GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

“CAMINOS Y HERRAMIENTAS”

NEIDY KATHERINE CÓRDOBA PALACIOS

FRANCISCO HERNANDO COSSÍO SERNA
RINA FARLEY BAQUERO LOZANO
DARY KARINA RENTERÍA COSSÍO
DANNY JINETH VIRGEN CUESTA
TACHY PAOLA MACHADO GOEZ
ALBA LUCY CÓRDOBA MENA

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL CHOCÓ

“DIEGO LUIS CÓRDOBA”
FACULTAD DE CEAC
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
QUIBDÓ
2018
 GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
“CAMINOS Y HERRAMIENTAS”
TOMO V

TUTOR
REINALDO CUESTA BORJA

ELECTIVA DE SOCIALIZACIÓN E INSTRUMENTACIÓN III

“CULTURA ORGANIZACIONAL”

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL CHOCÓ

“DIEGO LUIS CÓRDOBA”
FACULTAD DE CEAC
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
QUIBDÓ
2018
1 TABLA DE CONTENIDO

2 INTRODUCCIÓN...........................................................................................3

3 JUSTIFICACIÓN............................................................................................4

4 OBJETIVO GENERAL......................................................................................5

5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.................................................................................5

6 MICRO-PROCESOS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL............................................6

6.1 Manejo De La Información........................................................................7

6.2 Oposición Y Desacuerdo Dentro Del Aprendizaje Organizacional...........................9
6.3 Cultura De Dialogo Horizontal..................................................................11
6.4 Cultura De Oposición.............................................................................11
1. Negación de la oposición.........................................................................11
2. Confrontación aparente..........................................................................11
3. Adaptación reactiva..............................................................................11
4. Adaptación activa.................................................................................12
7 LA CULTURA ORGANIZACIONAL - UN RETO.........................................................12

7.1 Análisis Subjetivo Del Trabajo (AST)...........................................................15

7.2 Destructores De La Motivación..................................................................20
8 GÉNERO EN LAS ORGANIZACIONES...................................................................22

8.1 Diferenciación De Roles..........................................................................22

8.2 Jerarquía Y Poder.................................................................................23
8.3 Tres Campos De Acción Por Equidad: Carrera, Promoción, Familia Y Trabajo.........25
9 TRABAJAR CON LA RESISTENCIA......................................................................28

1. Anuncio de cambio................................................................................30
2. Perturbación del equilibrio psíquico...........................................................30
3. Racionalización....................................................................................31
4. Síntomas y actos...................................................................................31
9.1 Comprender La Resistencia......................................................................35

1
 9.2 El Concepto Del Lugar De Control (Locus Of Control).......................................38
9.3 Aprender De La Resistencia.....................................................................43
1. Reducir fuerzas inhibitorias.....................................................................44
2. Agregar y reforzar fuerzas estimuladoras.....................................................45
3. Modificar el ambiente social y material.......................................................45
10 CONCLUSIÓN.............................................................................................49

11 BIBLIOGRAFÍA............................................................................................50

2
 2 INTRODUCCIÓN

Una gestión empresarial óptima facilita que todo proceso de cambio en una organización se lleve

a cabo de manera satisfactoria para todas las partes interesadas es decir para los empleadores y

sus empleados esto en un periodo de tiempo relativamente corto, por el contrario, una dirección

desatinada o una ejecución incorrecta traen consigo la falta de motivación, implicación y

productividad de los empleados.

El cambio organizacional se caracteriza por numerosas fuerzas contrarias, la necesidad de

equilibrar las perspectivas a corto y largo plazo; la necesidad de mezclar o elegir entre puntos de

vista conservadores o arriesgados; mantener la objetividad cuando se analizan asuntos subjetivos;

tener paciencia cuando el tiempo apremia y la capacidad de dejar atrás las viejas prácticas,

procesos y mentalidad para orientarse hacia lo nuevo.

El cambio, incluso si se hace por sí mismo, aporta numerosos beneficios que van más allá de las

mejoras de procesos, de la cuota de mercado o la rentabilidad, crea oportunidades colectivas e

individuales de aprendizaje, aumenta el compromiso y el interés de los empleados en el trabajo y

con ello mejora su productividad, su satisfacción y su autoestima.

La gestión del cambio organizacional es un proceso amplio en el cual los directivos se enfrentan

a retos vitales o aprovechan nuevas oportunidades transformando el estado actual de una

organización mediante el aprovechamiento de nuevas ideas, propuestas y procesos, la idea es

3
mostrar cual es el papel que juegan las emociones en los procesos del cambio organizacional y

las estrategias para el manejo de las mismas.

3 JUSTIFICACIÓN

Generalmente las organizaciones trabajan de forma estandarizada, por ende sus colaboradores

siempre están orientados a la realización de tereas o actividades rutinarias que generan seguridad

y comodidad laboral; Es por eso que como futuros administradores de empresa se conozca lo que

representa el cambio en una organización y la resistencia hacia el mismo ya que esta es un factor

de suma importancia, es un factor invariable que se presenta en las diferentes etapas del

desarrollo organizacional, su componente habitual está en todos los procesos de cambio social,

muchas veces se habla de cambio de una forma muy superficial y general, sin estar

comprometidos o convencidos de lo que esto conlleva.

Generalmente las personas están en una zona de confort que les otorga mayor comodidad y

ciertamente no es fácil motivarlos a cambios porque piensan que pueden afectar esa zona de

confort y están arraigados a ella, muchos incluso se oponen al cambio puesto que cambiar es

difícil, costoso y arriesgado; y siempre se espera que alguien cambie primero.

Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están comprometidos con él. En

tanto para que las personas se comprometan, estas no pueden ser atropelladas por el proceso,

como si fueran algo ajeno al mismo. En la verdad, el cambio ocurre a través de las personas. Y

para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus

4
valores y sus comportamientos de ahí la importancia de dar a cocer los procesos fundaméntales

del cambio dentro de la organización.

5
 4 OBJETIVO GENERAL

Dar a conocer el planteamiento básico sobre los procesos del cambio organizacional y como

estos influye dentro de la organización, donde los diferentes cuestionamientos darán una

respuesta a los distintos comportamientos que se dan durante el proceso.

5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Identificar el sujeto de resistencia al cambio en una organización

• Conocer cuáles son el micro- procesos del aprendizaje en el cambio organizacional.

• Definir y conocer los procesos de implementación al cambio dentro de la cultura

organizacional.

6
 6 MICRO-PROCESOS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

El aprendizaje organizacional se refleja en la conducta frente al manejo de la información y la

crítica manifiesta al interior, esto nos puede conducir a una reflexión de la capacidad de escucha

del entorno mediante estrategias y diferentes procesos internos o externos.

Una organización puede optar por una actitud pasiva u obrar activamente buscando armonía en su

propio desarrollo y se da cuando una organización formula estrategias para el desarrollo del

entorno. Teniendo en cuenta que el aprendizaje organizacional es un proceso que permite mejorar

las acciones de la organización a través del desarrollo de nuevos conocimientos y capacidades.

Una organización nos puede facilitar u obstruir el aprendizaje organizacional, cabe recordar que

así como hay empresas que están en constante crecimiento debido a que son organizaciones que

aprenden constantemente y otras que no han sabido desarrollar una cultura de aprendizaje, por

ello existen preguntas claves que hay que responder estas son:

• ¿Cómo procesa nuestra organización la información que recibe del entorno?

• ¿Cómo reacciona nuestra organización ante opiniones divergentes y críticas que se le

expresan abiertamente?

Como anteriormente se mencionó se va a dar respuesta a estos interrogantes

7
6.1 Manejo De La Información

Toda organización debe registrar su información de una manera clara y sencilla donde los

procesos de planeación y organización son fundamentales y se utilizan para indagar el que, como,

cuando y para que del funcionamiento de un ente, en el siguiente grafico se puede visualizar los

factores cualitativos del aprendizaje organizacional.

8
G-1: manejo de la información

9
En el segundo interrogante se puede determinar que una organización y sus procesos de

aprendizaje se dan empujado por los individuos y grupos que generan espacios en la organización

para opiniones divergentes, ideas y críticas.

6.2 Oposición Y Desacuerdo Dentro Del Aprendizaje Organizacional

La forma en que una organización reacciona ante la crítica determina en gran medida el cambio

organizacional, cuando se habla de oposición se hace referencia a la forma de comportamiento

que cuestionan el orden establecido y los procedimientos de rutina de una organización, esta

oposición indica la existencia de desviaciones o disfunciones en la jornada habitual, también se

ve cuando las personas expresan directamente o francamente una crítica o un juicio y de esta

forma poner en duda la concepción que prevalece sobre el funcionamiento de la organización.

10
Existen diversos comportamientos que muestran cómo se reacciona frente a la oposición algunos

son:

La crítica manifiesta y explicita: esta se da contra el orden existente, puede ser acepta o tenida

en cuenta o bien rechazada, ignorada o admitida solo en apariencia.

Critica latente: esta puede ser ignorada o bien incorporada activamente mediante la encuesta o

el dialogo. Se habla de desacuerdo cuando una persona abandona una relación o rompe sus

vínculos para buscar otra alternativa, el desacuerdo es una señal de alarma, cuando una

organización es abandonada por su personal y sus clientes es porque es una nuestra y síntoma que

algo no funciona bien. Si una persona no tiene alternativas con frecuencia el desacuerdo se

convierte en una denuncia muda y pasiva lo cual se manifiesta en el trabajo sin motivación ni

compromiso. Está es consecuencia de la oposición que presupone que existen otras opciones,

todo esto tiene un efecto inhibidor para el aprendizaje organizacional.

Aquellas organizaciones que no admiten otra forma de oposición que el desacuerdo en otras

palabras (al que no le guste que se marche) bloquean el aprendizaje.

Hay que aprender a tener responsabilidades y la posibilidad de optar una conducta opositora sin

tener represarías, la conducta opositora influencia el contexto sociocultural en otras palabras en

cada organización se encontraran distintos grados de lealtad hacia las teorías locales según su

cultura.

Como se realiza una auto-observación en la oposición o el desacuerdo

Lo primero que se debe hacer es un auto observación que abarca los siguientes cuestionarios.

Auto-observación:

11
 • ¿Ante qué personas puedo expresar una opinión crítica y suscitar con ello su interés?

• ¿Qué circunstancias favorecen el que pueda expresar una opinión crítica?

• ¿Quién me apoya en ello?

• ¿Quién está interesado en los cambios que se producen fuera de nuestra organización?

• ¿A qué ventajas aspiro al cambiar de organización?

• ¿Qué razones y ventajas me disuaden de cambiar de organización?

Observación de los demás:

• ¿Quién ha suscitado recientemente cambios importantes?

• ¿Quién ha propugnado una discusión abierta sobre el cambio?

• ¿Qué éxito ha tenido?

• ¿Quién se ha marchado últimamente?

• ¿Qué motivos han aducido?

• ¿Quién está interesado en conocer estos motivos?

6.3 Cultura De Dialogo Horizontal

• ¿Qué posibilidades para el intercambio de experiencia tenemos en nuestra organización?

