INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS

CREACIÓN DE UNA EMPRESA PRODUCTORA Y

DISTRIBUIDORA DE UN SUPLEMENTO ALIMENTICIO

T E S I N A

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

P R E S E N T A N
JOEL CERVANTES MARTÍNEZ
LUIS ANTONIO ROSALES GALVÁN

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A
MIGUEL ÁNGEL HERNÁNDEZ ELIZONDO

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

I N G E N I E R O B I O Q U Í M I C O

P R E S E N T A
OLIVIA MARTÍNEZ SANTA RITA

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

INGENIERO EN TRANSPORTE

P R E S E N T A
GUSTAVO PEDROZA COSÍO

CIUDAD DE MÉXICO 2016

ÍNDICE

Resumen ……………………………………………………………………………………………… i

Introducción ………………………………………………..………………………….……………… ii

Capítulo I Marco metodológico …………………………..………………………….…………... 1

1.1 Planteamiento del problema ……………………………...……………………………………. 1

1.2 Objetivo General ……………………………………………...…………………………………. 2

1.3 Objetivos específicos ………………………………………………………………………...…. 2

1.4 Justificación del estudio …………………………………………………………………..……. 2

1.5 Pregunta de investigación ……………………………………………………………...………. 5

Capítulo II Marco teórico …………………………………………………………………..……... 6

2.1 Aspectos generales de la creación de empresas y su entorno ……………………...…….. 6

2.1.1 Investigación del sector económico ………………………………...……………………. 9

2.2 Estudio y evaluación de mercado …………………………………………………...………… 9

2.2.1 Segmentación del mercado y perfil del cliente ………………………………………….. 10

2.2.2 Análisis de la demanda ……………………………………...…………………………….. 11

2.2.3 Análisis de la oferta ……………………………………………………….……….……….. 12

2.2.4 Demanda insatisfecha ……………………………………………………...……………… 12

2.2.5 Demanda potencial insatisfecha …………………………………………..……………... 12

2.3 Estudio y evaluación técnica …………………………………………………………………… 13

2.3.1 Descripción del producto terminado …………………………………………….………... 13

2.3.2 Sistema productivo …………………………………………………………………………. 14

2.3.3 Sistema de distribución …………………………………………………………….………. 21

2.4 Cadena de valor …………………………………………………………………………………. 25

2.5 Procesos operativos y de apoyo ………………………………………………………………. 25

2.6 Sistema administrativo ………………………………………………………………………….. 26

2.7 Marco legal y regulatorio ……………………………………………………...………………... 26

2.7.1 Sociedades mercantiles ………………………………………………...…………………. 27

2.8 Estudio y evaluación económica ………………………………………………………………. 27

2.9 Análisis de escenarios ………………………………………………………………………...... 28

2.10 Indicadores de gestión ………………………………………………………………………… 29

2.11 Planificación estratégica para la empresa ………………………………..………………… 30

2.11.1 Visión ……………………………………………………………….…..…………………. 31

2.11.2 Misión ……………………………………………………………......………………..….. 31

2.11.3 Valores ………………………………………………………………..........................… 32

2.11.4 Análisis FODA ………………………………………………………………..……...…... 32

2.11.5 Objetivos estratégicos …………………………………………………..………...…….. 33

2.11.6 Formulación, evaluación y selección de estrategias …………………..……..……... 34

2.11.7 Planes estratégicos ………………………………………………………..………...….. 34

2.11.8 Logotipo, eslogan y marca …………………………………………………………..….. 35

Capítulo III Formulación y evaluación de la oportunidad para la creación de una

empresa productora de un suplemento alimenticio…………………………………………. 37
3.1 Investigación del sector económico …………………………………………..………………. 37

3.2 Investigación del mercado: Análisis de la oferta y demanda ………………………………. 38

3.2.1 Determinación del cliente objetivo ……………………………………………..............… 38

3.2.2 Análisis de la demanda ………………………………………………….....................….. 39

3.2.3 Competencia directa e indirecta …………………………………………………...……... 42

3.2.4 Análisis de la oferta ………………………………….…………………………..…………. 43

3.2.5 Demanda insatisfecha (Consumo aparente) ………………………...………………….. 44

3.2.6 Demanda potencial …………………………………………………...……………………. 45

3.3 Estructura técnica …………………………………………………………………..…………... 45

3.3.1 Descripción del producto terminado ………..……………………………..………...……. 45

3.3.2 Diseño del proceso productivo del suplemento alimenticio ……………….……...……. 49

3.3.3 Capacidad instalada y capacidad operativa ……………………………..…………….... 51

3.3.4 Distribución de planta ……………………………………………………...………………. 68

3.3.5 Diseño del Sistema de distribución ………………………………………………….……. 82

3.3.6 Mapa general de la empresa ………………………………………………………...……. 96

3.4 Diseño de estructura administrativa …………………………………………………...……… 98

3.4.1 Organigrama ……………………………………………………………...…………….…… 99

3.4.2 Identificación y definición de puestos …………………………………...………….…….. 99

3.4.3 Nominas y salarios ………………………………………………………..………….…….. 110

3.5 Marco legal y regulatorio ………………………………………………………...……………... 110

 3.5.1 Sociedad mercantil. Evaluación y selección …………………………………………….. 110

3.5.2 Marco normativo ……………………………………………………………..……………... 112

3.5.3 Reglamentos y lineamientos para el sector de los suplementos

112
alimenticios……………………………………………………………………….…….……….
3.6 Evaluación económica ………………………………………………………………………….. 117

3.6.1 Determinación del costo total unitario y precio de venta ………………………….….... 119

3.6.2 Punto de equilibrio ……………………………………………….……………………...….. 120

3.6.3 Evaluación económica del escenario actual …………………….…………………..…... 123

3.6.4 Evaluación de fuentes de financiamiento ………………………………………...……… 130

3.6.5 Evaluación económica del escenario actual con financiamiento ……….………...…… 131

3.6.6 Análisis de sensibilidad ……………………………………………………………...…….. 134

Capítulo IV Planificación estratégica para la empresa productora y distribuidora de

un suplemento alimenticio…………………………………………………………..................... 137
4.1 Análisis de los escenarios ……………………………………………………………………... 137

4.2 Determinación de los indicadores de gestión …………………………………...…………… 137

4.3 Planificación estratégica …………………………………………………………...…………… 142

Conclusiones ……………………………………………………………………………….………... 151

Bibliografía …………………………………………………………………………………….……… 155

Índice de tablas

Tabla 2.1 Proceso de producción ………………………………………………………………….. 16

Tabla 2.2 Símbolos de cursograma analítico …………………………………………………….. 17

Tabla 2.3 Tipos de cursogramas analíticos ………………………………………………………. 17

Tabla 2.4 Tipos de ruteo ……………………………………………………………………………. 24

Tabla 2.5 Requisitos de los indicadores de gestión ……………………………………………... 30

Tabla 3.1 Código SCIAN de la empresa ………………………………………………………….. 37

Tabla 3.2 Perfil de cliente …………………………………………………………………………… 38

Tabla 3.3 Gimnasios o centros de acondicionamiento físico en las delegaciones Iztapalapa,

Iztacalco y Coyoacán …………………………………………………………………..…….. 39
Tabla 3.4 Posibles consumidores en el año 2015 …………………….......…………………….. 39
Tabla 3.5 Datos históricos de población de las delegaciones seleccionadas …………...…… 40

Tabla 3.6 Proyección de la demanda en piezas …………………………………………………. 40

Tabla 3.7 Datos históricos y proyección de la demanda ………………………………………... 41

Tabla 3.8 Competidores directos de la Ciudad de México ……………………………………… 42

Tabla 3.9 Unidades vendidas 2011–2015 Amarantum ……………………………..…………… 43

Tabla 3.10 Proyección de la oferta Amarantum ………………………………………………….. 43

Tabla 3.11 Consumo aparente …………………………………………………………………….. 44

Tabla 3.12 Demanda insatisfecha vs demanda potencial ………………………………………. 45

Tabla 3.13 Descripción del producto terminado ………………………………………………….. 46

Tabla 3.14 Especificaciones técnicas del producto terminado………………………………….. 47

Tabla 3.15 Producción mensual 2021 …………………………………………………………….. 52

Tabla 3.16 Comparativo capacidad operativa y la capacidad instalada para producción

anual 2021 …………………………………………………………………………………..... 53
Tabla 3.17 Distribución de la demanda proyectada para el año 2021 ………………………… 53

Tabla 3.18 Formulación del suplemento alimenticio …………………………………….………. 54

Tabla 3.19 Volumen de materia prima requerida para el 2021 ………………………………… 54

Tabla 3.20 Selección de mezcladora ……………………………………………………………… 55

Tabla 3.21 Selección de básculas …………………………………………………….…………... 55

Tabla 3.22 Selección de dosificadora ……………………………………………………………... 56

Tabla 3.23 Selección de selladora manual de inducción ……………………………………….. 56

Tabla 3.24 Selección de mesas de trabajo ……………………………………………..………… 57
Tabla 3.25 Selección de patín hidráulico tipo tijera ……………………………………………… 57

Tabla 3.26 Selección de racks …………………………………………………………….……….. 57

Tabla 3.27 Selección de portarrollo …………………………………………………….…………. 58

Tabla 3.28 Maquinaria y equipo seleccionado …………………………………………………… 58

Tabla 3.29 Materias primas e insumos ……………………………………………………………. 59

Tabla 3.30 Otros materiales ………………………………………………………………………... 60

Tabla 3.31 Equipo de oficina …………………………………………………………..…………… 60

Tabla 3.32 Selección de proveedores de harina de amaranto …………………………………. 61

Tabla 3.33 Selección de proveedores de premezcla vitamínica y minerales ……………….... 61

Tabla 3.34 Selección de proveedores de insumos (envases y embalaje) ……………………. 62

Tabla 3.35 Especificaciones para el proveedor de harina de amaranto ………………………. 62

Tabla 3.36 Especificaciones para el proveedor de premezcla vitamínica y

minerales ………………………………………………………………………………….….. 63
Tabla 3.37 Capacidad y tiempos de ciclo …………………………………………………………. 64

Tabla 3.38 Capacidad y tiempos de ciclo al 70% (teórico) ……………………………………… 64

Tabla 3.39 Producción máxima de la maquinaria por día ………………………………………. 64

Tabla 3.40 Utilización de la maquinaria …………………………………………………………… 65

Tabla 3.41 Lote mínimo año 2017 …………………………………………………………………. 66

Tabla 3.42 Lote mínimo año 2018 …………………………………………………………………. 66

Tabla 3.43 Lote mínimo año 2019 …………………………………………………………………. 67

Tabla 3.44 Lote mínimo año 2020 …………………………………………………………………. 67

Tabla 3.45 Lote mínimo año 2021 …………………………………………………………………. 68

Tabla 3.46 Proximidad y valores de líneas ………………………………………………..……… 69

Tabla 3.47 Concentrado del área requerida por departamento ………………………...……… 74

Tabla 3.48 Descripción de opciones de bodegas o naves industriales ……………………….. 75

Tabla 3.49 Ponderación de naves industriales …………………………………………………… 76

Tabla 3.50 Calificación ponderada de las naves industriales …………………………………... 76

Tabla 3.51 Proximidad y valores de línea área de producción …………………………………. 79

Tabla 3.52 Requerimientos mínimos ……………………………………………………………… 82

Tabla 3.53 Opciones de transporte ………………………………………………………………... 83

Tabla 3.54 Factores de localización …………………………………………………………….…. 84

Tabla 3.55 Ponderación del vehículo ……………………………………………………………… 84

Tabla 3.56 Vehículo seleccionado ………………………………………………………….……… 85

Tabla 3.57 Puntos de venta ………………………………………………………………………… 88

Tabla 3.58 Ruta 1 ……………………………………………………………………………………. 90

Tabla 3.59 Ruta 2 ……………………………………………………………………………………. 92

Tabla 3.60 Ruta 3 ……………………………………………………………………………………. 94

Tabla 3.61 Interacciones cliente–proveedor interno ……………………………………..……… 98

Tabla 3.62 Proveedores y clientes internos en las actividades de apoyo …………………….. 98

Tabla 3.63 Puestos clave identificados …………………………………………………………… 99

Tabla 3.64 Descripción de perfil de puesto de Jefe de Producción ……………………………. 100

Tabla 3.65 Descripción de perfil de puesto de Jefe de Recursos Humanos………………….. 101

Tabla 3.66 Descripción de perfil de puesto del Administrador ………………………………..... 102

Tabla 3.67 Descripción de perfil de puesto del Electromecánico ……………………………… 103

Tabla 3.68 Descripción de perfil de puesto de Operador de maquinaria y equipo …………... 104

Tabla 3.69 Descripción de perfil de puesto de Almacenista ………………………………...….. 105

Tabla 3.70 Descripción de perfil de puesto del Vendedor …………………………………...…. 106

Tabla 3.71 Descripción de perfil de puesto de Secretaria ………………………………………. 107

Tabla 3.72 Descripción de perfil de puesto de Ayudante general ……………………………… 108

Tabla 3.73 Descripción de perfil de puesto de Vigilante ………………………………………… 109

Tabla 3.74 Descripción de nómina ………………………………………………………………… 110

Tabla 3.75 Comparativo de Sociedades mercantiles ……………………………………………. 111

Tabla 3.76 Normatividad ……………………………………………………………………………. 112

Tabla 3.77 Reglamentación ………………………………………………………………………… 113

Tabla 3.78 Legislación ………………………………………………………………………………. 114

Tabla 3.79 Otros aspectos legales ………………………………………………………………… 116

Tabla 3.80 Total de activo fijo para la puesta en marcha ……………………………………….. 117

Tabla 3.81 Gastos preoperativos para la puesta en marcha …………………………….……... 118

Tabla 3.82 Capital de trabajo para la puesta en marcha ……………………………………….. 118

Tabla 3.83 Costos indirectos para la puesta en marcha ………………………………………… 118

Tabla 3.84 Concentrado de la inversión total del proyecto ……………………………………... 118

Tabla 3.85 Análisis del punto de equilibrio para el escenario 1 …………………………...…… 121

Tabla 3.86 Porcentaje de depreciación …………………………………………………………… 124

Tabla 3.87 Depreciación año 2016 a 2017 ……………………………………………………….. 124

Tabla 3.88 Depreciación año 2017 a 2018 ……………………………………………………….. 125

Tabla 3.89 Depreciación año 2018 a 2019 ……………………………………………………….. 125

Tabla 3.90 Depreciación año 2019 a 2020 ……………………………………………………….. 126

Tabla 3.91 Depreciación año 2020 a 2021 ……………………………………………………….. 126

Tabla 3.92 Comparativo de estados proforma sin inflación anual ……………………………... 127

Tabla 3.93 Pronóstico de la inflación del 2017 al 2021 …………………………………………. 127

Tabla 3.94 Estados proforma 2017 al 2021 con inflación ………………………………………. 128

Tabla 3.95 Comparativo de TREMA y VPN para alcanzar la TIR ……………………………... 129

Tabla 3.96 Comparativo de instituciones financieras disponibles para

financiamiento ……........................................................................................................ 130
Tabla 3.97 Cálculo de pago de interés y capital para el financiamiento ………………………. 131

Tabla 3.98 Estados proforma con financiamiento ………………………………………………. 131

Tabla 3.99 TREMA y VPN ………………………………………………………………………….. 132

Tabla 3.100 Estados proforma al 60% base de cálculo para la determinación de la TIR y
VPN ………………………………………………………………………………………….. 133
Tabla 3.101 TREMA y VPN segundo escenario …………………………………………………. 134

Tabla 3.102 Comparación de los tres escenarios ……………………………………………….. 135

Tabla 3.103 Aportaciones de los socios …………………………………………………………... 136

Tabla 4.1 Comparación de inversiones …………………………………………………………… 137

Tabla 4.2 Indicador de eficiencia de ventas ………………………………………………………. 138

Tabla 4.3 Indicador de ventas por punto de venta ………………………………………………. 138

Tabla 4.4 Indicador de efectividad de entrega …………………………………………………… 139

Tabla 4.5 Indicador de satisfacción de clientes ……………………………..…………………… 139

Tabla 4.6 Indicador de mermas ………………………………………………..…………………... 140

Tabla 4.7 Indicador de tiempo de entrega ………………………………………………………… 140

Tabla 4.8 Indicador de eficacia en la producción ………………………………………………… 141

Tabla 4.9 Indicador de paros durante la producción …………………………………………….. 141

Tabla 4.10 Indicador plazo de entrega de proveedores ………………………………………… 142

Tabla 4.11 Indicador de ausentismo ………………………………………………………………. 142

Tabla 4.12 Modelo de negocio Canvas para la empresa productora y distribuidora de un

suplemento alimenticio ………………………………………………………………………. 143
Tabla 4.13 Matriz FODA ……………………………………………………………………………. 146

Tabla 4.14 Estrategias ………………………………………………………………………………. 147

Tabla 4.15 Plan estratégico de la empresa ………………………………………………………. 149

Índice de figuras y gráficas

Figura 2.1 Venta de suplementos alimenticios …………………………………………………... 7

Figura 2.2 Estructura del Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte . 9

Figura 2.3 Métodos de pronósticos ……………………………………………………………...… 19

Figura 2.4 Promedio móvil simple ……………………………………………………………...….. 19

Figura 2.5 Lienzo del modelo de negocio Canvas ……………………………………..………… 31

Figura 2.6 Significado FODA ……………………………………………………………………….. 33

Gráfica 3.1 Comportamiento del consumo aparente ………………………………………….…. 41

Gráfica 3.2 Proyección de la oferta …………………………………………………………….….. 44

Figura 3.3 Diagrama de bloques del proceso productivo del suplemento alimenticio………... 49
Figura 3.4 Cursograma analítico del proceso de elaboración del suplemento
alimenticio ……………………………………………………………………………………. 50
Gráfica 3.5 Distribución mensual de consumo……………………………………………….…… 52

Figura 3.6 Diagrama relacional de actividades ……………………………………………..……. 70

Figura 3.7 Interacción de áreas ………………………………………………………………...….. 70

Figura 3.8 Diagrama relacional de espacios …………………………………………………..…. 74

Figura 3.9 Diagrama relacional de actividades área de producción ……………………..……. 79

Figura 3.10 Interacción entre maquinaria …………………………………………………..…….. 79

Figura 3.11 Imagen satelital con ocupación real ………………………………………..……….. 80

Figura 3.12 Flujo de material ……………………………………………………………..….......... 81

Figura 3.13 Vehículo seleccionado Peugeot Partner …………………………………..……….. 86

Figura 3.14 Capacidad de la carga ……………………………………………………..…………. 86

Figura 3.15 Distribución de nodos respecto al origen ………………………………...…………. 89

Figura 3.16 Ruta 1 ………………………………………………………………………..…………. 91

Figura 3.17 Ruta 2 …………………………………………………………………………..………. 93

Figura 3.18 Ruta 3 ……………………………………………………………………………..……. 95

Figura 3.19 Identificación de conexiones en el proceso operativo …………………………..… 96

Figura 3.20 Identificación de conexiones en el proceso de apoyo …………………………...... 97

Gráfica 3.21 Punto de equilibrio primer escenario …………………………………………….…. 121

Gráfica 3.22 Punto de equilibrio segundo escenario con financiamiento …………………...… 122

Gráfica 3.23 Punto de equilibrio tercer escenario sin financiamiento …………………………. 122
Gráfica 3.24 Punto de equilibrio tercera opción al 60% de ventas ………………………….…. 123

Gráfica 3.25 TREMA y punto de retorno ………………………………………………………….. 129

Gráfica 3.26 Escenario 2 con financiamiento …………………………………………………….. 132

Gráfica 3.27 Comparación tres escenarios ……………………………………………………….. 135

Figura 4.1 Valores a consolidar ……………………………………………………………………. 144

Figura 4.2 Valores a alcanzar …………………………………………………………………….... 145

Resumen

El presente documento es un proyecto de negocios que tiene como objetivo determinar la viabilidad
de la creación de una empresa productora y distribuidora de un suplemento alimenticio a base de
harina de amaranto.

Durante el desarrollo del trabajo, se analizó el mercado para identificar al cliente y establecer una
demanda potencial insatisfecha que ayudó a proyectarla dentro de los primeros 5 años del proyecto.
La consecuencia de aplicar las técnicas mencionadas anteriormente dio como resultado identificar
al cliente potencial que son personas que realizan alguna actividad física por salud. Además,
pudimos situarlo geográficamente al conocer la delegación con más gimnasios establecidos y
expandir los puntos de venta a las delegaciones vecinas con la finalidad de abarcar la zona sur –
oriente de la Ciudad de México.

También se definieron las especificaciones del producto para planear su elaboración considerando
la maquinaria que mejor se adecuara al proceso, así como el uso del cursograma analítico para
definir el proceso productivo. Se emplearon técnicas como el S.L.P. (Sistematic Layout Planning)
para conocer la distribución de planta, así como la interacción de los diferentes elementos; otra
herramienta usada fueron las tablas de ponderación para seleccionar la mejor opción de
proveedores, naves industriales, maquinaria y equipo. Para la distribución del suplemento alimenticio
se usaron técnicas como el T.S.P. (Travelling Salesman Problem) y barrido de nodos con la finalidad
de obtener la mejor ruta y poder optimizar insumos como el combustible del transporte.

El análisis económico permitió conocer la viabilidad del proyecto al estudiar diversos escenarios que
consideraron aspectos como el financiamiento, así como la tasa de interés que se tendría que pagar
al hacer uso de esta opción. Saber el punto de equilibrio del proyecto fue la referencia que ayudó a
definir el rumbo del mismo considerando el periodo de tiempo para el retorno de la inversión inicial.

Identificamos la cadena valor de la empresa productora y distribuidora, la cual radica en tener un

proceso productivo controlado por indicadores de productividad y de distribución para garantizar el
abasto en tiempo y forma a los puntos de venta, asegurando que el cliente encuentre el producto en
el momento que lo desee.

i
Introducción

Surge el interés de desarrollar el proyecto al observar cómo se ha generado en ciertos sectores de

la población en México la preocupación por realizar ejercicio y alimentarse sanamente, lo que a su
vez ha traído un crecimiento en la industria del bienestar, en especial para el segmento de
suplementos alimenticios. Esta industria en México alcanza ya un valor de 10 940 millones de pesos
lo que representa una gran oportunidad para las empresas que comercializan este tipo de productos.

Cada vez hay más personas que usan suplementos, debido a los nuevos estilos de vida, ya que a
veces no obtienen todos los nutrientes que necesitan y buscan otras alternativas.

De igual manera al analizar el panorama general del desempleo, bajos salarios, jornadas extensas
de trabajo y nulas o escasas posibilidades de crecimiento laboral y observando las posibilidades que
se abren en el mercado de los suplementos alimenticios se propone la creación de una empresa que
ofrezca este tipo de producto con la garantía de satisfacción y seguridad al consumidor.

Otro punto importante a considerar es que en México las micro, pequeñas y medianas empresas
(PYMES), constituyen la columna vertebral de la economía nacional por los acuerdos comerciales
que ha tenido México en los últimos años, cifras del Instituto Nacional de Estadística y Geografía, en
México reportan aproximadamente 4 millones 15 mil unidades empresariales, de las cuales 99.8%
son PYMES que generan 52% del Producto Interno Bruto (PIB) y 72% del empleo en el país.

El trabajo consta de cuatro capítulos que se describen de manera breve a continuación:

El marco metodológico, el planteamiento del problema, los objetivos generales y específicos, así
como la justificación del estudio y de las distintas licenciaturas que participarán de manera
multidisciplinaria en el desarrollo de esta investigación y por último la pregunta de investigación se
describirán en el Capítulo I.

En el Capítulo II “Marco teórico o fundamentación”, se desarrollará toda la teoría, basada en

enfoques, estudios teóricos, antecedentes en general que se refieran al problema de investigación
planteado; de igual manera se hará mención sobre los aspectos generales en la creación de
empresas, enfocándose principalmente en la industria de los suplementos alimenticios.

En el capítulo III se realiza la formulación y evaluación de la oportunidad para la creación de la

empresa. La investigación del sector económico se llevó a cabo al situar la empresa dentro de la
clasificación SCIAN dando como resultado catalogarla con el número 325412 que incluyen a las
empresas manufactureras de suplementos alimenticios. La determinación del cliente objetivo se
basó en ubicar a la población mexicana interesada en realizar ejercicio con la finalidad de mejorar la
calidad de su salud y se aterrizó en la zona geográfica con mayor población dentro de la ciudad de
México (Delegación Iztapalapa); de esta manera el mercado quedó segmentado y se logró extender

ii
el área pues la delegación Coyoacán e Iztacalco también se incluyeron. El análisis de la oferta y la
demanda se logró con la ayuda de datos históricos poblacionales que se ligaron a la ingesta diaria
recomendada de amaranto para poder convertir el dato de personas a producto y así conocer el
pronóstico de ventas para el año 2021.

La estructura técnica, que comprende la descripción del producto terminado y sus características
plasmadas en una ficha técnica, se lograron gracias a referencias de la competencia directa y a la
normatividad vigente, así como la establecida por COFEPRIS en materia de suplementos
alimenticios. El diseño del proceso productivo, tuvo como base el cursograma analítico pues se
lograron identificar las etapas clave que influyen de manera directa en las propiedades del
suplemento como lo es el tiempo del mezclado. La determinación de la capacidad instalada y la
operativa fueron fundamentadas con el porcentaje de la demanda potencial insatisfecha que la
empresa va aportar al mercado y con esto, fue posible elegir la maquinaria adecuada. Es importante
señalar que los equipos seleccionados son básicos, es decir, no requiere la especialización de los
operadores pues la tecnología es mínima. Gracias a los cálculos previos fue posible conocer el
desglose de la demanda anual por mes y año con base en la unidad de venta; los requerimientos de
maquinaria y equipos, así como materia prima, insumos y otros materiales fueron establecidos por
el programa maestro de producción donde se empleó la técnica Lote a Lote (L4L). Para la distribución
de la planta se empleó el método S.L.P. y ayudó a saber la mejor disposición de la maquinaria
tomando como base la interacción entre estas. El diseño del sistema de distribución, así como los
requerimientos del tipo de transporte y el diseño logístico de rutas fueron establecidas aplicando
técnicas como el T.S.P y el barrido de nodos; de esta forma se logró el buen aprovechamiento del
transporte y el combustible. El mapa general de la empresa surge al identificar los procesos de apoyo
y proceso productivos, además fue posible conocer la cadena de valor que determinó los
departamentos con lo que contará la organización, asimismo permitió definir la estructura
administrativa, el organigrama y la definición de puestos. Se llevó a cabo durante todo el proyecto la
revisión del marco regulatorio y legal para el funcionamiento de la empresa que se presenta de forma
sintetizada al final de este capítulo, donde también se hace mención del tipo de sociedad mercantil
por la que se regirá y para finalizar este mismo capítulo se realiza la evaluación económica que dio
como resultado la viabilidad del proyecto.

Y finalmente en el Capítulo IV se encontrará la planificación estratégica, donde se realizó el análisis

de escenarios, el diseño y determinación de los indicadores de gestión, así como la planeación
estratégica, donde se establece la misión, visión y valores que se habrán de cumplir en la empresa,
el modelo de negocio Canvas, las metas, los objetivos y estrategias.

iii
Capítulo I Marco Metodológico

1.1 Planteamiento del problema

En la actualidad el desempleo en México afecta indistintamente a diversos sectores del país, solo
por mencionar el año 2015 finalizó con un total de 2 240 498 personas desempleadas.

La tasa total de personas sin empleo en países miembros de la OCDE durante el último mes del
2015 se ubicó en 6.6%, mientras que en México la tasa de desempleo fue de 4.5%, superior al 4.1%
del mes anterior. Un estudio realizado arrojó que el 20.1% de los desocupados no contaba con
estudios completos de secundaria, mientras que los de mayor nivel de instrucción representaron el
79.9%.

De acuerdo a las cifras que, presentadas por el INEGI en el último mes del 2015, el Distrito Federal
ocupaba el tercer lugar a nivel nacional en tasa de desempleo con un 5.5%, solo por encima de
estados como Nayarit y Tabasco con un 5.9%.

Según cifras de la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo, el 41% de los profesionistas menores
de 30 años están desempleados o están en la informalidad. En números absolutos 290, 000 no
tienen empleo y 1, 088, 000 trabajan en negocios que no están legalmente establecidos y el ingreso
promedio de un profesionista oscila entre los $6,000 a $7,000, con un promedio de 10 horas de
jornada laboral.

Por otro lado, el renovado interés de los mexicanos por alimentarse sanamente ha producido
inquietud en la industria del bienestar, en especial para el segmento de suplementos alimenticios, a
pesar del impacto negativo que en algún momento les trajo los llamados productos milagro.

Así la industria de suplementos alimenticios en México alcanza ya un valor de 10 940 millones de

pesos o su equivalente de un poco más de 892 millones de dólares, lo que representa una gran
oportunidad para las empresas que comercializan los suplementos alimenticios.

Cada vez hay más personas que usan suplementos, debido a los nuevos estilos de vida, ya que a
veces no obtienen todos los nutrientes que necesitan y buscan otras alternativas (suplementos
alimenticios).

Analizando el panorama general del desempleo, bajos salarios, jornadas extensas de trabajo y nulas
o escasas posibilidades de crecimiento laboral y observando las posibilidades que se abren en el
mercado de los suplementos alimenticios proponemos la creación de una empresa que ofrezca este
tipo de producto con la garantía de seguridad y disponibilidad para el consumidor.

1
1.2 Objetivo General

Determinar la viabilidad de la creación de una empresa productora y distribuidora de un suplemento

alimenticio, considerando las características y elementos biotecnológicos, administrativos,
económicos y de transporte adecuados.

1.3 Objetivos específicos

 Analizar y evaluar el mercado potencial (oferta y demanda).

 Planear una logística adecuada en función de la oferta y la demanda del producto.
 Estudiar y valorar la estructura técnica de la empresa (sistema productivo y sistema de
distribución).
 Identificar las características y elementos tecnológicos adecuados para la utilización en la
producción y comercialización del suplemento alimenticio.
 Investigar y aplicar las especificaciones técnicas y metodológicas para la elaboración de
suplementos alimenticios.
 Establecer las necesidades de infraestructura y esquemas para la producción del
suplemento alimenticio.
 Diseñar la organización y distribución óptima de los espacios físicos y equipos de proceso
desde la recepción de la materia prima hasta la distribución del producto terminado.
 Conocer y analizar el marco regulatorio y legal que permea a las empresas productoras y
distribuidoras de suplementos alimenticios.
 Analizar y evaluar los aspectos económicos y administrativos.
 Realizar la planeación estratégica para la creación de una empresa productora de un
suplemento alimenticio.

1.4 Justificación del estudio

Los suplementos alimenticios ganan terreno día con día en la preferencia de los consumidores, que
ven en estos productos una alternativa para mantener la energía y la salud.

El negocio de los suplementos no es nada nuevo en nuestro país, sin embargo, en la última década
ha crecido de manera vertiginosa, esto gracias, entre otras cosas a la ayuda de una publicidad
dirigida a crear hábitos de consumo y al miedo de ciertos sectores de la población a sufrir las
consecuencias del envejecimiento.

Los principales consumidores de este tipo de productos, son las personas mayores de 40 años, que,
por lo general, poseen un poder adquisitivo mayor.

2
Otro grupo poblacional considerado como cliente potencial es el de los adultos mayores, el Consejo
Nacional de Población (CONAPO), prevé que para el año 2 050, los adultos mayores representarán
el 24% de la población, es decir, unos 30 millones de futuros compradores de todo tipo de
complementos o suplementos alimenticios.

Este no es un mercado fácil, ya que existen importantes competidores como son Omnilife, Herbalife,
entre otros, además de la existencia de los llamados productos milagro, los cuales perjudican la
imagen del sector.

Otro punto importante a considerar es que en México el micro, pequeñas y medianas empresas
(PYMES), constituyen la columna vertebral de la economía nacional por los acuerdos comerciales
que ha tenido México en los últimos años y asimismo por su alto impacto en la generación de
empleos y en la producción nacional. De acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadística y
Geografía, en México existen aproximadamente 4 millones 15 mil unidades empresariales, de las
cuales 99.8% son PYMES que generan 52% del Producto Interno Bruto (PIB) y 72% del empleo en
el país.

Otras ventajas que podemos mencionar acerca de las PYMES es que tienen una gran movilidad,
permitiéndoles ampliar o disminuir el tamaño de la planta, así como cambiar los procesos técnicos
necesarios. Por su dinamismo tienen posibilidad de crecimiento y de llegar a convertirse en una
empresa grande. Asimilan y adaptan nuevas tecnologías con relativa facilidad. Se establecen en
diversas regiones del país y contribuyen al desarrollo local y regional por sus efectos multiplicadores.

Para México las PYMES, son un eslabón fundamental, indispensable para el crecimiento económico.
Contamos con una importante base de Micro, Pequeñas y Medianas empresas, claramente más
sólida que muchos otros países del mundo, debemos aprovecharla para hacer de eso una fortaleza
que haga competitivo al país, que se convierta en una ventaja real para atraer nuevas inversiones y
fortalecer la presencia de productos mexicanos tanto dentro como fuera de nuestra nación.

Por lo tanto, en consecuencia, a los puntos descritos anteriormente consideramos pertinente la

creación de una empresa productora de un suplemento alimenticio que ofrezca al consumidor un
producto confiable elaborado a partir de fórmulas, que respeten las normas vigentes sanitarias, un
producto con la garantía de confiabilidad y seguridad en los procesos de manufactura y transporte.

Aportación de la Licenciatura en Administración Industrial

La carrera apoyó en la descripción y análisis de puestos, en la determinación de las características,

cualidades y actividades del personal, evitando de esta manera la duplicidad de funciones o acciones
que no correspondan a su puesto. Incluyendo también la nómina, los salarios y prestaciones.

3
Se realizó una investigación, para mostrar el panorama en el que se desenvolverá la empresa,
incluyendo la determinación de un sector de mercado y un cliente objetivo, determinar los
proveedores mediante tablas de ponderación.

Mediante el análisis FODA se determinaron los objetivos, metas, estrategias y una vez analizado
cada uno de los puntos se realizó el plan de acción.
Se analizó la información financiera, sustentándose para ello en el que ayudará que determinaran el
rumbo del proyecto.
Se aplicaron los cálculos de la tasa de interna de retorno, el valor neto actual, el cálculo de la TIR,
TREMA y el nivel de apalancamiento pertenecientes a la evaluación económica para la
determinación de la viabilidad del proyecto afrontando diferentes factores en contra como la tasa de
inflación y un financiamiento con su tasa de interés todo esto para plasmar físicamente el impacto
que tienen estas variables.

Aportación de la Licenciatura en Ingeniería Industrial

El integrante de la Licenciatura en Ingeniería Industrial proyectó la demanda potencial insatisfecha

año por año con ayuda de los datos históricos obtenidos y con la aplicación de la técnica Lote a Lote
(L4L) creó el plan maestro de producción donde se proyectaron los requerimientos de materia prima
e insumos anuales. Dichas cifras fueron a su vez empleadas en el análisis financiero para conocer
la inversión inicial, definir el costo de producción unitario, así como el precio de venta.

Aportó el diseño de un cursograma analítico que permitió mostrar el proceso de manufactura del
suplemento alimenticio señalando todas las etapas que este deben transcurrir para llegar a ser
considerado producto final. Utilizando dicha herramienta fue capaz de conocer la capacidad real de
la maquinaria para la transformación de la materia prima, con el propósito de identificar posibles
cuellos de botella y mitigar el riesgo de este factor.

Con base en el cursograma analítico y la maquinaria seleccionada, fue capaz de calcular las áreas
destinadas para el establecimiento de la empresa y usando la técnica de ponderación, pudo elegir
la nave industrial más apta para el proceso productivo considerando aspectos como superficie
disponible, ubicación geográfica, costo de la renta, entre otros. Empleó el método S.L.P. para situar
las diferentes áreas de la organización tomando en cuenta su interacción y la importancia de su
cercanía. Con el mismo método, efectuó el acomodo de la maquinaria dentro del área de producción
maximizando el uso del espacio y manteniendo una secuencia lógica en su organización. Además,
interactuó con el equipo multidisciplinario para definir la planeación estratégica de la empresa, trabajó
de la mano con el integrante de la Licenciatura en Ingeniería en Transporte para encontrar la mejor
manera de distribuir el producto dentro del área sur–oriente de la Ciudad de México, empleando
técnicas como el T.S.P. y barrido de nodos.

4
Aportación de la Licenciatura en Ingeniero Bioquímico.

Participo en el establecimiento criterios de selección de proveedores, insumos, maquinaria y equipos

de proceso, aplicando las herramientas de ponderación y en el diseño de la formulación del
suplemento alimenticio, materiales de envase y embalaje, ajustándose a la normatividad vigente en
cuanto a las características fisicoquímicas, microbiológicas y sensoriales.
Realizando diagramas tecnológicos, es decir los pasos u operaciones que se llevarán a cabo para
la elaboración del suplemento, desde la materia prima hasta el producto terminado incluyendo el
análisis de información y especificaciones concernientes a los diagramas de flujo del proceso.
Apoyado en la obtención de costos de producción, enlistando todos los materiales y recursos que
habrán de utilizarse, asimismo a través del contacto con proveedores para solicitar cotizaciones y
una descripción explicita de las características de las materias primas, insumos, maquinaria y
equipos. Desarrollando en coordinación con los profesionistas del área administrativa los perfiles de
puesto, basados en el modelo por competencias.
Contribuyó de manera conjunta con las otras licenciaturas en la creación de una planificación
estratégica, analizando a partir de la misión y visión, los objetivos estratégicos y valores, los aspectos
administrativos y organizacionales de una empresa.

