Defendido Trabajo de Maestria en Gerencia Del Talento Humano Lester 2016-1
Defendido Trabajo de Maestria en Gerencia Del Talento Humano Lester 2016-1
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRÍGUEZ”
NÚCLEO REGIONAL DE EDUCACIÓN AVANZADA CARACAS
AMBIENTE SAN JUAN DE LOS MORROS
Es por ello que quiero dedicarle este triunfo primeramente a Dios; a mi madre
CARMEN LUISA DIAZ, que dios la tenga en su gloria a un año de su partida,
gracias a su empeño y enseñanza de los valores familiares, porque de una u otra
manera ha sido el pilar de mi esfuerzo, en especial a mi pareja Celsa Hernández por
su paciencia e inmenso apoyo en todas mis decisiones.
Lester Rodríguez
iii
AGRADECIMIENTOS
Lester Rodríguez
iv
INDICE
CAPÍTULO I…………………………………………………………. 11
Planteamiento del Problema…………………………………………... 11
Objetivos de la Investigación…………………………………………. 14
Justificación…………………………………………………………… 15
CAPITULO II………………………………………………………… 20
Marco Teórico………………………………………………………… 20
Antecedentes de la Investigación……………………………………... 20
Bases Teóricas………………………………………………………... 24
Bases Legales………………………………………............................. 49
CAPITULO III………………………………………………………... 64
Marco Metodológico………………………………………………….. 65
Método de Investigación……………………………………………… 66
Diseño de la Investigación …………………………………………… 66
Tipo de Investigación………………………………………………… 67
Población……………………………………………………………... 67
Muestra………………………………………………………………... 67
Diseño del Instrumento……………………………………………….. 68
Validez del Instrumento………………………………………………. 68
Confiabilidad del Instrumento………………………………………… 68
CAPITULO IV………………………………………………………... 71
Análisis e Interpretación de los Resultados 71
CAPITULO V………………………………………………………… 91
Conclusiones………………………………………………………….. 91
Recomendaciones……………………………………………………... 94
Lineamientos Organizacionales………………………………………. 95
Referencias……………………………………………………………. 99
v
LISTA DE CUADROS
Cuadro pp
1 Operacionalizacion de Variables………………………………………. 62
2 Distribución de la Población..………………………………………....... 67
3 Distribución absoluta y porcentual de los encuestados en relación con
la variable Desempeño Laboral y el indicador: Remuneración................ 71
4 Distribución absoluta y porcentual de los encuestados en relación con
la variable Desempeño Laboral y el indicador: Responsabilidad………. 73
5 Distribución absoluta y porcentual de los encuestados en relación con
la variable Desempeño Laboral y el indicador: Compromiso y
Proactividad…………………………………………………………….. 74
6 Distribución absoluta y porcentual de los encuestados en relación con
la variable Desempeño Laboral y el indicador: Liderazgo 75
7 Distribución absoluta y porcentual de los encuestados en relación con
la variable Desempeño Laboral y el indicador: Toma de Decisiones…... 76
8 Distribución absoluta y porcentual de los encuestados en relación con
la variable Desempeño Laboral y el indicador: Comunicación………… 77
9 Distribución absoluta y porcentual de los encuestados en relación con
la variable Desempeño Laboral y el indicador: Asertividad……………. 78
10 Distribución absoluta y porcentual de los encuestados en relación con
la variable Desempeño Laboral y el indicador: Dominio de Tecnologías 79
11 Distribución absoluta y porcentual de los encuestados en relación con
la variable Desempeño Laboral y el indicador: Manejo de Conflictos 80
12 Distribución absoluta y porcentual de los encuestados en relación con
la variable Clima Organizacional y el indicador: Estructura. .................. 81
13 Distribución absoluta y porcentual de los encuestados en relación con
la variable Clima Organizacional y el indicador: Infraestructura………. 82
vi
14 Distribución absoluta y porcentual de los encuestados en relación con
la variable Clima Organizacional y el indicador: Sistema de
Recompensas…………………………………………………………… 83
15 Distribución absoluta y porcentual de los encuestados en relación con
la variable Clima Organizacional y el indicador: Liderazgo 84
16 Distribución absoluta y porcentual de los encuestados en relación con
la variable Clima Organizacional y el indicador: Motivación………….. 85
17 Distribución absoluta y porcentual de los encuestados en relación con
la variable Clima Organizacional y el indicador: Participación en la
toma de decisiones……………………………………………………… 86
18 Distribución absoluta y porcentual de los encuestados en relación con
la variable Clima Organizacional y el indicador: Identificación con la
Institución………………………………………………………………. 87
vii
LISTA DE GRÁFICOS
Grafico pp
1 Indicador: Remuneración………………………………………………. 72
2 Indicador: Responsabilidad…………………………………………….. 73
3 Indicador: Compromiso y Proactividad………………………………... 74
4 Indicador: Liderazgo…………………………………………………… 75
5 Indicador: Toma de decisiones…………………………………………. 76
6 Indicador: Comunicación………………………………………………. 77
7 Indicador: Asertividad………………………………………………….. 78
8 Indicador: Dominio de Tecnologías……………………………………. 79
9 Indicador: Manejo de Conflictos……………………………………….. 80
10 Indicador: Estructura…………………………………………………… 81
11 Indicador: Infraestructura………………………………………………. 82
12 Indicador: Sistema de Recompensa……………………………………. 83
13 Indicador: Liderazgo…………………………………………………… 84
14 Indicador: Motivación………………………………………………….. 85
15 Indicador: Participación en la toma de decisiones……………………... 86
16 Indicador: Identificación con la Institución…………………………….. 87
17 Indicador: Relaciones Interpersonales………………………………….. 88
18 Indicador: Cambio Organizacional…………………………………….. 89
19 Indicador: Satisfacción laboral…………………………………………. 90
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INTRODUCCION
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CAPITULO I
11
respecto, Keith y Newstrom (2007; 268) indican “La insatisfacción en el trabajo
puede incrementar el ausentismo, la rotación de personal y otros comportamientos
indeseables, de modo que las empresas quieren aumentar el grado de satisfacción de
sus empleados”.
En este sentido podemos afirmar que muchas organizaciones han adquirido una
obligación social con sus empleados, como lo es mejorar la calidad de vida en el
trabajo de los mismos, enfocándose en el ambiente laboral; de allí que diversos
autores consideran que no se trata de una tarea sencilla o definitiva, por ejemplo,
Keith y Newstrom, (2007; 300) indican que “la calidad de la vida en el trabajo existe
en las percepciones de los empleados y cambia constantemente”.
Otro aspecto de relevancia al abordar cualquier tema relacionado con el clima
organizacional es la estructura, la cual debe enfocarse en el diseño de la organización,
dando una mayor atención formal al ambiente en el que se desenvuelve el talento
humano, así como, examinar los problemas que representan las descripciones
adecuada de los perfiles de cargos, pues una inadecuada descripción de estos conlleva
a la apatía, el ausentismo e incluso sabotaje dentro de la organización, por ende se le
debe prestar especial atención a dicha actividad. Al respecto Hodgetts y Altman
(1989; 275) señalan “La descripción del puesto consiste en elaborar el contenido del
mismo, los métodos que deberán usar para realizarla y la manera en que un puesto en
particular se relaciona con otros dentro de la organización”, por tanto una adecuada
descripción de los cargos, permitirá minimizar los efectos negativos antes señalados.
En las organizaciones se pueden distinguir dos tipos de estructuras, la
conformada por las relaciones preestablecidas entre los diferentes individuos que la
conforman y las que surgen entre ellos espontáneamente, estas relaciones se les
denomina organización formal e informal. En este sentido Melinkoff, (1990; 35)
señala que “La estructura de la organización se crea para realizar las funciones, las
actividades y para cumplir los deberes y las responsabilidades de los componentes
sociales de la organización”. Uno de los factores que tiene especial relevancia al
integrar las personas con su ambiente de trabajo, lo representan los procesos
12
organizacionales, entre los que destaca la toma de decisiones, la comunicación y la
evaluación del desempeño laboral.
Asimismo Hodgetts y Altman, (1989:302) consideran que:
“Los procesos organizacionales en los que se conjunta individuos, grupos y
la estructura de la organización, no se confina ninguno de estos aspectos ni
están limitados a un nivel específico de la jerarquía, (…) la administración
deberá desarrollar dichos procesos que tarde o temprano afectan a todos”.
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Consejo Directivo, el cual se encarga de dictar las normas y políticas institucionales
ajustadas a los lineamientos emanados del ejecutivo nacional. En relación con este
tipo de estructuras Melinkoff, (1990:106) indica que “representa con toda fidelidad
una pirámide jerárquica, ya que las unidades se desplazan, según su jerarquía”
Para iniciar la investigación se plantean las siguientes interrogantes:
1. ¿Cómo es el desempeño del personal que labora en las diferentes Áreas
(Seguridad Física de Instalaciones, Seguridad Industrial Higiene y Ambiente,
Protección y Control de Perdidas, Emergencias) que conforman la Oficina de
Protección Integral, en el tramo ferroviario Ezequiel Zamora del Instituto de
Ferrocarriles del Estado?
2. ¿Qué factores del Clima Organizacional favorecen o inhiben el desempeño del
personal que labora en la Oficina de Protección Integral, en el tramo
Ferroviario Ezequiel Zamora del Instituto de Ferrocarriles del Estado?
3. ¿Influencia del Clima Organizacional en el desempeño del talento humano
que labora en las Áreas de la Oficina de Protección Instituto de
Ferrocarriles del Estado?
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
Objetivo General
Analizar la Influencia del Clima Organizacional en el Desempeño del Talento
Humano en el Sistema Ferroviario Venezolano.
Objetivos Específicos.
1. Describir el desempeño del Talento Humano que labora en la Oficina de
Protección y Control de Riesgos del Tramo Ferroviario Ezequiel Zamora del
Instituto de Ferrocarriles del Estado.
2. Identificar los factores del Clima Organizacional que favorecen o inhiben el
desempeño del Talento Humano que labora en la Oficina de Protección y
Control de Riesgos del Instituto de Ferrocarriles del Estado en el Tramo
Ferroviario Ezequiel Zamora.
14
3. Proponer un cuerpo de lineamientos organizacionales para mejorar el clima
organizacional en el Tramo Ferroviario Ezequiel Zamora del Instituto de
Ferrocarriles del Estado, con base en los factores identificados.
Justificación
Las organizaciones deben estar prestas a experimentar cambios, de acuerdo a las
nuevas exigencias de los nuevos conocimientos que aporten éstas como el talento
humano, pudiendo así desarrollar actitudes, habilidades y destrezas que le permitan
desenvolverse adecuadamente, para poder afrontar nuevos retos en las diversas áreas
que las conforman, pues se considera que muchas de las técnicas administrativas
utilizadas por los gerentes han perdido vigencia en cuanto a su eficacia e importancia,
siendo esto producto de la dinámica social actual, lo que obliga al tren gerencial a
adecuarse y adaptarse a las nuevas exigencias laborales de manera constante para
poder mantener un clima organizacional acorde con las realidades del momento.
Para Chiavenato (1992), el clima organizacional constituye el medio interno de
una organización, la atmosfera psicológica característica que existe en cada
organización. De igual forma hace mención de que el concepto de clima
organizacional, involucra diversos aspectos que se sobreponen mutuamente, tales
como; el tipo de organización, la tecnología, las políticas, las metas operacionales, los
reglamentos internos (factores estructurales), además de las actitudes, sistemas de
valores y formas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores
sociales)
La importancia de esta investigación radica en el sentido de que las
organizaciones necesitan de una gerencia efectiva que sea capaz de producir la
integración del talento humano a la organización, buscando el equilibrio constante,
entre los intereses y necesidades de la institución y de los trabajadores; motivo por el
cual el gerente debe asumir un cambio, para dirigir a la organización hacia un
ambiente donde prevalezca un clima de cooperación, respeto, responsabilidad,
asimilación de las normas y procedimientos, la identificación de los problemas y las
alternativas de solución para resolverlos. Por lo tanto, el presente trabajo de
15
investigación se justifica, apoyándose en el hecho de la necesidad que tienen las
organizaciones, de establecer un clima organizacional favorable para todos los
elementos que son parte de ella, los internos (personales y directivos) y los externos
(público en general).
En concordancia con lo planteado, el presente estudio pretende hacer un llamado
a la reflexión, de la Presidencia del Instituto de Ferrocarriles del Estado, sobre el
ambiente laboral como factor que influye en el comportamiento humano , en el que
se desenvuelve su talento humano, que es el principal motor de la Institución, por
lo tanto y considerando que el ambiente laboral es un factor determinante en la
eficacia y la eficiencia administrativa y que el comportamiento del grupo está
condicionado por la percepción que tenga éste de la organización, se debe buscar y
lograr un equilibrio, entre ambos que permita a la organización contar con un
personal altamente identificado, capaz de compartir los valores, ritos, creencias,
mitos, lenguaje, estilos de comunicación y normativa propia de la organización. Todo
esto permitirá desarrollar un clima organizacional que incremente la proactividad del
personal en general.
Cabe destacar que de la apreciación que se tenga, sobre la presente
investigación, la misma beneficiará al personal que se encuentra en una ubicación
clave dentro de la organización. Por tal razón se estima pertinente el tema de
investigación, pues busca crear una herramienta para la toma de decisiones de la
gerencia objeto de análisis. Ahora bien desde el punto de vista teórico y
metodológico, con este trabajo se espera brindar un cuerpo de lineamientos
organizacionales, sustentado en factores tales como; la toma de decisiones, la
motivación, la comunicación y de alguna manera, fortalecer y mejorar, el talento
humano adscrito a la Oficina de Protección y Control de Riesgos, que se desempeña
en el tramo Ferroviario Ezequiel Zamora del Instituto de Ferrocarriles del Estado,
como también, aportar elementos para el desarrollo de futuras investigaciones que
pretendan profundizar en lo referente al ambiente laboral y su influencia con el
16
desempeño laboral, bien sea en el I.F.E., o en cualquier otra organización pública o
privada.
Por último tenemos que la presente investigación se encuentra vinculada con la
Línea de Investigación que lleva por nombre: Gerencia Social y Desarrollo
Comunitario, de la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez, núcleo
San Juan de los Morros Estado Guárico.