• ¿Cómo se nos recompensa por este intercambio de experiencias?

• ¿Quién se interesa por nuestras opiniones, apreciaciones y propuestas?

6.4 Cultura De Oposición

Difiere de una organización a otra por qué obedece a una serie de factores circunstanciales tales

como: la fuerza persuasiva de los argumentos de la oposición y la posibilidad de objetivarlos el

12
status y la influencia del que manifiesta la oposición (“calificaciones del mensajero”) la medida

en que la oposición pone en peligro el statu quo Se pueden establecer cuatro categorías de

organización según se reacción ante la oposición.

1. Negación de la oposición: este se aísla frente a las demandas del cambio debido a la

oposición, busca el perfeccionamiento de la estructura actual y una imagen que

predomine.

2. Confrontación aparente: esta finge la aceptación que los impulso a tener un cambio,

refuerzan las estructuras de defensa contra la oposición mostrando a través de la

marginación y la difamación.

3. Adaptación reactiva: esta se toma muy enserio la oposición y además conduce a cambios

concretos y se corrige la imagen del entorno.

4. Adaptación activa: esta permanece en una búsqueda activa de los problemas y de la

oposición con el fin de que se adopten a las estructuras y procesos para luego corregir la

definición del entorno.

7 LA CULTURA ORGANIZACIONAL - UN RETO

Está conformada por el personal, es una idea en el campo de los estudios de las organizaciones y

de la gestión que describe la psicología como las actitudes, experiencias, creencias y valores

(personales y culturales) de una organización.

Es una cultura que va implícita en las personas y ayuda a su afiliación a la organización puesto

que estas influyen enormemente sobre la manera como se comportan, conviven y desarrollan sus

labores en la organización, además esto depende directamente de la relación comunicación e

13
interacción que tengan con el resto del grupo de trabajo, las personas viven y producen la cultura

en base de la identificación.

Con las personas: el jefe, la jefa, el compañero, la colaboradora, relaciones privadas.

Con la estrategia: la misión y los objetivos, la imagen, la visión.

Con el producto: son los que producen carros, zapatos, relojes, que ofrecen la mejor comida,

que aseguran justicia e integración social, etc.

Con la estructura: la posición y el poder, principios y reglas, el aura del directivo y del

profesional.

Para poder apreciar la dinámica del sistema cultural en las organizaciones, es conveniente

analizar las tres aportaciones que presta la cultura. Así se puede comprender qué es lo que les

falta o se les quita a las personas cuando la cultura cambia, cuando las personas se alejan o se

liberan de su propia cultura.

14
 Estructura
Apoyo Motivación
La cultura establece vínculos sociales, La cultura define normas de comportamiento y La cultura justifica y aclara los motivos de la

transmite seguridad y proporciona valores con unas repercusiones previsibles en lo actuación, Muestra para qué vale la pena esforzarse

atenciones en la familia y en los grupos de referente a recompensas o castigos, y facilita la y qué sentido tiene la vida. Señala las necesidades

confianza, en la educación, en la vecindad y base para la confianza y cooperación con los que deben satisfacerse. Valora los esfuerzos propios

en la comunidad. El apoyo hace posible la demás. Permite establecer las diferenciaciones y comunes en favor de terceros. Contiene normas

integración en una sociedad, transmite una sociales relativas al origen, edad, sexo, profesión, sobre el reconocimiento y la lealtad, sobre la

seguridad a medio plazo y una imagen pertenencia de clase, formación y patrimonio. cooperación y la competencia. La motivación

positiva de sí mismo. Aquí se incluye también el conocimiento impulsa a actuar, traza objetivos y determina los

organizacional y técnico. La estructura hace planes de vida.

El medio elemental para ello es la
posible la ubicación social en la sociedad y
comunicación (lenguaje, símbolos). El medio elemental para el desarrollo y el control
transmite una idea de orden y de justicia social.
de la motivación es la moral.

El medio elemental de la conformación de las

estructuras son las relaciones de poder.

15
7.1 Análisis Subjetivo Del Trabajo (AST)

El AST se hace para estimular la autorreflexión sobre características claves de la cultura

organizacional como son la cooperación interna y las microestructuras que dirigen el trabajo

cotidiano. El cuestionario AST permite captar la percepción subjetiva del trabajo y presentarla

esquemáticamente para su discusión este debe ser cuidadosamente introducido y su utilización

aclarada, en este cuestionario se debe hacer una demostración inicial con un ejemplo.

16
 Mis cinco actividades principales
Nota: Asigne un valor a las actividades elegidas para las
ANÁLISIS SUBJETIVO DEL TRABAJO / AST características A - F 0 = valor mínimo, peor 10 = valor
máximo, mejor

Actividades Características del trabajo 1 2 3 4 5 Total

A- Libertad de acción - posibilidad de decisión

B- Carga de trabajo - estrés

C- Apoyo mutuo

D- Aportación útil a la organización

E- Futuro positivo - posibilidades de desarrollo

F- Reconocimiento - valoración - crítica

Total

17
En el siguiente grafico se mostraran los criterios de A - F que deben ser adaptados a cada

organización, se requiere que los asesores conozcan previamente la organización y hayan

establecido una base para la cooperación.

18
 Los criterios AST de A - F (aquí formulado positivamente)

A Libertad de acción, posibilidad de decisión: Puedo decidir por mí mismo la manera en que estructuraré y realizaré mi trabajo. Conozco

perfectamente el objetivo. Mis superiores no miran constantemente lo que hago. Los objetivos y las tareas están definidos de tal forma

que sé lo que es importante.