Aportación de la Licenciatura de Ingeniería en Transporte

El Ingeniero en Transporte basándose en la logística realizara la planeación y distribución del

producto, determinará el vehículo de transporte a utilizar de acuerdo a las especificaciones de la
carga y conservación del producto, analizando mediante los métodos TSP y barrido de nodos los
factores determinantes para la transportación y entrega, además de incluir procesos como la gestión
del transporte, administración de la flota, planificación de pedidos y la predicción de la oferta y la
demanda, todo esto con la finalidad de entregar al cliente su producto, en tiempo conservando las
cualidades del mismo.

1.5 Pregunta de investigación

¿Será factible la creación de una empresa productora y distribuidora de un suplemento alimenticio

considerando el entorno socioeconómico actual de nuestro país?

5
Capítulo II Marco teórico

2.1 Aspectos generales en la creación de empresas y su entorno

Antes de crear una empresa de cualquier tipo, es primordial realizar una revisión y análisis del
entorno, la situación social, política y económica que existe en el lugar donde se va a desarrollar el
proyecto.
Crear una empresa no es fácil, 1 de cada 10 empresas sobreviven, la mayoría de ellas fracasa antes
de cumplir dos años, su fracaso se debe a múltiples factores, las PyMEs son muy sensibles ante
cualquier inestabilidad económica.
Sin embargo, actualmente en México las PyMEs (pequeñas y medianas empresas), fungen como un
importante factor de desarrollo económico, ya que poseen una amplia movilidad que les permite
ampliar o disminuir su trabajo y cambiar los procesos técnicos según les convenga.
Es común que los emprendedores, al conformar un negocio, solo tengan una idea y el talento, pero
no es suficiente, ya que es indispensable un plan de negocios, en donde se visualice a la PyME
como una empresa corporativa y no como un negocio familiar.
Aunque 85.3% de las micro, PyMEs desean crecer, algunos factores impiden su desarrollo, entre
ellos la falta de financiamiento, el exceso de trámites e impuestos elevados y además la competencia
con empresas informales.
Ante la problemática antes mencionada, para la creación de nuevas empresas se recomienda hacer
un estudio previo tomando en consideración los siguientes aspectos generales: perfil del cliente,
análisis del mercado, infraestructura y viabilidad económica.
Con referencia a la situación actual de la industria de los suplementos alimenticios, a continuación,
se mencionan algunos puntos importantes.
El mercado de los suplementos alimenticios, de acuerdo con el último dato disponible derivado de
un estudio realizado por Nielsen para la Asociación Mexicana de Ventas Directas (AMVD) en 2013,
tiene un valor de 10 mil 665 millones de pesos. Dividiendo los canales de venta, el 82% sucede de
manera directa (persona a persona) y el 18% por medio de establecimientos comerciales. La AMVD,
ubica a los productos de nutrición como los segundos de mayor venta después de los relacionados
con la belleza, lo que habla de la importancia del mercado de los suplementos en la economía
nacional.
Es importante destacar la demografía de quienes realizan venta directa de productos como
suplementos alimenticios. Contrario a lo que pasa en otros segmentos de la venta directa, en este
caso el 23% de los vendedores son varones, mientras que en el sector de belleza sólo representan
el 2%. Lo anterior muestra la importancia del tipo de producto para determinar el perfil de venta,
asimismo, es reflejo de que muchos de quienes usan suplementos alimenticios son los mismos que
ingresan al sector como vendedores. Por ejemplo, deportistas que usan algún tipo de suplemento

6
alimenticio que les son adecuados para sus necesidades nutricionales, son quienes están dispuestos
a recomendarlos y venderlos.
Los 8 mil 771 millones de pesos que representa la venta directa de suplementos alimenticios
anualmente, significa una fuente importante de recursos para las familias. Muchas de ellas, realizan
esta actividad como para complementar sus recursos disponibles o como la fuente primaria de los
mismos. En cualquier caso, por el volumen y perfil de quienes hacen las ventas, es posible asegurar
que estos productos tienen una importante relevancia dentro de las familias que los consumen, los
recomiendan y los venden. (Gómez, 2015)

Figura 2.1 Venta de suplementos alimenticios.

Fuente: Martínez, 2015.

El mercado global de los Suplementos Alimenticios alcanzó en el año 2014 los 52 000 millones de
dólares, en el que México, después de Brasil ocupa un segundo lugar en el consumo de suplementos
en América Latina y esto se debe a que, en México, más de 20 millones de personas dedican una
parte de sus ingresos a la compra de este tipo de productos.

El mercado de los Suplementos Alimenticios en México acelerará en el año 2016, la dinámica de

crecimiento podría alcanzar hasta un 5 %, con un valor de mercado superior a los 890 millones de
dólares, lo que representa para las empresas comercializadoras y proveedoras de suplementos una
excelente oportunidad de negocios según la Asociación Nacional de Productos Naturales
(ANIPRON). El cambio demográfico en México favorecerá este sector, ya que se prevén tasas de
crecimiento anuales mayores al 8 % a partir del año 2020, en que se acentuará el porcentaje de la
población mayor a 60 años que buscará la ingesta de nutrientes o suplementos para atacar
enfermedades o mantenerse en condiciones saludables. (Gómez, 2015).

7
El negocio de los Suplementos alimenticios no es nada nuevo en México, con empresas dedicadas
a ello desde hace por lo menos quince años como Omnilife, Nutrisa, Direct nutrition, GNC, Anways,
entre otras, que han visto crecer de manera acelerada sus ganancias recientemente, aprovechando
la publicidad encaminada a crear hábitos de consumo y sobretodo que ciertos sectores de la
población ven en el consumo de suplementos alimenticios una alternativa para mantenerse sanos,
delgados y jóvenes.

Una de las principales problemáticas que ha presentado el mercado de los Suplementos alimenticios
ha sido la aparición de los llamados “productos milagro”, los cuales trabajan al margen de la legalidad
carecen de registro sanitario o aviso de funcionamiento ante la COFEPRIS, no ofrecen garantía
alguna, a veces su preparación se asemeja más a una receta de cocina que, a un preparado
farmacéutico, generando así, dudas sobre la calidad y seguridad del producto entre los
consumidores.

Esta situación ha creado una mala imagen y confusión entre los consumidores y posibles
compradores de Suplementos alimenticios pues se ha llegado a caer en el error de utilizar como
sinónimo Suplemento alimenticio y “producto milagro”. (Pérez, et al., 2014).

En función de lo antes descrito, parece prometedor llevar a cabo la creación de una empresa
productora y distribuidora de un suplemento alimenticio en México, pues además está ubicada en el
sector económico de la industria manufacturera, la cual según cifras del INEGI ha tenido un
crecimiento global del 7.6 % en lo que va del año.

A través de este proyecto se pretende crear una empresa que ofrezca un suplemento alimenticio y
no un producto milagro, brindar la garantía que ha sido elaborado de manera adecuada siguiendo
las normas y especificaciones pertinentes, que los consumidores sientan confianza al ingerir dicho
producto.
Como ya se hizo referencia anteriormente en México el principal organismo regulador del
funcionamiento de este tipo de empresas es la Comisión Federal para la Protección contra Riesgos
Sanitarios (COFEPRIS), ante quien deberá presentarse un trámite denominado Aviso de
funcionamiento.
Los suplementos alimenticios no requieren contar con registros sanitarios, es decir, no pasan
pruebas exhaustivas para demostrar su eficacia, calidad y seguridad antes de ser comercializados.
Su vigilancia se realiza cuando ya están en el mercado, por lo que es muy importante, que los
productores actúen con responsabilidad y cumplan con los requisitos de ingredientes y etiquetado.

Las formas farmacéuticas aceptadas son: capsula, elixir, emulsión, gel ingerible, grageas, granulado,
jarabe, polvo, soluciones y tabletas o comprimidos. (CODEX Alimentarius, 2005).

8
2.1.1 Investigación del sector económico

Para determinar el sector económico se utiliza el Sistema de Clasificación Industrial de América del
Norte, México SCIAN 2013, el cual presenta la siguiente estructura de clasificación.

Figura 2.2 Estructura del Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte

Fuente: INEGI 2013 Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN)

Como se puede observar la clasificación comienza con la determinación del sector, continuando con
un subsector, hasta llegar a una clase, aunque también es cierto que no todas las empresas tienen
una clasificación tan exacta y en ocasiones solo llegan a presentar rama.

El sector se determina por medio de la actividad principal, posteriormente se ubica el subsector y

continúa a la rama, subrama y clase.

2.2 Estudio y evaluación de mercado

El estudio y evaluación de mercados es uno de los más importantes y complejos en la evaluación de

proyectos, ya que a través de él se detectarán y definirán situaciones que condicionarán a los demás
estudios.

El estudio y evaluación del mercado contempla los siguientes aspectos:

 Definir el perfil del cliente, mediante una previa segmentación del mercado.
 Delimitar el área geográfica que va a ser atendida por la empresa.
 Identificar y analizar el mercado competidor, es decir todas las empresas que forman parte
de la industria en la que se llevará a cabo el proyecto.

9
  Estimar el comportamiento histórico, actual y futuro de la demanda y la oferta del bien o
producto que se va a ofrecer.
 Determinar la cantidad de productos provenientes de la empresa que los consumidores
estarán dispuestos a adquirir.

El estudio de mercado involucra el acopio, registro, procesamiento y análisis sistemático de la

información existente en torno al mercado en el que se desea incursionar, que al ser analizada sirve
para descubrir nuevas oportunidades y reducir los riesgos que involucra toda decisión, al aportar
elementos que disminuyen la incertidumbre.

En cuanto a la metodología de la investigación de mercado, se puede hablar de un proceso simple

que guía las fases de recolección de datos y análisis del proyecto a desarrollar, especifica el tipo de
información que debe recabarse, las fuentes y el procedimiento para recopilación de la información.

El estudio de mercado puede ser primario o secundario, el estudio de mercado primario o de fuentes
primarias tiene como finalidad generar datos primarios, es decir que se obtienen específicamente
para el objetivo de la investigación; implica pruebas como focus group o entrevistas grupales no
estructuradas, encuestas, entrevistas, observaciones, investigaciones en terreno, etc., todas ellas
adaptadas al producto que se desea desarrollar.

En cambio, en el estudio de mercado secundario la información proviene de fuentes secundarias, en

las que se reúne toda la información existente del tema, ya sea de estadísticas gubernamentales, de
tipo privada o proveniente de una empresa. Dentro de las ventajas de este tipo estudio, se encuentra
el bajo costo, ya que los datos pueden encontrase con relativa facilidad, su disponibilidad es
prácticamente inmediata, solo hay que verificar que la fuente sea confiable y actualizada. Será
necesario conocer la mayor cantidad de información disponible, hacer una selección de los datos y
un procesamiento o tratamiento estadístico de los mismos.

El objetivo es que los datos recopilados se analicen y sean convertidos en información útil y confiable
que sirva para la toma de decisiones. (Domingo, 2005)

El estudio de mercado estará en función del carácter cronológico de la información que se analiza.
Es así que, para identificar y proyectar todos los mercados, deberá realizarse un análisis histórico,
uno de la situación actual y otro de la situación futura o proyectada.

2.2.1 Segmentación del mercado y perfil del cliente

La segmentación de mercado consiste en segmentar o dividir el mercado total que existe para un
producto en diferentes submercados homogéneos compuestos por consumidores con características
similares, para luego seleccionar entre todos los submercados resultantes, el mercado o los
mercados más atractivos para incursionar.
10
La razón para segmentar el mercado es que hoy en día el mercado total que existe para un producto
es tan amplio y variado, que no resulta rentable adaptar un producto para cada tipo de consumidor,
sino que lo más razonable es identificar tipos de consumidores con características similares y
enfocarse solamente en uno de esos.

El primer paso en la segmentación de mercados consiste en identificar el mercado total que existe
para el producto y dividirlo o segmentarlo, para hacerlo se pueden utilizar diferentes variables; por
ejemplo, se puede segmentar o dividir el mercado por:

 Ubicación (país, ciudad, región)

 Rango de edad (niños, adolescentes, adultos)
 Género (Hombre y mujer)
 Nivel socioeconómico (nivel A, nivel B, nivel C)
 Nivel de ingresos (rango de ingresos mensuales)
 Grado de instrucción (primaria, secundaria, universitaria)
 Estrato social (alto, medio, bajo)
 Estilo de vida (actividades, intereses, pasatiempos)

Una vez segmentado el mercado se selecciona el más idóneo o atractivo para incursionar, teniendo
en cuenta recursos, capacidad, conocimiento y experiencia, pero teniendo en cuenta también que
sea lo suficientemente amplio y cuente con suficiente capacidad económica. El submercado elegido
pasaría a convertirse en el mercado objetivo o mercado meta.

Una vez que se ha seleccionado el mercado meta para realizar un mejor análisis, se define el perfil
del cliente, es decir se describe cuáles son sus principales características, basándonos
principalmente en las variables que hemos utilizado previamente para segmentar el mercado.
(Porter, 2006).

2.2.2 Análisis de la Demanda

La demanda es la capacidad de comprar determinadas cantidades de un producto a los distintos

precios en un determinado periodo.

El principal propósito que se persigue con el análisis de la demanda es determinar y medir cuales
son las fuerzas que afectan los requerimientos del mercado respecto a un bien o servicio, así como
establecer la posibilidad de participación del producto del proyecto en la satisfacción de dicha
demanda.

La demanda es la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o solicita para buscar la
satisfacción de una necesidad específica a un precio determinado.

11
Para determinar la demanda se emplean herramientas de investigación de mercado, básicamente
investigación estadística e investigación de campo.

Para efectos del análisis cabe mencionar que existen varios tipos de demanda en relación con su
oportunidad existen dos, la demanda insatisfecha, en la que lo producido u ofrecido no alcanza a
cubrir los requerimientos del mercado y la demanda satisfecha, en la que lo ofrecido al mercado es
exactamente lo que este requiere. (Baca, 2011).

2.2.3 Análisis de la Oferta

Podemos definir a la oferta como la capacidad de producir cantidades específicas de un producto a

distintos precios en un determinado periodo de tiempo. (Diez de Castro, 2004)

El propósito que se persigue mediante el análisis de la oferta es determinar o medir las cantidades
y las condiciones en que una economía puede y quiere poner a disposición del mercado un bien o
servicio. La oferta al igual que la demanda, está en función de una serie de factores, como son los
precios en el mercado del producto, los apoyos gubernamentales a la producción, etc. Para analizar
la oferta es necesario conocer los factores cuantitativos y cualitativos que influyen en la oferta. Es
necesario también al igual que la demanda recabar datos de fuentes primarias y secundarias.

Cuando se tienen los datos graficados de oferta-demanda y sus respectivas proyecciones en el

tiempo, la demanda potencial se obtiene de una simple diferencia, año con año del balance oferta-
demanda, y con los datos proyectados se puede calcular la probable demanda potencial o
insatisfecha en el futuro.

2.2.4 Demanda insatisfecha

Se llama Demanda Insatisfecha a aquella que no ha sido cubierta en el Mercado y que puede ser
cubierta, al menos en parte, por el Proyecto; dicho de otro modo, existe Demanda insatisfecha
cuando la Demanda es mayor que la Oferta. La anterior se debe a que el público no ha logrado
acceder al producto/servicio y en todo caso si accedió, no está satisfecho con él.

2.2.5 Demanda potencial insatisfecha

Es la cantidad de bienes o servicios que es probable que el mercado consuma en los años futuros,
ningún producto podrá satisfacer si prevalecen las condiciones en las cuales se hizo el cálculo.

Se calcula con una simple diferencia del balance oferta–demanda, y con los datos proyectados, se
puede calcular la probable demanda potencial o insatisfecha en el futuro. (Amaru, 2009).

12
2.3 Estudio y evaluación técnica

En el estudio técnico se analizan elementos que tienen que ver con la ingeniería básica del producto
y/o proceso que se desea implementar, para ello se tiene que hacer una descripción detallada del
mismo con la finalidad de mostrar todos los requerimientos para hacerlo funcional.

En el estudio técnico se diseña la función de producción óptima que mejor utilice los recursos
disponibles para la obtención del producto deseado. En resumen, se pretenden resolver las
preguntas en referencia a dónde, cuándo, cuánto, cómo y con qué producir lo que se desea, por lo
que el aspecto técnico operativo de un proyecto comprende todo aquello que tenga relación con el
funcionamiento y la operatividad del mismo. (Baca, 2011).

En el estudio y evaluación técnica se definirá la función de la producción con el fin de optimizar los
recursos disponibles, se realizará la descripción del producto y del proceso productivo que permitirá
conocer las materias primas y los insumos que demandará el proceso, se determinarán los
requerimientos de maquinaria, equipos, en base al análisis de las características y especificaciones
técnicas de la maquinaria que a su vez permitirá determinar su disposición en la planta, con el
propósito de dimensionar las necesidades de espacio físico para su normal operación en
consideración de las normas y principios de la administración de la producción. Y el análisis de estos
antecedentes hará posible cuantificar las necesidades de mano de obra por nivel de especialización
y asignarles un nivel de remuneración para el cálculo de costos de operación. (Sapag, 2003).

Por lo anterior se pone de manifiesto la importancia de analizar el tamaño óptimo de la planta

productiva, el cual deberá justificar la producción y el número de consumidores que se tendrá para
no arriesgar la empresa en la creación de una estructura que no esté soportada por la demanda.
Finalmente, con cada uno de los elementos que conforman el estudio técnico se elabora un análisis
de la inversión para posteriormente determinar la viabilidad económica del mismo.

2.3.1 Descripción del producto terminado

En el estudio técnico también se debe presentar una descripción exacta del producto que se pretende
elaborar, que deberá ir acompañado por las normas de calidad que el estado edite, en el caso de
productos alimenticios se mencionará la composición porcentual de los ingredientes y aspectos
microbiológicos, en el caso de productos químicos, se anotarán las pruebas fisicoquímicas a las que
el producto deberá ser sometido para ser aceptado. (Baca, 2011).

La descripción de un producto terminado se puede realizar a través de una ficha técnica, que es un
documento en forma de sumario que contiene las características detalladas de un objeto, material,
proceso o programa. Los contenidos varían dependiendo del producto, servicio o entidad descrita,
pero en general suelen tener los siguientes puntos

13
  Nombre del producto, bien o servicio.
 Características físicas.
 Empaque.
 Presentación.
 Contenido neto.
 Dimensiones.
 Composición fisicoquímica y nutrimental.
 Vida útil.
 Modo o sugerencias de uso.
 Precauciones.
 Funcionalidad.

La correcta redacción de la ficha técnica es importante para garantizar la satisfacción del consumidor,
especialmente en los casos donde la incorrecta utilización de un producto puede ocasionar daños
en la salud, materiales o responsabilidades civiles o penales. (Nieto, 2013).

2.3.2 Sistema productivo

Un Sistema de Producción es un conjunto de insumos (entradas) que interactúan entre sí, sufren un
proceso de transformación (T) para producir bienes o servicios (producto/salidas),
realimentándose/retroalimentándose a través de un proceso de control. Si la operación es una planta
de manufactura, el producto será un producto terminado, los insumos serán: mano de obra,
materiales, capital, energía e información.
En la actividad económica existen empresas o unidades de producción, organizaciones que
producen bienes o servicios, las mismas se pueden analizar funcionalmente (comercialización,
finanzas, logística, producción) o sistémicamente (subsistema recursos humanos, subsistema
tecnológico, subsistema de materiales, subsistema financiero, subsistema de información).
En teoría existen diferentes sistemas productivos. Tradicionalmente se ha clasificado en: producción
por proyecto, producción intermitente, producción en masa, producción continua, producción
artesanal. En los años setenta aparece el sistema de producción justo a tiempo, producción
sincronizada. Algunos autores clasifican en sistemas rígidos y sistemas flexibles. Luego aparecen
otras variantes como lean manufacturing (producción esbelta, magra), teoría de restricciones
(Theory of constraint, TOC). En una misma fábrica pueden coexistir varios sistemas para distintas
fases del proceso de transformación.
Hay factores que intervienen en la operación eficiente de un sistema de producción, tales como la
ubicación de planta (localización), la disposición física (layout), el manejo de materiales, la fuerza de
trabajo, la capacidad, calidad del producto, calidad de la información.

14
Proceso de fabricación
La fabricación de artículos crea utilidad mediante la remodelación, combinación o transformación de
las materias primas en productos terminados. Los procesos de manufactura implícitos son
extractivos, analíticos, de fabricación y sintéticos.

En esta ocasión, se hará énfasis en el proceso de fabricación ya que para entenderlo es necesario
conocer sus etapas. Cada una de ellas interviene de forma decisiva en la consecución del objetivo
final, que no es otro que lograr la satisfacción del cliente, cubriendo las necesidades que se extraen
de su demanda mediante un producto o servicio.

Podría hablarse de la existencia de tres fases en todo proceso de fabricación:

1. Acopio/ etapa analítica: esta primera etapa de la producción, las materias primas se reúnen para
ser utilizadas en la fabricación. El objetivo principal de una empresa durante esta fase del proceso
de producción es conseguir la mayor cantidad de materia prima posible al menor costo. En este
cálculo hay que considerar también los costes de transporte y almacén. Es en esta fase cuando se
procede a la descomposición de las materias primas en partes más pequeñas.

2. Producción/ etapa de síntesis: durante esta fase, las materias primas que se recogieron
previamente se transforman en el producto real que la empresa produce a través de su montaje. En
esta etapa es fundamental observar los estándares de calidad y controlar su cumplimiento.

3. Procesamiento/ etapa de acondicionamiento: la adecuación a las necesidades del cliente o la

adaptación del producto para un nuevo fin son las metas de esta fase productiva, que es la más
orientada hacia la comercialización propiamente dicha. Transporte, almacén y elementos intangibles
asociados a la demanda son las tres variables principales a considerar en esta etapa.
Existen cuatro diferentes tipos de procesos de producción:

15
 Tabla 2.1 Proceso de producción

Proceso de Características
producción
Bajo pedido En esta modalidad productiva solamente se fabrica un producto a la vez y cada uno es diferente, no hay
dos iguales, por lo que se considera un proceso de mano de obra intensiva. Los productos pueden ser
hechos a mano o surgir como resultado de la combinación de fabricación manual e interacción de
máquinas y/o equipos.

Por lotes Con la frecuencia que sea necesario se produce una pequeña cantidad de productos idénticos. Podría
considerarse como un proceso de producción intensivo en mano de obra, pero no suele ser así, ya que
lo habitual es incorporar patrones o plantillas que simplifican la ejecución. Las máquinas se pueden
cambiar fácilmente para producir un lote de un producto diferente, si se plantea la necesidad.
En masa Es como se denomina a la manufactura de cientos de productos idénticos, por lo general en una línea
de fabricación. Este proceso de producción, a menudo, implica el montaje de una serie de sub-conjuntos
de componentes individuales y, generalmente, gran parte de cada tarea se halla automatizada lo que
permite utilizar un número menor de trabajadores sin perjuicio de la fabricación de un elevado número
de productos.

Continua Permite fabricar muchos miles de productos idénticos y, a diferencia de la producción en masa, en este
caso la línea de producción se mantiene en funcionamiento 24 horas al día, siete días a la semana. De
esta forma se consigue maximizar el rendimiento y eliminar los costes adicionales de arrancar y parar el
proceso de producción, que está altamente automatizado y requieren pocos trabajadores.

Fuente: Sipper, 2012

Cursograma analítico

El cursograma analítico es un diagrama que aborda un proceso de modo más detallado que el
diagrama sinóptico, ya que en él se encuentran incluidas e ilustradas las cinco actividades
fundamentales. Es por ello que se toma como una segunda etapa, en donde se introducen los
detalles relativos al almacenamiento, la manipulación y el movimiento de los materiales entre las
operaciones inherentes a la fabricación.

Al cursograma analítico se le conoce como diagrama de flujo o curso de proceso, ya que expone
la "circulación o sucesión de los hechos en un proceso", debido a que representa gráficamente el
orden en que suceden las operaciones, las inspecciones, los transportes, las demoras y los
almacenamientos durante un proceso o un procedimiento, e incluye información adicional, tal como
el tiempo necesario y la distancia recorrida.

El cursograma analítico es de gran utilidad cuando se requiere tener mayor detalle visual de las
actividades que se llevan a cabo en un proceso, por ello ahora se definen las cinco
actividades fundamentales que se pueden desarrollar en un proceso.

16
 Tabla 2.2 Símbolos Cursograma analítico
Símbolo Nombre Descripción
Operación Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento. Por lo
común, la pieza, materia o producto en estudio, se modifica durante la
operación.
Inspección Indica que se verifica la calidad, la cantidad o ambas.

Transporte Indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipo de un lugar a

otro.
Depósito Provisional o Indica la demora en el desarrollo de los hechos; por ejemplo, trabajo en
Espera suspenso entre dos operaciones sucesivas, o abandono momentáneo, no
registrado, de cualquier objeto hasta que se necesite.
Almacenamiento Indica el depósito de un objeto bajo vigilancia en un almacén donde sea
Permanente recibido o entregado, mediante alguna forma de autorización o donde se
guarda con fines de referencia.
Actividad Combinada Cuando se desea indicar que varias actividades son ejecutadas al mismo
tiempo o por el mismo operario en un mismo lugar de trabajo, se combinan los
símbolos de tales actividades.
Fuente: Everett, 2004

Al realizar un Cursograma analítico se pueden presentar tres variantes, es decir que el Cursograma
analítico describa el orden de los hechos sujetos a examen mediante el símbolo que corresponde
enfocado a Operario/ Material/ Equipo.

Tabla 2.3 Tipos de Cursogramas Analíticos

Tipo de Cursograma Analítico Descripción

Operario Diagrama donde se registra lo que hace la persona que trabaja.

Material Diagrama donde se registra como se manipula o trata el material
Equipo Diagrama en donde se registra cómo se usa el equipo.
Fuente: Everett, 2004

Con la información plasmada en el Cursograma, la interpretación de los datos se facilita ayudando

de esta manera a mejorar el proceso establecido inicialmente.

Planeación y control de la producción

El proceso de planificación y control de la producción debe seguir un enfoque jerárquico, en el que
se logre una integración vertical entre los objetivos estratégicos, tácticos y operativos y además se
establezca su relación horizontal con las otras áreas funcionales de la compañía.
Básicamente las cinco fases que componen el proceso de planificación y control de la producción
son:
1. Planificación estratégica o a largo plazo.
2. Planificación agregada o a medio plazo.

17
 3. Programación maestra.
4. Programación de componentes.
5. Ejecución y control.

Cabe señalar que de acuerdo con Domínguez Machuca (1995), estas fases se deberán llevar a cabo
en cualquier empresa manufacturera, independientemente de su tamaño y actividad, aunque la
forma como estas se desarrollen dependerá de las características propias de cada sistema
productivo.
La Planeación de la Producción tiene como finalidad vigilar que se disponga de las materias primas
y demás elementos de fabricación, en el momento oportuno y en el lugar requerido; reducir en lo
posible los periodos inactivos de la maquinaria y de los operarios o en caso contrario evitar exceder
la capacidad y forzar los mismos.

Además, trae muchas ventajas para la empresa. Algunas de ellas son:

1. Se define el número de unidades a producir en un período.

2. Se pueden calcular, en forma global, las necesidades de mano de obra, materia prima,
maquinaria y equipo, con base en lo producido en períodos anteriores.
3. Se planea el cumplimiento de los pedidos para las fechas estipuladas.
4. Se pueden calcular las compras de materia prima teniendo como base las existencias de la
materia prima necesaria para la producción estimada.
5. Se pueden estimar los recursos económicos para financiar la producción.

Promedio móvil simple

La planeación y control de la producción se auxilia de los pronósticos para poder diseñar el plan de
trabajo a seguir estimando el futuro a través de datos históricos. Es necesario estimar el futuro para
planear el sistema, y luego, programar y controlar éste para facilitar una eficaz y eficiente producción
de bienes y servicios.

Los métodos de pronósticos se clasifican en dos grandes áreas para poder realizarlos: métodos
cualitativos y cuantitativos. En la Figura 2.3 se observan las técnicas que pertenecen a estas dos
grandes ramas:

18
 Figura 2.3 Métodos de pronósticos

Fuente: Ochoa, 2013

Para fines del trabajo, se va a emplear el método cuantitativo del promedio móvil simple que combina
los datos de los valores observados en la mayor parte de los periodos recientes, siendo un promedio
de ellos el pronóstico para el periodo siguiente. El periodo se “mueve” en el tiempo en el sentido de
que, al transcurrir un periodo, el valor observado para el periodo más antiguo se descarta, y se
agrega el valor observado para el periodo más reciente para la siguiente operación.

Figura 2.4 Promedio móvil simple

Fuente: Ochoa, 2013

Distribución de planta
La distribución de planta implica la ordenación física de los elementos industriales. Esta ordenación,
ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para el movimiento del material,
almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, como el equipo de
trabajo y el personal de taller.

19
El trabajo de proyectar una distribución de planta, cubre un amplio campo. Puede comprender,
solamente, un lugar de trabajo individual, o la ordenación completa de muchos acres de propiedad
industrial. Pero en todos los casos debemos planearlo para lograr una distribución eficiente. Así
mismo, se pretende que el acomodo sea el más económico para el trabajo y al mismo tiempo seguro
y satisfactorio para los trabajadores, de modo que sea posible fabricar el producto a un coste
suficientemente reducido para poder venderlo con un buen margen de beneficio en un mercado de
competencia.

Específicamente, las ventajas de una buena distribución en planta se traducen en reducción del
coste de fabricación como resultado de los siguientes puntos:

 Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores.

 Incremento de la producción.
 Disminución de los retrasos en la producción.
 Ahorro del área ocupada.
 Reducción del manejo de los materiales.
 Mejor utilización de la maquinaria, mano de obra y servicios.
 Reducción del material en proceso.
 Acortamiento del tiempo de fabricación.
 Reducción del trabajo administrativo y trabajo indirecto en general.
 Mejor supervisión del proceso.
 Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones (flexibilidad).

Diagrama de recorrido

En las organizaciones productivas de bienes y/o servicios existen cinco factores determinantes
relacionados con las instalaciones, debido a que son en las instalaciones en donde se pueden atacar
una serie de problemas que surgen en el transcurso del proceso o actividad que se esté
desarrollando, por ello es allí en donde se presenta una gran oportunidad para aumentar la
productividad.

Estos cinco factores son:

1. Distribución de planta
2. Manejo de materiales
3. Comunicaciones
4. Servicios
5. Edificios.

20
Para el caso del manejo de materiales y la distribución de la planta existe el problema de que si no
se cuenta con una distribución de planta adecuada o con un sistema adecuado de manejo de
materiales, por más que se trate de aumentar la eficiencia de la planta, no se obtendrán los
resultados óptimos, ya que el material y los trabajadores siguen con frecuencia una larga y
complicada trayectoria durante el proceso de fabricación con una pérdida de tiempo y energía y sin
que se agregue valor al producto.

En lo que se refiere a la distribución efectiva del equipo en la planta, su objetivo es desarrollar un

sistema de producción que permita la fabricación del número de productos deseados, con la calidad
también deseada y al menor costo posible.

Aunque el cursograma analítico suministra la mayor parte de la información pertinente relacionada

con un proceso de fabricación, no es una representación objetiva en el plano del curso del trabajo.
Algunas veces esta información sirve para desarrollar un nuevo método. Debido a esto, la mejor
manera de obtener esa información es tomar un plano de la distribución existente de las áreas a
considerar en la planta, y trazar en él las líneas de flujo que indiquen el movimiento del material de
una actividad a otra. Una representación objetiva o topográfica de la distribución de zonas y edificios,
en la que se indica la localización de todas las actividades registradas en el diagrama de curso de
proceso, se conoce como diagrama de recorrido de actividades. (Render, 2009).

Es evidente que el diagrama de recorrido es un complemento valioso del cursograma analítico, pues
en él puede trazarse el recorrido inverso y encontrar las áreas de posible congestionamiento de
tránsito, y facilita así el poder lograr una mejor distribución en la planta.

2.3.3 Sistema de distribución

Podemos definir al sistema de distribución como: “El conjunto de actividades que permiten el traslado
de productos desde su estado final de producción al de adquisición y consumo”. (Velázquez, 2012)

El objetivo del sistema de distribución es que los productos lleguen en tiempo y forma, conservando
sus cualidades físicas a los lugares designados en el momento que se les necesiten. El sistema de
distribución o transporte es en la mayoría de los casos el costo más elevado en la cadena de valor
para una empresa, es por eso que es importante realizar la gestión del transporte en base a
estrategias que permitan que el producto llegue a los consumidores a un precio óptimo.

Requerimientos del tipo de transporte

En la planeación de la distribución de un producto existen ciertos elementos que se vuelven
esenciales para que el sistema funcione de forma adecuada. Se deben identificar los requerimientos
técnicos que garanticen el funcionamiento conjunto entre el sistema y el vehículo.

21
Selección del vehículo
Al planear la distribución de un producto uno de los elementos más importantes del sistema es el
vehículo de reparto, los criterios de selección pueden ser de carácter general o específicos:

General.

 Técnicos: Derivados de la relación entre la mercancía y el vehículo (capacidad, velocidad,

dimensiones, resistencia, seguridad para el transporte de mercancías).
 Geográficos: Referentes a las condiciones físicas y climatológicas de la región por donde va
transitar la mercancía, así como las vías de acceso disponibles, tales como vías primarias,
vías secundarias, colectoras primarias, colectoras secundarias, locales primarios y locales
secundarios.
 Reglamentario: Muchas mercancías se enfrentan a importantes limitaciones de transporte,
como las peligrosas, perecederas, etc. Una preparación inadecuada de la operación en sus
aspectos técnicos y documentales puede convertir la operación en ilegal.
 Económicos: En este punto deben tenerse en cuenta los costos directos e indirectos.

Especifico.

 Tiempo de transito: Es el plazo que transcurre desde que el almacén entrega la mercancía
al transportista hasta que éste la entrega al destinatario.
 Capacidad: Son las cualidades físicas del vehículo con respecto a límite de carga.
 Accesibilidad: Verificar la maniobrabilidad del vehículo por las rutas donde transitara para
realizar entregas.
 Seguridad: El vehículo a elegir debe cumplir con ciertas especificaciones que garanticen la
integridad del producto y de igual manera la integridad del o los operadores.
 Impacto ambiental: Referente a la repercusión ambiental, congestión vehicular,
contaminación auditiva y emisiones.

El proceso de selección de un tipo de transporte requiere la consideración de varios parámetros:

• Costo: Tarifas, costo total y la relación costo/servicio.

• Comercial: Imagen, nivel de servicio, rapidez, fiabilidad, seguridad, seguimiento del envío,
fechas y horarios de recepción.
• Trafico: Distancia recorrida, peso y volumen transportado, tiempo de recorrido y entrega.
(Castellanos, 2012).

22
Distribución de la carga en el vehículo
Al realizar el traslado de un producto, es de gran importancia garantizar las cualidades de la misma,
para esto es necesario emplear herramientas o métodos que logran mantener segura la carga.

 Indirecto (Peso de la carga)

 Directo (Contenida, asegurada y sujeta)

De igual forma existen distintas herramientas que sirven para asegurar la carga dentro del vehículo
como son: Pallets o tarimas, emplaye, cintas de sujeción y poliburbuja.

Planificación de rutas de entrega

La planificación de las rutas de entrega representa un elevado costo tanto en personal como en
recursos materiales para cualquier empresa, es por eso que se convierte en una actividad que resulta
crítica por su importancia en los objetivos de venta planeados.