Delimitación de la investigación
La presente investigación geográficamente estará delimitada al tramo Ferroviario
Ezequiel Zamora (Caracas – Cua), el cual forma parte del sistema ferroviario
nacional, del cual también forman parte el tramo Simón Bolívar (Centro
Occidental), que va desde Puerto Cabello Estado Carabobo hasta Barquisimeto
Estado Lara, prestando servicio de transporte de carga e iniciando operaciones de
transporte de pasajeros desde Barquisimeto hasta Yaritagua estado Yaracuy, los
tramos en construcción, como lo son: La Encrucijada Estado Aragua hasta Puerto
Cabello Estado Carabobo; San Juan de los Morros Estado Guárico hasta San
Frenando de Apure Estado Apure; Tinaco Estado Cojedes hasta Anaco Estado
Anzoátegui atravesando el Estado Guárico y Chaguaramas - Cabruta en el Estado
Guárico, sistema que es regido por el Instituto de Ferrocarriles del Estado (I.F.E.).
Adicionalmente y de acuerdo a las múltiples dimensiones que existen del clima
organizacional planteadas por diversos autores, para efectos de esta investigación sólo
se abordarán los factores: toma de decisión, motivación y comunicación, ya que son
los que más se adaptan a las características de la organización objeto de estudio,
donde predomina la parte operativa.
Con el fin de delimitar la investigación, está se enfocará en el tramo Caracas
– Cua y en el convergen aproximadamente un talento humano conformado por dos
mil (2000) personas, los cuales están subdivididos en personal administrativo y
personal operativo, con un promedio de servicio por funcionario de 15 años. En este
mismo orden y de acuerdo a las consideraciones anteriores, con base a la experiencia
del autor como trabajador del I.F.E., se infiere que el Tramo Ferroviario Caracas -
17
Cua, es complejo, lo cual se desprende de su estructura organizacional y la cantidad
de funcionarios, por lo tanto se escoge al talento humano que labora en el tramo
Caracas – Cua, adscrito a la Oficina de Protección y Control de Riesgos (O.P.C.R.),
para poder determinar el número de entrevistas que deberán realizarse, para así
poder recabar la información. Por lo antes expuesto, el objetivo principal de esta
investigación está dirigido al Estudio del Clima Organizacional y el Desempeño
Laboral en el Tramo Ferroviario Ezequiel Zamora (Caracas – Cua) del Instituto de
Ferrocarriles del Estado (I.F.E.)
Limitaciones de la Investigación
Las limitaciones más resaltantes que se evidenciaron, fueron las relacionadas
con la revisión bibliográfica, debido a que se ofrecen muy pocos o ningún
antecedente relacionado específicamente con la investigación, no obstante, existen un
nutrido número de estudios sobre el Clima Organizacional y el Desempeño Laboral o
viceversa, donde se conjugan ambas variables para establecer diversos niveles de
análisis, es por ello que para efectos de la presente investigación se ha considerado
pertinente realizar una extrapolación de los resultados de los estudios que la
anteceden, puesto que guardan relación en algunos aspectos con el estudio que se
realizó, ya que están enmarcados dentro del contexto educativo y los sujetos
estudiados son profesionales, en algunos casos de institutos de educación y del sector
privado.
Alcances de la Investigación
Los resultados de esta investigación, serán de gran relevancia, porque los mismos
generaran datos acerca de la influencia del clima organizacional, en el desempeño
laboral, del talento humano que labora en el tramo ferroviario Ezequiel Zamora del
Instituto de Ferrocarriles del Estado, específicamente en el talento humano adscrito a
la Oficina de Protección Integral, dicha información estará a disposición de los
distintos miembros de la Gran Familia Ferroviaria y podrán servir de base para la
realización de proyectos que amplíen la presente investigación de acuerdo a la
18
problemática en estudio y sería de gran satisfacción que sean tomados en cuenta para
mejorar el clima organizacional.
19
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
El presente capítulo se inicia con una breve reseña histórica de la institución
objeto de estudio, seguidamente se indican trabajos de investigación que guardan
relación con la presente investigación, los cuales son tomados como referentes
teóricos haciendo énfasis en el objetivo, metodología y las conclusiones de cada uno
de ellos, de igual forma se presentan diferentes teorías que enmarcan y sustentan el
estudio del clima organizacional (CO), finalmente se presenta el cuadro de
operacionalizacion de las variables presentes en el estudio.
Antecedentes Históricos de la Institución Objeto de Estudio
El Sistema Ferroviario Venezolano tiene sus inicios durante el transcurso de la
segunda mitad del siglo XIX, durante el gobierno de ANTONIO GUZMAN
BLANCO, con la construcción de líneas férreas que no se interconectaban entre si,
esto debido a que se realizaban contrataciones con diferentes empresas europeas que
contaban con estándares diferentes en cuanto a la vía férrea, siendo una de las tantas
causas por las cuales contar la historia del Ferrocarril en Venezuela no es fácil,
motivado al hecho que desde sus inicios a estado sujeto a las condiciones políticas y
económicas de la nación, en este mismo orden podemos ver que el nombre le ha sido
cambiado en reiteradas ocasiones siendo las más actuales, Ferrocarril de Caracas
(FERROCAR), Instituto Autónomo de Ferrocarriles del Estado (I.A.F.E.) y el actual
Instituto de Ferrocarriles del Estado (I.F.E.), siendo en la actualidad el ente gestor del
sistema de transporte ferroviario de Venezuela de acuerdo al Decreto con Rango
Valor y Fuerza de Ley de Transporte Ferroviario número 6069.
Antecedentes de la Investigación
Gracias a los avances de los sistemas de información, se puede obtener
información relacionada con el clima organizacional de diversos autores con mayor
facilidad, con las cuales han tratado de establecer la relación entre clima
20
organizacional y sus diversas variables tanto objetivas (salario, estructura
organizativa, entre otras) como subjetivas (relaciones interpersonales, liderazgo,
motivación entre otras), de igual forma buscan diagnosticar el clima presente en los
diversos tipos de organizaciones tantos del sector público como privado; sobre el
particular, a continuación se señalan las que fueron consideradas por guardar mayor
relación con la presente investigación:
Velázquez S. (2015): “Clima Organizacional y Satisfacción Laboral de los
Empleados de Hitachi Chemical, en Montemorelos, Nuevo León, México”. En este
caso el investigador pretendió darle respuesta a la pregunta: El grado de calidad del
clima organizacional como predictor del grado de satisfacción laboral, según la
percepción de los empleados de Hitachi Chemical, en Montemorelos, Nuevo León,
México, utilizando una metodología de tipo cuantitativa, descriptiva, explicativa y
transversal, el miso utilizo dos instrumentos para recolectar la información: el
primero, para medir la calidad del clima organizacional percibido, conformado por 17
ítems y una confiabilidad de 0.948; el segundo, enfocado a medir el grado de
satisfacción laboral percibido, conformado también por 15 ítems y una confiabilidad
de 0.926.
Teniendo como resultado que existe una influencia lineal positiva y significativa
entre el clima y la satisfacción laboral, pudiendo concluir que, cuanto mejor sea la
calidad del clima organizacional que experimentan los empleados, mejor y mayor
será el grado de la satisfacción laboral.
Meléndez R (2015): Relación entre el Clima Laboral y el Desempeño de los
Servidores de la Subsecretaria Administrativa y Financiera del Ministerio de
Finanzas, en el periodo 2013 – 2014, ciudad de Quito Ecuador. En este caso el
investigador analizo la relación existente entre el clima laboral y el desempeño del
talento humano en un área delimitada, haciendo el análisis de la relación existente
entre de dos factores muy importantes dentro de toda organización como lo son
como lo son el clima laboral y el desempeño del talento humano, el investigador,
obtuvo la información mediante el trabajo de campo y con la ayuda de la aplicación
21
de una encuesta estructurada y realizo el análisis de la de la misma a través del
método estadístico alfa de Cronbach. Obteniendo como resultado la afirmación de la
relación existente entre el Clima Laboral y el Desempeño Laboral,
Antúnez Y. (2015): “El Clima Organizacional como Factor Clave para
Optimizar el Rendimiento Laboral de los Empleados del Área de Caja de las
Agencias de Servicios Bancarios Banesco ubicadas en la ciudad de Maracay, Estado
Aragua”: En este caso la investigadora fundamento su trabajo en base a la existencia
de debilidades en el clima organizacional que influyen negativamente en el
rendimiento laboral de los colaboradores. Siendo su objetivo general explicar el
clima organizacional como factor clave para optimizar el rendimiento laboral de los
empleados del área de caja de las agencias de servicios bancarios Banesco ubicadas
en la ciudad de Maracay, estado Aragua, para lo cual la investigadora, necesito
diagnosticar los factores que determinan el clima organizacional, el nivel de
rendimiento y analizo los factores clave del clima organizacional que interfieren en el
rendimiento de los empleados.
Metodológicamente, utilizó la modalidad de investigación de campo, de tipo
descriptiva, con base documental. Con una población conformada por treinta (30)
personas que laboran en el área de caja de las agencias de servicios bancarios
Banesco ubicadas en la ciudad de Maracay del estado Aragua. Utilizando como
técnica de recolección de la información; la encuesta y el instrumento el cuestionario,
este último compuesto por preguntas cerradas tipo Likert y sometido a la validez de
contenido y a la confiabilidad Alfa de Cronbach, utilizo las técnicas, cuantitativa y
la cualitativa para el análisis de los datos obtenidos.
La investigadora concluyo que los empleados objeto de investigación están
parcialmente motivados ya que a pesar de que cuentan con tecnología, organización y
disponen de las herramientas necesaria para el trabajo en equipo, la remuneración que
perciben no es suficiente para cubrir sus expectativas, lo cual hace del aspecto
económico un factor generador de insatisfacción, recomendando aplicar el modelo
salarial de las 3.R. (remuneración, recompensa y reconocimiento).
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Yovera D (2015): en este caso la investigadora título su trabajo como “El Clima
Organizacional y su Influencia en el Desempeño Laboral del Personal del Área
Administrativa del Instituto Universitario de Tecnología de Yaracuy”. En el presente
trabajo, la investigadora tomo base, los desaciertos en el manejo de los procesos
administrativos, las inquietudes e inconformidades relacionadas con el desempeño
laboral del personal del área administrativa en el Instituto Universitario de Tecnología
de Yaracuy (IUTY), que de acuerdo a los trabajadores según manifiesta la
investigadora, han sido reiterados en diversos informes de auditoría. Con este
contexto planteo como objetivo general “Analizar la influencia del clima
organizacional en el desempeño del personal que labora en las unidades que
conforman el área administrativa del Instituto Universitario de Tecnología de
Yaracuy (IUTY)”.
La investigación se encuentra enmarcada dentro del diseño transaccional
correlacionar – causal, la población estuvo conformada por 30 personas, tomándose
como muestra el 100% de los mismos. Utilizando el cuestionario, como instrumento
para la recolección de datos, presentando los resultados en cuadros acompañados de
gráficos de barras. Concluyendo que existe un déficit de motivación, falta de
liderazgo definido, pocas oportunidades de superación, remuneración insuficiente,
las normas, reglas y procedimientos limitan el desempeño de los funcionarios, pocas
oportunidades para el desarrollo profesional, algunas veces las relaciones
interpersonales facilitan la convivencia en el entorno laboral.
Garza (2010) en su trabajo de investigación titulado “El Clima Organizacional
en la Dirección General de Ejecución de Sanciones de la Secretaria de Seguridad
Públicas en Tamaulipas”, cuyo objetivo fue analizar el clima organizacional en la
Dirección General de Ejecución de Sanciones de la Secretaria de Seguridad Publica
en el Estado de Tamaulipas. El diseño se realizó bajo un enfoque cuantitativo,
transversal y no experimental, utilizó una muestra correspondiente al 57% de la
población total representada por 93 empleados, a los cuales se le aplicó un
cuestionario contentivo de 16 dimensiones con escala de Likert. Los resultados
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obtenidos le permitieron inferir que el ambiente de trabajo que se experimenta en la
unidad de análisis en términos generales es neutral, ya que el 62,5% de la media
percibida en las dimensiones evaluadas se encontró en esa escala, finaliza el autor
proponiendo recomendaciones para mejorar esta variable en beneficio de los
empleados y las organización en su conjunto.
Bases Teóricas
Las bases teóricas conforman el eje rector del presente trabajo de investigación,
porque, sobre ellas que se construye todo el trabajo. En este sentido y para efecto de
la investigación, se ha considerado necesario desarrollar aspectos vinculados con la
naturaleza de las personas y las organizaciones, métodos de motivación y
recompensa para el talento humano, clima organizacional, desempeño laboral y
gerencia; todo esto enmarcado en el ambiente laboral dentro de una organización,
siendo éste una resultante de varias dimensiones que afectan variables importantes
como son la estructura organizacional, los procesos administrativos y por ende el
desempeño laboral. De allí que los elementos antes mencionados se conjugan y al
analizarlos y describirlos se hace posible determinar la percepción del ambiente
laboral de sus trabajadores, así como también de los elementos de este que actúan
sobre él, en este contexto se desarrollan las bases teóricas.
Naturaleza de las personas y la organización:
Los autores Davis y Newstrom (2003:10) señalan que existen seis conceptos
fundamentales que definen a la naturaleza de las personas y tres la naturaleza de la
organización, estas son en primer lugar diferencias individuales, percepciones, la
persona como un todo, comportamiento motivado, deseo de participación y valores,
en segundo lugar sistemas sociales, interés mutuo y ética respectivamente.
Naturaleza de las personas:
Diferencias Individuales: Esta idea surge de la psicología, parte desde el
nacimiento, donde cada individuo por diversas razones, asume y posee rasgos
particulares que le distinguen una de otras. Davis y Newstrom (2003:11) indican que
esta situación debe ser considerada y reconocida por los administradores como un
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activo muy valioso, pudiéndose motivar óptimamente al trabajador si se les da un
trato distinto (individual).
Percepción: Este aspecto refiere a la forma particular en que cada
individuo observa, se desenvuelve e interpreta su entorno, ya que en base a
referencias se organizan según las experiencias y los valores acumulados
durante su vida. En el aspecto laboral los autores antes señalados indican que
los empleados “tienden actuar de acuerdo con sus percepciones”,
desencadenando una reacción en base a sus creencias, valores y expectativas,
lo cual conlleva a que el individuo preste especial atención a características de
su ambiente laboral que son compatibles con sus propias expectativas o las
refuerzan; en tal sentido los administradores del recurso humano, deben
entender las diferentes percepciones entre sus trabajadores y por tanto
administrarlos de manera individual.
