PLAN DE MARKETING
2018-2020
TURÍSTICO DE SANTANDER
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TURÍSTICO DE SANTANDER
Índice
1 Presentación
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2 Contextualización: situación del turismo en Santander 5
3 Las referencias sectoriales y locales del Plan 10
4 Tendencias funcionales del sector en Europa 15
5 Participación del Consejo Asesor 18
6 Plan de Marketing Turístico para la campaña de promoción de Santander 2018-2020 20
6.1 Visión y objetivos 20
6.2 Plan de actuación 21
6.2.1 Eje 1: Oferta 22
6.2.1.1 Posicionamiento de la marca-destino 22
6.2.1.2 Producto 22
6.2.1.3 Fortalecimiento del sector 26
6.2.2 Eje 2: Demanda 27
6.2.2.1 Públicos 27
6.2.2.2 Mercados 29
6.2.3 Eje 3: Plan de gestión y comunicación 30
6.2.3.1 Consolidación y refuerzo de los canales online 30
6.2.3.2 Creación de un sistema de inteligencia turística local 31
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1. Presentación
El Plan de Marketing Turístico para la campaña de promoción de Santan-
der 2018-2020 define la acción del Ayuntamiento de Santander en este
espacio temporal en un ámbito tan relevante para la ciudad como es el
turismo.
Este documento es el resultado del desarrollo de una metodología de tra-
bajo apoyada en tres áreas:
a) El análisis de la situación sectorial local a partir de fuentes oficiales y
de las oficinas de turismo gestionadas por el Ayuntamiento de Santander.
b) La identificación del marco en el que se diseña y desarrollará este Plan
de Marketing Turístico, integrando las referencias sectoriales -Líneas
Estratégicas y Plan de Marketing 2018-2020 de la Secretaría de Estado
de Turismo y Plan de Marketing Turístico para la campaña de promoción
de Cantabria 2018-2019 de CANTUR- y locales -Plan Estratégico 2010-
2020, Plan de Acción Turística 2015-2020 y Plan Director de Cultura
2018-2023.
c) El análisis de tendencias funcionales de marketing turístico de cinco
destinos europeos, seleccionados por criterios de similitud como destino
y estructural (sectores económicos) con Santander. Gijón, San Sebastián,
Swansea, Burdeos y Oporto fueron los destinos analizados.
Este documento, que será objeto de evaluación en 2020, es la base del di-
seño y la promoción del destino Santander.
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2 Contextualización:
situación del turismo Dentro de las limitaciones existentes en torno a la información de
en Santander demanda turística en Santander, se extraen dos aspectos funda-
mentales de su caracterización.
Cantabria se divide en nueve zonas turísticas. Una de ellas es la El primero de ellos evidencia el importante grado de estaciona-
zona de Santander, que incluye El Astillero, Camargo, Villaescusa, lidad del turismo en la ciudad, que alcanza su máximo de 50.000
Santa Cruz de Bezana y Santander. De acuerdo con la Encuesta de viajeros en el mes de julio. En el gráfico siguiente se muestra que
Ocupación Hotelera del Instituto Nacional de Estadística, apro- en el tercer trimestre del año se concentra el mayor número de
ximadamente el 40% de las personas que viajaron a Cantabria se viajeros en el municipio de Santander.
alojaron en la zona turística de Santander en 2017. Por su parte,
el municipio de Santander acogió al 90% de los viajeros de dicha En el análisis de la variación interanual entre 2016 y 2017 en San-
zona. tander el número de viajeros se ha incrementado un 14%.
Evolución número de viajeros en Santander
Mapa de Cantabria según zonas turísticas Fuente: Elaboración propia a partir de la Encuesta de Ocupación Hotelera, INE.
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En la observación de las pernoctaciones se refleja un fuerte incre- El segundo aspecto relacionado con la demanda turística de San-
mento de las mismas en los meses de julio y agosto en Santander. tander está relacionado con los mercados. Este es uno de los da-
La estancia media, entendida esta como el número de días que, por tos que contribuirán a la identificación de los mercados objetivos
término medio, los viajeros permanecen en los establecimientos del Plan de Marketing Turístico. Más de una cuarta parte de los
(cociente entre las pernoctaciones y el número de viajeros), fue viajeros que se alojan en Santander son extranjeros. El porcentaje
en el municipio de 2,28 y 2,60 días por viajero en julio y agosto de de extranjeros alojados en el municipio es siete puntos superior al
2017, respectivamente. correspondiente porcentaje regional.
