Los fundamentos de la estrategia de marketing ROBIN WENSLEY

La estrategia de marketing a veces pretende dar respuesta a una de las

preguntas más difíciles en nuestra comprensión de los mercados
competitivos: cómo reconocer y lograr una ventaja económica que perdura Al
intentar hacerlo, la estrategia de marketing, al igual que el propio campo de la
estrategia, ha tenido que abordar la dialéctica continua entre el análisis y la
acción, o en términos gerenciales más comunes entre la formulación de la
estrategia y la implementación estratégica. Al mismo tiempo, también ha
tenido que abordar una cuestión quizás más fundamental: hasta qué punto, al
menos desde una perspectiva de demanda o de mercado, podemos
desarrollar alguna vez normas generales para lograr una ventaja económica
duradera.

Estrategia: desde la formulación hasta la implementación

Desde finales de la década de 1960 hasta mediados de la década de 1980, al

menos, la estrategia de gestión parecía estar inevitablemente vinculada a
cuestiones de selección de productos y, por lo tanto, a la estrategia de
marketing. Tal vez irónicamente esto no fue principalmente o principalmente
como resultado de la contribución de los estudiosos de marketing o de hecho
los practicantes. Los contribuyentes iniciales más significativos como Bruce
Henderson. y Michael Porter, ambos se encontraban en o estrechamente
vinculados a la Escuela de Negocios de Harvard, pero en realidad fueron
informados más por aspectos particulares del análisis económico: economía
neomarginal y economía organizacional industrial respectivamente. Etiquetar
el pedigrí intelectual para Bruce Henderson y Boston Consulting Group es
bastante más difícil que para Michael Porter Esto se debe en parte a que gran
parte del enfoque desarrollado a partir de la práctica de consultoría (cf.
Morrison y Wensley, 1991) en el contexto de una noción amplia más que de
enfoque de análisis económico. Parte del pedigrí intelectual para el enfoque
se puede encontrar en Henderson, que también estaba en Harvard, y Quant
(1958), pero algunas ideas básicas, como las economías de escala
dinámicas, tienen un pedigrí mucho más largo (véase, por ejemplo, Jones,
1926). Sin embargo, en varias instituciones, los académicos de marketing no
tardaron en reconocer lo que estaba sucediendo y también a ver que la
centralidad de la elección del mercado de productos vinculaba bien con la
importancia que se concede a la comercialización. Esta expansión del ámbito
docente tuvo un impacto mucho menos significativo en la agenda de
investigación y la actividad dentro del propio marketing, donde el enfoque
continuó socavando la importancia emergente de la dimensión competitiva
(Day and Wensley, 1983). Por lo tanto, el desarrollo relativamente ateórico
continuó en el proceso. de un análisis de la competencia basado en Michael
Porter. Waterman (1988) sostuvo que el enfoque De Porter no funciona
porque «la gente se queda atascada al tratar de llevar a cabo sus ideas'1 por
tres razones: la falta de un único competidor, la naturaleza real de la
cooperación interfirma, así como la competencia y, por último, el hecho de
que los competidores no tonto ni sobrehumano'. Esta es una forma particular,
y bastante colorida, de representar la noción de "expectativas racionales"
(Muth, 1961; Simon, 1979) en economía, a la que volveremos más adelante
en este capítulo. Del mismo modo, los economistas no han acogido tales
ataques acostados: un poco más recientemente, Kay (1993 intentó
arrebatarle el dominio intelectual en materia de estrategia corporativa y Porter
(1990) extendió su dominio al propio Estado nación. La historia, por supuesto,
también se ha complicado de otras maneras, muchas de las cuales están
fuera del alcance de este capítulo. En términos de perspectivas clave Tom
Peters se ha vuelto cada vez más polémico sobre la naturaleza del éxito (de
hecho, en la medida de argumentar en una entrevista que el comportamiento
innovador ahora depende de ignorar en lugar de explotar las pruebas del
mercado), C. K. Prahalad ha refinado su noción original de ógica dominante
para reflejar en términos generales la importancia de las capacidades
transferibles y las interdependencias tecnológicas en el desarrollo de la
ventaja estratégica (por ejemplo, véase Bettis y Prahalad, 1995; Prahalad y
Hamel, 1990; Prahalad y Bettis, 1989), silbido Gary Hamel, quien comenzó su
trabajo con C. K. Prahalad on Strategic Intent (1989), ha pasado a provocar
un cambio radical y revolucionario (2000) y, por supuesto, Peter Senge
(1992) reiteró la importancia de las estructuras de información, y Hammer and
Champy (1993) introdujo un "nuevo" análisis de procesos de negocio
saqueados. En cuanto al debate disciplinario, lo que originalmente era un
debate entre economistas y Los sociólogos ahora también implican 1 Cabe
destacar que la propia representación del diagrama de cinco fuerzas, por
ejemplo, es una que enfatiza que la empresa está bajo presión de todos los
lados. psicólogos, antropólogos sociales y, si son una disciplina distinta, los
teóricos de los sistemas. Sin embargo, el cambio clave en el énfasis ha sido
el del análisis al proceso, de la formulación a la implementación. Tal vez el
contribuyente más importante a este cambio ha sido Henry Mintzberg, que ha
desarrollado a lo largo del período una extensa crítica de lo que él llama la
'Escuela de Diseño' en Gestión Estratégica, que culminó en su libro de 1994.
En esto incluso desafía la noción de planificación en estrategia: Así llegamos
a la gran falacia de la escuela de planificación: como el análisis no es
síntesis, la planificación estratégica no es la formación de estrategias. El
análisis puede preceder y apoyar la síntesis, definiendo las partes que se
pueden combinar en enteros. El análisis puede seguir y elaborar la síntesis,
descomponiendo y formalizando sus consecuencias. Pero el análisis no
puede sustituir a la síntesis. Ninguna cantidad de elaboración permitirá que
los procedimientos formales presionen discontinuidades, para informar a los
gerentes que están separados de sus operaciones, para crear estrategias
novedosas. En última instancia, el término "planificación estratégica" ha
demostrado ser un bueyes mientras que su enfoque y, de hecho, su crítica al
análisis de la estrategia es en sí mismo bastante polémico y exagerado2,2 no
hay duda de que el énfasis general en la gestión estratégica se ha
desplazado significativamente hacia la implementación y se ha alejado
significativamente de la formulación y la planificación.

La naturaleza del entorno de mercado competitivo

A medida que nuestro análisis de la estrategia de marketing se ha
desarrollado en los últimos 30 años, nuestra representación del contexto de
marketing también ha cambiado. Por ejemplo, la Figura 4.1 es una
sobrecarga que el autor utilizó hace 30 años para describir la naturaleza del
contexto de marketing. Una serie de omisiones importantes son claras. En
particular, no se reconoce a los competidores ni a la Figura 4.1 La
perspectiva de principios de la década de 1970 contexto de marketing 2 De
hecho, el propio Mintzberg continúa argumentando tres funciones para la
"planificación corporativa": 1) un enfoque más refinado en los contextos
tradicionales; 2) centrarse en las técnicas que hacen hincapié en la
naturaleza incierta y emergente de los fenómenos estratégicos; y/o (3) una
forma más creativa e intuitiva de planificación estratégica (véase Wensley,
1996a). distribución se considera claramente como una función
exclusivamente logística. Además de esto, los clientes están muy
representados como 'a distancia'Más recientemente, el marketing ha
reconocido mucho más explícitamente esta gama de cuestiones, incluido el
papel clave de la competencia y la importancia de una perspectiva de relación
a más largo plazo, particularmente en el contexto de los clientes. Además,
varias entidades de la cadena de distribución son ahora claramente vistas
como intermediarios muy activos en lugar de sólo agentes logísticos pasivos.
Sin embargo el desarrollo de esta representación dinámica más compleja del
mercado competitivo, que se puede ver ampliamente en el triángulo de
estrategia de marketing de los 3C (véase la figura 4.2) –clientes,
competidores y canales– también implica un contexto más fluido y complejo
para fines de modelización sistemática

Clientes, competidores y canales

El modelo temprano y más estático de la naturaleza del mercado competitivo,
que informaba a muchas de las herramientas de análisis todavía actuales y
útiles, era tanto posicional como no interactivo. Se asumió que el backcloth
del mercado, a menudo denominado espacio de mercado de productos, se
mantuvo relativamente estable y estático para que, al menos en términos de
efectos de primer orden, las estrategias pudieran definirse en términos
posicionales. Semejantemente la perspectiva general, fuertemente reforzada
por representaciones como la de la Figura 4.1, era que las acciones de la
empresa generalmente no crearían reacciones equivalentes a partir de los
«consumidores» relativamente pasivos. Esta perspectiva sobre la naturaleza
del marketing, que podría estar bastante etiquetada como la perspectiva del
"paciente" (Wensley, 1990), se encuentra bastante ampliamente en los textos
y comentarios de marketing, a pesar de la continuación de la estención de
eslóganes como "el cliente es el rey". Con la adopción de los perspectiva
interactiva y dinámica implícita en el enfoque de los 3C, la naturaleza de la
estrategia basada en el mercado se vuelve mucho más compleja. Al mismo
tiempo, debemos desconfiar de la tentación de seguir aplicando las viejas
herramientas y conceptos sin considerar críticamente si son apropiados en
nuevas situaciones. Representan en general un caso especial o limitante, que
a menudo nos obliga a distorsionar la naturaleza del entorno que estamos
tratando de caracterizar. La pregunta clave sobre cómo ejos de lo que esta
distorsión es, como dirían nuestros colegas jurídicos, el material es otro
asunto, pero con frecuencia sin resolver. Esta noción de materialidad está
realmente vinculada al impacto en las acciones y no sólo a la comprensión y
al grado en que, en la práctica, formas particulares de estrategia de
marketing. análisis fomentan acciones que son subóptimas o, de hecho,
disfuncionales. Carecer de más pruebas experimentales o de investigación
sobre esta pregunta, este capítulo se escribe principalmente en torno a la
suposición de que debemos reconocer, al utilizar estos enfoques
simplificadores, que i) el grado en que realmente explican los resultados de
interés será limitado, particularmente cuando se trata de una medida directa
del desempeño competitivo individual, y ii) las formas en que los supuestos
subyacentes pueden causar sesgos involuntarios.

