Pontificia Universidad católica del

Perú

Plan Estratégico para la Unión de Cervecerías Peruanas

Backus y Jhonston
Presentado por:

• OCHOA ATACHAO, Gyan Deyvis

 ÍNDICE

• DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
• Breve Historia de Backus
• Rol / Misión / visión
• Estructura sistemática ( Componentes Clave, Sistemas
mayores y sistemas menores)
• Canvas 1.0
• ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO
• Matriz PESTE
• Matriz MPC
• Matriz EFE
• ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO
• VISIÓN MISIÓN VALORES
• OPCIONES ESTRATÉGICAS
• ESTRAGIAS PROPUESTAS
• MODELO DE GESTIÓN
 Descripción de la Empresa

 SITUACIÓN GENERAL
La empresa Unión De cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A (en
adelante Backus), forma parte del grupo cervecero SAB Miller, una
de las empresas cerveceras más grandes a nivel mundial con
presencia en los seis continentes.
En el Perú cuenta con siete plantas productivas y una sede
administrativa en Lima, ciudad capital, donde fabrican, envasan,
distribuyen y comercializan las cervezas, bebidas de maltas, gaseosas y
aguas minerales. La cerveza es el producto que genera mayores
ingresos a la compañía, liderando el mercado nacional.
Breve Historia De Backus
 La historia ha sido escrita gracias al compromiso e
innovación de todos los que pertenecen a Backus
SABMiller.
 Backus inicia su historia con dos hombres
estadounidenses que llegaron al país con el
propósito de emprender, En 1876, Jacobo Backus y
John Howard Johnston fundaron en Lima una fábrica
de hielo artificial la cual amplió sus actividades tres
años después al rubro de la cerveza, como
consecuencia de la alta demanda que había en esa
época por el consumo de esta bebida.
 Actualmente Backus es la empresa líder de la
industria cervecera en el Perú. Tenemos 5 plantas de
producción de cerveza descentralizadas ubicadas en
Lima (Ate). Arequipa, Cusco, Motupe y Pucallpa;
además de una Malteria y una planta de agua
mineral. Contamos con una participación cercana al
95% del mercado nacional de cervezas, con un
portafolio de marcas nacionales e internacionales
muy bien segmentadas, que buscan satisfacer a los
consumidores en los más 180,000 puntos de venta
 ROL / MISIÓN /VISIÓN

 ROL: El Grupo Cervecero Backus & Johnston tiene como actividad

económica principal, la elaboración, envasado, venta,
distribución y toda clase de negociaciones relacionadas con
bebidas malteadas y maltas, bebidas alcohólicas y aguas
gaseosas
 MISIÓN: Comercializar de forma responsable bebidas alcohólicas
con marcas globales y nacionales, con el fin de satisfacer a los
consumidores de acuerdo a su estilo de vida, bajo el
cumplimiento de las normas nacionales e internacionales.
Asimismo, colaborar con un desarrollo sostenible de la
sociedad, a través de la integración de productividad y
responsabilidad social empresarial, protegiendo nuestra licencia
para operar, satisfaciendo los más altos estándares de calidad,
generando bienestar y máximo valor para nuestros clientes,
colaboradores, stakeholders y accionistas.
 VISIÓN GLOBAL: Ser la empresa de bebidas más admirada del
mundo
 Sistemas de valor

SISTEMAS MAYORES
Industria Cervecera mundial
Industria cervecera peruana
Perteneciente al grupo SABMiller
Empresas industriales peruanas
Empresas manufactureras peruanas
SUNAT (empresas aportantes de impuestos)
SMV (empresas registradas en la bolsa de valores)

SISTEMAS MENORES
Equipo Fundación Backus
Equipo de Futbol Club Sporting Cristal
Cada planta de producción
Equipo encargado del programa “Ecoparque Backus·
Equipo encargado del programa “Progresando Juntos”
Equipo encargado del programa “4e Camino al
Progreso”
 Matriz Peste
FUERZAS POLÍTICAS GUBERNAMENTALES

 La popularidad de nuestro presidente ha venido

decreciente lo que conduce a la inestabilidad y
desconfianza de política publicas.
 el ranking de competitividad 2015, que sitúa al
Perú en el puesto 54, considerando como puntos
débiles a la corrupción creciente en el gobierno, la
falta de capacidad de gestión en las regiones y la
inseguridad ciudadana.
 Otro tema de importancia es el hecho de que en el
Perú se han suspendido una serie de proyectos en
distintos sectores como minería, energía.
 Fuerzas económicas y financieras (E)