Evolución del número de pernoctaciones en Santander Viajeros en Santander según procedencia, 2017
Fuente: Elaboración propia a partir de la Encuesta de Ocupación Hotelera, INE. Fuente: Elaboración propia a partir de la Encuesta de Ocupación Hotelera, INE.
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Respecto a su origen, a partir de la información extraída de las ofi- De los visitantes no españoles, casi tres cuartas partes provienen
cinas de turismo de Santander, el número de visitantes de las mis- de otros países del continente europeo. De estos, la mitad proce-
mas se incrementa considerablemente los meses de julio y agosto. den de Francia y del Reino Unido.
Si se tiene en cuenta la nacionalidad, más del 80% de las personas
que han visitado las oficinas de turismo del municipio son españo-
las. De estas, el 28,3% de las personas que ha acudido a la oficina
de turismo de Santander proceden de Cantabria. Por su parte, más
de una cuarta parte de los visitantes nacionales proceden de Ma-
drid (17,5%) y de Castilla y León (8,8%).
Visitantes extranjeros atendidos en las oficinas de turismo de Santander, 2017 (%)
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de las oficinas de turismo de Santander.
Base: Total de extranjeros atendidos en las oficinas de turismo de Santander.
Visitantes nacionales atendidos en las oficinas de turismo de Santander, 2017 Visitantes europeos atendidos en las oficinas de turismo de Santander, 2017 (%)
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de las oficinas de turismo de Santander. Fuente: Elaboración propia a partir de datos de las oficinas de turismo de Santander.
Base: Total de nacionales atendidos en las oficinas de turismo de Santander. Base: Total de extranjeros europeos atendidos en las oficinas de turismo de Santander.
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3. Las referencias sectoriales
y locales del Plan
El Plan de Marketing Turístico para la campaña de promoción de Santander 2018-2020 deberá ali-
nearse con los dos grupos de referencias identificados dentro del proyecto:
A. Referencias sectoriales.
Se integran la referencia nacional, de la Secretaría de Estado de Turismo, y la regional, de la Socie-
dad Cántabra de Promoción Turística S.A., CANTUR.
En cuanto a la primera, Las Líneas Estratégicas 2018-2020 se basan en cinco ejes transversales in-
terconectados entre sí que desde la Secretaría de Estado se han considerado fundamentales para
‘dar respuesta a los nuevos desafíos a los que se enfrenta el modelo turístico español en la gestión
del éxito turístico’. Estos cinco ejes son: rentabilidad, sostenibilidad, competitividad, digitalización
e internacionalización. Asimismo, El Plan Estratégico de Marketing 2018-2020, desarrollado por
Turespaña, está centrado de forma prioritaria en los tres primeros ejes de las Líneas Estratégicas
2018-2020: rentabilidad, sostenibilidad y competitividad. En este plan pasa de centrar la planifi-
cación estratégica de productos a cliente. Su acción se estructura en tres ámbitos: la captación de
turista cosmopolita, de turista de mercados lejanos y la diversificación geográfica.
Respecto a la referencia regional, el Plan de Marketing Turístico para la campaña de promoción de
Cantabria 2018-2019 contempla entre sus objetivos la diversificación temporal, geográfica y de
mercado y el aumento de los ingresos medios, en sintonía con Turespaña. Se completan con el pro-
tagonismo del turista en el consumo y la creación de producto (turista-cliente).
El Plan de Marketing regional cuenta con tres ejes -marca y mensaje Cantabria, productos y mer-
cados- y dos productos directamente vinculados con Santander: la ‘escapada urbana en Santander’,
como gran producto, y la bahía de la ciudad como puerta de entrada de turistas, dentro de los pro- Referencias sectoriales
ductos especializados.
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B. Referencias locales.
