Proyecto Unidad Productiva Isaias Peluqueria
Cargado por
Sara Nicol SalvadorProyecto Unidad Productiva Isaias Peluqueria
Cargado por
Sara Nicol SalvadorDISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA
EMPRESA ISAÍAS PELUQUERÍA UBICADA EN EL BARRIO
MODELIA LOCALIDAD FONTIBÓN DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ
ALEXANDRA MORA CELIS
LUZ AYDA PRADA LEÓN
ANGIE PAOLA QUIROS TRIANA
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA
REGIONAL DISTRITO CAPITAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
COORDINACIÓN ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNOLOGO EN GESTION EMPRESARIAL
FICHA 1961589 RUTA No. 3
BOGOTÁ D.C-CUNDINAMARCA
2020
DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA
EMPRESA ISAÍAS PELUQUERÍA UBICADA EN EL BARRIO MODELIA
LOCALIDAD FONTIBÓN DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ
ALEXANDRA MORA CELIS
LUZ AIDA PRADA LEÓN
ANGIE PAOLA QUIROS TRIANA
Proyecto formativo para optar el título de Tecnólogo en Gestión empresarial
Instructora:
Deisy Moreno Sánchez
Administración de mercado, Desarrollo de proyectos de emprendimiento, docencia
universitaria y maestría en innovación
Instructora para el proyecto formativo
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA
REGIONAL DISTRITO CAPITAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
COORDINACIÓN ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNOLOGO EN GESTION EMPRESARIAL
FICHA _1961589 RUTA No. 3
BOGOTÁ D. C-CUNDINAMARCE
2020
NOTA DE ACEPTACIÓN
Firma del presidente del jurado
Firma del jurado
Firma del jurado
Bogotá, 04 de mayo de 2020
3
DEDICATORIA
Dedicamos este proyecto formativo a Dios por permitirnos llegar hasta este punto
y ser el guía principal, al darnos los conocimientos, capacidades y habilidades
necesaria para orientar nuestra formación profesional, con facilidad de entender
todos los temas vistos y poder apropiarnos de estos. A nuestras familias por su
apoyo, enseñanzas, comprensión, amor incondicional e impulsarnos a continuar
nuestra superación personal.
Por otro lado, lo dedicamos a la empresa Isaías Peluquería del señor Isaías
Quiros Merchan. Al abrirnos sus puertas confiando en nuestros conocimientos y
generar una mejor gestión organizacional al desarrollar nuestro proyecto formativo
en la empresa, para así enriquecernos mutuamente mediante las propuestas que
planteemos.
4
AGRADECIMIENTOS
Expresamos los más sinceros agradecimientos a todos los que participaron en la
ejecución de este proyecto formativo y que en determinado momento apoyaron de
diferentes maneras con su aporte. Inicialmente agradecemos a los instructores
Deisy Moreno Sánchez, Lida Astrid Mejía González del servicio nacional de
aprendizaje (SENA) por su gran aporte a nuestros conocimientos contribuyendo a
nuestro desarrollo profesional y personal. A nuestros familiares porque con su
estímulo nos motivaron a no desfallecer.
Al señor Isaías Quiros Merchan por brindarnos siempre la información y disponer
de su tiempo para la realización de este proyecto. Finalmente agradecemos a
nuestros compañeros de ficha y en especial a nuestro GAES (Alexandra Mora
Celis, John Willinton Morales Novoa, Luz Ayda Prada León y Angie Paola Quiros
Triana) por la paciencia, dedicación y esfuerzo para cumplir con este proyecto.
5
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN.....................................................................................................19
1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA................................21
2 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR......................................................................24
3 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN...............................................................26
3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..........................................................26
3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA..............................................................29
4 OBJETIVOS..................................................................................................30
4.1 OBJETIVO GENERAL..................................................................................30
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.........................................................................30
5 JUSTIFICACIÓN...........................................................................................31
6 MARCO REFERENCIAL...............................................................................32
6.1 MARCO TEÓRICO........................................................................................32
6.2 MARCO CONCEPTUAL...............................................................................33
6.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRAFICO........................................................36
6.4 MARCO TEMPORAL....................................................................................38
6.5 MARCO LEGAL............................................................................................39
7 DISEÑO METODOLÓGICO..........................................................................43
7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN...........................................................................43
6
7.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN....................................................................43
7.3 FUENTES DE INFORMACIÓN.....................................................................43
7.3.1 Fuentes primarias 43
7.3.2 Fuentes secundarias 44
7.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO....................................44
7.5 VARIABLES..................................................................................................45
7.6 DISEÑO MUESTRAL....................................................................................46
7.6.1 Población interna del estudio 46
7.6.2 Población externa del estudio 46
7.6.3 Cronograma de actividades de investigación 48
7.6.4 Presupuesto de la investigación 53
8 ANÁLISIS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS................53
8.1 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN......................................................54
8.1.1 Enfoque clásico de la administración. 54
8.1.2 Enfoque humanista de la administración 55
8.1.3 Enfoque Neoclásico de la administración 55
8.1.4 Enfoque estructuralista de la organización 56
8.1.5 Enfoque del comportamiento en la administración 57
8.1.6 Enfoque sistémico de la administración 58
8.1.7 Enfoque situacional 59
8.2 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES........................................................60
9 GESTIÓN ADMINISTRATIVA.......................................................................63
9.1 INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO..........................................................63
9.1.1 Factor económico 64
9.1.2 Factor político - legal 66
9.1.3 Factor socio - cultural 67
9.1.4 Factor tecnológico 67
9.1.5 Factor ambiental 67
9.2 MICROENTORNO.........................................................................................69
9.2.1 Entidades reguladoras 69
9.2.2 Proveedores 70
9.2.3 Clientes 70
7
9.2.4 Competidores 70
9.3 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR PRODUCTIVO..................................72
9.4 SISTEMA ABIERTO......................................................................................74
9.5 PROCESO ADMINISTRATIVO.....................................................................76
Isaias3peluqueria@hotmail.com..........................................................................76
9.6 PLATAFORMA ESTRATÉGICA...................................................................80
9.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL............................................................82
9.8 CADENA DE VALOR....................................................................................84
10 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO...........................................................87
10.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN.........................87
10.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS...............................................................88
10.3 SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO.................................................108
11 GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL..............................................117
11.1 DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL....................................117
11.2 PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL..............................118
14.4........................................................................................................................120
11.3 PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS Y PLAN DE INCENTIVOS
123
11.4 TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO...............................126
12 GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO.............126
12.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN.......................126
12.2 MATRIZ DE PELIGROS..............................................................................127
12.3 SG-SST........................................................................................................127
8
12.4 COPASST....................................................................................................127
12.5 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL............................................127
13 GESTIÓN DE MERCADOS.........................................................................127
13.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN.......................128
13.2 ANALISIS DE LA OFERTA........................................................................128
13.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR)........................................128
13.4 TIPOS DE MERCADO................................................................................128
13.5 ANÁLISIS SITUACIONAL..........................................................................128
13.6 PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO..................................................129
13.7 MERCADO TOTAL POTENCIAL Y OBJETIVO........................................129
13.8 DESARROLLO DEL ESTUDIO DE MERCADO........................................129
14 GESTIÓN DEL SERVICIO -FIDELIZACIÓN DE CLIENTES.....................129
14.1 DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE SERVICIO AL
CLIENTE EXTERNO.............................................................................................130
14.2 PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE........................130
14.3 PROPUESTA DE BASE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES....130
14.5 PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN AL CLIENTE PARA LA UNIDAD
PRODUCTIVA:......................................................................................................130
15 GESTIÓN DE MERCADEO.........................................................................131
15.4 ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN.............................................................132
15.5 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL TIPO DE PRODUCTO O
SERVICIO..............................................................................................................132
15.6 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DEL PRECIO...................................132
15.7 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DE PROMOCIÓN............................132
9
15.8 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DE PLAZA:......................................132
15.9 ANÁLISIS DE LA MEZCLA DEL MERCADEO (MARKETING MIX).........132
15.10 PLAN DE MERCADEO............................................................................132
15.11 EVENTO...................................................................................................133
16 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN...........133
16.4 INSTRUMENTO DE INVESTIGACION DISEÑADO Y APLICADO A LA
UNIDAD PRODUCTIVA........................................................................................134
16.5 DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE LOS INVENTARIOS......................134
16.6 PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS.........134
16.6.1 Tipo de inventario, sistema y método de valuación propuesto.
134
16.6.2 Modelos de gestión propuestos: Modelo ABC y Modelo EOQ.
134
16.6.3 Clasificación y codificación de inventarios
134
16.7 PLAN DE ACCIÓN......................................................................................134
17 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE.....................................................134
17.4 MARCO LEGAL..........................................................................................134
17.4.1 Instrumento de recolección de información
135
17.4.2 . Caracterización contable de la empresa
135
17.4.3 Libros contables
135
17.4.4 Documentos contables
135
17.4.5 Políticas contables
135
17.4.6 Ciclo contable
135
17.4.7 Relación de activos y pasivos
135
10
17.4.8 Análisis de reconocimiento y aplicación de conceptos
136
17.5 MATEMÁTICA FINANCIERA.....................................................................136
17.5.1 Instrumento de diagnóstico de matemática financiera
136
17.5.2 Escenarios financieros
136
17.6 PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO.............................................................137
17.6.1 Instrumento diagnóstico de propiedad planta y equipo
137
17.6.2 Política de depreciación
137
17.6.3 Cálculo de la depreciación
137
17.7 RECONOCIMIENTO DE PASIVOS Y DE GASTOS..................................137
17.7.1 Contrato de trabajo
137
17.7.2 Nómina
138
17.7.3 Administración del gasto
138
17.8 COMPRAS Y VENTAS EN ACTIVIDADES ORDINARIAS........................139
17.8.1 Instrumento de recolección de información
139
17.8.2 Kardex
139
17.8.3 Reconocimiento del inventario
139
17.8.4 Impuestos
139
17.8.5 Recomendaciones de impuestos
140
17.8.6 Carga tributaria aproximada
140
17.8.7 Análisis factura de venta
140
17.9 RETENCIÓN EN LA FUENTE....................................................................140
11
17.9.1 Instrumento de recolección de información
140
17.9.2 Responsabilidades frente a la retención en la fuente y reteica
140
17.10 ESTADOS FINANCIEROS......................................................................141
17.11 ANALISIS FINANCIERO.........................................................................141
17.11.1 Análisis vertical y horizontal de balance general 141
17.11.2 Análisis vertical y horizontal del estado de resultados 141
17.11.3 Razones financieras 142
18 PRESUPUESTOS.......................................................................................142
18.4 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN.......................142
18.5 PRESUPUESTOS DE VENTA Y COSTOS................................................142
18.6 GASTOS......................................................................................................143
18.6.1 Instrumento de recolección de información de gastos.
143
18.6.2 Presupuesto de gastos
143
18.7 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS.......................................143
19 GESTIÓN ESTRATÉGICA..........................................................................144
19.4 MATRICES..................................................................................................144
19.4.1 Matriz EFE
144
19.4.2 Matriz EFI
144
19.4.3 Matriz MPC
145
19.4.4 Matriz DOFA
145
19.4.5 Matriz PEYEA
145
19.4.6 Perspectivas
145
12
19.4.7 Mapa matricial diagnóstico
145
19.4.8 Relación de estrategias, objetivos e iniciativas
145
19.4.9 Indicadores
145
19.4.10 Mapa estratégico 145
19.4.11 Cuadro de mando integral 146
19.5 20. CONCLUSIONES..................................................................................147
20 RECOMENDACIONES...............................................................................148
21 BIBLIOGRAFÍA...........................................................................................149
22 WEBGRAFÍA...............................................................................................150
23 ANEXOS......................................................................................................151
13
LISTA DE TABLAS
Pág.
TABLA 1: CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA...........................22
TABLA 2: MARCO TEMPORAL DEL TECNÓLOGO EN GESTIÓN
EMPRESARIAL.................................................................................................39
TABLA 3: MARCO LEGAL......................................................................................40
TABLA 4: ENTIDADES RELACIONADAS CON LA UNIDAD PRODUCTIVA........41
TABLA 5: CRONOGRAMA FASE DE ANÁLISIS....................................................48
TABLA 6: CRONOGRAMA FASE DE PLANEACIÓN.............................................49
TABLA 7:CRONOGRAMA DE FASE DE EJECUCIÓN..........................................51
TABLA 8: CRONOGRAMA FASE DE EVALUACIÓN.............................................52
TABLA 9: PRESUPUESTO DE LA INVESTIGACION............................................53
TABLA 10:TEORÍA CIENTÍFICA.............................................................................54
TABLA 11: TEORÍA CLÁSICA.................................................................................54
TABLA 12: TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS.......................................55
TABLA 13: TEORÍA NEOCLÁSICA.........................................................................55
TABLA 14: TEORÍA POR OBJETIVOS...................................................................56
TABLA 15: TEORÍA BUROCRÁTICA......................................................................56
TABLA 16: TEORÍA ESTRUCTURALISTA.............................................................57
TABLA 17: TEORÍA DE COMPORTAMIENTO X Y Y.............................................57
TABLA 18: TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL..............................58
TABLA 19: TEORÍA MATEMÁTICA........................................................................58
TABLA 20: TEORÍA DE SISTEMAS........................................................................59
TABLA 21: TEORÍA SITUACIONAL........................................................................59
TABLA 22: TENDENCIA ORGANIZACIONAL BENCHMARKING.........................60
TABLA 23: TENDENCIA ORGANIZACIONAL REINGENIERÍA.............................60
TABLA 24: TENDENCIA ORGANIZACIONAL GESTIÓN DE PROYECTOS.........60
TABLA 25: TENDENCIA ORGANIZACIONAL GERENCIA DEL CONOCIMIENTO.
...........................................................................................................................61
TABLA 26: TENDENCIA ORGANIZACIONAL JUSTO A TIEMPO.........................61
TABLA 27: TENDENCIA ORGANIZACIONAL OUTSOURCING62
TABLA 28: TENDENCIA ORGANIZACIONAL CALIDAD TOTAL...........................62
14
LISTA DE FIGURAS
Pág.
FIGURA 2: FICHA TÉCNICA DEL INSTRUMENTO...............................................24
FIGURA 3: CREACIÓN DE CÁMARAS DE COMERCIO EN 2019........................63
FIGURA 4: ENCUESTA ANUAL DE SERVICIOS...................................................26
FIGURA 5: CUADRO DE PROBLEMÁTICA CENTRAL UNIDAD PRODUCTIVA
ISAIAS PELUQUERÍA......................................................................................29
FIGURA 6: MAPA DE BOGOTÁ..............................................................................36
FIGURA 7: UPZ 114-MODELIA ÁREA 269-84.......................................................37
FIGURA 8: MAPA LOCALIDAD FONTIBÓN (9).....................................................37
FIGURA 9: UBICACIÓN UNIDAD PRODUCTIVA..................................................38
FIGURA 10: VISTA FRONTAL DE LA UNIDAD PRODUCTIVA.............................38
FIGURA 11: CÁMARA DE COMERCIO......¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
FIGURA 12: REGISTRO ÚNICO TRIBUTARIO...........¡ERROR! MARCADOR NO
DEFINIDO.
FIGURA 13: INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN, ÁREAS FUNCIONALES
UNIDAD PRODUCTIVA........................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
15
LISTA DE ANEXOS
Pág.
ANEXO 2: CÁMARA DE COMERCIO...................................................................151
ANEXO 3: REGISTRO ÚNICO TRIBUTARIO.......................................................153
ANEXO 4: ENCUESTA APLICADA A LA UNIDAD PRODUCTIVA ISAIAS
PELUQUERÍA.................................................................................................154
16
GLOSARIO
17
RESUMEN
En este proyecto formativo se analiza el aprendizaje del tecnólogo de gestión
empresarial y la práctica de todos los conocimientos adquiridos. Se hace un
estudio de una mipymes: iniciando con la selección de una unidad objeto de
estudio, en este caso Isaias Peluquería una micro mipymes, que está ligada a la
ley 905 y 590 de 2000 y el código de comercio, con esta se estableció objetivos,
justificaciones y procedimientos de manera técnica y científica administrativa
utilizando de bases administrativas los métodos, técnicas, teorías y tendencias.
Se trabajó con los resultados del diagnóstico preliminar donde se aplicó fuentes
primarias de un cuestionario que contiene preguntas abiertas con el fin de obtener
la información necesaria e importante para el desarrollo, y se actuó dependiendo a
sus características y necesidades que obtuvieron de la micro mi pyme, los
aprendices. Los resultados indican que la unidad objeto de estudio desarrolla una
organización estructural administrativa sin los parámetros formales, pero en sus 12
años se ha sostenido gracias a este manejo.
PROYECTO FORMATIVO
TECNÓLOGO DE GESTIÓN EMPRESARIAL
UNIDAD PRODUCTIVA
MICRO MIPYMES
CIENTÍFICA ADMINISTRATIVA
DIAGNÓSTICO PRELIMINAR
ESTRUCTURAL ADMINISTRATIVA
18
INTRODUCCIÓN
El estudio e investigación del comportamiento de una empresa, es una parte clave
al momento de innovar y querer marcar tendencia en el mercado, varios
empresarios se han preguntado, ¿porque esa empresa sobresale?, ¿porque no se
ve resultados económicos en mi empresa y se siente constantemente la
desventaja? Como todo en la vida, existe una forma correcta de hacer las cosas,
de organizarlas para que sea más fácil el manejo y poder encontrar una solución,
en las empresas existe una forma de organizar, sean métodos, teorías,
tendencias, y bases administrativas que ayudaran a tener una guía de cómo
llegar a cumplir las metas, entonces entramos a preguntarnos, ¿Es bueno tener
una gestión empresarial que nos ayude a organizar una unidad objeto de estudio?,
la respuesta la veremos en el proceso de todo el proyecto a continuación donde
nos apropiamos de la información de una micro mipymes, estudiando
principalmente las áreas de una empresa, ( administrativa, talento humano,
contable , mercadeo, y operaciones) teniendo claro que estas áreas son las que
nos ayudan a tener una visibilidad de la unidad objeto de estudio el analisis que se
hará se puede aplicar en cualquier empresa por eso entraremos a ver la cantidad
de empresas en Colombia, la importancia, el proceso y el resultado de este.
“Durante el 2019 se crearon en Colombia 309.463 empresas, un 2,1% más que
en el 2018, cuando se ubicaron en 303.027 nuevas unidades productivas, según
el Informe de Dinámica de Creación de Empresas elaborado por Confecámaras
con base en la información del Registro Único Empresarial y Social (Rues), de las
57 Cámaras de Comercio del país. Del total de unidades registradas, 75,7%
corresponden a personas naturales y 24,3% a sociedades. En este punto, se
destaca el comportamiento de la creación de sociedades, que aumentó 10,4%
respecto al año 2018 al pasar de 68.159 a 75.275. Entre tanto, las matrículas de
personas naturales pasaron de 234.868 a 234.188” 1.
Todas estas empresas se ven expuestas al cambio y a las crisis que van
surgiendo a nivel nacional, en el tecnólogo de gestión empresarial que es el que
guía este proyecto, nos dará unos conocimientos sobre la organización de las
empresas, demostrando que es bueno hacer y estudia cada área que la compone.
En el proyecto se inicia estudiando el sector productivo, las características van de
acuerdo a la ley 905 de 2004 y 590 de 2000 que es para las mipymes. se
1
Confecámaras. “La creación de empresas en Colombia aumento 2,1% durante 2019". {En línea}. {21 enero de 2020}
disponible en: (https://id.presidencia.gov.co/Paginas/prensa/2020/La-creacion-de-empresas-en-Colombia-aumento-2-1-
durante-2019-200121.aspx).
19
implementa una teoría que puede regir y ayudar a la administración, toma la
legalización que debe tener, ya que en Colombia cada empresa se rige
dependiendo de su actividad económica. Los empleados, proveedores y clientes
son la población a la que se le implementa los instrumentos de investigación, sean
encuestas, entrevistas y la observación para lograr tener una muestra. También se
tiene en cuenta las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de su
microentorno, para crear tácticas que se enfoquen en la misión y visión
empresarial, teniendo en cuenta los objetivos y valores para permitir su
sostenimiento apoyando su crecimiento y la mejora continua. El presente proyecto
se realiza con el fin de proponer un diseño de procedimientos para la gestión
administrativa en las áreas, que aporten al mejoramiento tanto en su parte
organizacional y operacional como en la imagen que proyecta y el servicio que
brinda a sus clientes. Se analiza la contabilidad, puesto que es una parte
primordial de una empresa, se verifica su inventario para saber si funciona la
forma como lo manejan, los pasivos para conocer su rentabilidad, se analizan las
finanzas y se identifican sus activos, con el fin de saber si el manejo de la
contabilidad está bien realizado o se puede mejorar con los conocimientos
brindados, el talento humanos para ver si las personas que componen la empresa
están calificadas para las actividades y como la empresa les da el bienestar y las
herramientas necesarias para una mejora interna, el mercadeo para que el exterior
tenga una imagen clara de lo que es la empresa y que llame la atención de las
personas para que sean parte de ella.
El resultado que da el proyecto son las estrategias que ayudaran a la unidad a
mejorar la gestión administrativa en sus principales áreas. Este proyecto aparte
del beneficio para la empresa también tiene como propósito, que los autores que
lo realizan logren identificar problemas en el área administrativa de una empresa e
incentivarlos a buscar la forma de mejorar o eliminar esos aspectos que crean
inconvenientes, ayudando al desarrollo de unos profesionales con cualidades que
estructuren las empresas y demuestren la capacidad de mejora, dando una
solución y pasos a seguir para la realización de objetivos y metas.
20
1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA
En la identificación de la unidad objeto estudio, el GAES se rige de la ley 905 de
2004, 590 de 2000 y el código de comercio colombiano. Teniendo en cuenta 2
aspectos importantes el personal y los activos totales como lo dice la ley:
“En Colombia, según la Ley para el Fomento de la Micro, Pequeña y Mediana
Empresa, Ley 590, las PYMES se clasifican así:
Microempresa: Personal no superior a 10 trabajadores. Activos totales
inferiores a 501 salarios mínimos mensuales legales vigentes2.
Para tener certeza de que la mipymes si cumple con los aspectos necesarios se
solicita dos documentos, (cámara de comercio y Rut) que fueron suministrados por
la unidad objeto de estudio. De donde se obtuvo información como la actividad
económica que en esta ocasión solo presenta una, el activo total reportado,
nombre del propietario, dirección comercial, número de identificación tributaria, el
tipo de contribuyente, que fueron claves para saber si la unidad cumplía los
aspectos de una mipymes y poder hacer la investigación.
Para visualizar el documento de cámara de comercio de la unidad objeto de
estudio (Véase anexo 1)
Para visualizar el documento RUT de la unidad objeto de estudio, (Véase
anexo 2)
A continuación, se presenta la caracterización de la unidad objeto de estudio
seleccionada, con los datos que reflejan que esta es una micro empresa, tomando
como referencia los aspectos que debe cumplir de acuerdo a la ley nombrada
anteriormente.
2
Acopi. "Sección pymes: clasificación de las mipymes ley 590 de 2000". {En línea}. {13 abril de 2020} disponible en:
(https://www.businesscol.com/empresarial/pymes/#clasificacion).
21
Tabla 1: Caracterización de la unidad objeto de estudio.
ITEM DESCRIPCIÓN
NOMBRE DE LA
UNIDAD Isaias Peluquería
PRODUCTIVA:
NOMBRE DEL
Isaias Quiros Merchan
PROPIETARIO:
NUMERO DEL NIT: 13520071-1
DIRECCIÓN DE LA
Cra 75 #25b-08
EMPRESA:
La empresa se encuentra en el sector terciario,
o sector de servicios ya que está constituido
SECTOR
por todas las actividades económicas cuyo
ECONOMICO:
propósito es la producción de los servicios que
demanda una población.
Actividad Principal: Peluquería y otros
tratamientos de belleza.
Esta clase incluye: *El lavado, despuntado y
corte, peinado, tintura, colorante, ondulado,
alisado de cabello y otras actividades similares
para hombres y mujeres.
ACTIVIDAD
*La colocación de uñas y pestañas postizas,
ECONOMICA:
entre otros.
CODIGO CIIU: 9602
*La afeitada y recorte de la barba.
*El masaje facial, manicura y pedicura,
maquillaje, entre otros.
*El maquillaje permanente (tatuado). La
fabricación de pelucas y extensiones de
cabello.
NUMERO DE
La empresa en el momento tiene 4 empleados.
EMPLEADOS:
22
Regimen simplificado: El microempresario
pertenece al régimen simplificado, esta
legislación es especial ya que se aplica a
REGIMEN
personas con características particulares,
TRIBUTARIO:
denominadas “pequeños comerciantes”, para
determinar el pago que estas deben hacer, por
concepto de impuestos, al estado.
Esto quiere decir que está en la obligación de
PERSONA pagar impuestos, y hace parte de las personas
naturales no obligadas a declarar renta y por
NATURAL:
consiguiente a su naturaleza tampoco está
obligado en llevar contabilidad.
PROCEDENCIA DEL Es una empresa privada, su capital proviene
CAPITAL: de particulares.
Es una microempresa con 4 trabajadores, su
LA EMPRESA dueño trabaja en esta y la facturación es
SEGÚN SU TAMAÑO: reducida. No tiene gran incidencia en el
mercado, tiene pocos equipos.
El 2008 señor Isaias Quiros Merchan,
emprende su empresa Isaías peluquería
situada en Modelia que es el lugar donde ha
trabajado en los años anteriores, en esta busca
tener un buen servicio y mejorar sus
capacidades como estilista, lo emprende con
dos manicuristas y otra estilista, desde ese
entonces lleva buscando la calidad en lo que
HISTORIA:
ofrece, implementando productos de calidad y
capacitándose, como capacitando a las
personas que trabajan con él, por el momento
sigue con estudios de color que es por esto,
cepillados, corte y uñas que se caracteriza la
peluquería, más sin embargo cada día va
escalando en sus procesos para llegar a algo
innovador que lo ponga en otro nivel.
Fuente: GAES
23
2 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR
La unidad objeto de estudio seleccionada es Isaias peluquería se escogió en el
momento de confirmar que cumplía con características de una microempresa que
son estipuladas por la ley 905 de 2004 y 590 de 2000 y cámara de comercio, esta
se encuentra legalmente constituida en la cámara de comercio que es donde se
obtuvo la actividad económica y el activo total reportado, de igual manera con el
RUT. Teniendo esta información se procede a realizar el diagnostico preliminar
que se desarrolla con el diseño metodológico descriptivo, ya que el principal
propósito es identificar las características, propiedades y regularidades de la
unidad objeto de estudio. En la búsqueda de información, se utiliza las técnicas de
la observación, la entrevista y la encuesta con sus respectivos instrumentos, los
cuales son lista de chequeo y cuestionario de preguntas abiertas y cuestionario de
preguntas cerradas.
Para el diagnostico preliminar se mantiene la metodología descriptiva, la técnica
que implementamos es la encuesta y su respectivo instrumento que es el
cuestionario, el gerente general respondió a preguntas de las áreas
administrativas funcionales en la unidad objeto de estudio, (Véase anexo 3:
encuesta aplicada a la unidad objetivo de estudio Isaias peluquería). Los
resultados de este instrumento son los siguientes:
Figura 1: Ficha técnica del instrumento
SENA CENTRO DE SERVICIO FINANCIEROS
TECNOLÓGO DE GESTIÓN EMPRESARIAL
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN:
ENCUESTA DE AREAS FUNCIONALES DE LA UNIDAD
PRODUCTIVA ISAIAS PELUQUERIA
GUIA 1: MÉTODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN
REALIZADA POR:
Alexandra Mora Celis
Luz Ayda Prada León
Angie Paola Quiros Triana
TIPO DE INVESTIGACIÓN Científica
MÉTODO Descriptivo
INSTRUMENTO Entrevista
FECHA 15-mar-20
LUGAR Cra 75 #25b-08
FUENTE Isaias Peluqueria
DATOS DE PERSONA ENTREVISTADA
NOMBRE CARGO
Isaias Quiros Merchan Gerente General
24
INTRODUCCIÓN:
A continuación, le invitamos a contestar unas preguntas que nos permitirán realizar un reconocimiento de areas
funcionales en la unidad productiva y la forma de administrarlos.
Recuerde que la información que usted aporta será utilizada de manera exclusiva para ejercicio académico y que
nosotros somos aprendices SENA nos comprometemos a mantener de manera confiable toda la información
proporcionada por usted.
OBJETIVO:
Diagnosticar las areas funcionales y el estado actual de la organización.
CONCLUSIONES:
La unidad productiva Isaias Peluquería, tiene la organización interna pero no desarrolla los parámetros formales,
sin lugar a duda durante 12 años se a sostenido por el manejo que a tenido, así que se le dará unas
recomendaciones de como mejorar la organización interna, que ayudara a obtener mejores resultados de los que
se han obtenido hasta el momento.
Fuente: GAES
En la unidad objeto de estudio se presencia a una persona, (el dueño)
coordinando la mayoría de áreas, ya que la importancia para este es la
organización contable, el servicio al cliente, y el marketing, no se ve un
direccionamiento por parte de un gerente sino de una persona con conocimientos
obtenidos por la experiencia, los que han logrado la estabilidad de la unidad objeto
de estudio. Este manejo se refleja en las siguientes áreas:
Talento humano: La representa el dueño y el proceso de selección de
personal se realiza dependiendo de las cualidades que se debe tener para
desarrollar las funciones para el puesto. No se hace algún proceso, o
implementa algún filtro.
Administrativa: La representa el dueño, no cuenta con un proceso de
planeación, organización, control y dirección definido.
Comercial: La representa el dueño y empleados, no se desarrolla la
planificación y control ni el estudio de mercado, sin embargo, se destaca
por el desarrollo de la promoción, publicidad de servicios y productos ya
que este lo han hecho por sus clientes y estabilidad en el mercado
generando ventas.
Financiera: La representa el dueño, la realiza sin un direccionamiento
financiero por esto no presenta un análisis financiero y de inversión ni la
gestión de tesorería y el presupuesto.
Operaciones: La representa el dueño y los empleados, se maneja mas no
se diseña una forma para que cada persona mejore las operaciones va
depende de la calidad de trabajo de cada uno y de las capacidades que
tengan algo que pone en desventaja algunos empleados.
25
3 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
“Según la Encuesta Anual de Servicios, para el año 2018 el subsector con mayor
ocupación de personal fue el de Actividades de empleo, seguridad e investigación
privada y servicios a edificios, con 930.362 personas, seguido de Salud humana
con 231.116 personas, como se observa en la Tabla 2, en la que se presentan las
variables de personal ocupado para los sectores investigados en la encuesta.
Figura 2: Encuesta anual de servicios.
Fuente: DANE
En el año 2018 los mayores niveles del gasto total de personal se registraron en
las Actividades de empleo, seguridad e investigación privada y servicios a
edificios; Salud humana; Educación superior privada; Actividades profesionales,
científicas y técnicas; Desarrollo de sistemas informáticos y procesamiento de
datos; Actividades administrativas y de apoyo a oficinas y otras actividades de
apoyo a las empresas; y Telecomunicaciones. En contraste, las actividades de
Producción de películas cinematográficas, y actividades de Agencias de viaje,
mostraron los menores niveles de gastos de personal.
La tasa de respuesta o de cobertura correspondió para esta entrega al: 99,56%”3.
3
DANE. "Encuesta anual de servicios (EAS)". {En línea}. {6 diciembre de 2019}. Disponible en:
(https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/servicios/encuesta-anual-de-servicios-eas ).
26
“Uno de los sectores donde la mayoría de los ingresos es controlada por
microempresarios es el de las salas de belleza o peluquerías. Se estima que 80%
de los 35.000 establecimientos que hay a nivel nacional son controlados por un
único dueño, de ahí el popular término ‘peluquería de barrio’. El restante, se
atribuye a cadenas con más de cinco puntos o grandes estilistas que han abierto
sus propias series de locales. Lo que llama la atención es que además del alto
número de peluquerías, este ecosistema generó en 2017, una cifra cercana a los
$300.000 millones. Además de esto, mientras se espera que el sector de la
belleza tenga a nivel local un crecimiento anualizado de entre 10% a 2020; el de
las peluquerías podría estar en niveles de 15%.
La tendencia en este último punto se refleja, en indicadores como que en 2010
solo cuatro de cada 10 hombres asistían a una barbería y en 2017 la cifra subió a
ocho; por lo que, gracias a este comportamiento del mercado, el negocio
masculino se ha vuelto más atractivo. El auge de las barberías mueve US$280
millones al año en el mercado colombiano. Según cifras de la Cámara de la
Industria Cosmética y de Aseo de la Andi, en el subsector de aseo para hombre, el
valor de los productos del postafeitado masculino fue de US$4 millones (2017) y
ya va en US$4,2 millones en 2018; los artículos de preafeitado para hombre
facturan US$9,7 millones (cada año), y las cuchillas de afeitar para caballeros
alcanzaron US$135,1 millones en 2017, y US$143,2 millones en lo que va de
2018.
La importancia de los salones de belleza también se ha reflejado en los ingresos
de las compañías dedicadas a la fabricación de los productos cosméticos. Según
un informe de Euromonitor, el año pasado la industria vendió US$3.280 millones
en Colombia (casi $10 billones). De esta cifra, 1% llegó por las personas que
compraron las referencias en peluquerías, es decir, US$94 millones (más de
$280.000 millones)”4.
Después de aplicar los respectivos instrumentos de recolección de la información
aplicados al propietario de la empresa y teniendo en cuenta el diagnostico
preliminar, se procede a identificar y explicar las diferentes falencias detectadas en
la unidad objeto de estudio basándonos en las áreas funcionales teniendo es
conocimiento de que solo existe una persona coordinando gran parte de la unidad
objeto de estudio, pero esto se debe a que el dueño no tiene las capacidades, ni
ve la necesidad de obtener personal para estas áreas, ni los recursos económicos
para esto.
