Tecnológico Nacional de México

Instituto Tecnológico de Saltillo

TEMA 1 INTRODUCCIÓN A LA MANUFACTURA ESBELTA

GESTIÓN DE PROCESOS DE MANUFACTURA

Ing. Roberto Olivares Luna

Joel Maximiliano García Velázquez

15051327
Ing. Gestión empresarial

20 de marzo de 2020 Saltillo, Coahuila

 UNIDAD I: INTRODUCCIÓN A LA MANUFACTURA ESBELTA Y SISTEMAS DE
PRODUCCIÓN
1.1 Los Sistemas de Producción
Un sistema de producción es aquel sistema que proporciona una estructura que
agiliza la descripción, la ejecución, y el planteamiento de un proceso
industrial. Sistema de producción es el proceso de diseño mediante el cual los
elementos son transformados en productos útiles. Todo sistema es un conjunto de
componentes que interactúan. Cada componente podría ser en sí mismo un
sistema, en orden descendente de simplicidad.

El análisis de este sistema permite familiarizarse de una forma más eficiente con
las condiciones en que se encuentra la empresa en referencia al sistema
productivo que se emplea. En el sistema producción cada componente es un
sistema por sí mismo, es decir tiene objetivos y componentes.
Tipos de sistemas de producción
- Sistema de Producción Continua. instalaciones se adaptan a ciertos
itinerarios y flujos de operación, que siguen una escala no afectada por
interrupciones. Esto es, las materias primas, se reciben continuamente de
los proveedores, son almacenados, y se transportan
- Sistemas de Producción por Lotes. Se caracterizan por ser un sistema de
producción por lotes de fabricación. En estos casos, se trabaja con un lote
determinado de productos que se limita a un nivel de producción, seguido
por otro lote de un producto diferente. La producción intermitente es
utilizada cuando la demanda de determinado producto no es lo bastante
grande para utilizar el tiempo total de fabricación continua. 
- Sistemas de Producción Modular. Esto es, los insumos se transforman en
estructura y subestructura para dar como resultado un sistema de
producción modular.
- Sistemas de Producción por Proyectos. Teniendo en cuanta que un
proyecto es una actividad cíclica y única para tomar decisiones, el sistema
de producción por proyectos corre a través de una serie de fases
secuenciales.
- Sistema de transformación. Es posible combinar un sistema de
transformación con cualquiera de los sistemas anteriores, sin embargo, no
todos los sistemas de producción son sistemas de transformación. 
- Sistemas de Artesanías. Se identifican principalmente por ser sistemas de
manufactura, es decir, donde el producto final necesariamente debe ser
fabricado por la mano del hombre.
- Sistemas de Producción Terciarios o de Servicio. En este tipo de sistemas
no se obtiene un producto final, ya que lo que se «produce» es un servicio y
un servicio es algo intangible.
 1.2 Fundamentos del TPS
En origen, el sistema de producción Toyota se diseñó para fábricas de
automóviles y sus relaciones con proveedores y consumidores, si bien se ha
extendido a otros ámbitos
El objetivo de las tps.
Desde sus inicios, el principal objetivo del Sistema de Producción Toyota ha sido
el incrementar la productividad y reducir los costos a través de una incansable y
sistemática eliminación del desperdicio.
Para evitar los desperdicios, todas aquellas actividades que incrementan los
costos, pero no agregan valor.
1. Sobreproducción
2. Tiempo de espera
3. Tiempo de transporte
4. Procesos de producción innecesarios
5. Exceso de inventario
6. Movimientos innecesarios
7. Fabricación de productos defectuosos

Uno de sus aspectos más esenciales es una cultura organizacional que tiene
como valores una incansable búsqueda de la mejora y la atención a los detalles
para transformar las necesidades de los clientes en características tangibles de los
productos.
LOS FUNDAMENTOS DEL TPS
- Justo a tiempo. la herramienta que permite funcionar al JAT es conocida
como Kanban; un conjunto de tarjetas plásticas que permite a los operarios
comunicar entre ellos los requerimientos de materia prima para su trabajo.
El método Justo a Tiempo permite:
 Incrementar la productividad
 Reducir del costo de la gestión
 Prevenir la sobreproducción
 Evitar el desperdicio de mantener volúmenes de inventario innecesarios

- Jidoka. La idea central de Jidoka es que la calidad debe estar integrada

dentro del proceso de manufactura. Jidoka es también conocido como
autonomation o automatización con un toque humano. Un complemento
 operativo de Jidoka son las señales Andon o alarmas. Otra herramienta de
Jidoka son los conocidos como Poka-yokes o sistemas a prueba de errores.

- Kaizén. es el principio que engloba todas las técnicas y herramientas de

mejora continua, por lo que podemos decir que incluye todas las
herramientas de mejora, tal como las listadas abajo (Adaptado de Imai,
1986):
 Control total de Calidad
 Círculos de Calidad
 Kanban
 Justo a Tiempo
 Cero defectos
 Mantenimiento preventivo total

- Flujo. Cuando hablamos de flujo en SPT nos referimos principalmente a dos

tipos de flujo: El flujo del producto a lo largo del proceso productivo y el
orden en el que se elaboran los productos. El flujo del producto siendo
manufacturado debe ser:
 Continuo
 Evitando los tiempos de espera
 través de las rutas más cortas posibles

- Estandarización. La estandarización es el cimiento sobre el cuál se erige el

SPT y es aplicada tanto a las formas de trabajo como los estándares de
calidad aceptada de productos y componentes, otorgando así, uniformidad
y predictibilidad a los procesos.

Comunicar rápida y efectivamente al resto de la organización como ejecutar

el trabajo usando un nuevo método más productivo que el anterior.

1.2.1 Muri, mura, muda y los 7 desperdicio

Muri
Sobrecarga de trabajo que produce cuellos de botella. Muri es un término japonés
para la irracionalidad sobrecargar, que se ha popularizado en Occidente por su
uso como un concepto clave en el Sistema de Producción Toyota. Muri es una de
tres tipos de residuos identificadas en el Sistema de Producción Toyota. Muri se
puede evitar a través del trabajo estandarizado.

Entonces, el proceso debe ser estandarizado para alcanzar la condición

deseada. El tiempo de Takt, o la longitud de tiempo razonable y la resistencia
permitido para un proceso.
Cada organización tiene sus propias características en cuanto a secuencia de las
tareas. Polivalencia de los miembros del equipo. Y estos son los factores que en
cada caso determinan la dificultad o no para lograr un flujo continuo de
desarrollo. Como ya se ha visto, los equipos que trabajan con tareas no
secuenciales y en proyectos en los que pueden trabajar de forma polivalente, son
los que más fácilmente pueden conseguir un flujo de entrega constante. WIP o
límite de tareas en una determinada fase.

¿Cómo analizar muri?

Una técnica muy útil es limitar la cantidad de trabajo que puede acumularse en las
fases y generan cuellos de botella. Un valor WIP demasiado bajo puede producir
cuellos de botella en otras fases, en especial si el sistema es demasiado rígido. La
experiencia ayuda al equipo a ir ajustándolo para lograr un flujo continuo, o lo más
continuo posible. Si no se cuenta con experiencia previa, y considerando que las
tareas no deberían tener tamaños mayores de 4 horas ideales, el equipo debe
establecer un criterio de inicio, y a partir de él ir ajustando.

