UNIVERSIDAD DE TARAPACÁ

FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE
INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.

Asignatura:
Comportamiento organizacional
y capital humano

Alumnos:

Sergio Barrera B

Cristian Cornejo Z

Diego Torres R

Joaquín Molina B

Valentina Lineros B
Profesor:
Juan Vega

Arica, Chile

2019
RESUMEN
TABLA DE CONTENIDOS

1. CAPÍTULO I: ASPECTOS INTRODUCTORIOS.......................................................................4

1.1. Introducción.........................................................................................4
1.2. Objetivos..............................................................................................4
2. MARCO TEORICO..............................................................................................................4
3. CONCLUSIONE..................................................................................................................4
4. BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................4
5. BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................5
1. CAPÍTULO I: ASPECTOS INTRODUCTORIOS

1.1. INTRODUCCIÓN

1.2. OBJETIVOS

1.2.1. OBJETIVO GENERAL

Ejemplificar la relación entre el clima organizacional y la satisfacción

laboral y desempeño de los trabajadores dentro de una organización o
empresa privada.

1.2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

2. CAPÍTULO 2: MARCO TEORICO

2.1. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

La evaluación de desempeño ocurre ya sea que este establecido o no

un programa verídico por el lugar de organizaciones empresariales, esto
debido a que los cargos diligénciales, supervisores, están en constante
revisión en como los empleados están ejecutando sus labores y dado esto
tienen una idea clara de cómo realizan las diversas tareas empresariales,
Cabe destacar que dicho evaluador es seleccionado debido al área o sistema
en que este último se especialice, normalmente estas son la evaluaciones de
supervisor a subordinado, como también supervisiones grupales y por
compañeros.[ CITATION Nes11 \l 13322 ]

Generalmente una evaluación de supervisor a subordinado tiende a

ser en la que el supervisor posee un conocimiento superior en cuanto a guiar
al subordinado en la correcta ejecución de su labor otorgada, a diferencia de
la grupal existe un número mayor de personas que evalúan que
recurrentemente son empleados que prestan diversos servicios a un número
mayor de gerentes y supervisores, no obstante la evaluación por
compañeros tiene la ventaja de entregar lo que no es captado por los
supervisores[ CITATION Nes11 \l 13322 ]

Se enfatiza de sobremanera la participación de las Gestión de

recursos humanos, ya que generan un proceso de selección y generan una
trayectoria desde la formación al desarrollo del personal, así mismo,
recurriendo a la evaluación de desempeño si intenta cumplir con la
expectativa planteada.
 La administración de recursos humanos es un subsistema de la
administración organizacional por medio de la cual se le entrega a la
empresa cierto capital humano calificado con el propósito de desempeñar los
puestos que no tengan personal .El propósito más relevante de la interacción
de la Gestión de recursos humanos es lograr un potencial humano capaz de
cumplir con las expectativas estandarizadas, consecutivamente se intenta
laborar con el capital que tiene en su poder la organización, buscando la
capacidad de lograr un desempeño excelente ligado a un futuro potencial
individual por parte de los empleados. [ CITATION Ida93 \l 13322 ]

Propósitos:

 Tener una visión del potencial humano con el que cuenta la

organización.
 Tener una base de datos que indique que empleados pueden ser
reubicados en la organización.
 Orientar al capital de trabajo para la correcta aplicación del trabajo.
 Promover Eficiencia y Eficacia. [ CITATION Ida93 \l 13322 ]

2.1.1. Principios de la evaluación del desempeño

 Principio de Objetividad
 Referido a que el proceso requiere de subjetividad en la evaluación
coherente a sus tareas asignadas.

 Principio de Imparcialidad

Referido a que el evaluador debe ser lo más parcial posible a la

hora de evaluar, eliminando manifestaciones de favoritismo por el
personal.

 Principio de Periodicidad

Dicha evaluación debe aplicarse con la frecuencia coherente al

periodo de trabajo, es decir normalmente entre un periodo de 6 a 12
meses

 Principio de Información

Esta información es por parte del evaluador debe ser entregada

a la brevedad, producto de que exista un tiempo inmediato en que el
evaluado manifieste su conformidad o inconformidad.
  Principio de relación resultado de la evaluación

Establecido de otra forma, es la clara corroboración de

determinados aumentos u o ascensos respectivos al puesto jerárquico con
los resultados obtenidos. [ CITATION Nés11 \l 13322 ]

2.1.2. Pasos de la programación de la Evaluación del Desempeño

Respectivamente, los evaluadores deben estar al tanto de los criterios

a manifestar en el mismo acto de la evaluación, es por esto que
trivialmente se efectúa una planificación previa, la cual es un programa
que entrega una seguidilla de pasos para esclarecer los puntos a los
cuales el criterio de evaluación este focalizado.