4
CAMARA DE COMERCIO. "El negocio de las peluquerías y salas de belleza mueve $300.000 millones al año". {En línea}.
{5 octubre de 2018}. Disponible en: (https://www.ccb.org.co/Clusters/Cluster-de-Cosmeticos/Noticias/2018/Octubre-2018/El-
negocio-de-las-peluquerias-y-salas-de-belleza-mueve-300.000-millones-al-ano ).
27
1. El área de talento humano no realiza ningún reclutamiento, selección,
planeación, evaluación del capital humano, evaluación del desempeño,
administración de retribuciones, capacitación, desarrollo, aprendizaje
organizacional, higiene y seguridad.
2. En la administración actualmente la organización no tiene establecida una
misión, visión, políticas o estructura organizacional, por lo que sus
trabajadores desconocen los objetivos de la unidad objeto de estudio.
3. En el área comercial no se evidencia que utilicen alguna clase de estrategia
de mercadeo, lo cual genera pérdida de clientes potenciales para la
organización y respecto al servicio al cliente, se logra identificar la falta de
compromiso de algunos empleados en el momento de brindar el servicio, lo
que ocasionaría pérdida de clientes y que la empresa se afecte por el
conocido voz a voz.
4. En el área financiera no existe una organización contable, así que
desconoce las políticas y procedimientos contables. Esto podría generar
desordenes contables y pérdidas económicas.
5. En el área de operaciones se observó que no manejan un sistema o un
programa que controle el inventario, esto puede provocar perdida de la
mercancía, no tener claro que producto lleva más tiempo sin movimiento,
no tener presente la variación de precios, perder ventas por no saber que
un producto está agotado en la gestión de procesos para los servicios que
presta no se puede tener claro si todas las personas hacen un mismo
proceso así que no se ve que todas las personas manejen el mismo nivel
de calidad.
De acuerdo con el análisis anterior se hace un árbol de problemas demostrando
las principales causas y efectos que esto tiene la unidad objeto de estudio.
Figura 3: Árbol de problemática central unidad objeto de estudio Isaias peluquería.
28
No se alcanzan los
objetivos de la
No se conduce la
organización, la
racionalidad de las No se aumentan las
eficacia en los recursos No se presencia el
actividades, esfuerzos y No se realizan analisis
humanos, la ventas, la atracción de marketing, ni existe la
recursos de una financieros, recolección y
identificación en las clientes calificados para eficacia en todas las
organización, no se estudio de información,
necesidades de los el tipo de negocio, ni se areas por no estar
visualiza el crecimiento para conocer la viabilidad
colaboradores, ni los planean estrategias para enfocado en las
e innovación. de inversiones.
capacitan. generar competitividad operaciones.
A. TALENTO HUMANO A. ADMINISTRATIVA A. COMERCIAL A. FINANCIERA A. OPERACIONES
INADECUADA GESTIÓN ADMINISTRATIVA POR FALTA DE ORGANIZACIÓN Y CONOCIMIENTO
A. TALENTO HUMANO A. ADMINISTRATIVA A. COMERCIAL A. FINANCIERA A. OPERACIONES
Es dirigida por el Se ve el analisis en los
dueño, el unico proceso servicios que da la unidad
La unidad productiva no No se desarrolla la
de talento humano que productiva, la mejora en
realiza una gestión planificacion y control
se maneja es la La realiza el dueño, no se estos mas no en los
administrativa, ni realiza de mercado, pero tiene
selección de personal cuenta con conocimientos procesos que debe llevar
ningun proceso de bases en promoción.
necesario para financieros asi que se cada uno de los
planificación, Publicidad de servicios
disminuir la necesidad maneja libremente la colaboradores, existe la
organización, dirección y productos generando
de algun servicio contabilidad, ningun libro y competencia mas no se
y control ventas.
requerido documento contable. estudia a fondo.
Fuente: GAES
3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
La unidad objeto de estudio Isaias Peluquería no tiene una gestión administrativa
por lo que se ha fijado en la cotidianidad y solo ofrece sus servicios sin fijarse en
que partes a mejorar, o tener una gestión empresarial así que nos fijaremos en
mejorar su desempeño, basándonos en los conocimientos obtenido en la
administración.
29
4 OBJETIVOS
4.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar procedimientos de gestión administrativa a partir de la aplicación de
instrumentos de recolección de información que contribuyan a que la empresa
Isaias Pulquería ubicada en el barrio Modelia localidad Fontibón de la ciudad de
Bogotá, mejore su desempeño.
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
❖ Caracterizar la unidad objeto de estudio Isaias peluquería, teniendo en cuenta
su naturaleza jurídica, tamaño, objeto social, actividad económica y sector
económico al que pertenece.
❖ Realizar el diagnóstico externo e interno de la unidad objeto de estudio,
aplicando herramientas administrativas
❖ Elaborar las propuestas viables para las diferentes áreas de gestión
(Mercadeo, finanzas, contabilidad, talento humano, producción e inventarios) y
procesos de la unidad administrativa, que contribuyan a un desarrollo eficiente de
la misma.
❖ Establecer indicadores de gestión que contribuyan a la elaboración del mapa
estratégico y Cuadro de Mando integral de la unidad objeto.
30
5 JUSTIFICACIÓN
El proyecto se plantea para dar una solución a una empresa que se encuentre en
cualquier sector económico. Como la unidad objeto seleccionada es una
peluquería del sector terciario de servicios nuestros propósitos es mejorar esta
unidad en todos sus aspectos administrativos, al estar intervenida con el proceso
de recolección, mejora, y aplicabilidad, será de beneficio ya que se elevará su
competitividad, economía, eficacia y servicio que es su principal actividad, con
esto se podrá ver resultados para el sector terciario.
La importancia que tiene el proyecto en los aprendices que conforman el GAES es
que obtendrán conocimientos de la una empresa, para poder tener un campo de
acción donde aplicar los conocimientos adquiridos, así que esto es un buen
beneficio ya que serán personas que saldrán aportar en las empresas
colombianas, el empresario podrá apreciar las acciones precisas para actuar y
tener una mejora de la unidad, los empleados verán el resultado si nos enfocamos
en el área de talento humano ya que ellos son una parte clave de la unidad, los
clientes tendrán un mejor ambiente, servicio y calidad en lo que reciben, la
sociedad tendrá curiosidad de estos procesos accediendo a implementar esto en
su unidad, y la economía claramente se elevara si se hacen los procesos
requeridos a las necesidades que se presentan.
31
6 MARCO REFERENCIAL
6.1 MARCO TEÓRICO
En Colombia funcionan alrededor de 280.000 salones de belleza que dan trabajo a
cerca de 500.000 personas entre estilistas, manicuristas y pedicuristas, al tiempo
que la estética genera en el país 50.000 empleos directos y más de 176.000
indirectos, según la Asociación Nacional de Industriales, ANDI.
Acompañado de los empleos que genera a nivel nacional los salones de belleza,
también se aprecia que cada uno de ellos se queda en un negocio de barrio que
no va más allá de lo que se espera y los negocios que logran llegar a ser una
empresa o muy reconocidos, son pocos. La pregunta realmente es, ¿cómo hay
salones de belleza que logra ser una gran empresa, que le hace falta a las demás,
tiene que ver con la administración, innovación, capacitación y tantos elementos
que lograrían esto o es cuestión de suerte?, junto con la información que hemos
obtenido de la unidad productiva, la experiencia que tiene el dueño de esta, los
conocimientos de la gestión empresarial, y por medio de la observación, sabemos
que, las empresas se construyen con una buena organización en el ámbito
administrativo, que debe tener todas sus partes así solo exista una persona que
pueda hacer esas labores por un momento por falta de recursos monetarios o que
aun no se necesitan, pero la organización administrativa tiene gran parte en esto,
por eso es que le el propietario accedió hacer parte de este programa porque sabe
que le hace falta la organización, junto con esto el nos comenta que lo que
también ayuda a un salón de belleza es la innovación, capacitaciones, estudiar y
aprender día a día ya que este es un labor donde las tendencias marcan la
diferencia, donde las personas si ven que existe cosas nuevas y que ayudan a el
desarrollo del embellecimiento llamara la atención y surgirá una empresa bien
estructurada, esto se puede manejar y acompañar con todas las áreas
administrativas y las teorías que servirán para el desarrollo así que es cuestión de
tener más conocimiento de la actividad, procedimientos, y ver el interior de la
unidad para implementar las tendencias que esta requiere.
32
6.2 MARCO CONCEPTUAL
El Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) siendo una entidad educativa del
gobierno, crea programas de aprendizaje que se requieren en el país para mejorar
la economía nacional; en el programa Tecnólogo de gestión empresarial se busca
la mejora administrativa de las mipymes que son las empresas que cuentan con
limites ocupacionales, financieros, agentes con lógicas, culturas, intereses y un
espíritu emprendedor especifico; el programa abarca áreas como administración y
organizaciones, economía y finanzas, producción y operaciones, mercadeo e
informática, y gerencia de personal con el propósito de formar tecnólogos que
dirijan, administren, gestionen, asesoren y tomen decisiones en la utilización de
los recursos de una organización competitiva.
Se desarrolla la etapa lectiva, adelantando el proceso de aprendizaje con una
unidad objeto de estudio que es micro empresa a estudiar, de esta se realiza un
diagnóstico. En estos tiempos de globalización, la investigación es útil en varios
fines: “crear nuevos sistemas y productos, resolver problemas económicos y
sociales, ubicar mercados, diseñar soluciones y hasta evaluar si se ha hecho algo
correctamente o no. Incluso, para abrir un pequeño negocio familiar es
conveniente usarla”. La Metodología de la investigación, siendo indispensable
para canalizar u orientar una serie de herramientas teórico-prácticas para la
solución de problemas y para lograr los objetivos de la empresa conociendo las
diferentes herramientas estadísticas, que serán útiles para elaborar el proyecto
formativo. Observamos que en el mundo de los negocios, el empleo de la
estadística, es de gran importancia, ya que suministra los mejores instrumentos
de investigación, no sólo para observar y recopilar toda una gama informativa
incubada dentro de la misma empresa o fuera de ella, sino también en el control
de ciertas actividades de producción, ventas, proyecciones o estimaciones a corto,
mediano y largo plazo, la formulación de hipótesis y en el análisis de procesos
encaminados a facilitar la toma de decisiones. Se estudiarán dos ejes temáticos:
Estadística descriptiva observando sus generalidades, tablas de frecuencia,
gráficas, medidas de tendencia central, de dispersión, el análisis de datos y
estadística inferencial siendo lo relacionado con probabilidades estadísticas,
distribución de datos, población, muestra y tipos de muestreo. La administración,
al igual que las demás ciencias humanas, ha tenido una evolución constante en el
tiempo, esta tiene prácticas y teorías desarrolladas a lo largo de la historia de la
humanidad. La administración tiene como objeto fundamental la productividad en
la empresa y los demás recursos, nos basaremos en las teorías y tendencias
modernas de la Administración, analizando su importancia dentro de la posible
aplicación de este conocimiento en la unidad objeto de estudio y del ejercicio de la
actividad profesional.
33
La empresa es una entidad social, que, para sobrevivir en el mercado, debe
interactuar con el entorno en el cual se desenvuelve, convirtiéndose en un
sistema abierto, brindando las posibilidades de ponerlo en el mercado. Se
desarrolla el marketing que se basa en recoger las acciones y estrategias que
van en pro del cumplimento de los objetivos de la empresa, Analizando la
situación de la empresa, Identificando la situación actual en la que se encuentra,
se entra a estudiar parte primordiales como lo es:
Análisis interno: Evalúa tanto a los empleados como la gestión que realiza
la empresa.
Análisis externo: Competencias, Comportamiento del mercado
Planteamiento de objetivos
Acciones para alcanzar los objetivos
Las estructuras organizacionales de la empresa, está en constante movimiento por
las barreras de entrada al mercado y la sostenibilidad frente a la competencia,
implican todo un desafío profesional para mantener a flote la empresa (principio de
negocio en marcha).
Dadas las condiciones de exigencia del mercado, es indispensable contar con
herramientas que faciliten la toma de decisiones orientadas al cumplimiento de
objetivos y mejora de la eficiencia en la administración de los recursos, además de
dar cumplimiento a las exigencias del Estado en materia regulatoria. Como ciencia
social, o disciplina, la contabilidad aporta significativamente al mejoramiento y
desarrollo de la empresa, lo cual mejora los indicadores de eficiencia, calidad,
productividad y desarrollo de la nación. La contabilidad, tras pasar del paradigma
de “Beneficio o enfoque deductivo” el cual simplemente consistía en la medición
de los beneficios económicos, al de “Utilidad para la toma de decisiones” cuyo
propósito es la generación de información útil y con carácter predictivo. Las
practicas, principios, reglas y en general las técnicas contables, en las sociedades
son diversas, lo cual implica dificultades para la armonización entre sistemas
contables de naciones diferentes, dados los marcos técnicos específicos de cada
país, esto ocasiona asimetrías contables e interpretaciones equivocas de la
información financiera emitida por las empresas. Como respuesta a las dificultades
mencionadas, surgen las Normas Internacionales de Información Financiera NIIF,
las cuales son aplicadas por un gran número de países, a través de su
implementación han superados las barreras de información de mercados
internacionales. En Colombia, el proceso de convergencia hacia las NIIF, dio inicio
en el año 2009 a través de la ley 1314 del mismo año. se entrará a desarrollar
aspectos legales de la profesión contable en Colombia y el proceso de
convergencia hacia las NIIF, en la contabilidad se desarrollan más características
que ayudan a la organización contable como lo son:
34
Las matemáticas financieras, siendo una excelente herramienta cuando
se trata de obtener indicadores referentes a la financiación e inversiones de
las empresas, constituyen una alternativa para modelar diversos
escenarios, entre ellos proyectos a desarrollar, viabilidad de inversiones,
determinación de tasas de interés asociadas a cargas financieras directas e
indirectas, determinación de precios, cumplimiento normativo y valor
predictivo de la información en materia contable.
Los activos de propiedad, planta y equipo de las organizaciones,
representan un eje fundamental en la operación de la empresa, se utilizan
en la producción o suministro de bienes y servicios, para ser arrendados a
terceros o para propósitos administrativos.
Los pasivos, de acuerdo al marco conceptual de la IASB (junta de normas
internacionales de contabilidad), representan obligaciones presentes de las
entidades, cuya cancelación, requiere el desprendimiento de recursos que
incorporen beneficios.
Los gastos se definen como los decrementos en los beneficios económicos
producidos a lo largo del periodo contable, tales disminuciones, están
relacionadas con la reducción de los activos o el aumento de los pasivos.
35
6.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRAFICO
La unidad objeto de estudio Isaías Peluquería, se encuentra ubicada en la
dirección carrera 75 #25b-08 Occidente, UPZ 114 Área 269-84, barrio Modelia de
la localidad (9) de Fontibón, en la ciudad de Bogotá. Como punto de orientación
se encuentra la Dirección de investigación criminal (DIJIN). Las principales vías de
acceso son, al oriente con la avenida Boyacá, al occidente con la avenida Cali, al
norte con la calle 26 y al sur con la antigua vía del ferrocarril.
Por otro lado, los medios de transporte viables para llegar al lugar fácilmente, es
en Transmilenio destino portal el dorado.
Figura 4: Mapa de Bogotá
FUENTE:https://www.google.com/maps/place/Bogot%C3%A1/@4.6482837,-74.2478938,11z/data=!3m1!4b1!4m5!3m4!
1s0x8e3f9bfd2da6cb29:0x239d635520a33914!8m2!3d4.7109886!4d-74.072092
36
Figura 5: UPZ 114-Modelia Área 269-84
Fuente: http://www.catastrobogota.gov.co/sites/default/files/archivos/fontib%C3%B3n.pdf
Figura 6: Mapa localidad Fontibón (9)
37
Fuente: file:///C:/Users/angie/Downloads/Identificaci%C3%B3%20y%20priorizaci%C3%B3n%20(1).pdf
Figura 7: Ubicación unidad objeto de estudio.
Fuente: https://www.google.com/maps/place/Cra.+75+%2325f13,+Bogot%C3%A1/@4.6694882,-74.1183437,17z/data=!
3m1!4b1!4m5!3m4!1s0x8e3f9b78ef64dc13:0x3be8b969e43b6d05!8m2!3d4.668196!4d-74.117415?hl=es-419
Figura 8: Vista frontal de la unidad objeto de estudio.
Fuente: https://www.google.com/maps/place/Cra.+75+%2325f13,+Bogot%C3%A1/@4.6683655,-
74.1173075,3a,15.3y,113.79h,95.84t/data=!3m6!1e1!3m4!1sXWrhwfJP9QH5rFxCXIpwGA!2e0!7i13312!8i6656!4m5!3m4!
1s0x8e3f9b78ef64dc13:0x3be8b969e43b6d05!8m2!3d4.6694829!4d-74.116155?hl=es-419
38
6.4 MARCO TEMPORAL
El proyecto formativo tiene una duración de dieciocho (18) meses comprendidos
del 7 de octubre del 2019 al 7 de abril del 2021. Esto corresponde a la etapa
lectiva dividida en 4 fases de desarrollo que son: análisis, planeación, ejecución
evaluación.
TECNÓLOGO EN GESTIÓN EMPRESARIAL
Tabla 2: Marco temporal del tecnólogo en gestión empresarial.
39
Fuente: GAES
FASE TIEMPO ESTIMADO DESCRIPCION
Análisis 7 meses En esta fase se reconoce el contexto de la
formación profesional integral de acuerdo a
la políticas del SENA, adicional se logra
identificar el proceso administrativo y se
plantea el proceso de investigación y
recolección de la información necesaria
para el diagnóstico de la unidad objeto de
estudio.
Planeación 5 meses Se identifican los objetivos de los bienes
y/o servicios que ofrece la unidad objeto de
estudio, se reconoce el ciclo contable para
determinar el registro correcto de las
operaciones que debe realizar la unidad
objeto de estudio de acuerdo a su
condición tributaria, adicional se identifica
el manejo que debe tomar para los
inventarios y se analiza el proceso de la
gestión de talento humano teniendo en
cuenta la estructura del clima
organizacional, la salud y seguridad en el
trabajo, la gestión de mercado, inventario,
mercadeo y el servicio al cliente
Ejecución 4 meses En esta fase se identifica el contexto legal
tanto en términos comerciales como
tributarios, se determina los indicadores
adecuados para evaluar los resultados
financieros de la unidad objeto de estudio.
Adicional se elabora un programa de salud
ocupacional, una estrategia para la gestión
de personal y una propuesta de estrategia
para la gestión de personal que permita el
desarrollo de las personas siempre que se
encuentre dentro de las políticas de la
unidad objeto de estudio.
Evaluación 2 meses En esta fase se evalúa las estrategias
propuestas para la implementación de la
unidad objeto de estudio y se formula el
plan de negocio al desarrollo de la
empresa.
TOTAL 18 meses 40
6.5 MARCO LEGAL
Toda la normatividad relacionada con el desarrollo del proyecto y la actividad a la
que se dedica la empresa.
Tabla 3: Marco legal.
NORMA APLICACIÓN
Ley 1801 de 2016 Decreto 1879 de 2008
Los requisitos para la apertura y
funcionamiento de cualquier
establecimiento de belleza, están
establecidos, por la cual se expide el
código nacional de policía y
convivencia.
Ley 232 de 1995 Decreto 1879 de 2008
Por medio de la cual se dictan
normas para el funcionamiento de los
establecimientos comerciales.
Resolución 2117 de 2010 Se establecen los requisitos para la
apertura y funcionamiento de los
establecimientos que ofrecen servicio
de estética ornamental tales como,
barberías, peluquerías, escuelas de
formación de estilistas y
manicuristas, salas de belleza y
afines y se dictan otras disposiciones.
Resolución 2827 de 2006 Se adopta el Manual de bioseguridad
para establecimientos que
desarrollen actividades cosméticas o
con fines de embellecimiento facial,
capilar, corporal y ornamental.
(Peluquería).
Resolución 02723 de 2010 Por la cual se reglamenta la filiación
al sistema general de riesgos
laborales a las personas vinculadas a
través de un contrato formal de
prestación de servicios con entidades
públicas o privadas y de los
trabajadores independientes que
laboren en actividades de alto riesgo.
Fuente: Gaes
Tabla 4: Entidades relacionadas con la unidad objeto de estudio.
41
ENTIDADES RELACIONADAS CON LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
Cámara de Comercio de Bogotá Administra los registros mercantiles
de las empresas y sociedades que
se crean en Bogotá. Otorga
formalidad a la actividad económica y
crea alianzas para la formación de
empresas.
Secretaria de salud Se encarga primordialmente de la
prevención de enfermedades y
promoción de la salud de la
población.
Ministerio de salud y protección Tendrá como objetivos, dentro del
marco de sus competencias,
formular, adoptar, dirigir, coordinar,
ejecutar y evaluar la política pública
en materia de salud, salud pública, y
promoción social en salud, y
participar en la formulación de las
políticas en materia de pensiones,
beneficios económicos periódicos y
riesgos profesionales, lo cual se
desarrollará a través de la
institucionalidad que comprende el
sector administrativo.
DIAN (Dirección de impuestos y Garantiza la seguridad fiscal del
aduanas nacionales) Estado colombiano y proteger el
orden económico público nacional,
para lo cual se encarga de
administrar y controlar las
obligaciones tributarias, aduaneras,
cambiarias, los derechos de
explotación y gastos de
administración sobre los juegos de
suerte y azar.
Bomberos Ejerce control en todos los
establecimientos públicos, con el fin
de garantizar la seguridad física de
las personas que allí laboren, vigilan
y controlan el manejo de extintores,
salidas de emergencia,
infraestructura entre otros.
Código Laboral Colombiano Es un compendio de normas que
regulan las relaciones entre los
trabajadores y empleadores y si
42
objetivo es llegar a una defensa de
los derechos de los trabajadores en
el sentido de que la relación laboral
se preste de manera digna y
humana, en lo que tiene que tiene
relación con la prevención de
accidentes de trabajos y enfermedad
profesional.
Ley 100 de 1993 Se crea el sistema de seguridad
social integral en donde conjunto de
instituciones, normas y
procedimientos, a los cuales podrán
tener acceso la comunidad con el fin
principal de garantizar una calidad de
vida que esté acorde con la dignidad
humana.
Ley 50 de 1990 Hace parte del derecho laboral
colombiano, se introducen algunas
reformas al código sustantivo de
trabajo y se dictan algunas
disposiciones alrededor de las
relaciones laborales y la seguridad
social en Colombia.
Estatuto Tributario Colombiano Es un conjunto de normas que
regulan la mayoría de los aspectos
formales y sustanciales del recaudo
de impuestos en Colombia y
corresponde al decreto 624 de 1989.
SAYCO Y ACINPRO Existen organizaciones encargadas
de recaudar los derechos generados
por la explotación comercial de la
música en los establecimientos
abiertos al público, estos derechos
deben ser cancelados por las
personas o empresas que hagan uso
de la música para explotarla
comercialmente.
Fuente: Gaes
7 DISEÑO METODOLÓGICO
43
7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
El tipo de investigación que aplicaremos a este proyecto es la descriptiva, debido a
que se indagará por medio de diferentes tipos de análisis como lo son: la
observación, las encuestas y las entrevistas y con el resultado de estas se logra
determinar y conocer el estado actual de la peluquería, los problemas que se
puedan visualizar y que estén afectando directamente el servicio; adicional se
obtendrá una visión y conocimiento general y aproximado a la realidad incidiendo
así en el mejoramiento de la eficiencia en la prestación del servicio.
Se incluiría la corroboración de ideas, evaluación de los conceptos de los
productos utilizados, la segmentación de mercados y el tipo de publicidad que se
utilice para el conocimiento de la evolución del producto y con este resultado se
podría profundizar en las necesidades, opiniones y comportamientos de cada
cliente, generando así de tipo puntual respuesta a cada tema en específico.
7.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
Esta investigación se desarrolló con el método cuantitativo utilizado en el conteo
que se realizó en la empresa, de trabajadores, presupuestos, clientes, y cualitativo
se utilizó en el clima organizacional, y el resultado de la encuesta de satisfacción
desarrollada por los clientes, estipulando reglas y normas para el estudio de la
investigación.
7.3 FUENTES DE INFORMACIÓN
7.3.1 Fuentes primarias
La información que se requirió para esta investigación, fue obtenida de primera
mano por el fundador y representante legal de la unidad objeto de estudio, el
señor Isaías Quiros Merchán dando datos acertados y exactos para el desarrollo
del proyecto.
Adicional, el subgerente ha completado esta información por medio de su
conocimiento de la unidad objeto de estudio, Angie Paola Quiros Triana, dando un
valioso aporte en el proceso productivo y operativo, finalmente los clientes han
informado sobre la satisfacción del servicio recibido y la calidad del mismo,
complementado así la información sobre la unidad objeto de estudio.
7.3.2 Fuentes secundarias
Para complementar la información ya obtenida y así aumentar los conocimientos
sobre la unidad objeto de estudio, se realizaron consultas en diferentes libros
sobre temas administrativos como metodología de la investigación, esquemas de
gestión y manejos contables, así como en páginas web todo lo relacionado al
44
contexto legal y tributario información que ubicamos en las páginas de la DIAN y
La República donde encontramos artículos que son los más consultados debido a
su contenido actualizado sobre la administración empresarial y económica del
país. También se consultó en la cámara de comercio las estadísticas sobre el
crecimiento de las compañías.
7.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO
Las técnicas de información utilizados para este proyecto han sido: encuestas,
entrevistas, análisis de documentos, observación.
Entrevistas: Se realizó una entrevista al señor Isaías dueño y gerente de la
empresa Isaías Peluquería, quien nos proporcionó suficiente información sobre la
creación de la empresa y aportes que han ayudado al sostenimiento de la misma.
Las preguntas tenían como objetivo conocer el comportamiento, el conocimiento y
las motivaciones relacionadas con la compra de productos y prestación en el
servicio.
Se dejó saber que la información brindada era solo para fines de la investigación y
en el transcurso posibles comentarios que puedan ayudar a una mejor atención y
de ser posible ideas innovadoras que permitan que la empresa pueda ofrecer
nuevos y mejores servicios.
Encuestas: este instrumento fue diseñado con preguntas que nos permitieron
realizar un análisis estadístico ayudándonos a obtener mayor información como
resultado de lo indicado por el encuestado, donde nos dio a conocer sus
opiniones, explicando algunas de sus razones que los llevaron a tomar la decisión
de adquirir los servicios de peluquerías Isaías.
Además, las herramientas digitales disponibles para esta técnica facilitaron la
tabulación y el posterior análisis de resultados. La encuesta se diseñó con una
serie de preguntas, que nos suministró información general de la peluquería Isaias
y su relación con los clientes.
Análisis documental: En este instrumento hemos realizado diferentes consultas en
páginas web que nos ha permitido obtener mayor información sobre el servicio
que se prestan en estos lugares y los beneficios personales que obtiene cada
persona que asiste a ellos.
45
También se realizó un análisis en las diferentes empresas que prestan el mismo
beneficio, tomando en cuenta factores que se encontraron importantes para la
buena prestación del servicio y calidad en los productos suministrados.
Observación: se realizó con una lista de chequeo al ir a la unidad objeto de estudio
y visualizar como es su funcionamiento, servicio, productos, marketing y aspectos
visibles a tener en cuenta para la administración de este.
7.5 VARIABLES
Dentro de la investigación desarrollada a la empresa Isaías Peluquería se hace
uso de las variables cuantitativas como por ejemplo en el porcentaje de
crecimiento del sector al cual pertenece la empresa, tamaño de la muestra,
población (tamaño), activos de los procesos de la empresa, entre otros.
La variable cualitativa está representada en características de las áreas
funcionales, tales como la financiera, administrativa, talento humano, mercadeo y
comercial. En general representa los atributos del funcionamiento de la empresa
internamente y la proyección hacia el cliente. Así mismo, la variable toma en
cuenta las características del entorno de la unidad objeto de estudio.
Variables independientes: Las causas de lo que se está estudiando poniendo a
prueba el nivel experimental. Se trata de una propiedad, cualidad, característica o
aptitud con poder para afectar a las demás variables, logrando alterar o marcar el
comportamiento del resto de variables.
Variables dependientes (depende de los datos cuantitativos y cualitativos) para
realizar un estudio de marketing mostrándonos las salidas de los procesos de
análisis estadísticos, dándonos respuestas de todo lo que podemos lograr
debemos tener en cuenta que no se puede pasar por alto factores como medición
y características.
Variables intervinientes permite ver el trato que tiene el empresario o el líder de la
peluquería frente a los empleados ya sea el temperamento o carácter entusiasta y
con estas variables identificamos el nivel de influencia ya sea positiva o negativa y
su efecto sobre los resultados. De igual manera establecemos la influencia del
tiempo de espera en la atención de los clientes al momento de llegar a la
peluquería.
La percepción de la calidad que tiene cada cliente sobre el servicio que desea.
46
7.6 DISEÑO MUESTRAL
7.6.1 Población interna del estudio
La unidad objeto de estudio cuenta con un total de ocho integrantes distribuidos de
la siguiente manera:
El gerente y propietario de Isaías Peluquería.
Subgerente
1 Esteticista.
2 Manicuristas
3 Estilistas Integrales.
Con el fin de conocer la estructura organizacional y contable, se procedió a
observar en sus lugares de trabajo a cada uno de los colaborares, quienes
contribuyeron en la aplicación de instrumentos permitiendo conocer el clima
organizacional, evaluar diagnósticos posteriores y que aportaron al mayor
conocimiento de la unidad objeto de estudio.
7.6.2 Población externa del estudio
De acuerdo con el último boletín publicado por la secretaria Distrital del hábitat, la
localidad de Fontibón cuenta con alrededor de 434.446 habitantes y cerca de
3.122 hogares. De los cuales 52.600 se encuentran en el barrio Modelia, ubicación
de la unidad objeto de estudio Isaías Peluquería. El 67% de los habitantes, es
decir 35.242 personas cuentan con características de clientes para la peluquería.
Al realizar la muestra de los habitantes se tiene en cuenta un nivel de confianza
del 92%, un grado de error del 5% obteniendo un total de 304 personas población
objeto de estudio que oscila entre los 18 y 70 años.
47
DETALLE
DETALLE CODIGO
CODIGO DATOS
DATOS
POBLACIÓN
POBLACIÓN NN 35242
35242
CONFIANZA
CONFIANZA ZZ 1,75
1,75
PROBABILIDAD
PROBABILIDADDE
DEQUE
QUESUCEDA
SUCEDA pp 0,5
0,5
PROBABILIDAD
PROBABILIDAD DE QUE NOSUCEDA
DE QUE NO SUCEDA qq 0,5
0,5
ERROR MUESTRAL
ERROR MUESTRAL ee 0,05
0,05 55 error
error
100
100
Formula:
Formula:
NN Z^2
Z^2 p*
p* qq
n=
n=
e^2
e^2 (N-1)
(N-1) ++ Z^2
Z^2 p*
p* qq
35242
35242 3,0649
3,0649 0,5
0,5 0,5
0,5
n=
n=
0,0025
0,0025 35241
35241 3,06
3,06 0,5
0,5 0,5
0,5
27003,3166
27003,3166
n=
n=
88,1025
88,1025 0,76622543
0,76622543
27003,3166
27003,3166
n=
n=
88,86872543
88,86872543
n=
n= 304
304
Elaborado:
Elaborado:GAES
GAES
De acuerdo al estudio se encuentran los siguientes competidores en el barrio
Modelia (Salones de belleza, Spa de uñas, cejas, Barberías, Centros de
depilación) habitantes de la zona, proveedores (Marcel france, L’Oreal parís,
Schwarzkopf, Organic, Masglo, Sammy cosmetic).
48
7.6.3 Cronograma de actividades de investigación
Deben diseñarlo para los 18 meses de investigación y las actividades principales
de las cuatro fases del proyecto
Tabla 5: Cronograma fase de análisis.
CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE ANÁLISIS
de 2019Noviembre
de 2019Diciembre
2020Marzo de
2019Octubre de
2020Enero de
2020Febrero de
Abril de
ACTIVIDADES (Recuerde que
2020
esta se puede tomar del
proyecto formativo)
Plantear el proceso de
investigación y recolección de
información necesaria para
proponer planes de acción
operativos de acuerdo al
diagnóstico de la unidad
objeto de estudio.
Selección y caracterización de
la unidad objeto de estudio.
Elaboración de instrumentos
de recolección y establecer las
fuentes
Diagnóstico, planear y
formular el problema de
investigación.
Elaborar variables y diseño
muestral: población y muestra,
tipo de muestreo y formulas
Análisis de las teorías
administrativas e identificación
de su aplicabilidad en la
unidad objeto de estudio.
Análisis externo
Caracterización del sector
productivo
Elaboración del plan
estratégico
Fuente: GAES
49
La fase de análisis ayuda a plantear el proceso de investigación y recolección de
información necesaria para proponer planes de acción operativos de acuerdo con
el diagnóstico de la unidad objeto de estudio. Posteriormente se llevaron
actividades secundarias que permitieron adquirir los conocimientos necesarios
para el desarrollo de esta etapa, poniendo en práctica, las técnicas de
observación, encuesta y entrevista, implementando instrumentos como la lista de
chequeo, cuestionario, fotos utilizadas para el análisis preliminar, identificando las
problemáticas más relevantes y la población, obteniendo información general de la
fuente directa de los procesos administrativos, mercadeo, inventarios, estrategias
de la unidad objeto de estudio la cadena de valor.
Tabla 6: Cronograma fase de planeación.
CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE PLANEACIÓN
2020Agosto de
de 2020Septiembre
2020Mayo de
2020Junio de
Octubre de
ACTIVIDADES
2020
(Recuerde que esta se puede
tomar del proyecto formativo)
Identificar el subproceso de
talento humano en la
organización y elaborar manual
de procedimientos y sistemas
que contribuyan al mejoramiento
de esta área.