El no entregar un producto en tiempo y forma puede ocasionar la pérdida de confianza del cliente. Esta
actividad requiere la coordinación de distintas áreas, almacén, producción etc., no debe verse como
un proceso aislado del proceso productivo. Existen herramientas de apoyo para realizar el análisis y
planificación de rutas tales como los que se muestran en la Tabla 2.4

23
 Tabla 2.4 Tipos de ruteo

Planificación de rutas de entrega

Método Descripción
TSP (Travelling Para este caso se utiliza una restricción que es visitar todos los clientes una única vez teniendo
Salesman Problem) en cuenta que solo se tiene un vehículo y se debe suplir la demanda total, los datos de entrada
son la ubicación de los clientes o la distancia entre los mismos.
CVRP (Capacitated En este caso se contemplan las restricciones del TSP y también se cuenta con “n” vehículos sin
Vehicle Routing sobrepasar la capacidad, deben partir y regresar a un depósito en cada serie de visitas de
Problem) clientes. Los datos de entrada son las distancias entre los clientes o ubicación de los mismos,
las demandas de cada cliente y la capacidad de los vehículos.
TCVR (Time Además de contemplar las restricciones de los casos anteriores, no se debe exceder el tiempo
Constrained Vehicle disponible por vehículo, los datos de entrada son las distancias entre los clientes o ubicación de
Routing Problem) los mismos, las demandas de cada cliente y la capacidad de los vehículos y el tiempo de atención
de los vehículos.
CVRPTW (Capacitate Teniendo en cuenta de los tipos anteriores no violar los horarios de recepción de mercancía de
Vehicle Routing los clientes los datos de entrada son las distancias entre los clientes o ubicación de los mismos,
Problem With Time las demandas de cada cliente y la capacidad de los vehículos y el tiempo de atención de los
Windows) vehículos y los horarios de atención de los clientes.
PVRP (Periodic Un cliente debe ser visitado al menos un día durante un periodo de días, los vehículos tienen
Vehicle Routing capacidad especifica los clientes una demanda que debe ser satisfecha y posiblemente unas
Problem) ventanas de tiempo que deban ser cumplidas.
Método del barrido En la heurística de barrido, los recorridos se forman girando una semirrecta con origen en el
de nodos o Sweep depósito e incorporando los clientes “barridos” por dicha semirrecta hasta que se viole la
restricción de capacidad. Cada recorrido es luego ruteado resolviendo un TSP de forma exacta
o aproximada. Este algoritmo puede aplicarse en problemas planos, en los que cada nodo
corresponde con un punto en el plano y las distancias entre ellos se definen como arcos.
Este método puede ser explicado en 3 pasos: localizar todas las paradas, incluyendo el almacén
en un mapa; extender una línea recta con origen en el almacén en cualquier dirección; girar la
línea en sentido contrario a las manecillas del reloj hasta que intersecte un punto y finalmente,
dentro de cada ruta se efectúa una secuencia de las paradas para minimizar las distancias.
Heurística del vecino Este método es uno de los menos complicados, se trata de ir avanzando desde un punto inicial
más cercano al próximo que se encuentre más cercano en cuanto a distancia, hasta visitar a todos los nodos
de una sola vez y sin exceder la capacidad del vehículo, se puede definir en tres pasos:
seleccionar un nodo inicial; identificar el nodo más cercano al último agregado siempre que no
haya sido agregado y por último repetir el paso 2 hasta incluir todos los nodos.
Fuente: Ballou, 2004

24
2.4 Cadena de valor

La cadena de valor es un modelo teórico que permite describir las actividades de una organización
para generar valor al cliente final y a la misma empresa.

Con base en esta definición se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra,
cuando es capaz de aumentar el margen de ganancias (ya sea bajando costos o aumentando
ventas), este margen se analiza a través de la cadena de valor.

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al
mercado, entregar y apoyar sus productos. Todas estas actividades pueden ser representadas
usando una cadena de valor. (Porter, 2010).

2.5 Procesos operativos y de apoyo

Para identificar y entender la cadena de valor en la empresa es recomendable seguir los siguientes
pasos.

En primer lugar, identificar las actividades primarias o procesos operativos y dentro de ellos cuales
serían las subactividades específicas que crean valor.

En segundo lugar, identificar las actividades o procesos de apoyo y en ellos las subactividades que
crean valor dentro de cada actividad principal.

El tercer paso será determinar los vínculos, encontrando las conexiones entre todas las actividades
de valor que se han identificado, ya que estos vínculos serán pieza clave para aumentar la ventaja
competitiva en el marco de una cadena de valor.

Cabe recalcar que en la cadena de valor las actividades primarias o procesos operativos, son los
implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia al comprador, así como la
asistencia posterior a la venta.

Los procesos operativos transforman los recursos en el producto o servicio aportándoles valor, es
decir, conforme a los requisitos del cliente, tanto interno como externo. Es decir, son la razón de ser
de la organización, sin los cuales no tendría sentido y además son los responsables de lograr los
objetivos planteados por la empresa.

Los procesos de apoyo a actividades operativas, son aquellos procesos que no repercuten
directamente en la producción, pero que son necesarios para su buen desarrollo, o que están
impuestos por restricciones regulatorias o requerimientos de un buen gobierno corporativo.

25
Las actividades de apoyo en la cadena de valor son las que sustentan a las actividades primarias y
se apoyan entre sí, proporcionando insumos, tecnología, recursos humanos y varias funciones de la
empresa. (Porter, 2010).

2.6 Sistema administrativo

Es el conjunto de componentes que interactúan entre sí y se encuentran interrelacionados; es

una red o un esquema de procesos cuya finalidad es favorecer el cumplimiento de los objetivos de
una organización. El sistema apunta a que los recursos de la organización en cuestión sean
administrados de forma eficiente.
Todo sistema administrativo determina una serie de procedimientos que deben ser respetados por
los miembros de una compañía a la hora de tomar decisiones. Esta compleja red se encuentra
integrada en la estructura misma de la empresa y permite que cada paso que dé cualquiera de sus
integrantes apunte hacia los mismos fines. (Amaru, 2009).
En el manual de un sistema administrativo deben figurar las responsabilidades y los roles que
corresponden a cada puesto dentro de la organización y a cada unidad administrativa. Es importante
resaltar que la existencia de un sistema como éste beneficia ampliamente el funcionamiento de una
compañía, y facilita considerablemente tareas tales como las auditorías, así como el control del
trabajo de cada empleado.
En el capítulo III se identifican los puestos clave, el organigrama indicando el puesto, rol en la
organización, de quien depende y cada una de las fichas que describen claramente las actividades
que deben de desarrollar los integrantes de la empresa, para así facilitar las tareas y delimitar cada
una de las responsabilidades.

2.7 Marco legal y regulatorio

Es el conjunto de componentes que interactúan entre sí y se encuentran interrelacionados; es

una red o un esquema de procesos cuya finalidad es favorecer el cumplimiento de los objetivos de
una organización. El sistema apunta a que los recursos de la organización en cuestión sean
administrados de forma eficiente.
Todo sistema administrativo determina una serie de procedimientos que deben ser respetados por
los miembros de una compañía a la hora de tomar decisiones. Esta compleja red se encuentra
integrada en la estructura misma de la empresa y permite que cada paso que dé cualquiera de sus
integrantes apunte hacia los mismos fines.
En el manual de un sistema administrativo deben figurar las responsabilidades y los roles que
corresponden a cada puesto dentro de la organización y a cada unidad administrativa. Es importante
resaltar que la existencia de un sistema como éste beneficia ampliamente el funcionamiento de una

26
compañía, y facilita considerablemente tareas tales como las auditorías, así como el control del
trabajo de cada empleado.
En el Capítulo III, apartado 3.4 se identifican los puestos clave, el organigrama indicando el puesto,
rol en la organización, de quien depende y cada una de las fichas que describen claramente las
actividades que deben de desarrollar los integrantes de la empresa, para así facilitar las tareas y
delimitar cada una de las responsabilidades.

2.7.1 Sociedades Mercantiles

Se denomina sociedad mercantil a aquella organización dedicada a la obtención de lucro a partir de

intercambios comerciales, diferenciándose desde esta perspectiva de una sociedad civil. En tanto
sociedad, mantiene ante la ley una personalidad jurídica por cuenta propia y distinguible de la de sus
miembros, como asimismo de un patrimonio propio. A partir de ella dos o más individuos ponen en
común bienes o servicio para usufructuar de los beneficios que de esa circunstancia se alcancen.
Generalmente tienen en su interior tres tipos de órganos con fines distintos, a saber: el que tiende al
gobierno de la entidad, el que se encarga de la administración y el que se orienta a acciones de
vigilancia. El propósito de definir este punto es para determinar el tipo de sociedad y normas por las
que se va a regir la empresa.

2.8 Estudio y evaluación económica

Una vez que se concluye con el estudio hasta la parte técnica y de mercado se procede a la
realización del estudio económico, el análisis económico que pretende determinar cuál es el monto
de los recursos económicos necesarios para la realización del proyecto, cuál será el costo total de
la operación de la planta (que abarque las funciones de producción, administración y ventas), así
como otra serie de indicadores.
La evaluación económica describe los métodos actuales de evaluación, que toman en cuenta el valor
del dinero a través del tiempo, como son la tasa interna de rendimiento y el valor presente neto; se
anotan sus limitaciones de aplicación y se comparan con métodos contables de evaluación que no
toman en cuenta el valor del dinero a través del tiempo, y en ambos se muestra su aplicación práctica.
Esta parte es muy importante, pues es la que al final permite decidir la implantación del proyecto.
Normalmente no se encuentran problemas en relación con el mercado o la tecnología disponible que
se empleará en la fabricación del producto; por tanto, la decisión de inversión casi siempre recae en
la evaluación económica.
Ahí radica su importancia. Por eso, los métodos y los conceptos aplicados deben ser claros y
convincentes para el inversionista.
Dentro de la evaluación económica se debe realizar también lo que se conoce como análisis y
administración del riesgo. La ventaja de este concepto es que puede aplicarse en economías

27
inestables, a diferencia de otros enfoques de aplicación más restringida. El resultado de una
evaluación económica tradicional no permite prever el riesgo de una posible bancarrota a corto o
mediano plazo, lo que sí es posible con esta perspectiva de análisis.
A este enfoque se le llama analítico- administrativo porque no solo cuantifica de cierta forma el riesgo,
sino que, mediante su administración, previene la quiebra de la inversión hecha al anticipar la
situación para evitarla.
Por último, en cualquier proyecto se debe llegar a una conclusión general, en la que se declare
cuáles son las bases cuantitativas que orillan a tomar la decisión de inversión.
El estudio económico ordena y sistematiza la información de carácter monetario que proporcionan
las etapas anteriores del proyecto y en él se elaboran los cuadros analíticos que sirven de base para
la evaluación económica. (Baca, 2011).
A continuación, se mencionan los puntos más importantes que debe contener la estructura del
análisis económico del proyecto:

 Ingresos
 Costos financieros (Tabla de pago de deuda)
 Costos totales (Producción, administración, ventas, finanzas, etc.).
 Inversión fija y diferida (Activos fijos)
 Depreciación y amortización.
 Capital de trabajo
 Costo del capital o tasa mínima aceptable de rendimiento (TMAR)
 Estado de resultados Pro-forma
 Punto de equilibrio o producción mínima económica.
 Balance general.

2.9 Análisis de escenarios

Se trata de la técnica que permite llevar a cabo la valoración de los proyectos de inversión
considerando que una o más de las variables que se utilizan para la determinación de los flujos netos
de caja no son variables ciertas, sino que pueden tomar varios valores, lo que dará lugar a la
consideración de diversos escenarios. Por tanto, la utilización de esta técnica permite introducir el
riesgo en la valoración de los proyectos de inversión.

El hecho de que los flujos netos de caja que se generan en un proyecto de inversión, o incluso la
duración de los mismos, no sean variables ciertas, dado que su cálculo se basa en estimaciones,
hace que el análisis de los proyectos de inversión en condiciones de certeza no sea suficiente y deba
ser completado teniendo en consideración el riesgo.

28
La definición de los escenarios posibles se hace basándose en las distintas concreciones que
pudieran tomar a lo largo de la vida del proyecto de inversión una serie de variables, manteniéndose
el resto constantes.

Variables tales como la duración del proyecto de inversión, la inversión inicial, o la evolución de los
ingresos o de los gastos operativos, pueden verse afectadas por factores ajenos externos al proyecto
de inversión, así como por la evolución de la coyuntura económica. De esta forma, dependiendo del
valor que tomen estas variables, los Flujos Netos de Caja (FNC) asociados al proyecto de inversión
objeto de análisis variarán.

Se pueden definir tantos escenarios como se deseen. Para ello sólo es preciso hacer variaciones en
las hipótesis que determinan el valor de las variables de referencia para la estimación de los Flujos
Netos de Caja. Puesto que algunas de las variables pueden guardar relación entre sí, lo lógico es
definir los nuevos valores de dichas variables, de tal forma que la combinación de los mismos sea
coherente con el escenario que se quiere definir.

Lo habitual es llevar a cabo el análisis de escenarios definiendo, además del escenario “más
probable” o “caso base”, dos escenarios adicionales, el escenario “optimista” y el “pesimista”:

Una vez definidos los distintos escenarios, en función de los valores que tomarán en cada uno de
ellos las variables de referencia, el siguiente paso consiste en estimar los distintos Flujos Netos de
Caja que se generarían cada año en cada uno de los escenarios definidos.

A partir de ahí, para analizar la rentabilidad del proyecto de inversión, habría que calcular tanto el
Valor Actual Neto (VAN), como la Tasa Interna de Rentabilidad (TIR), para cada uno de los
escenarios definidos.

Con el objetivo de poder determinar si el proyecto de inversión analizado es rentable, o no, desde el
punto de vista del criterio del Valor Actual Neto, interesa determinar cuál es el valor esperado, y la
varianza (como medida del riesgo) de esta variable aleatoria en función del tipo de distribución al
que se ajuste.

2.10 Indicadores de gestión

Los indicadores de gestión son una herramienta que va a permitir llevar un mejor control de los
diferentes tipos de negocios, ya que si son diseñados de manera adecuada permiten detectar a
tiempo problemas actuales y futuros, siendo este su principal objetivo. (Muñiz, 2013)

Para diseñar un sistema de indicadores de gestión se deben tomar en cuenta algunos aspectos, es
decir, deben cumplir con algunos requisitos básicos, además de ser claros y concisos. A
continuación, en la Tabla 2.5 se enlistan estos requisitos.

29
 Tabla 2.5 Requisitos de los indicadores de gestión
N.P Requisito
1 Identificar con un nombre al indicador
2 Definir el objetivo del indicador, en función de lo que se pretende medir
3 Determinar o cuantificar el objetivo a alcanzar, siendo este un valor, o varios en función de lo que se mida y defina
(formula, unidades y rango o límite del valor).
4 Identificar al responsable de cada indicador.
5 Especificar la frecuencia o periodicidad del indicador.
6 Identificar la fuente de origen de los datos y el responsable de proporcionar esa información
7 Poder medir la evolución de los objetivos o su situación en un momento dado del tiempo.
8 Aportar la información a los usuarios en el tiempo y la forma requeridos.
Fuente: Muñiz, 2013.

2.11 Planificación estratégica para la empresa

Para la generación de una empresa o negocio, se puede recurrir a una gran variedad de métodos y
herramientas, sin embargo, se utilizará en esta ocasión una metodología, tomando como criterio de
selección la simpleza a la hora de mostrar y ligar la información, así como la facilidad para entender
su funcionamiento, este modelo se conoce como Canvas, realizado por Alexander Osterwalder e
Yves Pigneur.

Modelo Canvas

En este modelo se emplea lo que se conoce como “el lienzo”. El lienzo es un mapa del modelo
canvas que incluye todos los factores que influyen en el desempeño de un proyecto o negocio. Está
dividido lógicamente para facilitar su comprensión. Se aprecia al centro la propuesta de valor,
dividiendo el lienzo en dos hemisferios; el hemisferio izquierdo representa todos los recursos y
procesos que aumentan la eficiencia del negocio, mientras que el hemisferio derecho representa
todos los puntos en los cuales se puede generar valor al cliente y diferenciación de la competencia.

A continuación, se mencionan cada uno de los elementos o bloques del Modelo Canvas:

 Segmento de clientes
 Propuesta de valor
 Canales de comunicación, distribución y ventas.
 Relación con los clientes
 Flujo de ingresos
 Recursos clave
 Actividades clave
 Alianzas
 Costos

30
El modelo de Canvas es una herramienta muy útil no solo para el tema de innovación estratégica ya
que permite crear productos o servicios innovadores, sino que también es posible su empleo para
aquellos negocios que ya existen y desean realizar ajustes con el propósito de permanecer en el
mercado. (Andrade, 2012)

En la figura 2.5 se muestra el lienzo del modelo Canvas.

Figura 2.5 Lienzo del Modelo de negocio Canvas

Fuente: Andrade, 2012

2.11.1 Visión

La visión indica hacia dónde se dirige una empresa o qué es aquello en lo que pretende convertirse
en el largo plazo. La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos llegar a ser?”. Un ejemplo
sencillo de una declaración de visión es: “Ser la marca líder de autos en el mundo”. No olvidar que
la visión debe ser alcanzable y realista con el proyecto establecido.

2.11.2 Misión

La misión indica el objeto, propósito o razón de ser una empresa. La misión responde a la pregunta:
“¿cuál es nuestra razón de ser?”. Un ejemplo sencillo de una declaración de misión es: “Deleitar a
nuestros clientes”. Cuidar que lo plasmado en este apartado es la garantía de lo que la empresa
ofrece a sus clientes.

31
2.11.3 Valores

Mientras que los valores son cualidades, principios o creencias que posee una empresa. Algunos
ejemplos de valores que las empresas suelen declarar como propios son: innovación, honestidad,
desarrollo de los trabajadores, responsabilidad social, y trabajo en equipo.

Desarrollar las declaraciones de la visión, la misión y los valores permite establecer una base sobre
la cual establecer los objetivos y formular las estrategias, ya que por ejemplo permite establecer
objetivos y formular estrategias que ayuden a alcanzar la visión, que sean congruentes con la misión,
y que no vayan en contra de los valores.

Realizar un análisis interno tiene como objetivo ulterior identificar las fortalezas y debilidades de la
empresa, y así poder establecer objetivos, y posteriormente formular estrategias, que permitan
capitalizar dichas fortalezas o superar dichas debilidades, pero que a la vez tengan en cuenta los
recursos y capacidades de la empresa.

2.11.4 Análisis FODA

Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u

organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de
ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formuladas. Hacer un análisis FODA ayuda
a centrar la atención en áreas donde la empresa es más fuerte, y en donde residen las mayores
oportunidades. Este ejercicio se recomienda llevarlo a cabo en todas las organizaciones, ya que nos
ayuda a saber en qué estado se encuentra y que factores externos la afectan. Permite resolver dos
preguntas: ¿qué tenemos? ¿En dónde estamos?

De entre estas cuatro variables las fortalezas y debilidades son internas de la organización, por lo
que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio, las oportunidades y las amenazas son
externas, por ello, resulta difícil poder modificarlas. (Carreto, 2008).

El significado de las siglas FODA se describe en la Figura 2.6

32
 Figura 2.6 Significado FODA

Fuente: Carreto, 2008

La matriz FODA es la herramienta encargada de concentrar la información recabada del análisis

interno de una organización con la finalidad de relacionar los distintos conceptos para lograr
establecer estrategias que permitan afrontar las situaciones identificadas.

2.11.5 Objetivos estratégicos

Los objetivos a largo plazo son objetivos formulados para un periodo de 3 a 5 años, que suelen estar
basados en expresiones genéricas, y que una vez alcanzados suelen definir el rumbo de la empresa.
Algunos ejemplos de objetivos a largo plazo son:

 Incrementar las ventas.

 Generar mayores utilidades.

 Obtener una mayor rentabilidad.

 Lograr una mayor participación en el mercado.

 Ser una marca reconocida en el mercado.

Se deben establecer objetivos a largo plazo que permitan aprovechar las oportunidades o hacer
frente a las amenazas, y capitalizar las fortalezas o superar las debilidades, pero que a la vez ayuden
a alcanzar la visión de la empresa, y tengan en cuenta la misión y los valores de la misma, así como
la situación del entorno y los recursos y capacidades con los que cuenta. (Chase, 2005)

33
2.11.6 Formulación, evaluación y selección de estrategias

Una vez que se han establecido los objetivos a largo plazo, la siguiente etapa en el proceso de la
planeación estratégica consiste en formular, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan
alcanzar dichos objetivos.

El proceso de formular, evaluar y seleccionar estrategias suele ser el siguiente:

 Se evalúan los resultados del análisis externo (entorno) y del análisis interno (recursos y
capacidades), el enunciado de la visión, la misión y los valores, los objetivos y las estrategias
utilizadas anteriormente si fuera el caso, hayan tenido o no resultados.
 Se formula un conjunto manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información
analizada en el punto anterior, especialmente en lo que respecta a los recursos y
capacidades con los que cuenta la empresa.
 Se evalúan las estrategias propuestas, determinando las ventajas, desventajas, costos y
beneficios de cada una.
 Se seleccionan las estrategias a implementar o ejecutar, y se clasifican de acuerdo a su
prioridad o atractivo.
 En general, se deben formular y seleccionar estrategias que permitan alcanzar de la mejor
manera posible la visión y los objetivos a largo plazo de la empresa, pero que, así como
estos últimos, tengan en cuenta también la situación del entorno y los recursos y
capacidades con los que cuenta la empresa.

2.11.7 Planes estratégicos

Los planes estratégicos son documentos en donde se especifica cómo se van a implementar o
ejecutar las estrategias formuladas y seleccionadas.

Algunos de los aspectos que se suelen especificar en los planes estratégicos son:

 Objetivos a corto y mediano plazo: cuáles serán los objetivos a corto y mediano plazo (los
cuales son objetivos formulados para un periodo de hasta 3 años, y que suelen ser más
específicos que los de largo plazo) que permitirán alcanzar los objetivos a largo plazo.
 Estrategias específicas o cursos de acción: cuáles serán las estrategias específicas o cursos
de acción que se van a realizar con el fin de alcanzar los objetivos a corto y mediano plazo.
 Asignación de recursos: qué recursos financieros, humanos, físicos y tecnológicos se van a
utilizar, y cómo se van a distribuir.

34
  Responsables y encargados: quiénes serán los responsables y encargados de la
implementación o ejecución de las estrategias.
 Plazos de implementación o ejecución: cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias,
y en cuánto tiempo se obtendrán los resultados.
 Inversión o presupuesto: a cuánto ascenderá la inversión o presupuesto destinado a la
implementación o ejecución de las estrategias.

En general, los planes estratégicos sirven de guía para la implementación o ejecución de las
estrategias, ayudan a tener una mejor coordinación de las actividades necesarias para ésta, y
permiten un mejor control y evaluación de los resultados. (Steiner, 2003)

2.11.8 Logotipo, eslogan y marca

Cuando se conforma una empresa es de interés que esta se diferencie de las demás y, además, sea
fácil de identificar. Los elementos que permiten asociar una empresa a una imagen o frase son el
logotipo y el eslogan respectivamente.

Logotipo

Es un elemento gráfico que identifica a una entidad ya sea pública o privada. Los logotipos suelen
ser puramente gráficos incluyendo símbolos o íconos.

Los logotipos tuvieron su esplendor en el siglo XVIII y XIX con el invento de la fotografía y la imprenta.

Como elementos básicos para un logotipo, se recomienda lo siguiente:

 Sencillez. Para que aquellos que lo ven, lo recuerden y ubiquen con facilidad.
 Legibilidad. Debe tomarse en consideración que el logotipo podrá ser reproducido en
diferentes taños y técnicas, por lo que la imagen debe ser clara en cualquiera de sus
variaciones.
 Originalidad. Si la imagen resalta por sobre las existentes será más fácil de ser recordada.

Eslogan

También llamado lema publicitario, es una frase breve y expresiva. Se identifica en un contexto
comercial y se considera como el complemento de un producto. Un buen eslogan debe ser recordado
aún si su el producto deja de existir.

Al desarrollar un eslogan, es importante pensar en el mercado al cuál va dirigido, las características

del producto o servicio y aquellos diferenciadores que hacen distinta a la marca.

35
Marca

Por marca comercial se entiende todo signo utilizado para distinguir en el mercado, productos,
servicios, establecimientos industriales y comerciales. La principal característica de una marca es
que ésta debe tener carácter de distintivo, esto es debe ser capaz de distinguirse de otras que existan
en el mercado, a fin de que el consumidor diferencie un producto y/o servicio de otro de la misma
especie o idénticos que existan en el mercado.

Por su parte, al empresario la marca comercial le permite desarrollar su estrategia de competitividad

y forjar su prestigio e identidad empresarial.

Las marcas comerciales pueden consistir en:

 Una Palabra o palabras o con o sin significado idiomático, combinación de letras, y/o número:
marcas denominativas.
 Etiquetas con figuras, imágenes, símbolos, dibujos: marcas figurativas. En etiquetas con
palabra o palabras o con o sin significado idiomático, combinación de letras, y/o número, en
combinación con figuras, imágenes, símbolos, dibujos: marcas mixtas
 Estas son las marcas más comunes, pero también puede ser cualquier signo distintivo,
capaz de representación, por ejemplo, un sonido: marcas sonoras.

36
Capítulo III. Formulación y evaluación de la oportunidad para la
creación de una empresa productora de un suplemento alimenticio

3.1 Investigación del sector económico

La determinación del sector fue por medio de la actividad principal que es la producción de un
suplemento alimenticio lo que ubica a la empresa dentro del sector de industrias manufactureras
numerados del 31 al 33, posteriormente se ubica el subsector 325 que se refiere a la “industria
química” y continua a la rama 3254 “fabricación de productos farmacéuticos” aunque el producto
no es un medicamento; siguiendo con la sub-rama 32541 que hace referencia a “fabricación de
productos farmacéuticos” finalizando en la clase 325412 que contiene las unidades económicas
siguientes:

“Las dedicadas principalmente a la fabricación de medicamentos farmacéuticos y botánicos,

productos antisépticos de uso farmacéutico, substancias para diagnóstico, complementos
alimenticios, plasmas y otros derivados de la sangre, y productos médicos veterinarios”.

Y excluye la fabricación de alcoholes de uso industrial (325190, Fabricación de otros productos

químicos básicos orgánicos), y de material desechable de uso médico (339112, Fabricación de
material desechable de uso médico).

Es decir, siguiendo la organización que se mostró en el Capítulo II, apartado 2.1.1 se obtiene el
código SCIAN que se describe en la Tabla 3.1

Tabla 3.1 Código SCIAN de la empresa

Clasificación de unidades Código Descripción

Sector 31-33 Industrias manufactureras

Subsector 325 Industria química
Rama 3254 Fabricación de productos farmacéuticos
Sub-rama 32541 Fabricación de productos farmacéuticos

Clase 325412 Fabricación de preparaciones farmacéuticas

Fuente: INEGI, Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte, México SCIAN 2013.

En síntesis, la empresa productora de un suplemento alimenticio posee una clave SCIAN:325412

37
3.2 Investigación del mercado: Análisis de la oferta y la demanda

Para la investigación de mercado se hará uso de datos históricos, para analizar la demanda se
usarán datos de población tomando como guía lo delimitado en el perfil, por otro lado, para el análisis
de la oferta, se tomarán en cuenta datos de ventas de suplementos alimenticios en años pasados.

3.2.1 Determinación del cliente objetivo

Para identificar al cliente objetivo, se tomó como referencia la encuesta intercensal 2015, realizada
por el INEGI donde se contabilizaron 119, 530, 753 habitantes en México. Asimismo, en el Modulo
de Práctica Deportiva y Ejercicio Físico (MOPRADEF) del mismo año se muestra que el 44% de la
población es físicamente activa, donde el 60.2% de esas personas tienen como principal motivo para
hacerlo la salud.

Lo anteriormente descrito se concentra en la Tabla 3.2

Tabla 3.2 Perfil de cliente.

Criterio Porcentaje Número de habitantes
%
Población mexicana 100 119, 530, 753
Población activa físicamente 44 52, 593, 531
Hacen ejercicio por salud 60.2 31, 661, 305
Fuente: INEGI, encuesta intercensal 2015.

A partir de las cifras anteriores, se pudo identificar el sector de la población que estaría interesado
en adquirir el suplemento alimenticio, sin embargo, faltaría ubicarlo geográficamente para completar
el perfil.

Tomando como referencia las entidades con mayor número de personas (Estado de México: 16,
187, 608; Ciudad de México: 8, 918, 653 y Veracruz de Ignacio de la Llave: 8, 112, 505), la Ciudad
de México posee la mayor densidad de población del país con 5, 967 habitantes por kilómetro
cuadrado, por lo tanto, esta es la zona geográfica elegida para establecer la empresa, ya que ahí se
concentran la mayor cantidad de consumidores potenciales.

Por otro lado, para establecer los puntos de venta donde los clientes podrán adquirir el producto, es
decir, los puntos de distribución y venta, se tomó en cuenta la información contenida en el Directorio
Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE) donde se observa que el mayor número
unidades económicas registradas oficialmente con el código SCIAN 713943.

(Centros de acondicionamiento físico del sector privado) se localizan en la Delegación Iztapalapa

con 364 gimnasios. Además, para abarcar una mayor superficie territorial se consideran también los

38
Unidades ubicadas en la Delegación Iztacalco (66) y Coyoacán (150). De esta forma se fija el área
donde van a ubicarse los puntos de venta que se usarán para distribuir el suplemento alimenticio.

Tabla 3.3 Gimnasios o centros de acondicionamiento físico en las Delegaciones: Iztapalapa, Iztacalco y Coyoacán
Código Descripción Unidades
SCIAN económicas
71 Servicios de esparcimiento cultural y deportivo, y otros servicios recreativos. 64, 469
713 Servicios de entretenimiento en instalaciones recreativas y otros servicios 55, 470
recreativos.
7139 Otros servicios recreativos. 30, 861
71394 Clubes deportivos y centros de acondicionamiento físico. 23, 722
713943 Centros de acondicionamiento físico del sector privado. 20, 566
713943 Centros de acondicionamiento físico del sector privado en la Ciudad de México. 1, 916
713943 Centros de acondicionamiento físico del sector privado en la delegación:
Iztapalapa 364
Iztacalco 66
Coyoacán 150
Total 580
Fuente: Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE).2015

Por otro lado, estás 3 Delegaciones suman 2, 826,695 habitantes (Iztapalapa: 1, 827,868; Iztacalco:
390,348 y Coyoacán: 608, 479. INEGI 2015).

Tabla 3.4 Posibles consumidores en el año 2015

Delegación Habitantes

Iztapalapa 1, 827, 868

Iztacalco 390, 348
Coyoacán 608, 479
Total 2, 826, 695
Fuente: Elaboración propia

3.2.2 Análisis de la demanda

Para continuar el cálculo de la demanda es necesario establecer la siguiente equivalencia: si la

porción diaria recomendada es de 40 gramos de amaranto (mexicotierradeamaranto.org) y la
presentación del suplemento será de 450 gramos, se tendrían 11 porciones por envase
aproximadamente, esto significa que un cliente potencial estaría consumiendo 2 frascos de producto
al mes.
Para conocer los frascos totales que se pueden consumir, se tomó en cuenta los datos históricos de
población para las tres Delegaciones.

39
 Tabla 3.5 Datos Históricos de Población de las Delegaciones seleccionadas
Año Población Población Población Población Piezas al año
Iztapalapa Iztacalco Coyoacán Total

1990 1,490,499 448,332 640,066 2,578,897 5,157,794

1995 1,696,609 418,982 653,489 2,769,080 5,538,160

2000 1,773,343 411,321 640,423 2,825,087 5,650,174

2005 1,820,888 395,025 628,063 2,843,976 5,687,952

2010 1,815,786 384,326 620,416 2,820,528 5,641,056

2015 1,827,868 390,348 608,479 2,826,695 5,653,390

Fuente: INEGI 2015 y cálculos propios.

Se realizó una proyección de los datos poblacionales aplicando la técnica de regresión lineal para
obtener la población del año 2021. Finalmente se multiplica por la porción mensual recomendada (2
piezas de 0.450 kg). De esta manera se obtuvo que el año 2021 presenta una demanda de 5, 853,350
piezas.

Tabla 3.6 Proyección de la Demanda en piezas.

Año Población Población Población Población Piezas al año
Iztapalapa Iztacalco Coyoacán Total

2016 1,898,880 376,411 611,033 2,886,324 5,772,648

2017 1,910,833 374,067 609,493 2,894,393 5,788,786

2018 1,922,787 371,723 607,953 2,902,463 5,804,926

2019 1,934,741 369,380 606,413 2,910,534 5,821,068

2020 1,946,695 367,037 604,873 2,918,605 5,837,210

2021 1,958,649 364,693 603,333 2,926,675 5,853,350

Fuente: INEGI 2015 y cálculos propios.

A continuación, se muestra el concentrado de la demanda tomando en cuenta datos históricos y las

cifras proyectadas encontrando que para el año 2021 se tiene una demanda de 5,853,350 piezas.

40
 Tabla 3.7 Datos Históricos y proyección de la demanda.
Año Total de Piezas

1990 5, 157, 794

1995 5, 538, 160

2000 5, 650, 174

2005 5, 687, 952

2010 5, 641, 056

2015 5, 653, 390

2016 5, 772, 648

2017 5, 788,786

2018 5, 804, 926

2019 5, 821,068

2020 5, 837, 210

2021 5, 853, 350

Fuente: Cálculos propios.

Integrando los datos del 1990 al 2021 de la demanda, se obtiene la gráfica 3.1 que se muestra a
continuación
.
Grafica 3.1 Comportamiento del consumo aparente.

Demanda
6000000
Consumo aparente (Hb)

5800000
5600000
5400000
5200000
5000000
4800000
1990 1995 2000 2005 2010 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Año

Fuente: Elaboración propia

41
3.2.3 Competencia directa e indirecta

Utilizando el Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE) se identificaron tres

empresas que podrían considerarse como una competencia para el proyecto de empresa que se
está desarrollando, estas se ubican en la Ciudad de México, sin embargo al analizar los datos se
pudo deducir que solo la empresa MEDIMPORT podría representar una competencia directa, ya que
la primera de ellas, solo se dedica a la elaboración de tés y la última del listado es una microempresa
que tiene escasamente 5 empleados o tal vez menos, no se especifica claramente, por lo que se
supone, solo realiza preparaciones farmacéuticas a nivel local y/o artesanal.
De estas tres empresas que aparecen en el registro de DENUE, no se reportan datos o cifras sobre
la oferta o demanda del o los productos que elaboran, ni su origen, ni destino.
Como competencia directa también se incluyó a la empresa Amarantum del Grupo Nutrisol que,
aunque no está localizada en la Ciudad de México y sus ventas se realizan básicamente a nivel local
en el Estado de Hidalgo, elabora productos similares al suplemento alimenticio que se propone en
el proyecto.
No aparecieron en la búsqueda en este mismo sitio del INEGI empresas consideradas líderes en el
mercado de la venta de suplementos alimenticios, en México, por lo que se podrían considerar como
una competencia indirecta, ya que al investigar su código SCIAN en el caso de Herbalife (7225199)
corresponde a Servicios de preparación de otros Alimentos de consumo inmediato. Y Omnilife
(464113) se refiere a Comercio al por menor de productos naturistas, medicamentos homeopáticos
y complementos alimenticios.
En la Tabla 3.8 se describe el nombre, ubicación, actividad económica, persona, tipo de unidad
económica y fecha de incorporación a DENUE de los competidores directos en la Ciudad de México.

Tabla 3.8 Competidores directos en la Ciudad de México

Competidores
Empresa Nombre Dirección Actividad Personal Tipo de Fecha de
económica ocupado unidad incorporación
económica al DENUE
Comercio de Sin nombre Calle 11 de Agosto de Preparación y 6-10 Fijo Diciembre
Suplementos 1859, No. 115, Colonia envasado de personas 2014
Alimenticios Reyes de Reforma C.P. té.
09310 Iztapalapa
Fabricación MEDIMPOR Eje Vial 1 Oriente (Vía Fabricación 6-10 Fijo Julio 2010
de T Láctea) No. 29, Colonia de personas
Suplementos S.A. de C.V. Prado Churubusco, C.P. preparaciones
Alimenticios 04230 Coyoacán farmacéuticas
Fuente: DENUE, 2015.

42
 Tabla 3.8 Competidores directos en la Ciudad de México
Competidores
Empresa Nombre Dirección Actividad Personal Tipo de Fecha de
económica ocupado unidad incorporación
económica al DENUE
Suplementos Sin nombre Calle 18 de Marzo. Fabricación de 1-5 Fijo Julio 2010
Alimenticios Mercado Público, preparaciones personas
Concentración, San Farmacéuticas.
Miguel Teotongo,
Local 187, Iztapalapa.
Fuente: INEGI, Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE), 2015.

3.2.4 Análisis de la oferta

Para este punto se considera al competidor directo Amarantum como el punto de referencia para
conocer la proyección del año 2021. Se tomaron en cuenta las unidades vendidas del año 2011 al
2015 (Tierra de amaranto, Grupo nutrisol, México 2015)

Tabla 3.9 Unidades vendidas 2011-2015 Amarantum

Año Piezas
2011 481, 957
2012 552, 073
2013 566, 842
2014 605, 884
2015 619, 663
Fuente: Elaboración propia

Realizando la proyección por el método de regresión lineal tenemos la oferta proyectada al 2021.

Tabla 3.10 Proyección de la oferta Amarantum

Oferta

Año Piezas
2016 627, 415
2017 630, 313
2018 627, 982
2019 614, 173
2020 608, 204
2021 590, 103
Elaboración propia con base en datos de ventas de Amarantum.

Integrando los datos del 2011 al 2021 se obtiene la gráfica 3.2

43
 Gráfica 3.2 Proyección de la oferta.

Oferta
800,000
Oferta piezas
600,000
400,000
200,000
0
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Año

Fuente: Elaboración propia

Se tiene que la oferta de suplementos alimenticios para el año 2021 será de 590,103 piezas, el
equivalente a 295,052 consumidores.

