Unidad

Administración de las Ventas y

Relaciones con el Cliente

Presupuesto de Ventas
 CURSO
PROCESO DE VENTAS Y RELACION CON EL CLIENTE

UNIDAD IV
PRESUPUESTO DE VENTAS
ÍNDICE

Objetivo de aprendizaje: .......................................................................................... 1 

4.4. Presupuesto de ventas ...................................................................................... 3 
4.4.1. Funciones del presupuesto de ventas ............................................................. 3 
4.4.2. Planeación y preparación del presupuesto de ventas .................................... 4 
4.4.2.1. Preparación del presupuesto anual de ventas.............................................. 6 
4.4.2.2. Pasos para el desarrollo del presupuesto de ventas ..................................... 6 
4.5. Cobros............................................................................................................... 8 
4.5.1. Objetivos de la cobranza ................................................................................ 9 
4.5.2. Función de cobros .......................................................................................... 9 
4.5.3. La gestión de cobros exitosa ......................................................................... 10 
4.5.3. Administración de la cartera de cuentas por cobrar ..................................... 12 
4.5.3.1. Diseño del sistema general de cobranza .................................................... 14 
4.5.3.2. Etapas del sistema de cobranza ................................................................. 18 
4.5.4. Tipos de cobranza ........................................................................................ 21 
4.5.6. El proceso de negociación ............................................................................ 29 
4.5.7. Técnica de cobranzas .................................................................................... 32 
4.8. Marco para realizar una auditoría de la organización de la fuerza de ventas . 34 
4.8.1. Análisis del volumen, los costos y la rentabilidad de la fuerza de ventas..... 35 
4.8.2. Evaluación del desempeño de la fuerza de ventas ....................................... 36 
4.8.2.1. Propósito de las evaluaciones de desempeño del personal de ventas ........ 37 
4.8.3. Un enfoque contemporáneo para evaluar el desempeño de la fuerza de
ventas .................................................................................................................... 38 
4.8.4.   Nuevas perspectivas en las evaluaciones del desempeño de la fuerza de
ventas en el siglo 21 ............................................................................................... 38 
Bibliografía ............................................................................................................ 41 
Unidad No.4 Presupuesto de Ventas 

UNIDAD IV
PRESUPUESTO DE VENTAS
Objetivo general:

 Al finalizar el módulo de aprendizaje las personas participantes serán

capaces de realizar la gestión de cobros, organizar y planificar los pasos que
garanticen el logro del presupuesto de venta, según procedimientos
establecidos, de manera precisa.

Objetivo de aprendizaje:
 Realizar el proceso de venta, de acuerdo al ciclo de ventas y sus etapas.
 Elaborar presupuesto, de acuerdo a los procedimientos.
 Manejar el cobro de las ventas, atendiendo a las políticas de la empresa, de
acuerdo al código de ética.
 Evaluar el desempeño de la fuerza de venta, de acuerdo a las perspectivas de
desempeño y al marco de la auditoria de la organización.

Contenido:

1. Presupuesto de ventas
 Planeación y preparación del presupuesto de ventas
 Manejo del presupuesto de ventas
 Pasos para el desarrollo del presupuesto de ventas
 Fijación del presupuesto de ventas
 Desempeño del vendedor en presupuesto de venta.
2. Cobros:
 Concepto de cobranza
 Tipos de cobranza
 Proceso de cobros
 Pasos para la gestión de cobros exitosa
 Manejo de cartera de cliente
 Objetivos de la cobranza
 Función de cobros
3. Negociación
 Manejo de deudas morosas
 Negociación con el cliente

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Unidad No.4 Presupuesto de Ventas 

 Seguimiento a los cobros

 Técnica de cobranzas.
4. Marco para realizar una auditoría de la organización de la fuerza de ventas
 Análisis del volumen, los costos y la rentabilidad de la fuerza de ventas
 Aumento de la productividad de la fuerza de ventas y de las utilidades
 Evaluación del desempeño de la fuerza de ventas
 Un enfoque contemporáneo para evaluar el desempeño de la fuerza de
ventas
 Nuevas perspectivas en las evaluaciones del desempeño de la fuerza de
ventas en el siglo 21.

Cantidad de horas: 35

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Unidad No.4 Presupuesto de Ventas 

CONTENIDO UNIDAD IV: PRESUPUESTO DE VENTAS

4.4. Presupuesto de ventas

Plan financiero de ventas que delinea la forma de asignar los recursos y las actividades de
ventas con el fin de cumplir con su pronóstico. (Hair et al, pág137)

Es el ingreso total esperado de todos los

productos vendidos y, como tal, afecta a
todos los demás aspectos del negocio.

Los pronósticos y los presupuestos de ventas

son herramientas de planeación
interdependientes que requieren una estrecha coordinación con otras actividades de
marketing. A medida que se incrementa la importancia de un pronóstico, también
se debe incrementar el presupuesto de ventas. Éstos se utilizan en la planeación,
coordinación y control de las actividades de ventas. Los gerentes de ventas deben
apreciar la importancia y el valor de los presupuestos de ventas en la planeación y
administración totales de un territorio de ventas. (Pág.480)

4.4.1. Funciones del presupuesto de ventas

La función de planeación: Los gerentes de ventas deben traducir las metas y los
objetivos del departamento a tareas procesables. Cada tarea está asociada con un
costo estimado. Por consiguiente, el cálculo del presupuesto es un proceso de
planeación operativa expresado en términos financieros. El presupuesto proporciona
una guía para la acción hacia el logro de los objetivos de la organización. Existen
presupuestos para diferentes horizontes de planeación. Un presupuesto a largo
plazo puede requerir un pronóstico para cinco años o más. Por lo común, un
presupuesto operativo para un año incluye un pronóstico para los próximos 12
meses. Los presupuestos a corto plazo pueden cubrir periodos de seis meses o
menos. Por lo común se requiere un presupuesto trimestral, de manera que las
empresas deben tener presupuestos tanto a corto como a largo plazo.

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Unidad No.4 Presupuesto de Ventas 

La función de coordinación. Los presupuestos de ventas deben estar estrechamente

integrados con los presupuestos para otras funciones de marketing. La venta
personal es sólo un elemento en la mezcla promocional y la promoción sólo es un
elemento en la mezcla de marketing. Por ejemplo, no podemos desarrollar planes de
distribución mientras no sepamos cuál es la cantidad de productos que se debe
distribuir. Este número depende del pronóstico de ventas, que es parte del
presupuesto. El presupuesto de ventas debe reflejar una asignación bien pensada de
los recursos y las actividades diseñadas para cumplir con las metas y los objetivos.

La función de control: La función de control de un presupuesto de ventas es evaluar

los resultados reales contra las expectativas del presupuesto de ventas. Las
diferencias entre ellos son las variaciones del presupuesto. Las variaciones
favorables reflejan un resultado positivo del presupuesto, como costos reales más
bajos de lo que se anticipaba para producir una cantidad de ventas pronosticada. En
este caso, el gerente de ventas podría reducir los presupuestos futuros en un
esfuerzo por mantener la precisión. Las variaciones desfavorables resultan que los
costos reales sean más altos que los anticipados y requieren una acción correctiva. Si
la empresa no puede evitar los costos más altos en periodos futuros, es necesario
hacer un ajuste al presupuesto.

4.4.2. Planeación y preparación del presupuesto de ventas

“Plan financiero de ventas que delinea la forma de asignar los recursos y las
actividades de ventas con el fin de cumplir con su pronóstico”

Los gerentes de ventas deben decidir qué nivel de ventas obtendrán con un
presupuesto determinado, o qué nivel de gastos necesitarán para llegar a las ventas
pronosticadas. Un presupuesto de ventas es un plan financiero de ventas que delinea
la forma de asignar los recursos y las actividades de ventas con el fin de cumplir con
su pronóstico. Los pronósticos y los presupuestos de ventas son herramientas de
planeación interdependientes que requieren una estrecha coordinación con otras

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Unidad No.4 Presupuesto de Ventas 

actividades de marketing. A medida que se incrementa la importancia de un

pronóstico, también se debe incrementar el presupuesto de ventas.

