Relaciones Industriales

Unidad 2. Planeación de recursos humanos, reclutamiento y

selección de candidatos.

2.1. Planeación de recursos humanos: proceso de planeación, relación

entre planeación estratégica y planeación de recursos humanos.
(Diapositivas)

2.2. Reclutamiento: Proceso y herramientas

RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

El reclutamiento consiste en las actividades de la empresa que tienen que ver con el número
y el tipo de solicitantes que piden un trabajo y si aceptan el trabajo que se les ofrece. Así, el
reclutamiento se relaciona directamente con la planeación y la selección de recursos
humanos, además de representar el primer contacto entre las organizaciones y los posibles
empleados.

Restricciones gubernamentales y sindicales.

 Lista de fuentes de reclutamiento (como agencias de empleo, organizaciones cívicas,

escuelas) para cada categoría de puestos.
 Publicidad de reclutamiento.
 Estimaciones de la necesidad de empleo de la compañía para el año entrante.
 Estadísticas sobre el número de solicitantes, procesadas por categoría demográfica
(sexo, raza, etc,) y por categoría o nivel de empleo.
 Libros de verificación para mostrar la evidencia que se utilizó para comprobar el
derecho legal a trabajar.

LINEAMIENTOS LEGALES DEL RECLUTAMENTO

1. Hacer públicas las noticias sobre la disponibilidad de un puesto

2. Publicar una lista de calificaciones para ocupar el puesto. Distinguir entre
calificaciones esenciales y secundarias.
3. No reducirse a correr la voz.
4. Recurrir a puentes de reclutamiento que lleguen al mayor número de posibles
solicitantes en el mercado.
5. Tener el cuidado de establecer calificaciones que no excluyan directa o
indirectamente a miembros de grupos protegidos.
6. Garantizar que las calificaciones del puesto se aplican uniformemente a todos los
solicitantes.

Composición del recurso humano y localización de la organización.

Conforme se han incrementado los requisitos legales, se ha vuelto importante para la

organización analizar la composición de su fuerza de trabajo. Este análisis se hace
determinar si las prácticas de empleo de la empresa son discriminatorias.

La localización de la compañía y el mercado laboral pertinente representan una función

importante en la composición de la fuerza de trabajo. Es decir, el número de empleados
negros, latinoamericanos, asiáticos, indígenas. En la fuerza de trabajo dependerá en buena
medida de la presencia de estas minorías en los mercados correspondientes.

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INTERRELACION ENTRE EL RECLUTA Y LA ORGANIZACIÓN.

Después de considerar cómo restringen las opciones de reclutamiento factores externos como
gobierno, sindicatos, condiciones del mercado laboral, composición de la fuerza de trabajo y
ubicación de la compañía, el siguiente para comprender el reclutamiento es estudiar la
influencia recíproca entre los solicitantes y la organización.
Las técnicas usadas y los recursos de los reclutas varían con el trabajo. En lo que atañe a los
solicitantes, sus capacidades y experiencia laboral influyen en su manera de buscar trabajo.

Idea del reclutamiento en la organización.

Varios aspectos influyen en el reclutamiento desde el punto de vista de la organización: los

requisitos de reclutamiento, las políticas y procedimientos de la compañía y la imagen de
ésta.

Requisitos de reclutamiento.

El proceso de reclutamiento comienza necesariamente con una descripción y una

especificación detallada de los puestos. Sin éstas, los reclutadores no pueden determinar en
qué medida concuerdan los solicitantes con los puestos. Los reclutadores deben entender
claramente qué requisitos son indispensables y cuáles son sólo deseables. Con esto las
organizaciones evitan formarse esperanzas irreales de los posibles empleados.

Políticas y prácticas de la organización.

En algunas organizaciones las políticas y prácticas de ARH en el reclutamiento y en quien es
reclutado. Uno de los factores más significativos son los ascensos. Para todos los fines
prácticos, ésta política significa que muchas empresas reclutan fura de la organización sólo
para los puestos iniciales. La mayoría de los empleados están a favor de este sistema, pues
piensan que es justo con los trabajadores leales y que les asegura un futuro y posibilidades
equitativas de ascenso.

Imagen de la organización.

La imagen de le empresa que tiene la gente también afecta el reclutamiento. En igualdad de

circunstancias, debería ser más fácil para la organización con una imagen corporativa positiva
atraer y retener empleados que para la organización con una imagen negativa. También el
reclutamiento debe ser más fácil en las compañías que resumen una fuerte presencia en su
comunidad o que tienen un nombre reconocido.

Idea del reclutamiento del empleado potencial.

Tiene capacidades, actitudes y preferencias moldeadas por sus experiencias laborales y las
influencias de padres, maestros y otros. Estos factores repercuten en los reclutas de dos
maneras: cómo establecen sus preferencias de trabajo y cómo buscan un trabajo. Para
reclutar bien es vital entender estos aspectos.

Preferencias de los reclutas por organizaciones y puestos.