Diagnosticar y elaborar planes
de acción referentes al clima
organizacional estableciendo un
protocolo de manejo de
conflictos y tabal de indicadores
de talento humano.
Elaboración de matriz de
peligros e informe sobre la
gestión de la salud y de la
seguridad de la empresa.
Elaborar propuesta de
CPPASST para la unidad objeto
de estudio de acuerdo a la
normativa vigente.
Diagnosticar y analizar la oferta,
demanda, tipo de mercado, perfil
del consumidor y mercado
potencial de la unidad objeto de
50
estudio.
Desarrollar el estudio de
mercado por medio del
planteamiento de problema,
diseño muestral e instrumentos
de recolección de información
para identificar la economía que
aporta la población a la
empresa.
Analizar al servicio al cliente de
la unidad objeto de estudio con
su respectivo plan de
mejoramiento y base de datos.
Diseñar programa de
fidelización de clientes en la
unidad objeto de estudio.
Identificar y analizar los
productos, venta, promociones y
difusión de la misma que maneja
la unidad objeto de estudio.
Diseñar un plan de mercadeo y
propuesta de evento para
potencializar el mismo
Diagnosticar, elaborar plan de
mejoramiento y plan de acción
sobre la gestión de inventarios
en la organización.
Fuente: GAES
La fase de planeación se desarrollaron las actividades relacionadas con el proceso
de Talento humano, Seguridad y salud de la organización, identificando el estado
de estos procesos en la organización para así implementar estrategias que
contribuyan al mejoramiento del clima organizacional por medio del protocolo de
manejo de conflictos. También se diseñará el programa de fidelización de clientes
y base de datos. Finalmente se diseñará un plan de mercadeo por medio de la
realización de un evento y la propuesta de organización del inventario.
51
Tabla 7:Cronograma de fase de ejecución.
CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EJECUCIÓN
Noviembre de
Diciembre de
Febrero de
Enero de
ACTIVIDADES
2020
2020
2021
2021
(Recuerde que esta se puede tomar
del proyecto formativo)
Elaboración de instrumento de
recolección de información,
caracterización contable de la
unidad objeto de estudio y marco
legal.
Diagnóstico de matemáticas
financiera y escenarios financieros.
Identificación de la unidad
propiedad planta y equipo de la
unidad objeto de estudio.
Reconocimiento de pasivos y
gastos
Elaborar modelo de contrato,
nómina y administración del gasto.
Identificar compras y ventas en
actividades ordinarias,
diagnosticando o elaborando
documentos como Kardex y
Facturas.
Identificar las responsabilidades
frente a la retención en la fuente.
Elaboración de los estados
financieros (balance general y
estado de resultados)
Analizar vertical y horizontalmente
los estados financieros y las razones
financieras de los resultados
Elaboración de los instrumentos de
recolección de información,
presupuesto de gastos y estado
financiero.
Fuente: GAES
52
En la fase de ejecución se trabajará la parte contable de la organización.
Primeramente, se aplicarán instrumentos de recolección de información para
diagnosticar e identificar las falencias en eta área, se estudiará las matemáticas
financieras para tener en cuenta el impacto que tienen los estudios de la
contabilidad en una empresa reconociendo los activos y pasivos de la
organización, la compra y venta en actividades ordinarias, la responsabilidad de la
organización frente a los impuestos y contribuciones. La elaboración del estado de
resultados y balance general para analizar sus resultados y así proponer planes
de acción que contribuyan con el mejoramiento de la empresa.
Tabla 8: Cronograma fase de evaluación.
CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EVALUACIÓN
ACTIVIDADES
(Recuerde que esta se puede Marzo de 2021 Abril de 2021
tomar del proyecto formativo)
Elaboración de matrices EFE,
EFI, MPC, DOFA Y PEYEA
Elaboración de estrategias,
objetivos, iniciativas e
indicadores
Elaboración de cuadro de
mando integral
Elaboración recomendaciones y
conclusiones de la unidad objeto
de estudio.
Fuente: GAES
En la fase de evaluación se elaborarán las matrices EFE, EFI, MPC, DOFA y
PEYEA que son las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas de la
organización para así proponer estrategias que ayuden a mitigar el impacto de las
amenazas y el mejoramiento de las debilidades, por último, se desarrollara un plan
de organización entregado a la unidad objeto de estudio como finalización de toda
la etapa lectiva del programa.
53
7.6.4 Presupuesto de la investigación
Tabla 9: Presupuesto de la investigacion
PRESUPUESTOS DE LA INVESTIGACIÓN
DURACIÓN INVESTIGACIÓN 18 MESES
RECURSO UNIDAD MEDIDA CANTIDAD VALOR UNITARIO VALOR MES VALOR 18 MESES
Llamadas 10 $ 200 $ 6.000 $ 108.000
Comunicación
Internet 20 $ 500 $ 7.000 $ 126.000
Blog 1 $ 1.800 $ 1.800 $ 32.400
Carpeta folder 4 $ 4.000 $ 20.000 $ 360.000
Esfero 4 $ 1.200 $ 3.600 $ 43.200
Material papelerias Borradores 2 $ 600 $ 2.400 $ 2.400
Fotocopias 20 $ 100 $ 3.000 $ 3.000
Impresiones 17 $ 300 $ 9.000 $ 9.000
Catulinas 1 $ 600 $ 600 $ 1.200
Transporte Pasajes 3 $ 2.500 $ 75.000 $ 900.000
VALOR TOTAL $ 128.400 $ 1.585.200
Fuente: GAES
El presupuesto se ha realizado para un tiempo estimado de quince (15) meses y
para los integrantes del GAES que en este proyecto son cuatro (4). En principio es
importante saber qué se requiere para el estudio y con qué recursos financieros se
cuentan para lograr obtener los resultados esperados; Se mencionan:
comunicación, recurso humano, material de papelería y transporte. La unidad de
medida son los elementos y servicios que se utilizaran durante el desarrollo de la
investigación. Se especifica el valor unitario, el valor mensual, el valor por los
quince (15) meses y por último el total de los gastos. Se calcula realizar una visita
por mes y contar con algunos recursos propios.
8 ANÁLISIS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS
El pensamiento administrativo hace referencia a las diferentes escuelas de
pensamiento que han buscado dar respuesta a las inquietudes relacionadas con la
administración de las organizaciones. Por estas razones desde los tiempos de la
administración Clásica de Fayol y científica de Taylor han sido muchas las teorías
y los modelos que intentan aumentar la productividad en las empresas aplicando
diferentes principios que conllevan a mejorar los diferentes procesos de una
empresa. Posteriormente surgieron una serie de teorías como aquellas basadas
en las relaciones humanas, en los nuevos sistemas, la estructuralista con sus
diferentes modelos burocráticos, las que exponen el trabajo de la administración
por objetivos y vemos como las nuevas tendencias Organizacionales han
54
realizado importantes cambios en las organizaciones con el Benchmarking,
Outsourcing, Calidad Total, Justo a tiempo y Gestión de Proyectos.
8.1 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN
8.1.1 Enfoque clásico de la administración.
❖ Científica
Tabla 10:Teoría científica.
TEORÍA CIENTÍFICA
Frederick Wislow Taylor (Considerado el padre de la Los cuatro principios que la gerencia
Analisis de la aplicabilidad o no aplicabilidad a la
administracion cientifica). debe respetar son: unidad productiva.
Si No Observación
Nació el 20 de marzo de 1856 en Filadelphia, estado de pensilvania. 1. Planeación: Cambiar la En la unidad productiva no se hace una
Estudiaba derecho en Harvard pero tuvo que aplazar. A los 22 años improvisación por la planeación de X planeación de métodos científicos, ya que
entro a laborar como jornalero a Midvale Steel Works, en donde métodos científicos. esto se improvisa
se destacó y ascendió durante 6 años, hasta llegar a ser ingeniero La selección se realizada por las capacidades
Jefe por esto estudio ingenieria. Como trabajo 3 años en un taller 2. Preparación: Seleccionar obreros y conocimientos que obtiene una persona
X
de mecanica, a los 23 años comenzo a investigar sobre el trabajo de según sus aptitudes y capacitarlos para desarrollar un labor de cuidado
los obreros y sus falla. Escribió un libro, en 1901 se dedicó a para obtener mejores resultados. personal.
perfeccionarlo. El primer peridodo de Taylor ocurre en 1903 cuando
Se controla, fijandose en el tiempo de
pública su libro Administración de talleres. El segundo periodo de 3. Control: Controlar el trabajo para
X realización de cada servicio para lograr ver la
Taylor ocurre en 1911 cuando pública su libro Proncipios de la cerciorarse que cumplan con las
eficiencia en la productividad.
administracion cientifica (Racionalización del trabajo). Fallecio a normas y el plan establecido.
los 55 de una neumonía el 21 de Marzo de 1915. 4. Ejecucion: Asignar Cada persona tiene la responsabilidad de
responsabilidades para que el X cumplir con eficiencia el servicio y cumplir la
trabajo se realice con disciplina. espectativas del cliente.
Fuente: GAES
❖ Clásica
Tabla 11: Teoría clásica.
TEORÍA CLÁSICA
Analisis de la aplicabilidad o no aplicabilidad a la unidad productiva.
Autor Henry Fayol Principios o postulados
Si No Observación
División del trabajo X No se presenta la división del trabajo
Nació en Constantinopla en 1841, fue el fundador de la teoría clásica se gradúo a Autoridad y responsabilidad X Personas con mas experiencia en el labol.
los 19 desarrollando su carrera en una empresa carbonífera, falleció el 19 de Disciplina X En cumplir con el tiempo estimado de un servicio
noviembre de 1925 en París. Se graduó de ingenieria de mira e ingreso en una Unidad de mando X Empresario
empresa metalúrgica y carbonicera donde desarrollo toda tu carrera. Fayol Subordinación del interés X
expuso su teoría de la administración en su famoso libro administración Unidad de dirección X
No se presencia la subordinación de interés, Unidad de
industrielle et générale, publicado en 1916. Fayol expone que toda empresa Remuneración X
dirección, Remuneración, Jerarquía, Centralización, ni orden
tiene 6 funciones basicas. Jerarquía X
en todas las areas.
Funciones técnicas Centralización X
Funciones comerciales Ordén X
Funciones financieras Equidad X Todos son iguales dentro de la unidad productiva
Funciones de seguridad Estabilidad X Puede variar ya que no se presencia una organización
Funciones contables Iniciativas X Iniciativas en momentos de crisis.
Funciones administrativas Espíritu de equipo X Todos trabajan unidos, en situaciones de carga.
Fuente: GAES
55
8.1.2 Enfoque humanista de la administración
❖ Relaciones Humanas
Tabla 12: Teoría de las relaciones humanas.
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Analisis de la aplicabilidad o no aplicabilidad a la unidad
Autor George Elton Mayo Principios y postulasdos
productiva.
Si No Observación
Esta teoría se caracteriza por la importancia que le da Según estas teorías lo más
alfactor humano en la administración, los autores importante en el ambiente laboral
tenían información diferente a la ingeníeria, son las relaciones interpersonales, la
realizanron investigaciones donde descubrienron calidad humana de los trabajadores y
La unidad productiva, tienen algunas
que la eficiencia industrial o el rendimiento en el el liderazgo de los jefes. George Elton
cualidades de las relaciones humanas mas sin
trabajo es la organización y racionalización sin un Mayo escribio varias obras, entre
X embargo, no se cumple con el objetivo de
problema de motivacion en el trabajador y del ellas se destaca la titulada the human
tener un ambiente productivo y comodo para
entuciasmo personal. Es una teoría basada en George problems of and industrial civilización
todos, ya que no se tiene organización en esto.
Elton Mayo (1880-1949) Nació en Australia. Realizo (1933) pero su teoría se baso en el
sus principales estudios en el área humanística desarrolllo del experimento
considerada como un científico social. Fue profesor y hawthorne basicamente queria
director del centro de investigaciones sociales de la obtener información sobre las causas
escuela de administración de negocios de la de la fatiga que afectaban la salud de
universidad Harvard los trabajadores.
Fuente: GAES
8.1.3 Enfoque Neoclásico de la administración
❖ Neoclásicos
Tabla 13: Teoría neoclásica.
TEORÍA NEOCLÁSICA
Analisis de la aplicabilidad o no aplicabilidad a la unidad
Autores principales Principios o postulados. productiva.
Si No Observación
1. Los objetivos de la empresa y sus
departamentos deben ser definidos y
X
establecidos claramente por escrito. La
PETER FERDINAN DRUKER: Nació en Austria, se reconoce por su
organización debe ser sencilla y flexible.
importante papel en la formación del pensamiento administrativo. Fue
2. Las responsabilidades asignadas a una
el primero en hacer claro que no hay negocios sin un cliente. Fue un
posición deben reducirse, tanto como sea X
abogado y tratadista, autor de múltiples obras sobre temas referentes a
posible, al desempeño de una función sencilla.
la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad
del conocimiento, área de la cual es reconocido como padre y mentor Ningun principio aplica a la
3. Las funciones asignadas a los departamentos
en conjunto con Fritz Machlup, Su carrera despegó en 1943, con sus X empresa ya que consta de tener
deben ser homogéneas para que la operación
primeros escritos sobre política y sociedad le dieron acceso a las una organización pero todo lo
sea más eficiente y económica.
entrañas de la General Motors, que se había convertido en una de las realizado es por escrito.
mayores compañías del mundo del momento. Sus experiencias en 4. En la organización debe existir líneas claras de
autoridad de arriba hacia abajo, y de X
Europa le dejaron fascinado con el problema de la autoridad. Hoy es
considerado ampliamente como el padre del management como responsabilidad de abajo hacia arriba.
5. La responsabilidad y la autoridad de cada
disciplina y sigue siendo objeto de estudio en las más prestigiosas
posición deben estar claramente definidas por X
escuelas de negocios.
escrito.
6. En la organización, cada individuo debe
X
reportarse, a un solo supervisor.
56
Fuente: GAES
❖ Administración por Objetivos
Tabla 14: Teoría por objetivos.
TEORÍA POR OBJETIVOS
Analisis de la aplicabilidad o no aplicabilidad
Peter Druker (Considerado el padre de la Administración por
Presenta las siguientes caracteristicas. a la unidad productiva.
objetivos).
Si No Observación
1. El establecimiento conjunto de
objetivos entre el gerente y X
Nació el 19 de noviembre de 1909 en Viena Australia, escribió para el subordinado.
DerÖsterreichische volkswir como periodista. Se mudó a frankfurt y 2. Establecer objetivos para cada La unidad productiva no cuenta
X
trabajo en el daily Frankfuter general-Anseiger consiguio un departamento. con una organización por
doctorado en derecho internacional. Laboro como periodista y en la 3. Interrelación entre los objetivos objetivos ya que, no se ha
X
politica desde 1920. En 1933 se fue para Londres a trabajar en un departamentales. organizado de manera optima, se
banco. En 1937 se fue para EE.UU donde fue escritor y profesor hasta 4. Énfasis en la medición y en el control recomienda para cumpli con mas
X
1971. En 1954 publico the practice of management, en 1964. La de resultados. facilidad las metas que se
dirección por objetivos, en 2001 publico The esencial Driker, de 5. Continúa evaluación, revisión y visualizan ya que se mueve por
X
donde habla de todos sus escritos. Falleció el 11 de Noviembre de modificación de los planes. ella y para ellas.
2005 en clermont. 6. Participación de las gerencias y de los X
subordinados.
7. Apoyo intensivo del personal. X
Fuente: GAES
8.1.4 Enfoque estructuralista de la organización
❖ Modelo burocrático
Tabla 15: Teoría burocrática.
TEORÍA BUROCRATICA
Analisis de la aplicabilidad o no aplicabilidad a la unidad productiva.
Autor principal MAZ WEBER Principios o postulados.
Si No Observación
Nació el 21 de abril de 1864 en Alemania y murió el 14 de junio de 1920. Fue un fílosofo, economista, Racionalidad: Alcance de los objetivos de la organización. X
jurista, historiador político y socíologo alemán que elaboro una biografía de las grande sorganizacionés Precisión en la definición del cargo en la operación: Conocimiento de los deberes específicos. X
de su epoca y les dio el nombre de burocracia, considero al siglo xx como el siglo de estas, las cuales Rapidez en las decisiones: Cada uno conoce que debe hacer y quien debe hacerlo. X
surgieron a partir de la era victoriana como consecuencia y acción comtra la crueldad e injusticias de la Unicidad de la interpretación: Única interpretación de la información de quien debe recibirla. X
revolución industrial. La burocracia tenía como fi nalidad el aspecto social para organizar y dirigir Uniformidad de rutinas y procedimientos: Todo está por escrito estandarizado. X
rigídamente las actividades de las empresas con mayor eficiencia posible. Max Weber se preocupó por
la relación entre los medios y sus recursos utilizados para los objetivos que se proponen alcanzar cada Continuidad de la organización: Se debe tener en cuenta el personal técnico y las capacidades de cada uno. X Se debe tener en cuenta que la unidad productiva no
organización. En 1882, Weber ingreso a la universidad de Heideberg, interesándose por el derecho, la mamneja el carácter jerargico, pero hay algunas cosas que se
historia, la economía y realizo extensas lecturas sobre temas teológicos. En los siguiente 8 años, se Reducción de la fricción entre las personas: Cada persona conoce los límites entre sus responsabilidades y lo que se exige de él. X manejan, pero como tal todo en conjunto no.
incorpora intermitentemente al servicio militar y en 1889 obtuvo en Alemania en la univerdsidad el Constancia: Los tipos de decisiones deben tomarse en las mismas circunstancias. X
cargo por su tesis "la historia agraria romana y signifi cado para la ley publica y privada": La religión jugo Confiabilidad: Las decisiones que se toman deben estar bajo las reglas de la empresa y ser sistematizada. No se involucran
un paperl importante en la vida de Weber, porque analizo el efecto de las ideas religiosas en las sentimientos. X
actividades económicas, la relación entre la estratificación social y las características singulares de la
Beneficios para las personas: La organización se divide en jerarquías, el trabajo es equitativo y las personas se transforman en
civilación occidental.
especialistas en función de mérito personal.
X
Fuente: GAES
57
❖ Teoría estructuralista
Tabla 16: Teoría estructuralista.
TEORÍA ESTRUCTURALISTA
Analisis de la aplicabilidad o no aplicabilidad a la unidad productiva.
Autor principal KARL MARX Principios o postulados.
Si No Observación
Carlos Enrique Marx nació el 5 de mayo de 1818 en la
ciudad de Treveres, en el oeste de Alemania. Era hijo de Organización formal e informal: Estudia la relación entre ambas organizaciones X
un exitoso abogado de origen judío. Estudió leyes en la buscando el equilibrio entre los dos lementos y la conducta humana
filosofía y en 1841 recibió el doctorado en filosofía de la Recompensas materiales y sociales: El símbolo de posición importante en la vida de
X
Universidad de Jena. En 1843 se mudó a París, en aquel cualquier organización.
momento un semillero del pensamiento radical, donde se Modelo racional de la organización: Los objetivos son explicitos: los componenentes y
X
colció un revolucionario y su colaborador fue Federico recursos de actividades.
Engels. Tras ser expulsado de Francia por su activismo, Modelo natural de la organización: Todo debe ser equilibrado y funcional. Sistema
X La teoria estructuralista, no se tiene en cuenta en la
Marx residió dos años en Bruselas (Belgica), donde abierto .
unidad productiva, de los principios lo unico es que las
profundizó su amistad con Engles. En 1849, Marx se mudó a Diferentes niveles de la organización:
personas que dan el servicio estan en las areas donde son
Londres, donde residiría hasta su muerte. En la capita"la *Nivel institucional: Elevado compuesto de dirigentes o de altos empleados. X
tecnicos y tienen conocimientos de los que hacen.
biblia de las clases trabajadoras". Esta obra es basicamente *Nivel gerencial: Captan los problemas y recursos que son necesarios para la X
una descripcion de como funciona el sistema capitalista y elaboración y distribución de la organización.
cómo, según él, se destruirá asi mismo por causa de sus Nivel tecnicó: nivel operacional, donde las areas se ejecutan, los programas se
defectos. El primer volumento lo publico en vida. Los otros X
desarrollan y las tecnicas se aplican.
dos tomos los hizo imprimir Engels tras la muerte de su La diversidad de las organizaciones: Organizaciones, pequeñas, medianas y grandes,
amigo. X
publicas y privadas.
X
Análisis interorganizacionales: Es el estudio de las organización y su ambiente externo.
Fuente: GAES
8.1.5 Enfoque del comportamiento en la administración
❖ Teoría del comportamiento
Tabla 17: Teoría de comportamiento X y Y.
TEORÍA DE COMPORTAMIENTO X y Y
Analisis de la aplicabilidad o no aplicabilidad a la unidad
Autor principal Principios o postulados. productiva.
Si No Observación
McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones TEORÍA X
(1960) describe dos formas de pensamiento en los El ser humano ordinario, siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que
directivos a las que denominó «Teoría X» y «Teoría Y». Son pueda. X
dos teorías contrapuestas de dirección; en la primera, los Debido a la tendencia de rechazar el trabajo, la mayor parte de las personas tienen que ser
directivos consideran que los trabajadores sólo actúan obligadas a trabajar a la fuerza, controlada, dirigida y amenazada con castigo para que desarrolle el
bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización. X
el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene La unidad productiva, normalmente
Douglas McGregor nos expone su teoría en el ámbito de la relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad. X no presenta inconveniencias en la
motivación como en el ámbito de liderazgo la cual se basa TEORÍA Y parte de comportamiento, ya que la
en una pregunta “¿Cómo se ven a sí mismo los El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al mayoria de personas que estan en
administradores en relación con los demás? La teoría x y la ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar si es satisfactorio. X estas areas les gusta, se aplica que lo
teoría y son dos conjuntos de supuestos de la naturaleza dirjan ya que en esto es mejor que
de la gente. Estas dos teorías son maneras excluyentes de - Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociada X alguien lleve el mando.
percibir el comportamiento humano adaptadas por los con su logro (necesidades de la personalidad y realización de sí mismo)
gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta El ser humano ordinario se habitúa, en las debidas circunstancias, no sólo a aceptar sino a buscar X
productividad. nuevas responsabilidades.
La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad
creadora para resolver los problemas de la organización, es característica de la experiencia y no
características esenciales humanas. X
Fuente: GAES
58
❖ Teoría del desarrollo organizacional
Tabla 18: Teoría del desarrollo organizacional.
TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Analisis de la aplicabilidad o no aplicabilidad a la
Autor principal Warren Bennis y Richard Beckhard Principios o postulados. unidad productiva.
Si No Observación
Enfocarse en la organización como un todo: La organización necesita que todas sus
partes trabajen en conjunto para solucionar los problemas y las oportunidades que X
• Warren Bennis: “Una respuesta al cambio, estrategia
surgen.
educativa cuya finalidad es cambiar las creencias,
Orientación sistémica: Lograr que todas esas partes trabajen juntas con eficacia. El
actitudes, valores y estructura de las organizaciones de tal
énfasis es en cómo las partes se relacionan entre sí, y no en cada una de esas partes X
forma que éstos puedan adaptarse mejor a nuevas
tomada aisladamente.
tecnologías, mercados y retos así como al ritmo
Agente de cambio: El administrador se transforma en un poderoso agente de
vertiginoso del cambio mismo”. X
cambio dentro de las organizaciones.
El desarrollo organizacional no se aplica en
Solución de problemas: La mejoría organizacional por medio de la investigación y X
la unidad productiva, ya que no hay ninguna
del diagnóstico de los problemas y de la acción necesaria para resolverlos.
organización.
Richard Beckhard: “Un esfuerzo planificado de toda la Aprendizaje experimental: Aprender con la propia experiencia, a solidificar o
organización recongelar nuevos aprendizajes y a responder preguntas que están en la cabeza de X
y administrado desde la alta gerencia para aumentar las personas.
la efectividad y el bienestar de la organización por Procesos de grupo y desarrollo de equipos: Propone cooperación e integración y
medio de intervenciones planificadas en los procesos enseña como rebasar las diferencias individuales o grupales para obtener la X
de la entidad, las cuales aplican los conocimientos de cooperación y el compromiso.
las ciencias del comportamiento” Retroalimentación: El DO proporciona información de retorno y retroalimentación a
las personas para que ellas tengan datos concretos que fundamenten sus X
decisiones.
Fuente: GAES
8.1.6 Enfoque sistémico de la administración
❖ Teoría matemática
Tabla 19: Teoría Matemática.
TEORÍA MATEMATICA
Analisis de la aplicabilidad o no aplicabilidad a la
Autor principal HERBERT SIMON Principios o postulados. unidad productiva.
Si No Observación
Operaciones: Se enfoca en los procesos productivos
Herbert A. Simon, nació en Milwaukee, esppecialmente cuando la globalización impone X
Wisconson. Estudió en la universidad de productos mundiales.
chicago, donde se graduó en 1936 y se Servicios: Se trata de los sitemas de operaciones de
X
doctoró en 1943. Trabajó como asistente de los servicios.
Calidad: Involucra el tratamiento estadístico de la La teoria matematica se tiene en cuenta
esa univerdidad (1936-1938) y también en que la empresa se centra en las
organizaciones ligadas a la gestión de calidad, mejora continua, programas de calidad X
totaly certificación ISO operaciones de servicios y la calidad
organismos públicos, en la internacional City mejora continua.
Managers´s Association (1938-1939) y en el Estrategia de operaciones: Define la alineación
Bureau of Public Administration de la estratégica y la naturaleza de la administración de X
universidad de california en Berkeley (1939- las operaciones.
1942), dónde dirgió los administrative Tecnología: la utilización de la commputadora en la X
meauserement Studies. adminsitración de las operaciones.
Fuente: GAES.
59
❖ Teoría de sistemas
Tabla 20: Teoría de sistemas.
TEORÍA DE SISTEMAS
Analisis de la aplicabilidad o no aplicabilidad a la unidad productiva.
Autor principal Ludwig von Bertalanffy Principios o postulados.
Si No Observación
Se visualizan entras en la empresa, que vendrian a ser los
Entradas, insumos: que son aquellos procesos que incorporan
X insumos utilizados para el servicio al cliente y los productos
información, energía o materia al sistema, proviniendo del afuera.
Esta teoría surgió en el seno de la biología, disciplina en la de venta
que aún juega un rol fundamental, cuando en 1950 el biólogo Salidas, productos: que son lo obtenido mediante el Las salidas son los productos de belleza que se presentan de
austríaco Ludwig von Bertalanffy expuso por primera vez sus funcionamiento del sistema y que por lo general salen del sistema X la persona natural, de otro modo las salidas se considerarían
fundamentos, desarrollo y aplicaciones. En dicha formulación al medio externo. los servicios realizados.
fueron clave los estudios de Charles Darwin y del padre de la No, se realizan transformaciones o procesadores mas sin
cibernética, Norbert Wiener. Fue el sustento de teorías más Transformadores, procesadores: mecanismos del sistema que X embargo se considera que para llevar un uen manejo en los
complejas y posteriores que partieron de la noción básica de producen cambios o convierten entradas en salidas. sistemas se puede implementar.
sistemas, tales como la Teoría del caos (1980) o desarrollos Retroalimentación: aquellos casos en que el sistema convierte sus
X
más recientes que intentan aplicar la Teoría General de salidas en entradas. No, se presencia la reatroalimentación en la persona natural.
Sistemas a los grupos humanos y las ciencias sociales. Medio ambiente: todo lo que rodea al sistema y existe fuera de él, Se ve enfrentada la unidad productiva al medio ambiente ya
lo cual a su vez constituye un sistema dentro de otro sistema y así X que, estos servicios van cambiando en el sector de la unidad
hasta el infinito. productiva.
Fuente: GAES
8.1.7 Enfoque situacional
❖ Teoría situacional
Tabla 21: Teoría situacional.
TEORÍA SITUACIONAL
Analisis de la aplicabilidad o no aplicabilidad a la unidad productiva.
Autor principal Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch Principios o postulados.
Si No Observación
1. Depende de situaciones y circunstancias diversas, No se guia de ninguna teoria, pero si debe estar en constanto
prácticamente rechaza los principios universales de X inoovacion implementando principios de varias sin conocimientos
administración. No hay nada absoluto, todo es relativo. tecnicos solo por experiencia.
2.No hay “una única mejor manera” (one best way) de
administrar en una situación dada y que hay variables La unidad productiva aplica, de cierta manera ya que sigue
Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch son los padres de la Teoría situacionales de ambientes internos y externos que impactan X tendencias, teorias y demas por lo que no tiene conocimiento y
Situacional no sólo por sus diversas obras: “Organization en la práctica administrativa (there is no universal or one best todo lo que realiza de actividad administrativa lo hace por la
and Environment: Managing Differentiation and way to manage). necesidad de estar en el mercado.
Integration” (1967), “Developing Organizations: Diagnosis 3. La TS pone de relieve las relaciones lógicas del tipo
and Action” (1969) y “Studies in Organization Design” “si…entonces”. “Si” esta variable situacional existe,
(1970); sino por sus investigaciones realizadas en 1972 “entonces” esta es la acción que deberá tomar un
relacionadas a la confrontación organización-ambiente a administrador. Por ejemplo, si soy gerente de producción y La unidad implementa este como las anteriores por la necesidad
X
diez empresas, llegando a la conclusión que no hay una cuento, por limitaciones presupuestarias, con maquinaria de poder salir adelante con sus actividades.
sola manera de organizar, que las organizaciones deben obsoleta, entonces tengo que dirigir o tomar decisiones de
adecuarse a las situaciones ambientales. una manera distinta a que tuviera maquinaria de última
tecnología.
4. La TS tiene mucho en cuenta el diseño de la organización
No implementa el diseño de organización o no se hace de modo
(organizational design) que es la estructura de la empresa.
X definido por faltas de conocimientos, pero se recomienda aplicarla
Dado los cambios continuos su estructura debe ser flexible y
para tener una mejor fluidez.
adaptable al ambiente.
Fuente: GAES
60
8.2 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES
Tabla 22: Tendencia organizacional benchmarking
TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS
BENCHMARKING
Analisis de la aplicabilidad o no aplicabilidad a la unidad
Robert Camp Creador del benchmarking Principios o postulados. productiva.
Si No Observación
PLANEACIÓN: Indentificar que se va a someter a
Trabajó como director de calidad del área de operaciones X
benchmarking, identificar compañias comparables,
logísticas en xerox por mas de 17 años. Es lider del Best Partice
Determinar el metodo para recopiarlar los datos.
institute de la investigación y cosultoría de la captura, En la unidad productiva no se identifica a que
intercambio y adópcion de las prácticas mundiales por medio del se sometera dependiendo de la tendencia
ANÁLISIS: Determinar la racha del desempeño actual, X
benchmarking. Con sede en Rochester, New york, la consultora benchmarking, no se realizan con paraciones,
Proyectar los niveles de desmepeño futuros.
trabaja con empresas del gobierno, organizaciones sin ánimo ni metodos de recopilacion de los datos, de
INTEGRACIÓN: Comunicar los hallazgos de
delucro, empresas manufactureras y de servicios. En la actualidad igual manera no se determina la racha del
Benchmarking y optener aceptación, establecer metas X
es el presidente The Global Benchmarking Network y dela desempeño, ni los procesos continuos a estos
funcionales.
editorial The Benchmarking Review. Ayudo en la creación de ya que no se tiene esta, puede servir para un
International Bechmarking Clearinghouse. Sus principales libros ACCIÓN: Desarrollar planes de acción, implementar estudio de mercadeo o del clima
acciones específicas y supervisar el progreso, recalibrar X
son: Bechmarking: la búsqueda de las mejores prácticas de la organizacional.
insdustria que conducen a un desempeño excelente y Business los benchmarks.
Process Benchmarking, fueron traducidos a diferentes idiomas. MADUREZ: Incorporar las mejores practicas de la
X
industria a todos los procesos de negocios.
Fuente: GAES
Tabla 23: Tendencia organizacional reingeniería.
TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS
REINGENIERÍA
Analisis de la aplicabilidad o no aplicabilidad a la unidad productiva.
Autores Michael Hammmer y James Champy Principios o postulados.
Si No Observación
Apoyo de la gerencia de primer nivel X
La estrategia empresarial debe guiar y conducir los X
La reingeniería, que tuvo su apogeo en esa década, propone repensar procesos y programas de reingeniería
operaciones –diseñados en el pasado para contextos pasados– para lograr competitividad en El objetivo último es crear valor para el cliente. X
contextos cada vez más complejos. Hammer y Champy son los responsables de dar difusión Hay que concentrarse en los procesos, no en las X
global al concepto, al publicar en su libro los resultados sorprendentes de empresas que funciones
habían reorganizado sus negocios durante los años 80 siguiendo estos principios. El libro en Se necesitan equipos de trabajo responsables. X
No se realizan programas de ingenieria, ni se tiene una gerencia
cuestión, publicado en 1993, es Reingeniería de empresas: un manifiesto para la revolución La retroalimentación es fundamental para mantener el X que apoye, no se crea valor al cliente y se se considera que es
de los negocios –o simplemente Reingeniería–, en el que proponían técnicas para repensar proceso en continuidad
bueno aplicar los principios que sirvan a la unidad productiva, para
los procesos de las empresas y realizar un rediseño radical, para lograr un salto hacia Hay que tener flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan X
poder mantender el proceso de los servicios.
desempeños extraordinarios. La esencia del concepto era dejar de pensar en las funciones Aplicar unos correctos sistemas de medición del X
tradicionales, y enfocarse en los procesos que agregaban valor al cliente, reduciendo costos, grado de cumplimiento de los objetivos
aumentando la velocidad de ejecución y mejorando la calidad de prestación. “La Tener presente una preocupación por la dimensión X
reingeniería debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y concentrarse en humana del cambio
cómo debe ser”. El libro captó rápidamente la atención de los ejecutivos y gerentes de Establecer los medios que aseguren sea un proceso
X
empresas, vendiendo más de tres millones de copias en el mundo, y desatando un furor por continuo
reorganizar empresas, que fue más allá de las grandes corporaciones. Ser conscientes de que la comunicación es esencial X
Fuente: GAES
Tabla 24: Tendencia organizacional gestión de proyectos.
TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS
GESTIÓN DE PROYECTOS
Analisis de la aplicabilidad o no aplicabilidad a la unidad
AUTORES Henry Gantt, Fayol Principios o postulados. productiva.
Si No Observación
Tener como objetivo principal la satisfacción Siendo la actividad principal el servicio al cliente, este
X
Los dos precursores de la gestión de proyectos son Henry Gantt, llamado el del cliente es el primordial objetivo.
padre de las técnicas de planeamiento y control,quien es famoso por el Respeto e igualdad de nuestros trabajadores X
uso del diagrama de Gantt como herramienta en la gestión de proyectos A menudo los trabajadores tienen respeto entre ellos.
(también conocido como Harmonogram, propuesto en primer lugar La mejora continua existe en las areas solo por la
Fomentar la mejora continua y la innovación X
por Karol Adamiecki) ; y Henri Fayol por la creación de las cinco funciones motivación de los trabajadores al querer innovar.
de gestión que son el pilar del cuerpo de conocimiento relacionados con
Suministrar productos/proyectos de calidad X
proyectos y programas de gestión. Tanto Gantt y Fayol estudiaron y
analizaron de las teorías de Frederick Winslow Taylor sobre la organización Cumplir con los plazos X No se realiza la prevencion de riesgos del medio
científica. Su trabajo es el precursor de diversas herramientas de gestión Premiar el buen trabajo X ambiente, no se cumplen plazo, y no existe algo para
de proyectos modernas como la estructura de descomposición del Sinceridad y lealtad X premiar a los empleados.
trabajo (EDT o WBS en sus siglas en inglés) y la asignación de recursos. Importancia de la prevención de riesgos y el
X
medio ambiente
Fuente: GAES
61
Tabla 25: Tendencia organizacional gerencia del conocimiento.
TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS
GERENCIA DEL CONOCIMIENTO
Analisis de la aplicabilidad o no aplicabilidad a la unidad productiva.
Autores principales Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi Principios o postulados.
Si No Observación
Sus escritos más conocidos y citados son el articulo de 1991 Desarrollar infraestructura y aplicaciones de tecnología de X
en la Harvard Business Rewiew titulada “The Knowledge información para la distribución del conocimiento.
Creating Company” y su libro The Knowledge-Creating Educar a los empleados en la creación, uso y formas de
X
Company: How Japanese Companies Companies Create the compartir el conocimiento.
Dynamics of Innovation (1995). En estos dos escritos los Adicionar valor al conocimiento mediante edición, X En la unidad productiva no se implementa capacitaciones, ni algo que
conocimientos tácito y explícito y el proceso creador del compactación, empaquetamiento, etc.
incremente el conocimiento, si se consideraria aplicarlo, ya que la
conocimiento a través de un modelo de generación basado La gerencia efectiva del conocimiento requiere
X belleza esta en constante cambio y es importante el conocimiento en
en la espiral del conocimiento. El conocimiento tácito, soluciones híbridas de gente y tecnología.
esto, aparte para que todos tengan la misma calidad.
expuesto por Polanyi, suele asociarse a la experiencia y es La Gerencia del Conocimiento Requiere de Gerentes Del
X
difícil de medir y explicar. El conocimiento explícito es Conocimiento
definido como “formal y sistemático”, y como ejemplos del Gerencia del Conocimiento Brinda Beneficios X
mismo citan: especificaciones de productos, fórmulas a partir"Mapas,Modelos, Mercados,Jerarquia
científicas y programas de ordenador. Mejorar los procesos del negocio que se basan en
X
conocimiento
Fuente: GAES
Tabla 26: Tendencia organizacional justo a tiempo.
TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS
JUSTO A TIEMPO
Analisis de la aplicabilidad o no aplicabilidad a la
Principios o
Autoe TAIICHI OHNO unidad productiva.
postulados.
Si No Observación
Atacar los problemas
X
Nació el 29 de febrero de 1912 en Dailan, ciudad que pertencia en ese fundamentales.
entonces a China ingeniero industrial Japonés, reconocido por ser uno
de los referentes de la ingenirería industrial y diseñar el sistema de
producción Toyota u justo a tiempo (JIT), dentro del sistema productivo Eliminar despilfarros. X
del fabircante de automoviles. En el año 1942 fue trasladado a toyota
Sin saber de esto, reconocemos que
motors como jefe de taller de máquinas. para el año 1947 introdujo
es bueno implementarlo para resudir
máquinas en lineas paralelas en forma de L y estableció la
costos en los servicios.
especialización de los operarios aumentando notoriamente la Buscar la simplicidad. X
producción de vehiculos. En el año 1962, Taiichi Ohno fue nombrado
director general de la planta principal de Toyota, lo que le permitió
externder la implementación del "kanban" a los procesos de fundición
Diseñar sistemas
y forjado. Se le atribuye el establecimiento de las bases de producción
para identificar X
justo a tiempo (JIT), su objetivo fue reduccir el tiempo de actividades
problemas.
que no agregan valor a la producción.
Fuente: GAES
62
Tabla 27: Tendencia organizacional outsourcing
TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS
OUTSOURCING
Analisis de la aplicabilidad o no aplicabilidad a la
Pioneros del Outsourcing Principios o postulados. unidad productiva.
Si No Observación
MANPOWER: (El inventor bueno) Es una Primer paso del proceso: El
empresa mundial cuyo objetivo es la repsonsable del proceso debe X
presentación. Des servicios temporales. Cuando tener claro los objetivos que quiere
empezó solo ofrecían secretariado y con el alcanzar.
tiempo incorporaron todas las áreas Selección de las áreas: Identificar
profesionales. Su ideal es cumplir las exigencias cuales son las áreas que se pueden
X
de los clientes. tercerizar. Escoger las areas que
necesitan subcontratar.
Selección del proveedor: Analaizar
No aplica ningun postulado, no se
la relación de un costo/beneficio. X
maneja los contratos, tampoco el
Selección correcta del proveedor.
COTELCO: (El inventor malo) es una empresa seguimiento de este.
El contrato: Establecer objetivos por
que ideo el plan llamado desvinculación, con el
parte del contratista. Fijar los
cuál las organizaciones disminuyeron X
objetivos del contrstante. Elaborar
drásticamente la cantidad de trabajadores y de
contrato por escrito.
costos fijos, ofreciendo indemnizaciones
Seguimiento al contrato: Debe
comocarnada para tener un retiro voluntario y
existir una persona encargada de
ser contratados por la empresa temporal
vigilar que los objetivos se están
supuestamente con los mismo sueldos. X
cumpliendo. Realizar
retroalimentación y elaborar una
evaluación.
Fuente: GAES
Tabla 28: Tendencia organizacional calidad total
TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS
CALIDAD TOTAL
Analisis de la aplicabilidad o no aplicabilidad a
Autor Joseph M.
Principios o postulados. la unidad productiva.
Juran
Si No Observación
1. Promover la concientización de la
X
necesidad y oportunidad de mejoras.
2. Establecer metas de mejoramientos. X
3. Organizar para alcanzar las metas: crear un
consejo de calidad, identificar problemas, X
seleccionar proyectos, formar grupos y
Joseph M. Juran. Nació el 24 de diciembre en
equipos, coordinadores.
1904 en Britalia Rumania, fue el precursor de
la calidad en Japón. Se el considera como el X
4. Proveer capacitación a todas las personas. La compañía no realiza ninguno de
padre de la calidad, a los 20 años se graduo de
5. Ejecutar los proyectos para solucionar los los principios pero se debe tener en
ingeieria electrica. En 1951 publicó su primer X
problemas. cuenta que quiere tener una calidad
trabajo referente a la calidad, el cual se llamó
6. Reportar y divulgar el progreso. X total.
manual de control de calidad. En 1979 se
fundó el instituto Juran, el cual se dedicaba a X
7. Demostrar reconocimiento a las personas.
estudiar las herramientas de la calidad.
X
8. Comunicar los resultados alcanzados.
9. Conservar los datos obtenidos. X
10. Mantener el entuciasmo haciendo de la
X
mejora anual, parte integral de los sistemas
y procesos normales de la empresa.
Fuente: GAES
63
9 GESTIÓN ADMINISTRATIVA
9.1 INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO
“La recuperación económica que se vivió el año pasado se vio reflejada en las
cifras de creación empresarial. En 2019 se registraron 309.463 compañías
nuevas, 2,1% más que en 2018. A nivel general, las empresas del sector
servicios fueron las que más aumentaron sus registros ante las Cámaras de
Comercio, pues pasaron de 133.443 nuevas empresas en 2018 a 137.943 en
2019, lo que significó un incremento de 3,4%. De acuerdo con el último reporte de
la Confederación Colombiana de Cámaras de Comercio (Confecámaras), el año
pasado también se vio un crecimiento en la generación de empresas
manufactureras, con 29.414 compañías nuevas, 2% más que en 2018; en el
comercio, donde 115.415 empresas entraron al mercado, y en la construcción,
donde llegaron 13.751 firmas.
Figura 9: Creación de cámaras de comercio en 2019
64
Fuente: Confecámaras
Por el contrario, en el sector extractivo y agrícola la creación de empresas se
redujo 6,6% y 1,5% respectivamente. En la industria minera fueron 1.091 las
empresas que se crearon en 2019, mientras que en 2018 esta cifra llegó a 1.168,
y para el caso de la agricultura se pasó de 4.865 compañías en 2018 a 4.790 en
2019.
Del total de unidades registradas ante las cámaras de comercio el año pasado,
75,7% corresponde a personas naturales, y solo 24,3% a sociedades. Sin
embargo, Confecámaras destacó el comportamiento de la creación de sociedades,
que aumentó 10,4% respecto al año 2018 al pasar de 68.159 a 75.275. Por el
contrario, las matrículas de personas naturales se redujeron 0,2% y pasaron de
234.868 en 2018 a 234.188 en 2019.
“Este significativo aumento en la creación de sociedades, superior al porcentaje de
apertura de empresas bajo la figura de personas naturales, refleja que el
empresario colombiano le está apostando realmente a la formalización”, aseguró
Julián Domínguez, presidente de Confecámaras.
65
De acuerdo con el ejecutivo, este indicador corrobora que la economía nacional
está pasando por un momento positivo, y que en ella tienen un papel importante la
dinámica y la inversión empresarial.
Por otro lado, al revisar los registros según el tamaño de las empresas, a partir del
valor de sus activos, el grueso de las nuevas unidades productivas se concentró
en microempresas, con 99,6% del nuevo tejido empresarial, seguido por las
pequeñas empresas (0,37%) y el restante se encuentra en las medianas y
grandes empresas (0,03%). Entre enero y diciembre de 2019 se registraron
308.223 nuevas microempresas, 1.155 pequeñas empresas, 70 medianas
empresas y solo diez empresas consideradas como grandes compañías. Con
relación a los tipos de empresa frente a las ramas de actividad, el informe destaca
también que en los sectores de agricultura, construcción y minas se evidencia
concentración de pequeñas empresas por encima del promedio (1,7%, 1,2% y
1,2% respectivamente)”5.
9.1.1 Factor económico
Datos de la investigadora Euromonitor indican que el año pasado la facturación del
sector de belleza y cuidado personal en Colombia sumó más de 9 billones de
pesos, con un alza del 5,1 por ciento frente al 2016. Es un buen desempeño si se
tiene en cuenta que en el 2014 había caído 14,8 por ciento y en el 2015 y en el
2016 no tuvo señal de mejoría.
“Por su lado, la Cámara de la Industria Cosmética de la Asociación de
Empresarios de Colombia (Andi) agrega que el año pasado se vio un alza, hasta
ubicarse como una de las más atractivas para la inversión extranjera directa (IED).
Incluso, para este año proyecta 3.577 millones de dólares y para el 2021, cerca de
4.171 millones. Ubicando a Colombia como el quinto mercado en America Latina
en productos de belleza y cuidado personal” 6.
Esto genera para la unidad objeto de estudio un gran punto positivo debido a que
estos servicios y productos al estimular la cultura de la limpieza y cuidado personal
permite generar una mayor ingreso y posibilidades de expandirse y evolucionar en
sus procesos de innovación, obligando cada día a ser más competitiva
presentando servicios cada vez más eficientes.
5
BECERRA ELEJALDE, Laura Lucia. "Creación de empresas del sector de servicios fue la que más creció durante 2019".
{En línea}. {22 enero de 2020}. Disponible en: (https://www.larepublica.co/empresas/creacion-de-empresas-de-servicios-la-
que-mas-crecio-durante-2019-2954666).
6
EL TIEMPO, La belleza mueve $9billones y punta a crecer. {En línea}. {¨9 junio de 2018}. Disponible en:
https://www.eltiempo.com/economia/sectores/la-belleza-mueve-9-billones-y-apunta-a-crecer-en-colombia-228698
66
“Por otro lado, la tasa de desempleo a nivel nacional alcanzó un 13% en enero de
2020, un repunte de 0,2 puntos porcentuales más que la del mismo mes de 2019
(12,8%) y su máximo nivel para este mes desde el 2011. Un mal arranque para el
mercado laboral en 2020 pues además hay una caída de la población ocupada de
más de 105 mil personas frente al mismo mes del año anterior y un incremento de
39 mil personas con respecto al mismo mes de 2019 (+1,2%). Con esto, el número
de desempleados alcanzó en enero los 3,2 millones de personas” 7.
No obstante, Juan Daniel Oviedo, Director del DANE, habló de una estabilización
del mercado laboral después de varios años de deterioro y destacó el positivo
desempeño del mercado laboral a nivel urbano, “donde está cerca de la mitad de
la fuerza laboral del país”,
Este factor trae una desventaja a la unidad objeto de estudio debido a que podría
haber una disminución de clientes y sus ventas e ingresos disminuirían
sustancialmente viéndose económicamente afectadas, adicional que el desempleo
genera que la población adquiera un trabajo informal creando así competencia a
más bajo costo para las personas que asisten a estos negocios.
A nivel urbano también se incrementó la población ocupada en 285 mil personas,
mientras se redujo el número de personas desocupadas. El incremento de la
población ocupada estuvo incentivado por las mismas actividades que jalonaron el
PIB en 2019 que fue del 3.86% y de los cuales las actividades que aportaron a
este porcentaje fueron: Comercio, servicios de comida y transporte, sector público
y servicios de intermediación financiera.
El interés de que tanto las mujeres como los hombres quieran verse cada vez
mejor presentados, aporta de una manera significante a la económica del sector
de la belleza aportando asi de manera positiva a la unidad objeto de estudio Isaías
Peluquería pues esto ayuda a que cada vez más se incremente su economía
debido a que los clientes aumentan y a su vez, sus ventas son cada vez mayores,
de esta manera ayuda también con el incremento de empleo en el país.
Por otro lado, también tiene su afectación negativa, debido a tanta competencia
que se ha creado por la migración venezolana, lo que ha ayudado al aumento del
desempleo en nuestro país y para lograr una subsistencia digna, se buscan
alternativas que ayuden a subsanar la situación económica de estos migrantes y
en algunos casos los mismos colombianos que por diferentes razones pierden sus
empleos.
7
EL TIEMPO, Aumenta desempleo nacional y cae el desempleo urbano en enero, {En línea}. {¨28 febrero de 2020}.
Disponible en: https://www.eltiempo.com/economia/sectores/la-belleza-mueve-9-billones-y-apunta-a-crecer-en-colombia-
228698
67
Otro factor que afecta la economía de la unidad objeto de estudio es el incremento
de la tasa de cambio, los productos en su gran mayoría son importados y este
factor hace que los precios de estos sean sumamente elevados, esto hace que se
genere un aumento en los costos y gastos de la unidad objeto de estudio,
afectando asì su situación económica.
9.1.2 Factor político - legal
Colombia vive un complicado entorno político y social al que se añaden retos de
materia fiscal y de cuentas externas, sin dejar atrás la serie de decretos que se
han generado en respuesta a la pandemia del covid-19, temas que no son ajenos
a otros países, sin embargo, Colombia ha venido mejorando y dando pasos
significativos en la gerencia de la emergencia.
Ha asumido un papel de liderazgo en la adopción de una política de fronteras
abiertas y en la implementación de buenas prácticas y la prestación de servicios a
la población venezolana.
Colombia tiene un historial de gestión macroeconómica y fiscal prudente, que a
pesar de las desaceleraciones económicas ha mantenido un crecimiento en el año
2019 impulsado por un sólido consumo privado y mayor inversión. Adicional se
espera que la inflación permanezca dentro del rango objetivo del Banco Central,
alcanzando al máximo nivel sostenible del producto y del empleo.
El tema de los inmigrantes que han llegado en los últimos años a nuestro país y
ahora la emergencia por la que se atraviesa en este momento ha generado un
aspecto negativo no solo a las unidades objeto de estudio si no a las empresas en
general, afectando así la economía del país. Debido a lo anterior estas unidades
podrían llegar a cargos y procesos judiciales que requirieran dinero adicional y
tiempo que a su vez genera pérdidas productivas y comerciales.
9.1.3 Factor socio - cultural
El campo de las peluquerías, barberías y salones de belleza en Bogota ocupan un
gran espacio como unidades objeto de estudio básicas en la prestación de
servicios personales y de belleza, creando así un universo de microempresas o
sector informal de la economía de nuestro país.
La unidad objeto de estudio debe estar en constante capacitación y conocimientos
sobre los gustos, preferencias y hábitos de sus clientes debido a que son ellos lo
68
que crean el rumbo de la empresa, debido a que las necesidades y tendencias de
las personas son un aspecto de vital importancia y puede afectar de manera
positiva a la unidad objeto de estudio generando más ingresos y atrayendo más
clientes.
La localidad de Fontibón cuenta con un entorno que ha permitido el desarrollo de
la actividad de servicios y crear uno de los más grandes complejos industriales de
la ciudad, que representan el centro de la economía local. En menor medida se
destaca la actividad de servicios inmobiliarios y de alquiler, transporte,
almacenamiento y comunicaciones, los hoteles y restaurantes y los servicios
comunitarios.
En Fontibón predomina la clase socioeconómica media: el 47,7% de predios son
de estrato 3 y ocupa la mayor parte del área urbana local, el 36,8% de los predios
son estrato 4, el 12,4% de estrato 2 y el 3,1% restante corresponde a predios en
manzanas no residencial, Así mismo, la tasa de ocupación de la localidad (53,5%)
está por debajo de la de la ciudad (55,1%). Las actividades que más ocuparon
personas residentes en Fontibón fueron: comercio, hoteles y restaurantes (25,6%),
industria manufacturera (22,5%), y servicios sociales, comunales y personales
(22%).
9.1.4 Factor tecnológico
La aparición de innovaciones técnicas en el mercado, tanto de productos como de
procesos, van a permitir a las compañías ser más o menos eficientes, de modo
que los factures tecnológicos de una empresa se convierten en un gran
diferenciador corporativo a la hora de enfrentarse a la competencia. Tendrá
mayores posibilidades de éxito una empresa que haya integrado un nuevo
software que le permite agilizar el servicio de distribución reduciendo asi costos y
mejorando la satisfacción del cliente a que otra tecnología se haya quedado
obsoleta.
Las tecnologías de la información y la comunicación llamada también como TIC,
son tecnologías que se utilizan para crear nuevas formas de comunicación
generando así mayor acceso a la información logrando que las personas puedan
comunicarse sin importar la distancia, oir o ver situaciones que ocurren en otros
lugares en tiempo real y trabajar o realizar actividades de manera virtual.
Hay algunas variables tecnológicas que tienen un alto impacto tanto actual como a
futuro, ya que la cadena productiva considera que son muy importantes para el
desarrollo de esta, están relacionadas a un mejor desarrollo y desempeño de la
cadena y a la búsqueda de nuevos mercados; así como a las competencias
laborales de la mano de obra y a los parámetros de calidad de materia prima y
productos entre otros
69
Para la unidad objeto de estudio se evidencia de manera negativa debido a que no
cuenta con ningún medio tecnológico para el desarrollo de sus actividades, por lo
tanto, esta variable podría relacionarse de manera positiva si se implementa este
factor, debido a que permitiría encontrar nuevas técnicas de mejoras en los
procesos, adicional la relación con los proveedores sería más cercana, evitando
dificultades en la solicitud y entrega de pedidos, robos y perdida de mercancía.
9.1.5 Factor ambiental
Fontibón es una localidad que representa las transformaciones en los cambios de
uso del suelo a nivel distrital; su ubicación geográfica, antecedentes históricos,
hace que esta localidad tenga unas características físicas muy complejas. La
calidad ambiental de Fontibón no es la mejor, se cataloga como una de las
localidades con mayores índices de contaminación, de las más afectadas por el
desorden en el espacio público y con menores inversiones en soluciones de sus
problemas ambientales.
Adicional a lo anterior Fontibón se caracteriza por tener una predominancia de tipo
industrial que a medida que esta se expande va reduciendo los espacios verdes y
de gran valor ambiental que caracterizaron por años atrás a un territorio ambiental
fuerte, llevando a la localidad a una reducción de captura de CO2, disminución de
la dinámica de retención de material particulado, pedida de micro climas y micro
hábitats para especies de flora y fauna que hacen parte fundamental de la
conectividad ecológica.
La unidad objeto de estudio se encuentra ubicada en el barrio Modelia, donde se
concentran los mayores niveles de intensidad auditiva, debido a que se
encuentran
grandes discotecas que no cuentan ni cumplen con el uso del suelo residencial
que
estipula el plan de ordenamiento territorial, adicional al tráfico aéreo y alto tráfico
vehicular, generando afectaciones de salud, como estrés, irritabilidad, falta de
concentración, perturbación del sueño y del descanso, no solo a los habitantes de
la zona, sino también a los empleados de la unidad objeto de estudio.
9.2 MICROENTORNO
9.2.1 Entidades reguladoras
70
Cámara de Comercio de Bogotá: La Cámara de Comercio de Bogotá
administra los registros mercantiles y da formalidad a las actividades
económicas de la unidad objeto de estudio.
DIAN: Esta entidad reguladora proporciona el Registro Único Tributario
(RUT) el cual toda empresa debe tener como soporte ante terceros y entes
de supervisión. Además, facilita el cumplimiento de las obligaciones
tributarias.
Ministerio de ambiente: Se encarga de la protección, ordenamiento,
manejo, uso y aprovechamiento sostenible de los recursos naturales
renovables y del ambiente de la nación, a fin de asegurar el desarrollo
sostenible, sin perjuicio de las funciones asignadas a otros sectores.
Cuerpo de bomberos: Corporaciones de derecho privado, que tienen por
función, atender en forma gratuita y voluntaria las emergencias causadas
por la naturaleza o el ser humano.
Ministerio de salud y protección: Tendrá como objetivos, dentro del
marco de sus competencias, formular, adoptar, dirigir, coordinar, ejecutar y
evaluar la política pública en materia de salud, salud pública, y promoción
social en salud, y participar en la formulación de las políticas en materia de
pensiones, beneficios económicos periódicos y riesgos profesionales, lo
cual se desarrollará a través de la institucionalidad que comprende el sector
administrativo.
FENALCO (Federación nacional de comerciantes): Busca el desarrollo
del comercio, a través de la eficiencia y modernización de los empresarios
Y impulsa el desarrollo intelectual, económico y social, de todas las
personas vinculadas al gremio
9.2.2 Proveedores
La prestación de servicios de los proveedores asociados a la unidad objeto de
estudio Isaías Peluquería es muy importante debido que son los encargados de
proporcionar los insumos y productos que se requiere para desarrollar y prestar un
servicio con excelencia. Estos proveedores se pueden observar en la siguiente
tabla
71
MARCEL LOREAL
VARIABLE/PROVEEDOR
FRANCE PARIS
Schwarzkopf Masglo
Cl 19 # 68 A –
Ubicación Cll 15 # 68 d - 32 Cl 90 # 11- 13 Cl 17 # 68 B – 97
98
Tiempo Que Lleva Con 10 años 8 años 12 años 12 años
La Empresa
Tintes,
Ceras, Aceites, Shampoo, Tintes,
Shampoo, Ampolletas, Shampoo, Brillos,
Productos Que Le Keratinas, Mascarillas, Ampolletas, Removedores,
Vende Mascarillas, Aceites, Ceras, mascarillas, Esmaltes,
Fantasías Color. Disminuidor de Aceites, Ceras
Canas
Formas De Pago Efectivo Efectivo Efectivo Efectivo
Analizando los proveedores con los que cuenta la unidad objeto de estudio Isaías
Peluquería se puede evidenciar que estos cuentan con una gran trayectoria en el
mercado no solo colombiano, también a nivel internacional lo que genera al dueño
de la empresa y a la clientela que asiste a ella un grado alto de confianza en los
productos adquiridos con ellos, adicional se cuenta con la garantía y un respaldo
de calidad.
9.2.3 Clientes
Los clientes que asisten a la unidad objeto de estudio Isaías Peluquería son
personas que residen en el barrio Modelia y los que trabajan en las empresas que
están cerca y rodean a la peluquería, por lo general son mujeres que requieren
verse presentables no solo para sus empleos o actividades que deban realizar a
diario, sino también y lo más importante por un alto cuidado personal, aunque
también los hombres requieren tener el mismo cuidado y a su vez visitan la
peluquería.
9.2.4 Competidores
Los competidores son empresas o negocios que venden productos iguales o
similares y que prestan los mismos servicios que se encuentran en la misma línea
que la unidad objeto de estudio Isaías Peluquería, lo que es importante debido a
que obliga a la unidad objeto de estudio a esforzarse para prestar un mejor
servicio cada día y genera variedad para que los habitantes puedan escoger entre
varias opciones.
9.2.4.1 Competidores directos
De acuerdo al análisis realizado se evidencia que los competidores directos son
aquellas unidades objeto de estudio que venden los productos con las mismas
72
condiciones y prestan los mismos servicios que la unidad objeto de estudio Isaías
Peluquería, con el fin de satisfacer las mismas necesidades de las personas con
las mismas características de los clientes que asisten al negocio.
Peluquería y
Vivian Sala de Adri`s Sala de
VARIABLE/COMPETIDOR Pasarella Sala
Montoya Belleza Belleza
de Belleza
Monroe
Cra. 75 # 25 – Cl 24c # 80 C Cra 82 # 22D
Ubicación Cl 24ª # 80 -31
20 – 30 38
Tiempo Que Lleva En El
3 años 8 años 6 años 10 años
Mercado
Tintes, Tintes,
Shampoo, Shampoo, Tintes, Tintes,
Ampolletas, Ampolletas, Shampoo, Shampoo,
Productos y servicios Mascarillas, Mascarillas, Ampolletas, Ampolletas,
Aceites, Ceras, Aceites, Ceras, Mascarillas, Mascarillas,
Disminuidor de Disminuidor de Aceites, Ceras, Aceites, Ceras,
Canas Canas
Efectivo y
Formas De Pago Manejadas Efectivo Efectivo Efectivo
Tarjeta
El pago
Limpieza también se
Ventajas Competitivas. Limpieza Facial
Facial puede realizar
por tarjeta
Mujeres y Mujeres y Mujeres y Mujeres y
hombres que hombres que hombres que hombres que
habitan en el habitan en el habitan en el habitan en el
Tipo De Clientes Que lugar y que lugar y que lugar y que lugar y que
Atiende trabajan en las trabajan en las trabajan en las trabajan en las
empresas que empresas que empresas que empresas que
quedan quedan quedan quedan
alrededor alrededor alrededor alrededor
Fuente: GAES
Estas unidades objeto de estudio cuentan con gran experiencia en la prestación
de servicio, varios años en el mercado, precios similares, amplitud en sus locales y
excelente atención al cliente.
9.2.4.2 Competidores indirectos
Los competidores indirectos son compañías que prestan servicios adicionales y/o
diferentes al servicio prestado por la unidad objeto de estudio Isaías Peluquería,
dentro de ellas se encuentran:
73
Agua Marina
VARIABLE/COMPETIDOR Quanah Spa Beauty Studio UK nails spa
Spa
Cl 24c # 80 C Cra 74B # 24- Cra 82 # 22A
Ubicación Cl 24 # 81 -86
– 72 08 65
Tiempo Que Lleva En El
5 años 3 años 5 años 7 años
Mercado
Realce de Realce de
Limpieza Facial, pestañas, pestañas,
Limpieza Facial,
Masajes, Extensiones, Extensiones,
Masajes
Reducción de Micro Micro
relajantes,
Servicios que Presta Jacuzzi,
Medidas, pigmentación, pigmentación,
Jacuzzi, Sombreado de Sombreado de
aromaterapia,
aromaterapia, ceja, ceja,
musicoterapia
musicoterapia semipermanente semipermanente
s, Uñas Acrílicas, s, Uñas Acrílicas,
Mujeres y Mujeres y Mujeres y Mujeres y
hombres que hombres que hombres que hombres que
habitan en el habitan en el habitan en el habitan en el
Tipo De Clientes Que lugar y que lugar y que lugar y que lugar y que
Atiende trabajan en las trabajan en las trabajan en las trabajan en las
empresas que empresas que empresas que empresas que
quedan quedan quedan quedan
alrededor alrededor alrededor alrededor
Fuente: GAES
Estas unidades objeto de estudio no son precisamente peluquería, pero si prestan
servicios para el cuidado personal de los habitantes del barrio Modelia, venden
productos similares, tienen reconocimiento en el sector, debido a su antigüedad.
Son competidores fuertes debido a que prestan algunos servicios similares a los
de la unidad objeto de estudio y esto puede ocasionar pérdida de clientes y
disminución de los ingresos.
9.3 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR PRODUCTIVO
La unidad objeto de estudio pertenece al sector terciario debido a que su objeto
social es la prestación de servicios, de acuerdo a información del departamento
Administrativo Nacional de Estadísticas de Colombia (DANE).
El desarrollo y evolución de esta industria es por causa de numerosos factores
que explican la proliferación de estos negocios, la creciente preocupación de la
población por su imagen personal y el mantenimiento de su estado físico, las
modas, aparición de nuevos segmentos de población, la aparición de nuevas
necesidades, intereses y deseos, la globalización de las tendencias y el interés
que empieza a despertar en el hombre su imagen.
Se ha producido una respuesta empresarial inmediata y variada a este creciente
interés por el cuidado de la imagen personal en cuanto al tipo de servicios
prestados y la forma en la que se hace llegar al público en general. Esto ha
74
propiciado que en el sector abunden diferentes tipologías de empresas que
extienden los servicios peluquería, belleza y cuidado corporal, aproximando estos
servicios a los clientes en su ámbito domiciliario o en los lugares en donde la
población desarrolla su actividad diaria.
Cada día se crean un gran número de pequeñas y medianas empresas que
constituyen una estructura empresarial. Así las grandes empresas cuentan con
muy poca representación en este sector. De esta manera, la estructura
organizativa se caracteriza por organigramas comunes para las diversas tipologías
de empresas que conforman el sector, puede presentarse distintos organigramas
en empresas de reducida dimensión.
“Este sector emplea a más de 300.000 profesionales y técnicos, la mayoría son
egresados como ingenieros químicos y farmacéuticos, de universidades como la
Nacional, revelo el observatorio laboral del ministerio de educación nacional. Así
mismo en Colombia funcionan alrededor de 100.000 salones de belleza que dan
trabajo a cerca de 180.000 personas entre estilistas, manicuristas y pedicuristas,
al tiempo que la estadística genera en el país 17.000 empleos directos y más de
80.000 indirectos según la Asociación Nacional de Industriales ANDI” 8.
8
LAS2ORILLAS, Injusticia social en los salones de belleza e Colombia, {En línea}. {19 diciembre de 2019}. Disponible en:
https://www.las2orillas.co/injusticia-social-en-los-salones-de-belleza-en-colombia/
75
9.4 SISTEMA ABIERTO
FUENTE: GAES
Sistema Abierto:
La empresa es susceptible de ser considerada en términos sistémicos como un
modelo en intercambio con su entorno.
Suelen distinguirse varios elementos comunes a todo sistema, que también
podemos encontrar en una organización empresarial:
1.-Entrada (input): Mediante esta el sistema consigue los recursos e insumos
necesarios para su alimentación y nutrición. Dentro de estos recursos tenemos:
Recursos Financieros: Son aquellos que están compuestos por dinero en
efectivo, depósitos bancarios, prestamos, cheques, entre otros. Son
utilizados principalmente como una de las principales fuentes para cumplir
los objetivos propuestos por la unidad objeto de estudio.
76
Oferta Laboral: La oferta de trabajo es la cantidad total de trabajo ofrecida
por los individuos integrantes de una economía, está en función
fundamentalmente de la remuneración que se obtiene por el mismo.
Aunque también hay otros factores que influyen sobre la oferta de trabajo,
como pueden ser las condiciones de trabajo, la existencia de
remuneraciones extra salariales, las posibilidades de promoción en el
empleo y la formación en el trabajo, entre otros.
Normas y Leyes: se deben aplicar las normas y leyes que decreta el
gobierno para un buen funcionamiento de la unidad objeto de estudio, las
cuales nos indican deberes y los derechos que tenemos como
contribuyentes.
La educación: Es la formación práctica y metodológica que se otorga a
una persona y que suministra herramientas y conocimientos para su
actualización y aplicabilidad en vida laboral.
Proveedores: Son personas o empresas que abastecen a otras empresas
con existencias los cuales serán vendidos directamente o transformados
para su posterior venta, o, con servicios que serán prestados para beneficio
de la compañía que lo solicito.
2.- Proceso (throughput): Como proceso para un buen desempeño de la unidad
objeto de estudio, se requiere una inversión para la adquision de materiales que
permita prestar un servicio más ágil y eficiente. La exigencia de los clientes es tan
alta que obligan a los empleados a innovar, a estar a la vanguardia en cuanto a
nuevos productos, tecnología, atención y administración y esto se desarrolla con
buenas capacitaciones no solo en belleza también se debe contar que cada día
las normas cambian y todo en bienestar a las empresas y personas que
frecuentan estos lugares.