La función de planeación: Los gerentes de ventas deben traducir las metas y los
objetivos del departamento a tareas procesables. Cada tarea está asociada con un
costo estimado. Por consiguiente, el cálculo del presupuesto es un proceso de
planeación operativa expresado en términos financieros. El presupuesto
proporciona una guía para la acción hacia el logro de los objetivos de la
organización.

Existen presupuestos para diferentes horizontes de planeación. Un presupuesto a

largo plazo puede requerir un pronóstico para cinco años o más. Por lo común, un
presupuesto operativo para un año incluye un pronóstico para los próximos 12
meses. Los presupuestos a corto plazo pueden cubrir periodos de seis meses o
menos. Por lo común se requiere un presupuesto trimestral, de manera que las
empresas deben tener presupuestos tanto a corto como a largo plazo.

La función de coordinación: Los presupuestos de ventas deben estar estrechamente

integrados con los presupuestos para otras funciones de marketing. La venta
personal es sólo un elemento en la mezcla promocional y la promoción sólo es un
elemento en la mezcla de marketing. Por ejemplo, no podemos desarrollar planes de
distribución mientras no sepamos cuál es la cantidad de productos que se debe
distribuir. Este número depende del pronóstico de ventas, que es parte del
presupuesto. El presupuesto de ventas debe reflejar una asignación bien pensada de
los recursos y las actividades diseñadas para cumplir con las metas y los objetivos.

La función de control: La función de control de un presupuesto de ventas es evaluar

los resultados reales contra las expectativas del presupuesto de ventas. Las
diferencias entre ellos son las variaciones del presupuesto. Las variaciones
favorables reflejan un resultado positivo del presupuesto, como costos reales más
bajos de lo que se anticipaba para producir una cantidad de ventas pronosticada. En

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Unidad No.4 Presupuesto de Ventas 

este caso, el gerente de ventas podría reducir los presupuestos futuros en un

esfuerzo por mantener la precisión. Las variaciones desfavorables resultan que los
costos reales sean más altos que los anticipados y requieren una acción correctiva. Si
la empresa no puede evitar los costos más altos en periodos futuros, es necesario
hacer un ajuste al presupuesto.

4.4.2.1. Preparación del presupuesto anual de ventas

La preparación del presupuesto anual de ventas a menudo se considera uno de los

trabajos más tediosos y menos remuneradores de los que desempeña el gerente de
ventas. Sin embargo, en vez de ello los gerentes deben considerar el presupuesto de
ventas como una oportunidad para una planeación rentable y obtener los recursos
necesarios para lograr las ventas proyectadas. Los presupuestos benefician al
departamento de ventas en las siguientes formas:

 Aseguran un enfoque sistemático a la asignación de recursos.

 Desarrollan el conocimiento del gerente de ventas respecto a la utilización
rentable de los recursos.
 Crean conciencia de la necesidad de coordinar las actividades de ventas con
otras divisiones de la empresa.
 Establecen estándares para medir el desempeño de la organización de ventas.
 Obtienen recursos de todas las áreas de la empresa en el proceso de
planeación de las utilidades.

4.4.2.2. Pasos para el desarrollo del presupuesto de ventas

La mayoría de las organizaciones de ventas tiene procedimientos y horarios para

desarrollar el presupuesto de ventas. Las siguientes secciones describen una serie
típica de pasos. Las siguientes son algunos rubros de partidas comunes en los
presupuestos de ventas:

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Unidad No.4 Presupuesto de Ventas 

Paso 1: Revisar y analizar la situación

 Sueldos: para personal de ventas, apoyo administrativo, supervisores y

gerentes de ventas.
 Gastos de ventas directos: viajes, alojamiento, alimentos y diversiones.
 Comisiones y bonos.
 Paquete de prestaciones: seguro social, seguro médico, aportaciones al retiro
y opciones de acciones.
 Gastos de oficina: correo, teléfono, artículos de oficina, gastos diversos.
 Materiales promocionales: auxiliares de ventas, primas, premios de
concursos, muestras del producto, catálogos, listas de precios, etcétera.
 Publicidad.

Paso 2: Comunicar las metas y los objetivos de ventas

Todos los niveles administrativos deben estar plenamente informados acerca de las
metas y los objetivos de ventas, incluidas sus relativas prioridades, con el fin de
asegurarse de que todos estén desarrollando sus presupuestos utilizando los
mismos supuestos y pautas generales. Fomentar la participación de todos los
supervisores y gerentes en el proceso del presupuesto de manera que, habiendo
participado en su desarrollo, acepten la responsabilidad del presupuesto y lo
implementen con entusiasmo.

Paso 3: Identificar las oportunidades y los problemas específicos del mercado

Los gerentes y el personal de ventas deben utilizar los recursos del presupuesto para
buscar oportunidades de mercado específicas. Los presupuestos también se deben
asignar para abordar los problemas de forma oportuna.

Paso 4: Desarrollar una asignación preliminar de los recursos

Inicialmente, asignar los recursos a actividades, clientes, productos y territorios

particulares. Más adelante, se podrán hacer revisiones en el presupuesto de ventas

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Unidad No.4 Presupuesto de Ventas 

inicial. Pero usted debe tratar de que todos los presupuestos sean tan realistas como
sea posible en cada etapa del desarrollo, con el fi n de maximizar su impacto
favorable sobre la organización.

Paso 5: Preparar una presentación del presupuesto

Todas las divisiones de la organización claman por una creciente asignación de

fondos. A menos que los gerentes de ventas puedan justificar cada partida del rubro
en sus presupuestos sobre la base de su contribución a la rentabilidad, la partida
estará lista para que la alta gerencia la corte. Las presentaciones breves, bien
razonadas y verbales del presupuesto valen el tiempo que requiere su preparación.
Son todavía más efectivas cuando están respaldadas por escenarios alternos de
presupuestos que son fáciles de desarrollar con el software de hoja de cálculo.

Paso 6: Implementar el presupuesto y proporcionar una retroalimentación periódica

Aun cuando se puede preparar al personal de ventas para que sea más consciente y
proporcione una advertencia a tiempo de los excesos en el presupuesto, el gerente
de ventas se debe asegurar de que las razones de los ingresos y del costo se
mantengan dentro de límites razonables. Los gerentes de ventas podrían considerar
una gráfica mensual o trimestral del presupuesto de ventas

4.5. Cobros

Las cobranzas (ingresos de valores), dinero en

efectivo, cheques, documentos, etc. se originan
en el cumplimiento por parte de terceros
(clientes) de las obligaciones de cancelar
determinadas deudas, las mismas pueden
corresponder también a operaciones de
contado (con un plazo de cancelación no mayor a cinco días) o ventas en cuentas
corrientes las cuales pueden ser de una o más cuotas a determinar de acuerdo a las
condiciones de cada operación.

INFOTEP 8
Unidad No.4 Presupuesto de Ventas 

Estos ingresos corresponden a la mayor parte del flujo de dinero que maneja la
empresa, todo fracaso en las tareas de cobranzas, genera que las empresas deban
recurrir a préstamos, venta de bienes, sección de facturas u otros sistemas que le
permitan obtener los medios para mantener su normal funcionamiento y su ciclo
productivo, estos últimos sistemas de ingreso de fondos si bien cumplen con el
objetivo de permitir el funcionamiento de la empresa generan pérdidas que son
difícilmente recuperables.

Todas las empresas manejan una política predeterminada referida al accionar y las
limitaciones del área de cobranzas, estas limitaciones están correlacionadas con la
Gerencia de la cual dependen, esta dependencia hace que pasen por extremos de
desmedida flexibilidad si dependen de la Gerencia Comercial, hasta una dureza y
perspectiva diametralmente opuesta cuando dependen de la Gerencia de Finanzas.
(Araiza M, V, 2005).