B Carga de trabajo en el ejercicio de la actividad, estrés: Dispongo de tiempo suficiente para cumplir las tareas. El trabajo no me agobia

por la falta de tiempo ni de conocimientos.

C Apoyo mutuo: Podemos ayudarnos mutuamente en el ejercicio de esta tarea. El éxito de mi trabajo de- pende también de la buena

cooperación con mis colegas. Recibo el apoyo de otros para cumplir esta tarea.

D Aportación útil a la organización: Sé lo que mi trabajo aporta a la organización y la utilidad que representa para ella. Podría hablar a

mis hijos de ello y lo haré.

E Futuro positivo, posibilidades personales de desarrollo: El trabajo no es un callejón sin salida. Deja que pueda desarrollarme

personalmente. Ofrece incentivos y la seguridad material necesaria para ello. De vez en cuando surgen nuevos problemas que no pueden

superarse fácilmente.

F Reconocimiento, valoración, crítica: El trabajo me proporciona reconocimiento. Se discute y evalúa regularmente y se hace una crítica

constructiva.

19
Esta evaluación se desarrolla de la siguiente forma:

Presentación sumaria de los resultados por grupos de funciones. Debate sobre los valores

promedio excesivamente bajos o altos y sobre las discrepancias con respecto al promedio de los

criterios que

A- E.

Comparación de los resultados con los de actividades similares (= columnas 1- 5). Debate.

Clasificación de las 5 actividades principales seleccionadas por grupos de funciones. Debate.

La evaluación y el debate derivan por regla general en la compilación de fortalezas y debilidades,

de situaciones críticas y propuestas de cambio, relativas tanto a la estructura como a los procesos.

Antes de tratar estas cuestiones es conveniente poner de manifiesto los aspectos positivos (puntos

fuertes), de forma que pueda identificarse en ellos los enfoques y potenciales latentes para el

tratamiento de los aspectos negativos.

La cultura organizacional es un tema de moda creado por las grandes empresas multinacionales y

sus ejecutivos y trabaja en dos direcciones: la cultura organizacional interna publicidad /

marketing

Surge una “corporate identity” que es un armazón ideológico y simbólico de la organización y

lleva a una idea, es un instrumento de dirección el punto de partida que constituye dos

observaciones las cuales son: Entre la productividad y la satisfacción con el puesto de trabajo

existe una estrecha relación. Determinados modos de comportamiento deseados (p. ej.

20
disposición a introducir innovaciones, fidelidad a la empresa, alegría en el trabajo) se pueden

impulsar mediante la cultura de la organización.

La organización irradia un aura hacia el exterior que se puede utilizar para estrategias

publicitarias y de mercado, la cultura organizacional tiene dos posiciones extremas que son la

manipulación de cerebro y la mejora efectiva de las condiciones de trabajo, los conceptos claves

de la cultura organizacional es la motivación y la motivación al cambio que se baja en mejoras

tangibles para los colaboradores.

7.2 Destructores De La Motivación

Algunos destructores de la motivación son la falta de reconocimiento, luchas confusas por el

poder, conflictos latentes y situaciones de competencia, carencia de éxitos, monotonía,

aislamiento, ninguna influencia sobre la configuración del trabajo, bloqueos en la comunicación y

la sensación de depender totalmente de un aparato anónimo.

Bloqueos de la motivación: son las que no producen ninguna modificación reconocible en el

contexto y en el contenido del trabajo, son manipuladores y contraproducentes, se expresan

irónicamente sobre la cultura empresarial y se marcha u oponen resistencia.

El cambio crea pequeñas islas de innovación con una nueva cultura organizacional que debería

extenderse en la mayoría de los casos las medidas restrictivas obligando a la gente a cumplir y a

asimilar el cambio.

21
Elementos para fomentar una nueva cultura organizada

• Inyectar nueva energía a la organización a través de grupos de tarea compuestos de diferentes entidades y mezclar, de esta forma,

las culturas internas.

• Apoyar los grupos de tarea con instrumentos de moderación y visualización.

• Reconocer fuertemente los esfuerzos de nuevos grupos de tarea.

• Realizar autoevaluaciones regulares.

• Asegurar un apoyo incondicional con flexible disponibilidad.

• Señalar y corregir los errores sin culpar a nadie.

• Producir y distribuir periódicamente informes concisos del progreso.

• Ajustar el ritmo y la velocidad a la gente y a los recursos disponibles.

• Perfilar los éxitos y nuevas prácticas y comunicarlos.

• Luchar en favor del reconocimiento del trabajo de los grupos de tarea.

22
 8 GÉNERO EN LAS ORGANIZACIONES

Por cada mujer que ocupa un cargo directivo o ejecutivo en la administración pública hay más de

10 hombres haciendo lo mismo, el género se manifiesta e influye en los diversos aspectos del

comportamiento organizacional; uno de los mecanismos básicos de los cuales dispone la sociedad

para imponer y reforzar el sistema de género es la asignación de roles diferentes a hombres y

mujeres, una organización puede promover o equilibrar la inequidad de género a través de sus

estrategias, producto y su estructura.

Comprender una organización desde el género implica conocer los términos de ganancia y

perdida, también de éxito y fracaso, la organización es un terreno particularmente fértil para la

producción y reproducción de innumerables códigos y prácticas de género que a la vez genera

conflicto de género, se hablara de algunas características de organización que contribuye a la

capacidad de influencia.

8.1 Diferenciación De Roles

Se basa en la división del trabajo de acuerdo con los roles definidos para el personal en diferentes

cargos, son una fuente clave que sirven de modelo centro y fuera de la organización; estas

divisiones refuerzan las estereotipos de género y las relaciones de poder que implica.