La persona como entidad: Las características particulares de cada
individuo en su conjunto le definen como persona inmersa en un sistema
conformado por elementos como antecedentes o conocimientos, capacidades,
habilidades, vida en el hogar, vida laboral y social, padecimientos físicos y
emocionales. Los administradores deben considerar los efectos que el puesto
tiene en la persona como un todo, ya que los trabajadores pertenecen a otras
organizaciones (sociales, culturales, deportivas), por tanto los beneficios que
este reciba se amplían de la organización a la sociedad.
Comportamiento motivado: El comportamiento humano suele
relacionarse con las necesidades de las personas o con las consecuencias que
resultan de sus actos. En el ambiente laboral la motivación es indispensable
para el adecuado funcionamiento de las organizaciones, ya que aun cuando se
cuente con la mejor tecnología o equipos, esos recursos no pueden usarse en
forma óptima hasta que las personas encargadas de hacerlo sean personas
motivadas.
25
Valor de la persona: Día a día son más las personas que exigen ser
valoradas por sus conocimientos y habilidades, donde se les brinde la
oportunidad de desarrollarse, ya que dentro de los factores de producción
ocupan el orden más importante y contribuyen en el impulso de los otros
(terreno, capital, tecnología). Todos los aspectos señalados en la naturaleza de
las personas, se encuentran presentes en la institución objeto de estudio, y los
mismos inciden de diferente forma e intensidad, generándose en reiteradas
ocasiones situaciones tensas y conflictivas, que generalmente no son
abordadas adecuadamente por la gerencia de la institución, dejando altos
niveles de desmotivación e insatisfacción en el personal del área
administrativa de la institución.
Deseo de participación: En la actualidad los trabajadores buscan
participar activamente en la toma de decisiones importantes para la
organización, lo cual le permitirá contribuir en el éxito de la organización,
permitiéndoles una oportunidad para compartir lo que saben y adquirir
nuevas experiencias.
Naturaleza de las organizaciones:
Continuando con Davis y Newstrom (2003:11) para el caso de las
organizaciones, los aspectos básicos que tratan los sistemas sociales en base a un
interés mutuo y con un trato ético a los empleados son:
Sistemas sociales: La sociología señala que las organizaciones son
sistemas sociales, porque su actividad la rigen leyes sociales y psicológicas,
necesidad que es compartida por la personas. La existencia de un sistema
social implica para la organización un cambio dinámico, donde las partes son
interdependientes e influenciadas entre ellas. Se puede identificar dos sistemas
sociales dentro de la organización, el formal u oficial y el informal; estos
sistemas constituyen un marco referencial para analizar los temas del
26
comportamiento organizacional, ayudando a minimizar sus efectos y
haciéndole más manejables.
Interés mutuo: Existe entre la organización y las personas una
necesidad mutua, ya que la primera necesita de los empleados para el logro de
los objetivos de la organización y los segundos necesitan de la organización
para el logro y satisfacción de sus objetivos personales, definiéndose ambos
objetivos de orden superior y que sólo pueden ser logrados con esfuerzo
integrado entre las partes (organización – individuo).
Ética: Actualmente las organizaciones hacen énfasis en promover la
ética entre los trabajadores en los distintos niveles de la estructura
organizacional, con la finalidad de garantizar mayores niveles de desempeño
ético, para ello las organizaciones se esfuerzan por mantener y atraer este tipo
de empleados, ya que la ética está implícita directa o indirectamente en cada
acción que el empleado realiza.
En tal sentido Davis y Newstrom (2003:14) señalan “cuando los objetivos y las
acciones de una organización son éticos, el interés mutuo crea un sistema de
retribución triple, en el que se satisfacen los objetivos del individuo, los de la
organización y los de la sociedad”. Es por ello que el Instituto de Ferrocarriles del
Estado, como organización se considera enmarcado, dentro de sistemas sociales
basados en el ambiente político, lo cual, ha creado tendencias opuestas que entre ellas
se disputan el dominio de los grupos formales e informales que convergen en su
estructura organizativa.
Sistemas de Motivación y Recompensa:
Chiavenato (2004:125) indica que existen tres premisas que explican la
naturaleza de la conducta humana y en general, el comportamiento del individuo para
motivarlos hacia el desempeño de sus tareas:
27
a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que
origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del
medio ambiente.
b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o
tendencias, son los motivos del comportamiento.
c) El comportamiento está orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo
comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera.
La conducta siempre está dirigida hacia algún objetivo.
Impulsos motivacionales:
Como resultado del ambiente cultural en que viven las personas, desarrollan
ciertos impulsos motivacionales, que inciden en su desempeño laboral y en la manera
de enfrentar la vida, al respecto Davis y Newstrom. (2003:28) señalan que Mc
McClellan creó un esquema de clasificación en el que se resaltan tres de los impulsos
más dominantes, los cuales denominó como: impulsos hacia el logro, la afiliación y el
poder:
28
hacia la afiliación se supone trabajan mejor si se les felicita por actitudes
favorables y cooperación, generalmente tiende a rodearse de amigos cuando
ocupan puestos gerenciales, asimismo necesitan libertad en el trabajo para
formar esas relaciones. Cuando predominar este tipo de motivación suele
existir un ambiente de trabajo cooperativo, sin embargo, debe prestarse
atención al hecho de que esta situación suele interferir negativamente para el
adecuado desempeño del trabajo.
Motivación hacia el poder: Este tipo de motivación hace énfasis en
cambiar a las personas y situaciones, donde el individuo desea ejercer
influencia en la organización y con la disposición de asumir riesgos para
obtener el poder deseado, el cual una vez alcanzado, puede ser utilizado en
forma constructiva o destructiva, según sean sus intereses. Generalmente se
considera que si su impulso es de poder institucional, será un excelente
gerente, ya que buscan el poder por medios legítimos, con liderazgo
reconocido, logrando un rendimiento satisfactorio de sus subordinados; caso
contrario cuando la motivación es para obtener poder personal, no suele ser
exitoso.
En base a lo antes expuesto, se puede inferir que los gerentes y administradores
del talento humano en las diversas organizaciones, tienen que emplear técnicas que
le permitan definir, cuál es el impulso motivacional preponderante en sus
subalternos, con el objetivo de obtener el mayor provecho en aras del logro de los
objetivos institucionales.
Necesidades Humanas
Existen diversas formas de clasificar las necesidades, la más común o conocida
clasificación es en primarias y secundarias. Las primeras se consideran básicas en la
vida e importante para la preservación del ser humano (alimento, agua, aire,
relaciones sexuales, temperatura adecuada, entre otras). A las segundas se les
considera menos precisas, ya que son requerimientos de la mente y del espíritu,
29
generalmente se manifiestan de acuerdo a la madurez de la persona (autoestima,
sentido del deber, competitividad, asertividad, sentido de pertenencia, intercambio de
afecto, entre otras).
Diversos investigadores del área, señalan que las necesidades secundarias son las
que reciben los efectos de las acciones realizadas por los administradores en el área
motivacional en este sentido Davis y Newstrom (2003:125) indican “en la planeación
administrativa debe considerarse el efecto de cualquier acción propuesta en las
necesidades secundarias de los empleados”. Dentro de este marco, a continuación se
presentan las principales teorías sobre las necesidades humanas y motivacionales, que
guardan relación con la investigación que se está desarrollando:
Jerarquía de las necesidades de Maslow:
Es considerada una de las teorías más atendida por los gerentes, la misma fue
representada por Maslow en forma de pirámide donde en su base se presentan las
necesidades fisiológicas y en la cúspide las necesidades de autorrealización. Al
respecto, Stoner, Freeman y Gilbert (1996:409,491) indican que “según Maslow, las
personas tendrán motivos para satisfacer cualesquiera de las necesidades que les
resulten más predominantes, o poderosas, en un momento dado. (…) dependerá de la
situación presente de la persona y de sus experiencias recientes”. Esta teoría se
considera un reto para los gerentes: primero por las características particulares de
cada individuo, pues ella no describe un proceso de motivación universal humano,
sino un sistema de valores específicos, en segundo lugar, existe la variación de las
necesidades con el tiempo, donde se presentan circunstancias que conllevan a bajarlas
por la pirámide luego de haber estado en la cima.
Teoría de los dos factores de la motivación.
Esta teoría fue presentada por Frederick Herzberg, la cual consiste en señalar
que existen factores de satisfacción e insatisfacción. Los factores motivantes
(satisfacción) incluyen la realización, el reconocimiento, la responsabilidad y el
ascenso y los factores de la insatisfacción (higiénicos) son aquellos que afectan el
contexto del trabajo y las políticas de la organización, siendo este último causa
30
importante de la ineficiencia y la ineficacia. Ambos factores guardan relación con el
contenido del trabajo y las recompensas por el desempeño de éste. Existe la
posibilidad de que en el trabajador estén presentes.
Teoría de la equidad.
Esta teoría se centra en que la motivación en el trabajo es la evaluación
individual en cuanto la equidad y la justicia de la recompensa recibida. En este
sentido Stoner, et al. (1996:497) señalan que “las personas se sienten motivadas
cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de un esfuerzo en proporción
con el esfuerzo que realizan”. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas
comparándolas con las de otros que tengan los mismos insumos, donde generalmente
la recompensa es económica (dinero), y al romperse el concepto de equidad, las
personas buscan minimizar los factores que inciden en la desigualdad por él
detectada, para ello, puede minimizar su esfuerzo en el trabajo e incluso tratar de
convencer al equipo para que modifiquen su conducta.
Teoría de las expectativas.
Según esta teoría, las personas deciden su conducta eligiendo entre varios
posibles cursos de acción, basado en los resultados que pueda obtener de acuerdo a
sus expectativas. Asimismo esta teoría presenta el llamado modelo de las expectativas
que se detalla a continuación:
a. Las expectativas del desempeño – resultado: Las mismas afectan la decisión de
la persona en cuanto a la forma de comportarse, ya que de ello desprende una
consecuencia.
b. Valencia: El resultado de una conducta concreta tiene una valencia o poder
para motivar, concreta, que varía de una persona a otra.
c. Las expectativas del esfuerzo-desempeño: las expectativas de las personas en
cuanto al grado de dificultad que presenta el buen desempeño afecta las decisiones
sobre la conducta
Ahora bien, de la conducta del trabajador, se desprenden las recompensas
intrínsecas y extrínsecas, las primeras son recompensas psicológicas que
31
experimentan las personas en forma directa y las segundas, son brindadas por un
agente externo. Stoner, et al. (1996:500) señalan que los gerentes deben prestar
atención a lo siguiente:
a. Determinar las recompensas que valoran cada empleado.
b. Determinar el desempeño que se desea.
c. Establecer niveles alcanzables de desempeño.
d. Ligar las recompensas al desempeño.
e. Analizar los factores que podrían contrarrestar la eficacia de la recompensa.
f. Asegurarse de que la recompensa sea adecuada.
La motivación es un elemento relevante en la vida de los individuos y abarca
diversos aspectos, los cuales conjuntamente con sus características personales deben
permitir a los gerentes establecer mecanismos que permitan identificar los agentes
motivadores para maximizarlo, así como, inhibir aquellos que resulten
desmotivadores, para así alinearlos en concordancia con los objetivos institucionales,
de allí la importancia de que se le brinde la adecuada atención a la motivación del
personal.
Clima Organizacional (CO)
Definición de Clima Organizacional
Con el transcurrir del tiempo diversos autores han definido el clima
organizacional desde la perspectiva en la que la visualizan individualmente y
considerando para ello diversos orígenes y situaciones que le determina, a
continuación se mencionan los que se relacionan mejor con la investigación objeto de
la presente investigación.
Hall (1996:74) indica que el “clima organizacional se define como un conjunto
de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los
empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado”.
Adicionalmente, Brown y Moberg (1996:119) manifiestan que el “clima se refiere a
una serie de características del medio ambiente interno organizacional tal y como lo
perciben los miembros de esta”.
32
Dentro del mismo contexto Chiavenato, (2004: 86) define clima organizacional
como “el ambiente existente entre los miembros de la organización, está
estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e indica de manera
específica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional”.
Finalmente, Dessler (2001:181) plantea que no hay un consenso en cuanto al
significado del término, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales
puramente objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan
subjetivos como la cordialidad y el apoyo.
Dimensiones del Clima Organizacional
Cada una de las organizaciones cuenta con sus propias características y
propiedades a veces únicas y exclusivas, y la manera como se manifiesta el clima
organizacional y el ambiente interno de las organizaciones, repercute en el
comportamiento del individuo trabajador y por consiguiente en la productividad de
cualquier organización. En este sentido, a continuación se señalan algunas de las
dimensiones más relevantes establecidas por algunos autores en el área:
Silva, (1996: 80-85) identifica elementos comunes para el estudio de clima
organizacional:
1. Autonomía individual, refleja el grado de libertad de las personas en su
desempeño laboral, haciéndose énfasis en la responsabilidad individual,
independencia, libertad e iniciativa, participación en las decisiones y orientación al
cumplimiento de normas y objetivos institucionales.
2. Grado de estructura y su influencia en el cargo desempeñado, refiere a la
forma en que la gerencia establecen los objetivos, políticas y procedimientos, así
como las estrategias utilizadas para que dicha información sea recibida por los
diversos miembros de la organización.
3. Orientación hacia la recompensa, establece los comportamientos que las
personas tienen con el propósito de orientar el trabajo hacia la consecución de logros
y metas, generándose así beneficios y recompensas.
33
4. Consideración, entusiasmo y apoyo, parte de la alta gerencia y consiste en
brindar apoyo a sus subalternos en la realización de sus tareas, estimulando el
entusiasmo en los trabajadores por el reconocimiento y afecto.
5. Orientación hacia el desarrollo y la promoción en el trabajo, esta dimensión
indica la importancia que tiene la conformación de grupos, la calidad de las
relaciones interpersonales, e incluye factores como la tolerancia y el manejo de
conflictos.
De igual forma el autor señala que existen variables o dimensiones que son
necesarias incorporar al momento de estudiar el clima organizacional, entre las que
destacan:
a. Motivación, compromiso y confianza en la organización.
b. Recompensa como resultado del esfuerzo y trabajo.
c. Relaciones interpersonales.
d. Libertad en toma de decisiones.
e. Manejo y comunicación de la información.
En este mismo orden de ideas, Méndez (2006: 46-47) hace referencia a una
compilación de variables características, que puede permitir identificar la percepción
que tienen las personas sobre el clima organizacional desde perspectivas diferentes y
las cuales serán consideradas en la presente investigación;
34
3. Responsabilidad. Los empleados son responsables de cumplir con las tareas
asignadas y de realizar aportes personales e innovar en su trabajo; tiene conciencia
sobre la participación en el proceso de toma de decisión de acuerdo con el cargo que
ocupan y las tareas que desempeñan.