Mura
También es un concepto clave en los sistemas de mejora del rendimiento, tales
como el Sistema de Producción Toyota. Mura, en términos de mejora del negocio /
proceso, se evita a través de Just In Time Systems, que se basan en el
mantenimiento del inventario poco o nada, y no el suministro de los procesos de
producción con la parte derecha, en el momento adecuado, en la cantidad
adecuada, y primera en, first out del flujo de los componentes. Sólo en los
sistemas de tiempo crear un «sistema de arrastre» en el que cada sub-proceso se
retira a sus necesidades de la anterior sub-procesos, y en última instancia de un
proveedor externo. Cuando un proceso anterior no se recibe una solicitud o retiro
no tiene más partes.

Si las partes o defectos materiales se encuentran en un proceso, el enfoque

Justin-Time requiere que el problema de ser rápidamente identificados y
corregidos.

Implementación
El uso de diferentes tipos de Kanban para control de inventarios en las diferentes
etapas del proceso son clave para asegurar que «tirón» que está ocurriendo entre
los subprocesos. También es posible para suavizar el flujo de trabajo por tener un
trabajo de los operadores a través de varias máquinas en un proceso en lugar de
que los diferentes operadores, en un sentido la fusión de varios sub-procesos bajo
un mismo operador. Este manejo de la máquina múltiple que se llama multi-
proceso de manejo en el Sistema de Producción Toyota

Muda
Es una palabra en japonés que significa
«inutilidad, ociosidad, residuos, despilfarro» y es un concepto clave en el Sistema
de Producción Toyota 
En forma sistémica, se reconocen seis mudas clásicas:
 Mudas de movimientos: exceso de movimientos físicos innecesarios o
aplicación de malos movimientos generadores de improductividad;
 Mudas de transporte: malos métodos de transporte o falta de planeamiento
en el mismo;
 Mudas de inventarios: malos procedimientos de compra, de elección y/o
mantención de proveedores, de procedimientos y métodos de guarda de los
materiales y equipos;
 Mudas de procesamiento: malos métodos en diseño, o proceso, o uso de
equipos, metodologías de trabajo inadecuadas;
 Mudas de espera: pérdidas de tiempo en esperas innecesarias por falta de
materiales, mano de obra, instrucciones, mala definición de métodos;
 Mudas por fallas y correcciones: no hacer las cosas bien en el primer
intento y perder tiempo y materiales y dinero en los reprocesos.
Los siete desperdicios
Uno de los pasos clave en Lean y TPS es la identificación de los pasos que
agregan valor y cuáles no. Una vez que agregan valor al trabajo ha sido separado
de los residuos luego de residuos se puede subdividir en "que hay que hacer, pero
que no añaden valor" de desechos y puro. La identificación clara de "que no
añaden valor trabajo", a diferencia de los residuos o el trabajo, es fundamental
para la identificación de los supuestos y creencias que están detrás del proceso de
trabajo actual y para desafiar a su debido tiempo. La expresión "Aprender a ver"
proviene de la habilidad para ver siempre el desarrollo de los residuos en los que
no se percibía antes.

Este nivel de refinado "ver" de los residuos que le ha permitido cortar la carrocería
morir el tiempo de cambio a menos del 3% de su duración en la década de 1950 a
partir de 2010. Estas mejoras fueron múltiples en las nuevas
tecnologías, refinación valor requerido por "aguas abajo" los procesos y rediseños
de procesos internos. Ellos fueron identificados por el ingeniero jefe de
Toyota, Taiichi Ohno, como parte del Sistema de Producción Toyota
 Transporte. Cada vez que se mueve un producto que corre el riesgo de
sufrir daños, pérdida, retraso, etc., además de ser un coste para ningún
 valor añadido.

 Inventario. Inventario, ya sea en forma de materias primas, productos en

proceso, o productos terminados, representa un desembolso de capital que
aún no se ha producido un ingreso ya sea por el productor o el consumidor.

 Movimiento. En comparación con el transporte, de movimiento se refiere al

productor, el trabajador o equipo. Esto tiene una importancia a los daños, el
desgaste y la seguridad.

 Espera o Demora. Siempre que los bienes no están en el transporte o en

trámite, están a la espera.

 Más procesamiento de. Durante el procesamiento se produce cada vez que

se realiza más trabajo en un pedazo de lo que es requerido por el cliente.

 Sobreproducción. La sobreproducción se produce cuando más producto se

produce lo que se requiere en ese momento por sus clientes. Una práctica
común que conduce a esta muda es la producción de grandes lotes, ya que
muchas veces las necesidades del consumidor cambian con los largos
tiempos de grandes lotes requieren. La sobreproducción es considerada la
peor muda porque oculta y / o genera todos los demás.

 Defectos. Cada vez que los defectos se producen, se incurre en costos

adicionales volver a trabajar la parte, la reprogramación de la producción,
etc.

1.3 Producción tradicional vs manufactura esbelta

¿Qué es la Manufactura Esbelta?
Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos.
entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida. Específicamente,
Manufactura Esbelta:
o Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente
o Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
o Crea sistemas de producción más robustos
o Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
Pensamiento Esbelto
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la
que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la
manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. En el
pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se
le contrata como si fuera una máquina.
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto
1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:
2. Identifica tu corriente de Valor:
3. Crea Flujo:
4. Produzca el "Jale" del Cliente
5. Persiga la perfección:

1.4 Sistemas flexibles de manufactura

El sistema de manufactura flexible que en ingles se denomina Flexible

Manufacturing System es una celda de maquinados altamente automatizada y
consiste en un grupo de procesamiento, donde generalmente son herramientas de
CNC, interconectadas entre si mediante un sistema automatizado de manejo y
almacenamiento de materiales, controlados por un sistema automatizado de
computadoras. Flujo de materiales y comunicación y control por
computadora. Para que un sistema de manufactura sea flexible tiene que cumplir
con los siguientes criterios. Cabe señalar que ningún sistema de manufactura
puede ser 100% flexible pues no es posible producir un rango infinito de
productos.

Entonces algunos son diseñados para ser muy flexibles y producir una alta
variedad de productos o piezas en tamaño de lote pequeño, y otros tienen la
habilidad de producir una menor variedad de piezas, pero con tamaño de lote
mucho mayor. Ventajas del sistema flexible de manufactura. Un sistema de
manufactura flexible permite fabricar una gran cantidad de productos diferentes sin
realizar cambios drásticos en los medios de producción, ni perder demasiado
tiempo en realizarlos, esto les da a las empresas que ocupan estos una ventaja
tomando en cuenta que la demanda cambia de una forma acelerada, también los
ciclos de vida de los productos son cada vez más cortos y tienen una amplia
variedad de productos de todo el mundo. Otro punto importante es que los
trabajadores se reducen considerablemente al implementa un sistema flexible de
manufactura.

El FMS cuenta con un sistema de cómputo poderoso que no simplemente tenía la

capacidad de manipular y coordinar instalaciones y las maquinas herramientas,
sino que también pude planear la producción y el manejo de los materiales en el
sistema. Y en la actualidad si una empresa no es suficientemente flexible, se
puede decir que la empresa estará fuera de competencia en muy poco
tiempo. Componentes de un sistema flexible de manufactura.

Un sistema de manufactura flexible es integrado por los siguientes

componentes

Manejo de materiales automatizados. Manejo de materiales dentro de un

fs. Dentro de un sistema de manufactura flexible si tiene un requerimiento exigente
en cuestión de manejo de materiales, ya que es un factor importante para
recuperar el costo del producto por lo que es necesario contar con un sistema
eficiente que garantice el movimiento con exactitud y bajo costo. El sistema de
manejo de materiales es el encargado de mover las partes entre las estaciones de
trabajo, hacia adentro y fuera del sistema y a su vez posee una capacidad limitada
para almacenar partes.