1) Planteamiento de Objetivos
2) Cronograma de actividades
3) Clasificación de Capital Laboral a Evaluar
4) Planteo de Factores a Evaluar
5) Adestramiento de los evaluadores junto a la revisión y aplicación de la
evaluación
6) Aplicación misma de la Evaluación.[ CITATION Nes11 \l 13322 ]

2.1.3. Factores Utilizados en la Evaluación

 Los factores tienen la función de ser el indicador que tiene como
utilidad ser una guía para entablar una evaluación con vista objetiva del
cargo, dado a que existe una diversa variedad de estos, su filtro selectivo va
a depender del propósito prospero de la evaluación y rendimiento personal, a
su vez debe existir un manual protocolo dirigido a cada cargo, para así
guiarse de una mejor manera en cuanto a que informaciones y
responsabilidades se deben tener en cuenta por parte del evaluado.
[ CITATION Nes11 \l 13322 ]

Fuente: Elaboración propia.

2.1.4. Fases de evaluación por Objetivo

El método de evaluación por objetivo consta de todo lo querido por

obtener en
cuanto a
variables
cuantificadas referidas a cada ejecutivo evaluado, donde luego de los previos
pasos de programación evaluada se ejecutará una revisión tabulada de lo
que se estima a alcanzar.[ CITATION Ges11 \l 13322 ]

Fuente: Elaboración propia.

2.1.5. beneficios de evaluar el desempeño laboral

Beneficios para el gerente:

 Es importante que se evalué el desempeño y el comportamiento de

los subordinados, con base en factores de evaluación y esencialmente
contar con un sistema de medición capaz de neutralizar la
subjetividad.
 Proporcionar medidas con el fin de mejorar el estándar de desempeño
de sus subordinados
 Tener comunicación con sus subordinados, con el propósito de
hacerles saber que la evaluación del desempeño es un sistema
objetivo, el cual les permite saber cómo esta su desempeño con
respecto a los demás trabajadores de la organización
Beneficios para el subordinado:

 Conoce las reglas del juego, y cuáles son las formas del
comportamiento y del desempeño de los trabajadores que la empresa
valora.
 Conoce cuales son las expectativas de su jefe en cuanto a su
desempeño, conforme a la evaluación de este, cuáles son sus puntos
fuertes y débiles.
 Conoce las medidas del jefe y toma decisiones necesarias para
aumentar su desempeño y las que el propio subordinado debe tomar
por cuenta propia (corregir errores, mayor dedicación, más atención
en el trabajo, cursos por cuenta propia, etc).
 Hacer una autoevaluación y un análisis personal en cuanto a su
desarrollo y control personales.

Beneficios para la organización:

 Evaluación del potencial humano, a mediano y largo plazo, asimismo

define cual es la contribución de cada empleado.
 Identifica a los empleados que necesitan reforzarse y perfeccionarse
en determinadas áreas , promoviendo la productividad y logrando
mejoras de las relaciones humanas en el trabajo.

2.2. METODOLOGIA

2.2.1. Metodología de determinación y evaluación del desempeño

Dentro de las actividades de una empresa, tanto jefes como líderes

prestan interés en el clima laboral, puesto que les afecta directamente a ellos
como a la organización que dirigen. Es por ello que se buscan consultorías
para así recibir diagnósticos que aporten al desarrollo del bienestar.
Generalmente, poniendo en marcha capacitaciones e intervenciones dentro
de la empresa. Puesto que para la gestión de recursos humanos: “El
elemento principal, el hombre, creador de la tecnología y generador del
conocimiento, como un capital que determina el nivel competitivo de la
empresa”.

De acuerdo con diversos estudios, la relación entre clima, satisfacción

y desempeño en la empresa, es que tanto el clima organizacional como la
satisfacción laboral son predictores significativos del desempeño
organizacional; sin embargo, el clima predice y se relaciona de forma positiva
y significativa con aspectos normativos. A pesar del gran número de
investigaciones existentes sobre clima y satisfacción, muy pocos son los
esfuerzos que se centren por clarificar los efectos diferenciales que estas
variables tienen sobre el desempeño de las personas.

La siguiente ilustración muestra teorías constatadas; sin embargo,

mientras más estudios existan sobre la relación entre estas tres variables,
mayor evidencia empírica se tendrá de esta relación [ CITATION AND11 \l 3082 ]

Existe relacion entre las dimensiones de

clima organizacional y satisfacion laboral.

Existe una relación significativa entre

dimensiones de Clima Organizacional y
Desempeño Organizacional.

Existe una relación significativa entre

dimensiones de Satisfacción Laboral y
Desempeño Organizacional.

La Satisfacción laboral es mejor predictor

del Desempeño Organizacional, que el
Clima Organizacional.
 Elaboración propia.

2.2.2. Métodos empleados

• Método de Análisis Global del Desempeño

Análisis global del desempeño, sin entrar a precisar de forma detallada

la valoración de cada uno de los indicadores. Se le da calificación al
evaluado de Excelente, Muy bien, Bien, Regular, Deficiente. Tiene el
inconveniente de no evaluar por separado cada indicador, por lo que puede
obviarse algún aspecto importante y es propenso a que la evaluación se
realice por comparación entre subordinados.