4.5.1. Objetivos de la cobranza

Como tareas y objetivos básicos de cobranzas podemos mencionar lo siguiente:

a) Cobrar bien y rápido en tiempo y forma.

b) Determinar el volumen de los montos a cobrar con precisión en el día a día y en
periodos prolongados, efectuando proyecciones de cobranzas las cuales deben
verificarse y correlacionarse con los vencimientos.
c) Asegurar el ingreso de fondos a través de gestiones previas que garanticen un
normal cumplimiento de los plazos estipulados.

4.5.2. Función de cobros

a) Verificación del crédito

b) Calificación de clientes
c) Mantenimiento de base de datos actualizada de los clientes
d) Gestión de cobranzas

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Unidad No.4 Presupuesto de Ventas 

e) Gestión de tratamiento de morosos

f) Mecánica administrativa de apoyo y logística
g) Controles generales
h) Reportes básicos y periódicos
i) Relación fluida con las áreas comerciales y de finanzas
j) Formación de gestores
k) Resolución de problemas externos e internos
l) Acción correctiva de recueros

4.5.3. La gestión de cobros exitosa

Explica Acción InSight (2008) que la gestión de cobranza es el conjunto de acciones

coordinadas y aplicadas adecuada y oportunamente a los clientes para lograr la
recuperación de los créditos, de manera que los activos exigibles de la institución se
conviertan en activos líquidos de la manera más rápida y eficiente posible,
manteniendo en el proceso la buena disposición de los clientes para futuras
negociaciones.

En tal sentido, la gestión de cobranza es un proceso bastante interactivo con los

clientes, que parte del análisis de la situación del cliente, un oportuno y frecuente
contacto con el cliente, ofreciendo en el proceso de negociación alternativas de
solución oportunas para cada caso y registrando las acciones ejecutadas para realizar
un seguimiento continuo y el control del cumplimiento de los acuerdos negociados.
Algunas acciones típicas en la gestión de la cobranza se describen a continuación,
junto con un flujo grama con el proceso que sigue la gestión de cobranza:

d) Análisis del caso: ¿Quién es el cliente? ¿Cuál es su situación? ¿Cuáles fueron las
condiciones para el otorgamiento del crédito? ¿Por qué cayó en mora? Aquí
podemos considerar fuentes internas y externas de información como centrales
de riesgo, relación de deudores, etc.

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Unidad No.4 Presupuesto de Ventas 

e) Contacto con el cliente: ¿Qué información registra el cliente? ¿Dónde está

ubicado el cliente? ¿Cuáles acciones ya fueron ejecutadas?

f) Diagnóstico: ¿Cuál es el problema a raíz de la morosidad actual? ¿Qué tipo de

cliente tenemos?

g) Generación de alternativa: ¿Cuáles son las posibles soluciones? El objetivo de

esta acción es la venta del beneficio para crear una cultura de pago en el cliente.

h) Obtención de compromisos de pago: ¿Realizamos una buena negociación? La

IMF debe identificar claramente, cuándo, dónde, cómo y cuánto pagará el
cliente, y recordar, por ejemplo, que el cliente que está en una situación de
sobreendeudamiento o disminución de ingresos establecerá una jerarquía en el
pago de las deudas. ¿Logramos que el cliente le dé prioridad al pago de este
crédito?

i) Cumplimiento de compromisos de pago: ¿El cliente cumplió con el compromiso

de pago en la fecha indicada? ¿Demuestra que quiere pagar? El objetivo es
mostrar consistencia a lo largo de todo la gestión de cobranza. No basta el
compromiso y la actitud positiva del cliente hacia el pago; los gestores de
cobranza deben realizar seguimiento a los compromisos de pago.

j) Registro de Acciones: ¿Las acciones están siendo coordinadas? Es importante

considerar o ponerse en el lugar de la persona que continuará la gestión de
cobranza.

k) Seguimiento del caso: ¿Conocemos la actual situación del cliente y las acciones
realizadas?

l) Intensificación de las acciones: ¿Cuál es la acción a tomar que nos permita

recobrar el activo de manera más inmediata? ¿Cuáles son los activos que el

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Unidad No.4 Presupuesto de Ventas 

cliente posee? ¿Qué podemos recuperar con una acción legal? En esta fase el
interés es recuperar el activo aún a costa de perder al cliente.

m) Definiendo los créditos “pérdida”: Es importante también que las IMF definan
claramente las condiciones para reconocer la pérdida de un crédito, es decir -
cuando la gestión de cobranza ha finalizado. Puede ser cuando se ha agotado
todas las estrategias posibles para la recuperación de la deuda y/o cuando la
probabilidad de pago es muy baja. En general, se debe analizar el costo-
beneficio de las medidas judiciales, reportando el cliente moroso, y otras
acciones permitidas por ley.

Fuente: Acción InSight (2008) “Mejores Prácticas en Estrategias de Cobranza” pág.04

4.5.3. Administración de la cartera de cuentas por cobrar

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Unidad No.4 Presupuesto de Ventas 

Una actividad fundamental es la prevención, a través del conocimiento mejor de los

clientes, y teniendo cuidado especial en el otorgamiento de créditos, para que la
administración de la cobranza sea eficiente.

Otra medida es reaccionar de manera inmediata y atinada a la situación ya existente,

para ello se debe tener una administración óptima de cartera de clientes y haber
determinado estrategias para las situaciones en que los clientes no cumplen con su
pagos, las cuales deben ser consistentes y adecuadas a la situación muy particular
del mercado, a la economía y, sobre todo, a las peculiaridades del tipo de cliente;
todo esto debe conducir a una cobranza eficiente y oportuna. Para una adecuada
administración de la cartera de crédito, es importante conocer a los clientes de la
empresa, sus hábitos de compra, qué estímulos los hacen reaccionar, y además qué
factores sirven para medir riesgo y de qué manera se pueden evitar las pérdidas
como consecuencia de la presencia de esos riesgos en el proceso de cobranza.
(Morales C. y Morales C, 2014: 145).

 Estrategias de cobranza

Para determinar las estrategias es fundamental segmentar la cartera de clientes, de

acuerdo con las características comunes de los clientes y las cuentas, por ejemplo:
antigüedad, monto, producto, geografía, perfil del cliente o la deuda, para así
determinar las estrategias que son adecuadas para segmento de clientes que tienen
problemas similares.

En función de las características de cada segmento, se definen las estrategias y

políticas de cobranza. Las estrategias establecen las formas de cobrar, los criterios de
negociación como los plazos, condonaciones, todos ellos adecuados al segmento que
se haya definido y que seguramente tendrán un efecto más preciso de conseguir que
los clientes cumplan con los pagos de sus adeudos. (pág. 146).

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Unidad No.4 Presupuesto de Ventas 

 Fases de la cobranza

1. PREVENCIÓN: son las acciones encaminadas a evitar el incumplimiento del

pago de un cliente, disminuir el riesgo de mora en los portafolios de las cuentas
por cobrar y asegurar los elementos necesarios para actuar en caso de aumento
de riesgo por el incremento de los clientes que no pagan, como es el caso de las
acciones legales, ya sea con los abogados de la empresa o a través de un despacho
especializado en la recuperación de clientes morosos.

2. COBRANZA: son las acciones encaminadas a recobrar adeudos en tempranas

instancias de mora, donde aún la empresa desea continuar su relación de negocio
con el cliente, dado que aún existe la posibilidad de hacer negocios de manera
rentable.

3. RECUPERACIÓN: acciones encaminadas a recuperar adeudos de créditos en

mora con bastante tiempo, probablemente la empresa no desea continuar la
relación de negocio con el cliente, porque considera que no le pagarán los clientes
los adeudos, y es como echarle dinero bueno al malo.