El tipo más apropiado va a depender de la geometría y el tamaño de las partes a

fabricar, al igual que los factores relacionados con la economía y la compatibilidad
con otros componentes que integran al sistema flexible de manufactura. Después
el sistema de cómputo carga las maquinas con los programas de control
numérico, de acuerdo con la programación de las tareas de la planta y ordena el
transporte de las piezas a las máquinas que corresponden.

1.5 Modelo de las "4p" del sistema Toyota

Toyota es una compañía de automóviles con base en Japón. Toyota inventó la

producción esbelta o lean, a la que en el libro se le hace referencia como the
Toyota Production System y ha generado una transformación global en
prácticamente todas las industrias.

Contribuir al crecimiento global de Toyota

El proceso correcto producirá los resultados correctos Toyota realmente cree que
los procesos correctos producirán los resultados correctos, por eso busca la
excelencia operacional como arma estratégica. Cree procesos en flujo continuo
para hacer que los problemas salgan a la superficie. El ideal de flujo es el flujo
pieza a pieza, con inventarios cero y fabricados al ritmo que marca el
cliente, porque obliga a eliminar todos los despilfarros y reta a la gente a pensar y
mejorar para lograrlo. Como se ha comentado antes, el ideal de flujo es el flujo
pieza a pieza con inventarios cero y fabricados al ritmo que marca el cliente.

Este principio matiza de nuevo el concepto de flujo ideal. Además de ciertos

inventarios localizados para suavizar el flujo, ahora se propone un cierto
desacoplamiento del PULL del cliente para minimizar otros dos tipos de
despilfarro, el MURI y el MURA, por supuesto, sin olvidar el MUDA. Cree una
cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la
primera. Se detectan los problemas en el mismo momento, y se evita que los
defectos pasen a los procesos siguientes.

Los "5 por qué" o el "diagrama de Ishikawa" son herramientas muy útiles para
encontrar la causa raíz de los problemas. El sistema Toyota plantea que los
estándares están para "matarlos”, pero mientras están vigentes, representan la
mejor práctica conocida y permiten reducir la variación, saber qué es lo que hay
que mejorar y dan autonomía al trabajador. Utilice el control visual de modo que
no se oculten los problemas Lo más conocido en este apartado, son las 5 S
´s . Toyota se caracteriza por ser puntero en la utilización de la tecnología, no por
utilizar tecnología puntera.

Toyota basa su éxito en sus procesos y su gente, por lo que sólo incorpora

tecnología si refuerza estos factores, y siempre que esté probada. Creemos que el
siguiente ejemplo, muestra el modo de actuar en Toyota ante la tecnología y cómo
orienta a los departamentos de servicio para dar un buen apoyo al flujo de
valor. Añada valor a la organización mediante el desarrollo de su personal y de
sus socios Toyota localiza a las personas en el corazón de su sistema y mantiene
una relación de mutuo beneficio con los socios y suministradores. " Haga crecer a
líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a
otros "El reto real de los lideres es tener la visión a largo plazo de conocer lo que
se ha de hacer, el conocimiento de cómo se ha de hacer y la habilidad de
desarrollar personas para que puedan comprender y hacer su trabajo de forma
excelente.

Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa.

Analice los problemas , implante contramedidas y estandarice.

 UNIDAD II: MAPEO DE PROCESOS Y CADENA DE VALOR
¿Qué es un VSM?

El VSM es una técnica gráfica que permite visualizar un proceso por completo,
permite detallar y entender completamente el flujo tanto de la información como de
los materiales empleados para que un servicio o producto llegue al cliente, con
esta técnica se pueden identificar las distintas actividades que no le agregan valor
al proceso para posteriormente iniciar las actividades necesarias para eliminarlas,
VSM es una de las técnicas más empleadas para establecer planes para mejorar
siendo muy precisa debido a que se enfoca en las mejoras en el punto del proceso
en el cual se obtienen los mejores resultados.

2.1Tipos de Value Stream Mapping (VSM)

Un mapa del estado actual.

muestra los procesos y sistemas de trabajo como actualmente existen. Esto es
vital para entender cuáles son las necesidades para el cambio y entender en
donde se encuentran las oportunidades de mejora. El equipo formado en la
primera etapa deberá confiar solamente en sus observaciones, los tiempos
cronometrados por ellos, sus anotaciones especiales, etc. y no a lo que debería de
estar sucediendo en base a su criterio. Ya que lo que se desea corregir en el
estado futuro son los malos hábitos y procedimiento mal entendidos y por lo tanto
mal utilizados.
El mapeo del estado futuro
Presenta la mejor solución a corto plazo para la operación, tomando en cuenta las
mejoras que se van a incorporar en el sistema productivo. Es un plan de inicio
para la construcción de un nuevo esquema de trabajo.
El mapeo del estado futuro de la cadena de valor ayuda a desarrollar la estrategia
de Manufactura Esbelta. Es conveniente contar con conocimientos de las demás
herramientas del pensamiento esbelto. Para diseñar un estado futuro ayuda
conocer: Kanban, Células de Manufactura, SMED, Poka Yoke, etc. Aún y cuando
no es indispensable, y pusiese crear confusión como sucede cuando se mapea un
proceso Administrativo si es que no se tienen perfectamente claros estas técnicas
en todos los casos; a lo que conduce es a mejorar la velocidad del flujo eliminando
el desperdicio de tiempo y con ello, lograr entregar lo requerido por el cliente en
las cantidades exactas con la calidad necesaria justo cuando son requerida a un
costo mejor.
2.2 Simbología de mapeo de procesos
 2.3 Elaboración de un VSM
Jim Womack y Dan Jones describieron en su libro ―Lean Thinking‖ en 1996 como
hacer paso a paso un Proceso productivo Lean-esbelto:
1. Encontrar un agente del cambio
2. Encontrar un maestro que enseñara la técnica
3. Crear una crisis que motive la acción para la necesidad del uso de la nueva
técnica
4. Mapear el flujo de valor para todas las familias de productos
5. Encontrar y empezar a eliminar importantes desperdicios rápidamente.
1ᵃETAPA. SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DEL GRUPO VSM. IDENTIFICAR LA
FAMILIA DE PRODUCTOS
1.- Seleccionar un grupo de 3 a 5 personas que conozcan el proceso que se va a
mapear. Personas con una actitud positiva al cambio y mente abierta.
Capacitación a.
(A) Los diferentes Tipos de Desperdicios.
(B) Diferenciar claramente los Tipos de Actividades desde la perspectiva del
Cliente: {Valor Agregado –Necesarias -Negociables, y No Valor Agregado –
Necesarias- Desperdicios}
(C) Revisión General Simplificada del Pensamiento Lean.
(D) Forma de clasificar y seleccionar Familias de Productos.
2.- Después de que el equipo seleccionado conoce el procedimiento a seguir
deberá caminar varias veces a lo largo de toda la cadena de valor que será
mapeada, de principio a fin.
3.-Seleccionar uno de los criterios que se pueden utilizar para agrupar productos
cuando existe una gamma muy grande de los mismos, algunas posibilidades se
muestran a continuación en la siguiente tabla

4.- Se debe limitar el Mapa solo a una familia de productos. Elegir la familia de

productos que tengan un mayor impacto en los requisitos del
negocio, preferentemente que tengan un flujo común mínimo de un 70% y/o un
Tiempo Takt mucho mayor de 35 segundos. Preferentemente se busca que no
haya muchos tipos de productos en la familia para facilitar el mapeo, sobre todo
las primeras veces que se emplea esta herramienta. Siendo conveniente que la
familia de productos sea de alto volumen y/o frecuencia.