La evolución del análisis, la interpretación y el modelado en la estrategia de

marketing de los clientes a los competidores a los canales Dado que la
representación subyacente del entorno competitivo del mercado ha
cambiado, no es de extrañar que nuestros procesos de análisis,
interpretación y modelización. Inicialmente, el enfoque clave se centró en los
estudios de posicionamiento basados en el cliente, en un espacio de mercado
de productos en particular. Este trabajo sigue siendo un componente clave en
el análisis de muchos datos de investigación de mercado, pero desde la
perspectiva de la estrategia de marketing, tenemos que reconocer que la
dimensionalidad del espacio analítico ha sido a menudo bastante baja de
hecho, en algunas situaciones poco más que una sola dimensión de precio,
que se ha visto como altamente correlacionada con una dimensión de calidad
equivalente. Sin duda, hay buenas razones para adoptar un enfoque de tan
baja dimensionalidad en nombre de cualquiera de las dos estabilidades, lo
cual es claramente una cuestión crítica si las opciones estratégicas se van a
hacer en este contexto, y/o una jerarquía de efectos en la que las opciones
estratégicas a este nivel dominan más tarde, opciones más complejas en un
espacio perceptivo de mayor dimensión, pero a menudo es dudoso si una o
ambas de estas razones se basan en evidencia empírica firme en muchas
situaciones. El mayor énfasis en el análisis de los competidores también nos
ha obligado a hacer ciertos compromisos Una, por supuesto, se refiere al
equilibrio entre lo que podría denominarse información pública, inferencia
legítima e información privada. El otro al hecho de que nuestros colegas en
estrategia empresarial ahora dan énfasis a dos perspectivas bastante
diferentes sobre la naturaleza de las empresas competitivas, una basada
esencialmente en similitudes (grupos estratégicos: McGee y Thomas, 1986),
y la otra sobre las diferencias (perspectiva basada en recursos: Wernerfeld,
1984, 1995a). Un análisis sólido de la competencia debería al menos nos
permiten evitar hacer suposiciones inconsistentes, particularmente en el
contexto de datos públicos, como, por ejemplo, suponiendo que seremos
capaces de explotar una oportunidad que es conocida por todos, sin una
cantidad significativa de reacción competitiva. Por último, está la cuestión de
los canales o, en términos más generales, cadenas de suministro. La
cuestión de los minoristas, en particular como intermediarios económicos
independientes y significativos, en lugar de sólo canales logísticos para el
consumidor final, ha sido una consideración importante en la comercialización
de los consumidores, al menos desde la década de 1970. Del mismo modo,
en los mercados industriales la cuestión de la oferta la encadenaymiento y la
importancia central de algún tipo de organización y coordinación de las
diversas entidades independientes dentro de la cadena se ha visto como una
cuestión estratégica cada vez más importante. Ambos avances han
significado que cualquier análisis estratégico de marketing necesita encontrar
maneras de evaluar el impacto probable de tales estrategias independientes
perseguidas por los intermediarios, aunque en muchos casos las
herramientas y técnicas para hacerlo siguen siendo bastante limitadas y a
menudo no dependen más que un intento de especular sobre cuál podría ser
su acción estratégica preferida. Más allá de esto ha habido un intento más
amplio de introducir lo que se ha conocido como marketing de relaciones.
Está fuera de las competencias de este capítulo proporcionar una visión
general completa, pero desde un punto de vista estratégico hay dos
cuestiones importantes que hay que enfatizarlo. La primera es que el
reconocimiento del patrón relativamente estable de la relación de transacción
en la mayoría de los mercados industriales, a menudo descrito como la
perspectiva de los «mercados como redes», no es necesariamente lo mismo
que una noción más prescriptiva de la necesidad de gestionar tales
relaciones. Mattsson (1997) proporciona una comparación y evaluación muy
útil de las similitudes y diferencias entre los dos enfoques, que discutiremos
más adelante. La segunda es que si bien la perspectiva de la relación aleja
con razón nuestra atención de las transacciones individuales hacia patrones
de interacción durante períodos de tiempo más largos, a menudo parece
asumir que las motivaciones de cada parte son simétricas. En la práctica,
tanto en los mercados de consumo (Fournier et al., 1998) como en los
industriales (Faria y Wensley, 2002), esto puede resultar ser una suposición
muy problemática

La codificación del análisis de estrategias de marketing en términos de tres

estrategias, cuatro cajas y cinco fuerzas

o que ahora puede considerarse como un análisis de estrategia de marketing

"tradicional" se desarrolló principalmente en la década de 1970. Fue
codificado de varias maneras, incluyendo el triángulo estratégico desarrollado
por Ohmae (1982) tal como se reproduce en la Figura 4.3, pero tal vez más
memorable, los elementos más significativos en el análisis se pueden definir
en términos de las tres estrategias genéricas, las cuatro cajas (o tal vez más
apropiadamente contextos estratégicos) y las cinco fuerzas. Estos marcos
particulares también representan la deuda sustancial que la estrategia de
comercialización debe al análisis económico; las tres estrategias y las cinco
fuerzas están directamente tomadas del influyente trabajo de Michael Porter,
que se deriva de su trabajo anterior en Economía de la Organización
Industrial. Los cuatro contextos fueron inicialmente popularizados por el
Boston Consulting Group bajo Bruce Henderson, de nuevo fuertemente
influenciado por el análisis microeconómico. Si bien cada uno de estos
enfoques sigue siendo un componente importante en gran parte de la
enseñanza de la estrategia de marketing (véase Morrison y Wensley, 1991),
también debemos reconocer algunas de las consideraciones y suposiciones
clave que deben ser.

Las tres estrategias

Se podría argumentar razonablemente que Porter realmente reintrodujo la

noción económica estándar de escala a la distinción entre costo y
diferenciación para llegar a las tres estrategias genéricas de enfoque, costo y
diferenciación. De hecho, en su formulación posterior de las tres estrategias
que realmente se convirtió en cuatro en que sugirió, con razón, que la
elección entre un énfasis en la competencia a través de costo o diferenciación
se puede hacer a varias escalas de operación. Con mayor consideración, es
evidente que ambas dimensiones no sólo son continuas, sino que también es
probable que sean el agregado de una serie de elementos o dimensiones
relativamente independientes. Por lo tanto, la escala no es sólo una medida
del volumen de la salida terminada, sino también de los volúmenes relativos
de subensamblajes y actividades que bien pueden ser compartidas. Más aún
en el caso de la "diferenciación", donde podemos esperar que haya diferentes
maneras en que cualquier proveedor intenta diferenciar sus ofertas. Además
de esto, un número de otros comentaristas, en particular John Kay (1993),
han observado que no sólo la escala de diferenciación de costos puede ser
continua en lugar de dicotómica, sino que también podría no ser visto como
una dimensión real en absoluto. En algún momento esto podría convertirse
en una disputa semántica, pero claramente hay un punto importante en el que
muchas estrategias exitosas se construyen en torno a una noción de buena
relación calidad-precio en lugar de un énfasis puro en el costo o la
diferenciación a cualquier precio. Michael Porter (1980) podría describir esto
como una estrategia 'media', pero más bien crucialmente ha afirmado
consistentemente que hay un peligro grave de quedar 'atrapado en el medio'.
De hecho, podría ser razonable suponer que en muchos casos estar en el
medio es el mejor lugar para estar: después de todo, Porter nunca ha
presentado pruebas sistemáticas significativas que respalden su propia
afirmación (cf. Wensley, 1994).

Los cuatro contextos

Las cuatro cajas (contextos) se refieren a la matriz de crecimiento de la cuota

de mercado y el mercado desarrollada originalmente por Boston Consulting
Group (BCG) bajo Bruce Henderson. Aunque inevitablemente ha habido toda
una gama de marcos de matriz diferentes que han surgido desde los primeros
días, el BCG sigue siendo un ejemplo excepcional no sólo por su popularidad
e impacto generalizado (hoy en día incluso Se ha oído a los vicecancilleres
universitarios utilizar términos como "vaca de efectivo"), pero debido a que
había una lógica económica básica subyacente en su desarrollo. Muchos
otros marcos similares acaban de adoptar la propuesta bastante tautóloga de
que uno debe invertir en dominios que sean atractivos y donde uno tenga
ventaja comparativa. Sin embargo, la matriz de crecimiento del mercado y
cuota de mercado seguía implicando un conjunto de supuestos clave que
ciertamente eran impugnables. En particular, junto con la relativamente poco
controvertida que en general la tasa de crecimiento en los mercados tiende a
disminuir, hubo suposiciones de que en cierto sentido era más fácil ganar
cuota de mercado en mercados de tasas de crecimiento más altas, y también
que los rendimientos de tales ganancias fueron de mayor duración. Esta
cuestión puede considerarse como suposiciones sobre el costo y luego el
beneficio de la inversión en cuota de mercado, y ha sido discutida y debatida
ampliamente en marketing en los últimos 20 años (véanse Jacobson y Aaker,
1985; Jacobson, 1994). Las conclusiones generales parecen ser que:

i) la cuota de mercado como inversión no es en promedio por debajo

de los precios, y bien puede ser demasiado precio;
ii) ii) el costo de ganar cuota de mercado está menos relacionado
con la tasa de crecimiento del mercado y
iii) mucho más con la relación entre las tasas de crecimiento reales y
las expectativas de los competidores;
iv) iii) gran parte del beneficio atribuido a la cuota de mercado
probablemente se interpreta mejor como el resultado de las ventajas
 competitivas generadas por recursos y opciones más específicos en
marketing u otras áreas corporativas. (v) Sobre esta base, parecería
que el sesgo implícito en la matriz BCG hacia la inversión en cuota
de mercado en las primeras etapas del crecimiento del mercado no
está realmente justificado, especialmente cuando se tiene en cuenta
que en esta etapa de la evolución del mercado es probable que
muchas inversiones también sean algo más riesgosas. Sin embargo,
tenemos que ser claros entre la simple entre el riesgo y el retorno y
el hecho indudable de que, en situaciones más arriesgadas, puede
ser más aconsejable hacer invetsments opcionales, es decir,
examinar lo que se denominan "opciones reales" (véase Dixit y
Pindyck, 1995). Sin embargo, las empresas pueden beneficiarse de
un enfoque en la posición de cuota de mercado cuando las alienta a
poner mayor énfasis en los fundamentos de marketing para un
negocio en particular. En términos más generales, la matriz como
dispositivo analítico sufre de algunos de los los problemas que
ilustramos para el enfoque de las tres estrategias: un análisis que se
basa esencialmente en puntos extremos cuando en la práctica
muchas de las opciones de cartera están realmente alrededor del
centro del diagrama. Esto implica que cualquier discriminación entre
unidades de negocio debe basarse en un análisis mucho más
específico en lugar de características generales amplias.
Las cinco fuerzas

El análisis de cinco fuerzas fue introducido originalmente por Michael Porter

para enfatizar hasta qué punto la base general de la competencia era mucho
más amplia que sólo las rivalidades entre competidores establecidos en un
mercado en particular. Aunque no es exactamente novedosa como una
visión, en particular sugerir que las empresas también se enfrentan a la
competencia de los nuevos participantes y se presentó de una manera muy
eficaz y sirvió para enfatizar no sólo la importancia específica y creciente de
la competencia tal como discutimos, sino también la medida en que la
competencia debe ser vista como una actividad mucho más amplia dentro de
la cadena de valor como Porter la denomó, aunque ahora podría ser más
probable que sea vista como la cadena de suministro. En realidad, por
supuesto, la situación es un poco más complejo que esto. Porter utilizó el
término cadena de valor cuando en esencia se estaba concentrando más en
la cadena de costos reales. Comentaristas más recientes como McGee
(2002) mantienen una distinción entre la cadena de valor, que representa las
actividades emprendidas por una empresa, y la cadena de suministro, de la
que la cadena de valor es un subconjunto, que se refiere a todas las
actividades que conducen al producto final para el consumidor. Si bien desde
el punto de vista económico, no hay diferencia entre valor y coste, es, en
efecto, el proceso de competencia y colaboración entre varias empresas e
intermediarios lo que finalmente da lugar a la atribución de valor en toda la
red pertinente. En este sentido, como otros han reconocida, una cadena de
suministro es una forma de organización intermedia donde existe un mayor
grado de cooperación entre las empresas dentro de la cadena y un mayor
grado de competencia entre las empresas dentro de diferentes cadenas. En
este contexto, el análisis de Porter ha tendido a centrarse mucho más
claramente en la cuestión de la competencia en lugar de en la cooperación.
De hecho, al menos en su forma representativo, ha tendido a ir más allá de
esto y centrar la atención en la naturaleza de las presiones competitivas
sobre la propia empresa en lugar de la interacción entre la empresa y otras
organizaciones en el mercado.