 En el 2014 la economía mundial era de 3.4% para el año 2015 la

economía mundial se redujo en un 3.0% por cuarto año
consecutivo, aunque la economía de Estados Unidos mostró una
sólida recuperación tanto en el Crecimiento del consumo como
en la inversión privada.
 la economía nacional hubo una desaceleración pasando el PBI
del 5.8% en el 2013 a un 2.4% en el 2014 y una ligera variación
para el año 2015 que cierro en 3.26%
 los motivos principales
 (a) reducción del crecimiento del consumo.
 (b) reducción de inversión.
 (c) reducción del gasto público, por dificultades en la ejecución
de los programas de inversión de los gobiernos regionales y
locales.
 Fuerzas económicas(E)
los sectores que más habrían contribuido a la desaceleración de la economía serian
manufactura, minería e hidrocarburos y finalmente en mayor grosos construcción.
 Fuerzas económicas(E)
Tasa de Inflación. La inflación significa un alza en el índice de precios, por lo cual
es uno de los principales indicadores macroeconómicos que siempre deben de ser
tras día por los economistas, empresarios, gerentes etc., con la finalidad de poder
de prevención ante algún desajuste económico. La tasa de inflación en el 2015 fue
la meta establecida de 1% a 3%.
 Fuerzas económicas(E)
Tipo de cambio. el escenario económico apunta a un aumento en el tipo de
cambio, tendencia que se verificaría este año 2016 y el siguiente. ¿Le conviene o
depende de a quiénes. En primer lugar, a aquellas personas que tienen deudas en
obtienen sus ingresos en soles.
 Fuerzas económicas(E)
Impuesto Selectivo al Consumo (ISC). En mayo del año 2013, el gobierno elevó (ISC)
a la cerveza de 27.8 a 30%; señalando como impuesto a pagar el mayor valor entre
S/. 1.35 por litro o una tasa de 30% sobre el valor de venta al público.
año 2013, redujo el monto fijo de S/ 1.35 a 1.25 por litro. La modificación del ISC,
cobro fijo repercute negativamente en el margen de las bebidas con menor valor
empresas; en particular de las empresas del sector con menor participación del
es más difícil trasladar el impuesto al precio de venta.
 Fuerzas económicas(E)
Obras por Impuesto. Mediante la Ley N° 29230, se permite a las empresas realizar
obras públicas en una localidad municipal o regional envés de pagar el impuesto al
beneficioso para las empresas que lo aprovechan. Este monto para la ejecución de
hasta el 50% del impuesto a la renta, cuyo beneficio impactará directamente en la
pública de la organización y en la generación de programas de responsabilidad
 Fuerzas sociales (S)
A mitad del año 2015, la población del país alcanza los 31’ 151,643 habitantes, de los cuales 15’
605,814 son hombres y 15’545,829 son mujeres. Se estima que durante el presente año nacerán 578
mil 130 personas y fallecerán 175 mil 589, lo cual equivale a una tasa de crecimiento natural o
vegetativo de 13 personas por mil habitantes. por lo que el crecimiento total en el año 2015
asciende a 337 mil 995 personas, correspondiendo a una tasa de crecimiento total de 11 personas
por cada mil habitantes. (INEI, 2015)
 Fuerzas sociales (S)

Así en el año 1950, por ejemplo, era una pirámide (estructura) con cohortes más amplias en los
tramos de niños menores, mientras que hacia arriba se angosta, característica de un país joven. La
figura que ilustra el escenario actual (2015), en cambio muestra una mayor base formada por
cohortes correspondientes a los grupos que van desde los 0 a los 19 años. Esto ocurre debido al
descenso de la mortalidad de los menores de 15 años.
 Fuerzas tecnológicas

El establecimiento de estrategias tecnológicas y científicas (de corto, mediano y largo plazo)

favorece la competitividad y la atractividad de un país, atrayendo nuevas fuentes de
inversión.
 Fuerzas tecnológicas

 El Perú es uno de los diez países de mayor diversidad biológica del mundo, esto se debe a que
cuenta con ecosistemas, especies y recursos genéticos muy variados.
 Las empresas deben identificar, adquirir y adaptar aquellas tecnologías que permitan mantener
la sostenibilidad del medio ambiente como por ejemplo mejorar la gestión de residuos, emplear
energía renovable o contar con un sistema de purificación de agua.
 Negociaciones con Proveedores Negociaciones con Compradores
• Fidelidad de consumidores.
• Alto poder de negociación con
• Estrategias de MKT como
5 fuerzas de Porter
proveedores.
papel importante.
• 6 mil proveedores.
• Nivel de producto “top of
• Incremento de almacenes
mind”
(25%), reduce contrataciones a
• Nivel bajo del poder de los
externos.
compradores.