3.2.5 Demanda insatisfecha (Consumo aparente)

Sabiendo que:

Consumo aparente = Demanda proyectada - Oferta Proyectada

El consumo aparente por año es el que se muestra en la Tabla 3.11

Tabla 3.11 Consumo aparente

Año Demanda Oferta Consumo aparente

(Piezas) (Piezas) (Piezas)
2016 5, 772, 648 627, 415 5, 145, 233

2017 5, 788, 786 630, 313 5, 158, 473

2018 5, 804, 926 627, 982 5, 176, 944

2019 5, 821, 068 614, 173 5, 206, 895

2020 5, 837, 210 608, 204 5, 229, 006

2021 5, 853, 350 590, 103 5, 263, 247

Fuente: Elaboración propia

Es importante señalar que en el 2021 es cuando se tiene la mayor cantidad de producto demandado
con 5, 263, 247 piezas.

44
3.2.6 Demanda potencial

En puntos anteriores se calculó el consumo aparente y la demanda insatisfecha para los años
proyectados; sin embargo, no se debe perder de vista que los datos de la demanda insatisfecha no
pueden considerarse al 100% debido a que la empresa es de reciente creación y apenas va a
posicionarse en el mercado por lo que se considera aportar el 80% de la demanda insatisfecha.

A continuación, en la Tabla 3.12 se muestran los valores finales que corresponden a la demanda
potencial:

Tabla 3.12 Demanda Insatisfecha vs Demanda Potencial

Año Demanda Insatisfecha Demanda potencial

(Piezas) (Piezas)
2016 428, 598 342, 878

2017 429, 701 343, 761

2018 431, 239 344, 992

2019 433, 734 346, 987

2020 435, 576 348, 461

2021 438, 428 350, 743

Fuente: Elaboración propia.

3.3 Estructura técnica

En este capítulo se realizará el estudio técnico tanto para definir las características del producto
terminado, como el proceso que se llevará a cabo para su obtención, conservación y distribución;
así como analizar, seleccionar y determinar la localización, organización y el tamaño de planta, que
se definirá en función del análisis de la oferta y la demanda, la disponibilidad de las materias primas,
los proveedores, las condiciones de entrega y presentación. Se ejecutará la revisión de la
maquinaria, equipos y materiales necesarios en el proceso productivo, realizando la selección de
aquellos que más se adecuen a las condiciones del proceso y a los volúmenes de producción. Se
desarrollará el estudio, análisis y toma de decisiones de toda la logística de adquisición de materias
primas, insumos, proceso, almacenamiento y distribución.

3.3.1 Descripción del producto terminado

Como ya se mencionó en el apartado 2.3.1 del capítulo II, la estructura técnica parte de la descripción
detallada del producto que se desea elaborar, a continuación, se mencionan las especificaciones y
características físicas del producto terminado.

45
 Tabla 3.13 Descripción del producto terminado

Especificaciones Descripción

Ingredientes Suplemento alimenticio en polvo elaborado a base de harina de amaranto, adicionado con
vitaminas y minerales (Vitaminas A, D, C, B2, B12, Ácido fólico, Hierro y Zinc), libre de gluten
y lactosa

Envase Recipientes cilíndricos de plástico blanco opaco de polipropileno con tapa de rosca y sello
de inducción

Presentación En polvo sin saborizantes ni colorantes artificiales.

Contenido neto 450 gramos.

Dimensiones Altura 15.6 centímetros y diámetro de 8 centímetros

Vida útil El Suplemento tiene una vida de anaquel de 6 meses a partir de la fecha de elaboración y
se recomienda ser consumido en los tres meses siguientes una vez que el envase ha sido
abierto.
Modo o sugerencias de Para preparar bebidas ya sea, con leche o mezclado con agua, incluso puede agregarse
uso a yogurt, papillas y en alimentos machacados. Agregar de 2 a 3 cucharadas lo que equivale
a 40 gramos aproximadamente por cada 200 mililitros de líquido o papilla. Cada envase
rendiría 11 porciones aproximadamente.
Precauciones No exceder los 40 gramos diarios, así como mantenerse en un lugar fresco y seco para
evitar que pierda sus propiedades nutricionales y sensoriales.

Funcionalidad Su única finalidad de uso es: incrementar la ingesta dietética total, complementarla o suplir
alguno de sus componentes, pues algunas personas no obtienen en su alimentación todos
los nutrientes que necesitan

Condiciones de Empacado en cajas de cartón con 9 recipientes en cada una, cada caja tendrá las
almacenamiento siguientes dimensiones: Alto 17 centímetros, Ancho 25 centímetros y profundidad 25
centímetros.
Almacenado en tarimas estándar de 1.20 metros por 1.01 metros, en camas de 20 cajas
con una estiba máxima de 4 cajas.
Almacenado a una temperatura menor a los 30 oC.
Fuente: Elaboración propia.

Y a continuación en la Tabla 3.14 se muestran las especificaciones técnicas del Suplemento

Alimenticio.

46
 Tabla 3.14 Especificaciones técnicas del producto terminado
Especificaciones fisicoquímicas Mín. (%) Máx. (%)
Humedad 2.0 4.0
Ceniza 2.0 3.0
Proteína 14.0 18.0
Grasa total (extracto etéreo) 8.0 12.0
Carbohidratos 60.0 70.0
Aflatoxinas --- 0.018 mg./Kg.
Metales pesados
Plomo --- 0.0004 mg/Kg.
Cadmio 0.0008 mg/Kg
Especificaciones microbiológicas Máx.(UFC/g)
Mesofílicos aerobios 5 000
Coliformes totales 30
Hongos y levaduras 100
Especificaciones sensoriales u organolépticas Características
Color Blanco-amarillo con algunos puntos negros, propios del
grano silvestre
Olor Característico del producto, ligero aroma a vitaminas
libre de olores a rancio, humedad u otros.
Sabor Típico del producto, casi imperceptible sabor a
vitaminas, dulce ligero, libre de sabores a rancio o a
humedad u otros.
Textura Polvosa y seca.
Especificaciones de vitaminas y minerales Min. Max.
(En 100g de producto) (mg) (mg)
Vitamina A (equivalentes de retinol) 0.25 0.27
Vitamina D 0.0042 0.005
Vitamina C 90 110
Ácido Fólico 0.06 0.07
Vitamina B2 (Riboflavina) 0.9 1.3
Vitamina B12 (Cianocobalamina) 0.0007 0.0011
Hierro 10 12
Zinc 10 12
Fuente: Elaboración propia

Beneficios del suplemento alimenticio

Para determinar la composición nutrimental del suplemento alimenticio, las referencias bibliográficas
citan lo siguiente.

Los estudios epidemiológicos de ingestión de nutrimentos son consistentes en cuanto a que

muestran la ingestión deficiente de Ácido ascórbico o Vitamina C, Riboflavina o Vitamina B2, Retinol
o Vitamina A y en menor grado Niacina o Vitamina B3, tanto en población rural como en las ciudades
del país. (FAO, 2003)
47
De acuerdo a la Encuesta Nacional de Salud y Nutrición 2006, sobre el estado de nutrición de
minerales y vitaminas en la población mexicana, los resultados muestran prevalencias nacionales
elevadas de deficiencia de Hierro y Zinc, moderadas a bajas de Vitamina B12 y Ácido fólico. (Rivera,
2012).

Y en 2011 un estudio realizado con muestras de la Encuesta Nacional de Nutrición y Salud

(ENSANUT) demostró que existe una población mexicana con deficiencia e insuficiencia de Vitamina
D.

Lo que significa que el suplemento debe contribuir con la ingestión de las vitaminas y minerales antes
citados, es decir, se adicionarán las Vitaminas A, C, D, B 2, B12, Ácido fólico y los minerales Hierro y
Zinc, cuya deficiencia en algunos grupos poblacionales en México está bien documentada, con el fin
de fortificar el producto y además se incluirá harina de amaranto como fuente natural de proteína y
energía, dadas sus propiedades nutricias y funcionales.

A continuación, se presentan algunos de los beneficios que estas vitaminas, minerales, así como del
amaranto.

 La vitamina A impulsa el sistema inmune aumentando las defensas contra infecciones, funge
como antioxidante y ayuda a prevenir trastornos oculares.
 Incluyendo la vitamina D, se ayudará a mejorar la cognición, sistema óseo y resulta esencial
para la absorción del calcio.
 Agregando vitamina C, se mejora la circulación, reduce la duración de un resfriado y ayuda
con la síntesis del colágeno.
 El ácido fólico ayuda a prevenir la anemia y en el proceso de desintoxicación del hígado.
 Con el hierro, se favorece la formación de la hemoglobina que es la encargada de llevar el
oxígeno a todo el cuerpo.
 El zinc mejora el funcionamiento del sistema inmune y acelera el proceso de cicatrización.
 La vitamina B2 ayuda al metabolismo para la transformación de moléculas de grasa en
energía químicamente útil.
 Incluyendo la vitamina B12, se contribuye a la formación de células rojas de la sangre,
encargadas de llevar oxígeno a todo el cuerpo.
 El Amaranto tiene un alto nivel de lisina, el cual se encuentra limitado en muchos cereales,
como el Maíz, Sorgo y Trigo. El amaranto constituye un alimento altamente nutritivo, debido
a que, con tan solo 150 gramos del mismo, se puede suplir el 100 por ciento del
requerimiento de proteína diaria de un adulto.

Por todo lo anterior se eligió este pseudocereal como base para el Suplemento Alimenticio que se
desarrollará.

48
Los productos fortificados proporcionan un aporte de micronutrientes, los cuales son indispensables
para los diferentes procesos bioquímicos y metabólicos del cuerpo humano.

3.3.2 Diseño del proceso productivo del suplemento alimenticio

En este apartado se describirá el proceso productivo desde la recepción de la materia prima hasta
el almacenamiento del producto terminado.

En la Figura 3.3 se muestran los pasos del proceso productivo para el suplemento alimenticio desde
la solicitud de la materia prima hasta la obtención del producto terminado.

Figura 3.3 Diagrama de bloques del proceso productivo del suplemento alimenticios

Orden de
INICIO produción Salida de
Solicitud de materia Embalaje de cajas Pedido
producto
prima

Requerimiento de
materia prima Salida de
M.P.
Traslado de M.P. a Actualización de
mezcladora inventario de
Consulta de
proveedores
Traslado de M.P. a
mezcladora e inicio Despacho de pedido
Orden de
compra Contacto con el
proveedor .
Traslado de mezcla a tolva Consolidación de la
y colocación de envases carga

Recepción, verificación y
almacén de M.P.
Inicio de vaciado Asignación de ruta

Actualización de
cantidades en Traslado de envase
a sellado Entrega del producto

M.P. disponible
Colocación de sello y
de tapa.

Disposición de 9
piezas por caja

Actualización de
inventario

Producto disponible

Cursograma analítico

A continuación, se presenta el Cursograma analítico donde se muestra de manera más detallada las
actividades que se llevaran a cabo durante el proceso de manufactura del suplemento alimenticio,
las operaciones, las inspecciones, los transportes, las demoras y los almacenamientos e incluso se

49
reporta el tiempo necesario para cada una de las operaciones y las distancias aproximadas, todo
ello cabe aclarar que considerando las condiciones ideales de manufactura.

Figura 3.4 Cursograma analítico del proceso de elaboración del suplemento alimenticio p productivo
CURSOGRAMA ANALÍTICO Operario / Material / Equipo
Diagrama no. 1 Hoja: 1 de 1 RESUMEN
Producto: Actividad Actual Propuesto Economía
Suplemento alimenticio en polvo a base de amaranto adicionado con vitaminas y Operación 14
minerales. Inspección 1
Actividad: Espera 3
Transporte 7
Producción del Suplemento alimenticio.
Almacenamiento 0
Método: Actual/ Propuesto Distancia (mts.) 17
Lugar: Área de Producción. Tiempo (hrs - hom) 0.95
Costo
Operario (s): Ficha No.
Mano de Obra
Compuesto por: G.P.C. Fecha: Material
Aprobado por: M.A.H.E. Fecha: TOTAL 25
Actividad
DESCRIPCIÓN Cantidad Distancia Tiempo OBSERVACIONES

Solicitud de fórmula del suplemento 1 0 0.016 Amaranto y vitaminas en proporción de 1000 kg amaranto - 0.44 kg vitaminas
Recepción de fórmula 1 0 0.016 En el área de producción mediante patín
Se coloca la fórmula en la mesa de trabajo 1 2 0.016 Para su posterior vaciado en la mezcladora
Programación de la mezcladora 1 0 0.33 Fijar 17 kg y un ciclo de 0.175 hr
Traslado de fórmula a la mezcladora 1 4 0.06 Mediante patines industriales
Vaciado de fórmula en la mezcladora 1 0 0.083 De manera manual y evitando el esparcimiento de la fórmula
Espera de fórmula en mezcladora para asentamiento 1 2 0.0055 Con la finalidad de evitar pérdidas
Inicio de mezclado 1 0 0.175 Por un tiempo de 10.5 minutos
Espera de fórmula en mezcladora para asentamiento 1 4 0.0055 Después del mezclado para evitar pérdidas de materia
Vaciado en almacén móvil 1 0 0.016 Para su traslado a la tolva de vaciado
Traslado a la dosificadora 1 2 0.016 Mediante patines industriales
Vaciado de mezcla en tolva de la dosificadora 1 0 0.083 De manera manual y evitando el esparcimiento de la mezcla
Espera de mezcla en dosificadora para asentamiento 1 0 0.0055 Para evitar pérdidas de materia
Traslado a la zona de envases 1 2 0.016 Mediante patines industriales
Recolección de envases 1 2 0.01 El envase ya cuenta con etiqueta de la marca
Traslado de envases a dosificadora 1 2 0.01 Mediante patines industriales
Colocación de envases para ser llenados 1 0 0.016 En la selladora manual de inducción
Programación de la dosificadora 1 0 0.01 28 envases por minuto o 0.35 kg por minuto
Inicio de llenado 1 0 0.0112 0.6 min por envase
Recepción de envases llenos 1 0 0.0112 Para colocar posteriormente sello
Traslado de envases al área de sellado 1 2 0.001 Mediante patines industriales
Se realiza el sellado de los envases 1 0 0.0112 42 envases por minuto
Se coloca la tapa en el envase 1 0 0.0112 La tapa cuenta con rosca y el proceso es manual
Disposición de producto en cajas 1 1 0.005 Únicamente se colocan 9 piezas por caja
Traslado de cajas a zona de espera 1 4 0.01 Para su posterior embalaje en el almacén de producto terminado
25 27 0.9503

Fuente: Elaboración propia

50
Interpretación del cursograma analítico

A partir del cursograma analítico se puede interpretar que más del 50 % de las actividades
corresponden a tareas destinadas a la transformación de la materia prima. Por otro lado, siete de las
actividades representan el movimiento de la materia prima a una distancia no mayor a 17 metros
desde que sale del almacén hasta llegar al final del proceso que corresponde a el área destinada a
producto terminado. Es importante señalar que es aquí precisamente donde la adecuada distribución
de cada uno de los departamentos, así como la ubicación de la maquinaria tiene su mayor impacto.

También es posible apreciar que solo existe una inspección dentro del proceso, la cual ocurre al
recibir de los proveedores la materia prima. Lo que no significa que en el proceso de elaboración el
operador no tenga la responsabilidad de estar revisando continuamente cada una de las actividades,
por el contrario, ya está implícito que deberá llevar un control permanente de sus operaciones
durante el proceso.

Y finalmente especificar que existen tres actividades consideradas como demora, ya que debido a
la naturaleza de las materias primas (polvos), se hace indispensable realizar con extremo cuidado el
vaciado a la maquinaria para evitar pérdidas por derrames que representarían mermas en las
cantidades iniciales. Cabe mencionar que entre ciclo y ciclo de mezclado se esperara un par de
minutos para que la mezcla pueda asentarse.

3.3.3 Capacidad instalada y capacidad operativa

Tomando en cuenta que la demanda potencial insatisfecha es de 350,743 piezas para el año 2021,
se va a distribuir la cantidad mencionada durante 12 meses, como previamente se mencionó. Los
puntos de distribución y venta del suplemento serán los gimnasios que actualmente existen en la
delegación Iztapalapa, Iztacalco y Coyoacán.

De acuerdo a un estudio realizado por Entrepeneur (Abre tu gimnasio, Entrepeneur, septiembre

2013) febrero y marzo son los periodos con mayor demanda debido a que las inscripciones en los
gimnasios se incrementan en un 20% pues “en este periodo las personas acuden con mayor
frecuencia ya que empiezan a cumplir con sus propósitos de año nuevo”.

Teniendo en cuenta esto, la distribución en el año 2021 queda de la siguiente manera considerando
el ajuste de piezas para conformar cajas con 9 piezas:

51
 Tabla 3.15 Producción mensual 2021

Producción Mensual 2021

Mes Piezas Piezas ajustadas

Enero 28, 058 28, 053
Febrero 35, 078 35, 073
Marzo 35, 078 35, 073
Abril 28, 058 28, 053
Mayo 28, 058 28, 053
Junio 28, 058 28, 053
Julio 28, 058 28, 053
Agosto 28, 058 28, 053
Septiembre 28, 058 28, 053
Octubre 28, 058 28, 053
Noviembre 28, 058 28, 053
Diciembre 28, 058 28, 053
Total 438, 428 350, 676
Fuente: Elaboración propia

Graficando la producción mensual del año 2021 tenemos lo siguiente:

Grafica 3.5 Distribución mensual de consumo

Producción Mensual 2021

40,000
35,000
Piezas ajustadas

30,000
25,000
20,000
15,000
10,000
5,000
0

Mes

Fuente: Elaboración propia

En el gráfico 3.5 se observa que el mes de febrero y Marzo son aquellos que cuenta con una mayor
preferencia de consumo así que tomaremos en cuenta la cantidad de 35,073 piezas para establecer
nuestra capacidad operativa.

52
 Tabla 3.16 Comparativo de la capacidad operativa y la capacidad instalada para producción anual (2021).

Capacidad operativa (70%) Capacidad instalada (100%)

Piezas 35,073 50, 103

Kilos 15,782.85 22, 546.35
Fuente: Elaboración propia

Distribución de la demanda anual por mes y año con base en la unidad de venta
Después de realizar el análisis de mercado, los cálculos correspondientes para el año 2021
(demanda potencial), determinada la capacidad instalada y capacidad operativa en el punto 3.2.3,
se muestra en la siguiente tabla las cifras de la demanda por mes y año con base en la unidad de
venta, es decir, el número de piezas producidas para al final conocer el número de cajas que se van
a producir considerando el embalaje del producto con 9 envases.

Tabla 3.17 Distribución de la demanda proyectada para el año 2021

Ajuste de la demanda proyectada para el 2021

Mes Piezas Proyectadas Piezas Ajustadas Kilos totales Cajas totales

Enero 28,058 28,053 12,623.85 3,117

Febrero 35,078 35,073 15,782.85 3,897

Marzo 35,078 35,073 15,782.85 3,897

Abril 28,058 28,053 12,623.85 3,117

Mayo 28,058 28,053 12,623.85 3,117

Junio 28,058 28,053 12,623.85 3,117

Julio 28,058 28,053 12,623.85 3,117

Agosto 28,058 28,053 12,623.85 3,117

Septiembre 28,058 28,053 12,623.85 3,117

Octubre 28,058 28,053 12,623.85 3,117

Noviembre 28,058 28,053 12,623.85 3,117

Diciembre 28,058 28,053 12,623.85 3,117

Total 350,736 350, 676 157, 804.20 38, 964

Fuente: Elaboración propia basándose en la demanda proyectada.

Por otro lado, el suplemento será una mezcla de la harina de amaranto, vitaminas y minerales por lo
que se realizó la siguiente formulación para conocer la cantidad de ingredientes que se van a
necesitar en la elaboración del producto.

53
 Tabla 3.18 Formulación del suplemento alimenticio
Formulación de amaranto y premezcla vitamínica

Harina de amaranto (kg) Premezcla vitamínica (kg) Mezcla final (kg)

999.56 0.440 1000
Fuente: Elaboración propia

Considerando la información arriba presentada y los datos obtenidos para la producción del año
2021, se puede decir que se requiere de los siguientes volúmenes de materia prima:

Tabla 3.19 Volumen de materia prima requerida para el 2021.

Materia prima mensual para el 2021

Mes Harina de amaranto Premezcla vitamínica Total de Mezcla

(Kg) (Kg) (Kg)
Enero 12, 618.298 5.552 12, 623.85

Febrero 15, 775.909 6.941 15, 782.85

Marzo 15, 775.909 6.941 15, 782.85

Abril 12, 618.298 5.552 12, 623.85

Mayo 12, 618.298 5.552 12, 623.85

Junio 12, 618.298 5.552 12, 623.85

Julio 12, 618.298 5.552 12, 623.85

Agosto 12, 618.298 5.552 12, 623.85

Septiembre 12, 618.298 5.552 12, 623.85

Octubre 12, 618.298 5.552 12, 623.85

Noviembre 12, 618.298 5.552 12, 623.85

Diciembre 12, 618.298 5.552 12, 623.85

Total 157, 734.798 69.402 157, 804.20

Fuente: Elaboración propia.

Requerimiento de maquinaria, equipos, utensilios y materiales involucrados en la operación

de la planta de producción

La selección de la capacidad de la maquinaria y equipo se realizó básicamente en función de los

volúmenes de producción requeridos para la elaboración del Suplemento alimenticio y para elegir
entre uno y otro proveedor se realizaron tablas de ponderación como a se muestra en las Tablas de
la 3.20 a la 3.27.

54
 Tabla 3.20 Selección de Mezcladora
Factor relevante Peso Opción 1 Opción 2
asignado Marca: PROASON Marca: PULVEX
Calificación Calificación Calificación Calificación
ponderada ponderada
Precio 0.30 10 3.0 7 2.1
Garantía y atención post-venta 0.15 10 1.5 10 1.5
Costo de instalación en planta y 0.15 8 1.2 6 0.9
puesta en marcha.
Capacitación para el manejo de la 0.1 9 0.9 9 0.9
maquinaria
Costo de mantenimiento 0.1 8 0.8 6 0.6
Existencia de refacciones en el 0.1 9 0.9 9 0.9
país
Consumo de energía eléctrica 0.1 8 0.8 7 0.7
Suma 1.00 9.1 7.6
Fuente: Elaboración propia

En este caso la mezcladora marca PROASON será la que se empleará en el proceso productivo ya
que fue la que obtuvo la mayor puntuación ponderada.

Tabla 3.21 Selección de Básculas

Factor relevante Peso Opción 1 Opción 2
asignado Marca: Torrey Marca: Poise
Calificación Calificación Calificación Calificación
ponderada ponderada
Precio 0.30 10 3.0 9 2.7
Garantía y atención post-venta 0.15 9 1.35 9 1.35
Capacitación para el manejo de 0.1 9 0.9 8 0.8
la maquinaria
Costo de mantenimiento 0.15 8 1.2 8 1.2
Existencia de refacciones en el 0.15 9 1.35 7 1.05
país
Consumo de energía eléctrica 0.15 9 1.35 9 1.35
Suma 1.00 9.15 8.45
Fuente: Elaboración propia

Para el caso de las básculas, se seleccionarán las del proveedor 1 de la marca Torrey, ya que fue la
que obtuvo la mayor puntuación ponderada.

55
 Tabla 3.22 Selección de Dosificadora
Factor relevante Peso Opción 1 Opción 2
asignado Marca: Mexpacking Marca: Easy Pack
Calificación Calificación Calificación Calificación
ponderada ponderada
Precio 0.30 8 2.4 10 3.0
Garantía y atención post-venta 0.15 7 1.05 9 1.35
Costo de instalación en planta y 0.15 6 0.9 8 1.2
puesta en marcha.
Capacitación para el manejo de la 0.1 5 0.5 8 0.8
maquinaria
Costo de mantenimiento 0.1 8 0.8 9 0.9
Existencia de refacciones en el 0.1 6 0.6 9 0.9
país
Consumo de energía eléctrica 0.1 7 0.7 9 0.9
Suma 1.00 6.95 9.05
Fuente: Elaboración propia

En el caso de la máquina dosificadora, la mayor puntuación ponderada fue para la marca Easy-Pack,
de la misma empresa distribuidora.

Tabla 3.23 Selección de selladora manual de inducción

Factor relevante Peso asignado Opción 1 Opción 2
Marca: Mexpacking Marca: Brother
Calificación Calificación Calificación Calificación
ponderada ponderada
Precio 0.30 9 2.7 10 3.0
Garantía y atención 0.15 8 1.2 9 1.35
post-venta
Capacitación para el 0.1 8 0.8 9 0.9
manejo de la
maquinaria
Costo de 0.15 7 1.05 9 1.35
mantenimiento
Existencia de 0.15 7 1.05 9 1.35
refacciones en el país
Consumo de energía 0.15 9 1.35 9 1.35
eléctrica
Suma 1.00 8.15 9.30
Fuente: Elaboración propia

Con lo que respecta a la selladora manual de inducción, el mayor puntaje ponderado corresponde a
la marca Brother de la empresa distribuidora Easy Pack.

56
 Tabla 3.24 Selección de Mesas de trabajo
Factor relevante Peso asignado Opción 1 Opción 2
Proveedor: Maqpack Proveedor: Servinox
Calificación Calificación ponderada Calificación Calificación ponderada
Precio 0.5 10 5.0 8 4.0
Garantía 0.2 10 2.0 10 2.0
Costo de envío 0.3 10 3.0 8 2.4
Suma 1.00 10.0 8.4
Fuente: Elaboración propia

De las mesas de trabajo de acero inoxidable, el mayor puntaje ponderado fue para la distribuidora
Maqpack.

Tabla 3.25 Selección de Patín hidráulico tipo tijera

Factor relevante Peso Opción 1 Opción 2
asignado Marca: Tracsa Marca: Azteca
Calificación Calificación Calificación Calificación
ponderada ponderada
Precio 0.50 9 2.7 10 3.0
Garantía y atención post-venta 0.20 8 1.2 9 1.35
Capacitación para el manejo 0.1 8 0.8 9 0.9
Costo de mantenimiento 0.1 7 1.05 9 1.35
Existencia de refacciones en el país 0.1 7 1.05 9 1.35
Suma 1.00 8.15 9.3
Fuente: Elaboración propia

Para el Patín hidráulico tipo tijera se elige la marca Tracsa, de la misma empresa distribuidora, con
el mayor puntaje ponderado.

Tabla 3.26 Selección de racks.

Factor relevante Peso Opción 1 Opción 2
asignado Marca: Mexpacking Marca: Easy Pack
Calificación Calificación Calificación Calificación
ponderada ponderada
Precio 0.5 9 4.5 10 5.0
Garantía y atención post-venta 0.3 9 2.7 9 2.7
Tiempo de envío 0.1 8 0.8 9 0.9
Incluye instalación o 0.1 7 0.7 9 0.7
acondicionamiento
Suma 1.00 8.7 9.3

La distribuidora de racks seleccionada de acuerdo a los resultados en la ponderación fue Easy Pack.

57
 Tabla 3.27 Selección de portarrollo
Factor relevante Peso Opción 1 Opción 2
asignado Marca: Mexpacking Marca: Easy Pack
Calificación Calificación Calificación Calificación
ponderada ponderada
Precio 0.70 9 6.3 10 7
Garantía y atención post-venta 0.15 8 1.2 10 1.5
Tiempo de envío 0.15 8 1.2 9 1.35
Suma 1.00 8.7 9.85
Fuente: Elaboración propia

En este caso para el portarrollo de película o film la proveedora Easy pack obtuvo el mayor puntaje
ponderado.
En la Tabla 3.28 se muestra un concentrado de la maquinaria, equipos y utensilios seleccionados a
través de la ponderación que están involucrados en el proceso productivo de la empresa.

Tabla 3.28 Maquinaria y equipo seleccionado

Maquinaria o equipo Características Dimensiones Cantidad Precio unitario
(cm.) ($ MN)
Báscula electrónica Marca Torrey, Modelo FS-500. 54 x 50 x 88 1 5, 999.00
móvil de recibo Capacidad: 500 Kg.
División mínima: 0.1 Kg.
Corriente eléctrica: 100-220 V c.a. 50-
60 Hz. 1200 W
Báscula electrónica Marca Torrey, Modelo SX-30 Jr. 18 x 25 x 36 1 1, 299.00
Capacidad: 0.0001-30 Kg
División mínima: 0.0001 Kg
Corriente eléctrica: 100-220 V c.a. 50-
60 Hz. 230 W
Mezcladora Marca: PROASON Capacidad: 55 x 60 x 85 1 24, 500.00
25 Kg.
Corriente eléctrica: 110-220 V. Motor:
½ HP 373 W.
Acero inoxidable 304
Dosificadora Marca: Easy Pack. Rango de llenado: 45 x 65 x 160 1 41, 427.25
50 a 500 g.
Velocidad de llenado: 20 a 40
envases/minuto.
Fuente de alimentación:220 V/60 Hz,
400 W.

58
 Tabla 3.28 Maquinaria y equipo seleccionado
Maquinaria o equipo Características Dimensiones Cantidad Precio
(cm.) unitario
($ MN)
Selladora manual de Marca: Brother de banda continua 45 x 25 x 5 1 9, 441.00
inducción Velocidad: 30 a 60 envases/min.
Fuente de alimentación: 110 V. 500
W.
Mesa de trabajo De acero inoxidable 120 x 90 x 60 2 2, 699.00
Patín hidráulico tipo tijera Modelo HLP-1000P STD. 150 x 120 x 65 1 7, 277.80
Capacidad:1000 kg
Altura máxima de elevación 81.5 cm.

Fuente: Elaboración propia

Requerimiento de materias primas, insumos y otros materiales

No solo las materias primas, sino también los insumos son una parte importante en la producción del
suplemento alimenticio, ya que dentro de estos se encuentran los envases y las etiquetas que son
la manera en que se presentará el producto al público, así como las cajas dentro de las cuales se
empaquetará el producto para entregarlo a los clientes, a continuación, se muestran unas listas con
estos requerimientos.

Tabla 3.29 Materias primas e insumos

Concepto
Harina de amaranto
Premezcla de vitaminas
Envase con tapa y etiqueta
Disco o sello de garantía
Bolsas de polietileno
Cinta adhesiva transparente (150 m)
Cajas de cartón
Rollo film (300 m)
Tarimas
Fuente: Elaboración propia en función de las necesidades del proyecto

Las cantidades que se requerirán por concepto de cada una de las materias primas, por mes se
describen en las tablas 3.41 a la 3.45 en el apartado que corresponde a la formulación del lote
mínimo.

En las Tablas 3.30 y 3.31 se enlistan otros materiales que, si bien no participan directamente en la
fabricación del suplemento, si son necesarios durante el proceso productivo, o como herramientas y
equipo en la empresa.

59
 Tabla 3.30 Otros materiales

Concepto Consumo mensual (Piezas)

Uniforme (Overol)
Cofias 100
Cubrebocas 100
Mascarilla para polvos 30
Lentes o googles 1
Fajas 3
Cascos 5
Extintores 10/4.5 Kg
Extintores 3/1 Kg
Lavaojos y solución isotónica 3
Detergente industrial 30 litros
Sanitizante industrial 50 litros
Cepillos industriales 2
Escobas 2
Cubetas 3
Botes para basura con tapa de 5
columpio.
Fuente: Elaboración propia en base a las necesidades del proyecto.

Tabla 3.31 Equipo de oficina

Concepto Cantidad (Piezas)

Escritorio ejecutivo 1
Escritorio de oficina 2
Silla ejecutiva 1
Silla de oficina 3
Computadora de escritorio 2
Librero 1
Impresora multifuncional 1
Archivero 2

Fuente: Elaboración propia

Identificación, Evaluación y Selección de Proveedores

En este apartado se realiza la identificación de proveedores en distintos puntos del país, se efectúa
en primera instancia una selección previa basada en la respuesta que se dio ante la solicitud de
presupuestos, verificando de esta manera la seriedad de las empresas que ofrecían las materias
primas e insumos requeridos. En tal sentido, se eligieron tanto para la harina de amaranto, como
para premezcla vitamínica dos proveedores que reunían las características que se necesitaban para
la elaboración del suplemento alimenticio. Y con ellos se realiza la evaluación correspondiente como
se muestra en los siguientes cuadros de ponderación.

60
 Tabla 3.32 Selección de proveedores de Harina de amaranto

Factor relevante Peso asignado Opción 1 Opción 2

Duronco Nutriamaranto
Calificación Calificación Calificación Calificación
ponderada ponderada
Precio 0.25 9 2.25 10 2.5
Cumple con las especificaciones 0.40 8 3.2 10 4.0
Tiempo de entrega 0.25 8 9 2.25
Cercanía con la empresa 0.10 7 0.7 8 0.8
Suma 1.00 6.15 9.55
Fuente: Elaboración propia

En este caso, se observa que el proveedor que reunió el mayor puntaje ponderado fue la empresa
Nutriamaranto, teniéndolo, así como el principal proveedor, dejando a Duronco como proveedor
secundario en caso de que se presente algún problema de entregas con el primero.

Tabla 3.33 Selección de proveedores de premezcla vitamínica y minerales

Factor relevante Peso asignado Opción 1 Opción 2

ASSA Química Sinbiotik internacional
Calificación Calificación Calificación Calificación
ponderada ponderada
Precio 0.4 9 3.6 7 2.8
Cumple con las 0.4 9 3.6 10 4.0
especificaciones
Tiempo de entrega 0.1 9 0.9 9 0.9
Cercanía con la 0.1 9 0.9 8 0.8
empresa
Suma 1.00 9.0 8.5
Fuente: Elaboración propia

La empresa que obtuvo mayor puntuación ponderada fue ASSA Química (UNIQUIM), por lo tanto,
será el proveedor seleccionado, sin embargo, se tendrá como proveedor secundario a Sinbiotik
Internacional por si ocurre algún problema de entrega con el proveedor seleccionado.

En el caso de insumos se tienen dos empresas que pueden surtir todo lo que corresponde a
materiales de envase y embalaje en paquetes completos, es decir que se comprometen a surtir todo
y ofrecen una disminución del precio de lista si se opta por este plan.

61
 Tabla 3.34 Selección de proveedores de insumos (envases y embalaje)

Factor relevante Peso asignado Opción 1 Opción 2

DEMSA Mega Label
Calificación Calificación Calificación Calificación
ponderada ponderada
Precio 0.5 9 4.5 9 4.5
Cumple con las especificaciones 0.3 8 2.4 10 3.0
Tiempo de entrega 0.1 8 0.8 9 0.9
Cercanía con la empresa 0.1 9 0.9 9 0.9
Suma 1.00 8.6 9.3
Fuente: Elaboración propia

Se determina a través de la tabla de ponderación que el proveedor Mega Label S.A de C.V es el más
idóneo para el proyecto.

Tabla. 3.35 Especificaciones para el proveedor de Harina de amaranto.

Harina de Amaranto
Harina obtenida de la molienda de semillas de amaranto previamente tostadas y reventadas
Vida útil : 12 meses a partir de la fecha de fabricación (del proveedor)
Envasada en sacos de papel kraf y bolsas de polietileno, debidamente etiquetados y con un contenido neto
de 15 Kg. Envase íntegro, en buen estado, no roto, no rasgado, sin fugas o evidencias de fauna nociva.
Con etiqueta que especifica claramente: Contenido Neto, Lote, Fecha y lugar de Producción, Fecha de
caducidad o de consumo vigente, no vencida.
Especificaciones sensoriales.
Color Blanco-amarillo con algunos puntos negros, propios del grano silvestre
Olor Característico del producto, libre de olores a rancio, humedad u otros.
Sabor Típico del producto, dulce ligero, libre de sabores a rancio o a humedad u otros.
Textura Polvosa y seca.
Especificaciones Físicas
Determinación Límite máximo
Humedad Menor al 4%
Materia extraña Ausente
Especificaciones microbiológicas para harinas integrales
Organismos mesofilicos Max. 5000 UFC/g.
aerobios
Coliformes totales Max. 30 UFC/g
Hongos y levaduras Max. 100 UFC/g.
Salmonella spp Ausente
Contaminantes Limite máximo
Aflatoxinas 0.0018 mg./Kg.
Metales pesados:
Plomo (Pb) 0.0004 mg/Kg.
Cadmio (Cd) 0.0008 mg/Kg.