Una familia es un grupo de productos que pasan a través de procesos similares y

equipos en común. Un número importante de autores no recomienda agrupar a las
familias de productos mirando las etapas por las que pasan aguas arriba de su
fabricación. Anote claramente cuál es su familia de productos
seleccionada, cuántas piezas se terminan en dicha familia, cuánto es requerido
por el Cliente y con qué frecuencia. Cumpliéndose con el parámetro de que los
productos pasen por un mínimo de 70% de los procesos.
Usando la simbología más ampliamente empleada, y siguiendo los pasos que se
indican a continuación:
1. Dibujar los iconos del Cliente, proveedor y control de producción.
2. Ingresar los requisitos del Cliente por mes y por día.
3. Calcular la producción diaria y los requisitos de contenedores
4. Dibujar el icono que sale de embarque al Cliente y el camión con la frecuencia
de entrega.
5. Dibujar el icono que entra a recibo, el camión y la frecuencia de entrega.
6. Agregar las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha.
7. Agregar las cajas de datos abajo de cada proceso y la línea de tiempo debajo
de las cajas.
8.- Agregar las flechas de comunicación y anotar los métodos y frecuencias.
9.-Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las cajas de datos. Obtenerlos
directamente cronometrándolos.
10. Agregar los símbolos y el número de los operadores.
11. Agregar los sitios de inventario y niveles en días de demanda y el gráfico o
icono más abajo
12. Agregar las flechas de empuje, de jalar y de primeras entradas primeras
salidas.
13. Agregar otra información que pueda ser útil.
14. Agregar los datos de tiempo, turnos al día, menos tiempos de descanso y
tiempo disponible.
15. Agregar las horas de trabajo valor agregado y tiempos de entrega en la línea
de tiempo ubicada al pie de los procesos.
16. Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo total de
procesamiento

VMS del estado futuro

CARACTERÍSTICAS DE UNA CADENA DE VALOR ESBELTA

Se trata de ligar todos los procesos desde Cliente final hasta la materia prima en
un flujo discreto que genere el tiempo de ciclo de valor agregado más corto, la
más alta calidad y el costo más bajo. Tiempo takt = tiempo disponible por turno
entre los requerimientos del Cliente en dicho turno. Takt Time se calcula
dividiendo el tempo de trabajo disponible por turno entre la demanda de Cliente
por turno.

(A). -PRODUCIR DE ACUERDO AL "TAKT TIME" TIEMPO TAKT O RITMO

Se debe proporcionar una respuesta inmediata -dentro del tiempo takt- a los
problemas. Se refiere a producir una pieza a la vez, siendo entregada
inmediatamente al siguiente paso o proceso sin almacenaje. Flujo continuo es la
manera más efectiva de producir y reduce el Tiempo Takt del ciclo.
SMED.
Se debe buscar establecer un Flujo Continuo Siempre que sea factible. Se refiere
a producir una pieza a la vez, siendo entregada inmediatamente al siguiente paso
o proceso sin almacenaje.
(B). - DESARROLLAR UN FLUJO CONTINUO DONDE SEA POSIBLE
Sin embargo, existen condiciones que hacen extremadamente difícil poder
conseguir un flujo continuo, tales como: - Algunos procesos están diseñados para
operar a muy altos o bajos tiempos de ciclos y necesitan cambios de modelos para
servir a múltiples familias de productos.
(C). - USAR "SUPERMERCADOS" PARA CONTROLAR LA PRODUCCION
DONDE NOSE PUEDA APLICAR UN FLUJO CONTINUO
Los SUPERMERCADOS son la mejor solución para los casos en los cuales el
Cliente requiere productos terminados con demandas sumamente variables e
impredeciblemente. También son adecuados cuando los tiempos de entrega de
los competidores son menores que los que se pueden ofrecer con el proceso
propio.
(D). - El MARCAPASOS DE PROCESO
Es usualmente la última estación de la cadena de valor. En el diagrama de estado
futuro, el marcapasos de proceso es aquel que es controlado por los
requerimientos externos del Cliente.
(E). - DISTRIBUIR LA PRODUCCION DE LOS DIFERENTES PRODUCTOS
ENUNA IGUAL CANTIDAD SOBRE EL TIEMPO TOTAL DE TRABAJO
DELMARCAPASOS EN EL PROCESO (NIVELAR LA MEZCLA DE
LAPRODUCCION-HEIJUNKA)
La mezcla de producción se nivela en el proceso Marcapaso distribuyendo la
producción de los diferentes productos equitativamente sobre el tiempo en el
marcapaso. Nivelando la mezcla de producto estaremos distribuyendo la
producción en diferentes productos en iguales cantidades durante un periodo de
tiempo
(F). - DESARROLLAR UN "PULL INICIAL" LIBERANDO Y
RETIRANDOPEQUEÑOS INCREMENTOS DE TRABAJO EN EL MARCAPASOS
DEPROCESO. (NIVELAR EL VOLUMEN DE PRODUCCION).
Establecer un nivel de producción consistente o nivelar el ritmo de producción
creando un flujo de producción predecible el cual por su naturaleza hará resaltar
los problemas y obligará a tomar una rápida acción correctiva.
(G). - DESARROLLAR LA HABILIDAD DE HACER CADA PARTE TODOS
LOSDIAS (DESPUES CADA TURNO, DESPUES CADA HORA, DESPUES
CADATARIMA, ETC.)

3°Etapa. Mapeo del estado futuro

El Mapeo del Estado Futuro de la Cadena de Valor ayuda a desarrollar la
Estrategia de Manufactura Esbelta. Es conveniente contar con conocimientos de
las demás herramientas del Pensamiento Esbelto. Para diseñar un Estado Futuro
ayuda el conocer: Kanban, Células de
Manufactura, SMED, Poka Yoke, etc. aun y cuando no es indispensable, y pudiese
crear confusión como sucede cuando se mapea un Proceso Administrativo si es
que no se tienen perfectamente claros estas técnicas, en todos los casos; a lo que
conducen es a mejorar la velocidad de flujo eliminando el desperdicio de tiempo y
con ello, lograr entregar lo requerido por el Cliente en las cantidades exactas con
la calidad necesaria justo cuando son requeridas a un costo aceptable. Lo UNICO
que se busca es establecer que es lo que se necesita que ocurra y cuando debe
ocurrir para mejorar el proceso de Estado Actual.

¿Qué mejoras al proceso serían necesarias para que el flujo de la cadena de valor
sea el diseño específico del Estado Futuro?
En Toyota además de usarse el mapeo del flujo de Información y material, se usa
para establecer el flujo de personal. El término Shojinka, equivale a incrementar la
productividad mediante ajuste y programación del flujo de los recursos humanos
en base a su versatilidad.

