PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO
TRABAJO APLICATIVO FINAL DE LA DIPLOMATURA DE ESTUDIO
INTERNACIONAL EN GESTIÓN DE PROCESOS
PROYECTO DE MEJORA EN LA ATENCIÓN DE RECLAMOS EN UNA
ENTIDAD BANCARIA
PRESENTADA POR:
CRUZ BERNEDO, JULIO CÉSAR
GARCÍA GALLO, ALONSO
MURGA LONGA, ANA CLAUDIA
RENGIFO PECHE, CARLO ANDRÉ
Surco, Junio 2018
Tabla de Contenido
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Lista de Tablas..………………………………………………………………………………..xx
Lista de Figuras ………………………………………………………………………………..xx
Capítulo 1: Introducción ………………………………………………………………………xx
1.1 Descripción…………………………………………....……………..………………xx
1.2 Descripción de la estrategia de la empresa (visión, misión, valores, objetivos
estratégicos)
1.3 Presentación de los productos de la empresa…………………………………...……xx
1.4 Presentación y análisis de la estructura organizacional………………………...……xx
1.5 Descripción y análisis del estilo de liderazgo y de los procesos de comunicación en la
organización…………………………………………………………………………..xx
Capítulo 2: Análisis integral de la empresa …………………………………..………………xx
2.1 Presentación de la Cadena de Valor, Mapa de Procesos, y Diagrama Supplier-Input-
Process-Output-Customer (SIPOC) ………………………….……...xx
2.2 Evaluación de la relación estrategia-procesos ………………………………………xx
2.3 Evaluación de la utilización de la estadística y de las herramientas para mejorar la
Calidad en los procesos…………………..…………………………………………..xx
2.4 Análisis de la gestión de riesgos implementada en la empresa……………………...xx
2.5 Presentación y evaluación de los indicadores de desempeño que usa la empresa, en
términos de calidad y eficiencia…………………………………………………….xx
Capítulo 3: Determinación del proceso crítico a transformar……………………………….xx
3.1 Presentación del proceso crítico elegido…………………………………………….xx
2
3.2 Descripción detallada de la problemática principal y objetivos del estudio
(caracterización del proceso)…………………………………………………………xx
Capítulo 4: Análisis y Mejora del proceso crítico escogido ………………………………….xx
4.1 Diagnóstico ………………………………………………………………...…….....xx
4.1.1 Sustentación cuantitativa de la selección del proceso (gráfica y numérica)..xx
4.1.2 Elaboración del Diagrama de Operaciones del Proceso (DOP)..............xx
4.1.3 Elaboración del Diagrama de Actividades del Proceso (DAP) ……..
….xx
4.1.4 Árboles de decisión de variantes en los procesos ………………....……xx
4.1.5 Personas involucradas en el proceso, revisión de perfiles……....………xx
4.1.6 Análisis de Desperdicios (opcional) ……………………………………xx
4.1.7 Análisis Estadístico de las variables críticas del proceso……………….xx
4.1.8 Análisis de la Voz del Cliente (VOC) ……………………………..……xx
4.1.9 Identificación de los Critical to Quality (CTQ) con sus valores
actuales…………………………………………………………………...xx
4.1.10 Diagrama de la efectividad general del proceso ..……………………….xx
4.1.11 Análisis de riesgos del proceso ….………………………………………xx
4.1.12 Principales oportunidades de mejora cuantificadas……………………..xx
Capítulo 5: Diseño y Plan de Mejoras ………………………………………………………xx
3
5.1 Propuestas de mejora para el proceso analizado a través de Quick-Wins, propuestas de
mediano/largo plazo y Validación Poka-Yoke…………………………………….xx
5.2 Propuesta del proceso a futuro…………………………………………………….xx
5.3 Metas cuantificadas para los CTQ………………………………………………….xx
5.4 Herramientas a aplicar en la implementación y control del proceso. mejorado……xx
Cuantificación del ahorro económico total previsto………………………………..xx
5.5 Condiciones necesarias para la implementación del plan de mejoras, y cómo
conseguirlas. Riesgos asociados al plan de mejoras, y cómo mitigarlos. …...……..xx
Capítulo 6: Conclusiones y Recomendaciones ………………………………………………xx
6.1 Conclusiones ………………………………….…………………………………….xx
6.2 Recomendaciones …………………………………………………………………..xx
Referencias …………………………………………………………………………………….xx
Apéndice A xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx……………………………………….xx
Apéndice b xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx…………………………………………..xx
1.1 Descripción
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El Banco “ABC” es una sólida entidad financiera de gran prestigio en el ámbito nacional e
internacional. El Banco desarrolla sus actividades a través de una red nacional conformada por
370 oficinas distribuidas en todo el país, y cuya sede central está ubicada la capital del Perú. La
entidad bancaria viene desplegando desde hace años una estrategia basada en el desarrollo de
nuevos productos, con un modelo de negocio centrado en el cliente, utilizando la tecnología
como un elemento clave para afrontar el proceso de transformación que está experimentando el
sector financiero.