Así como las organizaciones tienen especificaciones ideales de reclutas, éstos tienen
preferencias de trabajos. El estudiante que sale de la universidad espera conseguir un
trabajo que requiera habilidades y educación universitaria. También es posible que tenga
fuertes preferencias regionales y grandes esperanzas en cuanto al salario, además de

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imaginarse que ascenderá rápidamente. Sin embargo, no es seguro que esta persona
encuentre su trabajo ideal.
Desde el punto de vista del individuo, escoger una organización comprende al menos dos
etapas fundamentales; en primer lugar, elegir una ocupación, quizá en la preparatoria o al
comienzo de la universidad; luego, seleccionar una organización para trabajar dentro de esa
línea.
¿Qué factores influyen en la elección de una ocupación y una organización? Evidentemente
hay muchos, pero en una encuesta realizada por la Nacional Association of colleges and
Employers (Asociación Nacional de Universidades y Empleadores) se encontró que la elección
vocacional tiene una gran influencia de los padres, seguidos por los maestros, orientadores,
amigos y familiares.

Buscar y encontrar trabajo: el recluta.

Quienes logran encontrar el “trabajo correcto” siguen un método de búsqueda semejante. No

siempre basta estar en el lugar correcto en el momento indicado. El que sabe buscar trabajo
se crea sistemáticamente las oportunidades. Una búsqueda de trabajo que sea eficaz
comprende varias etapas: auto evaluación, acopio de información, redes de contactos,
determinar puestos específicos y saber presentarse.
La búsqueda de trabajo comienza con la auto evaluación. Su objetivo es que el candidato
asuma sus metas profesionales, así como sus fuerzas y flaquezas, intereses, valores y estilos
de vida preferidos.
El acopio de información y el establecimiento de redes de contacto son métodos para generar
lista de posibles empleadores y puestos. Las fuentes de información son: periódicos,
publicaciones especializadas, oficinas de reclutamiento en las universidades y gente que
labora en las organizaciones.
Antes de confeccionar la lista de alternativas hay que responder muchas preguntas sobre los
posibles empleadores.

1. ¿Tengo preferencias en cuanto al tamaño grande, mediano o pequeño de una

empresa?
2. ¿Tengo preferencia por un sector económico (privado, público, beneficencia)?
3. ¿Qué sectores industriales prefiero? Esta pregunta se basa en el interés por productos
y servicios. ¿Prefiero trabajar con objetos mecánicos o aconsejar a las personas? Es
una pregunta fundamental.
4. ¿Verifiqué que el sector, producto o servicio tiene un buen futuro y traerá
crecimiento y oportunidades?

Después de responder estas preguntas, quien busca empleo puede hacer una lista de posibles
organizaciones tomadas de diversas fuentes, como periódicos, contactos personales e
Internet. Cuando el individuo decide adonde enviar su curricula, la presentación se vuelve
crucial. Las investigaciones señalan que los reclutadores quien ver un resumen y una carta de
presentación confiables y adaptados al puesto. Estos documentos deben incluir los siguientes
puntos, en orden de importancia:
1. Posición buscada.
2. Objetivos laborales concretos.
3. Objetivos profesionales.
4. Razones para buscar trabajo.
5. Una indicación de que sabe algo de la organización.

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METODO DE RECLUTAMIENTO

Cuando una organización determina que necesita empleados nuevos o de reemplazo,

enfrenta la decisión de cómo generar solicitudes. Puede acudir a las fuentes internas y si
hace falta, a las externas. La mayor parte de las compañías tienen que recurrir a fuentes
internas y externas para generar suficientes solicitudes. La elección de un método de
reclutamiento puede marcar la diferencia en el éxito de estas actividades.

Reclutamiento interno

Anuncio y oferta de puesto. Las organizaciones pueden aprovechar su inventario de

habilidades para identificar a los candidatos internos para las vacantes. Sin embargo,
como es difícil que los gerentes de RH estén al tanto de todos los empleados que se
interesarían en la oportunidad, entonces se sigue el método de anunciar y ofrecer los
puestos.
Antes, anunciar un puesto no consistía mas que en vocear los nuevos puestos en los
tableros y boletines de la compañía. En cambio, actualmente se ha convertido en una de
las técnicas de reclutamiento más innovadoras de las organizaciones. Muchas compañías
anuncian sus puestos como parte del sistema de administración profesional.

Pluriempleo interior y amigos de los empleados. Si hay una escasez a corto plazo o si no
se necesita mucho trabajo adicional, la organización puede recurrir al pluriempleo
interior. Puede ofrecer bonos de varios tipos a trabajadores que no estén en nómina por
tiempo para incitarlos a tomar un “segundo empleo”. El pluriempleo es tan común en
algunas organizaciones que los departamentos de RH planean “políticas de pluriempleo”
que abarcan la comunicación de las expectativas de desempeño, prevención de conflictos
de interés y protección de información restringida. Así, algunas personas se sienten
motivadas a aceptar el trabajo adicional si la remuneración es equitativa.
Antes de pasar al reclutamiento externo, muchas organizaciones piden a sus empleados
que inviten a amigos y familiares a presentar una solicitud.