Estado futuro
El mapa de estado futuro es un Mapa Visionario que sirve para proponer
sugerencias y recomendaciones para un flujo de valor ideal.
1.- Crear una Gráfica del Ciclo Tiempo Takt
Con los datos recolectados y calculados durante la elaboración del estado Actual
del VSM se puede trazar la gráfica del ciclo del Tiempo Takt, esta gráfica compara
los ciclos de tiempo individual de cada etapa del proceso contra el tiempo Takt del
proceso/sistema total.
2. Identificar el proceso Cuello de Botella (Restricción).
El proceso cuello de botella‖ es la operación con el tiempo de ciclo de valor
agregado que exceda el Takt Time.
3. Calcular el número óptimo de operadores (célula de manufactura) e identificar
las estaciones de trabajo potenciales.
La gráfica muestra que los procesos están desbalanceados en los tiempos que
consumen, debiéndose balancear el trabajo, determinando el número óptimo de
operadores necesarios, buscando hacer un flujo continuo.
4. Decidir si se crea un aprovisionamiento de supermercado o se envía al Cliente
por pedido.
Se debe decidir qué tipo de modelo de distribución se desarrollará, dependiendo
del patrón de compra del Cliente entre otras cosas. Las posibles opciones son:
decidir entre crear un supermercado de productos terminados o si se embarcarán
los productos terminados directamente al Cliente.
5.- Nivelación de la mezcla de la producción en un proceso marcapaso.
Se debe distribuir equitativamente la producción de los diferentes productos en el
proceso marcapaso. La manufactura tradicional erróneamente agrupa los
productos en lotes grandes haciendo difícil servir a aquellos Clientes quienes
necesitan fluidez. Lean/VSM estado Futuro enfocan sus baterías en algo diferente,
reducir al máximo posible los lotes producidos en dicho tiempo buscando siempre
lograr flujo continuo donde sea viable.
6. Determinar la localización de KANBAN y papelera Heijunka.
Cuando se crea un supermercado se debe tener una forma de señalización de
cuando producir y cuando no hacerlo, se puede hacer en diferentes formas. En
este documento se opta por originar el uso y ubicación del KANBAN y de la
papelera Heijunka
7. Mejorar las Comunicaciones y Programación del Marcapasos.
Ahora corresponde mejorar la información y las comunicaciones En lugar de
programar cada proceso en forma individual, se lleva a cabo en forma global como
un todo, partiendo del Marcapaso hasta la puerta inicial del proceso
8. Cuestionamiento que debe uno hacer para complementar el Estado Futuro.
Asumiendo que usted está trabajando para una empresa existente, con un
producto y proceso existente, algunos de los desperdicios en la cadena de valor
serán el resultado del producto diseñado con la respectiva distribución de equipo y
planta <Layout>, el proceso de maquinaria ya adquirido, y el sitio remoto de
algunas actividades
2.4 Implementación del VMS y uso del Heijunka
Uso de Heijunka
 UNIDAD III: APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA

3.1 Desarrollo de herramientas esbeltas para el análisis

¿Qué son las 5 S?
Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al Mantenimiento Integral de
la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del
mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos.
JAPONES
Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke
CASTELLANO
Clasificación y Descarte, Organización, Limpieza Higiene y Visualización Disciplina
y Compromiso
¿Por qué las 5 S?
Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su
sencillez y efectividad. Su aplicación mejora los niveles de:
Calidad. Eliminación de Tiempos Muertos. Reducción de Costos.
Resultado de Aplicación de las 5 S
Aplicación de 3 primeras S:
 Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento.
 Reducción del 70% del número de accidentes.
 Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
 Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.
¿Qué beneficios aportan las 5s?
 La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo.
 Los trabajadores se comprometen.
 Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
 LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.
 Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:
 Menos productos defectuosos.
 Menos averías. Menor nivel de existencias o inventarios.
 Menos accidentes. Menos movimientos y traslados inútiles.
 Menor tiempo para el cambio de herramientas.

JIDOKA
El Método Jidoka es una metodología japonesa incluida en Lean Manufacturing, la
cual busca que cada proceso tenga su propio autocontrol de calidad.
Los pasos de los que consta esta metodología son:
1. Se localiza un problema. Puede ser localizado automáticamente (por sensores o
dispositivos electrónicos), o manualmente (por operarios o inspectores).
2. Se para la producción de la línea momentáneamente.
3. Se establecen soluciones rápidas para corregir los efectos del problema. Así se
puede reanudar la producción mientras se busca una solución definitiva.
4. Se investigan las causas raíz del problema (esto puede llevar bastante tiempo)
y se implanta una solución definitiva.

VALUE STREAM MAPPING

El Value stream mapping o mapeo de la cadena de valor es una herramienta

visual de Lean Manufacturing que permite identificar todas las actividades en la
planeacion y la fabricación de un producto, con el fin de encontrar oportunidades
de mejoramiento que tengan un impacto sobre toda la cadena y no en procesos
aislados. Esta herramienta se fundamenta en la diagramación de dos mapas de la
cadena de valor, uno presente y uno fututo, que harán posible documentar y
visualizar el estado actual y real del proceso que se va a mejorar, y el estado
posterior, ideal o que se quiere alcanzar una vez se hayan realizado las
actividades de mejoramiento. 
El otro flujo es el de materiales, en el que se tienen en cuenta todos los procesos
necesarios para producir el bien, hasta que es entregado al cliente. Una vez se
han asignado los indicadores y dibujado a el VSM, se identifican las oportunidades
de mejoramiento y se priorizan de acuerdo al impacto que tengan en la reducción
del costo, aumento de la flexibilidad y mejoramiento de la productividad y la
calidad.

AMEF
¿Qué es un AMEF?
Tomado de los sectores que apuestan alto como la industria aeroespacial y
defensa, el Análisis de Modo y Efecto de Fallos (AMEF) es un conjunto de
directrices, un método y una forma de identificar problemas potenciales (errores) y
sus posibles efectos en un SISTEMA para priorizarlos y poder concentrar los
recursos en planes de prevención, supervisión y respuesta.
Beneficios de implantación de AMEF en un sistema son:
 Identifica fallas o defectos antes de que estos ocurran
 Reducir los costos de garantías
 Incrementar la confiabilidad de los productos/servicios (reduce los tiempos
de desperdicios y retrabajos)
 Procesos de desarrollo más cortos
 Documenta los conocimientos sobre los procesos
 Incrementa la satisfacción del cliente  Mantiene el Know-How en la
compañía