4. Resultados y recompensas. La organización define sistemas de supervisión que
propician en los empleados la correcta ejecución del trabajo asignado, así como, el
cumplimiento de los objetivos y metas propuestas, lo cual se traduce en motivación
para realizar mejor su trabajo.
5. Comunicación. Los canales de comunicación permiten a los directivos
mantener informados a los empleados sobre la estructura de la organización, sus
procesos, tareas, desempeño y resultados. El conocimiento de la organización permite
al empleado desempeñar mejor su trabajo y establecer relaciones sociales
satisfactorias.
6. Relaciones. Las relaciones personales satisfactorias que el empleado tenga con
el grupo de trabajo, con los supervisores y/o jefes, propicia el apoyo y colaboración
para obtener resultados, así como, un ambiente positivo que influye en el nivel de
satisfacción.
7. Apoyo y cooperación. Los directivos dan apoyo, colaboran y capacitan a los
empleados para que su desempeño sea mayor en la organización y de esta forma se
logren los resultados, creando un ambiente de confianza y satisfacción entre las
personas y hacia la organización.
8. Estándares. Los estándares de rendimientos y producción son modelos de
exigencia que se expresan en metas con las cuales los empleados deben
comprometerse con su trabajo, cumplirlas y/o superarlas mediante el mejoramiento de
la productividad. Los directivos exigen al empleado un rendimiento alto, por su
perseverancia, esfuerzo y capacitación; asimismo por el desarrollo de habilidades y
conocimiento de la estructura.
9. Conflictos. Los grupos de trabajo se concentran en cumplir las
responsabilidades, desconociendo la autoridad y el control que hace la organización;
35
además, existen diferencias en la forma de pensar y actuar, lo que conduce a la
generación de conflictos que las personas deben tener la capacidad de identificarlos y
solucionarlos.
10. Obstáculos. La supervisión exigente, la débil comunicación y la baja calidad
de las relaciones entre empleados y superiores, produce un ambiente difícil que afecta
el desempeño en el trabajo.
11. Toma de decisiones. En ellas participan las personas que tienen cargos de
dirección u otras de acuerdo con sus funciones y/o tareas asignadas.
12. Control. Los jefes supervisan y controlan las tareas asignadas, exigiendo su
cumplimiento de acuerdo con parámetros determinados.
13. Riesgo. Los empleados aceptan retos y asumen los riesgos de su trabajo,
cumpliendo con las responsabilidades y objetivos que les atañen; hacen innovación y
con sus aportes contribuyen a alcanzar mayores resultados y reconocimientos.
14. Desempeño. Se considera que el desempeño del puesto por el empleado es la
consecuencia directa de la capacidad, rasgos e interés del empleado y el nivel de
motivacional del individuo que ocupa el puesto.
Todas las variables o dimensiones mencionadas son utilizadas como
herramientas para medir el clima organizacional en diversos tipos de organizaciones y
a su vez para preparar los instrumentos de medición que mejor se adapten a las
investigaciones realizadas.
Desempeño Laboral
Dado que la importancia de las necesidades humanas, varía según la cultura de
cada individuo y cada organización, la calidad de vida en el trabajo, está determinada
no solo por las características individuales o situacionales, sino también, por la
actuación sistémica de las características individuales y organizacionales.
Chiavenato (2009, 236), expone que el desempeño es “eficacia del personal que
trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la organización,
funcionando el individuo con una gran labor y satisfacción laboral”. En tal sentido, el
desempeño de las personas es la combinación de su comportamiento con sus
36
resultados, por lo cual se deberá modificar primero lo que se haga a fin de poder
medir y observar la acción. El desempeño define el rendimiento laboral, es decir, la
capacidad de una persona para producir, hacer, elaborar, acabar y generar trabajo en
menos tiempo, con menor esfuerzo y mejor calidad, estando dirigido a la evaluación
la cual dará como resultado su desenvolvimiento. De igual forma Chiavenato, (2009:
325) señala que “el desempeño del cargo y el clima organizacional representan
factores importantes en la determinación de calidad de vida en el trabajo.”
Elementos del desempeño laboral
En el área organizacional se ha estudiado lo relacionado al desempeño laboral,
infiriéndose que el mismo depende de múltiples factores, elementos, habilidades,
características o competencias correspondientes a los conocimientos, habilidades y
capacidades que se espera una persona aplique y demuestre al desarrollar su trabajo.
Es por ello que Davis y Newtrons (2003:141), conceptualizan las siguientes
capacidades, adaptabilidad, comunicación, iniciativa, conocimientos, trabajo en
equipo, estándares de trabajo, desarrollo de talentos, potencia el diseño del trabajo,
maximizar el desempeño.
De igual forma Benavides (2002: 72), al definir desempeño, lo relaciona con
competencias, afirmando que en la medida en que el trabajador mejore sus
competencias mejorará su desempeño. Expone que “los estudios organizacionales se
proyectan alrededor de tres tipos de competencias fundamentales, las cuales implican
discriminarse y usarse de conformidad con los objetivos de la organización; estas
competencias son: competencias genéricas, competencias laborales y competencias
básicas”.
Si bien es cierto que el desempeño es un elemento de relevancia dentro de las
organizaciones, éstas deben realizar los ajustes necesarios para contar con un sistema
que les permita establecer un adecuad y objetivo los mecanismo para evaluar dicho
rendimiento. De esto no es ajeno el I.F.E., el cual mide el desempeño laboral no
siempre basado en la calidad sino en la cantidad, mostrando margen de debilidad en
los procesos administrativos no se corresponde con los resultados obtenidos en las
37
evaluaciones, donde más del 98% de los funcionarios se encuentran dentro del rango
excepcional.
Evaluación del Desempeño
El Informe Ágora Social (2007:4), define la evaluación del desempeño como:
Un proceso sistemático y periódico que sirve para estimar cuantitativa y
cualitativamente el grado de eficacia y eficiencia de las personas en el
desempeño de sus puestos de trabajo, mostrándoles sus puntos fuertes y débiles
con el fin de ayudarles a mejorar.
38
- Comprobar la eficacia de los procesos de selección de personal, ya que se
realiza una predicción sobre su rendimiento futuro y a través de la evaluación de
desempeño se puede comprobar si esta predicción se ha cumplido o no.
- Definir criterios retributivos según los diferentes rendimientos individuales y el
logro de los objetivos.
- La evaluación pone de relieve qué aspectos deben ser mejorados y quiénes
deben formarse.
- Mejorar la comunicación interna y proporciona datos sobre el clima laboral.
- Mejorar el ajuste entre la persona y el puesto: adaptación personal al puesto,
rediseño del puesto, rotación de puestos. Podemos conocer las capacidades
individuales, las motivaciones y expectativas de las personas para asignar los trabajos
de forma adecuada.
- Para establecer los objetivos individuales y revisar el cumplimiento de los
objetivos institucionales.
Beneficios de la evaluación del desempeño
Cuando la evaluación de desempeño se desarrolla adecuadamente, proporciona
beneficios en el corto, mediano y largo plazo, al respecto Chiavenato (2009:365)
señala que; “En general los principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la
organización y la comunidad”. A continuación se mencionan los principales
beneficios obtenidos:
1. Beneficios para el jefe:
- Evaluar mejor el desempeño y comportamiento de los subordinados, basado en
las variables previamente establecidas y con un sistema de medición que neutralice o
minimice al máximo la subjetividad.
- Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar los estándares de
desempeño del personal a su cargo.
- Comunicarse con sus subordinados para explicarle la forma en que se realizara
la evaluación y que mediante la misma se conocerá el desempeño de este.
- Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
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- Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender
la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como
se está desarrollando éste.
- Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de
manera que funcione como un engranaje.
2. Beneficios para el subordinado:
- Conocer las reglas, normas o directrices que debe seguir el empleado y que
están relacionados con su comportamiento y desempeño que son valiosos para la
organización.
- Conocer cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño,
fortaleza y debilidades, según la evaluación de su jefe.
- Autoevaluarse y autocriticarse en pro de maximizar su desarrollo y autocontrol.
3. Beneficios para la organización:
- Le permite evaluar el capital humano con el que cuenta y establecer la
contribución de cada empleado en el logro de los objetivos institucionales.
- Puede identificar los empleados que necesitan actualizaciones o
perfeccionamientos, así como, los que tienen condiciones para ascenderlos.
- Le permite estimular la productividad, mediante el mejoramiento de las
relaciones humanas en el trabajo, mediante la dinamización de sus políticas
relacionadas con el recurso humano.
En este mismo orden de ideas Arias y Heredia (2006:525), señalan que
cuando los programas de evaluación del desempeño se aplican con políticas
bien definidas trae consigo los siguientes beneficios:
4. Beneficios para el individuo:
- Percibe los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más
valoriza en sus funcionarios.
- Sabe cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y
asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.
40
- Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su
desempeño (programas de entrenamiento, seminarios) y las que el evaluado deberá
tomar por iniciativa propia (auto corrección, esmero, atención, entrenamiento, etc.).
- Tiene oportunidad para hacer auto evaluación y autocrítica para su auto
desarrollo y auto-control.
- Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para
motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa.
- Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.
- Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores
esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.
- Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las
medidas disciplinarias que se justifican.
- Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las
promociones.
Beneficios para la empresa:
- Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo
plazo y definir la contribución de cada individuo.
- Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de
promoción o transferencias.
- Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a
los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y
desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en
el trabajo.
- Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
- Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece
las normas y procedimientos para su ejecución.
- Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su
opinión antes de proceder a realizar algún cambio.
41
Métodos de Evaluación el Desempeño Laboral
Gibson et al. (2007:366), Señalan que las organizaciones en un esfuerzo por
mejorar la confiabilidad, validez y practicabilidad de las evaluaciones de desempeño
tradicional han establecido métodos basados en la conducta del trabajador y en las
metas organizacionales, los primeros (conductas) buscan examinar lo que hace el
empleado durante el desempeño de su trabajo y los segundos (metas), examinan los
resultados obtenidos por dicho empleado. Con el transcurrir de los años se han
propuesto una serie de métodos de evaluación de desempeño entre los que destacan:
La evaluación por objetivos. Con este método se comparan los resultados
logrados por la persona con los resultados que se esperaban de él, analizando
posteriormente las causas que han podido intervenir en esa diferencia. Es el método
más flexible de todos, ya que facilita variar los criterios a lo largo del proceso y no
compara con otros evaluados. Para aplicar este método, el trabajador debe conocer a
priori los objetivos o resultados que debe alcanzar, se centra en los logros
individuales en función del puesto ocupado por el trabajador, dejando en evidencia
las fortalezas y debilidades del evaluado en relación al puesto desempeñado. De igual
forma se considera como debilidades de este método la dificultad que se puede
presentar para establecer objetivos bien definidos que sean medibles, cuantificable y
realistas, asimismo el evaluador requiere cierta preparación previa.
La evaluación por escalas: Consiste en establecer niveles de rendimiento para
cada uno de los criterios que se pretenden evaluar. El evaluador debe marcar para
cada criterio el punto de la escala que especifique el desempeño del evaluado, lo
normal es que a todos los criterios se les aplique una misma escala. Una razón de la
aceptación del método de escalas de calificación es su sencillez, ya que permite
evaluaciones rápidas de muchos empleados. Cuando se cuantifican las calificaciones,
el método facilita la comparación del desempeño de los empleados y los factores
elegidos para la evaluación son generalmente de dos tipos: relacionados con el puesto
y las características personales.
42
Los factores relacionados con el puesto incluyen la calidad y la cantidad del
trabajo, en tanto que los factores personales incluyen comportamientos tales como las
habilidades interpersonales, rasgos y la capacidad de adaptación. El calificador
(evaluador) completa la forma indicando el grado de cada factor que describe mejor
al empleado y su desempeño. Al respecto Mondy y Noé (2005:261) señala que:
El método de escalas de calificación es un enfoque de evaluación de amplia
aceptación que califica a los empleados de acuerdo con factores definidos. Al
usar este enfoque, los evaluadores registran sus apreciaciones sobre el desempeño
en una escala que incluye varias categorías, generalmente en número de cinco a
siete, definidas por medio de adjetivos como sobresaliente, cumple con las
expectativas o necesita mejorar. Aunque los sistemas proporcionan con
frecuencia una calificación general, el método generalmente permite el uso de
más de un criterio de desempeño.
43
los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos. Generalmente
se evalúa aspectos tales como:
- Conocimiento del trabajo, Calidad del trabajo
- Relaciones con las personas
- Estabilidad emotiva
- Capacidad de síntesis
- Capacidad analítica.
Considerando en contexto los métodos de evaluación de desempeño presentados
es oportuno destacar lo señalado por Brunet (1992:63):
El éxito de un programa de evaluación, frente al alcance de sus objetivos, reside
en un clima organizacional abierto y participativo. La evaluación no debe verse
esencialmente como una medida de control sino más bien como un proceso que
estimule al empleado para utilizar y desarrollar sus propias potencialidades
En el escenario actual se debe referir que para el empleado visto como individuo,
el clima organizacional ayuda a conformar las actitudes y expectativas relacionadas
con la organización, y es un enlace con la conducta, estructura y procesos de la
misma, al respecto Gibson et al. (2007:529) presentan en forma esquematizada dicha
relación, la misma se ilustra en la Figura 1.
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Conducta Estructura
Individual Macrodimenciones
Actitudes Anatomía Desempeño
Percepciones
Microdimensiones
Personalidad Desempeño Individual
Estrés Calidad de vida laboral
Valores Metas
Aprendizaje Satisfacción con el
puesto
Grupal e Intergrupal Satisfacción con la
Estructura carrera
Procesos
Coercividad Desempeño Grupal
CLIMA
Normas y funciones Metas
ORGANIZACIONAL Moral
Motivación Producción
Motivos Cohesión
Necesidades
Esfuerzos Desempeño
Reforzamiento Organizacional
Procesos Producción
Liderazgo Eficiencia
Poder Satisfacción
Políticas Evaluación de desempeño Adaptabilidad
Influencia Desarrollo
Sistema de recompensas
Estilos Procesos Supervivencia
Comunicaciones
Toma de decisiones
45
unos minutos. En este sentido Hall (1996: 172-180) presenta una serie de tópico que
permitirán establecer la importancia de la toma de decisiones en la influencia del
clima organizacional que se desarrollan a continuación:
46
es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también
fallan, entonces debe confiarse en la intuición.