• Método Analítico de Valoración por Factores

Consiste en analizar cada factor, el jefe decide en que grado el

evaluado cumple los requisitos que implica cada indicador. Para ello utiliza
una escala de puntuación, la que puede ser de 1 a 5. Para lograr mayor
efectividad el evaluador pide criterios sobre el evaluado a otras personas.
Tiene la desventaja, igual que el anterior, de ser tendente a la comparación
entre los subordinados.

• Método de incidentes críticos

El evaluador sistemáticamente observa y registra todos aquellos

comportamientos (incidentes) del subordinado que impliquen actitudes y
hechos positivos o negativos que influyen sobre la consecución de los
objetivos deseados. Al conformar la evaluación se debe hacer corresponder
los incidentes registrados con los indicadores definidos.

• Método de Evaluación por Comparación o de Clasificación por

Rango

El jefe establece una cierta jerarquía en la que cada subordinado

ocupa una posición, según su criterio. Método sencillo pero muy subjetivo, de
pobre información y valoración.

• Método Interactivo

Se realiza a partir de un análisis conjunto entre el subordinado y el jefe

sobre la actuación del evaluado y las causas que han provocado un alto o
bajo rendimiento. Tiene la ventaja que permite actuar directamente sobre las
causas, proporciona mayor retroalimentación al evaluado y fomenta un clima
de comunicación y dialogo.

• Método de Autoevaluación

Debe tomarse como base para todo proceso de evaluación de

desempeño. Se solicita al subordinado que se evalúe a sí mismo y sus
valoraciones son utilizadas para conformar la evaluación definitiva. Por la
tendencia de toda persona de presentarse a sí misma de forma positiva debe
utilizarse sólo como complementario a otro método.

• Método de Evaluación por Objetivos

 Se evalúa el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos en los
plazos trazados, así como las circunstancias que incluyeron. Debe utilizarse
como complemento de otros métodos. Es preciso y menos subjetivo, tiene la
desventaja que en la consecución del Objetivo pueden intervenir factores
ajenos al rendimiento del evaluado.

• Método de Elección Forzosa

El especialista en evaluación de desempeño del área de Recursos

Humanos elabora un conjunto de pares de frases teniendo en cuenta los
indicadores a evaluar. Las frases pueden redactarse de forma positiva o
negativa, nunca combinadas.

Los pares de frases se presentan al jefe que va a evaluar, con el fin de que
escoja de cada frase la que más caracteriza el desempeño del evaluado, sin
que sepa la relación que guarda cada frase con el indicador que ella
pretende evaluar.

Para el análisis de los datos se utilian diversos programas estadísticos

con el objetivo de determinar cómo las potenciales variables independientes
(clima y satisfacción), predicen significativamente a la dependiente
(desempeño), así como identificar qué variable tiene mayor poder predictivo
se realizaron Regresiones Lineal Múltiples. A continuación, se presentan
diversos instrumentos utilizados en la industria.

2.2.3. Instrumentos
  OCQ de Litwin y Stringer

Para medir clima organizacional: este instrumento posee 50 ítems y

mide 9 dimensiones del clima (estructura, recompensas, responsabilidad,
calidez, apoyo, conflicto, identidad, normas, y riesgo). Además, es posible
obtener un índice de clima general. La confiabilidad por consistencia interna
de este instrumento obtenida en esta investigación es buena (α = 0.855).

 Cuestionario de Satisfacción por facetas (JDI) de Smith, Kendall

& Hulin (1969)

Validado preliminarmente para una muestra maulina por Castro &

Paredes (2006), este instrumento mide satisfacción laboral y posee 72 ítems,
mide 5 dimensiones (satisfacción con el trabajo, con la supervisión, con los
compañeros de trabajo, con el sueldo y con las oportunidades de ascenso).
La confiabilidad de este instrumento obtenida en esta investigación es muy
buena (α = 0.925).

 Cuestionario de Satisfacción General (JIG)

Creado por Iroson, Brannick, Smith, Gibson & Paul (1989): validado
para una muestra maulina por Castro & Paredes (2006), mide la satisfacción
con el trabajo en general y posee 18 ítems. La confiabilidad de este
instrumento obtenida en esta investigación es buena (α = 0.880).

 Cuestionario Institucional de Evaluación de Desempeño

 Diseñado específicamente para la organización por el ministerio a
cargo de dicha institución. Mide 3 dimensiones: “Comportamiento
Funcionario” (conducta de los individuos en cuanto al cumplimiento de las
normas y obligaciones de trabajo), “Condiciones Personales” (mide cómo se
comportan los individuos en sus relaciones interpersonales en el trabajo y
como se comunican con los demás), y “Rendimiento y Productividad” (mide
el cumplimiento de metas y tareas de trabajo en base a los recursos
asignados a los trabajadores para cumplir tales tareas).
3. CONCLUSIONES
4. BIBLIOGRAFÍA
horngren, C. t. (s.f.). Contabilidad (8ª edicion ed.). Chile: Pearson.

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1.