Amenaza Productos Sustitutos Amenaza Entrantes

• Grandes barreras de entrada a la

• Amplia gama de productos industria.
sustitutos (whisky, vodka, ron, • Amplia red de distribución
pisco y vino). • Fuerte reconocimiento
• Incremento de consumo de • Lealtad de consumidores a
Rivalidad de Competidores las marcas
productos sustitutos.
• Planta de instalación
• Alto crecimiento de cervezas
artesanales.
• Crecimiento anual de 5%.
• Privilegiados por el boom culinario.
• Incremento de marcas (de 3 a 15).
• Marcas: Nuevo Mundo, Barbarian,
Cumbres, Maddock y Magdalena.
MATRIZ PERFIL COMPETITIVO MPC DE BACKUS
Factores Claves de Éxito Peso _ Backus _ Ambev _ Ajeper

Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje

1. Cadena de 0.18 4 0.72 2 0.36 2 0.36

abastecimiento y
distribución a nivel
nacional
2. Identidad de marca 0.05 3 0.15 2 0.10 1 0.05
3. Capital de inversión 0.17 3 0.51 2 0.34 2 0.34
4. Ubicación estratégica de 0.12 3 0.36 1 0.12 1 0.12
las plantas de producción

5. Poder de negociación 0.08 3 0.24 2 0.16 2 0.16

con proveedores

6. Poder de negociación 0.08 3 0.24 2 0.16 2 0.16

con compradores

7. Portafolio de marcas 0.10 4 0.40 2 0.20 1 0.10

8. Participación de 0.12 4 0.48 2 0.24 1 0.12
mercado cervecero
9. Política de precios 0.10 2 0.20 3 0.30 3 0.30
Total 1.00 3.30 1.98 1.71
MATRIZ EFE
Nota. 4= Responde muy bien, 3=Responde bien, 2= Responde promedio, 1=Responde Mal

Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación

Oportunidades
1. Crecimiento de la población económicamente activa (PEA) 0.12 4 0.48

2. Incremento del Consumo Per cápita de cerveza 0.12 4 0.48

3. Altas barreras de entradas al sector de cerveza 0.11 4 0.44

4. Incremento del poder adquisitivo del PEA 0.12 4 0.48

5. Incremento del sector turismo y gastronómico 0.11 4 0.44

6. Surgimiento de consumidores con nuevos estilos de vida 0.07 4 0.28

7. Incentivo tributario del gobierno a proyectos empresariales vinculados a la innovación 0.05 3 0.15

Subtotal 0.70 2.75

Amenazas
1. Desaceleración de la economía peruana 0.05 2 0.10

2. Alto nivel de mercado ilegal de bebidas alcohólicas 0.05 2 0.10

3. Incremento de precios de los principales insumos 0.05 2 0.10

4. Cambio en la preferencia de los consumidores por bienes sustitutos por tema de precios y gustos 0.05 2 0.10

5. Falta de una adecuada infraestructura en transporte y comunicaciones por parte del Estado 0.05 2 0.10

6. Variación del tipo de cambio. 0.05 3 0.15

Subtotal 0.30 0.65

Total 3.40
MATRIZ EFE
 VALOR DE LA MARCA

 De acuerdo a la preferencia de
nuestros clientes y a la
información recopilada en todo
nuestro trabajo, determinamos
que Backus está en el tope del
proceso de construcción de la
marca, esto quiere decir que
nos ubicamos en la posición de
“Que me prefiera”.
ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO

Ventas totales netas 2015

+4.1% S/. 3,947.4 millones
2014
S/. 3,692.3 millones

Análisis Financiero Utilidad bruta 2015

+7.4% S/. 2,873.5 millones
2014
S/. 2,676 millones

Resultado neto 2015

S/. 1,180.8 millones
+25% 2014
S/. 944.5 millones
 ANALISIS FINANCIERO

Solvencia = estructura de capital = Total Pasivo / Patrimonio

•Rentabilidad = ROE = Utilidad/Patrimonio
•Liquidez = Activo Corriente/ Pasivo Corriente

Ratios financieros 2011 2012 2013 2014 2015

Liquidez 0.879 0.6482 0.7094 0.7098 0.68

Deuda / Patrimonio 0.6756 0.9103 0.9732 0.9553 0.9804

Rentabilidad de Patrimonio % 36.3014 52.5584 50.25 50.587 60.65

 A nivel general la compañía cuenta con una sólida posición financiera para poder afrontar a tiempo sus obligaciones.
 En cuanto al endeudamiento de la compañía se ha mantenido bajo.
 La utilidad operativa ha venido creciendo en los últimos años debidos a la optimización de sus recursos.
 En cuanto a los flujos efectivos de la operación ha venido sostenido debido a la ampliación de la planta.
 En los últimos años el precio de la acción se ha ido incrementando.
 Evaluación de la Cadena de Valor
 Diagrama de Cadena de valor de Porter. Recopilado de PORTER

 http://es.slideshare.net/VettyVeronica/anlisis-estratgico-grupo-backus”
MATRIZ EFI

Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación

Fortalezas
1. Amplio portafolio de marcas 0.10 4 0.40
2. Liderazgo en el mercado de cerveza 0.08 3 0.24
3. Cadena de abastecimiento y distribución a nivel nacional 0.10 4 0.40
4. Planta productiva automatizada con última tecnología 0.10 4 0.40
5. Poder de negociación con proveedores 0.07 4 0.28
6. Poder de negociación con compradores 0.07 4 0.28
7. Ubicación estratégica de las plantas de producción 0.08 4 0.32
8. Sólida posición financier 0.10 3 0.30
9. Respaldo financiero y know how de SABMiller 0.10 4 0.40
Subtotal 0.80 3.02
Debilidades
1. Alta dependencia del mercado interno 0.05 2 0.10
2. Alta dependencia de sus Sistemas de Información a nivel operativo y logístico. 0.05 2 0.10

3. Alta dependencia de proveedores externos de materia prima 0.05 1 0.05

4. Restricciones y limitaciones del negocio por parte de SABMiller 0.05 2 0.10
Subtotal 0.20 0.35
Total 1 3.37
MATRIZ EFI
Visión, Misión y Valores

Comercializar de forma responsable bebidas alcohólicas con

marcas globales y nacionales, con el fin de satisfacer a los
consumidores de acuerdo a su estilo de vida, bajo el
cumplimiento de las normas nacionales e internacionales.
Asimismo, colaborar con un desarrollo sostenible de la
sociedad, a través de la integración de productividad y
responsabilidad social empresarial, protegiendo nuestra
licencia para operar, satisfaciendo los más altos estándares
de calidad, generando bienestar y máximo valor para
nuestros clientes, colaboradores, stakeholders y accionistas.
 VISIÓN

 5 Años - 2021

Ser la empresa líder en el mercado cervecero peruano, con buena

participación en el mercado de bebidas y ser reconocida como una de
las mejores empresas de responsabilidad social del país.
 10 años- 2026

Ser la empresa líder en el mercado cervecero peruano, con buena

participación en mercados internacionales, basados en una cultura de
responsabilidad social integral y de consumo responsable.

VALORES

 Trabajo en equipo
 Desarrollo humano
 Honestidad
 Creatividad
 Cultura de la excelencia
 Responsabilidad social
Opciones Estratégicas

Océano Azul – Matriz ERIC

• Mensaje Sexista
• Malestar post- • Precio
consumo • Grado de alcohol
• Mal olor al consumir • Variedad de opciones
• Sabor de Amargura

• Sabor frutado • Mensaje de igualdad y

• Concepto de amistad diversión
• Presentación del envase • Fácil elección
• Frescura
• Concepto de juventud
• Concepto de vitalidad
• Facilidad al beber • Consumo mixto
Delta
CS
• Implementar un sistema de ventas
al crédito a pequeños • Realizar alianzas con proveedores
distribuidores. estratégicos.
• Aumentar la cantidad de publicidad • Mantener el posicionamiento
con el mensaje de consumo monopólico en el mercado.
responsable. • Mantener el poder del sistema de
• Mejorar la experiencia de cultura distribución.
cervecera en el público.

