FUNCION DE UN GERENTE DEPORTIVO

ORGANIZAR Y ADMINISTRAR EVENTOS DEPORTIVOS

asi mismo puede desenvolverse en el Area de Operaciones y Mantenimiento como en el
Asesoramiento y la Administracion de las obras de construccion de la Infraestructura
deportiva .
tareas y obligaciones de un gerente deportivo, se podria decir que en el cae toda la
responsabilidad en cuanto a la estructura deportiva se refiere y obviamente tambien contara
con toda la autoridad para realizar las modificaciones necesarias para el mejoramiento
deportivo del club.

Gestión deportiva
Se puede definir como la suma de operaciones, técnicas comerciales y de mercadeo, que se
desarrollan para lograr un grado máximo de funcionamiento y de calidad en la entidad
deportiva.
Teniendo definidas las etapas del proceso administrativo como tal, pensemos en cualquier
tipo de organización, club, liga, equipo, corporación deportiva, en fin. Cualquier ente
vinculado a la promoción del deporte o manifestación similar tendrá que velar básicamente
por:
• Alcanzar los objetivos y metas organizacionales
• Manejar el recurso humano, y
• Manejar el recurso financiero, en términos generales.

ADMINISTRACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN DEPORTIVA O GESTIÓN:

“La gestión es el arte de administrar eficientemente los recursos de una organización

con el fin de lograr sus objetivos y metas.”
La administración de los recursos es el compromiso de los directores, gerentes,
entrenadores, deportistas y todos aquellos que están a cargo de personal y tienen
recursos que rendir.

FUNCIONES DE TODO ADMINISTRADOR:

1. Tener y administrar un plan: entiéndase por plan, la fijación de objetivos, goles, metas
para la que debe cumplir la organización y sus integrantes, además especificando cómo
lograrlos.
El gran problema de las organizaciones deportivas es que no cuentan con planes ni con
personal para llevarlos a cabo.
Es importante cerrar el puente a donde se quiere llegar con el cómo llegar.
El plan debe ser una herramienta a utilizar por los entrenadores, jugadores, administradores,
es decir, todo el personal de la organización, no sólo los gerentes y directores.
“Si no se sabe a dónde se quiere llegar, ¿cómo saber si se ha llegado?”
2. Organización: se debe desglosar todo el trabajo y plan a efectuar, en trabajos
específicos, para después formalizar entre las partes los compromisos de cada uno de ellos.
Qué se debe hacer y cómo.
Se debe coordinar lo métodos para interactuar y hacer posibles las metas y funciones fijadas
a cada uno de los miembros de la organización.
3. Dirección: cómo se influye en las personas para el logro de los objetivos.”
Para una buena dirección se requiere tener conocimiento del negocio, de los productos a
comercializar, el mercado y las habilidades de su personal.
Quien dirige un club u organización deportiva tienen claro cómo llevar a cabo la dirección.
4. Evaluación: el estado en el que se encuentran los objetivos fijados, medir el grado de
ejecución por persona, unidades y de toda la organización.

PERFIL DEL GERENTE, DIRECTOR Y ADMINISTRADOR DEPORTIVO:

El director deportivo o administrador junto con sus funciones de TENER UN PLAN,

ORGANIZAR, LIDERAR Y EVALUAR, debe también comprender que está frente
un producto muy especial y emotivo que es el deporte, especial por sus características
de alta emotividad y pasión.

¿Qué entendemos por un Gerente?

Es toda persona capaz de administrar eficientemente los recursos de una organización, sean
estos económicos, humanos o tecnológicos, con el fin de maximizar los resultados
operacionales (utilidad) de la organización a través de la satisfacción de sus consumidores.”
“Además quien es responsable del trabajo de los otros.”
Por tanto, es gerente deportivo, quien administra una actividad económica vinculada al
deporte, es decir a la industria del deporte, por tanto, basta con administrar recursos
relacionados al deporte para ser considerado director o gerente deportivo.
En el campo del deporte tenemos: el director técnico, el gerente, el administrador deportivo,
los directores de la organización y todas aquellas personas vinculadas a la administración
de recursos.
Por tanto el director – gerente debe tener las siguientes habilidades:
- Técnicas: conocimientos técnicos de contabilidad, recursos humanos, psicología, del
deporte que practica.
- Humanas interpersonales: capacidad de potenciar a su personal, buena interrelación con
sus pares, consumidores y clientes, la capacidad para dirigir a su personal y equipo.
Conceptuales: debe ver la organización como un todo, interrelacionada viva y palpitante,
comprender que para lograr un resultado se debe contar con todo el equipo.
- Diagnósticas: la capacidad de conocer tanto las variables internas como las externas.
Internas, conocer el comportamiento de sus dirigidos; externa: el mercado y su entorno.
Un director debe ser un líder, quien debe tener la visión, coraje y humildad para seguir
aprendiendo, asistir y crecer intelectualmente.

RESUMEN:
Para ser un director deportivo, se debe tener habilidades técnicas, (comprender los
métodos y procedimientos) conceptuales, humanas y ver la organización como un
todo, no olvidando nunca que el deporte, es altamente social, impredecible,
segmentación transversal y además que cumple una función social, de salud y
económica, todo, en el marco de la entretención.
 Análisis De La Misión Y Visión Del Área De Formación En Administración
Deportiva:

Análisis de la misión y visión del área de formación en administración deportiva:

La administración del deporte es la base del deporte, hacen el teje y maneje del deporte se
necesita gente capacitada capaz de dirigir y administrar los recursos ya sean humanos,
materiales y económicos de las instalaciones, organismos y clubes o empresas dedicados al
deporte tomando decisiones cruciales. Esta área de formación es verdaderamente
significativa ya que fomenta la creación de licenciados con grandes nociones sobre el
futuro del deporte como un medio de sustento y crecimiento deportivo, pero
primordialmente económico basándose en conocimientos sobre la planeación de eventos y
la administración de los recursos de manera sustentable.

Pero para lograr todos estos objetivos realmente se necesitan cambiar actitudes, y obtener
valores como la responsabilidad, honestidad, imparcialidad, generar aptitudes, de manera
que los licenciados en cultura física y deportes no sean reconocidos únicamente en el plano
regional o nacional, sino el internacional. Demostrando la capacidad adquirida con los
conocimientos y practicas continuas, actualizaciones frecuentes y una disposición y gusto
por el trabajo en equipo. Tenemos que ser lideres sociales del deporte empresarial, siendo
íntegros, mas humanitarios y administrados de tal manera que nos permitirán tener
consecuentemente resultados satisfactorios económicos, sociales y deportivos en reflejan
en los procesos académicos llevados a cabo en las áreas administrativa, deportiva,
humanista, y gerencia deportivo empresarial investigando las realidades económicas y
sociales, aprovechando el cambio tecnológico y la transferencia de información para
contribuir al aumento del conocimiento en el área de la Administración Deportiva.

IMPORTANCIA EN LA APLICACIÓN DE ESTRATEGÍAS ADMINISTRATIVAS APLICADAS AL SECTOR CULTURA,

DEPORTE Y RECREACIÓN

En el contexto administrativo aplicado a los sectores de cultura física deporte y recreación, las
estrategias vistas como: benchmarking, outsourcing, insourcing, empowerment, calidad total y
reingeniería, se convierten en herramientas administrativas que utilizadas correctamente, generan
el éxito de los planes, proyectos, programas y actividades de los cuales estemos a cargo.

Es importante considerar que las anteriores dependiendo de los sectores, público y privado, deben
ser tenidas en cuenta de acuerdo con el propósito y/o misión principal de cada empresa u
organización, ya que no es lo mismo direccionar un servicio público recreativo ó deportivo en una
caja de compensación familiar por ejemplo, a como lo podría ser en un instituto departamental de
recreación y deporte. Las grandes diferencias, en especial, la obtención de los recursos para la
sostenibilidad de la organización o entidad, radica además, en todo el planteamiento del ciclo
administrativo (planear, organizar, dirigir y controlar) y el adecuado manejo que le demos a alguna
de las anteriores estrategias.

A modo de ejemplo, podríamos describir como en el sector del deporte, cuando se realiza la visita
a un club, ya sea este profesional, deportivo ó promotor, de acuerdo con la ley 181 de 1995, se
 establecen parámetros administrativos que deben cumplir los mismos, con un mínimo de
requisitos; de esta manera se podría comparar (benchmarking) como los procesos administrativos
son aplicados en unos y como son en otros, de tal manera que permita establecer un paralelo
administrativo de cómo el manejo de estos se hace más o menos complejo...

