de t o -
das las funciones, incluyendo la del m a n e j o de la empresa. E n realidad, la autoridad se
c o m p a r t e en cierta m e d i d a en los puestos de nivel superior. El lector recordará la existen-
cia de los equipos de administración superior q u e se describieron en el capítulo 9, en los

Alto
Administradores
Pocos
a
FIGURjL
de nivel superior

Administradores Forma burocrática de organi­

Poder y de nivel medio zación

Número de
autoridad empleados En una burocracia, el poder se
Administradores concentra en la cima.
de primer nivel
Advierto que los líderes de los
equipos se suelen ubicar en el
Personal operativo nivel inicial o medio de
la administración.

i
Bajo
i
Muchos
Estructura y diseño de la organización

q u e los ejecutivos más importantes c o m p a r t e n la responsabilidad de dirigir una empresa.

E n las grandes corporaciones cada vez es más frecuente encontrar equipos dobles de eje-
cutivos. C o m o se m e n c i o n ó , dos personas c o m p a r t e n la mayoría del p o d e r en Oracle
C o r p . U n fundador de compañía frecuentemente encargará sus responsabilidades diarias a
otro ejecutivo, de m o d o q u e el p r i m e r o se pueda concentrar más en la estrategia y en la
construcción de relaciones c o n el m u n d o e x t e r n o . Starbucks, Infospace Inc., y A m a z o n -
.com r e c i e n t e m e n t e han h e c h o grandes cambios en su liderazgo para crear equipos eje-
cutivos de dos personas q u e c o m p a r t e n una visión de la compañía. Bill Gates, de M i c r o -
soft, transfirió sus funciones c o m o director general al presidente de la compañía, Steve
6
Ballmer. Gates asumió el puesto de arquitecto en jefe de software.
A pesar de esta participación en el p o d e r q u e ilustran los ejemplos anteriores, en ca-
da empresa todavía destaca c o m o líder simbólico una persona. El arreglo es una versión
suavizada de hacer q u e una persona esté a cargo, pero n o significa q u e se abandona el
principio.
Antes de leer sobre los aspectos b u e n o s y malos de la burocracia, resuelva el ejercicio
de Autoevaluación q u e encontrará más adelante. El ejercicio ayudará al lector a d e t e r m i -
nar q u é tan bien podría acomodarse en una burocracia.

Contribución de la burocracia
Las formas burocráticas de organización h a n seguido existiendo p o r q u e , si se usan c o n
propiedad, p e r m i t e n o b t e n e r logros a gran escala q u e n o p u e d e n alcanzar p e q u e ñ o s g r u -
pos de personas q u e trabajan en forma i n d e p e n d i e n t e . La Social Security A d m i n i s t r a r o n
[dependencia q u e administra el seguro social estadounidense] es u n ejemplo de una gran
burocracia, q u e logra realizar el s o r p r e n d e n t e v o l u m e n de trabajo de pagar beneficios ca-
da mes a tal vez 20 millones de estadounidenses. O t r o s ejemplos destacados de b u r o c r a -
cia a gran escala son las grandes compañías procesadoras de alimentos, c o m o General
7
Mills. La c o n t r i b u c i ó n de la burocracia ha sido bien expresada p o r Elliot J a c q u e s :

Treinta y c i n c o a ñ o s d e i n v e s t i g a c i ó n m e h a n c o n v e n c i d o d e q u e la j e r a r q u í a a d m i ­
nistrativa (o b u r o c r a c i a ) es la m á s e f i c i e n t e , s ó l i d a y, d e h e c h o , la e s t r u c t u r a m á s
n a t u r a l j a m á s d i s e ñ a d a p a r a las g r a n d e s c o r p o r a c i o n e s . E s t r u c t u r a d a a d e c u a d a ­
m e n t e , la j e r a r q u í a p u e d e liberar e n e r g í a y c r e a t i v i d a d , p r o d u c t i v i d a d r a c i o n a l y en
r e a l i d a d m e j o r a r el e s t a d o d e á n i m o .

U n análisis c o n t e m p o r á n e o realizado p o r Paul S. Adler t a m b i é n señala las i m p o r t a n -

tes c o n t r i b u c i o n e s d e la burocracia. U n o de sus a r g u m e n t o s principales es q u e recortar
la burocracia p u e d e resultar c o n t r a p r o d u c e n t e . M u c h a s empresas han descubierto q u e las
capas de administradores q u e se eliminan para reducir la burocracia, f r e c u e n t e m e n t e son
8
el depósito de habilidades y c o n o c i m i e n t o s valiosos, lo cual han r e c o n o c i d o , y l a m e n t a -
do, después de eliminar m u c h a s posiciones de gerentes m e d i o s .
U n a r g u m e n t o parecido es q u e eliminar las políticas y p r o c e d i m i e n t o s característi-
cos de la burocracia p u e d e n debilitar una organización. E n m u c h o s casos, estos p r o c e d i -
m i e n t o s i n c o r p o r a n una vasta m e m o r i a organizacional de las mejores prácticas. Después
de eliminar los manuales, muchas organizaciones descubren q u e sus empleados se sienten
frustrados p o r q u e tienen q u e improvisar soluciones c o n escasa orientación. Se pierde
t i e m p o en reinventar y volver a desarrollar procedimientos útiles q u e se han descartado.
Por ejemplo, u n gerente de crédito r e c i e n t e m e n t e designado podría n o tener u n a políti-
ca para atender a u n cliente confiable, a largo plazo, q u e de repente se atrasa en sus pagos.
La forma jerárquica de organización llamada burocracia surgió de la necesidad. Es la
única forma de organización q u e p e r m i t e q u e una empresa emplee u n gran n ú m e r o de
personas y todavía las haga claramente responsables de sus resultados.
 Forma burocrática de organización

AUTOEVALUACION
Escala de orientación burocrática
I n s t r u c c i o n e s : Responda c a d a pregunta "principal- aprender algo sobre usted mismo, y no d e tratar d e
mente d e acuerdo" (PA) o "principalmente en desa- impresionar a un posible patrón,
cuerdo" (PD). A d o p t e la situación mental d e tratar d e

PA PD

1. Aprecio la estabilidad en mi trabajo.

2. Me gusta una organización predecible.
3. Me gusta trabajar sin el beneficio de una d e s c r i p c i ó n cuidadosamente especificada
del puesto.
4. Me gusta trabajar en una organización en que las promociones generalmente se
determinen por la antigüedad.
5. Las reglas, políticas y procedimientos tienden a frustrarme.
6. Me gustaría trabajar en una compañía que tuviera 95 000 e m p l e a d o s en todo el mundo.
7. Ser autoempleado tiene más riesgos de los que estoy dispuesto a asumir.
8. Antes de aceptar un empleo, me gustaría ver una descripción exacta del puesto.
9. Preferiría trabajar por mi cuenta c o m o artista de paisajismo, que ser supervisor del
departamento d e vehículos.
10. La antigüedad debería ser tan importante c o m o el d e s e m p e ñ o para determinar los
incrementos d e sueldo y los ascensos.
11. Me sentiría orgulloso d e trabajar en la mayor y m á s exitosa compañía en su c a m p o .
12. D a d a la oportunidad, preferiría ganar 100 000 dólares anuales c o m o vicepresidente d e
una p e q u e ñ a compañía, que 110 000 dólares anuales c o m o gerente de nivel medio en
una gran compañía.
13. Me sentiría incómodo si tuviera que emplear un gafete de e m p l e a d o con un número.
14. Los espacios d e estacionamiento deberían asignarse de acuerdo con el nivel d e puesto
en la compañía.
15. En general, preferiría especializarme en algún trabajo que realizar muchas tareas diferentes.
16. Antes d e aceptar un empleo, quisiera estar seguro de que la compañía tiene un buen
programa de prestaciones para el personal.
17. Una compañía no puede tener éxito si no establece un conjunto claro de reglas y normas.
18. Para mí es más importante tener un horario d e trabajo y vacaciones regulares que
encontrar aspectos emocionantes en el trabajo.
19. Uno d e b e respetar a la gente de acuerdo c o n su rango.
20. Las reglas se han hecho para desobedecerlas.

C a l i f i c a c i ó n e i n t e r p r e t a c i ó n : Póngase un punto por 15-20 A usted le gustaría trabajar en una burocracia.

c a d a pregunta que haya respondido en la dirección
8-14 Usted experimenta una mezcla d e satisfacción
burocrática:
e insatisfacción si trabaja en una burocracia.

0-7 Muy probablemente se sentiría frustrado si

1. Principalmente d e acuerdo 1 1 . Principalmente de a c u e r d o
trabajara en una burocracia, en particular en
2. Principalmente de acuerdo 12. Principalmente en desacuerdo
una gran burocracia.
3. Principalmente en d e s a c u e r d o 13. Principalmente en desacuerdo
4. Principalmente de acuerdo 14. Principalmente de a c u e r d o F u e n t e : Human Relations: A Job Oriented Approach, 5a. edición, d e
5. Principalmente en desacuerdo 15. Principalmente en desacuerdo DuBrin, Andrew J., © 1988. Reimpreso c o n permiso d e Prentice-Hall,
Inc. U p p e r Saddle River, NJ.
6. Principalmente de acuerdo 16. Principalmente de a c u e r d o
7. Principalmente de a c u e r d o 17. Principalmente de a c u e r d o
8. Principalmente d e a c u e r d o 18. Principalmente de a c u e r d o
9. Principalmente en desacuerdo 19. Principalmente d e a c u e r d o
10. Principalmente de a c u e r d o 20. Principalmente en desacuerdo
 CAPÍTULO 12 Estructura y diseño de la organización

Disfunciones potenciales de una burocracia

N o todas las burocracias funcionan c o m o M a x W e b e r pretendía. El problema principal es
q u e los m i e m b r o s de la burocracia a m e n u d o llevan sus características hasta el extremo.
Las organizaciones que se apoyan demasiado en controles formales para dirigir al p e r s o -
nal, algunas veces s u p r i m e n la iniciativa y la t o m a de decisiones en niveles inferiores de la
administración. Demasiados controles y demasiada supervisión de las decisiones p u e d e n
disminuir la productividad. U n a burocracia está sujeta a rigidez en el manejo de la gente
y los problemas. Sus reglas y regulaciones bien intencionadas, en ocasiones, crean i n c o n -
veniencias e ineficiencias. Algunos expertos culpan del fracaso del Pontiac Fiero, cinco
años después de q u e fue i n t r o d u c i d o al m e r c a d o , a una burocracia q u e era rígida e i n e -
ficiente. Por ejemplo, el auto m u r i ó después de q u e la c o m p a ñ í a decidió n o gastar sufi-
ciente dinero para hacer cambios tan básicos, c o m o e n la dirección hidráulica.
O t r o problema frecuente en la burocracia es la intensa frustración acompañada p o r
una baja satisfacción. Las fuentes de estos sentimientos negativos incluyen el papeleo, t o -
mas lentas de decisiones y una influencia limitada del individuo en el b u e n d e s e m p e ñ o de
la organización.

Departamentalizacion
E n las formas de organización burocrática y otras, el trabajo se subdivide en d e p a r t a m e n -
E x p e r i e n c i a del tos u otras unidades. La departamentalizacion aprovecha el principio burocrático clásico
de especialización y ayuda también a evitar la confusión. ¿Puede imaginarse el caos si t o -
dos los empleados de una organización de más de 50 personas trabajaran en u n solo gran
Refuerce su c o m p r e n ­
sión d e las interacciones departamento? El proceso de subdividir el trabajo en departamentos se llama d e p a r t a -
entre la estructura y el mentalizacion.
c o m p o r t a m i e n t o visitan­
d o el c o n c e p t o a n i m a d o
A q u í utilizaremos gráficas para ilustrar cinco formas de departamentalizacion fre-
y el sitio w e b d e South­ c u e n t e m e n t e utilizadas: funcional, territorial, p r o d u c t o - s e r v i c i o y cliente. M u c h a s orga-
w e s t e r n en http://www. nizaciones utilizan gráficas q u e muestran una c o m b i n a c i ó n de diversos tipos. La mayoría
experiencingob. com.
U n a revisión e x c l u s i v a
de las empresas de negocios e m p l e a n una c o m b i n a c i ó n de las primeras cuatro estructu-
d e herramientas s o b r e ras, la cual, p o r lo tanto, constituye u n q u i n t o tipo - u n híbrido.
el t e m a d e d i s e ñ o
organizacional apoyará
su a p r e n d i z a j e p e r m i ­ Departamentalizacion funcional
tiéndole e x p e r i m e n t a r
activamente temas La d e p a r t a m e n t a l i z a c i o n f u n c i o n a l es la agrupación de personas de acuerdo c o n sus
organizacionales.
conocimientos. La burocracia está casi siempre organizada en departamentos funcionales.
¡Hay d e m o s t r a c i ó n
gratis! E n u n d e p a r t a m e n t o dado, el trabajo p u e d e dividirse todavía más. Por ejemplo, finanzas
p u e d e incluir subunidades para cuentas p o r cobrar, cuentas p o r pagar y n ó m i n a . El n o m -
bre de los departamentos funcionales varía ampliamente de acuerdo c o n la naturaleza del
negocio o empresa. La figura 12-2 ilustra u n tipo genérico de estructura funcional. Las
ventajas y desventajas de la departamentalizacion funcional son similares a las de la b u r o -
cracia.

Departamentalizacion territorial
El a g r u p a m i e n t o de subunidades d e a c u e r d o c o n el área geográfica a la q u e se da el
servicio es la d e p a r t a m e n t a l i z a c i o n t e r r i t o r i a l . E n esta estructura los responsables
de todas las actividades de u n a empresa en u n área geográfica dada se r e p o r t a n c o n u n
gerente. La i n t e r n a c i o n a l i z a c i ó n d e los n e g o c i o s ha i n c r e m e n t a d o la i m p o r t a n c i a de la
organización geográfica. Las organizaciones de servicio h a c e n uso e x t e n s o de la d e p a r -
tamentalizacion territorial. P o r e j e m p l o , las grandes empresas de servicios financieros y
de seguros se organizan t e r r i t o r i a l m e n t e . La d e p a r t a m e n t a l i z a c i o n territorial se utiliza
c o n frecuencia para c o m p l e m e n t a r los a g r u p a m i e n t o s funcionales. P o r ejemplo, unas
oficinas centrales corporativas p o d r í a n organizarse en d e p a r t a m e n t o s p o r función,
mientras q u e el personal de c a m p o se organiza p o r t e r r i t o r i o .
 Forma burocrática de organización

FIGÜRA.
Presidente
"fe
Departamentalización

r 1 Vicepresidente I
funcional

Vicepresidente Vicepresidente de
Vicepresidente Vicepresidente
de de recursos
de de finanzas
mercadotecnia ingeniería humanos
operaciones y principal
funcionario
financiero

Departamentalización por producto-servicio

La d e p a r t a m e n t a l i z a c i ó n p o r p r o d u c t o - s e r v i c i o es el arreglo de los d e p a r t a m e n -
tos de a c u e r d o c o n los p r o d u c t o s o servicios q u e p r o p o r c i o n a n . C u a n d o hay p r o d u c t o s
o servicios específicos q u e son tan i m p o r t a n t e s q u e casi son compañías i n d e p e n d i e n t e s ,
tiene sentido organizar u n a departamentalización p o r p r o d u c t o . La figura 1 2 - 3 p r e s e n -
ta una versión de la departamentalización p o r p r o d u c t o - s e r v i c i o . Advierta q u e la o r g a -
nización ilustrada ofrece p r o d u c t o s y servicios c o n características peculiares propias. P o r
ejemplo, la manufactura y venta de m o t o r e s de avión es u n n e g o c i o t o t a l m e n t e diferen-
te del desarrollo de propiedades i n m u e b l e s .

Departamentalización por clientes

La d e p a r t a m e n t a l i z a c i ó n p o r c l i e n t e s crea una estructura basada en las necesidades de
los consumidores. C u a n d o las demandas de u n g r u p o de clientes son diferentes de las d e -
mandas de otro, a m e n u d o resulta una departamentalización p o r clientes. M u c h a s c o m p a -
ñías manufactureras organizan sus esfuerzos de acuerdo c o n los departamentos de ventas a
negocios y al m e n u d e o , c o m o la comercialización de computadoras personales de H e w -
lett-Packard.
M u c h o s fabricantes y minoristas tienen ahora divisiones de c o m e r c i o electrónico o
ventas electrónicas al m e n u d e o . Tales divisiones son una forma de departamentalización

HURL
Director general
3
Departamentalización por
T I 1 producto-servicio
Vicepresidente
Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente de
de de de recursos
mercadotecnia operaciones ingeniería humanos

I
1
División de División de
electro- División de desarrollo
División de motores de
domésticos de bienes
electro- avión
pequeños raíces
domésticos
wmmmm$mmmm
grandes
i—rh—i
T—I
1
Mercadotecnia Operaciones Ingeniería Recursos humanos
 CAPÍTULO 12 Estructura y diseño de la organización

p o r clientes, p o r q u e las divisiones atienden al g r u p o de clientes q u e escogen hacer tran-

sacciones en internet. Algunas veces estos grupos tienen sus propias instalaciones físicas,
p o r ejemplo, centros de distribución y servidores exclusivos.
La ventaja más sobresaliente de organizarse p o r territorio, producto-servicio o clien-
tes es q u e c o n c e d e mayor atención a mejorar ese crecimiento del p r o d u c t o u ofrecer u n
b u e n servicio a los clientes. Tales unidades t a m b i é n alimentan el orgullo de los e m p l e a -
dos. Los mismos tipos de departamentalización presentan problemas idénticos a cualquier
otra forma de descentralización. Es decir, p u e d e n ser costosos p o r la duplicación de es-
fuerzos y p o r la dificultad de controlar las unidades de la organización.

Estructura organizacional híbrida

Casi todas las organizaciones complejas contienen varias formas de departamentalización,
ya sea en el organigrama global o en varias divisiones. Para regresar a la figura 1 2 - 3 , i m a -
gínese q u e la división de m o t o r e s d e avión se d e p a r t a m e n t a l i z ó e n m o t o r e s para a v i o -
nes de g o b i e r n o , aviones comerciales y aviones privados. E n t o n c e s , usted tendría u n a
organización q u e presenta u n a d e p a r t a m e n t a l i z a c i ó n d e p r o d u c t o o servicio q u e , sin
e m b a r g o , t a m b i é n c o n t e n d r í a u n a división c o n d e p a r t a m e n t a l i z a c i ó n p o r clientes. U n a
e s t r u c t u r a o r g a n i z a c i o n a l h í b r i d a ( o m i x t a ) c o m b i n a las ventajas de dos o más t i -
pos d e organización e n u n a sola estructura. Algunas funciones p u e d e n ser especializa-
das y estar localizadas en las oficinas centrales de la c o r p o r a c i ó n , mientras q u e otras
unidades ( c o m o las u n i d a d e s p o r p r o d u c t o o geográficas) p u e d e n estar a u t o c o n t e n i d a s
y ubicarse en cualquier parte. La figura 1 2 - 4 ilustra u n a estructura organizacional
híbrida. N o es m u y probable q u e c u a l q u i e r organización g r a n d e , compleja, p u d i e r a
funcionar bien o c o n eficiencia sin usar u n diseño h í b r i d o .

Unidades de línea y de asesoría

En el capítulo 7 se m e n c i o n a r o n los g r u p o s de línea y d e asesoría en relación c o n el
conflicto. Los g r u p o s de línea y asesoría están presentes en la mayoría de las formas de
departamentalización, sin e m b a r g o , el organigrama rara vez hace tales designaciones. E n
la figura 1 2 - 2 la u n i d a d de recursos h u m a n o s sería considerada sin d u d a c o m o g r u p o
de asesoría; el g r u p o financiero algunas veces sería t o m a d o c o m o de asesoría; los otros
g r u p o s se considerarían de línea.

FIGURA» Director general

Estructura organizacional
híbrida I I
Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente
La mayoría de las organi­ de de de
zaciones usan diferentes computadoras computadoras
impresoras
estructuras de organi­ de escritorio de mano
zación en cada nivel orga­
nizacional o en diversas
divisiones en toda la
organización. Mercadotecnia Operaciones Recursos
Y humanos
ventas

I I 1 1
Internacional Nacional Manufactura Logística Compensaciones Capacitación
y desarrollo
 Modificaciones clave de la estructura burocrática

R e c u e r d e q u e a m e n u d o la distinción entre línea y asesoría n o es m u y clara. (Los g r u -

pos de línea se encargan de los propósitos p r i m a r i o s de la empresa, mientras q u e los de
asesoría se encargan de los secundarios.) Algunas veces, los m i e m b r o s de ciertos departa-
m e n t o s n o están seguros si la administración superior los considera de línea o de asesoría,
lo que c o n d u c e a a m b i g ü e d a d de funciones. U n ejecutivo de mercadotecnia decía: "El
propósito clave de nuestra empresa es suministrar bienes a los consumidores. Sin e m b a r -
go, c u a n d o hay recortes, los primeros q u e salen son los de mercadotecnia. Eso n o tiene
sentido para m í " .

MODIFICACIONES CLAVE DE LA ESTRUCTURA BURUCRÁTICA

Para superar varias de las desventajas de las formas burocrática y funcional de organización
D e s c r i b i r tres m o d i f i c a ­
se desarrollaron otras estructuras. Por lo general, estas estructuras m e n o s burocráticas se u t i - ciones clave de una
lizan para c o m p l e m e n t a r o modificar la estructura burocrática. Los equipos, c o m o se des- estructura burocrática:
matriz, p l a n a y contrata­
criben en el capítulo 5 en el c o n t e x t o del diseño del trabajo, han surgido c o m o la forma
ción externa.
más ampliamente utilizada de c o m p l e m e n t a r la estructura burocrática. Las fuerzas de ta-
rea y los proyectos siguen una evolución similar alejándose de la burocracia, c o m o o c u r r e
con los equipos. Enseguida describiremos las estructuras matricial y plana, y la contrata-
ción externa.

Estructura organizacional matricial

Las organizaciones tradicionales p u e d e n ser lentas para reaccionar al cambio. U n a n t í d o -
to q u e c o n frecuencia se utiliza para resolver este problema es la o r g a n i z a c i ó n m a t r i -
c i a l , q u e consta de una estructura de proyectos sobrepuesta en una estructura funcional.
U n p r o y e c t o es u n g r u p o temporal de especialistas q u e trabajan j u n t o s bajo las órdenes de
u n administrador para lograr u n objetivo fijo, c o m o el lanzamiento de u n i m p o r t a n t e p r o -
ducto. La palabra matriz se refiere a la característica d e algo c o n t e n i d o d e n t r o de algo más,

Presidente y FIGUI
director general
12-5
Organización matricial en
1 i
una compañía electrónica
Ingeniería Operacio- Mercado- Sistemas de 00

Calidad o
eléctrica nes tecnia información 4-1
o En una organización
03
I
matricial se sobrepone una
Especialista estmctura de proyecto
Proyecto de Especialista O

Ingeniería Técnico de en Analista Oí

sobre una estructura fun­
.computado- de
eléctrica 'operaciones 'sistemas de de calidad
cional.
ras laptop mercado-
información
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Especialista Especialista
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Ingeniería Técnico en en en Analista

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Especialista Especialista
3

asistente Ingeniería Técnico en Analista

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mercado- 'sistemas de
personal
tecnia información

i i i •
Flujo vertical de autoridad y responsabilidad funcionales
i "re
4-1
C
o
N
CAPÍTUL012 Estructura y diseño de la organización

similar a una retícula c o n n ú m e r o s e n las celdas (véase la figura 12-5). La característica

distintiva de la organización matricial es q u e el responsable del proyecto o el gerente del
p r o g r a m a encargado de lograr resultados utiliza empleados q u e t a m b i é n se r e p o r t a n d i -
r e c t a m e n t e c o n otro administrador, es decir, q u e t i e n e n q u e entregar informes a más de
u n administrador. Por ejemplo, u n a p e r s o n a asignada a u n proyecto en u n a organización
matricial podría reportarse tanto c o n el gerente del proyecto c o m o c o n el gerente del
d e p a r t a m e n t o e n q u e n o r m a l m e n t e trabaja.
U n o de los propósitos principales de la organización matricial es p e r m i t i r q u e la e m -
presa aproveche nuevas o p o r t u n i d a d e s y resuelva problemas especiales. E n lugar de desa-
rrollar una nueva organización q u e c o n t e n g a departamentos funcionales, la empresa deja
intacta la organización original. Los administradores de proyecto o de programa en la es-
tructura matricial tienen acceso a los recursos de los departamentos funcionales.
U n a ventaja clave de la organización matricial es su habilidad para llevar a efecto p r o -
yectos importantes q u e d e m a n d a n u n a atención intensa, sostenida, durante u n t i e m p o li-
mitado. Por ejemplo, se ha usado para construir u n p r o t o t i p o de u n sistema de c o m e r c i o
electrónico. Desde el p u n t o de vista negativo, la estructura matricial a m e n u d o crea proble-
mas p o r q u e la gente asignada a los proyectos dentro de la matriz tiene una doble relación
de informes. U n estudio concluyó q u e las organizaciones matriciales n o son funcionales,
particularmente en ambientes internacionales. Separados p o r las barreras de la distancia,
lenguaje, cultura y horarios diferentes los administradores internacionales n o podrían s o -
9
breponerse a la confusión q u e crean las estructuras matriciales.
A pesar de esta posible desventaja, u n gerente de proyecto en una organización m a -
tricial n o está c o n d e n a d o al fracaso. El reto es q u e el administrador utilice u n alto nivel de
habilidades interpersonales ( c o m o la habilidad de resolver conflictos) así c o m o las habili-
dades técnicas para alcanzar sus metas.

Estructura organizacional plana y recortes de personal

U n a e s t r u c t u r a o r g a n i z a c i o n a l p l a n a es aquella q u e tiene relativamente p o c o s n i v e -
les. U n a estructura plana es m e n o s burocrática p o r dos razones. P r i m e r o , en esta forma
de organización n o se dispone de m u c h o s administradores para revisar las decisiones de
otra persona. Esto da c o m o resultado q u e m e j o r e el servicio a los clientes p o r q u e se
p u e d e n resolver m u c h o s problemas sin t e n e r q u e esperar la aprobación de otros niveles.
A d e m á s , c o m o la cadena de m a n d o es más corta, r e d u c e la p r e o c u p a c i ó n de las p e r s o -
nas respecto a las diferencias de a u t o r i d a d . La mayoría de las grandes organizaciones h a n
c a m b i a d o a estructuras más planas, s i g u i e n d o u n a t e n d e n c i a q u e c o m e n z ó hace más de
20 años. General M o t o r s , p o r ejemplo, se desplazó de u n pico de 2 9 niveles a alrededor
de 15 en la actualidad (el n ú m e r o fluctúa u n p o c o ) . Los negocios p e q u e ñ o s y m e d i a n o s
se h a n m a n t e n i d o fieles a su tradicional estructura plana, q u e g e n e r a l m e n t e se i m p o n e
p o r q u e n o t i e n e n suficiente d i n e r o para construir la profundidad gerencial.
Las estructuras de organización más planas creadas p o r el recorte de personal algunas
veces sí c o n d u c e n a una mayor eficiencia organizacional. G E , u n a de las compañías más
exitosas del m u n d o , ha eliminado más de 1 0 0 0 0 0 puestos en los últimos 20 años. A T & T ,
otra compañía rentable bien conocida, despidió a 1 9 0 0 0 trabajadores sólo en 1998. Sunglass
H u t , u n minorista i m p o r t a n t e de lentes para el sol y relojes de pulsera, regresó a su renta-
bilidad después de cerrar 280 tiendas q u e n o dejaban utilidades en 1998. U n aspecto de las
estructuras planas creadas por los recortes de personal que causa controversia es que p r o d u -
cen un sufrimiento h u m a n o sustancial. A u n cuando haya empleos, el individuo que pierde
p u e d e sentirse mal e m o c i o n a l m e n t e . Los trabajadores q u e sobreviven a los recortes también
e x p e r i m e n t a n e m o c i o n e s negativas, p o r ejemplo, sentimientos de culpa. El siguiente r e -
cuadro de C o m p o r t a m i e n t o organizacional en acción ilustra c ó m o una compañía exitosa
ha evitado los recortes de personal y c o n ello sus consecuencias h u m a n a s negativas. E n el
capítulo 13 se abundará sobre el t e m a de los problemas relacionados c o n los recortes de
personal c o m o una estrategia de cambio.
 Modificaciones clave de la estructura burocrática

U n aspecto i m p o r t a n t e para los administradores c u a n d o crean estructuras planas es t e -

ner q u e enfrentarse al e l e m e n t o h u m a n o . C o m o concluía u n estudio sobre los recortes de
personal: " . . . m a n t e n e r u n diálogo abierto c o n los empleados y ofrecerles oportunidades
para autoafirmarse en u n a forma positiva, ayudará a eliminar en parte los resultados nega-
10
tivos q u e a c o m p a ñ a n a los despidos."

Comportamiento organizacional .
en acción
Lincoln Electric encuentra alternativas humanas a los recortes de personal
a b ú s q u e d a de alternativas a los recortes presa p i o n e r a en la aplicación d e la participación
de personal ha sido la política d e L i n c o l n e n las ganancias d e p r o d u c t i v i d a d y otros p r o g r a -
Electric H o l d i n g s , fabricante d e p r o d u c - mas de participación d e utilidades para a u m e n t a r
tos d e soldadura de arco q u e incluye m á q u i n a s y la m o t i v a c i ó n del personal. M u c h o s obreros de
m o t o r e s d e soldadura. C o n sede e n Cleveland, p r o d u c c i ó n ganan más d e 1 0 0 0 0 0 dólares al año,
O h i o , la tasa de p r o d u c t i v i d a d d e Lincoln es el incluidos su sueldo y su b o n o de participación de
doble o triple de otros fabricantes q u e utilizan el utilidades. " N u e s t r a gente es m u y valiosa. La susti-
acero c o m o m a t e r i a p r i m a y q u e t i e n e n m i l o t u c i ó n de u n a persona q u e renuncia nos cuesta
más empleados. La c o m p a ñ í a n o paga días festi- 1 0 0 0 0 0 dólares. N o q u e r e m o s hacer
vos ni faltas p o r e n f e r m e d a d , p e r o sigue la p o l í - negocios d e esa f o r m a " , concluye M o r r o w .
tica d e n o despedir a su gente. La política d e n o E n más d e 6 0 años sin recortes d e personal,
despidos inició d u r a n t e la depresión, q u e Lincoln h a a p r e n d i d o c ó m o equilibrar los picos
c o m e n z ó a principios d e los 3 0 . C o m o resultado > y valles del n e g o c i o c o n su c o m p r o m i s o c o n sus
Lincoln n o ha despedido a nadie, a u n c u a n d o la e m p l e a d o s . La administración s u p e r i o r ha
c o m p a ñ í a ha enfrentado varios p e r i o d o s e c o n ó - desarrollado u n c o n j u n t o de principios q u e cree
micos difíciles. E n 1 9 9 2 , p o r ejemplo, sufrió q u e p o d r í a n ser eficaces para otras empresas:
fuertes pérdidas después d e ampliarse hacia
E u r o p a , Asia, R u s i a y A m é r i c a Latina. Los • Evite pensar en los recortes d e personal c o -
d e p a r t a m e n t o s involucrados c o n las o p e r a c i o n e s m o u n a estrategia viable d e administración.
internacionales t u v i e r o n problemas. • Si n o contrata a más e m p l e a d o s d e los n e -
cesarios, n o tendrá q u e despedirlos (el t a m a -
R o y M o r r o w , director d e relaciones c o r p o -
ñ o c o r r e c t o evita t e n e r q u e reducirlo.)
rativas, explica lo q u e hizo Lincoln: "Volvimos a
• Separe fondos para dedicarlos al c r e c i m i e n t o
capacitar a la g e n t e c o n el fin d e convertir a 54
y la productividad.
obreros d e la fábrica e n v e n d e d o r e s q u e trajeron
• Introduzca nuevos productos y servicios d u -
ventas p o r 10 millones de dólares en su p r i m e r
rante las bajas e n la situación e c o n ó m i c a para
año. Llamamos a esto nuestro programa Leopardo.
que su c o m p a ñ í a siga siendo innovadora.
También utilizamos el t i e m p o de m o v i m i e n t o
• Si los clientes d e m a n d a n u n descuento d u -
m í n i m o para hacer arreglos en las instalaciones."
rante malas rachas, asocíese c o n ellos para e n -
El m e j o r a m i e n t o d e las instalaciones i n c l u y ó la
tregarles los servicios o productos de m a n e r a
m o d e r n i z a c i ó n d e m á q u i n a s , dar m a n t e n i m i e n t o
más rápida o más barata. La m e t a es entregar
a la m a q u i n a r i a , el c a m b i o d e u b i c a c i ó n física d e
de 10 a 2 0 % e n valor agregado, en lugar de
ésta para q u e funcionara c o n mayor eficiencia,
concederles u n descuento.
limpieza y pintura. Todas estas actividades c o n t r i -
buyen sólo en forma indirecta a la productividad, Los sistemas de pagos p o r desempeño de Lincoln
pero tomadas en c o n j u n t o p u e d e n tener u n i m - Electric son de los más antiguos del país. Para c o -
pacto sustancial. n o c e r más sobre su orgullosa historia de motivación
En 1992 Lincoln salió d e su espiral d e s c e n - del personal mediante la participación de utilidades
d e n t e y volvió a pagar u n b o n o a t o d o s los e m - visite h t t p : / / w w w . l i n c o l n e l e c t r i c . c o m / .
pleados y a la administración superior, q u e ha
F u e n t e : Marlene Piturro, "Alternatives to Downsizing", Management
p r o m e d i a d o entre 52 y 5 6 % del sueldo d u r a n t e Review, octubre de 1999, p. 38; Carolyn Wiley, "Incentive Plan Pus-
65 años consecutivos. Lincoln ha sido u n a e m - hes Production", Personnel Journal, agosto d e 1993, p p . 8 6 - 9 1 .
 CAPÍTUL012 Estructura y diseño de la organización

La contratación externa como un arreglo organizacional

U n a práctica cada vez más c o m ú n entre las organizaciones de todos tipos y tamaños es
la c o n t r a t a c i ó n e x t e r n a , q u e consiste en hacer q u e otras organizaciones realicen el
trabajo. La contratación e x t e r n a se relaciona c o n la estructura de la organización p o r -
q u e es u n m é t o d o de división del trabajo: ciertas actividades se encargan a g r u p o s e x -
t e r n o s de la organización. La c o n t r a t a c i ó n e x t e r n a t a m b i é n p u e d e considerarse c o m o
una vasta red de empresas interconectadas q u e d e p e n d e n entre sí para p r o p o r c i o n a r sus
11
servicios. C o n la contratación e x t e r n a , u n a c o m p a ñ í a p u e d e reducir tanto su necesi-
dad de empleados y activos fijos c o m o sus costos de n ó m i n a . M u c h a s empresas c o n t r a -
tan en el e x t e r i o r las fases de desarrollo y a r r a n q u e de sus unidades de c o m e r c i o e l e c -
t r ó n i c o c o n consultores e x t e r n o s de tecnología de la i n f o r m a c i ó n . C o n gran molestia
para los sindicatos y los trabajadores locales, m u c h a s compañías contratan el trabajo fue-
ra, en áreas geográficas en q u e los obreros reciben salarios más bajos.
Entre los m u c h o s ejemplos de contratación externa, estaría una p e q u e ñ a compañía
q u e contrata a otra para manejar su n ó m i n a y sus prestaciones al personal, y el caso de una
empresa manufacturera grande que hace q u e otra compañía le fabrique ciertos c o m p o n e n -
tes. Incluso I B M es u n contratista para otros patrones, p o r ejemplo, al fabricar los discos d u -
ros para otros fabricantes de computadoras o al manejar sus sistemas de computadoras. El
cambio a la contratación externa ha impulsado de manera importante a las empresas p e -
queñas y medianas q u e realizan u n trabajo estable para organizaciones mayores.
U n a consecuencia clave de la c o n t r a t a c i ó n e x t e r n a , c o m o estrategia de diseño de la
organización, es q u e n o se tiene c o n t r o l sobre las personas q u e realizan el trabajo para
la empresa. C o r r e s p o n d e a otros administradores la responsabilidad de dirigir y manejar a
los empleados q u e realizan funciones importantes para la organización. U n a preocupación
frecuente en las industrias de confección de ropa, j u g u e t e s y electrónica de c o n s u m o es
q u e los subcontratistas en ocasiones r e c u r r e n a prácticas ilegales, c o m o n o respetar las
disposiciones legales de sueldos y salarios y de trabajo infantil. La c o m p e t e n c i a entre
las empresas más p e q u e ñ a s p o r ofrecer el m e n o r p r e c i o posible p o r los artículos p r o -
ducidos, que provoca la contratación externa, ha c o n d u c i d o al surgimiento de talleres de
explotación. E n consecuencia, la contratación externa p u e d e crear problemas éticos.

•
ESTRUCTURAS VANGUARDISTAS DE ORGANIZACIÓN
A m e d i d a q u e las organizaciones l u c h a n p o r mejorar su eficiencia y eficacia, c o n t i n ú a n
D e s c r i b i r los d o s d i s e ­
ños o r g a n i z a c i o n a l e s s u r g i e n d o derivaciones de estructuras formales de organización. U n a razón básica para
contemporáneos cono­ q u e se p r o d u z c a n estos cambios es q u e u n a organización m e c á n i c a tradicional p u e d e ser
cidos c o m o estructuras
demasiado lenta para r e s p o n d e r a los cambios en el a m b i e n t e . D o s formas de v a n g u a r -
horizontales y organiza­
c i o n e s en r e d . dia son la estructura h o r i z o n t a l y la organización en redes.

Estructura horizontal
U n a i m p o r t a n t e innovación actual en el diseño organizacional es trabajar en forma h o r i -
zontal, en vez de vertical. U n a e s t r u c t u r a h o r i z o n t a l es la disposición del trabajo p o r
equipos que son responsables de realizar u n proceso. Por lo tanto, la organización virtual
es similar al establecimiento de equipos de trabajo. Sin embargo, una gran diferencia es
que los m i e m b r o s del e q u i p o son responsables de u n proceso, más q u e de u n p r o d u c t o o
servicio. La diferencia entre que los equipos a p u n t e n a la entrega de u n p r o d u c t o o servi-
cio a u n cliente y se enfoquen en el p r o d u c t o o servicio m i s m o es m u y sutil. E n lugar de
concentrarse en una tarea especializada, todos los m i e m b r o s del e q u i p o se enfocan a l o -
grar el propósito de toda la actividad, c o m o p o n e r u n p r o d u c t o en las m a n o s de u n clien-
te. E n una estructura horizontal, u organización p o r proceso, los empleados asumen en
12
forma colectiva la responsabilidad p o r satisfacer a los clientes.
U n m é t o d o para cambiar de u n énfasis en la tarea a u n énfasis en el proceso en una
estructura horizontal es la r e i n g e n i e r í a , es decir, el rediseño radical del trabajo para l o -
 Estructuras varguardistas de organización

grar mejoras sustanciales en el d e s e m p e ñ o . La reingeniería busca las formas más eficientes

de realizar una gran tarea. El interés es descubrir pasos desperdiciados, c o m o c u a n d o las
personas manejan d o c u m e n t o s entre sí para o b t e n e r su aprobación. La eliminación de p e r -
sonas q u e realizan tareas q u e n o son esenciales es otra m e t a de la reingeniería. El c o m e r -
cio electrónico se p u e d e considerar una forma de reingeniería con los representantes de
ventas. Si los bienes se intercambian en internet, se reduce considerablemente la necesidad
de representantes de ventas industriales. Lo m i s m o o c u r r e c o n los agentes de compras, p o r -
que las compras p o r internet son más eficientes q u e las q u e se realizan directamente c o n
los representantes de ventas.
C o m o resultado de la reingeniería, el trabajo se organiza en forma horizontal, en l u -
gar de vertical. La gente q u e está a cargo del proceso actúa c o m o líder del e q u i p o y o r i e n -
ta a éste hacia la culminación de u n proceso clave i m p o r t a n t e , c o m o el desarrollo de u n
nuevo p r o d u c t o o la entrega de u n p e d i d o complicado. Objetivos clave de d e s e m p e ñ o del
e q u i p o serían "reducir costos" y "reducir el t i e m p o del p r o c e s o " . La figura 12-6 ilustra la
estructura horizontal y los proyectos incorporados e n la organización matricial q u e se
mostraron en la figura 1 2 - 5 .
Sin embargo, advertimos a los administradores y futuros administradores q u e d e b e n r e -
conocer que el impulso hacia las estructuras horizontales y la reingeniería n o deben abra-
zarse sin reserva.Tener una "mentalidad de tarea" todavía es i m p o r t a n t e p o r q u e en muchas
de ellas los c o n o c i m i e n t o s son cruciales. P o r e j e m p l o , u n e q u i p o de cirugía se apoya
todavía e n especialistas m u y eficientes, c o m o cirujanos del c e r e b r o y anestesistas. D e
m a n e r a similar, ¿no preferiría usted q u e el sistema o p e r a t i v o de su teléfono celular e s -
tuviera diseñado p o r u n especialista, si necesitara llamar a alguien para q u e lo rescate
de u n a situación e n q u e su vida c o r r e peligro?

Estructura en red
O t r a tendencia cada vez más popular en la estructura de las organizaciones es q u e éstas
se afilien entre sí c o n base en la necesidad de c o m p a r t i r recursos. Pocas compañías dis-
p o n e n de todos los activos y recursos para realizar nuevas tareas. La clave e n m u c h a s e m -
13
presas m o d e r n a s n o es ser d u e ñ o de los recursos, sino t e n e r acceso a e l l o s . Los mejores
recursos y talentos se t o m a n prestados a m e d i d a q u e se necesitan. U n a e s t r u c t u r a e n
r e d ( u o r g a n i z a c i ó n v i r t u a l ) es una asociación t e m p o r a l de empresas q u e son i n d e -
pendientes en otros sentidos, pero q u e están vinculadas p o r la tecnología para c o m p a r t i r
14
gastos, talentos del personal y acceso a los m e r c a d o s de los d e m á s . La contratación e x -
terna es c o m o formar una estructura en red, sólo q u e la relación es más limitada y está
sujeta a contrato.
U n a estructura pura en red n o tendría oficinas corporativas generales ni u n o r g a n i -
grama. La estructura jerárquica se sacrificaría para acelerar la t o m a de decisiones y la i n t e -
gración vertical sería sustituida p o r la integración horizontal más allá de los límites de la
compañía. Cada e l e m e n t o q u e contribuye a la red se apegaría a su c o m p e t e n c i a central

Especialista Cumplimiento
Estructura horizontal
Solicitud Especialista Especialista
en del pedido
del cliente financiero de operaciones En una estructura horizontal,
mercadotecnia aun cuando se asignen espe­
cialistas al equipo, se espera
que entiendan las tareas de los
demás y realicen algunas de
ellas a medida que se necesite.
Estructura y diseño de la organización

—es decir, lo q u e hace mejor, c o m o fabricar u n c o m p o n e n t e particular, vender el p r o d u c -

to t e r m i n a d o o desarrollar nuevos productos.
E n la mayoría de las organizaciones, la estructura en red c o m p l e m e n t a la estructura
regular, de m o d o m u y parecido a u n gran proyecto. Grandes organizaciones tienen p e -
queñas unidades q u e usan las estructuras en red para formar alianzas estratégicas con otras
compañías. Por ejemplo, las cámaras digitales suelen ser p r o d u c t o de una alianza estratégi-
ca entre varias compañías. T a m b i é n se forman alianzas estratégicas para la venta de p r o -
ductos. U n ejemplo es X e r o x C o r p . , q u e f o r m ó una alianza estratégica c o n varias tiendas
de productos de oficina para constituir nuevos canales q u e hicieran llegar sus productos a
los consumidores. D e manera similar, muchas compañías se asociaron con portales de i n -
ternet para ventaja de ambas partes. U n ejemplo de esto es Yahoo!, la cual se beneficia p o r
el vínculo c o n el sitio w e b de su socio. Las compañías incluso han llegado a formar alian-
zas c o n rivales, c o m o Apple C o m p u t e r y Microsoft C o r p . , q u e trabajan c o n j u n t a m e n t e e n
unos cuantos productos.
Los partidarios de las estructuras en red las consideran una entidad fluida y flexible,
q u e adopta la forma de u n g r u p o de colaboradores q u e se vinculan entre sí para aprove-
char u n a o p o r t u n i d a d específica. Después de q u e ésta concluye, el g r u p o , p o r lo general,
se deshace. Sin e m b a r g o , algunas alianzas y sociedades son relativamente p e r m a n e n t e s .
U n r e q u e r i m i e n t o esencial es q u e exista confianza entre los m i e m b r o s de la alianza. U n
m i e m b r o i n c o m p e t e n t e o deshonesto p u e d e arruinar o dañar g r a v e m e n t e al g r u p o . N o
es raro q u e u n m i e m b r o de una alianza estratégica, q u e se halla en ultramar, se robe la
tecnología de otro y se convierta en u n c o m p e t i d o r directo.
Las estructuras horizontal y virtual i m p o n e n otras demandas sobre las habilidades i n -
terpersonales de los empleados. Las relaciones tienden a ser más estables en una estructu-
ra funcional, mientras q u e las estructuras horizontal y virtual se refieren a relaciones más
temporales. U n a persona tiene q u e apresurarse a establecer sus relaciones de trabajo. A ú n
más, la estructura de autoridad es m e n o s clara, de m o d o q u e el individuo p u e d e tener que
apoyarse más en tácticas informales de influencia. El p o d e r personal se vuelve más i m p o r -
tante q u e el p o d e r posicional.

ORGANIGRAFICAS: DISEÑO DE GOMO LAS COMPAÑÍAS TRABAJAN EN LA REALIDAD

El m é t o d o más c o m ú n para ofrecer u n a visión panorámica de las relaciones de reporte en
una organización es diseñar su organigrama. E n este capítulo se han presentado versiones
simplificadas de estas herramientas. H e n r y M i n t z b e r g y L u d o Van der H e y d e n han desa-
rrollado lo que creen que es una forma más reveladora de representar al personal y las o p e -
raciones en una organización. La o r g a n i g r á f i c a es u n mapa que ofrece una visión global
de las funciones de la compañía y la forma en que la gente se organiza en el trabajo. U n a
organigráfica p u e d e ser útil p o r q u e representa todas las relaciones q u e se dan entre el p e r -
15
sonal de una organización. El análisis de redes, c o m o se describió antes, constituye u n aná-
lisis similar dentro de una pequeña unidad de trabajo. U n a organigráfica ayudará al lector
a entender varios aspectos importantes del funcionamiento organizacional:

% ¿ Q u é partes se c o n e c t a n entre sí?

* ¿ C ó m o d e b e n vincularse los procesos y la g e n t e entre sí?
• ¿De q u i é n son las ideas q u e d e b e n fluir a q u é otra persona?

D e acuerdo c o n M i n t z b e r g y Van der H e y d e n , u n a organigráfica p u e d e ayudar a una

compañía a descubrir o p o r t u n i d a d e s ocultas. Por ejemplo, u n o de estos mapas diseñados
para E l e c t r o c o m p o n e n t s , u n distribuidor inglés de productos eléctricos y mecánicos, c o n -
dujo a los administradores a ver claramente lo q u e era la fuerza real de la compañía —las
relaciones de negocio a negocio. C o n base en esto, la compañía decidió ampliarse en Asia
e incrementar sus operaciones en internet.
 Orga nigráf i cas : diseño de cómo las compañías trabajan en la realidad

La figura 12-7 presenta tres organigráficas de u n b a n c o canadiense, q u e ilustra la

forma en q u e las relaciones de trabajo p u e d e n m e j o r a r el servicio al cliente. U n o r g a -
nigrama tradicional n o incluiría información sobre las interacciones c o n los clientes.

FIGURjL
Organigráfica de un banco canadiense
-7
Esta organigráfica muestra la estructura original del banco.
Cada división opera como un silo -un miembro de un grupo Organigráfica de un banco

de varios silos- y se acerca independientemente al consumidor. canadiense

Banca Seguros Correduría Fideicomisos

Consumidor

Una segunda organigráfica muestra una opción estratégica. Todas

las divisiones convergen en los asesores financieros -que actúan
como ejes- que pueden acercarse a cada cliente en forma integrada.

Banca Seguros Correduría Fideicomisos

1 V I I
V \
Asesor
J
financiero
personal 4i—
J

Consumidor

Una tercera organigráfica enseña otra opción estratégica. Los

representantes de cada área cooperan en el trabajo -como una red-
en cada sucursal, pero se acercan independientemente al consumidor.

Fuente: Adaptado y reimpreso con autorización de Harvard Business Review, de "Organigraphe: Drawing How Companies
Really Work", de Henry Mintzberg y Ludo Van der Heyden, septiembre-octubre de 1999, p.90. © 1999 del presidente y socios
de Harvard College. Todos los derechos reservados.
 CAPÍTUL012 Estructura y diseño de la organización

CONSECUENCIAS DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA

U n a decisión fundamental en el diseño altamente calificados prefieren ser super es-
organizacional es la elección entre una e s - pecialistas, c o m o u n diseñador de p a q u e t e -
t r u c t u r a mecánica y u n a orgánica. Las ría. Sin e m b a r g o , incluso aquí la persona
estructuras mecánicas son más apropiadas p r o b a b l e m e n t e prefiriera diseñar diversos
para tareas repetitivas en u n a m b i e n t e esta- paquetes.
ble, en q u e es deseable u n c o n t r o l centrali- Los trabajadores c o n u n a fuerte o r i e n t a c i ó n
zado. Las estructuras orgánicas se adaptan burocrática prosperan m e j o r e n u n a m b i e n -
m e j o r a tareas creativas en a m b i e n t e s e n te c o n t r o l a d o en q u e hay descripciones e s -
rápido cambio, e n q u e es deseable u n trictas del trabajo y facilidad en la p r e d i c -
c o n t r o l descentralizado. ción de los puestos. El personal c o n u n a
Las decisiones de diseño d e u n a gran o r g a - baja o r i e n t a c i ó n burocrática prefiere u n
nización n o suelen ser asunto de estructura a m b i e n t e de trabajo más flexible y m e n o s
m e c á n i c a e n contraste c o n la orgánica, sino predecible.
elegir q u é unidades d e b e n ser mecánicas y Los diseños organizacionales más avanza-
cuáles orgánicas. dos, c o m o las organizaciones en red, son la
La estructura d e organización influye e n el ola del futuro. T a n t o administradores c o m o
c o m p o r t a m i e n t o e n m u c h a s formas. U n n o administradores necesitan habilidades
factor clave es q u e la especialización p u e d e interpersonales de alto nivel para funcionar
c o n d u c i r a q u e los trabajadores se sientan b i e n en tales estructuras, p o r q u e a m e n u d o
insatisfechos y a b u r r i d o s c o n su trabajo. necesitan apoyarse más e n la a u t o r i d a d i n -
U n a e x c e p c i ó n es q u e algunos trabajadores formal q u e en la formal.