2.- Salida (output): La finalidad de unidad objeto de estudio es poder prestar un
excelente servicio, con personal capacitado y experto para ofrecer ser un asesor
de imagen social que proyecte su cliente, quien impone la moda del cabello y le da
identidad a la persona de acuerdo a su estilo.
77
También es importante tener en cuenta que para mantener este estilo se debe
recurrir a productos que serán ofrecidos por la unidad objeto de estudio con el fin
de adquirir una satisfacción total por parte del cliente.
4.- Retroalimentación (feedback): Con el fin de poder cumplir con estos objetivos
es importante conocer la opinión del cliente, sobre el resultado del servicio,
productos utilizados, atención del profesional y este concepto se puede obtener
por medio de sugerencias que pueden ser verbales o escritas, entrevistas y
comentarios que se producen por medio de las redes sociales, con base en esto
se toman medidas que mejoren el servicio.
9.5 PROCESO ADMINISTRATIVO
Se realiza la siguiente entrevista que es la técnica seleccionada mediante su
instrumento un cuestionario de preguntas abiertas, la información que se brinda en
este documento es de gran importancia para el desarrollo del proceso
administrativo.
Nombre de la empresa PELUQUERIA ISAIAS
Persona entrevistada Isaías Quirós Merchán
Cargo Gerente General
Dirección Cra 75 #25b-08
Teléfono 3138952790
Correo [email protected]
Ubicación Terciario
Realizar el c de la unidad objeto de
estudio tomando como referencia los
Objetivo
aspectos de la gestión administrativa en
la unidad objeto de estudio.
FICHA TÉCNICA
Técnica recolección de Entrevista al propietario de la unidad
información objeto de estudio Peluquería Isaías.
Instrumento: Cuestionario de preguntas.
A continuación le invitamos a contestar las
Objetivo: siguientes preguntas que nos permitirán
realizar el proceso administrativo del
78
estado actual de la estructura
organizacional y de la cadena de valor.
Carácter de confidencialidad la
información suministrada, tiene fines
académicos y se somete a estricta
confidencialidad
Alexandra Mora, Luz Prada y Angie
Responsables:
Quirós.
Fecha de realización: 30 de marzo de 2020
Tiempo estimado del
instrumento: Veinte minutos.
PLANEACIÓN
1. ¿Conoce usted los errores Si ya que solo el propietario es el
administrativos que existen encargado de todas las áreas de la
en su organización? empresa.
2. ¿Existen duplicación de Si es una sola persona que se encarga de
funciones? todo el proceso administrativo de la
empresa.
3. ¿Se aplican los principios
de unidad de mando y de Si se aplica ya que solo hay un solo jefe a
dirección? quien rendirle información.
4. ¿En qué medida se aplican
los manuales y Siempre se están aplicando los manuales
reglamentos y los reglamentos por la satisfacción de
administrativos? los clientes.
Básicamente las actividades son las
5. ¿La empresa tiene definido un
mismas entonces considero que no es
cronograma de actividades?
muy importante elaborar un cronograma.
79
6. ¿Qué hace de diferente a la Buenos precios, productos de calidad, y
peluquería a las demás? buena ubicación del negocio.
ORGANIZACIÓN
Entendiendo que la estructura
organizacional define la jerarquía No tenemos un organigrama definido,
y donde se reporta el trabajo. ¿La pero los trabajadores tienen claro que el
empresa tiene un organigrama trabajo me lo reportan a mí.
definido?
2. ¿La empresa tiene una Por escrito no, pero cada trabajador de
descripción de cargos y funciones área se contrató para unas funciones
por escrito? específicas que diariamente cumplen.
3. ¿Número actual de empleados
de peluquería Isaías tiene La empresa tiene ocho trabajadores.
actualmente?
4. ¿Se establecen claramente las Las decisiones las tomo yo y en
áreas de responsabilidad y ocasiones mi esposa las toma cuando no
autoridad? estoy presente.
5 ¿La empresa maneja algún tipo Si, se maneja presupuesto dirigido y
de presupuesto? autorizado por mí.
6 ¿Se sabe cuánto se gasta y el
No, ya que no llevamos procesos
costo total de tener el
contables dentro de la empresa.
negocio?
DIRECCIÓN
1. ¿Considera que la empresa Si, porque siempre estoy dispuesto a
tiene en cuenta las opiniones o atender sus inquietudes y solucionar
sugerencias de los trabajadores? problemas que se puedan presentar.
Si, en la empresa todos están dispuestos
2. ¿Cree que en la empresa se
a ayudar a quien requiera y siempre se
fomenta el compañerismo y
trabaja en equipo para cumplir las labores
trabajo en equipo?
diariamente.
No, actualmente no tenemos
3. ¿Se realiza capacitación al
capacitaciones porque considero que no
recurso humano de la empresa?
se requiere.
80
Se le comunica de manera verbal a los
4. ¿De qué manera se difunden
trabajadores sobre cualquier novedad o
los cambios o cualquier tipo
información relevante que se pueda
información a los trabajadores?
presentar.
Si, y los trabajadores que tenemos llevan
5 ¿Les ha preguntado a sus
bastante tiempo con nosotros lo que
empleados si se siente a gusto
significa que se sienten a gusto en la
con las labores que realizan?
empresa.
6. ¿Cuándo se presentan Se invita al dialogo y de esta manera se
conflictos en la empresa como se analizan y solucionan los conflictos que
manejan? se presentan.
CONTROL
Actualmente no se realiza algún tipo de
1. ¿Mide el grado de satisfacción
en cuenta para conocer la satisfacción de
de sus clientes?
los clientes.
2. ¿La empresa maneja los
balances y estados de ingresos No, ya que yo mismo soy el que manejo
que informan sobre la situación la parte contable de la peluquería.
financiera de la empresa?
Personalmente me encargo de verificar
3. ¿De qué manera supervisa el
que todas las labores se estén ejecutando
trabajo que se realiza en la
de la mejor manera para la satisfacción
empresa?
de los clientes.
Si, yo personalmente me encargo de
4. ¿Realiza retroalimentación a corregir lo que no se está haciendo
los trabajadores sobre las labores correctamente y capacitar para que no
que realizan? ocurra más.
Si, ya que los proveedores que tenemos
5. ¿Responde la calidad de los manejan productos de muy buena calidad
productos a los deseos de sus y casi no hay problemas por productos
consumidores? defectuosos.
6. ¿Se mantienen los stocks a un Si, dependiendo de la venta se van
nivel satisfactorio? solicitando los productos.
7. ¿Como maneja el control de los No se tiene establecido ningún programa
inventarios? o política con respecto al inventario.
ANALISIS
Se pudo analizar que en la compañía solo hay una persona que se encarga de
todos los procesos administrativos, debido a esto se pueden identificar que se
81
podrían presentar fallas en alguna de las áreas ya que esta persona puede estar
ocupada en un área determinada y descuidando otra que lo requiera de forma
inmediata, se le sugiere contar con el apoyo de otra persona para que se
encargue de otra área para que pueda fusionar la peluquería sin ningún
inconveniente.
9.6 PLATAFORMA ESTRATÉGICA
Es la estructura conceptual que posee una empresa y con la cual se representa.
Está compuesta por: la misión, visión, objetivos, valores corporativos y políticas.
Actualmente la unidad objeto de estudio Isaías Peluquería, no cuenta una
plataforma estratégica definida, por tal razón el GAES propone el siguiente:
Misión: Proveer servicios de embellecimiento personal de nuestro cliente con
altos estándares de calidad, donde se sientan satisfechos por el servicio ofrecido y
siendo reconocidos por el mejoramiento de imagen, brindando soluciones
integrales en servicios, con excelencia a un justo precio.
Visión: Para el 2025 nos convertiremos en una empresa líder en la prestación de
servicios especializados, con la exclusividad de salones de belleza integrales,
manejando productos de alta calidad, contando con toda una diversidad de
servicios que se ofrecerán a nuestros clientes, comprimiéndonos con una atención
oportuna y cumpliendo con todas las normas legales de bioseguridad,
manteniendo la fidelidad de nuestros clientes.
Objetivos:
General: Peluquerías Isaías se compromete a brindar un espacio d estética y
cuidado personal para suplir las necesidades de los clientes
Específicos:
Ofrecer los mejores servicios del cuidado personal.
Obtener lealtad de los clientes ofreciendo un buen servicio
Establecer estrategias de mercado que permitan el crecimiento de la empresa.
Analizar nuevas tendencias en cuanto a gustos y necesidades de nuestros
clientes.
Politicas:
Los siguientes son las políticas que deben aplicar los empleados:
Cumplir con el horario laboral establecido.
Mantener en completo orden y aseo el lugar de trabajo.
Usar los implementos de seguridad necesarios para prestar un servicio
adecuado y seguro
82
Conservar los elementos de su área de trabajo en buen estado.
Vestir de forma respetuosa y adecuada a su cargo.
Respetar las creencias o diferencias culturales de sus compañeros.
Llevar una excelente relación con todos los compañeros de la empresa.
Acatar las órdenes o instrucciones entregadas por los superiores.
Estar dispuesto a prestar su ayuda en caso de presentarse un accidente
laboral.
Tener una actitud positiva y estar abierto a recibir críticas constructivas.
Dar un máximo de rendimiento en cada actividad realizada.
Respetar las normas y procedimientos que rige la Ferretería.
Informar cuando observe que alguna circunstancia puede causar un
accidente.
Mantener una constante actualización e innovación en productos, servicios
e infraestructura.
Tomar con buena actitud los reclamos que realicen los clientes.
Prestar una atención cordial, oportuna y respetuosa a los clientes.
Brindar información adecuada ante cualquier solicitud o inquietud de los
clientes internos y externos.
Principios:
Servicio al Cliente: Nos esmeraremos en satisfacer las necesidades y
expectativas razonables de nuestros clientes, dando un trato amable
durante la prestacion del servio.
Calidad: Garantizamos que nuestros servicios y/o productos están libres
de daños y que ponemos a dispocision de nuestros clientes toda nuestra
capacidad, conocimientos y esfuerzos para brindarles un servicio de optima
calidad.
Eficiencia: Es nuestra intención y propósito de que nuestros productos y/o
servicios sean realizados con rapidez y oportunidad, con absoluto respeto al tiempo
del cliente.
Creatividad: Ofertamos respuestas creativas a la demanda de servicios
de embellecimiento de nuestros clientes, procurando estar actualizados en los
asuntos de belleza y buscar diseños y modas adecuadas para cada ocasión que se
presente
83
9.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ENCUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA
NATURAL.
SENA CENTRO DE SERVICIOS
FINANCIEROS.
TECNOLOGO DE GESTION EMPRESARIAL.
ENCUESTA DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL DE LA PERSONA
NATURAL ISAIAS PELUQUERIA.
FECHA: 15-marzo-2020
CARGO: Gerente General
NOMBRE: Isaías Quiros Merchán
OBJETIVO: A continuación, le invitamos a contestar 10 preguntas que nos
permitirán realizar un breve diagnóstico del estado actual de su estructura
organización.
Recuerde que la información que usted aporta será utilizada de manera
exclusiva para ejercicio académico y que nosotros somos aprendices SENA
nos comprometemos a mantener de manera confiable toda la información
proporcionada por usted.
PREGUNTAS:
1. ¿Cuál es el nivel de capacitación del personal que trabaja en su empresa?
RTA: Deben obtener un técnico para poder desarrollar con calidad el
servicio a cliente.
2. ¿Los procesos son los adecuados o necesitan redefinirse?
RTA: De acuerdo al estudio que se ha elaborado hasta el momento, me he
84
dado cuenta que se debe realizar ajustes a diferentes procesos que se
vienen manejando.
3. ¿En donde yace la toma de decisiones da la autoridad?
RTA: La toma de decisiones la realiza el dueño y representante legal de la
unidad objeto de estudio.
4. ¿En qué medida las tareas se dividen en trabajos separados?
RTA: Cada persona es contratada para realizar diferentes servicios, pero en
caso de que se necesite colaboración en otra área esta se prestara sin
inconveniente, eso debido a que todos tiene las bases para prestar este
apoyo.
5. ¿Delega usted autoridad en sus subordinados?
RTA: Si, es importante que ellos se sientan parte de la unidad objeto de estudio.
5. ¿Utiliza canales de comercialización específicos?
RTA: No se utilizan.
6. ¿Dispone su empresa de un plan de comunicación comercial?
RTA: No, la empresa no cuenta con un plan de comunicación comercial
7. ¿Es competitiva la estructura de tu empresa?
RTA: Si, pero solo de manera informal.
8. ¿Cómo se fijan las diferentes tareas y responsabilidades de los directivos y
empleados?
RTA: De acuerdo a las funciones por las que se contrataron.
9. ¿Sabe usted las metas que debe alcanzar cada uno de sus departamentos?
RTA: Si, de ahí depende la evaluación de cada área y empleado
La estructura organizacional se representa gráficamente mediante un organigrama
donde se muestra de manera visual la división formal del trabajo tanto por nivele
Fuente: Gestion polis
85
La unidad objeto de estudio a pesar de tener claro el nivel de jerarquía
actualmente no cuenta con un organigrama establecido, que sea del conocimiento
de toDoS los que hacen parte de la empresa. De acuerdo con esto se propone el
organigrama de tipo lineal porque la autoridad y responsabilidad se tramitan a
través de una sola persona que es el gerente y staff porque el contador público
presta sus servicios a la empresa.
9.8 CADENA DE VALOR
La cadena de valor es un sistema de actividades interdependientes que
descompone una actividad de negocios en sus actividades estratégicas
importantes. Inicia con las materias primas básicas que proporcionan los
proveedores, continúa con una serie de actividades de valor agregado
involucradas en la producción y marketing de un bien o servicio y termina con los
distribuidores que entregan los bienes terminados en las manos del consumidor
final. Esto con el fin de generar más beneficio para el cliente y con ello obtener
ventaja competitiva.
Esta, se divide en actividades primarias o valor agregado y actividades de apoyo
9.8.1 Actividades primarias
Logística interna: Para la unidad objeto de estudio Isaías Peluquería es muy
importante esta actividad ya que depende de la recepción y almacenamiento de
productos como Champu, ceras, esmaltes, Keratinas, mascarillas, ampolletas,
decolorantes, difuminado de canas, etc. los cuales, generalmente se reciben
sobre pedido y no son almacenados mucho en la bodega, por lo que
constantemente entran o salen productos.
Operaciones: Se refiere a las actividades de planificación y programación de
instancias de control de calidad.
Para la unidad objeto de estudio Isaías Peluquería esta actividad es importante ya
que el planear y programar las actividades relacionadas con el inventario es
indispensable. Pero, no tiene establecidos procesos eficientes que le faciliten la
ejecución de esta actividad.
Logística externa: Está relacionado con las actividades de traslado, acopio y
entrega de productos.
86
La unidad objeto de estudio Isaías Peluquería no cuenta con este servicio, debido
a que no presta servicios a domicilio.
Marketing y ventas: Está relacionado con actividades asociadas al proceso de
comercialización de los productos o servicios ofrecidos por la empresa. Incluye
actividades como selección y manejo de canales de distribución y determinación
de políticas de precios, entre otras.
Para la unidad objeto de estudio Isaías Peluquería es importante esta actividad
debido a que es su principal actividad económica, pero, podría representar una
ventaja competitiva si planificara y ejecutara publicidad, manejara promociones,
diera a conocer sus formas de pago e implementara herramientas digitales que
puedan impactar a nuevos clientes.
Servicios: Está relacionado con actividades asociadas con el manejo de las
relaciones con el cliente en momentos posteriores a la venta.
Para Isaias Peluquería es muy importante este rubro, pues la satisfacción del
cliente en cuanto al producto aplicado y la prestación del servicio es fundamental
para asegurarse que el cliente volverá a utilizar el servicio de la peluquería
Esta representa una desventaja competitiva pues las peluquerías del sector se
esfuerzan de igual manera a prestar un buen servicio.
9.8.2 Actividades de apoyo
Infraestructura de la empresa: Incluyen actividades y procesos como
administración general, planificación, finanzas, contabilidad, entre otras. A
diferencia de las demás actividades de apoyo, la infraestructura de la empresa
apoya la cadena de valor completa.
Para la unidad objeto de estudio, es claro que este punto se debe reforzar mejor
pues no cuenta con un detalle del control de ingresos y gastos de la compañía.
Administración de recursos humanos: Actividades relacionadas con la
búsqueda, contratación y entrenamiento, formación y desarrollo y compensaciones
de las diferentes personas que conforman la empresa. Respalda tanto las
actividades primarias como las de apoyo de la empresa.
87
Isaias Peluquería, no cuenta con este proceso establecido, pues el gerente es el
encargado de buscar, contratar, entrenar y formar a las personas que conforman
la empresa.
Desarrollo de la tecnología: Se refiere a las actividades que contribuyan al
mejoramiento de la tecnología e implementación de la misma.
Para la unidad objeto de estudio esta no es una actividad de mayor relevancia,
pues desconoce las herramientas tecnológicas que le pueden generar valiosas
oportunidades y tampoco se preocupa por actualizarse constantemente.
Esta representa una desventaja competitiva pues su competidor más importante
implementa sistemas tecnológicos que le permiten mejorar sus actividades.
Abastecimiento: Se refiere a las actividades relacionadas con la adquisición de
insumos y recursos de cualquier tipo para permitir el desarrollo del negocio de la
empresa.
Para la unidad objeto de estudio esta actividad es muy importante y es la que tiene
mejor estructurada, pues el gerente de la unidad objeto de estudio tiene
excelentes relaciones con los proveedores. Además, planea, controla y abastece
de acuerdo a las necesidades de la organización.
Esta representa una ventaja competitiva ya que el gerente de la unidad objeto de
estudio tiene conocimiento y se apropia de la actividad, conociendo los precios y
costos que más le favorecen.
La unidad objeto de estudio Isaías Peluquería, no cuenta con una cadena de valor
establecida, por ello se propone la siguiente:
Figura: Diagrama de cadena de valor
88
Fuente: https://economipedia.com/definiciones/cadena-de-valor.html
10 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
10.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
En la siguiente figura se presentará la ficha técnica del instrumento de recolección
de información donde se identifica si existe el Macroproceso y subprocesos de
gestión de talento humano y se realiza el análisis de los mismos para la unidad
objeto de estudio (Ver anexo 4: instrumento de recolección de gestión del talento
humano).
Figura 10: Ficha técnica del instrumento de recolección de gestión del talento
humano
89
SENA CENTRO DE SERVICIO FINANCIEROS
TECNOLÓGO DE GESTIÓN EMPRESARIAL
GUIA 5: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE INFORMACION:
LISTA DE CHEQUEO
ORGANIZACIÓN Y PLANIFICACION DEL AREA DE
GESTION HUMANA DE LA UNIDAD PRODUCTIVA
ISAIAS PELUQUERIA
INFORMACION GENERAL
REALIZADA POR:
Alexandra Mora Celis
Angie Paola Quiros Triana
Luz Aida Prada León
Juan Sebastian Ochoa Cetina
Sara Nicol Salvador Circa
TIPO DE INVESTIGACIÓN Científica
MÉTODO Descriptivo
INSTRUMENTO Entrevista
FECHA 8-may-20
LUGAR Cra 75 #25b-08
FUENTE Isaias Peluqueria
DATOS DE PERSONA ENTREVISTADA
NOMBRE CARGO
Isaias Quiros Merchan Gerente General
INTRODUCCIÓN:
A continuación, le invitamos a contestar unas preguntas que nos permitirán realizar un reconocimiento de las
actividades que generan el area de Gestion Humano y la forma de administrarlos en la unidad productiva.
Recuerde que la información que usted aporta será utilizada de manera exclusiva para ejercicio académico y
que nosotros somos aprendices SENA nos comprometemos a mantener de manera confiable toda la
información proporcionada por usted.
OBJETIVOS:
Analizar y diagnosticar la situación actual de los procesos de Gestión Humana en la unidad productiva, esto
con el propósito de generar conciencia en la organización, ya que el talento humano es reconocido por sus
grandes habilidades y capacidades. La implementacion permitirá introducir innovación y mejoramiento en los
procesos, garantizando así sostenibilidad y crecimiento.
90
CONCLUSIONES:
Mediante la recoleccion de datos y con el instrumento utilizado de la lista de chequeo. se llego a la conclusion
que la unidad productiva ISAIAS PELUQUERIA, no cuenta con el area de Gestion Humana y sus derivadas
funciones de los Macro y Subprocesos. Debido a su tamaño que tiene como empresa se realizan algunos
métodos de Talento Humano implementados por el gerente, sin embargo muchas veces la gerencia no
cuenta con las herramientas y el conocimiento para hacer una gestión apropiada, es por esto que son
llevados de manera empírica y esto hace que los resultados no sean como se espera. De igual manera no
estan definidos sobre los cuales pueda operar de manera una estandarizada y organizada.
Es ahí cuando se hace útil tener un sistema de gestión de recurso humano que de la mano de la gerencia
logre definir estrategias que permitan alcanzar las metas organizacionales y hacer que la empresa crezca y
no colapse. Esto sin duda es de gran beneficio ya que se pasará de una gestión de recursos humanos de
manera empírica a una gestión enmarcada en procesos y con indicadores que buscan
generan el mayor beneficio en pro de alcanzar la estrategia de la organización. Debido a que la empresa no
cuenta con una estructura correcta y completa de el area de Gestion Humano, se le sugirio y se busca
presentar una propuesta de plan estratégico que ayude al cumplimiento de la estrategia organizacional a
través de la definición e implementación de procesos y directrices, ya que dicho anteriormente es de vital
importancia para crecimiento de esta misma.
10.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Generalidades: Este manual para la gestión del talento humano permitirá a los
colaboradores estandarizar y uniformar los criterios dentro de Isaias Peluquería,
en concordancia con la misión, visión y objetivos de la dirección. Estableciendo la
supervisión del trabajo mediante la normalización de actividades, evitando la
duplicidad de funciones y los pasos innecesarios dentro del proceso.
Objetivo: Establecer las directrices para la gestión del talento humano dentro de
Isaias Peluquería, de acuerdo a los criterios establecidos con el sistema de
seguridad y de calidad de la empresa.
Responsable:
JEFE DE GESTION DEL TALENTO HUMANO:
1. POLITICAS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO:
A. Políticas de incorporación de talento humano
El propósito de estas políticas es vincular servidores públicos o
colaboradores a través de terceros, o empresas idóneas y competente,
en aras de garantizar la mejor prestación de sus servicios, la
incorporación de las personas a sus labores y el desarrollo de la cultura
organizacional.
91
Requisición del personal
Cada vez que se presente o surja la necesidad de contratar a alguien
en cualquier área, el responsable elevara la solicitud al jefe de
gestión del talento humano, mediante el diligenciamiento del formato
de requisición del personal, con el fin de analizar la pertinencia del
requerimiento realizado y posterior aprobación del mismo e iniciar el
proceso referenciado.
Apertura de convocatorias
En primer lugar, se hará una convocatoria interna, con el fin de cubrir
la vacante existente.
De no encontrar el personal requerido dentro de la empresa, se
procederá a abrir convocatorias externas utilizando:
1. Clasificados en periódicos locales
2. Agencias de empleo
3. SENA
4. Sitios web de empleo
5. Anuncios
Nota: Cada convocatoria estará abierta mínimo 20 días.
Análisis Hojas de vida
Para el análisis de las hojas de vidas se hará siguiendo los
siguientes parámetros:
1. Perfil del cargo
2. Experiencia en el sector
3. Formación de acuerdo al cargo vacante
Entrevista
Se citarán los candidatos preseleccionados a una sección de
entrevista con el jefe del área y en la segunda instancia con el jefe
del área del talento humano.
Terminada la entrevista presentaran la prueba de conocimiento que
elaboro el jefe del área de la vacante.
Selección
El jefe del área de talento humano valida la información suministrada
por cada uno de los candidatos por medio de llamadas telefónicas
para referencias personales, familiares y laborales.
Por ultima instancia el o los candidatos que continúen el proceso se
entrevistaran con el gerente de la oficina para que este de por
finalizado el proceso de selección.
92
Contratación
Seleccionado el nuevo colaborador se elaborará el contrato de
prestación de servicios.
Además, el jefe del área del talento humano harás las respectivas
afiliaciones.
Inducción
La micro empresa desarrollara un programa de inducción dirigido a
sus colaboradores, en el cual se presenten temas de importancia,
como la ubicación del puesto de trabajo, las características propias
de su trabajo, las políticas internas y externas, y los temas
adicionales, que se requieran para dar cumplimiento de la misión,
visión y política de calidad.
La inducción al colaborador se realiza con base en el siguiente
cronograma:
Figura 11: Cronograma de inducción.
ACTIVIDAD RESPONSABLES CRITERIO TIEMPO
Explicacion del
Reglamento interno de
reglmento interno Jefe de RRHH 1 Hora
trabajo
del trabajo
Explicacion del cargo Manual de funciones
Jefe del Area 2 Horas
y sus funciones Manual de procedimientos
Explicacion de los Manual de calidad
Jefe de seguridad 3 Horas
sistemas de gestión Manual de seguridad
Fuente: GAES
B. Política de formación o desarrollo
En aras de mejorar o fortalecer la gestión administrativa y de talento
humano, se generarán nuevos proyectos, revisando la retroalimentación
del cliente y necesidades del entorno, que requieren capacitación
especifica de los colaboradores en los diferentes procesos.
Necesidades de capacitación identificada en los procesos
Las necesidades de capacitación que proviene de los responsables
de los procesos se generan a partir de las siguientes fuentes:
1. Retroalimentación del cliente
Procesos que afectan directamente la prestación del servicio:
Gestión de calidad, direccionamiento estratégico, revisión por la
dirección, y mercadeo
93
2. Requerimiento de nuevos proyectos
Investigación, extensión e internacionalización, artículos de la
educación media con la superior y gestión de proyectos.
Procedimientos para la formación y aprobación del programa de
capacitación
Se estudiarán las necesidades de capacitación y a mas tardar en el
primer trimestre del año se revisará y aprobará las solicitudes de
capacitación formal, teniendo presente que se cumpla con los ejes
principales del plan de capacitación, las necesidades requeridas en
el programa de capacitación anual y los criterios de evaluación de
capacitación descritos en el presente plan de capacitación.
Estructura del plan de formación y capacitación
1. Lineamientos estratégicos
El plan de capacitación de lineamientos estratégicos mejorara y
renovara la gestión administrativa (programa de compras y
contratación, programa de gestión del personal, actualización
permanente en temas relacionados con el empleo público).
2. Lineamientos para desarrollo competencias y desempeño
Estas actividades de capacitación están diseñadas para
directivos, funcionarios y estilistas; orientadas a mejorar sus
competencias laborales y el fortalecimiento de las competencias
básicas y específicas. Las competencias son entendidas como
capacidades, conocimientos, habilidades y actitudes adquiridas
en el proceso de capacitación.
3. Lineamientos de bienestar, ambiente de trabajo y conductual
Este se enfoca al fortalecimiento y desarrollo de un buen clima
organizacional de los colaboradores Isaias Peluquería, que
contribuya a su buen desempeño laboral.
C. Política de evaluación del talento humano
Evaluar el desempeño y las aptitudes de cada funcionario, sirviendo de
base para el ascenso, la capacitación, los estímulos y la eliminación de
Isaias Peluquería.
Propiedad y responsabilidad
El personal debe observar una conducta laboral basada en los
valores de la honestidad, integridad, resguardo del patrimonio y
lealtad en el desempeño de su función en concordancia con la
Misión.
94
Énfasis en los resultados y objetividad en la evaluación de
desempeño
Los directivos orientaran su gestión a los resultados, generando una
acción dinámica y positiva. Esta orientación favorece y clarifica la
planificación, los instrumentos de evaluación, las políticas de
capacitación y la asignación de los recursos humanos.
Gestión participativa
Las jefaturas deben generar espacios de participación y
comunicación formales y pertinentes para el personal, dirigidos al
mejoramiento de la gestión, los servicios y desarrollo de la
capacitación creativa e innovadora.
Reconocimiento del mérito
Los directivos en la conducción de los equipos de trabajo, deberán
establecer prácticas de reconocimiento a la innovación y al
cumplimiento óptimo de las tareas asignadas.
Operacionalización
Se efectuarán dos informes de desempeño, (el primero de
septiembre a febrero y el segundo de marzo a julio) y una
precalificación que contempla desempeño anual. Además de la
calificación final, previa evaluación de una junta calificadora.
Anualmente se hará un chequeo con la capacitación pertinente que
el funcionario haya cursado exitosamente, lo que servirá de base
para el desempeño.
En base a las calificaciones se identificarán brechas de necesidades
para el desarrollo del personal a través de la capacitación en
concordancia con los perfiles por competencias.
En el formato de precalificación, se inserta cuadro de análisis de la
evaluación, la cual será un instrumento de retroalimentación entre el
evaluado y el evaluador.
Establecer perfiles de cargo para funcionarios del servicios, pautas,
estándares y objetivos de rendimiento para los cargos existentes en
la organización.
95
2. ESQUEMA GRAFICO DE SUBPROCESOS DE GESTION DE TALENTO HUMANO CON LA RESPECTIVA
DESCRIPCION.
Figura 12: Esquema grafico de subprocesos de gestión de talento humano con la respectiva descripción.
GESTION DE TALENTO HUMANO
PROCESOS
Admisión de Aplicación Compensación Desarrollo de Mantenimiento de Monitoreo
Personas de Cargos de Personas Personas Cargos de Personas
SUBPROCESOS
*Diseño De Cargos *Remuneración *Entrenamiento *Disciplina *Base de datos
*Reclutamient
*Evaluación de *Beneficios y *Programas de cambio. *Higiene, seguridad *Sistemas de
o
desempeño Servicios *Comunicación y calidad de vida. información
*Selección
gerencial.
Fuente: GAES
96
En la gestion de talento humano existen 6 procesos basicos, denominados
“adminision de personas, aplicación, compensacion, desarrollo,
mantenimiento, y monitoreo”. Estos son procesos especificos para Isaias
peluqueria estudiados de a cuerdo a la situacion ya que depende de la cultura,
las caracteristicas del contexto ambiental, el negocio, la actividad economica,la
tecnologia utilizada, los proceso internos y demas variables importantes.
Admision de personas: este proceso se utiliza para la atraccion de
candidados calificados para cualquier cargo de la unidad productiva, esta
relacionado con 2 subprocesos claves: reclutamiento y selección de personal.
Estas las representa una metodologia con caracteristicas centradas en la
conducta humana y el concepto cualitativo en aspectos fundamentales para
garantizar toda la concordancia a las metas organizacionales.
Aplicación de personas: Este es el segundo proceso de la gestion del talento
humano, lo definimos como procesos utilizados para diseñar las actividades
que las personas realizaran en la micro empresa, orientar y acompañar su
desempeño, su subproceso es el diseño de cargos y la evaluacion del
desempeño. En el diseño de cargo especificaremos el contenido de cada
cargo, las calificaciones del ocupante, las recompenzas del cargo para poder
atender las necesidades del empleado como de la organización . En la
evalucion del desempeño mediremos el rendimiento de cada colaborador,
realizando una estimacion cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el
que cada persona lleva a cabo las actividades y responsabilidades del puesto
que desarrolla.
Compensacion de personas: Se utilizara para incentivar a las personas y
satisfacer sus necesidades individuales, incluyendo remuneraciones, beneficios
y servicios sociales como tal estos seran elementos fundamentales de
motivacion, teniendo en cuenta los objetivos individuales
Desarrollo de las personas: Las capacitaciones no se basaran en solo darle
informacion para que aprendan nuevos conocimientos, habilidades y destresas,
y se tornen mas eficientes en lo que hacen, si no darles informacion basica
para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y comportamientos ya
que formar es mucho mas importante que informar,
Mantenimiento de personas: Se utiliza para crear condiciones ambientales y
psicologicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluye la
administracion de la disciplina de higiene, seguridad y calidad de vida en el
trabajo.
Monitoreo de personas: Se seguira, acompañara, orientara y mantendra el
comportamiento de las personas dentro de determinados limites de variacion.
97
3. INFORME DE DESCRIPCION DE CARGOS.
Figura 13: Informe de descripción de cargo del administrador
MANUAL DE FUNCIONES
NOMBRE DE LA EMPRESA ISAIAS PELUQUERIA
NIT: 13.520.071-1
TIPO DE EMPRESA NATURAL
TAMAÑO DE LA EMPRESA MICROEMPRESA
IDENTIFICACION DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO GERENTE
DEPENDENCIA AREAS ADMINISTRATIVAS
OBJETVO PRINCIPAL
Planear, organizar, dirigir y controlar las operaciones de los departamentos con el fin de contribuir logros y objetivos para
la empresa.
FUNCIONES ESPECIFICAS
Supervisar y controlar los funcionamientos de las diferentes áreas.
Planear dirigir entregar y controlar presupuestos de la empresa.
Seleccionar y aprobar personal para la contratación.
Elaborar y entregar informes solicitados por el propietario de la empresa.
Controlar y asegurar el uso adecuado de los recursos de la empresa.