Plan De Gerencia Deportiva Como Estrategia De Capacitacion

Capitulo I

El Problema

Planteamiento del problema

A través de los últimos años se ha visto que la gestión del deporte a sido y es hoy realizada
por personas que no eran del área de la Educación Física: por lo general, ex deportistas que
cumplen esta función o personas cercanas al deporte sin una formación adecuada en la
gestión deportiva.
En menor medida los profesionales que ocupan estos lugares de conducción sostienen
una mirada crítica a su formación en cuanto a la gestión deportiva. Así también es notable
que el campo laboral para el cual han sido formados los Profesores de Educación Física, se
ha saturado con el correr de los tiempos, lo que hace que las generaciones futuras cada vez
tengan menos posibilidades de ingresar al sistema.

En este sentido la posibilidad de este nuevo espacio laboral, es hoy una demanda concreta
por parte de los profesores en cuestión, quienes responsabilizan la no-inclusión en el
currículo de forma sustancial, de un espacio que contemple esta capacitación, que le
permitiría insertarse en este nuevo campo laboral, de una manera eficiente. Para poder
hablar de gerenciamiento primero deberíamos saber qué
significa dicha palabra y las tareas que realiza el gerente en las instituciones modernas.

Así pues, El concepto de "L Gerencia Deportiva" es muy amplio y abarca a su vez otras
definiciones que hacen referencias a conocimientos específicos importantes. A continuación
definiremos estos conocimientos.

Mata.(2007) Define al Gerenciamiento: "Acción que desarrolla un gerente o una gerencia"

El Gerente: "El que dirige una sociedad o empresa por cuenta ajena"
Una vez definido el Gerente podemos explicar La gerencia deportiva, también
administración deportiva o gestión deportiva, es un área del conocimiento que hasta hace
unos treinta años no era diferenciada como uno de los componentes de la investigación en
la educación física y la actividad deportiva en general. En la actualidad existen grupos de...
Retos y estrategias para la administración
deportiva en Colombia
Resumen
El deporte colombiano tiene grandes retos para el futuro; pero debe asumirlos con grandes dirigentes. Esos dirigentes ahora
no los tenemos, no nos hemos preocupado por formarlos y mucho menos por orientarlos. Es por eso que este trabajo plantea una
serie de estrategias y un gran reto, después de abordar un análisis, que es el de consolidar al sector deporte como una gran área
para la economía del país. Los nuevos dirigentes deben sobrepasar lo político; pero deben entenderlo, para llevar a sus
organizaciones al desarrollo; y deben sobrepasar los intereses particulares, por el interés único de mirar y lograr resultados en cada
una de sus organizaciones.
Palabras clave: Administración deportiva. Colombia. Dirigencia. Empresas deportivas. Estrategias.

¿Administración deportiva? ¿Por qué?; somos el sector que mas énfasis hace en mencionar que
tenemos o debemos tener un referente administrativo para el manejo del área deportiva.

Desde nuestra concepción la administración es una sola; para algunos, ciencia, para otros, arte;
sin embargo las conceptualizaciones de la administración a lo largo de los años, son aplicables para
cualquier sector.

Partiendo de la base que la administración es una sola, y que sus herramientas le sirven a
cualquier área, debemos profundizar, y es la tarea de este escrito, hacer un acercamiento a las
posibilidades de la dirigencia deportiva para enfrentar los desafíos de las empresas
deportivas.

Existen empresas ganaderas, textiles, farmacéuticas, transportadoras, etc., y administradores

para esas empresas, y retos administrativos acordes a cada uno de esos sectores; es por eso
que quiero empezar a hablar de empresas deportivas, con los mismos retos y desafíos
empresariales para dirigentes, que entiendan, valoren y piensen como dirigentes deportivos; así
como lo hacen los dirigentes ganaderos, textiles, farmacéuticos o transportadores.

Los administradores en consecuencia pasan por procesos formativos en administración, donde

aprenden fundamentos importantes para administrar el área de su conocimiento. Pocas veces veo,
en la formación profesional de la mayoría de las carreras, algún tipo de profundización o enseñanza
específica de lo administrativo, entendiendo que debe ser de aplicación para su área. Por ejemplo
un ingeniero civil, debe utilizar fundamentos administrativos para el desarrollo de una obra, pero lo
que generalmente tiene son fundamentos de aplicabilidad de su saber; lo demás se ha tomado que
para la administración sirve el tema de la experiencia en la aplicabilidad, mas no tanto en el
conocimiento de la administración, que desde nuestro punto de vista es un error a medias.

Por eso consideramos que para el sector deporte, no siempre será buen administrador o buen
dirigente deportivo, aquel que tiene mucho conocimiento práctico de aplicabilidad de la educación
física o el deporte, sino aquel que conoce su sector y que se ha preocupado por formarse dentro
del ámbito administrativo para manejarlo.

La dirigencia deportiva colombiana se ha consolidado hoy, como una dirigencia hecha por la
experiencia práctica de las actividades que se administran, mas no por una preocupación seria de la
formación empresarial o dirigencial; pero la experiencia de muchos actores (administradores) casi
que sin querer han llegado a la formación dirigencial, han comprendido y les ha tocado formarse
como dirigentes o administradores, mas por necesidad que por entender que el deporte necesita
dirigentes.

Es por eso, y por la necesidad de manifestar que el deporte colombiano necesita dirigentes y/o
administradores, cuya vocación para el sector sea esa, y se formen para dirigir en lo administrativo
el deporte colombiano.

Estas razones que manifestamos abren espacio para tocar, algunos puntos clave que
consideramos convenientes se llamen retos para la administración deportiva colombiana; estos son:

Quienes son los dirigentes deportivos en Colombia

Esta es una de las primeras consideraciones serias que debemos hacernos, al momento de
entender hacia donde se ha dirigido el deporte Colombiano y hacia donde puede dirigirse.

Para observar esta situación, debemos iniciar desde la ley colombiana; esta no hace ninguna
observación seria ni definitiva, sobre los roles, experiencias y perfiles de los dirigentes deportivos
desde lo público o desde lo asociado. Se ha empeñado solo en determinar y dar directrices sobre la
obligatoriedad de un curso de 40 horas, sobre administración deportiva, que orientan lo entes
deportivos departamentales.

Consideramos como lo mencionábamos al principio, el deporte es un área mas, que no creo se

enseña en 40 horas, o que así se aprenda a administrar deporte.

Desde lo público a obedecido a compromisos políticos, para ubicar a sus dirigentes de turno,
mientras que lo asociado a obedecido a intereses particulares por vincularse a una modalidad
deportiva, sin importar el perfil dirigencial, pues la ley no pone grandes condiciones para ser un
dirigente deportivo en Colombia.

Entonces los dirigentes deportivos pasan por dos consideraciones; la primera, por una situación
política para el sector público; donde algunos acertarán con un buen funcionario, pero que pierde
continuidad. La segunda desde el deporte asociado, donde cualquier puede acceder a ser dirigente,
donde solo le piden algún tipo de experiencia en administración o un “Curso de administración
deportiva”, donde son profesionales de otros sectores quienes intervienen en las decisiones del
deporte, o padres de familia quienes por obligación les ha correspondido la tarea de ser dirigentes
deportivos por necesidad

Desde esta perspectiva no se cuenta con un perfil definido para la dirigencia, mas que los
movidos por motivaciones, que por formaciones definitivas para los dirigentes deportivos, o quienes
se forman sean los que orienten el desarrollo del deporte colombiano.

Organización deportiva en Colombia

Luego de conocer, quienes son y como se forman los dirigentes deportivos en Colombia,
debemos entender la institucionalidad propia del deporte nacional.

Por un lado, esta el sector público y quienes llegan a dirigir en este sector, generalmente son
otros profesionales ajenos al deporte (en su formación), y ubicados principalmente por
compromisos políticos; donde en general el deporte ocupa las últimas prioridades de la agenda
gubernamental.

Por otro lado esta el sector asociado, y como ya lo vimos los dirigentes tanto de clubes y ligas
principalmente, han sido padres de deportistas, o personas que tienen algún tipo de vínculo
afectivo con los deportistas, impidiendo a veces el crecimiento organizacional; por un lado por
desconocer los procesos administrativos y por otro por no tener la imparcialidad suficiente para
dirigir.

Es por eso, que la organización deportiva colombiana, por lo menos en sus bases, no tiene los
criterios suficientes de dirección, y la base funcional del deporte, esta casi manejada por voluntades
personales, alejadas de las voluntades profesionales para la dirección deportiva.