R E S U M E N D E P U N T O S C L A V E

Identificar y definir los conceptos fundamentales de plea adecuadamente, la burocracia permite logros a
la estructura organizacional, incluida la organi- gran escala. Los problemas relacionados con la burocra­
zación informal. cia incluyen la supresión de la iniciativa mediante un con­
La estructura de organización es el arreglo de las perso­ trol excesivo, una fuerte frustración y poca satisfacción
nas y las tareas para alcanzar las metas organizaciona­ por el trabajo.
les, mientras que el diseño organizacional es el proceso La departamentalización es el agrupamiento del
de crear una estructura apropiada para la producción. trabajo en unidades manejables. Las formas básicas
Las organizaciones mecánicas son jerárquicas y se con­ de departamentalización son funcional, territorial, pro­
centran en la especialización y el control, así como en ducto-servicio y por clientes. La mayoría de las empre­
reglas y disposiciones. En contraste, una estructura or­ sas usan una estructura híbrida compuesta por varios
gánica se diseña como una red y es más flexible. tipos de departamentalización. La organización funcio­
Una organización informal surge para cuidar los nal tiene tanto las ventajas como las desventajas de
eventos y las transacciones que no están cubiertos por una burocracia. Las otras formas dan mayor atención a
la estructura formal. Entre más formalizada es una or­ un tipo de consumidor o mercado, pero pueden resul­
ganización, es más mecanizada y burocrática. Entre tar costosas por la duplicación de esfuerzos y también
más centralizada es una organización, más extensiva­ son difíciles de controlar. En una estructura departa-
mente los gerentes superiores delegan las responsabi­ mentalizada, a menudo se construyen unidades de lí­
lidades. Las organizaciones varían en su complejidad o nea y asesoría.
diferenciación entre las subunidades.
Describir tres modificaciones clave de una estructu-

® Especificar las características básicas de la forma

burocrática de la estructura organizacional, incluida
ra burocrática: matriz, plana y contratación externa.
Las estructuras burocráticas se suelen complementar
la que se divide en departamentos. con unidades organizacionales orgánicas o altamente
Una burocracia es una forma de organización racional, adaptables. Una estructura matricial consta de una es­
sistemática y precisa. En ella se definen con precisión tructura de proyectos sobrepuesta en una estructura
reglas, normas y técnicas de control. Cuando se em­ funcional. El administrador matricial debe lograr resul-
 Términos y frases clave

tados mediante empleados, que también tienen que red, o corporación virtual, es una asociación temporal de
informar a otro administrador. Una estructura plana tiene empresas que son independientes en los demás senti­
relativamente pocos niveles, lo que acelera la toma de dos, pero que unen fuerzas para aprovechar una oportu­
decisiones. La contratación externa es un arreglo por el nidad. Cada miembro de la red contribuye con su com­
cual una organización hace que otra realice trabajos pa­ petencia central.
ra la primera, y está ligada a la estructura porque es un
método para dividir el trabajo. Entender por qué una nueva carta de organización lla-
mada organigráfica puede contribuir a entender la es-
Describir los dos diseños organizacionales c o n t e m - tructura de la organización.
poráneos c o n o c i d o s c o m o estructuras horizontales y La organigráfica es un mapa que proporciona una visión
organizaciones en red. panorámica de las funciones de la empresa y la forma en
Dos de las estructuras de organización más avanzadas que la gente se organiza por sí misma en el trabajo. Ade­
son la estructura horizontal y la estructura en red. Una or­ más de representar las relaciones interpersonales en la
ganización horizontal dispone el trabajo por equipos que organización, una organigráfica puede ayudar a la com­
se hacen cargo de realizar un proceso. Una estructura en pañía a detectar oportunidades antes no descubiertas.

T É R M I N O S Y F R A S E S C L A V E

Organización, 256 Complejidad, 258

Grupo de personas que trabajan juntas para alcanzar un pro­ Número de diferentes puestos y unidades de trabajo en una or­
pósito común (o simplemente un grupo grande). ganización.

Estructura organizacional, 256 Acoplamiento, 258

Forma en que las personas y las tareas se disponen para al­ Medida en que las partes de una organización son interdepen-
canzar metas organizacionales. dientes.

Diseño organizacional, 256 Burocracia, 259

Proceso de crear una estructura que se ajuste mejor a un pro­ Forma racional, sistemática y precisa de organización en que
pósito, estrategia y ambiente. se definen con precisión las reglas, disposiciones y técnicas.

Organización mecánica, 256 Máquina burocrática, 259

Organización, principalmente en forma jerárquica, que pone Organización ideal que estandariza los procesos de trabajo y
énfasis en la especialización y el control, la comunicación ver­ es eficiente.
tical y una fuerte base de reglas, políticas y procedimientos. Burocracia profesional, 259
Estructura orgánica, 256 Organización que estandariza las habilidades de coordinación
Organización diseñada como una red, que recalca la especia­ y está compuesta de un núcleo de profesionales altamente ca­
lización horizontal, el uso extenso de la coordinación personal, pacitados.
una comunicación amplia entre los miembros y reglas y políti­ Departamentalización, 262
cas y procedimientos flexibles. Proceso de subdividir el trabajo en departamentos.
Estructura de organización formal, 257 Departamentalización funcional, 262
Expresión oficial de relaciones de informes, reglas y disposi­ Agrupación de personas de acuerdo con sus conocimientos.
ciones.
Departamentalización territorial, 262
Estructura de organización informal, 257 Estructura organizacional en que los responsables de las acti­
Conjunto de relaciones de trabajo no oficiales, que surge para vidades de una empresa en un área geográfica dada se repor­
atender los hechos y transacciones que no abarca la estructura tan con un gerente.
formal.
Departamentalización por producto-servicio, 263
Formalización, 257 Arreglo de los departamentos de acuerdo con los productos o
Grado en que las expectativas respecto a los métodos de tra­ servicios que proporcionan.
bajo se especifican, se comprometen por escrito y se hacen
Departamentalización por clientes, 263
cumplir.
Estructura organizacional basada en las necesidades de los
Centralización, 258 consumidores.
Medida en que los ejecutivos delegan autoridad a niveles infe­
Estructura organizacional híbrida (o mixta), 264
riores de la organización.
Estructura organizacional que combina las ventajas de dos o
más tipos de organización en una sola estructura.
 CAPÍTUL012 Estructura y diseño de la organización

Organización matricial, 265 Reingeniería, 268

Organización que consta de una estructura de proyectos so­ Rediseño radical del trabajo para lograr mejoras sustanciales
brepuesta en una estructura funcional. en el desempeño.

Proyecto, 265 Estructura en red (u organización virtual), 269

Grupo temporal de especialistas que trabajan juntos bajo las Asociación temporal de empresas que son independientes en
órdenes de un administrador para lograr un objetivo fijo como otros sentidos, pero que están vinculadas por la tecnología pa­
J¡ el lanzamiento de un importante producto. ra compartir gastos, talento del personal y acceso a los merca­

Estructura organizacional plana, 266 dos de los demás.

Estructura organizacional que tiene relativamente pocos niveles. Organigráfica, 270

Contratación externa, 268 Mapa que ofrece una visión global de las funciones de la com­

Práctica que consiste en hacer que otras organizaciones reali­ pañía y la forma en que la gente se organiza en el trabajo.

cen el trabajo.

Estructura horizontal, 268

Disposición del trabajo por equipos que son responsables de
realizar un proceso.

P R E G U N T A S Y A C T I V I D A D E S D E D I S C U S I Ó N

1. Muchos lectores de este texto todavía no están en posi­ Obtenga un informe anual o visite la página web de cual­
ción de diseñar una estructura de organización. ¿Cómo quier organización que usted elija. ¿Qué tipo de departa-
podrían utilizar la información sobre la estructura y diseño mentalización usa esta empresa?
de la organización? ¿Por qué está tan bien adaptada la organización en red
2. Explique si Starbucks (o Pizza Hut o McDonald's) es una a un ambiente de trabajo muy competitivo, rápidamente
organización mecánica u orgánica. cambiante?
3. ¿Qué pistas buscaría usted para analizar el grado de for- 7. ¿Por qué una organigráfica podría proporcionar informa­
malización en la compañía en la que lo estuvieran entre­ ción más útil para el comportamiento organizacional que
vistando? el organigrama convencional?
4. Especule sobre los rasgos de personalidad de una perso­
na que califica 20 en la escala de orientación burocrática
del ejercicio de Autoevaluación de la página 261.

C O M P O R T A M I E N T O O R G A N I Z A C I O N A L E N L I N E A

HACER que aparece en la página siguiente. Diseñe una nueva estructu­

Análisis de una estructura de organización ra designando cuidadosamente cada cuadro. Podría bosquejar
El propósito de este ejercicio es encontrar un ejemplo de es­ primero el organigrama en un cuaderno y luego pasar la versión
tructura de organización en internet, y luego clasificarlo por ti­ final a a) una transparencia para retroproyector, b) una pizarra
po (o tipos) estructural. Recomendamos dos métodos. Uno blanca, c) un pizarrón, o d) una transparencia para computado­
consiste en buscar directamente ejemplos de una estructura ra. Si hizo recortes justifíquelos, qué sucede con los administra­
organizacional utilizando una frase de búsqueda como "ejem­ dores que podrían ser despedidos, y por qué considera que la
plo de estructura de organización". Otro es visitar el sitio web estructura que propone es mejor que la anterior.
de varias compañías para encontrar un organigrama. Tal vez
no encuentre la estructura de organización en la web. En este MARCAR
caso envíe a la compañía un correo electrónico pidiéndole que Organigramas
le envíen una copia de su organigrama. Pida al representante http://www.rff.com
de la empresa que clasifique una estructura organizacional tí­ Ejemplo de una burocracia mecánica
pica que emplee la compañía. http://www.gm.com
Ejemplo de estructuras divisionales
PARA HACER http://www.valero.com
Diseño de una organización plana Organizaciones virtuales
1 1 1 1 Usted y sus compañeros de equipo reciben el encargo http://www.virtual-organization.net
de crear una estructura mas plana para la organización
 Notas

Director
general

I I
Vicepresidente ejecutivo Vicepresidente ejecutivo Vicepresidente ejecutivo
de ventas y de planeación y diseño de de operaciones
mercadotecnia productos

1
1
Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente de
de ventas de mercadotecnia planeación de productos Vicepresidente Vicepresidente
de manufactura de sistemas
II de información
I I
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de
ventas del ventas del planeación proyectos
occidente sur avanzada especiales

Gerente de Gerente de
Gerente de Gerente de
planeación de regulaciones
ventas del ventas del
productos ambientales
medio oeste este
actuales

B I B L I O G R A F I A

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Not a Structure, A Frame of Mind", Harvard Business Review, julio-
agosto de 1990, p. 145.
 ultura oreanizacional
; y cambio

Los costos se estaban elevando con demasiada r a p i d e z en el d e p a r t a m e n -

t o d e Margaret: J o r d á n . La administración s u p e r i o r le dijo q u e tendría O B J E T I V O S
q u e r e d u c i r su personal d e 3 0 0 e m p l e a d o s a p r o x i m a d a m e n t e en 2 5 % .
Después de leer y estudiar
Pero J o r d á n sabía q u e necesitaba el esfuerzo de t o d o el d e p a r t a m e n t o para
este capítulo y realizar los
hacer la transición a u n a fuerza de trabajo más p e q u e ñ a ; sin e m b a r g o ,
ejercicios, usted podrá:
c o n s i d e r ó q u e era c o m o " p e d i r l e a los e m p l e a d o s q u e ayudaran a c o n s -
truir u n a casa e n q u e la mayoría d e ellos n o viviría". A ú n así n o trató de Presentar un análisis de
ocultar el h e c h o . P o r el c o n t r a r i o , tan p r o n t o c o m o se e n t e r ó de los d e - la importancia de la
talles, i n f o r m ó a t o d o s e x a c t a m e n t e lo q u e iba a s u c e d e r y lo q u e n e c e - cultura organizacional.
sitaría d e ellos. Estos son los pasos q u e siguió M a r g a r e t J o r d á n :
Presentar dos modelos
O r g a n i z ó u n a sesión de preguntas y respuestas d u r a n t e la cual expuso
del proceso de cambio
a q u é se debía la transición y las fases q u e c o m p r e n d e r í a . Luego, p r e g u n t ó
en las organizaciones.
si había dudas sobre el escenario q u e había descrito. N a d i e levantó la m a -
no. M u c h o s líderes habrían respirado c o n alivio y t e r m i n a d o la r e u n i ó n en Describir por qué las
ese m o m e n t o . Pero J o r d á n sabía q u e la transición n o funcionaría bien sin personas se resisten al
el respaldo de todos. Tenía q u e profundizar más. Así q u e pidió a los e m - cambio y cómo se debe
pleados q u e se t o m a r a n u n m o m e n t o y pensaran en lo q u e les p r e o c u p a - manejar dicha resistencia.
ra al respecto, y l u e g o pidieran p o r escrito se les aclarara cualquier duda
q u e tuvieran. Después, hizo una pausa en la r e u n i ó n para p o d e r leer las Describir varias estrate­
gias para realizar el
preguntas y organizar sus respuestas.
cambio organizacional.
Al r e a n u d a r la sesión leyó las p r e g u n t a s en voz alta y las r e s p o n d i ó
u n a p o r u n a . Algunas se basaban e n r u m o r e s q u e circulaban p o r la c o m - Explicar la naturaleza del
pañía. O t r a s eran peticiones directas de más i n f o r m a c i ó n . J o r d á n las a t e n - desarrollo organizacional.
dió todas, y c u a n d o regresó a su oficina, su c o r r e o e l e c t r ó n i c o ya estaba
saturándose. Los e m p l e a d o s apreciaron la actitud h o n e s t a de J o r d á n y le Desarrollar elementos de

a g r a d e c i e r o n establecer las n o r m a s de c o l a b o r a c i ó n . juicio útiles para manejar

el cambio en el empleo
La U.S. Office of Personnel M a n a g e m e n t ha publicado en línea una
y carrera propios.
guía de supervivencia para los empleados federales en h t t p : / / s a f e t y n e t . d o -
leta.gov/, d e b i d o a los c o n t i n u o s esfuerzos para reducir el t a m a ñ o y p r e -
supuesto de las dependencias federales. A u n q u e Margaret J o r d á n escogió
una ruta diferente para hacer participar a los empleados en u n análisis d e
la transición hacia una fuerza de trabajo más p e q u e ñ a , su m é t o d o directo
de c o m u n i c a c i ó n se refleja bien en este sitio w e b de U . S . O . P M .

Fuente: Adaptado de informes de Lisa Friedman y Herman Gyr, The Dynamic Enterprise: Tools for Turning
Chaos into Strategy and Strategy into Action (San Francisco, Jossey-Bass Inc., 1999). © 1999, Jossey-
Bass, Inc. Reimpreso con autorización de Jossey-Bass, Inc., subsidiaria de John Wiley & Sons, Inc.
Capítulo 13
 CAPÍTUL013 Cultura organizacional y cambio

¿Y E S O Q U E ? ¿ Q u é nos dice el m é t o d o de M a r g a r e t J o r d á n sobre c ó m o i n -

f o r m a r l a s m a l a s n o t i c i a s r e s p e c t o a l a c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l ? La i m p l e m e n -
tación del cambio organizacional y la superación de la resistencia potencial al cambio
—aun c u a n d o éste se centre en una cuestión tan delicada c o m o los recortes de p e r s o n a l -
se p u e d e n manejar en forma sabia y h u m a n a . Al examinar p r i m e r o la cultura organiza-
cional, q u e en m u c h o s sentidos es c o m o la personalidad de la organización, p o d e m o s
examinar c o n más profundidad tres aspectos clave del c a m b i o organizacional: estrategias
para i m p l e m e n t a r el cambio, el papel del desarrollo organizacional para hacer más a d a p -
table a la organización y las formas de enfrentar el c a m b i o a nivel personal.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Presentar un análisis d e
C o m o se d e d u c e de lo que hasta aquí se ha dicho del t é r m i n o , la c u l t u r a o r g a n i z a c i o -
la i m p o r t a n c i a d e la n a l es u n sistema de valores y creencias compartidos que influyen en el c o m p o r t a m i e n t o
cultura organizacional. del personal. N u e s t r o estudio de la cultura organizacional se enfoca en sus determinantes,
sus dimensiones, la forma en que se aprende y sus consecuencias.

Determinantes de la cultura organizacional

M u c h a s fuerzas m o d e l a n la cultura de una c o m p a ñ í a . A m e n u d o su o r i g e n radica e n
los valores, prácticas administrativas y personalidad del fundador o fundadores. Asimis-
m o , la visión del líder p u e d e t e n e r u n fuerte i m p a c t o en la cultura, c o m o el s u e ñ o de
J o h n C h a m b e r s de hacer de Cisco Systems una de las más grandes compañías del m u n d o .
U n ejemplo m u y difundido del impacto de u n líder en la cultura es el de H e r b Kelleher,
fundador de S o u t h w e s t Airline, al q u e se considera el e l e m e n t o fundamental alrededor
del cual se dio forma a una de las culturas organizacionales más distintivas. Hasta el r e -
ciente retiro de Kelleher, S o u t h w e s t era considerada c o m o u n a c o m p a ñ í a q u e dependía
m u c h o de su personalidad y carácter. Después de su retiro p o r razones de salud, todavía
podía sentirse su personalidad. E n el centro de S o u t h w e s t están los valores de b u e n h u -
m o r y altruismo. Por ejemplo, los e m p l e a d o s de S o u t h w e s t establecieron u n fondo de
auxilio para catástrofes, el cual p e r m i t e ayudar a los trabajadores q u e necesitan más asis-
1
tencia de la q u e suelen c u b r i r las prestaciones de los e m p l e a d o s .
La cultura organizacional responde y refleja las decisiones, patrones de conducta y
prejuicios conscientes e inconscientes de los administradores de nivel superior. A medida
que los fundadores abandonan la compañía o disminuyen su actividad, otros administra-
dores de alto nivel ayudarán a definir la cultura. U n a de las formas en q u e Lou Gerstner,
presidente y director general de I B M , cambió la cultura de esa compañía fue relajar sus
n o r m a s de vestuario. Su propósito era crear una atmósfera más relajada (y m e n o s rígida)
en la compañía.
La cultura e n q u e una sociedad opera ayuda a d e t e r m i n a r la cultura de la e m p r e -
sa. Tarde o t e m p r a n o , las n o r m a s , creencias y valores de la sociedad p e n e t r a n en la e m -
presa. Los valores sociales se c o m u n i c a n a través de m e c a n i s m o s c o m o los m e d i o s de
c o m u n i c a c i ó n , conversaciones y e d u c a c i ó n . El énfasis en la igualdad sexual y racial e n
la sociedad e s t a d o u n i d e n s e se ha i n c o r p o r a d o a los valores de m u c h o s empresarios. La
cultura de la c o m p a ñ í a electrónica finlandesa N o k i a recalca lo colegial, al igual q u e lo
hace el carácter finlandés. El d i r e c t o r J o r n i a Ollila dice: " N o a d o p t a m o s actitudes de
2
s u p e r i o r i d a d . " La misma i m p o r t a n c i a q u e se o t o r g a a lo colegial se t r a d u c e en a r m o -
nía y c o o p e r a c i ó n en el a m b i e n t e de trabajo en otras c o m p a ñ í a s escandinavas. O t r a
perspectiva de la cultura nacional es q u e la i n t r o d u c c i ó n de valores de otra sociedad en
u n n e g o c i o de ventas al m e n u d e o p u e d e constituir una ventaja competitiva. P o r e j e m -
plo, los valores occidentales de rapidez, b u e n servicio y áreas limpias de trabajo a y u d a -
r o n al éxito de M c D o n a l d ' s en M o s c ú .
La industria a la cual pertenece u n a empresa ayuda a darle forma a su cultura, c o m o
lo prueba el h e c h o de q u e la cultura de una empresa de tecnología de la información m u y
avanzada difiere m u c h o de la cultura de la industria de empacadoras de carne. U n estu-
dio de 15 empresas, que representaban cuatro industrias en el sector de servicios, d e m o s -
tró el impacto de la industria en la cultura organizacional. Por ejemplo, se e n c o n t r ó q u e
los transportistas de bienes de c o n s u m o tienen una cultura diferente de las empresas de
3
consultoría. U n a empresa de servicios públicos tendrá una cultura diferente de la de u n
fabricante de alimentos del m i s m o tamaño. U n a fuerte c o m p e t e n c i a y bajos márgenes de
utilidad p u e d e n obligar al fabricante de alimentos a operar a u n paso más rápido q u e los
servicios públicos, q u e tienen una competencia más limitada.
El código de c o n d u c t a de u n a empresa es otro d e t e r m i n a n t e clave de la cultura o r -
ganizacional. El c ó d i g o de c o n d u c t a establece la cultura del lugar de trabajo y c o m u n i -
4
ca las actitudes reales del p a t r ó n . Por ejemplo, u n sistema disciplinario q u e n o respete el
proceso d e b i d o c o n d u c e a u n a m b i e n t e de trabajo amenazante, duro. E n contraste, u n
sistema de disciplina c o n verificaciones y contrapesos c o n d u c e a una cultura más cálida,
m e n o s amenazante.

Dimensiones de la cultura organizacional

Las dimensiones o e l e m e n t o s de la cultura ayudan a explicar la naturaleza d e las fuerzas
sutiles q u e influyen en las acciones del e m p l e a d o . P o r ejemplo, una cultura q u e aprecia
correr riesgos estimula a los empleados a p r o b a r nuevas formas de hacer las cosas. Los
empleados lo harán sin p r e o c u p a r s e p o r la posibilidad de ser sancionados si sus ideas fra-
casan. La siguiente lista describe o c h o d i m e n s i o n e s influyentes de la cultura.

1. Valores. La base de cualquier cultura organizacional son sus valores. La filosofía d e

una empresa se expresa m e d i a n t e valores y éstos son la guía de la c o n d u c t a diaria.
Por ejemplo, u n estudio d e m o s t r ó q u e c u a n d o la administración s u p e r i o r tiene una
actitud relajada hacia la honestidad, los e m p l e a d o s roban a la empresa 3 0 % más de
lo a c o s t u m b r a d o . (Dos estudios h a n d e m o s t r a d o q u e alrededor de 3 0 % de los q u e
5
respondieron las encuestas a d m i t i e r o n h a b e r h u r t a d o en sus e m p l e o s . )
2. Historias organizacionales que tienen significados subyacentes. E n m u c h a s organizaciones
circulan historias q u e refuerzan los principios q u e la administración s u p e r i o r c o n -
sidera i m p o r t a n t e s . E n Steelcase circula una historia sobre dos obreros del t u r n o
n o c t u r n o q u e e m b a r c a r o n prototipos a clientes q u e estaban esperando su m e r c a n -
cía, lo q u e ilustra c u á n t o aprecia la empresa el b u e n servicio al cliente. (Por lo g e -
neral, los p r o t o t i p o s se p r o d u c e n sólo para propósitos i n t e r n o s , n o para venderlos.)
3. Mitos. Los mitos son relatos dramáticos o h e c h o s imaginarios sobre la historia de la
empresa. C o n t r i b u y e n a crear las leyendas corporativas, ayudan a unificar a los g r u -
pos y p u e d e n construir u n a ventaja competitiva. P o r ejemplo, e n U n i t e d Parcel Ser-
vice (UPS) se repiten historias sobre c o n d u c t o r e s q u e resuelven casos c o m p l i c a d o s
o llegan a lugares inaccesibles para entregar la paquetería.
4. Grado de estabilidad. U n a empresa dinámica, c o n u n r i t m o rápido d e trabajo, tiene
una cultura diferente a la de otra q u e es estable y q u e funciona más l e n t a m e n t e . Los
administradores de nivel superior envían señales c o n su actitud enérgica o letárgica
respecto de cuánto aprecian la innovación. El g r a d o de estabilidad también influye en
la capacidad de una cultura para arraigarse o n o y en q u é tan fuerte p u e d e ser.
5. Distribución de recursos y premios. Las formas en q u e se distribuye el d i n e r o y otros r e -
cursos influyen de m a n e r a crucial en la cultura. La inversión de recursos envía u n
mensaje sobre lo q u e la empresa considera valioso.
6. Ritos y rituales. Parte de la cultura de una empresa está formada p o r sus tradiciones,
o ritos y rituales. Pocas compañías creen q u e t i e n e n ritos y rituales; sin e m b a r g o , u n
observador sagaz p u e d e identificarlas. Ejemplos de esto son las r e u n i o n e s p e r i ó d i -
cas c o n el personal, b a n q u e t e s de retiro (incluso para los ejecutivos despedidos) y
recepciones para los visitantes distinguidos.
7. Sentido de propiedad. El c a m b i o hacia v e n d e r acciones a u n m a y o r n ú m e r o de e m -
pleados ha creado u n a cultura de p r o p i e d a d en m u c h a s empresas, lo cual ha p r o p i -
 CAPÍTUL013 Cultura organizacional y cambio

ciado q u e los trabajadores se sientan inspirados a pensar y actuar c o m o propietarios.

U n a cultura de p r o p i e d a d incluye mayor lealtad, mayor esfuerzo en el trabajo y la
alineación de los intereses del e m p l e a d o c o n los de la c o m p a ñ í a . U n a cultura de
p r o p i e d a d p u e d e reflejarse en acciones cotidianas c o m o a h o r r a r electricidad, hacer
mejoras graduales y n o tolerar el trabajo defectuoso de los c o m p a ñ e r o s . N o o b s t a n -
te, una cultura de p r o p i e d a d p u e d e resultar c o n t r a p r o d u c e n t e si los empleados n o
280 ven q u e se eleve su inversión, o si ven q u e su riqueza se r e d u c e c o m o resultado de
6
la adquisición de a c c i o n e s .
8. Esplritualismo corporativo y espiritualidad organizacional. Las organizaciones difieren
sustancialmente en dos c o n c e p t o s q u e guardan una estrecha relación entre sí y q u e
influyen en la cultura. El esplritualismo corporativo tiene lugar c u a n d o a la administra-
ción le p r e o c u p a tanto el cultivo del bienestar de los empleados c o m o la o b t e n c i ó n
de utilidades. M u c h a s prácticas, c o m o los programas trabajo/vida, c o n t r i b u y e n a es-
7
te sentido de espiritualismo. La espiritualidad organizacional se refiere a q u e los tra-
bajadores de t o d o s los niveles creen en algo s u p e r i o r a ellos, además de la religión
tradicional. Este tipo de espiritualidad t a m b i é n se ve c o m o u n m e d i o invisible de
apoyo y un recurso siempre confiable q u e lo m a n t i e n e a u n o sin salirse del c a m i -
8
no, a pesar de q u e éste se p o n g a difícil. Por ejemplo, el personal de una c o m p a ñ í a
farmacéutica podría creer q u e el gran propósito de la c o m p a ñ í a es aliviar y evitar
el sufrimiento h u m a n o . Los trabajadores de una fábrica de yoyos podrían creer q u e
su espiritualidad se centra alrededor de llevar m o m e n t o s de e n t r e t e n i m i e n t o a las
personas. En empresas q u e t i e n e n u n espiritualismo corporativo o una espirituali-
dad organizacional (o ambos), las personas trabajan c o n u n verdadero sentido de
propósito. A m b a s d i m e n s i o n e s culturales c o n t r i b u y e n a q u e u n a empresa tenga al-
ma. (Usted recordará q u e el p r o p ó s i t o de los programas de trabajo/vida es ayudar a
los trabajadores a equilibrar las d e m a n d a s de la carrera y de su vida personal.)

Además de la cultura d o m i n a n t e en una empresa, la subcultura también influye en el

c o m p o r t a m i e n t o . U n a s u b c u l t u r a es una zona en q u e la cultura organizacional difiere de
la de otras zonas y de la cultura d o m i n a n t e . E n u n banco, la división de préstamos al c o n -
sumidor p u e d e tener una cultura diferente de la del g r u p o hipotecario, p o r q u e el g r u p o
de c o n s u m o tiene q u e trabajar con marcos de t i e m p o más cortos en el procesamiento de
los créditos.

Forma en que los trabajadores aprenden la cultura

Los empleados a p r e n d e n la cultura organizacional f u n d a m e n t a l m e n t e p o r m e d i o de la
socialización, o sea, el proceso q u e lleva a e n t e n d e r los valores, n o r m a s y costumbres
esenciales para adaptarse a la organización. La s o c i a l i z a c i ó n es, p o r lo tanto, u n m é t o -
d o m e d i a n t e el cual se adoctrina a los empleados de la organización para q u e p e r p e t ú e n
la cultura. Este proceso tiene lugar p r i n c i p a l m e n t e p o r el aprendizaje m e d i a n t e la i m i -
tación y la observación.
O t r a forma i m p o r t a n t e en q u e los trabajadores aprenden la cultura es mediante las
enseñanzas de los líderes, según está implícita en la dimensión cultural de la distribución
de recursos y premios. Los m i e m b r o s de la organización aprenden la cultura, en cierta m e -
9
dida, al observar las cosas a las q u e los líderes p o n e n atención, m i d e n y controlan. S u p o n -
ga q u e u n o de sus compañeros recibe u n r e c o n o c i m i e n t o público p o r prestar servicios a
la c o m u n i d a d . Es probable q u e usted concluya que una parte i m p o r t a n t e de la cultura es
ayudar a personas fuera de la compañía.

Consecuencias de la cultura organizacional

D e a c u e r d o c o n la fortaleza q u e tenga, la cultura organizacional de u n a empresa p u e d e
tener u n i m p a c t o d u r a d e r o en la eficacia organizacional. Los e m p l e a d o s de una e m p r e -
sa q u e tiene una cultura fuerte seguirán sus valores c o n p o c o s c u e s t i o n a m i e n t o s . U n a
 Cultura organizacional

Ventaja competitiva y éxito financiero

Productividad, calidad y estado de ánimo

Innovación Consecuencias de la cultura

Cultura
organizacional
organizacional
Compatibilidad de las fusiones y adquisiciones
Aunque la cultura organiza­
Ajuste persona-organización cional es un concepto suave,
tiene muchas consecuencias
Dirección de la actividad de liderazgo duras.

cultura más débil sólo proporciona directrices amplias a sus miembros. E n la figura 13-1
se bosquejan seis consecuencias importantes de la cultura organizacional, q u e se resumen
a continuación.

1. Ventaja competitiva y éxito financiero. La cultura organizacional correcta c o n t r i b u y e a

o b t e n e r una ventaja competitiva y c o n ello lograr el éxito financiero. U n estudio
realizado en 34 empresas investigó las relaciones entre una cultura participativa de
alto c o m p r o m i s o y el d e s e m p e ñ o financiero. Las empresas en q u e los empleados
percibían q u e los esfuerzos individuales se vinculaban c o n las metas de la c o m p a ñ í a
mostraron mayores r e n d i m i e n t o s de su inversión y ventas q u e las empresas q u e n o
10
tenían tales v í n c u l o s . El d e s e m p e ñ o c o n s i s t e n t e m e n t e b u e n o de S o u t h w e s t Airli-
n e se atribuye parcialmente a una cultura h u m a n a y a m a n t e de la diversión.
2. Productividad, calidad y estado de ánimo. U n a cultura q u e destaca la productividad, i n -
cluida la alta calidad, estimula a los trabajadores a ser productivos. La p r o d u c t i v i d a d
y la ventaja competitiva están vinculadas entre sí, de m a n e r a estrecha, p o r q u e su
productividad c o n t r i b u y e f u e r t e m e n t e a ganarle a la c o m p e t e n c i a . U n e j e m p l o ilus-
trativo es la cultura peculiar q u e el director general C h r i s t o s Cotsakos ha creado en
E*Trade, la correduría financiera en línea. La cultura de esta empresa se caracteriza
p o r la " a m b i c i ó n de ser diferentes" q u e impulsa al e q u i p o profesional a trabajar tan
d u r o c o m o p o c o s lo h a c e n . E n ella t a m b i é n destacan el elevado entusiasmo y una
conducta extravagante, p o r ejemplo, hacer q u e los empleados utilicen gorras c o n r e -
11
hilete. Cotsakos cree q u e una cultura notable es crucial para lograr el éxito c o r p o -
rativo. U n a cultura q u e aprecia la dignidad de los seres h u m a n o s alimenta la elevación
de la moral y la satisfacción en el trabajo.
3. Innovación. U n gran factor q u e c o n t r i b u y e a la i n n o v a c i ó n es una cultura c o r p o r a t i -
va que estimula una c o n d u c t a creativa, c o m o se describió en el capítulo 4 sobre la
t o m a de decisiones y la creatividad. Gary H a m e l identificó una serie de característi-
cas específicas de una cultura q u e inspira innovación, entre las q u e se c u e n t a n esta-
blecer expectativas m u y altas, crear una causa c o n la q u e los trabajadores se p u e d a n
apasionar, estimular ideas radicales y p e r m i t i r q u e las personas talentosas de la c o m -
pañía se transfieran c o n facilidad a diferentes áreas de negocios d e n t r o de la misma
empresa. Los empleados innovadores d e b e n tener, además, u n pago e x c e p c i o n a l m e n -
te b u e n o . C o m o H a m e l afirma: "Los q u e t i e n e n espíritu empresarial n o trabajarán
p o r simples cacahuates, sino q u e trabajarán p o r u n a parte del capital, u n pedazo de
12
la a c c i ó n . "
4. Compatibilidad de las fusiones y adquisiciones. U n i n d i c a d o r confiable del éxito en las
fusiones de dos o más empresas es la compatibilidad de sus culturas respectivas.
C u a n d o las culturas c h o c a n , p o r ejemplo, c u a n d o una empresa m e c á n i c a se fusiona
c o n otra orgánica, el resultado p u e d e ser una sinergia negativa. U n ejemplo positivo
es q u e la administración s u p e r i o r de Cisco Systems hace q u e todas las adquisicio-
nes (más de 60 compañías d u r a n t e 2001) sientan q u e son parte de la c o m p a ñ í a , c o n
lo q u e se r e d u c e cualquier posible barrera a la cultura. U n e j e m p l o negativo es el
de la fusión de Chrysler y D a i m l e r / B e n z , q u e t u v o lugar en 1999, y en la q u e h u -
 CAPÍTUL013 Cultura organizacional y cambio

b o un c h o q u e considerable de culturas, lo q u e creó problemas en la transición. U n

p e q u e ñ o ejemplo del c h o q u e d e culturas fue q u e los ejecutivos estadounidenses o b -
j e t a b a n q u e los ejecutivos alemanes gastaran tanto en suites de hotel y en a l i m e n -
tación. O t r o problema era q u e los administradores estadounidenses cobraran hasta
13
cuatro veces más q u e los alemanes c o n el m i s m o c a r g o .
5. Ajuste persona-organización. U n factor i m p o r t a n t e del éxito del individuo es encontrar
una organización q u e se a c o m o d e a su personalidad. D e manera similar, una organi-
zación tendrá más éxito c u a n d o la personalidad de la mayoría de sus m i e m b r o s se
ajuste a su cultura. En cierto estudio se midieron las organizaciones en dimensiones
c o m o estabilidad, e x p e r i m e n t a c i ó n , t o m a de riesgos y orientación al c u m p l i m i e n t o
de las reglas. Las preferencias del personal profesional respecto de la cultura se m i d i e -
ron y compararon con la cultura de sus empresas. U n b u e n ajuste persona-organiza-
14
ción da c o m o resultado más c o m p r o m i s o y mayor satisfacción en el trabajo.
6. Dirección de la actividad de liderazgo. G r a n parte del t i e m p o , u n administrador de n i -
vel s u p e r i o r se dedica a trabajar c o n las fuerzas q u e m o d e l a n las actitudes y valores
Experiencia
de los empleados en todos los niveles. U n a función clave del liderazgo es establecer
el tipo de cultura q u e se necesita en la empresa, y l u e g o m o d e l a r la cultura existen-
Para principiantes,
e x p e r i m e n t e c o n el m o ­ te para q u e se ajuste a ese ideal. Esto es p a r t i c u l a r m e n t e cierto c u a n d o se contrata
delo d e p r o c e s o d e personal de fuera para encabezar una c o m p a ñ í a . C u a n d o se c o n t r a t ó a M i c h a e l
c a m b i o d e Lewin.
Armstrong para ocupar el puesto ejecutivo más alto de AT&T, éste actuó rápidamen-
A continuación contacte
a l g u n a s d e las fuerzas te para sacudir una cultura que era demasiado tolerante respecto de la competencia.
q u e g e n e r a n la resisten­ A r m s t r o n g eliminó t a m b i é n el privilegio de contar con chofer de la empresa, q u e
cia al c a m b i o . Visite el
tenían m u c h o s administradores, p o r q u e creía q u e habían desarrollado una actitud
concepto animado
y sitio w e b d e South­ imperial. Charles D. M o r a n , el m á x i m o ejecutivo de A c x i c o m C o r p . , resume las r e -
w e s t e r n en http://www. laciones entre cultura y liderazgo de la c o m p a ñ í a en estas palabras: "La cultura debe
experiencingob. com
ser t o d o lo q u e u n o hace c o m o n e g o c i o . D e b e ser la forma en q u e u n o resuelve p r o -
para obtener una revi­
sión exclusiva d e las
blemas, fabrica productos y trabaja en equipo. Para el director general y otros líde-
herramientas sobre los
15
res, se trata de la forma en q u e se administra."
t e m a s d e innovación y
c a m b i o . ¡Hay d e m o s t r a ­ El recuadro de C o m p o r t a m i e n t o organizacional en acción de la página siguiente ofre-
ción gratis!
ce más información sobre las consecuencias e importancia del cambio organizacional.

CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO

Presentar d o s m o d e l o s
"La única constante es el c a m b i o " es u n cliché frecuentemente repetido en el lugar de tra-
del p r o c e s o d e c a m b i o bajo. Para cumplir c o n sus objetivos, los administradores y profesionales deben manejar el
en las o r g a n i z a c i o n e s . cambio con eficacia casi todos los días. Incluso las compañías que desde afuera parecen
trabajar en u n ambiente estable, enfrentan el cambio. U n ejemplo sorprendente es Hershey
Food C o r p o r a t i o n , que ha estado fabricando productos de chocolate desde 1905 - l o que
incluye las marcas notablemente estables de chocolate de leche Hershey y R e e s e s Peanut
Butter C u p s . Sin embargo, la tecnología para distribuir los productos de chocolate, inclui-
das las ventas por internet, ha creado e n o r m e s desafíos para este fabricante. Los retrasos en
u n nuevo sistema de distribución automático perjudicaron la entrega de dulces para las
temporadas de Halloween y Navidad en cierto año. U n ejecutivo de la compañía dijo re-
cientemente: "Tal vez el mayor desafío es mantenerse al paso de la tecnología. Imagine qué
diferente es la manera de fabricar chocolate ahora, en comparación cuando Milton Hershey
hizo su p r i m e r caramelo. Se trata de una nueva tecnología en t o d o el proceso, desde el m o -
16
m e n t o en que el chocolate se fabrica, hasta que llega al c o n s u m i d o r . "
Los tipos de cambios en las organizaciones incluyen tanto cambios de tecnología, es-
tructura organizacional y en las personas c o n quien u n o trabaja, c o m o en los clientes y
las personas q u e están enteradas de los aspectos internos de la compañía. Aquí e x a m i n a -
remos el proceso de c a m b i o en sí m i s m o , los recortes de personal, la tecnología de la i n -
formación y el cambio, la tecnología disruptiva y el cambio, y la transición de los p u e s -
tos para la realización del trabajo.También describiremos el desarrollo de la organización
- u n m é t o d o formal para crear el cambio.
 Consideraciones generales sobre la administración del cambio

Comportamiento organizacional
en acción
La cultura corporativa da una vuelta en K
/^Sk\ n r e p o r t e r o del Kansas City Star p r e p a r ó sólo recibir órdenes. Al darse cuenta de esa e v o -
( H I } el siguiente informe sobre los cambios l u c i ó n , la j u n t a directiva de la d e p e n d e n c i a
culturales q u e tenían lugar en la d e p e n - c o n t r a t ó a J e r r y Haney, consultor en c o m p o r t a -
dencia local d e transporte. m i e n t o organizacional, para q u e trabajara c o n
¿ C ó m o se hace q u e u n a u t o b ú s dé la vuelta u n " e q u i p o de c a m b i o c u l t u r a l " i n t e g r a d o p o r
en u en u n a calle de la ciudad? D e l i b e r a d a m e n - supervisores y m i e m b r o s del sindicato, personas
te y c o n habilidad. Es u n a b u e n a analogía res- escogidas para dirigir la transformación.
p e c t o de los cambios en la cultura corporativa " B u s c a m o s personas q u e fueran respetadas,
q u e i n t e n t a n en la Kansas C i t y Area T r a n s p o r t a - q u e fueran pensadores o líderes naturales, n o
tion Authority [ATA, dependencia local de trans- sólo personas q u e dijeran a t o d o q u e sí o q u e se
porte]. C a t o r c e años de recortes presupuéstales la pasaran q u e j á n d o s e " , dice Fern Koehler,
habían traumatizado a la m a y o r m e n t e sindicali- subgerente general de la d e p e n d e n c i a . Están
zada fuerza de trabajo. Y años de n e g o c i a c i o n e s trabajando en asuntos c o m o el m a n e j o de c o n -
p o c o amistosas habían creado u n abismo entre flictos, la r u d e z a y la seguridad personal. U n a
supervisores y c o n d u c t o r e s . Pero en 1996 u n m e t a i m p o r t a n t e es t e n e r u n a fuerza de trabajo
n o v e d o s o arreglo contractual p e r m i t i ó q u e la q u e funcione b i e n sin supervisión, q u e t o m e la
d e p e n d e n c i a trabajara c o n más eficiencia al u t i - decisión correcta p o r q u e es lo q u e hay q u e
lizar c o n d u c t o r e s d e m e d i o t i e m p o y a u t o b u s e s hacer de a c u e r d o c o n las circunstancias - n o
más p e q u e ñ o s c u a n d o las rutas lo hacían a c o n - p o r q u e u n a regla de la c o m p a ñ í a o u n p r o g r a -
sejable. El flujo de fondos federales t a m b i é n se m a lo digan. M i limitada e x p e r i e n c i a c o m o
estabilizó en los últimos dos años y el n ú m e r o chofer de a u t o b ú s m e dice q u e la m e t a todavía
de pasajeros se m a n t u v o e n el m i s m o nivel. n o se alcanza d e m a n e r a universal. T o m a r á
" F i n a l m e n t e llegamos al p u n t o en q u e tiempo."
r e c o n o c i m o s m u t u a m e n t e nuestros graves p r o - Davis afirma: " E s t a m o s b u s c a n d o u n a c o -
blemas", dice D i c k Davis, gerente general de la m u n i c a c i ó n abierta, de dos vías, n o de dar ó r d e -
dependencia. N o obstante, después de resolver nes. C u a n d o a b r i m o s u n a d e nuestras primeras
las emergencias financieras, todavía quedaron p r o - r e u n i o n e s de c a m b i o a preguntas y c o m e n t a -
blemas sin solucionar en algunas áreas de trabajo. rios, o b t u v i m o s u n a retroalimentación notable.
" P o r desgracia, la ATA se había o r i e n t a d o E s c u c h a m o s temas relacionados c o n los usuarios
demasiado a resolver el p r o b l e m a y e n d o directa- y los e m p l e a d o s q u e n u n c a se habían t o c a d o en
m e n t e c o n el causante. N o s h a b í a m o s v u e l t o las pláticas sindicales.
disciplinarios. N e c e s i t á b a m o s cambiar hacia u n a "Es s o r p r e n d e n t e c u a n d o las organizaciones
cultura q u e dedicara más t i e m p o a apoyar y r e - llegan p o r fin a u n a situación de respeto m u t u o
c o n o c e r a los b u e n o s " , dice Davis. y p r o p ó s i t o c o m ú n . N o t o d o s en la organiza-
Se e n c o n t r ó lo q u e la m a y o r parte de las ción estamos ya allí, p e r o vamos en camino.Vea-
organizaciones había a p r e n d i d o en los 9 0 : los m o s si los usuarios aprecian el cambio."
empleados desean q u e se les p i d a n sugerencias.
F u e n t e : Diane Stafford, "Changes in Corporate Culture", reportaje
Desean c o m p a r t i r sus experiencias. N o desean del sindicato en Kansas City Star, 1 de noviembre de 1999.

Modelos del proceso del cambio

Se ha estudiado el c a m b i o organizacional desde diferentes perspectivas. En c o n j u n t o , los
dos m o d e l o s descritos a c o n t i n u a c i ó n ayudan a explicar el c a m b i o desde las p e r s p e c t i -
vas de la organización y del individuo.

El modelo de curva de crecimiento del c a m b i o e n las organizaciones

El m o d e l o d e c u r v a d e c r e c i m i e n t o marca la inevitabilidad del c a m b i o d u r a n t e el
ciclo de vida de u n a empresa, c o m o se muestra en la figura 13-2 de la página siguiente.
 CAPÍTUL013 Cultura organizacional y cambio

17
D e acuerdo c o n este m o d e l o , los negocios pasan en secuencia p o r tres fases. E n p r i m e r
lugar se halla la fase formativa, caracterizada p o r u n a falta de estructura, aplicación del
m é t o d o de p r u e b a y error, y la t o m a de riesgos empresariales. Los errores se v e n c o m o
o p o r t u n i d a d e s de aprendizaje y la i n n o v a c i ó n es de e x t r e m a i m p o r t a n c i a . La empresa se
enfoca en su m e r c a d o , c o n la m e t a d e volverse más predecible, estable y exitosa.
E n segundo lugar está la fase normativa, en q u e ya hay estabilidad. Se hace hincapié en
m a n t e n e r la estructura existente y el desarrollo de la predecibilidad. Los errores se desa-
p r u e b a n y tal vez se sancionan, lo cual c o n d u c e a q u e se asuman m e n o s riesgos. La e m -
presa se burocratiza y el apoyo a la innovación suele ser sólo de palabra, o se relega a la
unidad de investigación y desarrollo. La meta es la supervivencia y la empresa se p r e o c u -
pa m e n o s p o r el m e r c a d o y más p o r m a n t e n e r el status quo. Sin embargo, los cambios c o n -
tinúan o c u r r i e n d o en el ambiente, lo q u e obliga a la conclusión de esta fase.
E n tercer lugar está la fase integrativa, e n q u e la empresa se redefine a sí misma y e n -
cuentra u n a nueva dirección. E n esta fase los administradores de nivel superior intentan
cambios, c o m o la i n t r o d u c c i ó n de u n a nueva visión y políticas. Al m i s m o t i e m p o , la m a -
yor resistencia al c a m b i o tiene lugar c u a n d o m u c h o s m i e m b r o s de la empresa tratan de
resistir la i n c o m o d i d a d q u e éste acarrea. La fase integrativa se relaciona c o n la a m b i g ü e -
dad e i n c e r t i d u m b r e . Además, la empresa e x p e r i m e n t a u n "rechazo de ó r g a n o s " de los
nuevos sistemas. D u r a n t e esta fase, las habilidades de liderazgo, inspiración e i n t e r p e r s o -
nales son más importantes q u e las habilidades rutinarias de administración y técnicas.
D u r a n t e la fase d e integración hay u n escarceo entre las fuerzas q u e están e n favor
y en contra del cambio. D e acuerdo c o n la t e o r í a d e c a m p o d e f u e r z a s , una organiza-
ción enfrenta simultáneamente fuerzas en favor del cambio (fuerzas impulsoras) y fuerzas
para m a n t e n e r el status quo (fuerzas d e restricción). Las fuerzas d e c a m b i o incluyen n u e -
vas tecnologías, la c o m p e t e n c i a de otros g r u p o s y presiones d e la administración. Las
fuerzas q u e favorecen el status quo incluyen las n o r m a s de d e s e m p e ñ o del g r u p o , el t e m o r
al cambio, complacencia del personal y las habilidades bien aprendidas. Se requiere m u -
cha habilidad administrativa para impulsar las fuerzas a favor y compensar las fuerzas res-
trictivas. A medida q u e los administradores impulsan el cambio, quienes desean m a n t e n e r
18
el status quo dan u n e m p u j ó n igual e n dirección o p u e s t a .
O t r a observación sobre el c a m b i o es q u e la habilidad para cambiar está en cierta m e -
dida relacionada c o n el t a m a ñ o : las organizaciones grandes se resisten más al cambio q u e
las pequeñas o de m e d i a n o tamaño. Por ejemplo, algunos analistas h a n criticado a I B M
p o r n o crecer c o n tanta rapidez c o m o otras empresas de tecnología de la información. El
presidente, Louis V. Gerstner, Jr., señala q u e n o es posible u n crecimiento de ingresos de
dos dígitos en u n a compañía del t a m a ñ o de I B M . O t r o s defensores de la compañía seña-
lan q u e una compañía c o n alrededor de 85 0 0 0 millones de dólares de ventas anuales n o
19
p u e d e cambiar c o n tanta rapidez c o m o p u e d e hacerlo una compañía más p e q u e ñ a .