4. EXTINCIÓN: son las acciones que encaminadas a registrar contablemente las

cuentas por cobrar como saldadas cuando los clientes han pagado los adeudos
correspondientes.

4.5.3.1. Diseño del sistema general de cobranza

Lo recomendable es que el sistema incluya un procedimiento de contabilidad que

revele las cuentas vencidas de los clientes, un método que permita conocer los
motivos por los que la cuenta llegó a ese grado y una bitácora por la cuenta de cada
cliente en que se registren las acciones emprendidas para la cobranza de cada cuenta.

El objetivo primordial de la cobranza es mantener la buena voluntad de todos los

deudores, es decir, lograr que paguen los créditos que se les han otorgado, pero que

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Unidad No.4 Presupuesto de Ventas 

ellos deseen hacerlo de manera espontánea, para ello es necesario tener un

conocimiento completo de las técnicas de cobranza y saber cómo y cuándo
aplicarlas.

El efecto psicológico de exigir pagos puntuales debe ser considerado cuando se

hagan los cobros, así como cuando se aprueba un crédito.

La mayoría de los deudores respeta un negocio que es atento con sus clientes y
requiere pago puntual. Un sistema de cobro bien diseñado puede alcanzarse,
cumpliendo los siguientes puntos:

a) Clasificación de los clientes de acuerdo con su respuesta para pagar el crédito

otorgado.
b) Creando un sistema que comprenda una serie de actividades que la empresa
emprenda para que el cliente pague el crédito, donde las actividades se
diseñen de acuerdo con la respuesta espontánea del cliente en el
cumplimiento de las cláusulas del contrato de crédito. Estas vías se conocen
como las etapas de la cobranza.

 Clasificación de los clientes

El acreedor puede usualmente determinar por qué un cliente falla en sus pagos,
consultando:

1. El registro de compras y pagos en el auxiliar;

2. El archivo de crédito del cliente;
3. La información proporcionada por los agentes de ventas, y
4. Intercambio de informes o discusiones con grupos de comerciantes.

Una vez que la razón es conocida, el cliente puede generalmente ser clasificado en:

1. Clientes que honestamente malinterpretan las condiciones de venta. Este grupo

no ofrece ningún problema real de cobro. Una explicación de las condiciones de
venta usualmente trae una remesa de fondos puntual. Normalmente la casa

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Unidad No.4 Presupuesto de Ventas 

vendedora asume la responsabilidad por no haber explicado completamente las

condiciones de venta antes de que surja la mala interpretación.

2. Clientes que pasan por alto sus cuentas por negligencia o métodos de trabajo
deficientes. Un recordatorio de que la cuenta se ha vencido es todo lo que se
necesita para los clientes de este grupo. Si el cliente es un transgresor crónico, el
acreedor debe hacer cualquier esfuerzo para hacerle notar la importancia de
pagar sus cuentas sistemáticamente.

3. Clientes que descuidan las fechas de vencimiento por lo reducido de la cuenta. Los
minoristas, particularmente, pertenecen a este grupo. Obtienen una cuenta por
unos cuantos dólares y la retienen con la intención de incluir el monto cuando
paguen la siguiente mensualidad. No se dan cuenta del problema que esa
práctica ocasiona a los departamentos de contabilidad y de crédito del vendedor.
Una amable carta explicando las dificultades a menudo consigue la cooperación
del cliente. Sin embargo, es difícil quitar este hábito al minorista, y el
departamento de crédito al detallista usualmente lo tiene presente como una de
las inevitables experiencias del trabajo de crédito.

4. Clientes que temporalmente se atrasan, pero generalmente pagan a tiempo. Los

clientes de este grupo pagan a tiempo cuando las fechas vencidas de las cuentas
del acreedor coinciden con el auge de temporada de su propio negocio, y hacen
esperar al acreedor cuando estos periodos no coinciden. Estos casos usualmente
surgen de un déficit del capital operativo. La política general del acreedor es
indulgente con esta clase de deudores, pero debe mantener una cobranza
continua sobre los clientes. El acreedor debe tener presente que el deudor paga a
quienes presionan la cobranza antes que a los acreedores pocos severos.

5. Clientes que temporalmente se atrasan por las condiciones locales del negocio. Las
condiciones locales —huelgas o desastres naturales— frecuentemente reducen la

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Unidad No.4 Presupuesto de Ventas 

cobranza del comerciante impidiéndole cubrir sus propias obligaciones. En tales

casos la política de cobro del acreedor es comparativamente indulgente, y espera
hasta que el deudor pueda sobreponerse a su incapacidad temporal para pagar.

6. Clientes que siempre se atrasan. Éstos son los que fuerzan demasiado sus
negocios para cubrir sus gastos personales, o compradores y cobradores
deficientes, reduciendo así su capital operativo disponible. El gerente de
cobranzas debe adoptar una política firme contra estos deudores, aun a riesgo de
perderlos como clientes.

7. Clientes que podrían pagar puntualmente pero descuidan las fechas de

vencimiento porque piensan que es más provechoso para ellos utilizar el dinero
del acreedor que su propio dinero. Este grupo presenta uno de los problemas más
desagradables en la cobranza. El acreedor debe emplear medidas firmes contra
estos deudores, incluso con el riesgo de contrariarlos. Frecuentemente, una
política de alerta constante y enérgica cobranza convierte este tipo de deudores
en clientes de puntualidad aceptables para pagar.

8. Clientes que se han sobre extendido a sí mismos. Éstos son los que ocasionan la
mayor parte de los problemas de crédito al detallista. Son honestos, pero
optimistas, y hacen compras excesivas. Cuando tienen una emergencia, como
enfermedad, muerte de algún familiar, o pérdidas de trabajo, no pueden pagar
prescindiendo de sus buenas intenciones. Estos clientes son así necesariamente
por sus bajos ingresos. El término medio de las familias están predispuestos a
gastar más de lo que representan sus ingresos.

9. Clientes que tienen descuentos no ganados. Cada caso en este grupo es un

problema de cobranza por separado. Las tácticas de cobranza dependen de las
circunstancias que intervengan en cada caso.

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Unidad No.4 Presupuesto de Ventas 

10. Clientes que están al borde de la insolvencia o que son en realidad insolventes. El
gerente de cobranzas no tiene otra alternativa que usar métodos drásticos de
cobranza contra la mayoría de los clientes de este grupo. Si no puede cobrar
mediante letra de cambio, coloca la cuenta inmediatamente en manos de un
abogado de cobranzas.

11. Clientes que deliberadamente cometen fraude. Un juicio contra los deudores de
este grupo es difícil para cobrar, pero un abogado o agencia de cobranza puede
algunas veces hacerlo a través de métodos enérgicos. La detección y persecución
del fraude crediticio es uno de los deberes profesionales del acreedor. Debe
informar a las agencias de coacción legales sobre cualquier cliente de quien se
sospeche de fraude. Solamente a través de la vigilancia de los acreedores es
posible que el deudor fraudulento quede fuera del negocio.

4.5.3.2. Etapas del sistema de cobranza

Las primeras etapas tienen actividades con un costo bajo y tratan al cliente con
gentileza para conservar su buena voluntad, en contraste con las últimas etapas, las
acciones que se emprenden en cierto modo son más incisivas, pueden ser más
rápidas y, por tanto, tienden a colocar al deudor que no quiere pagar en
clasificaciones que ameritan acciones drásticas o legales. Las cuentas vencidas y no
pagadas ocurren por diversas razones, y éstas requieren diferentes procedimientos
y técnicas.