La búsqueda de reglas genéricas para el éxito en medio de la diversidad

Como hemos sugerido anteriormente, la codificación de la estrategia de

marketing se basó en tres esquemas esenciales. Esta estructura, si bien se
basaba en algunos conceptos teóricos válidos, no proporcionaba realmente
un enfoque sistemático de la cuestión central: la naturaleza de los resultados
económicos sostenidos en el mercado competitivo. Si bien ese objetivo fue
claramente reconocido en la llamada búsqueda de ventaja competitiva
sostenible (Day y Wensley, 1988), sigue habiendo algunas preocupaciones
centrales en cuanto a si tal noción era realista dada la naturaleza dinámica e
incierta del mercado competitivo (Dickinson, 1992). En efecto, no sólo es
dinámico e incierto, sino que también es diverso: las empresas son
heterogéneas y también lo es la naturaleza de la demanda. Una forma útil de
ver la heterogeneidad del lado de la demanda es del usuario perspectiva
directamente. Una vez más, evitaré términos como el cliente o el consumidor
y centraré la atención en definir el individuo o grupo en cuestión únicamente
en términos de uso del producto o servicio. Podría decirse que desde sus
orígenes relativamente tempranos la comercialización, o al menos el estudio
más centrado en la funcionalidad de la gestión de la comercialización, se ha
preocupado por formas respuesta a esta heterogeneidad, en particular en
términos de segmentación del mercado. De hecho, sería razonable sugerir
que sin un nivel sustancial de heterogeneidad de la demanda, habría poca
necesidad de enfoques de marketing, ya que se encuentran en la mayoría de
nuestros libros de texto. Si bien sigue habiendo un debate sustancial sobre el
grado en que esta heterogeneidad basada en el mercado es realmente
«manejable» desde una perspectiva de marketing (cf. Wensley, 1995;
Saunders, 1995), a la que regresaremos en parte más adelante en este
capítulo, nuestra preocupación en este momento es simplemente reconocer
el grado sustancial de heterogeneidad y considerar el grado en que esa
diversidad tanto en el lado de la oferta como de la demanda facilita o niega la
posibilidad de desarrollar "reglas sólidas para el éxito". Para abordar esta
cuestión, debemos considerar la forma más útil de caracterizar el proceso de
mercado competitivo. Este es claramente un tema sustancial en derecho
propio, con defensores de diversas analogías o metáforas a lo largo de un
espectro que incluye teoría de juegos, juegos deportivos y estrategia militar
Para ilustrar este tema, consideremos el campo de la ecología, donde
observamos una amplia diversidad tanto en términos de especies como de
hábitat. Hay dos aspectos críticos que deben informar cualquier intento de
transferir esta analogía al campo de la estrategia. La primera es la relación
interactiva entre cualquier especie y su hábitat, muy bien encapsulada en el
título del libro de Levins y Leowontin (1985): El biólogo dialéctico.
Particularmente en el contexto de la estrategia, es importante reconocer que
el hábitat (para el cual lee el dominio del mercado) evoluciona y se desarrolla
al menos tan rápido como la especie (para la cual, más problemáticamente,
lee la empresa individual). Para una discusión mucho más desarrollada sobre
la aplicación de tales nociones como especies a la estrategia competitiva a
nivel de empresa, véase McKelvey (1982). El segundo aspecto aborda
directamente nuestra cuestión de las «reglas para el éxito». ¿Hasta dónde
podemos identificar, particularmente a través del registro histórico, si existen
reglas fiables para el éxito de las características particulares de la especie.
Por supuesto, es muy difícil abordar esta cuestión sin estar fuertemente
influenciado por la retrospectiva y la mayoría de las observaciones se
consideran contenciosas. Sin embargo, Stephen Jay Gould (1987, 1990) ha
considerado más directamente esta cuestión en sus diversos escritos, en
particular el análisis del esquisto de Burgess, y llegar a la conclusión
intransigente de que es difícil, si no imposible, reconocer las características o
características de cualquier especie que proporcionauna una regla ex ante
fiable para el éxito. Parecería que al menos deberíamos ser muy cautelosos
en cualquier búsqueda de reglas para el éxito en medio de un mundo de
diversidad interactiva. Por lo tanto, no debemos sorprendernos de que el
análisis de la estrategia de marketing no lograr un éxito individual coherente y
sostenible en el mercado competitivo. Sin embargo, disponemos de un
conjunto de marcos teóricos y herramientas prácticas que al menos nos
permiten representar algunas de las dinámicas clave tanto del
comportamiento del cliente como de la competencia de una manera que
garantice evitar errores de incoherencia o simple ingenuidad. Como hemos
discutido anteriormente, la mayoría de los análisis en la estrategia de
marketing se basa en lo que son esencialmente marcos económicos y por lo
tanto tienden a centrar la atención en situaciones en las que tanto la
estructura competitiva del mercado como la naturaleza de las preferencias de
los consumidores están relativamente bien establecidas. A medida que nos
llamala la atención hacia situaciones más novedosas, estas estructuras
tienden a ser en el mejor de los casos indeterminadas y, por lo tanto, los
marcos analíticos son menos apropiados. Nos encontramos con la primera de
muchas ironías en la naturaleza del análisis de estrategia de marketing. A
menudo es menos aplicable en la misma situaciones en las que existe una
oportunidad real para una nueva fuente de ventaja económica basada en una
reestructuración de uno o tanto el entorno competitivo como las preferencias
de los consumidores. Sin embargo, el trabajo detallado reciente sobre las
percepciones de los clientes sobre la estructura del mercado sugiere en
realidad que incluso en contextos relativamente estables como los
automóviles y las motocicletas, las estructuras pueden bastante dinámico
(Rosa et al., 1999; Rosa y Porac, 2002). analogías de la biología evolutiva,
que plantean preguntas difíciles sobre la viabilidad inherente de cualquier
construcción sistemática de modelos a nivel de la empresa individual.

Modelos de competencia: teoría de juegos versus ecología evolutiva

Para desarrollar un enfoque formal de la modelización del comportamiento

competitivo necesitamos definir: 1 La naturaleza del estadio en el que se
desarrolla la actividad competitiva. 2 La estructura o normas que rigen el
comportamiento de los participantes. 3 Las opciones disponibles en términos
de comportamiento de la competencia (cuando éstas consisten en una
secuencia de acciones a través del tiempo, o 'juegos', entonces a menudo se
les conoce en la teoría de juegos como estrategias). En esta sección, sin
embargo, deseamos en particular contrastar los enfoques de la teoría de los
juegos, que en muchos sentidos se vinculan directamente con el análisis
económico al que ya nos hemos referido, y

Modelos de teoría de juegos de competición

Un modelo de teoría de juegos se caracteriza por un conjunto de reglas que
describen: (1) el número de empresas que compiten entre sí; (2) el conjunto
de acciones que cada empresa puede tomar en cada momento en el tiempo;
3) los beneficios que cada empresa obtendrá para cada conjunto de acciones
competitivas; (4) el patrón de tiempo de las acciones – si ocurren
simultáneamente o una empresa se mueve primero; y (5) la naturaleza de la
información sobre la actividad competitiva – ¿quién sabe qué, cuándo? La
noción de la racionalidad también desempeña un papel particularmente
importante en los modelos de comportamiento competitivo. La racionalidad
implica un vínculo entre las acciones y las intenciones, pero no las
intenciones comunes entre los competidores. Una revisión más amplia y
completa de la aplicación de la teoría de juegos a situaciones de marketing se
puede encontrar en Moorthy (1985). Los modelos que describen la actividad
competitiva están diseñados para comprender el comportamiento de los
agentes económicos «libres». Por lo tanto, estos modelos comienzan con un
la asunción de la racionalidad "débil": los agentes tomarán medidas que sean
coherentes con sus objetivos a largo plazo. Los modelos también asumen
una forma más fuerte de racionalidad: las intenciones de los agentes pueden
expresarse en términos de una serie de medidas económicas de los Estados
resultados, como los objetivos de ganancias, ventas, crecimiento o cuota de
mercado. ¿Los resultados del modelo de teoría de juegos indican cómo
deben actuar las empresas en situaciones competitivas? ¿Describen los
modelos el evolución de las interacciones competitivas en el mundo real?
Estas preguntas han generado un animado debate entre los científicos de la
dirección sobre la utilidad de los modelos de teoría de juegos. Kadane y
Larkey (1982) sugirieron que los modelos de teoría de juegos son
condicionalmente normativos y
condicionalmente descriptivos. Los resultados indican cómo deben
comportarse las empresas dado un conjunto de suposiciones sobre las
alternativas, los pagos y las propiedades de una solución equilibrio). Del
mismo modo, los resultados de la teoría de juegos describen la evolución de
la estrategia competitiva, pero sólo se les da un conjunto específico de
suposiciones. La naturaleza aparentemente poco realista y simplista de las
reacciones competitivas incorporadas en los modelos de teoría de juegos y la
naturaleza del concepto de equilibrio llevaron a algunos vendedores a
cuestionar la relevancia gerencial de estos modelos (Dolan, 1981). Sin
embargo, todos los modelos implican simplificar suposiciones y modelos de
teoría de juegos,3 a menudo muy estructurado, sustentando la mayoría de los
intentos de aplicar el análisis económico a las cuestiones de competencia
entre un número limitado de empresas. De hecho, como Goeree y Holt (2001)
observan:
Teoría de los juegos finalmente ha ganado el papel central ... . . en algunas
áreas de la economía (por ejemplo, la organización industrial) prácticamente
todos los desarrollos recientes son aplicaciones de la teoría de juegos Como
se ha explicado anteriormente, la economía de la Organización Industrial (OI)
proporciona una manera de ampliar los enfoques básicos de la teoría de
juegos examinando la naturaleza del comportamiento competitivo cuando se
relajan los supuestos sobre empresas y clientes homogéneos. Los
economistas de IO, especialmente Richard Caves (1980) y Michael Porter
(1981), dirigieron el desarrollo de la teoría de La E/S a cuestiones de gestión
estratégica. Los conceptos de grupos estratégicos y barreras de movilidad
son elementos esta nueva perspectiva de E/S. Como indica Richard Caves
(1984): «Los conceptos de grupos estratégicos y barreras de movilidad no se
suman a un modelo formal ajustado. Más bien, sirven para organizar
predicciones que provienen de evidencia empírica, un complemento
dinamizado al paradigma de estructura tradicional, conducta y rendimiento.»
Analogías ecológicas evolutivas La ecología evolutiva también ha surgido
como una analogía popular para entender los tipos de estrategias seguidas
por las empresas (Coyle, 1986; Lambkin y Day, 1989). Estas analogías se
han utilizado anteriormente para describir tanto la naturaleza del propio
proceso competitivo (Henderson, 1983) como la noción de estrategia de
"nicho" (Hofer y Schendel, 1977). Los teóricos y sociólogos de la organización
han adoptado un modelo ecológico, que describe el crecimiento de una
especie en una ecología, para describir los tipos de empresas en un entorno.
r- y k-Estrategias de un perspectiva ecológica, hay un límite superior en la
población de una especie en un entorno de recursos. Cuando la población de
una especie es pequeña, los efectos de la capacidad de carga son mínimos y
el crecimiento es una función exponencial de la tasa de crecimiento natural.
La capacidad de carga sólo se vuelve importante cuando el tamaño de la
población es grande en relación con la capacidad de transporte. Los
parámetros del modelo de crecimiento estándar se han utilizado para
describir dos estrategias alternativas: r-estrategias y k-estrategias. los
estrategas de r entran en un nuevo espacio de recursos (espacio de mercado
de productos) en una etapa temprana cuando pocas otras organizaciones
están presentes, mientras que los k-estrategas se unen más tarde cuando
hay un mayor número de organizaciones en el entorno. Una vez que un tipo
particular de organización se ha establecido en un entorno, se resiste al
cambio debido al desarrollo de interés creado dentro de la organización. El
número de empresas en un entorno en un momento dado, conocido como la
densidad de población, es un apoderado de la intensidad de la competencia.
Sobre la base de esta perspectiva, los participantes iniciales en un entorno
suelen ser nuevas empresas r-estrategas-pequeñas que se mueven
rápidamente y no están limitadas por la inercia inherente a la que se
enfrentan las empresas establecidas en otros entornos. Si bien los r-
estrategas son flexibles, también son ineficientes debido a su falta de
experiencia. Después de que varios r-estrategas hayan entrado en un nuevos
entornos, organizaciones establecidas, estrategas k, superan su inercia,
entran en el medio ambiente y explotan su ventaja de una mayor eficiencia
basada en una amplia experiencia. Las características del medio ambiente y,
en particular, los nichos viables que surgen determinan si estos sucesivos
participantes pueden coexistir. Un nicho se define como la combinación
específica de recursos que se necesita para apoyar una especie o tipo de
organización. Nicho width indica si esta combinación de recursos está
disponible en un amplio rango del espacio de origen de recursos o si solo
está disponible en un rango estrecho del espacio. Un generalista es capaz de
operar en un amplio rango, mientras que un especialista está restringido a un
rango estrecho. La naturaleza de un entorno en particular favorece a los
generalistas o a los especialistas. Los entornos se describen mediante dos
dimensiones: variabilidad y frecuencia de cambio ambiental. En un ambiente
variable, los cambios son dramáticos y se requieren respuestas estratégicas
fundamentalmente diferentes para la supervivencia. Por el contrario, no se
requieren alteraciones estratégicas para hacer frente a un entorno de baja
variabilidad. Una estrategia especializada en la que el alto rendimiento se
produce en una porción estrecha del medio ambiente es sorprendentemente
más apropiada cuando el medio ambiente
cambios son dramáticos y frecuentes. En estas condiciones, es poco
probable que un generalista tenga suficiente flexibilidad para hacer frente a la
amplia gama de condiciones ambientales a las que se enfrentaría, mientras
que el especialista puede al menos superarlo en un entorno específico. Para
una discusión más detallada de este análisis, véase Lambkin and Day (1989),
así como una introducción a opciones de estrategia complejas que implican
polimorfismo y portafolios. Achrol (1991) también desarrolla este enfoque con
algunos ejemplos útiles. Un estratega generalista es el más adecuado en un
entorno caracterizado por cambios menores e infrecuentes, ya que este
entorno permite al generalista explotar sus eficiencias a gran escala.