Fl GURjL Alto

o
Modelo de curva de o Normativa
crecimiento del cambio en
las organizaciones
o
Las organizaciones pasan Integrativa
co
por etapas de vida prede-
Formativa
cibles.
o
o
<
ce
CD

Bajo
Principio
TIEMPO
 Por qué las personas se resisten al cambio

Descongelamiento Cambio Recongelamiento

Modelo de descongelamiento-cambio-recongelamiento
20
El psicólogo K u r t L e w i n desarrolló u n análisis de tres pasos del proceso de c a m b i o . El proceso de cambio
Su m o d e l o de d e s c o n g e l a m i e n t o - c a m b i o - r e c o n g e l a m i e n t o es a m p l i a m e n t e utilizado
El cambio es un proceso
p o r los administradores c o m o apoyo para transitar hacia el c a m b i o constructivo. O t r o s de tres pasos.
m é t o d o s para iniciar el c a m b i o n a c e n de este sencillo m o d e l o , el cual se ilustra e n la fi-
gura 1 3 - 3 .
El descongelamiento se refiere a reducir o eliminar la resistencia al cambio. Mientras los
empleados se o p o n g a n al cambio, éste n o se implantará en forma eficaz. Para aceptar el
cambio, los empleados d e b e n examinar p r i m e r o sus sentimientos y resolver a b a n d o n a r las
viejas formas. Sólo hasta q u e las personas hayan realizado lo anterior estarán listas para h a -
21
cer transiciones.
El cambio, o moverse a un nuevo nivel, suele requerir una considerable c o m u n i c a c i ó n en
ambos sentidos, lo q u e incluye el análisis en g r u p o . D e acuerdo c o n Lewin: " M á s q u e u n
flujo de instrucciones o r e c o m e n d a c i o n e s en u n sentido, la persona q u e implanta el c a m -
bio debe hacer sugerencias. D e b e estimularse la c o n t r i b u c i ó n y participación de aquellos
q u e d e b e n cambiar." El recongelamiento incluye la definición del éxito del c a m b i o y buscar
formas de premiar a las personas q u e participaron en su i m p l e m e n t a c i ó n . Para q u e el p r o -
ceso de cambio sea c o m p l e t o , debe tener lugar el recongelamiento.

POR QUÉ LAS PERSONAS SE RESISTEN AL CAMRIO

Antes de q u e los administradores de una c o m p a ñ í a p u e d a n ganar apoyo para el cambio, D e s c r i b i r por q u é las
necesitan e n t e n d e r las razones p o r las q u e las personas se resisten a él. Las personas se n i e - p e r s o n a s s e resisten
gan al c a m b i o p o r razones q u e consideran i m p o r t a n t e s , entre las cuales la más c o m ú n es al c a m b i o y c ó m o s e
d e b e manejar dicha
el m i e d o a u n resultado desfavorable. Este resultado p o d r í a ser m e n o s d i n e r o , i n c o n - resistencia.
veniencias personales, más trabajo, etc. Las p e r s o n a s t a m b i é n se resisten al c a m b i o p o r
razones tan diversas c o m o n o desear alterar las relaciones sociales y n o desear r o m p e r
hábitos b i e n establecidos.
Incluso c u a n d o las personas n o visualizan u n c a m b i o c o m o u n posible riesgo, algunas
veces se p u e d e n resistir a él p o r t e m o r a lo desconocido. E n ocasiones, las personas se atan
a u n sistema q u e les disgusta, en lugar de cambiarlo. D e acuerdo c o n la sabiduría popular:
"Las personas prefieren malo p o r c o n o c i d o , q u e b u e n o p o r c o n o c e r " . Los trabajadores
p u e d e n también resistirse al cambio p o r q u e consideran q u e los cambios propuestos t i e -
22
n e n debilidades q u e la administración p u e d e haber pasado p o r alto o d e s e s t i m a d o .

U n a g e r e n t e d e v e n t a s se resistía a a c e p t a r la p r o p u e s t a d e la c o m p a ñ í a p a r a m o d i ­
ficar la f o r m a d e d i s t r i b u c i ó n d e un p r o d u c t o c l a v e p a r a q u e a h o r a f u e r a m a n e j a d o
por c o n d u c t o d e distribuidores. Ella e x p l i c a b a q u e los distribuidores le d a b a n tan p o ­
c a atención al p r o d u c t o q u e las ventas se hundirían. A pesar d e sus protestas, la e m ­
presa c a m b i ó el p r o d u c t o a distribución por mayoristas. La distribución del p r o d u c t o
se hundió y la c o m p a ñ í a tuvo q u e regresar a las v e n t a s directas.

Obtención de apoyo para el cambio

O b t e n e r apoyo para el c a m b i o y, p o r lo tanto, v e n c e r la resistencia es una i m p o r t a n t e
responsabilidad de los administradores. E x a m i n e m o s n u e v e de estas técnicas tendientes
a ganar apoyo para el c a m b i o . El cuadro 13-1 de la página siguiente ofrece u n p a n o r a -
m a de la mayoría de estos m é t o d o s , c o m o se d e s c r i b e n en u n artículo clásico.
 CAPÍTUL013 Cultura organizacional y cambio

Enfoque Usado por lo general Ventajas Desventajas

Educación y Cuando falta información o se Una vez convencidas, las Puede consumir mucho tiem­
comunicación dispone de información y personas a menudo ayudarán po si participan demasiadas
análisis inadecuados. a implementar el cambio. personas.

Participación y compromiso Cuando los iniciadores no tie­ Las personas que participan Puede consumir mucho tiem­
nen toda la información que se comprometerán a imple­ po si los participantes dise­
necesitan para diseñar el mentar el cambio y cualquier ñan un cambio inadecuado.
cambio, y cuando otros tie­ información importante que
nen poder para resistirlo. tengan se integrará al plan
de cambios.

Facilitación y apoyo Cuando las personas se re­ Ningún otro enfoque funciona Puede consumir mucho tiem­
sisten debido a problemas de tan bien con problemas de po, ser costoso y de todas
ajuste. ajuste. maneras fallar.

Negociación y acuerdo Cuando es claro que alguien Algunas veces es una forma Puede ser demasiado costoso
o algún grupo perderá algo relativamente fácil de evitar en muchos casos, si alerta a
con el cambio, y cuando el mayor resistencia. otros a negociar el cumpli­
grupo tiene poder para miento.
resistirlo.

Manipulación y persuasión Cuando otras tácticas no fun­ Puede ser una solución relati­ Puede conducir a problemas
cionan o son demasiado vamente rápida y barata en futuros si las personas se
costosas. problemas de resistencia. sienten manipuladas.

Coerción explícita e implícita Cuando la rapidez es esen­ Es rápido y puede superar Puede ser riesgoso si deja a
cial y los iniciadores del cualquier clase de resis­ las personas molestas con
cambio poseen considerable tencia. los iniciadores.
poder.

Fuente: Adaptado y reimpreso con autorización de Harvard Business Review. De "Choosing Strategies for Change" de John P. Kotter y Leonard A. Schlesinger,
marzo-abril de 1979, p. 111. © 1979 por el presidente y socios de Harvard College. Todos los derechos reservados.

1. Permita la discusión y la negociación. Se p u e d e conseguir el apoyo para el cambio si se dis-

cuten y negocian los aspectos más delicados de dicho cambio. Incorporar en la discu-
sión la c o m u n i c a c i ó n de dos vías ayuda a r e d u c i r algunas p r e o c u p a c i o n e s de los
Métodos para superar la
e m p l e a d o s . A m e n u d o la discusión lleva a la n e g o c i a c i ó n , q u e c o m p r o m e t e más a
resistencia al cambio los e m p l e a d o s c o n el p r o c e s o del c a m b i o .
2. Permita la participación. La f o r m a m e j o r d o c u m e n t a d a para v e n c e r la resistencia al
c a m b i o es p e r m i t i r q u e las personas participen en los cambios q u e las afectan. U n a
aplicación de este c o n c e p t o es dejar q u e los e m p l e a d o s establezcan sus propias r e -
glas para mejorar el c u m p l i m i e n t o . U n a poderosa técnica de participación es esti-
m u l a r a las personas q u e ya están a favor del c a m b i o a ayudar en su planeación e
i m p l e m e n t a c i ó n . Estos apoyadores activos del c a m b i o estarán todavía más m o t i v a -
dos para o b t e n e r el apoyo de los demás.
3. Señale los beneficios financieros. C o m o los empleados están p r e o c u p a d o s p o r los efectos
financieros de los cambios en el trabajo, conviene discutir a b i e r t a m e n t e estos efec-
tos. Si los empleados recibirán más dinero c o m o resultado del cambio, d e b e usarse
este h e c h o para v e n d e r la idea. Por ejemplo, el director general de una p e q u e ñ a
c o m p a ñ í a le dijo a sus e m p l e a d o s : "Sé q u e ustedes se sienten i n c ó m o d o s y m o l e s -
tos p o r q u e r e c o r t a m o s el apoyo secretarial. Pero algunos de los a h o r r o s se reflejarán
en b o n o s mayores para ustedes." G r a n parte de la insatisfacción desapareció.
4. Evite la sobrecarga del cambio. H a c e r demasiados cambios en p o c o t i e m p o c o n d u c e a
u n estrés negativo. Así q u e c o n v i e n e evitar sobrecargar a los e m p l e a d o s c o n c a m -
bios profundos en p e r i o d o s c o r t o s . D e m a s i a d o s cambios simultáneos t a m b i é n c a u -
san confusión, lo q u e lleva a q u e se retrase la aceptación del c a m b i o en el lugar de
 Recortes de personal y reestructuración como estrategias de cambio

trabajo. C u a n t o más alcance tenga la i n n o v a c i ó n , p o r e j e m p l o la reestructuración

total de una empresa, más razones habrá para n o tratar de impulsar otras i n n o v a c i o -
nes al m i s m o t i e m p o .
5. Obtenga apoyo político para el cambio. Pocos c a m b i o s se p r o d u c e n en u n a organización
sin q u e se f o r m e n alianzas entre los agentes del c a m b i o c o n las personas q u e a p o -
yan sus propuestas. A m e n u d o esto significa v e n d e r los cambios p r o p u e s t o s a los
m i e m b r o s de la administración superior, antes de ir bajando en la estructura j e r á r -
quica. Es más difícil crear el c a m b i o de abajo hacia arriba.
6. Eduque. U n m é t o d o n o r m a l para reducir la resistencia al c a m b i o es m e d i a n t e la e d u -
cación y c o m u n i c a c i ó n de i n f o r m a c i ó n i m p o r t a n t e . Es probable q u e este m é t o d o
sea de m á x i m a eficacia c u a n d o las personas se resisten al c a m b i o p o r q u e n o d i s p o -
n e n de i n f o r m a c i ó n suficiente al respecto. Por e j e m p l o , los trabajadores p u e d e n r e -
sistirse a hacer los preparativos necesarios para contratar c o n otra empresa parte de
su trabajo hasta q u e se les informa respecto a la escala del p r o g r a m a d e c o n t r a t a c i o -
nes externas y la forma en q u e afectará su trabajo.
7. Use la manipulación y la persuadan. Algunas veces los administradores r e c u r r i r á n a la
m a n i p u l a c i ó n de los e m p l e a d o s para apoyar el c a m b i o . E n este c o n t e x t o , la m a n i -
pulación significa el uso selectivo de i n f o r m a c i ó n y la estructuración c o n s c i e n t e de
los hechos. La persuación es una forma c o m ú n de manipulación utilizada para vencer
la resistencia al c a m b i o . La persuación de u n m i e m b r o del g r u p o suele significar
darle u n rol en el diseño o i m p l e m e n t a c i ó n del c a m b i o .
8. Evite citar un pobre desempeño como la razón del cambio. E n lugar de criticar, el agente
de c a m b i o d e b e describir c o n precisión los desafíos del m e r c a d o o las restricciones
presupuéstales y mostrar a los e m p l e a d o s p o r q u é el c a m b i o es necesario para la su-
pervivencia. Por ejemplo, n o diga a los e m p l e a d o s : "Si las cosas n o se h u b i e r a n h e -
c h o tan mal, n o necesitaríamos el c a m b i o " . E n vez de eso, dígales: " N u e s t r o s c o m -
petidores p u e d e n entregar p r o d u c t o s t e r m i n a d o s en la m i t a d del t i e m p o c o n esta
nueva tecnología. Si nosotros n o c a m b i a m o s para hacer lo m i s m o , p e r d e r e m o s t o -
23
das nuestras cuentas clave."
9. Use la coerción explícita e implícita. Algunas veces, los administradores obligarán a las
personas a aceptar el c a m b i o m e d i a n t e amenazas directas o indirectas. La a m e n a z a
p u e d e implicar la pérdida del e m p l e o , una referencia negativa c u a n d o se deja la
c o m p a ñ í a , la destitución o u n a transferencia geográfica. C o m o sucede c o n la m a n i -
pulación, la c o e r c i ó n es u n a táctica n o ética y peligrosa. Los e m p l e a d o s q u e sienten
q u e h a n sido m a n i p u l a d o s , obligados, o q u e se les ha m e n t i d o , p u e d e n rebelarse al
c a m b i o . P u e d e n mostrar más resistencia al c a m b i o q u e si se h u b i e r a n e m p l e a d o
otras tácticas para o b t e n e r el apoyo.

Para practicar el c o n c e p t o de administración del c a m b i o realice el Ejercicio de desa-

rrollo de habilidades de la siguiente página.

RECORTES DE PERSONAL Y REESTRUCTURACIÓN GOMO ESTRATEGIAS DE CAMBIO

Ya se m e n c i o n ó a los recortes de personal c o m o causa i m p o r t a n t e de estrés y c o m o m é - D e s c r i b i r v a r i a s estrate­
todo para lograr una estructura más plana. Los recortes de personal son también u n cambio g i a s p a r a realizar el
organizacional deliberado q u e se ha utilizado c o n más frecuencia en años recientes. 100 cambio organizacional.

empresas, más del 8 5 % de las clasificadas en Fortune, iniciaron grandes reestructuraciones

a principios de los 9 0 . El r i t m o de los recortes se redujo sólo ligeramente al final de la
década y en el p e r i o d o 2 0 0 0 - 2 0 0 1 p o r q u e los principales factores q u e c o n t r i b u y e r o n
fueron las fusiones y adquisiciones de compañías y u n a e c o n o m í a más lenta. A m e n u d o
se requiere hacer reducciones de costos p o r q u e está e n j u e g o la supervivencia de la c o m -
pañía. Algunas veces, los recortes de personal p u e d e n hacer q u e u n a empresa sea más
competitiva al reducir costos pero, al m i s m o t i e m p o , causan e n o r m e confusión y r e s e n -
t i m i e n t o . Los recortes p u e d e n dejar a u n a empresa c o n tan p o c o personal q u e n o p u e -
da aprovechar nuevas o p o r t u n i d a d e s . O t r a p r e o c u p a c i ó n es q u e los recortes de personal
 CAPÍTUL013 Cultura organizacional y cambio

EJERCICIO DE DESARROLLO DE HABILIDADES

íiffi
EN COLABORACIÓN Para vencer la resistencia al cambio
Un estudiante d e s e m p e ñ a el rol d e líder del equipo del equipo d e b e utilizar las técnicas para vencer la
que d e b e reunirse hoy con los miembros para ven­ resistencia al c a m b i o ya descritas en esta sección.
derles la idea de que la compañía planea pasar de Los miembros del equipo a quienes no les gusta el
una semana de trabajo estándar a una semana 4/40 c a m b i o propuesto d e b e n expresar lo que consideran
(en la que se trabajan diez horas diarias, cuatro días razones válidas para resistirse a él. Otros miembros
por semana). Unos seis estudiantes d e s e m p e ñ a n el d e la clase d e b e n observar y luego exponer sus
rol de miembros del equipo, varios d e los cuales tie­ comentarios.
nen reacciones mixtas al c a m b i o propuesto. El líder

agotan los activos h u m a n o s e interfieren c o n el aprendizaje organizacional (véase el ca-

pítulo 14), p o r q u e c u a n d o estas personas dejan la empresa se pierde m u c h a i n f o r m a c i ó n
2 4
almacenada en su m e m o r i a .
U n p u n t o de vista i m p o r t a n t e sobre los recortes de personal, c o m o estrategia de c a m -
bio, es que se d e b e n especificar las condiciones en q u e es más probable q u e éste c o n t r i b u -
25
ya a a u m e n t a r la eficacia organizacional. Para comenzar, la administración superior debe
ponderar si los recortes de personal d e b e n evitarse. E n lugar de despedir empleados, se p o -
dría buscar c ó m o utilizar mejor sus conocimientos. Se p u e d e recortar u n p o c o los costos
al hacer q u e los empleados participen en la mejora de m é t o d o s y procesos de trabajo. E n
circunstancias ideales, las personas clave p u e d e n buscar formas para ingresar a nuevos m e r -
cados.
La p r i m e r a clave para una reestructuración exitosa es integrar los recortes de p e r s o -
nal c o n las estrategias a largo plazo d e la compañía. La empresa debe d e t e r m i n a r a d ó n d e
se dirige el n e g o c i o y q u é empleados necesita para asegurar ese futuro. D e b e , además,
identificar y proteger a los individuos de alto potencial q u e se requieren para sacar a d e -
lante a la empresa. Después de q u e se han eliminado los niveles jerárquicos, las empresas
d e b e n descentralizarse y delegar autoridad a individuos clave para realizar los negocios.
T a m b i é n se d e b e n redefinir los puestos de los sobrevivientes al recorte c o n el fin de revi-
talizarlos. ( U n problema es q u e los sobrevivientes tienen q u e asumir la carga de trabajo de
varias personas.) E n consecuencia, es esencial eliminar actividades de bajo y de cero valor,
c o m o revisiones múltiples del trabajo de otras personas y reuniones q u e n o tengan agen-
das importantes.
D e s p u é s de la reestructuración d e b e darse más i m p o r t a n c i a al trabajo e n e q u i p o q u e
antes, p o r q u e se requiere c o o p e r a c i ó n para lograr la m i s m a cantidad de trabajo c o n m e -
nos personal. La organización reducida p u e d e r e q u e r i r u n a nueva estructura. D e b e r e -
diseñarse para q u e refleje los c a m b i o s e n puestos, procesos y responsabilidades. T a m b i é n
d e b e n especificarse las relaciones horizontales y verticales.
Se tiene q u e p o n e r m u c h a a t e n c i ó n al e l e m e n t o h u m a n o antes y después de los r e -
cortes de personal. G E hace h i n c a p i é en una evaluación cuidadosa del d e s e m p e ñ o de
t o d o s los e m p l e a d o s , calificando a cada u n o c o n A, B o C . Los trabajadores de m e n o r
d e s e m p e ñ o son los p r i m e r o s en irse, si se tiene q u e hacer u n r e c o r t e de personal. Sin
e m b a r g o , G E da a su personal la o p o r t u n i d a d de salirse de los últimos escalones m e -
4
diante la asesoría y la consejería. Se cultiva y p r o m u e v e c u i d a d o s a m e n t e a l o s j u g a d o -
res" de calificación A, de m o d o q u e c u a n d o se tiene q u e recortar personal, n o se vayan
de la empresa v o l u n t a r i a m e n t e . I m p l e m e n t a r c o n c u i d a d o u n sistema de evaluación del
d e s e m p e ñ o i n c r e m e n t a las posibilidades de q u e el b u e n d e s e m p e ñ o y la posesión de h a -
bilidades vitales reciban más peso q u e el favoritismo para conservar a los empleados.
U n m é t o d o progresivo q u e algunas compañías grandes adoptan es ofrecer capacita-
ción a los empleados cuyos puestos se van a eliminar, de m a n e r a q u e p u e d a n reunir los
 Recortes de personal y reestructuración

requerimientos q u e se necesiten para o c u p a r cualquier otro puesto vacante en la e m p r e -

sa. Q u i e n e s sobreviven a los recortes en todas las empresas necesitan u n p u n t o de salida
para ventilar sus sentimientos de pena y culpa en relación c o n los c o m p a ñ e r o s despedi-
dos. C o m o sucede c o n frecuencia, los empleados despedidos d e b e n recibir ayuda para e n -
contrar nuevo e m p l e o y reorientar sus carreras.

Tecnología de la información y cambio organizacional

Los avances en la tecnología de la i n f o r m a c i ó n h a n p r o p i c i a d o u n a diversidad de c a m -
bios profundos en las organizaciones. El c o n o c i m i e n t o del lector de los sistemas y la t e c -
nología de la i n f o r m a c i ó n lo ayudará a visualizar m u c h o s cambios organizacionales
creados p o r la digitalización de la i n f o r m a c i ó n . U n c a m b i o i m p o r t a n t e es q u e el a c c e -
so electrónico a la i n f o r m a c i ó n ha h e c h o posible g r a n p a r t e de la e l i m i n a c i ó n de n i v e -
les en la estructura j e r á r q u i c a de las organizaciones. M u c h o s gerentes i n t e r m e d i o s y
puestos de c o o r d i n a c i ó n se h a n e l i m i n a d o p o r q u e ya n o se necesitan tantas personas q u e
actúen c o m o c o n d u c t o de la i n f o r m a c i ó n . E n su lugar, los buscadores de i n f o r m a c i ó n
utilizan las c o m p u t a d o r a s .
La tecnología de la información ha d e s e m p e ñ a d o una función vital en hacer q u e las
organizaciones sean más democráticas. La democracia se mejora p o r q u e más personas tie-
n e n acceso a la información. J o h n Gage, de Sun Microsystems, expresó: "La estructura de
26
organización de Sun es quién envía c o r r e o electrónico a q u i é n . " C o m o está implícito
en esta cita, el c o r r e o electrónico hace más fácil q u e los m i e m b r o s de la infantería se c o -
m u n i q u e n directamente c o n los m i e m b r o s de niveles jerárquicos superiores. Antes del sur-
g i m i e n t o de la tecnología de la información, tal interacción directa se veía pocas veces en
las grandes compañías.
La i n t e r n e t está c a m b i a n d o la naturaleza de m u c h o s n e g o c i o s , c o m o c o m p a ñ í a s q u e
interactúan más d i r e c t a m e n t e c o n clientes y p r o v e e d o r e s . M u c h o s puestos d e ventas al
m e n u d e o y de ventas industriales h a n sido eliminados p o r el c o m e r c i o electrónico. Las
industrias se han t r a n s f o r m a d o p o r la presencia de i n t e r n e t . U n e j e m p l o es la industria
de los p e r i ó d i c o s , cuyos cambios reflejan lo q u e está s u c e d i e n d o en otras industrias. Pa-
ra sobrevivir, la industria ha t e n i d o q u e apoyarse e n su fuerza tradicional de ofrecer d e -
talle y profundidad. A h o r a , los servicios d e b e n ofrecerse t a n t o en ejemplares tangibles
c o m o en línea. Los p e r i ó d i c o s estuvieron entre las p r i m e r a s entidades comerciales q u e
aparecieron en i n t e r n e t . La i n f o r m a c i ó n en la red a h o r a se ofrece gratis, en p a g o p o r ver
y p o r suscripción. The Wall Street Journal r e a l m e n t e gana d i n e r o c o n su servicio de sus-
27
c r i p c i ó n en l í n e a .
El software empresarial q u e vincula diversas funciones de la c o m p a ñ í a c o n otras y c o n
los clientes está c o m e n z a n d o a afectar el c o m p o r t a m i e n t o en el trabajo. C o m o T o m P e -
ters afirma: "Esas son nuestras pesadillas, estos robots de cuello blanco. Los complejos p r o -
ductos del gigante alemán de software SAP harán c o n los empleados de su c o m p a ñ í a lo
que los robots, los montacargas y los c o n t e n e d o r e s hicieron c o n el m u n d o de los obreros
28
p o r allá de 1 9 6 0 . " Ya está s u r g i e n d o u n p r o b a b l e escenario. Se necesitará u n m e n o r
n ú m e r o de administradores p o r q u e se necesitarán m e n o s e m p l e a d o s . El personal clave
restante tendrá habilidades e n tecnología de la i n f o r m a c i ó n , de solución de problemas
e interpersonales.
La tecnología de la información ha creado cambios sustanciales en la duración y el
lugar en q u e las personas trabajan. Ingresar y r e s p o n d e r al c o r r e o electrónico ha agregado
horas a la semana de trabajo de m u c h o s empleados. O t r o c a m b i o es q u e los trabajadores
y profesionales se sienten obligados a estar en c o n t a c t o frecuente c o n la oficina, incluso
durante las noches, fines de semana y p e r i o d o s de vacaciones. U n i n f o r m e sobre la t e c n o -
logía en el siglo XXI p o n e las cosas de la siguiente m a n e r a :
 CAPÍTUL013 Cultura organizacional y cambio

El p r o b l e m a hoy día es q u e a ú n no h e m o s a p r e n d i d o a manejar la t e c n o l o g í a . C o n

d e m a s i a d a f r e c u e n c i a nuestros teléfonos c e l u l a r e s y c o m p u t a d o r a s portátiles nos
c o n t r o l a n . C a d a vez d e d i c a m o s m á s t i e m p o y e s p a c i o s al trabajo. Utilizamos c a d a
s e g u n d o d i s p o n i b l e p a r a m a n e j a r y a s i g n a r p r i o r i d a d e s al c o r r e o d e voz, c o r r e o elec­
t r ó n i c o y p a p e l e o . En la era d e la i n f o r m a c i ó n se e s t á v o l v i e n d o i m p o s i b l e saber
c u á n d o se t e r m i n a el trabajo. Y a m e n o s q u e a l g o c a m b i e , t o d o esto a f e c t a r á en úl-
290 t i m a instancia a t o d o , d e s d e el s e r v i c i o al cliente h a s t a el a g o t a m i e n t o . 29

Tecnología disruptiva y cambio organizacional

Imagine el lector que es ejecutivo de una línea aérea regional que deja buenas ganancias.
Usted se entera de q u e una compañía q u e acaba de iniciar sus operaciones, llamada J e t -
You, está v e n d i e n d o paquetes q u e p e r m i t e n q u e las personas vuelen en u n radio de 500
millas c o n su equipaje en la cabina de pasajeros, sin tener q u e c o m p r a r con anticipación
el boleto de avión o visitar el aeropuerto. U s t e d se ríe ante la idea de q u e la oferta de u n
p a q u e t e de éstos sea una c o m p e t e n c i a seria. Pero, p o c o a p o c o , la mitad de sus clientes
eligen viajar p o r JetYou, en lugar de utilizar los vuelos comerciales n o r m a l e s . U s t e d se ha
cegado ante la t e c n o l o g í a d i s r u p t i v a , c o m o se suele llamar al f e n ó m e n o de grandes
compañías exitosas q u e pierden de vista esos p e q u e ñ o s mercados emergentes servidos
p o r empresas c o n nuevas tecnologías. En esencia, se trata de q u e la posición de líder de
30
u n a gran industria está amenazada p o r una compañía que empieza en forma m o d e s t a .
Así, ahora usted reflexiona para sí m i s m o : " ¿ D e b e m o s entrar en el negocio de estos viajes?"
Las tecnologías disruptivas crean u n m e r c a d o t o t a l m e n t e n u e v o al i n t r o d u c i r una
nueva clase de p r o d u c t o o servicio. El p r o d u c t o o servicio es inferior e n t é r m i n o s de lo
q u e d e m a n d a n los mejores clientes. (Volar 2 0 0 millas e n la lluvia c o n el equipaje en la
cabina, en lugar de hacerlo sentado n o r m a l m e n t e en u n avión, podría considerarse u n
servicio inferior.) El ingreso inicial d e Charles S c h w a b c o m o una empresa de c o r r e d u -
ría de acciones c o n servicios m í n i m o s fue una tecnología disruptiva para las grandes
empresas de correduría c o m o M e r r i l l Lynch. Las p r i m e r a s P C fueron una i n n o v a c i ó n
p e r t u r b a d o r a en c o m p a r a c i ó n c o n las mainframes y las m i n i c o m p u t a d o r a s . Las c o r r e d u -
rías financieras de servicio c o m p l e t o decían: "¿A q u i é n le gustaría c o m p r a r acciones sin
c o n t a r c o n una asesoría profesional c o m p l e t a ? " Los fabricantes de mainframes dijeron al
p r i n c i p i o : "¿Por q u é molestarse c o n estos j u g u e t e s q u e dejan pocas utilidades?" Sin e m -
bargo, los corredores de d e s c u e n t o y las P C se c o n v i r t i e r o n en fuerzas d o m i n a n t e s en
los c a m p o s de servicios financieros y de c o m p u t a c i ó n .
El aspecto i m p o r t a n t e de la tecnología disruptiva, p o r lo q u e se refiere al c o m p o r t a -
m i e n t o organizacional, es q u e una nueva tecnología o empresa p u e d e devastar una orga-
nización. Varias empresas grandes b i e n establecidas han p o d i d o enfrentarse c o n éxito a la
innovación. Por ejemplo, D a y t o n - H u d s o n es la única compañía de tiendas de departa-
m e n t o s q u e ha tenido éxito en el área de operaciones de descuento. D a y t o n - H u d s o n ha
d e t e n i d o la competencia al fundar la división de tiendas Target. Clayton M . Christensen
y Michael O v e r d o r f ofrecen tres soluciones para q u e las organizaciones se enfrenten a las
perturbaciones del cambio:

* C r e a r nuevas estructuras organizacionales d e n t r o de la c o r p o r a c i ó n existente, en las

q u e se p u e d a n desarrollar nuevos procesos. U n ejemplo podría ser el de u n e d i t o r
tradicional de libros, q u e integra u n e q u i p o e n u n a u b i c a c i ó n r e m o t a para d e s a r r o -
llar u n proyecto de libros electrónicos.
% Desprenderse de una unidad organizacional para hacerla i n d e p e n d i e n t e de la o r g a n i -
zación actual, y desarrollar allí los nuevos procesos y valores requeridos para resolver
el problema. H e w l e t t - P a c k a r d tuvo éxito finalmente en el n e g o c i o de las impresoras
de inyección de tinta c u a n d o transfirió la unidad correspondiente a una división se-
parada en Vancouver, British C o l u m b i a .
% Adquirir otra compañía, cuyos procesos y valores se ajusten bien a los r e q u e r i m i e n -
tos de proporcionar el nuevo p r o d u c t o o servicio. Cisco Systems acostumbra c o m p r a r
 Recortes de personal y reestructuración como estrategias de cambio

Comportamiento organizacional
en acción
El servicio postal estadounidense se adapta a las tecnologías disruptivas
onscientes del riesgo d e q u e la i n t e r n e t CheckFree Corp. yYourAccounts.com,
les haga p e r d e r su lucrativo n e g o c i o d e división d e O u t p u t T e c h n o l o g y Solutions
entregas d e facturas y pagos, el servicio para desarrollar el sistema. Las c o m p a ñ í a s p u e -
postal e s t a d o u n i d e n s e decidió ofrecer el s e r v i - d e n enviar las cuentas p o r vía electrónica
cio de p a g o d e cuentas globales vía c o m p u - y los i n d i v i d u o s p u e d e n pagarlas todas e n la
tadora. M u c h o s estadounidenses se sienten cada m i s m a f o r m a . Si alguien desea h a c e r u n p a g o a
vez más c ó m o d o s p a g a n d o sus cuentas p o r vía una compañía que n o tiene una conexión
electrónica, y a h o r a p u e d e n h a c e r todas esas electrónica al servicio postal, éste s i m p l e m e n t e
o p e r a c i o n e s e n u n solo sitio, a n u n c i ó H e n d e r - e m i t e u n c h e q u e p o r la cantidad respectiva.
son, el director general del servicio. Después de los seis meses iniciales de servicio
N o i m p o r t a si la c u e n t a p o r pagar es d e la gratuito se podría elegir entre dos planes. "Pay
c o m p a ñ í a de electricidad o de teléfonos, la fe- E v e r y o n e " , c o n u n costo de 6 dólares al mes, q u e
rretería local o el dentista. H e n d e r s o n p r e d i c e incluye 20 pagos y cuesta 40 centavos p o r cada
q u e "la g e n e r a c i ó n q u e ha crecido c o n las P C pago adicional. "Pay As You G o " cuesta 2 dólares
cambiará a realizar transacciones de n e g o c i o s e n al mes, más 40 centavos p o r pago adicional.
internet". U s t e d p u e d e visitar el sitio e l e c t r ó n i c o del
H e n d e r s o n dijo q u e el servicio estaría dis- servicio postal e s t a d o u n i d e n s e y sus socios e n el
p o n i b l e de i n m e d i a t o (abril de 2000) y q u e los p a g o d e cuentas vía i n t e r n e t e n
nuevos clientes recibirían gratis los p r i m e r o s h t t p : / / w w w . usps. g o v
seis meses d e servicio. Las personas interesadas http://www.checkfree.com y
e n el servicio, USPSeBillPay, p u e d e n ver d e t a - http://www.youraccounts.com
lles y firmar e n la d i r e c c i ó n h t t p : / / w w w . u s p s -
Fuente: "Postal Service Offers Bill Paying Over the Internet", The
.gov. El servicio postal dijo q u e trabajó c o n Associated Press, 6 abril de 2000.

compañías nuevas q u e posean una tecnología capaz de amenazar su negocio, c o m o

31
u n software m e j o r a d o para vincular a las c o m p u t a d o r a s en r e d .

El recuadro anterior de C o m p o r t a m i e n t o organizacional en acción describe la forma

en q u e u n a empresa, cuyos servicios usted s e g u r a m e n t e ha empleado, se está adaptando a
las tecnologías disruptivas.

Transición de desempeñar un puesto a realizar un trabajo

U n c a m b i o sutil en el lugar de trabajo q u e p r e o c u p a a organizaciones e individuos es
q u e las descripciones tradicionales de puestos se están v o l v i e n d o demasiado rígidas para
ajustarse a la flexibilidad de funciones de m u c h o s e m p l e a d o s . U n a tendencia q u e está sur-
g i e n d o es q u e las compañías c o n t r a t e n personas para "trabajar", en lugar de o c u p a r u n
puesto específico. T a n t o en A m a z o n . c o m , c o m o en K o c h Industries, rara vez se usan las
descripciones de puestos. E n A m a z o n , u n a persona podría seguir o c u p a n d o el m i s m o
puesto, pero tres meses después estar realizando u n trabajo t o t a l m e n t e diferente. Los " a m a -
z o n " podrían estar trabajando en u n problema de software u n día, y el día siguiente ayu-
dar a p o n e r una nueva ala de u n centro de distribución.
Este m a r de cambios en el diseño del trabajo p u e d e ser a b r u m a d o r para personas
cuyo paradigma es q u e piensan e n q u e u n trabajo es o c u p a r u n p u e s t o particular. U n
p u n t o de partida en este c a m b i o es pensar e n c ó m o realizar el trabajo, en lugar de c ó -
m o o c u p a r el puesto. T a n t o K o c h c o m o A m a z o n h a n desarrollado u n m o d e l o para rea-
Cultura organizacional y cambio

lizar este c a m b i o de o c u p a r u n puesto a realizar u n a función de trabajo. A estas c o m p a -

ñías les interesa más q u e haya u n b u e n ajuste persona-organización, q u e tener candidatos
para o c u p a r u n p u e s t o particular. E n A m a z o n esto significa contratar personas c o n i m -
pulso empresarial q u e se e n f o q u e n e n el cliente. El director d e c r e c i m i e n t o estratégico
(recursos h u m a n o s ) dice: " N o tratamos de ser demasiado rígidos c o n su p r e p a r a c i ó n
académica, p e r o nos interesa c o n o c e r la clase d e personas q u e c o n t r a t a m o s y la m a n e r a
32
en q u e p u e d e n aplicar lo q u e s a b e n . "
Para q u e este enfoque de roles d e trabajo funcione bien, la estructura de la organiza-
ción tiene q u e ser flexible y los empleados d e b e n tener acceso a diferentes o p o r t u n i d a -
des. Asimismo, los administradores tienen q u e estar dispuestos a dejar q u e los empleados
e x p e r i m e n t e n y trabajen en diferentes posiciones. U n a idea fundamental es q u e las h a b i -
lidades de los trabajadores tienen q u e acoplarse al proyecto, lo cual se ilustraría c o n el caso
de u n a persona creativa de cualquier parte de la empresa q u e pudiera ser asignada a u n
e q u i p o transfuncional de desarrollo d e productos.
La consecuencia para los administradores de tener q u e alejarse de descripciones de
puestos relativamente fijos, para darle más importancia a las funciones del trabajo, es par-
te del reto de enfrentarse al c a m b i o e n las organizaciones. Para m u c h o s administradores
este c a m b i o es difícil p o r q u e las descripciones de puestos son la esencia de la burocracia.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL GOMO ESTRATEGIA DE CAMBIO

C u a n d o es necesario hacer c a m b i o s significativos a largo plazo en u n a empresa, algunas
veces se utiliza u n m é t o d o formal d e c a m b i o organizacional. El desarrollo o r g a n i z a ­
cional ( D O ) es cualquier estrategia, m é t o d o o técnica para a u m e n t a r la eficacia d e las
organizaciones e n la i n c o r p o r a c i ó n del c a m b i o constructivo, p l a n e a d o . E n su expresión
ideal, el desarrollo organizacional trata d e cambiar la cultura para hacerla más d e m o c r á -
tica y h u m a n i s t a . E n otras ocasiones, el desarrollo organizacional trata d e ayudar a c a m -
33
biar la tecnología o estructura de la e m p r e s a .
En el cuadro 13-2 se muestran diversas técnicas disponibles de D O . Varias d e estas
técnicas se agrupan de acuerdo c o n el grado en q u e tengan q u e ver p r i n c i p a l m e n t e c o n
los individuos, los g r u p o s p e q u e ñ o s o c o n la organización total. E n capítulos anteriores ya
se describieron varias de las técnicas, c o m o los equipos de trabajo, solución de conflictos
y administración del estrés. Designar a estas técnicas c o m o desarrollo organizacional es algo
arbitrario, p o r q u e se practican en organizaciones q u e ni siquiera saben q u e existe tal d e -

Nivel individual Nivel organizacional

Asesoría ejecutiva Administración de calidad total (ACT)

Programas de auxilio a los empleados (PAE) Desarrollo matricial de la organización
Programas de desarrollo de carrera Reparto de utilidades
Modificación del comportamiento organizacional Encuestas de retroalimentación (encuestas de
(Mod CO) actitud)
Enriquecer el puesto Investigación de acción (los empleados partici­
Programas de bienestar, incluida la reducción pan en la implementación de cambios identifi­
del estrés cados como necesarios por un consultor)
Capacitación en cómo evitar el acoso sexual Ayuda para que la organización aprenda
Administración del conocimiento
Nivel de pequeños grupos

Desarrollo de equipos
Capacitación en diversidad cultural (que incluye
el aprecio de las diferencias)
Horarios modificados de trabajo
Tormentas de ideas
Solución de conflictos intergrupales
Equipos de mejora de la calidad
Equipos autoadministrados
 desarrollo organizacional como estrategia de cambio

signación. Aquí describimos u n m o d e l o de proceso d e desarrollo organizacional y amplia-

mos la información sobre otros dos enfoques de D O .

Modelo del proceso de desarrollo organizacional

Para q u e los m é t o d o s del D O sean eficaces d e b e n desarrollarse de m a n e r a q u e se ajus-
ten a las particularidades de una empresa. Sin e m b a r g o , se ha desarrollado u n m o d e l o
de procesos q u e i n c o r p o r a las características i m p o r t a n t e s de diferentes esfuerzos de c a m -
3 4
b i o del D O . El m o d e l o aprovecha anteriores estrategias para el desarrollo o r g a n i z a c i o -
nal. U n a característica clave es q u e el especialista del D O y los m i e m b r o s del personal
participan para recibir el c a m b i o constructivo. El m o d e l o q u e enseguida se r e s u m e se
bosqueja en la figura 1 3 - 4 .

Paso 1: Identificación preliminar del problema

El administrador r e c o n o c e q u e existe u n p r o b l e m a q u e interfiere c o n la eficacia del tra-
bajo. El p r o b l e m a podría incluir el c o m p o r t a m i e n t o del administrador.

Paso 2 : Compromiso de los administradores con el cambio

El administrador se c o m p r o m e t e a dar los pasos necesarios para i m p l e m e n t a r el p r o g r a -
m a de c a m b i o . El administrador está c o n s c i e n t e de q u e el p r o g r a m a de c a m b i o podría
incluir una retroalimentación negativa sobre su c o m p o r t a m i e n t o .

Paso 3: Recopilación y análisis de datos

Antes de pasar a la siguiente etapa, el especialista del D O d e b e evaluar el clima m e d i a n -
te entrevistas, observaciones y u n a encuesta escrita. La i n f o r m a c i ó n q u e se requiere es
la q u e se relaciona c o n temas c o m o el estado de alerta y apertura m e n t a l del a d m i n i s -

FIGURA.
I
Identificación preliminar
del problema
4
Modelo del proceso de
desarrollo organizacional
Compromiso de los administradores con el cambio
II Un programa formal de

T desarrollo organizacional
sigue ciertos pasos.
Recopilación y análisis de datos

ilI
Y

I
Retroalimentación de datos

Identificación de áreas
específicas con problemas
I
f
Desarrollo de estrategias de cambio
I
f
!
Inicio del comportamiento

Evaluación

Fuente: Joseph A. Young y Barbara Smith, "Organizational Change and the HR Professional", Personnel, octubre de 1988: p. 48.
Cultura organizacional y cambio

trador, c o o p e r a c i ó n entre d e p a r t a m e n t o s , capacidad para resolver problemas y confian-

za. C o n esta i n f o r m a c i ó n se desarrollan objetivos para los cambios constructivos.

Paso 4: Retroalimentación de datos

Los datos recopilados en el paso 3 se c o m p a r t e n c o n el administrador y el personal. D e
esta m a n e r a el personal p u e d e c o m p a r a r sus p u n t o s de vista c o n los de otros, y el a d m i -
nistrador muestra su d o m i n i o del p r o b l e m a .

Paso 5: Identificación de áreas específicas con problemas

El especialista del D O ayuda al personal a retroalimentar al administrador respecto de
fortalezas y debilidades. A u n q u e éste p u e d e n o estar de a c u e r d o c o n la retroalimenta-
ción recibida, d e b e aceptar estos p u n t o s de vista. E n este paso t a m b i é n se p u e d e n i d e n -
tificar las áreas de problemas entre los m i e m b r o s del personal.

Paso 6: Desarrollo de estrategias de cambio

Se recalca la identificación de la raíz de los problemas y se desarrollan pasos de acción.
F r e c u e n t e m e n t e se desarrolla u n espíritu de trabajo en e q u i p o a m e d i d a q u e se i d e n t i -
fican los problemas q u e p u e d e n atribuirse t a n t o al administrador c o m o a los m i e m b r o s
del personal.

Paso 7: Inicio del comportamiento

Se elige e i m p l e m e n t a u n paso en la acción q u e parezca ser la m e j o r solución al p r o -
blema. La estrategia de c a m b i o del c o m p o r t a m i e n t o considera q u é , q u i é n , c u á n d o y
d ó n d e . Por ejemplo, el a d m i n i s t r a d o r (quién) se cerciorará de q u e la planeación y esta-
b l e c i m i e n t o de p r i o r i d a d e s (qué) se logran d u r a n t e las r e u n i o n e s del personal (cuándo)
en la sala de conferencias ( d ó n d e ) .

Paso 8: Evaluación
Se hace u n esfuerzo para evaluar si los cambios del c o m p o r t a m i e n t o del paso 7, tanto en
el administrador c o m o en los m i e m b r o s del personal, han mejorado el c o m p o r t a m i e n t o
y los resultados de trabajo. Se p u e d e n recopilar datos de evaluación mediante más e n t r e -
vistas y observaciones, q u e incluyen hablar c o n el jefe del administrador.

Consulta de proceso
U n a i n t e r v e n c i ó n a m p l i a m e n t e utilizada del D O al nivel de los g r u p o s p e q u e ñ o s es la
llamada consulta de proceso. C o n esta técnica el especialista en D O (consultor de p r o -
ceso) examina el patrón de las c o m u n i c a c i o n e s de una unidad de trabajo. El líder de u n
e q u i p o suele pedir la consulta del proceso c u a n d o las reuniones del e q u i p o n o han sido
m u y productivas. El consultor del proceso observa directamente las reuniones del e q u i p o
y en m o m e n t o s o p o r t u n o s hace preguntas u observaciones sobre lo q u e ha estado suce-
diendo. El rol del consultor del proceso es cuestionar el status quo al hacer preguntas c o m o :

• "¿Por q u é nadie responde n u n c a las preguntas de Sergio?"

• " ¿ C ó m o es q u e nadie cuestiona los c o m e n t a r i o s de M ó n i c a c u a n d o está tan lejos de
la realidad?"
• "¿Por q u é todos asienten c u a n d o habla el director general?" "¿Son ustedes personas
q u e a t o d o dicen q u e sí?"

La razón p o r la q u e la consulta de proceso contribuye a éste se ha explicado en estos

términos: "Señala la calidad real de las nuevas ropas del emperador, incluso c u a n d o todos
p r e t e n d e n q u e son m u y elegantes." Además, el consultor de proceso p u e d e ser útil para
35
cambiar u n estilo cerrado de c o m u n i c a c i ó n .
 desarrollo organizacional como estrategia de cambio

Cambio organizacional a gran escala

En su mejor expresión, el desarrollo organizacional es u n m é t o d o de cambio enfocado a
inspirar nueva vida a una empresa. El c a m b i o organizacional a gran escala es el m é -
t o d o utilizado para lograr u n c a m b i o i m p o r t a n t e e n la estrategia y cultura de la e m p r e -
sa. El proceso se c o n o c e algunas veces c o m o reorganización, para indicar q u e la empresa
36
cambia en forma significativa. Para lograr u n c a m b i o de gran alcance d e b e participar
una p r o p o r c i ó n alta de la fuerza de trabajo. R i c h a r d H . A l e x r o d explica q u e la i m p l e -
m e n t a c i ó n eficiente y eficaz del c a m b i o requiere u n a masa crítica de personas en toda
la organización q u e esté c o m p r o m e t i d a c o n los resultados —no sólo consultores y l í d e -
3 7
r e s - sino t o d o m u n d o . (El c o n o c i m i e n t o d e las diferencias individuales sugiere q u e es
improbable tal c o m p r o m i s o total para mejorar, aun c u a n d o sea u n ideal p o r el q u e vale la
pena luchar.) Si el programa descrito en el m o d e l o del proceso de desarrollo organizacio-
nal se utiliza en toda la empresa, será factible el c a m b i o organizacional a gran escala.
Hay ciertos síntomas de advertencia q u e sugieren c u á n d o una compañía necesita u n
cambio organizacional a gran escala, o u n a reversión de la situación, c o m o lo m e n c i o n a
el consultor J o h n H . Collard. U n síntoma clave es c u a n d o los ejecutivos superiores se d e -
dican a microadministrar en lugar de delegar, lo q u e tiene c o m o consecuencia q u e se subuti-
lice a los e m p l e a d o s y se desperdicie su talento. U n a rotación alta de personal sugiere q u e
la compañía n o es u n b u e n lugar para trabajar p o r diversas y posibles razones. C u a n d o una
compañía se gana la fama de tener alta rotación de personal, será difícil q u e atraiga sustitu-
tos talentosos y motivados. La comunicación ineficaz, es decir, una comunicación de baja ca-
lidad, sugiere la necesidad de una reestructuración mayor. U n sistema de compensaciones que
premie las acciones de las personas que no están relacionadas con el éxito del negocio podría plantear
grandes problemas. P o r ejemplo, m u c h o s trabajadores p o d r í a n n o t e r m i n a r el trabajo
q u e d e b e n hacer d u r a n t e su h o r a r i o d e trabajo n o r m a l para p o d e r cobrar t i e m p o extra.
La pérdida de negocios establecidos y el fracaso en obtener nuevos negocios es u n a p r u e b a virtual
de q u e la compañía se halla en problemas. (Las cinco condiciones anteriores son síntomas
que c o n d u c e n a malos resultados.) Si se debilitan las relaciones c o n los clientes estableci-
dos y la industria n o está r e d u c i e n d o el r i t m o , entonces es probable q u e el problema p r o -
38
ceda principalmente del proveedor, n o de los clientes.
U n ejemplo típico de u n cambio a gran escala sería pasar de una organización a u t o -
ritaria (o de m a n d o y control) a una de estilo de equipo. E n estrecha relación se halla el
cambio de una burocracia de m o v i m i e n t o lento, a u n a empresa de estilo empresarial más
activa. Ford M o t o r C o m p a n y e I B M son ejemplos de compañías famosas q u e se h a n
transformado e n entidades más audaces e n la última década. Sin e m b a r g o , u n a de las r e -
versiones más s o r p r e n d e n t e s de todas fue la d e C o n t i n e n t a l Airlines, q u e pasó de ser u n a
aerolínea q u e iba directo a su tercera bancarrota, c o n pobres estado de á n i m o y servicio
al cliente, a convertirse e n líder de su industria. U n a parte clave del cambio organizacio-
nal a gran escala fue establecer u n a cultura orientada a resultados. D o s c o m p o n e n t e s del
cambio de cultura fueron a) dejar q u e las personas hicieran su trabajo sin interferencia y
39
b) tratar a los demás c o n dignidad y r e s p e t o .
C o m o sucede c o n la mayoría de las formas del desarrollo organizacional, p o r lo g e -
neral se requiere u n consultor i n t e r n o o e x t e r n o para los cambios a gran escala. Los ad-
ministradores de línea p u e d e n tener la responsabilidad de i m p l e m e n t a r el cambio, pero los
asesores ayudan en este proceso.