- Juicio: El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos,
la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No
existen substitutos para el buen juicio.
En el momento de tomar una decisión, es importante que se pueda estudiar el
problema o situación y considerarlo profundamente, para elegir el mejor camino a
seguir según las diferentes alternativas y operaciones. También es de vital
importancia para la administración, ya que contribuye a mantener la armonía y
coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. La toma de decisiones se considera
como parte importante del proceso de planeación, cuando ya se conoce una
oportunidad y una meta; el núcleo de la planeación es realmente el proceso de
decisión, por lo tanto dentro de este contexto, el proceso que conduce a tomar una
decisión se podría visualizar de la siguiente manera:
1. Elaboración de premisas.
2. Identificación de alternativas.
3. Evaluación alternativa en términos de la meta deseada.
4. Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión
Comunicación Organizacional
La buena comunicación interpersonal en una empresa produce buena
comunicación institucional, sin embargo es importante mantener las estructuras, las
líneas de mando, las subordinaciones, aunque estas cambian si se acompañan de una
buena comunicación, se va desarrollando empatía que es una manera de
comunicarse.
Ocampo (2007:292) indica que “La comunicación organizacional consiste en el
proceso de emisión y recepción de mensajes dentro de una organización compleja.
Dicho proceso puede ser interno, es decir, basado en relaciones dentro de la
organización, o externo (por ejemplo, entre organizaciones)”. La comunicación
47
dentro de una empresa adquiere un carácter jerárquico, basado en órdenes y
mandatos, aceptación de políticas, por ello se considera que la efectividad y buen
rendimiento de una empresa depende plenamente de una buena comunicación
organizacional. Por consiguiente las comunicaciones en las organizaciones deben
suministrar información precisa con los tonos emocionales apropiados para todos los
miembros que necesitan el contenido de las comunicaciones. Esto supone que en el
sistema no hay ni mucha ni muy poca información y que es claro, desde el comienzo,
quién puede utilizar la que está disponible.
Procesos de comunicación.
El proceso comunicacional dentro de una organización empresarial es uno de los
puntos más importantes para lograr implantar estrategias que van ligadas
normalmente a los procesos productivos y aportan en gran medida al funcionamiento
de una organización. Dentro estos procesos intervienen variables como la
comunicación interna, que es la que se relaciona directamente con los colaboradores
de la organización. La comunicación externa que tiene su énfasis sobre todos los
stakeholder externos como son los clientes, la comunidad, los proveedores, las
entidades gubernamentales, entre otros. Contar con un buen sistema de comunicación
dentro de la empresa da valor agregado a una organización y habla de una buena
gestión administrativa.
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Comunicación Descendente. Este tipo de comunicación se basa en comunicar el
orden establecido para el desarrollo de tareas, roles, entrenamiento, capacitación,
directrices, políticas, entre otras. Una de las principales funciones de la comunicación
descendente, es la de comunicar la cultura organizacional y las directrices de cómo
cumplirlas.
Comunicación Ascendente. Esta comunicación ascendente es aquella se da desde
los niveles jerárquicos más bajos de la organización hacia los niveles más altos,
permite que los colaboradores trabajen de manera pro activa en la toma de decisiones
y participen de manera constante en la creación e innovación de la organización,
algunos consideran que es indispensable pues genera retroalimentación constante y se
fundamenta en el conocimiento mutuo de pensamientos y acciones.
Comunicación horizontal. Es aquella que se establece entre miembros de un
mismo nivel jerárquico. Pueden ser entre departamentos, grupos o de forma
individual, no hay presencia de autoridad y sirven para agilizar la estructura
organizativa. Ese tipo de información se puede obtener a través de juntas, informes,
asambleas. Generalmente, se utiliza para coordinar las actividades de los distintos
empleados o departamentos de la empresa, resolver problemas de un departamento,
tomar decisiones en las que tengan que intervenir varios departamentos y de trabajo,
notas, comunicados internos, trabajo en equipo, debates, teléfono e internet.
Bases Legales
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organizacional, como factor clave para optimizar el rendimiento laboral del talento
humano, que presta sus servicios en el Instituto de Ferrocarriles del Estado, tramo
Ezequiel Zamora. Debido a que todas las actividades realizadas dentro del espacio
geográfico venezolano, se guían por las disposiciones contenidas en la normativa
legal vigente.
Por lo antes expuesto, a continuación se presentan los fundamentos legales
relacionados con la investigación, que atendiendo a la jerarquía de las leyes, exige de
hacer referencia, en primer lugar, a la Carta Magna de la República Bolivariana de
Venezuela.
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (2009)
Como norma fundamental del ordenamiento jurídico venezolano, la Constitución
de la República Bolivariana de Venezuela (2009), fija los límites y define las
relaciones entre los poderes del Estado y de estos con sus ciudadanos, determinando
así las bases para su gobierno y para la organización de las instituciones en que tales
poderes se asientan. Adicionalmente, garantizar al pueblo sus derechos y libertades.
Por ello, establece lo fines esenciales del Estado, entre los cuales destacan los
expuestos en el Artículo 3, el cual ordena que:
Asimismo, establece en el Artículo 87 que:
Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar. El Estado
garantizará la adopción de las medidas necesarias a los fines de que toda persona
pueda obtener ocupación productiva, que le proporcione una existencia digna y
decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este derecho.
Por lo tanto, todos los venezolanos tienen el derecho y el deber de trabajar, para
lo cual el Estado garantiza la obtención de una ocupación productiva a través del
fomento del empleo. De igual forma, busca avalar la igualdad y equidad de hombres
y mujeres en el ejercicio del derecho al trabajo de acuerdo con lo establecido por el
Artículo 88 y considera al trabajo como un hecho social que goza de protección
estadal según lo explica el Artículo 89. También, establece en el Artículo 91 que:
50
Todo trabajador o trabajadora tiene derecho a un salario suficiente que le
permita vivir con dignidad y cubrir para sí y su familia las necesidades básicas
materiales, sociales e intelectuales. Se garantizará el pago de igual salario por igual
trabajo y se fijará la participación que debe corresponder a los trabajadores y
trabajadoras en el beneficio de la empresa. El salario es inembargable y se pagará
periódica y oportunamente en moneda de curso legal, salvo la excepción de la
obligación alimentaría, de conformidad con la ley. El Estado garantizará a los
trabajadores y trabajadoras del sector público y del sector privado un salario mínimo
vital que será ajustado cada año, tomando como una de las referencias el costo de la
canasta básica. La ley establecerá la forma y el procedimiento.
Es por ello que, los empleados del Instituto de Ferrocarriles del Estado, tienen el
derecho a un salario capaz de proporcionarles la posibilidad de cubrir sus necesidades
básicas y percibir igual salario por igual trabajo. Por otra parte, en el Artículo 112, se
establece que:
Todas las personas pueden dedicarse libremente a la actividad económica de su
preferencia, sin más limitaciones que las previstas en esta Constitución y las que
establezcan las leyes, por razones de desarrollo humano, seguridad, sanidad,
protección del ambiente u otras de interés social. El Estado promoverá la iniciativa
privada, garantizando la creación y justa distribución de la riqueza, así como la
producción de bienes y servicios que satisfagan las necesidades de la población, la
libertad de trabajo, empresa, comercio, industria, sin perjuicio de su facultad para
dictar medidas para planificar, racionalizar y regular la economía e impulsar el
desarrollo integral del país.
Por lo tanto, los venezolanos podrán realizar la actividad económica que más les
plazca, sin ninguna limitación que no se encuentre amparada por el marco legal que
impera en la República Bolivariana de Venezuela, la cual promueve la iniciativa
privada, la distribución de la riqueza y la producción de bienes y servicios, como los
prestados por el Instituto de Ferrocarriles del Estado.
51
Tratados Internacionales
Tal como lo indica la Pirámide de Kelsen, los tratados internacionales emitidos
por la Organización Internacional del Trabajo (OIT), que hayan sido ratificados por la
República Bolivariana de Venezuela, tienen un segundo rango para fundamentar,
desde el punto de vista normativo a la explicación del clima organizacional como
factor clave para optimizar el rendimiento laboral de los empleados del Instituto de
Ferrocarriles del Estado. Siguiendo el orden de ideas, la OIT, llegó a un consenso con
respecto a que los países en desarrollo necesitan ayuda para concebir, financiar y
poner en práctica políticas adecuadas para alcanzar el desarrollo humano, el
crecimiento económico y el empleo, con miras a erradicar la pobreza. Por ello, emitió
los siguientes Convenios:
52
necesidad de aplicar sistemas de orientación profesional y la información permanente
sobre el empleo, a fin de asegurar que se pongan a disposición de la población
económicamente activa una base de datos a partir de la cual se logre proporcionar la
mayor orientación posible. Dicha información, deberá ser completada con
fundamentos de los derechos y obligaciones de los interesados en virtud de la
legislación del trabajo.
53
enseñanza de las materias técnicas y de los conocimientos relacionados con el trabajo
práctico.
Recomendación 195. Sobre el Desarrollo del Recurso Humano (2004)
Tomando en cuenta que uno de los aspectos más importantes para explicar el
clima organizacional como factor clave para optimizar el rendimiento laboral del
talento humano del Instituto de Ferrocarriles del Estado, es la educación, la formación
y el aprendizaje, se consideró oportuno dirigir la investigación hacia el contenido de
la Recomendación 195, la cual se concentra en el desarrollo humano para la
promoción de los intereses de las personas, las empresas, la economía y la sociedad
en su conjunto, especialmente en vista de la importancia fundamental que reviste
alcanzar el pleno empleo, la erradicación de la pobreza, la inclusión social y el
crecimiento económico sostenido en una economía mundializada.
De esta forma, todo país que haya ratificado esta recomendación debe abocarse a
definir políticas de desarrollo de los recursos humanos, de educación, de formación y
de aprendizaje permanente que faciliten la obtención de conocimientos y formen
parte de una gama de medidas de orden político destinadas a crear empleos decentes.
Asimismo, esta Recomendación sugiere a los países miembros:
a) promover, con la participación de los interlocutores sociales, la identificación
permanente de las tendencias en materia de competencias que necesitan las personas,
las empresas, la economía y la sociedad en su conjunto; b) reconocer el papel que los
interlocutores sociales, las empresas y los trabajadores desempeñan en la formación;
c) apoyar las iniciativas de los interlocutores sociales en el ámbito de la formación, a
través del diálogo bipartito, incluida la negociación colectiva; d) prever medidas
concretas que estimulen las inversiones y la participación en la formación; e)
reconocer el aprendizaje en el lugar de trabajo, tanto formal como no formal, y la
experiencia laboral; f) promover el desarrollo del aprendizaje y la formación en el
lugar de trabajo;
54
Decreto con Rango Valor y Fuerza de Ley de Transporte Ferroviario
número 6069.
La Ley de Transporte Ferroviario, establece principios fundamentales para el
funcionamiento del sistema ferroviario nacional, también reconoce el deber de
formación y capacitación del talento humano, como lo indica en su artículo 2:
Los principales fines del sistema de transporte ferroviario nacional son: literal
11; Promover la formación integral de los trabajadores y trabajadoras del sector
ferroviario.
Dentro de este orden de ideas la ley del sistema ferroviario establece también las
competencias del Instituto de Ferrocarriles del Estado (I.F.E.), en cuanto a la creación
de una unidad de formación y capacitación como lo indica en su artículo 10: El
Instituto de Ferrocarriles del Estado tendrá las siguientes competencias: literal 14;
Desarrollar los planes de formación y capacitación ferroviaria a través de la unidad
especializada para tal fin. En cumplimiento con el mandato de ley el Instituto de
Ferrocarriles del Estado creo el centro de Formación y Capacitación Ferroviaria.
Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras (LOTTT,
2012)
Esta ley, es fundamental para la elaboración de la explicación del clima
organizacional como factor clave para optimizar el rendimiento laboral de los
empleados del Instituto de Ferrocarriles del Estado, porque incluye el marco
normativo bajo el cual deben regirse todas las personas que prestan sus servicios bajo
relación de dependencia en Venezuela, para el eficaz y eficiente desempeño del
trabajo.
En este sentido, la LOTTT (2012) tiene por objeto proteger al trabajo como
hecho social y garantizar los derechos de los trabajadores y de las trabajadoras,
creadores de la riqueza socialmente producida y sujetos protagónicos de los procesos
de educación y trabajo para alcanzar los fines del Estado democrático y social de
derecho y de justicia, de conformidad con la Constitución de la República Bolivariana
55
de Venezuela (2009) y el pensamiento del padre de la patria Simón Bolívar, según lo
establece en su Artículo 1.
Asimismo, esta ley persigue lograr una sociedad justa y amante de la paz, basada
en la valoración ética del trabajo y en la participación activa, consciente y solidaria de
los trabajadores y las trabajadoras en los procesos de transformación social, según lo
establecido en el Artículo 25, en el mismo orden de ideas, en el Artículo 35
establece que: “se entiende por trabajador o trabajadora dependiente, toda persona
natural que preste servicios personales en el proceso social de trabajo bajo
dependencia de otra persona natural o jurídica. La prestación de su servicio debe ser
remunerado”.
Por otra parte, esta ley establece la responsabilidad objetiva del patrono o patrona
cuando ordena en el Artículo 43, lo siguiente:
56
Por lo tanto, los trabajadores del Instituto de Ferrocarriles del Estado, deben
disfrutar de condiciones de trabajo óptimas para la ejecución de sus actividades.
Asimismo, este texto legal establece que el patrono o la patrona no puede modificar
las condiciones de trabajo si implican desmejora para el trabajador o trabajadora; si
ponen en peligro su integridad, o si van contra la normativa prevista en esta Ley, su
reglamento y demás leyes que rigen la materia.
Para finalizar con las bases teóricas y las bases legales que fueron consideradas
para el desarrollo de la presente investigación a continuación se definen
operacionalmente las variables que se midieron para poder explicar El Clima
Organizacional y su Influencia en el Desempeño Laboral del Talento Humano que
Labora en el Sistema Ferroviario Venezolano.
Definición de Términos Básicos
Actitud: Identificación, fácil aceptación, entusiasmo e impulso positivo con
relación al trabajo y por lo general, marcha paralela a la disminución de los
problemas de supervisión y de disciplina.
Ambiente: Es todo lo que rodea la organización, el contexto dentro del cual
existe una organización o un sistema.
Autoridad: Es el poder para imponer tareas y la responsabilidad de obligarlas
que las realicen. Significa el poder de tomar decisiones en una especialidad, en
cualquier nivel.