Idoneidad dirigencial

El deporte colombiano a lo largo de la historia ha contado con buenos dirigentes, pero las bases
del deporte, lo que tiene que ver con el deporte municipal desde lo público, y los clubes desde lo
asociado.

La idoneidad dirigencial debe ser un fenómeno necesario, para empezar a ligar y desarrollar
procesos serios en torneo al deporte nacional.

Desde lo público, los gerentes o directores de entes deportivos municipales, son cuotas en su
mayoría políticas, generalmente profesionales de otras áreas, que pueden tener muy buenas
intenciones, pero no conocen el sector, y conocer las realidades de una industria, son necesarias
para fundamentar un sector. Si la mayoría de esa base pública del deporte, esta dada por
profesionales con desconocimiento en el sector, las perspectivas de nuestro deporte no son las
mejores; no han lineamientos; y mucho mas la desarticulación es mucho más evidente, porque el
deporte público se ha tomado, como una oficina de eventos, y no de políticas públicas serias para
el aporte a la calidad de vida de unos ciudadanos en una municipalidad.

Desde el contexto asociado, las situaciones son muy similares; los clubes en su mayoría no se
han formado como un interés para el desarrollo de un deporte, sino por la obligación de pertenecer
a un sistema, necesario para la participación en competencias; y quienes optan por liderar esos
procesos son los propios padres de familia, que se convierten en dirigentes a la fuerza y no por
convicción.

Entonces nuestros dirigentes de base; primero no son profesionales comprometidos con el

sector, segundo; no lo conocen, tercero; no están en el área por convicción propia, han llegado por
algún tipo de interés, y pocas veces por interés de desarrollar el deporte colombiano.

Entonces por mucho avance que tengamos a nivel dirigencial desde lo departamental o nacional;
que tal vez, se hacen esfuerzos por tener mejores dirigentes, y que por lo menos conozcan y
tengan experiencia en el deporte, no tendremos mucho avance, porque la base dirigencial que lo
forma, esta descontextualizada, y en algunos casos, ni les interesa avanzar en el sector.

En conclusión, gran parte de nuestra dirigencia de base, es una dirigencia no apta, para
desarrollar procesos deportivos. ¿Qué pensaría una empresa petrolera que necesita un gerente
para su sector, si enviamos un administrador, que sepa de deporte? El mismos estatus debemos
proponerlo al sector deporte, se necesita gente que conozca y entienda de ese sector en particular,
creo que alguien que sepa de petróleos, poco le importará y además desconocerá todo lo que pasa
en el deporte nacional.

Formación del dirigente en Colombia

La gran cantidad de dirigentes que tiene el deporte colombiano, en sus bases estructurales; son
profesionales en muchas ramas, que han tomado su participación en la dirección del deporte como
un hobby, o como una actividad alterna a su verdadera profesión. Si bien estos profesionales,
pueden avanzar en su formación dentro de la gerencia del deporte, les ha faltado comprometerse
con él y se han supeditado a su “experiencia”, y a su forma de entender el sector.
 Lastimosamente la ley, ni las instituciones han delimitado los perfiles formativos del dirigente
deportivo, que nos permita saber, que se forman directivos, con conocimientos y que entienden el
sector.

Los universitarios que se forman en deporte, deben ser los abanderados en materia directiva,
para ejercer cargos dentro del deporte colombiano, deben optar por formarse en materia
administrativa, y buscar sus prácticas iniciales en el medio directivo; o iniciar acciones de
emprendimiento empresarial en empresas deportivas propias.

Si la dirigencia deportiva, no va a la universidad, o no sale de ella con los conocimientos propios

necesarios para entender nuestro contexto, y donde se haya preparado el camino académico para
esa formación; seguiremos poniendo a cualquiera en nuestras entidades sin conocimiento, sin
saberes propios y sin saber que estrategias definir, de acuerdo a lo que se quiere dentro del
deporte nacional.

Primero, considero que la dirigencia nacional, a hecho un esfuerzo por obligar a quienes dirigen
el deporte a asistir a cursos, diplomados, seminarios; que le permitan “ejercer” dentro de entidades
deportivas, en el contexto administrativo. Pienso que un curso de 40 horas, no va a ser suficiente
para saber administrar deporte; o si a mi me enseñan en 40 horas, administrar salud; entenderé
que es eso posible. Nos ha faltado mayor rigurosidad académica y profesional para poner a
nuestros dirigentes; las entidades deportivas, merecen un mayor respeto, en cuanto a su manejo y
en cuanto a su direccionamiento. Quienes orienten estas entidades, deben tener procesos
formativos en deporte serios, que se hayan formado en el sector; pero no que el sector los haya
formado en el tiempo (Así son nuestra mayoría de dirigentes), son personas, que han aprendido
porque han estado años en una liga o una federación; se ha formado en la operatividad del
deporte; pero no están formados para entender el contexto general del deporte; y hacia allí deben
ir los dirigentes del futuro del deporte en Colombia.

Los nuevos dirigentes – y esos son los que necesita nuestro deporte – deben ser más rigurosos
en lo académico, abrirse espacios propios dentro de la dirigencia; potencializar el emprendimiento y
generar alianzas, para asumir lo puestos y cargos que les corresponden. El dirigente deportivo real,
no puede esconderse, de la realidad que el si maneja; allí es donde debe aportar.

Elección de dirigentes deportivos en Colombia

A nivel personal, me gustaría que en Colombia, la gran cantidad de dirigentes del deporte se
eligiera por méritos, por conocimiento y por experiencia dentro del sector.
 Desafortunadamente, y como lo hemos visto antes, dentro del sector público, impera la ley de la
política, y aunque algunos tengan estudios o experiencia, simplemente son nombramientos de un
funcionario para dirigir esa cartera.

Ese funcionario, normalmente, y lo decimos porque lo conocemos, tiene poco conocimiento de

hacia donde debe ir el sector, con que herramientas lograr las metas, y generalmente todo el
período, lo pasa pidiendo recursos o peleando para que se lo entreguen. La gestión, normalmente
se evalúa como mala. Esos hechos se dan por desconocer el sector, saber cuanto ha avanzado
cuales son las nuevas estrategias, son funcionarios de la antigüedad. Tampoco lo son todos, el
porcentaje de los buenos, y nuevos dirigentes es aún bajo, pero hay buenos dirigentes también.

Si el deporte público, tiene falencias, sobre todo en el tema del mérito, por lo menos un
dirigente puede acertar así sea a dedo, nombrar a alguien que sirva. El deporte asociado tiene
otras particularidades a nivel dirigencial; como lo vimos anteriormente, en este sector los directivos
se crean por una necesidad, particularmente que los afectan (Sus hijos, familiares, intereses
personales), hay un vínculo, y no necesariamente el pensar el sector. Por eso cuando se elige un
dirigente de liga o federación, vienen el virus de funcionarios, que parte desde la base mínima: el
club. El dirigente del deporte asociado, normalmente orienta sus procesos para quedar bien ante
quienes lo eligieron, y muy pocas veces orienta su quehacer gerencial, para proyectar su deporte;
incluso muchas veces es elegido para desarrollar elementos e intereses de quienes lo eligen; las
libertades de dirección en el deporte asociado son débiles. Es preocupante que el deporte asociado,
que es donde se siembra las bases del deporte de rendimiento, tenga dirigentes elegidos por
intereses particulares, mas que por la convicción pocas veces de direccionar y fortalecer un
deporte. Pocas ligas y pocas federaciones piensan como empresas del deporte, y orientan su
quehacer para crecer como organización, no para crecer solo como dirigentes; el que cree que
crece solo como dirigente, y no proyecta su empresa, y en este caso el deporte; no logro nada.

La elección de dirigentes del deporte en todos los ámbitos, debe pasar por méritos, buscando el
crecimiento de la empresa, en términos de posicionar su organización y crecer en resultados; no
solo en resultados deportivos; esa es una consecuencia de la buena dirección; también en
resultados de proyección seria y confiable de planes de crecimiento y prospección del deporte.

Cuánto pesa la dirigencia deportiva en Colombia

Cuando dentro de un sector productivo, no se mide lo que este produce, cuando no se tienen
análisis de lo que representa para la economía o para los impactos generales del estado, este
sector simplemente no importa.
 Cuando observamos los informes de planeación nacional, el deporte no aparece, no aparece
incluso como sector; no sabemos que o cuanto representa para nuestra economía o para nuestro
desarrollo.