Comparación de los elementos clave en diferentes modelos de competencia

En este análisis hemos dejado fuera otros dos tipos genéricos de analogía
competitiva que se utilizan comúnmente: juegos deportivos y conflictos
militares. Aunque en general pueden ser iluminadores e informativos,
representan en muchos sentidos categorías intermedias entre la teoría del
juego y la ecología evolutiva. El enfoque del juego deportivo se centra en la
relación entre la planificación previa y la acción en el juego en sí (incluyendo
el grado de coordinación entre los diferentes jugadores individuales), la
interacción entre la respuesta competitiva dentro de diferentes períodos de
tiempo (juego, juego, temporada), las múltiples rutas hacia el éxito, pero la
evidencia general de que es necesario competir en más de una dimensión, y
que el éxito rápidamente fomenta la imitación. Dentro de la analogía del juego
deportivo, reconocemos el papel clave de las "reglas" y particularmente los
cambios en las reglas como un medio para influir en las estrategias
competitivas. Las analogías militares plantean la cuestión conexa de lo que
sucede en situaciones competitivas cuando las propias normas no están bien
codificadas ni necesariamente plenamente aceptadas, combinadas con el
hecho de que no hay analogía con el árbitro en el contexto del juego
deportivo. Tal vez lo más útil desde el punto de vista de la estrategia
competitiva es el enfoque en el equilibrio entre la claridad y la confusión en
las intenciones y la noción general de señalización. Es importante evitar
comprometerse demasiado con un enfoque en particular porque las
intenciones de uno pueden ser leídas inequívocamente por el enemigo; por
otro lado, se requiere un sentido de dirección para mantener la cohesión
interna y la moral. La perspectiva militar también refuerza los múltiples
períodos de tiempo de la analogía competitiva del juego deportivo. En la
mayoría de los conflictos militares se supone que los problemas pueden
superarse con suficientes recursos y esfuerzo, pero entonces este grado de
compromiso podría resultar demasiado desde una perspectiva más amplia, y
por lo tanto el viejo adagio de ganar la batalla, pero no la guerra. En términos
de limitaciones, las analogías de los juegos deportivos, o al menos las que
tienen la moneda más común, que tienden a ser juegos de posición como el
fútbol americano en lugar de juegos de flujo como el fútbol, se centran en una
lógica territorial simple y un conjunto bien definido e inmutable de reglas
(Kierstead, 1972). También presuponen un alto grado de control sobre las
actividades Jugadores. Por el contrario, las analogías militares
inevitablemente se centran en los conflictos, y de nuevo, en sus
manifestaciones más populares, en conflictos directos e inmediatos. El
terreno físico a menudo ocupa un papel crítico en el análisis de las
disposiciones competitivas y hay un enfoque en la naturaleza de los factores
externos, a diferencia de la organización interna y el control, y la logística de
suministro. El los grupos estratégicos y las barreras de movilidad en el
enfoque económico de la Organización Industrial reconocen las asimetrías
críticas entre las empresas competidoras. Este enfoque identifica tres
métodos por los cuales las empresas pueden aislarse de la competencia : (1)
diferenciación, (2) rentabilidad y (3) colusión – aunque esta última cuestión ha
tendido a ser ignorada. El Por lo tanto, los desarrollos dentro del paradigma
de IO han tendido a centrarse de manera útil en la naturaleza y la importancia
de diversos mecanismos para aislar a la empresa de su competencia. La
analogía ecológica evolutiva, por otro lado, se centra en la noción de alcance
con la distinción general entre especialistas y generalistas. El enfoque
ecológico también plantea preguntas interesantes sobre la forma, el nivel y el
tipo de "organización" que estamos considerando. En en particular, tenemos
que reconocer la mayoría de los mercados como formas de organización por
derecho propio, como han hecho aquellos que han argumentado el enfoque
de "mercados como redes", y cuestionar hasta qué punto podemos justificar
un enfoque exclusivo en la empresa como la unidad organizativa clave.
Finalmente, la analogía plantea más directamente la preocupación por la
interacción entre varias unidades diferentes (especies) y su hábitat en
evolución. El mercado, al igual que el hábitat, puede llegar a ser
relativamente inestable y por lo tanto tanto afectan y se ven afectados por las
estrategias de las empresas individuales. Como hemos sugerido, cualquier
analogía está lejos de ser perfecta, como cabría esperar. Las limitaciones son
tan críticas como las cuestiones que se plantean porque nos dan cierto
sentido de los límites dentro de los cuales es probable que la analogía en sí
sea útil. Es probable que extenderlo fuera de estos límites sea
contraproducente y engañoso. El enfoque de la economía de la Organización
en la práctica tiende a descuidar la interacción entre costo y calidad. Ya
hemos sugerido que si bien la noción de "enfoque" dentro de esta analogía es
un intento de reconocer este problema, sólo es parcialmente exitoso porque
subsume una característica de cualquier estrategia competitiva exitosa en
una categoría genérica. Además, debemos considerar en qué medida
podemos distinguir razonablemente de manera fiable entre las diversas
formas de estrategias mixtas a lo largo del tiempo y la medida en que la
grupos se mantienen estables. Las limitaciones de las analogías de la
ecología evolutiva son más en términos de las preguntas que no se
responden que aquellas en las que las respuestas son engañosas. La
naturaleza de la "competencia" es poco clara y compleja, hay confusión en
cuanto al nivel y la unidad de análisis adecuada, y la noción de "nicho" que se
ha vuelto tan actual en la escritura de mucha estrategia pasa por alto el
hecho de que, por definición, cada especie tiene una De todos modos. Con
frecuencia, los comentaristas empresariales vinculan el concepto de nicho
con un principio de exclusión competitiva de que ninguna especie
(organismos o empresas idénticas) puede ocupar el mismo nicho (competir
de la misma manera). Los ecologistas son bastante críticos con este
concepto de nicho:
Un nicho, entonces, en cualquier sentido es una descripción de la ecología de
la especie y no hay absolutamente ninguna justificación para suponer que
cada área tiene una serie de agujeros de paloma en que las especies
pueden ser instaladas hasta que la comunidad esté llena. El resultado más
desafortunado de utilizar el término nicho es predisponer las mentes de los
lectores a pensar que las especies ocupan compartimentos exclusivos en las
comunidades y, por lo tanto, la competencia conduce al desplazamiento
porque no hay espacio para dos especies en un nicho. Ya hemos visto que la
competencia no conduce al desplazamiento en una serie de ejemplos
representativos.

Caracterización de la estrategia de marketing en términos de diferenciación

evolutiva en el tiempo y el espacio

La cuestión de la diferenciación en el tiempo y el espacio es fundamental

para cualquier noción de competencia desde el punto de vista de la estrategia
de marketing. Lo que hace interesante un mercado real es que (i) la demanda
del mercado es heterogénea, (ii) los proveedores están diferenciados, y (iii)
hay procesos de retroalimentación y cambio a través del tiempo. Claramente,
estos tres elementos interactúan significativamente, sin embargo, en la
mayoría de los casos encontramos que para reducir la complejidad en
nuestro análisis y comprensión tratamos cada artículo de forma relativamente
independiente. Por ejemplo, en la mayoría de los tratamientos actuales de
estas cuestiones en la estrategia de marketing utilizaríamos algún tipo de
esquema de segmentación del mercado para mapear la demanda
heterogénea, alguna noción de la visión basada en recursos de la empresa
para reflejar la diferenciación entre los proveedores, y algún modelo de
evolución del mercado como el ciclo de vida del producto para reflejar la
naturaleza de la dinámica temporal. Este enfoque tiene dos limitaciones
importantes que puede actuar para eliminar cualquier beneficio de la
indudable reducción de la complejidad analítica. En primer lugar, supone
implícitamente que esta descomposición es razonablemente correcta de
primer orden: que el impacto de los elementos individuales es más importante
que sus términos de interacción. Para examinar esta suposición críticamente
necesitamos alguna forma alternativa de análisis y representación, como
modelar los fenómenos de interés como la coevolución de las empresas y los
clientes en una dinámica espacio de fase, lo que permite el hecho de que el
tiempo y el espacio interactúan. En segundo lugar, supone que las formas de
representar los elementos individuales que utilizamos, en particular la
segmentación del mercado y los conceptos del ciclo de vida del producto,
son, de hecho, representaciones sólidas de los fenómenos subyacentes. En
cuanto a la adecuación de cada elemento en sus propios términos, tenemos
que examinar más detenidamente las formas en que se pueden lograr
mejoras individuales y, finalmente, podríamos considerar si sería mejor
modelar interacciones parciales, digamos, entre dos elementos sólo en lugar
del sistema completo.