Capacidad: Habilidad de un individuo, una organización o un sistema para
desempeñarse eficazmente, eficientemente y de manera sostenible.
Clima Organizacional: Cualidad o propiedad del ambiente organizacional
percibida o experimentada por los miembros de la organización, que influye en su
comportamiento. El término se refiere específicamente a las propiedades
motivacionales del ambiente organizacional, a los aspectos de la organización que
provocan diversos tipos de motivación en sus miembros. Cohesión: Aglutinante
unitario que opera sobre los seres humanos reuniendo y ligando a los individuos, para
57
mantenerlos unidos en torno a ciertos valores, necesidades o funciones de carácter
social.
Competencias: Características personales que han demostrado tener una relación
con el desempeño sobresaliente en un cargo/rol determinado dentro de una
organización en particular. También, se considera la manera de proceder que tienen
las personas u organismos, en relación con su entorno o mundo de estímulos. El
comportamiento puede ser consciente o inconsciente, voluntario o involuntario,
público o privado, según las circunstancias que lo afecten.
Comportamiento: Permite visualizar la compleja e intrincada sociedad de
organizaciones y la trama de interacciones entre estas.
Conflictos: Significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses
antagónicos que pueden llegar a chocar. En general, el conflicto es un proceso que se
inicia cuando una de las partes -individuo, grupo u organización- atenta o intenta
atentar contra alguno de sus intereses.
Control: es la acción que ajusta las operaciones a los estándares
predeterminados; su base de acción es la información de retorno. El control trata de
garantizar que todo ocurre de acuerdo con la planeación adoptada y los objetivos
preestablecidos, señalando las fallas y los errores para corregirlos y evitar reincidir en
ellos.
Cooperativismo: Actitud o tendencia motivada por el deseo de proteger los
propios interese de un sector profesional por parte de sus miembros aunque entren en
conflicto con los de la sociedad en general.
Coordinación: Armoniza todas las actividades de una empresa para facilitar el
trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas
y ajusta los medios a los fines.
Cooperación: Es el elemento esencial de la organización, y su grado varía de
persona a persona. La contribución de cada persona al logro del objetivo común es
variable y depende de las satisfacciones o insatisfacción percibidas imaginariamente
como resultado de su cooperación.
58
Desempeño: Son las conductas laborales del trabajador en el cumplimiento de
sus funciones; también se le conoce como rendimiento laboral o méritos laborales. El
desempeño se considera también como el desarrollo de las tareas y actividades de un
empleado, en relación con los estándares y los objetivos deseados por la
organización. El desempeño está integrado por los conocimientos y la pericia que
tiene el trabajador en la ejecución de sus tareas, por las actitudes y el compromiso del
trabajador, así como por los logros en productividad o resultados alcanzados.
Dirección: Es aquel elemento de la administración en el que se logra la
realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador,
ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha
autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada
todas las órdenes emitidas.
Diseño transaccional correlacionar – causal:
Efectividad: Este concepto involucra la eficiencia y la eficacia, es decir, el logro
de los resultados programados en el tiempo y con los costos más razonables posibles.
Supone hacer lo correcto con gran exactitud y sin ningún desperdicio de tiempo o
dinero.
Eficacia: Es una medida normativa del logro de resultados. La eficacia de una
organización se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad social mediante el
suministro de productos (bienes o servicios).
Eficiencia: La cantidad total de recursos y esfuerzos humanos que una
organización usa para alcanzar sus objetivos organizacionales.
Estrategia: Son los medios en los cuales se logran los objetivos a largo plazo.
Las estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la
gerencia y de recursos humanos.
Estructura: Es el conjunto formal de dos o más elementos y que subsiste
inalterado sea el cambio, sea en la diversidad de contenidos, o sea, la estructura se
mantiene aún con la alteración de uno de sus elementos o relaciones. Grupo:
59
Conjunto de personas organizadas para resolver sistemáticamente problemas
relacionados con su trabajo o para mejorar sistemáticamente la calidad.
Evaluación del Desempeño: La evaluación del rendimiento laboral de los
colaboradores es un proceso técnico a través del cual, en forma integral, sistemática y
continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de
actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeño de
su cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y
calidad de los servicios producidos.
Indicador de Desempeño: Variable que permite la verificación de cambios en el
desempeño de la empresa de servicios o muestra los resultados en relación con lo
planeado.
Jerarquía: Las empresas buscan alcanzar varios objetivos al mismo tiempo. Por
lo tanto debe existir una jerarquía. Existen objetivos de la empresa como un todo, de
cada una de sus divisiones o departamentos y de cada especialista. La negociación
versa sobre salarios, número de horas de trabajo, margen de beneficios, seguridad en
el trabajo y otros temas relacionados con las condiciones laborales. Se pueden
negociar todos estos temas o sólo algunos de ellos
Líder: Puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un mismo
subordinado, pero el líder puede darlo mayor libertad en las decisiones a los
subordinados; sí el subordinado presenta errores frecuentes y graves, puede imponerle
mayor autoridad personal y darle menos libertad en el trabajo.
Liderazgo: Existen dos tipos de liderazgo: el estilo autocrático y democrático.
Autocrático: toman las decisiones unilateralmente y luego las anuncian como un trato
cerrado que no admite discusión. Democrático: busca activamente obtener la
opinión de los subordinados, frecuentemente requiriendo el consenso o una votación
por mayoría antes de tomar una decisión final.
Motivación: Es un proceso mediante el cual las personas, al realizar una
determinada actividad, deciden desarrollar esfuerzos encaminados a la consecución
de ciertas metas u objetivos a fin de satisfacer algún deseo o satisfacción.
60
Poder: Capacidad de controlar a otros en una organización, mediante persuasión
personal u otras cualidades personales por incentivos basados en la recompensa y el
castigo, niveles de competencia o experiencia.
Productividad: Es una actitud que busca el mejoramiento continuo de todo
cuanto existe. Es la convicción de que las cosas se pueden hacer mejor hoy que ayer y
mañana, mejor que hoy. Adicionalmente, significa un esfuerzo continuo para adaptar
las actividades económicas y sociales al cambio permanente de las situaciones, con la
aplicación de nuevas teorías y nuevos métodos.
Remuneraciones al Trabajo: Es la percepción monetaria y/o en especie que
recibió u obtuvo la población ocupada por el desempeño de su trabajo. Se considera
sólo el ingreso neto, es decir, la cantidad de dinero que reciben los ocupados, libre de
descuentos de: a) En el caso de los trabajadores subordinados, el pago de impuestos,
las cuotas sindicales, y las cuotas a una institución de seguridad social; b) En el caso
de los trabajadores independientes, los gastos de operación de la unidad económica y
los impuestos.
Rendimiento Laboral: es la relación existente entre lo producido y los medios
empleados, tales como mano de obra, materiales, energía, entre otros. También, se
define como un ratio que relaciona el coste de los recursos y los resultados o
producción. Y por eso, el error más frecuente es medir sólo el producto final, la
consecución de objetivos, o lo que es lo mismo, medir la producción (nº horas
trabajadas x nº trabajadores), y no la productividad.
Trabajo: Realización de una actividad económica, ya sea de manera
independiente o subordinada.
61
Operacionalización de las Variables
Habilidades
personales 1-2
Remuneración
D L
Describir el Para Asociado al
E A Responsabilidad 3-4-5
desempeño del S B efectos de la conjunto de
E O
Talento Humano presente habilidades
M R Compromiso y 6-7-
que labora en las P A investigación El personales, Proactividad 8-9
E L
áreas operativas desempeño profesionales
Ñ
del Tramo O laboral se y técnicas Habilidades Liderazgo 1-10-
Ferroviario concibe como que posee el Profesionales 11
Manejo de 23-24-
conflictos 25
62
Continuación… Cuadro N° 1: Operacionalización de la Variable
Estructura 26
Identificar C O Para efectos Es el conjunto
L R Factores Infraestructura 27
los factores del de la presente de factores
I G .
Externos
Clima M A Investigación El externos e 28
A N relacionados
Organizacional Clima internos que
I Sistema de 29
con la
que favorecen o Z Organizacional se identifican las Recompensa 30
A organización
inhiben el concibe como la características
C Liderazgo 31
desempeño del I percepción que propias del 32
O
Talento Humano tienen los ambiente
N Motivación 33-34-
que labora en las A trabajadores de laboral en la 35-36
L
áreas operativas su entorno de organización
Factores Participación en 37-38-
del Tramo trabajo
la toma de 39
Externos
Ferroviario decisiones
relacionados
Ezequiel Zamora
Identificación 40-41
con la
del Instituto de con la Institución
organización
Ferrocarriles del
Relaciones 42-43-
Estado. interpersonales 44
Cambio 45-46-
organizacional 47-48
Satisfacción 49-50-
laboral 51
Fuente: Rodríguez 2017
63
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
64
Método de Investigación
Está conformado por una serie de procedimientos y pasos a seguir, para llegar al
conocimiento de un determinado hecho o hipótesis, en este sentido Sabino (2002:78),
señala que “es el modelo de trabajo lógico que orienta el estudio científico, es decir,
se refiere a la lógica interior del proceso de descubrimiento científico”. En la presente
investigación el método que se siguió para obtener la información fue a través de una
encuesta descriptiva, de acuerdo a Briones (1996:72) (citado por Yovera 2015) la cual
entre sus características principales “destaca que el colectivo que se va a estudiar
debe ser lo suficientemente heterogéneo para permitir la diferenciación requerida para
hacer esas comparaciones”.
En este mismo orden se deben realizar distintas tareas para poder realizar el
análisis de los datos, posterior a su recolección y revisión son:
1. Tabular los datos correspondientes a cada aspecto del fenómeno,
para el total del grupo, con el objetivo de obtener una medida estadística
global o una descripción cuantitativa.
2. Los datos se tabulan para cada subgrupo que se ha considerado
significativo y que proporciona las descripciones deseadas.
3. Se aplican las diversas técnicas de consolidación de datos.
4. Los datos se examinan en comparación con datos sobre fenómenos
similares para mejorar la evaluación de los resultados.
Diseño de la Investigación
Para Hernández (2006:195), el diseño de la investigación busca especificar las
propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos, comunidades,
procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis, por las
características de la investigación se estima que es una investigación de campo, no
experimental que se limitara a la observación a las respuestas obtenidas del
instrumento aplicado. En este sentido Sabino (2002:89) señala que “El diseño de la
investigación tiene como objetivo, proporcionar un modelo de verificación, que
65
permita contrastar hechos con teorías y su forma es la de una estrategia o plan general
que determina las operaciones necesarias para hacerlo”.
La presente investigación se encuentra enmarcada dentro del diseño
transeccional correlacional – causal, ya que se describen las relaciones entre
dos o más categorías, conceptos o variables en un momento determinado, en tal
sentido, se limita solo a establecer relación entre las variables sin precisar sentido de
causalidad.
Tipo de Investigación
Sabino (2007:70) indica que “En función del tipo de datos a ser recogidos para
llevar a cabo una investigación, es posible categorizar a los diseños en dos grandes
tipos básicos: diseños bibliográficos y diseños de campo”.
De acuerdo a lo enunciado por Sabino, el presente trabajo de investigación se
encuentra orientado hacia la investigación de campo con base documental, ya que los
datos serán recogidos directamente de la realidad observada y objeto de estudio y sus
resultados analizados con información documental previamente establecida.
Población y Muestra
Población
Para efecto de la presente investigación se considerara como población, al
personal adscrito a la Oficina de Protección y Control de Riesgos (O.P.C.R) del
Instituto de Ferrocarriles del Estado, siendo esta la población escogida para la
aplicación del instrumento y recolección de los datos que serán analizados
estadísticamente. Al respecto Albert (2007:60); señala que “En los estudios
cuantitativos, ha de delimitarse antes de la recolección de los datos y para ello ha de
especificarse con claridad las características de contenido de lugar y de tiempo”. En
este orden de ideas se presenta el siguiente cuadro, en el cual se indica la cantidad de
funcionarios adscritos a la O.P.C.R y su distribución por áreas que la conforman.
66
Cuadro Nº 2 Distribución de la Población
Área de Emergencias 40
Muestra
La muestra considerada es de tipo no probabilística, en virtud de que la misma
depende de las causas relacionadas con las características de la investigación, al
igual que el muestreo utilizado es intencional, ya que los sujetos que se seleccionan,
son considerados representativos de la población. En este sentido Ávila (2006:86),
dice:
En la muestra no probabilística la selección de las unidades de análisis
dependen de las características, criterios personales, entre otras del investigador
(…). El muestreo no probabilístico comprende los procedimientos: a) Muestreo
Intencional; es un procedimiento que permite seleccionar los casos característicos
de la población limitando la muestra a estos casos. Se utiliza en situaciones en
las que la población es muy variable y consecuentemente la muestra es muy
pequeña
67
De acuerdo a lo antes expuesto se considerara una muestra igual a 59 individuos,
lo que equivale al 30,25% de una población igual a 195, que conforman el talento
humano de las diferentes áreas que forman parte de la Oficina de Protección y
Control de Riesgos (O.P.C.R) del Instituto de Ferrocarriles del Estado (I.F.E.).
Diseño del Instrumento
Con la meta de poder obtener información pertinente con la investigación, se
diseñó un cuestionario estructurado, contentivo de cincuenta (51) ítems, el cual
permitió medir las variables en estudio, para posteriormente, realizar las
correspondientes conclusiones de la investigación. (Anexo A)
Validez del Instrumento
Se definió la validez del instrumento, por medio del juicio de expertos en el área,
con lo cual se estableció la validez del contenido; criterio y constructo, los cuales
definen Hernández et al. (2006: 278 – 281) como:
Validez de contenido, se refiere al grado en que un instrumento refleja un
dominio especifico de contenido de lo que se mide (…) Validez de criterio, se
establece al validar un instrumento de medición, al compararlo con algún criterio
externo, que pretende medir lo mismo (…) Validez de constructo, a tal fin el
instrumento es sometido a juicio de expertos.
68
porque estos guardan una estrecha relación con los procedimientos que se sigan para
medirla o interpretarla”.