Reclutamiento externo

Cuando una organización agota su oferta interna de solicitantes, debe acudir a fuentes
externas para completar su personal.
Hay varios métodos de contratación externa. Aquí veremos los anuncios en los medios de
comunicación, reclutamiento electrónico, agencias de empleo, empresas de búsqueda
de ejecutivos, eventos especiales de reclutamiento para interinato de verano. También
hay una sección aparte sobre reclutamiento en las universidades, el cual busca atraer a
los gerentes y profesionales potenciales.

Anuncios en los medio de comunicación. Las empresas sacan anuncios para reclutar.
Utilizan varios medios, pero el más común es el aviso oportuno de los periódicos. Otros
medio son los anuncios espectaculares, carteles en el metro y los autobuses, radio,
teléfono y televisión.
Al elaborar la publicidad de reclutamiento, un buen punto de partida es la imagen de la
corporación. Pero no es suficiente con el logotipo de la corporación. La buena publicidad
de reclutamiento es congruente con la imagen general de la corporación; es decir una
publicidad bien llevada aparece como una extensión de la compañía y por tanto, debe
manifestar los valores que busca en sus empleados.
Otra forma innovadora de atraer empleados con determinadas habilidades son los
anuncios grados.

Los anuncios con ofertas de empleo deben prepararse atentamente. Hay que escoger los
medios, codificarlos para fines de estudio y analizar su impacto. Si no se cita el nombre

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de la organización y se da un apartado postal, el efecto no será tan grande, pero si se da

el nombre es posible que aparezcan demasiados solicitantes y se vuelve caro seleccionar
entra tantas personas, lo cual es una decisión difícil que debe tomarse al preparar los
anuncios.

UN ANUNCIO DUDOSO DE TRABAJO

Reclutamiento electrónico. Quizá ningún método ha tenido un efecto tan revolucionario

como Internet en las prácticas de reclutamiento en las organizaciones. De acuerdo con
Forrester Resarch de Cambridge Massachussets, hay aproximadamente 30 000 sitios en
Internet dedicados de una manera u otra a anunciar puestos. Como es obvio, Internet se ha
convertido en uno de los métodos de reclutamiento más prominentes de todo el mundo. Se
ha vuelto una fuente de información laboral tan importante que GTE Corporation (Versión)
recibe cada año entre 20 000 y 30 000 currícula por correo electrónico.

Agencias de empleo y empresas de búsqueda de ejecutivos. Aunque tienen las mismas

finalidades, las agencias de empleo y las empresas de búsqueda de ejecutivos difieren en
aspectos importantes. Las empresas de búsqueda de ejecutivos se centran en posiciones
gerenciales superiores y salarios de más de 50 000 dólares anuales, mientras que las agencias
trabajan por puestos administrativos de nivel medio inferior. Casi todas las empresas de
búsqueda de ejecutivos trabajan por encargo, lo que significa que la organización les paga
una cuota cualquiera que sea el resultado de sus actividades. En cambio, a las agencias se les
paga sólo si proporcionan un nuevo empleado.

Eventos especiales de reclutamiento. Cuando la oferta de empleos no es grade o cuando la

organización es nueva o desconocida, algunas empresas celebran encuentros especiales para
atraer posibles empleados: convidan a casa abierta, programan visitas a las instalaciones,
reparten material impreso y anuncian estos acontecimientos en los medios adecuados. Uno de
los métodos más interesantes son las ferias de empleo. Un grupo de empresas patrocinan una
reunión o exposición en la que cada una tiene un local para hacer públicos los puestos
vacantes. Esta técnica es provechosa en especial para las empresas pequeñas y poco
conocidas. Atrae a candidatos que quieren instalarse en cierta zona o a los que quieren
reducir al mínimo desplazamientos y tiempos de entrevistas.

Interinato de verano. Otro método para reclutar y conseguir trabajos especializados que han
ensayado las organizaciones consiste en contratar estudiantes como internos durante el
verano o medio tiempo en el año lectivo. Los programas de internado cumplen varias
finalidades: permiten a las organizaciones realizar proyectos específicos, mostrarse a posibles
empleados talentosos que pueden convertir en sus “reclutadores” en las universidades y
ofrecen empleo real de prueba para que decidan si quieren contratar de tiempo completo a
ciertas personas.

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Reclutamiento en las universidades. Existe una brecha cada vez más grande entre las
habilidades que necesitarán las organizaciones en los próximos años y las que poseen los
empleados en la actualidad. El reclutamiento en las universidades es extremadamente
difícil, demorado y caro; sin embargo, los reclutadores piensan que es una de las mejores
maneras de localizar empleados talentosos. Lo anterior indica que el reclutamiento en las
universidades no dejarán de tener una parte importante en las estrategias generales de
reclutamiento de las empresas, pero que éstas controlarán mejor los gastos.