Diferenciación en el espacio: cuestiones de segmentación del mercado

El análisis de la competencia espacial tiene, por supuesto, una larga historia

que se remonta al menos al clásico modelo de Hotelling de competencia
lineal, como el que enfrentan los dos vendedores de helados en primera línea
de mar. El modelo básico de Hotelling, sin embargo, captieron las dos
cuestiones críticas en la competencia espacial: la noción de una dimensión
espacial que separaba a los diversos proveedores competitivos, así como el
hecho de que estos propios proveedores tendrían cierto grado de Movilidad.
En términos económicos tradicionales, Hotelling estaba interesado en
establecer la solución de equilibrio bajo estas dos consideraciones, mientras
que en la comercialización a menudo estamos más preocupados por el
impacto y la probabilidad de movimientos espaciales particulares, aunque
obviamente es importante alguna noción del equilibrio estable a largo plazo,
si existe. El modelo Hotelling nos proporciona la estructura básica de la
competencia espacial: una definición del dominio espacial, algún modelo de
la relación entre el posicionamiento de los proveedores pertinentes dentro de
este espacio, y sus demandas relativas. En marketing, el espacio competitivo
se caracteriza generalmente en términos de segmentación del mercado. La
segmentación del mercado, por supuesto, ha recibido una atención
considerable en ambos investigación y práctica de marketing. Por ahora, ya
existe un gran conjunto de trabajoempírico en el campo general de la
segmentación del mercado, pero aún así quedan algunos problemas críticos.
En particular: 1 Tenemos pruebas de que las elasticidades cruzadas con
respecto a los diferentes elementos de la combinación de comercialización
probablemente no sólo sean de diferentes pedidos, sino que en realidad
implican diferentes estructuras de relación entre las ofertas de productos
individuales. 2 Patrones de comportamiento competitivos, que después de
todo, en un sentido estricto, determinar la naturaleza del experimento del que
se pueden derivar las elasticidades, parecen ser, para utilizar un término
acuñado por Leeflang y Wittick (1993), "fuera de equilibrio" con los datos de
elasticidad cruzada.4

Más allá de esto, el tema de la segmentación del mercado se trata en mucho

más profundidad en otra parte de este libro. A los efectos de este capítulo,
deseamos concentrarnos en la cuestión específica de hasta qué punto la
segmentación nos proporciona una definición adecuada del espacio en el que
evoluciona la competencia. En este sentido, las cuestiones clave son, como
hemos discutido anteriormente, sobre la dimensionalidad del espacio en
cuestión, la estabilidad de la función de demanda y el grado de movilidad
para las empresas individuales (o más correctamente las ofertas individuales)
en términos de reposicionamiento. Estas son, en la práctica, cuestiones muy
difíciles de tratar por dos razones críticas: i) La naturaleza del proceso de
elección es tal que, para muchas ofertas, los consumidores individuales
eligen entre una cartera de artículos en lugar de simplemente tomar
decisiones exclusivas y, por lo tanto, en principio es difícil aislar el impacto de
una oferta de las otras en la cartera. (ii) El las dimensiones del espacio de
elección a menudo se deducen de las respuestas a las ofertas actuales, y por
lo tanto es difícil distinguir entre los efectos de las ofertas actuales y alguna
noción de un conjunto subyacente de estructuras de preferencias.

Segmentación y posicionamiento

En principio, podemos describir la naturaleza de la competencia espacial en

un mercado, ya sea en términos de demanda o en términos de oferta. La
segmentación del mercado representa la perspectiva de la demanda en la
estructura, mientras que el posicionamiento competitivo representa la
perspectiva de la oferta. La segmentación del mercado toma como punto de
partida susuposiciones sobre los diferentes requisitos que los clientes
individuales tienen con respecto a los paquetes de beneficios, en particular
las situaciones de uso. Más obviamente en este contexto, se trata de un
enfoque "ideal" en el sentido de que se asume efectivamente que cada
cliente puede/especifica su propio paquete de beneficios ideal y su elección
de compra en la situación de uso relevante se basa en la proximidad a este
punto ideal. En psicología del consumidor esto equivale a una suposición de
que los individuos tienen preferencias fuertes y estables. El enfoque de
posicionamiento competitivo utiliza las sentencias de los consumidores,
normalmente de forma agregada a las similitudes y diferencias entre ofertas
competitivas específicas. En principio, esto proporciona una salida analítica
aproximadamente equivalente a la distribución espacial en el modelo de
hotel. Este análisis también se puede utilizar para proporcionar una
estimación de la dimensionalidad del espacio discriminante, pero en muchas
situaciones para facilitar la presentación, los resultados se presentan en un
formato 2D restringido. Del mismo modo, los estudios de segmentación de
beneficios se pueden utilizar junto con técnicas como el análisis de factores
para tratar de llegar a una estimación de la dimensionalidad del lado de la
demanda. Podemos estar razonablemente seguros de que el espacio de
actitud para los clientes en cualquier mercado en particular es generalmente,
digamos, N > 3: los estudios analíticos de factores podrían sugerir al menos
cuatro o cinco en general y el de las ofertas competitivas es de al menos un
orden similar. De hecho, en este último caso, si consideramos muy
seriamente la visión basada en los recursos de la empresa, podríamos una
dimensionalidad tan alta como el número de competidores. De más interés
desde el punto de vista de una estrategia es cómo representamos lo que
sucede en términos de comportamiento real de compra en un mercado
competitivo a través del tiempo. Aunque hay relativamente poco trabajo
empírico y teórico de alta calidad en este ámbito, hasta ahora hay resultados
intrigantes que sugieren que la dimensionalidad del espacio de mercado para
este fin puede reducirse mucho, aunque todavía entonces tienen problemas
con algunos efectos de segundo orden en términos de evolución del
mercado. Ha habido una serie de intentos de aplicar el análisis de
segmentación a los datos de comportamiento con mucha menos información
sobre las actitudes o la intención. En uno de los estudios más detallados,
Chintagunta (1994) sugirió que la dimensionalidad del espacio competitivo
revelado era bidimensional, pero incluso esto podría ser realmente una
sobreestimación. En su propia interpretación de la resultados que se centra
en el grado en que el análisis de datos revela diferencias interesantes en
términos de posición de marca revelado según los patrones de compra
individuales a través del tiempo. De hecho, en una inspección más detallada
está claro que podemos lograr un alto nivel de discriminación con el mapa
unidimensional donde hay dos agrupaciones distintas, y una marca
intermedia y una marca "anivelada". Es significativo que estas agrupaciones
no sean de marca o de basado, pero una mezcla. De hecho, el único
resultado en pasar del análisis unidimensional al bidimensional es que una
marca se ha vuelto menos discriminada (véase Wensley, 1996b). Por lo tanto,
parece ría que podemos reducir sorprendentemente el espacio competitivo
efectivo a una sola dimensión, con la posibilidad de sólo algunas anomalías
de segundo orden. En cuanto a las anomalías de segundo orden, también
podemos considerar algunas de las cuestiones planteadas por la «efecto
compromiso» en situaciones de elección en las que la elección entre dos
alternativas depende de otras alternativas menos atractivas. En un
documento intrigante, Wernerfeld (1995b) argumenta que este efecto puede
explicarse sistemáticamente por la noción de que los consumidores extraen
inferencias sobre sus propias valoraciones personales de la cartera de
ofertas. Sin embargo, puede ser que un efecto de compromiso también
podría verse como el resultado de mapear un atributo N > 1 y espacio de
preferencia en un conjunto de decisiones de compra n.o 1. La clásica
monografía victoriana 'Flatland' (Abbott, 1884; 1992) proporcionó una
ilustración temprana de muchos problemas perceptivos de moverse entre el
espacio de diferentes dimensiones. Por lo tanto, un modelo simple de
competencia espacial podría ser aquel en el que se pueda considerar una
cantidad considerable de competencia a lo largo de una única dimensión, en
circunstancias en las que son posibles múltiples ofertas, y en las que no hay
razón para creer a priori que las ofertas individuales se agruparán por marca
o especificación común, con un costo de entrada fijo para cada artículo y una
distribución de la demanda que es multimodal. En este sentido, puede ser
cierto que las mismas simplificaciones que muchos critican en el enfoque de
las "tres estrategias genéricas" de Porter pueden ser razonablemente
apropiadas para construir un modelo de primer orden de evolución
competitiva del mercado (véase CampbellHunt, 2000). A corto plazo,
siguiendo la noción de "influencia" y "vulnerabilidad" (Cooper y Nakanishi,
1988), también podríamos esperar cambios de posición en esta dimensión
competitiva podría ser una función de toda una gama de lo que a menudo
podría considerarse como acciones de marketing táctico sin embargo, así
como estratégicas. Cooper ha ampliado más recientemente (véase Cooper e
Inoue, 1996) su propio enfoque para entender las estructuras del mercado al
combinar dos tipos de datos diferentes: cambiar las probabilidades y las
calificaciones de atributos A pesar de que los modelos desarrollados parecen
funcionar bien en contra de la prueba estadística adecuada, siguen existiendo
cuestiones básicas que se vinculan a la cuestión de la evolución dinámica
temporal del mercado o del espacio de demanda. Cuando el modelo se aplica
al conjunto de datos bien establecido sobre el comportamiento de
conmutación de la compra de automóviles (Harshman et al., 1982), está claro
que proporciona un análisis interesante e informativo de las formas en que
varios 'segmentos' de clientes evolucionado con el tiempo, tanto en términos
de su tamaño como de sus preferencias de atributos. Sin embargo, dada la
naturaleza de los datos y la forma de análisis, el proceso dinámico por el cual
el cliente desea cambiar en respuesta tanto a las nuevas ofertas competitivas
como a otros factores endógenos y exógenos sólo puede verse en términos
de cambios en los atributos y decisiones de conmutación específicas. Sin
embargo, ahora debemos considerar, en particular, en el contexto de la
comprensión de la la naturaleza de las estrategias de mercado, cómo
podríamos incorporar con más detalle una dimensión de tiempo a más largo
plazo con un enfoque más fuerte del cliente.

Diferenciación en el tiempo: más allá del ciclo de vida del producto –

caracterizando la naturaleza de la evolución competitiva del mercado
Pocos conceptos de gestión han sido tan ampliamente aceptados o criticados
a fondo como el ciclo de vida del producto. (Lambkin and Day, 1989, p. 4) El
ciclo de vida del producto tiene la ventaja de que representa la forma más
simple de desarrollo de rutas para cualquier producto (introducción,
crecimiento, madurez, disminución) pero, como ha sido ampliamente
reconocido, esto sigue siendo una representación muy estilizada del patrón
de ventas de productos para la mayoría de los productos durante su vida útil.
Mientras que es razonablemente claro que es difícil, si no imposible, proponer
un mejor patrón de tiempo genérico único, cualquier patrón de este tipo está
sujeto a una distorsión considerable como resultado de las interacciones con
los cambios en la tecnología, así como el comportamiento tanto del cliente
como de la competencia. Lambkin and Day (1989) sugirió que una
comprensión del proceso de evolución del mercado de productos requería
una distinción más explícita entre las cuestiones del sistema de demanda, el
sistema de entorno de recursos. Sin embargo, optaron por enfatizar la
naturaleza de la evolución de la demanda principalmente en términos de
procesos de difusión. Este enfoque tiende a subestimar hasta qué punto la
evolución del lado de la demanda tiene tanto que ver con la forma en que la
estructura del espacio de demanda está cambiando como la cuestión más
agregada de la demanda total en sí. Lambkin y Day (1989) tratan estas dos
cuestiones en diferentes niveles de análisis, con la un problema en la
evolución del mercado que se define como el entorno de recursos en el que
se lleva a cabo el proceso del ciclo de vida del producto. Más allá de esto,
investigaciones más recientes, sobre el proceso de evolución del mercado, en
parte basándose en algunas de las ideas desarrolladas por Lambkin y Day
(1989), ha intentado incorporar algunas ideas de, entre otras áreas, la
ecología evolutiva. En particular, el trabajo en la extensa base de datos de
unidades de disco, que proporciona datos trimestrales sobre todos los
fabricantes de unidades de disco, ha permitido a Christensen (1997) y
Freeman (1997) examinar las formas en que, en las primeras etapas del
desarrollo del mercado, la existencia de ofertas competitivas parece fomentar
el crecimiento del mercado, mientras que en etapas posteriores la
probabilidad de salida firme aumenta con densidad firme. Otras industrias
informáticas también han brindado la oportunidad de trabajar empíricamente
en algunas de las cuestiones relacionadas con el impacto de la a
normalización, la modularización y la naturaleza de los efectos de generación
(Sanchez, 1995), aunque en este último caso hay que admitir que los propios
efectos a veces pueden considerarse como resultado de acciones de
comercialización por derecho propio. Gran parte del cambio del mercado
hacia la normalización a medida que evoluciona puede considerarse análogo
al trabajo más reciente sobre las matemáticas del caos, y cuestiones
particulares de la naturaleza de los límites entre los dominios del caos y los
del orden: a menudo se etiquetaban los fenómenos de complejidad (Cohen y
Stewart, 1995). Si podemos utilizar estos modelos para proporcionar una
mejor comprensión de la naturaleza de la evolución del mercado más allá de
la analogía básica sigue siendo una cuestión importante para la investigación
empírica. Intentos más recientes de aplicar modelos de competencia espacial
que demuestren cierto nivel de características caóticas o de complejidad, ya
sea a un comportamiento competitivo en un contexto minorista (Krider y
Weinberg1997), o en el caso tanto de la competencia de categorías
multimarca (Rungie, 1998) como de la competencia entre proveedores de
servicios de auditoría (Chan et al., 1999), muestran que estos modelos
pueden darnos nuevos conocimientos significativos sobre la naturaleza de la
evolución competitiva del mercado