Los modelos de negocio convencionales de hacer banca no son suficientes para satisfacer las
necesidades de los clientes por lo que el banco ha sabido anticiparse y evolucionar ante estos,
ofreciendo a los clientes nuevas soluciones a las que pueden acceder cómo, dónde y cuándo
quieran. Todo ello, gracias a la utilización de la tecnología como elemento estratégico de
diferenciación frente a los competidores.
1.2 Descripción de la estrategia de la empresa.
● Propósito: Su propósito es poner al alcance de todos las oportunidades de esta nueva era.
● Misión: Aportar las mejores soluciones a nuestros clientes, un crecimiento rentable a
nuestros accionistas y progreso en las sociedades en las que estamos presentes
● Valores:
❖ El cliente es lo primero.
❖ Pensamos en grande.
❖ Somos un solo equipo.
● Objetivos estratégicos:
❖ Mejorar la experiencia del cliente.
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❖ Ser líder en ventas digitales.
❖ Crear nuevos modelos de negocio.
❖ Optimizar la asignación de capital.
❖ Maximizar la eficiencia en los procesos.
❖ Garantizar equipos de alto rendimiento.
1.3 Presentación de los productos de la empresa.
Los productos y servicios de la entidad bancaria son segmentados de la siguiente manera:
Productos de inversión:
● Fondos de Inversión.
● Depósitos a plazo.
● Depósitos estructurados.
● Valores.
Productos de financiación.
● Préstamos hipotecarios.
● Préstamos vehiculares
● Préstamos personales.
● Préstamos de negocios y leasing.
Productos Pasivos
● Cuentas de Ahorro.
● Cuentas Corrientes.
Seguros
● Seguro Vehicular
Tarjetas
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● Tarjetas de Crédito.
● Tarjetas de Débito.
1.4 Presentación y análisis de la estructura organizacional.
Figura 1: Organigrama de la empresa. Fuente: Entidad financiera
El organigrama de la institución muestra una estructura jerárquica la cual ha sido desarrollada
para lograr los objetivos estratégicos. En ese sentido, detallamos los objetivos estratégicos su
relación con las gerencias del banco:
❖ Mejorar la experiencia del cliente: Las Gerencias Adjuntas de Negocio y
Distribución Red tiene como uno de sus objetivos desarrollar proyectos que
mejoren la experiencia del cliente tanto en la red de oficinas, plataforma web y
todos sus canales.
❖ Incrementar las ventas digitales: La Gerencia Adjunta de Negocio tiene como
uno de sus objetivos el desarrollo de productos digitales y la puesta en el mercado
de los mismos. Además, esta Gerencia enfoca sus esfuerzos en la digitalización de
los clientes para ampliar su mercado potencial.
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❖ Crear nuevos modelos de negocio: La Gerencia Adjunta de Negocio busca crear
nuevos modelos de negocio con el fin de asegurar la continuidad del mismo ante
la amenaza de nuevos competidores de esta nueva era, como las Fintech.
❖ Optimizar la asignación de capital: Con raíz de la crisis Europea, la Matriz
estableció esta prioridad como requerimiento obligatorio del Banco Central
Europeo. La Gerencia adjunta de Finanzas tiene como uno de sus objetivos
optimizar la asignación del capital.