Tipos de AMEF
AMEF en un proceso se aplicaría en las siguientes etapas:
AMEF de sistema (S-AMEF)
 Se usa para analizar componentes de diseños.
 Se enfoca hacia los Modos de Falla asociados con la funcionalidad de un
componente, causados por el diseño
 Evalúa subsistemas del producto o servicio.
AMEF de diseño (D-AMEF)
 No debe utilizar controles en el proceso para superar debilidades del
diseño.
 Se usa para analizar los procesos de manufactura, ensamble o instalación.
Se enfoca en la incapacidad para producir el requerimiento que se
pretende,
 Los Modos de Falla pueden derivar de causas identificadas en el AMEF de
Diseño.  Asume que el producto según el diseño cumplirá su intención
final
 Evalúa cada proceso y sus respectivos elementos
 Usado en el análisis de proceso y transiciones
AMEF de proceso (P-AMEF)
 Se usa para analizar los procesos de manufactura, ensamble o instalación.
Se enfoca en la incapacidad para producir el requerimiento que se
pretende,
 Los Modos de Falla pueden derivar de causas identificadas en el AMEF de
Diseño.
 Asume que el producto según el diseño cumplirá su intención final
  Evalúa cada proceso y sus respectivos elementos  Usado en el análisis
de proceso y transiciones
¿Cuándo iniciar un AMEF?
 Cuando el proceso es muy complejo.
 Cuando un producto o servicio nuevo está siendo diseñado.
 Cuando un proceso es creado, mejorado o re diseñado.
 Cuando productos existentes, servicios, o procesos son usados en formas
nuevas o nuevos ambientes.
 En el paso de Mejorar del DMAIC.
 Problemas potenciales en las soluciones encontradas
Pasos para hacer un AMEF
1) Determine el producto o proceso a analizar
2) Determinar los posibles modos de falla
3) Listar los efectos de cada potencial modo de falla
4) Asignar el grado de severidad de cada efecto Severidad à La consecuencia de
que la falla ocurra
5) Asignar el grado de ocurrencia de cada modo de falla Ocurrencia à la
probabilidad de que la falla ocurra
6) Asignar el grado de detección de cada modo de falla Detección à la
probabilidad de que la falla se detectada antes de que llegue al cliente
7) Calcular el NPR (Numero Prioritario de Riesgo) de cada efecto NPR
=Severidad*Ocurrencia*detección
8) Priorizar los modos de falla
9) Tomar acciones para eliminar o reducir el riesgo del modo de falla
10) Calcular el nuevo resultado del NPR para revisar si el riesgo ha sido eliminado
o reducido

Pareto

Pareto enunció el principio basándose en el denominado conocimiento

empírico. En concreto, Pareto estudió la propiedad de la tierra en Italia y lo que
descubrió fue que el 20% de los propietarios poseían el 80% de las
tierras, mientras que el restante 20% de los terrenos pertenecía al 80% de la
población restante. El principio de Pareto se ha aplicado con éxito a los ámbitos de
la política y la Economía. Se describió cómo una población en la que
aproximadamente el 20 % ostentaba el 80 % del poder político y la abundancia
económica, mientras que el otro 80 % de población, lo que Pareto denominó «las
masas», se repartía el 20 % restante de la riqueza y tenía poca influencia política.

Aplicaciones
Cuando un almacén tiene un inventario grande, para concentrar los esfuerzos de
control en los artículos o mercancías más significativos, se suele utilizar el
principio de Pareto. No obstante, el principio de Pareto permite utilizar
herramientas de gestión, como el diagrama de Pareto, que se usa ampliamente en
cuestiones relacionadas con el control de calidad.

ISHIKAWA
El diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de espina de pescado,
diagrama de causa-efecto, diagrama de Grandal o diagrama causal, se trata de un
diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina
de pez. Consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de
manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano
horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es
una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la
industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de
problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los
productos y servicios.

Causas
El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad
de productos y servicios, fenómenos sociales, organización, etc. A este eje
horizontal van llegando líneas oblicuas –como las espinas de un pez– que
representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el
análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa una
posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las causas
secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas
secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza
común.
Procedimiento
1. Hacer un diagrama en blanco.
2. Escribir de forma concisa el problema o efecto.
3. Escribir las categorías que se consideren apropiadas al problema: máquina,
mano de obra, materiales, métodos, son las más comunes y se aplican en muchos
procesos.
4. Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacionarlas
con cada categoría.
5. Preguntarse ¿por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces. ¿Por qué no
se dispone de tiempo necesario? ¿Por qué no se dispone de tiempo para estudiar
las características de cada producto?
6. Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como fácil de
implementar y de alto impacto.

RCM
RCM o Reliability Centred Maintenance, es una técnica más dentro de las posibles
para elaborar un plan de mantenimiento en una instalación industrial y presenta
algunas ventajas importantes sobre otras técnicas. El objetivo fundamental de la
implantación de un Mantenimiento Centrado en Fiabilidad o RCM en una planta
industrial es aumentar la fiabilidad de la instalación, es decir, disminuir el tiempo
de parada de planta por averías imprevistas que impidan cumplir con los planes de
producción. Los objetivos secundarios, pero igualmente importantes son aumentar
la disponibilidad, es decir, la proporción del tiempo que la planta está en
disposición de producir, y disminuir al mismo tiempo los costes de mantenimiento
Las acciones tendentes a evitar los fallos pueden ser de varios tipos:
 Determinación de tareas de mantenimiento que evitan o reducen estas
averías.
 Mejoras y modificaciones en la instalación.
 Medidas que reducen los efectos de los fallos, en el caso de que estos no
puedan evitarse.
 Determinación del stock de repuesto que es deseable que permanezca en
planta, como una de las medidas paliativas de las consecuencias de un
fallo.
 Procedimientos operativos, tanto de operación como de mantenimiento.
 Planes de formación.
Las siete preguntas clave.
1. ¿Cuáles son las funciones y los estándares de funcionamiento en cada
sistema?
2. ¿Cómo falla cada equipo?
3. ¿Cuál es la causa de cada fallo?
4. ¿Qué parámetros monitorizan o alertan de un fallo?
5. ¿Qué consecuencias tiene cada fallo?
6. ¿Como puede evitarse cada fallo?
7. ¿Qué debe hacerse si no es posible evitar un fallo?

3.2 Desarrollo de Herramientas Esbeltas para Cero Defectos

TPM
Mantenimiento Productivo Total TPM (Total Productive Maintenance) por medio de
la participación de todos los empleados y directivos se busca eliminar los
desperfectos y mantener en buen estado los activos productivos en conjunto. Los
objetivos principales son:
 Obtener la máxima eficiencia de los equipos
 El desarrollo de maquinaria que cuente con planes de mantenimiento
durante toda su vida útil y de ser necesario su modificación para adaptarse
a las necesidades requeridas.
 Toda la organización se debe involucrar en el diseño y mantenimiento

Busca eliminar las seis grandes pérdidas obteniendo la máxima eficiencia de los
equipos a través del involucramiento de todos los empleados en células de trabajo
y así evitar demoras y costos adicionales.
Control Visual
Su objetivo principal es comunicar de manera fácil y rápida el estado del sistema
productivo teniendo especial atención en desperfectos y despilfarros.
Busca la información del más alto valor que indique las pérdidas del sistema y las
posibilidades de mejora apoyando esta información en herramientas estadísticas.
Jidoka
Automatizar los procesos productivos con la intervención del personal haciendo
una simbiosis en la que tanto hombre como maquina crezcan para evitar fallas y
despilfarros en el sistema productivo que tendrá un autocontrol de calidad que
evitara el avance de los desperfectos en los pasos siguientes de la producción
Andon
El objetivo principal es detectar fallas en las máquinas y en la producción que
provoquen paros de la línea de producción que en efecto tengan repercusiones
negativas en la producción, así como facilitar el cambio en la configuración de la
producción.
 Medir los paros por cambio de producto.
 Medir los paros que el mismo operador puede resolver y no solicita ayuda
  Medir los microparos, que difícilmente un operador puede percibir por la
rapidez cuando se presenta.
 Medir las variaciones de la velocidad (ciclo de tiempo
 Toda esta información será registrada en una base de datos.
Poka Yoke
Lo que se busca con esta forma de diseñar los procesos es eliminar o evitar
equivocaciones ya sean de ámbito humano o automatizado. Este sistema se
puede implantar también para facilitar la detección de errores.
El sistema Poka-Yoke puede diseñarse para prevenir los errores o para advertir
sobre ellos:
1- Función de control:
En este caso se diseña un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la
utilización de formas o colores que diferencien cómo deben realizarse los
procesos o como deben encajar la pieza.
2- Función de advertencia:
En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseñamos un
dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de
que debe corregirlo.