Investigación en la estrategia de marketing: falacias de almuerzos gratuitos y

la naturaleza de las preguntas de investigación

Distinguir entre información sobre medios, varianzas y valores atípicos Como

indicamos al principio de este capítulo, mucha investigación en estrategia de
marketing intenta abordar lo que en algunos casos es una pregunta
imposible: cuál es la naturaleza básica de una estrategia de marketing
competitiva exitosa. Tal pregunta supone el equivalente a un almuerzo
gratuito: investigamos para encontrar el equivalente a una máquina de dinero
universal. Antes de explorar este tema más a fondo, necesitamos establecer
algunos principios básicos. El proceso competitivo es tal que: i) El
rendimiento medio sólo puede producir resultados medios, lo que en la
naturaleza general de un sistema competitivo significa que el éxito
está relacionado con niveles de rendimiento por encima de la media y a
veces incluso atípicos. (ii) El principio básico de las expectativas racionales
es que podemos esperar que nuestros competidores puedan, en promedio,
para interpretar cualquier dato público para revelar oportunidades rentables
tan rentables como podamos. En términos más directos significa que, en
promedio, los competidores son tan inteligentes o tan estúpidos como
nosotros. Por lo tanto, una combinación de información pública y el impacto
de los enfoques básicos de expectativas racionales significa que el camino
hacia el éxito no puede consistir simplemente en explotar la información
pública de manera eficaz, aunque tal estrategia puede permitir a una empresa
mejorar la propia Rendimiento. (iii) Como hemos discutido anteriormente, la
base del desempeño individual de la empresa o unidad es una mezcla
compleja de factores firmes, competidores y de mercado. Por lo tanto,
podemos esperar que cualquier intento de explicar el rendimiento esté sujeto
a un error considerable, dado que es difícil o no imposible identificar una
gama adecuada de variables que abarquen tanto los detalles de la propia
situación de la empresa como los detalles del comportamiento del mercado y
de la competencia. Por estas razones la investigación en estrategia de
marketing, al igual que en el campo de la estrategia en su conjunto, casi
siempre ha tendido a estar en una de las dos categorías: 1 Base de datos,
análisis cuantitativo que se ha basado en enfoques estadísticos y
econométricos para producir resultados que indican ciertas variables
independientes que, en promedio, se correlacionan con el rendimiento. Como
McCloskey y Ziliak (1996) indicaron, más generalmente en el trabajo
econométrico, existe el peligro de que a menudo confundamos la significación
estadística con lo que denominan importancia económica. Esta noción de
importancia económica puede, desde una perspectiva de gestión,
descomponerse en dos elementos: en primer lugar, en qué medida la relación
identificada se relaciona realmente con una proporción significativa de la
variación de la variable dependiente y, en segundo lugar, en qué medida,
incluso si hace esta regularidad, realmente permite producir una prescripción
clara para la acción de gestión. 2 Investigación basada en estudios de casos
en empresas seleccionadas, a menudo basadas en la noción de algún tipo de
valores atípicos, como los que tienen un desempeño particularmente bueno.
Aquí los problemas son la medida en que la historia que se cuenta sobre la
naturaleza particular del éxito en cuestión se puede utilizar para guiar la
acción en otras organizaciones. En la práctica esto a menudo resulta en
recetas gerenciales que son bastante tautológicas y al mismo tiempo no
discriminan. Ahora consideraremos ejemplos de ambos tipos de esta
investigación.

Cómo llegar a la acción de gestión: el problema adicional de la economía

Incluso si podemos identificar la fuente de un éxito en particular o, de hecho,

la causa de un fracaso particular, es un gran salto a asumir que se pueden
tomar medidas adecuadas sin costo o incluso a un costo que está justificado
por los beneficios subsiguientes. Por lo tanto, necesitamos superponer
nuestra noción de significación práctica con una de importancia económica:
un factor o conjunto de factores que expliquen una proporción significativa del
éxito también puede utilizarse como regla de decisión para el éxito posterior
acción de gestión. Esto es un gran salto. Para volver a la relación de cuota de
mercado/ROI, incluso si llegamos a la conclusión de que existe una
correlación significativa entre la cuota de mercado y la rentabilidad, tenemos
que hacer dos supuestos adicionales para justificar una regla económica de
"invertir" en la cuota de mercado. En primer lugar, tenemos que pasar de la
noción más general de "correlación" o "explicación" a la mucho más
específica de "causación". En segundo lugar, tenemos que asumir que
cualesquiera que sean sus beneficios, cuota de mercado es de alguna
manera infravalorado. Si nuestra primera suposición es correcta, en general
sólo puede ser infravalorada si nuestros competidores, tanto actuales como
potenciales, tienen una visión diferente o, por alguna razón no especificada,
valoran el activo (cuota de mercado) significativamente más bajo que
nosotros. De hecho, en situaciones específicas esta última suposición puede
ser bastante menos improbable de lo que parece al principio: nuestros
competidores podrían realmente valorar los beneficios de manera diferente
dadas sus diferentes cartera de activos y posiciones de mercado, pero todo
depende de los detalles y detalles de la situación individual en lugar de la
general. Al final, es probable que la búsqueda continua de normas generales
para el éxito estratégico a través del análisis estadístico y las grandes bases
de datos resulte ilusoria. Esto no hace que el esfuerzo de investigación no
sea inútil, simplemente tenemos que ser realistas sobre lo que se puede y no
se puede lograr. Después de todo, el enfoque narrativo de estudio de caso en
profundidad, que vamos a considerar en breve, a menudo resulta en otro tipo
de regla económica: la verdad que es prácticamente imposible de aplicar. Tal
vez el mejor ejemplo se encuentra en la obra original de Peters y Waterman.
Entre muchos criterios memorables para el éxito que se encuentran en In
Search of Excellence estaba ese innegable: el logro de enlaces simultáneos
"flojos". A aquellos que pensaban que esto podría parecer contradictorio,
Peters and Waterman (1982) proporcionaron la útil observación de que:

El caso Honda: interpretando el éxito

Uno de los ejemplos más conocidos de un historial de casos que ha sido

interpretado para generar una serie de lecciones de estrategia de marketing
es el caso de Honda y su entrada en el mercado de motociclismo
estadounidense. Las diversas interpretaciones y un conjunto de comentarios
comparativos se encuentran en un conjunto de artículos en la California
Management Review (Mintzberg, 1996a). En resumen, el estudio de
consultoría original realizado para el gobierno del Reino Unido por el
Consulting Group interpretó el éxito que Honda disfrutó en los EE.UU.
particularmente a expensas de las importaciones del Reino Unido como el
resultado de economías sustanciales de escala para sus pequeñas bicicletas
basadas en el modelo Cub, junto con una estrategia de entrada en el
mercado para identificar y explotar un nuevo segmento y conjunto de clientes.
Richard Pascale, por otro lado, entrevistó más tarde a varios de los ejecutivos
clave que habían trabajado para la Honda estadounidense en ese momento y
le dijeron a un historia que sugería que toda la operación era muy en un
cordón de zapatos y el éxito final fue hasta una serie de pausas de suerte,
incluyendo un comprador de Sears persuadiéndolos de que le dejaran vender
sus pequeñas motos modelo cuando realmente estaban tratando, y fallando,
para entrar en el gran mercado de la bicicleta. El debate registrado en la
Revisión de Administración de California ciertamente ilustró cómo la misma
historia puede ser interpretada de maneras muy diferentes. También hace
hincapié en el problema que aprender del indudable éxito final que Honda
logró puede ser muy problemático: incluso tal vez para la propia Honda.
Parecería que en muchos sentidos uno de los dilemas subyacentes para
Honda, como de hecho para cualquier nuevo participante en el mercado, era
que si tomaban la estructura de mercado existente como fija y dadas, las
posibilidades para ellos eran remotas; por otra parte, el conocimiento del
mercado sólo podía insinuar realmente las posibilidades de nuevas
estructuras de mercado. Al final, Michael Goold (1996), que trabajaba para
BCG en ese momento, concluyó que: El informe (BCG) no se centra en cómo
evolucionó la estrategia de Honda y en el aprendizaje que tuvo lugar. Sin
embargo, el informe fue encargado a la industria en crisis, con un breve
resumen de la identificación de alternativas comercialmente viables. La
perspectiva requerida era gerenciales, no histórica. Y para la mayoría de los
ejecutivos preocupados por la gestión estratégica, el interés principal siempre
será ¿qué debemos hacer ahora? Presumiblemente la recomendación
(Mintzberg) sería 'probar algo, ver si funciona y aprender de su experiencia';
de hecho, hay alguna sugerencia de que uno debe tratar específicamente de
probables no-iniciadores. Para el gerente, este consejo sería unhelpful
incluso irritante. "Por supuesto que debemos aprender de la experiencia",
dirá, "pero no tenemos ni el tiempo ni el dinero para experimentar con
interminables no-iniciadores infructuosas". Donde el gerente necesita ayuda
es en lo que debe tratar de hacer trabajo. Sin duda, aquí es exactamente
donde el pensamiento de gestión estratégica debe esforzarse por ser útil.
¿Cómo aprendieron entonces los clientes de BCG de este informe? ¿Y qué
lecciones tomó el propio BCG de esta parte particular de la historia? ¿Se
elaboró bien su propio rendimiento: ¿se ha analizado el impacto de su propio
análisis? Las exportaciones británicas de motocicletas y piezas a los Estados
Unidos se desplomaron a 10 millones dólares en 1976, el año después de la
publicación del informe. Tanto por el resultado de esta perspectiva práctica de
gestión. Creo que los gerentes que no tienen ni el tiempo ni el dinero para
experimentar están destinados a ir a la carretera de la industria de las
motocicletas británicas. ¿Cómo puede alguien identificar a esos infructuosas
no-iniciadores de antemano? Asumir tal capacidad es simplemente
arrogancia, y, de hecho, habría eliminado a muchos, si no la mayoría, de los
realmente innovadores productos que hemos llegado a conocer. En los
términos de nuestro análisis anterior podríamos argumentar que Goold está
centrando la atención en el 10 por ciento que se puede explicar
analíticamente, mientras que Mintzberg está argumentando no sólo que el 90
por ciento es mucho más importante, sino, mucho más importante, que una
realización de las causas específicas del éxito se puede lograr más
eficazmente a través de procesos como el aprendizaje. Esta es, en la
práctica, una firme afirmación sobre la eficacia de procesos de aprendizaje en
organizaciones que otros podrían disputar, tal vez más obviamente James
March, quien en una serie de contribuciones ha argumentado que nociones
como el olvido y la insensatez son de hecho mucho más importantes. En un
comentario más reciente sobre todo el debate sobre el estudio Honda, Mair
(1999) sostiene que: La hipótesis más débil es, por lo tanto, que Honda busca
maneras de hacer aparentes polaridades contradictorias en conceptos de
gestión mutuamente compatibles. Una fuerte hipótesis es que Honda ha
encontrado maneras de hacer que las polaridades se apoyen mutuamente,
de modo que de hecho están positivamente en lugar de correlacionadas
negativamente. Esto sugiere que . . . un paradigma adecuado bajo el cual la
industria de la estrategia podría aprender de Honda sería analizar y
reconstruir cómo Honda no elige entre las posiciones polares de las
dicotomías de la gestión estratégica, perolos sintetiza en su creación de
estrategias. éste... incluiría, por supuesto, el análisis de los problemas que
surgen cuando Honda no implementa tal enfoque, en particular el aparente
exceso de dominación de los aspectos de estrategia liderados por el
producto, como lo reveló la crisis en la década de 1990.