❖ Maximizar la eficiencia en los procesos: Las Gerencias de Engineering enfoca
esfuerzos en realizar sus operaciones minimizando el uso de recursos, asimismo,
desarrolla proyectos de mejora para la generación de ahorro. Además, la gerencia
adjunto de Business Process Engineering enfocan esfuerzos en la implementación
de metodologías, buenas prácticas orientadas a una performance eficiente.
Por otro lado, la Gerencia adjunta de Finanzas, específicamente la Gerencia de
Eficiencia, es la encargada de aprobar los business case de proyectos de inversión,
controlando que dichos proyectos sean alineados a las prioridades estratégicas y
utilicen el menor recurso posible.
❖ Garantizar equipos de alto rendimiento La Gerencia de Recursos humanos
mantienen planes transversales para fomentar un buen clima de trabajo, trabajo
colaborativo y retador con el fin de ser un equipo de alto rendimiento, capaz y
motivado en brindar el mejor servicio a los clientes.
De lo comentado, se concluye que la institución cuenta con una estructura alineada a sus
objetivos estratégicos.
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1.5 Descripción y análisis del estilo de liderazgo y de los procesos de comunicación en la
organización.
El liderazgo dentro de la organización varía según la Gerencia o equipo, sin demérito de lo
mencionado, se resalta que Gerencia General presenta un liderazgo transaccional y esto se
sustenta en los discursos y mensajes del Gerente los cuales se encuentran orientados al
cumplimiento de objetivos de ventas, tasa de morosidad, así como, la obtención buenos
resultados en los indicadores de nivel de servicio. En otras palabras, el discurso gerencial se
encuentra basado en los resultados comerciales y la proyecciòn de crecimiento de la compañìa.
Por otro lado, la comunicación dentro de la organización se realiza por medio de correos diarios,
donde se informan los principales cambios en el banco, ofertas y noticias de relevancia
corporativa. Adicionalmente, se tienen reuniones trimestrales con el Gerente General para
informar los resultados de cada trimestre, donde realiza un reconocimiento público a los equipos
destacados del mes.
Capítulo 2: Análisis integral de la empresa
2.1 Presentación de la Cadena de Valor, Mapa de Procesos, y Diagrama Supplier-Input-
Process-Output-Customer (SIPOC)
Cadena de valor:
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Mapa de proceso:
SIPOC:
El proceso principal de la empresa consiste en la intermediación financiera entre aquellos
agentes superavitarios y deficitarios del mercado. El banco a través de sus procesos oferta
productos pasivos a sus clientes superavitarios, mediante el cual adquiere una deuda con los
mismos y lo paga por medio de una tasa de interés pasiva. Asimismo, la institución oferta
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productos activos a sus clientes deficitarios, a los que pone a disposición activos financieros por
los cuales percibe una tasa de interés activa. En general, podemos caracterizar el proceso de la
siguiente manera:
S I P O C
PROVEEDORES ENTRADAS ACTIVIDADES DEL PROCESO SALIDAS CLIENTES
Proceso de Venta
Proceso de Evaluación del
Solicitud de Cliente Producto
Cliente Final Cliente Final
Cliente solicitado
Proceso Operativo
Proceso Post-Venta
2.2 Evaluación de la relación estrategia-procesos
El proceso estratégico de creación de nuevos productos y proceso soporte tecnológico aportan
con el desarrollos de nuevos proyectos y adicional el proceso de reclutamiento mediante la
incorporación de personal altamente calificado y con conocimientos en tecnología aplicable al
sector y esto aportará a los objetivos estratégicos de incrementar las ventas digitales y
mejorar la experiencia del cliente .
El proceso post venta mediante sus procesos de búsqueda de fidelización, satisfacción, soporte
y seguridad al cliente aportará a la estrategia de crear nuevos modelos de negocio que busca la
continuidad de cliente ante amenazas de nuevos competidores.
El proceso de reclutamiento cuyo objetivo es atraer personal calificado y con competencias
adecuadas de acuerdo al puesto a ocupar, aportará a la estrategia de garantizar equipos de alto
rendimiento en busca de brindar un mejor servicio a los clientes.