SIC MP
• Aumentar líneas de productos
• Incrementar participación en el mercado
• Mejora de los productos y mantener precio “justo”.
• Mejorar sistema de distribución
• Implementar distribución “retail” (punto de venta).
Matriz FODA
CANVAS 2.0
 Lineamientos estratégicos
Opciones Estratégicas
 Realizar anualmente el lanzamiento de por lo menos una marca.
 Promover la especialización del personal mediante pasantías al extranjero
dentro de las empresas del grupo SABMiller.
 Poner en marcha una cultura de consumo responsable de cerveza.
 Ofrecer mayor cantidad de marcas de acuerdo a los nuevos estilos de
vida
 Ofrecer nuevas marcadas dirigidas al público femenino
 Establecer un mercado laboral especializado en la industria
 Realizar proyectos de infraestructura que beneficien a la cadena de
distribución de Backus y a la comunidad.
 Realizar alianzas con proveedores estratégicos
 Lineamientos estratégicos
Lineamientos estratégicos 1 (LE1):
 incrementar la rentabilidad financiera (ROE) de forma
sostenida.
Lineamientos estratégicos 2 (LE2):
 Reducir los costos de producción.
 incrementar las ventas netas de Backus
 Incrementar la producción anual.
 Incrementar las ventas.
 Optimizar el consumo de energía eléctrica, mediante
 Incrementar consumo per cápita
desarrollo de programas de ahorro de energía.
Lineamientos estratégicos 3 (LE3):  cubrir puntos de venta a nivel nacional.

 Poner en marcha una cultura de consumo  participar en las ferias internacionales de alimentos y
responsable de cerveza. bebidas.

 Realizar campañas que desalienten el consumo de  Incrementar la exportación.

bebidas alcohólicas ilegales, en favor del consumo de  Desarrollar la línea de producto de consumo mixto
cerveza.
 Incrementar programas de consumo responsable.
 Realizar capacitación a proveedores y clientes.
 Mapa Estratégico - BSC
Maximizar valor
para accionistas
Perspectiva Crecimiento
Sostenido
Reducción de Mejorar
Financiera Costos Rentabilidad

Mejorar Fidelización de
Perspectiva
satisfacción
del cliente
Clientes Proyectos de
consumo
Incrementar responsable
Cliente Nuevos
Clientes
Puntos de
Venta
Mejorar rendimiento y
productividad de los
procesos Optimizar los
Perspectiva tiempos de
respuesta de la
Procesos Optimizar uso
de recursos
cadena de
distribución

Capacitación de
Perspectiva los colaboradores Desarrollo de
Evaluación del cultura de
responsabilidad
Aprendizaje desempeño de
los colaboradores social y cuidado
del medio
interno ambiente
OBJETIVOS / INDICADORES / METAS / INICIATIVAS ESTRATÉGICAS DE BACKUS
OBJETIVOS / INDICADORES / METAS / INICIATIVAS ESTRATÉGICAS DE BACKUS
 Alineamiento Estratégico
Estrategia
Empresa líder en el mercado cervecero
y expansión internacional

Programas de
Incrementar Incrementar puntos
Incrementar ventas responsabilidad
Exportaciones de ventas.
social

Estructura Funcional
Promocionar
Incrementar flota
de distribución
Reforzar imagen de
la empresa en el
Búsqueda de
nuevos puntos de
campañas de
consumo
Plan Operativo
exterior ventas responsable
Implementación
Lanzamiento de Promoción de MKT de Fuerza de
nueva línea de con respecto a la Ventas, búsqueda
cerveza marca Cuzqueña de puestos de

Estructura Orgánica ventas.

Desarrollo de Ferias con mensaje de

Área de Responsabilidad Social y Consumo
Área de Ventas Área de MKT Área de RR. HH.
Operaciones Responsable
MODELO DE GESTIÓN
CONTROL DE GESTIÓN

• consumo per cápita

• incremento de puntos de venta
indicadores de
objetivo
• ventas

• optimizacion de recursos utilizados.

indicadores de • cantidad de capacitacion realizada
proceso
MUCHAS GRACIAS
TOMAR BEBIDAS ALCOHÓLICAS EN EXCESO ES DAÑINO