Según Robert H. Cole citado por Morales y Morales (2014) es posible dividir un
sistema general de cobranzas en cuatro etapas, describiendo en cada etapa la clase
de esfuerzo que se hace con el cliente para que cumpla con los pagos del crédito y
que caracterizan a cada una, es así que pueden establecerse:

1. Etapa de rutina impersonal

2. Etapa de exhortaciones impersonales
3. Etapa de exhortaciones personales

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Unidad No.4 Presupuesto de Ventas 

4. Etapa de acción drástica o legal

 Etapa de rutina impersonal

En esta etapa es en donde se hace la clasificación de los deudores, específicamente

para aquellos clientes que no pagaron en las fechas que tenían la obligación de saldar
el crédito de manera parcial o total. Esta etapa comienza en el momento que se
presenta la expiración del periodo de crédito establecido.

Algunos de los medios de cobranza disponibles más comunes para usarse en esta
etapa son los diversos estados de cuenta (o facturas) impersonales que se envían a
los clientes, añadidos en los estados y avisos impresos o escritos en los estados de
cuenta, diversas formas de cartas de tipo recordatorio. Los deudores que
generalmente responden a los medios de cobranza de esta etapa son aquellos que
generalmente están esperando algún aviso de que la cuenta está vencida, o los que
han olvidado de manera honesta hacer el pago cuando se vence, los deudores
descuidados o morosos y quienes están temporalmente en dificultades financieras.

 Etapa de exhortación impersonal

Se caracteriza porque las acciones de cobro todavía son de naturaleza impersonal,

pero han cambiado de un procedimiento rutinario a uno orientado principalmente
con base en exhortaciones para motivar que el cliente pague los saldos vencidos. En
esta etapa, los modelos de carta que se usan ya no son del tipo impersonal rutinario,
en estos casos ya asumen más bien el carácter de exhortación. Si los avisos suaves en
la primera etapa no lograron que el deudor pagara el crédito, entonces lo
recomendable es usar medios más enérgicos para lograr el pago del crédito.

 Etapa de exhortación personalizada

En esta fase, todas las gestiones se hacen ante el deudor mismo; se usan esfuerzos
de cobranza que son los últimos antes de usar una acción de tipo legal.

INFOTEP 19
Unidad No.4 Presupuesto de Ventas 

Los deudores se caracterizan porque se han sobregirado, eventualmente se vuelven

insolventes (y que pueden acudir a la quiebra), han sufrido algún accidente o
infortunio (como un siniestro, robo, etc.); algunos son defraudadores habituales con
el propósito de nunca pagar y que creen que el importe del adeudo es incorrecto y
discuten cómo se encuentra la factura.

Los medios de cobranza comúnmente que se usan para este tipo de acreedores son:
cartas personales (generalmente una serie, espaciada a intervalos de tiempos
diferentes) en las que se indica al deudor el largo procedimiento que el acreedor se
ha visto forzado a seguir. También se hace la notificación a la oficina del Buró de
Crédito para que se registre en el historial crediticio la actitud del deudor para
cumplir con sus obligaciones del crédito.

 Etapa de acción drástica o legal

En esta etapa se identifica si el deudor posee bienes propios antes de emprender

cualquier acción legal, derivado de lo cual pueden emplearse las siguientes técnicas
de cobranza. Convenio de ampliación. De acuerdo con este convenio, responderán
adecuadamente las personas honestas y sinceras que temporalmente no pueden
cumplir con sus obligaciones de pago y lo que se hace, esencialmente, es otorgarles
un plazo más largo para cubrir sus adeudos, a través de establecer un convenio para
lograr pagar sus adeudos vencidos. El acreedor simultáneamente debe ejecutar
diversos actos tales como:

1. Aumento de un cargo por servicio, especialmente en cuentas corrientes sobre

las que normalmente no se hace ningún cargo financiero.
2. Conversión de una cuenta corriente a un crédito resolvente, con todas las
características que van unidas a estas cuentas. 3. Conversión de una cuenta
corriente a una cuenta de documentos por cobrar a una fecha definida y un
cargo por servicio.

INFOTEP 20
Unidad No.4 Presupuesto de Ventas 

Convenio de arreglo. De acuerdo con este esquema los acreedores convienen en

aceptar una suma reducida como liquidación total del adeudo. Solamente se hace en
aquellos casos en los cuales el deudor es honesto y sincero y completamente libre de
cualquier acusación o fraude. Los acreedores pueden sentirse afortunados al recibir
un porcentaje de sus créditos sin seguir ninguna otra acción drástica. Se usa la
política en donde más vale recuperar algo a nada y básicamente porque los juicios
de crédito desgastan a los acreedores.

Cesión de cuentas por cobrar. Algunas empresas han encontrado conveniente vender
sus cuentas por cobrar a instituciones financieras, como es el caso de las empresas
de factoraje. Si esto se lleva a cabo y se firma un convenio sin recurso, la empresa se
libera de cualquier responsabilidad futura por el cobro. La empresa paga a la
institución financiera una cuota (o un descuento), un acto que reduce la
productividad de cualquier cuenta por cobrar. Por ejemplo, la empresa de factoraje
paga 90 centavos de cada peso de las cuentas por cobrar, entonces la empresa que
otorga el crédito puede traducírsele en pérdida.

Agencia de cobranzas. Otras de las acciones drásticas que puede usar un acreedor es
trasladar la cuenta a una agencia de cobranzas. Donde generalmente cada agencia
de cobranza ha establecido sus propios sistemas de cobranza predeterminados, y lo
que busca fundamentalmente es recuperar el importe no pagado por el deudor.
(Morales y Morales, 2014:148)

4.5.4. Tipos de cobranza

Para Morales C. y Morales C. (2014) los tipos de cobranza existentes en las empresas
generalmente son los siguientes:

1. Cobranza normal: emisión de estado de cuenta o factura con recepción de

pago por medios convencionales.
2. Cobranza preventiva.
3. Cobranza administrativa.

INFOTEP 21
Unidad No.4 Presupuesto de Ventas 

4. Cobranza domiciliaria.
5. Cobranza extrajudicial.
6. Cobranza prejudicial: agencias externas de cobranza.
7. Cobranza judicial

 Cobranza normal

Se realiza por los medios tradicionales de pago, entre los mecanismos que se usan
se encuentra la emisión del estado de cuenta o factura al momento que se recibe el
pago convencional, con lo cual el cliente se informa de la evolución de su crédito.

 Cobranza preventiva

En esta etapa se puede usar algún recordatorio de fechas de vencimiento próximas

o recientes para los clientes, puede hacerse telefónicamente, a través de correo o bien
por medio de visitadores. Esta cobranza deberá ser atendida en primera instancia
vía telefónica y aquellos clientes con los que no se haya podido establecer contacto
por la razón que sea, de hecho deberán ser entrevistados en su domicilio por el
visitador de la zona.

 Cobranza administrativa

La cobranza administrativa es la cartera de clientes que están por vencer y que no

ha tenido gestión anterior. Conlleva mayor actividad que la cobranza preventiva.
Porque en este caso se debe efectuar la cobranza vía telefónica. La cartera de clientes
debe ser segmentada y priorizada para distribuirla equitativamente entre los
gestores de recuperación de crédito. Es necesario calendarizar y definir el
seguimiento adecuado para el caso, así como la emisión y envío de cartas, oficios y
reportes con la finalidad de obtener promesas de pago de cada uno de los clientes.

 Cobranza domiciliaria

Cuando un cliente se encuentra atrasado en el pago de sus cuentas, a las cuales se

les denomina cuentas morosas, la visita domiciliaria se hace necesaria para definir

INFOTEP 22
Unidad No.4 Presupuesto de Ventas 

el proceso de cobranza que se deberá seguir como consecuencia del atraso. Esta
cobranza se sugiere que sea atendida por un corresponsal y su gestor
correspondiente. De acuerdo con el grado de atraso, por lo que debe clasificarse de
la siguiente manera:

b) Cobros en efectivo: significa cobrar todo el atraso o saldo (si está vencido).
c) Por convenio: recibir un pago no menor a 50% y convenio con pagos
posteriores que definan el atraso a corto plazo.
d) Recuperación de mercancía.