El Plan Estratégico de Santander 2010-2020, el Plan de Acción Turística Santander
2015-2020 y el Plan Director de Cultura de Santander 2018-2023 son tres instrumen-
tos vigentes durante el proceso de elaboración de este Plan de Marketing, que sin duda
deberán integrarse en el mismo en términos de alineación y complementariedad.
El Plan Estratégico identifica entre sus principales objetivos ‘el fomento de la cultura y
su proyección internacional como atractivo turístico más la diversificación de su oferta
turística de excelencia (…)’, objetivo que se materializó en la redacción del Plan de Acción
Turística. En él se identifica al turismo como un sector transversal del nuevo modelo de
desarrollo de la ciudad y se prioriza la acción municipal en este sector en torno a cinco
programas. Lo que se destaca dentro de estos programas es la promoción y fortaleci-
miento de la marca Santander como destino turístico, la creación de una base de destino
en torno a gastronomía, MICE y cultura, y el refuerzo de los recursos locales.
Respecto al Plan Director de Cultura, que parte de las premisas de fortalecer el sector,
mejorar la gestión municipal y promover la colaboración público-privada, identifica tres
iniciativas fundamentales para la ciudad, que se unen al Centro Botín: el programa cul-
tural de La Florida, la sede asociada al Museo Nacional de Arte Reina Sofía y la Fábrica
de la Creación.
Referencias locales
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4. Tendencias funcionales del sector en
Europa
El estudio de benchmarking, centrado en la evalua-
ción, comprensión y adaptación a las mejores prácticas
y tendencias de los actores líderes o en competencia
dentro del turismo, abordó el análisis de cinco muni-
cipios con similitudes estructurales con Santander a
partir de cuatro variables: destinos en competencia
(similares), destinos de referencia en el mercado eu-
ropeo, resultados de éxito sobre la marca y relevancia
de su estrategia turística en términos de innovación o
calidad. Los destinos seleccionados finalmente fueron
Gijón, San Sebastián, Swansea, Burdeos y Oporto.
Las cinco tendencias extraídas del análisis de casos,
en evidente consonancia con las referencias sectoria-
les anteriormente expuestas, son:
Tendencias de mercado de marketing turístico extraídas del Estudio de
benchmarking.
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5. Participación del Consejo Asesor
Desde la Concejalía de Cultura y Turismo del Ayuntamiento de Santander se presentó al sector local el Plan de
Marketing Turístico y su planteamiento metodológico. Asimismo, se convocó el 22 de junio al Consejo Asesor
de Turismo para celebrar la mesa de trabajo prevista en el proceso de elaboración
del Plan de Marketing Turístico. En esta sesión, los participantes aportaron
sus inquietudes, preocupaciones e intereses en torno al sector local; a partir
de la presentación de los objetivos y la metodología de elaboración del Plan,
así como las tendencias sectoriales analizadas, se desarrolló una participa-
ción abierta en la que las propuestas relacionadas con la colaboración de los
agentes del sector y la desestacionalización fueron protagonistas.
En cuanto a la creación de espacios de colaboración y el refuerzo de los exis-
tentes, se incidió en la importancia de la unidad del sector, en sus dimensio-
nes pública y privada. Así, se destacó la necesidad de mejorar la colaboración
entre administraciones (colaboración ‘público-pública’) especialmente en la
promoción, y entre las administraciones y el sector, potenciando espacios ya
existentes como el propio Consejo Asesor o Santander Convention Bureau.
Respecto a la desestacionalización, las aportaciones hicieron referencia a la
búsqueda de mercados cercanos para las épocas de menor atracción turís-
tica, la potenciación del producto cultural como clave de la diversificación
temporal, reducir la concentración de eventos en la época estival o mejorar
la imagen de ciudad.
Finalmente, hubo diversas aportaciones relacionadas con la mejora de la competitividad del sector: el aumento
de la promoción en redes sociales y la formación en idiomas y nuevas tecnologías siguen siendo una necesidad
percibida.
También se apuntó la posibilidad de realización de campañas dirigidas a la mejora de la atención y amabilidad de
los responsables de establecimientos turísticos y comerciales con los turistas.