Administración de calidad total y Six Sigma como desarrollo organizacional

El c a m b i o hacia u n a empresa más consciente de la calidad se p u e d e considerar c o m o
u n enfoque total de sistemas para el desarrollo organizacional. Si se define c o n cierto
enfoque, la a d m i n i s t r a c i ó n de calidad total ( A C T ) es u n sistema d e administración
para mejorar el d e s e m p e ñ o en toda u n a c o m p a ñ í a , e n el cual se m a x i m i z a la satisfac-
ción de los c o n s u m i d o r e s , se h a c e n mejoras c o n t i n u a s y hay gran participación del p e r -
sonal. E n u n a definición más amplia, la administración d e calidad total "es u n c a m b i o
 CAPÍTUL013 Cultura organizacional y cambio

fundamental en la cultura de la organización hacia otra q u e incluye u n e n f o q u e en el

cliente, u n a m b i e n t e de confianza y apertura, la f o r m a c i ó n de equipos de trabajo, la r u p -
tura de barreras internas, el liderazgo y asesoría de los equipos, la participación en el p o -
40
der y las mejoras en la c o m u n i c a c i ó n " . U n a definición de este alcance significa q u e
A C T i n c o r p o r a gran parte del c o m p o r t a m i e n t o organizacional y del desarrollo o r g a n i -
zacional.
A u n q u e el t é r m i n o A C T ha caído casi en desuso, y muchas personas consideran q u e
el m o v i m i e n t o de calidad ya p e r t e n e c e al pasado, la búsqueda de la alta calidad sigue sien-
d o una cuestión importante. Ofrecer bienes y servicios de alta calidad se considera c o m o
un m í n i m o necesario para c o m p e t i r con eficacia. Para calificar c o m o vendedores a clien-
tes bien establecidos es necesario m a n t e n e r n o r m a s de alta calidad. U n a de tales n o r m a s
es six sigma, o 3.4 errores en u n millón de oportunidades. (La cifra se deriva del área bajo
la curva n o r m a l q u e va de —6 a + 6 desviaciones estándar de la media.) Esta n o r m a de ca-
lidad ha asumido la forma de programas de toda la compañía para lograr alta calidad. C o n
mayúsculas en las p r i m e r a s letras, Six Sigma se refiere t a m b i é n a una filosofía de e l i m i -
n a c i ó n de desperdicios y de m e j o r a de la calidad de los costos y del t i e m p o en u n a
c o m p a ñ í a . Tres ejemplos de c o m p a ñ í a s c o n p r o g r a m a s Six Sigma son G E , Allied Sig-
nal/Honeywell y Motorola Corp.
Se considera que Six Sigma es u n m é t o d o impulsado p o r datos para lograr una cali-
dad casi perfecta, con especial hincapié en la prevención de problemas. Este enfoque r e -
calca el análisis estadístico y las medidas estadísticas en el diseño, manufactura y toda el área
de actividades orientadas a los clientes. Six Sigma tiene también u n fuerte aspecto c o n d u c -
tual, con gran énfasis en motivar a las personas a trabajar juntas para lograr mayores niveles
de productividad. C o m o sucede con todos los programas de mejora organizacional, el
c o m p r o m i s o de la administración superior es u n e l e m e n t o crucial. Six Sigma se ve c o m o
una fusión de sistemas técnicos y sociales p o r la importancia que se concede tanto a los
problemas técnicos c o m o a la creación de una cultura de calidad. Se forman equipos Six
41
Sigma para realizar la mayor parte de la mejora de la calidad.
Six Sigma, c o m o otros programas de calidad, p u e d e ayudar a una organización a lograr
productos y servicios confiables. Sin embargo, la buena calidad por sí sola n o atrae grandes
números de clientes ni candidatos para el trabajo. Los productos que ofrecen pasión, diver-
sión y e m o c i ó n (como el Jaguar de Ford M o t o r C o m p a n y ) son más atractivos que una
construcción impecable.

MANEJO DEL CAMBIO DE UNO MISMO

Desarrollar e l e m e n t o s
U n aspecto i m p o r t a n t e en el m a n e j o del c a m b i o es q u e t a m b i é n u n o c o m o individuo
d e j u i c i o útiles p a r a sea capaz de enfrentarlo. Todos los enfoques sobre el c a m b i o organizacional y de p e q u e -
m a n e j a r el c a m b i o en ños g r u p o s , descritos en este capítulo, funcionan m e j o r en los individuos q u e están p r e -
el e m p l e o y c a r r e r a
propios.
dispuestos a manejar b i e n el c a m b i o . N u e s t r o e n f o q u e sobre la provisión de e l e m e n t o s
de j u i c i o para el m a n e j o del c a m b i o de u n o m i s m o se divide en investigación i m p o r -
tante y sugerencias personales. Para reflexionar sobre su flexibilidad c u a n d o se enfrenta
al cambio, realice el ejercicio de A u t o e v a l u a c i ó n q u e sigue.

La investigación empírica sobre el manejo del cambio organizacional

La creencia a m p l i a m e n t e aceptada p o r los administradores de q u e algunos empleados se
adaptan m e j o r q u e otros al c a m b i o organizacional se apoya en u n estudio de más de 500
empleados en seis organizaciones y c i n c o países. La habilidad para enfrentarse al c a m -
b i o se m i d i ó tanto p o r los propios informes de los trabajadores c o m o p o r la evaluación
de los administradores de q u é tan b i e n se enfrentaban al c a m b i o . Se m i d i e r o n siete fac-
tores de personalidad, q u e se p r e s u m i ó tenían relación c o n el c a m b i o : locus de control,
autoeficacia generalizada, autoestima, afectividad positiva (similar a ser optimista), a p e r -
tura a la experiencia, tolerancia a la a m b i g ü e d a d y aversión al riesgo. Los siete rasgos se
redujeron a dos factores: u n a u t o c o n c e p t o positivo y la tolerancia al riesgo.
 M a n e j o del cambio de uno mismo

AUTOEVALUACldN
¿Qué tan flexible es usted?
Para tener éxito c o m o administrador, una persona ne- ¿Dónde se sitúa usted en el asunto de la flexibilidad?
cesita tener una actitud flexible, estar abierto a las Pruébese respondiendo: A menudo, Algunas veces, o
opiniones de los demás y estar dispuesto a escuchar. Rara vez a las siguientes preguntas.

Frecuencia
A Algunas Rara
menudo veces vez

1. ¿Tiende a buscar sólo a aquellas personas que están de acuerdo con

usted en sus análisis sobre los asuntos?
2. ¿Pasa por alto la mayor parte d e los consejos d e sus compañeros u
otros estudiantes para que realice su trabajo c o n más eficiencia?
3. ¿Aceptan los miembros de su equipo lo que usted dice sólo para evitar
una discusión?
4. ¿ Las personas se han referido a usted c o m o "rígido" o "cerrado de mente"
en varias ocasiones?
5. ¿Cuándo se presenta un nuevo método busca d e inmediato una falla?
6. ¿Se decide rápidamente respecto de un asunto y luego defiende con
firmeza su opinión?
7. ¿Cuándo las personas no están de acuerdo con usted, tiende a restarle
importancia o a discutir con ellas?
8. ¿A menudo considera que usted es la única persona del grupo que
realmente entiende el problema?
9. ¿Prefiere apegarse a un viejo software aun c u a n d o se ha publicado más
de una nueva actualización?
10. ¿Se resiste a probar nuevos alimentos?

C o m p r u e b e s u c a l i f i c a c i ó n : si respondió "Rara vez" de enfrentarse al cambio. Si respondió "A menudo"

a ocho preguntas, usted es una persona bastante a cinco o más preguntas, tiene mucho camino que
adaptable y probablemente pueda enfrentarse bien al recorrer para mejorar su flexibilidad y adaptabilidad
cambio. Si respondió "Algunas veces" a seis pregun­ al cambio. Usted es también brutalmente honesto
tas, por lo menos, usted está en el camino correcto, sobre sus fallas, lo que podría ser una ventaja.
pero una mayor flexibilidad beneficiaría su c a p a c i d a d

U n a conclusión clave fue que tener u n a u t o c o n c e p t o positivo y tolerancia al riesgo

tenía una relación positiva c o n ambas medidas de m a n e j o del cambio. Las variables más
fuertes y más consistentes de personalidad o de disposición entre los siete rasgos, en tér-
minos de su relación con el manejo del cambio, eran la tolerancia a la a m b i g ü e d a d y la
42
afectividad positiva. La conclusión apoya lo q u e usted p r o b a b l e m e n t e ya sospechaba: las
personas que p u e d e n tolerar una falta de claridad y estructura, y q u e son optimistas, se e n -
frentan bien al cambio.
Otras conclusiones del estudio también son útiles para manejar nuestra propia carre-
ra. Los factores de disposición estudiados estuvieron relacionados c o n las dimensiones i n -
trínsecas y extrínsecas de éxito en la carrera. Los factores intrínsecos de éxito estudiados
fueron la satisfacción en el puesto y el c o m p r o m i s o organizacional, mientras q u e los fac-
tores externos eran el sueldo, estar en una plataforma de carrera y el d e s e m p e ñ o en el
trabajo. Estas conclusiones refuerzan la idea de q u e los factores de la personalidad están
relacionados c o n el éxito de la carrera.
 CAPÍTUL013 Cultura organizacional y cambio

Sugerencias para enfrentarse al cambio

La investigación q u e acabamos de i n f o r m a r tiene algunas consecuencias para q u e u n o
p u e d a manejar bien el c a m b i o : p r a c t i q u e enfrentarse a tareas ambiguas ( c o m o encargos
p o c o claros) y trabaje para t e n e r u n a disposición general positiva. C o n s i d e r e t a m b i é n las
43
siguientes sugerencias prácticas: Busque el valor personal que podría estar incorporado en un
cambio forzado. Si a usted lo r e c o r t a n , considere el h e c h o c o m o una o p o r t u n i d a d para
asumir la responsabilidad de su propia carrera, en lugar de d e p e n d e r de una organiza-
ción. M u c h a s víctimas de los recortes de personal e n c u e n t r a n u n a nueva carrera q u e se
ajusta m e j o r a sus intereses. U n a m u j e r q u e fue despedida dos veces p o r p e q u e ñ a s c o m -
pañías o p t ó p o r trabajar en el g o b i e r n o federal para p o d e r disfrutar de seguridad en el
empleo.
C u a n d o enfrente un cambio significativo, hágase preguntas del tipo "¿Y qué pasaría
si?...'\ c o m o " ¿ Q u é pasaría si m a ñ a n a se vende m i c o m p a ñ í a ? " , " ¿ Q u é pasaría si regresa-
ra a la escuela para tener más e d u c a c i ó n ? " o " ¿ Q u é pasaría si acepto este c o m p r o m i s o de
trabajar u n a ñ o en C h i n a ? " C u a n d o se enfrentan cambios importantes, obligúese a disfrutar
por lo menos un pequeño aspecto del cambio. Suponga q u e p o r la estructura de la organiza-
ción se da la orden de q u e las compras se harán ahora sólo p o r internet. Esto significa q u e
ya n o podrá interactuar c o n algunos de los representantes de ventas q u e usted considera-
ba amigos. Sin embargo, con el t i e m p o q u e ahorrará tendrá horas libres cada semana pa-
ra actividades recreativas.
Es m e n o s probable q u e usted se resista al cambio si reconoce que éste es inevitable. E n -
frentarse al cambio es una parte integral de la vida, de m o d o que, ¿por q u é pelearse con
él? R e c u e r d e también cambiar antes de que tenga que hacerlo y tendrá mejores resultados. Si su
jefe anuncia un nuevo plan, ofrézcase c o m o voluntario antes de q u e se vea forzado a a c e p -
tar un papel m e n o s importante. Si su compañía decidió e m p r e n d e r u n programa Six Sig-
ma, estudie p r o n t o el asunto y pida desempeñarse c o m o facilitador o líder del equipo. Por
último, deje de tratar de tener siempre todo bajo control. O c u r r i r á n m u c h o s cambios q u e u s -
ted n o pueda controlar, así q u e relájese y disfrute el paseo.

CONSECUENCIAS DE LA PRACTICA ADMINISTRATIVA

Para manejar la cultura organizacional, u n o des y valores de los trabajadores t i e n e n q u e
d e b e e n t e n d e r p r i m e r o la cultura de la e m - cambiar si es q u e el espíritu de i n n o v a c i ó n
presa y l u e g o usar ese c o n o c i m i e n t o para se ha de m a n t e n e r floreciente. U n vehículo
guiar la c o n d u c t a propia y la de los m i e m - eficaz para aterrizar tal c a m b i o es q u e los
bros del g r u p o . P o r ejemplo, una p e q u e ñ a administradores de nivel s u p e r i o r y otros
empresa buscó a un ejecutivo de D o n n a , i n t e r c a m b i e n ideas. Arreglos formales, c o -
Inc., la empresa q u e fabrica la línea de ropa m o las r e u n i o n e s de personal, facilitan el
D K N Y . La c o m p a ñ í a deseaba v e n d e r u n i n t e r c a m b i o de ideas, q u e se reflejan en
zapato de carrera a bajo precio c o n la eti- valores y aprendizaje de cuál es el c o m p o r -
queta de D K N Y . El ejecutivo declinó la t a m i e n t o q u e está e n boga. Estimular las
oferta c o n el a r g u m e n t o de q u e la venta r e u n i o n e s informales a m e n u d o p u e d e
de los derechos de licencia del uso del lograr el m i s m o p r o p ó s i t o c o n u n m a y o r
n o m b r e de D K N Y era inconsistente c o n g r a d o de eficacia.
los valores de calidad de la empresa. 3. Al a p r e n d e r c ó m o enfrentarse b i e n al c a m -
El mayor reto en la i m p l e m e n t a c i ó n de las bio, u n o m i s m o se convierte en parte clave
innovaciones en el lugar de trabajo es hacer del m a n e j o de éste.
q u e aterrice el c a m b i o cultural. Las actitu-
 Resumen de puntos clave

R E S U M E N D E P U N T O S C L A V E

Presentar un análisis de la importancia de la cultura ticas por la creciente accesibilidad de información. La in­
organizacional. ternet está cambiando la naturaleza de muchos nego­
Los orígenes de la cultura organizacional a menudo des­ cios, como lo evidencia el hecho de que las compañías
cansan en los valores, prácticas administrativas y perso­ interactúan más directamente con clientes y proveedo­
nalidad de sus fundadores. Otras influencias clave son la res. La tecnología de la información ha creado cambios
cultura social, la industria y el código de conducta de sustanciales respecto a dónde y cuánto tiempo trabaja­
la organización. La cultura organizacional tiene varias di­ rán las personas.
mensiones, como los valores, relatos y mitos mantenidos Las tecnologías disruptivas tienen lugar cuando
por la organización, el sentido de propiedad dentro de la grandes compañías exitosas pierden de vista los peque­
empresa y el esplritualismo corporativo. ños mercados emergentes, que son atendidos por una
La cultura se enseña principalmente mediante la compañía que utiliza nuevas tecnologías. Las nuevas
socialización y la enseñanza de los líderes. Las conse­ tecnologías causan estragos en las empresas más esta­
cuencias de la cultura organizacional incluyen la ventaja blecidas. Otra fuerza de cambio en las organizaciones es
competitiva, la productividad y el estado de ánimo, la inno­ la transición que tiene que realizar una persona que tra­
vación, la compatibilidad de fusiones y adquisiciones, el baja cumpliendo las demandas de la descripción de su
ajuste de la persona a la organización y la dirección de puesto, para cumplir ahora con una diversidad de funcio­
las actividades de liderazgo. nes de trabajo o diferentes clases de trabajo.

Presentar dos modelos del proceso de cambio en las Explicar la naturaleza del desarrollo organizacional.
organizaciones. El desarrollo organizacional significa un cambio planeado,
El modelo de curva de crecimiento del cambio en las orga­ constructivo, que incluye la modificación de la cultura. Con
nizaciones marca la inevitabilidad del cambio en el ciclo de el modelo del proceso del desarrollo organizacional, tan­
vida de una empresa. Durante la fase de integración, hay to el consultor del DO como los miembros del equipo par­
un jaloneo entre las fuerzas que impulsan los cambios y los ticipan para obtener el cambio constructivo. La consulta
que las rechazan. Otro modelo del cambio lo visualiza de procesos se utiliza para examinar el patrón de comu­
como un proceso de tres pasos: el descongelamiento, nicaciones de una unidad de trabajo. Se usa el desarro­
cambio y recongelamiento del comportamiento. llo organizacional a gran escala para lograr un cambio
importante en la estrategia y cultura de la compañía. Sín­
Describir por qué las personas se resisten al cambio tomas de que es necesario un esfuerzo del DO a gran
y cómo se debe manejar dicha resistencia. escala incluyen la microadministración por parte de la
Las personas se resisten al cambio por diversas razones administración superior, la pérdida de negocios estable­
que creen que son importantes, entre las cuales la más cidos y el fracaso en obtener nuevos negocios.
común es el temor a un resultado desfavorable. Las téc­ La administración de calidad total, que incluye los
nicas para vencer la resistencia incluyen: 1) permitir la programas Six Sigma, es una estrategia importante de
discusión y la negociación, 2) permitir la participación, 3) desarrollo de la administración.
señalar los beneficios financieros, 4) evitar la sobrecarga
del cambio, 5) ganar apoyo político para el cambio, 6) Desarrollar elementos de juicio útiles para manejar el
educar, 7) usar la manipulación y persuación, 8) evitar ci­ cambio en el empleo y carrera propios.
tar el mal desempeño como razón del cambio y 9) usar la Investigaciones recientes han demostrado que las perso­
coerción explícita e implícita. nas que tienen una calificación alta en los factores de
personalidad de autoconcepto positivo y de tolerancia al
Describir varias estrategias para realizar el cambio or- riesgo se adaptan mejor al cambio. Dos rasgos específi­
ganizacional. cos relacionados con el buen manejo del cambio son la
Es más probable que los recortes de personal alcancen tolerancia a la ambigüedad y la afectividad positiva. Entre
su máxima eficacia como estrategia de cambio cuando las sugerencias para manejar bien el cambio se encuen­
se incorporan a las estrategias a largo plazo de la com­ tran la búsqueda de los valores personales, que podría in­
pañía. Se debe eliminar el trabajo de bajo valor, recalcar cluir el cambio forzoso, preguntándonos: "¿Qué pasaría
el trabajo en equipo y poner atención al elemento humano. sí?...", lo que nos obligaría a disfrutar por lo menos algún
La tecnología de la información ha facilitado el cambio en aspecto pequeño del cambio y reconocer que éste es ine­
las organizaciones, lo que incluye hacerlas más democrá- vitable.
 CAPÍTUL013 Cultura organizacional y cambio

T É R M I N O S Y F R A S E S C L A V E

Cultura organizacional, 278 vista esos pequeños mercados emergentes servidos por
Sistema de valores y creencias compartidos que influyen en el empresas con nuevas tecnologías.
comportamiento del personal. Desarrollo organizacional (DO), 292
Subcultura, 280 Cualquier estrategia, método o técnica para aumentar la efica­
Zona en que la cultura organizacional difiere de otras zonas y cia de las organizaciones en la incorporación del cambio cons­
de la cultura dominante. tructivo, planeado.

Socialización, 280 Consulta de proceso, 294

Método mediante el cual se adoctrina a los empleados de la Técnica con la que un especialista en desarrollo organizacional
organización para que perpetúen la cultura. Este proceso tiene (consultor de proceso) examina el patrón de las comunicacio­
lugar principalmente por el aprendizaje mediante la imitación y nes de una unidad de trabajo.
la observación. Cambio organizacional a gran escala, 295
Modelo de curva de crecimiento, 283 Método utilizado para lograr un cambio importante en la estra­
Modelo que marca la inevitabilidad del cambio durante el ciclo tegia y cultura de la empresa.
de vida de una empresa. Administración de calidad total (ACT), 295
Teoría de campo de fuerzas, 284 Sistema de administración para mejorar el desempeño en toda
Teoría que sostiene que una organización enfrenta simultánea­ una compañía, en el cual se maximiza la satisfacción de los
mente fuerzas a favor del cambio (fuerzas impulsoras) y fuer­ consumidores, se hacen mejoras continuas y hay gran partici­
zas para mantener el status quo (fuerzas de restricción). pación del personal.

Tecnología disruptiva, 290

Fenómeno de grandes compañías exitosas que pierden de

P R E G U N T A S Y A C T I V I D A D E S D E D I S C U S I Ó N

¿Cómo describiría usted la cultura organizacional de Wal- 4. Identifique una tecnología disruptiva que pudiera estar ame­
Mart o cualquier otro minorista, con base en cualquier evi­ nazando a la industria de las computadoras personales.
dencia que tenga? Si es necesario, visite una tienda de 5. ¿Por qué la transición de "puestos a trabajo" podría con­
Wal-Mart (o de otro minorista) para realizar sus observa­ ducir a que muchas personas se resistan al cambio?
ciones de primera mano). 6. Describa cualquier organización que usted cree que deba
¿Por qué tantos directores generales creen que su respon­ pasar por un cambio organizacional a gran escala.
sabilidad principal es administrar la cultura organizacio- 7. Identifique un cambio importante que tendrá que enfrentar
nal? ¿Qué sucedió con la obtención de utilidades? en los siguientes años y describa su plan de acción para
¿Cómo puede determinar un administrador si un emplea­ enfrentarlo.
do se está resistiendo al cambio?

C O M P O R T A M I E N T O O R G A N I Z A C I O N A L E N L Í N E A

HACER La cultura de dos compañías que comienzan

Aprendizaje sobre consultores de DO Napster: http://www.napster.com
Localice el sitio web de por lo menos dos consultores en desa­ Covisint: http://www.covisint.com
rrollo organizacional. Podría encontrarlos con términos de bús­
El manejo del cambio, como lo propone el Center for
queda como "consultores en desarrollo de la organización" o
Quality of Management
"consultores de cambio en la organización". Determine qué ti­
http://www.cqm.org
po de cambios y resultados afirman los consultores que son ca­
paces de lograr. ¿Qué similitudes y diferencias encuentra usted The American Productivity & Quality Center
entre lo que ellos pueden ofrecer y los programas de cambio http://www.apqc.org
mencionados en este capítulo?
Comportamiento en línea
http://www.behavior.net
MARCAR
La cultura de dos gigantes corporativos Consulta de proceso
Hewlett-Packard: http://www.hp.com http://www.cape.org/2000/schein.html
IBM: http://ibm.com
 Caso práctico

C A S O P R Á C T I C O : C a m b i e ahora y sobreviva: n o haga nada y m u e r a

Chuck Voló, director de reestructuración de la planta de Valeo taciones de trabajo, libros, periódicos, envolturas de comi­
SA, ubicada en Rochester, Nueva York, envió un informe ilustra­ da, amontonamiento.
do en papel lustroso a la casa de todos los empleados locales. • Una fuerza de trabajo tan bien presentada como su am­
"Como estamos hoy, Rochester no es un negocio con viabilidad biente, que refleja orgullo por su apariencia personal y por
financiera. Estamos en problemas", decía el informe. la apariencia del lugar de trabajo. No se vieron obreros sin 3QJ
La planta automotriz de ITT, que tiene 3000 empleados en uniforme.
Rochester, fue comprada por Valeo, empresa francesa hace • Los planes de acción se basaban en información actuali­
varios años. Valeo SA, con sede en París, es la segunda compa­ zada. No se vieron datos anticuados o incompletos.
ñía fabricante de autopartes de Europa. Las oficinas generales de • Había reuniones y talleres diarios, reuniones semanales de
la compañía en Estados Unidos se hallan en Detroit, Michigan. La calidad, capacitación - u n alto grado de participación
planta de Rochester produce sistemas de limpiaparabrisas y mo­ del personal. No se vieron empleados que rehusaran par­
tores eléctricos para autos. Ha estado luchando con la competen­ ticipar o perturbaran el proceso.
cia global desde que se convirtió en un proveedor independiente • La única separación entre las funciones administrativas y
a finales de los 90, porque ya no tiene la garantía de que los prin­ de ingeniería y producción era una pared de vidrio. No se
cipales fabricantes de autos compren su producción. vieron columnas ni paredes interiores de concreto.
Chadra Lewis, vocero de Valeo, afirmó: "No es nuestro • Había líderes de equipo o facilitadores en cada unidad de
propósito cerrar la planta. Pero es verdad que tenemos que trabajo. No se vieron confusión, alboroto o desorden
manejar con éxito algunos aspectos de la competencia." Sólo de equipos que trabajaran sin enfoque o dirección.
en esta semana la compañía ha despedido a 30 supervisores • Una fuerza de trabajo entusiasta, motivada por las venta­
de la línea de montaje y jefes de departamento. Sam Galusha, jas de trabajar en una compañía de calidad que ofrecía
de 54 años, fue parte de ese grupo. Con 24 años en la planta, una riqueza de herramientas y recursos. No se vieron ac­
sólo le faltan 6 más para jubilarse. Galusha dijo que se le pidió titudes de "eso no me corresponde" ni personas que sin­
que decidiera entre un paquete de compensación por despido, tieran que Valeo les debía algo.
una jubilación temprana o un puesto con menos salario por ho­ • Un sentido de urgencia e importancia por completar todas
ra. A otros supervisores no se les dieron opciones y se les las tareas pendientes. No se vieron interrupciones largas,
acompañó hasta la salida del edificio. salidas antes de tiempo, relajamiento después de cubrir
Varios empleados confirmaron el hecho de que a unos 100 las cuotas de producción, ni a alguien que recibiera el pa­
supervisores de manufactura se les aplicaron pruebas de eva­ go de un día completo sin habérselo ganado.
luación de habilidades. Se despidió a los que no cumplieron las • Participación del lugar de trabajo en la comunidad en for­
normas de Valeo, lo que en muchos casos terminó la carrera ma de patrocinio de niños de un orfanato local. No se vie­
que ya casi llegaba a la jubilación de personas que tenían más ron actitudes indiferentes hacia otros menos afortunados
de 20 años de servicio. en la comunidad.
Durante más de un año se habían escuchado rumores de Además de estos aspectos, Voló citó una lista de hechos
que Valeo se iría de Rochester. La compañía respondió con una para comparación. La escala de sueldos en SLP es 10% de
declaración pública de que todavía podría invertir otros 100 mi­ los que se pagan en Rochester. SLP tuvo 267 días sin acci­
llones de dólares para renovar o ampliar la planta local -si ésta dentes en 1999, mientras que Rochester no tuvo ningún día
cumplía con sus metas de productividad y reducción de costos. sin ellos. SLP tuvo 139 rechazos al final de la línea de produc­
Fue en este escenario que Valeo emitió su informe titula­ ción en 1999. Rochester Wipers tuvo 8098 y Rochester Motors
do: cambie ahora y sobreviva; no haga nada y muera, que es 9767. Voló escribió: "Es una experiencia humillante visitar las
una comparación punto por punto de las plantas de Rochester plantas de Valeo en México y ver cómo nos superan en casi to­
y otra planta similar de Valeo en San Luis Potosí, México. El in­ dos los aspectos."
forme dice que la fábrica de Rochester es el ejemplo clásico de El presidente del sindicato en Rochester acusó a Voló de
cómo no debe operar una planta de Valeo. Se citaban las si­ tratar de destruir el estado de ánimo de los empleados. Dijo:
guientes comparaciones en las que se expresaba primero lo "Todo estadounidense sabe que los grandes negocios de todo
que se veía en la planta de San Luis Potosí, para después de­ el mundo explotan el trabajo mexicano para obtener más ga­
cir lo que no se vio. "Lo que no se vio" son las características nancias que forren sus bolsillos. No se puede amenazar o
de la fábrica de Rochester, de acuerdo con Chuck Voló. asustar a Rochester. Sabemos que la administración está
• 99.6% de la fuerza de trabajo se presenta a trabajar. En creando un ambiente negativo. Lo hacen deliberadamente pa­
Rochester hay 25% de ausentismo. ra golpear a nuestra membresía."
• Un ambiente de trabajo limpio, acogedor, en todas partes Los directivos de Rochester respondieron: "Nos guste o
de la planta de SLP. No se vieron concesiones para café, no, estamos en una lucha por sobrevivir. No es el momento pa­
máquinas vendedoras, pertenencias personales en las es­ ra dividirnos o confundirnos sobre lo que es la realidad."
 CAPÍTUL013 Cultura organizacional y cambio

Preguntas Fuente: Chuck Voló, "Change Now & Survive: Do Nothing and Die", infor­
me de la compañía de las divisiones de limpiaparabrisas y motores de Va­
1. ¿Qué tan motivador cree que haya sido el informe para los
leo que se publicó en marzo de 2000; J. Leslie Sopko, "Valeo Plant Grip­
trabajadores de Rochester? p e d by Uncertainty and Friction", Rochester, Nueva York, 14 de abril de
2. ¿Qué enfoque de mejora organizacional recomendaría us­ 2000, pp. 1A, 11 A.

ted a la planta de Valeo en Rochester, suponiendo que el Puede verse más información sobre Valeo y su planta de
informe fuera correcto? producción en Rochester visitando http://www.valeo.com, don­
3. Como ejecutivo de Valeo en las oficinas centrales de De­ de se anunció un contrato de ocho años con su sindicato de
troit o París, ¿cuáles serían sus recomendaciones para Rochester el 14 de agosto de 2000.
mantener abierta la planta de Rochester?

B I B L I O G R A F Í A

Amabile, Teresa M. y Conti, Regina, "Changes in the Work Environment Karbo, Karen, "Change Is a Circus", Fast Company, diciembre de 1999,
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6. Scott Hays, '"Ownership Cultures' Create Unity", Workforce, febrero 23. "When Employees Resist C h a n g e " , Success Workshop, suplemen­
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tribución, 5 de septiembre de 1999. de 1999, pp. 40-45; Dean Elmuti y Yunus Kathawaia, "Rightsizing for
9. Literatura estudiada en Gerard George, Randall G. Sleeth y Mark A. Individual Competitiveness: Important Thoughts to Consider", Busi­
Siders, "Organizing Culture: Leader Roles, Behaviors, and Reinfor­ ness Forum, otoño de 1993, pp. 8-11.
cement Mechanisms", Journal of Business and Psychology, verano 26. Citado en "At Crossroads of C h a n g e : A n Interview with Tom Peters",
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10. Daniel R. Denison, Corporate Culture and Organizational Effective­ Association International), mayo de 1998, p. 3.
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11. Louise Lee, "Tricks of E*Trade", Business Week, E.BIZ, 7 de febre­ Exec, mayo-junio de 2000, p p . 8-10.
ro de 2000, p p . 18-20. 28. Tom Peters, "What Will We Do for Work?", Time, 22 de mayo d e
12. Gary Hamel, "Reinvent Your Company", Fortune, 12 de junio de 2000, p. 68.
2000, p p . 97-118. La cita se tomó de la página 118. 29. Samuel Greengard, "How Technology Will C h a n g e the Workplace",
13. Bill Vlasic & Bradley A. Stertz, "How the DaimlerChrysler 'Marriage Workforce, enero d e 1998, p. 78.
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14. Charles A. O'Reilly III, Jennifer A. Chatman y David F. Caldwell, of Dissuptive C h a n g e " , Harvard Business Review, marzo-abril de
"People and Organizational Culture: A Profile Comparison A p p r o a c h 2000, p p . 66-76; Del Jones, "Are MBAs Goint Out of Style?" USA
to Assessing Person-Organization Fit", Academy of Management Today, 23 d e mayo de 2000; Christensen, "Should You Fear
Journal, septiembre de 1991, p p . 487-516. Disruptive Technology?", Fortune, 3 d e abril d e 2000, p p . 249-250.
 Notas

31. Christensen y Overdorf, "Meeting the Challenge", p. 73. 38. George Milite, "Turnaround Management: Charting a New Begin­
32. Shari Caudron, "Jobs Disappear: When Work Becomes More ning", HRfocus, noviembre de 1999, p p . 9-10.
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33. Robert T. Golembiewski, Organization Development Ideas and Continental", Harvard Business Review, septiembre-octubre de
Issues (New Brunswick, NJ: Transaction Books, Rutgers University, 1998, p p . 162-179.
1989). 40. Carol A.k Reeves y David A. Bednar, "Defining Quality: Alternatives
34. Joseph A. Young y Barbara Smith, "Organizational C h a n g e and the a n d Implications", Academy of Management Review, julio de 1994,
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Strategy", California Management Review, Vol. 2, 1969, p. 26. lio de 1999, p p . 11-12.
35. Leonard D. Goodstein y W. Warner Burke, "Creating Successful 42. Timoty A. J u d g e , Carl J. Thoresen, Vfctor Pucik y Theresa M. Wel-
Organizational C h a n g e " , Organizational Dynamics, primavera d e bourne, "Managerial C o p i n g with Organizational Change: A Dispo­
1991, p. 14. sitional Perspective", Journal of Applied Psychology, febrero de
36. Goodstein y Burke, "Creating Successful Organizational C h a n g e " , 1999, p p . 107-122.
p. 4. 43. Los primeros dos temas de la lista son de Fred Pryor, "What Have You
37. Richard H. Axeirod, Terms of Engagement: Changing the Way We Learned from Change?", Managers Edge, septiembre de 1998, p. 2.
Change Organizations (Williston, VT: BK Publishers, 2000).
 Organización de aprendizaje
y administración
del conocimiento

B u c k m a n Laboratories, c o n sede e n M e m p h i s , Tennessee, es u n a e m p r e -

sa pionera en la participación del c o n o c i m i e n t o organizacional entre los
trabajadores. H a c e u n o s 10 años este fabricante de especialidades q u í m i - O B J E T I V O S
cas estableció una serie d e foros privados en C o m p u S e r v e para q u e los
Después de leer y estudiar
e m p l e a d o s p u d i e r a n c o m p a r t i r sus c o n o c i m i e n t o s d e n t r o de la c o m p a ñ í a ,
este capitulo y realizar los
q u e cuenta con 1200 e m p l e a d o s . Por m e d i o d e foros en línea, bases de ejercicios, usted podrá:

c o n o c i m i e n t o s conectadas, tableros electrónicos de boletines, bibliotecas

Describir el marco 41 de
y salas virtuales de conferencias los e m p l e a d o s c o m e n z a r o n a i n t e r c a m -
una organización de
biar propuestas, presentaciones, hojas de cálculo, especificaciones técnicas,
aprendizaje.
etc. D e repente, p o d í a n hacer preguntas e intercambiar ideas, sin i m p o r -
tar q u e estuvieran en B o s t o n o en Beijing. Identificar los bloques
que constituyen, o
N o pasó m u c h o t i e m p o sin q u e c o m e n z a r a n a o b t e n e r beneficios. En
características clave
meses, los e m p l e a d o s se habían e n g a n c h a d o en el uso de los foros para de una organización de
mejorar la calidad del trabajo y cerrar transacciones. E n una ocasión, u n aprendizaje.
representante de ventas se acercó a u n a fábrica de papel de Indonesia p a -
Reconocer las condicio­
ra p r o p o n e r l e s u n n e g o c i o . Los altos ejecutivos de la fábrica p i d i e r o n ver
nes organizacionales que
una propuesta detallada e n dos semanas —fecha límite q u e parecía i m p o - favorecen la administra­
sible cumplir. ción del conocimiento.

Sin t e m o r , el r e p r e s e n t a n t e se acercó al foro en línea, m e n c i o n ó q u e

Señalar estrategias y téc­
tenía una posible o p e r a c i ó n p o r 6 millones de dólares, p e r o necesitaba
nicas de administración
unas propuestas e i n f o r m a c i ó n de muestra. E n 4 8 horas recibió respues- del conocimiento.
tas de otros e m p l e a d o s de B u c k m a n repartidos en t o d o el globo. El r e -
presentante regresó c o n el cliente potencial, le e n t r e g ó u n a p r o p u e s t a y •W Especificar métodos para
compartir información en
c e r r ó el trato, lo q u e n o se l o g r ó sólo c o n la p r o p u e s t a formulada p o r
una organización.
u n representante de ventas, sino p o r el h e c h o de q u e éste se apoyara en
la e x p e r i e n c i a y c o n o c i m i e n t o s de toda la o r g a n i z a c i ó n .
U n aspecto distintivo del sitio w e b d e B u c k m a n es q u e ofrece la
o p o r t u n i d a d de llegar hasta u n sitio de a l i m e n t a c i ó n del c o n o c i m i e n t o ,
d o n d e la c o m p a ñ í a ha establecido recursos para q u e la g e n t e q u e n o
forma p a r t e de su p e r s o n a l p u e d a a p r e n d e r sobre la a d m i n i s t r a c i ó n del
conocimiento.

Fuente: Samuel Greengard, "Storing, Shaping, and Sharing Collective Wisdom", Workforce (octubre de
1998), pp. 82-83. Usado con autorización del editor.
Capítulo 14
 CAPÍTULO 14 Organización de aprendizaje y administración del conocimiento

¿Y E S O Q U É ? ¿Por q u é es tan importante encontrar una f o r m a de a d m i n i s ­

trar el c o n o c i m i e n t o para nuestro estudio del c o m p o r t a m i e n t o o r g a n i z a c i o ­
nal? La información útil q u e se p u e d e c o m p a r t i r entre trabajadores d e todos los niveles
es u n a rica fuente de lecciones aprendidas y batallas ganadas. El c o n c e p t o d e administrar
el c o n o c i m i e n t o y c o m p a r t i r la información nace d e la idea d e las organizaciones de
aprendizaje, d e m o d o q u e e n este capítulo e x a m i n a r e m o s a m b o s c o n c e p t o s . P r i m e r o r e -
visaremos la naturaleza d e la organización d e aprendizaje y l u e g o analizaremos la o r g a -
nización del c o n o c i m i e n t o , incluida la participación d e éste. Ser u n a organización d e
aprendizaje establece el escenario para manejar el c o n o c i m i e n t o d e m a n e r a adecuada y
hacer u s o ó p t i m o del capital h u m a n o .

ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE
D e s c r i b i r el m a r c o 4I d e
E s t r e c h a m e n t e relacionada c o n el desarrollo organizacional es la idea d e q u e u n a o r g a -
una organización d e nización eficaz participa e n el aprendizaje c o n t i n u o al adaptarse d e m a n e r a proactiva al
aprendizaje. a m b i e n t e e x t e r n o . Los especialistas académicos y los administradores están d e a c u e r d o
en q u e el aprendizaje organizacional es deseable, pero n o todos concuerdan e n la natura-
leza de u n a organización de aprendizaje. U n a o r g a n i z a c i ó n d e aprendizaje es aquella
que tiene la habilidad para crear, adquirir y transferir el c o n o c i m i e n t o , y p u e d e modificar
1
su c o n d u c t a para reflejar nuevos c o n o c i m i e n t o s y p u n t o s d e vista. O , c o m o dice Peter
Senge, u n a organización d e aprendizaje p u e d e ser s i m p l e m e n t e u n g r u p o d e personas
2
que trabajan juntas para mejorar su capacidad de crear resultados q u e consideran valiosos.
Para e n t e n d e r la organización d e aprendizaje c o m e n z a r e m o s p o r describir u n m a r -
co q u e es u n m o d e l o reciente d e organizaciones d e este tipo y, después, u n a lista d e los
bloques o c o m p o n e n t e s q u e la constituyen. Sin e m b a r g o , es c o n v e n i e n t e q u e , antes d e
proseguir, el lector realice el siguiente ejercicio d e Autoevaluación para tener u n a idea
más clara d e las características diarias d e u n a organización d e aprendizaje.

Marco 41 de una organización de aprendizaje

C o m o resultado del creciente interés p o r c o n o c e r las organizaciones d e aprendizaje,
m u c h o s s o n los i n t e n t o s q u e se h a n h e c h o p o r desarrollar y establecer u n c o n c e p t o o
m a r c o referencial q u e sea capaz d e envolver t o d o su significado. El m a r c o 41 es ilustra-
tivo p o r q u e describe los procesos q u e lleva a cabo u n a c o m p a ñ í a al hacer u n u s o sis-
t e m á t i c o d e la i n f o r m a c i ó n . U n a p a r t e del m o d e l o q u e parece ser d e m a y o r utilidad se
presenta e n la figura 1 4 . 1 .
U n a premisa q u e respalda el siguiente m a r c o es q u e la organización d e aprendizaje
q u e t e r m i n a e n u n a renovación organizacional envuelve a la c o m p a ñ í a entera, n o sólo a
u n g r u p o o individuo en particular. O t r a idea es q u e la organización funciona e n u n sis-
tema abierto, más q u e e n u n solo centro. C o m o bien sabemos, u n a organización debe sa-
tisfacer las demandas del m u n d o exterior, d e otro m o d o , la organización desaparecería.

Nivel individual

; (Intuición e interpretación)

Nivel de grupo Aprendizaje

Marco 41 de una organización
(Integración) organizacional
de aprendizaje

El aprendizaje organizacional Nivel organizacional

tiene lugar en tres niveles y se (Institucionalidad)

refiere a cuatro procesos.

Fuente: Mary M. Crossan, Henry W. Lane y Roderick E. White, "An Organizational Learning Framework: From Intuition to Insti­
tution", Academy of Management Review, julio de 1999, p. 525.
 Organización de aprendizaje

AUTOEVALUACION
¿Trabaja usted en una organización de aprendizaje?
I n s t r u c c i o n e s : Indique si, en su lugar de trabajo ac- falsa. Ponga un signo de interrogación c u a n d o la afir-
tual o más reciente, c a d a una de las siguientes afir- mación no sea aplicable o no tenga suficientes ele-
307
maciones es principalmente cierta o principalmente mentos de juicio para responderla.

Principalmente Principalmente
cierta ? falsa
1. Los empleados de la compañía visitan frecuentemente otros sitios o departamentos
para compartir nuevos conocimientos o habilidades que han aprendido.
2. Nuestra compañía a menudo repite sus errores.
3. Obtenemos la mayor parte de nuestro m e r c a d o al ofrecer precios competitivos.
4. Mucha gente de nuestra organización c o n o c e nuestra visión y la comparte.
5. La administración superior supone que la mayoría de los empleados es experta
en lo que hace.
6. Casi todo nuestro aprendizaje tiene lugar a nivel individual y no en grupos
o equipos.
7. En nuestra compañía, una vez que alguien d o m i n a su trabajo, ya no tiene que
molestarse por aprender más, por ejemplo, participando en programas d e
capacitación o estudiando por su cuenta.
8. Nuestra compañía d e s d e ñ a invitar a personas d e fuera para discutir nuestros
negocios, porque p o c a gente externa podría entender nuestras peculiaridades.
9. Si no fuera por unos cuantos individuos clave, la compañía estaría en graves
problemas.
10. Nuestros lanzamientos de nuevos productos se hacen sin sobresaltos y con rapidez.
11. Nuestra compañía crea oportunidades para que los empleados se reúnan
y compartan información, c o m o conferencias y reuniones.
12. Somos buenos para establecer el precio d e los servicios que proporcionamos
a nuestros clientes.
13. Pocos de nuestros empleados tienen idea de las ventas y utilidades de
la compañía.
14. A menudo escucho que los empleados hacen preguntas sobre las razones por
las que la compañía ha tomado ciertas medidas importantes.
15. La empresa mantiene una base de datos actualizada sobre el conocimiento
y habilidades de casi todos los empleados.
16. Tener un conocimiento especializado me da un buen status dentro de la compañía.
17. Exageraría si dijera que muchos d e nuestros e m p l e a d o s se apasionan sobre lo
que nuestra organización trata de alcanzar.
18. Nuestro sistema de evaluación del d e s e m p e ñ o contribuye en gran parte a que
nuestros empleados aprendan y mejoren.
19. En nuestra compañía es importante seguir reglas y procedimientos establecidos,
así que no se estimula la creatividad e imaginación.
20. La mayoría de nuestros empleados cree que si alguien hace bien su trabajo,
no tiene que preocuparse por lo que s u c e d e en el resto de la organización.
21. Recibimos muchas buenas ideas de nuestros consumidores.
22. A m e n u d o he e s c u c h a d o que nuestros administradores hablan del impacto que
causa en la organización lo que s u c e d e en el m u n d o exterior.
23. Tratamos las sugerencias de los consumidores con buena dosis de escepticismo.
24. Algunas veces se escucha, durante las pausas del trabajo, que los e m p l e a d o s
comentan la importancia y consecuencias del trabajo que realizan.
25. Los empleados de todos los niveles tienden a apoyarse en los hechos c u a n d o
toman decisiones importantes.
26. Si un proceso o procedimiento funciona bien en nuestra compañía, d u d a m o s en
experimentar con otros métodos para resolver un problema.

(continúa)
 CAPÍTULO 14 Organización de aprendizaje y administración del conocimiento

AUTOEVALUACION
¿Trabaja usted en una organización de aprendizaje? (continuación)

27. Nuestra compañía considera que los errores son una valiosa experiencia de
aprendizaje sobre qué no hacer en el futuro.
28. La empresa rara vez copia ideas de las prácticas exitosas de otras empresas.
29. Cada vez que enfrentamos un problema importante, la compañía parece comenzar
todo de nuevo para encontrar una solución.
30. Considero que leer sobre una organización de aprendizaje es un desperdicio
de tiempo c u a n d o mi interés real es aprender a evitar problemas.

Calificación total:

C a l i f i c a c i ó n e i n t e r p r e t a c i ó n : A Registre el número aprendizaje. Esta tendencia es tan

de respuestas principalmente cierto que haya d a d o a pronunciada que d e b e contribuir mucho
las siguientes afirmaciones: 1, 4, 5, 10, 1 1 , 12, 14, al éxito de su compañía.
15, 16, 18, 2 1 , 22, 24, 25, 27.
13-24: Su compañía tiene una tendencia promedio
B. Registre el número de respuestas principalmente hacia ser una organización de aprendizaje,
falso que haya d a d o a las siguientes afirmaciones: 2, lo que sugiere un g r a d o promedio de éxito
3, 6, 7, 8, 9, 13, 17, 19, 20, 23, 26, 28, 29, 30. en aprovechar los errores y cambiar c o m o
respuesta a un medio cambiante.
C. Sume los números de A y B.
0-12: Su empresa no es definitivamente una
D. Agregue la mitad de sus respuestas (¿?) a A; la
organización de aprendizaje.
otra mitad a B.
F u e n t e : Andrew J. DuBrin, Looking Around Corners: The Art of
25 o más: Lo más probable es que usted sea
Problem Prevention (Madison, W l ; CWL Publishing Enterprises,
miembro de una organización de 1999), p p . 181-183. Usado c o n autorización del editor.

C o m o lo explican M a r y M . Crossan, H e n r y W. Lañe y R o d e r i c k E . W h i t e , el apren-

dizaje organizacional se c o m p o n e de cuatro procesos: intuición, interpretación, integra-
3
ción e institucionalización. Los cuatro procesos trabajan j u n t o s para vincular los niveles
individual, grupal y organizacional. D i c h o s procesos son el c e m e n t o q u e da solidez a la
estructura. Los tres niveles de aprendizaje definen la estructura en q u e tiene lugar el apren-
dizaje organizacional ( c o m o t o d o el c o m p o r t a m i e n t o organizacional).
Nivel individual: La intuición y la interpretación tienen lugar a nivel individual. La
intuición es el r e c o n o c i m i e n t o p r e c o n c e b i d o (no demasiado explícito o consciente) del
patrón o posibilidades inherentes e n una c o r r i e n t e personal de experiencias. Intuir es
esencialmente aplicar la intuición, y descansa en corazonadas sobre h e c h o s q u e tienen l u -
gar en la organización. Interpretación es la explicación, p o r m e d i o de palabras o acciones,
de u n p u n t o de vista o idea a u n o m i s m o y a otras personas. U n gerente p u e d e desarro-
llar u n criterio intuitivo de q u e la c o m p a ñ í a n o está o b t e n i e n d o una parte justa de las
operaciones de negocios q u e se repiten tras la p r i m e r a vez. E n t o n c e s , podría decir a sus
colaboradores: "¿Será algún problema en nuestros p r o d u c t o s lo q u e empuja a m u c h o s
clientes a n o volver a adquirirlos después de q u e los utilizan la p r i m e r a vez?"
Nivel grupal: En este nivel se p r o d u c e la integración, es decir, el proceso de desarrollar
u n e n t e n d i m i e n t o c o m p a r t i d o entre los individuos y e m p r e n d e r una acción coordinada.
El diálogo sobre el problema y la acción conjunta son esenciales para ello. El g r u p o p o -
dría discutir el asunto: " ¿ Q u é problema t e n e m o s q u e empuja a m u c h o s clientes a n o r e -
gresar después de probarnos una sola vez?"
 Bloques que constituyen una organización de aprendizaje

Nivel OYganizaáonal: E n este nivel tiene lugar la institucionalización, es decir, el proceso

de asegurar q u e o c u r r e la acción q u e se ha v u e l t o rutinaria. Al principio, la integración
ocurre en el nivel de g r u p o y es específica e informal. Sin embargo, si la acción c o m b i n a -
da se vuelve recurrente y es sustancial, se institucionalizará. Se definen las tareas, se especi-
fican las acciones y se i m p l e m e n t a n los mecanismos d e la organización para cerciorarse de
que se realizan ciertas acciones. La institucionalización también se p u e d e considerar c o m o
el proceso de aprendizaje realizado p o r individuos y grupos i n c o r p o r a d o en la organiza-
ción. E n el ejemplo citado, u n proceso institucionalizado podría ser dar seguimiento a los
clientes nuevos para determinar las razones q u e tienen para regresar o no.
U n a consecuencia del marco 41 para los administradores es q u e para q u e se p r o d u z -
ca el aprendizaje organizacional se debe estimular a los individuos para q u e c o m p a r t a n su
intuición y elementos de j u i c i o c o n otras personas del g r u p o . D e esta manera, las m e j o -
res intuiciones se institucionalizarán c o n el t i e m p o .

BLOqUES quE CONSTITUYEN una o r g a n i z a c i ó n de a p r e n d i z a j e ,

Para convertirse y p e r m a n e c e r c o m o u n a organización de aprendizaje se requieren ciertas Identificar los b l o q u e s
características y c o m p o r t a m i e n t o de los m i e m b r o s de la organización, c o m o se describe e n - que constituyen, o
4
seguida. A u n q u e los teóricos organizacionales hablan de una organización de aprendizaje, características clave
de una organización de
quienes aprenden son los trabajadores. Su sabiduría colectiva podría traducirse entonces en aprendizaje.
una organización de aprendizaje.

Aprendizaje de doble ciclo

U n tipo de aprendizaje a profundidad, n o defensivo, es el q u e tiene lugar en u n a o r g a -
nización de aprendizaje. El aprendizaje de d o b l e c i c l o o c u r r e c u a n d o el personal u t i -
liza la retroalimentación para confrontar la validez d e la m e t a o los valores implícitos en
la situación. U n g e r e n t e de p e n s a m i e n t o c o n v e n c i o n a l (que practica el aprendizaje de
u n solo ciclo) de u n a empresa distribuidora d e llantas podría p r e g u n t a r : " ¿ C ó m o p o d e -
m o s v e n d e r c o n m a y o r eficacia las llantas de a u t o m ó v i l recubiertas?" C o m o aprendiz de
doble ciclo, el m i s m o administrador podría p r e g u n t a r : " E n p r i m e r lugar, ¿por q u é esta-
m o s v e n d i e n d o llantas usadas recubiertas en el m e r c a d o d e autos? La d e m a n d a se está
r e d u c i e n d o y n o son m u y seguras." O b s e r v e q u e el g e r e n t e d e ventas está abierto a e x a -
m i n a r la situación y n o defiende a ultranza su línea de p r o d u c t o s .