 Cobranza extrajudicial

Se ejecuta para todas aquellas cuentas vencidas, donde quizá se ha aplicado algún
tipo de gestión de cobranza anteriormente y sus resultados han sido infructuosos.
En este caso la gestión de la cobranza es abordada de la siguiente manera:

b) Verificación de la existencia de la persona natural o jurídica.

c) Ubicación de nuevos antecedentes, domicilio particular o comercial.
d) Contacto personal con el deudor, a fin de negociar la deuda no pagada.

 Cobranza prejudicial

En este caso son las cobranzas que hacen empresas propias o prestadoras de
servicios de los bancos o cualquier otra institución, y comienza con el atraso de uno
o más pagos de un crédito. A través de estas empresas de cobranza, el acreedor busca
persuadir al deudor para que cumpla con sus obligaciones y de esta forma evitar un
juicio. Además de que estos gastos son cobrados al deudor bajo el rubro de gastos
de cobranza.

 Cobranza judicial

Se inicia cuando el deudor no ha cumplido con sus obligaciones crediticias, es decir,

no ha devuelto el importe de los créditos recibidos, por lo cual el acreedor procede

INFOTEP 23
Unidad No.4 Presupuesto de Ventas 

a protestar los pagarés, letras u otros documentos que constituían las garantías. El
acreedor inicia el trámite ante los tribunales de justicia correspondientes para que a
través de un juicio se dicte la sentencia para recuperar el saldo del crédito y los gastos
de cobranza. Si el deudor no paga conforme al dictamen del juicio, el juez puede
determinar otras acciones como: el embargo judicial de los bienes del deudor, la
liquidación de las garantías entregadas (hipotecas, prendas, etcétera. La cobranza de
pagos retrasados representa mayores problemas a la empresa, porque puede
originar gastos adicionales que disminuyen las ganancias (pág. 148).4.5.5.
Negociación

Según Fernández F. M. (2015) el concepto de negociar significa básicamente,

congeniar, consensuar o concretar con otra persona, empresa, representantes del
deudor o este mismo, un mutuo acuerdo sobre algo, intentando en el proceso lograr
el máximo de nuestros objetivos llegando a un punto que nos permita concretar el
cobro del crédito oportunamente otorgado.

Para lograrlo debemos ser conscientes de los intereses que nos mueven,
interpretando los intereses de la otra parte y adecuándolos a los nuestros.

Con este fin es necesario una correcta y constante instrucción del personal de
cobranzas (gestores y supervisores), sobre cómo tratar aquellos casos que se les
presenten en una negociación por moras y atrasos en las cancelaciones de las deudas
por parte de el/los clientes.

Es preciso que sepan cómo neutralizar los problemas que se les expongan, para ello
deberían dictarse cursos y organizarse reuniones, donde los gestores expongan sus
experiencias y se intercambien ideas (es interesante llevar anotaciones sobre el
desenvolvimiento del curso y las experiencias comentadas, para luego efectuar un
desarrollo de las mismas y poder presentarlas en la siguiente oportunidad.

Las formas de negociación y las condiciones del desarrollo de las mismas variaran
de acuerdo a las modalidades de cada empresa.

INFOTEP 24
Unidad No.4 Presupuesto de Ventas 

Los problemas más comunes que se suelen presentar y que los deudores plantean
para diferir o no efectuar sus pagos en términos son los siguientes (no todos ellos
son casos para negociar).

a) Diferencias en las condiciones de pago, a los efectos de verificar la

autenticidad de lo expuesto por el deudor es preciso recurrir a los contratos,
órdenes de compra, notas de pedido, etc. Estos elementos serán las
herramientas que deberán usarse en contraposición a lo expuesto por el
deudor, dándole también intervención al sector comercial, responsable de las
operaciones efectuadas.

b) Falta de firma para emitir cheques, en estos casos el gestor debería agotar
todos los recursos a su alcance dando luego intervención a su supervisor o al
jefe del área, para que le mismo gestiones a un nivel jerárquico superior el
pago de la deuda.
c) Diferencia en los servicios o materiales entregados, en estos casos también se
puede recurrir como en el punto “a” a los mismos elementos, sumándoseles
los remitos de entrega.
d) Diferencias en las cantidades facturadas

e) Diferimientos en los pagos por:

1. Días predeterminados de pago (en estos casos es de suponer que cuando se

efectúo la operación este tema ya estaba en nuestro conocimiento, así que
salvo alguna normativa interna debería ajustarse los vencimientos a las
fechas reales de cancelación.
2. Circuitos de pagos lentos o problemas en los mismos, esto se soluciona con
un buen accionar del gestor quien debería tener los contactos necesarios
dentro de ese circuito para la rápida resolución del tema.
f) Problemas financieros: Estos son los de más difícil resolución, para ello la
persona encargada de la negociación deberá saber separar al cliente como

INFOTEP 25
Unidad No.4 Presupuesto de Ventas 

persona de los problemas que el mismo plantee, es necesario para negociar

con éxito saber situarse desde “el otro lado”.

Respecto a los problemas financieros estos pueden ser provocados por:

1) Constante endeudamiento.
2) Atrasos en las cuentas a cobrar.
3) Inversiones deficientes.
4) Bajos niveles de producción.
5) Menores niveles de ventas, incrementos de stock.
6) Presuntas posibilidades de fraude.
7) Falta de reacción ante los cambios del mercado.
8) Reducción del capital de trabajo.

De acuerdo a lo expuesto lo primero que debemos detectar antes de iniciar cualquier

proceso de negociación es de qué tipo de problema se trata y la gravedad del mismo.

Con relación a esta debemos verificar si la crisis recién comenzó, si está en proceso
o si la misma está vigente y sé está profundizando.

Después de determinar el problema y su gravedad debemos analizar qué pasa si el

cliente continua inmerso en la misma ya que a pesar que estemos dispuestos a
negociar de persistir los mismos es probable que el cliente no pueda cumplir con el
acuerdo, asimismo debemos tener en cuenta que probablemente existen otros
acreedores que estén negociando y algunos que no querrán hacerlo.

Para negociar debemos tener siempre presente el objetivo buscado y prestar atención
a la otra parte, hay que saber escuchar y analizar lo expuesto por nuestro
interlocutor, intentando buscar variables dentro del contexto de lo expresado por el
mismo, intentando sacar en ello el mayor provecho posible para lograr un acuerdo
favorable sin que el deudor así lo note.

En la preparación de la negociación existe un proceso de evaluación sobre:

a. Si el tema es negociable

INFOTEP 26
Unidad No.4 Presupuesto de Ventas 

b. Si lo es hasta qué punto

c. Si los objetivos pueden quedar resueltos en la negociación

Estos objetivos a negociar pueden ser:

1) Absolutos: montos y fechas prefijadas y que por política o decisión sobre un

cliente en particular no pueden ser modificadas.
2) Deseables: montos y fechas variables y negociables.

En la preparación se evaluara también si los plazos y las pautas están dadas para
lograr una exitosa negociación.

El éxito de la negociación es real solo cuando el cliente cumple lo pactado, para ello
es importante saber si aquello que sé está pactando puede luego ser cumplido por
el mismo.

Antes del comienzo de las negociaciones deberemos:

a) Analizar los antecedentes.

b) Diseñar un plan de acción.
c) Tener una estrategia.
d) Conseguir un contacto valedero.

Antes de cualquier contacto con el deudor deberíamos tener todos los antecedentes
del mismo, estos antecedentes así como todos los datos del deudor y las operaciones
efectuadas con el mismo deben ser estudiadas a fondo.

Deberá recogerse, analizarse y archivarse toda la documentación existente sobre la

operación que ha generado la deuda, teniendo en la carpeta para la reunión
fotocopia de la misma.