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2.3 Evaluación de la utilización de la estadística y de las herramientas para mejorar la
Calidad en los Procesos.
La entidad bancaria hace uso de la estadística con el fin de poder tener un mayor entendimiento
de su situación actual de sus procesos y así poder determinar los resultados obtenidos y en base a
estos tomar decisiones que aseguren su máximo desempeño.
La estadística descriptiva es una parte fundamental en todos los procesos del banco ya que al
contar con una gran cantidad de data se necesita de métodos para organizar, resumir, presentar y
analizar los datos. La entidad bancaria cuenta con varias oficinas a nivel nacional, por lo que
para hacer un seguimiento a las operaciones de cada oficina, el banco necesitará aplicar medidas
numéricas (media, varianza y desviación estándar) y representar gráficamente el desempeño con
el fin de tomar las acciones correspondientes en base a los resultados obtenidos.
La estadística inferencial también es un elemento importante en la toma de decisiones en los
diferentes procesos de la entidad bancaria ya que brinda métodos para poder determinar
propiedades de una población a través de una muestra de ella. Determinar las tendencias del
público objetivo no se puede realizar encuestando a todos ellos sino que mediante la encuesta a
un público específico finito se puede deducir las tendencias de toda la población objetivo.
El uso de probabilidades es fundamental en la empresa ya que ayuda a determinar la posibilidad
de la ocurrencia de escenarios no favorables para la entidad. Esto se ve reflejado , en mayor
medida en los productos de tarjetas de crédito y préstamos ya que al prestar dinero a sus clientes
se necesita saber si este podrá cumplir con los pagos correspondientes. En este sentido, el área de
Riesgos realiza la evaluación crediticia de sus clientes mediante herramientas de scoring y rating.
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Scoring es una herramienta estadística focalizada en la estimación de la probabilidad de
incumplimiento en función de características propias del binomio contrato-cliente y están
enfocadas a la gestión de créditos del tipo retail.
Rating es una herramienta enfocada en la calificación de clientes mayoristas: empresas,
corporaciones, pymes, administraciones públicas, etc., en las que el incumplimiento que se
predice es a nivel del cliente en lugar de ser por contrato.
2.4 Análisis de la gestión de riesgos implementada en la empresa.
La actividad de la entidad bancaria gira en torno a instrumentos financieros que supone la
asunción o transferencia de uno o varios tipos de riesgos. Los principales riesgos asociados a los
instrumentos financieros son:
● Riesgo de crédito: Con origen en la probabilidad de que una de las partes del contrato del
instrumento financiero incumpla sus obligaciones contractuales por motivos de
insolvencia o incapacidad de pago y produzca en la otra parte una pérdida financiera.
● Riesgo de mercado: Originado por la probabilidad de que se produzcan pérdidas en el
valor de las posiciones mantenidas, como consecuencia de cambios en los precios de
mercado de los instrumentos financieros. Incluye tres tipos de riesgos:
○ Riesgo de tipo de interés: Surge como consecuencia de variaciones en los tipos de
interés de mercado.
○ Riesgo de tipo de cambio: Surge como consecuencia de variaciones en los tipos
de cambio entre divisas.
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○ Riesgo de precio: Surge como consecuencia de cambios en los precios de
mercado, bien por factores específicos del propio instrumento, o bien por factores
que afecten a todos los instrumentos negociados en un mercado concreto.
● Riesgo de liquidez: Con origen en la probabilidad de que una entidad no pueda atender
sus compromisos de pago o, que para atenderlos, tenga que recurrir a la obtención de
fondos en condiciones gravosas o poniendo en riesgo su imagen y reputación.
Es por esto que la gestión del riesgo juega un rol importante en la estrategia de la entidad
bancaria ya que garantiza la solvencia y el desarrollo sostenible del banco. En este sentido, dada
la importancia de esta función es que el banco tiene asignada una gerencia exclusiva para la
gestión del mismo, lo cual ratifica la relación de la estrategia con sus procesos.