VERIFICACION DE TRABAJOS PREVIOS

Es importante que los reclutadores despierten esperanzas realistas sobre el trabajo. Cuando
lo hacen, hay una mucho menor rotación entre los nuevos empleados e igualmente es menor
el número de personas que presentan solicitud. Los investigadores han encontrado que la
mayoría de los reclutadores dan descripciones generales de la compañía, en vez de una
presentación equilibrada o fidedigna. Las investigaciones indican que el reclutamiento es
más eficaz si se hacen adelantos realistas del trabajo. Un adelanto realista da al posible
empleado información pertinente sobre el puesto sin distorsiones ni exageraciones. En los
adelantos tradicionales se presenta el puesto como atractivo, interesante y estimulante.
Algunos puestos son así; no obstante, casi todos tienen lados desagradables. El adelanto
realista presenta todo el cuado, con todo y los defectos incluidos, como se indica en la figura
7.4

FIGURA 7.4 hkfjdkjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjj jjjjjjjjjjjjjjjjjjjj

CONSECUENCIAS
HABITUALES DE LOS ADELANTO TRADICIONAL ADELANTO REALISTA
ADELANTOS DEL
TRABAJO
Se fija esperanza iniciales del trabajo Se fija esperanzas realistas
demasiado elevadas.
El trabajo se considera atractivo, El trabajo es o no atractivo,
estimulante y desafiante. dependiendo de las necesidades del
individuo.
Tasa elevada de aceptación de las Algunos aceptan y otros rechazan las
ofertas de trabajo ofertas de trabajo.
La experiencia laboral contradice las La experiencia laboral confirma las
esperanzas. esperanzas.
Insatisfacción y constatación de que el Satisfacción; las necesidades
puesto no corresponde a las necesidades. corresponden al puesto.
Poca permanencia, insatisfacción, ideas Permanencia prolongada,
frecuentes de renunciar. satisfacción, pocas ideas de
renunciar.

ALTERNATIVAS DE RECLUTAMIENTO

Quizá el plan de recursos humanos de la organización indica que se necesitan más empleados.
Sin embargo, dados los costos y la duración del reclutamiento de los individuos, cabe recurrir
a una alternativa.

Tiempo extra.
Cuando una empresa enfrenta presiones para cumplir con una meta de producción, tal vez
significa que los empleados deben trabajar horas extras. Las organizaciones que piden a sus
empleados que trabajen horas extras se evitan los costos de reclutar y contratar más
trabajadores. Además, las horas extras aportan a los empleados más dinero. Sin embargo,

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existe la posibilidad de los siguientes problemas posibles: fatiga, más accidentes y más
ausentismo.
Pedir a algunos empleados que trabajen horas extras durante un período breve puede ser una
alternativa al reclutamiento. En cambio, las horas extras continuadas aumentan los costos de
mano de obra y reducen la productividad.

Subcontratación de empleados.
La subcontratación de empleados, también llamado “outsourcing de personal”, consiste en
pagar una tarifa a una compañía y organización de servicios profesionales que maneje la
nómina, prestaciones de los empleados y las funciones rutinarias de la administración de
recursos humanos para la compañía que contrata, La subcontratación es más atractiva para
las empresas pequeñas y medianas que de otra manera no podrían costear un departamento
completo de recursos humanos.

Empleo temporal.
Uno de los efectos más notables de la epidemia de recortes y la escasez de mano de obra de
los últimos 20 años ha sido el evidente aumento de los empleados eventuales.
Históricamente, las agencias de empleados eventuales eran vistas como fondos de oficinistas
semicalificados para las épocas de mucho trabajo. En la actualidad, en las organizaciones
encuentran empleados “justo a tiempo” ocupando puestos de todo tipo, ya sea profesional,
técnico y directivo. La ventaja del costo de los asistentes temporales se debe al hecho de
que la organización no tiene que darles prestaciones por encima de ley, capacitación ni un
plan de pago y de carrera. El empleado eventual entra y sale de la empresa según lo
requiera la carga de trabajo. Una desventaja de contratarlos es que no conocen la cultura ni
el ritmo de trabajo de la compañía. Este desconocimiento va en contra de la dedicación a las
metas del departamento y la organización.

2.3. Selección: proceso y herramientas

SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Selección
Es el proceso por el que una organización escoge en una lista de solicitantes a la persona o
personas que cumplen mejor los criterios para ocupar un puesto vacante, considerando las
condiciones ambientales del momento. Aunque esta definición destaca la eficacia de la
selección, las decisiones sobre a quien contratar también deben ser eficientes y estar dentro
de los límites establecidos por la legislación de igual de oportunidades.
Para complicar el problema de establecer un buen sistema de selección, está el hecho de que
la finalidad no siempre es encontrar los solicitantes de más calidad en cierto aspecto. Más
bien, la selección es la búsqueda de la correspondencia óptima entre el puesto y el grado en
que una característica peculiar esté presente en un solicitante. Por consiguiente, una de las
primeras tareas en la elaboración e implantación de un proceso de selección eficaz es que la
empresa defina cuál es el objetivo más importante para sus circunstancias.