Para el cálculo de la confiabilidad, se utilizó la fórmula del coeficiente Alfa de
Cronbach, ya que el instrumento que se diseño fue de tipo Likert. Este método
requiere de una sola administración del instrumento de medición y produce valores
que oscilan entre 0 y 1 e indica la capacidad que tiene el instrumento para dar los
mismos resultados en repetidas aplicaciones del mismo. Siendo su fórmula:
α = K 1 __ ∑Si²
K-1 St²
Dónde:
α
Estimación de 0.84
Confiabilidad
k
Número de ítems de la 51
Escala
∑Si
Sumatoria de las 158,64
Varianzas
69
Datos
α = 50 1 __ 158,64 α = 0,84
50-1 878
70
CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS
En este capítulo, se exponen los resultados producto de la aplicación del
instrumento de investigación en la Oficina de Protección y Control de Riesgos del
Instituto de Ferrocarriles del Estado (I.F.E), para analizar Ambiente Laboral y su
Influencia en el Comportamiento del Talento Humano para la productividad en el
Sistema Ferroviario Venezolano, Cabe destacar, que cada pregunta se agrupo de
acuerdo a los indicadores planteados y los mismos se analizaron de manera
individual, con el fin de obtener los resultados correspondientes.
Se presenta primeramente, la distribución de frecuencias absoluta y porcentual,
producto de las respuestas obtenidas de los sujetos, especificando la variable, la
dimensión y el indicador correspondiente, en concordancia con el cuadro de
operacionalizacion de variables (cuadro Nº 1, pag. ). En segundo lugar, se representan
los resultados gráficamente, en un diagrama de barras, con la finalidad de realizar los
análisis respectivos de los mismos.
Cuadro N° 3
Variable: Desempeño Laboral.
Dimensión: Habilidades Personales
Indicador: Remuneración
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Pocas Veces Nunca TOTAL
Nº Frec. % Frec. % Frec. % Frec. % Frec. % Frec. %
1 0 0 0 0 0 0 18 30,50 41 69,49 59 99,99
2 0 0 0 0 0 0 0 0 59 100 59 100
Fuente: Rodríguez. Cuestionario Aplicado
71
Gráfico N° 1: Indicador: Remuneración
100
80
60
40 Serie 1
20 Serie 2
0
Siempre Casi Algunas Pocas
Siempre Veces Nunca
Veces
72
Cuadro N° 4
Variable: Desempeño Laboral
Dimensión: Habilidades Personales
Indicador: Responsabilidad
50
40
30
3
20
4
10
5
5
0 4
Siempre 3
Casi
Alunas
Siempre Pocas
Veces Nunca
Veces
73
favorecen su desempeño laboral. Lo que viene a evidenciar que se requiere de una
revisión de las condiciones laborales y mejorar las políticas dirigidas a los
trabajadores.
Cuadro N° 5
Variable: Desempeño Laboral
Dimensión: Habilidades Personales
Indicador: Compromiso y Proactividad
80
60 6
40
7
20
8 8
0
Siempre 9
Casi Algunas 6
Siempre Veces Pocas
Nunca
Veces
74
plan de incentivos y de recompensas que beneficie el clima organizacional. En el
ítem 8 un 69,49%, considera que pocas veces la alta gerencia de la institución posee
la capacidad de influir en el personal para alcanzar las metas de la institución. En el
ítem 9 un 59,32% considera que los coordinadores pocas veces guían a sus
subordinados para el logro de los objetivos institucionales, definiendo sus tareas y
funciones.
Cuadro N° 6
Variable: Desempeño Laboral
Dimensión: Habilidades Profesionales
Indicador: Liderazgo
80
60
40 10
20 11
12 12
0 11
Siempre 10
Casi
Algunas
siempre Pocas
Veces Nunca
Veces
Análisis:
Para el ítem 10, el 50,84% de la muestra, indica que pocas veces, las
satisfacciones proporcionadas por su trabajo contribuyen a su bienestar general, en
75
cuanto al ítem 11, el 38,98 % indica que si se le ofrecen oportunidades de
capacitación y desarrollo profesional, mientras que para el ítem 12, el 67,79 %, que
nunca las condiciones de trabajo, el entorno y el trato que recibe del gerente y
de los coordinadores, son factores que le satisfacen y motivan a desempeñar mejor
su labor
Cuadro N°7
Variable: Desempeño Laboral
Dimensión: Habilidades Profesionales
Indicador: Toma de decisiones
60
50
40
30
20 13
10 14
0 14
Siempre 13
Casi
Algunas
Siempre Pocas
Veces Nunca
Veces
Análisis:
Para el ítem 13, el 47,45 %, manifestó que algunas veces el respeto y
reconocimiento por su trabajo, la calidad de vida y el ambiente de trabajo son factores
76
que lo satisfacen y motivan a desempeñar mejor su labor, mientras que para el ítem
14, el 52,54 % manifestó que casi siempre las decisiones tomadas dentro de la
organización son realizadas únicamente por los directivos de la institución.
Cuadro N°8
Variable: Desempeño Laboral
Dimensión: Habilidades Profesionales
Indicador: Comunicación
100
80
60
15
40
16
20
17
0 17
16
Siempre 15
Casi
Algunas
Siempre Pocas
Veces Nunca
Veces
Análisis:
77
Cuadro N°9
Variable: Desempeño Laboral
Dimensión: Habilidades Profesionales
Indicador: Asertividad
100
80
60
18
40
19
20
20 20
0 19
Siempre 18
Casi
Algunas
Siempre Pocas
Veces Nunca
Veces
Análisis
Para el ítem 18, el 100 %, conoce, la visión, la misión, los objetivos y las metas
de la organización, de igual forma para el ítem 19, el 100% considera que las
relaciones interpersonales se desarrollan de forma tal, que faciliten la convivencia en
el entorno laboral, mientras que para el ítem 20, el 50,84 % considera que pocas
veces el flujo de la comunicación se realiza en todos los sentidos (ascendente,
descendente y horizontalmente).
78
Cuadro N°10
Variable: Desempeño Laboral
Dimensión: Habilidades Técnicas
Indicador: Dominio de Tecnologías
100
50
21
0 22
22
Siempre 21
Casi
Algunas
Siempre Pocas
Veces Nunca
Veces
Análisis
Para el ítem 21, el 100 %, considera que existe empatía con sus compañeros de
trabajo, en cuanto al uso de equipos y sistemas informáticos, mientras que el ítem 22,
el 62,71 % manifestó que no se le informa de los cambios organizacionales con la
finalidad de brindarle apoyo innovador.
79
Cuadro N°11
Variable: Desempeño Laboral
Dimensión: Habilidades Técnicas
Indicador: Manejo de Conflictos
80
60
40 23
20 24
25 25
0 24
Siempre 23
Casi
Algunas
Siempre Pocas
Veces Nunca
Veces
Análisis
Para el ítem 23, el 76,27 % considera que no se concientiza a los miembros de
la organización sobre las incidencias positivas del cambio, así como también de las
secuelas negativas, para el ítem 24 el 72% considera que la gerencia no demuestra su
compromiso con la innovación mediante una comunicación interna y externa y en el
caso del ítem 25 el 66,10 % indica que los directivos, no preparan al personal para la
eliminación del miedo ante lo desconocido.
80
Cuadro N°12
Variable: clima Organizacional
Dimensión: Factores Externos relacionados con la organización
Indicador: Estructura
50
40
30
20
10 26
0
Siempre 26
Casi
Algunas
Siempre Pocas
Veces Nunca
Veces
Análisis
En este caso para el ítem 26 el 40,67% considera que el ambiente de trabajo de
la organización, algunas veces contribuye con su bienestar personal.
81
Cuadro N°13
Variable: clima Organizacional
Dimensión: Factores Externos relacionados con la organización
Indicador: Infraestructura
80
60
40
20 27
0 28
28
Siempre 27
Casi
Algunas
Siempre Pocas
Veces Nunca
Veces
Análisis
Para el ítem 27, el 47,45 % considera que pocas veces, el ambiente de trabajo de
la organización le facilita el mejor desempeño de su labor, mientras que para el ítem
28, el 67,79 % considera que casi siempre, las exigencias laborales superan su
capacidad para hacerle frente, generándole estrés
82
Cuadro N°14
Variable: clima Organizacional
Dimensión: Factores Externos relacionados con la organización
Indicador: Sistema de Recompensa
60
40
29
20
30
0 30
Siempre 29
Casi Siempre
Algunas Veces
Pocas Veces
Nunca
Análisis
Para el ítem 29, el 59,32 % casi siempre tiene la iniciativa y asume la
responsabilidad de desempeñar correctamente su labor diaria, para el ítem 30, el
49,15 % considera que pocas veces las actividades laborales se organizan en equipos
más que individualmente.
83
Cuadro N°15
Variable: clima Organizacional
Dimensión: Factores Externos relacionados con la organización
Indicador: Liderazgo
100
50
31
0 32
32
Siempre 31
Casi
Algunas
Siempre Pocas
Veces Nunca
Veces
Análisis
Para el ítem 31, el 86% siempre es receptivo y está abierto para tomar decisiones
y conseguir resultados, mientras que para el ítem 32, el 81,35% siempre colabora,
contribuye y participa activamente para agilizar los procesos administrativos.
84
Cuadro N°16
Variable: clima Organizacional
Dimensión: Factores Externos relacionados con la organización
Indicador: Motivación
80
60
33
40
34
20 36 35
35
0 34 36
Siempre Casi 33
Algunas Pocas
Siempre Nunca
Veces Veces
Análisis
Para el item33, el 55% de la muestra indico que nunca se estimula a los
empleados para que sean innovadores ante los riesgos del entorno, en cuanto al ítem
34, el 61 % manifestó que pocas veces, las actividades laborales se organizan en
equipos más que individualmente, ahora bien en el ítem 35, el 69% indico que
siempre acepta sus debilidades como oportunidades de crecimiento personal y en el
ítem 36, el 59,32 % indico que el liderazgo ejercido por el gerente, siempre da lugar
a la integración del Talento Humano en los proyectos de desarrollo de la
organización.
85
Cuadro N°17
Variable: clima Organizacional
Dimensión: Factores Externos relacionados con la organización
Indicador: Participación en la toma de decisiones
60
40
37
20
38
39
0 38 39
Siempre Casi 37
Algunas
Siempre Pocas
Veces Nunca
Veces
Análisis
Para el ítem 27, el 40,67 % de la muestra indica que el gerente, no se preocupa
por las necesidades y el crecimiento del Talento Humano, en cuanto al ítem 38, el
49,15 % de la muestra deja entender que las decisiones nunca son tomadas con
lógica y objetividad y el caso del ítem 39, el 54,23 % de la muestra deja ver que no se
provee el clima necesario para innovar, fomentar y compartir el conocimiento.
86
Cuadro N°18
Variable: clima Organizacional
Dimensión: Factores Externos relacionados con la organización
Indicador: Identificación con la Institución
80
60
40
20 40
0 41 41
Siempre 40
Casi
Algunas
Siempre Pocas
Veces Nunca
Veces
Análisis
Para el ítem 40, el 79,66 % considera que la comunicación, siempre permite el
desarrollo de los procesos en el área administrativa, en cuanto al ítem 41, el 61,01 %
deja ver que algunas veces participa activamente como protagonista para el logro
de los objetivos institucionales mediante el feedback con sus superiores.
87
Cuadro N°19
Variable: clima Organizacional
Dimensión: Factores Externos relacionados con la organización
Indicador: Relaciones Interpersonales
80
60
40 42
20 43
44 44
0 43
Siempre Casi Algunas 42
Siempre Veces Pocas
Nunca
Veces
Análisis
En el ítem 42, el 67,79 % de la muestra deja ver siempre, que el proceso
administrativo llevado por ellos promueve el intercambio y la interacción
comunicativa sujeto-sujeto, para el ítem 43, el 62,71 % indica que siempre maneja
adecuadamente los fracasos y las emociones negativas, mientras que en el ítem 44, el
74,57 % siempre Al dominar y manejar sus emociones está contribuyendo a
mantener un clima laboral armonioso y buenas relaciones con sus compañeros de
trabajo.
88
Cuadro N° 20
Variable: clima Organizacional
Dimensión: Factores Externos relacionados con la organización
Indicador: Cambio Organizacional
100
80
45
60
40 46
48
20 47
47
0 46 48
Siempre Casi Algunas 45
Siempre Veces Pocas
Nunca
Veces
Análisis
Para el ítem 45, el 84,74 % siempre expresa sus opiniones y sentimientos sin
generar consecuencias negativas en los demás, mientras que en el ítem 46, el
67,79 % se comunica siempre de forma abierta y honesta con los demás miembros
que integran la institución, mientras que en el ítem 47, el 72,88 % domina y utiliza
las nuevas tecnologías y equipos para mejorar su desarrollo profesional y en el caso
del ítem 48, el 69,49 % no utiliza ni diseña materiales didácticos, nunca hace uso de
la tecnología para promover aprendizajes significativos
89
Cuadro N° 21
Variable: clima Organizacional
Dimensión: Factores Externos relacionados con la organización
Indicador: Satisfacción laboral
80
60
40 49
20 50
51
0 50 51
Siempre Casi 49
Algunas Pocas
Siempre Nunca
Veces Veces
Análisis
Para el ítem 49, el 62,71 % de la muestra siempre emplea técnicas de resolución
y estimulación al gestionar un conflicto, en el ítem 50, el 67,79 % de la muestra
siempre que se presenta un conflicto, actúa de manera tolerante y asertiva, en tanto
que en el ítem 51, el 59 % de la muestra siempre actúa con determinación y se
anticipa a los problemas que surgen dentro de la organización.
90
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
91
En relación con las habilidades profesionales, las mismas fueron desarrolladas,
utilizando indicadores tales como: liderazgo, toma de decisiones, comunicación y
asertividad, por lo tanto se puede inferir, que casi siempre el liderazgo es ejercido por
el Gerente de la Oficina de Protección y Control de Riesgos (O.P.C.R.) del Instituto
de Ferrocarriles del Estado (I.F.E.), lo que permite la integración del talento humano
en el desarrollo organizacional. Así mismo consideran que el gerente de la O.P.C.R.,
nunca se preocupa por las necesidades y el crecimiento del talento humano a su
cargo, y solo algunas veces toma las decisiones con lógica y objetividad.
92
discriminada en factores externos e internos, en el primer grupo (factores externos) se
encontró que la estructura, está definida como las normas, reglas y procedimientos de
la institución y sólo en un pequeño porcentaje limita el desempeño del talento
humano, quienes manifiestan que la institución cuenta con la infraestructura idónea
para favorecer su desempeño, con ciertas limitaciones en cuanto al espacio físico.
93
En cuanto al escenario del indicador cambio organizacional se determinó que:
Sólo algunas veces o nunca se le informa al personal sobres sobre los cambio
organizacionales.