La empresa ha desarrollado un sistema de gestión integral de los riesgos, que se estructura en tres
componentes: un esquema corporativo de gestión del riesgo; un conjunto de herramientas,
circuitos y procedimientos y un sistema de control interno.
Las principales actividades que lleva a cabo la Gerencia de Riesgos son las siguientes:
● Cálculo de las exposiciones al riesgo de las diferentes carteras.
● Cálculo de las probabilidades de incumplimiento.
● Estimación de la pérdida previsible en cada cartera.
● Medida de los valores en riesgo de las carteras, en función de distintos escenarios,
mediante simulaciones históricas.
● Establecimiento de límites a las potenciales pérdidas, en función de los distintos riesgos
incurridos.
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● Determinación de los impactos posibles de los riesgos estructurales en la cuenta de
pérdidas y ganancias consolidada.
● Fijación de límites y alertas que garanticen la liquidez de la empresa.
● Identificación y cuantificación de los riesgos operacionales, por líneas de negocio, para
facilitar su mitigación mediante las apropiadas acciones correctivas.
● Definición de procedimientos eficientes que sirvan a los objetivos establecidos.
El tratamiento de riesgos de la entidad bancaria se da de la siguiente manera:
Compartir el riesgo
● Compra de seguros contra pérdidas inesperadas significativas.
● Compartir el riesgo con acuerdos sindicales o contractuales con clientes, proveedores u
otros socios.
Aceptar el riesgo
● Auto asegurarse contra pérdidas.
● Aceptar los riesgos de acuerdo los niveles de tolerancia establecidos.
Mitigar el riesgo
● Fortalecimiento del control interno en los procesos de la entidad bancaria.
● Diversificación de productos.
● Establecimiento de límites a las operaciones y monitoreo.
● Reasignación de capital entre unidades operativas.
Impacto del riesgo
● El impacto que podría generarse es el aumento en la tasa de interés en el refinanciamiento
de lo incumplido que podría generar que este sea impagable.
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● El impacto que podría generarse es ser considerado como cliente riesgoso lo que
generaría que al solicitar un préstamo no sea aceptado.
● El impacto que podría generarse con el riesgo de precio es que al modificarse afectaría la
cifra de ventas de una empresa.
● El impacto que podría generarse con el riesgo de tipo de cambio son para la empresas que
cuenten con contratos para compra de insumos en mercados extranjeros ya que están
sujetas a las variaciones que están pueden surgir y aumentar los costes asociados a ellos.
● El impacto que podría generarse con el riesgo de interés es que la empresas puedan tener
dificultad con su cuenta de pérdidas y ganancias debido a que marca el precio que se debe
pagar por el dinero que solicitaron para financiar sus inversiones.
2.5 Presentación y evaluación de los indicadores de desempeño que usa la empresa, en
términos de calidad y eficiencia
Los indicadores principales para medir el rendimiento del proceso de intermediación financiera
son los siguientes :
● Eficiencia
Ratio de eficiencia: Gastos de operación / margen financiero total
Este indicador es clave para evaluar la eficiencia del banco, ya que evalúa el margen de
contribución obtenido en función del gasto incurrido en la operativa del negocio.
Ratio Sistema Bancario: 43.02%
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Ratio Banco“ABC”: 39.40%
● Calidad
Ratio de mora: Cartera atrasada / Colocaciones brutas
Este indicador es clave para evaluar la calidad de las colocaciones del banco, esto permite
a los accionistas a analizar a las colocaciones que incurrieron en mora en relación con las
colocaciones totales realizadas
Ratio Sistema Bancario: 2.80%
Ratio Banco “ABC”: 2.41%
Ratio de reclamos por producto: Cantidad de Reclamos / Colocaciones brutas
Este indicador es clave para evaluar la calidad del banco ya que evalúa el grado de
satisfacción de los productos con los productos y/o servicios ofrecidos con respecto a
todos los productos/servicios colocados en el mercado.
Ratio Banco “ABC”: 80.2%
Adicionalmente, realizan el seguimiento de los indicadores de desempeño de sus
procesos internos alineados a su estrategia corporativa de brindar la mejor experiencia a
sus clientes. Para cada producto son medidos indicadores de eficacia en términos de nivel
de servicio ofrecidos al cliente y eficiencia en términos de la calidad de sus procesos
internos.