Circunstancias del ambiente que influyen en la selección

Ambiente interno
Varias características de la organización influyen en la extensión y la clase de proceso de
selección de empleados necesarios. Tamaño, complejidad y volatilidad tecnológica son
apenas algunas. Puesto que la elaboración e implantación de actividades de selección a gran
escala pueden ser muy caras, los sistemas de selección complejos se encuentran más bien en
las organizaciones grandes con los recursos económicos necesarios para pagarlos. Sin
embargo, no es sólo el tamaño el que determina el método de selección. Para que una

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empresa recupere los costos de establecer un sistema de selección caro, tiene que haber
suficientes puestos vacantes.

Ambiente externo
El ambiente externo también resulta determinante en el sistema de selección que escoja la
organización. La mayoría de las empresas están sujetas a leyes y normas federales de empleo;
pero además hay muchas reglas estatales que inciden en lo pueden y no, hacer en el sistema
de selección.
Una de las influencias externas más poderosas en la selección es el tamaño, composición y
disponibilidad de mercados laborales locales. A su vez, éstos reciben el influjo de las
presiones económicas.

CRITERIOS DE SELECCIÓN

En el centro de cualquier sistema eficaz de selección está el conocimiento de qué

características son esenciales para un desempeño elevado. Aquí es donde se hace más
evidente la función crucial del análisis de puestos, porque esa lista de características debe
haber sido elaborada en el análisis y en este momento debe reflejarse exactamente en la
especificación del puesto. Así, desde el punto de vista del desempeño, la meta de cualquier
sistema de selección es determinar con precisión qué solicitantes poseen los conocimientos,
destrezas, capacidades y otras características (CDCO) que pide el puesto. Además, el sistema
de selección debe distinguir entre características que se requieren en el momento de la
contratación, las que se adquieren de manera sistemática en la capacitación y aquellas que el
individuo aprende por rutina cuando se instala en el puesto. De hecho es posible que se
necesiten varios criterios de selección para evaluar esta CDCO cualitativamente distintas.

Categorías de criterios

Con estas posibles diferencias presentes, vamos a resumir en varias categorías generales los
criterios que aplican las organizaciones al tomar las decisiones de selección: educación,
experiencia, características físicas y otros rasgos personales.

Escolaridad.- El empleador que elige de un fondo de solicitantes quiere encontrar a la

persona que tiene las capacidades y actitudes correctas para tener éxito. Hay muchos
atributos cognoscitivos, motores, físicos y de trato personal debidos a predisposiciones
genéticas y también a que los asimilamos en casa, la escuela, el trabajo, etc. Una de las
maneras más económicas de buscar estas capacidades consiste en tomar la escolaridad como
sustituto o resumen de las medidas de tales capacidades.
En ciertos puestos el empleador puede estipular que la educación (especialmente en los
requisitos de nivel universitario) está especializada en un área, como contabilidad o
administración. Debe tenerse cuidado de no fijar criterios por encima de lo que necesita
realmente el trabajo.

Experiencia y desempeño anterior.- Otro criterio útil para escoger empleados es la

experiencia y el desempeño. Muchos especialistas de la selección piensan que el desempeño
anterior en un puesto equivalente es uno de los mejores indicadores del desempeño futuro.
Además, los empleadores piensan que la experiencia es un buen indicador de capacidades y
habilidades laborales.

Características físicas.- Antes muchos empleadores, consciente o inconscientemente,

tomaban como criterio las características físicas, incluyendo el aspecto de un solicitante. En
los estudios se encontró que era más probable que los patrones contrataran y pagaran más a
los hombres altos; las aerolíneas escogían a sus azafatas y las compañías a sus recepcionistas
por su belleza (o de acuerdo con su propia definición de belleza). Muchas veces estas
prácticas discriminaban grupos étnicos, mujeres y discapacitados; es por ello que ahora son
ilegales, a menos que se demuestre que una característica física está relacionada

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directamente con la eficacia en el trabajo. No se puede descartar a los candidatos a un

puesto por requisitos arbitrarios de estatura, peso y otros parecidos. Sólo sirven como
criterios de selección cuando el trabajo consta de tareas que los necesitan.

Características y tipo de personalidad.- El último criterio es una categoría general que

abarca características personales y tipos de personalidad. Las características personales son
estado civil, género, edad, etc. Por ejemplo, algunos patrones prefieren empleados casados
“estables” en lugar de solteros, porque suponen que los casados tienen una tasa de rotación
menor. Por otro lado, otros patrones buscan solteros para ciertos puestos, ya que es más
probable que acepten transferencias o comisiones prolongadas en el extranjero. La edad se
ha usado también como criterio. Ciertas actitudes y habilidades también se consideran parte
de esta categoría de criterios.