62
 Tabla 3.36 Especificaciones para el proveedor de Premezcla de vitaminas y minerales.

Premezcla Vitaminica con minerales

Compuesto de vitaminas hidrosolubles: A, D, B2, B12, C, Acido Fólico y minerales como Hierro y Zinc,
utlitizando maltodextrina como vehículo para estandarizar su composición en estado sólido
Vida útil : 6 meses a partir de la fecha de fabricación.
Presentación de 1 Kg de premezcla envasada en bolsa de polipropileno metalizada.
Con etiqueta que especifica claramente: Contenido Neto, Lote, Fecha de Producción, Caducidad y Planta de
fabricación. Fecha de caducidad o cosumo preferente vigente, no vencida.
El envase debe encontrase íntegro en buen estado, no roto, ni rasgado, sin fugas.
Especificaciones sensoriales.
Color Uniforme de gris claro a amarillo
Olor Característico a vitaminas y minerales.
Aspecto Polvo fino amorfo libre de grumos, terrones o partículas extrañas. En
solución al 10% no deberá presentar partículas insolubles.
Especificaciones microbiológicas
Organismos mesofilicos aerobios Max. 5000 UFC/g.
Coliformes totales Max. 10 UFC/g
Escherichia coli < 3 NMP/g.
Mohos y levaduras Max. 100 UFC/g.
Salmonella spp Ausente/25 g.
Composición nutrimental. Dosis
Vitamina A Min. 0.25mg equivalentes de retinol/100 g.
Vitamina D Min 0.0042 mg./100 g.
Vitamina C 90-110 mg./100g.
Vitamina B2/Riboflavina 0.9-1.3 mg./100g.
Vitamina B12/Cianocobalamina 0.0007-0.0011 mg./100 g.
Ácido fólico 0.060-0.070 mg./100 g
Hierro* 10-12 mg./100 g.
Zinc** 10-12 mg./100 g.
Los compuestos de minerales utilizados *Gluconato ferroso o sulfato ferroso microencapsulado.
en la fortificación deben ser: ** Sulfonato o gluconato de zinc.
Estos compuestos deben ser solubles en agua y biodisponibles, que
no alteren las características sensoriales del producto final.
Fuente: Elaboración propia en base a las especificaciones del proveedor.

Las Tablas 3.35 y 3.36 muestran las fichas técnicas para harina de amaranto y premezcla vitamínica
respectivamente, ahí se describen las características que deben de reunir estas materias primas
para ser aceptadas.

Medición de la capacidad y desempeño

La capacidad de proceso es el grado de aptitud que tiene un proceso para cumplir con las
especificaciones técnicas deseadas. Cuando la capacidad de un proceso es alta, se dice que el
proceso es capaz, cuando se mantiene estable a lo largo del tiempo, se dice que el proceso está
63
bajo control, cuando no ocurre esto se dice que el proceso no es adecuado para el trabajo o requiere
de inmediatas modificaciones.

Conociendo las capacidades de la maquinaria que se estarán empleando en el proceso principal, se

tiene la Tabla 3.37
Tabla 3.37 Capacidad y tiempos de ciclo.
Maquinaria Capacidad Máxima Tiempo máximo del ciclo
Mezcladora 25 kg 15 min (0.25 hr)
Dosificadora 40 envases/min (0.5 kg de mezcla) 1 min (0.016 hr)
Selladora manual de inducción 60 envases/min 1 min (0.016 hr)
Fuente: Elaboración propia con información del proveedor.

Considerando que la maquinaria va a trabajar a un 70% de la capacidad establecida por el proveedor

para cuidar el estado de la misma y contar con holgura en caso de que los requerimientos se
incrementen, se llega a la siguiente información de manera teórica pues falta integrar la cantidad de
producto a producir diariamente:

Tabla 3.38 Capacidad y tiempos de ciclo al 70% (teórico).

Maquinaria Capacidad al 70% Tiempo de ciclo al 70%
(horas)
Mezcladora 17 kg 0.175
Dosificadora 28 envases/min (0.35 kg/min) 0.0112
Selladora manual de inducción 42 envases/min 0.0112
Fuente: Elaboración propia.

Tomando en cuenta que se tendrá una jornada laboral de 8 horas diarias, 5 días a la semana,
realizando los cálculos correspondientes y empleando la fórmula que enseguida se muestra, se
obtienen las cifras que se reportan en la Tabla 3.39

Máx. Producción maquinaria = (Capacidad de la maquinaria) (Jornada laboral) / Tiempo de ciclo

Ejemplo:

Máx. Producción mezcladora = (17) (8) / (0.175) = 777.14 kg/día

Tabla 3.39 Producción máxima de la maquinaria por día.

Maquinaria Cantidad máxima producida por día

Mezcladora 777.14 kg
Dosificadora 20 000 envases
Selladora manual de inducción 30 000 envases
Fuente: Elaboración propia de acuerdo a los cálculos correspondientes

Considerando que el año consta de 52 semanas, de las cuáles se trabajan 260 días (5 días por
semana) y dividiendo la demanda potencial del año 2021 que es 350 676 piezas (157 804.2 kg), se
obtiene la cantidad de 1 349 envases producidos diariamente o 607.05 kg.
64
Para conocer la capacidad real de la maquinaria seleccionada se aplica la siguiente fórmula y los
resultados se plasman en la Tabla 3.40

% Capacidad utilizada = [Cantidad a producir por día / Cantidad máxima producida al día] x 100

Ejemplo:

% Capacidad real utilizada de la mezcladora = 607.05 / 777.14 (100) = 78.11

Tabla 3.40 Utilización de la maquinaria.

Maquinaria Capacidad utilizada
(%)
Mezcladora 78.11
Dosificadora 6.70
Selladora manual de inducción 4.49
Fuente: Elaboración propia en base a los cálculos correspondientes.

Como se observa en la Tabla No. 3.40 el equipo mejor usado es la mezcladora que se encuentra al
inicio del proceso productivo y trabaja al 78.11%. La maquinaria restante estaría sobrada de
capacidad, aunque es importante señalar que se exploraron opciones con menor capacidad siendo
las elegidas las más pequeñas en el mercado.

Programa maestro de producción

Como se menciona en el Capítulo II, el planear la producción es de suma importancia pues se logra
tener un control sobre los recursos materiales y humanos para de esta forma optimizar el empleo de
los mismos. A continuación, se muestra el desglose de las cantidades de materiales que se utilizarán
en la producción del suplemento alimenticio.

Formulación del lote mínimo

Los métodos de control de inventarios con demanda variable con respecto al tiempo más utilizados
en la actualidad son los llamados sistemas de loteo:

1. Lote a Lote (L4L)

2. Método de Periodo Constante
3. Cantidad Económica de Pedido (EOQ)
4. Cantidad Periódica de Pedido (EPQ)
5. Costo Total Mínimo
6. Costo Unitario Mínimo
7. Método de Silver - Meal
8. Algoritmo de Wagner - Whitin

65
En esta ocasión, se utiliza el método de lote a lote (L4L) donde se van a producir las cantidades
conforme a las necesidades mensuales, minimizando así el inventario tanto de materia prima,
insumos y producto terminado.

Tabla 3.41 Lote mínimo año 2017

Año 2017
Mes Requerimiento Requerimiento Harina Premezcla Total a Inventario
(piezas) (kg) amaranto vitamínica producir (kg) final
(kg) (kg)
Enero 27, 495 12, 372.75 12, 367.31 5.44 12, 372.75 0
Febrero 34, 371 15, 466.95 15, 460.15 6.80 15, 466.95 0
Marzo 34, 371 15, 466.95 15, 460.15 6.80 15, 466.95 0
Abril 27, 495 12, 372.75 12, 367.31 5.44 12, 372.75 0
Mayo 27, 495 12, 372.75 12, 367.31 5.44 12, 372.75 0
Junio 2, 7495 12, 372.75 12, 367.31 5.44 12, 372.75 0
Julio 27, 495 12, 372.75 12, 367.31 5.44 12, 372.75 0
Agosto 27 ,495 12, 372.75 12, 367.31 5.44 12, 372.75 0
Septiembre 27, 495 12, 372.75 12, 367.31 5.44 12, 372.75 0
Octubre 27, 495 12, 372.75 12, 367.31 5.44 12, 372.75 0
Noviembre 27, 495 12, 372.75 12, 367.31 5.44 12, 372.75 0
Diciembre 27, 495 12, 372.75 12, 367.31 5.44 12, 372.75 0
Total 343, 692 154, 661.40 154, 593.40 68.00 154, 661.40 0
Fuente: Elaboración propia

Tabla 3.42 Lote mínimo año 2018

Año 2018
Mes Requerimiento Requerimiento Harina Premezcla Total a Inventario
(Piezas) (kg) amaranto vitamínica producir (kg) final
(kg) (kg)
Enero 27, 594 12, 417.30 12, 411.84 5.46 12, 417.30 0
Febrero 34, 497 15, 523.65 15, 516.82 6.83 15, 523.65 0
Marzo 34, 497 15, 523.65 15, 516.82 6.83 15, 523.65 0
Abril 27, 594 12, 417.30 12, 411.84 5.46 12, 417.30 0
Mayo 27, 594 12, 417.30 12, 411.84 5.46 12, 417.30 0
Junio 27, 594 12, 417.30 12, 411.84 5.46 12, 417.30 0
Julio 27, 594 12, 417.30 12, 411.84 5.46 12, 417.30 0
Agosto 27, 594 12, 417.30 12, 411.84 5.46 12, 417.30 0
Septiembre 27, 594 12, 417.30 12, 411.84 5.46 12, 417.30 0
Octubre 27, 594 12, 417.30 12, 411.84 5.46 12, 417.30 0
Noviembre 27, 594 12, 417.30 12, 411.84 5.46 12, 417.30 0
Diciembre 27, 594 12, 417.30 12, 411.84 5.46 12, 417.30 0
Total 344, 934 155, 220.30 155, 152.04 68.26 155, 220.30 0
Fuente: Elaboración propia

66
 Tabla 3.43 Lote mínimo año 2019
Año 2019
Mes Requerimiento Requerimiento Harina Premezcla Total a Inventario
(Piezas) (kg) amaranto vitamínica producir (kg) final
(kg) (kg)
Enero 27, 756 12, 490.20 12, 484.70 5.50 12, 490.2 0
Febrero 34, 695 15, 612.75 15, 605.88 6.87 15, 612.75 0
Marzo 34, 695 15, 612.75 15, 605.88 6.87 15, 612.75 0
Abril 27, 756 12, 490.20 12, 484.70 5.50 12, 490.20 0
Mayo 27, 756 12, 490.20 12, 484.70 5.50 12, 490.20 0
Junio 27, 756 12, 490.20 12, 484.70 5.50 12, 490.20 0
Julio 27, 756 12, 490.20 12, 484.70 5.50 12, 490.20 0
Agosto 27, 756 12, 490.20 12, 484.70 5.50 12, 490.20 0
Septiembre 27, 756 12, 490.20 12, 484.70 5.50 12, 490.20 0
Octubre 27, 756 12, 490.20 12, 484.70 5.50 12, 490.20 0
Noviembre 27, 756 12, 490.20 12, 484.70 5.50 12, 490.20 0
Diciembre 27, 756 12, 490.20 12, 484.70 5.50 12, 490.20 0
Total 346, 950 156, 127.50 156, 058.76 68.74 156, 127.50 0
Fuente: Elaboración propia

Tabla 3.44 Lote mínimo año 2020

Año 2020
Mes Requerimiento Requerimiento Harina Premezcla Total a Inventario
(Piezas) (kg) amaranto vitamínica producir final
(kg) (kg) (kg)
Enero 27, 873 12, 542.85 12, 537.33 5.52 12, 542.85 0
Febrero 34, 839 15, 677.55 15, 670.65 6.90 15, 677.55 0
Marzo 34, 839 15, 677.55 15, 670.65 6.90 15, 677.55 0
Abril 27, 873 12, 542.85 12, 537.33 5.52 12, 542.85 0
Mayo 27, 873 12, 542.85 12, 537.33 5.52 12, 542.85 0
Junio 27, 873 12, 542.85 12, 537.33 5.52 12, 542.85 0
Julio 27, 873 12, 542.85 12, 537.33 5.52 12, 542.85 0
Agosto 27, 873 12, 542.85 12, 537.33 5.52 12, 542.85 0
Septiembre 27, 873 12, 542.85 12, 537.33 5.52 12, 542.85 0
Octubre 27, 873 12, 542.85 12, 537.33 5.52 12, 542.85 0
Noviembre 27, 873 12, 542.85 12, 537.33 5.52 12, 542.85 0
Diciembre 27, 873 12, 542.85 12, 537.33 5.52 12, 542.85 0
Total 348, 408 156, 783.60 156, 714.60 69.00 156, 783.60 0
Fuente: Elaboración propia

67
 Tabla 3.45 Lote mínimo año 2021
Año 2021
Mes Requerimiento Requerimiento Harina Premezcla Total a Inventario
(Piezas) (kg) amaranto vitamínica producir (kg) final
(kg) (kg)
Enero 28, 053 12, 623.85 12, 618.25 5.60 12, 623.85 0
Febrero 35, 073 15, 782.85 15, 775.95 6.90 15, 782.85 0
Marzo 35, 073 15, 782.85 15, 775.95 6.90 15, 782.85 0
Abril 28,053 12, 623.85 12, 618.25 5.60 12, 623.85 0
Mayo 28,053 12, 623.85 12, 618.25 5.60 12, 623.85 0
Junio 28, 053 12, 623.85 12, 618.25 5.60 12, 623.85 0
Julio 28, 053 12, 623.85 12, 618.25 5.60 12, 623.85 0
Agosto 28, 053 12, 623.85 12, 618.25 5.60 12, 623.85 0
Septiembre 28, 053 12, 623.85 12, 618.25 5.60 12, 623.85 0
Octubre 28, 053 12, 623.85 12, 618.25 5.60 12, 623.85 0
Noviembre 28, 053 12, 623.85 12, 618.25 5.60 12, 623.85 0
Diciembre 28, 053 12, 623.85 12, 618.25 5.60 12, 623.85 0
Total 350, 676 157, 804.20 157, 734.40 69.80 157, 804.20 0
Fuente: Elaboración propia

Al hacer uso del método lote a lote, da como resultado que no se generen inventarios de producto
terminado, sin embargo, es importante contar con la materia prima y los insumos necesarios para
poder elaborar el suplemento alimenticio.

Como se observa en las tablas 3.41 a 3.45, la producción se realizará de tal manera que cubra la
demanda mensual y empleando las materias primas e insumos que sean adquiridos en diferentes
momentos dependiendo de las características de los recursos, por ejemplo, la materia prima como
lo es la harina de amaranto y la premezcla vitamínica requieren el mayor grado de frescura posible,
para evitar que se alteren sus características y propiedades fisicoquímicas, microbiológicas y
organolépticas se decidió adquirir la materia prima de forma mensual. De la misma forma se van
adquirir los insumos como bolsas, cinta adhesiva, emplaye, cajas, y envases.

3.3.4 Distribución de Planta

Considerando la naturaleza de la producción del suplemento alimenticio y las diferentes opciones

que ofrece la distribución de planta (distribución por posición fija, distribución por proceso y
producción en cadena) se opta por emplear la producción en línea o en cadena pues el material
estará en movimiento de tal forma que la operación inmediata se encontrará al lado de la siguiente.
Es decir, cualquier equipo (maquinaria) usado para producir el suplemento alimenticio, sea cuál sea
el proceso que lleve a cabo, está ordenado de acuerdo a la secuencia de operaciones.

Las ventajas que se observan al emplear la producción en línea son:

68
  Reducir el manejo de material.
 Reducir el tiempo de producción al disminuir la cantidad de material que se encuentra en
proceso.
 Uso más efectivo del personal al contar con una mayor especialización.
 Mejor control de la producción al disminuir el papeleo y al tener una mejor supervisión sobre
los trabajadores.

Sin embargo, deben considerarse factores como el material, maquinaria, trabajadores, los traslados,
demoras, el edificio y, sobre todo, los cambios que puedan ocurrir para poder ser lo suficientemente
flexible.

Otros aspectos que se consideran para la distribución fueron las características propias del producto
a elaborar y sus especificaciones, el tamaño, la forma, el volumen de producción, condiciones
especiales (por ejemplo: temperatura, humedad y tamaño de partícula).

Para iniciar con la distribución de planta, se consideran las áreas con las que la empresa va a contar:

1. Zona de carga y descarga.

2. Almacén de materia prima.
3. Oficinas.
4. Área de producción.
5. Almacén producto terminado.

De esta forma, se definen las tablas que sirven como referencia para establecer la cercanía entre
los departamentos, así como la relación que pueden tener entre áreas:

Tabla 3.46 Proximidad y valores de líneas.

Letra Orden de proximidad Valor en líneas
A Absolutamente Necesaria

E Especialmente importante

I Importante

0 Ordinaria o normal

U Sin importancia

X Indeseable

Fuente: Elaboración propia.

69
Diagrama de correlación

Para conocer las interacciones entre departamentos, así como la cercanía que deben guardar, se
realizó el siguiente diagrama de correlación:

Figura 3.6 Diagrama relacional de actividades.

Con base en la tabla de valores de líneas y el diagrama de correlación, se observa la figura 3.4 en
la interacción entre áreas y la importancia de su proximidad.

Figura 3.7 Interacción de áreas

Fuente: Elaboración propia.

Recordemos que: 1. Zona de carga y descarga, 2. Almacén de materia prima, 3. Oficinas, 4. Área
de producción, 5. Almacén producto terminado.

Diagrama relacional de espacios

Es de suma importancia conocer la superficie que ocuparán todos los elementos que interactúan en
el proceso de fabricación del suplemento alimenticio por lo que a continuación se muestra el desglose
de los departamentos, así como la extensión en metros cuadrados.

1. Zona de carga y descarga.

70
Tomando como base la Gaceta Oficial de la Ciudad de México emitida el 8 de febrero de 2011 que
contiene la Norma Técnica Complementaria para el Proyecto Arquitectónico se considera que al
menos deben existir 10 cajones de estacionamiento. 6 cajones van a ser utilizados para vehículos
ordinarios y las dimensiones de los espacios destinados será de 5.00 m por 2.40 m. Los 4 cajones
restantes tendrán dimensiones de 3.50 m de ancho por 7.0 m de largo. En total, debe existir un área
de 170 m2 para los cajones de estacionamiento, sin embargo, al considerar las áreas de circulación
se requieren un total de 220 m 2.

2. Almacén de Materia Prima.

Considerando la NOM-251 Prácticas de Higiene para el proceso de alimentos, bebidas o

suplementos alimenticios, debe haber al menos tres zonas dentro del almacén de materia prima:

 Cuarentena.
 Devoluciones.
 Materia prima disponible.

Distribuyendo los metros cuadrados de la siguiente manera tomando en cuenta la medida de los
racks de 2.44 x 1.07 m en todos los casos:

a) 1 rack para cuarentena, 2.56 m 2.

b) 1 rack para devoluciones, 2.56 m 2.
c) 10 rack para materia prima disponible, 15.66 m 2.

No olvidar la zona de maniobra, así como los pasillos para traslados:

d) 1 Zona de maniobra de 6 m por 22.96 m (118.56 m 2 ≈ 119 m2).

e) 3 pasillos longitudinales con dimensiones de 2.5 m por 22.96 m (57.4 m 2 x 3=172.2 m2 ≈ 173
m2).
f) 5 pasillos transversales con dimensiones de 2.5 m por 10.71 m (26.77 m 2 x 5=133.8 m2 ≈
134 m2).

Requiriendo un total de 371.96 m 2 ≈ 372 m2.

71
 3. Oficinas.

Tomando en cuenta las etapas del proceso productivo, el manejo de proveedores y las actividades
relacionadas a la fabricación del suplemento alimenticio, el área de oficinas se compone de la
siguiente forma:

 2 baños de 1.5 m x 2 m (3 m 2 x 2 = 6 m2).

 1 recepción/sala de espera de 4 m x 3 m (12 m 2).
 1 sala de juntas de 3 m x 3 m (9 m 2).
 6 cubículos de 2 m x 2 m (4 m 2 x 6 = 24 m2).

Teniendo una superficie para oficinas de 51 m 2.

4. Área de producción.

En esta parte se consideran las dimensiones de la maquinaria para determinar el área aproximada
que se requiere para poner en marcha el proceso de producción:

 Mezcladora de 1.48 m x 0.93 m (1.37 m 2 + 4 m2).

 Dosificadora de 3.5 m x 1.2 m (4.2 m 2 + 4 m2).
 Selladora de 1.55 m x 0.55 m (0.85 m 2 + 4 m2).
 Etiquetadora de 0.68 m x 0.86 m (0.5 m 2 + 4 m2).
 Mesa de 1 m x 0.5 m (0.5 m2 + 4 m2).
 Tolva de 2.5 m x 3 m (7.5 m 2 + 4 m2).
 Báscula de 0.95 m x 0.65 m (0.61 m 2+ 4 m2).

72
Sumando las superficies en metros cuadrados de la maquinaria y agregando tolerancias de 1 m 2 por
cada lado de los componentes, permitiendo de este modo el fácil acceso para limpiezas, revisiones
y/o mantenimiento, llegando al resultado de 57.15 m 2 (58 m2).

Es importante señalar que la maquinaria no puede estar junto a los muros así que debe existir una
separación de 1.5 de la línea de producción a las paredes de la construcción. Obteniendo finalmente
una superficie de 114.4 m 2 ≈ 115 m2.

5. Almacén de producto terminado.

Retomando la NOM-251 y respetando las áreas mínimas requeridas dentro de un almacén, se realizó
la siguiente distribución (las medidas de los racks son las mismas a las empleadas en el almacén de
materia prima: 2.4 m x 1.07 m):

 Área de cuarentena, 1 rack, 2.56 m 2.

 Devoluciones, 1 rack, 2.56 m 2.
 Producto caducado, 1 rack, 2.56 m 2.
 Producto final, 9 racks, 23.04 m 2.

Y retomando el arreglo previo en el almacén de materia prima donde existe una zona de maniobra,
3 pasillos longitudinales y 5 pasillos transversales, se requieren 372 m2.

73
En la tabla 3.47 se observan los resultados de la superficie requerida por áreas teniendo como
resultado un requerimiento mínimo en la planta de 1, 130 m 2.

Tabla 3.47 Concentrado del área requerida por departamento.

Departamentos Área Requerida (m2)

1.Zona de carga y descarga 220

2.Almacén de M.P. 372
3.Oficinas 51
4.Área de Producción 115
5. Almacén de Producto Terminado. 372
Total 1,130
Fuente: Elaboración propia

Diagrama relacional de espacios

Con la información previamente obtenida, se propone tener la siguiente distribución de las áreas en
la planta. No olvidar que la asignación de números quedó de la siguiente manera: 1. Zona de carga
y descarga, 2. Almacén de materia prima, 3. Oficinas, 4. Área de producción, 5. Almacén producto
terminado.

Figura 3.8 Diagrama relacional de espacios

Fuente: Elaboración propia

Es importante señalar que, al crear el diagrama relacional de espacios, la zona de carga y descarga
sufrió una división de superficie, ayudando a un mejor acomodo de los departamentos, pero
respetando las dimensiones calculadas anteriormente.
74
Localización

Al tratarse de una planta completamente nueva se buscará una posición geográfica competitiva
basada en la satisfacción de factores como cercanía con nuestros clientes y vías de comunicación
de fácil acceso.

Los principales clientes se ubican en la delegación Iztapalapa por lo que se utilizará esta zona para
poder establecer la planta de producción, además de que la delegación cuenta con una zona
industrial importante, lo que facilita aún más encontrar la opción más conveniente.

A continuación, en la Tabla 3.48 se describen cada una de las opciones encontradas en esta zona
geográfica.

Tabla 3.48 Descripción de opciones de bodegas o naves industriales

Opción Dirección Características

1 Calle J. María  2 frentes.
Rodríguez No. 30 Col.  Terreno de 1 250 m2 con dos frentes de 24 metros c/u.
Constitución de 1917,  Cuenta con 950 m2 de construcción intercomunicada de 6 metros de altura.
Ciudad de México.  Tres oficinas (una de dos plantas) con baños privados. baños para
empleados.
 Patio de maniobras de 200 m2. estacionamiento para cuatro autos.
 Caseta de vigilancia.
 Luz trifásica.
 Renta $30,000

2 Lebrija No. 250, Col.  Cuenta con comedor, cocina, cisterna, recepción, sala de juntas, jardín.
San Nicolás  Estacionamiento para vehículos de carga y particulares, patio de maniobras
Tolentino, Del. y área para carga y descarga.
Iztapalapa, C.P.  Cuenta con amplios espacios para colocar industria ligera.
09850, Ciudad de  Terreno de 1,500 m2 y construcción de 750 m2.
México.
 Renta $43,000.

3 Colonia San Nicolás  Entrada para camión o torton.

Tolentino, Del.  Cuenta con área de oficinas (recepción, privado y baño).
Iztapalapa, C.P.  Área de bodega o almacén, sanitarios comunes.
09850, Ciudad de  Estacionamiento para 5 autos.
México.  Renta $35,000 MDP.

4 Francisco Villa No.  Bodega de 1500 m2 de terreno.

113, Col. Santa María  Construcción 1000 m2.
Aztahuacan, Del.  Cuenta con 5 oficinas, recepción, sala de juntas, 5 baños, sala de espera.
Iztapalapa, C.P.  Cuenta con luz trifásica.
09500, Ciudad de  Renta: $27,000
México.
Fuente: Elaboración propia

75
Criterios de selección

Los parámetros que se consideran para elegir el lugar donde se va a situar la empresa son los
siguientes:

a) Superficie disponible.
b) Vías de acceso.
c) Buen estado de la construcción.
d) Superficie sin construir (flexibilidad).
e) Costo de la renta.

Empleando una escala del 1 al 5, siendo este último número la calificación más alta que se pueda
otorgar a cada uno de los aspectos a evaluar se obtiene la siguiente Tabla 3.49. Notar que se agrega
el factor de ponderación que en sumatoria nos da la unidad.

Tabla No. 3.49 Ponderación de naves industriales

Factor de localización Ponderación Calificación
del factor Opción 1 Opción 2 Opción 3 Opción 4

Superficie disponible 0.35 5 4 3 4

Vías de acceso 0.15 5 3 4 5
Estado de la construcción 0.2 5 3 4 5
Superficie sin construir 0.05 4 5 5 3
Costo de la renta 0.25 4 3 3 5
Total 1 23 18 19 22
Fuente: Elaboración propia.

Haciendo uso de la multiplicación del factor de ponderación por las calificaciones asignadas,
encontramos los siguientes valores:

Tabla No. 3.50 Calificación ponderada de las naves industriales

Factor de localización Ponderación Calificación ponderada
del factor Opción 1 Opción 2 Opción 3 Opción 4

Superficie disponible 0.35 1.75 1.4 1.05 1.4

Vías de acceso 0.15 0.75 0.45 0.6 0.75
Estado de la construcción 0.2 1 0.6 0.8 1
Superficie sin construir 0.05 0.2 0.25 0.25 0.15
Costo de la renta 0.25 1 0.75 0.75 1.25
Total 1 4.7 3.45 3.45 4.55
Fuente: Elaboración propia.

76
Después de evaluar las opciones disponibles, se encuentra que la opción 1 es la mejor alternativa
pues la superficie total del inmueble se adapta a la requerida por el proceso en este momento.
Además, cuenta con el suficiente espacio como para extender el área de construcción, permitiendo
de esta manera flexibilidad en la distribución de planta.

Distribución de los elementos en la nave industrial elegida

En el diagrama relacional de espacios se observó la superficie en metros cuadrados que necesitan

las 5 áreas que van a conformar la organización esto con la ayuda de las dimensiones y distribución
de mobiliario, maquinaria y equipo. Aunado a esto, se debe conocer la distribución final tomando en
cuenta la nave industrial elegida en el punto anterior con la finalidad de ocupar los espacios reales.

De la imagen satelital se extraen los espacios destinados para estacionamiento (1), oficinas (2), nave
industrial (3) y el espacio sin construcción (4) para poder establecer nuestro proceso al lugar de
trabajo. Recordar que se tienen las siguientes características:

 2 frentes.
 Terreno de 2 050 m2 con dos frentes de 24 metros c/u (largo de 85.4 m).
 Cuenta con tres naves de 1,350 m 2 de construcción intercomunicada de 6 metros de altura.
 Tres oficinas (una de dos plantas) con baños privados. baños para empleados.
 Patio de maniobras de 700 m 2. estacionamiento para cuatro autos.

Posteriormente se hace la distribución de los elementos en las áreas que van a integrar la empresa,
quedando de la siguiente manera:

1. Ubicación real del estacionamiento.

2. Oficinas

77
 3. Almacén materia prima.

4. Área de producción.

Para esta zona, se hará uso nuevamente de la técnica SLP para dar mayor certeza a la disposición
de la maquinaria y recordar que se cuenta con lo siguiente:

1. Mezcladora.
2. Dosificadora.
3. Selladora manual de inducción.
4. Mesa de trabajo.

De esta forma, se definen las tablas que sirven como referencia para definir la cercanía entre la
maquinaria, así como la relación que pueden tener entre ellas:

78
 Tabla 3.51 Proximidad y valores de línea área de producción.
Letra Orden de proximidad Valor en líneas
A Absolutamente necesaria

E Especialmente importante

I Importante

0 Ordinaria o normal

U Sin importancia

X Indeseable

Fuente: Elaboración propia.

Diagrama de correlación

Para conocer las interacciones entre departamentos, así como la cercanía que deben guardar, se
realizó el siguiente diagrama de correlación:

Figura 3.9 Diagrama relacional de actividades área de producción.

Con base en la tabla de valores de líneas y el diagrama de correlación, se observa la figura 3.10 en
la interacción entre maquinaria y la importancia de su proximidad.

Figura 3.10 Interacción entre maquinaria

Fuente: Elaboración propia.

79
Finalmente se dispone la maquinaria de la siguiente forma en el área destinada para el departamento
de producción:

5. Almacén de producto terminado.

En la Figura 3.11 se observa el espacio real que ocuparían las áreas y todos los elementos que
interactúan para poder producir el suplemento alimenticio.

Figura 3.11 Imagen satelital con ocupación real.

Fuente:Google maps y modificada.

80
Diagrama de flujo de material

Una vez que se conoce el proceso de producción, los elementos que van a intervenir (mobiliario,
maquinaria y equipo) así como el acomodo que van a guardar en la nave industrial elegida, se puede
plasmar el flujo que tendrán los materiales siguiendo una secuencia lógica y sin que existan cruces
que añadan tiempo a la operación y que no aporten valor al producto.

En la Figura 3.12 se observa el trayecto que deberá seguir la materia prima desde el inicio del
proceso productivo hasta convertirse en el producto final.

Figura 3.12 Flujo del material.

Fuente: Elaboración propia

Se dice que la construcción donde se va a situar el proceso de producción debe adaptarse a este
último, sin embargo, la Ciudad de México se encuentra altamente poblada y en esta ocasión se tuvo
la fortuna de encontrar un lugar con suficiente espacio que permitió instaurar la empresa recién
formada, dando la oportunidad de expandir las áreas en un futuro (si así se requiriera).

81
3.3.5 Diseño del Sistema de distribución

Como se describió en el Capítulo II en la Tabla 2.4 existen diferentes métodos para determinar una
ruta de entrega, estos métodos varían de acuerdo a las restricciones del sistema o a que tanta
información se tenga.

Para este caso se usarán dos métodos, el método barrido de nodos y el método TSP, teniendo en
consideración, el número de cajas a transportar, la distancia entre los clientes y la planta de
producción, tiempo de traslado, tiempo de venta y la capacidad de carga del vehículo. Como se
mencionó anteriormente, los puntos de venta serán los gimnasios ubicados en las delegaciones
Iztapalapa, Iztacalco y Coyoacán.

A continuación, se definirán las especificaciones técnicas del vehículo de transporte, ya que de esta
forma se garantizará que el producto llegue al cliente sin comprometer la integridad del mismo.

Requerimientos del modo de transporte

Tomando en cuenta que la cantidad máxima diaria de cajas de producto a transportar es de 185, el
equivalente a 1.96 m 3 y a 750 kg. de peso, los requisitos mínimos necesarios para la distribución del
producto son los que se muestran en la Tabla 3.52
Tabla 3.52 Requerimientos mínimos
Requisitos técnicos del Tipo de caja Cerrada
compartimiento de carga Refrigerado No
Dimensiones Largo: 1.25 m.
Ancho: 1.25 m.
Alto: 1.25 m.
Volumen de carga 1.96 m3
Capacidad de carga 750 kg.
Número de pasajeros 2
Requisitos técnicos del vehículo Número de ejes 2
Tipo de tracción Trasera
Tipo de frenos ABS
Tipo de combustible Gasolina o diésel
Rendimiento 15 Km/l
Capacidad de tanque de combustible 50 litros
Transmisión Estándar

Fuente: Elaboración propia

Adicional a esto el vehículo usado para el transporte del producto deberá someterse con regularidad
a limpieza como lo establece la NOM-247-SSA1.

82
Identificación, evaluación y selección de proveedores del modo de transporte
Para la evaluación del transporte se tomaron en cuenta aspectos técnicos que pueden ser relevantes
para la distribución, siendo los atributos del compartimiento de carga los más importantes dado que
se debe asegurar el debido manejo del producto.

En el mercado existe una gran variedad de equipos de transporte de carga entre los que es posible
encontrar los que a continuación en la Tabla 3.53 se describen:

Tabla 3.53 Opciones de transporte

Opción 1 Opción 2 Opción 3
Marca Peugeot Reanult Volkswagen
Modelo Partner 2016 Kangoo 2016 Caddy 2016
Tipo de caja Cerrada Cerrada Cerrada
Refrigerado No No No
Largo (m) 2.05 1.5 1.7
Ancho (m) 1.25 1.66 1.51
Alto (m) 1.25 1.18 1.24
3
Volumen (m ) 3.3 2.9 3.2
Capacidad de carga (kg) 800 750 741
Número de pasajeros 2 2 2
Numero de ejes 2 2 2
Tracción Trasera Trasera Delantera
Frenos ABS, REF, AFU ABS, REF ABS, REF, AFU
Tipo de combustible Diésel Gasolina Diésel
Rendimiento (km/l) 17.5 12.9 13.1
Capacidad de Tanque (L) 60 50 60
Transmisión Estándar Estándar Estándar
Precio $ 236,900.00 $ 224,900.00 $ 251,798.00
Costo de mantenimiento (120,000 km) $ 28,158.00 $ 37,713.00 $ 30,057.00
Fuente: Elaboración propia

Los criterios técnicos del vehículo como el número de ejes, la capacidad de carga, tracción, frenos,
rendimiento y tipo de combustible son elementos que en determinado momento pueden ser pieza
clave para garantizar una adecuada operación.

Se evalúan las diferentes opciones en la siguiente tabla de ponderación.

83
 Tabla 3.54 Factores de localización
Factor de localización Ponderación del factor Calificación
Opción 1 Opción 2 Opción 3

Dimensiones 0.2 5 4 3
Capacidad de carga 0.2 4 3 5
Tipo de combustible 0.2 4 5 5
Rendimiento 0.3 5 3 4
Tracción 0.1 5 5 4
Total 1.0 23 20 21
Fuente: Elaboración propia

La evaluación del modo de transporte arroja la opción 1 como el vehículo adecuado para la
distribución del producto.

Utilizando el factor de ponderación tenemos:

Tabla 3.55 Ponderación del vehículo

Factor de localización Ponderación Calificación ponderada

del factor Opción 1 Opción 2 Opción 3

Dimensiones 0.35 1 0.8 0.6

Capacidad de carga 0.15 0.8 0.6 1
Tipo de combustible 0.2 0.8 1 1
Rendimiento 0.05 1.5 0.9 1.2
Tracción 0.25 0.5 0.5 0.4
Total 1 4.6 3.8 4.2
Fuente: Elaboración propia

Especificación del modo de transporte seleccionado

El vehículo para la distribución será el Peugeot Partner 2016, a continuación, en la Tabla 3.56 se
describen más a fondo sus cualidades.

84
 Tabla 3.56 Vehículo seleccionado
Especificaciones
Motor:
Cilindraje (cm3) 1560
Potencia (hp/rpm) 90/4000
Torque (nm/rpm) 215/1500
Dimensiones:
Exteriores (Ancho x Largo x Alto) 2.12 x 4.38 x 1.81 m.
Puerta lateral (Ancho x Largo) 0.64 x 1.19 m.
Distancia entre ejes 1.50 m.
Dimensiones de carga:
Largo (m) 2.05
Ancho (m) 1.25
Alto (m) 1.25
Volumen de carga (m3) 3.3
Capacidad de carga (Kg) 800
Prestaciones:
Velocidad Máxima (km/h) 160
Aceleración (0 a 100 km/h)(seg) 12.8
Suspensión delantera Pseudo McPherson
Especificaciones:
Suspensión trasera Barra de torsión en forma H con brazos
de control
Frenos Disco en cuatro ruedas ABS, REF, AFU
Dirección Electro-Hidráulica de asistencia variable
Diámetro de giro (m) 1.10
Consumo:
Capacidad de tanque (lt) 60
Rendimiento ciudad (km/l) 14.5
Rendimiento carretera (km/h) 19.2
Mixto (km/h) 17.5

85
 Figura 3.13 Vehículo seleccionado Peugeot Partner

Figura 3.14 Capacidad de carga

Distribución de la carga dentro del vehículo

Para realizar una adecuada distribución de la carga, es necesario determinar la capacidad del área
de carga de nuestro vehículo de acuerdo a las dimensiones del empaque determinadas en el capítulo
3 apartado 3.3.1.

86
Transformando las dimensiones de la caja a metros se tiene que son 0.17 metros de alto, 0.25 metros
de ancho y 0.25 metros de profundidad, resultando un volumen de 0.01 m 3. Por otro lado, el volumen
de carga del vehículo es de 3.3 m 3, con esto se puede determinar que la capacidad del vehículo es
de aproximadamente 300 cajas.