Los invito a que observen informes de planeación nacional, y no encontraran ningún referente
preciso sobre el deporte. Cuando esto sucede es porque no se tiene información consolidada, o no
se sabe que información recolectar; y sobre todo porque no existe un gremio consolidado que se
oriente para el mismo lugar, que empiece a decir cuanto representa el deporte para el país, y a
definirse como un sector productivo muy importante y serio para la nación.

En ese sentido nuestra dirigencia tienen poco peso, para las grades decisiones del país;
observemos cuantos proyectos de ley impulsados en el congreso en los últimos diez años tienen
que ver con deporte; son muy pocos; en comparación con otros sectores.

La dirigencia nacional, tiene que organizarse, tiene que mostrar lo importante que es, tiene que
demostrar todo lo que impacta y sobre todo, lo que puede lograr. Debe demostrar que tiene un
peso enorme en el país, aunque ahora sea de forma subjetiva.

Retos y estrategias

Después de este recorrido, y este somero análisis por lo que desde nuestra perspectiva es la
situación de la administración deportiva, mirada desde el administrador deportivo actual; queremos
mostrar algunos elementos que pueden favorecer a un mejor entendimiento, formación e
intervención de quienes se encargan del direccionamiento del deporte nacional.

Para eso queremos mostrar los siguientes puntos como estrategias:

 La elección de un dirigente debe pasar por la idoneidad, debe estar formado para
direccionar empresas del deporte.
 Mayor rigurosidad académica para la formación de administradores para el sector deporte.
Debe existir especificidad formativa.

 Dirigentes elegidos por méritos, que conozcan y puedan desarrollar de manera eficaz y
libre, propuestas para la proyección del deporte nacional.

Y el principal reto para la dirigencia debe ser:

  Construir una masa crítica e independiente, que pese a nivel político y estadístico, con el
ánimo de visionar el deporte como un gran sector para la economía y el desarrollo del país.

Escobar, 2010. Retos y estrategias para el nuevo dirigentes deportivo.

LA ORGANIZACIÓN DEPORTIVA.

Una visión profesional del dirigente en la administración de una organización

deportiva.

Objetivo: Que se reconozca que la administración de una organización deportiva requiere

de personal debidamente formado en gestión y marketing deportivo.

Reconociendo que el producto deporte es parte de una industria, ahora es necesario que
comprendamos la importancia que el objetivo de toda organización, no es otra que su
producto sirva, sea aceptado por el mercado.

Para una mejor comprensión del tema, es necesario comprender algunos conceptos: qué se
entiende por organización, algunos tipos de organizaciones y su administración y
finalmente, el perfil del director gerente deportivo.
ORGANIZACIÓN DE EVENTOS DEPORTIVOS
La organización de eventos deportivos es una pilar de la administración y gestión
deportiva ya que en muchas ocasiones el desempeño de un especialista de esta
área se mide por su capacidad para llevar a buen termino un cértamen. Por dicha
razón en esta ocasión se va a hablar sobre la clasificación de los eventos
deportivos y recreativos, los comités de trabajo entre otros.
En la planeación del evento se debe tener en cuenta el número de participantes,
escenarios, rentabilidad económica y social, la duración del cértamen y el tiempo
que nos tomara poner en marcha el proyecto. También es primordial definir las
metas y objetivos que nos proponemos.

El comité organizador como su nombre lo dice es el encargado de organizar el

evento, desde la planeación hasta la ejecución, hacer el cronograma y el
programa y de coordinar a los otros comités. El comité financiero es el encargado
del manejo del dinero, de realizar el presupuesto, comercialización, gestión ante
empresas y rendición de cuentas. El comité de comunicaciones trabaja con la
difusión, la promoción, venta y las relaciones publicas con los medios de
comunicación desde la prensa, radio y si la magnitud del evento lo requiere con la
televisión. El comité de logística se encarga de la programación, reuniones,
acreditaciones e identificación, transporte, en general del bienestar de los
participantes. El comité técnico trabaja en la programación, el cumplimiento de los
horarios, todos los aspectos técnicos, la implementación y todos los materiales
necesarios.

La organización de eventos deportivos es una pilar de la administración y gestión deportiva ya que

en muchas ocasiones el desempeño de un especialista de esta área se mide por su capacidad para
llevar a buen termino un cértamen. Por dicha razón en esta ocasión se va a hablar sobre la
clasificación de los eventos deportivos y recreativos, los comités de trabajo entre otros.

En la planeación del evento se debe tener en cuenta el número de participantes, escenarios,

rentabilidad económica y social, la duración del cértamen y el tiempo que nos tomara poner en
marcha el proyecto. También es primordial definir las metas y objetivos que nos proponemos.

Un punto importante es lo referente a la fijación del precio en lo cual van a influir los costos de
publicidad, la promoción, el monto que debe pagar el participante y todo lo que compete a la
venta del evento ya que de esto depende el éxito del mismo. Es tan relevante lo que tiene que ver
con los valores de la venta del evento como los costos para llevarlo a cabo, se debe tener en
cuenta el margen de utilidad, los patrocinadores con los que se cuenta, los materiales, gastos de
funcionamiento, mano de obra y los imprevistos.

Las personas que van a trabajar para organizar y llevar a feliz término el evento se deben organizar
en diferentes comités y cada uno de estos debe tener unas funciones establecidas previamente y
un organigrama. Los comités de trabajo son los siguientes: organizador, financiero,
comunicaciones, logística y técnico.

El comité organizador como su nombre lo dice es el encargado de organizar el evento, desde la

planeación hasta la ejecución, hacer el cronograma y el programa y de coordinar a los otros
comités. El comité financiero es el encargado del manejo del dinero, de realizar el presupuesto,
comercialización, gestión ante empresas y rendición de cuentas. El comité de comunicaciones
trabaja con la difusión, la promoción, venta y as relaciones publicas con los medios de
comunicación desde la prensa, radio y si la magnitud del evento lo requiere con la televisión. El
comité técnico trabaja en la programación, el cumplimiento de los horarios, todos los aspectos
técnicos, la implementación y todos los materiales necesarios.

Ya teniendo en cuenta lo concerniente a la fijación del precio y los comités que van a trabajar es
necesario hablar sobre la clasificación del evento el cual se divide de acuerdo a lo que se busca con
el cértamen. Por consiguiente se puede hablar de eventos de capacitación, recreativos y
competitivos.

Los eventos de capacitación se dividen en talleres, seminarios, congresos, y ponencias y estos

consisten en capacitar a los participantes en un tema de interés para ellos, por eso en el proceso
de planeación es importante indagar sobre temas que puedan tener varia acogida entre el grupo
objeto por ejemplo un congreso internacional de recreación y tiempo libre o un seminario taller de
ciencias aplicadas al deporte. Otro punto clave es la buena escogencia de los ponentes, que sean
personas capacitadas y con mucha experiencia en el tema que van a tratar de tal forma que sea
llamativo para el participante, que y no se puede dejar a un lado lo relacionado con las ponencias,
estas no deben ser repetitivas y deben estar actualizadas.

En la planeación es necesario buscar patrocinadores que colaboren con lo referente a la

publicidad, la merienda y los certificados de asistencia, si es posible se debe hacer una lista de
posibles clientes e invitarlos y entregar carteles relacionados con el evento y publicitarlo por
medios de comunicación, de la misma forma es necesario tener con anterioridad asignado el
escenario que se va a utilizar que tenga un buen espacio y revisar el sonido y las luces. De este
modo se va a llevar a cabo un excelente seminario o congreso con la participación del grupo que se
logro captar mediante la publicidad y con la participación de ponentes que hablen sobre temas
que le interesen al público asistente.

Entre los eventos recreativos se encuentran los campamentos, gymkhanas y actividades acuáticas
para su organización se debe tener en cuenta el staff o grupo de trabajo, logística para los
materiales a utilizar y el paramédico para el cuidado de los participantes. Los certámenes
recreativos se venden a empresas por medio de propuestas que incluyen todo lo necesario durante
el tiempo que el grupo este con el staff de recreadores.

En los eventos deportivos se pueden resaltar los campeonatos y torneos, en estos debe haber un
reglamento en el cual quede especificado el sistema de juego a utilizar, las inscripciones, la
premiación y todo lo relacionado con las faltas y sanciones, en estos se enfrentan delegaciones de
forma grupal e individual, se debe tener en cuenta que se busca ganar, integrar los participantes y
la formación de valores por medio de la práctica deportiva. El grupo organizativo debe tener en
cuenta la organización de los equipos, la atención a los delegados, la información oportuna sobre
las fechas y jornadas que se van a realizar, la buena escogencia del cuerpo arbitral que va a estar a
cargo de los partidos, la premiación, el costo de la inscripción y la acreditación de deportistas,
entrenadores y delegados.