23
8.2 Jerarquía Y Poder

Las organizaciones dependen de un sistema jerárquico de relaciones y toma de decisiones en su

interior, estos roles de género predominantes en las organizaciones tienden con mayor frecuencia

a otorgar autoridad a hombres y subordinación a mujeres reproduciendo así esta relación

desigual; las organizaciones contribuyen un paradigma de género con reglas implícitas del juego,

las consecuencias palpables son las siguientes:

• Los hombres tienden a tener mayor acceso a los niveles más altos de poder en las

organizaciones, mientras que las mujeres se concentran en niveles medios y bajos.

• Las mujeres ganan en promedio salarios significativamente menores que los hombres.

• Existe segregación de los sexos por cargos, donde la masculinización de cargos

subordinados o de apoyo es aún más lenta que la feminización de cargos de poder.

• Las mujeres tienden a avanzar más lentamente que los hombres en las jerarquías,

iniciando y terminando en niveles inferiores que éstos.

• Se exige más a las mujeres que a los hombres para ascender en las organizaciones,

evidenciándose una estigmatización frente al trabajo femenino.

• Con el fin de responder a las exigencias domésticas, las mujeres interrumpen con mayor

frecuencia su actividad en las organizaciones que los hombres, con repercusiones en sus

posibilidades de ascenso.

• En búsqueda de éxito en el campo laboral, las mujeres aplazan o desisten de casarse o

tener hijos con mayor frecuencia que los hombres, para quienes el conflicto trabajo-

familia no es tan agudo.

24
 La desigualdad de oportunidades en las organizaciones se da desde tres campos de acción por

equidad: carrera, promoción, familia y trabajo en el siguiente cuadro se podrán visualizar

25
8.3 Tres Campos De Acción Por Equidad: Carrera, Promoción, Familia Y Trabajo

Aspecto Carrera
Las mujeres administradoras aspiran a puestos de menor rango que los hombres
Ambición profesional administradores. Las mujeres ejecutivas tienden más a especializarse en un solo
campo de competencia técnica- que delimita su radio de acción.
Las mujeres son empleadas de medio tiempo con mucha mayor frecuencia que
Dedicación laboral los hombres.
Las mujeres administradoras interrumpen con más frecuencia su actividad
Interrupciones en la actividad laboral que los hombres. Las mujeres administradoras experimentan con más
laboral frecuencia períodos de desocupación que los hombres, pero el impacto de un
período vacante es mayor en un hombre. Las mujeres ejecutivas presentan una
menor movilidad por cargo y entidad que los hombres, así como una menor
movilidad geográfica.
Mujeres son más ambivalentes sobre su vida laboral que los hombres, debido a la
Actividad en múltiples esferas competencia de otros roles. Las mujeres ejecutivas y profesionales son más
"orientadas a familia" (1a. prioridad familia, 2a. vida laboral) que los hombres
en los mismos cargos.
Aspecto Promoción

Desempeño laboral La calidad del desempeño profesional de las mujeres es igual o superior a la de
los hombres.
Las mujeres tienden a tener que acumular mayores atributos y apoyos para
Barreras de entrada acceder a cargos equivalentes a los que ocupan los hombres. La entrada de las
mujeres a niveles altos es más fácil en áreas consideradas de su competencia,
como salud y educación, que en otras áreas, donde existe una segregación por
roles de género.
Las mujeres avanzan más lentamente en la jerarquía organizacional que los
hombres. Las trayectorias laborales de las mujeres son menos centradas en niveles
Ascenso laboral directivos, iniciando más bajo, ascendiendo más lentamente y finalizando en
entidades de menor rango.
Las mujeres administradoras ganan salarios inferiores al de los hombres ad-
Salarios ministrado-res. Pese a los salarios iniciales iguales, las mujeres administra- doras
reciben en promedio sólo el 80% del salario de los hombres administradores.

Las mujeres y los hombres expresan niveles similares de satisfacción con su

Actitudes hacia el trabajo trabajo. Las mujeres administradoras expresan más satisfacción con su trayectoria
profesional que los hombres.

26
 Aspecto Familia y trabajo
Un menor porcentaje de mujeres administradoras están casadas en compa- ración
Estado civil con los hombres administradores. Una mayor proporción de mujeres ejecutivas
(promedio 50%) que hombres ejecutivos (5%) son solteras, divorciadas,
separadas o viudas.

Las mujeres profesionales y ejecutivas tienden a casarse con hombres de niveles

Características del cónyuge educativos iguales o superiores; los hombres tienden a casarse con mujeres de
menores niveles educativos y profesionales.

La mayoría de las mujeres ganan significativamente menos que sus esposos;

Ingresos entre cónyuges entre ejecutivas, en promedio 15% menos. Sólo el 15% de las mujeres en
matrimonios de doble ingresos ganan más que sus esposos.
Prioridad de trabajo entre Las mujeres profesionales en matrimonios de doble ingreso asignan menos
cónyuges prioridad a su trayectoria profesional que sus esposos.
La identidad y los roles de género contribuyen a determinar la prioridad que las
Identidad de género mujeres asignan a su vida laboral y su vida doméstica. Identidad y expectativas
influyen en las reacciones de los cónyuges a los lo-gros profesionales de las
mujeres.
Las mujeres ejecutivas con mayor frecuencia que los hombres no tienen hijos o
Maternidad y paternidad tienen menos.