Vigilar que se cumpla la normatividad de la empresa
Contribuir al mejoramiento del ambiente laboral
Representar a la empresa ante cliente, provedores y otros
COMPETENCIAS LABORALES
Trabajo en equipo Organización
Capacidad de análisis de datos y reportes Habilidad para tomar decisiones
Orientación al cliente Creatividad e innovación
COMPLEJIDA DEL CARGO
Implica tener un alto grado de liderazgo , direccion y toma de decisiones, compromiso, planteamiento de objetivos, diseño
y planeacion de estrategias, fijacion de metas y manejo, coordinacion y control administrativo
ESTUDIOS Y EXPERIENCIA
ESTUDIOS EXPERIENCIA
Contar con titulo profecional como administracion de Tener como minimo 1 o 2 años de experiencia laboral en empresas
empresas o similares desempeñando el mismo cargo o similares
Fuente: GAES
98
Figura 14: Informe de descripción de cargo del psicólogo
MANUAL DE FUNCIONES
NOMBRE DE LA EMPRESA ISAIAS PELUQUERIA
NIT: 13.520.071-1
TIPO DE EMPRESA NATURAL
TAMAÑO DE LA EMPRESA MICROEMPRESA
IDENTIFICACION DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO PSICOLOGO
DEPENDENCIA AREA TALENTO HUMANO
OBJETVO PRINCIPAL
Planear, organizar, dirigir y controlar operaciones para la contratacion e motivacion del personal y cumplimiento de
politicas, objetivos y metas de la empresa
FUNCIONES ESPECIFICAS
Realizar procesos de convocatorias para contrato de personal cuando sea debido
Realizar procesos de selección de personal para los diferente cargos, aplicando pruebas psicotécnicas y entrevistas
Realizar analisis de salarios para los empleados de la empresa
Realizar capacitaciones al personal para la actualizacion de las nuevascompetencia, tecnicas y leyes
Realizar analisis y mejorar el clima organizacional de la empresa
Analizar y realizar programas de salud e higiene para el personal de la empresa
Realizar integraciones y celebracios por fechas especiales para motivar a los empleados
Realizar pruebas y estrategias continua sobre el cumplimiento de politicas, objetivos y metas de la empresa
COMPETENCIAS LABORALES
Trabajo en equipo Organización
Capacidad de análisis de datos y reportes Habilidad para tomar decisiones
Orientación al cliente Creatividad e innovación
COMPLEJIDA DEL CARGO
Implica tener un alto grado de liderazgo , direccion y toma de decisiones, compromiso, planteamiento de objetivos, diseño
y planeacion de estrategias, fijacion de metas y manejo, coordinacion y control administrativo
ESTUDIOS Y EXPERIENCIA
ESTUDIOS EXPERIENCIA
Tener como minimo 1 año de experiencia laboral en empresas
Contar con titulo profecional como psicologo desempeñando el mismo cargo o similares
Fuente: GAES
Figura 15: Informe de descripción de cargo del aseador
99
MANUAL DE FUNCIONES
NOMBRE DE LA EMPRESA ISAIAS PELUQUERIA
NIT: 13.520.071-1
TIPO DE EMPRESA NATURAL
TAMAÑO DE LA EMPRESA MICROEMPRESA
IDENTIFICACION DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO ASEADOR/A
DEPENDENCIA AREAS DE CORTE, MANIQUIUR Y BAÑOS
OBJETVO PRINCIPAL
Apoyar el aseo en las diferentes areas de la empresa, asegurando el higiene y ambiente agradable
FUNCIONES ESPECIFICAS
Realizar y mantener las areas de corte en estados de limpieza y fuera de riesgo de contaminación
Realizar y mantener las areas de maniquiur en estados de limpieza y fuera de riesgo de contaminación
Vaciar diariamente las canecas ubicadas en las diferentes areas de la empresa
Realizar la rotulacion de insumos de aseos
Realizar limpieza diaria y disposición final de los insumos de aseo
Presentarse adecuadamente en la empresa con el cumplimiento de las actividades
Cumplir con los horarios establecidos por la empresa
Tener buena comunicación con sus compañeros y una etica trasparente
COMPETENCIAS LABORALES
Trabajo en equipo Organización
Capacidad de análisis de datos y reportes Habilidad para tomar decisiones
Orientación al cliente Creatividad e innovación
COMPLEJIDA DEL CARGO
Implica tener un alto grado de actividad y compromiso que garantice la salubridad y buen ambiente en la empresa
ESTUDIOS Y EXPERIENCIA
ESTUDIOS EXPERIENCIA
Tener como minimo 1 año de experiencia laboral en empresas
Contar con titulo bachiller
desempeñando el mismo cargo o similares
Fuente: GAES
Figura 16: Informe de descripción de cargo del jefe estilista
100
MANUAL DE FUNCIONES
NOMBRE DE LA EMPRESA ISAIAS PELUQUERIA
NIT: 13.520.071-1
TIPO DE EMPRESA NATURAL
TAMAÑO DE LA EMPRESA MICROEMPRESA
IDENTIFICACION DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO JEFE ESTILISTA
DEPENDENCIA AREA COMERCIAL
OBJETVO PRINCIPAL
Apoyar la gestion contable de la empresa mediante manejo de informacion adecuada y distribucion de recurosos de la empresa
FUNCIONES ESPECIFICAS
Aanalizar recopilar informacion para la actualizacion de las nuevas tecnicas estilistas
Supervisar y dirigir al rquipo para el cumplimiento de sus actividades
Aserorar al cliente sobre su imagen, cambios de look o moda
Planear estrategias que permitan el buen desarrollo de la empresa
Realizar evaluaciones periodicas al equipo de trabajo
Designar y dirigir el repartimiento de trabajos en el area pertinente
Representar la empresa ante un cliente
Contribuir e idear estrategias para el mejoramiento del ambiente laboral
COMPETENCIAS LABORALES
Trabajo en equipo Organización
Capacidad de análisis de datos y reportes Habilidad para tomar decisiones
Orientación al cliente Creatividad e innovación
COMPLEJIDA DEL CARGO
Desarrollar actividades contables y financieras que permian el funcionamiento de la empresa
ESTUDIOS Y EXPERIENCIA
ESTUDIOS EXPERIENCIA
Tener como minimo 1 o 2 años de experiencia laboral en empresas
Contar con titulo profecional como estilista o cargos similares desempeñando el mismo cargo o similares
Fuente: GAES
Figura 17: Informe de descripción de cargo del contador
101
MANUAL DE FUNCIONES
NOMBRE DE LA EMPRESA ISAIAS PELUQUERIA
NIT: 13.520.071-1
TIPO DE EMPRESA NATURAL
TAMAÑO DE LA EMPRESA MICROEMPRESA
IDENTIFICACION DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO CONTADOR
DEPENDENCIA AREAS ADMINISTRATIVAS
OBJETVO PRINCIPAL
Apoyar la gestion contable de la empresa mediante manejo de informacion adecuada y distribucion de recurosos de la empresa
FUNCIONES ESPECIFICAS
Apoyar las areas contables de la empresa
Consultar el saldo de dinero de la empresa en los distintos bancos
Revisar consignacion o pagos de los clientes
Mantener el libro de bancos y el informe de estado de cuentas
Revisar y actualizar las cuentas de los clientes y proveedores
Revisar el arqueo de caja menor
Realizar pagos a proveedores y hacer comprobandotes de gastos
Realizar y presentar informes solicitado por el propietario y el DIAN
COMPETENCIAS LABORALES
Trabajo en equipo Organización
Capacidad de análisis de datos y reportes Habilidad para tomar decisiones
Orientación al cliente Creatividad e innovación
COMPLEJIDA DEL CARGO
Desarrollar actividades contables y financieras que permian el funcionamiento de la empresa
ESTUDIOS Y EXPERIENCIA
ESTUDIOS EXPERIENCIA
Contar con titulo profecional como administracion de empresas Tener como minimo 1 o 2 años de experiencia laboral en empresas
o similares desempeñando el mismo cargo o similares
Fuente: GAES
102
4. DIAGRAMAS DE FLUJO Y DE PROCESOS DE TALENTO HUMANO
EN LA ORGANIZACIÓN.
En la unidad productiva Isaias Peluquería se plantean objetivos principales
para cada área, ya que es muy importante cada uno de los procesos que se
realicen en estas, así que se plantean los siguientes diagramas de flujo
enfocados en todos los pasos que se realizan en el proceso de
contratación.
Estos se desarrollan principalmente para saber el control realizado, ya que
la unidad no tiene conocimiento de esto se plantean los siguientes
procesos:
A. Reclutamiento y selección:
En toda organización al quedar un puesto de trabajo sin un colaborador
se inicia con un reclutamiento de personal, como en la unidad productiva
hay puestos que no son tan necesarios como otros se hace reunión con
el gerente para tomar la decisión de realizar el reclutamiento con sus
metodologías o si otra persona puede asumir el cargo, claramente
tomando en cuenta que este tendrá más beneficios por esto, si no es
así, se continua con el proceso y su centro es el crear un formulario de
descripción del cargo, analizar los curiculum de candidatos e iniciar con
técnicas de selección para así poder obtener al candidato que cumpla
con las descripciones y capacidades necesarias.
B. Inducción y socialización:
En la inducción y socialización se tiene como ética que la organización
se prepara para recibir a la persona que la bienvenida debe ser amena
para la persona, sintiéndose un buen clima organizacional y que este
individuo se sienta acogido desde el primer momento, pasando al
siguiente paso se da a conocer, objetivos, visión, misión e información
general de la empresa que los unifican como uno solo, la seguridad que
le dará, que conexiones tiene con las demás áreas y conocer a todos
sus compañeros. Junto a esto por el cargo a realizar se le da un formato
de procesos de trabajo ya que, si es par aun puesto de estilista o
involucrado directamente con la belleza todos deben seguir un mismo
proceso, tiempo y calidad, a parte se da un formulario de sanitización ya
que en estos momentos la unidad productiva toma técnicas de limpieza
y demás puntos para contrarrestar el efecto del virus.
C. Contratación y capacitación:
Principalmente se aclara que el contrato a trabajar con la unidad es uno
por servicios, puntos que son claves como porque se paga de esa
manera, en que forma y a que días, se pagara el salario, se socializa
con el contratado, luego se socializa el manual de funciones que se
maneja en la unidad productiva la forma de trabajo de toda unidad
unificando todas las áreas, luego de esto se entra a ver las
capacitaciones ya que en esta unidad la mayoría se maneja por
103
tendencias se estudia si es necesario implementarlo sino se deja así,
pero normalmente se implementar para tener competitividad.
104
Figura 18: Diagrama de flujo del Reclutamiento y selección
Fuente: GAES
105
Figura 19: Diagrama de flujo de socialización e inducción.
Fu
ente: GAES
106
Figura 20: Diagrama de flujo de contratación y capacitación.
Fuente: GAES
107
5. FORMATOS NECESARIOS PARA LOS PROCESOS DE LA GESTION
DEL TALENTO HUMANO.
Figura 21: Formato de reclutamiento y selección.
FORMATO DE RECLUTAMIENTO
DATOS PERSONALES SOLICITUD DE EMPLEO
Apellidos: Nombres:
Documento de identidad: Sexo: Fecha de nacimiento: Lugar de nacimiento:
M F
Estado Civil: Telefono domicilio: Correo electronico:
Celular:
Dirección residencia: Departamento: Municipio:
Cargo al que aplica:
DATOS FAMILIARES: (Familiares que vivan con usted).
Apellidos y Nombres: Sexo: Edad: Parentesco: Ocupación:
DATOS DE EDUCACIÓN:
Estudia actualmente Que estudia: Donde estudia:
Si No
NIVEL ACADEMICO DESDE: HASTA: TITULO: INSTITUCIÓN:
Primaria
Bachillerato
Ténico
Universidad
Otros estudios
DATOS EXPERIENCIA LABORAL
EMPRESA: CARGO:
TIEMPO LABORADO: MOTIVO RETIRO:
SALARIO: TELEFONO DE CONTACTO:
Fuente: GAES
108
Figura 22: Formato de inducción y socialización.
INDUCCIÓN DEL PERSONAL
Hora y
Hora y fecha
ACTIVIDADES: Capacitador fecha Firma capacitado
programada
ejecutada
INDUCCIÓN A LA EMPRESA
1. Presentación personal
2. Presentacion de la guía de
inducción
3. Divulgar Mision, Vision y politicas
INDUCCIÓN DE CARGO
1. Funciones
2. Herramientas de trabajo
3. Procedimientos
INDUCCIÓN AL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
1. Documentos y requisitos del S.C.G
2. Procesos y caracterización
Declaro que recibi la inducción de la empresa, cargo y sistema de calidad de manera física.
FIRMA: CC.
Fuente: GAES
FORMATO DE CONTRATACIÓN
Se recomienda el modelo de contrato por prestación de servicios debido que el
contrato verbal es el utilizado por la unidad productiva, en caso de presentarse
alguna diferencia entre las partes resultaría difícil probar quien tiene la razón,
ya que el contrato verbal tiene las mismas condiciones a un contrato indefinido
y con el propuesto está exento de ciertos pagos que una persona natural no
debe efectuar.
Responsabilidad de las partes:
El contratante:
Pagar el precio pactado por los servicios.
Respetar la autonomía del contratista.
A nivel estatal responsabilidad disciplinaria del funcionario que no
cumpla con los términos de este tipo de contrato y por su culpa se
convierta en relación laboral.
El contratista:
Ejecuta la labor o servicios contratados, en el plazo previsto.
Otorgar las garantías que se exija.
109
Figura 23: Modelo de contrato por prestación de servicios para unidad
productiva Isaías Peluquería.
Contrato de Prestación de Servicios
Entre Isaías peluquería sociedad comercial legalmente consti tuida y
con domicilio principal en la ciudad de Bogotá D.C quien en adelante
se denominará EMPLEADOR, representada legalmente por I s a í a s
Q u i r ó s M e r c h á n , i d e n ti fi c a d o c o m o a p a r e c e a l p i e d e s u fi r m a ,
s e g ú n c e r ti fi c a d o d e C á m a r a y C o m e r c i o de Bogotá D.C y por otra
parte _________, quien se identi fi ca como aparece al pie de su fi rma y
en adelante se denominará EMPLEADO, hemos convenido en celebrar
un contrato de prestación de servicios profesionales que se regulará
por las cláusulas que a conti nuación se expresan y en general por las
disposiciones del Código Civil y Código de Comercio aplicables a la
materia de que se trata este contrato:
Primera Objeto. EL EMPLEADO, Está sujeto a las funciones a realizar indicadas por
el empleador.
Segunda. Término del Contrato. Este Contrato de Prestación de Servicios se
extenderá por un periodo de 3 meses.
Tercero. Honorarios. – EL EMPLEADOR pagará al EMPLEADO por concepto de
honorarios por porcentajes que son explicados a continuación:
1. Si el empleado no cuenta con los utensilios de trabajo el empleador los
suministrara y se cancelara el 50% de los servicios prestados.
2. Si el empleado cuenta con los utensilios de trabajo y hace uso de estos, se
cancelará el 60% de los servicios prestados.
3. Si el empleado realiza la venta de un producto del salón de belleza, se le
dará el 10% sobre esta venta.
4. Si el empleado realiza un servicio que incluya proceso químico, se le
cancelara el porcentaje de la mano de obra y no se contara el valor del
producto utilizado.
5. Si el empleado en los 4 primeros meses no alcanza el sueldo mínimo
vigente en su prestación de servicios el empleador le reconocerá el valor
restante a lo producido.
Cuarta: Prorroga. Si vencido el plazo establecido para la ejecución del contrato de
prestación de servicio el EMPLEADOR decide ampliar el plazo de vencimiento, se
renovará automáticamente.
110
Quinta. Obligaciones del EMPLEADOR. Son obligaciones del EMPLEADOR:
1. Obrar con seriedad y diligencia en el servicio contratado
2. Realizar informes mensuales. (Según se acuerde entre las partes)
3. Atender las solicitudes y recomendaciones que haga el EMPLEADO o sus
delegados, con la mayor prontitud.
Sexta. GARANTIAS. Si el empleado presta un servicio y el cliente queda
insati sfecho con este se hará garantí a a los 3 dios hábiles,
demostrando que el resultado del proceso tuvo un error en la forma
técnica de hacerlo. Los productos gastados en esta garantí a se
descontarán del salario del empleado.
Séptima. Terminación anticipada o anormal. Incumplir las obligaciones propias de
cada una de las partes, dará lugar a la otra para terminar unilateralmente el
Contrato de Prestación de Servicio.
Octava. De acuerdo a lo indicado en la ley 1819, los contratos de colaboración
empresarial indica que los empleadores que son de carácter natural no estas
obligados a realizar pagos de las deducciones parafiscales
Este contrato de prestación de Servicios se firma en dos ejemplares para las
partes en ________ a los _______ (____) días del mes de _______ de dos mil____
El contratante El contratista
CC.__________________ CC._________________________
Fuente: GAES
111
10.3 SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO
Flujograma de los procesos de formación y desarrollo
La formación es el proceso de estudio de aprendizaje continuo que busca la
actualización laboral, con el objetivo de aumentar conocimiento y habilidades
de los trabajadores, permitiendo el desarrollo de las competencias requeridas
en el desempeño del trabajo. Hoy en día vivimos un ambiente laboral que trae
mucha demanda y competencia, el mercado se torna cada vez más exigente.
Por lo cual se hace indispensable que haya un departamento de Recursos
Humanos en la unidad productiva y que cuente con un plan estratégico de
formación y desarrollo del capital humano. De igual manera es un requisito
fundamental que el personal este muy bien preparado para enfrentar los retos,
convirtiéndose la formación en un factor clave de éxito. El proceso de
formación y desarrollo se puede definir como la inversión que hace una
empresa para asegurar el desarrollo profesional de sus empleados. En esta se
debe analizar las necesidades detectando los problemas actuales y futuros e
identificar habilidades específicas para mejorar o aumentar la productividad
laboral y conocer las necesidades de formación en los diferentes niveles: la
empresa, el puesto de trabajo y las personas. Además, se debe diseñar e
implementar el tipo de formación que se requiere para lograr los objetivos de
esta como:
Quienes participaran
Quien va a impartir la capacitación
Métodos que utilizarían y a donde se lleva a cabo
También deberán hacer una evaluación valorizando el proceso de aprendizaje
y medir la calidad del impacto del perfil de la persona en dicha formación. El
plan de formación de RRHH se define en estas etapas que veremos a
continuación.
Flujograma de evaluación de desempeño
La evaluación del desempeño de Isaias Peluquería, se realizara con unos
formularios y procedimiento específicos, se analizara la necesidad interna y
externa de desempeño, luego de los resultados se inicia a realizar un formato,
el cronograma de actividades y el presupuesto para la evaluación que se
realizara, depende de las necesidades se escogerá la evaluación más
apropiada para el colaborador, se entrega estos formatos al gerente, si no los
aprueba se vuelve al inicio para repetir el proceso, pero si los acepta se inicia
con la ejecución del proceso. Se analiza la tabulación del resultado de la
evaluación del desempeño, al tenerlos se comunica a cada trabajador sobre la
evaluación, se establecen compromisos, realizando un informe al gerente para
saber el compromiso realizado de acuerdo al desempleo, se monitoreo el
112
cumplimiento de los compromisos pactados en la evaluación de desempeño y
con eso se da el Plan de acción para la persona evaluada y el evaluador.
Figura 24: Flujograma de los procesos de formación y desarrollo
INICIO Plan anual de Formato de
capacitaciones asistencia
Formato de
Proceso de Solicitar
Realizar solicitud de
capacitación capacitación
INICI
formatos capacitación
personal
Si
Definir Realización
población de formatos
objetivo
No
Detección de Diagnostico
Clasificar
Tabulación de
y priorizar necesidades
necesidades
Elaboración del Definición Definir, fecha, Ejecución
programa de objetivos hora y lugar
Formato de Realizar Simulador de Temas
nivel de evaluación actividades durante la
aprendizaje de resultados de entrevista capacitación
FIN
Fuente: GAES
113
Figura 25:Flujograma de evaluación de desempeño
INICIO
Analizar la necesidad interna y externa de la evaluación de desempeño.
Realizar formato de evaluación de desempeño
Realizar cronograma de actividades y
presupuesto para la evaluación de desempeño
La aprobación del gerente para la evaluación de
desempeño.
Aprobado NO
SI
Ejecutar los procesos de desempeño
Analizar y tabular el resultado de
la evaluación de desempeño.
Comunicar los resultados a cada
trabajador sobre la evaluación de
desempeño.
Establecer compromisos de acuerdo a los
aspectos a mejorar sobre la evaluación de
desempeño.
Realizar un informe al gerente con el compromiso
acordado de la evaluación de desempeño.
Monitorear le cumplimiento de los compromisos
pactados en la evaluación de desempeño
PLAN DE ACCION
FIN
114
Fuente: GAES
Figura 26: Formato para necesidades de formación.
115
FORMATO PARA EL LEVANTAMIENTO DE NECESIDADES DE FORMACIÓN
Da to s g e n e ra le s
Ciu d a d y fe c h a : No mb r e c o mp le to :
Ar e a : Ca r g o c o me r c ia l:
Tie mpo e n e l c a r g o:
A continuación encontrará una serie de preguntas que buscan indentificar las necesidades de formación que usted percibe
requiere para su cargo, por favor sea lo más específico posible y piense en el DESEMPEÑO DE SU CARGO. Diligenciado
este formato, por favor enviarlo al area de talento humano.
1. Revisando la MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN, ¿Qué habilidades considera deberá aprender para exhibirla en su
comportamiento habitual?
2. De acuerdo con la VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN. ¿Qué conocimientos considera debe adquirir para alcanzar las
metas trazadas?
3. Desde el punto de vista de los VALORES DE LA ORGANIZACIÓN, ¿Qué habilidades considera debe aprender para
exhibirlos en su comportamiento habitual?
4. Para alcanzar los OBJETIVOS ESTRATÉTICOS DE LA ORGANIZACIÓN, ¿Cúales son las habilidades que requiere
desarrollar.
5. Evaluando el CLIMA ORGANIZACIONAL que usted percibe, ¿Cuáles son las actitudes que considera debe aprender
para optimizarlo?
6. De acuerdo con los CAMBIOS EN EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN, ¿Cuáles son los nuevos conocimientos/
habilidades/ actitudes que debe aprender para estar a la altura de las expectativas del mercado?
7. Analizando las COMPETENCIAS TÉCNICAS que pido el perfil de su cargo, ¿Cuáles considera son los conocimientos y
habilidades que requiere fortalecer para mejorar su desempeño?.
8. Analizando las COMPETENCIAS PERSONALES qué pide el perfil de su cargo, ¿Cuáles considera son los
conocimientos, habilidades y actitudes que requiere mejorar el servicio que presta en su cargo?.
9. De acuerdo con los PROCESOS, TAREAS O RESPONSABILIDADES a su cargo, ¿Cómo considera que puede
optimizar el tiempo de ejecución?.
10. De acuerdo con la última EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO, ¿Qué conocimientos, habilidades y actitudes recomendó
su jefe puede fortalecer para lograr los objetivos trazados?.
11. Quién considera es la persona más apta para transmitirle el conocimiento requerido:
A. Una persona de la organización.
B. Una persona externa de la organización.
C. Una combinación de ambas.
12. Qué tipo de formación requiere para obtener las habilidades y conocimientos anteriores:
A. Presencial.
B. Virtual.
C. Combinada.
13. De que forma adquiere más facilmente los conocimientos, habilidades y actitudes que requiere para mejorar el
desempeño de su cargo: (puede marcas hasta dos opciones).
A. Por si mismo.
B. En reuniones grupales.
Fuente: GAES
116
Figura 27: Programa de formación de la unidad productiva Isaias Peluquería.
PROCESOS DE APOYO
AREA DE TALENTO HUMANO
PLAN ANUAL DE CAPACITACIÓN Y DE COMPETENCIAS LABORALES
1. OBJETIVOS:
Desarrollar las competencias laborales y actualizar la formación de los colaboradores, con el fin de
incrementar la capacidad individual y colectiva para contribuir al cumplimiento de la misión, los planes de
acción y estratégico, a la mejor prestación del servicio, el eficaz desempeño del cargo y el desarrollo personal
integral.
2. TEMAS;
Tendencias innovadoras de belleza
Bioseguridad en el sector de la belleza
Gestión de procesos y mejora continua
Seguridad y Salud ocupacional
Habilidades gerenciales
Estrategias de comunicación
Transformación digital
Seguridad digital y ciberseguridad
Técnicas para la resolución de problemas
3. METODOLOGIA
Capacitación fuera del trabajo: Se realizara en lugares especializados con un programa estructurado y de forma
sistemática.
Capacitación presencial: El proceso se realizara cara a cara, brindando apoyo y motivación.
Aprendizaje pasivo: Se realizara en el momento que las personas solo necesiten de conceptos que pueden ser
definidos en formaprecisa o destrezas que necesitan de una rutina especifica, como escuchar, observar, practicar,
leer y memorizar.
Aprendizaje activo: El participante piensa y es para que el adquiera el conocimiento, el instructor, medios didácticos
facilitan el aprendizaje.
Capacitación grupal: Se realizara para que la participación y enseñanza vaya de la mano y complementandose entre
sí
4. DURACIÓN
Dependera de la necesidad de tiempo y duración del curso que se este desarrollando, ya que cada uno tiene un
proceso diferente.
5. CAPACITADOR
Tecnico, Especialista, Profesional, Conferencista la persona que este mejor calificada para la capacitación
6. PRESUPUESTO
Tiene que ver con la duracion, la capacitación, el capacitador y la especialidad que se maneja
Fuente: GAES
117
Figura 28: Cronograma de capacitación
CODIGO:
CRONOGRAMA DE CAPACITACIÓN VERSIÓN 1
FECHA DE ELABORACIÓN
OBJETIVO
Buscar el aumneto de la capacidad humana y tecnica del personal mediante actividades de capacitación y actualizacion en su desarrollo
CRONOGRAMA
FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGOST SEPT OCT NOV DIC
ACTIVIDADES RESPONSABLE DIRIGIDO A
P E P E P E P E P E P E P E P E P E P E P E
Tendencias innovadores de belleza
Bioseguridad en el sector de la belleza
Gestión de procesos y mejora continua
Seguridad y Salud ocupacional
Habilidades gerenciales
Estrategias de comunicación
Transformación digital
Seguridad digital y ciberseguridad
Tendencias para la resolución de problemas
RECURSOS NECESARIOS OBSERVACIONES
Facilitadores competentes para el desarrollo de las
capacitaciones
Ayudas audio visuales para el desarrollo del cronograma
de capacitaciones
Instalaciones locativas adecuadas para el desarrollo de
las actividades de capacitación
Fuente: GAES
118
Figura 29: Formato de evaluación del desempeño
FORMATO PARA EVALUACION DE DESEMPEÑO LABORAL
NOMBRE DE LA EMPRESA ISAIAS PELUQUERIA
NIT: 13.520.071-1
TIPO DE EMPRESA NATURAL
TAMAÑO DE LA EMPRESA MICROEMPRESA
IDENTIFICACION DEL CARGO
EMPLEADO
CARGO AREA
FECHA DE INGRESO
NOMBRE DEL EVALUADOR
FECHA DE EVALUACION
DESCRIPCION ALTO MEDIO BAJO OBSERVACIONES
Utilizacion de recursos: Emplea
cada uno de los recursos de
forma responasble y sin generar
derroches inecesarios
Calidad: Realiza sus actividades
de acuerdo con los estandares de
calidad requeridos por la
empresa
Responasiblidad: Cumlpe con
sus actividades y deberes ,
entregando los servicios a tiempo
Conocimiento de activdades:
Realiza sus funciones
demostranto conocimientos en
sus funciones
Compromiso institucional:
Asume y participa en las politicas,
objetivos y metas de la empresa
Confiabilidad: Garantiza la
seguridad y fiabilidad de los
servicios prestados por la
empresa
Atencion al usuario: Ofrece y
brinda un buen servicio de atencio
a todos los clientes
OBSERVACIONES DEL EMPLEADO OBSERVACIONES DEL EVALUADOR
___________________ ___________________
FIRMA DE EMPLEADO FIRMA DE EVALUADOR
Fuente: GAES
119
NIT: 13.520.071-1
ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
Objetivo: Mostrar los resultados obtenidos de la evaluación de desempeño de
una forma clara que permita al empleador conocer las capacidades y ventajas
de su capital humano y así mismo aquellas dificultades que requieran un
refuerzo.
Empleado: ______________________________Cargo: ________________
Documento: ____________________Horario: ________________________
Modalidad________________________
Metodología: Para obtener este resultado se realizó una capacitación a los
trabajadores de la empresa ISAIAS PELUQUERIA y a continuación se
muestran dichos resultados.
Instrucciones: En el presente documento se encontrará a detalle el análisis de
resultados de cada uno de los empleados que recibieron la capacitación.
Descripción de resultados
Teniendo en cuenta que los datos recaudados se obtuvieron del gerente y sus
empleados se puede asumir que es confiable. Según la observación realizada
por el empleador arroja los siguientes resultados correspondientes al jefe de
operaciones.
Es de anotar que el instrumento utilizado según el grado de confiabilidad y
validez realizado contenía los ítems necesarios y suficientes para indagar los
aspectos relacionados con la evaluación de desempeño aplicada al señor
Andrés Rueda.
Según los datos recaudados el empleado no cumple a cabalidad con los ítems,
sin embargo, es de resaltar que la mayoría de ellos por lo tanto se podría dar
por sentado que el empleado está capacitado para ocupar su cargo dentro de
la organización.
La forma de obtención de estos datos fue por medio de la observación
realizada por el gerente, acompañada de una lista de chequeo que más
adelante determinaría la aprobación del desempeño del trabajador.
____________________
GERENTE
120
Figura 30: Cronograma de evaluación del desempeño
FORMATO PARA EVALUACION DE DESEMPEÑO LABORAL
NOMBRE DE LA EMPRESA ISAIAS PELUQUERIA
NIT: 13.520.071-1
TIPO DE EMPRESA NATURAL
TAMAÑO DE LA EMPRESA MICROEMPRESA
CRONOGRAMA DE EVALUACION DE DESEMPEÑO
CUMPLE
ACTIVIDAD FECHA RESPONSABLE OBSERVACIONES
SI/NO
Trabaja en equipo y escucha a las
opiniones de sus compañeros, esta
dispuesto a colaborar y generar un
buen ambiente
Organiza y mantiene limpio su
espacio de trabajo
Cumple con los procedimientos de
calidad y tiempo
Cumple con el horario establecido
por la empresa
Mantiene una presentacion
adecuada para el cargo a
desempeñar
Cumple y participa en el sistema de
seguridad y salud
Tiene claro y cumple con las
funciones a desempeñar en el cargo
Fuente: GAES
11 GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
121
11.1 DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Instrumento de diagnóstico para medir el clima organizacional en la
unidad productiva
En el siguiente instrumento de recolección se aplicaran preguntas basándonos
en diferentes variables del clima laboral, (Ambiente físico, estructura
organizacional, ambiente social, personales, comportamiento organizacional)
donde podremos obtener un diagnóstico de cómo es el clima en la micro
empresa y realizar un diagnóstico de la unidad productiva, (para visualizar el
cuestionario ingresar al siguiente link: https://forms.gle/gjn1cFfhahovmLgw5)
resultado estadístico ver en anexos .
Figura 31: Ficha técnica de instrumento de diagnóstico del clima organizacional
de la micro empresa Isaias Peluquería
SENA CENTRO DE SERVICIO FINANCIEROS
TECNOLÓGO DE GESTIÓN EMPRESARIAL
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN:
ENCUESTA DE INFORMACION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
ISAIAS PELUQUERIA
GUIA 6: GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
REALIZADA POR:
Alexandra Mora Celis
Angie Paola Quiros Triana
Luz Ayda Prada León
Juan Sebastian Ochoa Cetina
Sara Nicol Salvador Circa
TIPO DE INVESTIGACIÓN Científica
MÉTODO Descriptivo
INSTRUMENTO Entrevista
FECHA 25-feb-20
LUGAR Cra 75 #25b-08
FUENTE Isaias Peluqueria
DATOS DE PERSONA ENTREVISTADA
NOMBRE CARGO
Isaias Quiros Merchan Gerente General y Estilista
Maria Dolores Serrato Mahecha Estilista
Patricia Martinez Manicurista
Angie Paola Quiros Triana Subgerente y Manicurista
OBJETIVO:
Diagnosticar el clima organizacinal y laboral de la unidad productica Isaias Peluqueria, para asi dar una solucion a
los inconvenientes en la organización.
CONCLUSIONES:
La unidad productiva mantiene un clima laboral que si construye por si solo, en el momento que ocurre algun
problema se habla como si fueran problemas personales, mas no se sigue ningun protocolo o plan, no existe un
plan claro, solo se realiza lo que mejor vea la persona a mando para el bienestar de todos, por parte de emociones,
mas sin embargo no existe un proceso o algo que nos explique como se maneja el clima organizacional, que
beneficios, y condiciones existen entre ambas partes.
Fuente: GAES
122
11.2 PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Figura 32: Plan de mejoramiento
ISAIAS PELUQUERIA
Realizar procesos quepermitan la integracion del equipo de trabajo y aumentar la eficacia de las actividades
OBJETIVO GENERAL desarolladas en la unidad productiva ISAIAS PELUQUERIA
ACCIONES POR DESARROLLAR
OBJETIVO DE LA ACCIÓN
RECURSOS (H-M-F)
RESPONSABLE
BENEFICIOS
DEBILIDAD
ALCANCE
TIEMPO
Contar con META
una
Ofrecer
organización
Sin flexibilidad en Identificar las Gerencia y
Todas las Interactuar con interna para Recursos
planeación de caso de necesidades de los Permanente recursos
areas los empleados realizar las humanos
actividades necesidades empleados humanos
funciones de
puntuales
manera
ordenada
Realizar Los
No se Mejorar la
actividades empleados se
implementan Fortalecer la eficacia de las Gerencia y
de motivacion Todas las sientan Recursos
actividades de comunicación y el actividades Permanente recursos
e integracion areas integrados en humanos
motivacion en trabajo en equipo realizadas por humanos
con los su ambiente
los empleados el empleado
empleados laboral
Establecer los cargos Incentivar a los
Incentivar a Gerencia y
No hay una y la productiva en los empleados en
los Recursos recursos
incentivación Todas las empleados que segun el Aumentar la
empleados humanos y Permanente humanos y
a los areas permitan el desempeño de productivadad
con bonos por area financiera area
empleados cumplimiento de sus labores
resultados financiera
metas y logros realizadas
Contar con un
diseñar un acuerdo soporte legal
Formalizar Realizar un
No tienen legalmente para sobre las Gerencia y
contratos Todas las contrato por Recursos
contrato por brindar seguridad y funciones y Permanente recursos
laborales (por areas escrito para humanos
escrito protección de ambas brindar humanos
escrito) los empleados
partes estabilidad
laboral
Evaluar el
Los Motivar y
Los desempeño
realización de empleados desarrollar
empleados no de los
funciones de un nivel realizaran actividades Gerencia y
cuentan con trabajadores Todas las Recursos
superior que actividades de con los Permanente recursos
oportunidades para realizar areas humanos
beneficie a ambas acuerdo a sus conocimientos humanos
de asensos de
partes . capacidades y de acuerdo al
crecimiento acuerdo a sus
conocimientos empleado
habilidades
Fuente: GAES
Pertenencia
123
Incluir capacitaciones al personal seguidamente para demostrar que
invertimos en crecimiento personal y profesional de los empleados.