El recurso a los procesos, las personas y el propósito en el marketing, así

como la estrategia en su conjunto

Más recientemente en la estrategia de marketing, como en la estrategia en su

conjunto, se ha producido un alejamiento del análisis basado en
recomendaciones sustantivas reales para la acción de gestión hacia una
preocupación más por los procesos, las personas y los propósitos en lugar de
la estructura, las estrategias y los sistemas. Este cambio de énfasis fue
particularmente introducido por Bartlett y Ghoshal (1995) en su influyente
artículo de Harvard Business Review. Si bien este cambio puede
considerarse como un respuesta a nuestra falta de conocimientos
generalizados sustantivos sobre la naturaleza de estrategias de marketing
exitosas en un mercado competitivo, como hemos discutido anteriormente,
también debe considerarse como uno que a su vez tiene pruebas bastante
limitadas para apoyarlo. En la estrategia de marketing en particular, se
pueden identificar dos áreas en las que esta tendencia ha sido muy evidente
y examinaremos críticamente ambas: el cambio hacia un enfoque en las
redes y el marketing de relaciones, y el mayor énfasis en los procesos de
marketing dentro de la firma.

Mercados como redes

Es claro, como Easton (1990) ha indicado, que las relaciones firmes reales
deben verse en un espectro entre la competencia directa en un extremo y la
colusión en el otro. Por lo menos, una observación tan evidente plantea la
cuestión de la empresa (o unidad de negocio) como la a menudo sólo, unidad
de análisis: en ciertas circunstancias podríamos considerar más
apropiadamente una coalición informal de empresas como la unidad clave:
Antes, la frontera de la empresa era vista como la línea divisoria entre la
cooperación y el conflicto – cooperación dentro de la empresa y conflicto en
relación con todas las unidades externas. Los medios correspondientes para
la coordinación son la jerarquía y el mecanismo de mercado. La existencia de
relaciones hace que esta imagen sea mucho más difuso. Hay grandes
oportunidades de cooperación con muchas unidades externas que forman,
por ejemplo, coaliciones. Por lo tanto, a menudo es más fructífero ver a la
empresa como parte de una red en lugar de un actor libre e independiente en
un mercado atomístico. (Hakansson, 1987, p. 13) Sin embargo, el
reconocimiento de que existe una red de relaciones es simplemente el primer
paso. Es necesario desarrollar enfoques para el análisis de la red. Hakansson
ha, por ejemplo, sugirieron que los elementos clave de cualquier red son los
actores, las actividades y los recursos. También sugiere que la red general
está unida por una serie de fuerzas, incluida la interdependencia funcional,
así como el poder, el conocimiento y la estructura relacionada con el tiempo.
Existe el peligro de confundir un modelo descriptivo detallado con uno
predictivo simple pero robusto, y mucho menos uno que ayude al proceso de
diagnóstico. El marco microeconómico básico que subyace a la El enfoque de
la «ventaja competitiva», fundamental para mucho análisis de la estrategia de
marketing, no debe considerarse como una descripción adecuada de las
complejidades analíticas y procesuales en situaciones específicas. Es un
marco para predecir los impactos clave de una serie de transacciones
mediadas por el mercado: al menos los resultados son el efecto conjunto de
las propias decisiones y el proceso de selección. En este sentido, la única
crítica válida de la aplicación de tal modelo es que o bien las necesidades de
la situación no se satisfacen por la naturaleza inherente del modelo o que el
modelo no funciona en sus propios términos.

de marketing de relaciones

Igualmente, podemos preguntarnos hasta qué punto la nueva preocupación

encontrada por el marketing de relaciones es realmente nueva en absoluto. El
reconocimiento de que los clientes se enfrentaron a los costos de
conmutación y que, por lo tanto, el la retención de los clientes existentes era
claramente una estrategia económica eficaz ciertamente no es nueva. Por lo
tanto, uno puede simpatizar con Baker (1993) cuando comentó: Por ejemplo,
las proposiciones de que las empresas necesitan entender la infraestructura
de la industria y / o que trabajar en estrecha colaboración con los clientes es
probable que mejorar las tasas de éxito de desarrollo de productos se han
conocido y aceptado muchos años ahora y están incrustados en los planes
de estudio de la mayoría de las empresas Escuelas. (p. 88) sobre el libro de
Regis McKenna (1992), Relationship Marketing. Más recientemente, Mattsson
(1997) ha considerado mucho más críticamente la relación entre los enfoques
subyacentes en los "mercados como redes" y las perspectivas de marketing
de relaciones. Observó con razón que gran parte del problema residías en los
diferentes enfoques que decían representar el marketing de relaciones Mi
conclusión es que si tenemos la visión limitada del marketing de relaciones,
nos acercamos a la primera posición extrema que se indica al principio de
este artículo: el marketing de relaciones y la perspectiva de la red tienen muy
poco en común. Algunos aspectos de marketing de relaciones son incluso
contradictorios con las vistas básicas en la perspectiva de la red. El marketing
de relaciones en su interpretación limitada es sólo una estrategia de
marketing destinada a aumentar la lealtad de los clientes satisfacción y
retención de clientes. El marketing de relaciones está ayudado por una
tecnología de la información moderna que permite individualizar la
comunicación con los clientes en un mercado masivo. En ese sentido, el
marketing de relaciones es sólo una aplicación básica del pensamiento de
gestión de marketing. Sin embargo, consideremos la opinión ampliada de que
el marketing de relaciones significa una verdadera interacción entre las partes
a lo largo del tiempo, una dependencia entre el vendedor y el comprador y
una preocupación importante por cómo las relaciones individuales están
interconectadas en redes y redes. Entonces nos acercaremos mucho más a
mi segunda posición inicial que el marketing de relaciones y la perspectiva de
la red tienen mucho que ganar con más interacción de la investigación y la
conciencia mutua que lo que es actualmente el caso. La investigación de
marketing de relaciones se beneficiaría de los siguientes aspectos de la
investigación en perspectiva de la red: más enfoque en la integración de los
actores y las relaciones, más consideración del punto de vista del comprador,
estudios más descriptivos sobre la interacción y las relaciones a lo largo del
tiempo, más preocupación en el meso y los niveles macro en la estructura de
gobierno, más uso de métodos de investigación longitudinal, incluyendo
estudios de caso. Obviamente, tanto el marketing de relaciones como la
perspectiva de la red deben ser cada vez más conscientes de la investigación
y contribuir a ella desarrollos en un marco más amplio de ciencias sociales
donde el enfoque se centra en la función de las relaciones entre los actores
económicos. Puede ser que el movimiento de marketing de relaciones tenga
un impacto bastante similar en la comercialización con el de la cuota de
mercado en la década de 1970 y principios de los 80. Como tal, el renovado
énfasis en la naturaleza de la relación con los clientes, que es evidentemente
importante en los mercados industriales, fomentará el Sin embargo, para que
los vendedores se tomen más en serio a sus clientes, incluso para
considerarlos agentes inteligentes y racionales.5 Sin embargo, hacerlo
también significaría reconocer un escepticismo severo sobre los diversos
desarrollos en el marketing de relaciones, como las tarjetas de "lealtad" y la
orientación uno a uno. Sin embargo, también puede ser cierto que las
perspectivas de la relación y de la red, a largo plazo, cambiarán nuestra
percepción de las cuestiones estratégicas críticas a las que se enfrentan las
empresas y sus "mercados" evolucionan y se desarrollan. (1993), por
ejemplo, sugieren que la noción de competencia y mercados sólo es
apropiada en etapas específicas del ciclo de vida de la empresa o unidad de
negocio. De hecho, su enfoque podría adoptarse más para sugerir que, en el
momento en que existe una indeterminación significativa en términos de
competencia y elección del cliente, esta forma de caracterizar la elección
estratégica es, por sí misma, de valor teórico o práctico limitado Casi por
definición, la tecnología del producto y la estructura del mercado deben ser
relativamente estables para que se formulen esas opciones estratégicas, pero
en esta etapa el conjunto de opciones factible puede estar muy restringido. El
argumento es, por supuesto, bastante más complicado que esto y se
relaciona con el debate anterior entre Child (1972) y Aldrich (1979) sobre la
cuestión más general de la elección estratégica.
Entornos emergentes o promulgados

La noción de fenómenos emergentes ha surgido como un concepto clave en

la estrategia organizativa. Gran parte del crédito por esto debe ir a Mintzberg
(1994), pero irónicamente su análisis del concepto en sí ha sido bastante
limitado. De hecho, ha tendido a definir la naturaleza de los fenómenos
emergentes de una manera bastante idiosincrásica: Al igual que los
planificadores pueden estudiar e interpretar patrones en el propio
comportamiento de la organización para identificar sus estrategias
emergentes, también pueden estudiar e interpretar patrones en el entorno
externo para identificar posibles oportunidades y amenazas (incluyendo,
como ya se ha señalado, los patrones de las acciones de los competidores
con el fin de identificar sus estrategias). (p. 375) Esto implica que los
fenómenos emergentes son tales que pueden estar relacionados ex post con
intenciones o acciones a través del tiempo de los actores individuales. Sin
embargo, un uso más común del término emergencia incorpora alguna noción
de interpretación en diferentes niveles de agregación. Después de todo, por
ejemplo, como varios autores han comentado previamente, los propios
mercados son fenómenos emergentes. Originalmente fue la idea de Adam
Smith de que cada actor en un mercado después de su propio interés podría
bajo ciertas condiciones crear una situación general de maximización del
bienestar: en este sentido la mano invisible era mucho más eficaz que
cualquier intento de optimización local o incluso global. Otros han prestado
mucha más atención a la naturaleza de las propiedades emergentes, pero
también tenemos que reconocer una distinción adicional entre lo que se ha
llamado entornos emergentes y promulgados. En una serie de ámbitos
pertinentes, como los sistemas de información, no existe un acuerdo global
sobre la naturaleza de las diferencias (véase Mingers, 1995), pero en el
entorno absoluto, emergente, es aquel en el que hay un conjunto de normas,
pero indeterminación de los estados de resultado, o al menos la única
manera en que un estado de resultado puede ser predicho es por un proceso
de simulación, mientras que un entorno promulgado es uno en el que la
naturaleza del medio ambiente se define por los patrones cognitivos de los
constituyentes. 5 To emphasize this perspective, the ESRC for National
Science Week 2002 organized a meeting entitled 'The Confident Consumer',
which introduced both Richard Scase's new book Living in el Zoo Corporativo
(Capstone Publishing, 2002) así como el programa de culturas ESRC de
investigación de consumo (véase http://www.esrc.ac.uk/
esrccontent/researchfunding/cultures