Las mujeres empleadas, entre ellas ejecutivas, dedican muchas más horas
Trabajo doméstico y cuidado semanales al trabajo doméstico y cuidado de niños que los hombres empleados.
de niños A pesar de las diferencias claras en horas dedicadas a lo doméstico, la mayoría de
las mujeres considera que sus cónyuges contribuyen de manera justa a este
trabajo.
Las mujeres empleadas disfrutan significativamente menos horas de ocio por
Tiempo libre semana que los hombres empleados. Una mayoría de mujeres empleadas casadas
considera que carece de tiempo para ellas mismas.

27
 9 TRABAJAR CON LA RESISTENCIA

La resistencia es un fenómeno natural, aparece en primer lugar como una sensación percibida

por el propio sujeto provocando inseguridad, pérdida de control y causa temor porque el futuro se

ve incierto, el futuro incierto es la resistencia frente al cambio es una expresión normal; la

resistencia en cambio es una manifestación de provocación, la cautela y el recelo frente a

cualquier cambio son aptitudes defensivas naturales de nuestra capacidad.

Ante un cambio se genera tres grupos de personas: los que lo aprueban, los indiferentes y los que

se oponen a él, por esto los cambios son técnicos, metódicos, organizacionales, económicos,

social, político o cultural.

28
Los tres grupos en conflicto y las causas

Actitudes Resistencia En favor del indiferente en contra del %

cambio cambio

Activa Agentes Escépticos, Opositores,

de cambio desinteresados críticos, 60 %
dogmáticos

Asistentes, Espectadores, Esconden la

Pasiva simpatizantes masa inerte cabeza en la arena 40%

% 30% 50% 20% 100 %

29
 Causas importantes de resistencia son, por ejemplo:

• Información incompleta, falsa o nula sobre el propósito del cambio

• Tamaño enorme del cambio (no se ve un camino)

• Transmisión deficiente de información, falsificación, sabotaje

• Rechazo de la participación ofrecida

• Pasividad en el desempeño y desinterés

• Desconfianza frente a los directivos/ superiores

• Formación de alianzas semiclandestinas en contra

• Efecto de “celdas”: aislamiento de los actores/ grupos de cambio

• Disidencia de empleados.

La secuencia de acontecimientos que llevan a la aparición de la resistencia al cambio previsto es,

a grandes rasgos, la siguiente.

1. Anuncio de cambio: cuando la información sobre el cambio es incompleta y sus

consecuencias son impredecibles, surgen preocupación y temores.

2. Perturbación del equilibrio psíquico: se cuestiona la necesidad y el motivo del cambio:

¿por qué hay que cambiar algo?, ¿qué errores cometimos en el pasa- do?, ¿quién espera

beneficiarse de ello?, ¿qué consecuencias hay que temer?

• Novedad desconocida: -» desconfianza

• Ventajas inciertas: -» escepticismo, reserva

• Camino desconocido: -» temor a la pérdida de control

• Sensación de incapacidad: -» huida

30
 3. Racionalización: en estado de desequilibrio tendemos a buscar razones de mayor o

menor peso que desaconsejen el cambio. Los argumentos y las objeciones son signos de

resistencia que debemos tener en cuenta. Por ejemplo:

• Los comentarios críticos de carácter objetivo son muestra de interés y de la necesidad de

información.

• Las frases reprobatorias, los comentarios jocosos, los rumores y las intrigas se deben

muchas veces a la falta de una información clara.

• Los ataques a personas que personifican el cambio indican que el poder es un tema tabú.

• El no dar crédito a las fuentes de información denota una oposición funda- mental contra

los objetivos del cambio.

4. Síntomas y actos: la enfermedad, la elevada fluctuación de personal, el absentismo, el

apartarse de los demás (“deserción interior”), las fricciones, el desconcierto, la “guerra de

papeles” burocrática, el sabotaje, la disidencia.

La consecuencia que se produce la podemos llamar pérdida del control, esto puede producir una

sensación de temor que se considera un factor negativo por que socava la confianza del individuo

en sí mismo, restringiéndole el campo de visión y bloqueando la voluntad de aprender.

Suelen defenderse del riesgo de desequilibrio utilizando argumentos tanto lógicos como pseudo-

logico recorriendo un surtido de frases tales como:

31
32
Son señales indicadoras donde la comunicación se convierte en un círculo vicioso adoptando

formulas retoricas del estilo, en base de la experiencia, podemos resumir, que abordar la

resistencia de forma constructiva significa reducir la pérdida de control en favor de la

participación funcional en el proceso de cambio, nos indica donde hay energías bloqueadas que a

su vez pueden ser liberadas en favor del cambio no es factor perturbador si no una fuente de

energía de la que debemos abastecernos, Ante una situación de cambio, los/ las participantes se

formulan tres preguntas conectadas entre sí:

33
34
9.1 Comprender La Resistencia

Existen diversas formas de expresar resistencia, la matriz expuesta más abajo permite representar

de forma simplificada los acontecimientos observados y compararlos durante un tiempo

prolongado, basta con registrar en la matriz las manifestaciones verbales y no verbales de algunos

individuos y grupos en forma de ejemplos.

35
 Acto no verbal Acto verbal
(actuar) (hablar)

Irritación - excitación Oposición - protesta

Activo agitación - disputa - intrigas - rumores sobre Réplica - reproche - protesta - amenaza - sospecha
(ataque) repercusiones - formación de alianzas de beneficio - polémica - formalismo obstinado
semiclandestinas en contra - sabotaje - boicoteo -
retención de información

Desánimo Evasión - desviación

Desatención - displicencia - enojo - distracción - Silencio - debate de cuestiones triviales -
Pasivo ira - cansancio - distancia emigración interna - menosprecio de otras personas - ridiculización-
(huida) insomnio - angustia existencial! - enfermedad - desprecio de ideas nuevas - tonterías -
ausencia comentarios necios, jocosos.