Interesarse en conocer cada uno del personal valorar sus actitudes y
conocer su aspecto personal y profesional de cada uno de ellos.
Trabajo en equipo
Tener buena comunicación con el personal
Tener herramientas de gestión de tareas
Delegar y confiar en cada uno del equipo de trabajo
Motivación y desarrollo
Realizar actividades de integración
Premiar los logros del trabajador
Proponer retos
Facilitar y proponer la formación constante del trabajador
Comunicación y Retroalimentación
Tener buena comunicación
Transmitir confianza al trabajador
Reconocimiento e incentivos
Implementar un plan de incentivos para los trabaja
Que los motive a hacer las cosas mejor
Bienestar
Dar el día del cumpleaños al trabajador libre y remunerado
Brindarle las vacaciones en el tiempo que el empleado quiera
Seguridad y salud.
Seguridad y salud
Ofrecer al trabajador brigadas de salud
Tener disposición de cuando el empleado tenga citas médicas
Contar con botiquines para la disposición de una emergencia
Relaciones Humanas
Comunicación interpersonal
Dirección respetar y tolerar la opinión divergente
Dirección y Liderazgo
Implementar un líder basado en la enseñanza
PARTICIPACIÓN Y EFECTIVIDAD
Crear un ambiente de bienestar para los trabajadores que sea propicio
para potenciar su compromiso y productividad.
14.4 PLAN DE INCENTIVOS
124
El siguiente plan de incentivos es creado para motivar, estimular, reconocer y
premiar el desempeño en nivel sobresaliente, ya sea de manera individual o
por equipos de trabajo, a todos los empleados de Isaias Peluquería que
aportan sus esfuerzos para el logro de las metas.
FINES DEL PLAN DE INCENTIVOS
Motivar la contribución significativa del cumplimiento efectivo de los
resultados de la empresa.
Reducir la rotación de personal de la empresa.
Desarrollar en los empleados un sentido de pertenencia hacia la
empresa.
Elevar la moral de la fuerza laboral de la industria.
Mejorar las relaciones interpersonales de los empleados
BENEFICIOS DEL PLAN PARA:
Empresa:
Se valora objetivamente el esfuerzo y los resultados obtenidos por todos
los miembros de la empresa.
Retener el personal valioso.
Proporcionar en los empleados motivación real, la cual ayudara a
producir importantes ganancias para la fuerza de trabajo y la empresa.
Fomentar el trabajo en equipo.
Empleados:
Mejoramiento de la calidad de vida.
Mejora las relaciones con la empresa y compañeros de trabajo
Existe una mayor satisfacción en su puesto de trabajo.
PRINCIPIOS QUE FUNDAMENTAN EL PLAN
Equidad y justicia: promover actitudes de reconocimiento para todos en
igualdad de condiciones y oportunidades, que sirva de estímulo para mejorar el
desempeño individual.
Todo estimulo entregado beneficiara directa e indirectamente a los empleados
y a la empresa.
INCENTIVO INDIVIDUAL
1. Pago por merito (Asistencia a la empresa)
Son incentivos económicos o simbólicos brindados a empleados en específico
por su contribución y compromiso a la empresa.
Objetivo
Recompensar el compromiso que tiene el empleado con la empresa.
125
ACCIONES
Llevar en la empresa un control de asistencias de cada empleado, y al
final de cada semestre verificar cual es el empleado que ha faltado
menos a la organización.
Realizar en la empresa una pequeña reunión en donde se premiará al
empleado ganador con una medalla y una aportación de dinero.
RESPONSABLES
Propietario: Es el encargado de estar verificando la lista de asistencia de los
empleados, y de esa forma determinar cuál es el empleado ganador.
Empleados: Son los entes directos de este incentivo porque son ellos los que
pondrán su mayor esfuerzo para asistir oportunamente a la empresa.
INDICADORES PARA MEDIR EL ÉXITO DEL INCENTIVO
Disminución del ausentismo de los empleados a la empresa: Si los empleados
disminuyen en cierto grado el ausentismo esto implica que dicho incentivo está
dando resultados óptimos.
INCENTIVO GRUPAL
COMPENSACION DEL EQUIPO
Tipo de incentivo: BONIFICACIÓN
Se trata de una suma de dinero ofrecida a todos los empleados por su
contribución al desempeño de la empresa y por logro de metas.
Objetivo: Generar iniciativa y promover el buen desempeño y productividad de
todos los empleados de la empresa.
Acciones: Los bonos serán otorgados cuando en la empresa se haya logrado
las metas propuestas las cuales se verán reflejadas en las utilidades
alcanzadas y aumento de la participación en el mercado.
Al final de cada ejercicio se verificará si la empresa ha aumentado
significativamente sus utilidades en un %, ya que para recibir este incentivo el
cual corresponderá a un porcentaje del salario base, es indispensable
aumentar las ganancias.
126
Responsables
Propietario: Es el encargado de dar cumplimiento al incentivo compensación
de equipo. Y además de eso él es quien verificará si las utilidades aumentan o
no.
Empleados: Son los receptores disponibles de este incentivo, ya que son ellos
los que pondrán su mayor esfuerzo para obtener dicha contribución económica.
INCENTIVO DE BIENESTAR
COMPENSACIÓN INDIVIDUAL
Tipo de incentivo: DÍA REMUNERADO FAMILIAR
Se trata de un día remunerado para disfrutarlo en familia en un lugar especial,
a los empleados que cumplan con los logros impuestos por la empresa durante
6 meses consecutivos.
Acciones
Se otorgará el premio cuando terminado el semestre y se vea reflejada la
continuidad a sus metas cumplidas.
Al final la empresa validara sus indicadores sean superiores y constantes a la
de sus compañeros.
Responsables
Propietario: Es el encargado de dar cumplimiento al incentivo compensación
de bienestar. Y además de eso él es quien verificara los resultados semestrales
Empleados: Son los receptores disponibles de este incentivo, ya que son ellos
los que pondrán su mayor esfuerzo para obtener dicho incentivo.
127
11.3 PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS Y PLAN DE
INCENTIVOS
El conflicto podría decirse que es como un fuerte desacuerdo u oposición de
intereses o ideas. Cada vez que las personas trabajan juntas, el conflicto puede
surgir y puede considerarse normal que este hecho acontezca. Sin embargo,
no es para nada positivo, ya que cuando se produce, la moral de los
trabajadores decae, aumenta el absentismo y la productividad se reduce.
Sumándole el tiempo que la gerencia debe invertir en el manejo de conflictos,
que termina provocando un menor rendimiento en el puesto de trabajo.
De igual manera el manejo de los conflictos que surgen es un desafío a los que
se enfrentan los gerentes y empleados, por lo general pueden darse dos tipos
de respuesta frente al conflicto: evitarlo o enfrentarse a él. Aprender a resolver
inteligente o constructivamente el conflicto, permite convertir una situación
potencialmente en una oportunidad para impulsar la creatividad, fortalecer los
vínculos y mejorar el rendimiento.
El conflicto puede surgir de las diferencias entre dos o más personas, o como
resultado del desacuerdo o malentendidos en el lugar de trabajo estos suelen
proceder de:
Mala comunicación: Los diferentes estilos de comunicación pueden
llevar a malentendidos entre los empleados o entre el empleado y el
gerente de la empresa.
Diferentes Valores: La falta de aceptación y comprensión de las
diferentes percepciones de la realidad o puntos de vista son fuente de
conflictos.
Intereses diferentes: El conflicto ocurre cuando los trabajadores
individuales se centran exclusivamente en sus objetivos personales,
ignorando las metas organizacionales y el bienestar del equipo.
Recursos escasos: Con demasiada frecuencia, los empleados sienten
que tienen que competir por los recursos disponibles para hacer su
trabajo. Un entorno caracterizado por la escasez de recursos es un lugar
de trabajo donde reina el conflicto.
Choques de personalidad: Todos los entornos de trabajo están
compuestos por personas con personalidades totalmente diferentes y, a
menos que todos comprendan y acepten el enfoque mutuo del trabajo y
la resolución del problema, se producirán conflictos.
Desempeño deficiente: Cuando uno o más individuos dentro de una
mitad de trabajo no están funcionando al nivel de rendimiento normal, el
conflicto es inevitable.
Todas estas fuentes de desacuerdos terminan creando situaciones incomodas
y de tensión. Esto deberá ser reconducido por individuos expertos en el manejo
de conflictos interpersonales, que convertirán esa energía potencialmente
128
destructiva en algo positivo, una agradable experiencia que ayudara a todos
crecer, mejorar y aprender de los errores o equivocaciones. El resultado ayuda
a que el personal sea más innovador, estimula la creación de equipos eficaces
y eleva la productividad.
¿Cómo brindar un buen manejo a los conflictos?
Existen diferentes técnicas que contribuyen al manejo de conflictos, pero se
destacaran los siguientes:
1. Hablar con la otra persona: Es bueno ser la parte activa en el conflicto
o ya sea promover la comunicación, cuando se trata de resolver la
afectación por otras personas. De igual manera es importante fijar una
hora y lugar de reunión donde puedan tratarse las diferencias con calma
y buscarse una solución sin ser interrumpidos
2. Centrarse en datos objetivos: Hay que empezar por buscar una
solución y nunca hacer más grande el problema o diferencias, tampoco
se recomienda generalizar.
3. Escuchar con atención a la otra parte: No interrumpir cuando habla la
otra persona y evitar desconectar y prepararse para reaccionar en vez
de centrarse en las palabras de la otra persona. Suele dar buenos
resultados reformular lo que la otra persona ha dicho, una vez termina
de hablar, para asegurarse de que el mensaje se ha tenido
correctamente.
4. Identificar puntos de acuerdo y desacuerdo: Resumir las áreas de
acuerdo y desacuerdo y preguntar a la otra parte si está de acuerdo con
la evaluación. Introducir los ajustes necesarios hasta que se consigan
definir los términos del conflicto.
5. Priorizar las áreas de conflicto: No todas las cuestiones tienen la
misma importancia para todos y, por eso, es preciso concretar qué áreas
de conflicto son más importantes para cada parte.
6. Desarrollar un plan para trabajar en cada desacuerdo: Hay que
comenzar abordando el conflicto más importante y centrarse en el futuro.
Pueden acordarse reuniones futuras para continuar las negociaciones.
7. Celebrar el éxito: Buscar oportunidades para señalar el progreso y
complementar las ideas y los logros de la otra persona. 9
Lo óptimo seria prevenir todo tipo de problema en nuestro entorno laboral. Para
ello hay que comenzar por la persona que sepa controlar las emociones, así
como desarrollar la empatía, aprender a negociar y valorar a los compañeros.
9
EAE Business School. ‘’Cuatro técnicas para el manejo de conflictos
laborales’’. {En línea}. {25 octubre de 2018}. Disponible en: https://retos-
directivos.eae.es/cuatro-tecnicas-para-el-manejo-de-conflictos-laborales/
129
Técnicas para la resolución de conflictos laborales
Para analizar el problema y determinar de la mejor manera hay estrategias
para seguir adelante. Estas son algunas de muchas técnicas que son más
frecuentes para afrontar un conflicto:
Facilitación: Suele ser la fórmula más recurrente para discordias de
nivel bajo. Una persona imparcial ejerce de facilitador con el objetivo de
que las dos partes se escuchen y se resuelvan sus diferencias de la
manera más diplomática posible.
Mediación: A pesar de que se quiera llegar a un consenso, en
algunas ocasiones podríamos encontrarnos con una situación en
punto muerto donde no hay acuerdo. En estos casos entra el juego
la figura del mediador, que es totalmente ajena a las partes. Su
función es generar un clima de entendimiento donde los implicados
puedan expresarse libremente para solventar el enfrentamiento.
Arbitraje: Esta técnica es propia de aquellos conflictos graves
o que necesitan una solución con urgencia. En este caso, una
tercera persona que normalmente tiene más autoridad es quien
dicta la resolución. El l ‘arbitraje’ es que no se suele llegar a un
acuerdo ante las partes.
Indagación: En este caso suelen participar varias personas
externas que exponen su visión sobre el problema. A menudo
se usa esta fórmula en entornos más científicos o técnicos con el
objetivo de otorgar una solución objetiva.
Negociación: Se trata del mejor de los escenarios, pues los
implicados en el conflicto se encargan de buscar una solución sin
necesidad de intermediarios y de la manera más pacífica posible. 10
10
MAS BLOGS NEGOCIOS. ‘’Técnicas para el manejo de conflictos laborales’’.
{En línea}. {11 enero de 2019}. Disponible en:
https://blogempresas.masmovil.es/tecnicas-conflictos-laborales/
130
11.4 TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO
Tabla 29: Indicadores de planes de acción
TABLA DE INDICADORES DE PLANES DE ACCIÓN
VALORACIÓN
INDICADORES ASPECTOS ANALIZADOS
SI NO
* Incluir capacitaciones
Pertenencia *Interesarse en conocer al personal, valorando actitudes y
aspectos personales
*Tener buena comunicación
Trabajo en equipo *Tener herramientas de gestión de tareas
* Delegar y confiar en cada uno del equipo de trabajo
*Realizar actividades de integración
* Premiar los logros del trabajador
Motivación y desarrollo
* Proponer retos
* Facilitar y proponer la formación constante del trabajador
Comunicación Y *Tener buena comunicación
Retroalimentación *Transmitir confianza al trabajador
Reconocimiento e *Implementar un plan de incentivos para los colaboradores
incentivos * Motivarlos a la calidad
*Dar el dia de cumpleaños libre
Bienestar *Brindar vacaciones y permiso a citas medicas
*Seguridad y salud
*Ofrecer al trabajador brigadas de salud
Seguridad y Salud
*Contar con botiquines
*Comunicación interpersonal
Relaciones Humanas
* Dirección resper y tolerar la opinión divergente
Dirección y Liderazgo * Implementar un líder basado en la enseñanza
Clima laborar *Crear un ambiente de bienestar para los trabajadores
Fuente: GAES
12 GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO
12.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
131
12.2 MATRIZ DE PELIGROS
Elabora la Matriz de Riesgos y Peligros para la unidad productiva objeto de
estudio a partir de la información recolectada mediante un instrumento de
recolección previo y teniendo en cuenta los conceptos aprendidos y siguiendo
los parámetros de la GTC 45.
12.3 SG-SST
Elabora un informe que contenga el SG-SST (Guía técnica de implementación
para Mipymes SGSST), aplicado a la unidad objeto de estudio, teniendo en
cuenta las necesidades de la empresa y la normatividad vigente.
Alcance del SG-SST
Objetivos del SG-SST (General y específicos)
Requisitos Generales del SG-SST (normatividad legal)
Política del SG-SST propuesto de acuerdo con el negocio
Tabla de principales riesgos de acuerdo con diagnóstico utilizado con la GTC-
45
Estrategias del Sistema
− Medicina (Define e implementa acciones de promoción, prevención y
control en la salud de los trabajadores frente a factores de riesgos que se
presenten en las áreas de trabajo del negocio incluye la propuesta de
actividades de bienestar físico, mental y social)
− Seguridad e Higiene Industrial (Define e implementa acciones de
promoción, prevención y control en actividades como normas y
procedimientos, señalización, preparación para emergencias, primeros
auxilios e inspecciones planeadas)
Responsables: (se identificarán las responsabilidades que tienen: la Gerencia y
los trabajadores acerca del SG-SST del negocio objeto de estudio)
12.4 COPASST
Identifica si la unidad productiva cuenta con el Vigía en Seguridad y Salud en el
Trabajo o COPASST y realiza una descripción de sus funciones, o en caso
contrario, si la unidad productiva no cuenta con el COPASST o el Vigía en
Seguridad y Salud en el Trabajo realiza una propuesta sobre éstos teniendo en
cuenta la normatividad vigente
12.5 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL
Define los indicadores para la Unidad productiva, teniendo en cuenta que
deben ser de tres tipos: Estructura, proceso y gestión.
13 GESTIÓN DE MERCADOS
132
13.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Diseña una entrevista para aplicarla al gerente de la empresa o al gerente de
mercadeo; con preguntas que permitan hacer un diagnóstico de la situación
actual de mercadeo en la unidad productiva y con ella Identificar y describir de
los diversos tipos del mercado para la unidad productiva.
13.2 ANALISIS DE LA OFERTA
Identificación de competencia u oferentes (quien es la competencia directa,
negocios con productos similares)
Describa los productos y /o servicios que ofrece la competencia que impacten a
la unidad productiva objeto de investigación. Empresas competidoras que
representan la mayor y menor parte del mercado (cuota de mercado de cada
competidor en los últimos años, Identificación de los segmentos de mercado de
la competencia: (¿a cuáles consumidores atiende la competencia?), donde está
ubicada la competencia, cuáles son los datos demográficos y sicográficos del
segmento que atiende la competencia. Tendencias de la oferta o de la
empresa competidoras: (Investiga cual ha sido la tendencia de la oferta en los
últimos años) Diferencia de Precios en los competidores u oferentes.
13.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR)
Tendencias De la demanda en el mercado (consulta fuentes secundarias,
artículos, revistas, sobre la tendencia del mercado y como se espera que sea la
demanda futura) Ventas pasadas y análisis de tendencias, encuesta de las
intenciones de compra
Análisis de los criterios de segmentación dados en la unidad productiva y
argumente cada uno.
Calcule el punto de equilibrio
Identifique Tipo de Elasticidad tiene la unidad productiva. (Tome los 5
productos más importantes)
¿Quiénes son y cuáles son las características de los demandantes?
13.4 TIPOS DE MERCADO
Tipo de mercado: desde el punto de vista geográfico, según tipo de cliente,
según la competencia establecida, según el tipo de producto, según el tipo de
recurso, según el tipo de NO clientes. Identifique la aplicación de los mismos en
la unidad productiva
13.5 ANÁLISIS SITUACIONAL
133
Análisis situacional basado en el entorno del mercado (Macro: condiciones
socioculturales, económicos, tecnológicas. político-legal (Esta información debe
tomarla el aprendiz de fuentes secundarias, páginas web autorizadas y
actualizadas mínimo del año anterior a la investigación), Micro: proveedores,
intermediarios, público objetivo y grupos de interés, competencia(esta
información la debe obtener de trabajo de campo, encuestas, observación -
fotografías, en si de la aplicación de instrumentos de recolección de
información), análisis de la oferta: (directa, indirecta, empresas competidoras
que representan la mayor o menor parte del mercado), y análisis de la
demanda.
13.6 PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO
Perfila el consumidor actual de la unidad productiva previo análisis de cada una
de las variables de segmentación y que aplican de acuerdo con el tipo de
mercado seleccionado para el análisis.
13.7 MERCADO TOTAL POTENCIAL Y OBJETIVO
Caracteriza y cuantifica el mercado potencial y el objetivo actual de la unidad
productiva y correspondiente al tipo de mercado seleccionado.
Analiza el mercado total, potencial y objetivo, (Cuantificación) Identificando la
población a investigar.
13.8 DESARROLLO DEL ESTUDIO DE MERCADO
Identificar la población a investigar, determina la muestra, aplica la encuesta
donde codifica, tabula, gráfica y analiza e interpreta los resultados de la
información obtenida
Desarrolla el estudio de mercado en donde se identifica: problema de
investigación, objetivo de investigación, justificación de la investigación, diseño
metodológico (que identifique tipo de investigación, variables a indagar,
técnicas, fuentes de recolección de información, población y muestra), ficha
técnica del estudio, instrumento de recolección de información, tabulación y
procesamiento de la información.
Aplicar la encuesta tomando como población el mercado objetivo, identificando
que compra, como compra, cuando compra, con quien compra, para que
compra; a la vez que define la segmentación del consumidor. tenga en cuenta
si la segmentación es para empresas (industrial: se miran factores como:
geográfico: ubicación de la empresa, según la cantidad de empleados, según
los volúmenes de operación o los activos, segmentación para el producto, es
decir, durabilidad, protección, economía, diseño, solidez, flexibilidad,
segmentación por uso del producto: aplicación y uso final del producto.
segmentación por comportamiento de compra del cliente: es decir tamaño de
pedido y frecuencia de compra. segmentación de mercado intermediario:
detallista, mayorista, minorista) o si la segmentación es para personas teniendo
en cuenta la variable geográfica, demográfica, psico gráfica y conductual.
14 GESTIÓN DEL SERVICIO -FIDELIZACIÓN DE CLIENTES
134
14.1 DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE SERVICIO AL
CLIENTE EXTERNO
(Objetivo, la definición de la población, cálculo de la muestra, para aplicación
de la encuesta, codificación, tabulación, gráficos)
Lista y explicación de las Dimensiones, variables o factores de análisis para el
diagnóstico del servicio al cliente como por ej: tiempos de entrega, # de quejas
o reclamos, # de quejas solucionadas, facturación, retención del cliente, # de
cancelaciones de pedidos, # devoluciones, # de garantías usadas, dedicación
del tiempo necesario al cliente, Cortesía y amabilidad de los empleados,
tiempos de espera , disposición por resolver sus problemas, asesoramiento que
le proporcionan, rapidez con que realizan las solicitudes, # repetición de
compra o fidelización del cliente, # de clientes nuevos. Con las cuales se
definirán los índices de satisfacción del cliente. Análisis de los resultados
obtenidos e identificación de factores por mejorar.
14.2 PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE
❖ Justificación
Debe argumentar con base en el diagnostico porque se propone el plan de
mejoramiento.
❖ Cuadro diagnóstico
Elabore un cuadro de diagnóstico donde indique los porcentajes que obtuvo en
cada factor de servicio al cliente analizado mediante la encuesta aplicada.
❖ Objetivo general
❖ Cliente
Cliente al que va dirigido Debilidad, Acciones a desarrollar,
❖ Alcance
❖ Plan de acción.
Objetivo de la acción a desarrollar, Meta, Beneficios, Recursos o presupuesto:
(Humanos Materiales Financiero), Tiempo, Responsable
Nota: El contenido del plan de mejoramiento debe contener propuestas
coherentes con el diagnóstico y sus respectivos diseños o prototipos si así lo
requiere.
14.3 PROPUESTA DE BASE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES
(Debe entregar en un Excel una base de datos de clientes con columnas para:
nombres y apellidos de los clientes, correo electrónico, teléfono de contacto,
fecha de cumpleaños; y explicar la finalidad de presentar esta base de datos a
la unidad productiva para que se haga un reconocimiento en el día de
cumpleaños al cliente que reporta altas ventas y que ha sido constante)
14.5 PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN AL CLIENTE PARA LA UNIDAD
PRODUCTIVA:
135
Debe detallar de acuerdo con la investigación y las debilidades, justificando
porque es importante considerar realizar un programa de fidelización al cliente
para la unidad productiva en estudio.
El programa debe contener:
❖ Objetivo:
❖ Lista de clientes a los cuales va dirigido el programa (adicionalmente debe
explicar detalladamente porque se ha seleccionado estos clientes)
❖ Canales de comunicación para divulgar el programa de fidelización
❖ Tipo de Programa de fidelización propuesto (que puede ser programa de
fidelización por Descuentos, Puntos, sorteos, incentivos)
❖ Diseño de la tarjeta de fidelización (esto va a depender del tipo de
programa que propone, el modelo propuesto debe tener dos caras-anverso y
reverso, debe estar personalizada. Use la imagen corporativa que, propuesto
en la parte de mercadeo, es decir, marca, logo y tener todos los datos de
contacto y ubicación de la unidad productiva)
❖ Diseño del formulario de inscripción para el programa de fidelización (Use
la imagen corporativa que, propuesto en la parte de mercadeo, es decir, marca,
logo y tener todos los datos de contacto y ubicación de la unidad productiva y
para el cliente seleccionado que participe en el programa de fidelización: debe
tener:
− los espacios para diligenciar: nombre del cliente, identificación, domicilio,
fecha nacimiento, teléfono de contacto, correo electrónico.
− Opción de llenado para que informe ¿por qué medio se enteró del programa
de fidelización? (puede ser por: teléfono, correo electrónico, pagina web)
❖ Beneficios que ofrece el programa de fidelización
❖ Detalle de los descuentos que se manejarán en el programa de fidelización
❖ Condiciones generales (redención de puntos, o descuentos, etc)
❖ Cláusula de permiso (+espacio para que el cliente autorice a la unidad
productiva a enviar información por correo electrónico acerca de las novedades
o programas de fidelización de la unidad productiva
❖ Diseño que contenga el catálogo de productos que serán incluidos en el
programa de fidelización
❖ Presupuesto para el programa de fidelización
15 GESTIÓN DE MERCADEO
136
15.4 ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN
El diseño y aplicación de la encuesta de investigación debe ser sobre producto,
precio, promoción, plaza o distribución.
15.5 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL TIPO DE PRODUCTO O
SERVICIO
− Tipo de producto o servicio
− Variedad de productos,
− La calidad del producto,
− El diseño o tamaño del producto,
− Empaque y presentación del producto,
− Ciclo de vida del producto,
− Marca, logo, -slogan.
15.6 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DEL PRECIO
− Políticas de fijación de precios,
− Políticas de descuentos o plazos de pago
15.7 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DE PROMOCIÓN
− Publicidad,
− Comunicación,
− Promoción
− Relaciones corporativas
− Fuerzas de venta,
15.8 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DE PLAZA:
− Tipos de canales
15.9 ANÁLISIS DE LA MEZCLA DEL MERCADEO (MARKETING MIX)
15.10 PLAN DE MERCADEO
Que incluya:
❖ Objetivos
− Objetivos del plan de mercadeo y asociados a ventas, comercial y mercado
❖ Estrategias
− Estrategias de producto, de precio, de promoción y plaza con el indicando
objetivo estratégico.
❖ Plan de acción para las diferentes estrategias planteadas
❖ Presupuesto y cronograma del plan de mercadeo
(Y teniendo en cuenta lo identificado en los planes de acción anteriores)
❖ Indicadores de mercadeo
137
(Que permitan medir la eficacia de las estrategias)
15.11 EVENTO
❖ Introducción
❖ Objetivos
− Objetivo General
− Objetivos Específicos
❖ Planificación Y Organización Del Evento
(Incluye Diagrama De Flujo De Planeación)
Ficha técnica del evento
Clase de evento a realizar (incluye menú)
Fecha lugar y duración (incluye plano de ubicación y acceso al evento)
Número de participantes
❖ Organización del evento
− Publicidad del evento Organización por comités (Distintivos Y Funciones)
− Organigrama general
Diseño y elaboración de logo, slogan y nombre del evento
❖ Presupuesto para el evento
❖ Logística del evento
Incluye
− Diagrama o plano de distribución o ubicación de invitados-decoración del
salón de eventos,
− Ubicación de libro de memorias, ubicación de arreglos florales,
− Diseño de la programación
− Cronograma Del Evento
− Invitaciones
− Recordatorios
− Reconocimientos
− Asistentes al evento
❖ Planeación Del Protocolo Del Evento
❖ Pos Evento-Evaluación
Formatos de evaluación del evento
Anexos
16 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN
138
16.4 INSTRUMENTO DE INVESTIGACION DISEÑADO Y APLICADO A LA
UNIDAD PRODUCTIVA
16.5 DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE LOS INVENTARIOS
− Forma de administración del inventario.
− tipo de inventarios maneja,
− Clasificación del inventario.
− Familia de productos,
− Codificación del Inventario,
− Métodos de valuación de Inventarios
16.6 PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
Que incluya las siguientes acciones:
16.6.1 Tipo de inventario, sistema y método de valuación propuesto.
16.6.2 Modelos de gestión propuestos: Modelo ABC y Modelo EOQ.
16.6.3 Clasificación y codificación de inventarios
Propuesta de clasificación y codificación de los productos y familia de
productos.
16.7 PLAN DE ACCIÓN
Que contenga, objetivo general, debilidad, acciones a desarrollar (o tareas o
actividades o estrategias), objetivo de la acción a desarrollar, meta, beneficios
recursos o presupuesto: (humanos materiales financiero), tiempo responsable
17 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE
17.4 MARCO LEGAL
139
17.4.1 Instrumento de recolección de información
construya el instrumento de recolección de datos, teniendo en cuenta las
indicaciones realizadas por su instructor, el diagnóstico realizado en la fase de
análisis sirve como base para la realización de las actividades, no obstante,
debe ser complementado con lo solicitado a nivel contable.
17.4.2 . Caracterización contable de la empresa
Tipo de empresa, sector económico, actividad económica, Código CIIU,
Tamaño, Tipo de sociedad, NIT y Grupo de aplicación de nuevos estándares
contables (NIIF, NIIF PARA PYMES NIF).
Si la entidad no cumple con las condiciones de ley, se deben realizar las
observaciones y recomendaciones pertinentes de acuerdo con el tamaño y
condiciones de la misma.
17.4.3 Libros contables
Consulte en la Cámara de Comercio de Bogotá (CCB), cuales libros son
sujetos a registro obligatorio en la entidad. Existen diversos canales de
consulta a la entidad, servicio de chat, asistencia telefónica, llamada virtual,
consultas presenciales y correo electrónico. Frente a la consulta realizada,
mencione cuales libros tiene registrados en la CCB la unidad productiva.
17.4.4 Documentos contables
Determine cuales documentos soporte de contabilidad utiliza la empresa objeto
de investigación y en qué transacción utiliza cada uno de ellos. Agregue un
modelo de cada documento contable, personalizado de acuerdo con el estudio
de mercadeo realizado previamente (Logo, razón social y datos básicos de la
unidad productiva). Cuando la empresa no utilice documentos, deberá
realizarse la propuesta de documentos
17.4.5 Políticas contables
Indique las principales políticas contables usadas en la entidad.
Cuando la empresa no tenga políticas, deberá realizarse la propuesta de ellas.
17.4.6 Ciclo contable
Describa el ciclo contable de la unidad productiva (Pasos realizados en el
proceso, tiempo del ciclo).
Cuando la empresa no tenga definido el ciclo contable, deberá realizarse la
propuesta de ellas.
17.4.7 Relación de activos y pasivos
Mediante una tabla membretada con los datos de la unidad productiva,
relacione los activos, pasivos, ingresos y gastos de la unidad productiva. Con
140
base en los conocimientos adquiridos en formación, diga si los activos y
pasivos mencionados, cumplen con la definición y criterios de reconocimiento
bajo NIIF.
17.4.8 Análisis de reconocimiento y aplicación de conceptos
Consulte si se está aplicando y de qué forma los siguientes conceptos en la
empresa objeto de estudio.
− Principio de Causación, base de acumulación o devengo.
− Partida doble y ecuación patrimonial.
− Pasos en el proceso de contabilización bajo NIIF (Reconocimiento, medición,
presentación y Revelación). Frente a los resultados obtenidos realice las
observaciones y propuestas pertinentes
17.5 MATEMÁTICA FINANCIERA
17.5.1 Instrumento de diagnóstico de matemática financiera
Desarrolle un instrumento de recolección de información con preguntas como:
¿Aplican matemáticas financieras en el proceso contable de la unidad
productiva?
¿En qué situaciones o transacciones especificas aplican matemáticas
financieras?
¿Actualizan las cuentas por cobrar o por pagar aplicando valor presente o
futuro?
¿Cuáles elementos integran el efectivo y equivalentes al efectivo en la unidad
productiva?
¿Se utilizan tablas de amortización al adquirir créditos, prestar dinero a
empleados y demás terceros y al realizar ventas a crédito?
¿La empresa tiene o ha tenido créditos con entidades financieras o
prestamistas?, ¿Bajo qué modalidad de crédito?, ¿A qué tasa de interés?
17.5.2 Escenarios financieros
En un archivo de Excel, construya una serie de plantillas de apoyo para
calcular diversos escenarios financieros con las siguientes especificaciones:
Hoja 1. Darle el nombre de “Interés”. Elabore una tabla de crédito bajo interés
simple y otra para interés compuesto. La plantilla debe calcular valor futuro e
interés total pagado.
Hoja 2. Darle el nombre de “Tasas”. Diseñe una herramienta que le permita al
usuario hacer conversiones de tasas Efectivas con periodos diferentes.
Hoja 3. Darle el nombre de “Amortización” construya una plantilla de tabla de
amortización bajo el sistema francés (Cuota fija) y otra bajo el sistema italiano
(cuota decreciente). Cada tabla debe arrojar el total de interés pagado, y el
valor futuro.
Elabore un documento en Word en el que evidencie el análisis de los
resultados arrojados en las diferentes plantillas elaboradas en Excel.
141
El archivo construido, servirá de soporte para tomar decisiones financieras,
dado que permite realizar comparaciones entre opciones de inversión y
sistemas crediticios, permitiendo identificar de forma simple las mejores
opciones referentes a tasas de interés, proyectos de inversión y sistemas
crediticios.
En este espacio debe pegar lo que realizó en el Excel usando pegado especial-
metarchivo mejorado o mapa de bids.
17.6 PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO
17.6.1 Instrumento diagnóstico de propiedad planta y equipo
Entrevista, y/o lista de chequeo (observación)
Preguntar:
¿Qué posee la empresa en cuanto a propiedad planta y equipo?,
¿Cuáles clasifica como Propiedades de inversión?
¿Tiene Activos No Corrientes Mantenidos para la Venta (ANCMPV)?