Teniendo en cuenta que la distribución mensual de acuerdo al capítulo 3 será de 28,058 piezas en
temporada baja y de 35,078 en temporada alta, se tiene que la distribución diaria en temporada baja
será de 148 cajas y en temporada alta de 185 cajas

Lo que quiere decir que en temporada alta se estará ocupando el 61% del volumen total de carga
del vehículo.

La carga se realizará directamente en el piso del vehículo, aprovechando el espacio, teniendo la

facilidad de ingresar y realizar un acomodo adecuado del producto, además de estar sujetado con
bandas sintéticas para garantizar la estabilidad durante el movimiento y así evitar poner en riesgo la
integridad del producto.

Programa de entregas

De acuerdo al DENUE existen 570 unidades económicas registradas con el código 713943, de los
cuales 483 atienden de 0 a 5 personas, 63 atienden de 6 a 10 personas y 24 atienden de 11 a 30
personas.

Los puntos de venta seleccionados para la distribución son los gimnasios que están en el rango de
11 a 30, ya que los que se encuentran en el rango de 0 a 5 y 6 a 10 en su mayoría son Gimnasios
de poca afluencia o de reciente creación. Los clientes a atender se enumeran en la tabla 3.3.

Como anteriormente se definió, la localización de la planta será en Calle José María Rodríguez
número 30, colonia Constitución de 1917 en la Ciudad de México, este lugar se considerará entonces
como el punto de origen para la distribución, mientras que los 24 puntos de venta representan los
destinos.

Se optó por un plan de entregas diario, esto para asegurar el abastecimiento y disponibilidad del
producto para el cliente final, de esta se elimina el costo por inventario de producto terminado.

Diseño logístico: definición de rutas

Para realizar el diseño de rutas aplicando los métodos TSP y barrido de nodos, es necesario
identificar las ubicaciones de los 24 puntos de venta (nodos) con respecto a la planta de producción,
así como obtener información de distancias (arcos) y tiempos, lo cual se resume en las siguientes
tablas. La planta distribuidora está representada por “O”, mientras que los 24 puntos de venta están
representados por “X1, X2, X3”, etc.

87
 Tabla 3.57 Puntos de venta
Nodo Nombre Delegación
O Planta productora y distribuidora Iztapalapa
X1 Centro de entrenamiento Funcional EHD Tláhuac Iztapalapa
X2 Centro deportivo atlético Mexicano Iztapalapa
X3 Centro deportivo Huayamilpas Coyoacán
X4 Centro Gallego de México Iztapalapa
X5 Club Deportivo FIT Factory Iztapalapa
X6 Dynamic Sport Club Iztapalapa
X7 Fitness Express Gimnasio Coyoacán
X8 Fitness Gym Coyoacán
X9 Gimnasio Be Dinamic Iztapalapa
X10 Gimnasio Gladiador Iztapalapa
X11 Gimnasio Silvers Gym Iztapalapa
X12 Gimnasio Smart Fitlatla MGYM Coyoacán
X13 Go Fitness Iztapalapa
X14 Gym Joe Iztapalapa
X15 Promotora Deportiva Nader Iztapalapa
X16 Smart Fit Gimnasio Inteligente Coyoacán
X17 Animal Gim Iztacalco
X18 Black Gim Iztacalco
X19 Blue Gym Iztacalco
X20 Sport Life Iztacalco
X21 Nutricion Sport Life Iztacalco
X22 Gym Victory Sportcenter Iztacalco
X23 Gimnasio Legycian Iztacalco
X24 Deportivo Regatas Iztacalco
Fuente: Elaboración propia.

Identificando los puntos de venta con respecto a la planta de distribución se tiene el siguiente
diagrama.

88
 Figura 3.15 Distribución de nodos respecto al origen

Aplicando los métodos TSP y barrido de nodos descritos en el Capítulo II, se identifican y proponen
las siguientes 3 rutas de entrega

89
 Tabla 3.58 Ruta 1
Ruta propuesta 1
Arco Distancia (km) Tiempo (min)
O X19 11 24
X19 X17 7 15
X17 X18 3 7
X18 X21 2 5
X21 X24 1 4
X24 X14 2 4
X14 X9 2 6
X9 X8 6 15
X8 X7 4 11
X7 X3 5 16
X3 X16 6 17
X16 X12 2 5
X12 X4 8 20
X4 X1 5 12
X1 X15 5 14
X15 X5 5 17
X5 X20 10 22
X20 X22 2 7
X22 X23 2 7
X23 X13 4 10
X13 X11 6 13
X11 X2 9 19
X2 X10 2 5
X10 X6 4 13
X6 O 3 9
Totales 116 297
Fuente: Elaboración propia

90
 Figura 3.16 Ruta 1

Fuente: Elaboración propia

La ruta propuesta 1 plantea la visita a los 24 clientes, con un recorrido total de 116 kilómetros y un
tiempo estimado de recorrido y venta de 4 horas con 57 minutos.

91
 Tabla 3.59 Ruta 2
Ruta propuesta 2
Arco Distancia (km) Tiempo (min)
O X19 11 24
X19 X20 5 14
X20 X22 2 7
X22 X23 2 7
X23 X17 5 10
X17 X18 3 7
X18 X21 2 5
X21 X24 1 4
X24 X14 2 4
X14 X9 2 6
X9 X8 6 15
X8 X7 4 11
X7 X3 5 16
X3 X16 6 17
X16 X12 2 5
X12 X4 8 20
X4 X1 5 12
X1 X15 5 14
X15 X5 5 17
X5 X2 7 15
X2 X10 2 5
X10 X13 4 12
X13 X11 6 13
X11 X6 6 14
X6 O 3 9
Totales 109 283

Fuente: Elaboración propia

92
 Figura 3.17 Ruta 2

Fuente: Elaboración propia

La ruta propuesta 2 plantea la visita a los 24 clientes, con un recorrido total de 109 kilómetros y un
tiempo estimado de recorrido y venta de 4 horas con 33 minutos.

93
 Tabla 3.60 Ruta 3
Ruta propuesta 3
Arco Distancia (km) Tiempo (min)
O X19 11 24
X19 X17 7 15
X17 X18 3 7
X18 X21 2 5
X21 X24 1 4
X24 X14 2 4
X14 X9 2 6
X9 X11 6 15
X11 X8 6 15
X8 X7 4 11
X7 X3 5 16
X3 X12 4 14
X12 X16 2 5
X16 X4 10 17
X4 X1 5 13
X1 X15 5 14
X15 X5 5 17
X5 X20 10 22
X20 X22 2 7
X22 X23 2 7
X23 X13 4 10
X13 X10 4 10
X10 X2 2 5
X2 X6 6 14
X6 O 3 9
Totales 113 286
Fuente: Elaboración propia

94
 Figura 3.18 Ruta 3

Fuente: Elaboración propia

La ruta propuesta 3 plantea la visita a los 24 clientes, con un recorrido total de 113 kilómetros y un
tiempo estimado de recorrido y venta de 4 horas con 46 minutos.

Analizando la información de las tres rutas propuestas, tenemos que la ruta 2 es la más óptima ya
que tiene la menor distancia de recorrido, así como el menor tiempo (109 km con 4 horas y 33
minutos), sin embargo, es necesario agregar al tiempo de recorrido, una hora con la finalidad de
amortiguar el impacto del tránsito de la zona.

Por lo que diariamente se estaría realizando la entrega del suplemento alimenticio a los 24 puntos
de venta en 5 horas con 33 minutos.

95
3.3.6 Mapa general de la empresa

En el capítulo II se hizo mención a la cadena de valor pues de esta manera se conocen las
interacciones entre las diferentes áreas de la organización con el propósito de identificar clientes y
proveedores internos.

A continuación, se muestran las conexiones dentro del proceso operativo, pues estos vínculos son
clave para aumentar la ventaja competitiva.

Figura No. 3.19 Identificación de conexiones en el Proceso operativo

Fuente: Elaboración propia

En el diagrama de la figura 3.19 se observa que el departamento de compras es el encargado de

reabastecer el inventario de materia prima y a su vez, el encargado de suministrar de materiales al
área de producción para poder elaborar el suplemento alimenticio. Por otro lado, el departamento de
ventas es el encargado de recibir los requerimientos de los clientes que, a su vez, serán atendidos
por el área de producción. De esta manera identificamos las relaciones interdepartamentales más
importantes.

Para seguir elaborando la cadena de valor, se identifican las actividades o procesos de apoyo y ahí
mismo las subactividades, para después marcar los vínculos y conexiones entre estas.

96
 Figura 3.20 Identificación de conexiones en los Procesos de apoyo.

Fuente: Elaboración propia de acuerdo a las características de la empresa

Debido a que la empresa es de reciente creación, el proceso de selección de personal comienza con
la solicitud del mismo, proceso de entrevistas y finaliza con la firma del contrato. Posteriormente, se
realiza la capacitación que ayudará para que el desempeño del trabajador sea el adecuado, además
de que evitará posibles accidentes de trabajo. Aunado a este proceso, se fijan los objetivos
personales con el propósito de poner filtros que permitan medir la actuación del personal dentro de
la organización.

Importante señalar que la capacitación es continua y muchas veces depende de las áreas de
oportunidad detectadas en la evaluación del individual. Además, el entrenamiento para el personal
operativo incluye el conocimiento basto de la maquinaria pues ellos serán los encargados de realizar
el mantenimiento preventivo con rutinas diarias de limpieza, lubricación, inspección visual y demás
actividades que no representan un costo extra y que si impactan de manera directa en el rendimiento
de la maquinaria.

Interacción de proveedores y clientes internos

A manera de resumen y concentrando la información plasmada en la figura 3.19, se elabora la
siguiente Tabla 3.61 con la intención de identificar la interacción entre clientes y proveedores internos
en el proceso operativo.

97
 Tabla 3.61 Interacciones cliente- proveedor interno.

Proveedor Cliente Interacción

Inventario M.P. Listado de proveedores Compras

Solicitud de M.P. Almacén de M.P. Producción – Compras
Inventario M.P. Proceso de producción Compras – Producción
Inventario de P.T. Orden de producción Producción
Solicitud de P.T. Almacén de P.T. Ventas – Producción
Inventario P.T. Despacho de mercancía Producción – Ventas
Pedido Solicitud P.T. Ventas
Fuente: Elaboración propia de acuerdo a las características de la empresa.

El resumen de las interacciones de proveedores y clientes internos en las actividades de apoyo

mostradas en la figura 3.20, se pueden ver en la siguiente tabla.

Tabla 3.62 Proveedores y clientes internos en las actividades de apoyo.

Proveedor Cliente Interacción

Firma de contrato Personal de nuevo ingreso Selección y Contratación – Capacitación

Empleado Cap. Planteamiento de Objetivos. Capacitación – Evaluación de personal
Capacitación Operativa Maquinaria Capacitación – Producción
Resultados de evaluación Capacitación Operativa Evaluación de personal – Capacitación
Fuente: Elaboración propia.

3.4 Diseño de estructura administrativa

En este apartado se debe presentar un organigrama de la empresa, donde se muestre la estructura,

dirección y control de funciones para el correcto funcionamiento de la misma. Así como una
descripción del perfil de cada uno de los puestos, tomando en consideración para el diseño que este
debe ser lo más flexible posible, ya que al ser una empresa de nueva creación necesitará de ajustes
y cambios constantes.

Las empresas requieren de una estructura para crecer y ser rentables. El diseño de una estructura
organizacional ayuda a la alta gerencia a identificar el talento que necesita ser añadido a la empresa.
La planificación de la estructura asegura que haya suficientes recursos humanos dentro de la
empresa para lograr las metas establecidas en el plan anual de la compañía. También es importante
que las responsabilidades estén claramente definidas. Cada persona tiene una descripción de las
funciones de su trabajo y cada trabajo ocupa su propia posición en el organigrama de la empresa.

98
3.4.1 Organigrama

Debido a que es una microempresa, el número de empleados el limitado y algunos de ellos realizarán
diversas tareas o funciones y en el caso de la secretaria por ejemplo se solicitará a una persona que
tenga conocimientos de contabilidad y administración a nivel técnico.

Comité Directivo

Jefe de Recursos Jefe de

Administrador
Humanos Producción

Vigilante Secretaria Almacenista Operador Electromecánico

Vendedor Ayudante
general

3.4.2 Identificación y definición de puestos

Se realizó la identificación de puestos clave en la empresa a partir de la cadena de valor,

interpretando las funciones generales de cada puesto y utilizando como referencia el Sistema
Nacional de Clasificación de Ocupaciones (SINCO). A continuación, se enlistan los puestos clave
identificados, así como el número de empleados que habrá en cada uno de los puestos.

Tabla 3.63 Puestos clave identificados

Puesto Número de empleados

Jefe de Recursos Humanos 1
Administrador 1
Jefe de Producción 1
Operador de maquinaria y equipo 1
Electromecánico 1
Almacenista 1
Vendedor 1
Secretaria 1
Ayudante general 2
Vigilante 2
Fuente: Elaboración propia.

Una vez identificados los puestos clave se desarrollaron los perfiles basados en el modelo por
competencias que en seguida se describen para cada uno de ellos.
99
 Tabla 3.64 Descripción de perfil de puesto de Jefe de Producción

Nombre del puesto: Jefe de Producción. Clave 2253

SINCO:

Fecha: 02/08/2016
Sueldo: $7471.00 M.N.

Objetivo del Planear y diseñar la distribución de la maquinaria, supervisar la producción. Formulación

puesto: de programas de producción.

Descripción del Ingenieros Industriales, facilidad para manejo de recursos humanos, equipo y materiales
perfil del puesto: requeridos en la elaboración del producto.

Posición dentro del

organigrama:

Área a la que Producción. Puesto al que reporta: Comité directivo

pertenece:

Puestos que le Operador y Ayudante General.

reportan:

Edad: 25 a 45 años. Sexo: Indistinto

Nivel académico: Ingeniería Industrial o afín. Idiomas: Español nativo e inglés
intermedio

Conocimientos En la elaboración de programas de producción, diseño de programas de capacitación y

requeridos en el adiestramiento, análisis de datos estadísticos, normas y costos de producción.
puesto

Habilidades Desarrollar métodos industriales, normas de uso para la mano de obra, diseño de
técnicas métodos y procedimientos para detectar partes defectuosas o dañadas.
Relaciones del Internas con el Administrador, operador y almacenista; externas con los proveedores.
cargo (internas y
externas)

Funciones Conocimiento de las características técnicas de la maquinaria, herramientas y el proceso

generales productivo.

100
 Tabla 3.65 Descripción de perfil de puesto de Jefe de Recursos Humanos

Nombre del Jefe de Recursos Humanos. Clave SINCO: 1211

puesto: Fecha: 02/08/2016
Sueldo: $9, 555.00 M.N

Objetivo del Desarrollar adecuadamente la cultura organizacional de la empresa, supervisar que los
puesto: cambios en las condiciones de trabajo sean debidamente planeados y coordinados para
asegurar la productividad de la empresa; Así como proveer y desarrollar
el personal adecuado para cada puesto de trabajo. Mantener la integración y socialización de
la empresa, con el objetivo de mantener canales de comunicación y liderazgo positivo.
Descripción del Manejo de equipo de oficina, equipo de cómputo, herramientas o instrumentos propios del
perfil del trabajo, manejo de vehículos. Participación en comités de alto nivel, comisiones de trabajo
puesto: permanente, con funcionarios por razones de recomendaciones o asesoría a niveles
inferiores. Atención y resolución de reclamos.
Posición
dentro del
organigrama:

Área a la que Administración Puesto al que reporta: Administración.

pertenece:
Puestos que le Vigilante.
reportan:
Edad: 25 a 35 años Sexo: Indistinto
Nivel Específico Idiomas: Español nativo e inglés intermedio
académico:
Conocimientos Trabajos relacionados con el área de Administración de Recursos Humanos.
requeridos en
el puesto.

Habilidades En la negociación, profesional creativo, e ingenioso, con capacidad de análisis y síntesis,

técnicas perseverancia en el alcance de objetivos. Tomador de decisiones, en dos dimensiones: la
personal y la empresarial. Con valores morales y principios éticos. Con autonomía intelectual
que le permita ser un crítico constructivo y formular los cuestionamientos necesarios cuando
sea indispensable.

Relaciones del Internas toda la empresa, externa con personal civil para cubrir vacantes.
cargo (internas Atender y brindar soluciones a conflictos y problemas laborales que se presentan.
y externas) Elaboración de nóminas y firma de contratos laborales.

Funciones Trabajo que consiste en planificar, organizar, dirigir y controlar la administración de los
generales. Recursos Humanos, participar en la elaboración de la política administrativa de la misma.

101
 Tabla 3.66 Descripción de perfil de puesto del Administrador

Nombre del Administrador Clave SINCO: 1211

puesto:

Fecha: 02/08/2016
Sueldo: $10, 953.00
M.N
Objetivo del Coordinar la operación en sincronía con el Comité Directivo, Recursos Humanos, Producción
puesto: y Ventas, administrar los recursos para el mejor crecimiento y desarrollo de la empresa.

Descripción del Directores y gerentes en administración, recursos humanos y mercadotecnia.

perfil del
puesto:

Posición
dentro del
organigrama:

Área a la que Administración Puesto al que reporta: Comité

pertenece: Directivo.
Puestos que le Secretaria, Almacenista y Vendedor.
reportan:
Edad: 25 a 35 años Sexo: Indistinto
Nivel Licenciatura. Idiomas: Español nativo e inglés
académico: intermedio
Conocimientos En mercadeo, negocios internacionales, gestión humana, finanzas, operaciones y logística.
requeridos en
el puesto

Habilidades En la negociación, profesional creativo, recursivo e ingenioso, con capacidad de análisis y

técnicas. síntesis, perseverancia en el alcance de objetivos. Tomador de decisiones, en dos
dimensiones: la personal y la empresarial. Con valores morales y principios éticos. Con
autonomía intelectual que le permite ser un crítico constructivo y formular los
cuestionamientos necesarios cuando sea indispensable. Facilidad para comunicarse con un
lenguaje claro, correcto, oportuno, adecuado y universal.
Relaciones del Internas toda la empresa, externas proveedores y clientes
cargo (internas
y externas)
Funciones Registro de movimientos contables, gestión y la firmar documentos. Recibirá clientes o
generales compradores y acompañará visitantes oficiales. Presidir ciertas reuniones y ceremonias.
Definir los procedimientos administrativos que regirán el funcionamiento de la empresa; definir
las unidades operativas, responsabilidades y líneas de autoridad, así como evaluar el
rendimiento del personal.

102
 Tabla 3.67 Descripción de perfil de puesto de Electromecánico

Nombre del Electromecánico. Clave SINCO: 2646

puesto:

Fecha: 02/08/2016
Sueldo: $9,615.00 M.N.

Objetivo del Ajustar y reparar el funcionamiento de los motores en vehículos, equipos y maquinaria
puesto: móvil o fija.

Descripción del Trabajadores en reparación de equipos electromecánicos.

perfil del puesto:

Posición dentro
del organigrama:

Área a la que Mantenimiento. Puesto al que reporta: Jefe de

pertenece: Producción

Puestos que le Ninguno.

reportan:

Edad: 25 a 40 años Sexo: Indistinto

Nivel académico: Licenciatura a fin o Bachillerato o Idiomas: Español nativo e Inglés
equivalente. intermedio
Conocimientos Instalación, Reparación y Mantenimiento al equipo industrial tales como, motores,
requeridos en el generadores, transformadores, cajas de conexión, sistemas hidráulicos etc.
puesto

Habilidades Manejo de Herramientas, lectura de tableros, embobinado de motores, mantenimiento y

técnicas reparaciones maquinaria de manufactura de alimentos.
Relaciones del Administrador y jefe de producción
cargo (internas y
externas)
Funciones Lectura de tableros, realizar embobinado de motores, mantenimiento y reparaciones
generales maquinaria de manufactura de alimentos, instalación de maquinaria y equipo industrial.

103
 Tabla 3.68 Descripción de perfil de puesto de Operador de maquinaria y equipos.

Nombre del Operador de maquinaria y equipos. Clave 8161

puesto: SINCO:

Fecha: 02/08/2016
Sueldo: $4,950.00 M.N.
Objetivo del Atender, accionar y vigilar el buen funcionamiento de la maquinaria y equipos que están
puesto: directamente relacionados con la elaboración del producto.

Descripción del Operador de maquinaria en la elaboración de alimentos.

perfil del puesto:

Posición dentro
del organigrama:

Área a la que Producción. Puesto al que reporta: Jefe de Producción.

pertenece:

Puestos que le Ayudante General.

reportan:

Edad: 25 a 35 años Sexo: Indistinto

Nivel académico: Licenciatura. Idiomas: Español nativo e inglés básico
Conocimientos Maquinaria mezcladora de Alimentos. Operación de Máquinas y equipo de producción de
requeridos en el alimentos, lectura de tableros, conocimientos en electricidad, electrónica y mecánica.
puesto

Habilidades Accionar tableros de control para operar las máquinas, mantenimiento de primer escalón a
técnicas maquinaria para producir alimentos.

Relaciones del Internas con el Administrador, jefe de producción y almacenista; externas con los proveedores
cargo (internas y de refacciones.
externas)

Funciones Accionar y vigilar la operación de las máquinas, abastecimiento de las máquinas de

generales producción con materia prima.

104
 Tabla 3.69 Descripción de perfil de puesto de Almacenista

Nombre del puesto: Almacenista. Clave SINCO: 3231

Fecha: 02/08/2016
Sueldo: $2,766.00 M.N.

Objetivo del Mantener el estricto control de las entradas y salidas de materia prima y mercancía; así
puesto: como proveer la herramienta, equipo necesario para llevar acabo la elaboración del
producto.

Descripción del Encargado y trabajador en control de Almacén y Bodega.

perfil del puesto:

Posición dentro del

organigrama:

Área a la que Administración Puesto al que reporta: Administrador.

pertenece:

Puestos que le Ninguno.

reportan:
Edad: 25 a 35 años Sexo: Indistinto
Nivel académico: Bachillerato. Idiomas: Español nativo e inglés básico

Conocimientos Control de inventarios, manejos de básculas, entradas y salidas de mercancía.

requeridos en el
puesto

Habilidades Conocimiento de herramientas, manejo de computadora, operar basculas y materia prima.

técnicas

Funciones Recibir, verificar, controlar, mover, acomodar y entregar artículos, materiales, herramientas
generales y equipos. Llevar control de inventarios, repartir la materia prima al departamento de
Producción, control de entrada y salida de mercancía, operar básculas, realizar otras
funciones afines al empleo.

105
 Tabla 3.70 Descripción de perfil de puesto de Vendedor

Nombre del Vendedor. Clave SINCO: 4221

puesto:

Fecha: 02/08/2016
Sueldo: $3, 075.00 M.N.
Objetivo del Realizar funciones de representación de la empresa para promocionar el producto, concertar
puesto: ventas, cobrar anticipos, distribuir mercancía.
Descripción del Ser independiente y proactivo que haga funciones de representación de la empresa para
perfil del puesto: promocionar el producto, concertar ventas, cobrar anticipos, distribuir mercancía.

Posición dentro
del organigrama:

Área a la que Administración Puesto al que reporta: Administrador.

pertenece:

Puestos que le Ninguno.

reportan:
Número de 0 Disponibilidad para viajar: Si
personas a su
cargo:
Edad: 25 a 35 años Sexo: Indistinto
Nivel académico: Bachillerato. Idiomas: Español nativo e inglés básico
Conocimientos Ventas directas.
requeridos en el
puesto:

Habilidades En la negociación, perseverancia en el alcance de objetivos. Tomador de decisiones, en dos

técnicas dimensiones: la personal y la empresarial. Con valores morales y principios éticos. Facilidad
para comunicarse con un lenguaje claro, correcto, oportuno, adecuado y
universal. Actualizado en las tecnologías en informática y comunicaciones. Manejo de
camioneta.

Relaciones del Internas con el Administrador y almacenista; externas con los clientes.
cargo (internas y
externas)

Funciones Visitar a los clientes para dar a conocer el producto, ampliar el mercado, representar la
generales empresa, proporcionar a los clientes y presuntos compradores información general o técnica
acerca del producto, elaborar planes o programas de trabajo y cartera de clientes, aplicar
cuestionarios de satisfacción de clientes.

106
 Tabla 3.71 Descripción de perfil de puesto de Secretaria

Nombre del puesto: Secretaria. Clave 2512

SINCO:

Fecha: 02/08/2016
Sueldo: $5, 900.00 M.N.
Objetivo del puesto: Registrar los movimientos contables que afectan las cuentas a su cargo, con base en
las pólizas y documentos que le son turnados, así, como apoyar en procesar la
información estadística de carácter económico para la elaboración de gráficas y
cuadros resumen para la elaboración de reportes.
Descripción del perfil Auxiliar en contabilidad, economía, finanzas.
del puesto:

Posición dentro del

organigrama:

Área a la que Administración Puesto al que reporta: Administrador.

pertenece:

Edad: 20 a 35 años Sexo: Indistinto

Nivel académico: Bachillerato o equivalente. Idiomas: Español nativo e inglés intermedio

Conocimientos Solicitud de materias primas a proveedores, control de inventarios, procesos

requeridos en el administrativos, entradas y salidas de mercancía.
puesto
Habilidades técnicas Manejo de Paqueterías de Administración y contabilidad, usos de equipo de oficina.

Relaciones del cargo Internas todas las de la empresa, externas proveedores y clientes.
(internas y externas)
Funciones generales Apoyar a la elaboración de estudios y análisis económicos, elaboración de
documentos, realizar informes, registro en libros o documentos específicos de pago,
ingresos, salarios, impuestos y prestaciones.

107
 Tabla 3.72 Descripción de perfil de puesto de Ayudante general

Nombre del Ayudante general Clave 9236

puesto: SINCO:
Fecha: 02/08/2016
Sueldo: $3, 082.50 M.N.

Objetivo del Realizar todo tipo de actividades elementales de apoyo

puesto:

Descripción del Auxiliares en el proceso productivo, realizando actividades sencillas, rutinarias que implican
perfil del básicamente esfuerzo físico y destreza motriz.
puesto:

Posición
dentro del
organigrama:

Área a la que Producción Puesto al que reporta: Jefe de Producción

pertenece:
Puestos que le Ninguno.
reportan:
Edad: 25 a 35 años Sexo: Indistinto

Nivel Bachillerato o afín. Idiomas: Español nativo e inglés básico

académico:
Conocimientos Conocimientos básicos de la industria alimenticia, y otros que se aprenden en la práctica
requeridos en durante las jornadas de trabajo
el puesto.

Habilidades Manejo de equipos de seguridad, limpieza y maquinaria

técnicas
Relaciones del Internas principalmente con el área de producción y almacén.
cargo (internas
y externas)

Funciones Limpieza, mantenimiento de espacios exteriores y en relación al área de producción y

generales. almacenes de materia prima y producto terminado, transporte de materiales, armado de cajas
y colocación de producto terminado en tarimas.

108
 Tabla 3.73 Descripción de perfil de puesto de Vigilante

Nombre del Vigilante. Clave 5313

puesto: SINCO:

Fecha: 02/08/2016
Sueldo: $4,156.00 M.N

Objetivo del Vigilar y proteger a personas, valores o propiedad privada, de peligros, incendios o robos.
puesto: Controlar la entrada de personas no autorizadas.

Descripción del Vigilantes y guardias de naves industriales y edificios de propiedad privada.

perfil del
puesto:

Posición dentro
del
organigrama:

Área a la que Recursos Humanos. Puesto al que reporta: Jefe de

pertenece: Recursos
Humanos.
Puestos que le Ninguno.
reportan:

Edad: 25 a 50 años Sexo: Indistinto

Nivel Bachillerato o equivalente. Idiomas: Español nativo e inglés básico
académico:

Conocimientos Manejo de reglamentos de seguridad, Planes de seguridad, manejo de armamento individual,

requeridos en realizar funciones afines.
el puesto

Relaciones del Toda la empresa y proveedores.

cargo (internas
y externas)

Funciones Vigilar y proteger a los empleados y visitantes de la empresa, solicitar apoyo a las autoridades
generales públicas, prevenir robos, actos de violencia, controlar el acceso de personas y vehículos.
Fuente: Elaboración propia con información de INEGI, SINCO 2011 y de Misalario.org

Cabe mencionar que el personal descrito anteriormente trabajara en un solo turno, de lunes a viernes
en un horario de 6:00 a 14:00 horas el personal de producción y almacén; de 8:00 a 16:00 horas
administrativas y de 12:00 a.m. a 12:00 p.m. el personal de vigilancia.

109
3.4.3 Nominas y salarios

A continuación, se describen los salarios definidos para cada uno de los puestos mencionados en el
punto anterior.

Tabla 3.74 Descripción de nomina

Plaza Plazas/ Turnos/día Sueldo Sueldo mensual Sueldo total

Turno mensual/plaza ($MN) anual
($MN) ($MN)
Administrador 1 1 10, 953.00 10, 953.00 131, 436.00
Jefe de Recursos 1 1 9, 555.00 9, 555.00 114, 660.00
Humanos
Secretaria 1 1 5, 906.00 5, 906.00 70, 872.00
Jefe de Producción 1 1 7, 471.00 7, 471.00 89, 652.00
Electromecánico 1 1 9, 615.00 9, 615.00 115, 380.00
Operador de 1 1 4, 940.00 4, 940.00 59, 280.00
maquinaria y equipo
Ayudante general 2 1 3, 082.50 6, 165.00 73, 980.00
Almacenista 1 1 2, 766.00 2, 766.00 33, 192.00
Vendedor 1 1 3, 075.50 3, 075.50 36, 906.00
Vigilante 2 1 4, 156.00 8, 312.00 99, 744.00
Subtotal 68, 758.50 825, 102.00
Prestaciones (35%) 24, 065.47 288, 785.70
Total 92, 823.97 1, 113, 887.70

Fuente: Elaboración propia

3.5 Marco legal y regulatorio

En el país existe una serie de normas, reglamentos y lineamientos, que deben tomarse en cuenta
antes de poner en marcha una empresa, acatar las disposiciones jurídicas vigentes. Una de las
primeras actividades al poner en funcionamiento una empresa es la constitución legal de la misma,
definir el tipo de la sociedad mercantil, su funcionamiento, sus restricciones y la forma en que será
administrada.

3.5.1 Sociedad mercantil. Evaluación y selección

El propósito de definir este punto es para determinar el tipo de sociedad y normas por las que se va
a regir la empresa; a continuación, se muestra la Tabla 3.75 donde se realiza un comparativo para
así poder evaluar y determinar el tipo de sociedad a elegir.

110
 Tabla 3.75 Comparativo de Sociedades mercantiles
Sociedad Anónima Sociedad de Responsabilidad Limitada
La sociedad anónima es la que existe bajo una Se constituye entre socios que solamente están obligados al
denominación y se compone exclusivamente de pago de sus aportaciones, sin que las partes sociales puedan
socios cuya obligación se limita al pago de sus estar representadas por títulos negociables.
acciones.  Los socios son las figuras centrales de este tipo de
 Los miembros reciben el nombre de sociedades (intuito personas, que significa en
accionistas y tienen responsabilidad atención a la persona), por lo que generalmente se
limitada de los socios al pago de su encuentran involucrados en la administración y el
aportación. éxito del negocio depende en gran medida de sus

 Se constituye con un capital mínimo de conocimientos.

$50,000 pesos (Art. 89).  Los miembros reciben el nombre de socios y

 El capital está representado en acciones, tienen responsabilidad de los socios al pago de su

título valor en el que está incorporado la aportación. Las aportaciones de los socios son de

calidad y los derechos del socio o capital (dinero o bienes), están prohibidas las

accionista (Art. 87). aportaciones de trabajo o industria.

 Existen tres clases de Asambleas:  Se constituye con un capital mínimo de $3,000

Constitutivas, Generales (ordinarias y pesos.

extraordinarias) y especiales.  Contempla dos clases de Asambleas: Asambleas

 Las acciones deben ser de igual valor y Generales de Socios y Asambleas Generales y

confieren iguales derechos. Asambleas Especiales (resuelven asuntos que

solo implican a una categoría específica de
 Las acciones están destinadas a circular,
socios).
no al derecho del tanto entre accionistas.
En todo caso, el derecho de preferencia es  El capital está representado por partes sociales,

opcional (Art. 130), por lo que debe las partes sociales pueden ser de valor desigual,

convenirse por los accionistas en los es una parte social por cada aportación de socio.

estatutos sociales.  Las partes sociales no están destinadas a circular.

 Tiene tres órganos sociales obligatorios: Por ley, la cesión debe aprobarse por la mayoría

la asamblea de accionistas, el órgano de de la asamblea de socios y todos tienen derecho

administración, que puede ser un del tanto.

administrador único o un consejo de  Tiene dos órganos sociales obligatorios: la

administración y el comisario; y, además asamblea general de socios y el órgano de
como órgano opcional están los gerentes administración que se denomina(n) gerente(s) y un
generales o especiales (Art. 145). órgano de vigilancia opcional, llamado consejo de
vigilancia.

La sociedad mercantil por la que se regirá le empresa es la de Sociedad Anónima de Capital Variable;
ya que el capital social de una sociedad anónima está representado por acciones en las que se
divide y se representan por títulos nominativos que servirán para acreditar y transmitir la calidad y
los derechos de socio. Las acciones serán de igual valor y conferirán derechos iguales. Cada acción
sólo tendrá derecho a un voto en las decisiones de la asamblea. La distribución de las utilidades y
del capital social se hará en proporción al importe de las acciones. El accionista solo arriesga el

111
capital aportado, existe ley estatutaria para la Sociedad Anónima y es el único tipo de sociedad que
permite el acceso a ciertos mercados bursátiles o paraestatales.

3.5.2 Marco normativo

A continuación, se enlistan las normas que se deben cumplir para el suplemento alimenticio.

Tabla 3.76 Normatividad

Normas Oficiales Mexicanas

Referencia Requerimiento
Norma Oficial Mexicana NOM-251-SSA1-2009 Prácticas de Higiene para el Proceso de Alimentos, bebidas
o Suplementos Alimenticios.

Norma Oficial Mexicana NOM-051-SCFI/SSA1-2010 Especificaciones generales de etiquetado para alimentos y

bebidas no alcohólicas, preenvasados, información
comercial y sanitaria.

Norma Oficial Mexicana NOM-086-SSA1-1994 Bienes y servicios. Alimentos y bebidas no alcohólicas con
modificaciones en su composición. Especificaciones
Nutrimentales.

Norma Oficial Mexicana NOM-247-SSA1-2008 Para Cereales y sus productos. Cereales, harinas de
cereales, sémolas o semolinas. Alimentos a base de:
cereales, semillas comestibles, de harinas, sémolas o
semolinas o sus mezclas

3.5.3 Reglamentos y lineamientos para el sector de los suplementos alimenticios

Con lo que respecta a reglamentación y legislación para suplementos alimenticios enseguida se

presenta un listado de estos en la Tabla 3.76.

112
 Tabla 3.77 Reglamentación

Reglamento de control sanitario de productos y servicios

Referencia Requerimiento
Artículo 168. El determina los ingredientes que pueden formar parte de suplementos alimenticios podrán
estar constituidos por: carbohidratos, proteínas, aminoácidos, ácidos grasos, metabolitos,
plantas, hierbas, algas y alimentos tradicionales deshidratados, todos en forma aislada o en
combinación, adicionados o no de vitaminas o minerales.
Artículo 169. Enumera los ingredientes prohibidos para suplementos:
Sustancias con acción farmacológica reconocida o aquellos a los que con base en su
composición se les atribuyan propiedades terapéuticas, preventivas o rehabilitadoras.

 procaína,
 efedrina,
 yohimbina,
 germanio,
 hormonas animales o humanas,
 plantas que no se permiten para infusiones o te
 sustancias farmacológicas reconocidas o que representen un riesgo para la salud.

Aunque el artículo no lo específica, tampoco pueden añadirse plantas con toxicidad reconocidas
de la Farmacopea Herbolaria de los Estados Unidos Mexicanos.
Artículo 170. La materia prima de los suplementos alimenticios, particularmente las plantas deshidratadas,
deberá someterse a tratamientos, controles o procedimientos que abatan la flora microbiana que
la acompaña y los residuos físicos o químicos que puedan dañar la salud.
Artículo 171. Los productos a los que se les incorporen sustancias con acción farmacológica reconocida o
aquéllos a los que con base en su composición se les atribuyan propiedades terapéuticas,
preventivas o rehabilitadoras, no podrán comercializarse en el territorio nacional, salvo que
cumplan con las disposiciones aplicables a los insumos para la salud.
Artículo 172. La Secretaría podrá solicitar la siguiente información:
I. Descripción del producto, en la que se señale:
a. Nombre de cada ingrediente, nombre científico en el caso de plantas y la monografía para
aquellas sustancias no comunes y
b. Fórmula cuantitativa;
II. Modo de empleo, y
III. Muestra de la etiqueta original e información con la que se comercialice.
Artículo 173. Señala que en la etiqueta y en la información con la que comercialicen los suplementos
alimenticios no deberán presentar información que confunda, exagere o engañe en cuanto a su
composición, origen, efectos y otras propiedades del producto.
Tampoco pueden declarar que son útiles para prevenir o curar algún malestar, padecimiento o
enfermedad.