Aprendizaje sobre la marcha

El aprendizaje, mientras se trabaja sobre el problema o aprendizaje sobre la marcha, es
parte fundamental de u n a organización de aprendizaje. Se pide a los participantes en el
aprendizaje sobre la marcha q u e trabajen e n equipos para atacar u n problema organizacio-
nal importante, p o r ejemplo, en la reducción del t i e m p o de ciclo de u n proyecto. E n el
proceso de resolver u n problema real de trabajo los participantes adquieren y usan nuevas
habilidades, herramientas o conceptos. A m e d i d a q u e avanza el proyecto se van aplicando
las nuevas habilidades en el proceso. P o r ejemplo, si el e q u i p o aprendió c ó m o eliminar la
duplicación de esfuerzos en u n aspecto del trabajo, trataría de eliminar la duplicación en
otros puntos del proceso. M o t o r o l a es u n a c o m p a ñ í a q u e utiliza sistemáticamente el
aprendizaje sobre la marcha. Equipos de 20 a 2 5 administradores superiores de diversas
partes de la empresa colaboran resolviendo problemas importantes definidos p o r los eje-
cutivos, a los q u e los administradores informan resultados. C o n frecuencia, el p u n t o de
partida para resolver u n problema es mejorar la calidad del p r o d u c t o .

Pensamiento de sistemas
E n la organización de aprendizaje, los m i e m b r o s c o n c i b e n a la c o m p a ñ í a c o m o u n sis-
tema, d o n d e el trabajo de cada u n o afecta las actividades d e t o d o s los demás. El pensa-
CAPÍTUL014 Organización de aprendizaje y administración del conocimiento

m i e n t o de sistemas t a m b i é n significa m a n t e n e r en p r i m e r lugar el cuadro c o m p l e t o e n

la m e n t e de todos y estar p r o f u n d a m e n t e conscientes del a m b i e n t e e x t e r n o . Esto últi-
m o se d e b e a q u e la organización forma parte de u n sistema q u e incluye al m u n d o e x -
terior. U n p e n s a d o r de sistemas en B r o o k s B r o t h e r s dijo hace u n o s cuantos años: "La
tendencia, a u n entre la g e n t e rica d e negocios, es alejarse de nuestra i m a g e n u l t r a c o n -
servadora. N u e s t r o s clientes están d i s m i n u y e n d o . Si n o q u e r e m o s q u e piensen q u e
Brooks Brothers es u n m u s e o de m o d a antigua, más vale q u e modifiquemos nuestra línea
de p r o d u c t o s " . Brooks Brothers p u d o modificar su imagen de productos lo suficiente c o -
m o para satisfacer a una persona m o d e r n a q u e viste en forma conservadora, sin enajenar
a sus clientes restantes conservadores de corazón. C a d a tienda tiene productos elegantes
para satisfacer al q u e viste en forma conservadora y al ultraconservador.

Visión compartida
Los m i e m b r o s de la organización d e b e n desarrollar u n propósito y c o m p r o m i s o c o m u n e s
para que la organización c o n t i n ú e aprendiendo. Si la visión inspira a suficientes personas,
seguirán aprendiendo para q u e la visión se vuelva realidad. U n diseñador de W a t e r m a n ,
p o r ejemplo, podría preguntar: " ¿ Q u é p u e d o aprender este mes q u e ayude a alcanzar el
sueño de seguir siendo el proveedor más destacado de revistas y libros de alta calidad y alta
m o d a ? " El desarrollo de una visión compartida d e p e n d e de u n liderazgo eficaz. Si los tra-
bajadores en todos los niveles creen q u e la compañía se dirige a la grandeza, se sentirán
motivados a aprender, a entregar grandeza.

El desafío de los modelos mentales

Los m i e m b r o s de la organización d e b e n desenterrar los poderosos supuestos q u e evitan
q u e la gente trabaje j u n t a . Por ejemplo, los administradores de niveles más altos p u e d e n
partir del supuesto de q u e los empleados de nivel inicial n o son capaces de generar p e n -
samiento estratégico ni están interesados en él y, p o r lo tanto, n o conversar n u n c a c o n ese
personal sobre el propósito de la c o m p a ñ í a y su vitalidad a largo plazo. Esta actitud da
c o m o resultado q u e los gerentes pierdan una i n f o r m a c i ó n valiosa. C o n el fin de cuestio-
nar los m o d e l o s mentales, pregúntese: "¿Por q u é ? " y "¿Por q u é n o ? " C u e s t i o n a r los m o -
delos mentales y los supuestos p u e d e abrir t o d o u n m u n d o de o p o r t u n i d a d e s .

Aprendizaje en equipo
U n a organización de aprendizaje hace hincapié en la solución colectiva de problemas.
Los m i e m b r o s c o m p a r t e n e intercambian l i b r e m e n t e i n f o r m a c i ó n y opiniones para faci-
litar la solución de problemas. X e r o x C o r p o r a t i o n sostiene conferencias de aprendizaje
en las q u e se r e ú n e n cientos de personas para intercambiar ideas y enseñarse m u t u a m e n t e .
U n participante dijo estar sorprendido de q u e una agenda n o saturada y el ambiente infor-
mal de estas reuniones condujera a tanto aprendizaje constructivo. Al respecto, dijo: "Salí
c o n algunas maravillosas ideas q u e tal vez n o se m e h u b i e r a n o c u r r i d o a m í solo. U n a s o -
la sugerencia q u e capté sobre el uso de una nueva cadena de hoteles de residencia para
viajes de c a m p o de larga duración nos ahorra ahora varios cientos de miles de dólares
anuales."

Dominio personal del puesto

Por lo general, se requiere u n aprendizaje c o n t i n u o para d o m i n a r u n puesto en las o r g a -
nizaciones m o d e r n a s . Pero, para q u e se produzca el aprendizaje c o n t i n u o , cada m i e m b r o
debe desarrollar su pericia. A m e n u d o se pasa p o r alto este detalle p o r la importancia que
se asigna al aprendizaje colectivo. El aprendizaje en g r u p o es más productivo c u a n d o cada
m i e m b r o aporta algo valioso. C o m o se m e n c i o n ó , en una organización de aprendizaje de
 Bloques que constituyen una organización de aprendizaje

todas maneras es la gente la que está aprendiendo. D e c i r q u e una organización se adapta

a su a m b i e n t e , en realidad, significa q u e u n p u ñ a d o de e m p l e a d o s perspicaces descubre
las tendencias ambientales y e n c u e n t r a formas en q u e su organización p u e d e a p r o v e -
charlas.

Traducción de los nuevos conocimientos a nuevas formas de comportamiento

D a d o que el aprendizaje significa u n cambio en el c o m p o r t a m i e n t o , una verdadera orga-
nización de aprendizaje traduce el c o n o c i m i e n t o en acción. El aprendizaje sería superfi-
cial si los gerentes asistieran a un seminario sobre la teoría de expectativas y se limitaran a
retener los principios clave de dicha teoría. Los m i e m b r o s de una organización de apren-
dizaje aplicarían la teoría de expectativas. D e manera similar, si usted es una persona q u e
aprende, incorporará el c o n o c i m i e n t o del c o m p o r t a m i e n t o organizacional en su r e p e r t o -
rio de habilidades.
El desafío de traducir los nuevos c o n o c i m i e n t o s e n nuevas pautas de c o m p o r t a m i e n -
to se hizo evidente al c o m i e n z o de la revolución del c o m e r c i o electrónico. Las c o m p a -
ñías q u e aprendieron del c o m e r c i o electrónico y s i m p l e m e n t e usaron la i n t e r n e t c o m o
u n catálogo electrónico de ventas, n o sacaron m u c h o p r o v e c h o de este c o m e r c i o . Los
verdaderos ganadores fueron las empresas q u e efectuaron cambios más radicales en r e -
lación con el comercio electrónico, c o m o la transformación de la manera en q u e se rela-
cionan con sus proveedores, comerciantes y distribuidores.

Investigación sistemática y solución de problemas

U n b l o q u e clave en la c o n s t r u c c i ó n de una organización de aprendizaje es el uso a m -
plio de la investigación sistemática y la solución d e problemas c o n base en el m é t o d o
científico. U n enfoque sistemático p u e d e evitar q u e se pasen p o r alto datos i m p o r t a n -
tes y q u e n o se reúna i n f o r m a c i ó n suficiente c o m o para t o m a r u n a decisión acertada.
A pesar de la i m p o r t a n c i a q u e p u e d a n tener las h e r r a m i e n t a s de solución de problemas,
es todavía más i m p o r t a n t e t e n e r la disposición m e n t a l disciplinada q u e se requiere para
crear una organización de aprendizaje. Los e m p l e a d o s d e b e n pensar c o n mayor discipli-
na y prestar más a t e n c i ó n a los detalles.
C o m o indica David A. Garvin, el personal se debe preguntar constantemente: " ¿ C ó -
m o sabemos que esto es cierto?" D e b e n "penetrar más allá de los síntomas obvios y eva-
luar las causas subyacentes, c o n frecuencia r e u n i e n d o evidencia, c u a n d o la sabiduría
5
convencional indica que eso n o es necesario". U n a coordinadora corporativa de viajes
p u e d e decirle a su jefe: "¿Por q u é a nivel de vicepresidentes y más arriba los administra-
dores tienen que volar en primera clase y alojarse en hoteles de cinco estrellas? ¿ H e m o s
reunido recientemente datos sobre sus preferencias de viajes? Suponga que p o d e m o s d e -
mostrar que la empresa p u e d e ahorrar 150 000 dólares anuales en vuelos y hoteles m e n o s
lujosos. ¿ N o vale la pena investigar este asunto?"

Experimentación
U n m é t o d o para buscar nuevas o p o r t u n i d a d e s y a p r e n d e r es la e x p e r i m e n t a c i ó n . La m a -
yoría de las compañías exitosas e x p e r i m e n t a c o n s t a n t e m e n t e nuevas formas de mejorar
su manufactura o servicios. Los esfuerzos del U n i t e d States Postal Service (servicio esta-
dounidense de correos) para m a n t e n e r su participación en el mercado, según se describe
en el capítulo 13, es u n b u e n ejemplo de aprendizaje organizacional. Se p u e d e e x p e r i m e n -
tar a gran escala realizando proyectos de demostración o programas piloto. Por ejemplo,
McDonald's C o r p o r a t i o n con frecuencia ensaya nuevos temas para sus restaurantes, c o m o
los comedores de estilo 1950 en u n m e r c a d o de p r u e b a . Si el proyecto es redituable, a m -
plía su aplicación. La experimentación exige una actitud capaz de correr riesgos, q u e es
una característica de la disposición mental empresarial.
Organización de aprendizaje y administración del conocimiento

El aprendizaje en otras organizaciones

Algunas de las mejores perspectivas q u e una organización p u e d e adquirir surgen del es-
t u d i o de los c o m p e t i d o r e s y otras empresas.Tomar ideas prestadas de la c o m p e t e n c i a , al-
go q u e t a m b i é n se c o n o c e c o m o c o m p a r a c i ó n contra las mejores n o r m a s , es algo q u e
pasaba m u c h o antes de q u e surgiera el c o n c e p t o de una organización de aprendizaje.
U n a organización de aprendizaje sistematiza el proceso, al m i s m o t i e m p o q u e trata de
conducirse en forma ética. "El aprendizaje de o t r o s " alcanza su g r a d o m á x i m o de ética
c u a n d o éste n o aprovecha de m a n e r a directa una idea en cuyo desarrollo el c o m p e t i d o r
gastó t i e m p o y dinero.
U n aprendizaje sustancial se p u e d e producir copiando prácticas de las empresas que
n o se hallan directamente en la misma línea de negocios. Suponga que a usted le gustaría
establecer u n m é t o d o de alcance mundial para distribuir refacciones automotrices difíci-
les de conseguir, u n carburador para u n Edsel 1956, p o r ejemplo, y que, con ese fin, estu-
dia cuidadosamente las técnicas de venta de A m a z o n . c o m y B a r n e s a n d N o b l e . c o m , que
son distribuidores de libros, música, videos y otros productos. Luego, m o n t a u n sistema
avanzado, copia el proceso de manejo de pedidos y embarques de estas compañías y b a u -
tiza a la empresa c o m o Autopartesantiguas.com. Puesto que usted n o distribuye libros,
música ni videos, y las empresas q u e utiliza c o m o n o r m a s de comparación n o distribuyen
refacciones difíciles de encontrar, nadie sale lastimado. Usted consiguió formar una orga-
nización de aprendizaje sin copiar directamente las ideas de otra compañía.

Una taita de respeto saludable por el status quo

U n a característica general de una organización de aprendizaje es cuestionar t o d o lo q u e
existe y cerciorarse de si es posible mejorar algo en alguna forma. El status quo q u e se
cuestiona p u e d e referirse a procesos de trabajo, p r o d u c t o s , servicios, políticas, e s t r u c t u -
ra de la organización, cultura organizacional o ubicación física de plantas y oficinas. Los
administradores y otros empleados d e b e n cuestionar cualquier cosa q u e se p u e d a c a m -
biar para evitar q u e disminuya la eficacia de la organización. C u a n d o una organización
tiene éxito, el deseo de cambiar p u e d e ser débil p o r q u e ser exitoso es autogratificante.
(Este problema ya se e x a m i n ó en el capítulo 13 en relación c o n las p e r t u r b a c i o n e s q u e
causa la tecnología.) Sin e m b a r g o , los líderes eficaces d e b e n captar la necesidad del c a m -
b i o para evitar problemas a largo plazo. U n ejemplo revelador es lo q u e o c u r r i ó en G a -
teway C o m p u t e r a finales de los 90.

A u n q u e era una c o m p a ñ í a d e m u c h o éxito, el g r u p o ejecutivo d e G a t e w a y d e c i d i ó

reubicar sus oficinas centrales y la división t é c n i c a d e North Sioux City, D a k o t a del
Sur, en San D i e g o , California. Parte del r a z o n a m i e n t o fue q u e la c o m p a ñ í a no p o d í a
atraer el tipo d e talento q u e n e c e s i t a b a p a r a crecer, a m e n o s q u e estuviera localiza­
d a en un área g e o g r á f i c a q u e f u e r a m á s atractiva p a r a diverso p e r s o n a l t é c n i c o y d e
ventas. El logotipo d e G a t e w a y - u n a v a c a - se d e s d i b u j ó (se c o n s e r v a r o n las m a r c a s
d e la v a c a , pero se quitó la c a b e z a ) p a r a crear una i m a g e n m e n o s rural, q u e p u d i e ­
ra atraer a m á s clientes y e m p l e a d o s futuros.

O t r a forma interesante en que Gateway hizo a u n lado el status quo fue modificar li-
geramente su estrategia de vender productos y servicios p o r teléfono e Internet. El c a m -
bio consistió en q u e la compañía agregó salas de exhibición para mostrar sus productos y
pedirlos p o r internet, y ofreció capacitación en c o m p u t a c i ó n a sus clientes potenciales.

Aprendizaje de alto impacto

O t r o p u n t o de vista en una organización de aprendizaje es q u e d e b e t o m a r s e en c u e n -
ta la i m p o r t a n c i a del aprendizaje. C u a n t o más i m p o r t a n t e sea el aprendizaje, mayor es la
probabilidad de q u e haga q u e la empresa avance y se eviten problemas sustanciales. D e
 Administración del conocimiento

acuerdo c o n u n e q u i p o de investigadores, la capacidad de aprendizaje se demuestra sólo si

las ideas tienen impacto o agregan valor a los accionistas de la empresa a largo plazo. Tres
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pasos facilitan el aprendizaje de alto i m p a c t o .
El primer paso para facilitar el aprendizaje de alto i m p a c t o es c o m p r o m e t e r s e a c o n s -
truir la capacidad de aprendizaje. El reto en este paso es lograr q u e los administradores se
c o m p r o m e t a n intelectual y e m o c i o n a l m e n t e c o n el aprendizaje. U n a forma de hacer q u e
los administradores y otro personal se e m o c i o n e n c o n el aprendizaje es i n c o r p o r a r ideas
de aprendizaje e n las declaraciones de estrategia y de misión del negocio.
El segundo paso es generar ideas c o n impacto. Las compañías q u e tienen éxito en el
aprendizaje de alto i m p a c t o tienen m é t o d o s pausados para adquirir el c o n o c i m i e n t o . M u -
chas compañías escogen la mejora continua c o m o m é t o d o para generar nuevas ideas.
Otros dos m é t o d o s útiles para generar ideas son los sistemas de sugerencias y las fuerzas de
tarea de mejora de procesos.
El tercer paso es trabajar para difundir ideas c o n impacto. U n a forma de c o m p a r t i r ideas
es el amplio uso de los equipos transfuncionales. Individuos de diferentes funciones c o m -
parten algunas de las mejores ideas mientras realizan las tareas del g r u p o . Al final de este
capítulo presentaremos más ideas sobre la participación de la información.

ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO

U n a consecuencia i m p o r t a n t e de una organización d e aprendizaje es q u e el c o n o c i m i e n - R e c o n o c e r las c o n d i c i o ­
to se administra mejor. La administración del c o n o c i m i e n t o (AC) es la participación nes organizacionales
sistemática de la información para lograr metas c o m o la innovación, la n o duplicación de q u e f a v o r e c e n la a d m i ­
nistración del conoci­
esfuerzos y la ventaja competitiva. C u a n d o el c o n o c i m i e n t o se maneja en forma eficaz, la miento.
información se c o m p a r t e a medida q u e sea necesario, ya sea en forma impresa, almacena-
da electrónicamente o en la m e m o r i a de los empleados. La justificación para administrar el
c o n o c i m i e n t o es q u e el capital intelectual es u n recurso q u e p e r m i t e la supervivencia y la
ventaja competitiva. A u n q u e una organización de aprendizaje c o n d u c e a la administración
del conocimiento, también es cierto q u e la administración del c o n o c i m i e n t o ayuda a una
organización a aprender. N u e s t r o estudio de la administración del c o n o c i m i e n t o engloba
las condiciones q u e favorecen la administración del c o n o c i m i e n t o , las estrategias y técnicas
de administración del c o n o c i m i e n t o y los m é t o d o s para compartirlo.

Condiciones organizacionales que favorecen la administración del conocimiento

Ciertas c o n d i c i o n e s organizacionales favorecen la administración eficaz del c o n o c i -
m i e n t o . C o m o se m e n c i o n ó , ser una organización de aprendizaje facilita la administración
del c o n o c i m i e n t o p o r q u e la organización de aprendizaje crea las c o n d i c i o n e s para hacer
b u e n uso de la i n f o r m a c i ó n . U n a c o n d i c i ó n e s t r e c h a m e n t e vinculada c o n esto es u n a cul­
tura organizacional q u e hace énfasis e n la participación de la i n f o r m a c i ó n . N o es probable
q u e u n sistema de administración del c o n o c i m i e n t o funcione sin q u e la organización p a -
se p o r u n profundo c a m b i o cultural. D e b e n existir incentivos para c o m p a r t i r la i n f o r m a -
ción. Q u i e n e s c o n t r i b u y e n a la base de c o n o c i m i e n t o s y generan la i n f o r m a c i ó n más útil
o más frecuentemente utilizada podrían recibir u n p r e m i o e n efectivo, acciones, u n a pla-
ca o unas vacaciones de lujo pagadas p o r la c o m p a ñ í a . Más i m p o r t a n t e q u e los i n c e n t i -
7
vos en sí, es q u e los trabajadores desarrollen la obligación social de c o m p a r t i r .
O t r a condición organizacional para hacer de la administración del c o n o c i m i e n t o una
realidad es proporcionar liderazgo al esfuerzo. La administración superior d e b e c o m p r e n d e r
el valor de la administración del c o n o c i m i e n t o y apoyar el desarrollo de programas y p o -
líticas para hacerla realidad. M a r k T. Stone, u n o de los directores de administración del c o -
n o c i m i e n t o i n t e r n o de A r t h u r A n d e r s o n , dice: "Las organizaciones q u e tienen éxito en la
administración del c o n o c i m i e n t o siempre t i e n e n apoyo d e alto nivel." La clase correcta
de liderazgo suele significar algo más q u e apoyo financiero para u n a iniciativa d e A C .
Los altos ejecutivos d e b e n e n t e n d e r la posible c o n t r i b u c i ó n de la administración del c o -
 CAPÍTUL014 Organización de aprendizaje y administración del conocimiento

n o c i m i e n t o y desempeñar u n papel activo en la t o m a de decisiones sobre las actividades

q u e tienen que ver con ésta. Por ejemplo, u n ejecutivo superior podría t o m a r decisiones
sobre nuevas iniciativas para conservar a la gente creativa dentro de la empresa.
O t r a c o n d i c i ó n organizacional clave es demostrar el valor de la administración del co­
nocimiento para estimular el compromiso. Los trabajadores d e b e n e n t e n d e r p o r q u é la o r -
ganización formalizó la a d m i n i s t r a c i ó n del c o n o c i m i e n t o y c ó m o beneficiará esto a la
314 o r g a n i z a c i ó n . T h o m a s K o u l o p o u l o s , p r e s i d e n t e de u n a empresa c o n s u l t o r a especializa-
da en la administración del c o n o c i m i e n t o , a d v i e r t e q u e : "La mayoría de nosotros fui-
m o s criados en u n a cultura q u e n o cree en c o m p a r t i r . C o n s t r u i m o s nuestras carreras
9
a l r e d e d o r de la p r o p i e d a d de ideas, i n f o r m a c i ó n y c o n o c i m i e n t o s . " Explicar los b e n e -
ficios de la A C sólo p u e d e ir en la d i r e c c i ó n de crear actitudes favorables. Se d e b e m o s -
trar a los trabajadores la f o r m a en q u e c o m p a r t i r el c o n o c i m i e n t o hace q u e su trabajo
sea más fácil o mejor. U n e n f o q u e d e alto i m p a c t o es explicar la forma en q u e la a d -
ministración del c o n o c i m i e n t o c o n d u c e a nuevos p r o d u c t o s , mayores ventas, a h o r r o s
en costos y más d i n e r o para sueldos.

ESTRATEGIAS Y TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO

Señalar estrategias y
D a d o que la administración del c o n o c i m i e n t o se ha convertido en una de las tendencias
técnicas de adminis­ de más rápido crecimiento en esta década, se han desarrollado diversas estrategias y técni-
tración del c o n o c i m i e n t o . cas para dirigir este proceso. N o h a c e m o s una rígida distinción entre estrategias y técnicas
de administración del c o n o c i m i e n t o , en contraste c o n las condiciones q u e la favorecen. Los
bloques de construcción de una organización de aprendizaje también están estrechamente
relacionados c o n las estrategias y técnicas de administración del c o n o c i m i e n t o que se des-
criben a continuación.

Contratar a las personas correctas

Si su objetivo es alcanzar una i m p o r t a n t e meta organizacional, contrate al personal c o r r e c -
to. C o n t r a t a r a la gente q u e es b u e n a para aprender y enseñar constituye una diferencia
sustancial en la eficacia de la administración del c o n o c i m i e n t o . El consultor de recursos
h u m a n o s T o m O. D a v e n p o r t explica: " S o n pocas las compañías que han construido en sus
modelos de competencia qué tan bien la gente aprende y transmite su c o n o c i m i e n t o de
manera informal en el trabajo. Si u n o tiene gente deseosa de aprender, y q u e es buena en
10
la transmisión del c o n o c i m i e n t o , la organización estará m u c h o más viva."
La p e r s o n a q u e ha d e m o s t r a d o inteligencia, a c u m u l a c i ó n d e c o n o c i m i e n t o s y c u -
riosidad intelectual e n el pasado es la q u e t i e n e la m a y o r probabilidad de p o s e e r las
cualidades para la A C . Las entrevistas de s o n d e o y la verificación de referencias serían
de ayuda. D o s preguntas importantes en las entrevistas son: "Descríbame c ó m o ha c o m p a r -
tido su c o n o c i m i e n t o con otros en su carrera o en la escuela" y " ¿ Q u é nuevos avances en
su c a m p o ha aprendido en el último mes más o m e n o s ? " También serían adecuadas las
pruebas psicológicas sobre la habilidad cognitiva y la apertura a la experiencia.

Crear conocimientos
C r e a r c o n o c i m i e n t o s es u n p r i m e r paso i m p o r t a n t e en la administración del c o n o c i -
m i e n t o . La estrategia se expresa c o n facilidad, p e r o n o es tan fácil de i m p l e m e n t a r . P r i -
m e r o , se necesita inteligencia para crear el c o n o c i m i e n t o y q u e existan las c o n d i c i o n e s
favorables a la creatividad y la innovación descritas en el capítulo 4. El c o n o c i m i e n t o es la
materia p r i m a q u e p e r m i t e a las personas i n t r o d u c i r nuevos p r o d u c t o s , servicios, p r o c e -
sos y m é t o d o s de administración. El m o d e l o de aprendizaje organizacional 41 aporta una
explicación parcial de la forma en q u e se crea el c o n o c i m i e n t o . Para e n t e n d e r la n e c e -
sidad de crear nuevos c o n o c i m i e n t o s es útil e n t e n d e r a cada p r o d u c t o , servicio y p r o -
ceso de trabajo c o m o u n r a c i m o d e c o n o c i m i e n t o s . Por ejemplo, el P T C r u i s e r de
 Estrategias y técnicas de administración del conocimiento

Chrysler es el r a c i m o de talentos a g r u p a d o en la habilidad para transformar u n diseño

de 63 años de antigüedad de manera q u e se ajuste a los gustos m o d e r n o s p o r la aparien-
cia retro, hacer la ingeniería y manufactura apropiadas y vender y distribuir el p r o d u c t o a
los consumidores. La idea de crear c o n o c i m i e n t o s n o es nueva; ha sido la base de organi-
zaciones exitosas durante m u c h o tiempo. Sin e m b a r g o , la A C subraya el valor de gran can-
11
tidad de personas en el proceso de crear c o n o c i m i e n t o .

Administración del conocimiento competitivo

U n enfoque proactivo de la administración del c o n o c i m i e n t o es desarrollar m e c a n i s m o s
q u e p e r m i t a n q u e los trabajadores rastreen el c o n o c i m i e n t o y la pericia existentes fue-
ra de la c o m p a ñ í a . Este enfoque se ha c o n o c i d o t r a d i c i o n a l m e n t e c o m o inteligencia com­
petitiva. C o n la i n t e r n e t y las bases de datos desarrolladas p o r las compañías, ahora dis-
ponibles para el público, los empleados de las c o m p a ñ í a s p o d r í a n e n c o n t r a r i n f o r m a c i ó n
útil sobre la c o m p e t e n c i a q u e sea del d o m i n i o público. Sin e m b a r g o , si este m é t o d o se
llevara demasiado lejos, podría caer en el área de r o b o de secretos industriales.
Michael Dell, de Dell C o m p u t e r , hace de la búsqueda de tendencias de la industria
en Internet parte de su rutina de trabajo. C r e e q u e existe información útil sobre las t e n -
dencias de la industria en diversos sitios web. U n a persona necesita tener habilidades de
búsqueda de alto nivel en internet —saber d ó n d e buscar— para o b t e n e r información útil.

La codificación en contraste con la personalización del conocimiento

Para e n t e n d e r m e j o r diferentes m é t o d o s de la administración del c o n o c i m i e n t o , u n
e q u i p o de investigadores estudió las prácticas de la A C en empresas de consultoría de
12
administración, proveedores de c u i d a d o de la salud y fabricantes de c o m p u t a d o r a s . Los
investigadores clasificaron las diversas actividades d e administración del c o n o c i m i e n t o
en dos diferentes estrategias. U n a conclusión básica fue q u e las compañías relacionadas
con p r o d u c t o s y servicios estandarizados aplican a la administración del c o n o c i m i e n t o
u n m é t o d o diferente al q u e utilizan las q u e p r o p o r c i o n a n soluciones específicas a los
problemas.
En compañías q u e p r o d u c e n y venden productos hasta cierto p u n t o estandarizados,
que satisfacen las necesidades de m u c h o s clientes, el c o n o c i m i e n t o se encuentra c u i d a d o -
samente clasificado y almacenado en bases de datos. D e esta manera, cualquier persona de
la empresa p u e d e tener rápido acceso a la información y utilizarla repetidas veces. Los a u -
tores llaman a esto estrategia de codificación. E n cambio, en las compañías que proporcionan
soluciones a la medida de los problemas de sus clientes o consumidores, el c o n o c i m i e n t o
se c o m p a r t e principalmente p o r c o n d u c t o de contactos interpersonales. (Esta estrategia
también se podría describir c o m o aprendizaje informal.) El propósito principal de las
c o m p u t a d o r a s , incluido el c o r r e o electrónico, es ayudar a la g e n t e a c o m u n i c a r s e . El m é -
t o d o q u e acabamos de describir se c o n o c e c o m o estrategia de personalización. Los inves-
tigadores se dieron cuenta de q u e la elección de u n a estrategia de administración del
c o n o c i m i e n t o p o r una c o m p a ñ í a n o es arbitraria, sino q u e es impulsada p o r la estrate-
gia de estandarización, en contraste c o n la especificidad q u e la compañía siga en materia
competitiva. Inclinarse p o r el uso del m é t o d o e q u i v o c a d o o tratar de seguir los dos al
m i s m o t i e m p o , p u e d e interferir c o n la p r o d u c t i v i d a d y la rentabilidad. Para ayudar a
identificar si el m e j o r m é t o d o de la A C es la codificación o la personalización, la a d m i -
nistración superior d e b e r e s p o n d e r las siguientes preguntas:

• ¿Ofrecemos productos estandarizados o a la medida? (Si los productos son estandari-

zados es mejor codificar el c o n o c i m i e n t o . Por el contrario, c u a n d o los productos son
específicos se debe usar el m o d e l o de personalización p o r q u e el c o n o c i m i e n t o c o d i -
ficado será, en general, de p o c o valor.)
• ¿Tenemos u n p r o d u c t o m a d u r o o innovador? (En el p r i m e r caso se d e b e utilizar el
c o n o c i m i e n t o codificado y en el s e g u n d o el personalizado.)
 CAPÍTUL014 Organización de aprendizaje y administración del conocimiento

• ¿Se apoya nuestra gente en u n c o n o c i m i e n t o tácito o explícito para resolver proble-

mas? (El c o n o c i m i e n t o explícito se ajusta mejor a una estrategia codificada de a d m i -
nistración del c o n o c i m i e n t o . E n el c o n o c i m i e n t o tácito funciona mejor el enfoque
persona a persona.)

Es p r o b a b l e q u e estas directrices n o sean tan precisas c o m o c r e e n los autores del

estudio. U n problema es que, en ocasiones, los productos son una combinación de estan-
darización y especificidad, c o m o los zapatos que se fabrican de t a m a ñ o p o c o usual. Asi-
mismo, n o siempre es fácil d e t e r m i n a r si el c o n o c i m i e n t o es explícito (bien estructurado)
0 tácito (intuitivo).

Designación de un funcionario en jefe de conocimientos

Para ayudar a dirigir la administración del c o n o c i m i e n t o , unas 100 grandes empresas
crearon el puesto d e n o m i n a d o funcionario en jefe de c o n o c i m i e n t o s , funcionario en j e -
fe de aprendizaje o funcionario en jefe de información. E n contra de las expectativas más
c o m u n e s , esta persona n o está a cargo de la capacitación y el desarrollo. U n funcionario
en jefe de c o n o c i m i e n t o s se encarga de recopilar i n f o r m a c i ó n sistemáticamente y d e
vincular a la g e n t e q u e la necesita c o n otra q u e podría tenerla. Partes específicas de la
descripción o función del p u e s t o incluyen:

• O r g a n i z a r conferencias d o n d e los empleados c o m p a r t a n i n f o r m a c i ó n .

• Asimilar las bases de datos del c o n o c i m i e n t o de la c o m p a ñ í a .
1 Enseñar c ó m o aprender a u n nivel más profundo.
i H a c e r q u e la g e n t e reflexione sobre sus experiencias y se beneficie de sus errores.
• Vender a la g e n t e la idea de q u e el p o d e r m e n t a l es la verdadera fuente de la v e n -
taja competitiva de la c o m p a ñ í a .

C o m o el c o n o c i m i e n t o es el p r o d u c t o p r i m a r i o de las empresas de servicios p r o -

fesionales, éstas fueron las p r i m e r a s e n crear el p u e s t o de f u n c i o n a r i o principal de c o -
n o c i m i e n t o s . J o h n Peetz, q u e o c u p a este p u e s t o en C K O of E r n s t & Y o u n g , describe
sus funciones: "Para nosotros la administración del c o n o c i m i e n t o es crucial. Es u n o de
nuestros cuatro procesos centrales —vender trabajo, hacer el trabajo, administrar a la
13
g e n t e y administrar el c o n o c i m i e n t o . "

Cierre de la brecha entre saber y hacer

Jeffrey Pfeffer y R o b e r t I. S u t t o n investigaron p o r q u é si t i e n e n tanto c o n o c i m i e n t o y
pericia, este tipo de compañías n o h a n l o g r a d o más cosas. (Se trata de u n n u e v o giro de
la escuela de negocios de Stanford University a la vieja pregunta: "Si de veras eres tan
listo, ¿entonces, p o r q u é n o eres rico?") Pfeffer y S u t t o n creen q u e las compañías h a n
caído en la brecha q u e existe entre saber y hacer, p o r q u e hacer algo requiere el d u r o
trabajo de conseguir q u e algo suceda. N o es suficiente administrar el c o n o c i m i e n t o , hay
que convertirlo en acción. Es más fácil y más seguro tener una discusión intelectual, r e u -
nir grandes bases de datos e invertir en infraestructura técnica que aplicar en la práctica
todos los recursos y conocimientos. El desafío para las empresas y su personal es construir
14
una cultura de a c c i ó n . A m e n u d o , esto significa t o m a r acciones decisivas que resulten en
negocios repetidos, c o m o una aerolínea que tiene u n alto porcentaje de vuelos a t i e m p o
q u e ofrece comisiones a sus representantes de ventas en tiendas al m e n u d e o .

MÉTODOS PARA COMPARTIR INFORMACIÓN

i

Especificar métodos
U n a meta fundamental de la organización de aprendizaje y la administración del c o n o c i -
para compartir informa­ m i e n t o es q u e los m i e m b r o s de dicha organización compartan información importante.
ción en una organi­ M u c h a s de las estrategias y técnicas descritas en este capítulo c o n t r i b u y e n directa o i n -
zación.
directamente a c o m p a r t i r la información. E n el siguiente recuadro de C o m p o r t a m i e n t o
organizacional en acción t a m b i é n se describe la forma en q u e una p e q u e ñ a c o m p a ñ í a
 Métodos para compartir información

Comportamiento organizacional
en acción
Los empleados de un centro para esquiar comparten el conocimiento
1 Swan M o u n t a i n Ski C e n t e r tenía p o r etapas. E n p r i m e r lugar tranquilizó a los
problemas c o n su sistema de pases de diez e m p l e a d o s de la oficina diciéndoles q u e
t e m p o r a d a . El e q u i p o q u e se utilizaba n o se p r e o c u p a r a n p o r utilizar el n u e v o sistema
para este sistema era viejo y desgastado, lo q u e c o m p u t a r i z a d o y la cámara digital. Les aseguró
causaba q u e los clientes tuvieran q u e pasar q u e serían capacitados a su p r o p i o r i t m o sobre
largo t i e m p o f o r m a d o s para q u e les entregaran la forma de emplearlos. D e s p u é s , investigó su
sus pases. O t r o p r o b l e m a era q u e t o d o s los c o n o c i m i e n t o de c o m p u t a d o r a s . E n c o n t r ó q u e
años se usaba el m i s m o tipo de fotografía y tres e m p l e a d o s t e n í a n c o n o c i m i e n t o y e x p e -
l a m i n a d o . C o m o resultado, cada vez se falsifica- riencia sustanciales e n c o m p u t a c i ó n , así q u e
b a n más pases. La a d m i n i s t r a c i ó n d e S w a n capacitó p r i m e r o a estos individuos e n el uso
M o u n t a i n sabía q u e tenía q u e h a c e r c a m b i o s . d e Access y la cámara digital. D e c i d i ó c o m e n -
El c e n t r o necesitaba u n n u e v o sistema de pases zar c o n ellos p o r q u e sabía q u e serían u n b u e n
de t e m p o r a d a q u e fuera más r á p i d o y les diera apoyo c u a n d o los otros e m p l e a d o s necesitaran
u n n u e v o aspecto a los pases. ayuda para a p r e n d e r el n u e v o sistema. D e s p u é s
La administración decidió instalar u n siste- capacitó a los otros dos g r u p o s de e m p l e a d o s
m a c o m p u t a r i z a d o . Se usó el sistema de base e n f o r m a similar. Sin e m b a r g o , se limitó a pasos
de datos Access para ingresar, almacenar y sacar p e q u e ñ o s c u a n d o la situación lo requería.
toda la i n f o r m a c i ó n de pases de t e m p o r a d a , y D e s p u é s d e q u e t o d o el personal recibió
se a d q u i r i ó u n a cámara digital para t o m a r las la capacitación técnica, se les p r o p o r c i o n ó u n a
fotografías q u e se insertarían en los pases. La capacitación simulada en el puesto. C a d a u n o
administración creyó q u e c o n la aplicación de d e los e m p l e a d o s se t u r n ó en la o p e r a c i ó n d e
la tecnología más avanzada había resuelto los la c o m p u t a d o r a y la cámara, y l u e g o c o m o
problemas c o n su sistema. cliente. Los tres e m p l e a d o s q u e tenían más
Pero el o p t i m i s m o de la administración n o c o n o c i m i e n t o s de c o m p u t a c i ó n auxiliaron a los
d u r ó m u c h o , ya q u e surgieron nuevos p r o b l e - m e n o s e x p e r i m e n t a d o s . Las simulaciones d i e -
mas. La m a y o r p a r t e del personal de oficina r o n al personal de oficina de S w a n M o u n t a i n
q u e había trabajado d u r a n t e años e n el c e n t r o la o p o r t u n i d a d de usar el c o n o c i m i e n t o a d q u i -
para esquiar n o sabía o p e r a r u n a c o m p u t a d o r a r i d o sin sentir demasiada presión.
o tenía c o n o c i m i e n t o s limitados al respecto. Este m é t o d o para capacitar a los e m p l e a d o s
A l g u n o s de los e m p l e a d o s se sentían tan a t e - y darles la o p o r t u n i d a d de c o m p a r t i r sus c o n o -
m o r i z a d o s p o r el n u e v o sistema c o m p u t a r i z a d o c i m i e n t o s dio resultado. N i n g u n o de los e m -
q u e pensaban renunciar. El c e n t r o para esquiar pleados r e n u n c i ó y ahora se sienten c ó m o d o s
tenía q u e e n c o n t r a r u n a forma p o c o costosa y trabajando c o n el n u e v o sistema c o m p u t a r i z a -
relativamente rápida para capacitar a los e m - d o de e m i s i ó n de pases.
pleados e n el uso del n u e v o sistema de e m i s i ó n
de pases.
F u e n t e : Caso investigado por Theresa Whitman, Rochester
Elizabeth S i m ó n , g e r e n t e de la oficina, d e - Institute of Technology, 1998.
cidió resolver el p r o b l e m a de la capacitación

desarrolló u n m é t o d o eficaz para c o m p a r t i r la i n f o r m a c i ó n . A q u í describiremos b r e v e -

m e n t e cinco m é t o d o s para este m i s m o propósito.

1. Sección amarilla interna. La idea básica de una sección amarilla de la c o m p a ñ í a es

compilar u n d i r e c t o r i o de las habilidades, talentos y c o n o c i m i e n t o especial de los
empleados en toda la empresa. Para q u e sea útil, la sección amarilla tiene q u e c o n -
t e n e r m u c h o más q u e i n f o r m a c i ó n básica y d e la e x p e r i e n c i a en el puesto. El d i -
r e c t o r i o d e b e indicar el c o n o c i m i e n t o especializado del personal listado y su nivel
 CAPÍTULO 14 Organización de aprendizaje y administración del conocimiento

d e pericia. C u a n d o surge un p r o b l e m a q u e requiere talento especializado, los a d m i -

nistradores p u e d e n consultar la sección amarilla para e n c o n t r a r a alguien q u e les
p u e d a ayudar.
2. Sistemas de comunicación de redes internas (intranet). C a d a vez u n mayor n ú m e r o de e m -
presas usa redes internas y foros en línea para difundir y compartir el c o n o c i m i e n t o .
B u c k m a n Laboratories (véase la viñeta introductoria a este capítulo) tiene u n sistema
de participación de c o n o c i m i e n t o s q u e se c o n o c e c o m o K ' N e t i x , que utilizan 1200
empleados en 80 países, incluido el director general B o b B u c k m a n . Los empleados
q u e trabajan desde su hogar o en la oficina de u n cliente p u e d e n recibir información
instantánea sobre cualquier cosa, desde prácticas de R H hasta el perfeccionamiento
15
de u n nuevo proceso q u í m i c o .
3. Explicación personal de los factores de éxito. U n m é t o d o avanzado de c o m p a r t i r infor-
m a c i ó n es hacer q u e los m i e m b r o s clave de la organización e n s e ñ e n a otros lo q u e
saben m e d i a n t e explicaciones d e los factores de éxito. N o e l T i c h y se refiere a estos
relatos c o m o el punto de vista pedagógico p o r q u e ayudan a los líderes a convertirse en
maestros. El p u n t o de vista p e d a g ó g i c o es u n a explicación escrita de lo q u e una p e r -
sona sabe y cree sobre lo q u e se requiere para t e n e r éxito en su p r o p i o n e g o c i o , así
c o m o en los n e g o c i o s en general. C o n unas dos páginas de extensión, el d o c u m e n -
to se c o n c e n t r a en factores cruciales para el éxito, c o m o " ¿ Q u é se requeriría para
deshancar a la c o m p e t e n c i a ? " T i c h y sostiene q u e este m é t o d o de alto i m p a c t o de
16
c o m p a r t i r la i n f o r m a c i ó n se utiliza en cientos de c o m p a ñ í a s .
4. Alimentar el diálogo entre los miembros de la organización. Para p r o m o v e r la i m p o r t a n -
cia de c o m p a r t i r la i n f o r m a c i ó n , los líderes d e la c o m p a ñ í a d e b e n hablar de la i m -
17
portancia del capital intelectual y el desarrollo de las c o m p e t e n c i a s c e n t r a l e s . Al
m i s m o t i e m p o , se d e b e estimular a los trabajadores de toda la empresa a c o m p a r t i r
sugerencias útiles, notas de i n f o r m a c i ó n y relatos de éxito en la solución de p r o b l e -
mas. Este tipo de participación e n la i n f o r m a c i ó n p u e d e t e n e r lugar en forma p e r -
sonal, p e r o los intercambios de c o r r e o e l e c t r ó n i c o t a m b i é n son vitales.
5. Instalaciones físicas compartidas y aprendizaje informal. U n m é t o d o i m p o r t a n t e de ali-
m e n t a r el diálogo es c o m p a r t i r instalaciones físicas, c o m o se describió en el c a p í t u -
lo 9 en relación c o n el desarrollo del trabajo en e q u i p o . Es probable q u e haya una
participación considerable de i n f o r m a c i ó n c u a n d o la g e n t e está en el área de b o c a -
dillos o en el c e n t r o de recursos de i n f o r m a c i ó n de la c o m p a ñ í a . Al m i s m o t i e m p o
tiene lugar el aprendizaje informal, q u e es casi s i n ó n i m o de participación en la i n -
formación.

CONSECUENCIAS DE LA PRACTICA ADMINISTRATIVA

1. El aspecto más i m p o r t a n t e y práctico de la 2. Varios teóricos han m e n c i o n a d o q u e la ver-
organización de aprendizaje y de la a d m i - dadera ventaja competitiva de u n a empresa
nistración del c o n o c i m i e n t o es q u e los e m - se deriva d e su capital intelectual. Si esta
pleados c o m p a r t a n i n f o r m a c i ó n útil entre observación es válida, e n t o n c e s u n a de las
sí. E n su papel de administrador, p o r lo t a n - mayores prioridades d e la organización es
to, usted d e b e hacer u n esfuerzo sistemático reclutar y conservar personal c o n o c e d o r e
para cerciorarse de q u e la i n f o r m a c i ó n se inteligente. Incluso d u r a n t e u n recorte de
comparte en la organización total o en su personal d e b e dedicarse m á x i m o esfuerzo a
unidad organizacional. Establezca pasos for- conservar a los mejores pensadores y la
males (por ejemplo, una red interna) y m é t o - gente más c o n o c e d o r a de la c o m p a ñ í a .
dos informales ( c o m o estimular a la gente a
intercambiar buenas ideas) para lograr q u e se
comparta la información.
 Preguntas y actividades de discusión

R E S U M E N D E P U N T O S C L A V E

Describir el marco 41 de una organización de aprendi- ganización de aprendizaje; tener una cultura organizacio­
zaje. nal que pone énfasis en la participación de la información,
De acuerdo con el marco 41, el aprendizaje organizacio­ el liderazgo para la administración del conocimiento, y
nal que se obtiene de la renovación organizacional en­ demostrar el valor de dicha administración.
globa toda la empresa. El aprendizaje organizacional se
compone de cuatro procesos: intuición, interpretación, in­ Señalar estrategias y técnicas de administración del
tegración e institucionalización. Los cuatro procesos fun­ conocimiento.
cionan juntos para vincular los niveles individual, grupal y Las estrategias y técnicas de administración del cono­
organizacional. La intuición y la interpretación tienen lu­ cimiento incluyen: a) contratar a las personas correctas,
gar al nivel individual, la integración se da en el nivel gru­ b) crear conocimientos, c) administración del conocimiento
pal y la institucionalización en el nivel organizacional. competitivo, d) codificación en contraste con la personali­
zación del conocimiento, e) designación de un funcionario
Identificar los bloques que constituyen, o característi- en jefe de conocimientos, y f) cierre de la brecha entre sa­
cas clave de una organización de aprendizaje. ber y hacer.
Los componentes de la organización de aprendizaje in­
cluyen: a) el aprendizaje de doble ciclo; b) el aprendizaje Especificar métodos para compartir información en
sobre la marcha (aprender mientras se hace); c) pensa­ una organización.
miento de sistemas; d) visión compartida; e) el desafío Compartir la información es el núcleo de una organiza­
de los modelos mentales; f) el aprendizaje en equipo; ción de aprendizaje y de la administración del conoci­
g) dominio personal del puesto; h) traducción de los nue­ miento. Cinco métodos específicos son: a) sección amarilla
vos conocimientos a nuevas formas de comportamiento; interna, b) sistemas de comunicación de redes internas
i) investigación sistemática y solución de problemas; j) ex­ (intranet), c) explicación personal de los factores de éxito,
perimentación; k) aprendizaje en otras organizaciones; d) alimentar el diálogo entre los miembros de la organiza­
I) falta de respeto saludable por el status quo, y m) apren­ ción, y e) instalaciones físicas compartidas y aprendizaje
dizaje de alto impacto. informal.

Reconocer las condiciones organizacionales que fa-

vorecen la administración del conocimiento.
Entre las condiciones que favorecen la AC están ser una or-

T É R M I N O S Y F R A S E S C L A V E

Organización de aprendizaje, 306 Aprendizaje sobre la marcha, 309

Organización que tiene la habilidad para crear, adquirir y trans­ Aprendizaje que ocurre mientras se trabaja en resolver un pro­
ferir el conocimiento y puede modificar su conducta para refle­ blema real de trabajo y los participantes adquieren y usan nue­
jar nuevos conocimientos y puntos de vista. vas habilidades, herramientas o conceptos.
Aprendizaje de doble ciclo, 309 Administración del conocimiento (AC), 313
Ocurre cuando el personal utiliza la retroalimentación para con­ Participación sistemática de la información para lograr metas
frontar la validez de la meta o los valores implícitos en la situa­ como la innovación, la no duplicación y la ventaja competitiva.
ción.