Aunque la educación y la experiencia se toman como medidas de capacidad, muchas

organizaciones también tratan de evaluar si los solicitantes poseen ciertas aptitudes. Muchos
empleadores prefieren igualmente contratar empleados con ciertos tipos de personalidad.
Las pruebas de personalidad no son bien vistas por la impresión de que sus pronósticos, eran
poco válidos, pero las investigaciones recientes han sido mucho más favorables en cuanto al
vínculo entre personalidad y desempeño en el puesto. Buena parte de este cambio se atribuye
a la postulación y validación de los cinco grandes factores de la personalidad: estabilidad
emocional, extroversión, apertura a la experiencia, carácter agradable y escrupulosidad. Los
cinco factores son rasgos conductuales que explican hasta 75 por ciento de la personalidad
del individuo. De las cinco dimensiones, se ha demostrado que la escrupulosidad y la
estabilidad emocional pronostican el desempeño en más agrupamientos ocupacionales.

Al igual que con otras características personales, basar la selección en un aspecto de

personalidad debe depender de que sea realmente necesario para el desempeño elevado.

Confiabilidad y validez en los criterios de selección

Ya que la organización eligió un conjunto de criterios de selección, hay que escoger una
técnica para evaluarlos. Cualquiera que sea el método elegido para reunir información sobre
los solicitantes, la organización debe asegurarse de que sea confiable y válida.

Confiabilidad.- La meta principal del proceso de selección es hacer pronósticos atinados

sobre las personas.
La confiabilidad se refiere a la estabilidad o la capacidad de repetir una medición en varias
condiciones de prueba. El punto es que aunque la confiabilidad casi nunca es perfecta, una
herramienta de medición es útil si no es demasiado insegura. Cuando las mediciones son
demasiado incongruentes, pierden sentido. La confiabilidad de una herramienta de selección
se juzga de varias maneras. En la práctica una manera común de evaluarla es correlacionar
las calificaciones de los solicitantes en la misma prueba en dos ocasiones, la cual se conoce
como medida de estabilidad.

Validez.- Para que una herramienta de selección sea válida, no basta que sea repetible o
estable. Tanto desde el punto de vista legal como de la organización, las medidas que
proporcionan también deben ser válidas. Hay muchas formas de evaluar la validez, pero todas
se centran en dos aspectos. La validez se ocupa de las preguntas sobre que mide una prueba
y que tan bien lo mide. En la selección, el interés principal es si la técnica de evaluación de
pronósticos atinado sobre el éxito o fracaso de un solicitante.
Para que una herramienta de medición sea útil debe ser confiable, válida y aplicada al uso
para el que esté destinada.

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EL PROCESO DE SELECCIÓN

En el pasado se pensaba que la selección era una decisión fácil. Las decisiones se basaban en
las preferencias y aversiones subjetivas del jefe. Las herramientas de selección estaban
destinadas a respaldar estas reacciones viscerales. En la actualidad, la selección se considera
mucho más que una actividad basada en la intuición.
La decisión de selección se percibe como una serie de etapas por las que pasan los
solicitantes. En cada una la organización descarta cada vez más candidatos o éstos aceptan
otras ofertas de trabajo y se borran de la lista. En la figura 8.2 se ilustran las etapas del
proceso de selección.
Esta serie no es universal. Por ejemplo, en los puestos de gobierno se aplican las pruebas
al nivel de la etapa 2, no en la etapa 3, como se hace en empresas privadas y de
beneficencia. Hablando en general, cuanto más importante es el trabajo, más probable es
que pase formalmente por una etapa.

Etapa 1. Reconocimiento preliminar

Por lo común, la primera etapa de cualquier proceso de selección consiste en pedir al

candidato que llene una solicitud de empleo. La extensión y el grado de elaboración de estas
solicitudes de empleo, como se les llama de ordinario, varían. En casi todas se pide
información suficiente para determinar si un individuo está mínimamente calificado para un
puesto.
Las solicitudes de empleo son, pues, muy útiles herramientas de selección, pero las
organizaciones no deben olvidar nunca que están sujetas a las mismas normas legales que
cualquier otro método de selección. Así debe tenerse el cuidado de que las solicitudes no
infrinjan directa o indirectamente leyes federales o estatales contra la discriminación en el
empleo. Lo mismo sucede con las solicitudes hechas en línea. Las solicitudes de empleo no
deben diseñarse de manera que obliguen a los solicitantes a revelar información de ellos

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mismos que no vengan al caso, en particular a la que se refiere al sexo, raza, religión, color,
origen natural, edad o discapacidades. Hay que cerciorarse de pedir únicamente la
información que le sirva a la empresa para evaluar mejor a los solicitantes en los aspectos
laborales.

Etapa 2. Entrevista de empleo

Aparte de las solicitudes de empleo, la entrevista es definitivamente la técnica de selección

que más se encuentran quienes buscan trabajo. No es de sorprender que las entrevistas hayan
generado cientos de estudios en los últimos 20 años abarcando temas tales como el
comportamiento verbal y no verbal, características de personalidad, administración de
impresiones, semejanza entre entrevistador y entrevistado e impresiones antes de la
entrevista. Dos estrategias para aprovechar al máximo una entrevista son: 1) estructurarla de
manera que sea confiable y válida, y 2) capacitar a los gerentes para que apliquen las
mejores técnicas del método.