● Eficacia:
Cumplimiento de tiempos de atención comprometidos con el cliente (Ej: tiempo desde
solicitud de un crédito hasta su desembolso).
Ratio Sistema Bancaria: Tiempo por ley: Máximo 30 días.
Ratio Banco “ABC”: 9.23 días.
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Capítulo 3: Determinación del proceso crítico a transformar
3.1 Presentación del proceso crítico elegido
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El proceso crítico elegido es el de Atención de Reclamos presentados en la entidad bancaria que
consiste en la recepción, clasificación, asignación, resolución, dictamen y envío de respuesta de
los reclamos dictaminados a los clientes.
Actualmente, este proceso forma parte de la unidad de Post-venta, perteneciente al área de
Negocio y se trata de un proceso crítico dado que forma parte de uno de los objetivos
estratégicos de la organización que es el de mejorar la experiencia del cliente. Para esto el
anticiparse y mantener su servicio post-venta controlado son dos puntos clave para alcanzar su
objetivo.
3.2 Descripción detallada de la problemática principal y objetivos del estudio
Problemática principal:
En los últimos años la entidad bancaria en estudio se ha encontrado entre las principales
empresas que han sido sancionadas por INDECOPI así como las más reclamadas a pesar de tener
como objetivo estratégico enfocarse en brindar la mejor experiencia a sus clientes.
Además, de ser también sancionada por la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) por no
atender el 100% de sus reclamos dentro del plazo máximo estipulado (30 días calendario).
Todo lo anteriormente mencionado se suma a la posible implantación de un proyecto planteado
por el Congreso que tiene como propósito reducir el tiempo de atención de reclamos de 30 a 15
días calendario en cuyo caso se estaría incumplimiendo en la atención de aproximadamente el
20% de todos las solicitudes atendidas.
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Objetivos del estudio:
● Realizar un diagnóstico completo de la entidad Bancaria para encontrar oportunidades de
mejora.
● Reducir los tiempos de atención de reclamos a menos de 15 días desde el ingreso del
reclamo.
● Incrementar la productividad del proceso de atención de reclamos en un 30% respecto al
actual.
Capítulo 4: Análisis y Mejora del proceso crítico escogido
4.1 Diagnóstico
4.1.1 Sustentación cuantitativa de la selección del proceso (gráfica y numérica)
Actualmente, la empresa se encuentra afecta por normas emitidas por los
reguladores, en específico, la Superintendencia de Banca y Seguros del Perú. El
año 2015, la S.B.S. emitió una circular donde se aborda el marco legal de la
atención de reclamos y requerimientos, la circular N° G 184 - 2015. En dicha
circular se estipula la atención de Reclamos y Requerimientos tiene un máximo de
30 días, pudiendo extenderse un plazo adicional de manera excepcional.
Adicionalmente en el año 2018, se han planteado proyectos en el Congreso Peruano
que tienen como finalidad agilizar el tiempo de respuesta de las empresas antes los
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reclamos presentados por los clientes, reduciendo el plazo de 30 días hasta un
mínimo de 15 días. Si bien aún se encuentra en proyecto dicha medida, la tendencia
es contar con un sistema donde se proteja al cliente y se priorice su atención.
(https://gestion.pe/tu-dinero/libro-reclamaciones-plantea-sancionar-multa-demora-
respuesta-proveedor-233133)
Ante este contexto, la Gerencia General ha establecido como uno de sus objetivos
específicos, alineado a su Objetivo Estratègico de “Brindar una excelente
experiencia al Cliente”, la reducción del Tiempo de Atenciòn de Reclamos.
En el siguiente gráfico, se observa la evolución de reclamos/requerimientos durante
el año 2017, resaltando la distribución porcentual de aquellos casos que no superan
lo 15 días vs. los que sí lo superan.