P R E G U N T A S Y A C T I V I D A D E S D E D I S C U S I Ó N

1. Proporcione un ejemplo de su propia vida en que le hubie­ 5. ¿Cómo explicaría usted la observación de que los admi­
ra convenido usar el aprendizaje de doble ciclo. nistradores y los trabajadores profesionales de las empre­
2. ¿Cuál es la diferencia entre una organización de aprendi­ sas farmacéuticas tienden a estar interesados en el tema
zaje y una simple organización que ofrece a sus emplea­ de compartir la información?
dos mucho entrenamiento y desarrollo? 6. ¿Cómo podría afectar de manera adversa al éxito en su ca­
3. ¿Por qué interfieren, en ocasiones, los modelos mentales rrera el compartir generosamente su información?
con las metas de diversificación? 7. Pregunte a un administrador experimentado el tipo de in­
4. Dé un ejemplo de la forma en que el instructor de este cur­ formación que se debe incluir en la sección amarilla de la
so podría ser un pensador de sistemas en su papel de misma empresa. Prepárese para compartir sus resultados
profesor. con sus compañeros de clase.
 CAPÍTULO 14 Organización de aprendizaje y administración del conocimiento

C O M P O R T A M I E N T O O R G A N I Z A C I O N A L E N L Í N E A

HACER específica para compartir el conocimiento que no se haya men­

Clasificar información sobre participación de la información cionado en este capítulo.
Los administradores del conocimiento utilizan extensamente in­
formación digitalizada, de modo que internet debería ser un MARCAR
medio útil para investigar la participación del conocimiento. El La organización de aprendizaje—una revista internacional
problema es que la mayoría de los buscadores listan miles de http://www.mcb.co.uk/tlo.htm
páginas bajo el rubro de "administración del conocimiento". Su Recursos para las organizaciones de aprendizaje
tarea es encontrar por lo menos cinco métodos para compartir http://www.Smartbiz.com
información por medio de su buscador preferido. Puede usar el Administración del conocimiento
término de búsqueda "conocimiento compartido" para reducir http://www.amsinc.com/KnowledgeMgmt
la cantidad de conceptos relacionados entre los que tendría http://www.advisor.com
que buscar. Vea si su investigación descubre alguna técnica

C A S O P R A C T I C O : Personal renuente a compartir información

El Flagstaff Marketing Group se especializa en ofrecer auxilio te de ropa para mascotas. El cliente deseaba ampliar el merca­
en mercadotecnia a empresas y negocios. La mayoría de sus do e incluir productos como impermeables para perro, zapatos
clientes son pequeñas y medianas compañías que no tienen para perro para el tiempo de invierno, y una línea de lujo de
mucho personal propio en mercadotecnia. El Flagstaff Group suéteres para perro para ocasiones especiales. Así que Reggie
ofrece ayudar al cliente a vender un producto apoyándolo en se pasó una semana investigando la ropa para perros antes de
asuntos como la obtención de posibles clientes y el desarrollo ofrecer algunas recomendaciones a su cliente.
de lemas comerciales. Un cliente, fabricante de patinetas, nece­ Si Reggie hubiera recibido algunas ideas aquí en la com­
sitaba asesoría sobre la apertura de un nuevo mercado. Flagstaff pañía, podría haber encontrado algunas buenas ideas con
le ayudó a vender su producto a los habitantes de la ciudad mayor rapidez. Además, si hubiera empleado menos tiempo,
como vehículo para ir al trabajo. El tema de venta fue "Deslíza­ el cliente no se hubiera sorprendido por los altos honorarios
te al éxito". Se cuadruplicaron las ventas de las patinetas. que se le cobraron."
Esta empresa también tiene como clientes a varias empre­ Con un gesto de perplejidad, Lindsay dijo: "¿Pero, cómo
sas grandes. A éstas, Flagstaff les ofrece ayuda experta de la que podría saber Reggie si alguien se había enfrentado a un pro­
puede carecer el cliente. Por ejemplo, Flagstaff desarrolla logoti­ blema similar en el pasado?"
pos y nombres que ayudan a darle a la compañía una identi­ Peter saltó: "Lindsay, acabas de señalar el problema. No
dad distintiva, como encontrar un nombre nuevo para una hemos hecho bien el trabajo de agrupar sistemáticamente esa
empresa después de una fusión o una separación. Aunque gran información que tenemos en nuestras cabezas. No sólo
Flagstaff no lo desarrolló, un ejemplo es el nombre "Lucent reinventamos la rueda, reinventamos la idea de que la rueda
Technologies" que tenía la anterior división fabricante de equi­ puede ser útil.
po de AT&T. Lo que propongo es que encontremos una forma de com­
En tiempos recientes, Peter Flagstaff, fundador de la com­ partir los conocimientos que reditúe grandes dividendos a la
pañía, se preocupó porque su empresa está desarrollando sus compañía. En años recientes las grandes empresas de cónsul-
ideas en forma deficiente. Le dijo a Lindsay Gibson, vicepresi­ tona han desarrollado sistemas bastante eficaces de adminis­
dente ejecutivo de Flagstaff: "Sigo oyendo las mismas discusio­ tración y participación de conocimientos.
nes reiteradas sobre la solución de los problemas de un cliente No estoy insinuando que contratemos a alguien para que
específico. Los ejecutivos de cuenta siguen dudando en aplicar sea nuestro principal funcionario de conocimientos, o que invir­
las alternativas que otros ya han desarrollado. La gente no apro­ tamos 500000 dólares en un software refinado. Sólo quiero que
vecha todas las buenas soluciones que hemos utilizado en el trabajemos mejor, que compartamos nuestras ideas unos con
pasado. Pasamos por el mismo agonizante proceso de tratar de otros."
resolver problemas similares." "Tengo una idea. Programemos una cena combinada y un
Gibson respondió, "¿Lo que sugieres entonces, Peter, es grupo de enfoque para el personal profesional. El tema sería
que ofrezcamos soluciones enlatadas a los clientes para que '¿Por qué no estamos compartiendo mejor la información?'",
podamos ahorrar mucho tiempo?". contestó Lindsay.
Peter contestó: "De ningún modo. Podríamos ahorrar por Entre los comentarios que surgieron de la cena/grupo de
lo menos algo de tiempo y ofrecer a los clientes ayuda similar enfoque estuvieron los siguientes:
a la que ofrecimos a otros en el pasado. Te daré un ejemplo. GARY: Me gustaría compartir más mis experiencias con
Reggie Whitson recientemente tuvo como cliente a un fabrican­ otros ejecutivos de cuenta. Sin embargo, me preocupa el bienes-
 Notas

tar de la compañía. Supongamos que proporcione algunas de periores y los otros ejecutivos de cuentas, pero sigo siendo
mis mejores ideas a otro ejecutivo de cuentas que luego se va evaluada por Flagstaff en términos de mi originalidad.
de la empresa. Mis buenas ideas alimentarían a la competencia. Peter Flagstaff dijo al grupo: "Lindsay y yo les agradecemos
BRENDA: A diferencia de Gary, no dudo en compartir haber hablado con tanta franqueza. Veo unos cuantos rayos de
ideas. El problema es el tiempo que se necesita. En alguna esperanza en términos de participación del conocimiento en
ocasión se nos alentó a que pusiéramos por escrito la forma en nuestra compañía. Pero esto es sólo el principio de un diálogo
que resolvimos problemas inusuales del cliente. La tarea resul­ continuo. Todavía tenemos un largo camino qué recorrer para
tó onerosa. Teníamos que seguir un formato complicado. Tal manejar bien los conocimientos en Flagstaff Marketing."
vez sería mejor usar un método más breve para registrar las Lindsay asintió con la cabeza.
buenas ideas.
Preguntas
SHARON: No me opongo a compartir las ideas, pero me
1. ¿Qué sugerencias puede ofrecerle a Peter Flagstaff y Lind­
hace sentir algo cohibida. Pedir ideas a alguien sugiere que yo
say Gibson para mejorar la participación de conocimien­
misma no soy muy creativa. Veamos esa cuenta de ropa para
tos en Flagstaff Marketing Group?
perros. Si le preguntara a otros sus ideas al respecto, sería co­
2. ¿Qué tan válidos son los puntos señalados por los ejecu­
mo reconocer que yo no tengo buenas ideas para promover la
tivos de cuentas para que no haya mejorado la participa­
ropa canina. (Hubo risas en el grupo.)
ción de conocimientos?
JASON: Ya que estamos siendo tan brutalmente honestos,
3. ¿Qué cambios culturales podrán necesitarse en Flagstaff
lleguemos al corazón del problema. Somos tipos creativos.
para mejorar la participación de conocimientos?
Nuestras carreras dependen de tener buenas ideas. Después
de compartir una idea con otro ejecutivo la idea se vuelve del BrandEra.com se llama a sí misma "el mercado de los
dominio público. Pierde su originalidad. De modo que, si uno la mercadólogos", y agrega noticias, consejos, información sobre
vuelve a usar, ya no es creativa, porque otros ejecutivos de carreras y más en su sitio web en http://www.brandera.com/. En
cuenta la están utilizando. la superficie, BrandEra.com muestra algunas de las reticencias
ANNE: Jason tiene razón. Es bueno el trabajo en equipo, para compartir ideas de las que surgieron del personal de
pero todavía tenemos que preocuparnos por el 'número uno'. Flagstaff. Visite el sitio para una perspectiva adicional.
Claro, tengo sentimientos positivos por los administradores su-

B I B L I O G R A F Í A

Davenport, Thomas H. y Prusak, Laurence, Working Knowledge: How Pfeffer, Jeffrey y Sutton, Robert I., The Knowing-Doing Gap: How Smart
Organizations Manage What They Know, Boston, MA: Harvard Busi­ Companies Turn Knowledge Into Action, Boston, MA: Harvard Busi­
ness School Publishing, 1997. ness School Publishing, 1999.

DiBella, Anthony J. y Nevis, Edwin C , How Organizations Learn: An In­ Roth, George y Kleiner, Art, "Developing Organizational Memory Through
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Organizations: New Tools for Sustaining Competitive A d v a n t a g e " , tegy for M a n a g i n g Knowledge?", Harvard Business Review, marzo-
Organizational Dynamics, otoño de 1998, p p . 7-20. Senge, The Fifth abril d e 1999, p p . 106-116.
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ning: Building and Diffusing Capability", Organizational Dynamics, 17. Miller, "The Ultimate Resource", p. 45.
otoño de 1993, p. 60.
 ersidad cultural
y comportamiento
organizacional internacional

H a c e tres años J e r r y D i M o n t i decidió reclutar e m p i c a d o s e n t r e diver- O B J E T I V O S

sos g r u p o s étnicos para q u e se reflejaran m e j o r los c a m b i o s habidos
Después de leer y estudiar
en E l m o n t , N u e v a York, sede d e su franquicia inmobiliaria d e C e n - este capítulo y realizar los

t u r y 21 P e o p l e Services R e a l t y E n u n inicio, el v e c i n d a r i o era p r i n - ejercicios, usted podrá:

c i p a l m e n t e irlandés e italiano; esta c o m u n i d a d s u b u r b a n a ubicada e n Entender el alcance, las

los límites d e la ciudad de N u e v a York alberga ahora g e n t e d e unas 90 ventajas competitivas y
los factores de éxito rela­
nacionalidades. " C r e o q u e u n o d e b e t e n e r cierta diversidad en el l u - cionados con la diversi­
dad cultural.
gar de trabajo", dice.

En la actualidad, entre los 31 agentes de D i M o n t i se hallan p e r s o - Identificar y explicar las

dimensiones clave de
nas de origen italiano, irlandés, francés, afroestadounidense, guatemalteco, las diferencias culturales.

p u e r t o r r i q u e ñ o , j a m a i q u i n o , nigeriano, j u d í o , indio y sudafricano. Esa

Describir los requisitos
gran diversidad ha ayudado a la agencia de bienes raíces a penetrar e n necesarios para que ad­
ministradores y organiza­
el m e r c a d o circunvecino. Si los clientes prefieren hacer el trato en es- ciones se conviertan en
multiculturales.
pañol o hindi, D i M o n t i p u e d e complacerlos. E n el p r i m e r a ñ o q u e u t i -
lizó esta estrategia, las ventas de su agencia subieron 3 1 % . E n el tercer Ser más consciente de las
barreras que impiden
a ñ o se i n c r e m e n t a r o n 1 3 % más. las buenas relaciones
transculturales.
La diversidad cultural, q u e alguna vez fue sólo propia de la Equal
E m p l o y m e n t O p p o r t u n i t y C o m m i s s i o n ( C o m i s i ó n de o p o r t u n i d a d e s Explicar cómo la motiva­
LU ción, la ética, la forma
iguales en el e m p l e o del g o b i e r n o federal) y de baluartes de la acción de resolver conflictos y
co
GO afirmativa c o m o la N a t i o n a l U r b a n League, atrae cada vez más la a t e n - las habilidades que se
I
u requieren para la nego­
<
>
GO
ción de los funcionarios corporativos estadounidenses. A T & T , Levi ciación pueden variar
C
entre culturas.
Strauss y Philip M o r r i s son tres compañías de Estados U n i d o s amplia-
O
h
O m e n t e reconocidas p o r sus relaciones c o n la c o m u n i d a d y la diversidad. 1
Apreciar la naturaleza de
la capacitación en la di­
LL

E n h t t p : / / \ v w w . l e v i s t r a u s s . c o m / usted p u e d e leer sobre la responsabi- versidad cultural y en las

relaciones transculturales.
lidad social corporativa de Levi Strauss.

Fuente: Adaptado de Chris Sandlund, "There's a New Face to America", Success, abril de 1999, p. 38.
Capítulo 15
 CAPÍTULO 15 Diversidad cultural y comportamiento organizacional internacional

¿Y E S O Q U É ? E x i s t e n v e n t a j a s a l t e n e r u n a f u e r z a d e t r a b a j o culturalmente
d i v e r s a d e s d e e l p u n t o d e v i s t a d e l o s n e g o c i o s ? Si es así, ¿ c ó m o p u e d e el c o m p o r -
t a m i e n t o organizacional darle forma a nuestras habilidades para controlar y aprovechar las
ventajas de la diversidad? A u n q u e el héroe de nuestra viñeta de apertura, Jerry D i M o n t i ,
opera en u n local cerca de la ciudad d e N u e v a York, tiene q u e tratar c o n personas de m u -
chas culturas diferentes y, lo q u e es más i m p o r t a n t e , reclutarla de manera activa. Incluir
personas de todos los orígenes en los procesos de decisión ayuda a C e n t u r y 21 a detectar
mejor las necesidades de sus clientes y señala el c a m i n o hacia la mejora continua de sus
servicios.
Ya m e n c i o n a m o s los conceptos d e diversidad cultural y demográfica en varios luga-
res de este texto. E n el capítulo 2 se incluyó u n a descripción de los factores demográficos
c o m o fuente de diferencias individuales; en el 8 se describieron las barreras en la c o m u -
nicación transcultural y en el capítulo 13 se describió c ó m o las diferencias transculturales
p u e d e n dañar una fusión; y se c o m e n t a r o n los temas transculturales en relación c o n otros
conceptos en diversas partes del texto. El propósito de este capítulo es aportar más ele-
m e n t o s de j u i c i o q u e los administradores y profesionales p u e d a n utilizar con el fin de
aprovechar la diversidad existente entre los países y dentro de ellos.
El h e c h o de q u e los negocios tiendan a ser cada vez más internacionales, ha acrecen-
tado la importancia de e n t e n d e r el c o m p o r t a m i e n t o organizacional internacional. Las e m -
presas de t a m a ñ o p e q u e ñ o y m e d i a n o , así c o m o los gigantes corporativos d e p e n d e n cada
vez más de sus transacciones con otros países. Se estima q u e d e 10 a 1 5 % de los empleos
en Estados U n i d o s d e p e n d e de las importaciones y exportaciones. Más aún, la mayor par-
te de los bienes producidos c o n t i e n e c o m p o n e n t e s de más de u n país. P o r ejemplo, el j e e p
C h e r o k e e q u e fabrica la división d e Chrysler de DaimlerChrysler, se arma en Toledo,
O h i o , pero el m o t o r se fabrica en J a p ó n .
N u e s t r a descripción de la diversidad cultural y el c o m p o r t a m i e n t o organizacional
transcultural incluye u n a presentación de c o n c e p t o s e ideas clave para desarrollar h a b i -
lidades en la diversidad y en lo transcultural. Antes d e c o n t i n u a r realice el ejercicio de
A u t o e v a l u a c i ó n sobre actitudes y habilidades q u e se muestra en la página siguiente. Es-
to le ayudará a reflexionar sobre su g r a d o de multiculturalismo.

DIVERSIDAD CULTURAL: SU ALCANCE, VENTAJAS COMPETITIVAS Y FACTORES DE ÉXITO

E n t e n d e r el a l c a n c e , las
La diversidad cultural se p u e d e enfocar desde p u n t o s de vista diferentes, relacionados
ventajas competitivas y tanto c o n los aspectos interpersonales c o m o c o n los negocios. E n esta sección describi-
los f a c t o r e s d e éxito r e m o s el alcance de la diversidad cultural, la forma en q u e ésta influye en los resultados
r e l a c i o n a d o s c o n la
diversidad cultural.
de los negocios y los factores q u e se relacionan c o n iniciativas exitosas d e diversidad c u l -
tural. El t e m a de la capacitación en diversidad se e x p o n d r á d e m a n e r a separada más a d e -
lante.

Alcance de la diversidad cultural

La mejora de las relaciones transculturales r e q u i e r e e n t e n d e r el verdadero significado
d e apreciar la diversidad demográfica y cultural. Para apreciar la diversidad, u n i n d i v i -
d u o d e b e ir más allá de tolerar y tratar i m p a r c i a l m e n t e a personas d e diferentes g r u p o s
raciales y étnicos. El verdadero significado d e apreciar la diversidad es respetar y dis-
frutar u n amplia gama de diferencias culturales e individuales. Ser diverso es ser dife-
r e n t e e n alguna forma m e n s u r a b l e . A u n q u e el factor d e diversidad es mensurable e n al-
g ú n sentido científico, p u e d e n o ser visible a simple vista. C u a n d o u n o se r e ú n e c o n u n
m i e m b r o d e un e q u i p o , p u e d e n o ser e v i d e n t e q u e se está t r a t a n d o c o n u n a p e r s o n a
distinta d e b i d o a factores c o m o ser disléxica, daltónica, h o m o s e x u a l o vegetariana, los
cuales, a u n q u e n o son visibles, sí son mensurables.
C o m o se acaba de mencionar, algunas personas difieren de manera más evidente de
otras p o r sus características o discapacidades físicas. Sin embargo, se s u p o n e q u e el para-
 Diversidad cultural: su a l c a n c e , ventajas competitivas y factores de éxito

Habilidades y actitudes transculturales

Abajo se listan diversas habilidades y actitudes que te c o n los compañeros de trabajo en un ambiente cul­
tos patrones y tos expertos en temas transculturales tural diversificado. Marque en la columna apropiada,
consideran importantes para relacionarse eficazmen-
Se m e Todavía
aplica ahora no

1. He pasado algún tiempo en otro país.

2. Por lo menos uno de mis amigos es ciego, sordo o usa silla de ruedas.
3. La m o n e d a de otro país tiene tanta validez c o m o la que circula en el mío.
4. Puedo leer en un idioma distinto al mío.
5. Estoy capacitado para hablar una lengua distinta a la mía.
6. Puedo escribir en un idioma distinto al mío.
7. Entiendo a algunas personas que hablan una lengua distinta a la mía.
8. Uso frecuentemente mi s e g u n d a lengua.
9. Mis amigos incluyen gente de razas diferentes a la mía.
10. Mis amigos incluyen gente de diferentes edades.
11. Me siento (o me sentiría) c ó m o d o teniendo un a m i g o de orientación sexual
diferente a la mía.
12. Mi actitud es que, aunque una cultura difiera m u c h o de la mía, es tan buena
c o m o la cultura a la que yo pertenezco.
13. Estaría dispuesto (o ya lo hago) a colgar obras d e arte d e otros países en mi casa.
14. Aceptaría (o ya lo he hecho) un encargo d e trabajo d e varios meses
de duración en otro país.
15. Tengo pasaporte.

C a l i f i c a c i ó n e i n t e r p r e t a c i ó n : Si usted respondió "Se ser bilingüe le d a por lo menos cinco puntos en este
me aplica ahora" a 10 o más de las preguntas ante­ ejercicio.
riores, lo más probable es que usted funcione bien en
un ambiente d e trabajo multicultural. Si respondió
"Todavía no" a 10 o más preguntas, usted necesita Fuente: Ruthann Dirks y Janet Buzzard, "What CEOs Expect
of Employees Hired for International Work", Business Education
trabajar más en el desarrollo del conocimiento y
Forum, abril de 1997, p p . 3-7; Gunnar Beeth, "Multicultural
habilidades transculturales para trabajar eficazmente Managers Wanted", Management Review, mayo de 1997, p p .
en un ambiente multicultural. El lector advertirá que 17-21.

guas de la diversidad incluye a t o d o m u n d o en u n a organización. La m e t a de u n a o r g a -

nización diversificada es q u e las personas de t o d o s los a n t e c e d e n t e s culturales p u e d a n
lograr su p l e n o potencial, sin estar limitados p o r identidades de g r u p o c o m o sexo, n a -
1
cionalidad o raza. E n el c u a d r o 15-1 de la página siguiente se presenta u n a muestra a m -
plia de las formas en q u e los colaboradores de trabajo p u e d e n diferir entre sí. Estudiar
esta lista p u e d e ayudarlo a anticipar los tipos de diferencias en los factores culturales e
individuales.Tanto los factores individuales c o m o los de g r u p o son i m p o r t a n t e s (los p r i -
meros p o r q u e p u e d e n ocasionar q u e se d i s c r i m i n e a la g e n t e p o r características p e r s o -
nales). Por ejemplo, m u c h a s personas creen q u e n o se les p r o m u e v e p o r q u e t i e n e n una
especial p r o p o r c i ó n entre su peso y su altura.

Ventaja competitiva de la diversidad cultural

Estimular la diversidad cultural y demográfica en u n a organización le ayuda a alcanzar
metas de responsabilidad social. Asimismo, la diversidad cultural ofrece u n a ventaja
competitiva a u n a c o m p a ñ í a . Antes de q u e la diversidad p u e d a aportar esta ventaja c o m -
petitiva, la empresa d e b e ser administrada en el s e n t i d o de ir entrelazando el tejido de
la organización. Esto contrasta c o n s i m p l e m e n t e t e n e r u n " p r o g r a m a de diversidad c u l -
 CAPÍTULO 15 Diversidad cultural y comportamiento organizacional Internacional

Raza Status familiar (con hijos, sin hijos, familia con dos pa­
Sexo o género dres, familia con un solo padre, abuelos, padres de
Religión género opuesto, padres del mismo sexo)
Edad (joven, mediana edad, viejo) Rasgos de personalidad
Diferencias generacionales, incluidas las actitudes Antecedentes funcionales (área de especialización,
(por ejemplo, la generación de los nacidos en la explo­ como mercadotecnia, recursos humanos)
sión demográfica en contraste con la generación de la Interés en la tecnología (alta tecnología, baja tecnolo­
red) gía, tecnófobo)
Grupo étnico (país de origen) Status de peso (promedio, obeso, inferior al promedio,
Educación anoréxico)
Habilidades Status de cabellera (todo el pelo, calvo, pelo rizado, la­
Discapacidades mentales (incluido el trastorno de cio, pelo largo, corto)
déficit de atención) Estilo de ropa y apariencia (formal, descuidado, apa­
Discapacidades físicas (incluidas la capacidad de oír, riencia profesional, apariencia informal, tatuajes, per­
ver, otras limitaciones físicas, uso de silla de ruedas) foración corporal, incluidas diversas perforaciones en
Valores y motivación las orejas, nariz y labios)
Orientación sexual (heterosexual, homosexual, bi­ Status de uso de tabaco (fumador, no fumador, masca
sexual, transexual) tabaco, no masca tabaco)
Status civil (casado, soltero, divorciado, en cohabita­ Su sugerencia a esta lista
ción, viudez)

tural" ofrecido en forma periódica p o r el d e p a r t a m e n t o de recursos h u m a n o s , el cual,

e n vez de esto, d e b e dirigir sus esfuerzos hacia lograr q u e el trabajo p o r conseguir la d i -
versidad forme parte de la estrategia organizacional. Los posibles beneficios competitivos
Paraguas de la diversidad (o en resultados) de la diversidad cultural, c o m o revela la investigación y las observacio-
2
cultural nes se describen a c o n t i n u a c i ó n :

La diversidad cultural ha 1. El buen manejo de la diversidad cultural ofrece una ventaja en mercadotecnia, lo que incluye
evolucionado hacia un mayores ventas y utilidades. U n a fuerza de trabajo representativa facilita llegar a u n
amplia gama de carac­
m e r c a d o multicultural, c o m o se indica e n la viñeta de apertura de este capítulo.
terísticas de grupo e indi­
viduales. Allstate Insurance C o m p a n y invierte considerable esfuerzo para ser una empresa de
negocios c o n diversidad cultural. Es más q u e u n a simple coincidencia q u e Allstate
sea ahora reconocida c o m o la principal aseguradora de afroestadounidenses e hispa-
nos en Estados U n i d o s . U n estudio de la diversidad racial y la estrategia de negocios
en la banca indicó que la diversidad cultural agrega valor y, dentro de u n c o n t e x t o
adecuado, contribuye a una ventaja competitiva para la empresa. Sin embargo, el c o n -
texto adecuado era q u e los bancos tuvieran una estrategia de crecimiento. La diversi-
dad racial n o i n c r e m e n t ó las utilidades de las empresas que seguían una estrategia de
3
recorte de personal. El Ejercicio de desarrollo de habilidades de la página siguiente
ofrece al lector la o p o r t u n i d a d de resolver u n problema sobre diversidad y utilidades.
2. Un manejo eficaz en la diversidad cultural puede reducir los costos. U n a administración más
eficaz en la diversidad cultural p u e d e incrementar la satisfacción en el trabajo de di-
versos grupos, lo que, en consecuencia, reduce la rotación, el ausentismo y los costos
correspondientes. U n a organización diversificada q u e da la bienvenida y logra el
crecimiento de una variedad amplia de empleados, conservará más a sus empleados
q u e provienen de minorías y multiculturales. Asimismo, la administración eficaz en la
diversidad ayuda a evitar demandas costosas p o r acusaciones de discriminación basa-
das en edad, raza o género.
3. Las compañías que tienen antecedentes favorables en el manejo de la diversidad cultural tie­
nen una ventaja perceptible en el reclutamiento de gente talentosa. Aquellas compañías q u e
son conocidas p o r acoger de b u e n a gana a la diversidad, atraen a los candidatos más
fuertes entre las mujeres y las minorías raciales y étnicas. U n a escasez de m a n o de
obra ha dado mayor impulso a la diversidad cultural. D u r a n t e temporadas de escasa
fuerza laboral, las compañías n o p u e d e n darse el lujo de q u e se les considere racistas,
sexistas o que discriminan p o r razones de edad o pertenencia sindical.
 Diversidad cultural: su a l c a n c e , ventajas competitivas y factores de éxito

EJERCICIO DE DESARROLLO DE HABILIDADES

EN COLABORACIÓN
La diversidad es igual a utilidades
Jesse Jackson dijo recientemente que General Motors Organice una fuerza de tarea de G M para desarro­
Corp. tendría mejores resultados si tuviera más clientes llar un plan tendiente a mejorar las ventas de vehículos 327
y ejecutivos afroestadounidenses. (La coalición Rain- a afroestadounidenses y otras minorías. Parte de su
bow/PUSH encabezada por Jackson tiene acciones d e plan d e b e incluir el incremento de la diversidad, c o m o
GM.) Jackson también dijo que GM podría tener mejo­ lo sugiere Jackson. Trabaje unos 15 minutos en esta
res resultados si hiciera un mejor trabajo de venta en tarea. El líder del equipo que usted designe podría
áreas urbanas, al tiempo que destacaba que Washing­ presentar su plan al resto de la clase.
ton, D.C. tenía alrededor de 600 000 residentes, pero
carecía de distribuidores de G M . 4

La diversidad en la fuerza de trabajo puede aportar a una compañía ideas útiles de publici­
dad y de propaganda favorables. U n a fuerza de trabajo c u l t u r a l m e n t e diversificada o la
agencia publicitaria de la empresa p u e d e ayudar a q u e ésta se c o l o q u e en u n a situa-
ción favorable ante los g r u p o s culturales q u e desea alcanzar. D u r a n t e las fechas de
Kwanzaa, la última fiesta de d i c i e m b r e q u e celebran m u c h o s afroestadounidenses,
M c D o n a l d ' s presenta anuncios enfocados a m o s t r a r su c o m p r e n s i ó n y respeto hacia
la familia y la c o m u n i d a d de los afroestadounidenses. Sin e m b a r g o , para q u e esos
anuncios sean eficaces, la c o m p a ñ í a d e b e h a c e r q u e aquella parte de su fuerza de
trabajo, q u e entra en c o n t a c t o c o n los clientes, sea c u l t u r a l m e n t e diversa. Si n o fue-
ra así, los anuncios n o t e n d r í a n credibilidad.
La heterogeneidad en la fuerza de trabajo puede ofrecer a una compañía una ventaja en creati­
vidad. C o m o se m e n c i o n ó en relación c o n los g r u p o s eficaces (capítulo 9), la p r o b a -
bilidad de encontrar soluciones creativas a los problemas es mayor c u a n d o los ataca
u n g r u p o diversificado. U n estudio de innovación organizacional e n c o n t r ó q u e las
compañías innovadoras tenían historiales superiores al p r o m e d i o en la r e d u c c i ó n del
5
racismo, sexismo y clasismo.

Factores relacionados con el éxito en la diversidad

Las compañías de negocios, así c o m o las organizaciones públicas, alcanzan diversos nive-
les de éxito c o n sus iniciativas de diversidad cultural. Jacqueline A. Gilbert y J o h n M . Ivan-
cevich estudiaron dos compañías de t a m a ñ o semejante q u e lograron diferentes niveles de
éxito en el t e m a de la diversidad cultural. A m b a s c o m p a ñ í a s eran unidades establecidas
de los conglomerados de Fortune 500. Se utilizaron encuestas de personal, entrevistas c o n
los administradores y registros de la compañía para hacer el relato detallando sus esfuerzos
6
a favor de la diversidad en la empresa en el transcurso del t i e m p o . U n a empresa, desig-
nada organización multicultural, ha realizado progresos sustanciales para volverse más
diversa. La evidencia de su éxito i n c l u y ó p r e m i o s regionales y locales de diversidad, y
m e n c i ó n en p r o m i n e n t e s publicaciones de n e g o c i o s . La empresa designada c o m o o r g a -
nización plural tuvo m e n o s éxito en la inclusión d e empleados diversificados y deseaba
esforzarse más para lograrlo. C i n c o factores subrayan las diferencias entre el c a m b i o cul-
tural fundamental de la organización multicultural y el c o m p r o m i s o superficial c o n la d i -
versidad de la organización plural:

1. Inicio y apoyo de la dirección general. La dirección general de la organización m u l t i c u l -

tural d e s e m p e ñ ó u n papel más activo y asertivo para i n c o r p o r a r la diversidad cultu-
ral. Por ejemplo, estableció una clara visión de la forma en q u e una fuerza de trabajo
más diversificada contribuye a los resultados. Asimismo, ayudó a establecer valores q u e
definían su cultura c o m o una cultura q u e abarcaba la diversidad.
 CAPÍTULO 15 Diversidad cultural y comportamiento organizacional internacional

2. Iniciativas de recursos humanos. La organización multicultural tenía más programas de

recursos h u m a n o s dirigidos a alcanzar la diversidad cultural. E n t r e las múltiples i n i -
ciativas se incluían u n vicepresidente de trabajos diversificados, u n a conferencia
anual sobre diversidad q u e presenta las mejores prácticas en fábricas de toda la c o r p o -
ración y u n programa activo de reclutamiento de mujeres y minorías. La organización
plural t u v o m e n o s iniciativas d e recursos h u m a n o s para p r o m o v e r la diversidad
cultural.
3. Comunicación organizacional. E n la organización multicultural participaba una gama
amplia de empleados para darle forma a las políticas de recursos h u m a n o s . U n e j e m -
plo ilustrativo es el C o m i t é de igualdad, u n g r u p o de empleados de diferentes u n i d a -
des de la organización q u e se r e ú n e una vez al mes para tratar asuntos relacionados
con una fuerza de trabajo diversificada. Entre sus propuestas se encontraba una carta
de sugerencias anónimas denominada "Dr. Igualdad". Los empleados también diseña-
ban material para promover la diversidad c o m o carteles, calendarios y tarros de café. Los
esfuerzos para hacer participar a los empleados en la organización plural eran m e n o s
sistemáticos.
4. Filosofía corporativa. E n la organización multicultural había una filosofía corporativa
q u e regulaba las políticas de diversidad, mientras q u e en la organización plural cada
planta tenía la libertad de desarrollar su propia filosofía. La falta de rendición de c u e n -
tas hacía más fácil q u e las plantas de la organización plural cancelaran las iniciativas de
diversidad q u e encontraban demasiado costosas y consumidoras de tiempo.
5. Medidas de éxito de la compañía. E n la organización multicultural los objetivos de capi-
tal h u m a n o - q u e incluyen la diversidad- se presentan c o m o c o m p o n e n t e s esenciales
para el logro de la satisfacción del cliente y de las utilidades. D e manera similar, se
consideraba que los esfuerzos del departamento de recursos h u m a n o s agregaban valor
a la corporación. E n la organización plural la diversidad cultural se consideraba c o m o
una herramienta de relaciones públicas y n o c o m o u n vehículo para crear una venta-
ja competitiva.

Los c i n c o factores de éxito se p u e d e n interpretar c o m o sugerencias para q u e la ad-

ministración o b t e n g a u n a ventaja real de la diversidad cultural. Por ejemplo, incluir el
logro de u n a diversidad cultural c o m o m e d i d a de éxito de la c o m p a ñ í a , j u n t o c o n las
medidas financieras. El siguiente r e c u a d r o d e C o m p o r t a m i e n t o organizacional en a c -
ción señala algunas perspectivas sobre la forma en q u e la diversidad cultural se traduce
en ventaja competitiva para Allstate. Advierta q u e las iniciativas tomadas c o n c u e r d a n
c o n los c i n c o factores de éxito q u e acabamos de m e n c i o n a r . A pesar de su éxito c o n la
diversidad cultural, Allstate ha enfrentado amargos conflictos c o n sus agentes d e b i d o a
q u e la c o m p a ñ í a v e n d e t a m b i é n seguros p o r i n t e r n e t . Este extenso conflicto, q u e está
p r o d u c i e n d o problemas legales, sugiere q u e las iniciativas de diversidad cultural n o r e -
suelven ni evitan t o d o s los problemas organizacionales.

VALORES TRAM8C0LTURALE8
y explicar
U n a útil i n f o r m a c i ó n previa para e n t e n d e r q u é funciona b i e n c o n g e n t e de diferentes
siones c l a v e culturas es e x a m i n a r sus valores. N o s acercamos a esta tarea observando, en p r i m e r l u -
¡rendas gar, la forma en q u e las culturas difieren respecto a ciertos valores y, en s e g u n d o , la m a -
nera en q u e estos valores culturales m o d e l a n el estilo de administración.

Dimensiones clave de las diferencias en los valores culturales

U n a forma de e n t e n d e r c ó m o difieren las culturas es examinar sus valores. Aquí e x a m i -
n a m o s o c h o valores y la forma en q u e nacionalidades seleccionadas se relacionan c o n
7
ellos, c o n base en el trabajo de varios investigadores. Geert Hofstede identificó las p r i m e -
ras cinco dimensiones de valores en u n a investigación q u e d u r ó 18 años e incluyó más de
 Valores transculturales

Comportamiento organizacional
en acción
La diversidad como arma competitiva en Allstate
esde 1 9 9 3 Allstate Insurance C o m p a n y , de clientes ayuda a Allstate a fortalecer su v e n t a -
c o n oficinas centrales e n N o r t h b r o o k , j a competitiva. S e g ú n Lawson: " C u a n d o u n o
Illinois, ha estado m a n e j a n d o la diversi- está e n u n n e g o c i o d e relaciones, ¿ c ó m o p u e d e
dad c o m o u n a actividad básica d e n e g o c i o s . El n o parecerse y hablar c o m o los clientes? Es u n a
e n f o q u e es impulsar mayores niveles de satisfac- ventaja competitiva e v i d e n t e q u e u n o se p u e d a
ción d e los e m p l e a d o s y los clientes, t o m a n d o reflejar e n los clientes q u e atiende."
u n m é t o d o i n t e g r a d o d e la diversidad e n el l u - Para Allstate, el c o n c e p t o d e diversidad n o
gar de trabajo y e n el m e r c a d o . se limita al o r i g e n é t n i c o y al sexo. Se basa e n
J o a n C r o c k e t t , vicepresidenta de recursos u n a perspectiva m á s amplia q u e incluye diversi-
h u m a n o s d e Allstate, destaca q u e la iniciativa d e dad e n edad, religión, o r i e n t a c i ó n sexual y las
diversidad d e la c o m p a ñ í a n o es u n b o n i t o p r o - discapacidades, e n t r e otras diferencias. La a d m i -
grama d e c o n c i e n c i a social. "Es u n a estrategia nistración d e la diversidad en Allstate tiene seis
obligatoria d e n e g o c i o s " , dice. C l i n t o n Year- componentes:
w o o d , director d e administración d e la diversi-
dad, agrega: "La diversidad se ha c o n v e r t i d o e n • R e c l u t a m i e n t o . Reclutar empleados con
u n a iniciativa q u e tiene claros resultados e n los a n t e c e d e n t e s diversos es el p r i m e r paso para
negocios. Si u n o c o m i e n z a a t o m a r e n cuenta asegurar u n a representación equitativa. Los
q u e los clientes dicen q u e q u i e r e n interactuar líderes d e la organización son responsables
c o n trabajadores q u e son c o m o ellos, esto les de u n a c o n t r a t a c i ó n y p r o m o c i ó n p r o a c t i -
p r o p o r c i o n a a b s o l u t a m e n t e los mejores servicios vas. Los candidatos g e n e r a l m e n t e p u e d e n
y p r o d u c t o s . M e d i a n t e la iniciativa d e diversi- escoger a sus patrones. Así q u e es p r i o r i t a r i o
dad, d e m o s t r a m o s nuestro c o m p r o m i s o c o n u n crear u n a m b i e n t e e n q u e las personas se
m e r c a d o diversificado.' 1 sientan c ó m o d a s al trabajar. U n a d e las t é c -
nicas d e r e c l u t a m i e n t o d e Allstate es hacer
Allstate es u n a d e las pocas compañías q u e
ofertas d e e m p l e o a g e n t e q u e se aproxima
tratan de m e d i r c u á n t o repercute la diversidad
cultural e n su d e s e m p e ñ o . Esta gigantesca asegu- a la c o m p a ñ í a c o m o clientes potenciales.
radora p r e s u m e de contar c o n u n sistema r i g u - • R e t e n c i ó n p r o a c t i v a . D e s d e el m o m e n t o
roso de m e d i c i ó n c o m o parte de su iniciativa, y e n q u e los e m p l e a d o s ingresan a Allstate,
q u e el proceso ha d e m o s t r a d o q u e existe u n e s c u c h a n u n claro mensaje d e la administra-
fuerte ción de q u e p o d r á n disfrutar u n ambiente de
vínculo entre la estrategia de diversidad y el c r e - trabajo libre d e prejuicios. El desarrollo
c i m i e n t o d e sus negocios. C r o c k e t t dice: " M e d i - d e la carrera t a m b i é n es p a r t e de la r e t e n -
m o s nuestro a m b i e n t e m e d i a n t e u n proceso ción. A g r u p o s diversificados d e candidatos
de encuestas. P o d e m o s establecer metas y h a c e r se les da capacitación y las o p o r t u n i d a d e s
responsables a los líderes y atar sus p r e m i o s a la q u e r e q u i e r e n para avanzar e n su carrera.
diversidad. Eso realmente n o s da u n a ventaja." • C a p a c i t a c i ó n e n d i v e r s i d a d . La e d u c a -
E n el acalorado a m b i e n t e competitivo del c i ó n c o n t i n u a es la sangre d e la iniciativa de
n e g o c i o d e los seguros, Allstate n o sólo e n c u e n t r a diversidad de Allstate. C a d a n u e v o e m p l e a d o
una c o m p e t e n c i a renovada e n aseguradoras riva- recibe capacitación e n diversidad cultural en
les tradicionales, sino nuevos desafíos d e empresas los p r i m e r o s seis meses d e e m p l e o . M á s allá
de servicios financieros y vendedores directos d e esta capacitación, el e q u i p o d e capacita-
que eliminan a los agentes y v e n d e n vía n ú m e r o s c i ó n e n diversidad apoya a los a d m i n i s t r a d o -
800 e internet. Phil Lawson, vicepresidente de res e n las formas en q u e p u e d e n m a n t e n e r
ventas, dice q u e la c o m p e t e n c i a se intensificó e s - u n a m b i e n t e diversificado y confiable. P o r
pecialmente a finales d e los noventa. ejemplo, se h a c e n ejercicios cortos sobre
Así, la capacidad d e usar positivamente la c ó m o la diversidad influye e n los resultados.
(continúa)
diversidad d e su fuerza d e trabajo y d e su base
 CAPÍTUL015 Diversidad cultural y comportamiento organizacional internacional

La diversidad como arma comp etitiva en Allstate (continuación)

• M e d i c i ó n d e l a d i v e r s i d a d . U n o de los • S e n s i b i l i d a d c o n los clientes y alcance

m é t o d o s utilizados para m e d i r la eficacia del d e l a c o m u n i d a d . La posición de líder de
liderazgo en la administración de la diversi- m e r c a d o de Allstate entre las minorías refleja
dad es u n sistema de retroalimentación de sus c o m p r o m i s o s c o n las c o m u n i d a d e s loca-
los empleados (véase el cuadro 15-2). Se les q u e constan de m u c h o s g r u p o s étnicos.
encuesta dos veces al a ñ o a los 5 3 0 0 0 e m - El director de mercadotecnia de relaciones de
pleados m e d i a n t e u n sistema de m e d i c i ó n Allstate, A n d r e Howell, dice q u e aprender
de liderazgo. Este sistema de r e t r o a l i m e n t a - de los clientes es la m e j o r forma de desarro-
ción en línea m i d e la p e r c e p c i ó n de los llar productos y servicios q u e sirvan a sus
empleados sobre q u é tan b i e n está l o g r a n d o necesidades específicas. H o w e l l trabaja c o n
la c o m p a ñ í a las aspiraciones para sus clien- u n e q u i p o de seis personas para crear p r o -
tes, accionistas y e m p l e a d o s . U n resultado gramas de alcance c o m u n i t a r i o , cuya meta
clave ha sido q u e , c u a n d o los e m p l e a d o s última es capturar una m e j o r participación
están satisfechos c o n los esfuerzos de diver- e n el m e r c a d o . Estos programas incluyen
sidad, se i n c r e m e n t a su satisfacción e n el contribuciones financieras y de especialistas
trabajo y t a m b i é n la satisfacción y r e t e n c i ó n a organizaciones étnicas locales y otras.
de clientes.
Para c o n o c e r más acerca de las ventajas
• R e n d i c i ó n d e c u e n t a s d e l l i d e r a z g o . El
competitivas de Allstate visite el sitio w e b
sistema de compensaciones de Allstate está
h ttp: / / w w w . alístate, c o m /
vinculado con la meta de m a n t e n e r la diversi-
dad en el lugar de trabajo. Para los adminis- F u e n t e : Louisa Wah, "Diversity at Allstate: A Competitive Wea­
pon", Management Review, julio-agosto de 1999, p p . 24-30; Joan
tradores de cualquier nivel, 2 5 % del pago p o r
Crockett, "Winning Competitive A d v a n t a g e through a Diverse
méritos está ligado con las medidas de diver- Workforce", HRfocus, mayo de 1999, p p . 9-10.
sidad que se mencionaron.

1 6 0 0 0 0 personas de más de 60 países. Los otros tres valores de la lista fueron observados
p o r varios investigadores. A continuación se presenta u n resumen de estos valores.

1. Individualismo en contraste con colectivismo. E n un e x t r e m o del c o n t i n u o se halla el i n d i -

v i d u a l i s m o , u n estado mental en q u e la gente se ve p r i m e r o c o m o individuo y cree
q u e sus intereses tienen prioridad. El c o l e c t i v i s m o , situado en el otro e x t r e m o del
c o n t i n u o , es el sentimiento de q u e el g r u p o o sociedad es prioritario. Los m i e m b r o s
de una sociedad q u e valora el individualismo se p r e o c u p a n más p o r su carrera q u e
p o r el bien de la empresa. En contraste, los m i e m b r o s de una sociedad q u e aprecia el
colectivismo suelen preocuparse más p o r la organización q u e p o r ellos mismos.

GUADB-2 Culturas m u y individualistas incluyen Estados U n i d o s , C a n a d á , G r a n Bretaña y

los Países Bajos. E n el o t r o e x t r e m o están J a p ó n , Taiwán, M é x i c o , Grecia y H o n g
K o n g , países q u e valoran m u c h o el colectivismo.
2. Distancia al poder. La m e d i d a en q u e los e m p l e a d o s aceptan la idea de q u e los m i e m -
índice de diversidad de
Allstate bros de u n a organización t i e n e n diferentes niveles de p o d e r es algo q u e se c o n o c e
c o m o d i s t a n c i a a l p o d e r . E n u n a cultura de gran distancia al poder, el jefe t o m a
El índice de diversidad de
m u c h a s decisiones sólo p o r q u e es el p a t r ó n . Los m i e m b r o s del g r u p o c u m p l e n fá-
Allstate formula las si­
guientes preguntas en las c i l m e n t e c o n lo q u e se les o r d e n a p o r q u e t i e n e n u n a o r i e n t a c i ó n positiva hacia la
encuestas a los empleados. a u t o r i d a d . E n u n a cultura de corta distancia al poder, los e m p l e a d o s n o r e c o n o c e n
c o n facilidad u n a estructura de p o d e r . A c e p t a n las instrucciones sólo c u a n d o c o n -

1. ¿En qué medida entrega nuestra compañía servicio de 4. ¿Con qué frecuencia observa usted conductas insensi­
calidad a sus clientes? bles en el trabajo, por ejemplo, comentarios o bromas
2. ¿En qué medida se le trata a usted con dignidad y res­ inadecuadas?
peto en el lugar de trabajo? 5. ¿En qué medida trabaja usted en un ambiente de con­
3. ¿Hasta qué punto busca y utiliza su jefe inmediato/líder fianza?
de equipo la diversidad en antecedentes y perspectivas? Fuente: Cortesía de Allstate Insurance Co.
 Valores transculturales

sideran q u e el jefe tiene razón o c u a n d o se sienten a m e n a z a d o s . Culturas de gran

distancia al p o d e r incluyen Francia, España, J a p ó n , M é x i c o y Brasil. Culturas de
corta distancia al p o d e r incluyen Estados U n i d o s , Israel, Alemania e Irlanda.
3. Tolerancia a la incertidumbre. Se dice q u e la gente q u e acepta lo desconocido y tolera el
riesgo y la conducta n o convencional tiene alta tolerancia a la incertidumbre. E n
otras palabras, esta gente n o t e m e enfrentar lo desconocido. U n a sociedad q u e tiene una
alta calificación en la tolerancia a la incertidumbre contiene una mayoría de personas
que desean futuros predecibles y ciertos. Culturas de alta tolerancia a la incertidumbre
incluyen Estados Unidos, Canadá, Australia y Singapur. Los trabajadores de Israel,Japón,
Italia y Argentina están más motivados p o r evitar la incertidumbre en sus carreras.
4. Materialismo en contraste con la preocupación por los demás. E n este c o n t e x t o el m a t e ­
rialismo se refiere a u n interés especial en la asertividad y en la adquisición de d i -
nero u objetos materiales. T a m b i é n significa restar i m p o r t a n c i a a la p r e o c u p a c i ó n
p o r los demás. E n el otro e x t r e m o del c o n t i n u o se halla la p r e o c u p a c i ó n p o r
otros, d o n d e se recalcan las relaciones personales y u n a p r e o c u p a c i ó n p o r el b i e -
nestar de los demás. Países materialistas incluyen J a p ó n , Austria e Italia. Estados
U n i d o s está considerado c o m o u n país m o d e r a d a m e n t e materialista (de a c u e r d o
c o n la investigación de Hofstede). Todos los países escandinavos recalcan la p r e o -
c u p a c i ó n p o r los demás c o m o u n valor nacional.
5. La orientación a largo plazo en contraste con la orientación a corto plazo. Los trabajadores de
una cultura q u e tienen una orientación a largo p l a z o m a n t i e n e n u n a perspectiva
de largo plazo, p o r lo q u e son ahorrativos y n o d e m a n d a n u n rendimiento rápido en su
inversión. U n a o r i e n t a c i ó n a c o r t o p l a z o se caracteriza p o r u n a d e m a n d a de r e -
sultados inmediatos y u n a propensión a n o ahorrar. Los países de la cuenca del Pací-
fico son c o n o c i d o s p o r su o r i e n t a c i ó n a largo plazo. E n contraste, las culturas d e
Estados U n i d o s y C a n a d á se caracterizan p o r u n a o r i e n t a c i ó n a c o r t o plazo.
6. Formalidad en contraste con la informalidad. U n país q u e valora la formalidad asigna una
considerable importancia a la tradición, ceremonia, reglas sociales y rango. E n el otro
extremo, la informalidad se refiere a u n a actitud casual hacia la tradición, las c e r e -
monias, las reglas sociales y el rango. Los trabajadores de los países latinoamericanos
valoran m u c h o la formalidad, c o m o recepciones públicas y procesiones ostentosas.
Los estadounidenses, canadienses y escandinavos son más informales.
7. Orientación urgente del tiempo en contraste con orientación casual del tiempo. Los individuos
y naciones asignan diferente importancia al t i e m p o . La gente con u n a o r i e n t a c i ó n
urgente del t i e m p o lo percibe c o m o u n recurso escaso y tiende a ser impaciente.
La gente c o n una o r i e n t a c i ó n casual del t i e m p o lo visualiza c o m o u n recurso ili-
mitado e interminable y tiende a ser paciente. Los estadounidenses son conocidos p o r
su orientación u r g e n t e del t i e m p o . F r e c u e n t e m e n t e i m p o n e n fechas límite y están a n -
siosos p o r c o m e n z a r a hacer negocios. E n c o m p a r a c i ó n , los asiáticos y la gente de
M e d i o O r i e n t e son negociadores pacientes.
U n a paradoja sobre la d i m e n s i ó n del t i e m p o es q u e los chinos h a c e n q u e p r o -
yectos i m p o r t a n t e s se t e r m i n e n c o n rapidez, a pesar de q u e t i e n e n u n a o r i e n t a c i ó n
casual del t i e m p o . U n a parte clave d e la capacidad de los chinos para moverse en
los proyectos c o n tanta rapidez es el valor q u e le asignan a las relaciones personales.
Para los administradores chinos, u n apretón de m a n o s es más i m p o r t a n t e q u e u n a
extensa d o c u m e n t a c i ó n revisada y firmada p o r los abogados.
8. Culturas de alto contexto en contraste con culturas de bajo contexto. Las culturas difieren en
la importancia q u e le asignan al c o n t e x t o o circunstancia q u e rodea u n a c o n t e c i -
m i e n t o . Las culturas de alto c o n t e x t o h a c e n u s o más extenso del lenguaje c o r p o -
ral. Algunas culturas c o m o los asiáticos, hispanos y afroestadounidenses son de alto
contexto. E n contraste, las culturas del n o r t e de E u r o p a son de bajo c o n t e x t o y h a -
cen m e n o s uso del lenguaje corporal. La cultura estadounidense se considera de c o n -
texto m e d i o a bajo. La gente en culturas de bajo c o n t e x t o rara vez dedica t i e m p o a
operaciones de negocios para construir relaciones y establecer confianza.
CAPÍTUL015 Diversidad cultural y comportamiento organizacional internacional

A u n q u e las dimensiones de los valores culturales descritos hasta aquí son estereotipos
nacionales m u y difundidos, de todas maneras se relacionan c o n aspectos significativos del
c o m p o r t a m i e n t o organizacional. U n estudio relacionó el grado de conflicto entre los r o -
les, la ambigüedad de roles y la sobrecarga reportada p o r m a n d o s medios de 21 países c o n
calificaciones nacionales sobre distancia al poder, individualismo, tolerancia a la incerti-
d u m b r e y materialismo. Los m a n d o s medios de culturas q u e tenían alta distancia al p o d e r
y actitudes colectivas e x p e r i m e n t a b a n m e n o s a m b i g ü e d a d de roles. Sin embargo, una alta
distancia al p o d e r y el colectivismo tenían una correlación positiva c o n la sobrecarga del
trabajo. Los investigadores también e n c o n t r a r o n q u e el estrés varía sustancialmente más
8
p o r país, q u e p o r factores demográficos u organizacionales.
¿ C ó m o podría utilizar una persona la información sobre las diferencias culturales pa-
ra mejorar su eficacia interpersonal? U n p u n t o de partida sería r e c o n o c e r q u e los valores
individuales de una persona podrían influir en su c o m p o r t a m i e n t o . S u p o n g a q u e el a d m i -
nistrador desea establecer una b u e n a relación de trabajo c o n una persona de una cultura
de alto contexto. Para comenzar, podría recalcar el lenguaje corporal c u a n d o se c o m u n i -
que c o n ese individuo.