Tipos de entrevistas. Las entrevistas de empleo varían en dos aspectos: la estructura de la

entrevista y si se centra en los antecedentes del solicitante o si se trata de colocarlo en
situaciones hipotéticas para evaluar cómo correspondería en el futuro.
Una entrevista sin estructura no sigue un guión ni orden preestablecido. Las preguntas no
se preparan con antelación ni hay ninguna garantía de que se les formulen las mismas a los
solicitantes. El entrevistador tampoco tiene un sistema de calificación. Sin embargo, en
numerosas investigaciones de los últimos 30 años se indica que las entrevistas estructuradas,
cualquiera que sea su formato, son más confiables y válidas que las otras. En una entrevista
estructurada, el entrevistador tiene una lista uniforme de preguntas que formula a todos los
solicitantes; dichas preguntas se preparan con la ayuda de un análisis exhaustivo del puesto a
fin de identificar la información específica que se quiere hacer en la entrevista.

FIGURA
8.5VVVVVVVVVVCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCVVVVVVVVVVVV

ERRORES QUE OCURREN EN LA ENTREVISTA DE EMPLEO

1. El entrevistador habla tanto que reduce la cantidad de información laboral obtenida

de los entrevistados.
2. Inconstancia de las preguntas hechas a los solicitantes, lo que da por resultado que se
acopie información diferente de cada uno
3. Hacer preguntas que no se relaciones o se relacionen poco con el desempeño en el
trabajo.
4. Incapacidad de tranquilizar al entrevistado durante la sesión, lo que dificulta el
acopio espontáneo de información complementaria.
5. Confianza excesiva en la capacidad del entrevistador para evaluar a los solicitantes,
lo que desemboca en decisiones apresuradas.
6. Tipificar a los solicitantes y permitir que las preferencias personales influyan en la
evaluación.
7. Dejarse influir por el comportamiento no verbal del solicitante.
8. Poner la misma calificación a muchos solicitantes en las evaluaciones, ya sea superior
(error de indulgencia), promedio (error de tendencia central) o malo (error de
severidad).
9. Permitir que una o dos características buenas o malas del solicitante influyan en la
evaluación de las demás características (error de halo).
10. Permitir que la calidad de los solicitantes que precedieron al actual influyan en sus
calificaciones (efecto de contraste).
11. Hacer una evaluación del solicitante en los primeros minutos de la entrevista (error
de la primera impresión).

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12. Evaluar favorablemente a un solicitante porque se parece al entrevistador de alguna

manera (error de semejanza a mí).

Capacitación como entrevistador. A pesar del optimismo reciente sobre la validez de las
entrevistas de empleo, faltan por responder muchas interrogantes acerca de su eficacia.
Durante años ha habido temor de que la precisión de los entrevistadores varíe excesivamente;
además, siempre está latente la posibilidad de que haya prejuicios, puesto que las entrevistas
descansan en juicios subjetivos. En lo general, los programas de capacitación bien diseñados
consiguen reducir muchos errores de las entrevistas sin estructura tradicionales, sobre todo
cuando la capacitación se hace junto con un formato de entrevista estructurada.

Etapa 3. Aplicación de exámenes

Una técnica que aplican algunas organizaciones para reforzar sus decisiones de selección es la
prueba de empleo, que es un mecanismo (ya sea una prueba de lápiz y papel o un ejercicio de
simulación) por el que se pretende medir ciertas características del individuo, las cuales van
de aptitudes como la destreza manual a la inteligencia y la personalidad.
Se aplican varias clases de pruebas para seleccionar candidatos. La clase que se use en
definitiva dependerá de varios factores, como las restricciones presupuestarias de la
organización, la complejidad y la dificultad del puesto, el tamaño y la calidad de los fondos
de solicitantes y, desde luego, los conocimientos, destrezas, capacidades y otras
características que requiera el trabajo.

Pruebas de desempeño en una muestra del trabajo. Una prueba de desempeño en una
muestra del trabajo consiste en que el solicitante ejecute parte de lo que comprende el
puesto en una situación controlada. Citemos ejemplos de estas pruebas de desempeño:

 Pruebas de escritura de software para programadores de cómputo.

 Problemas estandarizados de mecanografía, procesamiento de texto y hoja de cálculo
para secretarias y oficinistas.
 Audiciones en orquestas sinfónicas o compañías de ballet.

En muchas organizaciones se aplican variaciones de estas pruebas. A los solicitantes se les

pide que accionen las máquinas que operarían si se les dieran el trabajo. A continuación se
califica sistemáticamente la calidad y cantidad del trabajo y se compara con el trabajo de
otros solicitantes.
En muchas situaciones de selección, las pruebas de desempeño en una muestra del trabajo
han manifestado mayor validez que todas las demás pruebas.