En la organización de eventos cabe resaltar la importancia del marketing, publicidad, patrocinio y

de una buena prestación del servicio ya que de esta forma se mantendrán los clientes para
próximos certámenes y se lograra un posicionamiento en el área. Por último quiero terminar
resaltando que el organizador de eventos deportivos debe ser una persona dinámica, proactiva y
con la capacidad de solucionar problemas al instante, de esta forma se lograra cumplir con lo
esperado y se obtendrán los beneficios personales, sociales y económicos esperados y se tendrá el
agrado de brindar a las personas un evento que cumpla con sus expectativas y de esta forma valdrá
la pena el tiempo dedicado en la planeación y la organización del mismo y saber que si apostamos
con pasión y amor por lo que se esta realizando siempre se va a culminar con mucho éxito.

¿Cuál es el perfil de un gerente para dirigir una empresa deportiva?

Hoy en día, en un mundo globalizado e hipercomunicado, los responsables de la gestión de

empresas deportivas deben cumplir con una serie de requisitos y poseer un perfil particular que
les permita abordar los retos gerenciales de este siglo XXI con mayores probabilidades de éxito. En
un entorno donde lo seguro es el cambio, donde los esquemas de trabajo tradicionalmente
empleados han quedado obsoletos, surgen una serie de dudas referidas acerca de las habilidades,
conocimientos y competencias profesionales que deberían conformar el perfil ideal del
responsable de conducir a buen puerto la nave de una empresa deportiva. Desde mi óptica
profesional, con base en mi experiencia, identifico una serie de competencias y rasgos (no son los
únicos) que deberían estar presentes en un gestos del deporte empresa en estos tiempos
modernos. Estas son:

Rasgos

a)Proactivo: Para proponer, adelantarse a los acontecimientos y asumir riesgos calculados.

Disposición para hacer las cosas sin esperar que se lo pidan Una profesional consciente de sus
responsabilidades y del impacto que su trabajo genera en los resultados de la organización.
Alguien que no espera para actuar.

b)Observador: Persona curiosa. Atento. Un investigador permanente del entorno y si dinámica

cambiante. Alguien que sabe que la información otorga poder y facilita la toma de decisiones. Un
profesional que busca constantemente oportunidades, convencida de que la observación del
entorno le brida oportunidades para su aprendizaje y para el desarrollo de la organización

c)Emprendedor: Una persona “echada pa lante”. Un ser convencido de que el futuro se labra con
trabajo y se construye con responsabilidad, constancia y perseverancia. Un profesional que no
busca culpables sino por el contrario asume sus fallas y procura resolverlas. Trabajador incansable
que no se amilana ante la adversidad. Que aprende de sus errores y que se levanta de sus caídas
cuantas veces sea necesario. Un convencido de sus capacidades y potencialidades profesionales.
d)Creativo. Una persona con capacidad para ver varias soluciones en una misma situación
problema. Alguien que rompe esquemas, que propone cosas distintas, que varía sus métodos de
acción, que prueba, propone y aprende de la experiencia. Alguien dispuesto a realizar las cosas de
manera distinta, con productividad y efectividad.

e)Arriesgado. Gerente que asume retos, que se exige y que se desempeña en función de la
exigencia del reto planteado. Una persona con actitud evolutiva y de cambio permanente. Un
profesional con ambición y deseo de superación personal, profesional y organizacional.

f)Lógico. Persona que utiliza siempre su sentido común. Un profesional analítico y muy crítico.

g)Instruido. Líder preocupado por su formación profesional y la de su equipo de trabajo. Estudioso,

deseoso de aprender, siempre enfocado en su superación profesional. Un gerente altamente
capacitado en sus áreas de competencia.

h)Ético. Persona apegada a las normas y buenas costumbres. Cumplidor de la ley.

i)Metódico. Profesional con esquemas de trabajo claramente definidos, con procesos y

procedimientos identificados, amante de ejecuciones productivas y altamente efectivas.

j)Disciplinado. Una persona que conoce el valor del tiempo y de los recursos laborales y los emplea
buscando obtener el mayor provecho de ellos. Un ser ordenado, planificado, apegado a normativas
personales y profesionales, con objetivos claros y dispuesto a alcanzarlos con eficiencia.

Competencias profesionales

a)Liderazgo. Para lograr influir en su equipo de trabajo. Un líder que demuestra con hechos las
mejores prácticas gerenciales posibles. Una persona comprometida con los objetivos de la
organización y los de su equipo de trabajo. Un profesional colaborador, preocupado, dispuesto a
tender la mano, que genera empatía para con sus colaboradores. Esa persona a la que vale la pena
seguir e imitar.

b)Planificador. Gerente analítico, que entiende su realidad, identifica oportunidades y traza un plan
estratégico que defina objetivos y trace lineamientos a seguir en procura de alcanzarlos. Un
profesional que no cree en el azar. Por ello debe ser capaza de elaborar planes estratégicos y
operativos, asignar recursos y evaluar el desempeño de sus actos.

c)Supervisor. Observador permanente de su gestión, de la gente con la que trabaja y de los

procesos que se deben cumplir. Gerente capaz de encontrar dificultades y tomar los correctivos del
caso, siempre orientado por la dirección definida en cada uno de los planes trazados.

d)Negociador. Persona empática, capaza de defender sus intereses sin perjudicar a terceros. Un
profesional dispuesto a lograr sus objetivos en el mejor de los escenarios, convencido de lo
fundamental que resulta ganar y que los demás ganen con él. Alguien que cree y trabaje en la
cooperación para desarrollar alianzas estratégicas y buenos acuerdos de negocios.

Estas son algunos de los rasgos y competencias que considero debe poseer un gerente que lidere
una empresa deportiva. Vivimos tiempos de cambios. Los esquemas de gestión deportiva están
cambiando y los gerentes que asumimos esta clase de roles deben cambiar y adaptarnos a estas
nuevas realidades.
¿Qué otras competencias profesionales y rasgos consideras debe tener un gestor de empresas
deportivas? Participa. Tu opinión es muy importante.

Algunos rasgos del perfil de un gerente

23.02.04. Tratar de meter en un cuadro todos las características y rasgos que debiera
de tener un Gerente de una empresa es imposible. Tan imposible como tratar de meter
en un cubo toda el agua del mar. Es lógico que así sea, ya que el Gerente es un
hombre, un ser humano y la complejidad de éste es inmensa. Cada Gerente tiene su
propia personalidad, formación, experiencia y capacidades que le hacen siempre
diferente a los demás.

Pero, pese a esto, existen factores que, por lo general, favorecen una buena tarea
gerencial o directiva en una empresa.. Y siempre considerando la globalidad del
perfil del Gerente y no el caso particular.

Por este motivo, a continuación, se exponen algunos factores que consideramos

que favorecen, en sentido positivo, una buena labor gerencial. Dan un perfil con más
probabilidades de éxito que el contrario. Y siempre teniendo en cuenta que estamos en
los albores del siglo XXI y que un Gerente de hoy en día no ha de ser, ni debiera ser,
necesariamente similar a uno del inicio del siglo XX. Del año 2004 al 1904 van, aparte
de 100 años, muchos cambios en la sociedad, en la empresa, en las personas y hay
mucha más experiencia empresarial acumulada.

Hecha esa breve introducción aclaratoria, a continuación se esbozan

algunos rasgos del perfil de un Gerente, o de un alto directivo de una publicidad

empresa, que favorecen generalmente un buen desarrollo en ese

puesto. Y esto con las limitaciones apuntadas que posibilitan otras
figuras exitosas en un Gerente de características diferentes.

Sin que supongan prioridas de unas sobre otras, ni un orden preestablecido de

preferencias o preeminencias, podemos citar:

 Motivación para dirigir

 Inteligencia

 Capacidad de análisis y de síntesis

 Capacidad de comunicación

 Dotes de psicología
  Capacidad de escucha

 Espíritu de observación

 Dotes de mando

 Capacidad de trabajo

 Espíritu de lucha

 Perseverancia y constancia

 Fortaleza mental y física

 Capacidad de liderazgo

 Integridad moral y ética

 Espíritu crítico

Podríamos seguir añadiendo muchos más factores del perfil del Gerente tipo que tiene
más posibilidades de éxito. Pero haríamos una lista interminable. Comentemos los
antes citados, al menos brevemente.