Diferencias con base cultural en el estilo de administración

El impacto de una cultura sobre el estilo de administración y liderazgo es otra influencia
cultural i m p o r t a n t e sobre el c o m p o r t a m i e n t o de las organizaciones. A u n q u e los factores
de personalidad son u n e l e m e n t o i m p o r t a n t e en el estilo de administración, la cultura
también es i m p o r t a n t e p o r q u e sirve c o m o guía de lo q u e constituye una conducta a c e p -
table. La cultura establece los valores q u e orientan el c o m p o r t a m i e n t o . Por ejemplo, una
persona creada en una cultura colectivista encontraría natural ser u n administrador/líder
c o n estilo de consenso. C o m o la administración tiene q u e ver tanto c o n la gente, es o b -
vio q u e la sociedad influye. Para ser eficaz, u n administrador transplantado a una cultura
diferente tiene q u e hacer algunas concesiones al estereotipo nacional de u n líder eficaz.
Los estereotipos nacionales de estilo de administración, de acuerdo c o n el estudio de
9
G e e r t Hofstede y sus colaboradores, son los siguientes:

1. Alemania: se espera q u e los administradores alemanes sean p r i n c i p a l m e n t e especialis-

tas técnicos, o meisters, q u e distribuyan las tareas y a y u d e n a resolver problemas difí-
ciles. Igual q u e sus semejantes e n m u c h a s culturas, los ejecutivos alemanes de nivel
superior p u e d e n ser autoritarios y deseosos de poder, c o m o J ü r g e n S c h r e m p p , el p r e -
sidente de DaimlerChrysler.
2. Japón: los administradores japoneses se apoyan en el consenso de g r u p o antes de t o -
m a r una decisión, y el g r u p o controla en gran m e d i d a el c o m p o r t a m i e n t o individual.
Los administradores japoneses son más formales, tienen u n estilo más de negocios, y
hablan m e n o s y son m e n o s emocionales q u e sus semejantes estadounidenses. Es más
probable q u e los administradores japoneses de empresas grandes, exitosas, se ajusten al
estereotipo del consenso. M u c h o s administradores japoneses de negocios q u e son p r o -
piedad de familias tienen actitudes y conductas imperiales, así c o m o fuertes actitudes
sexistas hacia las mujeres.
3. Francia: los administradores franceses, particularmente en corporaciones importantes,
son parte de una élite (por haber asistido a escuelas de negocios selectas, llamadas Les
Grandes Ecoles). E n consecuencia, se c o m p o r t a n en forma autoritaria, c o n superiori-
dad. Las rígidas distinciones de clase de la sociedad francesa también ayudan a modelar
las actitudes y conductas de los administradores. Los administradores de nivel superior
se perciben a sí mismos c o m o superiores a los administradores de niveles inferiores.
4. Países Bajos: los administradores holandeses destacan la calidad y el consenso, y n o
esperan impresionar a los m i e m b r o s del g r u p o c o n su status. O t o r g a n a los m i e m -
bros del g r u p o una amplia o p o r t u n i d a d de participar en la solución de problemas.
E n s e g u i m i e n t o de la tradición de consenso, la mayoría de los problemas se resuel-
ven en largas discusiones.
 Administradores y organizaciones multiculturales

5. China: M u c h o s administradores de C h i n a trabajan en países de la cuenca del Pacífico,

c o m o Taiwan, H o n g K o n g , Singapur, Malasia y Filipinas. E n las compañías a d m i n i s -
tradas p o r chinos, las decisiones importantes las t o m a u n a persona d o m i n a n t e , q u e es
a m e n u d o u n a persona de más de 65 años.

ADMINISTRADORES Y ORGANIZACIONES MULTICULTURALES

U n mensaje i m p o r t a n t e q u e resulta del estudio del c o m p o r t a m i e n t o organizacional inter- Describir los requisitos
nacional y transcultural es q u e los administradores y sus organizaciones d e b e n responder necesarios para que
positivamente a la diversidad cultural. Aquí observaremos p o r separado al administrador administradores y orga­
n i z a c i o n e s se c o n v i e r t a n
multicultural y a la organización multicultural. en multiculturales.

Administrador multicultural
El administrador multicultural tiene las habilidades y actitudes q u e se requieren para
relacionarse eficazmente y motivar a las personas más allá de las barreras de raza, género,
edad, actitudes sociales y estilos de vida. U n a d m i n i s t r a d o r multicultural tiene la capa-
cidad de desarrollar negocios en u n a m b i e n t e diversificado e internacional. Lograr tal
c o m p e t e n c i a se d e b e a u n a c o m b i n a c i ó n d e factores, q u e incluyen algunos d e los ras-
gos relacionados c o n el liderazgo eficaz q u e se describieron e n el capítulo 10. U n a s p o -
cas habilidades y actitudes son especialmente i m p o r t a n t e s para llegar a alcanzar el status
de administrador multicultural. U n p u n t o d e partida es avanzar a grandes zancadas p a -
ra convertirse e n bilingüe. Los empresarios internacionales respetan el h e c h o d e q u e u n
administrador sea bilingüe, incluso si el s e g u n d o lenguaje n o es su lengua m a t e r n a . P o r
ejemplo, si u n estadounidense habla francés, p u e d e relacionarse b i e n c o n italianos e his-
panos. El t o r t u o s o r a z o n a m i e n t o subyacente es q u e m u c h o s italianos e hispanos hablan
francés c o m o tercer lenguaje, y respetan al e s t a d o u n i d e n s e q u e hable u n p o c o de francés.
U n requisito i m p o r t a n t e para convertirse en administrador multicultural es desarro-
llar sensibilidad cultural, es decir, la conciencia y disposición para investigar las razones
10
p o r las q u e la gente de otra cultura actúa en la forma q u e lo h a c e . U n a persona c o n sen-
sibilidad cultural r e c o n o c e ciertos matices en los usos y costumbres q u e le ayudarán a
construir mejores relaciones c o n gente de antecedentes culturales diferentes a los suyos. E n
el cuadro 15-3 se ofrecen ejemplos específicos de aspectos a considerar c o m o son las reglas
protocolarias e n varios países. La información del capítulo 8 sobre la superación de b a r r e -
ras a la comunicación transcultural también es de gran importancia.
Ser capaz de manejar eficazmente las diferencias culturales p u e d e ser u n factor de é x i -
to o fracaso (o u n a variable mediadora) en las aventuras e n el extranjero. U n ejemplo de
este problema es el de la fusión de D e u t s c h e B a n k (Alemania) y Bankers Trust (Estados
Unidos). Terry Garrison, profesor q u e se especializa e n aspectos de conflictos culturales,
señaló:

Los b a n c o s a l e m a n e s tienen u n a cultura d e c o m p r o m i s o a largo plazo, e s p e c i a l m e n ­

te c u a n d o t r a b a j a n e n un a m b i e n t e d e b a n c a al m e n u d e o , c o m o e n el c a s o d e D e u t s ­
c h e Bank. Están t e n i e n d o a l g u n o s p r o b l e m a s p a r a e n t e n d e r a los b a n q u e r o s d e in­
versión e s t a d o u n i d e n s e s q u e c r e e n q u e s o n " t i p o s m u y listos", p e r o q u e e n r e a l i d a d
no v e n m á s allá d e la t r a n s a c c i ó n del m o m e n t o . 1 1

U n a estrategia eficaz para convertirse e n a d m i n i s t r a d o r multicultural es respetar a

los demás e n el lugar d e trabajo. R e s p e t a r u n a cultura es r e c o n o c e r q u e , a u n q u e sea d i -
ferente, es tan b u e n a c o m o la propia. P o r lo tanto, u n a persona d e u n a cultura podría
decir: " C e n a r víboras de cascabel es c i e r t a m e n t e distinto d e lo q u e a c o s t u m b r a m o s e n
m i cultura, pero de todas maneras p u e d o e n t e n d e r q u e cenarlas es tan b u e n o c o m o c e -
nar carne de vaca." (Definir q u é organismos vivientes constituyen u n platillo apetitoso
es u n a diferencia cultural cotidiana fundamental.) El respeto p r o c e d e de la apreciación
de las diferencias. El respeto de las costumbres de otras personas p u e d e traducirse e n a c -
 CAPÍTULO 15 Diversidad cultural y comportamiento organizacional internacional

cuA
« B B MB B B BJ^ B B
Dorothy Manning, de International Business Protocol, sugiere cumplir los siguientes qué hacer y qué no

1 5 "3 hacer en los países indicados. No obstante, recuerde que estas sugerencias no son reglas absolutas.

Gran Bretaña
Reglas protocolarias en
varios países SÍ diga a menudo "por favor" y "gracias".
SÍ llegue puntual a las comidas.
N0 haga preguntas personales porque los británicos protegen su privacidad.
N0 chismee sobre la realeza inglesa.

Francia

SÍ estreche las manos cuando salude. Sólo los amigos cercanos se dan besos ligeros, de roce, en las
mejillas.
SÍ vista más formalmente que en Estados Unidos. La ropa elegante se aprecia mucho.
N0 espere completar algún trabajo durante el almuerzo francés de dos horas.
N0 masque chicle en el trabajo.

Italia

SÍ escriba su correspondencia en italiano para que reciba atención prioritaria.

SÍ haga citas entre las 10 y las 11 a.m. o después de las 3 p.m.
N0 coma demasiada pasta, ya que no es el platillo principal.
N0 reparta sus tarjetas de presentación con libertad. Los italianos las usan poco.

Grecia

SÍ reparta sus tarjetas de presentación para que la gente sepa cómo decir su nombre.
SÍ sea puntual, aunque su anfitrión no lo sea.
N0 espere que se cumplan las fechas límite. Un proyecto se lleva tanto tiempo como los griegos
consideren necesario.
N0 se dirija a la gente de manera formal o por sus títulos profesionales. Los griegos desean más
informalidad.

Japón

SÍ entregue sus tarjetas de presentación con ambas manos y una ligera reverencia como muestra de
respeto.
SÍ haga regalos, de fabricación estadounidense y envueltos.
N0 se meta con sus competidores.
N0 entregue el mismo regalo a todos, a menos que ocupen el mismo rango en la organización.

Fuentes: TWA Ambassador (octubre de 1990): p. 69. Inc Magazine's Going Global: Japan Inc. (enero de 1994).

titudes específicas, c o m o respetar a u n m i e m b r o j u d í o del g r u p o p o r usar yarmulke en

viernes o a otro p o r utilizar u n traje africano para celebrar el Kwanzaa.
U n requisito final para convertirse en administrador multicultural es evitar u n par de
peligros gemelos. U n o es la estrechez de miras, o sea, la presunción de q u e las formas
de la cultura propia son las únicas en q u e se p u e d e n hacer las cosas. ( U n estadounidense
podría decir: " D e s d e luego, ofrecemos u n pago p o r m é r i t o a los trabajadores. N o hay otra
forma de motivarlos".) El otro peligro es el e t n o c e n t r i s m o , q u e es la presunción de q u e
las formas q u e se siguen en la cultura propia son las mejores para hacer las cosas. ("El p a -
12
go p o r m é r i t o es el m é t o d o más eficaz de motivar a los empleados.")

Organización multicultural
E n la medida en q u e más trabajadores de u n a empresa desarrollen habilidades multicultu-
rales, la organización misma p u e d e lograr el m i s m o nivel de habilidades. U n a organiza­
c i ó n multicultural aprecia la diversidad cultural y está dispuesta a estimular e incluso
aprovecharla. El desarrollo de una organización multicultural ayuda a o b t e n e r los benefi-
 Barreras contra las buenas relaciones transculturales

cios potenciales de valorar la diversidad. A d e m á s , la organización multicultural ayuda a

evitar los problemas q u e ocasiona el n o administrar la diversidad, c o m o una m a y o r r o -
tación de personal, conflictos interpersonales y rupturas en la c o m u n i c a c i ó n .
U n a organización pasa p o r varias etapas de desarrollo a m e d i d a q u e cambia de una
organización m o n o c u l t u r a l a u n a multicultural, c o m o se muestra en el c u a d r o 1 5 - 4 . A
nivel monocultural hay una exclusión implícita o explícita de las minorías raciales, m u j e -
res y otros g r u p o s subrepresentados en posiciones d e p o d e r en la sociedad.
El nivel no discriminatorio se caracteriza p o r u n sincero deseo de eliminar la ventaja i n -
justa del g r u p o mayoritario. Sin embargo, la organización n o cambia su cultura de m a n e -
ra importante. La organización p u e d e tratar de asegurar q u e la mezcla racial y étnica se
acople a la mezcla racial y étnica de la sociedad en general o de su base de clientes. La o r -
ganización también p u e d e tratar de influir en su a m b i e n t e laboral, de m o d o q u e n o sea
hostil para los nuevos m i e m b r o s de la fuerza de trabajo. El p l e n o c u m p l i m i e n t o de u n p r o -
grama de acción afirmativo impuesto p o r el g o b i e r n o ayuda a una organización a alcan-
zar el nivel n o discriminatorio.
A nivel multicultural la organización se c o n v i e r t e o se está c o n v i r t i e n d o en p r o f u n -
d a m e n t e diversa. La organización refleja las c o n t r i b u c i o n e s e intereses de los diversos
g r u p o s culturales y sociales en la misión, o p e r a c i o n e s , p r o d u c t o s y servicios de la o r g a -
nización. Existe u n pluralismo c u a n d o tanto los m i e m b r o s de las minorías c o m o los de
las mayorías influyen en la creación de n o r m a s de c o n d u c t a , valores y políticas. O t r a ca-
racterística es u n a plena integración estructural. El t é r m i n o significa q u e nadie recibe
13
u n puesto específico sólo p o r el g r u p o é t n i c o al q u e p e r t e n e c e o su s e x o .
La organización multicultural trata de estar libre de prejuicios, p o r q u e los prejuicios y
el sesgo crean la discriminación. Por ejemplo, N o r t h e r n Telcom ofrece u n programa de
16 horas para ayudar a los empleados a identificar y modificar los sesgos y prejuicios cul-
turales.

BARBERAS CONTRA LAS BUENAS RELACIONES TRANSCULTURALES

U n a parte i m p o r t a n t e de t e n e r una organización multicultural y buenas relaciones Ser m á s c o n s c i e n t e d e
transculturales en general es e n t e n d e r las barreras q u e se o p o n e n a tal a r m o n í a . A c o n - las b a r r e r a s q u e i m p i ­
tinuación se describen i m p o r t a n t e s barreras de este t i p o : 14
d e n las b u e n a s rela­
ciones transculturales.
1. Expectativas perceptuales. La predisposición de la g e n t e a discriminar evita y / o daña
las buenas relaciones transculturales. Q u i e n e s discriminan lo h a c e n c o m o u n atajo
perceptivo, en gran parte c o m o los estereotipos. La psicóloga D i a n e H a l p e r n e x p l i -
ca c ó m o funciona este proceso: "Incluso si usted n o tiene n i n g ú n prejuicio, se verá
influido p o r sus expectativas. U n a mujer bajita negra n o se parece a u n ejecutivo
corporativo. Si usted considerara las cabezas de las corporaciones, éstas serían h o m b r e s
blancos, altos, delgados. N o están gordos. N o usan sillas de ruedas. N o son demasiado
15
viejos. Cualquier cosa q u e n o c o n c u e r d e c o n las expectativas es u n desajuste."
El p u n t o de vista de H a l p e r n respecto a q u e todos los ejecutivos corporativos
son delgados y n o demasiado viejos p u e d e ser u n e r r o r ( c o m p r u é b e l o c o n algunos
informes anuales); sin e m b a r g o , el mensaje es i m p o r t a n t e . C o m o la g e n t e d i s c r i m i -
na en forma natural, u n a empresa tiene q u e h a c e r u n esfuerzo considerable para lle-
gar a ser multicultural.

MONOCULTURAL N0 DISCRIMINATORIO MULTICULTURAL "A CuUAU

ín
Exclusión de Se eliminan las Se comparte la influencia 4
minorías y ventajas injustas y el poder con todos, hay
mujeres del poder del grupo mayoritario, un cambio cultural Etapas de desarrollo en

pero no hay cultura importante una organización multi­

cultural
del cambio
 CAPÍTULO 15 Diversidad cultural y comportamiento organizacional internacional

2. Etnocentrismo. C o m o se m e n c i o n ó , el administrador multicultural evita el etnocentris-

m o . Esta misma actitud perjudica las relaciones interculturales en general. La mayoría
de las culturas se consideran a sí mismas el centro del m u n d o . U n a consecuencia de
esta actitud es q u e la gente de una cultura prefiere gente de otras culturas similares a
la suya. Por lo tanto, los ingleses tendrían actitudes más positivas hacia los escoceses
q u e hacia los brasileños. A pesar de esta generalización, algunos países que parecen t e -
n e r culturas similares tienen u n a rivalidad intensa. M u c h o s japoneses y coreanos n o
se caen bien entre sí, y lo m i s m o o c u r r e entre franceses y belgas.
3. Relaciones intergrupales más que relaciones interpersonales. E n las relaciones i n t e r g r u p a -
les p o n e m o s atención sólo a la membresía de g r u p o de la persona. E n las relaciones in-
terpersonales p o n e m o s a t e n c i ó n a las características d e u n a p e r s o n a . U n a relación
i n t e r p e r s o n a l r e q u i e r e más esfuerzo p o r q u e t e n e m o s q u e a t e n d e r a detalles sobre
la otra p e r s o n a . E n años recientes los fabricantes de autos desarrollaron u n extenso
p r o g r a m a de capacitación para ayudar a los representantes de ventas a desarrollar h a -
bilidades interpersonales, en lugar de intergrupales, c o n las c o m p r a d o r a s . E n el p a -
sado, m u c h o s representantes d e ventas perdieron valiosos prospectos de ventas p o r
s u p o n e r q u e las mujeres n o t o m a b a n las decisiones sobre una c o m p r a de automóvil.
4. Estereotipos en las relaciones intergrupales. C o m o resultado de los estereotipos, la gente s o -
brestima la probabilidad de q u e u n m i e m b r o dado de u n g r u p o tenga u n atributo de
su categoría. La gente tiende a elegir información q u e se ajusta al estereotipo y a r e -
chazar la información inconsistente. E n consecuencia, hace conclusiones sobre la g e n -
te de otro g r u p o cultural sin escucharla y observarla c o n cuidado. C o m o informa una
mujer de origen asiático-americano: "Estoy cansada de q u e la gente suponga que m e
gustan las matemáticas y la ciencia, y q u e soy b u e n a c o n los detalles. Soy una p e r s o -
na a la q u e le gusta la g e n t e y t e n g o u n a inclinación creativa. E n realidad, o d i o las
matemáticas." ( U n posible problema aquí es q u e la mujer p u e d e quedar excluida de
funciones de trabajo q u e se ajusten a sus verdaderas capacidades.)

PROCESOS TRANSCOLTÜRALES
Explicar c ó m o la m o t i ­
O t r o m é t o d o para e n t e n d e r el c o m p o r t a m i e n t o organizacional transcultural e i n t e r n a -
v a c i ó n , la é t i c a , la cional es e x a m i n a r similitudes y diferencias en procesos i m p o r t a n t e s . C u a t r o de las áreas
f o r m a d e resolver c o n ­ en q u e las diferencias transculturales p u e d e n salir a la superficie son la m o t i v a c i ó n , la é t i -
flictos y las h a b i l i d a d e s
q u e se r e q u i e r e n p a r a
ca, las negociaciones y los m o d e l o s de solución de conflictos.
la n e g o c i a c i ó n p u e d e n
variar entre c u l t u r a s .
Motivación transcultural
Para q u e los administradores dirijan e influyan eficazmente e n trabajadores de otra c u l -
tura d e b e n utilizar u n e n f o q u e m o t i v a d o r q u e se ajuste a la cultura en cuestión. Los
c o n c e p t o s de m o t i v a c i ó n se aplican más allá de las culturas, siempre q u e el administra-
d o r tenga i n f o r m a c i ó n relevante sobre dos factores clave: las necesidades q u e la g e n t e
trata de satisfacer y los p r e m i o s q u e satisfarán tales necesidades. U n ejemplo es la teoría
del refuerzo. Todos los seres h u m a n o s son motivados p o r los premios, p e r o el valor de
éstos difiere entre culturas. U n trabajador estadounidense podría r e s p o n d e r b i e n al r e -
c o n o c i m i e n t o individual, mientras q u e u n trabajador s u d c o r e a n o podría r e s p o n d e r m e -
j o r si c o m p a r t e el p r e m i o c o n el g r u p o .
Esté consciente de q u e algunos académicos son escépticos respecto a la universalidad
de las teorías de motivación c o n base estadounidense y otros aspectos del c o m p o r t a m i e n -
to organizacional. Estos investigadores concluyen q u e lo q u e es aplicable a los empleados
16
estadounidenses, p o r lo general, n o se p u e d e aplicar a gente de otros países.
U n estudio realizado en la R e p ú b l i c a R u s a de la e x U n i ó n Soviética ilustra la m a n e -
ra en q u e la teoría de motivación p u e d e aplicarse más allá de la cultura occidental. D i a n -
ne H . B. Welsh, Fred Luthans y Steven M . S o m m e r eligieron tres teorías motivacionales y
las técnicas correspondientes para someterlas a p r u e b a en una fábrica rusa. Se estudiaron
las recompensas extrínsecas, la administración de la c o n d u c t a y la participación, p o r q u e los
tres m é t o d o s tienen raíces históricas en la administración rusa de recursos h u m a n o s . El
estudio tuvo lugar en una textilera de a l g o d ó n utilizando 99 tejedores h o m b r e s de tres
diferentes t u r n o s . T o d o s los tejedores auxiliaron t a m b i é n a otros tejedores, p e r o n o o c u -
paron roles formales de supervisión.
Los premios extrínsecos fueron artículos estadounidenses q u e se daba a los tejedores
si incrementaban la cantidad de textiles de mayor calidad q u e producían. La intervención
de la administración de c o n d u c t a consistía en q u e los supervisores de los tejedores u t i -
lizaban el r e c o n o c i m i e n t o y los elogios p o r c o n d u c t a s funcionales. La i n t e r v e n c i ó n p a r -
ticipativa solicitaba la retroalimentación de los trabajadores y se refería a e l e m e n t o s de
e n r i q u e c i m i e n t o del trabajo.
Los premios extrínsecos y las intervenciones de la administración de la c o n d u c t a r e -
percutieron en forma positiva en el d e s e m p e ñ o en el trabajo de los trabajadores rusos, p e -
ro la intervención de participación n o sólo n o consiguió mejorar el d e s e m p e ñ o , sino q u e
c o n t r i b u y ó a una baja en el rendimiento. Los investigadores concluyeron q u e las teorías
de motivación estadounidenses sí se aplican en Rusia, pero q u e la administración partici-
17
pativa n o se ajusta bien a otras culturas.

Ética transcultural
Enfrentarse a los códigos éticos transculturales es u n i m p o r t a n t e desafío para m u c h o s ad-
ministradores internacionales. C u a n d o se enfrentan c o n u n dilema ético, ¿deben sujetarse
los administradores a los códigos éticos de su p r o p i o país o a los del país en q u e se e n -
cuentran? U n dilema ético recurrente es q u e en m u c h o s países, incluidos Paquistán y M é -
xico, los funcionarios gubernamentales exigen pagos para facilitar ciertas transacciones. E n
Estados U n i d o s los pagos directos a los funcionarios g u b e r n a m e n t a l e s para o b t e n e r c o n -
tratos es u n a práctica ilegal y carente de ética. La Foreign C o r r u p t Practices Act (ley e s -
t a d o u n i d e n s e de prácticas corruptas en el extranjero) n o declara ilegal los pagos a los
funcionarios de g o b i e r n o s extranjeros, siempre q u e tales pagos f o r m e n p a r t e de las p r á c -
ticas de negocios del país.
O t r a diferencia transcultural en la ética, p o r ejemplo, es q u e en Estados U n i d o s los
valores y conducta ética son responsabilidad del individuo. Mientras que en Europa y Ja-
p ó n , los administradores suelen t o m a r decisiones éticas con base en los valores y responsa-
bilidades compartidos de la organización. O t r a diferencia es q u e la probabilidad de que
18
exista u n código de ética escrito es mayor en Estados U n i d o s q u e en países del O r i e n t e .
U n a forma cuestionable en que los administradores enfrentan las diferencias transcul-
turales en el terreno de la ética es contratar a otro país para q u e se encargue de trabajos
que, en su propia cultura, sería p o c o ético o ilegal realizar. U n ejemplo de lo anterior es
el caso de varios países, entre los q u e se incluye Australia, q u e contratan pequeñas e m p r e -
sas en la India para reciclar baterías de automóviles y camiones, ya q u e en su país n o p u e -
den hacerlo p o r q u e , durante el reciclado, el ácido de estas baterías se filtra y los vapores
que se forman son extraordinariamente tóxicos. Las pequeñas empresas indias práctica-
m e n t e n o t o m a n medidas de seguridad en beneficio d e sus trabajadores.

Negociaciones transculturales
A m e d i d a q u e se i n c r e m e n t a el c o m e r c i o m u n d i a l , t a m b i é n a u m e n t a la necesidad de
negociar c o n g e n t e de diferentes culturas. La n e g o c i a c i ó n es una de las habilidades más
i m p o r t a n t e s p o r sí solas para el administrador o especialista internacional. U n o de los
grandes retos en el desarrollo de habilidades es q u e los estilos de n e g o c i a c i ó n varían de
una cultura a otra. Los administradores d e b e n n e g o c i a r c u a n d o el valor d e la transac-
ción y la relación es i m p o r t a n t e .
La negociación de los administradores requiere u n a gran capacidad de adaptación
c u a n d o se realiza en una cultura extraña. U n a actitud de t o d o o nada frecuentemente da
Diversidad cultural y comportamiento organizacional internacional

c o m o resultado la derrota. A c o n t i n u a c i ó n se presenta una lista de sugerencias para las n e -

gociaciones en el exterior. Cada p u n t o se ejemplifica c o n la actitud estadounidense q u e
19
podría transformarse en una autoderrota y explica c ó m o se p u e d e m e j o r a r .

1. Forme un equipo de negociaciones. La mayoría de los administradores estadounidenses es-

tán convencidos de que p u e d e n manejar cualquier negociación p o r sí mismos, m i e n -
tras q u e otros países se apoyan en equipos negociadores. Llevar varios estadounidenses
a la mesa de negociación p u e d e transmitir la seriedad del propósito y el compromiso.
2. No empuje para lograr la informalidad. Más q u e cualquier otro g r u p o nacional, los es-
tadounidenses valoran la informalidad y la igualdad en las relaciones interpersonales.
Para negociar c o n éxito, los estadounidenses n o d e b e n insistir en utilizar el n o m b r e
de pila. Sin embargo, llamar a los funcionarios de las compañías p o r su n o m b r e de
pila se está volviendo cada vez más aceptable en t o d o el m u n d o . Para estar seguro
p r e g u n t e a la gente c ó m o prefiere q u e se le llame. Los estadounidenses, además, n e -
cesitan p o n e r atención a otros indicadores de status, c o m o el rango q u e o c u p a n en
la organización los negociadores extranjeros.
3. Sea paciente. U n a diferencia radical entre las negociaciones estadounidenses y las de
la mayoría de las culturas extranjeras es el uso del t i e m p o . Los negociadores j a p o -
neses, chinos y árabes, p o r ejemplo, están dispuestos a dedicar m u c h o s días a n e g o -
ciar u n trato. G r a n parte de su actividad de n e g o c i a c i ó n parece ser ceremonial (lo
q u e incluye cenas elaboradas) y n o relacionada c o n la tarea. Esto f r e c u e n t e m e n t e
choca c o n el e n f o q u e estadounidense de " e s t r i c t a m e n t e de n e g o c i o s " .
4. Aprenda a tolerar que no le revelen plenamente la información. M u c h o s estadounidenses
creen que " p o n e r todas las cartas sobre la mesa" es una valiosa táctica de negociación.
E n consecuencia, esperan recibir información honesta y se sienten frustrados c u a n d o
n o la o b t i e n e n . C o m o m u c h o s negociadores extranjeros suelen practicar p e q u e ñ o s
engaños en la mesa de negociaciones, d e b e aceptarse q u e n o sea revelada toda la i n -
formación.
5. Acepte el silencio como parte de la negociación. A diferencia de los negociadores asiáti-
cos, los estadounidenses f r e c u e n t e m e n t e se sienten i n c ó m o d o s c u a n d o pasan más de
10 segundos sin q u e alguien haga u n c o m e n t a r i o relacionado c o n la tarea. Algunas
veces es p r o v e c h o s o quedarse callado y esperar a q u e la otra parte haga una oferta
o revele la naturaleza de su p e n s a m i e n t o .
6. Acepte algunas veces un no por respuesta. Los estadounidenses son m u y competitivos e n
las sesiones de n e g o c i a c i ó n y t o m a n cada pérdida c o m o si fuera algo personal. N o
o c u r r e lo m i s m o c o n los clientes extranjeros y proveedores, quienes a m e n u d o es-
tán dispuestos a p e r d e r u n a sesión de n e g o c i a c i ó n para construir u n a relación sóli-
da a largo plazo entre la gente y las empresas.
7. Sea adaptable. Las tácticas de negociación que se han desarrollado para usar en los países
occidentales quizá tengan que modificarse para que funcionen en culturas diferentes.

U n p u n t o de vista útil sobre estas sugerencias es q u e una persona rara vez se e n c u e n -

tra en una cancha de j u e g o nivelada c u a n d o negocia en otro país. Adaptarse a las tácticas
de negociación de la otra parte ayuda a equilibrar las negociaciones. Sin embargo, n o s ó -
lo los estadounidenses d e b e n adaptar sus tácticas de negociación para ajustarse a culturas
diferentes. Los empresarios de todas partes del m u n d o necesitan desarrollar u n estilo de
negociación transcultural.

Modelos de solución de conflictos más allá de las culturas

La investigación actual p r o p o r c i o n a alguna evidencia cuantitativa de q u e la cultura n a -
cional influye en el m é t o d o de solución de conflictos escogido p o r u n administrador.
C a t h e r i n e Tinsley clasificó los m o d e l o s de solución de conflictos en tres tipos: solución
de conflictos m e d i a n t e a) c o n d e s c e n d e n c i a ante el p o d e r del status, b) aplicación de r e -
gulaciones y c) integración de intereses. D e a c u e r d o c o n sus observaciones, la preferen-
 Capacitación sobre la diversidad cultural en las relaciones transculturales

cia p o r u n m o d e l o o m é t o d o está influida p o r la cultura, q u e filtra la i n f o r m a c i ó n y

orienta a los m i e m b r o s hacia u n m o d e l o particular.
Los 396 participantes del estudio fueron administradores de las culturas japonesa, ale-
mana y estadounidense. Todos los participantes se habían e d u c a d o en programas de n e g o -
cios e n su cultura y estaban en ese m o m e n t o trabajando para u n a compañía de su propia
cultura. Los participantes completaron encuestas sobre la solución de conflictos e m p l e a n -
d o diferentes m é t o d o s para resolver u n problema de negocios.
U n a conclusión i m p o r t a n t e fue q u e los administradores japoneses, alemanes y esta-
dounidenses tendían a utilizar diferentes m o d e l o s c u a n d o resolvían los conflictos en el l u -
gar de trabajo. La mitad de las diferencias (razones para q u e algo tenga lugar) al escoger
u n m o d e l o de resolución de u n conflicto podía relacionarse c o n la membresía del g r u p o
cultural del administrador. Los japoneses preferían el m o d e l o de p o d e r del status (utiliza-
ción de la autoridad). Los alemanes preferían u n m o d e l o de regulaciones (apoyándose en
reglas y regulaciones) y los estadounidenses preferían u n m o d e l o de intereses (ganar-ganar).
Tinsley advierte q u e estas diferencias transculturales p u e d e n complicar la vida laboral de los
administradores q u e viven e n otro país, y q u e se e n c u e n t r a n tratando de manejar los c o n -
flictos en u n sistema cultural extranjero. U n a preocupación particular en Estados U n i d o s es
que los administradores de este país p u e d e n sorprenderse de saber q u e sus colegas de las
20
culturas japonesa y alemana n o favorecen el m o d e l o de intereses.

CAPACITACIÓN SOBRE LA DIVERSIDAD CULTURAL EN LAS RELACIONES TRANSCULTURALES

•

Se h a n desarrollado programas de capacitación para ayudar a los e m p l e a d o s a valorar la

A p r e c i a r la n a t u r a l e z a
diversidad cultural y mejorar las relaciones transculturales, e n especial las relaciones c o n d e la c a p a c i t a c i ó n e n la
el extranjero. El tipo de i n f o r m a c i ó n presentada hasta ahora en este capítulo es p r o b a - d i v e r s i d a d cultural y e n
las r e l a c i o n e s t r a n s c u l ­
ble q u e esté i n c l u i d o e n tales programas. E n esta sección describiremos u n p r o g r a m a d e turales.
diversidad cultural y u n o para m e j o r a r las relaciones transculturales.

Capacitación en la diversidad cultural

La capacitación cultural pretende ayudar a los trabajadores a entender a personas de otras
culturas. El e n t e n d i m i e n t o p u e d e llevar a tratar c o n ellos de manera más eficaz, c o m o c o m -
pañeros de trabajo o clientes. La capacitación en la diversidad cultural tiene u n p r o -
pósito hasta cierto p u n t o diferente. Trata de aportar a r m o n í a al lugar de trabajo al enseñar
a la gente c ó m o llevarse mejor c o n diversos compañeros. A m e n u d o el programa está e n -
focado a minimizar las expresiones abiertas de racismo y sexismo. Todas las formas de ca-
pacitación en la diversidad cultural se centran en incrementar la conciencia de las personas
y la empatia p o r quienes son diferentes a ellas. Las sesiones de capacitación en la diversidad
cultural se enfocan en las formas en q u e h o m b r e s y mujeres o gente de diferentes razas r e -
flejan distintos valores, actitudes y antecedentes culturales. Estas sesiones p u e d e n variar de
varias horas a varios días. E n ocasiones, el programa es confrontacional, y en otras n o . C o -
m o los describe el consultor en diversidad H . R o o s e v e l t T h o m a s , J r . , los objetivos de la ca-
21
pacitación en la diversidad cultural incluyen u n o o más de los siguientes p u n t o s :

% A l i m e n t a r la conciencia y aceptación d e las diferencias individuales.

* Ayudar a los participantes a e n t e n d e r sus s e n t i m i e n t o s y actitudes sobre personas
q u e son diferentes a ellos.
* Explorar la forma en q u e se p o d r í a n manejar las diferencias c o m o activos e n el l u -
gar de trabajo.
* M e j o r a r las relaciones de trabajo entre personas q u e son diferentes entre sí.

U n a parte esencial para una relación más eficaz c o n g r u p o s diversos es q u e exista

empatia c o n sus p u n t o s de vista. Para ayudar a los participantes e n estos programas para
desarrollar la empatia, representantes de diversos g r u p o s explican sus sentimientos en r e -
lación c o n su lugar de trabajo. El Ejercicio de desarrollo de habilidades de la página 3 4 0
ofrece la o p o r t u n i d a d de simular u n programa de capacitación e n la diversidad cultural.
 CAPÍTUL015 Diversidad cultural y comportamiento organizacional internacional

EJERCICIO DE DESARROLLO DE HABILIDADES

EN COLABORACIÓN
Desarrollo de empatia por las diferencias
Los miembros de la clase pasan al frente del salón dios, apariencia física, altura, peso, color d e pelo o
uno por uno y hacen una breve presentación (que perforaciones del cuerpo. Después d e que c a d a
puede durar dos o tres minutos) d e algún aspecto d e miembro d e la clase haya hecho su presentación (tal
su físico o de su personalidad por el q u e se les haya vez incluso el instructor), los miembros de la clase
percibido como diferentes, y c ó m o se sintieron al res­ comentarán lo q u e aprendieron de este ejercicio.
pecto. La diferencia puede ser d e cualquier clase, También es importante analizar d e q u é manera este
relacionada con características c o m o grupo étnico ejercicio puede mejorar las relaciones en el lugar d e
de origen, raza, elección de especialidad en los estu­ trabajo.

Los programas de diversidad cultural plantean varios posibles problemas. Los diversos
capacitadores y participantes algunas veces son demasiado confrontativos y expresan m u c h a
hostilidad. Las compañías han e n c o n t r a d o que, c u a n d o los empleados son demasiado rudos
en estas sesiones, p u e d e ser difícil c o m p o n e r después las relaciones interpersonales en el
g r u p o de trabajo. O t r a preocupación sobre la capacitación en la diversidad es q u e exage-
ra los estereotipos para q u e los participantes los c o m p r e n d a n mejor, p o r ejemplo, afirman-
22
d o q u e los latinos n o c o m i e n z a n las reuniones a t i e m p o .
E n años recientes ha dado b u e n resultado la asesoría de miembros de grupos m i n o r i -
tarios para alcanzar algunas de las metas de capacitación en la diversidad. M u c h a s c o m p a -
ñías se apoyan tanto en una asesoría informal c o m o formal (lo q u e significa asignar u n
m e n t o r a u n a persona) c o m o una forma de ayudar a las minorías y a las mujeres a avanzar
en su carrera. U n a encuesta de ejecutivos exitosos pertenecientes a grupos minoritarios
indicó q u e 4 8 % de los interrogados dijeron haber tenido u n m o d e l o funcional q u e los
o r i e n t ó hacia las metas tempranas de su carrera. Los asesores/modelo funcional eran p r i n -
cipalmente del m i s m o origen étnico, racial o cultural. U n a conclusión específica era q u e
las minorías exitosas c o n administradores y compañeros q u e los apoyaban, crecen y avan-
zan con más rapidez en sus empresas. U n patrocinador de la encuesta dijo: "Los ejecutivos
pertenecientes a grupos minoritarios creen q u e los asesores son m u y útiles para favorecer
23
la movilidad ascendente y enseñarles c ó m o navegar en la c o r p o r a c i ó n . "

Capacitación en las relaciones transculturales

D u r a n t e años las compañías y las dependencias gubernamentales h a n preparado a su p e r -
sonal para asignaciones de trabajo en países extranjeros. El m é t o d o utilizado con más fre-
cuencia es la capacitación cultural, q u e consiste en u n conjunto de experiencias de
aprendizaje diseñadas para ayudar a los empleados a entender las costumbres, tradiciones y
creencias de otra cultura. E n el ambiente de negocios diversificado de hoy, la capacitación
de los empleados en relaciones transculturales se ha vuelto cada vez más importante.
U n a meta fundamental de la capacitación cultural, especialmente del personal de paí-
ses extranjeros, es ayudarlo a evitar el c h o q u e cultural. Esta condición se refiere a u n
g r u p o de síntomas físicos y psicológicos q u e se p u e d e n desarrollar c u a n d o se inserta
a b r u p t a m e n t e a una persona en una cultura extranjera. E n t r e los síntomas se e n c u e n t r a n
u n lavado excesivo de m a n o s y p r e o c u p a c i ó n p o r las condiciones sanitarias, t e m o r del
24
contacto físico c o n otros, t e m o r de ser asaltado y fuertes sentimientos de nostalgia. U n a
explicación parcial del c h o q u e cultural es q u e c u a n d o la gente se encuentra en u n a m -
biente p o c o familiar, y c u a n d o los demás se c o m p o r t a n en formas q u e n o e n t e n d e m o s ,
nos sentimos fuera de control. El c h o q u e cultural es u n factor i m p o r t a n t e en la alta tasa
de fracasos e n las asignaciones de trabajo en el extranjero.
A m e n u d o el aprendizaje de u n a lengua extranjera forma parte de la capacitación c u l -
tural; sin embargo, p u e d e ser u n a actividad separada. El c o n o c i m i e n t o de u n a segunda l e n -
 Capacitación sobre la diversidad cultural en las relaciones transculturales

gua es i m p o r t a n t e p o r q u e p e r m i t e construir mejores conexiones con gente de otras cul-

turas, que si se d e p e n d e de u n traductor. M u c h o s trabajadores, además de los especialistas
en negocios internacionales, deciden aprender otra lengua. Hablar otro idioma ayuda a
construir una b u e n a relación con los clientes y empleados q u e hablan ese lenguaje.
La capacitación cultural se p u e d e utilizar para mejorar la eficacia del administrador
tanto en su país c o m o en el extranjero. Por ejemplo, las industrias de construcción de ca-
sas-habitación y de bienes raíces utilizan la capacitación cultural. Trabajadores selectos en
estas industrias están aprendiendo la cultura asiática. Tal capacitación n o necesariamente
significa t o m a r u n curso relámpago de c h i n o o j a p o n é s , sino q u e los trabajadores h a n es-
tado aprendiendo a r e c o n o c e r las sutiles diferencias culturales entre las personas de O r i e n -
te y de O c c i d e n t e .
Los constructores y los agentes de bienes raíces contratan especialistas en diversidad
cultural para ayudarlos a comunicarse y p o d e r atender m e j o r a sus clientes de C h i n a , Ja-
p ó n , Taiwán, C o r e a , V i e t n a m y Filipinas. Los constructores y los agentes de bienes raíces
2 5
reciben capacitación cultural en aspectos c o m o :

• Estilos de n e g o c i a c i ó n .
* Asuntos de dinero, en t é r m i n o s de q u i é n es el q u e t o m a las decisiones en la fami-
lia asiática.
% U s o del lenguaje corporal, c o m o el contacto visual.
• Reglas de etiqueta en los negocios.
% Preferencia de diseño en el hogar, c o m o el feng shui. (El t é r m i n o se refiere a la antigua
filosofía china de crear una casa armoniosa y un ambiente de trabajo q u e propicien la
buena fortuna y prosperidad de sus habitantes. Otras culturas asiáticas y occidentales
han adoptado en la actualidad los principios del feng shui.)

CONSECUENCIAS DE LA PRACTICA ADMINISTRATIVA

C o m o administrador o especialista en d i - forma física. E n otros ejercicios se alentó a
versidad cultural, es i m p o r t a n t e difundir la los blancos y los afroestadounidenses a parti-
idea de q u e las iniciativas de diversidad n o cipar en intercambios acalorados de o p i n i o -
consideran a los h o m b r e s blancos c o m o el nes. Tales actividades condujeron a demandas
e n e m i g o a vencer. Más bien, la diversidad legales y a resentimientos.
quiere decir ser incluyente. M u c h o s h o m - 3. U n factor d e éxito de los administradores
bres blancos se p r e o c u p a n p o r q u e las i n i - es convertirse e n multicultural en t é r m i n o s
ciativas de diversidad p u e d a n convertirse en de realizar n e g o c i o s . La d e m a n d a de a d m i -
una forma de revertir la discriminación, y d e nistradores multiculturales c o n t i n u a r á
que se les acuse de ser "aprovechados" d e b i - i n c r e m e n t á n d o s e , a pesar de algún d e s e n -
26
d o a su color de p i e l . c a n t o en años recientes c o n el éxito de los
La capacitación en diversidad c o n t r i b u y e al n e g o c i o s en el extranjero.
multiculturalismo, especialmente c u a n d o la 4. Para t e n e r u n b u e n d e s e m p e ñ o en m u c h o s
c o n d u c e n asesores sabios y expertos. Sin puestos en el m u n d o m o d e r n o , p u e d e ser
embargo, hay q u e advertir contra la capacita- necesario q u e usted desarrolle u n m a r c o
ción en diversidad q u e genera antagonismos m e n t a l global, u n s e n t i m i e n t o d e c o m o d i -
sin necesidad y es de espíritu m e z q u i n o . La dad y confianza c u a n d o trata con trabaja-
Federal Aviation Administration ( d e p e n d e n - dores de diversos países. El desarrollo de u n
cia del g o b i e r n o estadounidense reguladora m a r c o m e n t a l global requiere de p e r s p e c t i -
de la aviación comercial) es u n a organiza- va, u n interés sincero en o t r o país y u n
ción q u e e n c o n t r ó q u e la capacitación en b u e n sentido del h u m o r para recuperarse
diversidad cultural arrojó resultados distin- d e errores o b v i o s . 27
D e m a n e r a similar, el
tos a los esperados. D u r a n t e los ejercicios d o m i n i o d e una segunda lengua se está
de inversión de roles, se estimuló a las m u - c o n v i r t i e n d o en u n factor clave para el é x i -
jeres a acosar sexualmente a los h o m b r e s e n t o e n el lugar d e trabajo global.
 CAPÍTUL015 Diversidad cultural y comportamiento organizacional internacional

R E S U M E N D E P U N T O S C L A V E

Entender el alcance, las ventajas competitivas y los fac- charla. Las etapas de desarrollo de una organización de
tores de éxito relacionados con la diversidad cultural. esta calidad son: monocultural, no discriminatoria y mul­
El verdadero significado de apreciar la diversidad es res­ ticultural.
petar un amplia gama de diferencias culturales e indivi­
duales. Ser diverso es ser diferente en alguna forma Ser más conscientes de las barreras que impiden las
mensurable, aunque no necesariamente visible. Estimular i) buenas relaciones transculturales.
la diversidad cultural dentro de una organización es algo Las barreras a las buenas relaciones transculturales que
socialmente responsable y ofrece las siguientes ventajas se requieren en una organización multicultural incluyen
potenciales: mayores ventas y utilidades; reducción de las expectativas perceptuales que desembocan en este­
costos relacionados con la rotación de personal y deman­ reotipos discriminatorios y en el etnocentrismo, y las rela­
das laborales; mejor reclutamiento de los empleados; ciones intergrupales (basadas en las diferencias de gru­
mejores ideas de publicidad y propaganda, y mayor po) en contraste con las interpersonales (que se basan
creatividad. en las diferencias individuales).
Cinco factores relacionados con una exitosa diversidad
cultural son: inicio y apoyo de la dirección general; una Explicar c ó m o la motivación, la ética, la forma de re-
variedad de iniciativas de recursos humanos; comuni­ solver conflictos y las habilidades que se requieren
cación organizacional; filosofía corporativa, y las medidas para la negociación pueden variar entre culturas.
de éxito de la compañía. Ciertos métodos de motivación pueden aplicarse en forma
transcultural, por ejemplo, se encontró que los premios ex­
Identificar y explicar las dimensiones clave de las di- trínsecos y las técnicas de la administración de la conduc­
ferencias culturales. ta fueron eficaces al aplicarse a trabajadores de fábricas
Ocho valores particularmente útiles para entender la for­ rusas. Enfrentarse a los códigos éticos transculturales es
ma en que difieren las culturas nacionales son las siguien­ uno de los grandes retos que enfrentan muchos adminis­
tes: el individualismo en contraste con el colectivismo; la tradores internacionales. Un aspecto fundamental es si el
distancia al poder (respeto por la jerarquía); tolerancia a administrador debe sujetarse a los códigos de ética de su
la incertidumbre; materialismo en contraste con la preocu­ país o a los del país y compañía extranjeros.
pación por los demás; la orientación a largo plazo en Los administradores necesitan habilidades de nego­
contraste con la orientación a corto plazo; la formalidad ciación para alcanzar sus objetivos en los negocios inter­
en contraste con la informalidad; la orientación urgente nacionales. Los administradores de todos los países
del tiempo en contraste con la orientación casual del deben adaptar sus tácticas tradicionales de negociación
tiempo, y las culturas de alto contexto en contraste con para que se ajusten a otras culturas. Por ejemplo, la gen­
las de bajo contexto. te de determinadas culturas puede desear trabajar con
El impacto de la cultura sobre la administración y el más lentitud que los de otras para llegar a un acuerdo.
estilo de liderazgo es otra influencia importante de la cul­ Cuando trabajan en otros países, los administradores
tura en el comportamiento organizacional. La cultura sir­ deben ser sensibles a las diferencias en el modelo para
ve como guía a la conducta aceptable. Por ejemplo, una resolver conflictos que allí se prefiere usar. Un estudio
persona criada en una cultura colectivista encontraría na­ mostró que los administradores japoneses prefieren un mo­
tural ser un líder/administrador de estilo de consenso. delo de poder de status en la solución de conflictos, mien­
Asimismo, para los administradores franceses lo natural tras que los alemanes prefieran apelar a reglas y regulaciones,
sería el autoritarismo. y los estadounidenses a un modelo de intereses.