Pruebas de facultades intelectuales. Con el paso de los años los investigadores han
identificado muchas capacidades intelectuales para las que ahora hay pruebas de selección.
Quizá las dos facultades intelectuales más conocidas sean las que conciernen a las
matemáticas y a la expresión verbal, las cuales son la base de la Prueba de Actitudes
Escolares (Scholastic Aptitude Test, SAT) y el Examen de Registro de Posgrado (Graduate
Record Examination, GRE) por citar dos. Las capacidades para la expresión verbal y las
matemáticas también se miden por medio de una variedad de pruebas desarrolladas
específicamente para la selección de recursos humanos.

Simulaciones de la capacidad psicomotora. Varias pruebas miden la capacidad psicomotora

(aunque han perdido la popularidad que tenían): tiempo de reacción, velocidad de
movimientos de las extremidades y destreza de los dedos. Un ejemplo es la Prueba de
Destreza de Dedos y Pinzas de O’Connor (véase en la figura 8.8); en ella el examinado recoge
alfileres con los dedos de la mano dominante como pinzas y los inserta fila tras fila en los
orificios que se encuentran a lo largo del tablero. Estas pruebas se aplican para puestos de

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grandes exigencias manuales, como el armado de componentes de radios y televisiones o

relojes.

FIGURA 8.8VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV
Equipo para la Prueba de Destreza de Dedos
y Pinzas de O’Connor

Polígrafo y pruebas de honestidad. Otro método que aplican hoy los patrones a los
empleados es el polígrafo, que a veces recibe el nombre equívoco de detector de mentiras. El
polígrafo es un instrumento que registra los cambios del ritmo respiratorio, tensión arterial,
pulso y respuesta cutánea de sudoración de las palmas y luego grafica estas reacciones sobre
papel. La persona examinada con el polígrafo conectado debe responder varias preguntas.
Algunas preguntas son inocuas, para determinar la respuesta normal; otras son tensas, para
indicar una contestación dada bajo presión. Así, digamos que un solicitante se le pregunta:
“¿Su nombre es Rodríguez?, luego: ¿Ha robado en una compañía?”. El polígrafo fue diseñado
para labores policiacas, pero a mediados de la década de 1980 se convirtió en una
herramienta de selección extremadamente popular.
En los últimos años se han hecho objeciones al uso del polígrafo en la selección de
personal. Existe una gran preocupación de que invada la privacidad del solicitante y de que su
aplicación lleve a la autoincriminación.

Etapa 4. Verificación de referencias y recomendaciones

Si alguna vez ha solicitado trabajo, es probable que le hayan pedido una lista de las personas
a las que la organización pudiera llamar para obtener información acerca de usted. Estas
referencias podían ser de trabajo (un ex jefe o ex compañero) o personales (amigos,
sacerdotes o familiares). En cualquier caso, so lo hizo, usted dio a la empresa una lista de las
personas que pensó que hablarían bien de usted. Es raro que en tal oportunidad alguien
incluya a sabiendas una referencia que vaya a dar una impresión negativa a la nueva
organización.
Esta tendencia natural a favor del solicitante es precisamente la razón de que se critiquen
las referencias personales como fuentes de información útil. Muchos afirman que pocas veces
aportarán a la empresa información significativa sobre los solicitantes.

Etapa 5. Examen médico

El apego estricto a la Ley para Ciudadanos Norteamericanos con Discapacidad dicta que es
posible efectuar exámenes físicos para descartar solicitantes que no son aptos, pero en
general debe realizarse después de haber hecho una oferta condicionada de empleo. Si una
organización va a hacer tales exámenes, se debe pedir a todos los individuos que se les hizo la
oferta condicionada que se los practiquen. Estos requisitos no significan que una empresa

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deba contratar a un individuo con discapacidad si no puede desempeñar el trabajo; más bien
defienden los derechos de las personas que, aun teniendo una discapacidad, pueden ocupar
ese puesto. Del mismo modo, hoy en día se ha criticado la aplicación de los exámenes
médicos los cuales incluyen una prueba de embarazo, ya que en muchas ocasiones las
personas que resultan positivas en esta prueba, no son consideradas aptas para ocupar un
puesto de trabajo.

Nota sobre las pruebas de consumo de drogas. Ninguna otra práctica de selección suscita
una reacción más emocional que un programa de detección de consumo de drogas. En una
encuesta de la Asociación Americana de Administración se indica que cerca de 80 por ciento
de las empresas de Estados Unidos aplican exámenes antidrogas. En México las corporaciones
policíacas, además de algunas empresas de gobierno aplican este tipo de exámenes a sus
posibles empleados, en lo que se refiere a las organizaciones privadas, actualmente cada vez
son más las que se preocupan por este programa, ya que aunque es una prueba costosa, se les
reditúa en productividad para la organización. No es posible determinar si es legal un
programa particular que no está regido por las leyes federales. Lo más seguro es que los
programas honestos de detección de drogas serán aceptables desde el punto de vista legal si
la organización se ha preocupado por:
 Informar a los solicitantes del programa de detección de drogas de la compañía.
 Establecer un procedimiento de control de alta calidad con un laboratorio de pruebas
confiable.
 Realizar todos los exámenes de manera de manera profesional y tranquilizadora.
 Mantener la confidencialidad de todos los resultados.

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