113
 Tabla 3.77 Reglamentación

Reglamento de control sanitario de productos y servicios

Referencia Requerimiento
Artículo 174. Establece que en el etiquetado e información con la que se comercialicen los suplementos
alimenticios no deben usarse: denominaciones, figuras y declaraciones (palabras, frases,
imágenes) relacionadas enfermedades, síntomas, síndromes, partes del cuerpo (datos
anatómicos), funciones corporales (fenómenos fisiológicos), mediante las cuales se afirme que
el producto cubre por sí solo los requerimientos nutrimentales del individuo (vitaminas,
minerales, proteínas, carbohidratos, entre otros), o que pueden sustituir alguna comida.
Apéndice XVII. Suplementos alimenticios, en el cual se determina la cantidad máxima de
vitaminas y minerales que puede contener un suplemento alimenticio y las características de su
etiquetado.

Tabla 3.78 Legislación

Ley General de Salud

Referencia Requerimiento
Artículo 200 Deberán dar aviso de funcionamiento los establecimientos que no requieran de autorización
Bis. sanitaria y que, mediante acuerdo, determine la Secretaría de Salud.
Artículo 201. La Secretaría de Salud, determinará los tipos de establecimientos dedicados al proceso de los
productos a que se refiere este Título, que deberán efectuar su control interno con base en las
normas oficiales mexicanas o las disposiciones aplicables que al efecto se expidan.
Artículo 202. Todo cambio de propietario de un establecimiento, de razón social o denominación, de domicilio,
cesión de derechos de productos, la fabricación de nuevas líneas de productos o, en su caso, la
suspensión de actividades, trabajos o servicios, deberá ser comunicado a la autoridad sanitaria
competente en un plazo no mayor de treinta días hábiles a partir de la fecha en que se hubiese
realizado, sujetándose al cumplimiento de las disposiciones que al efecto se emitan.
Artículo 212. La naturaleza del producto, la fórmula, la composición, calidad, denominación distintiva o marca,
denominación genérica y específica, etiquetas y contra etiquetas, deberán corresponder a las
especificaciones establecidas por la Secretaría de Salud, de conformidad con las disposiciones
aplicables, y responderán exactamente a la naturaleza del producto que se consume, sin
modificarse; para tal efecto se observará lo señalado en la fracción VI del artículo 115.
Las etiquetas o contra etiquetas para los alimentos y bebidas no alcohólicas, deberán incluir
datos de valor nutricional, y tener elementos comparativos con los recomendados por las
autoridades sanitarias, a manera de que contribuyan a la educación nutricional de la población.
En la marca o denominación de los productos, no podrán incluirse clara o veladamente
indicaciones con relación a enfermedades, síndromes, signos o síntomas, ni aquellos que
refieran datos anatómicos o fisiológicos.
Artículo 215. Para los efectos de esta Ley, se entiende por:
Suplementos alimenticios: Productos a base de hierbas, extractos vegetales, alimentos
tradicionales, deshidratados o concentrados de frutas, adicionados o no, de vitaminas o
minerales, que se puedan presentar en forma farmacéutica y cuya finalidad de uso sea
incrementar la ingesta dietética total, complementarla o suplir alguno de sus componentes.

114
 Tabla 3.78 Legislación

Ley General de Salud

Referencia Requerimiento
Artículo 216. Los alimentos o bebidas que se pretendan expender o suministrar al público en
presentaciones que sugieran al consumidor que se trate de productos o substancias
con características o propiedades terapéuticas, deberán en las etiquetas de los
empaques o envases incluir la siguiente leyenda: "Este producto no es un
medicamento", escrito con letra fácilmente legible y en colores contrastantes.
Anexo 1 Del acuerdo por el que se dan a conocer los trámites y servicios, así como los formatos
que aplica la Secretaría de Salud a través de la Comisión Federal para la Protección contra
Riesgos Sanitarios, inscritos en el Registro Federal de Trámites y Servicios de la Comisión
Federal de Mejora Regulatoria (D.O.F 19 de Junio de 2009).
Actividades sujetas a presentación de aviso de Funcionamiento o que requieren Licencia
Sanitaria. Al día de hoy, los fabricantes de Suplementos Alimenticios presentan un trámite
denominado Aviso de funcionamiento, lo cual no implica ningún tipo de autorización o
registro, sino que únicamente informa a la autoridad la ubicación del fabricante y los
productos que elabora a fin de ser supervisado eventualmente.

Farmacopea herbolaria.

Comisión Federal para la En el caso de los suplementos alimenticios de fabricación nacional, deberán cumplir con
Protección contra Riesgos el contenido, etiquetado e inocuidad que se establecen en las leyes, normas y acuerdos
Sanitarios. correspondientes, para poder efectuar en las oficinas de COFEPRIS o en las direcciones
de regulación sanitaria de cada entidad federativa el siguiente trámite:
Aviso de funcionamiento de establecimiento de productos y servicios
Homoclave: COFEPRIS-05-018
Clave SCIAN1: 325412
Giro: Fabricación de preparaciones farmacéuticas.
Este trámite no tiene costo y es objeto de una revisión posterior por parte de la autoridad,
por lo que cualquier irregularidad que se detecte será objeto de una visita de verificación
al establecimiento.

Los siguientes trámites legales no tienen que ver directamente con el producto, sin embargo, son
requisito necesario para la puesta en marcha de una empresa. A continuación, se presentan algunas
de las dependencias a las que debe acudirse y los trámites que deben realizarse, así como aspectos
legales que hay que cumplir.

115
 Tabla 3.79 Otros aspectos legales

Otros aspectos legales

Dependencia o referencia Requerimiento

Registro Público de Comercio En el caso de sociedades mercantiles, la constitución de la sociedad se formaliza
(Notario Público) mediante un contrato social denominado escritura constitutiva.
Secretaria de relaciones Por medio de la Dirección General de Permisos, Artículo 27 Constitucional, autoriza
exteriores (SRE) la constitución de la sociedad y resuelve si la denominación o razón social no ha
sido registrada con anterioridad y autoriza la determinación del objeto social.
Secretaria de hacienda y Crédito Dentro del mes siguiente a su constitución, las sociedades deben solicitar su
Público (SHCP) inscripción en el Registro Federal de Contribuyentes de la SHCP (forma HRFC-1),
donde se recibe una clave que identifica a la empresa en lo subsecuente ante la
autoridad fiscal.
Secretaria de salud En un plazo no mayor a 30 días se deberá realizar el trámite de autorización para
obtener la forma de: Licencia sanitaria, Permiso sanitario, Registro sanitario o
Tarjeta de control sanitario (con vigencia de 2 años).
Instituto Mexicano del Seguro El patrón (la empresa) y los trabajadores deben inscribirse al IMSS dentro de un
Social plazo no mayor a 5 días de iniciadas las actividades, al patrón se le clasificará de
acuerdo al Registro de clasificación de empresas y denominación del grado de
riesgo del seguro de trabajo, base para fijar las cuotas que deberá cubrir.
Institución bancaria En el banco seleccionado se abrirá una cuenta de cheques, el patrón y trabajadores
deben inscribirse ante el Sistema de Ahorro para el Retiro, subcuentas IMSS e
Infonavit, se podrán pagar todo tipo de impuestos, servicios y declaraciones aun
cuando no originen pago.
Sistema de Información De acuerdo con la Ley de Cámaras empresariales y sus confederaciones, todas las
Empresarial Mexicano empresas deben registrase en el SIEM con lo cual tendrán la oportunidad de
incrementar sus ventas, accediendo a información de proveedores y clientes
potenciales, así como de los programas de apoyo a empresas.
Instituto Nacional de Al iniciar operaciones y posteriormente cada año, se debe dar aviso de
Estadística, Geografía e manifestación estadística ante la Dirección general de estadística, dependiente del
Informática INEGI
Secretaria de Economía Esta Secretaría debe verificar y autorizar todos los instrumentos de medida y pesas
que se usen como base u objeto de transacción comercial. Reglamenta y registra
las Normas Oficiales Mexicanas (NOM). La SE además estipula y controla los
registros de las marcas comerciales, patentes y otras formas de propiedad industrial.
Secretaria de Medio Ambiente Las empresas que emitan a la atmosfera olores, gases o partículas sólidas o líquidas
Recursos Naturales y pesca deben solicitar una licencia de funcionamiento expedida por la SEMARNAP. Estas
emisiones deben sujetarse a los parámetros máximos permitidos por la ley.
Secretaria de Trabajo y Todas las empresas deben cumplir con el Reglamento federal de Seguridad, Higiene
Previsión Social y medio Ambiente de Trabajo y normas relativas.
Permiso para remodelación Artículo 186 del Código Fiscal de la Ciudad de México, Ley de desarrollo urbano de
la Ciudad de México Artículo 4, fracciones III y IV, así como Reglamento de
construcciones Artículo 3 fracción IV.

116
3.6 Evaluación económica

En la evaluación económica se utilizarán los métodos actuales de evaluación que toman en cuenta
el valor del dinero a través del tiempo, es decir la tasa interna de rendimiento y el valor presente
neto, se valoraran sus limitaciones de aplicación y se compararan con métodos contables de
evaluación que no toman en cuenta el valor del dinero a través del tiempo. Todo esto con el fin de
guiar las inversiones actuales o futuras hacia un camino más seguro dentro de la empresa. El plan
de inversiones es fundamental para reducir riesgos.

De inicio, los recursos necesarios para operar el negocio estarían asignados en los siguientes rubros:
gastos preoperativos, de administración, de capital de trabajo y costos indirectos.

Tabla 3.80 Total de activo fijo para la puesta en marcha

Concepto Monto $ M.N.

Maquinaria y equipo industrial 101,610.37

Mezcladora 16,074.45

Dosificadora 27,180.42

Selladora manual 6,194.24

Mesa de trabajo 3,541.63

Patín hidráulico 9,550.19

Bascula 4,788.22

Aire acondicionado industrial 24,275.70

Equipo de transporte 109,350.00

Equipo de computo 15,366.40

Mobiliario y equipo de oficina 229,995.86

Escritorio 18,633.24

Sillas 5,248.80

Racks 206,113.82

Total 787, 928.85

Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones con proveedores

117
 Tabla 3.81 Gastos preoperativos para la puesta en marcha

Gastos preoperativos Monto $ M.N.

Acondicionamiento 150,000.00

Permiso de remodelación 500.00

Contratista 40,000.00

Depósito de renta 90,000.00

Constitución de la empresa 5,934.00

Total 286, 434.00

Fuente: Elaboración propia a base de información de proveedores

Tabla 3. 82 Capital de trabajo para la puesta en marcha

Capital de trabajo Monto $ M.N.

Materia prima 698,154.70

Mano de obra 27,874.50

Total 726,029.20

Fuente: Elaboración propia en base a cálculos de precios ofrecidos por proveedores

Tabla 3.83 Costos indirectos para la puesta en marcha

Costo indirectos Monto $ M.N.

Gastos administrativos 30,570.00

Gastos comerciales 3,075.75

Total 33, 645.75

Fuente: Elaboración propia con datos sobre sueldos de personal INEGI, 2015

Tabla 3.84 Concentrado de la inversión total del proyecto

Concentrado Monto $ M.N.

Activo fijo 1,026,936.35

Gasto preoperativos 286,434.00

Capital de trabajo 726,029.20

Costos indirectos 33,645.75

Total 2,073,045.30

Fuente: Elaboración propia basada en cálculos previos del plan de inversión

118
Después de concentrar y sumar los costos necesarios para la puesta en marcha del proyecto se
llegó a la suma de $ 2, 073,045.30 pesos como inversión inicial, los cuales más adelante se explorará
la opción de financiar un porcentaje de los costos con una institución financiera.

3.6.1 Determinación del costo total unitario y precio de venta

Una vez calculada la inversión necesaria para comenzar las operaciones del proyecto en el punto
3.6.1 es momento para determinar el costo que genera producir una pieza con la finalidad de poder
fijar un precio de venta capaz de soportar los costos y que genere una utilidad adecuada.

El cálculo del costo unitario total se deriva de cálculos previos en los que se obtienen el costo fijo
unitario y el costo variable unitario los cuales se presentan a continuación.

Calculo de costo fijo unitario

CFU = CFT/ Unidades producidas en 5 años

Sustituyendo los valores en la formula queda de la siguiente manera

CFU = 3, 332,155.35 pesos / 1, 734, 964 piezas = 1.92 pesos por pieza

Calculo de costo variable unitario

CVU = CVT / Unidades producidas en un año

Sustituyendo los valores en la formula queda de la siguiente manera

CVU = 9, 061, 415.06 / 343,762 = 26.35

El costo unitario total se obtiene de la suma del costo fijo unitario más el costo variable unitario.
Sabiendo que costos fijos son aquellos en los que incurres y que no dependen del nivel de
producción de tu empresa. Es decir, son aquellos costos que permanecen iguales produzcas una
unidad de tu producto o diez unidades y los variables son aquellos que cambiaran en la medida en
que la operación lo haga.

Sabiendo las características de los costos y que la fórmula es la siguiente.

CTU= CFU + CVU

Donde CTU es CFU más CVU los cuales son costo fijo unitario y costo variable unitario
respectivamente

Sustituyendo queda de la siguiente manera

CTU = 1.92 + 26.35

CTU = 28.28

Teniendo de manera clara que el costo fijo unitario es de 1.9205 y el costo variable unitario de 26.35
es posible calcular el precio de venta debido a que este se expresa de la siguiente manera
119
 Pv = CTU + % U

Donde CTU es costo total unitario y U es el porcentaje de utilidad que se desea obtener al momento
de vender el producto, este porcentaje de utilidad varia y está sujeto a diversos factores dependiendo
de las intenciones con las cuales se plantea dado que el establecer un determinado precio puede
ser la manera para marcar una diferencia entre los competidores.

Sustituyendo queda de la siguiente manera

Pv = 28.28 pesos + 8.48 pesos

Pv = 36.76

Para el proyecto se decidió tomar el precio de venta al público como una estrategia para el acceso
al mercado, observando a los competidores directos del producto, existe un promedio en el precio
de venta de alrededor de $250 pesos, sabiendo eso y calculando con anterioridad el costo total
unitario de 28.28 es viable aplicar un porcentaje de utilidad de 8.48 pesos para darnos un total de
36.76 pesos como precio de venta

3.6.2 Punto de equilibrio

La determinación del punto de equilibrio es uno de los elementos centrales dentro del análisis
económico de cualquier entidad, pues nos permite determinar el nivel de ventas necesario para cubrir
los costos totales (que es la suma de los costos variables y costos fijos) o bien, en otras palabras, el
nivel de ingresos que cubre los costos fijos y los costos variables. Este punto de equilibrio (o de
apalancamiento cero), es una herramienta estratégica clave a la hora de determinar la solvencia de
un negocio y su nivel de rentabilidad.

El punto de equilibrio de equilibrio se determina, de la siguiente forma:

Pe= CF / (PVU-CVU)

Dónde:

Pe: Punto de equilibrio

CF: Costos fijos del periodo

PVU: Precio de Venta Unitario.

CVU: Costo Variable Unitario.
Sustituyendo:

Pe= 403, 749 / (36.76-26.19)

Pe= 403, 749 / 10.57

Pe= 38, 197 piezas

120
 Tabla 3 85. Análisis del punto de equilibrio para el escenario 1
Concepto Importe $ M.N.

Precio de venta 36.76

Costo variable unitario 26.19
Margen de contribución 10.57
Costos fijos del periodo 403, 749.00
Punto de equilibrio en unidades 38, 197 piezas
Punto de equilibrio en importe 1, 404, 264.75
Fuente: Elaboración propia

Se alcanzará el punto de equilibrio en estos cinco años vendiendo 38,197 unidades con un precio
de venta de $ 36.76, teniendo como ventas totales $ 1, 404, 264.75 para el escenario 1, sin
financiamiento, solo con las aportaciones de los socios.
En la Grafica 3.21 se muestra dicho punto de equilibrio.

Grafica 3.21 Punto de equilibro primer escenario

Fuente: Elaboración propia

En el segundo escenario se consideró un financiamiento en alguna institución bancaria que serviría

para impulsar el proyecto, así como la aportación de los socios pero en menor proporción, se supuso
un financiamiento por $ 500, 000.00 a una tasa anual del 15%, el total a pagar del préstamo durante
los 5 próximos años ascendería entonces a $ 608, 291.00, los cuales tendrían un impacto sobre los
costos fijos, por lo tanto el incremento considerado arrojaría un incremento en las unidades a vender,
las cuales entonces serían 49,706 piezas a un precio de venta de $ 36.76 sostenido por 5 años,
obtenido ingresos por $ 1,827,400.30, que se igualarían a la suma de los costos fijos y variables.
En la gráfica 3.22 se muestra este punto de equilibrio para el escenario 2 planteado anteriormente.

121
 Grafica 3.22 Punto de equilibrio segundo escenario con financiamiento

Fuente: Elaboración propia

En el tercer y último escenario pesimista se consideró solo el 60% de la producción y también de las
ventas con respecto a proyectadas inicialmente sin considerar un financiamiento, obteniendo de esta
manera que el punto de equilibrio se alcanza con la venta de 14,404 unidades a un precio de $ 36.76
obteniendo ingresos por $ 529,495.92 cabe destacar que los costos fijos o los costos totales no se
ven afectados en este escenario como ya se mencionó anteriormente por que no se consideró el
financiamiento.

Grafica 3.23 Punto de equilibrio tercer escenario sin financiamiento

Fuente: Elaboración propia

122
Si a este mismo tercer escenario pesimista, con producción y ventas del 60% se le introduce la
variable de un financiamiento de $ 500,000.00 con una tasa de interés anual del 15%, se elevan los
costos fijos por ende los costos totales también se incrementan.

Grafica 3.24 Punto de equilibrio tercera opción al 60% de ventas

Fuente: Elaboración propia

3.6.3 Evaluación económica del escenario actual

La evaluación económica es un análisis detallado de factores internos y externos que afecta de

manera directa el desarrollo de una empresa y es determinante para saber si es una buena opción
continuar con el rumbo y método empleado o es necesario aplicar una reevaluación

Para poder visualizar la manera en que se comporta el proyecto a lo largo de un periodo de 5 años
se realizaron cálculos de flujos de caja, estados proforma y el cálculo de la depreciación de la
maquinaria y el equipo además se describe y se expresa el impacto que tiene la inflación y la
depreciación en el desarrollo del proyecto

Depreciación

En el ámbito de la contabilidad y economía, el término depreciación se refiere a una disminución

periódica del valor de un bien material o inmaterial. Esta depreciación puede derivarse de tres
razones principales: el desgaste debido al uso, el paso del tiempo y la vejez

Para poder ofrecer un panorama claro es necesario presentar información real, tomando de base
el activo fijo necesario para la producción. La lista de activo fijo y aplicándole su respectivo factor
de depreciación que marca la LISR en el artículo 34

123
En esta ley se mencionan los siguientes porcentajes aplicables para la depreciación de los equipos
y maquinarias.

Tabla 3.86 Porcentaje de depreciación

Equipo Porcentaje %

Maquinaria 10
Equipo transporte 25
Equipo de transporte 30
Mobiliario y equipo 10
Fuente: Elaboración propia

Observamos la diminución anual y el monto total del periodo en las siguientes tablas 3.87 a la 3.91
de depreciación por año desde el 2016 hasta el 2021, aplicando en cada caso los porcentajes
correspondientes que se mencionan en la tabla 3.86, estos valores de depreciación a su vez
servirán y se aplicará en los estados proforma que, a su vez, serán empleados para la
determinación de cálculos futuros como el VPN y la TIR.

Tabla 3.87 Depreciación año 2016 a 2017

Activo fijo Monto Depreciación Monto depreciación ($ M.N.)
original de la % Anual Mensual Saldo al 2017
inversión
año 2016
($ M.N.)
Mezcladora 24,500.00 10 2,450.00 204.17 22,050.00
Dosificadora 41,427.25 10 4,142.73 345.23 37,284.53
Selladora manual 9,441.00 10 944.10 78.68 8,496.90
Mesa de trabajo 5,398.00 10 539.80 44.98 4,858.20
Patín hidráulico 14,556.00 10 1,455.60 121.30 13,100.40
Báscula 7,298.00 10 729.80 60.82 6,568.20
Aire acondicionado 37,000.00 10 3,700.00 308.33 33,300.00
industrial
Vehículo de transporte 345,600.00 25 86,400.00 7,200.00 259,200.00
Equipos de computo 64,000.00 30 19,200.00 1,600.00 44,800.00
Escritorio 28,400.00 10 2,840.00 236.67 25,560.00
Sillas 8,000.00 10 800.00 66.67 7,200.00
Racks 314,150.00 10 31,415.00 2,617.92 282,735.00
Fuente: Elaboración propia

124
 Tabla 3.88 Depreciación año 2017 al 2018
Activo fijo Monto Depreciación Monto depreciación ($ M.N.)
original % Anual Mensual Saldo al 2018
de la
inversión
año 2017
($ M.N.)
Mezcladora 22,050.00 10 2,205.00 183.75 19,845.00
Dosificadora 37,284.53 10 3,728.45 310.70 33,556.07
Selladora manual 8,496.90 10 849.69 70.81 7,647.21
Mesa de trabajo 4,858.20 10 485.82 40.49 4,372.38
Patín hidráulico 13,100.40 10 1,310.04 109.17 11,790.36
Báscula 6,568.20 10 656.82 54.74 5,911.38
Aire acondicionado 33,300.00 10 3,330.00 277.50 29,970.00
industrial
Vehículo de transporte 259,200.00 25 64,800.00 5,400.00 194,400.00
Equipos de computo 44,800.00 30 13,440.00 1,120.00 31,360.00
Escritorio 25,560.00 10 2,556.00 213.00 23,004.00
Sillas 7,200.00 10 720.00 60.00 6,480.00
Racks 282,735.00 10 28,273.50 2,356.13 254,461.50
Fuente: Elaboración propia.

Tabla 3.89 Depreciación año 2018 a 2019

Activo fijo Monto Depreciación Monto depreciación ($ M.N.)
original de la % Anual Mensual Saldo al 2019
inversión
año 2018
($ M.N.)
Mezcladora 19,845.00 10 1,984.50 165.38 17,860.50
Dosificadora 33,556.07 10 3,355.61 279.63 30,200.47
Selladora manual 7,647.21 10 764.72 63.73 6,882.49
Mesa de trabajo 4,372.38 10 437.24 36.44 3,935.14
Patín hidráulico 11,790.36 10 1,179.04 98.25 10,611.32
Báscula 5,911.38 10 591.14 49.26 5,320.24
Aire acondicionado 29,970.00 10 2,997.00 249.75 26,973.00
industrial
Vehículo de transporte 194,400.00 25 48,600.00 4,050.00 145,800.00
Equipos de computo 31,360.00 30 9,408.00 784.00 21,952.00
Escritorio 23,004.00 10 2,300.40 191.70 20,703.60
Sillas 6,480.00 10 648.00 54.00 5,832.00
Racks 254,461.50 10 25,446.15 2,120.51 229,015.35
Fuente: Elaboración propia

125
 Tabla 3.90 Depreciación año 2019 a 2020
Activo fijo Monto Depreciación Monto depreciación ($ M.N.)
original de la % Anual Mensual Saldo al 2020
inversión
año 2019
($ M.N.)
Mezcladora 17,860.50 10 1,786.05 148.84 16,074.45
Dosificadora 30,200.47 10 3,020.05 251.67 27,180.42
Selladora manual 6,882.49 10 688.25 57.35 6,194.24
Mesa de trabajo 3,935.14 10 393.51 32.79 3,541.63
Patín hidráulico 10,611.32 10 1,061.13 88.43 9,550.19
Báscula 5,320.24 10 532.02 44.34 4,788.22
Aire acondicionado 26,973.00 10 2,697.30 224.78 24,275.70
industrial
Vehículo de transporte 145,800.00 25 36,450.00 3,037.50 109,350.00
Equipos de computo 21,952.00 30 6,585.60 548.80 15,366.40
Escritorio 20,703.60 10 2,070.36 172.53 18,633.24
Sillas 5,832.00 10 583.20 48.60 5,248.80
Racks 229,015.35 10 22,901.54 1,908.46 206,113.82
Fuente: Elaboración propia

Tabla 3.91 Depreciación año 2020 a 2021

Activo fijo Monto Depreciación Monto depreciación ($ M.N.)
original de la % Anual Mensual Saldo al 2021
inversión
año 2020
($ M.N.)
Mezcladora 16,074.45 10 1,607.45 133.95 14,467.01
Dosificadora 27,180.42 10 2,718.04 226.50 24,462.38
Selladora manual 6,194.24 10 619.42 51.62 5,574.82
Mesa de trabajo 3,541.63 10 354.16 29.51 3,187.47
Patín hidráulico 9,550.19 10 955.02 79.58 8,595.17
Báscula 4,788.22 10 478.82 39.90 4,309.40
Aire acondicionado 10 2,427.57 202.30 21,848.13
industrial 24,275.70
Vehículo de transporte 109,350.00 25 27,337.50 2,278.13 82,012.50
Equipos de computo 15,366.40 30 4,609.92 384.16 10,756.48
Escritorio 18,633.24 10 1,863.32 155.28 16,769.92

Sillas 5,248.80 10 524.88 43.74 4,723.92

Racks 206,113.82 10 20,611.38 1,717.62 185,502.43
Fuente: Elaboración propia

126
Estados pro forma sin inflación

Los estados proforma son estados financieros que muestran el comportamiento de la empresa
contemplando los inicios con la inversión y mostrando el desenvolvimiento hasta conseguir el
número del periodo de recuperación de la misma, aunado a eso también expresa en términos
numéricos las utilidades o perdidas que pueda generar la operación durante ese periodo de tiempo.

Tabla 3.92 Comparativo de estados proforma sin inflación anual

Conceptos Inversión 2017 2018 2019 2020 2021

inicial $ M.N. $ M.N. $ M.N. $ M.N. $ M.N.
$ M.N.
Ingresos 11,627,071.79 12,679,997.49 12,750,878.80 12,806,650.04 12,888,303.26
Egresos -10,778,534.41 -9,496,700.50 -9,547,889.98 -9,584,910.93 -9,642,499.13
Depreciación 156,142.03 123,727.82 $98,947.04 79,880.74 65,108.04
UAI 692,395.35 3,059,569.17 3,104,041.78 3,141,858.38 3,180,696.08
Impuestos 207,718.61 917,870.75 931,212.54 942,557.51 954,208.82
UDI 484,676.75 2,141,698.42 2,172,829.25 2,199,300.86 2,226,487.26
Inversión - 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
inicial 2,073,045.30
Depreciación 156,142.03 123,727.82 $98,947.04 79,880.74 65,108.04
Flujo neto de 640,818.77 2,265,426.24 2,271,776.29 2,279,181.60 2,291,595.30
efectivo
Fuente: Elaboración propia basada en cálculos del flujo de caja del 2017 al 2021 sin Inflación

Inflación

La inflación se conoce proceso económico provocado por el desequilibrio existente entre la

producción y la demanda; causa una subida continuada de los precios de la mayor parte de los
productos y servicios, y una pérdida del valor del dinero para poder adquirirlos o hacer uso de ellos

Para calcular la inflación de los periodos comprendidos entre los años 2017 a 2021 se aplicó el
método de cálculo de mínimos cuadrados para pronosticar basándose en los porcentajes históricos
proporcionados por el Banco de México.

Tabla 3.93 Pronóstico de la inflación del 2017 al 2021

Año % inflación
2017 3.66
2018 3.63
2019 3.55
2020 3.51
2021 34.4

127
 Tabla 3. 94 Estados proforma 2017 al 2021 con inflación

Conceptos 2017 2018 2019 2020 2021

$ M.N. $ M.N. $ M.N. $ M.N. $ M.N.
Ingresos 11,627,071.79 12,679,997.49 12,750,878.80 12,806,650.04 12,888,303.26
Egresos -10,778,534.41 -9,496,700.50 -9,547,889.98 -9,584,910.93 -9,642,499.13
Depreciación 156,142.03 123,727.82 98,947.04 79,880.74 65,108.04
UAI 692,395.35 3,059,569.17 3,104,041.78 3,141,858.38 3,180,696.08
Impuestos 207,718.60 917,870.75 931,212.54 942,557.51 954,208.82
UDI 484,676.75 2,141,698.42 2,172,829.25 2,199,300.86 2,226,487.26
Depreciación 143,787.5 123,727.82 98,947.04 79,880.74 65,108.04
Flujo neto de 628,464.25 2,265,426.24 2,271,776.29 2,279,181.60 2,291,595.30
efectivo
Fuente: Elaboración propia basada en cálculos de estados proforma e inflación del 2017 al 2021

El propósito de calcular la inflación es lograr observar el comportamiento de los factores financieros

a través del tiempo y el impacto que estos tendrá en los resultados de cada uno de los periodos
anuales en el FNE y en los estados proforma después de aplicar el porcentaje de inflación.

Una vez calculado los estados proforma con inflación procedemos a los cálculos del VPN sin
financiamiento recurriendo para ello a la TREMA simple

TREMA Simple = % Premio al riesgo + % inflación + (% prima al riesgo x % inflación)

TREMA Simple = 0.25 + 0.0366 + (0.25 X 0.0366)

TREMA Simple = 0.2957

TREMA Simple = 29.57%

Como se puede apreciar el proyecto sin financiamiento tiene una tasa mínima aceptable de
rendimiento del 29.57% es decir esta es la tasa mínima en la que se debe aceptar el proyecto.

Con el dato de la TREMA y los FNE se obtuvo el valor presente neto (VPN) utilizando la formula
correspondiente.

Después de obtener el VPN es necesario determinar la tasa interna de retorno (TIR) el cual se
calcula al igualar el VPN a 0 como se muestra en la siguiente tabla donde se distribuye por medio
del porcentaje de TREMA y el monto que este genera de VPN.

128
Tabla 3.95 Comparativo de TREMA y VPN para alcanzar la TIR

TREMA % VPN $ M.N.

0 7,675,752.90
5 6,225,125.67
10 5,068,201.55
15 4,133,363.25
20 3,368,951.48
25 2,737,094.70
30 2,250,957.46
30 2,209,614.82
35 1,765,258.90
40 1,387,795.06
45 1,064,681.87
50 786,124.80
55 544,397.98
60 333,350.51
65 148,042.82
70 - 15,524.07
75 - 160,612.37
80 -289,902.14
85 - 405,610.03
90 - 509,580.92
Fuente: Elaboración propia calculada con TREMA inicial

Grafica. 3.25 TREMA y punto de retorno

Fuente: Elaboración propia

129
3.6.4 Evaluación de fuentes de financiamiento

Para la puesta en marcha del proyecto es necesario considerar una opción de financiamiento ya
sea de carácter público o privado, para que de esa manera la inversión que los socios aportaran
sea menor.

Para el desarrollo de este proyecto se determinó que los socios aportarían un 75.89% del capital
necesario y se solicitaría un financiamiento del 24.11%

Monto total de la Inversión: $ 2, 073,045.30

Capital aportado por los socios: $ 1, 554,783.97

Monto del financiamiento: $ 500, 000.00

Después de determinar el monto a solicitar es necesario comparar las opciones disponibles en el

mercado tomando en cuenta como factores limitantes el monto que la institución puede ofrecer, el
porcentaje de interés y el periodo de tiempo en el que se debe cubrir el préstamo.

Tabla 3.96 Comparativo de instituciones financieras disponibles para financiamiento

Institución Monto Tasa Plazo Observaciones Carácter

Público o
privado
ABC De 2 a 20 TIIE+11 % 36 meses Créditos simples adquisición de Privado
Capital millones activo fijo

Afirme De 50,000 a TIIE+12 % 36 o 60 meses Requiere un obligado solidario y Privado

1.5 millones una garantía

Banamex De 35,000 a 15% 12 a 60 meses Para créditos simples cobra Privado

12 millones tasas fijas de interés

Banorte De 100,000 TIIE + 7% de 36 a 60 Crédito para capital de trabajo y Privado

a 10.2 meses activos fijos
millones
BanRegio Hasta 4.6 TIIE + 8% 1 a 5 años Créditos simples para comprar Privado
millones activos fijos en plazos

HSBC De 20,000 a Del 19% al de 36 a 60 A clientes con ventas por hasta Privado
400,000 22% meses $4 millones

Al comparar los criterios necesarios para poder aprovechar el financiamiento se concluyó que la
mejor opción es el banco Banamex por el bajo porcentaje de interés y el amplio rango de crédito
posible

130
Con la elección realizada se calcularon los pagos relacionados al interés y capital para un préstamo
de 5 años (60 meses) presentados con datos anuales.

Tabla 3.97 Cálculo del pago de interés y capital para el financiamiento

Año Pago interés Pago capital Pago total

($ M.N.) ($M.N.) ($M.N.)
1 36,938.31 84,720.05 121,658.36
2 29,906.59 91,751.77 121,658.36
3 22,291.24 99,367.12 121,658.36
4 14,043.81 107,614.54 121,658.36
5 5,111.86 116,546.50 121,658.36
Total 108, 291.82 500,000.00 608,291.82
Fuente: Elaboración propia

3.6.5 Evaluación económica del escenario actual con financiamiento

Una vez realizada la elección de la institución financiera que nos proveerá el préstamo y habiendo
calculado la cantidad del pago, así como que monto corresponderá a los intereses y cual al capital
en el punto 3.6.5 es necesario expresarlo en los estados proforma

La finalidad de expresarlos en los cálculos de los estados proforma es observar el comportamiento

de los resultados habiendo disminuido el impacto inicial de la inversión en $ 500,000 pero
adquiriendo una obligación a un plazo de pago de 5 años, afectando directamente a los ingresos
en cada periodo de vida del proyecto.

Tabla 3.98 Estados proforma con financiamiento

Conceptos Inversión 2017 2018 2019 2020 2021

inicial $ M.N. $ M.N. $ M.N. $ M.N. $ M.N.
Ingresos 11,627,071.79 12,679,997.49 12,750,878.80 12,806,650.04 12,888,303.26
Egresos - -9,496,700.50 -9,547,889.98 -9,311,910.93 -9,642,499.13
10,778,534.41
Intereses -70,143.29 -58,473.11 -44,926.89 -29,203.06 -10,951.55
Depreciación 156,142.03 123,727.82 98,947.04 79,880.74 65,108.04
UAI 622,252.06 3,001,096.06 3,059,114.89 3,385,655.32 3,169,744.53
Impuestos 186,675.62 900,328.82 917,734.47 1,015,696.60 950,923.36
UDI 435,576.45 2,100,767.24 2,141,380.42 2,369,958.72 2,218,821.17
Inversión - 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
inicial 2,073,045.3
pago capital 72,596.29 84,266.47 97,812.69 113,536.52 131,788.03
Depreciación 156,142.03 123,727.82 98,947.04 79,880.74 65,108.04
FNE 519,122.18 2,140,228.59 2,142,514.78 2,336,302.94 2,152,141.18
Fuente: Elaboración propia

131
 Grafica 3.26 Escenario 2 con financiamiento

$8,000,000.00

$7,000,000.00

$6,000,000.00

$5,000,000.00
Importe $ M.N.

$4,000,000.00
VPN
$3,000,000.00
TREMA
$2,000,000.00

$1,000,000.00

$0.00

($1,000,000.00)

($2,000,000.00) Porcentaje

Fuente: Elaboración propia basada en datos de la Tabla 3.98 pago interés y capital

Después de calcular los pagos de capital e interés los cuales se aplicarán a los estados proforma
para que estos arrojen datos sujetos a un capital suministrado por una entidad económica para
recalcular la TREMA VPN y TIR.

Tabla 3.99 TREMA y VPN

TREMA % VPN ($ MXN)

0 7,217,264.37
5 5,821,733.16
10 4,709,407.67
15 3,811,207.15
20 3,077,294.19
25 2,471,129.62
30 1,965,525.87
35 1,539,977.67
40 1,178,825.44
45 869,971.50
50 603,969.53
55 373,369.99
60 172,243.47
65 - 4,170.31
70 - 159,723.94
75 - 297,559.03
80 - 420,255.64
85 - 529,946.78
90 - 628,406.97
Fuente: Elaboración propia

132
Escenario al 60 por ciento de ventas (pesimista)

Para este escenario se trabajó con el 60 por ciento en las ventas, lo que de manera directa impacta
porque producimos solo lo que se va a vender, por tanto, los costos correspondientes a la mano de
obra y materias primas de igual manera descienden.