Esta distinción es particularmente importante si consideramos la noción de

"mercados como redes" como una perspectiva para entender la naturaleza de
los fenómenos competitivos del mercado. Si entendemos la naturaleza de los
fenómenos que estamos tratando de entender como esencialmente
emergentes, entonces hay sigue siendo un valor considerable al tratar de
modelar la estructura relevante de las reglas o relaciones que caracterizan el
entorno.6 Si, por el contrario, estamos más inclinados a una visión activa de
la relación entre las organizaciones y su entorno, tenemos que considerar el
grado en que la estructura de la red no es más que un fenómeno de
superficie, a su vez resultante de otros procesos más profundos : en este
análisis tenemos que considerar los fenómenos que Giddens (1979) identifica
en términos de 'estructuración'. En este proceso, los agentes y las
organizaciones son simultáneamente ambos creadores de estructuras, pero
también tienen su acción limitada por estas estructuras. Sin embargo, incluso
si estamos dispuestos a dar un estatus ontológico relativamente privilegiado a
la estructura de red detallada en un contexto particular, todavía podemos
enfrentar problemas insuperables en el desarrollo de regularidades de alto
nivel a partir de un análisis más detallado. Como Cohen y Stewart (1995)
afirman: Hemos argumentado que la emergencia es la regla en lugar de la
excepción, y que hay al menos dos maneras distintas de que las reglas de
alto nivel salgan de las reglas de bajo nivel: simplexiidad y en realidad,
incluso esta declaración incorpora otra suposición crítica. Como Mingers
señala al comentar las suposiciones sobre la naturaleza de los sistemas
sociales y el grado en que pueden ser vistos como auto-producentes
(autopoiéticos), incluso aquellos que desarrollan un análisis de este tipo
definen la naturaleza de las organizaciones y su entorno de maneras
inesperadas: Luhmann . . . en las sociedades conceptualizadoras como
autopoiéticas . . . (los ve) como constituidos no por personas sino por
comunicaciones. Las sociedades y sus subsistemas de componentes son
redes de eventos comunicativos, cada comunicación se activa por una
anterior y conduce a su vez a otra. . . Las personas no son parte de la
sociedad, sino parte de su entorno complicidad.7 ¿Podemos anotar las
ecuaciones para la emergencia? La respuesta corta es no . . . Esencialmente
lo que se necesita es una justificación matemática para la creencia de que las
reglas simples de alto nivel no sólo pueden, pero por lo general, surgen de
interacciones complejas de reglas de bajo nivel. Al "emerger" queremos decir
que una derivación detallada de las reglas de alto nivel de las de bajo nivel
sería tan complicada que nunca podría escribirse en su totalidad y mucho
menos entenderse. (p. 436) Parece que, si bien Cohen y Stewart advierten
convincentemente sobre los peligros de ahogarse en detalle con normas de
bajo nivel, sólo ofrecen consejos útiles limitados sobre el carácter práctico de
las alternativas. Recientemente ha habido una oleada de interés en los
enfoques matemáticos bajo el título general de 'Complejidad'. En el contexto
de la economía de las formas de organización del mercado, quizás la más
obvia es que debido a Kaufmann (1995): Organizaciones alrededor el mundo
se estaba volviendo menos jerárquico, más plano, más descentralizado, y lo
hacía con la esperanza de una mayor flexibilidad y una ventaja competitiva
general. ¿Había mucha teoría coherente sobre cómo descentralizar, me
preguntaba. Porque yo estaba en el proceso de encontrar nuevos fenómenos
sorprendentes, que insinuó la posibilidad de una comprensión más profunda
de cómo y por qué las organizaciones más planas, más descentralizadas –
empresariales, políticas o de otro tipo – podrían ser en realidad más flexibley
llevar una adavantage competitiva en general. (pp. 245–246) estas preguntas
tienen el mismo título que el infame clásico de Peters and Waterman, 'En
busca de la excelencia'. Curiosamente, sin embargo, Kauffman está haciendo
una distinción entre los criterios "menores" de "excelencia" en comparación
con la "optimidad"! Kaufmann continúa discutiendo la lógica de lo que él llama
una estructura de 'parche' en la que en varios niveles la forma de
organización implica una serie de subunidades relativamente autónomas, que
bajo ciertas condiciones son más eficaces para lograr un máximo de
rendimiento en todo el sistema en comparación con las opciones más
extremas que él llama, más bien controvertido, el sistema "estalinista"
totalmente integrado, o el sistema de "izdet italiano" totalmente autónomo! Sin
embargo, a pesar de que algunas de estas nociones generales deben verse
ahora en la corriente principal del pensamiento de gestión estratégica (véase
Stacey, 1995), debemos permanecer Cauteloso. Horgan (1997) sugiere que
debemos ser cautelosos con los probables avances que se han hecho en el
campo que él ha denominado 'chaoplexidad': Hasta ahora, los
chaoplexólogos han creado algunas metáforas potentes, el efecto mariposa,
los fractales, la vida artificial, el borde del caos, la criticidad autoorganizada.
Pero no nos habían dicho nada sobre el mundo que sea a la vez concreto y
verdaderamente sorprendente, ya sea en un sentido negativo, o en un
sentido positivo. Han ampliado ligeramente las fronteras de nuestro
conocimiento en ciertas áreas, y han delineado más bruscamente los límites
del conocimiento en otros lugares.

Procesos de marketing

No es sorprendente que la década de 1990 haya experimentado un renovado

interés en el proceso de marketing y, en particular, en la naturaleza de los
procesos que apoyan el desarrollo de una orientación de marketing. Este
enfoque se ha visto alentado por los renovados intentos de modelar la
naturaleza de la orientación debido tanto a Narver como a Slater (1990) y
Kohli y Jaworski (1990). En esencia, el cambio es uno que Herb Simon (1979)
reconoció en su distinción original entre racionalidad sustantiva y procesal, en
la que sugirió que era una respuesta adecuada al problema de la racionalidad
limitada centrar la atención más en el proceso adecuado para llegar a una
opción en particular en lugar de desarrollar un enfoque analítico general para
tomar esa decisión en cualquier situación particular. Se ha llevado a cabo
muchas investigaciones empíricas, en particular la basada en encuestas de
informantes clave, para establecer en qué medida diversas medidas
operativas de orientación a la comercialización están correlacionadas con el
éxito comercial. Además de esto, se ha esforzó el establecimiento de algunos
de los posibles antecedentes para dicha orientación, incluidas las medidas
relacionadas con la acumulación y la dispersión organizativa de los datos de
investigación de mercado. Los resultados siguen siendo algo contradictorios,
pero parece probable que finalmente surja algún nivel de asociación, aunque
si alcanzará el objetivo mínimo del 10 por ciento que hemos considerado
anteriormente es más bien otra cuestión. Vale la pena señalar que, incluso
para muestras de sólo 50, podemos más o menos lograr un resultado
significativo, utilizando el criterio 'normal' p <0.05, y sin embargo sólo tienen
alrededor del 5 por ciento de la variabilidad 'explicada'. Además de esto,
tenemos que abordar más cuestiones fundamentales sobre la lógica
subyacente de la racionalidad procesal en este contexto. Como hemos
sugerido anteriormente, es razonable aducir que alguna consideración en
cualquier contexto de comercialización de cada elemento de los 3C (clientes,
competidores y canales) debe considerarse sin duda como sensata. Otra
cuestión es cómo se debe routinizar un proceso de este tipo dentro de un
esquema de planificación o toma de decisiones en particular. Gran parte de la
escritura en el área de orientación de marketing sugiere que los mecanismos
y procedimientos adecuados no son problemáticos, pero la experiencia
cotidiana en las organizaciones sugiere que lograr una respuesta eficaz al
mercado es difícil y, de hecho, puede no ser susceptible a respuestas
programadas.

La nueva analítica: ventaja de recursos, coevolución y modelado basado en

agentes

Anteriormente en este capítulo identificamos una serie de características

clave de un mercado competitivo que determinan la eficacia de cualquier
análisis estratégico específico, en particular: la heterogeneidad de la
demanda; la interacción entre las opciones de los clientes y las ofertas de los
productores; y el grado en que tanto los productores como los clientes son
agentes activos en este proceso. Más recientemente, varios nuevos enfoques
analíticos nos han dado nuevas y diferentes formas de abordar estas
cuestiones centrales. En primer lugar, Hunt (2000a) ha argumentado que la
visión tradicional basada en los recursos de la empresa está tan dominada
por una perspectiva del lado de la oferta que se requiere un enfoque teórico
más completo, que él llama "ventaja de recursos". Sin embargo, hay algunas
preocupaciones en cuanto a si el marco de Hunt realmente proporciona la
forma más eficaz de incorporar la heterogeneidad de la demanda (Wensley,
2002a), particularmente en el contexto de la evolución de la estructura de
marketing. Por ejemplo, una de las cuestiones más establecidas en la
naturaleza de una estructura de mercado es lo que Wroe Alderson se refirió
como los procesos secuenciales de "clasificación" entre las ofertas de
proveedores con el fin de "igualar" carteras específicas a las demandas de
los clientes, sin embargo, el propio Hunt (2000b) observa que hasta ahora no
está claro cómo esto podría incorporarse dentro de su marco. En el mejor de
los casos, por lo tanto, sigue siendo una pregunta abierta hasta qué punto los
propuesto por Hunt nos ayudará a entender no sólo una visión estática de la
demanda del mercado, sino aún más dinámica y en evolución, aunque
proporciona una perspectiva muy útil sobre la naturaleza de las opciones
estratégicas para la empresa individual o unidad de negocio. En segundo
lugar, también ha habido interesantes avances en los estudios empíricos de
la coevolución, pero lamentablemente la mayoría de ellos hasta ahora se han
centrado en el proceso entre organizaciones, como señalan Lewin y Volberda
(1999): Sin embargo, los estudios de la evolución simultánea o la coevolución
de las organizaciones y sus entornos siguen siendo raros. Definimos la
coevolución como el resultado conjunto de la intencionalidad gerenciales, el
medio ambiente y los efectos institucionales. La coevolución supone que el
cambio puede ocurrir en todas las poblaciones interactúedas de las
organizaciones. El cambio puede ser impulsado por interacciones directas y
comentarios del resto del sistema. En otras palabras, el cambio puede ser
recursivo y no ser un resultado de la adaptación gerenciales o de la selección
ambiental, sino más bien el resultado conjunto de la intencionalidad de la
gestión y los efectos ambientales. Como excepción, también señalan el
estudio Galunic y Eisenhardt (1996) sobre selección y adaptación a nivel
intraempresarial de análisis, que utilizó cambios de carta para alinear y
realinear las competencias de varias divisiones con mercados y
oportunidades de coevolución. Sin embargo, el modelo adoptado para la
proceso de evolución del mercado siguió siendo un simple ciclo de vida en
tres etapas: puesta en marcha, crecimiento y madurez. Constataron que, en
términos generales, el proceso de cambios de carta, que equivalen al dominio
acordado de la actividad de cualquier división, podía considerarse como uno
que se basaba en la selección de los éxitos de una cartera de empresas
emergentes, el enfoque de refuerzo y, por último, la necesidad de
eliminaciones a medida que la oportunidad de mercado en particular se
pasaba por las tres etapas. A partir de una estrategia de mercado
perspectiva, sin embargo, es digno de mención que incluso aquellos pocos
estudios que intentan modelar específicamente la naturaleza de la evolución
del mercado, en lugar de tratarla más como un backcloth sobre el cual se
llevan a cabo otros procesos sociológicos y económicos, tienden a
representar el proceso real de maneras muy limitadas. Sólo en el enfoque de
partición de recursos (Carroll y Swaminathan, 1992) tal vez veamos las
oportunidades directas para un modelo más complejo de desarrollo del
mercado que representa tanto su continuidad, en el sentido de que se
esperan razonablemente ciclos de imitación competitiva seguidos de la
aparición de nuevas formas y posiciones de mercado para la competencia,
como su indeterminación, en el sentido de que podrían surgir varios nuevos
"nichos realizados". Incluso aquí, sin embargo, el énfasis implícito está en las
empresas individuales como la fuerza motivadora en lugar del colectivo de
clientes en los diversos mercados. En tercer lugar, los avances en el
modelado promete nuevas formas de simular procesos interactivos más
complejos de competencia espacial (Tesfatsion, 2001; Ishibuchi et al., 2001).
El modelado basado en agentes depende esencialmente de permitir que una
simulación evolucione con 'agentes' individuales tomando decisiones dentro
de una estructura de reglas indefinida pero definida. Bien puede
proporcionarnos una mejor comprensión de los patrones de evolución basada
en el mercado y la naturaleza de algunas de las contingencias clave.