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6. Plan de Marketing Turístico para
la campaña de promoción de
Santander 2018-2020
6.1. Visión y objetivos
La visión del Plan de Marketing Turístico para la campaña de pro-
moción de Santander 2018-2020 es identificar la marca Santan-
der ciudad como un destino creativo y cualificado que combine la
tranquilidad y la modernidad como señas de identidad.
Como objetivos, que también pueden considerarse premisas del
diseño del plan de acción, se plantean los siguientes:
a) Mejora de la calidad y la capacitación del sector.
b) Redefinición y mejora de los espacios de colaboración en el
sector.
c) Aumento de la incidencia del turismo en la economía local.
d) Extensión de la experiencia en el consumo turístico.
e) Consolidación de Santander como destino cultural.
f) Lanzamiento de un sistema de inteligencia sobre oferta y de-
manda.
g) Hacer de la ciudad un destino de referencia para el turista cos-
mopolita.
Con estas premisas se diseña un plan de actuación estructurado
en tres ejes de trabajo -oferta, demanda y plan de gestión y comu-
Santander es la ciudad en la
nicación- y se propone un enunciado-guía para la promoción local que pasan cosas todo el año
para el 2018-2020:
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Productos
6.2. Plan de actuación
El modelo de actuación del Plan de Marketing Turístico se ar-
Fortalecimiento
ticula en torno a tres ejes, con los que se da respuesta a las
del sector
premisas indicadas y al modelo de destino turístico deseado.
Eje 1
Oferta
Posicionamiento
Plan de actuación
Plan de Marketing Turístico para
Sistema de la campaña de Santander
inteligencia 2018-2020
turística local Públicos
Eje 3 Eje 2
Canales online
Plan de Gestión y Demanda Mercados
Comunicación
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6.2.1 Eje 1: Oferta
6.2.1.1 Posicionamiento de la marca-destino
Para conseguir que Santander sea la ciudad en la que pasan cosas todo el año se desarrollará un concepto de marca con los atributos ‘ciudad del
norte’, ‘intermedia’, ‘tranquila’, ‘agradable’ y ‘segura’. Y junto a estos atributos, las cualidades de promesa-destino: ‘creativa’, ‘cualificada’, ‘moderna’ e
‘innovadora’.
A partir del espacio web se desarrollarán los contenidos; de esta forma, se consigue, en consonancia con los objetivos planteados:
Difundir contenidos desestacionalizados.
Aumentar los contenidos audiovisuales de destino y producto.
Crear espacios de colaboración con el sector.
Potenciar la interacción con turista-cliente antes y después de su visita.
Segmentar campañas en mercados prioritarios.
Utilizar, al menos, un segundo idioma.
6.2.1.2. Producto
La propuesta de producto del Plan de Marketing Turístico se basa en dos ámbitos de promoción y comercialización de un destino experiencial mul-
tiproducto como Santander: cuatro categorías de producto y cinco itinerarios tematizados.
a) Categorías de producto:
• Cultura,
• Gastronomía.
• MICE.
• Deporte (golf y vela).
b) Itinerarios tematizados, que permiten la articulación de diversas posibilidades -que combinan recursos, equipamientos y categoría de producto-
que el visitante encuentra en este destino. Estos itinerarios son:
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Santander Santander
Cultural Gastro
Etiquetas #Santandergastro
#Santanderhistorico #Comerensantander
promocionales #Historiasantander #Degustasantander
#Santandervanguardia
Historia de España, ciudad creativa Cocina de calidad, innovación en
Valores de gastronomía, productos icono: ra-
y de vanguardia, patrimonio único,
posicionamiento patrimonio histórico y natural, rela- bas, anchoas, maganos, almejas,
tos sorprendentes. pescado, marisco.
Restos romanos. Siete zonas: Barrio Pesquero, Vargas, San
Recursos Puebla vieja, Puebla nueva. Fernando-Burgos, Calderón de la Barca,
Puertochico, Barrio Pesquero. Cañadío-Puertochico-Tetuán, El Sardine-
ro y La Maruca-San Román-Cueto, Peña
Palacio de la Magdalena. Herbosa, Arrabal.
Correos.
Catedral.
Banco de España.
Plaza de Pedro Velarde.
CDIS
Referencias MUPAC Mercado de la Esperanza.
Centro Arqueológico de la Muralla Medieval. Mercado de Méjico.