En caso de que la unidad productiva, no cuente con alguna de las categorías
de activos mencionados, realice una propuesta de acuerdo con la realidad
económica de la empresa, que contemple la adquisición de tales activos.
17.6.2 Política de depreciación
Consulte cual es la política de la empresa respecto a la depreciación. (Vida útil,
vida económica, Vidas útiles fiscales)
17.6.3 Cálculo de la depreciación
Calcule el valor de la depreciación mensual de los activos de PPYE de la
empresa. Si no tiene los datos completos para tal fin, complételos con valores
de mercado consultados en diversos medios.
17.7 RECONOCIMIENTO DE PASIVOS Y DE GASTOS
17.7.1 Contrato de trabajo
❖ Instrumento de recolección de información sobre contratos
Incluya preguntas como: número de trabajadores, tipos de contratos de trabajo
manejados en la unidad productiva, sus principales características, duración
etc.
❖ Modelo de contrato propuesto
De acuerdo con el diagnóstico defina e Incluya un modelo de contrato de
trabajo que a criterio del GAES resulte más conveniente para la unidad
productiva. Justifique su recomendación teniendo en cuenta los siguientes
aspectos:
142
− Tamaño de la empresa.
− Situación financiera (Conocimiento que a la fecha se tiene de la unidad
productiva).
− Principios legales y conceptos generales de los contratos de trabajo
aprendidos en formación, y de forma autónoma.
17.7.2 Nómina
Realice una liquidación simulada de nómina formulada en Excel, para mínimo 5
trabajadores, tomando como referente la dinámica laboral de la unidad
productiva (agregar novedades). Recuerde tener en cuenta la realidad de la
empresa para el proyecto y especificar cuantos empleados tiene la unidad
productiva. Debe detallar el diagnostico encontrado según el instrumento de
investigación aplicado de como liquida la nómina en la unidad productiva y
luego si presenta la liquidación de nómina para la unidad productiva (tenga en
cuenta el tipo de contrato que maneja la microempresa)
❖ Análisis de la nómina liquidada
El análisis debe contener:
Elementos a tener cuenta en la liquidación (Devengados, deducciones y
apropiaciones y los conceptos que componen cada una de las partes
mencionadas).
17.7.3 Administración del gasto
❖ Instrumento de recolección de información administración del gasto.
Elaborar el instrumento de recolección de información que evidencie el método
actual de administración de gastos. Consulte en la unidad productiva, cuáles
son los criterios de reconocimiento de gastos y pasivos. De acuerdo con los
resultados de la consulta realizada, mencione si los criterios tenidos en cuenta
corresponden a las NIIF. Justifique su respuesta a la luz del marco conceptual
del IASB, la NIC 17 y las NIIF que considere pertinentes.
143
17.8 COMPRAS Y VENTAS EN ACTIVIDADES ORDINARIAS
17.8.1 Instrumento de recolección de información
Realice instrumento con las consultas necesarias y presente un informe
mediante el cual se identifique claramente los siguientes aspectos de la
dinámica contable de la unidad productiva.
Evite tecnicismos (tener en cuenta la identificación de conceptos)
Las siguientes son preguntas para tener en cuenta:
− ¿Cuáles son los criterios de reconocimiento de ingresos?
− ¿Los ingresos se reconocen de acuerdo con el marco técnico contable
colombiano (NIIF)?
− ¿Identifican los componentes relacionados al reconocimiento de ingresos
contemplados en la NIIF 15 (cliente, contrato, obligación de desempeño
etc.)?
− ¿La unidad productiva tiene reconocidos inventarios?
− ¿Qué criterios tienen en cuenta para reconocer los inventarios?
− ¿Cuál sistema de inventarios y/o método de valuación utilizan?
Nota: En caso de que no se esté cumpliendo total o parcialmente con el marco
técnico contable colombiano en materia de reconocimiento de ingresos, realice
las recomendaciones pertinentes, señalando la forma correcta en que debería
realizarse.
17.8.2 Kardex
Mediante el instrumento de investigación que aplica a la unidad productiva realice el
diagnostico de cómo realiza la valuación de inventarios Realice un Kardex
usando PEPS O Promedio Ponderado con mínimo 15 transacciones de un
producto de la unidad productiva en Excel, si ésta no maneja kardex proponga
mediante un Excel el manejo del mismo para la unidad productiva
17.8.3 Reconocimiento del inventario
− Realice el reconocimiento de un elemento de inventario de la unidad
productiva basándose en los requerimientos de la NIC 2.
144
17.8.4 Impuestos
Determine cuales impuestos actualmente debe declarar la unidad productiva, y
clasifíquelos como directos o indirectos y según la territorialidad. Para tal fin
puede realizar consultas y analizar el correspondiente RUT.
17.8.5 Recomendaciones de impuestos
Si la unidad productiva no está cumpliendo con las obligaciones tributarias,
realice las recomendaciones pertinentes.
En caso de que la empresa objeto de estudio, pertenezca al régimen
simplificado, establezca las responsabilidades tributarias que ésta tiene (Renta,
Ica, Monotributo). Para tal fin, consulte los topes de ingresos, patrimonio y
compras establecidos para cada impuesto.
17.8.6 Carga tributaria aproximada
A partir de la declaración de renta de la unidad productiva, determine la carga
tributaria aproximada, con relación al impuesto de renta y al ICA. En caso de no
obtener la declaración de renta puede consultar o estimar los ingresos, costos y
gastos anuales para construir un ejercicio modelado. Recuerde consultar
oportunamente a su instructor frente a posibles dudas. Tenga en cuenta para
todos los temas vistos que usted debe previa aplicación del instrumento de
investigación realizar el diagnóstico, para proceder a presentar las propuestas
que le pide el proyecto.
17.8.7 Análisis factura de venta
Solicite en la unidad productiva una factura de venta y algunas de compras,
determine si cumplen con los requisitos del estatuto tributario y el código de
comercio y si se aplica la técnica contable correspondiente a Iva generado e
Iva descontable para la presentación periódica de tal impuesto. Debe escanear
y llevar a anexos la investigación realizada
17.9 RETENCIÓN EN LA FUENTE
17.9.1 Instrumento de recolección de información
Incluir el instrumento para la recolección de información teniendo en cuenta a
qué régimen tributario pertenece la unidad productiva.
Basándose en el Estatuto Tributario argumente si la clasificación realizada es
correcta.
145
17.9.2 Responsabilidades frente a la retención en la fuente y reteica
− Basándose en consultas, el RUT y otra documentación de la unidad
productiva, determine las responsabilidades que tiene frente a la retención
en la fuente y a que tarifa de reteica deben practicarle la retención en la
fuente a título de ICA.
− Solicite en la unidad productiva el registro contable de por lo menos 4
transacciones en las cuales la empresa sea agente retenedor y 4
operaciones en las cueles le hayan practicado retención en la fuente.
Verifique de acuerdo con los conocimientos adquiridos si tales
contabilizaciones se realizaron correctamente o no. Realice las
recomendaciones pertinentes. Debe escanear y llevar a anexos la
investigación realizada
En caso de no tener acceso a la información solicitada de la empresa objeto de
estudio, realice modelos para dar respuesta a la actividad a realizar. Y
regístrelos en el proyecto como propuestas
17.10 ESTADOS FINANCIEROS.
Solicite en la unidad productiva (Debe escanear y llevar a anexos la
investigación realizada) los siguientes informes de final del periodo. (Todos
deben tener la misma fecha de corte y ser comparativos)
− Estado de la situación financiera o Balance General
− Estado de Resultados Integral o Estado de Pérdidas y Ganancias.
Analice la estructura y contenido de cada informe, teniendo en cuenta las
especificaciones de la NIC 1, (requisitos de identificación, estructura,
componentes corrientes y no corrientes, ORI etc.) y los conceptos aprendidos
en formación.
Presente un informe que incluya diferencias identificadas entre los informes
como los presenta la unidad productiva y como los requieren las NIIF. Incluya
las recomendaciones pertinentes.
Si la unidad productiva no cuenta con estados financieros, construya como
propuesta con ayuda de su instructor, un Estado de situación financiera y un
Estado de resultados integral comparativo BÁSICO con base en la información
disponible. Los datos faltantes pueden ser estimados teniendo en cuenta la
información recolectada en instrumentos anteriores.
17.11 ANALISIS FINANCIERO
17.11.1 Análisis vertical y horizontal de balance general
Realice el análisis vertical y horizontal del balance general y analícelo
detalladamente (Tenga en cuenta que debe tomar los estados financieros
entregados por la unidad productiva o en su defecto lo que usted construyo)
146
17.11.2 Análisis vertical y horizontal del estado de resultados
Realice el análisis vertical y horizontal del estado de resultados y analícelo
detalladamente. (Tenga en cuenta que debe tomar los estados financieros
entregados por la unidad productiva o en su defecto lo que usted construyo)
17.11.3 Razones financieras
Calcule las razones financieras de los estados financieros de la unidad
productiva. Recuerde que debe presentar los indicadores (coeficientes
numéricos) y su respectiva interpretación. (Tenga en cuenta que debe tomar
los estados financieros entregados por la unidad productiva o en su defecto lo
que usted construyo)
18 PRESUPUESTOS
18.4 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
− ¿De qué forma establecen las metas a alcanzar en materia de ingresos
(ventas)?
− ¿Elaboran presupuesto de ingresos y costos?
− ¿Qué factores tienen en cuenta a la hora de elaborar el presupuesto de
ingresos?
− ¿Con cuál método proyectan los ingresos?
− ¿Qué sistema de costeo aplican?
− ¿Con qué método y cuáles variables tienen en cuenta para presupuestar el
costo?
Si la unidad productiva no realiza estimaciones presupuestales, responda las
preguntas a manera de propuesta de aplicación para la unidad productiva.
18.5 PRESUPUESTOS DE VENTA Y COSTOS
− En una hoja realice el presupuesto de ventas para 5 años (nombre la hoja
de Excel como “ventas”).
147
− En otra hoja elabore la proyección de costos para 5 años (nombre la hoja de
Excel como “costos”). Tenga en cuenta que el componente del costo mano
de obra, es producto de la cédula de personal.
Para la elaboración de las actividades, (no olvide tomar como base el estado
de resultados anteriormente entregado por la unidad productiva o el elaborado
para realizar los presupuestos) utilice diversos indicadores económicos de
proyección, tenga en cuenta los ejercicios realizados en formación y las
especificaciones de su instructor. Frente a posibles dudas, recuerde realizar las
consultas oportunamente.
18.6 GASTOS
18.6.1 Instrumento de recolección de información de gastos.
En la semana anterior, se proyectaron ventas y costos, lo cual implica la
estimación de las dos primeras partidas del estado de resultados (sin tener en
cuenta devoluciones rebajas y descuentos). A partir de los valores
presupuestados se puede determinar la utilidad bruta en ventas proyectada.
Es hora de terminar la estimación del estado de resultados a través de la
elaboración del presupuesto de gastos e iniciar la proyección del balance
general por medio del flujo de caja descontado.
Mediante un documento incluya en su proyecto la siguiente información, acerca
de la unidad productiva, recuerde agregar como anexo el instrumento de
recolección de información.
− Forma y método utilizado para realizar las estimaciones de gastos.
− Factores externos e internos tenidos en cuenta en las proyecciones.
− ¿Elaboran flujo de caja descontado?
− ¿Cuál es el propósito de la administración al realizar presupuestos?
Si la unidad productiva no presupuesta el gasto y/o no elabora flujo de caja
descontado, construya la información como propuesta de aplicación para la
unidad productiva.
18.6.2 Presupuesto de gastos
En el libro de Excel que contiene las cedulas de ventas y costos realizados la semana
anterior, realice las siguientes actividades, adicionando las hojas señaladas a
continuación.
− En una hoja realice el presupuesto de gastos para 5 años (nombre la hoja
como “Gastos”). Recuerde que algunas partidas del gasto como la
depreciación o los intereses son resultados de otras cédulas presupuestales.
− En otra hoja elabore el flujo de cada descontado para 5 años (nombre la
hoja como “FCD”). Recuerde tener en cuenta las ventas de contado y a
crédito de acuerdo con la política de ventas de la unidad productiva.
Para la elaboración de las actividades, tenga en cuenta los ejercicios realizados
en formación y las especificaciones de su instructor. Frente a posibles dudas,
recuerde realizar las consultas oportunamente.
148
18.7 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS
Al finalizar la semana 2, se cuenta con los cálculos necesarios para construir el
Estado de Resultados y el Estado de Situación Financiera proyectados a 5
años. El componente de otros resultados integrales no es acostumbrado
proyectarlo por la naturaleza misma de sus componentes, y si tuviese lugar
dicha proyección, no estaría dentro del alcance de la orientación del programa
Tecnólogo en Gestión Empresarial.
En el mismo libro de Excel que se ha venido complementando en las dos
semanas anteriores, adicione las siguientes hojas.
− Estado de Resultados.
− Estado de situación Financiera.
Tenga en cuenta que los informes financieros, se deben proyectar a 5 años, y
en éste importante paso, todo el trabajo de las dos semanas anteriores se
concatena y cualquier error, puede significar el no cumplimiento de la ecuación
patrimonial en el Estado de Situación Financiera de cada periodo proyectado,
por lo cual se debe ser muy cuidadoso en el manejo de la información.
Es necesario tener en cuenta los ejercicios realizados en formación y las
especificaciones de su instructor. Frente a posibles dudas, recuerde realizar las
consultas oportunamente.
19 GESTIÓN ESTRATÉGICA
19.4 MATRICES
Elabore las matrices EFE, EFI, MPC, DOFA Y PEYEA, (para cada matriz
explique la conformación de las misma e indique dentro del proyecto formativo
en que numeral esta la investigación que corresponde a cada uno de los
factores (debilidades, fortalezas, amenazas, oportunidades, etc) que integran
las matrices.) explique del porqué de los valores asignados a peso y
calificación para cada matriz.
Recuerde que ellas se realizan, teniendo en cuenta el diagnóstico externo e
interno realizado en las fases anteriores. De tal manera que debe leer todo el
trabajo para que las matrices tengan coherencia con lo consignado en el
proyecto. Para esta actividad puede construir su propio documento Excel o
puede utilizar el archivo de Excel adjunto denominado GE-G020-E002-Cuadro
de mando integral, donde se encuentra una hoja de Excel destinada a cada
matriz. Esta actividad deberá ser revisada por su instructor quien le indicará los
aspectos a mejorar.
Recuerde incorporar este avance dentro del contenido de su proyecto formativo
con un análisis detallado de cada matriz. Presente un análisis detallado de
cada matriz.
19.4.1 Matriz EFE
149
19.4.2 Matriz EFI
19.4.3 Matriz MPC
19.4.4 Matriz DOFA
19.4.5 Matriz PEYEA
19.4.6 Perspectivas
Recuerden que las perspectivas se leen e interpretan partiendo del aprendizaje
y crecimiento hasta llegar a lo financiero, porque los esfuerzos en una
perspectiva repercuten en la siguiente.
❖ Aprendizaje y crecimiento:
¿Cómo debe aprender y mejorar la organización?
❖ Procesos internos:
Para Lograr Satisfacer A Los Clientes ¿Cuál Es El Nivel De Exigencia De Los
Procesos En La Empresa?
❖ Clientes:
Para alcanzar la visión ¿cómo deben ver los clientes a la unidad productiva?-
❖ Perspectiva financiera
¿Cómo Se Satisfacen Las Necesidades del empresario?
Detalle como conforma la Perspectiva Financiera
19.4.7 Mapa matricial diagnóstico
El Mapa Matricial Diagnóstico donde relacione las perspectivas (aprendizaje
organizacional, procesos internos, mercado y cliente, financiera), con los
factores externos e internos positivos y negativos tomados de la matriz DOFA.
19.4.8 Relación de estrategias, objetivos e iniciativas
Relacione en una matriz las perspectivas: con las estrategias, objetivos e
iniciativas.
19.4.9 Indicadores
Indicadores, acordes a: La perspectiva, estrategia, objetivos e iniciativas
trazados.
150
19.4.10 Mapa estratégico
Teniendo en cuenta las matrices anteriores y las estrategias planteadas,
construya el mapa estratégico (gráfico), recuerde que en este se deben
identificar las cuatro perspectivas básicas y en cada una y de acuerdo con las
estrategias, los respectivos objetivos estratégicos que se pretende cumplir
19.4.11 Cuadro de mando integral
Una vez elaboradas las matrices y el mapa estratégico, construya el cuadro de
mando integral en el que se identifiquen: perspectivas, estrategias, objetivos
estratégicos, indicadores (estos de acuerdo con las hojas de vida anteriores y
los objetivos estratégicos planteados) y teniendo en cuenta la identificación de
todos sus elementos, así como el respectivo semáforo que indica la tendencia
del indicador y su relación con la meta; y la iniciativa.
Puede construir su propio documento Excel o puede utilizar el archivo de Excel
adjunto denominado GE-G020-E002-Cuadro de mando integral.xls, donde se
encuentra una hoja de Excel que contiene las perspectivas, el mapa estratégico
que usted elabora y las columnas a desarrollar que son:
Objetivos estratégicos
Estrategia relacionada
Indicadores (variables cuantitativas y cualitativas)
Índices (unidad de medida del desempeño de las variables)
Tipo de indicador
Unidad de medida
Periodicidad
Fuente
Responsable de la medición
Parámetros meta
Posición lograda
Rango (semáforo)
Iniciativa
Recursos necesarios
Presupuesto
151
19.5 20. CONCLUSIONES
Tenga presente que las conclusiones deben realizarse para cada una de las
fases del proyecto y deben dar respuesta a cada uno de los objetivos
específicos planteados. Debe utilizar viñetas para separar las conclusiones
152
20 RECOMENDACIONES
153
21 BIBLIOGRAFÍA
154
22 WEBGRAFÍA
155
156
23 ANEXOS
Anexo 1: Cámara de comercio.
157
Fuente: Unidad productiva Isaias Peluqueria
Anexo 2: Registro único tributario.
158
Fuente: Unidad productiva Isaias Peluquería
159
Anexo 3: Encuesta aplicada a la unidad productiva Isaias peluquería
SENA CENTRO DE SERVICIO FINANCIEROS
TECNOLÓGO DE GESTIÓN EMPRESARIAL
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN:
ENCUESTA DE AREAS FUNCIONALES DE LA UNIDAD
PRODUCTIVA ISAIAS PELUQUERIA
GUIA 1: MÉTODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN
REALIZADA POR:
Alexandra Mora Celis
Luz Aida Prada León
Angie Paola Quiros Triana
TIPO DE INVESTIGACIÓN Científica
MÉTODO Descriptivo
INSTRUMENTO Entrevista
FECHA 15-mar-20
LUGAR Cra 75 #25b-08
FUENTE Isaias Peluqueria
DATOS DE PERSONA ENTREVISTADA
NOMBRE CARGO
Isaias Quiros Merchan Gerente General
INTRODUCCIÓN:
A continuación, le invitamos a contestar unas preguntas que nos permitirán realizar un reconocimiento de areas
funcionales en la unidad productiva y la forma de administrarlos.
Recuerde que la información que usted aporta será utilizada de manera exclusiva para ejercicio académico y que
nosotros somos aprendices SENA nos comprometemos a mantener de manera confiable toda la información
proporcionada por usted.
OBJETIVO:
Diagnosticar las areas funcionales y el estado actual de la organización.
160
PREGUNTAS:
1. Teniendo en cuenta los siguientes enunciados resalte uno, que corresponda a la estructura actual de
su unidad productiva:
Estructura organizacional por procesos: se caracteriza por una gestión centrada en la entrega final de
los productos y servicios que se realizan a través de procesos a lo largo de la cadena de valor. De esa
manera, el propósito de la estructura por procesos es evitar una gestión basada en departamentos
separados y no conectados o impedida por la distancia entre los niveles jerárquicos.
Estructura funcional: su objetivo es cubrir las necesidades de distintos niveles jerárquicos, al frente de cada uno
de los cuales está un especialista o jefe de sección. Dentro de este sistema de empresa, prima la especialización
y el trabajo enfocado a objetivos concretos. Es decir, combate la multiplicidad de funciones. Sin embargo, eso no
evita que los integrantes de los equipos reciban órdenes de varios jefes o encargados, con lo cual la comunicación
puede hacerse difícil. De hecho, uno de los riesgos de este modelo es la creación de ambientes poco estables.
Estructura jerárquica: es una de las más utilizadas, tanto en medianas como en grandes empresas. Consiste en
la creación de pequeñas dependencias que son supervisadas por uno o varios cargos superiores; en éstos recae
la toma de decisiones. Es ideal para organizaciones que carezcan de unidad de mando. Puede dar lugar a una
excesiva concentración de la autoridad y el poder.
Estructura en línea (staff): se trata de un novedoso modelo que combina las relaciones de autoridad directa con el
asesoramiento que ejercen agentes externos a la empresa. Los consultores o asesores son un buen ejemplo del
modelo staff. Éstos suelen suplir necesidades que las compañías no pueden cubrir por sí mismas. La autoridad
nunca se ve amenazada y las actividades tienden a optimizarse en tiempos y recursos.
Estructura matricial: este modelo se basa en la agrupación de recursos y materiales para tareas específicas o
proyectos. Una vez finalizados, la estructura suele disolverse. Los integrantes de los equipos pueden pertenecer o
no a la organización. Tienen dos jefes: uno general y otro que ejerce como responsable de la labor específica. La
estructura matricial es perfecta para una gestión eficaz de los recursos. Además, es un ingrediente para la
motivación y el fortalecimiento de los equipos.
2. De las siguientes, resalte con que áreas cuenta actualmente la unidad productiva:
* Dirección general
* Financiera
* Talento Humano
* Mercadeo
* Producción
Otras, Cuales: Servicio al cliente
3. De las siguientes etapas del proceso administrativo resalte cuales desarrolla de manera formal y
documentada:
* Planificación
* Organización
* Dirección
* Control
* Otras, Cuales:
En la empresa Isaías Peluquería no se realizan etapas de proceso administrativo.
161
4. De las siguientes etapas del proceso financiero resalte cuales desarrolla de manera formal y
documentada:
* Definición de objetivos y planes a corto, mediano y largo plazo
*Elaboración de presupuesto
*Registro de operaciones contables y datos financieros
*Control y Ejecución presupuestal
*Otras, Cuales:
En la empresa Isaías peluquería no se lleva ningún proceso financiero.
5. De las siguientes etapas del proceso de producción resalte cuales desarrolla de manera formal y
documentada:
*Compra y acopio de materias primas
*Producción
*Control de calidad
*Empaque
*Otras, Cuales:
La empresa Isaías Peluquería cuenta con el control de calidad más sin embargo no es documentada.
6. Para el proceso de talento humano, resalte de los siguientes, que pasos desarrolla al interior de su
organización:
*Análisis y detección de necesidades
*Reclutamiento
*Recepción de candidaturas
*Preselección
*Pruebas
*Entrevista
*Valoración y decisión
*Contratación
*Incorporación - Inducción
*Seguimiento
*Incentivos
*Proceso de desvinculación
*Otras, Cuales:
En la empresa se cumple con los procesos de talento humano resaltado mas estos se realizan de manera
informal.
7. Para el proceso de mercadeo, resalte de los siguientes, que pasos desarrolla al interior de su
organización:
*Identificación y monitoreo de competencia
*Identificación y monitoreo de clientes o consumidores
*Definición de objetivos de mercadeo
*Desarrollo de estrategias
*Presupuesto
*Ejecución y control
*Otras, Cuales:
La empresa Isaías Peluquería no realiza ningún proceso de mercadeo.
162
8. Para el proceso de ventas, resalte de los siguientes, que pasos desarrolla al interior de su
organización:
*Identificación de estrategias de ventas
*Definición de tácticas comerciales
*Definición de presupuesto de ventas
*Seguimiento y Control
*Otras,
9. Para Cuales:
el proceso de servicio al cliente, resalte de los siguientes, que pasos desarrolla al interior de su
organización:
*Contacto con el cliente (disposición de medios para este fin)
*Obtención de información (pregunta, queja, reclamo, sugerencia, felicitación)
*Resolución
*Cierre
*Otras, Cuales:
En la empresa Isaías Peluquería se cumple con los procesos de servicio al cliente mas no se realizan bajo ningún
protocolo.
10. Para el proceso de selección de proveedores, indique de los siguientes, que pasos desarrolla al interior de su
organización:
*Establecidos criterios de selección
*Definida una evaluación de proveedores
*Otras, Cuales:
La empresa Isaías Peluquería cumple con los procesos de selección de proveedores mas no se realiza de
manera formal.
CONCLUSIONES:
La unidad productiva Isaias Peluquería, tiene la organización interna pero no desarrolla los parámetros formales,
sin lugar a duda durante 12 años se a sostenido por el manejo que a tenido, así que se le dará unas
recomendaciones de como mejorar la organización interna, que ayudara a obtener mejores resultados de los que
se han obtenido hasta el momento.
Fuente: GAES
163
Anexo 4: Instrumento de recolección de gestión del talento humano
SENA CENTRO DE SERVICIO FINANCIEROS
TECNOLÓGO DE GESTIÓN EMPRESARIAL
GUIA 5: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE INFORMACION:
LISTA DE CHEQUEO
ORGANIZACIÓN Y PLANIFICACION DEL AREA DE
GESTION HUMANA DE LA UNIDAD PRODUCTIVA
ISAIAS PELUQUERIA
INFORMACION GENERAL
REALIZADA POR:
Alexandra Mora Celis
Angie Paola Quiros Triana
Luz Aida Prada León
Juan Sebastian Ochoa Cetina
Sara Nicol Salvador Circa
TIPO DE INVESTIGACIÓN Científica
MÉTODO Descriptivo
INSTRUMENTO Entrevista
FECHA 8-may-20
LUGAR Cra 75 #25b-08
FUENTE Isaias Peluqueria
DATOS DE PERSONA ENTREVISTADA
NOMBRE CARGO
Isaias Quiros Merchan Gerente General
INTRODUCCIÓN:
A continuación, le invitamos a contestar unas preguntas que nos permitirán realizar un reconocimiento de las
actividades que generan el area de Gestion Humano y la forma de administrarlos en la unidad productiva.
Recuerde que la información que usted aporta será utilizada de manera exclusiva para ejercicio académico y
que nosotros somos aprendices SENA nos comprometemos a mantener de manera confiable toda la
información proporcionada por usted.
OBJETIVOS:
Analizar y diagnosticar la situación actual de los procesos de Gestión Humana en la unidad productiva, esto
con el propósito de generar conciencia en la organización, ya que el talento humano es reconocido por sus
grandes habilidades y capacidades. La implementacion permitirá introducir innovación y mejoramiento en los
procesos, garantizando así sostenibilidad y crecimiento.
LISTA DE CHEQUEO
Macro procesos y subprocesos de Gestion de Talento Humano
Marcar con una X si cumple o no
Cumple
Item Variables / Indicadores Observaciones
SI NO
164
No, pero se sugirio por parte de
nosotros los aprendices, la
¿Cuenta con la planeacion aplicabilidad ya que el area de
1 estrategica del area de Gestion x Gestion Humano, tiene habilidades
Humano? y características que le dan vida,
movimiento y acción a toda
organización.
Se le sugirio tomando en base la
¿Cuenta con politicas en el area de aplicabilidad, ya que esto define las
2 x
Gestion Humano? bases que regirán toda las normas
relacionadas con los empleados.
No, pero se sugirio para tener una
meta trazada o un plan de accion ya
¿Cuenta con un plan estrategico que si ello los empleados no sabrán
3 para el desarrollo de metas y x asignar valor o importancia a las
objetivos? tareas asignadas. No sabrán
tampoco cómo aportar, con su
trabajo.
Si cuenta, ya que los colaboradores
necesitan saber qué papel deben
4 ¿Cuenta con un diseño de cargos? x cumplir dentro de la organización
para favorecer el buen desarrollo de
su trabajo.
No, pero a sugerencia de los
aprendices lo tomaremos encuenta
5 ¿Maneja proceso de reclutamiento? x para la implementacion, para asi
tener un personal apto para la
operación de sus cargos.
No cuentan con procesos de
selección, pero se le sugirio
incorporararla en la organización ya
¿Tienen procesos para la selección que es el futuro del negocio, por
6 x
de personal? ende contar con profesionales
capacitados y comprometidos con
su trabajo es clave para mejorar y
hacer crecer una empresa.
Se revisan las hojas de vida
recibidas y se
¿Analizan las hojas seleccionan las que cumplan con
7 x
de vida? los
requisitos que establecen para el
trabajo.
165
No se realiza como tal un buen
desarrollo optimo de entrevista,
como tal realizan un dialogo sencillo
¿Realizar entrevista con dos preguntas y ya. Se le
8 x
preliminar? sugirio ya que con la entrevista
preliminar se indaga sobre la
información contenida en el
currículo
No, pero se sugirio recomiendar
aplicar a los aspirantes pruebas
técnicas o de
9 ¿Realizan pruebas psicotecnicas? x
conocimientos relacionadas a las
actividades a
desarrollar.
No, solo se revisa si cumple con los
requisitos establecidos para el
¿Realizan Investigación de puesto de trabajo. Pero se le sugirio
antecedentes y verificación de x a micro empresa investigar y
referencias? asegurar que la información que
proporcionan los solicitantes sea
10 verídica.
No se manejan contratos indicados,
¿Realizan contratacion? x solo se hace la contratacion de
11 ''palabra''.
No piden documentacion completa,
¿Solicitan documentación para
x tan solo hoja de vida. Se le sugirio
realizar el contrato?
para formalizar el contrato laboral.
12
Se le recomienda, para poder definir
las actividades para llevar a
¿Maneja algun programa o cabo el programa de inducción y los
x
cronograma de reinduccion? temas y fechas de las
reinducciones
13 de la entidad.
Si, ya que la finalidad de la
inducción es establecer un sistema
¿Cuentan con induccion para los
x técnico que permita la información
nuevos empleados?
general y especifica de la micro
empresa y del puesto a ocupar.
14
Si, se realiza una presentación en la
cual se brinda información general
de la organización ya que permita a
¿Presentan a los nuevos los nuevos empleados
x
empleados la organizacion? identificar la estructura,
procedimientos, normas, proyectos,
entre otros aspectos de la entidad a
15 la cual ingresan.
166
No manejan ningun programa para
capacitacion, pero por parte de
nosotros los prendices se le sugirio,
¿Manejan programas de ya que es un elemento fundamental
x
capacitacion y entrenamiento? para el apoyo de los empleados, por
ende se puede obtener un buen
desarrollo y un mejor desempeño
de trabajo.
16
Se realiza, para mostrarle al nuevo
¿Realizan entrega
integrante de la
de puesto de x
entidad su lugar específico de
trabajo?
17 trabajo
No realizan pero se le sugirio para
la comprobación del grado de
cumplimiento que alcanzan los
objetivos individuales de cada
¿Realizan evaluacion de persona que trabaja en la
x
desempeño de los ampleados? organización. De tal manera que se
puede medir el rendimiento, la
conducta y la obtención de los
resultados de una manera integral,
18 sistemática y objetiva.
No manejan pero se le recomendo,
ya que estas actividades le
¿Manejan programas de bienestar y
x permitan la interacción de los
motivacion para los empleados?
colaboradores e
19 incluso con las familias.
No cuentan con incentivos pero se
le aconsejo el implementarlo ya que
esto genera una motivación extra en
los empleados. Cumplir
¿Hacen incentivos por antigüedad? x
determinadas metas y retos les
permitirá entrar en una satisfaccion
con premio que mejorará su
20 motivación y productividad.
En absoluto, pero se le aconseja
gestionar actividades enfocadas al
manejo de situaciones o ambientes
de trabajo insalubres que puedan
¿Realizan programa de salud e
x acarrear enfermedades. Esto con
higiene en el trabajo?
base para alcanzar los resultados
en materia de mejoramiento de las
condiciones de trabajo y la
21 satisfacción del personal.
Si cuentan es por esto que
mantener buenas relaciones en el
ambiente de trabajo es un factor
¿Cuentan con relaciones laborales? x que adquiere una gran importancia,
no solo a la satisfacción personal
del trabajador sino también a la
productividad de la empresa.
22
167
¿Cuentan con negocios de No, solo trabajan por prestacion de
x
aumentos salariales? servicios sin aumentos salariales.
23
No con el debido proceso, pero
¿Manejan desvinculacion de los
x proceden a realizarlo cuando ocurre
trabajadores?
24 alguna falta grave.
CONCLUSIONES:
Mediante la recoleccion de datos y con el instrumento utilizado de la lista de chequeo. se llego a la conclusion
que la unidad productiva ISAIAS PELUQUERIA, no cuenta con el area de Gestion Humana y sus derivadas
funciones de los Macro y Subprocesos. Debido a su tamaño que tiene como empresa se realizan algunos
métodos de Talento Humano implementados por el gerente, sin embargo muchas veces la gerencia no
cuenta con las herramientas y el conocimiento para hacer una gestión apropiada, es por esto que son
llevados de manera empírica y esto hace que los resultados no sean como se espera. De igual manera no
estan definidos sobre los cuales pueda operar de manera una estandarizada y organizada.
Es ahí cuando se hace útil tener un sistema de gestión de recurso humano que de la mano de la gerencia
logre definir estrategias que permitan alcanzar las metas organizacionales y hacer que la empresa crezca y
no colapse. Esto sin duda es de gran beneficio ya que se pasará de una gestión de recursos humanos de
manera empírica a una gestión enmarcada en procesos y con indicadores que buscan
generan el mayor beneficio en pro de alcanzar la estrategia de la organización. Debido a que la empresa no
cuenta con una estructura correcta y completa de el area de Gestion Humano, se le sugirio y se busca
presentar una propuesta de plan estratégico que ayude al cumplimiento de la estrategia organizacional a
través de la definición e implementación de procesos y directrices, ya que dicho anteriormente es de vital
importancia para crecimiento de esta misma.
168
Anexo 5: Resultados estadísticos gestión del talento humanos Isaias Peluquería
169
170
171
172
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