Describir los requisitos necesarios para que adminis- Apreciar la naturaleza de la capacitación en la diversi-
tradores y organizaciones se conviertan en multicul- dad cultural y en las relaciones transculturales.
turales. La capacitación en diversidad cultural trata de aportar ar­
Los administradores multiculturales tienen las habilidades monía al lugar de trabajo al enseñarle a la gente la mane­
y actitudes para relacionarse con la gente de manera efi­ ra en que puede llevarse mejor con sus compañeros de
caz y motivarla más allá de las diferencias de raza, géne­ trabajo. La capacitación cultural es útil para superar el cho­
ro, actitudes sociales y estilos de vida. El multiculturalismo que cultural y contribuye a mejorar las relaciones con diver­
se mejora con el bilingüismo, la sensibilidad cultural y una sos grupos del país propio. El aprendizaje de una lengua
ausencia de la estrechez de miras y el etnocentrismo. extranjera a menudo forma parte de la capacitación cultu­
Una organización multicultural aprecia la diversidad cul­ ral; sin embargo, también puede ser una actividad sepa­
tural y está dispuesta a estimularla, e incluso a aprove- rada.
 Preguntas y actividades de discusión

T É R M I N O S Y F R A S E S C L A V E

Individualismo, 330 Cultura de alto contexto, 331

Estado mental en que la gente se ve primero como individuo y Cultura que hace uso más extenso del lenguaje corporal.
cree que sus intereses tienen prioridad. Cultura de bajo contexto, 331
Colectivismo, 330 Cultura que hace menos uso del lenguaje corporal.
Sentimiento de que el grupo o sociedad es prioritario. Administrador multicultural, 333
Distancia al poder, 330 Administrador con habilidades y actitudes que se requieren pa­

Medida en que los empleados aceptan la idea de que los miem­ ra relacionarse eficazmente y motivar a las personas más allá de

bros de una organización tienen diferentes niveles de poder. las barreras de raza, género, edad, actitudes sociales y estilos

Tolerancia a la incertidumbre, 331 de vida. Además tiene la capacidad de desarrollar negocios en

Medida en que la gente acepta lo desconocido y tolera el ries­ un ambiente diversificado e internacional.

go y la conducta no convencional. Sensibilidad cultural, 333

Materialismo, 331 Conciencia y disposición para investigar las razones por las

Interés especial en la asertividad y la adquisición de dinero u que gente de otras culturas actúa en la forma en que lo hace.

objetos materiales. Estrechez de miras, 334

Preocupación por otros, 331 Presunción de que las formas de la cultura propia son las úni­

Hincapié en las relaciones personales y una preocupación por cas en que se pueden hacer las cosas.

el bienestar de los demás. Etnocentrismo, 334

Orientación a largo plazo, 331 Presunción de que las formas que se siguen en la culltura

Perspectiva a largo plazo, los trabajadores son ahorrativos y no propia son las mejores para hacer las cosas.

demandan un rendimiento rápido en su inversión. Organización multicultural, 334

Orientación a corto plazo, 331 Organización que aprecia la diversidad cultural y está dispues­
ta a estimular e incluso aprovecharla.
Demanda de resultados inmediatos, una propensión a no ahorrar.
Capacitación en la diversidad, 339
Formalidad, 331
Capacitación que trata de aportar armonía al lugar de trabajo
Considerable importancia a la tradición, ceremonia, reglas so­
al enseñar a la gente cómo llevarse mejor con diversos compa­
ciales y rango.
ñeros en el trabajo.
Informalidad, 331
Capacitación cultural, 340
Actitud casual hacia la tradición, las ceremonias, las reglas so­
Conjunto de experiencias de aprendizaje diseñadas para ayu­
ciales y el rango.
dar a los trabajadores a entender las costumbres, tradiciones y
Orientación urgente del tiempo, 331
creencias de otra cultura.
Percepción que tiene la gente del tiempo como un recurso
escaso, y tiende a ser impaciente. Choque cultural, 340
Grupo de síntomas físicos y psicológicos que se pueden desa­
Orientación casual del tiempo, 331
rrollar cuando se inserta abruptamente una persona en una cul­
Percepción que tiene la gente del tiempo como un recurso lim­
tura extranjera.
itado e interminable, y tiende a ser paciente.

P R E G U N T A S Y A C T I V I D A D E S D E D I S C U S I Ó N

1. ¿Qué pasos puede usted dar para prepararse mejor y 4. Si usted supiera que todos los miembros del grupo tienen
convertirse en un administrador multicultural? baja tolerancia a la incertidumbre, ¿cómo podría utilizar
2. ¿Qué pistas puede encontrar usted en el informe anual de esta información para hacer un mejor trabajo como admi­
una organización sobre si la organización está diversifica­ nistrador?
da culturalmente? 5. En años recientes, varios empleados que han cam-
3. Los especialistas en diversidad arguyen que la mezcla de I W l l b i a d o de género (transexuales) se han quejado de
personal de una compañía (o base) debe acoplarse con la que sus patrones los han discriminado severamente al re­
mezcla de sus clientes. Suponga que usted es administra­ gresar al trabajo después de la operación. Solo o en gru­
dor general de un asilo o de una población de jubilados. po, desarrolle una política para una gran compañía en la
Explique si su base (o mezcla) de empleados debe aco­ que se consideren los derechos de los empleados transe­
plarse con su base de clientes. xuales.
 CAPÍTULO 15 Diversidad cultural y comportamiento organizacional internacional

6. ¿Cómo califica la ética de los países que envían su "traba­ te recalcan que los estadounidenses deben ajustarse a
jo sucio" a otros países que tienen leyes más liberales res­ otras culturas, en lugar de lo contrario. ¿Cuál es su postu­
pecto a la seguridad de los trabajadores? ra al respecto?
7. Una crítica a la capacitación cultural y a la capacitación en
diversidad cultural en Estados Unidos es que generalmen­

C O M P O R T A M I E N T O O R G A N I Z A C I O N A L E N L I N E A

HACER dor Yahoo! France podría haberlo llevado a www.france2.fr. Este

Desarrolle sus habilidades multiculturales por conducto de sitio lo mantiene al corriente del francés y las noticias internacio­
la internet nales, deportes y actividades culturales escritas en francés. Ahora,
Una forma útil de desarrollar habilidades en una segunda len­ cada vez que entre a internet puede pasar algunos minutos
gua y aprender más sobre otra cultura es crear un marco, o fa­ haciéndose multicultural. Podrá ahorrar muchos costos de viaje
vorito, escrito en el lenguaje que desea. De esta manera, cada y tiempo al utilizar la internet como ayuda para convertirse en
vez que ingrese a la internet con su computadora, su página de multicultural.
inicio contendrá información fresca en el lenguaje que desea
dominar. MARCAR
Para comenzar, use un buscador como Yahoo! o Excite, Diversidad cultural
que ofrecen opciones en varios idiomas. Ingrese una palabra http://www.Diversitylnc.com
clave como "periódicos" o "actualidades" en el dispositivo de Asesoría
búsqueda. Una vez que encuentre una opción aceptable, vaya http://www.mentoringgroup.com
a la función de edición para "favoritos" o "señales" y cree su Comportamiento organizacional internacional
marco de periódicos en su página de inicio. Por ejemplo, su­ http://www.ciber.bus.msu.edu
ponga que el idioma francés fuera lo que le interesa. El busca­

C A S O P R Á C T I C O : C o n t r o v e r s i a d e las p r e s t a c i o n e s a la p a r e j a d o m é s t i c a

Giantcom, una compañía de telecomunicaciones, anunció que paso en la lucha para la inclusión eventual en condiciones de
ofrecerá a sus empleados 1500 dólares anuales para comprar igualdad. Giantcom está diciendo que desea ayudarnos a sa­
seguros de atención a la salud de la pareja doméstica, inclui­ tisfacer la necesidad de cobertura médica. Éste es un recono­
das las parejas del mismo género. Al extender prestaciones li­ cimiento de nuestras familias y nuestras necesidades."
mitadas a las parejas domésticas, Giantcom se unió a unas Seis días hábiles después del anuncio se envió un mensa­
cien compañías privadas de Estados Unidos que ya lo hacen. je electrónico al presidente y director general de la compañía y
De acuerdo con la International Foundation of Employee Bene­ al vicepresidente de recursos humanos con copia a una lista de
fit Plans (fundación internacional de planes de prestaciones al distribución de toda la compañía. El mensaje decía lo siguiente:
personal), estas cien compañías ofrecen algún tipo de presta­ Nosotros como grupo somos tolerantes con nuestros
ciones a parejas del mismo género o parejas heterosexuales compañeros que son homosexuales y lesbianas. También
que viven en unión libre. toleramos a gente del sexo opuesto que viva junta sin el bene­
El mismo estudio concluyó que docenas de colegios univer­ ficio del matrimonio. Tienen derecho de vivir su vida de acuer­
sitarios, gobiernos y sindicatos ofrecen algunas prestaciones a do con su estilo, así como nosotros lo hacemos de acuerdo
las parejas domésticas. Además, algunas empresas estadouni­ con el nuestro; sin embargo, lo que no podemos aceptar es
denses ofrecen prestaciones completas de atención a la salud a que se utilice dinero de la compañía para subsidiar estilos
las parejas domésticas. Entre estas compañías se encuentran de vida inmorales que están llevando a la ruptura de las fa­
Apple Computer, Ben & Jerry's, Levi Strauss y Lotus Develop­ milias en todo el mundo. Si este dinero de las prestaciones
ment Corp. Asimismo, en 2001, Coca-Cola, Co. extendió presta­ no se entregara a las "parejas domésticas", se podría utilizar
ciones de seguros de salud a las parejas domésticas del mismo en prestaciones para promover estilos de vida más saluda­
género de sus empleados estadounidenses, y las prestaciones bles, como prestaciones dentales amplias para las familias
pueden ampliarse a nivel mundial. El presidente Jack Stahl dijo: de los empleados casados.
"Coca-Cola está comprometida en atraer y conservar la fuerza
Firmado
de trabajo más diversificada del mundo." 28

El grupo de empleados de Giantcom en favor de la

Un vocero de un grupo de cabildeo de homosexuales en
Giantcom, y en la comunidad, dijo: "Creemos que es un gran moralidad y el sentido común.
 Notas

Después de recibir este mensaje, el presidente y director 2. ¿Qué puede hacer la administración superior para cam­
general dijo que deseaba tener una reunión inmediata con el vi­ biar las actitudes de este grupo de empleados disidentes?
cepresidente de recursos humanos para decidir un curso de 3. ¿De qué manera el nuevo plan de prestaciones apoya una
acción sobre este asunto. estrategia de multiculturalismo?

Preguntas Para encontrar más información sobre prestaciones de se­

1. ¿Cómo debe responder la administración superior a este guros de salud para las parejas domésticas visite:
mensaje? http://www.insure.com/

B I B L I O G R A F Í A

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 CAPÍTULO 15 Diversidad cultural y comportamiento organizacional internacional

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346
 real de trabajo y los participantes adquieren y usan
nuevas habilidades, herramientas o conceptos.

Acoplamiento Medida en que las partes de una Aprendizaje social Proceso mediante el cual se
organización son interdependientes. observa la conducta de otros, se reconocen sus
consecuencias, y como resultado se modifica el
Acoso sexual Comportamiento indeseable con
comportamiento.
orientación sexual en el lugar de trabajo, que produ­
ce incomodidad e interfiere con el empleo. Autoeficacia Sentimiento de ser una persona ca­
paz y competente respecto de una tarea.
Actitud Predisposición a reaccionar que influye
en la manera en que cada persona responde a
otra, a una cosa, una idea o una situación.

Adaptación Aprendizaje por medio del refuerzo o

Burocracia Forma racional, sistemática y precisa
premiación de pequeños pasos que constituyen el
de organización en que se definen con precisión
comportamiento final o deseado.
las reglas, disposiciones y técnicas.
Administración ambulatoria Proceso en que los
Burocracia profesional Organización que estan­
administradores se mezclan libremente con los tra­
dariza las habilidades de coordinación y está
bajadores en el piso del taller, en la oficina y con los
compuesta de un núcleo de profesionales alta­
clientes.
mente capacitados.
A d m i n i s t r a c i ó n de calidad total (ACT) Siste­
ma de administración para mejorar el desempe­
ño en toda una compañía, en el cual se maximiza
la satisfacción de los consumidores, se hacen
mejoras continuas y hay gran participación del Cambio organizacional a gran escala Método
personal. utilizado para lograr un cambio importante en la

Administración del conocimiento (AC) Partici­ estrategia y cultura de la empresa.

pación sistemática de la información para lograr Canales de c o m u n i c a c i ó n formal Rutas oficiales
metas como la innovación, la no duplicación y la para enviar información dentro y fuera de la orga­
ventaja competitiva. nización.
Administrador multicultural Administrador con Canales de c o m u n i c a c i ó n informal Red de ca­
habilidades y actitudes que se requieren para rela­ nales no oficiales de comunicación que comple­
cionarse eficazmente y motivar a las personas más mentan los canales formales.
allá de las barreras de raza, género, edad, actitu­
Capacitación cultural Conjunto de experiencias
des sociales y estilos de vida. Además tiene la ca­
de aprendizaje diseñadas para ayudar a los traba­
pacidad de desarrollar negocios en un ambiente di­
jadores a entender las costumbres, tradiciones y
versificado e internacional.
creencias de otra cultura.
Agotamiento Patrón de desgaste emocional, físi­
Capacitación en la diversidad Capacitación que
co y mental en respuesta a tensores crónicos en el
trata de aportar armonía al lugar de trabajo al en­
trabajo.
señar a la gente cómo llevarse mejor con diversos
Ambigüedad de roles Condición en que el ocu­ compañeros en el trabajo.
pante del puesto recibe expectativas confusas o
Carisma Habilidad para dirigir a otros con base
mal definidas de su rol.
en el encanto, magnetismo, inspiración y emoción
Aprendizaje Cambio relativamente permanente personales.
en el comportamiento basado en la experiencia o
Castigo Obtención de una consecuencia indesea­
la práctica.
ble como respuesta a una conducta específica.
Aprendizaje de doble ciclo Ocurre cuando el
Centralización Medida en que los ejecutivos dele­
personal utiliza la retroalimentación para confron­
gan autoridad a niveles inferiores de la organización.
tar la validez de la meta o los valores implícitos en
la situación. Choque cultural Grupo de síntomas físicos y psi­

Aprendizaje informal Aprendizaje en que el pro­ cológicos que se pueden desarrollar cuando se

ceso para adquirirlo no está determinado o dise­ inserta abruptamente una persona en una cultura

ñado por la organización. extranjera.

Aprendizaje sobre la marcha Aprendizaje que Choque de personalidades Relación antagónica

ocurre mientras se trabaja en resolver un problema entre dos personas que se origina en las diferen-
cías de atributos, preferencias, intereses, valores de proceso) examina el patrón de las comunica­
y estilos personales. ciones de una unidad de trabajo.
Colectivismo Sentimiento de que el grupo o so­ Contratación externa Práctica que consiste en
ciedad es prioritario. hacer que otras organizaciones realicen el trabajo.

Complejidad Número de diferentes puestos y Control situacional Medida en que el líder pue­
unidades de trabajo en una organización. de controlar e influir en los resultados del esfuerzo
del grupo.
Comportamiento organizacional Estudio del
comportamiento humano en el lugar de trabajo, la Creatividad Proceso de desarrollo de buenas

interacción entre las personas y la organización, y ideas que puedan ponerse en práctica.

la organización en sí misma. Credibilidad Grado de confianza en la fuente o

Comportamiento organizacional del factor hu- emisor.

mano Conductas que expresan una disposición Criterios de decisión Estándares de juicio utiliza­
a trabajar por el bien de la organización, incluso dos para evaluar alternativas.
sin la promesa de una remuneración específica. Cultura de alto contexto Cultura que hace uso
Comunicación no verbal Transmisión de mensa­ más extenso del lenguaje corporal.
jes por medios distintos a las palabras. Cultura de bajo contexto Cultura que hace me­
Condicionamiento operativo Aprendizaje que tie­ nos uso del lenguaje corporal.
ne lugar como consecuencia del comportamiento. Cultura organizacional Sistema de valores y
Conflicto Oposición entre personas o fuerzas creencias compartidos que influyen en el compor­
que produce estrés. tamiento del personal.

Conflicto de roles Se presenta cuando los traba­

jadores tienen que escoger entre exigencias o ex­
pectativas que compiten entre sí.
Decisión Acto de seleccionar entre dos o más al­
Conflicto disfuncional Situación que se presen­
ternativas con el fin de resolver un problema.
ta cuando la disputa o desacuerdo daña a la orga­
nización. Decisión no programada (o no rutinaria) Res­
puesta singular a un problema complejo.
Conflicto en su rol personal Condición que sur­
ge cuando las demandas impuestas por la organi­ Decisión programada (o rutinaria) Respuesta

zación o de un jefe chocan con los valores básicos estándar a un problema sin complicaciones.

del individuo. Decisión satisfactoria Decisión que provee un

Conflicto funcional Situación que se presenta nivel mínimo de satisfacción.

cuando se atienden los intereses de la organiza­ Delegación de autoridad Proceso de compartir el

ción como resultado de una disputa o desacuerdo. poder con los miembros del grupo, lo que permite

Conflicto tipo A Conflicto que se enfoca en asun­ que sus sentimientos de autoeficacia se eleven.

tos personalizados orientados hacia los individuos. Demora Retraso en la toma de acciones sin razo­

Conflicto tipo C Conflicto que se enfoca en dife­ nes válidas.

rencias sustanciales relacionadas con temas im­ Departamentalización Proceso de subdividir el

portantes. trabajo en departamentos.

Conflicto trabajo-familia Conflicto que surge Departamentalización funcional Agrupación de

cuando el individuo tiene que desempeñar funcio­ personas de acuerdo con sus conocimientos.
nes múltiples: trabajador, cónyuge y, con frecuen­ Departamentalización por clientes Estructura
cia, padre o madre. organizacional basada en las necesidades de los
Confrontación y solución del problema Método consumidores.
para identificar la fuente real del conflicto y resol­ Departamentalización por producto-servicio
verlo en forma sistemática. Arreglo de los departamentos de acuerdo con los
Consideración Describe la medida en la que el productos o servicios que proporcionan.
líder crea un ambiente de apoyo emocional, cali­ Departamentalización territorial Estructura or­
dez, amistad y confianza. ganizacional en que los responsables de las acti­
Consulta de proceso Técnica con la que un es­ vidades de una empresa en un área geográfica
pecialista en desarrollo organizacional (consultor dada se reportan con un gerente.
Desarrollo organizacional (DO) Cualquier estra­ Enriquecer un puesto Proceso que tiende a lograr
tegia, método o técnica para aumentar la eficacia que el puesto sea más motivador y satisfactorio al
de las organizaciones en la incorporación del agregarle variedad, responsabilidad y toma de de­
cambio constructivo, planeado. cisiones administrativas.
Diferencias individuales Diferencias o variacio­ Equipo Tipo especial de grupo en que los miem­
nes, respecto a la forma en que responden los bros tienen habilidades complementarias y están
individuos a la misma situación con base en sus comprometidos con un propósito común, un con­
características personales. junto de metas de desempeño y un enfoque en esa
Discapacidad Condición física o mental que limi­ tarea.
ta de manera considerable las principales activi­ Equipo de administración superior Grupo de
dades vitales de un individuo. administradores que ocupa la cumbre de la mayo­
Diseño organizacional Proceso de crear una es­ ría de los trabajadores.
tructura que se ajuste mejor a un propósito, estra­
Equipo de trabajo autoadministrado Grupo de
tegia y ambiente.
empleados formalmente reconocido que es res­
Disonancia cognitiva Se refiere a que el conoci­ ponsable de todo un proceso o segmento de traba­
miento, información, actitudes o creencias de un jo, encargado de entregar un producto o servicio a
individuo son contradictorios. un cliente interno o externo.
Distancia al poder Medida en que los empleados Equipo transfuncional Grupo de trabajo com­
aceptan la idea de que los miembros de una orga­ puesto por trabajadores de diferentes especiali­
nización tienen diferentes niveles de poder. dades, pero que están más o menos al mismo nivel
Diversidad demográfica Diferencia en los facto­ en la organización, que se reúnen para realizar
res de fondo que se relacionan con la fuerza de una tarea.
trabajo, y que ayudan a moldear las actitudes y
Equipo virtual Grupo que efectúa la mayor parte
comportamiento del trabajador.
de su trabajo por medio del envío de mensajes
electrónicos a los demás miembros en lugar de
reunirse con ellos en persona.

Escuchar activamente Poner atención para en­

Efecto de Hawthorne Tendencia de la gente a tender el significado completo sin hacer juicios o
comportarse en forma diferente cuando recibe interpretaciones prematuras.
atención, porque responde a las exigencias del
Esfuerzo emocional Factor que contribuye al es­
caso.
trés y agotamiento debido a que exige modificar y
Eficacia organizacional Medida en que una or­
disimular las emociones y expresiones faciales en
ganización es productiva y satisface las deman­
el trato con los clientes.
das de las partes interesadas.
Estilo c o g n i t i v o Procesos mentales que se utili­
Encuesta de 360 grados Evaluación formal de los
zan para percibir y formar juicios a partir de la in­
superiores con base en los comentarios de las per­
formación.
sonas para las que trabajan y con quienes trabajan,
y esto algunas veces inclulye a los clientes y pro­ Estilo de aprendizaje Forma particular de apren­
veedores. der de una persona, que refleja el hecho de que
existen diferentes formas de aprendizaje.
Enfoque conductista de la administración
Creencia en que la atención específica a las nece­ Estilo de liderazgo Patrón relativamente cons­
sidades de los trabajadores crea una mayor satis­ tante de conducta que caracteriza a un líder.
facción y productividad. Estilo lingüístico Patrón característico de habla
Enfoque conductista del liderazgo Intento de de una persona que se relaciona con el grado de
especificar las diferencias en el comportamiento franqueza, ritmo y pausas, elección de vocabulario
de los líderes eficaces de los que no lo son. y uso de dispositivos de comunicación como bro­
mas, figuras de lenguaje, anécdotas, preguntas y
Enfoque de contingencia en la administración
justificaciones.
Punto de vista que hace hincapié en el hecho de
que no existe un modo mejor de manejar a la gen­ Estrechez de miras Presunción de que las for­
te o al trabajo, porque la mejor manera depende de mas de la cultura propia son las únicas en que se
los factores que existen en la situación. pueden hacer las cosas.
Estrés Condición física y mental que resulta de
percibir una amenaza que no se puede manejar
con facilidad.
Factor g (general) Componente de la inteligencia
Estructura de inicio Describe la medida en la que contribuye a la capacidad de resolver problemas.
que el líder establece una estructura para los
Factores de vida de estilo negativo Patrón de
miembros del grupo.
conducta que predispone a una persona a expe­
Estructura de organización formal Expresión rimentar estrés en el trabajo, entre los que se
oficial de relaciones de informes, reglas y disposi­ encuentran la falta de ejercicio y malos hábitos
ciones. alimenticios, un consumo excesivo de cafeína, al­
Estructura de organización informal Conjunto cohol, tabaco y otras drogas.
de relaciones de trabajo no oficiales, que surge pa­ Factores s (especiales) Componentes de la inte­
ra atender los hechos y transacciones que no abar­ ligencia que contribuyen a la capacidad para re­
ca la estructura formal. solver problemas.
Estructura en red (u organización virtual) Aso­ Fatiga Efecto adverso sobre la salud y el bienes­
ciación temporal de empresas que son indepen­ tar de un empleado.
dientes en otros sentidos, pero que están vinculadas
Filtrado Coloreado y modificación de la informa­
por la tecnología para compartir gastos, talento
ción con el fin de que sea más aceptable para el
del personal y acceso a los mercados de los
receptor.
demás.
Formalidad Considerable importancia a la tradi­
Estructura horizontal Disposición del trabajo por
ción, ceremonia, reglas sociales y rango.
equipos que son responsables de realizar un pro­
ceso. Formalización Grado en que las expectativas
respecto a los métodos de trabajo se especifican,
Estructura orgánica Organización diseñada co­
se comprometen por escrito y se hacen cumplir.
mo una red, que recalca la especialización hori­
zontal, el uso extenso de la coordinación personal,
una comunicación amplia entre los miembros y re­
glas, políticas y procedimientos flexibles.

Estructura organizacional Forma en que las Ganar-ganar Creencia de que, después de que
personas y las tareas se disponen para alcanzar se haya resuelto el conflicto, ambas partes deben
metas organizacionales. obtener alguna ganancia.

Estructura organizacional híbrida (o mixta) Es­ Grupo Conjunto de personas cuyos miembros inte-

tructura organizacional que combina las ventajas ractúan entre sí, trabajan hacia algún propósito co­

de dos o más tipos de organización en una sola mún y se perciben ellos mismos como una unidad.

estructura. Grupo de afinidad Grupo de participación forma­

Estructura organizacional plana Estructura or­ do por empleados de nivel profesional (o que po­

ganizacional que tiene relativamente pocos niveles. seen el conocimiento).

Ética Creencias de un individuo acerca de lo Grupo formal Grupo que la organización forma

que es correcto e incorrecto, o bueno y malo. deliberadamente para realizar tareas específicas
y alcanzar metas.
Etnocentrismo Presunción de que las formas
que se siguen en la culltura propia son las mejo­ Grupos informales Surgen con el correr del tiem­

res para hacer las cosas. po mediante una interacción de los empleados,
por lo general, para satisfacer un propósito social
Expectativa Estimación subjetiva de una persona
o recreativo.
respecto a la probabilidad de que se logre un ni­
vel determinado de desempeño.

Experiencia de flujo Estar en la zona; pasión por

la tarea y una fuerte motivación intrínseca que
contribuyen a una absorción total en el trabajo y a Habilidades cognitivas Habilidad mental y cono­
una intensa concentración. cimientos, que deba tener un líder eficaz.
Extinción Consiste en debilitar o reducir la fre­ Heurísticas Estrategias simplificadas que se
cuencia de una conducta indeseable eliminando convierten en reglas a grosso modo en la toma de
el premio que refuerza tal conducta. decisiones.
Holgazaneo social Conducta en la que un indivi­ cas se encuentran en la parte inferior y las de auto-
duo vive a costa de los demás, aprovechándose rrealización en la parte superior.
del trabajo de los demás y evadiendo la responsa­ J u e g o s territoriales También conocidos como
bilidad individual. guerras de cancha, los juegos territoriales se refie­

®
ren a la protección y atesoramiento de recursos
que le conceden poder a una persona, por ejem­
plo, información, relaciones y autoridad en la toma
Imitación de patrones Aprendizaje de una habi­ de decisiones.
lidad observando a otra persona realizarla.
Juicio de valor Opinión global de alguno con ba­
Individualismo Estado mental en que la gente se
se en una rápida percepción de sus méritos.
ve primero como individuo y cree que sus intere­
ses tienen prioridad.

Individuo de tipo intuitivo Tipo de persona cuyo

estilo de recopilar información se basa en una pre­ Leadership Grid® Marco que permite clasificar
ferencia por la perspectiva global, o del entorno. los estilos de liderazgo, que examina en forma si­
Individuo de tipo pensante Tipo de persona multánea las preocupaciones del líder por el logro
que, al evaluar la información, se apoya en la ra­ de las tareas y por las personas.
zón y el intelecto para resolver problemas. Líder transformacional Persona que ayuda a las
Individuo de tipo perceptivo Tipo de persona organizaciones y a las personas a hacer cambios
cuyo estilo de reunir información se basa en una positivos en la forma en que realizan sus actividades.
preferencia por la rutina y el orden. Liderazgo Habilidad para inspirar confianza y la
Individuo de tipo sensible Persona que al eva­ sensación de que se les apoya a las personas, de
luar la información necesita conformarse y adap­ cuya competencia y compromiso depende el
tarse a los deseos de otros. buen desempeño.

Informalidad Actitud casual hacia la tradición, las Locus de control Forma en que las personas
ceremonias, las reglas sociales y el rango. perciben las causas en su vida.

Instrumentalidad Estimación subjetiva del indivi­ Lugar de trabajo alterno Combinación de prácti­
duo de la probabilidad de que el desempeño con­ cas de trabajo no tradicionales, ambientes y ubica­
duzca a ciertos resultados. ciones que complementan la oficina tradicional.

Inteligencia Capacidad para adquirir y aplicar el

conocimiento, así como la de resolver problemas.

Inteligencia emocional Cualidades como la

comprensión de los sentimientos propios, empatia Maquiavelismo Tendencia a manipular a los de­
con otras personas y la regulación de las emocio­ más para obtener ganancias personales.

nes para mejorar la vida. Máquina burocrática Organización ideal que es­
tandariza los procesos de trabajo y es eficiente.
Inteligencias múltiples Teoría según la cual la
gente conoce y entiende el mundo de formas no­ Marco de conflicto Lente a través del cual los
tablemente diferentes, de acuerdo con los diferentes participantes visualizan una situación de conflicto.
grados en que poseen sus ocho facultades: lin­ Marco de referencia Perspectiva basada en una
güística, logicomatemática, musical, espacial, cor- experiencia anterior.
poral/cinestésica, intrapersonal, interpersonal y
Materialismo Interés especial en la asertividad y
naturalista.
la adquisición de dinero u objetos materiales.
Intuición Forma de conocer o razonar, con base en
Mensaje Propósito o idea que se transmite en un
la experiencia, en que la ponderación y el equilibrio
acto de comunicación.
de la evidencia se realiza en forma automática.
Meta Objetivo que se propone alcanzar una per­

m sona.

Meta-análisis Revisión cuantitativa o estadística

de la literatura sobre un tema específico, y tam­
Jerarquía de necesidades de Maslow Teoría clá­
sica de la motivación en la que las necesidades bién es un examen de una gama de estudios con
humanas se clasifican en un modelo de forma pira­ el propósito de alcanzar un resultado combinado
midal en el que las necesidades fisiológicas bási­ o una mejor estimación.
Microadministración Supervisión a los miem­
bros del grupo demasiado cerca y tratar de revo­
car sus decisiones.
Necesidad de afiliación Deseo de establecer y
Modelo clásico de decisiones Enfoque de la to­
mantener relaciones amigables y cálidas con otros.
ma de decisiones que visualiza el ambiente del
Necesidad de logro Deseo de hacer algo difícil
administrador como cierto y estable, y al adminis­
por el simple interés de hacerlo.
trador como racional.
Necesidad de poder Deseo de controlar a otra
Modelo conductista de decisión Enfoque de la
gente, de influir en su comportamiento y ser res­
toma de decisiones que visualiza a los administra­
ponsable de ellos.
dores como personas con limitaciones cognitivas
que actúan sólo en términos de lo que perciben en
una situación determinada.

Modelo de características del puesto Método

de diseño del puesto que se enfoca en la tarea y Opción de compra de acciones Incentivo finan­
las demandas interpersonales de éste. ciero que concede a los empleados el derecho de
adquirir en el futuro cierto número de acciones
Modelo de curva de crecimiento Modelo que
de la compañía a un precio específico que, por lo
marca la inevitabilidad del cambio durante el ciclo
general, es el precio de mercado que tenía la acción
de vida de una empresa.
el día en que se concedió la opción de compra.
Modelo de demandas del puesto-control del
Organigráfica Mapa que ofrece una visión global
trabajo Explicación del estrés en el trabajo que
de las funciones de la compañía y la forma en que
afirma que los empleados experimentan mayor
la gente se organiza en el trabajo.
estrés cuando el puesto les impone grandes exi­
gencias y tienen poco control sobre la actividad. Organización Grupo de personas que trabajan
juntas para alcanzar un propósito común (o sim­
Modelo de intercambio líder-miembro Modelo
plemente un grupo grande).
que reconoce que los líderes desarrollan relacio­
nes exclusivas de trabajo con cada miembro del Organización de aprendizaje Organización que
grupo. tiene la habilidad para crear, adquirir y transferir el
conocimiento y puede modificar su conducta para
Modelo de liderazgo situacional Modelo que
reflejar nuevos conocimientos y puntos de vista.
iguala el estilo de liderazgo con la preparación de
los miembros del grupo. Organización de trabajo en red Estructura esfé­
rica que puede rotar los equipos autoadministra-
Modelo normativo de decisiones Visualiza el lide­
dos y otros recursos en torno a una base común
razgo, como un proceso de toma de decisiones en
de conocimientos.
que el líder examina ciertos factores de la situación
para determinar qué estilo será el más eficaz. Organización multicultural Organización que
aprecia la diversidad cultural y está dispuesta a
Modificación del comportamiento organizacional
estimular e incluso aprovecharla.
(Mod CO) Aplicación de la teoría de refuerzo para
motivar al personal en ambientes de trabajo. Orientación a corto plazo Demanda de resulta­
dos inmediatos, una propensión a no ahorrar.
Motivación Proceso por el cual el comportamien­
to se adapta y se integra con el fin de alcanzar las Orientación a largo plazo Perspectiva a largo
metas organizacionales. plazo, los trabajadores son ahorrativos y no de­
mandan un rendimiento rápido en su inversión.
Motivación intrínseca Creencia de una persona
para determinar hasta qué punto una actividad Organización matricial Organización que cons­
puede satisfacer sus necesidades de competen­ ta de una estructura de proyectos sobrepuesta en
cia y autodeterminación. una estructura funcional.

Motivación por exclusión (o aprendizaje por Organización mecánica Organización, principal­

evasión) Consiste en premiar a la gente evitándo­ mente en forma jerárquica, que pone énfasis en la
le una consecuencia indeseable. especialización y el control, la comunicación verti­

Movimiento de las relaciones humanas Enfo­ cal y una fuerte base de reglas, políticas y proce­

que de trato de los empleados basado en la dimientos.

creencia de que existe un vínculo importante en­ Orientación casual del tiempo Percepción que
tre las prácticas administrativas, el estado de áni­ tiene la gente del tiempo como un recurso limita­
mo y la productividad. do e interminable, y tiende a ser paciente.
Orientación urgente del tiempo Percepción que Política organizacional Métodos informales para
tiene la gente del tiempo como un recurso escaso, obtener el poder por medios distintos al mérito o
y tiende a ser impaciente. la suerte.

Preocupación por otros Hincapié en las relacio­

nes personales y una preocupación por el bienes­
tar de los demás.

Paradigmas Modelo, marco de referencia, punto Preparación Medida en que un miembro del gru­
de vista o perspectivas. po tiene la habilidad y voluntad o confianza para
lograr una tarea específica.
Pensamiento grupal Deterioro de la eficiencia men­
tal, de la comprobación de la realidad y del juicio Problema Discrepancia entre lo ideal y lo real.
moral en aras de mantener la cohesión del grupo. Programa de bienestar Actividad formal patroci­
Percepción Las diversas formas en que la gente nada por la organización para ayudar a los emplea­
interpreta las cosas en el mundo exterior y cómo dos a mantener su salud y evitar enfermedades.
actúa con base en estas apreciaciones. Proyecto Grupo temporal de especialistas que
Personalidad Patrones de conducta persistentes y trabajan juntos bajo las órdenes de un administra­
duraderos de comportamiento de un individuo que dor para lograr un objetivo fijo como el lanzamien­
se expresan en una amplia variedad de situaciones. to de un importante producto.

Perspectiva de la dependencia de recursos Ne­

cesidad de la organización de que haya un flujo
continuo de recursos humanos, dinero, consumi­
Racioetnicidad Término que se refiere a la diver­
dores, aportes tecnológicos y materiales para
sidad de diferencias raciales y étnicas.
continuar funcionando.
Racionalidad limitada Idea de que la capacidad
Poder Capacidad o potencia para influir en las
mental limitada de la gente, combinada con influen­
decisiones y controlar los recursos.
cias externas sobre las que tiene poco o ningún
Poder coercitivo Consiste en controlar a otros control, evita que tomen decisiones totalmente ra­
mediante el temor o la amenaza de un castigo. cionales.
Poder de premiación Consiste en controlar a Recorte de personal Despido de trabajadores
otros mediante la promesa o entrega de recom­ para reducir los costos e incrementar la eficiencia.
pensas.
Refuerzo positivo Aplicación de una consecuen­
Poder experto Capacidad de influir en otros que cia agradable o valiosa cuando una persona
se basa en el conocimiento, habilidades o destre­ muestra la respuesta deseada.
za especializadas.
Reingeniería Rediseño radical del trabajo para
Poder legítimo Poder basado en el puesto formal lograr mejoras sustanciales en el desempeño.
que un administrador ocupa en la estructura jerár­
Reparto de utilidades Programa formal que per­
quica de la organización.
mite que los empleados participen financieramente
Poder personalizado Uso del poder, principal­ de las ganancias que se han obtenido con la pro­
mente para el engrandecimiento y ganancia per­ ductividad.
sonal.
Respuesta de relajación Método cuyo propósito
Poder referente Capacidad de influir en otros general es que el individuo aprenda a relajarse
que surge de las características y rasgos desea­ por sí mismo.
bles que posee el individuo.
Retroalimentación Información que se da a un
Poder socializado Uso del poder para lograr fi­ individuo para enterarlo de qué tan bien se está
nes constructivos. desarrollando en el logro de sus metas. También

Polarización del grupo Situación en que las ac­ mensajes que el receptor envía de vuelta al emi­

titudes posteriores a la discusión tienden a ser sor de la información.

más extremas que al principio. Ruido Cualquier cosa que interrumpa la comuni­

Política de puertas abiertas Acuerdo en que cación, incluyendo las actitudes y emociones del

cualquier empleado puede presentar una queja receptor.

ante un administrador de nivel superior sin tener Rumor Principal canal de comunicación informal
que exponerla primero a su jefe inmediato. en las organizaciones.
 como una discrepancia entre el estado percibido
y el deseado por un empleado.

Satisfacción en el trabajo Grado de placer o Teoría contingente del liderazgo Posición que

gusto relacionado con el trabajo. sostiene que el mejor estilo de liderazgo depende
de factores que se relacionan con los miembros
Semántica Diversos significados que la gente da
del grupo y el ambiente de trabajo.
a las palabras.
Teoría de aprendizaje cognitivo Teoría que des­
Sensibilidad cultural Conciencia y disposición
taca el hecho de que el aprendizaje sucede en una
para investigar las razones por las que gente de
forma complicada, que requiere mucho más que la
otras culturas actúa en la forma en que lo hace.
adquisición de hábitos y pequeñas habilidades.
Señales mixtas Descomposición de la informa­
Teoría de campo de fuerzas Teoría que sostiene
ción que resulta del envío de diferentes mensajes
que una organización enfrenta simultáneamente
sobre el mismo tema a diferentes públicos.
fuerzas a favor del cambio (fuerzas impulsoras) y
Sistema de r e c o n o c i m i e n t o de voz Dispositivo
fuerzas para mantener el status quo (fuerzas de
electrónico que puede ser comandado con la
restricción).
voz.
Teoría de dos factores de motivación del traba-
Sobrecarga de comunicación (o información)
j o Teoría de Herzberg que insiste en que hay dos
Situación que ocurre cuando la gente recibe una
conjuntos diferentes de factores en el trabajo. Uno
carga de información tan excesiva que no puede
de ellos, el de los motivadores o satisfactores, puede
responder con eficacia a los mensajes.
motivar y satisfacer a los empleados. El otro conjun­
Socialización Método mediante el cual se adoc­ to, los disatisfactores o factores de higiene, sólo
trina a los empleados de la organización para que pueden evitar la insatisfacción.
perpetúen la cultura. Este proceso tiene lugar
Teoría de expectativas Teoría de la motivación
principalmente por el aprendizaje mediante la imi­
que resulta de decidir en forma deliberada parti­
tación y la observación.
cipar en actividades con el fin de lograr resulta­
Subcultura Zona en que la cultura organizacional dos que valen la pena.
difiere de otras zonas y de la cultura dominante.
Teoría de la atribución Proceso por el que las
Sustitutos de liderazgo Factores en el ambiente personas atribuyen causas al comportamiento
de trabajo que aportan guía e incentivos para te­ que perciben.
ner un buen desempeño, lo que hace que el rol
Teoría de la autodeterminación Idea de que la
del líder sea casi superfluo.
persona está motivada cuando experimenta la sen­
sación de poder elegir el inicio y regulación de sus
acciones.

Técnica del grupo nominal (TGN) Método para Teoría de la equidad Teoría de la motivación que

desarrollar alternativas creativas que requiere que se basa en que la satisfacción y motivación del per­

los miembros del grupo generen soluciones alter­ sonal dependen de qué tan equitativamente creen

nas de manera independiente. los empleados que se les está tratanto en compa­
ración con sus compañeros.
Técnica Delphi Técnica de toma de decisiones
grupales diseñada para permitir que los miembros Teoría de refuerzo Argumento que afirma que el
del grupo se apoyen y se retroalimenten con las comportamiento está determinado por sus conse­
ideas de sus compañeros, al mismo tiempo que cuencias.
evitan algunos de los problemas relacionados con Teoría ruta-meta del liderazgo Explicación del li­
la interacción entre los grupos. derazgo que explica lo que el líder debe hacer pa­
Tecnología disruptiva Fenómeno de grandes ra elevar la moral y productividad en una situación
compañías exitosas que pierden de vista esos pe­ dada.
queños mercados emergentes servidos por em­ Teoría triárquica de la inteligencia Teoría que
presas con nuevas tecnologías. afirma que la inteligencia está compuesta de tres ti­
Tensor Cualquier fuerza que crea la reacción de pos diferentes: analítica, creativa y práctica.
estrés. Tolerancia a la incertidumbre Medida en que la
Teoría cibernética del estrés, manejo y bie- gente acepta lo desconocido y tolera el riesgo y la
nestar en las organizaciones Visualiza el estrés conducta no convencional.
Trabajo a distancia Es un arreglo en el cual los
empleados utilizan computadoras para cumplir
con sus responsabilidades regulares de trabajo,
en casa o en una oficina satélite. Valencia Valor que una persona otorga a un re

Trabajo en equipo Situación en que el entendi­ sultado específico.

miento y compromiso con las metas del grupo por Valor Importancia que una persona concede a al
parte de los miembros que lo integran. go que sirve como guía para la acción.
 Contratación externa, 268
Control situacional, 217
Acoplamiento, 258 Creatividad, 74
Acoso sexual, 136 Credibilidad, 170
Actitud, 48 Criterios de decisión, 69
Adaptación, 42 Cultura de alto contexto, 331
Administración ambulatoria, 168 Cultura de bajo contexto, 331
Administración de calidad total (ACT), 295 Cultura organizacional, 278
Administración del conocimiento (AC), 313
Administrador multicultural, 333
Agotamiento, 146
Ambigüedad de roles, 149 Decisión, 66
Aprendizaje, 42 Decisión no programada (o no rutinaria), 66
Aprendizaje de doble ciclo, 309 Decisión programada (o rutinaria), 66
Aprendizaje informal, 43 Decisión satisfactoria, 70
Aprendizaje sobre la marcha, 309 Delegación de autoridad, 240
Aprendizaje social, 100 Demora, 74
Autoeficacia, 72 Departamentalización, 262
Departamentalización funcional, 262
Departamentalización por clientes, 263
Departamentalización por producto-servicio,
Burocracia, 259 263
Burocracia profesional, 259 Departamentalización territorial, 262
Desarrollo organizacional (DO), 292
Diferencias individuales, 20
Discapacidad, 25
Cambio organizacional a gran escala, 295 Diseño organizacional, 256
Canales de comunicación formal, 166 Disonancia cognitiva, 49
Canales de comunicación informal, 167 Distancia al poder, 330
Capacitación cultural, 340 Diversidad demográfica, 22
Capacitación en la diversidad, 339
Carisma, 224
Castigo, 97
Centralización, 258 Efecto de Hawthorne, 8
Choque cultural, 340 Eficacia organizacional, 5
Choque de personalidades, 138 Encuesta de 360 grados, 227
Colectivismo, 330 Enfoque conductista de la administración, 6
Complejidad, 258 Enfoque conductista del liderazgo, 211
Comportamiento organizacional, 2 Enfoque de contingencia en la administra-
Comportamiento organizacional del factor ción, 10
humano, 50 Enriquecer un puesto, 110
Comunicación no verbal, 165 Equipo, 184
Condicionamiento operativo, 96 Equipo de administración superior, 185
Conflicto, 134 Equipo de trabajo autoadministrado, 113
Conflicto de roles, 148 Equipo transfuncional, 185
Conflicto disfuncional, 139 Equipo virtual, 187
Conflicto en su rol personal, 53 Escuchar activamente, 172
Conflicto funcional, 139 Esfuerzo emocional, 149
Conflicto tipo A, 140 Estilo cognitivo, 33
Conflicto tipo C, 140 Estilo de aprendizaje, 44
Conflicto trabajo-familia, 137 Estilo de liderazgo, 211
Confrontación y solución del problema, 142 Estilo lingüístico, 176
Consideración, 211 Estrechez de miras, 334
Consulta de proceso, 294 Estrés, 144
Estructura
Estructura
Estructura
de inicio, 211
de organización formal, 257
de organización informal, 257
m
Jerarquía de necesidades de Maslow, 88
Estructura en red (u organización virtual), 269
Juegos territoriales, 247
Estructura horizontal, 268
Juicio de valor, 170
Estructura orgánica, 256
Estructura organizacional, 256
Estructura organizacional híbrida (o mixta),
264
Leadership Grid®, 213
Estructura organizacional plana, 266
Líder transformacional, 223
Etica, 53
Liderazgo, 208
Etnocentrismo, 334
Locus de control, 48
Expectativa, 97
Lugar de trabajo alterno, 162
Experiencia de flujo, 79
Extinción, 97

Maquiavelismo, 243
Máquina burocrática, 259
Factor £ (general), 27
Marco de conflicto, 134
Factores de vida de estilo negativo, 147
Marco de referencia, 170
Factores s (especiales), 27
Materialismo, 331
Fatiga, 144
Mensaje, 160
Filtrado, 169
Meta, 94
Formalidad, 331
Meta-análisis, 4
Formalización, 257
Microadministración, 201
Modelo clásico de decisiones, 67
Modelo conductista de decisión, 67
Modelo de características del puesto, 112
Ganar-ganar, 141
Modelo de curva de crecimiento, 283
Grupo, 184
Modelo de demandas del puesto-control
Grupo de afinidad, 187
del trabajo, 147
Grupo formal, 184
Modelo de intercambio líder-miembro, 214
Grupos informales, 184
Modelo de liderazgo situacional, 218

m Modelo normativo de decisiones, 220

Modificación del comportamiento
organizacional (Mod C O ) , 117
Habilidades cognitivas, 209 Motivación, 88
Heurísticas, 70 Motivación intrínseca, 101
Holgazaneo social, 198 Motivación por exclusión (o aprendizaje
por evasión), 96
Movimiento de las relaciones humanas, 9

Imitación de patrones, 42
Individualismo, 330
m
Individuo de tipo intuitivo, 33 Necesidad de afiliación, 93
Individuo de tipo pensante, 33 Necesidad de logro, 92
Individuo de tipo perceptivo, 33 Necesidad de poder, 92
Individuo de tipo sensible, 33
Informalidad, 331
Instrumentalidad, 98
Inteligencia, 26 Opción de compra de acciones, 123
Inteligencia emocional, 35 Organigráfica, 270
Inteligencias múltiples, 29 Organización, 256
Intuición, 71 Organización de aprendizaje, 306
Organización de trabajo en red, 166
Organización multicultural, 334
Orientación a corto plazo, 331
m
Satisfacción en el trabajo, 49
Orientación a largo plazo, 331
Semántica, 169
Organización matricial, 265
Sensibilidad cultural, 333
Organización mecánica, 256
Señales mixtas, 170
Orientación casual del tiempo, 331
Sistema de reconocimiento de voz, 164
Orientación urgente del tiempo, 331
Sobrecarga de comunicación (o informa-
ción), 170
Socialización, 280
Subcultura, 280
Paradigmas, 171
Sustitutos de liderazgo, 229
Pensamiento grupal, 199
Percepción, 45
Personalidad, 30
Perspectiva de la dependencia de recursos,
Técnica del grupo nominal (TGN), 195
239
Técnica Delphi, 196
Poder, 238
Tecnología disruptiva, 290
Poder coercitivo, 239
Tensor, 144
Poder de premiación, 239
Teoría cibernética del estrés, manejo
Poder experto, 239
y bienestar en las organizaciones, 144
Poder legítimo, 239
Teoría contingente del liderazgo, 216
Poder personalizado, 238
Teoría de aprendizaje cognitivo, 43
Poder referente, 239
Teoría de campo de fuerzas, 284
Poder socializado, 238
Teoría de dos factores de motivación
Polarización del grupo, 198
Política de puertas abiertas, 143, 168 del trabajo, 91
Política organizacional, 238 Teoría de expectativas, 97
Preocupación por otros, 331 Teoría de la atribución, 47
Preparación, 219 Teoría de la autodeterminación, 101
Problema, 66 Teoría de la equidad, 99
Programa de bienestar, 152 Teoría de refuerzo, 96
Proyecto, 265 Teoría ruta-meta del liderazgo, 217
Teoría triárquica de la inteligencia, 28
Tolerancia a la incertidumbre, 331
Trabajo a distancia, 162
Racioetnicidad, 25 Trabajo en equipo, 184
Racionalidad limitada, 70
Recorte de personal, 135
Refuerzo positivo, 96
Reingeniería, 268 Valencia, 98
Reparto de utilidades, 124 Valor, 50
Respuesta de relajación, 153
Retroalimentación, 95
Ruido, 161
Rumor, 167
oportuna de los conceptos más importantes del comportamiento orqanizaáonal. El texto se enfoca
a los temas cruciales en cada nivel de la organización: el individuo el grupo y la organización
misma. DuBrin mezcla ejemplos a lo largo d^l libro para mostrar el impacto de la teona del
comportamiento organizacional en los administradores y organizaciones de hoy. Con su enfoque
orientado a las aplicaciones prácticas, el autor también ofrece a los alumnos puntos de vista útile
que les ayudarán a desarrollar las habilidades que los guiarán en sus carreras.
Los rasgos sobresalientes del texto incluyen:
• Autoevaluación. Lo que permite a los estudiantes comenzar a visualizarse a sí mismos como
administradores.
• Tecnología. eBusiness y el impacto de Internet se analizan a lo largo del libro. Cada capítulo • P
contiene por lo menos un ejercicio en Internet.
rs iw' . .

• Ejemplos. Los casos y los ejemplos en los recuadros "En acción" se ampliaron
para proveer elementos de juicio más profundos de la práctica en el mundo real;
aproximadamente 85% de los problemas, casos iniciales y ejemplos "E n acción" son nuevos.
• Formato conciso. El texto es perfecto para un curso de un semestre y tiene la flexibilidad
necesaria para incorporar lecturas y ejercicios adicionales.
• Énfasis en el pensamiento crítico. Los recuadros "En acción" dentro del texto y los
Casos prácticos al final de los capítulos aportan significado en el contexto del mundo real para
aplicar el pensamiento crítico y las habilidades en la solución de problemas.
• Ayuda opcional para el aprendizaje. Está disponible un refuerzo adicional por medio de Mil fe
Experienánq Orqonizotionol Behavior, una serie de módulos en línea, qanadora de un
plio, cJULa lostemasclave de campamente amanizacijl.
fínm
MÉXICO Y AMERICA CENTRAL EL CARIBE ESPAÑA ISBN T 7 G - b f l b - 2 0 f l - 0
Tel. 52(55)5281-2906 Tel. (787) 641-1112 Tel.(3491)446-3350
Fax52(55)5280-8970 Fax(787) 641-1119 Fax (3491)445-6218
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