Del cuadro, se visualiza que aproximadamente el 20% de casos en el mes superan
los 15 dìas de atención. Adicionalmente, en el siguiente gráfico, observamos el
volumen de casos registrados que superan los 15 dìas de atención:
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De la gráfica se obtiene que el promedio mensual que superan los 15 dìas de
atenciòn es 8,380 casos lo cual representa una importante brecha para cumplir con
el tiempo objetivo por la gerencia.
Además, el año 2017 el banco recibió multas de INDECOPI por un valor de 177
UIT, lo cual se dio bajo un plazo màximo de atención de 30 días (2.27% de
reclamos/requerimientos superan los 30 días en el plazo de atención . Bajo el nuevo
esquema regulatorio (15 días) existe un potencial riesgo de incrementar las
sanciones percibidas (aprox. a 1680 UIT).
22
4.1.2 Elaboración del Diagrama de Operaciones del Proceso (DOP)
El Diagrama de Operaciones del proceso de Atención de Reclamos se puede
apreciar en el Anexo Y. Como se puede observar, el Diagrama tiene dos variantes
que se basan en la entrega de la respuesta al cliente. En este sentido, el primero
hace referencia al envío de la respuesta vía correo electrónico y el segundo al envío
vía courier (carta).
4.1.3 Elaboración del Diagrama de Actividades del Proceso (DAP)
El Diagrama de Actividades del proceso de Atención de Reclamos se puede
apreciar se puede en el siguiente Gráfico. Como se puede observar, las esperas
forman parte significativa del total del tiempo de atención.
4.1.4 Árboles de decisión de variantes en los procesos.
El árbol de decisión de las variantes del proceso de Atención de Reclamos se puede
apreciar en el Anexo X.
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El presente estudio se enfocará en una de las ramas operativas del proceso de
Atención de reclamos, esta será la rama de la operativa que sigue el 56% del total
de reclamos. Estos son reclamos recibidos por línea telefónica de clientes regulares,
que no se atienden bajo la modalidad FCR (First Contact Resolution - En línea) y
cuyas respuestas a clientes se dan a través de correo electrónico.
4.1.5 Personas involucradas en el proceso, revisión de perfiles
Dado que el proceso de atención de reclamos/requerimientos se encuentra
tercerizado en gran medida, se pueden definir los siguientes perfiles:
● Recepcionista de llamadas: Estos trabajadores no presentan estudios superiores
tienen habilidades comunicativas diferenciadas en relación a otros perfiles con los
que cuenta el proveedor.
● Analistas de Reclamos - Tercerizado: Personal sin estudios superiores, en
ocasiones carreras técnicas que se encuentra capacitado internamente para el
puesto.
● Supervisor de Reclamos - Tercerizado: Personal con carrera técnica que
presentó un buen desempeño como analista de reclamos.
● Supervisor de Reclamos - Banco: Personal con carrera universitaria que no tiene
un perfil operativo, a diferencia del resto de puestos. Este empleado requiere tener
habilidades de gestión y ser un facilitador e intermediario entre el proveedor y las
áreas de negocio. Asimismo, controla los tiempos de resolución del proveedor.
En resumen, los actores en el proceso de atención de reclamos tienen 3 perfiles
claramente diferenciados: de contacto con el cliente, operativo orientado a la
resolución de reclamos y de control. Se resalta los dos primeros perfiles, en la gran
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mayoría, tienen poca formación y asimismo, tienen elevada rotación en el puesto, lo
cual propicia un escenario ideal para incurrir en errores.
4.1.6 Análisis de Desperdicios:
Dado que los desperdicios se presentan a lo largo de la cadena del proceso, los
detallaremos por cada etapa en los que se encuentran, considerando como alcance el
flujo operativo elegido al realizar el árbol de decisión (56% del total de reclamos).
A) Registrar reclamo:
❖ Reprocesos:
➢ Por mala tipificación: El asesor telefónico no registra
correctamente la tipología, por lo que no se dirige a la bandeja del
supervisor correcto que posteriormente asignará el reclamo.