Productos.
Flujo continuo
Es una estrategia de fabricación que produce una parte a través de un justo a
tiempo y el enfoque de la producción Kanban, y exige un examen en curso y los
esfuerzos de mejora que, en última instancia, requiere la integración de todos los
elementos del sistema de producción. El objetivo es una línea de producción
equilibradas con un desperdicio mínimo, al menor costo posible, en el tiempo y la
producción libre de defectos. Esta estrategia se aplica normalmente en la
fabricación discreta como un intento de manejar los volúmenes de producción que
comprende unidades discretas de producto en un flujo que es más natural en el
proceso de fabricación. La reducción de tamaño de los lotes también puede
aumentar el tiempo de manipulación, el riesgo y la complejidad en la planificación
y control de la producción.

CELULAS DE MANUFACTURA
Las celdas de trabajo y las células de manufactura son el corazón de Lean
Manufacturing. El concepto de células de trabajo parece simple pero debajo de
esa engañosa simplicidad existen sofisticados sistemas socio-técnicos. El diseño
correcto de las células de manufactura es un asunto de ingeniería. En cada
paso, los diseñadores del sistema de manufactura deben resolver entre exigencias
contradictorias y limitaciones técnicas.
1.- Selección de Productos
El objetivo de la selección de productos es encontrar familias de productos
compatibles, que un grupo de máquinas pueden procesar sin realizar cambios.
2.- Diseñar el proceso
La ingeniería del proceso requiere una comprensión profunda de cada evento del
proceso, así como los tiempos necesarios para realizar ajustes.
3.- Diseñar la infraestructura
Los elementos de infraestructura apoyan al proceso, pero no afectan el producto.
Son muchas y variadas.
4.- Diseño del layout de la célula de trabajo
En muchos casos, se puede comenzar con el diagrama del proceso y moverse
directamente al diseño físico de la célula de manufactura. Como
resultado, muchos ingenieros diseñadores de sistemas de manufactura
fallan, creando células sub-optimizadas con consecuencias, si bien no
intencionales, si negativas. 

Balanceo de línea
El balance o balanceo de línea es una de las herramientas más importantes para
el control de la producción, dado que de una línea de fabricación equilibrada
depende la optimización de ciertas variables que afectan la productividad de un
proceso, variables tales como los son los inventarios de producto en proceso, los
tiempos de fabricación y las entregas parciales de producción.
El objetivo fundamental de un balanceo de línea corresponde a igualar los tiempos
de trabajo en todas las estaciones del proceso.
Cantidad: El volumen o cantidad de la producción debe ser suficiente para cubrir la
preparación de una línea.
Continuidad: Deben tomarse medidas de gestión que permitan asegurar un
aprovisionamiento continuo de materiales, insumos, piezas y subensambles.
SMED
Dentro de este periodo, las operaciones que se realizan con la máquina parada se
denominan internas y aquellas que se realizan mientras la máquina produce
piezas buenas se denominan externas. Será más fácil recordarlo en términos de la
siguiente ecuación:
Tiempo de preparación = tiempo de preparación interna + tiempo de preparación
externa
Esta etapa finaliza con la creación de los distintos sistemas de control necesarios
para hacer posible el seguimiento y avance del programa.
1ª Etapa: No están diferenciadas las preparaciones interna y externa
2ª Etapa: Separación de la preparación interna y externa.
3ª Etapa: Convertir la preparación interna en externa.
4ª Etapa: Perfeccionar todos los aspectos de la operación de preparación.
También puede emplearse con el objetivo de aumentar la capacidad de
producción, es decir, el tiempo que determinada máquina está disponible para
producir.
Disminución de tiempo de cambio = Aumento de tiempo disponible para producir

ONE PIECE FLOW (Flujo de una pieza)

One-piece-flow es flujo de una pieza. El concepto de flujo de una pieza implica que
una única pieza pasa de operación en operación en lugar de ser el lote de piezas
el que se desplace.
El efecto del flujo de una pieza sobre la prevención de defectos se muestra en la
imagen adjunta.
Como vemos, la fabricación por lotes puede provocar haber fabricado muchas
piezas defectuosas antes de darnos cuenta del error. Por otra parte, en el flujo de
una pieza no sólo se detecta inmediatamente el error, sino que, al haberse
acoplado y mejorado la comunicación entre puestos, la solución se aplica de
manera más rápida y eficiente.

JIDOKA
Pasos para realizar el método Jikoda
Los pasos de los que consta esta metodología son:
1 – Se localiza un problema. Puede ser localizado automáticamente (por sensores
o dispositivos electrónicos), o manualmente (por operarios o inspectores).
2 – Se para la producción de la línea momentáneamente.
3 – Se establecen soluciones rápidas para corregir los efectos del problema. Así
se puede reanudar la producción mientras se busca una solución definitiva.
4 – Se investigan las causas raíz del problema (esto puede llevar bastante tiempo)
y se implanta una solución definitiva.
Justo a tiempo
Si comparamos el enfoque tradicional de la inspección y control de calidad con el
método JIT, podemos ver que el enfoque tradicional ha sido determinar unos
límites superiores e inferiores y si las medidas caen fuera de estos dos límites, el
producto se desecha o se reproceso. En cambio, el enfoque Just-inTime es reducir
la desviación de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviación de lo
nominal. Se espera de ellos que lo hagan bien a la primera y que impidan que los
productos se desvíen demasiado de lo nominal. Ello significa que hay que cambiar
el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe
hacer, y pasar a la filosofía JIT en la cual se pone un especial énfasis en la
necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se
formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones.

Control. Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas

complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Por
tal motivo la mayor parte de los artículos elaborados en esta fábrica seguirán una
ruta tortuosa pasando, por ejemplo, del corte de materias primas a los
tornos, luego al mandrilado, a la soldadura, al laminado, al tratamiento térmico, al
rectificado y al taller de pintura. Los problemas que conlleva intentar planificar y
controlar una fábrica de este tipo son enormes, y los síntomas típicos son que los
artículos retrasados pasan a toda prisa por la fábrica mientras otros, que ya no se
necesitan inmediatamente a causa de la cancelación de un pedido o un cambio en
las previsiones, se paran y quedan estancados en la fábrica.

No importa lo bueno que un directos sea, tendrá problemas para controlar un

sistema de este tipo. La filosofía de la simplicidad del Just-in-Time examina la
fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy
poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja. En vez de
ello, el JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica
y adoptar un sistema simple de controles. El método principal consiste en agrupar
los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrás de la tecnología de
grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de productos se
fabrique en una línea de flujo.
Se supone que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano
y se instalan unos complejos sistemas de control para informar de los cambios
para que puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque Just-in-
Time que hace uso del sistema de arrastre Kanban, elimina el conjunto complejo
de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original.

El enfoque JIT, basándose en el uso del sistema tipo arrastre, asegura que la

producción no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto
en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos
de fabricación. Y el tiempo que de otra forma sería improductivo se invierte en
eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de
mantenimiento preventivo.

Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas
Just-inTime tipo arrastre/Kanban son las siguientes

Identificación de los problemas de calidad. El hecho de que los sistemas de

arrastre Kanban identifiquen los cuellos de botella y otros problemas, en Occidente
se consideró al principio como una desventaja. Bien, el objetivo del JIT es
justamente resolver los problemas fundamentales y esto sólo se puede conseguir
si se identifican los problemas. Establecer sistemas para identificar problemas.