Es necesario también pedir referencias actualizadas y evaluar el valor actual de los

bienes declarados, así como de aquellos que tengamos como garantía, el tipo de bien
dado como garantía en su momento, puede haber sufrido una depredación en su
valor, si no se trata de un bien inmueble que son los únicos que suelen valorizarse.

INFOTEP 27
Unidad No.4 Presupuesto de Ventas 

Deberá efectuarse de ser posible un sondeo de la posición de otros acreedores,

recabando información sobre las opiniones que les merece el deudor, el curso de
acción que tomaran y que implicaciones puede tener para nosotros, se debería
analizar también las posibilidades de un acuerdo con los mismos a los efectos de
negociar en forma conjunta.

De estos análisis debemos extraer la conclusión de viabilidad o no de la negociación

y determinar si las causas de morosidad se deben a problemas internos del deudor
o a factores exógenos.

Si consideramos que la negociación es viable debemos poner todo nuestro empeño

en la misma pero en caso contrario no debemos desperdiciar el tiempo e iniciar
inmediatamente las acciones judiciales.

Es importante entonces tener un estudio sobre los siguientes temas:

a) Estado y situación patrimonial actual

b) Contar con toda la información posible sobre otros acreedores
c) Tener el historial de la relación con el deudor
d) Poseer los antecedentes de la operación que genero la deuda
e) Medir la capacidad de repago del cliente
f) Definir si es viable la negociación
g) Analizar los contratos y garantías, verificando que no existen debilidades
jurídicas.
h) Contar con el valor actualizado de bienes del deudor y sus garantes, en
cualquier negociación si el deudor posee bienes inmuebles se puede
proceder con mayor agresividad.
i) Verificar los distintos grados de ejecución de la deuda j) Analizar si el
crédito estuvo adecuadamente otorgado en cuanto a plazos,
instrumentación y garantías
j) Verificar si hubo deshonestidad de parte del deudor

INFOTEP 28
Unidad No.4 Presupuesto de Ventas 

4.5.6. El proceso de negociación

Para Fernández Felitte M (2015) Hay que ir a

toda negociación creando previamente un
clima apropiado a través de las charlas
telefónicas, reuniendo la mayor cantidad de
datos posibles respecto a quien va representar
a la otra parte.

Antes de comenzar una negociación debemos recordar:

a) Demostrar sinceridad
b) Evitar discusiones
c) Conocer las preocupaciones del deudor
d) Averiguar sus reales intenciones
e) Tener propuestas sobre diferentes formas de cancelación.
f) Durante la entrevista aclarar sin dejar ningún lugar a dudas cualquier diferencia
o punto de vista.
g) Examinar afondo cualquier alternativa propuesta
h) Intentar salvaguardar la relación comercial
i) Saber distinguir los objetivos de las necesidades
j) Concentrarse en el objetivo no en posiciones
k) Solucionar los problemas que se presenten corriendo un riesgo controlado
l) Ante dificultades no dar nunca por cerrada una negociación
m) Recordemos que es importante escuchar a la otra parte y hacerle sentir que es
escuchado.
n) No rechazar jamás lisa y llanamente una propuesta aunque la misma no sea de
nuestra conveniencia, hay que buscar la fórmula para reestructurarla intentando
llegar a un acuerdo de partes.
o) Mantenerse firme

INFOTEP 29
Unidad No.4 Presupuesto de Ventas 

p) Escuchar, reformular, anotar y finalizar la entrevista resumiendo lo acordado.

q) Documentar el acuerdo; Arribado al mismo es importante que las promesas de
pago estén documentadas (cheques, documentos, hipotecas, cartas intención,
etc.).

Todo proceso de negociación se divide en fases, estas son:

a) Preparación
b) Negociación
c) Propuestas
d) Acuerdo
e) Documentación del acuerdo

1. Preparación: dentro de la misma podemos incluir el análisis de la información y

la evaluación de los objetivos.

2. Deberemos verificar que respaldo legal tenemos y que nos corresponde por
derecho, que podríamos ceder en una negociación y hasta que límites.

3. Tendremos que considerar en qué medida debemos prepararnos

psicológicamente para negociar, las barreras que deberemos vencer son:

a) El miedo a la confrontación.
b) El temor a expresar nuestros intereses
c) El sentirse intimidado por la otra parte
d) La falta de confianza en nosotros mismos y en nuestra propuesta
e) El temor al engaño
f) El temor a quedar mal ante sus superiores

 Durante la negociación es importante recordar:

INFOTEP 30
Unidad No.4 Presupuesto de Ventas 

 Escuchar atentamente a nuestro interlocutor y tomar nota de los puntos más

salientes o interesantes.
 Pedir aclaraciones sobre todos los puntos que no nos queden
suficientemente claros.
 No comprometernos con las posiciones del deudor.
 Exponer con firmeza nuestra posición
 No interrumpir la exposición de la otra parte
 No debemos ni acusar, ni hablar excesivamente
 Evitar la discusión y el sarcasmo
 Evitar que cada parte adopte una posición rígida
 No permitir que la negociación se convierta en un regateo
 Ceder algo solo a cambio de una concesión de la otra parte.
 Evitar el engaño y la manipulación
 Hacer siempre un enfoque directo de la situación.
 No prolongar una discusión por temas intranscendentes

Durante la negociación también debemos tomarnos un cierto tiempo para:

 Clarificar los intereses

- Identificar las posiciones.

- Concebir el acuerdo más razonable.

 En el momento de las propuestas

Expresemos concretamente nuestra posición

- Usemos un lenguaje firme

- No hagamos grandes concesiones (luego deberemos hacer otras mayores)
- Pongamos grandes condiciones (tendremos margen para reducirlas)
- Anotemos las propuestas que hemos efectuado en un borrador de cuadro
comparativo con las propuestas que recibimos.

INFOTEP 31
Unidad No.4 Presupuesto de Ventas 

- Ante este cuadro podremos efectuar un análisis que nos permita presentar
diversas alternativas.
- Presentemos no solo un reclamo de pago sino también una forma de pago
(siempre de máxima en un comienzo).
- Toda concesión debe tener el siguiente análisis:
a) ¿Tiene un valor para la otra parte?
b) ¿Cuál es el costo que nos traerá la misma?
c) ¿Que obtendremos a cambio?

Toda negociación tiende a un intercambio, este intercambio significa renunciar a

alguna cosa para obtener algo, las concesiones no previstas efectuadas sin análisis
previos pueden llevar a que este intercambio sea perjudicial o no se obtenga del
mismo los objetivos previstos de mínima.

Todo trato efectuado en el transcurso de la negociación y que no signifique el cierre

total de la misma debe ser condicional, partiendo de esta premisa y ante la presión
de la otra parte y la necesidad de tener un mayor margen de negociación podremos
poner devuelta en el marco de la discusión un tema ya acordado.

4.5.7. Técnica de cobranzas

Existen varias recomendaciones que se sugieren para que los cobradores obtengan
resultados exitosos de acuerdo con el comportamiento del cliente.

Tabla No.1
Según el riesgo de pérdida de la deuda
Clase de riesgo Características Trato

Mínimo Carácter y capacidad Afabilidad-cortesía

excelentes
Aceptable Carácter y capacidad buenos Atención-cuidado
Alto Poca moralidad o capacidad Emprender acción
jurídica correspondiente
Fuente: Morales y Morales (2014) “Crédito y cobranza” pág. 172.

INFOTEP 32
Unidad No.4 Presupuesto de Ventas 

Tabla No. 2
Según el comportamiento del deudor con el cobrador
Actitud Características Trato

Preguntón Finge ignorar su Informar y exigir

responsabilidad de pagar cumplimiento y señalar que
no se tolerará más
Hostil Hace sentir al cobrador Respaldar al cobrador con los
como un funcionario sin elementos suficientes para
jerarquía ni autonomía exigir el cumplimiento de las
obligaciones del cliente
Agresivo Carácter y capacidad buenos No demostrar temor,
escucharlo sin interrumpir y
contestar todas sus dudas y
exigirle que debe pagar
Terco Poco inteligente o Actitud que perciba potencia
negligente/ testarudo del cobrador a través de
explicaciones cortas, sencillas
y cerciorarse que entendió
Fuente: Morales y Morales (2014) “Crédito y cobranza” pág. 172.