MOTIVACION PARA DIRIGIR

Dirigir empresarialmente es tratar de obtener los objetivos planteados, llevando el

timón del buque de la empresa o negocio en las manos, por medio de un equipo de
personas- los empleados de la empresa- y con los medios materiales de que se
dispone. Eso se llama en la empresa “gestionar” los recursos para alcanzar los fines.

Pues bien, para ser un buen Gerente hay que llevar o sentir dentro el deseo de querer
dirigir al grupo, querer pilotar ese buque. Y esto es por tanto una vivencia interior. Con
las motivaciones que sean – de prestigio, de hacer carrera, económicas, sociales- tener
activado ese deseo o esa motivación de estar dispuesto ya para tomar la salida.

INTELIGENCIA

Sin entrar en debates de que si es mejor ser muy listo para ser buen dirigente o si es
mejor ser muy “pillo”, un profesional de la empresa, dotado de lo que se llama “una
buena cabeza” o “una cabeza bien amueblada” tiene siempre más posibilidades de
éxito que aquel de cabeza poco dotada o “medianía” hablando en términos de
inteligencia. Aunque no se trata de coeficiente de inteligencia puro y duro. La
inteligencia natural abarca otros muchos aspectos y recovecos mentales, de mayor
amplitud, A esto nos referimos. Una buena inteligencia dentro de una buena y formada
personalidad.

La inteligencia no va unívocamente ligada a un buen expediente académico o unos

altísimos resultados en unos test. Esto influye pero no es definitivo. Y además, la
inteligencia sola, aislada de los otros factores, llevan a un perfil de fracaso en la
gerencia de una empresa.

CAPACIDAD DE ANALISIS Y DE SINTESIS

Se trata de esa condición mental de la persona humana de poder desarrollar una idea
o un problema, por ejemplo, desbrozándolo hasta sus últimas consecuencias. Y de
poder hacer lo contrario, de un cúmulo de circunstancias o de datos , poder llegar a un
síntesis o conclusión global.

Así, de este modo, la capacidad de análisis sería como una pirámide bien apoyada por
su base. Y la capacidad de síntesis sería esa pirámide invertida.

Ambas capacidades se precisan para el ejercicio del día a día de la vida profesional de
un Gerente. Cada mañana, se presentan sobre la mesa del Gerente, multitud de
problemas y cuestiones sobre las que hay que tomar decisiones. Pero antes hay que
analizarlas, estudiarlas. Y después, tomar la decisión que corresponda.

Además, con frecuencia hay multitud de informaciones y de datos sobre uno o mil
problemas de la empresa. Todos juntos, así esparcidos sobre la mesa o sobre “el
cerebro” del Gerente, llevan al caos e inviabilizan la toma correcta de decisiones,
impidiendo tener un conocimiento adecuado de la situación. Hay que hacer un ejercicio
de síntesis. Globalizar todo aquello y sacar consecuencias válidas.

Por eso estas capacidades de mentalidad analítica y mentalidad de síntesis son

siempre necesarias.

CAPACIDAD DE COMUNICACION

Es la capacidad de llegar a los demás, de saber hablar y saber escuchar. Es la

posibilidad de entender y hacerse entender. Sin ella, el Gerente de los tiempos
actuales está condenado, por lo general, al fracaso. El ordeno y mando ... y ¡a callar!,
puede seguir vigente en muchas empresas, pero no suele ser el mejor sistema. El
Gerente que se rodea de incomunicación vertical y horizontal, y que arrea un “látigo”
con su mano y dice para sus adentros o para sus “afueras” : “si quieres lo tomas y si
no lo dejas. ¡Ahí está la puerta!”, será relativamente frecuente en esta sociedad
nuestra, pero no será nunca un buen Gerente o directivo. Y con frecuencia... acabará
fracasando en una u otra forma.

Un buen Gerente sabe comunicar a su gente. Les transmite sus órdenes, sus
entusiasmos, sus objetivos... Les motiva y les tiene informados. Se dirige a ellos,
recibe sus opiniones. La comunicación interna en la empresa se verá favorecida
siempre ante un Gerente comunicador.

DOTES DE PSICOLOGIA

Todo aquel que manda sobre un grupo de personas debe de ser un poco- o un mucho-
psicólogo. Esto debemos de traducirlo como que debe saber conocer a la gente.
Entenderla en sus extractos psíquicos, lógicamente hasta donde esto es posible y
conveniente. El no es un doctor psicólogo. Se trata de otra cosa.

Siendo observador, sabiendo escuchar y analizando actitudes y reacciones del

personal, el Gerente ha de saber conocer bien a su grupo de empleados, sus recursos
humanos. Y así con un trato desigual- que no quiere decir injusto ni de favoritismos-
ha de tratar a personas desiguales psíquicamente hablando. Una buena dosis de ésta
“psicología” le viene muy bien al Gerente para dirigir a su grupo.
CAPACIDAD DE ESCUCHA

Ya hemos mencionado varias veces en este trabajo esta capacidad. Es importante

saber oír y escuchar al personal. A los mandos intermedios de la empresa, a nuestros
colaboradores más directos, a los diferentes empleados de la organización. No es
cuestión solo de tiempo-siempre escaso por supuesto- es más bien de actitud de
escucha. De estar en los momentos de conversación o diálogo abierto a recibir los
inputs de nuestro interlocutor.

Lógicamente, no se trata de estar hablando a todas horas con todo el mundo. Es otra
cosa. Es ese saber captar mensajes, informaciones o datos que nos dice o quiere decir
nuestro interlocutor. El mayor enemigo de esta capacidad- enemigo, por otra parte,
muy frecuente- es el querer hablar siempre nosotros, el egocentrismo en la
conversación. Esta actitud egoísta del trato con los que nos rodean, impide escuchar. Y
el Gerente tiene y debe de saber escuchar.

ESPIRITU DE OBSERVACION

Es otra capacidad mental y de nuestros sentidos de poder estar atentos para captar
bien, en sus justas dimensiones y términos, aquello que ocupa nuestra atención en
cada instante. Observación conlleva dedicar la atención necesaria. La observación
puede ir referida a cuestiones tangibles o intangibles, materiales o espirituales. El
espíritu de observación que se concreta en de “ser buen observador” es una cualidad
muy apreciable en un Gerente o directivo. Aunque tiene sus dificultades y quizás
precisa un cierto entrenamiento.

Es, en cierto sentido, lo contrario del espíritu “frívolo” en sentido amplio, del que pasa
por todo, lo mira todo y no se entera de nada. Del que no capta bien los matices y las
formas de las cosas.

Aplicado al mundo de la empresa. Se requiere observación frente al trabajo de

nuestros empleados, frente al comportamiento de nuestros clientes y competidores,
ante el desarrollo de nuestros negocios o ante el aluvión de avances tecnológicos, por
poner unos pocos ejemplos.

Para todas las situaciones del desarrollo de cada día de un directivo se precisa tener
un buen espíritu de observación. Esto permitirá ir por delante, verla venir como suele
decirse.

DOTES DE MANDO

Es evidente que quien está al frente de un grupo humano y tiene que dirigirlo- tal
como sucede en la empresa- ha de saber mandar. Esto no admite discusión alguna.
Luego el Gerente deberá tener dotes de mando, aptitudes para hacerlo. Y decisión
interna para ello.

Cómo sea ese mando ya es otra cuestión. Desde el mando puramente autoritario, de
jerarquía y organigrama, hasta el mando netamente diluido en unas prácticas de
autocontrol y autodominio del empleado, hay un largo trecho. Un buen equilibrio sería
aquel que combina adecuadamente el “ordeno y mando” con “la comprensión”. En
este caben diversas figuras, pero el Gerente no puede tener miedo al mando ni huir de
él cuando se hace necesario.
CAPACIDAD DE TRABAJO

La capacidad de trabajo, podemos entenderla como la posibilidad de pasar muchas

horas trabajando, con intensidad alta, la necesidad de largas sesiones de trabajo en
equipo con colaboradores, de negociación con clientes o proveedores, de análisis de
problema de la empresa, por poner unos breves ejemplos.

Requiere constancia, “aguante” físico y mental, paciencia y perseverancia en la tarea

que se tiene entre manos. Es una capacidad necesaria para soportar la dura lucha que,
con frecuencia, ha de librar cada mañana y cada atardecer un Gerente, con frecuencia
solo- al final- ante su problema y su necesidad de tomar decisiones.

ESPIRITU DE LUCHA

Un Gerente ha de ser un luchador. Un gladiador en medio del circo, repleto de leones.