El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que el control
estadístico de procesos ayuda a identificar la fuente del problema. Con el
JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y
cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban
identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques tradicionales
tendían a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir
la solución.

KAN BAN
¿qué es un Kanban? Un Kanban es una herramienta para conseguir la producción
―Just-in-Time‖. Se trata, usualmente de una tarjeta en una funda rectangular de
plástico. Se utilizan principalmente dos tipos: el Kanban de transporte y el Kanban
de producción. El primero especifica el tipo y la cantidad de producto a retirar por
el proceso posterior, mientras el Kanban de producción indica el tipo y la cantidad
a fabricar por el proceso anterior denominándose por tal razón Kanban de
proceso.

3.4 Desarrollo de heramientas esbeltas para la nivelación de la carga

Las herramientas esbeltas más importantes y las cuales son más aplicadas en la
nivelación de carga son las siguientes:
Kanban
Es un sistema de formación que controla de modo armónico la fabricación de los
productos, esto, en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos
involucrados ya sea en el interior de la fabrica, como entre distintas empresas.
Existen tres tipos de tarjetas que pueden ser aplicadas en el Kanban, las cuales
son:
 Tarjetas de transporté: Transmiten de una estación a la predecesora las
necesidades de material de la estación sucesora. La información que
contienen es la siguiente:
 Tarjetas de fabricación: Se desplazan dentro de la misma estación, como
órdenes de fabricación para la misma. La información que contienen es la
siguiente:
 Tarjetas de proveedores: Es una clase adicional de tarjetas que relacionan
el centro de recepción de materia prima, con el centro de fabricación.
Utilizar modelos para reconocer oportunidades de mejora
Cuando los equipos tienen un entendimiento común de las teorías sobre el trabajo,
el flujo de trabajo, el proceso y el riesgo, es más probable que sea capaz de
construir una comprensión compartida de un problema y proponer acciones de
mejora que puedan ser aprobadas por consenso.
JIT (JUST IN TIME)
Se explicará mediante un mapa conceptual para un mejor entendimiento.
HEIJUNKA
Heijunka es la eliminación de desniveles en la carga de trabajo, esto se consigue
con una producción continúa y eficiente. Los procesos están diseñados para
permitir que los productos puedan ser cambiados fácilmente, produciendo lo que
se necesita cuando se necesita.
 Amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo, por
pequeños lotes, varios modelos diferentes en la misma línea.
 Optimizar los recursos humanos disponibles.
 Reducir los despilfarros mediante la nacionalización del trabajo.
 Mejorar la respuesta frente al cliente. Con una producción nivelada, el
cliente recibe el producto a medida que lo demanda, a diferencia de tener
que esperar a que se produzca un lote.
SMED
El tiempo de cambio de una serie u orden de fabricación comienza cuando se
acaba la última pieza de una serie y termina cuando se obtiene una pieza libre de
defectos de la siguiente serie.
Dentro de este periodo, las operaciones que se realizan con la máquina parada se
denominan internas y aquellas que se realizan mientras la máquina produce
Esta etapa finaliza con la creación de los distintos sistemas de control necesarios
para hacer posible el seguimiento y avance del programa.
  1ª Etapa: No están diferenciadas las preparaciones internas (trabajos
realizados mientras la máquina está detenida) y externa (trabajos que
pueden hacerse mientras la máquina está en funcionamiento).
 2ª Etapa: Separación de la preparación interna y externa.
 3ª Etapa: Convertir la preparación interna en externa.
 4ª Etapa: Perfeccionar todos los aspectos de la operación de preparación.
También puede emplearse con el objetivo de aumentar la capacidad de
producción, es decir, el tiempo que determinada máquina está disponible para
producir.
Disminución de tiempo de cambio = Aumento de tiempo disponible para producir

Desarrollo de Herramientas Esbeltas para el Pull

PULL es un sistema de producción donde cada operación estira el material que

necesita de la operación anterior. Consiste en producir sólo lo necesario, tomando
el material requerido de la operación anterior. En la orientación «pull» o de
jalar, las referencias de producción provienen del precedente centro de trabajo. La
orientación «pull» es acompañada por un sistema simple de información llamado
Kanban.

Esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de material, el

uso de refacciones defectuosas y la operación indebida del equipo.

La estrategia logística basada en un sistema de flujo pull consiste en optimizar los

inventarios y el flujo del producto de acuerdo al comportamiento real de la
demanda. Sin embargo, al igual que la mayoría de las prácticas logísticas de
vanguardia gran número de casos de éxito se fundamentan en la aplicación de un
sistema de flujo pull.

3.6 Integración de Herramientas Esbeltas

5’S
Beneficios Funcionamiento más eficiente y uniforme
-Aumento de vida útil de los equipos -SEIRI (clasificar)
-Mayor calidad -SEITON (ordenar)
-Genera cultura Organizacional -SEISO (limpieza)
-Tiempos de respuesta más cortos -SEIKETSU (estandarizar)
-Reducción de pérdidas y mer -SHITSUKE (disciplina)

JUST IN TIME (JIT)

Utilizando alianzas estratégicas con los proveedores obtiene: estrategias
frecuentes, reducir tiempos de proceso y proyectar requisitos de uso lo cual es por
medio del diseño de flujo de procesos como, por ejemplo:
Enlazar las operaciones
Nivelar la carga de trabajo
Reducir los tamaños de lote
Reducir el tiempo de procesos

SISTEMA PULL
Es un sistema de operación en el cual cada operación estira el material que
necesita la operación anterior el cual consiste en producir solo lo necesario
permitiendo:
-Reducir el inventario y por lo tanto poner al descubierto los problemas
-Minimiza el inventario en el proceso
-Maximiza la velocidad de retroalimentación
-Minimiza el tiempo de entrega
-Reduce el espacio
-Hacer solo lo necesario facilitando el control

KANBAN
Palabra en japonés la cual significa ETIQUETA DEINSTRUCCIÓN que contiene
información que sirve como orden de trabajo, es pocas palabras nos da la
información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante qué medio
y como transportarlo.
Esta herramienta tiene la función de:
-Controlar la producción
-Mejorar los procesos
KAIZEN
Se basa en el mejoramiento continuo, su filosofía se refiere a que esta
herramienta pretende tener una mejor calidad, reducción de costos de producción
con compromiso y disciplina en la cual los trabajadores van mejorando los
estándares de la empresa y alcanzando sus objetivos.
Tiene como herramienta el círculo de Deming es cual consiste en:
-Planear
-Hacer
-Verificar
-Actuar
Nos permite analizar el proceso de producción y buscar su mejora.

SMED
Significa cambio de herramientas en menos de diez minutos.
Actividades internas:
Incluyen las tareas que solo pueden hacerse en la maquina parada donde hay:
mejora de gestión y almacenaje de útiles herramientas y plantillas.
Actividades externas:
Incluye tareas que pueden hacerse con la maquina en funcionamiento.
-Operaciones en paralelo
-Eliminación de ajustes
-Mecanizado

POKA YOKE
Esta herramienta proviene de Japón las cual la palabra significa.
Poka = Error inadvertido
Yoke = Prevenir
Denominada a prueba de errores, el cual es un mecanismo que ayuda a prevenir
los errores que sean muy obvios y corregirlos a tiempo.