Pocas veces se les concientiza sobre las repercusiones de los mismos.
Nunca reciben de los directivos preparación para eliminar el miedo a los
cambios, lo cual es acompañado de una falta de compromiso establecido
mediante una deficiente comunicación interna y externa efectiva.
RECOMENDACIONES
94
objetivos institucionales a la par de la consecución de satisfacer sus
necesidades personales.
Impulsar un clima laboral satisfactorio y armónico, donde las personas
desarrollen actitudes de colaboración y contribución, así como, estimular
la participación del trabajador en cursos, talleres de capacitación y
actualización profesional, entre otros.
Mejorar la efectividad del proceso de comunicación, mediante la
integración de todos los niveles de la estructura organizacional,
facilitando así las relaciones interpersonales entre compañeros - jefes –
subordinados.
Incentivar la retroinformación objetiva y oportuna en el proceso de toma
de decisión, mediante la delegación de autoridad, propiciando la
participación de los trabajadores en el proceso de toma de decisiones en
grupo y a su vez ofrecer recompensas e incentivos justos y equitativos.
Comunicar en forma periódica las expectativas de desempeño y logros,
reconociendo las habilidades y capacidades de los funcionarios,
optimizando eficientemente la asignación de responsabilidades.
LINEAMIENTOS ORGANIZACIONALES
95
áreas de conocimientos teóricos, metodológicos y técnicos relacionados con
las actividades propias de sus cargos.
2. Reestructuración de los ambientes de trabajo, para que estén acorde con las
necesidades propias de cada unidad y su interrelación laboral.
3. Promoción y desarrollo de programas orientados a incentivar la participación
del talento humano en la toma de decisiones, mediante la ejecución de
propuestas de ellos sobre aspectos que no funcionan en los equipos de trabajo
y/o en la organización.
4. Motivar la confianza mutua entre e talento humano, alentando la
participación con ejemplos de los demás y apoyar a las personas que corren
riesgos implementando acciones novedosas, sin importar que se lleguen a
equivocar.
5. Comunicar, de forma oportuna, general y actualizada, los avance en el logro
de los objetivos institucionales.
6. Ejecutar jornadas de discusión de los objetivos del grupo de trabajo y la
forma de cómo se deben integrar a los objetivos generales de la
organización.
7. Diseñar y ejecutar programas de capacitación para el talento humano
orientados hacia el uso de las tecnologías.
8. Diseñar programas de motivación, estímulo y reconocimiento dirigido al
talento humano de la O.P.C.R., del I.F.E.
9. Realizar una sinceración de cargos y remuneración del personal operativo que
conforman las cuatro áreas de la O.P.C.R., en virtud de que cuentan con un
gran número de profesionales y se encuentran ubicados en la escala de
bachilleres, lo cual incide directamente en la remuneración recibida, la cual no
es cónsona con las funciones desempeñadas y el nivel académico.
10. Establecer sistemas que permitan involucrar al talento humano en la toma de
decisiones relacionadas con los procesos operativos, pues son ellos quienes
día a día tienen la vivencia y brindan solución, esto permitirá que el talento
96
humano de la organización asuma un mayor compromiso y responsabilidad en
un manejo adecuado y eficiente de los procesos operativos.
11. Reforzar los aspectos relacionados con la motivación, de igual forma brindar
mejores oportunidades de desarrollo profesional al talento humano, mejorar
condiciones de trabajo y el trato recibido de los gerentes y jefes de áreas, lo
cual permitirá tener un ambiente laboral adecuado con un personal satisfecho
y motivado.
97
6. Realizar talleres para la discusión de la necesidad de mejorar el desempeño de
las áreas de trabajo y a su vez, reconocer los logros y establecer los
correctivos necesarios.
7. Diseñar objetivos medibles y cuantificables que permitan al talento humano
destacarse en los mismos.
8. Hacer del conocimiento de los funcionarios los objetivos institucionales, los
de la unidad y los personales al comienzo del periodo a evaluar, permitiendo
retroalimentación en los casos que se requieran.
9. Realizar reuniones periódicas, que permitan revisar las posibles desviaciones
entre los objetivos planificados y la ejecución de los mismos, siempre con la
participación del nivel operativo, técnico y profesional de la institución.
10. Suscribir acuerdos de mejoras en las áreas que lo requieran y hacer
seguimiento de su cabal cumplimiento, en pro de establecer los correctivos
que correspondan en tiempo oportuno.
11. Establecer una ponderación adecuada, dirigida a la escala aplicada para la
cancelación del incentivo del bono de productividad, el cual es producto de
la evaluación de desempeño realizada semestralmente en la institución.
98
REFERENCIAS
Ágora Social (2007). Servicios integrales para el tercer sector. Madrid: Centro de
Negocios Juan Bravo. http://www.agorasocial.com/infos/que_es_evaluacion.pdf
Consultado [Consulta 2011, agosto 10].
99
Convenio 142. Sobre Desarrollo de los Recursos Humanos (1975). Organización
Internacional del Trabajo (OIT). [Documento en línea]. Disponible:
www.ilo.org/global/lang—es/index.htm [Consulta: 2014, octubre 28].
Chiavenato. (2009). Gestión del Talento Humano. 3ra. Edición. México: Editorial
McGraw – Hill.
Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras (2012). Gaceta
Oficial de la República Bolivariana de Venezuela Nº 37.583 de fecha 3 de diciembre
de 2002.
100
Keith, D., y Newstrom, J. (2007). Comportamiento Humano en el Trabajo. 12ª.
Edición. México: McGraw-Hill Interamericana.
Revista Publicando 2(1). 2015, 62 – 77. ISSN 1390 - 9304. Calculo e Interpretación
del Alfa Cronbach para el caso de validación de la consistencia interna, de un
cuestionario con dos posibles escalas tipo Likert. González J. y Pamiño M.
101
TRABAJOS DE INVESTIGACIÓN CONSULTADOS
INTERNACIONALES
Pérez Tenazoa Néstor Oswaldo y Rivera Cardozo Pedro Lito (2015): CLIMA
ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL EN LOS TRABAJADORES
DEL INSTITUTO DE INVESTIGACIONES DE LA AMAZONÍA PERUANA,
PERÍODO 2013. Trabajo de grado presentado como requisito para obtener el Grado
Académico de Magíster en Gestión Empresarial ante Escuela de Post Grado de la
Facultad de Ciencias Económicas y de Negocios de la Universidad Nacional de la
Amazonía Peruana.
NACIONALES
102
para Optar al Título de Magíster en Administración del Trabajo y Relaciones
Laborales.
103
ANEXOS
104
ANEXO A
Instrucciones:
Seleccione y marque con una (X) la respuesta que se ajuste mejor a su criterio.
105
Preguntas Alternativas
Casi Algunas Pocas Nunca
Siempre Siempre Veces Veces
Nº Items
El salario recibido por el desempeño de
1 su labor es suficiente para cubrir sus
necesidades personales.
El sueldo que percibe está acorde con la
2 labor que desempeña en la institución.
106
Preguntas
Alternativas
107
Preguntas Alternativas
108
Preguntas Alternativas
109
ANEXO B
Apreciado validador
110
JUICIO EXPERTO SOBRE LA PERTINENCIA DEL INSTRUMENTO
INSTRUCCIONES
Siempre (a) Casi siempre(b) Algunas veces (c) Pocas veces (d) Nunca (e )
Evaluado por:
Nombre y apellido
111
Preguntas Alternativas
Nº Ítems
a b c d e
El salario recibido por el desempeño de su labor es suficiente para cubrir
1 sus necesidades personales.
Evaluado por:
Nombre y apellido
112
Preguntas Alternativas
a b c d e
Nº Ítems
El respeto y reconocimiento por su trabajo, la calidad de vida y
el ambiente de trabajo son factores que lo satisfacen y motivan
13
a desempeñar mejor su labor.
Las decisiones tomadas dentro de la organización son
realizadas únicamente
14
por los directivos de la institución.
El personal directivo de la institución toma en cuenta las
opiniones del los funcionarios para tomar decisiones.
15
Considera usted que al participar en la toma de decisiones de
la organización, incrementa su compromiso institucional.
16
Las actividades programadas y realizadas por la institución
son compartidas por usted.
17
Usted conoce, la visión, la misión, los objetivos y las metas
18 de la organización.
Evaluado por:
Nombre y apellido
113
Preguntas Alternativas
a b c d e
Nº Ítems
El ambiente de trabajo de la organización contribuye
26 con su bienestar personal.
El ambiente de trabajo de la organización le facilita
27 el mejor desempeño de su labor.
Las exigencias laborales superan su capacidad para
28 hacerle frente, generándole estrés.
Toma la iniciativa y asume la responsabilidad de
29 desempeñar correctamente su labor diaria.
Las actividades laborales se organizan en equipos
30 más que individualmente.
Es receptivo y está abierto para tomar decisiones
31 y conseguir resultados.
Colabora, contribuye y participa activamente para
32 agilizar los procesos administrativos.
Se estimula a los empleados para que sean innovadores
33 ante los riesgos del entorno.
Las actividades laborales se organizan en equipos
34 más que individualmente.
Acepta sus debilidades como oportunidades de
35 crecimiento personal.
El liderazgo ejercido por el gerente da lugar a la
36 integración del Talento Humano en los proyectos de
desarrollo de la organización.
El gerente se preocupa por las necesidades y el
37 crecimiento del Talento Humano.
Evaluado por:
Nombre y apellido
114
Preguntas Alternativas
a b c d e
Nº Ítems
Se provee el clima necesario para innovar, fomentar y compartir el
conocimiento.
39
La comunicación permite el desarrollo de los procesos en el área
administrativa.
40
Participa activamente como protagonista para el logro de los
objetivos institucionales mediante el feedback con sus superiores
41
El proceso administrativo llevado por usted promueve el
intercambio y la interacción comunicativa sujeto-sujeto.
42
Maneja adecuadamente los fracasos y las emociones negativas
43
Al dominar y manejar sus emociones está contribuyendo a
mantener un clima laboral armonioso y buenas relaciones con sus
44
compañeros de trabajo.
Expresa sus opiniones y sentimientos sin generar consecuencias
negativas en los demás.
45
Se comunica de forma abierta y honesta con los demás
miembros que integran la institución.
46
Domina y utiliza las nuevas tecnologías y equipos para mejorar
su desarrollo profesional.
47
Utiliza y diseña materiales didácticos haciendo uso de la
tecnología para promover aprendizajes significativos.
48
Emplea técnicas de resolución y Estimulación al gestionar un
conflicto.
49
Cuando se presenta un conflicto, actúa de Manera tolerante y
asertiva.
50
Actúa con determinación y se anticipa a los problemas que surgen
dentro de la organización.
51
Evaluado por:
Nombre y apellido
115
Constancia de Validación
Yo_____________________________________, titular de la
C.I:_________________, de profesión;______________________________,
ejerciendo como _________________________________________, en
_________________________________________________________.
____________________________________
Firma
116
ANEXO C
Matriz de Confiabilidad
ENCUESTA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 SUMA
1 1 1 5 5 5 2 2 4 3 4 2 4 38
2 2 2 3 3 3 2 1 2 2 3 2 3 28
3 2 1 3 3 3 3 3 2 2 4 1 2 29
4 1 3 4 5 5 2 1 1 2 5 2 2 33
5 2 2 2 5 5 2 2 5 4 4 5 4 42
Σ 8 9 17 21 21 11 9 14 13 20 12 15 170
MEDIA 1,60 1,80 3,40 4,20 4,20 2,20 1,80 2,80 2,60 4,00 2,40 3,00 34,00
VARIANZA 0,25 0,69 0,69 1,00 1,00 0,19 0,69 1,19 0,19 0,50 0,19 0,69 15,50
1 4 4 2 4 3 4 4 3 1 1 2 2 34 72
2 3 4 3 5 4 5 2 3 4 3 3 2 41 69
3 2 1 3 1 3 2 4 4 5 2 3 3 33 62
4 5 5 1 5 2 3 5 3 4 1 2 1 37 70
5 5 4 3 5 5 4 3 3 4 3 4 4 47 89
Σ 19 18 12 20 17 18 18 16 18 10 14 12 192 362
MEDIA 3,80 3,60 2,40 4,00 3,40 3,60 3,60 3,20 3,60 2,00 2,80 2,40 38,40 72,40
VARIANZA 1,25 2,25 0,69 2,69 0,50 1,25 1,19 0,19 2,25 0,69 0,25 0,50 9,69 80,24
1 2 2 1 3 5 3 4 5 2 3 3 4 37 109
2 2 3 2 1 5 5 5 5 3 1 5 4 41 110
3 1 4 5 2 5 5 5 5 3 5 5 5 50 112
4 3 5 5 2 5 2 5 5 1 2 4 1 40 110
5 3 3 5 4 4 5 5 4 4 5 5 5 52 141
Σ 11 17 18 12 24 20 24 24 13 16 22 19 220 582
MEDIA 2,20 3,40 3,60 2,40 4,80 4,00 4,80 4,80 2,60 3,20 4,40 3,80 44,00 116,40
VARIANZA 0,50 1,25 3,19 0,50 0,00 1,69 0,19 0,00 0,69 2,19 0,69 2,25 23,50 152,24
117
ENCUESTA 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 SUMA SUBTOTAL
1 4 2 3 5 5 4 4 5 4 5 5 3 49 158
2 3 5 4 3 4 5 5 4 4 5 4 3 49 159
3 1 2 2 2 5 5 5 5 5 5 5 5 47 159
4 2 3 2 5 3 5 4 5 4 5 4 3 45 155
5 4 3 3 3 3 3 4 5 4 5 5 5 47 188
Σ 14 15 14 18 20 22 22 24 21 25 23 19 237 819
MEDIA 2,80 3,00 2,80 3,60 4,00 4,40 4,40 4,80 4,20 5,00 4,60 3,80 47,40 163,80
VARIANZA 1,25 1,50 0,69 1,69 0,69 0,19 0,25 0,19 0,19 0,00 0,25 0,75 2,75 148,56
1 3 4 4 11 169
2 5 4 4 13 172
3 5 5 4 14 173
4 3 4 2 9 164
5 4 4 4 12 200
Σ 20 21 18 59
878
K: El número de ítem
118
St² : Varianza de la suma de los Ítems
K = 51
∑ Si² = 158,64
St²: 878
α : 0,84
α =
K
K -1 [ 1 -
∑
Si²
St² ]
α =
51
51-1
[ 1 - 158,64
878 ]
α : 0,84
119
120