Es necesario plantearnos un escenario donde no se facilite la entrada al mercado ya sea porque el

cliente no reconoce nuestro producto o porque aún no tenemos una trayectoria en el nicho de
mercado que nos avale; esto con la finalidad de estar conscientes de que ajustes o estrategias
serían necesarias para cambiar el rumbo del proyecto en dado caso de encontrarse en esa
situación

Además, más adelante en el capítulo 3.6.7 análisis de sensibilidad se apreciarán la diferencia entre
los tres escenarios que se presentaron

Tabla 3.100 Estados proforma al 60 % base de cálculo para la determinación de la TIR Y VPN

Conceptos 2017 2018 2019 2020 2021

$ M.N. $ M.N. $ M.N. $ M.N. $ M.N.
Ingresos 6,976,243.07 7,607,998.50 7,650,527.28 7,683,990.03 7,732,981.95
Egresos - 6,467,120.65 -5,698,020.30 - 5,728,733.99 -5,750,946.56 - 5,785,499.48
depreciación 156,142.03 123,727.82 98,947.04 79,880.74 65,108.04
UAI 352,980.40 1,786,250.37 1,822,846.25 1,853,162.73 1,882,374.43
impuestos 105,894.12 535,875.11 546,853.88 555,948.82 564,712.33
UDI 247,086.28 1,250,375.26 1,275,992.38 1,297,213.91 1,317,662.10
depreciación 156,142.03 123,727.82 98,947.04 79,880.74 65,108.04
flujo neto de 403,228.31 1,374,103.08 1,374,939.42 1,377,094.65 1,382,770.14
efectivo
Fuente: Elaboración propia

Los datos que se muestran arriba contienen la modificación en los ingresos que son determinados
por las ventas, pero aun con la modificación se aprecia que la inversión total se recupera en el
primer año de actividad al igual que en los dos escenarios anteriores; tomando estos valores como
base se aplicaron los cálculos para la determinación de la trema

Una vez calculado los estados proforma al 60% procedemos a los cálculos del recurriendo para
ello a la trema simple

TREMA Simple = % Premio al riesgo + % inflación + (% prima al riesgo x % inflación)

TREMA Simple = 0.25 + 0.0366 + (0.25 X 0.0366)

TREMA Simple = 0.2957

TREMA Simple = 29.57%

133
Como se puede apreciar el proyecto continuo con una tasa mínima aceptable de rendimiento del
29.57% es decir esta es la tasa mínima en la que se debe aceptar el proyecto

Con el dato de la trema y los FNE se obtuvo el valor presente neto (VPN) utilizando la siguiente
formula

Después de obtener el VPN es necesario determinar la tasa interna de retorno (TIR) el cual se
calcula al igualar el VPN a 0 como se muestra en la siguiente tabla donde se distribuye por medio
del porcentaje de TREMA y el monto que este genera de VPN

TIR = 40%

Tabla 3.101 TREMA y VPN segundo escenario

TREMA % VPN ($ MXN)

0 3,839,090.27
5 2,961,433.76
10 2,261,326.22
15 1,695,491.80
20 1,232,711.50
25 850,096.37
30 530,614.23
35 261,417.47
40 32,692.74
45 -163,143.02
50 - 332,012.61
55 - 478,588.44
60 - 606,590.82
65 - 719,007.75
70 - 818,258.55
75 - 906,317.00
80 - 984,804.87
85 -1,055,063.68
90 -1,118,210.06
Fuente: Elaboración propia

3.6.6 Análisis de sensibilidad

En este punto se desarrollará la comparativa entre los escenarios trabajados anteriormente con los
indicadores financieros de los estados proforma con y sin financiamiento además de uno al 60 %
de las ventas sabiendo ya que el proyecto es viable en el aspecto económico con la finalidad de
seleccionar el más adecuado.

134
 Tabla 3.102 Comparación de los tres escenarios

Escenarios Capacidad Financiamiento VPN ($ MXN) TREMA TIR

Operativa ($ MXN) % %
%
1 100 - 2,251,447.45 29.57 68
2 100 500,000.00 2,005,607.02 29.35 63
3 60 - 555,953.96 29.57 40
Fuente: Elaboración propia

Como se puede observar existen tres posibles escenarios en los que el proyecto se podría
desenvolver y es necesario evaluar las ventajas y desventajas que cada uno, para que de esa
manera se pueda elegir entre uno de ellos de la manera correcta para aprovechar al máximo dicho
escenario.

Así con todo el panorama que fue presentado anteriormente, se determina que el primer escenario
es el más favorable para el desarrollo del proyecto, se selecciona el escenario número uno ya que
no posee ninguna complicación para la viabilidad financieramente hablando, aun cuando si bien es
cierto que sería necesario una mayor aportación de los socios, no se generaría una deuda que se
arrastraría durante un periodo tan largo como lo son 5 años proyectados.

Aunado a las razones anteriores es de los tres escenarios el que recupera la inversión al séptimo
mes de haber puesto en marcha el proyecto.

Grafica 3.27 Comparación tres escenarios

$9,000,000.00

$8,000,000.00

$7,000,000.00

$6,000,000.00
Importe $ M.N.

$5,000,000.00 finaciamiento
$4,000,000.00 sin financiamiento
60% capacidad OP
$3,000,000.00

$2,000,000.00

$1,000,000.00

$-
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Fuente: Elaboración propia

Conclusiones de la evaluación económica

Después de haber realizado los cálculos correspondientes sobre los distintos escenarios y diversos
datos afectados por una variedad de factores externos como son la inflación, la depreciación y el

135
posible financiamiento se tiene un panorama más claro sobre lo volátil que puede ser un proyecto
y ciertamente si es viable o no.

Se logró determinar entre los escenarios proyectados el más indicado es aquel que no requiere
financiamiento y aunque está afectado por la inflación y las depreciaciones de los activos periodo
a periodo es el escenario que posee el menor tiempo para la recuperación de la inversión inicial el
cual es en el primer año del ejercicio y la TIR con mayor grado de holgura permitiendo el aceptar
inversiones a cierto nivel de riesgo.

Por todo lo anterior mencionado determinamos que el proyecto es viable financieramente hablando
y la mejor opción es el escenario 1.

En la Tabla se describen las aportaciones que deberán realizar cada uno de los socios que
participarán en este proyecto.

Tabla 3.103 Aportaciones de los socios

Socios Aportación ($ MXN)

Socio 1 518,261.32
Socio 2 518,261.32
Socio 3 518,261.32
Socio 4 518,261.32
Total 2,073,045.28

Fuente: Elaboración propia

136
Capítulo IV Planificación estratégica para la empresa productora y
distribuidora de un suplemento alimenticio

4.1 Análisis de los escenarios

Para la evaluación económica se desarrollaron dos escenarios tomando en consideración para uno
un financiamiento de $500,000 y un segundo cubierto en la totalidad con la aportación de los socios

Para el primer escenario se trabajó con una TREMA de 29.57 y esta a su vez genero un VPN positivo
y con un monto $2 250 957.46 expresándonos que el proyecto es viable en la parte económica, pero
es necesario realizar una inversión inicial de $2, 073,045.30 lo que en la parte del arranque generaría
la mayor de las barreras a sortear, pero sin obligaciones pendientes durante los primeros 5 años de
vida

El segundo proyecto se trabajó considerando un financiamiento de $500, 000 con intereses, al aplicar
cálculos de trema mixta se obtuvo una TREMA de 29.35 y un VPN de $ 2 026 345.16 que de igual
manera nos ofrece un panorama favorable para poner en marcha el proyecto aun con las
obligaciones a cargo

Al final se optó por el escenario número uno por la viabilidad que presenta y la menor aplicación de
deuda además de que sería enteramente capital de los socios.

Tabla 4.1 Comparación de inversiones.

Inversión VPN TREMA TIR

Con financiamiento $ 2, 026, 345.17 29.57 60%
Sin financiamiento $ 2, 250, 957.46 29.35 70%
Fuente: Elaboración propia.

4.2 Determinación de los indicadores de gestión

Los indicadores son el medio que permite comprobar si se están cumpliendo los objetivos definidos
por la organización de la empresa y proporcionan la información necesaria para medir el avance
logrado en cada uno de ellos.

En este apartado se realizará la revisión y estructuración de los indicadores de gestión, los mismos
que servirán para definir las posiciones estratégicas que se desean alcanzar en la empresa.

137
 Tabla 4.2 Indicador de eficiencia de ventas
Requisito Descripción
Tipo de indicador Financiero
Nombre del indicador Eficiencia en las ventas
Siglas EV
Objetivo o función Identificar el cumplimiento de las ventas proyectadas
Formula EV= (VR / VP) x100
Dónde: EV= Eficiencia en las ventas, VR=Ventas realizadas, VP= Ventas
programadas.
Unidad Porcentaje (%)
Rango o limite 100% o más
Responsable Administrador
Frecuencia o periodicidad Mensual
Fuente de origen de los datos o El encargado de almacén realizará un reporte diario del número de piezas
información surtidas y el número de piezas regresadas por el vendedor, que entregará al
administrador para que este realice un concentrado semanal y mensual que
utilizará para calcular este indicador.
Fuente: Elaboración propia

Tabla 4.3 Indicador de ventas por punto de ventas.

Requisito Descripción
Tipo de indicador Financiero
Nombre del indicador Ventas por cada punto de venta
Siglas VPV
Objetivo o función Identificar el cliente que efectué el mayor y el menor número de compras.
Formula VPV= ∑NPV
Donde: VPV= venta por punto de venta, ∑ = Sumatoria, NPV= Número de
piezas vendidas por establecimiento
Unidad Piezas
Rango o limite Piezas proyectadas por cliente o más
Responsable Administrador
Frecuencia o periodicidad Mensual
Fuente de origen de los datos o El vendedor llevará un registro del número de piezas vendidas por cada punto
información de venta visitado que entregará al administrador para que este realice un
concentrado semanal y mensual que utilizará para calcular este indicador.
Fuente: Elaboración propia

138
 Tabla 4.4 Indicador de efectividad de entrega
Requisito Descripción
Tipo de indicador Personal (Vendedor)
Nombre del indicador Efectividad de entrega
Siglas EE
Objetivo o función Conocer si está cumpliendo con las rutas asignadas y se concreta la venta
Formula EE= (ER/TP) x 100
Donde: EE=Efectividad de entrega, ER=Numero de entregas realizadas, TP= Número
total de pedidos
Unidad Porcentaje (%)
Rango o limite 95-100%
Responsable Administrador
Frecuencia o Mensual
periodicidad
Fuente de origen de los El vendedor llevará un registro del número establecimientos o clientes visitados al día y
datos o información reportará al administrador para que este realice un comparativo y aplique la formula
correspondiente obteniendo un concentrado semanal y mensual de este indicador.
Fuente: Elaboración propia

Tabla 4.5 Indicador satisfacción de clientes

Requisito Descripción
Tipo de indicador Clientes
Nombre del indicador Satisfacción de clientes
Siglas SC
Objetivo o función Verificar el grado de satisfacción del cliente
Formula SC= (CS/CT) x 100
Donde: SC= Clientes satisfechos, CS= Clientes satisfechos, CT= Clientes totales.
Unidad Porcentaje (%)
Rango o limite 100 %
Responsable Administrador
Frecuencia o Mensual
periodicidad
Fuente de origen de El vendedor aplicará mensualmente una encuesta de satisfacción por cada punto de venta
los datos o visitado que entregará al administrador para que este realice un concentrado mensual que
información utilizará para calcular este indicador.
Fuente: Elaboración propia

139
 Tabla 4.6 Indicador de mermas
Requisito Descripción
Tipo de indicador Producción
Nombre del Merma
indicador
Siglas M
Objetivo o función Identificar la cantidad de materias primas que se desperdician o pierden durante el proceso
productivo
Formula M= (MF/ MP) x 100
Donde: M= merma, MF= Peso de Mezcla final en Kg., MP= Peso de materias primas en Kg.
Unidad Porcentaje (%)
Rango o limite Menor al 1%
Responsable Producción
Frecuencia o Mensual
periodicidad
Fuente de origen de El operador se encargara de llevar un registro de entradas y salidas de materia prima,
los datos o mezclas y producto final que deberá entregar al Supervisor de producción para que aplique
información la formula correspondiente del indicador y realice un reporte semanal y mensual.
Fuente: Elaboración propia

Tabla 4.7 Indicador de tiempo de entrega

Requisito Descripción
Tipo de indicador Distribución
Nombre del indicador Tiempo de entrega
Siglas TE
Objetivo o función Identificar el cumplimiento de la logística de entregas
Formula TE= HR-HS
Donde: TE= Tiempo de entrega, HR= Hora de retorno, HS= Hora de salida
Unidad Horas
Rango o limite No más de 1 hora del total de horas planeadas para realizar su ruta establecida
Responsable Administrador
Frecuencia o periodicidad Mensual
Fuente de origen de los El administrador llevará un registro del tiempo que tarda el vendedor desde que sale
datos o información de la planta, hasta el momento en que regresa, comprobando que haya realizado la
entrega del producto.
Fuente: Elaboración propia

140
 Tabla 4.8 Indicador de eficacia en la producción
Requisito Descripción
Tipo de indicador Producción
Nombre del indicador Eficacia en la producción
Siglas E
Objetivo o función Identificar si se está produciendo lo planeado
Formula P= (PR / PP) x 100
Donde: P= Productividad, PR= Piezas producidas reales, PP= Piezas producidas
planeadas
Unidad Porcentaje (%)
Rango o limite Mayor al 98 %
Responsable Jefe de producción
Frecuencia o Mensual
periodicidad
Fuente de origen de los El operador llevará un registro de piezas producidas durante su turno, que deberá
datos o información entregar al jefe de producción y este verificará con el almacenista, para después aplicar
la formula correspondiente, obteniendo un reporte por día, semana y mes.

Fuente: Elaboración propia

Tabla 4.9 Indicador de paros durante la producción

Requisito Descripción
Tipo de indicador Producción
Nombre del indicador Paros en producción
Siglas PP
Objetivo o función Medir y llevar un registro del número de paros que ocurren durante el proceso
Formula PP= ∑ P
Donde: PP= Paros en producción, ∑= Sumatoria, P= Numero de paros
Unidad Número de eventos (paros)
Rango o limite 0
Responsable Jefe de producción
Frecuencia o Mensual
periodicidad
Fuente de origen de los El electromecánico se encargará de llenar un registro de paros por día y semana que
datos o información deberá entregar al jefe de producción para que realice el concentrado, realizando la
sumatoria de eventos por mes.
Fuente: Elaboración propia

141
 Tabla 4.10 Indicador plazo de entrega de proveedores
Requisito Descripción
Tipo de indicador Producción
Nombre del Plazo de entrega de proveedores
indicador
Siglas PEP
Objetivo o función Verificar el cumplimiento de los proveedores en los tiempos o plazos de entrega.
Formula PEP= FE – FS
Donde: PEP= Plazo de entrega de proveedores, FE= Fecha de entrega, FS= Fecha de
solicitud.
Unidad Días
Rango o limite Menor a 15 días
Responsable Administrador
Frecuencia o Mensual
periodicidad
Fuente de origen El almacenista reportará al administrador la fecha de entrega de las materias primas e insumos
de los datos o requeridos quien deberá aplicar la formula correspondiente con referencia a la fecha en que
información realizó la solicitud a los proveedores, realizando un reporte mensual del indicador.
Fuente: Elaboración propia

Tabla 4.11 Indicador de ausentismo

Requisito Descripción
Tipo de indicador Personal
Nombre del indicador Ausentismo
Siglas A
Objetivo o función Determinar el número de faltas del personal
Formula A= ∑I
Donde A= Ausentismo, ∑= Sumatoria, I= inasistencias.
Unidad Días
Rango o limite 0
Responsable Jefe de Recursos Humanos
Frecuencia o periodicidad Mensual
Fuente de origen de los datos o El Jefe de recursos humanos llevará un control de asistencia de los
información empleados y por semana y mes realizará la sumatoria correspondiente.
Fuente: Elaboración propia

4.3 Planificación estratégica

En este capítulo se desarrolló lo relacionado al proceso organizacional, la misión, visión, valores; se

realizó el análisis FODA, así como los objetivos estratégicos y el modelo de negocio. De igual manera
se establecieron planes estratégicos, se elaboró el logotipo, eslogan y marca del producto.

142
Modelo de negocio

Como ya se mencionó en el capítulo II el modelo de negocio que se utilizará por su sencillez es el

Modelo de Canvas, a continuación, en la tabla 4.11 se muestra el lienzo con las características de la
empresa.

Tabla 4.12 Modelo de negocio Canvas para la empresa productora y distribuidora de un suplemento alimenticio.

Modelo de Negocio

Empresa productora y distribuidora de un suplemento a base de harina de amaranto.

7. Actividades clave: 4. Relación con los

clientes:
8. Socios clave: Recepción de materias 1. Propuesta de 2. Segmento de
primas e insumos valor: Servicio y atención clientes:
Proceso productivo oportuna
Proveedores de Almacenamiento Suplemento Encuestas de
materias primas Distribución y ventas alimenticio y satisfacción Personas
e insumos. distribución a puntos deportistas que
de venta (gimnasios) asisten por salud
6. Recursos clave: 3. Canales de a un gimnasio.
distribución:
Instalaciones
Materias primas e insumos. Gimnasios.
Maquinaria y equipos
Sistema de distribución
9. Estructura de costos: 5. Ingresos
Venta del producto
Materias primas e insumos
Proceso productivo
Maquinaria y equipos
Salarios y prestaciones

Fuente: Elaboración propia en base a las características propias de la empresa.

Misión

Somos una empresa que elabora y provee un suplemento alimenticio, encargada de mantener
oportunamente el producto al alcance del consumidor.

143
Visión

Ser en los primeros 5 años, una empresa que se destaque de los competidores por tener disponible
el producto en las delegaciones Iztapalapa, Iztacalco y Coyoacán.

Valores institucionales de la empresa

Los valores que se plantean son un reflejo de la forma en la que se quiere actuar, para desarrollar y
mantener una convivencia armónica entre los que forman parte del personal, clientes y proveedores
de la empresa.

Los valores sirven de apoyo a la misión de la empresa, es necesario que en las labores cotidianas
estén siempre presentes y se lleven a la práctica.

Figura 4.1 Valores a consolidar

Respeto

Solidaridad Responsabilidad

Valores a
consolidar

Honestidad Tolerancia

Fuente: Elaboración propia.

Respeto: Significa valorar a los demás, exige un trato amable, digno, es la esencia de las relaciones
humanas y el trabajo en equipo.

Responsabilidad: Es un compromiso adquirido, es hacer negocios, pero con principios éticos, con
apego a la legalidad, es una virtud de asumir las consecuencias de nuestras acciones.

Tolerancia: Es una actitud de aceptación, sin intención de agredir o discriminar, es protección y

aceptación sin generar divisiones.

144
Honestidad: Cualidad estrechamente ligada con los principios de verdad y de justicia, con la
integridad moral, coherencia en nuestras acciones.

Solidaridad: Inclinación de ayudar al prójimo, cuando lo necesita, se opone al egoísmo y al

individualismo.

Figura 4.2 Valores a alcanzar

Liderazgo

Compromiso

Valores a
alcanzar

Lealtad

Confianza

Fuente: Elaboración propia

Liderazgo: Capacidad para influir, persuadir, motivar, apoyar en el trabajo con entusiasmo en el logro
de objetivos comunes, tomando las decisiones más acertadas y convenientes, para conseguir una
meta en común.

Compromiso: Es uno de los valores más importantes cuando se trata de alcanzar el éxito, una meta,
o la plenitud, es la firmeza inquebrantable por cumplir o hacer algo que nos hemos propuesto, o que
simplemente debemos hacer.

Lealtad: Tiene que ver con el compromiso y la confianza hacia la empresa, defendiendo sus ideales,
una virtud honorable que facilita tener lazos profundos de respeto, confianza, solidaridad y cariño
entre los individuos que conforman la empresa o proyecto.

Confianza: Es sinónimo de fe, certeza, de seguridad, cuando confías se aceptan retos y se plantean
metas cada vez más altas porque sabes que lo lograrás, porque crees en tu capacidad para llegar a
la cima sin dudar.

145
Objetivos estratégicos

 Alcanzar el volumen de ventas pronosticado, a través de una efectiva distribución.

 Lograr la producción planeada a través del compromiso y responsabilidad del personal que
la labora en la empresa.
 Asegurar la satisfacción del cliente a través del adecuado manejo del producto y la eficiente
distribución, monitoreando mediante encuestas en los puntos de venta.
 Brindar seguridad y estabilidad en el trabajo al personal que labora en la empresa a través
de mantener un volumen de ventas favorable.

Matriz FODA y estrategias

Tabla 4.13 Matriz FODA

Fortalezas Oportunidades
 Proveedores confiables.
 Perfiles de puesto bien establecidos.
 Indicadores que ayudan a mantener el control del  Ampliar el catálogo de proveedores.
proceso productivo y de ventas.  Identificar perfiles similares al del cliente actual para
 Planta de producción flexible. abarcar un mayor segmento de la población.
 Segmento de mercado en constante crecimiento.  Producir una gama de producto que incluya diferentes
 Logística de entregas a los puntos de venta. sabores.
 Precio de venta accesible para el público.  Posibilidad de diversificar los puntos de venta.
 Maquinaria con oportunidad de mayor producción.
 Publicidad enfocada a la educación alimenticia del
cliente.

Debilidades Amenazas
 Elaboración de un solo producto.  La competencia indirecta (Herbalife, Omnilife, etc)
 Puntos de venta limitados a gimnasios. abarca la mayor parte del mercado.
 Posible cambio en la regulación de los suplementos
alimenticios.
 Ser confundidos con productos milagro.
 Falsas expectativas a raíz de previas experiencias del
cliente.

Fuente: Elaboración propia.

146
 Tabla 4.14 Estrategias

Fortalezas / Oportunidades / Amenazas / Estrategia

Debilidades
Proveedores confiables. Ampliar el catálogo de Con la finalidad de no depender únicamente de dos proveedores
proveedores. de MP, se van a buscar más productores de amaranto y mezcla
vitamínica para que sean evaluados. De esta forma, se tendrán
distintas opciones para la obtención de los ingredientes
principales del suplemento.
Planta de producción Producir una gama de Explorar el mercado de los suplementos con saborizantes
flexible. producto que incluya considerando aquellos que representan un porcentaje menor en
diferentes sabores. cuanto a alergias para ampliar nuestra gama de productos.
Considerar a los proveedores de esta nueva M.P. para que sean
evaluados conforme a los lineamientos establecidos.
Realizar un nuevo balanceo de líneas que considere el tiempo de
“Set up” al cambiar de producto.
Mantener el monitoreo de las ventas por producto para definir
prioridades de producción.
Analizar los costos de esta nueva implementación para decidir si
es rentable establecer una nueva gama de productos.
Planta de producción Maquinaria con Reasignar % de producción a la maquinaria inicial.
flexible. oportunidad de mayor Conocer aquellos equipos que van a necesitar trabajar más de un
producción. turno para cumplir con la producción.
Saber si con la cantidad de equipos actual será suficiente.
Asignar personal para las necesidades extras.
Calcular, en caso de ser necesario, la inversión en nueva
maquinaria y gastos de operación.

Segmento de mercado en Identificar perfiles Analizar a la población de la zona sur – oriente de las Ciudad de
constante crecimiento. similares al del cliente México para identificar clientes potenciales.
actual para abarcar un Revisar el posible incremento de la demanda para conocer el %
mayor segmento de la que la empresa aportaría al mercado.
población Realizar los pasos mencionados en la fortaleza: “Planta de
producción flexible”.

Logística de entregas a los Posibilidad de Con la finalidad de que la empresa no dependa únicamente de un
puntos de ventas diversificar los puntos ramo, se pretende abarcar distintos establecimientos como
de venta. desayunadores, locales naturistas, puestos de jugos.
Buscar en la zona sur–oriente de la Ciudad de México la cantidad
de establecimientos mencionados en el párrafo anterior.
Realizar los pasos mencionados en la fortaleza “Segmento de
mercado en constante crecimiento.”

147
 Tabla 4.14 Estrategias

Fortalezas / Oportunidades / Amenazas / Estrategia

Debilidades

Logística de entregas a Posibilidad de Con la finalidad de que la empresa no dependa únicamente

los puntos de ventas diversificar los puntos de un ramo, se pretende abarcar distintos establecimientos
de venta. como desayunadores, locales naturistas, puestos de jugos,
etc.
Buscar en la zona sur–oriente de la Ciudad de México la
cantidad de establecimientos mencionados en el párrafo
anterior.
Realizar los pasos mencionados en la fortaleza “Segmento de
mercado en constante crecimiento.”
Precio de venta Publicidad enfocada a Hacer del precio de venta la ventaja competitiva que distinga
accesible para el público. la educación a la empresa del resto. Además, enfocar la publicidad en
alimenticia del cliente. datos científicos pero darle un toque cotidiano para atraer a
los clientes; al mismo tiempo que se eliminan las barreras al
poder confundir el suplemento con los “producto milagro”.
Indicadores que ayudan Posible cambio en la Verificar estándares y normas internacionales en materia de
a mantener el control del regulación de los suplementos alimenticios establecidas por autoridades
proceso productivo y de suplementos sanitarias como la FDA (Estados Unidos) o la EMA (Europa)
ventas. alimenticios. en el plazo de un año para conocer las tendencias que
COFEPRIS podría seguir, esto con la finalidad de adaptar el
proceso productivo y las especificaciones del producto bajo
los estándares más estrictos.
Publicidad enfocada a la Ser confundidos con Como se menciona en puntos anteriores, se pretende realizar
educación alimenticia productos milagro. la campaña publicitaria con base en datos científicos que dé
del cliente. certeza de los ingredientes usados además de marcar la
Falsas expectativas a tendencia entre el suplemento alimenticio a base de amaranto
raíz de previas y otros productos en el mercado.
experiencias del
cliente.

Elaboración de un solo Contrarrestar las desventajas de producir un solo producto posicionándolo en el

producto mercado y posteriormente, abarcar distintos puntos de venta en la zona sur –oriente
Puntos de venta para finalizar ampliando la zona de ventas que permita incluir más delegaciones.
limitados a gimnasios

Plan estratégico
Es la herramienta que sintetiza lo que la empresa quiere conseguir, define las acciones necesarias
para alcanzar en un futuro lo propuesto, lo que se requiere para cumplir la Misión y alcanzar la Visión.
A continuación, en la Tabla 4.14 se presenta el plan estratégico de la empresa.

148
 Tabla 4.15 Plan estratégico de la empresa
Plan estratégico
Misión Somos una empresa Valores Respeto Visión Ser en los primeros 5
que elabora y provee Responsabilidad años, una empresa
un suplemento Tolerancia que se destaque de
alimenticio, encargada Honestidad los competidores por
de mantener Solidaridad tener disponible el
oportunamente el Liderazgo producto en las
producto al alcance Compromiso delegaciones
del consumidor. Lealtad Iztapalapa, Iztacalco
Confianza y Coyoacán.

Factor Objetivo estratégico Metas Barreras Estrategias Acciones

Finanzas Alcanzar el volumen Efectuar las Puntos de venta Posicionar en el Cumplir con la
de ventas ventas limitados a mercado entrega oportuna a
pronosticado, a través pronosticadas gimnasios seleccionado el los puntos de venta
de una efectiva producto y seleccionados.
distribución y hacer posteriormente,
del precio de venta abarcar distintos
una ventaja puntos de venta en
competitiva. la zona sur–oriente
Proceso Lograr la producción Producir la Retrasos o fallas Capacitar al Revisión continua de
planeada a través de cantidad de imprevistas personal las condiciones del
la capacitación y el piezas durante el relacionado con el proceso y brindar
desarrollo de proyectadas proceso área de producción, mantenimiento
habilidades en el para que preventivo a la
personal que labora identifiquen a tiempo maquinaria y equipo.
en la empresa. factores de riesgo o
fallas en el proceso y
evitar paros.
Clientes Asegurar la Lograr la Falsas Redefinir en el Brindar asesorías al
satisfacción del cliente satisfacción expectativas a cliente el concepto cliente mostrándole
monitoreando del cliente raíz de previas de suplemento los beneficios del
mediante encuestas experiencias del alimenticio a través producto.
en los puntos de cliente con los de proporcionarle
venta. productos información veraz,
milagro. enfocar la publicidad
en datos científicos.

Capital Brindar estabilidad en Mantener el Falta de Realizar campañas Otorgar

humano el trabajo al personal 100% de la compromiso y permanentes de reconocimientos y
de la empresa para plantilla inicial lealtad a una reconocimiento a la estímulos
evitar ausentismo o nueva empresa labor de los económicos en
deserción. empleados. función de las ventas.
Fuente: Elaboración propia

149
Marca

Kaans

Logotipo

Eslogan

“El suplemento alimenticio con esencia mexicana”.

150
Conclusiones

El objetivo del proyecto se centró en la determinación de la viabilidad de la creación de una empresa

productora y distribuidora de un suplemento alimenticio a base de amaranto que contribuyera a
mejorar la ingesta nutricional de los consumidores, para llegar a ello se inició con un análisis y
evaluación del entorno, del mercado potencial, los competidores, se definió el perfil del cliente y en
base a lo anterior se realizó un pronóstico de ventas con un valor máximo mensual de 35, 073 piezas
para los meses de febrero y marzo del año 2021, estas cifras a su vez fueron punto clave para
calcular la capacidad instalada y la operativa, eje para definir toda la estructura técnica de la empresa
(sistema productivo y distribución).

En este punto es importante mencionar que la empresa solo va a cubrir el 6.66% del mercado total
disponible pues se elaborará un solo producto a base de harina de amaranto sin endulzantes
saborizantes o colorantes, también porque se trata de un producto de nueva creación que estará
sujeto a la aceptación del consumidor y resulta arriesgado cubrir un mayor porcentaje.

Una de las principales dificultades en la estructura técnica una vez definidas las especificaciones
técnicas del producto, fue la identificación y selección de proveedores confiables entendiéndose por
este término a aquellos que fueran capaces de garantizar la entrega en tiempo y forma tanto de la
materia prima (harina de amaranto y premezcla vitamínica con minerales), como de los insumos
requeridos para la obtención del producto terminado.

Existen y se analizaron un gran número de proveedores de harina de amaranto y premezcla

vitamínica y minerales, sin embargo, no todos garantizaban el cumplimiento de las propiedades
fisicoquímicas, microbiológicas y sensoriales, tomando este punto como el criterio con mayor peso
al momento de realizar la ponderación, dejando en segundo lugar los precios de venta, se optó
porque se cumplieran con especificaciones y no tanto el costo que tuviera. A pesar de ello los costos
de producción resultaron ser relativamente bajos.

En cuanto a maquinaria, se definió que es necesario contar con una mezcladora, dosificadora y
selladora en el área de producción para poder elaborar el producto. Evaluando distintas opciones,
se eligió una mezcladora con capacidad máxima de 25 kg por carga, donde la harina y premezcla
de vitaminas permanecerá durante 10 a 15 minutos, hasta obtener una mezcla homogénea, también
se fue seleccionada una dosificadora con un promedio de llenado de 40 envases/minuto y una
selladora manual de inducción con un rango de sellado de 30 a 60 tapas/minuto. Con la intensión de
no forzar la maquinaria se decidió solo utilizarla a un porcentaje menor a su capacidad máxima, así
que de acuerdo a los cálculos correspondientes estaríamos produciendo una cantidad máxima de
777 kg. de suplemento alimenticio al día, lo que significa que la mezcladora solo se estaría utilizando
a un 78% de su capacidad, la dosificadora a un 6.7% y la selladora a un 4.49%, cabe mencionar que

151
estos dos últimos equipos están muy sobrados en su capacidad, sin embargo, son los más pequeños
que se encuentran en el mercado.

Con la información anterior y con los datos de la evaluación económica que posteriormente se
analizarán, se puede decir que 2 de las 3 principales actividades para producir el suplemento
alimentico podrían realizarse incluso de forma manual, disminuyendo costos por activo fijo y
aprovechando de mejor manera los recursos destinados para el área de producción.

Valdría la pena explorar la posibilidad de hacer el estudio de tiempos y movimientos para los
operarios asignados al vaciado y sellado y conocer el costo – beneficio de optar por procesos
manuales a semiautomáticos pues a simple vista se podría disminuir la inversión inicial en activo fijo,
pero podrían incrementarse los costos operativos.

En cuanto a la superficie requerida para instalar la planta productora, de acuerdo a los cálculos
correspondientes se llega a la conclusión de que son necesarios 1,130 m 2, especio requerido para
materias primas e insumos, zonas para carga y descarga de materiales, racks para devoluciones,
cuarentena, producto disponible, producto caducado, la maquinaria y el espacio que debe existir
entre esta para su correcta limpieza, etc.

Se optó por evaluar las opciones más adecuadas de naves industriales y bodegas en la zona de
Iztapalapa, tomando en consideración aspectos fundamentales para la organización de la planta, por
ejemplo, área disponible, precio de la renta, condiciones de la construcción, vías de acceso y área
disponible para construir. La nave industrial número 1 fue la elegida ya que alcanzó el puntaje más
alto mediante la ponderación y cuyo espacio no representaba un problema a futuro pues cuenta con
las dimensiones suficientes como para ampliar las áreas de trabajo en caso de que fuera necesario.

Lo ideal hubiera sido que la construcción y distribución de la planta se hubiera diseñado en función
del proceso productivo, sin embargo, en la realidad, hay que ajustarse a los espacios disponibles
que existen en la Ciudad de México, pero aun así con esta limitante al usar como herramienta el
método S.L.P se logró distribuir y estructurar los diferentes departamentos arrojando números
concretos que permitieron ubicar la opción más idónea para establecer la empresa. Cabe mencionar
que el método S.L.P, así como el cursograma analítico, fueron indispensables para mostrar la
secuencia que debía llevar el proceso de manufactura del suplemento alimenticio para finalmente
ubicar el departamento de producción en la nave elegida.

En relación con el transporte y la distribución del producto, se eligieron los puntos de venta de
acuerdo a los lugares que tienden a concentrar mayor parte de clientes potenciales definidos en el
perfil del consumidor, una vez identificados y con base en los métodos TSP y barrido de nodos, se
definió la ruta más óptima.
152
En la elección del vehículo interfirieron aspectos como el volumen de la carga a transportar, el peso,
la periodicidad de las entregas y las características de las vialidades a transitar, todo esto con la
intención de garantizar el transporte adecuado del producto logrando así el mejor aprovechamiento
de los recursos de la empresa.

Pensando en el crecimiento de la demanda del producto el vehículo de transporte seleccionado se

usa al 60% de su capacidad, lo que deja un rango de aproximadamente de 100 cajas, en caso de
que en el futuro se lleguen a agregar más puntos de venta, este vehículo puede cubrir la entrega de
35 puntos de venta ya que si se agregan más clientes se excedería la jornada laboral de 8 horas, en
caso de exceder los 35 puntos de venta es necesario pensar en el uso de un segundo vehículo y
una reestructuración de rutas.

Por otra parte, la empresa quedo constituida como una Sociedad Anónima de Cooperativa Variable,
teniendo como principal ventaja que es el único tipo de sociedad que permite el acceso a ciertos
mercados bursátiles o paraestatales.

Y utilizando la cadena de valor como una herramienta, se planteó el organigrama de la empresa y

se logró identificar 10 puestos clave, con un total de 11 empleados de base en la nómina de la
empresa.

Después de realizar los cálculos correspondientes y el análisis sobre los distintos escenarios donde
se consideraron distintas variables como la inflación, depreciación y financiamiento fue posible
identificar lo complejo que puede ser la creación de una empresa y determinar en base a estas
circunstancias si es viable o no. Observándose que entre los escenario proyectados el más indicado
es aquel que no requiere financiamiento y aunque está afectado por la inflación y las depreciaciones
de los activos periodo a periodo, es el escenario que posee el menor tiempo para la recuperación de
la inversión inicial, el cual es en el primer año del ejercicio y la TIR con mayor grado de holgura
permitiendo el aceptar inversiones a cierto nivel de riesgo.

Por todo lo antes mencionado determinamos que el proyecto es viable financieramente hablando y
la mejor opción es el escenario No.1, es decir, sin financiamiento de instituciones bancarias, teniendo
únicamente a los socios como fuente de recursos económicos.
Dentro de la planeación estratégica, existe el apartado donde se identifican aquellos riesgos que
pueden ser cruciales para que una empresa logre o no sus metas y objetivos. Fue por ello que al
analizar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas se pudieron conocer de manera
objetiva los aspectos que la organización debe cuidar, así como aquellos que debe aprovechar para
sobresalir de la competencia.

153
Evitar ser confundidos con los productos milagro es crucial para que el suplemento alimenticio a
base de amaranto pueda tener una ventaja competitiva. Por ello, la publicidad hará referencia a datos
científicos que ayuden a crear confianza en el cliente.

Explorar ampliar los puntos de venta o diversificarlos también fue una estrategia que emana del
análisis interno. Lo mismo pasa al conocer que la competencia tiene más de un producto en el
mercado y que “Kaans” solo maneja uno, de tal forma que, al contar con una gama de opciones para
el cliente, la maquinaria elegida inicialmente se usaría de mejor forma y la empresa tendría mayor
presencia.

Sin duda, una de las ventajas competitivas que se pudieron observar al hacer un análisis
introspectivo fue el precio de venta cabe mencionar que el Costo Total Unitario resulto de $28.28
para tener un precio final de venta de $36.76 pesos. Esto debido a que el proceso es simple, la
estructura organizacional es compacta y los canales de distribución son efectivos. Mencionar que la
estrategia de venta es una mezcla, pues si bien no es de manera directa con el cliente, tampoco lo
estamos obligando a trasladarse a tiendas especializadas para su compra; le estamos acercando el
producto al establecimiento que usa para mantenerse en forma.

En cuanto a las debilidades identificadas, se optó por contrarrestarlas, pues al producir un solo
producto bastaría con posicionarlo en el mercado y posteriormente, abarcar distintos puntos de venta
en la zona sur–oriente, para finalizar ampliar la zona de ventas que incluiría más delegaciones.

154
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