La vida de la empresa es cada vez más dura y exigente. La competencia entre
empresas y negocios, con frecuencia salpicada de trampas, zancadillas y mucha
agresividad, hace que haya que salir a la palestra del mercado y de la sociedad a
ganar la batalla de cada día.

No son tiempos de gentes medrosas, ni timoratas. No sirven los que tienen miedo y
vacilan ante la toma de decisiones empresariales o se quedan clavados en la rutina de
cada día, siempre más cómoda que ir a por todas y pelear en el mercado de la
empresa.

Este espíritu de lucha no ha de entenderse como un espíritu agresivo, capaz de

llevarse por delante y “triturar” al que se ponga por delante, ha de entenderse, más
bien, como espíritu deportivo, de lucha en pos del triunfo...pero, sin ir “cortando
cabezas” o “dejando cadáveres “ por doquier.

PERSEVERANCIA Y CONSTANCIA

Ya las hemos mencionado antes como componentes básicas de un perfil gerencial. Sin
esa perseverancia renovada de cada mañana, ni esa constancia de la brega ante todas
las dificultades- que seguro aparecerán en el horizonte de la empresa- no es posible la
mayor parte de lo señalado hasta aquí.

FORTALEZA MENTAL Y FISICA

Quien no está ni se siente fuerte por dentro y por fuera, es decir en su mente, en su
psiquis y en su cuerpo, lleva un fuerte lastre para dirigir bien la nave de la empresa. Y
con frecuencia, andará a bandazos.

La fortaleza mental y física se tiene, pero también se adquiere y se mantiene. Esto lo

saben bien aquellos Gerentes o directivos que organizan su vida en base a dedicar un
“algo” de su tiempo a este aspecto de la conservación de un buen nivel mental y físico.

La solución no va por la vía equivocada –aunque bastante de moda en los últimos años
entre los profesionales jóvenes y llenos de lógicas ambiciones de progreso- de buscar
estímulos artificiales. No está en el uso de sustancias o productos que
momentáneamente estimulen la mente, ayuden a soportar la presión y el esfuerzo,
apoyen la capacidad de hablar y dar buena imagen. Esto es una forma de engañarse
que lleva al fracaso más o menos rápidamente. Y no sirve apoyarse en ejemplos del
mundo circundante.

La fortaleza mental y física se mantiene por medios tan absolutamente naturales,

como la combinación de los tiempos de trabajo, de descanso, de vida de familia, de
relación social, de ejercicio físico, de algún pequeño hobby... En la vida del Gerente y
el directivo seguramente ocupará mucho más tiempo-medido en horas- el trabajo que
el resto. Pero esto, que no es cuestión tanto de cantidad como de calidad, no ha de
llevar a anular todo lo demás.

CAPACIDAD DE LIDERAZGO

Este aspecto es quizás el que está más de moda en estos momentos. Los gurus de la
vida de la empresa, casi siempre con nombre en inglés y residencia en los EEUU, han
descubierto el valor del liderazgo en las organizaciones. Algo que siempre ha sido
absolutamente obvio.

No cabe ser un Gerente- perdurando en el puesto- sin capacidad de liderazgo. Los

empleados de la empresa necesitan al “patrón” de la embarcación que es la empresa,
requieren que alguien les guíe con sentido hacia alguna parte.

El líder, que ha de estar dotado de la mayor parte de las capacidades y aptitudes

mencionadas antes en este trabajo, es aquel que toma el timón y dice ¡seguidme! Y
los demás, que creen en él y en sus posibilidades, le siguen. Pero ese espíritu de
liderazgo se viene abajo, ante actitudes tales como el autoritarismo, la
incomunicación, la inconstancia, la falta de un criterio objetivo, los bandazos de
carácter o de trato...

INTEGRIDAD MORAL Y ETICA

Quizás sea este uno de los puntos más discutidos en esta cuestión que nos ocupa. Es
posible que buenos Gerentes que lean hasta aquí, dejen de estar de acuerdo en este
punto. Parece como si la integridad moral y la ética ya fuesen cuestiones de otra
galaxia, poco terrenas en el siglo XXI.

Nuestra opinión es que no es así. El que no tiene o no actúa con integridad y ética en
su vida profesional o al frente de sus negocios, busca el beneficio de su empresa y el
alcanzar sus objetivos como sea, a costa de lo que sea, sin barrera. La moral y la ética
empresarial parecen poner cotos y límites a esa actuación. Y así es en efecto. Existe la
licitud y la ilicitud de los actos, también en la vida de la empresa. No todo vale. No
todos los medios son justos ni debieran usarse.

Lo contrario es la selva, la lucha a cualquier precio. Todos haríamos lo mismo, al

margen de leyes y sin barreras. Y la experiencia demuestra que quien actúa, al frente
de sus negocios, sin el menor resto de moralidad y ética, acaba siendo devorado por
esos mismos métodos. Otros harán con él lo mismo que él hace con otros. Y además,
existe siempre un rechazo colectivo a los comportamientos sin ética ni moralidad.

Y, por terminar este punto, el Gerente o directivo ha de ser una persona que pueda
dormir tranquilo, sin el sobresalto de lo que pueda suceder por desarrollar su trabajo y
su importante función empresarial, lejos de todo comportamiento moral y ético.
ESPIRITU CRITICO

Hemos dejado para el final esta faceta, tan importante en la vida y en el mundo
moderno. El Gerente debe de tener espíritu crítico. Ha de ser capaz de no dejarse
llevar por la corriente, de no tragarse “ruedas de molino”. Ha de saber discernir entre
toda la información que le llega, aquella que es fiable de la que no lo es. La que le
interesa de aquella que es irrelevante o no sirve. Y esto es una actitud tan válida a la
hora de una reunión de trabajo con sus colaboradores como ante la lectura de la
prensa o el ver la TV.

Sólo con espíritu crítico es posible una toma acertada y fundamentada de decisiones. Y
esto es tarea diaria de un Gerente. Tomar decisiones que la empresa requiere que
sean acertadas.

De todo lo anterior pudiera concluirse que el Gerente ha de ser una especie de

Superman. Y esto es verdad a medias. De un lado no se requiere dar el 100 por
100 en todas las capacidades y aptitudes reseñadas. Eso sería imposible. De
otro, cuanto más y mejor se detenten todas o parte de ellas, mejor preparado se
estará para el ejercicio de un puesto gerencial.

Se habrá ya reparado que no hemos indicado nada acerca de la titulación

académica, la formación profesional o la experiencia del Gerente. Y así es. Se
debe a que esa es otra dimensión. Estos componentes curriculares de un Gerente, sin
duda ayudan, son herramienta válida. Pero la cuestión primordial es que sin esa serie
de capacidades que hemos comentado, formando parte del perfil personal en mayor o
menor medida, es más difícil triunfar como Gerente.

Las empresas del deporte tienen a su cargo la

administración y desarrollo de un talento especial del ser
humano, el cual debe ser administrado eficientemente
como un recurso económico.
• Para nuestro país se ha identificado la falta de preparación técnica y rigurosa de los líderes
y gestores deportivos para acceder a los recursos de los que dispone el sistema del deporte
tanto el sector privado como público.
• Una de las razones específicas de esta ineficiencia es la falta de conocimientos y
competencias en la dirección y gestión de la organización deporte, que no ha permitido el
éxito y excelencia del talento deportivo.
• Además es importante resaltar la abundancia de talentos deportivos que no se canalizan,
hacia la promoción, excelencia y permanencia en la actividad deportiva.

• Para lograr mejores resultados en esta actividad se debe profundizar el trabajo a largo plazo, y
forjar una visión y fortalecimiento técnico de los gestores deportivos.
• Por todo lo anterior es necesario consolidar la empresa del deporte con un enfoque de eficiencia
administrativa, financiera, social, de recreación y de alta competencia deportiva.
• Todo ello en el marco del la Ley del Deporte (181 de 1995) y del Plan Nacional del Deporte
proyectado para 2004 – 2008.

2- OBJETIVOS GENERALES:

• Potenciar habilidades para administrar con óptima efectividad empresas y proyectos deportivos y
recreativos.
• Identificar las oportunidades para liderar una empresa deportiva propia sostenible.
• Captar la dimensión organizacional y empresarial en los sectores educativo, deportivo, de
bienestar social.
• Interactuar y compartir experiencias, saberes y actitudes de carácter gerencial.