Centro de Interpretación de historia de la ciudad. Mercado del Este.
Refugio antiaéreo.
Banco Santander.
Casa de Piedra.
Plaza de Pombo.
Casa de los azulejos.
Mercado del este.
Categorías de Cultura Cultura
productos Gastronomía Gastronomía
Santander Santander Santander
Bay+ Business Vida
#Bahiasantander #Santandercongresos #Santanderessalud
#Santanderyelmar #Santanderconventionbureau #Santandervida
#Playaessantander #Santanderservicios #Santandersaludable
#Santanderlamarinera #Eventossantander
Bahía sorprendente. faros icónicos, ciu- Ciudad bonita, accesible y cómoda, ofer- Relajante y segura, destino que cura,
dad rodeada por el mar. Integrante del ta complementaria de calidad: cultura, saludable: agua del mar en invierno, gas-
Club de las bahías más bellas del mundo. ocio y deporte. Especializada y expe- tronomía de temporada, paseos en bici,
rimentada, perfecta para incentivos y golf sobre el mar y vela.
teambuilding.
Paseo Pereda, Puertochico, Reina Bahía, Paseo Pereda, Reina Victoria,
Victoria, El Sardinero, Mataleñas. Puertochico, Reina Victoria, El Sardinero,
El Sardinero, Mataleñas. Mataleñas.
Centro Botín. Palacio de la Magdalena.
Jardines de Pereda. Palacio de Exposiciones y Congresos.
CEAR de Vela. Palacio de Festivales. Puertochico.
Museo Marítimo del Cantábrico. Palacio de Deportes. Club de golf Mataleñas.
Palacio de la Magdalena. CASYC. Playas del Sardinero.
Jardines de Piquío. Gran Casino del Sardinero. Paseo Marítimo.
Faro de Cabo Mayor. Centro Botín. Palacio de la Magdalena.
Tetuán. Rutas gastronómicas. Las Llamas.
Barrio Pesquero. Visitas por la Bahía. Senda Costera.
OPC, catering, eventos.
Gastronomía MICE Deporte
Cultura Gastronomía Gastronomía
Deporte Cultura Cultura
Deporte
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6.2.1.3. Fortalecimiento del sector
Como hecho característico de los destinos turísticos más competitivos, la unión del sector, expresada en espacios de colaboración efectiva y perma-
nente, es clave en la acción sectorial local.
En este sentido, son dos los ámbitos de colaboración que se plantean como imprescindibles para el óptimo desarrollo del sector en Santander:
A. Colaboración ‘público—pública’: deben estrecharse los espacios de colaboración con la Dirección General del Gobierno de Cantabria y CANTUR,
especialmente en el ámbito de la promoción turística. A partir de
las interrelaciones necesarias en la construcción del destino
turístico, como se evidencia en la existencia de productos vin-
culados a Santander dentro del Plan de Marketing Turístico
de Cantabria 2018-2019, y teniendo en cuenta que recursos
y equipamientos objeto de la promoción regional se encuen-
tran en Santander, es obvio que la mejora de esta colabora-
ción se traducirá en beneficio para ambas administraciones.
B. Colaboración público-privada: el refuerzo de la colabora-
ción público-privada del sector en Santander debe plantearse
desde los dos instrumentos ya existentes:
- El Consejo Asesor, al que se le debe dar mayor protagonismo
en la gestión del turismo local, de forma directa o a través de
una comisión delegada.
- Santander Convention Bureau es una herramienta adecua-
damente creada y estructurada para la consecución de sus
objetivos. Debe replantearse como herramienta eficaz en la
promoción del turismo de la ciudad, introduciendo nuevos
agentes y definiendo nuevas fórmulas de cofinanciación.
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6.2.2 Eje 2: Demanda
6.2.2.1. Públicos:
El target propuesto para el Plan de Marketing Turístico para la campaña de promoción de San-
tander 2018-2020 se define a partir de dos categorías de consumo y seis perfiles de turista, que
pueden integrar distintas combinaciones:
-Cosmopolita: edad media (40-45 años),
Explorador/a alto poder adquisitivo, nivel académico
cultural alto, fiel al destino, consumidor cultural,
alta frecuencia en la visita (de 2 a 4 estan-
Cosmopolita
Tipo de
cias breves al año) y prescriptores (gran
efecto multiplicador sobre otros turistas).