➢ Por mal registro datos de contacto: El asesor registra erradamente
los datos del contacto lo cual genera reprocesos al momento de
enviar la carta de respuesta (llamar al cliente para validar correo
electrónico)
B) Asignar reclamo:
❖ Inventario: Reclamos no asignados en cola. El supervisor realiza la
función de asignar el reclamo a un analista de su equipo. Debido a sus
otras funciones, el caso puede estar en la bandeja del supervisor un tiempo
prolongado.
C) Validar clasificación:
❖ Inventario: Reclamos no validados en cola. El analista realiza una
validación rápida para verificar que el caso haya sido correctamente
tipificado, caso contrario lo deriva de bandeja a otro supervisor. Cabe
resaltar que se genera inventario en proceso previo a esta revisión.
D) Evaluación, dictamen y devolución:
❖ Reprocesos: Por dictamen errado. El cliente reingresa reclamo por no
conformidad con el dictamen brindado.
❖ Inventario: Reclamos no evaluados/dictaminados/devueltos en cola. Esto
se debe a que este proceso es cuello de botella por la complejidad y
dependencia de otras unidades.
25
❖ Esperas: Consultas a áreas internas del banco. Estas son enviadas por
correo y son respondidas de acuerdo a disponibilidad de dichas áreas lo
que genera retrasos en la absolución de los reclamos.
4.1.7 Análisis Estadístico de las variables críticas del proceso
Para realizar el análisis de la variable crítica, “Tiempo de atención de
reclamos”, se analizará la data de reclamos en el periodo comprendido de
Enero a Diciembre del 2017 correspondiente al flujo operativo que
concentra el 56% del total de reclamos ingresados en dicho periodo
(reclamos ingresados por Canal Telefónico, Clientes Regulares, No First
Contact Resolution y envío de respuesta por Correo Electrónico).
Se realizó el análisis descriptivo de dicha variable:
Observamos que la media y mediana son cercanas, por lo cual decimos
que existe una tendencia central (Ver Histograma). Por otro lado, notamos
que el Coeficiente de Variación es 42.2%, ratio que denota una elevada
dispersión en los datos.
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Se procederá a segmentar la data para obtener un coeficiente de variación
menor a segmentar los datos por producto, asimismo, se resaltó los valores
de tiempo de atención mayores a 15 días. Se muestra el detalle:
Como se aprecia en el gráfico anterior, el 42.6% de los casos se concentra
en tarjeta de crédito, del cual el 19% superan los 15 días de atención.
Debido a que este producto concentra la mayor de cantidad de casos que
superan los 15 días, aproximadamente el 8%, se realizará el análisis
descriptivo:
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Se observa en la tabla un Coeficiente de Variación de 22.35%, lo cual
representa un coeficiente aceptable para analizar el proceso. En este
sentido, se puede concluir que los tiempos de atención de esta
segmentación son homogéneos y se pueden analizar.
4.1.8 Análisis de la Voz del Cliente (VOC)
Desde el punto de vista del cliente final, el servicio de atención de
reclamos es evaluado bajo el siguiente criterio: tiempo de atención del
reclamos. En este caso, el tiempo de atención de reclamos ha sido un
factor muy criticado por los clientes debido a que sus reclamos demoran
mucho en ser atendidos lo cual generaba molestia en los clientes ya que
sentían que no se les prestaba la debida atención. Asimismo, estos
consideran que los tiempo de atención son muy extensos, haciendo
énfasis en que los otros bancos de la competencia pueden atender sus
reclamos en un menor tiempo.
4.1.9 Identificación de los Critical to Quality (CTQ) con sus valores actuales
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Tomando como base el inciso anterior, en el cual se desarrolla la
principal necesidad del cliente, se procederá a desarrollar el CTQ
correspondiente a esta.
ANDRE
Actualmente, el percentil noventa de atención de los reclamos es de XX
días.
4.1.10 Diagrama de la efectividad general del proceso
4.1.11 Análisis de riesgos del proceso
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El análisis de riesgos del proceso de Atención de Reclamos se realizó mediante una
Matriz de Gestión de Riesgos de Calidad del Proceso, la cual se presenta en el
Anexo Z.
4.1.12 Principales oportunidades de mejora cuantificadas
Anexo Y.
30
31
Anexo X.
32
Anexo Z.
33
34