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Las distintas formas de manifestación de la resistencia se refuerzan mutua- mente, cuando una

persona no comprende la razón de un cambio y el rol que desempeñará en él, no da crédito a las

aseveraciones bienintencionadas que hacen los protagonistas, y teme las consecuencias negativas

que pueda tener. Cunde así un clima de desconfianza, que puede disiparse si se abordan

prudentemente ciertas cuestiones:

• ¿Qué objeciones y preguntas tienen los involucrados?

• ¿Qué es especialmente valioso e importante para ellos?

• ¿Cuáles son sus intereses, necesidades y preocupaciones?

• ¿Qué puede suceder si procedemos tal y como lo hemos planeado?

• ¿Qué habría que impedir en opinión de los involucrados?

• ¿Qué alternativas ven los involucrados?

• ¿Cómo habría que proceder en su opinión?

• ¿Qué es adecuado y aceptable?

Para evitar que la resistencia se refuerce mutuamente y se formen alianzas, es conveniente

trabajar con grupos separados en virtud de sus intereses particulares (principio de la separación

de perspectivas). Dos reglas fundamentales para comprender la resistencia son:

Animar y ayudar a las personas a expresar y explicar su oposición,

Transformar las formas no verbales y pasivas de resistencia en manifestaciones verbales y

activas,

Evitar y/ o reducir la pérdida de control (la idea que el sujeto tiene de la in fluencia y eficacia de

sus actos).

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9.2 El Concepto Del Lugar De Control (Locus Of Control)

Un cambio organizacional no previsto, precipitado e intransparente llega a un sentimiento de

pérdida de control: el individuo que antes se consideraba como sujeto agente y configurador de

sus actos y de su entorno, se siente ahora como víctima de las circunstancias o de la fuerza del

destino y del poder.

La voluntad y la motivación para asumir o rechazar responsabilidad, para participar y compartir

sus experiencias de pronto desaparece, el concepto del lugar de control se basa en la siguiente

observación: el individuo tiene la opinión de que sus actos están determinados en mayor o menor

medida por su voluntad o por fuerzas externas; con ello responde implícitamente a las preguntas

sobre la relación individuo entorno, por ejemplo:

• ¿Determino yo mismo mi vida y mis actos?

• ¿Hasta qué punto mi vida y mis actos están determinados por otras personas, por la

organización o por los imperativos externos?

• ¿Mi vida está condicionada por la casualidad, el destino u otras influencias

imprevisibles?

• ¿Estoy sometido a la voluntad de leyes que, aunque conocidas, me tienen a su merced?

• ¿Puedo imponer mi voluntad en contra de estas limitaciones e imperativos?

Esta idea está formada a partir de percepciones individuales del mundo adquiridas a través de la

experiencia cotidiana, por ejemplo, en su organización de trabajo, si prestamos atención, la

escucharemos en ciertos comentarios casuales que explican un comportamiento

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 - “No hay que dejarse avasallar.”

- “Lo mejor es hacer como hacían mis padres y mis antepasados.”

- “Es inútil.”

- “Hay que amoldarse.”

- “Siempre ha sido así, es la norma.”

- “Puedo esperar.”

- “Saldré adelante.”

- “Confío en sacar algún provecho.”

La conciencia subjetiva de control es un concepto relativamente estable, sociocultural y

biográficamente aprendido, sobre la eficacia de los propios actos. Todas las experiencias

relacionadas con la eficacia o la impotencia de nuestros actos dejan su huella en la conciencia de

control. Ésta se va formando desde la infancia:” Nuestro lugar en la vida está predeterminado.” -

“Siempre lo hemos conseguido”, “Contra los que mandan no hay nada que hacer” - “No hay que

contradecir a la autoridad (maestros, superiores, funcionarios).”

La conciencia de control es un mapa cognitivo con el cual valoramos continuamente lo que

somos capaces de hacer, lo que tiene perspectivas de éxito y lo que es mejor evitar o rechazar.

Por lo tanto, cuando nos encontramos ante la necesidad de solucionar un problema o de cambiar a

fondo, se plantean las siguientes preguntas:

- Conciencia subjetiva de control: ¿Hasta qué punto mis/ nuestros actos están

determinados por la voluntad propia?

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 - Limitaciones percibidas en el ambiente: ¿A qué obstáculos me enfrento/ nos

enfrentamos?

- Limitaciones fácticas / de hecho: ¿Qué obstáculos existen realmente? ¿Qué obstáculos

perciben los demás?

La siguiente figura circular sirve para visualizar las respuestas a las tres preguntas, esta figura

puede emplearse en repetidas ocasiones para representar los cambios en el lugar de control:

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41
No existe una conciencia correcta o incorrecta de control, incluso las concepciones llamadas

utópicas pueden tener éxito, las personas que se creen capaz de afrontar problemas las superan

con mayor facilidad, la construcción de una imagen de las limitaciones aceptadas por todos

permite hacerse una idea clara de la finalidad para luego asumir responsabilidades.

Los métodos de auto observación y a auto evaluación ayudan a intercambiar y comparar la

concepción subjetiva de control, reducir la pérdida de control en las personas ayuda a la

manifestación verdal de la resistencia condicionando a un objetivo común que es aprender de la

experiencia.

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9.3 Aprender De La Resistencia

La resistencia se relaciona o está vinculada con el “Aikido” arte marcial Japonesa.