Organizador/a
Hogar familiar -Explorador/a cultural: consumidores fie-
les de oferta cultural y patrimonial, nivel
académico alto, prescriptores del destino,
gastronomía y compras complementan su
Parejas consumo principal.
Motivación -Organizador/a familiar: padre o madre
(perfiles de familia, elige destino y diseña el
experienciales)
Singles
consumo a partir de las necesidades de
Parejas
diversión y entretenimiento de los niños,
cultura y deporte como consumos com-
menores de plementarios, suelen alcanzar un buen
65 años con hijos nivel de fidelidad al destino.
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6.2.2.2. Mercados
La identificación de mercados objetivo se basa en el perfil de turista de origen observado en
el diagnóstico de situación, en las tendencias del mercado nacional e internacional (especial-
mente europeo) y en las conexiones de Santander con otros mercados actuales y potenciales.
La propuesta de mercados objetivo para este Plan de Marketing Turístico se basa en la distin-
ción entre mercado nacional e internacional y, dentro de cada uno de ellos, en la identificación
de mercados maduros y de crecimiento. En esta última consideración, se ha hecho una valo-
ración cualitativa a partir del perfil de interés -público asignado a cada mercado- y las posi-
bilidades de estos mercados. Así, mercados tradicionalmente maduros en Santander pueden
considerarse también de crecimiento.
Respecto a la táctica de oferta, se atiende a las categorías generales establecidas en el segun-
do punto del eje 1, de oferta. La estrategia por destino experiencial atenderá a los itinerarios
tematizados y la estrategia por producto se dirigirá a las cuatro categorías principales.
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6.2.3. Eje 3: Plan de gestión y comunicación
El tercer eje del Plan de Marketing Turístico, de gestión y co-
municación, adquiere esta consideración porque, además de
abordar aspectos transversales, incorpora una herramien-
ta alineada con los objetivos -premisas- del Plan, como es la
creación de un sistema de inteligencia turística local.
6.2.3.1. Consolidación y refuerzo de los canales online
El vector de la propuesta del destino Santander es el espa-
cio web de turismo. Junto a la redefinición de este espacio se
proponen como objetivos específicos en canales online para
2018-2020 los siguientes:
a) Potenciar las comunidades en Facebook e Instagram, con
objetivos cuantificables.
b) Crear perfiles en las tres principales redes sociales en, al
menos, un segundo idioma: inglés.
c) Debe diseñarse desde el lanzamiento del plan de medios
un cronograma de contenidos según canales y mercados para
estos entornos online. Este plan deberá definir productos, pú-
blicos y mercados en el tiempo, teniendo en cuenta el grado
de estacionalidad de cada uno de ellos.
d) Estos contenidos deberán referirse al núcleo de la oferta
planteada en formato audiovisual.
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6.2.3.2. Creación de un sistema de inteligencia turística local
Partiendo de la evidente necesidad de un sistema sólido y ac-
tualizado de información sobre el sector en Santander, y si-
guiendo experiencias de éxito en otras capitales españolas y
europeas, la creación de un sistema de inteligencia turística
local será clave en el desarrollo del turismo en la ciudad.
Ha de integrarse, además, la evolución sectorial de indicadores
relacionados con la incidencia del turismo en la economía local.
El sistema de inteligencia turística local deberá estar formado
por tres áreas de trabajo conectadas entre sí; se plantean, in-
cluso, de forma secuencial:
A. Sistema de información: levantamiento de un sistema bási-
co de indicadores que permitan comprender -racionalizar- la
evolución del sector en Santander. Mejorar la recogida y tra-
tamiento de la información en los espacios de recepción de
turistas y de agentes clave como hoteles y restaurantes será
fundamental.
B. Implantación de un sistema integrado de análisis de los ca-
nales online.
C. Lanzamiento de un sistema de big data sobre movimiento
turístico local. Este sistema proporcionará información sobre
hábitos de consumo y comportamiento del turista que se incor-
porarán a la evaluación y redefinición de la oferta local.
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