3. OBJETIVOS ESPECIFICOS:

• Reforzar la gestión del deporte como una actividad que si bien tiene dimensiones sociales,
humanas, también lo es su dimensión empresarial.
• Fortalecer la cultura de la gestión deportiva como una actividad que exige responsabilidad; el uso
eficiente y riguroso de recurso y autosostenible, que garantice los resultados en el mediano y largo
plazo.
• Conocer los principales elementos y fases para el desarrollo de un proyecto de inversión con
énfasis en el área deportiva.
• Desarrollar habilidades para identificar, preparar, y evaluar un proyecto de inversión en el sector
del deporte.
• Recibir entrenamiento para el uso de herramientas que permitan una óptima gestión de
proyectos.
• Conocer algunos aspectos relacionados con la presentación de proyectos a organismos públicos y
organizaciones privadas del orden nacional o internacional.
• Permitir que el participante elabore un proyecto de inversión para su idea empresarial.
• Discutir y apropiarse de los aspectos éticos que existen en los procesos del preparación,
ejecución, evaluación de los proyectos de en el campo del deporte.

NÚCLEO TEMATICO I

- El concepto de empresa del deporte

- El proceso de administración: planeación; dirección; organización; ejecución y control y
evaluación en la empresa del deporte.
- Competencias y habilidades empresariales
- La administración deportiva a nivel global.
- Tipos de proyectos
- El gerente: funciones y cualidades

NÚCLEO TEMATICO II

- Preparación del proyecto deportivo

- Área de mercado
- Área técnica
- Área organizacional
- Área financiera
- Financiación de eventos deportivos
- Herramientas y técnicas financieras básicas
- Algunos elementos de estadística aplicada
- Gestión de proyectos deportivos

NÚCLEO TEMATICO III

- Ética en la empresa del deporte

- Liderazgo para el cambio.
- Enfoque hacia resultados
- Indicadores de gestión
- Evaluación de gestión

NÚCLEO TEMATICO I

• El concepto de empresa del deporte

• El proceso de administración: planeación; dirección; organización; ejecución y control y
evaluación en la empresa del deporte.
• Competencias y habilidades empresariales
• La administración deportiva a nivel global.
• Tipos de proyectos
• El gerente: funciones y cualidades

EMPRESA DEPORTIVA

• SISTEMA ECONÓMICO. Conjunto de elementos (agentes económicos, mercados, instituciones,

normas, flujos…..), que permiten a una sociedad determinar la forma de producir, distribuir y
consumir.

• EMPRESA: organización económica que, en las economías industriales, realiza la mayor parte de
las actividades. Son organizaciones jerarquizadas, con relaciones jurídicas, y cuya dimensión
depende de factores endógenos (capital) y exógenos (economías de escala).

- Qué es una necesidad?

- Una empresa atiende necesidades humanas (colectivas o privadas)
- Qué necesidades humanas están relacionadas con el deporte?
- Qué tipo de necesidades podrá satisfacer una empresa en el sector deportivo?

PROCESO ADMINISTRATIVO

Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos

cumplan eficientemente objetivos específicos.

- Funciones de administración
- Se aplica a todo tipo de organización
- Para todos los niveles organizacionales
- Objetivo: obtener utilidades
- Persigue productividad lo que incluye: eficiencia y eficacia

PLANEACIÓN

• Selección de misiones y objetivos, y estrategias, políticas, programas y procedimientos, para

lograrlos; toma de decisiones; selección de un curso de acción entre varias opciones.

- LA MISÓN
- LA VISIÓN
- LOS VALORES
- LAS POLÍTICAS
- OBJETIVOS
- LAS ESTRATÉGIAS
- LOS PLANES
- LOS PROGRAMAS
- LOS PROYECTOS
- EL PRESUPUESTO
- LOS PROCEDIMIENTOS
- LAS REGLAS

DIRECCIÓN

• Función de administradores que implica el proceso de influir sobre las personas para que
contribuyan a las metas de la organización y del grupo; se relaciona principalmente con el aspecto
interpersonal de administrar.

ORGANIZACIÓN

• Concepto utilizado en diversas formas, como por ejemplo 1). Sistemas o patrón de cualquier
grupo de relaciones en cualquier clase de operación. 2) La empresa en si misma. 3) Cooperación de
dos o más personas. 4) la conducta de los integrantes de un Grupo y 5) la estructura intencional de
papeles en una empresa “formalmente organizada”.

EJECUCIÓN

• Ejecutar, llevar a la práctica, realizar.

* Herramientas que llevan a la excelencia en la ejecución.

* Los hábitos de las personas altamente efectivas (Stephen Covey)

- Ser proactivo
- Comenzar con el fin en la mente
- Poner primero lo primero (urgente vs. Importante)
- Pensar en ganar / ganar.
- Buscar primero entender, luego ser entendido (escuchar más, hablar menos)
- Sinergizar (una sola golondrina no hace verano; el puente con palos)
- Afilar la sierra
- EL octavo hábito????
CONTROL

• Función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional

par asegurar que los acontecimientos se adecuen a los planes. Implica medir el desempeño con
metas y planes; mostrar donde existen desviaciones de los estándares y ayudar corregirlos.

- Indicadores de gestión. Cuadros de mando

EVALUACIÓN

• (Administrativa) Evaluación de desempeño de losa administradores en sus puestos,

preferentemente en relación con su desempeño en el establecimiento y el logro de objetivos
verificables y su actuación como administradores.

GESTIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN DEPORTIVA

Escrito por Katerina
Jueves, 21 de Octubre de 2010 20:46
“Todos conocen el camino, pocos son los que lo recorren”
Khalil Gibrán

Es toda agrupación de personas y/o organización jurídica deportiva que de forma sinérgica y
de acuerdo a objetivos comunes, tiene como fin servir las necesidades y requerimientos de
su mercado y clientes, donde sus miembros de forma sinérgica
Las organizaciones deportivas sean estas públicas o privadas, con o sin fin de lucro están
insertas en la industria de la entretención, donde su mercado es cada vez más exigente,
competitivo, globalizado y tecnológicamente desarrollado.
En un mercado tan exigente en donde se encuentra inserto el deporte y todas las actividades
que de ella se generan, es necesario que las organizaciones deportivas sean administradas
por directores con la formación académica necesaria en “gestión y marketing deportivo” y
así, gestionarlas de forma eficiente, como lo han entendido en Estados Unidos, Francia,
España, Inglaterra, China y otros países.

Hoy no basta con tener administradores que sólo tengan experiencia en el deporte, o un gran
corazón más voluntad de oro, sino que se necesitan gestores con la adecuada formación
académica en marketing, gestión y deporte.

La formación académica, como ha quedado demostrado en muchos países, es la única vía

que permite mantener la competitividad del producto deporte en el mercado y poder así
terminar de una vez por todas con las improvisaciones, excusas y la mendicidad que han
caracterizado la gestión deportiva en nuestro continente.

Los centros académicos internacionales actualmente están ofreciendo innumerables

programas académicos que van desde pregrados, maestrías, y doctorados más cursos
técnicos, seminarios y congresos.

En Latinoamérica son escasos los cursos que se dictan, existiendo su mayor concentración
en las áreas de gimnasio, Fitness y fútbol.

La industria del deporte en los Estados Unidos, de acuerdo a lo indicado por Street &
Smiths Sport Business Journal (1999) fue de aproximadamente US$ 213 billones de dólares,
con un crecimiento promedio de un 6% anual, dinámica de desarrollo que obliga a las
organizaciones deportivas tener directores que sirvan eficientemente sus mercados y
administren eficazmente los recursos financieros, humanos y tecnológico de sus
respectivas organizaciones deportivas.

Una formación adecuada en gestión deportiva entrega las herramientas académicas

necesarias para administrar para participar en múltiples actividades relacionadas a la
industria del deporte, como son la industria manufacturera y distribución de artículos
deportivos, centros de salud y gimnasios, eventos deportivos, construcción y arquitectura,
salud deportiva, consejos deportivos municipales, medios de comunicación, agencias de
publicidad, servicios profesionales y asociaciones internacionales entre otras.

Elementos a reconocer en toda organización deportiva

Estos elementos son aplicables a todas las organizaciones deportivas, sean éstas públicas,
privadas, mixtas, medianas y pequeñas.

a) Grupo de personas: Toda organización deportiva debe estar compuesta por más de una
persona
b) Que el objetivo sea común: Que estén todos sus miembros de acuerdo en cumplir con un
objetivo común.
c) Personas con distintas especialidades profesionales: los miembros de la organización
deben estar compuestos por personas con distintas especialidades. d) Coordinación de
actividades: Se debe coordinar los esfuerzos de todos los miembros de la organización
hacia un objetivo común.