43
Las organizaciones pueden ser comprendidas como sistemas sociales relativamente estables, que se encuentran en un equilibrio casi

estacionario, ya se trate de empresas, partes de la administración pública o asociaciones y grupos, Este equilibrio lábil representa la

situación de partida para cada cambio, un orden estable tiene la ventaja de ser conocido y por ende más o menos calculable. Si el

equilibrio se pierde, se producen inquietud y desorden, pero mientras el equilibrio permanece sin ser estorbado

• sabemos a qué atenernos

• nos podemos orientar por lo experimentado

• sabemos exactamente lo que tenemos que hacer y lo que tenemos que dejar de lado

• se conoce lo que se espera de nosotros

• es claro lo que podemos esperar de los otros o lo que tenemos que temer de ellos

• nos sentimos como en casa

La situación de partida del equilibrio lábil contiene tres estrategias de cambio posibles, que pueden ser combinadas entre sí:

1. Reducir fuerzas inhibitorias: La actitud reservada frente a cambios y temores es considerada seriamente como síntoma. Esta

actitud contiene importantes mensajes y hace referencia a experiencias que tienen que ser tomadas en con- sideración en la

estrategia de cambio. Las posiciones de resistencia no se personalizan, estigmatizan o castigan, la sinceridad y la comprensión

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 para la in- seguridad y la preocupación repercuten en forma integradora sobre los involucrados: En lo posible se acepta mucha

gente en el bote, el trabajo de información y comunicación encauzado, conduce a la reducción de la resistencia, en la medida

que los interesados son convertidos en participantes.

2. Agregar y reforzar fuerzas estimuladoras: Se buscan agentes de cambio y aliados y se los apoya en la realización de

pequeños cambios, por experiencia, tales impulsos innovadores son observados con atención por espectadores externos. Esta

forma de proceder puede traer aparejado el riesgo de una movilización indirecta de las fuerzas inhibitorias por medio de la

desconfianza (“¿Qué se está tramando allí?”; “¿Qué maquinan en secreto?”) y teorías de conspiración. Las estrategias

contrarias provocadas van desde la resistencia pasiva hasta el sabotaje activo.

3. Modificar el ambiente social y material: Los miembros de la organización toman conocimiento de cómo organizaciones

semejantes resuelven las mismas tareas. Nuevas informaciones modifican la óptica: Todo es observado a través de un nuevo

lente, el intercambio de experiencias (“Company meets Company”) y formas nuevas de resolución de problemas (“Quality

circles”) refuerzan la idea de que la misma tarea puede ser resuelta de diferentes maneras, un cambio técnico insignificante o

el desplazamiento de puestos de trabajo llevan a otra comprensión de la tarea.

4.4 Convertir La Resistencia En Dialogo

Kurt Lewin a través de su modelo de cambio organizacional en el cual plantea tres fases que sirven para observa la dinámica de las

fuerzas inhibidoras y estimulantes que los próximos pasos y el siguiente esquema han sido validados en la práctica del monitoreo de

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cambio organizacionales, el campo de fuerza en que se mueve quienes están a favor y en contra de un cambio que representan las

siguientes formas:

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Objetivo de cambio:

Argumentos, actos y comportamientos EN FAVOR ACTORES que influyen en el cambio Argumentos, actos y comportamientos EN
CONTRA

+ ++ -- -

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En general, la observación del campo de fuerzas suele poner al descubierto diferentes opiniones sobre las fuerzas impulsoras, la

resistencia y la dinámica de los procesos de cambio:

• Indica huecos de información.

• Revela que la misma persona o el mismo grupo puede movilizar, al mismo tiempo, fuerzas impulsoras y restrictivas:

ambivalencia.

• El campo de fuerzas hace referencia al área sobre la que especulamos porque no sabemos suficiente sobre ella: huecos de

información, interrogantes.

• Reconocemos a los actores que encarnan la resistencia (con argumentos hasta la ausencia muda), y qué debemos involucrar

especialmente: ofertas a las personas que formulen sus inquietudes, críticas, reservas.

• El campo de fuerzas proporciona indicios sobre alianzas y camarillas: en la formación de grupos de tareas evitar que las

fuerzas opuestas se refuercen.

• Estimula el auto reflexión: facilita clarificar los roles en el proceso de cambio.

• Sirve para seguir y guiar el proceso de cambio.

El instrumento resulta especialmente útil cuando se aplica en repetidas ocasiones a lo largo de un proceso de cambio, y se trabaja con

grupos separados, de ser posible, según sus intereses particulares.

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 10 CONCLUSIÓN

La gestión del cambio organizacional prioriza a los procesos y fueron diseñados y aplicados para estructuras organizadas por

funciones, pero a medida que este esquema orientado a la gestión de procesos empieza a arraigarse, todos los sistemas de la

organización se reenfocan para dar soporte a los procesos, Su aplicación genera el análisis detallado de los procesos en organizaciones

de todo tipo, incluyéndose aquellas prestadoras de servicios, las cuales pueden modelar su forma de operación, permitiendo mejorar la

gestión de cada proceso y del conjunto de procesos, para optimizar las prestaciones hacia los clientes internos y externos.

La forma en que las personas ven la realidad del cambio y la interpretación que de ella hacen, revista una vital importancia para la

organización. Las características individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del cual los fenómenos objetivos de la

organización y los comportamientos de los individuos que la conforman son interpretados y analizados para constituir la percepción

del clima en la organización

La conclusión final es que el aprendizaje organizacional está relacionado con el cambio. Tal afirmación se sustenta en la revisión

teórica que efectivamente revela que los aprendizajes son procesos orientados a provocar un cambio en el comportamiento de las

personas

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 11 BIBLIOGRAFÍA

ARTHUR, Z. (28 de Marzo de 2018). http://digitalrepository.unm.edu. Obtenido de

http://digitalrepository.unm.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1442&context=abya_yala

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