Continuación Tabla No. 2

Según el comportamiento del deudor con el cobrador
Actitud Características Trato
Burlador A través de gestos se Actitud enérgica, establecer una
burla, aunque es fecha definitiva para el pago
atento nunca cumple
Muy ocupado Realmente está Averiguar horas hábiles, tener
ocupado paciencia, pero notificar de manera
oficial sus obligaciones y
compromisos
Eterno ausente Nunca se le encuentra Dejar mensajes (escritos,
electrónicos, con otras personas, etc.)
en el domicilio legal que registró
cuando solicitó el crédito
Manifiesta no Muchas veces no es la Averiguar la verdadera causa y
tener dinero causa; omite la plantear soluciones, para lograr el
verdadera cumplimiento del cliente.
Fuente: Morales y Morales (2014) “Crédito y cobranza” pág. 173.

INFOTEP 33
Unidad No.4 Presupuesto de Ventas 

Tabla No. 3
Según el comportamiento del deudor ante la deuda
Causa alegada Características Trato
Mal informado Fallas en la información Aclarar condiciones de venta y
obligaciones del crédito con el
contrato correspondiente
Negligente Es apático para cumplir Comunicarle las consecuencias de
con sus pagos sus actos para la empresa y para él
Incapacidad de Generalmente son Evaluar si es conveniente una
pago, aunque la deudores con poca reestructura de la deuda
deuda es capacidad económica
pequeña
Fechas de pago Falta de sincronización Por única vez cambiar fechas para
no coinciden de los ingresos con las que coincidan los ingresos del
con las fechas fechas de pago cliente con la obligación de pagar
de sus ingresos

Fuerza mayor Siniestro, quiebra de la Ser comprensivos en los acuerdos

empresa, desempleo, para ayudar al cliente a pagar el
etcétera. crédito
Liquidez Emplean dinero en Actitud firme para exigir el
transitoria otras actividades cumplimiento de los pagos

Fuente: Morales y Morales (2014) “Crédito y cobranza” pág. 172.

4.8. Marco para realizar una auditoría de la organización de la fuerza de ventas

Auditoría de la fuerza de ventas: Herramienta integral, sistemática, diagnóstica y

prescriptiva diseñada para evaluar la idoneidad del proceso de administración de
ventas de una empresa, establecer el rumbo para mejorar el desempeño y determinar
los cambios que sean necesarios (Hair et al, pág.390).

Una auditoría de la organización de la fuerza de ventas incluye la evaluación de

cuatro áreas:

Entorno de la organización de la fuerza de ventas: evalúa los factores del entorno

(económicos, socioculturales, competitivos, tecnológicos, políticos y jurídicos) y los
factores internos de la organización (estructura de la empresa, relaciones entre los
departamentos de ventas y marketing, mezcla de marketing).

INFOTEP 34
Unidad No.4 Presupuesto de Ventas 

Sistema de planeación de la organización de la fuerza de ventas: evalúa las metas y

objetivos del departamento de ventas, su programa general de administración de
ventas y la implementación de éste.

Gerente de ventas: evalúa la idoneidad de la gerencia de ventas en todos los niveles

en términos de las habilidades de liderazgo, motivación y comunicación, así como
de la habilidad para empoderar u otorgar facultades de decisión al personal de
ventas y tratar de conseguir su participación en la toma de decisiones.

Funciones de la administración de ventas: evalúa las principales funciones de la

administración de ventas en lo que se refiere a reclutamiento, capacitación,
remuneración, supervisión, pronóstico, evaluación, cuotas y análisis de ventas,
costos y rentabilidad.

4.8.1. Análisis del volumen, los costos y la rentabilidad de la fuerza de ventas

Al analizar la productividad de las actividades de la fuerza de ventas, los gerentes

deben fijarse en las relaciones que existen entre volumen y costos de ventas así como
las utilidades por segmento de mercado.7 Para determinar la rentabilidad de los
distintos segmentos de mercado, es necesario analizar primero los orígenes del
volumen de ventas y luego restar los costos de producir dichas ventas. Aunque la
tarea analítica parece sencilla, presenta algunas dificultades, en especial para asignar
los costos de marketing (como publicidad, administración o alquiler de almacenes y
oficinas) que son indirectos o que se comparten por más de un segmento de
mercado.

Análisis del volumen de ventas: Recabar, clasificar, comparar y evaluar las cifras de
ventas de una organización es un proceso conocido como análisis del volumen de
ventas. Todas las organizaciones recolectan y clasifican los datos de ventas como
marco para generar los registros contables y estados financieros. Para los gerentes,
las cifras de ventas son el medio más inmediatamente visible y de fácil disposición
para evaluar cómo se desempeña la organización.

INFOTEP 35
Unidad No.4 Presupuesto de Ventas 

Análisis de la rentabilidad: Aunque un análisis de ventas es una herramienta de

control útil, no da una idea completa de la eficacia de la organización de las ventas.
Recuerde que el análisis de ventas se centra en los resultados generados por la fuerza
de ventas. Sin embargo, no indica nada sobre los costos relacionados, la rentabilidad
y el rendimiento sobre la inversión que produjeron los resultados. Por tanto, el
análisis de los costos y la rentabilidad complementa el análisis de las ventas.

El análisis de los costos de marketing va más allá del análisis del volumen de ventas
para investigar los costos en que se incurrió y las utilidades generadas por el
volumen de ventas. Para determinar las contribuciones a las utilidades de los
segmentos y unidades, se restan los costos identificados de los ingresos producidos
por las ventas en los diversos segmentos de mercado o unidades organizacionales.

Los gerentes de ventas deben utilizar todos sus recursos para alcanzar un equilibrio
entre el volumen de éstas y los costos que produzcan las máximas utilidades para la
organización a largo plazo. Sin embargo, a menudo es difícil decidir cómo asignar
estos recursos debido a que el efecto preciso de los gastos en los diferentes elementos
de la mezcla de marketing (como publicidad, materiales de promoción y visitas de
ventas y servicio después de la compra) no se puede medir con facilidad. Para que
un análisis de marketing sea eficaz se necesita la cooperación del gerente de ventas,
el equipo de marketing de las oficinas centrales y el departamento de contabilidad.
Una manera de comprender esta necesidad de actividades integradas es considerar
la eficiencia de insumos y resultados.

4.8.2. Evaluación del desempeño de la fuerza de ventas

Según Hair et al (2010) la evaluación del desempeño del personal de ventas se define
como un proceso sistemático para:

1. Establecer si su comportamiento laboral contribuye al logro de los objetivos

de ventas de una empresa.

INFOTEP 36
Unidad No.4 Presupuesto de Ventas 

2. Proporcionar retroalimentación específica a la persona. Antes de comenzar el

análisis de los procedimientos y métodos de evaluación del desempeño de
ventas, es preciso explicar el propósito, los retos y los métodos para realizar
evaluaciones del personal de ventas (pág.426).

4.8.2.1. Propósito de las evaluaciones de desempeño del personal de ventas

La razón principal para evaluar al personal de ventas es determinar cómo ha sido

su desempeño y compararlo con las metas establecidas. La evaluación implica un
proceso para descubrir sistemáticamente las desviaciones entre las metas y los
logros. Cuando se identifica algún punto débil, los gerentes de ventas pueden idear
e implementar métodos correctivos. Cuando se identifican puntos fuertes, la
gerencia puede utilizar esta información como un auxiliar valioso para prever y
enfrentar los problemas en periodos futuros.

Las evaluaciones del desempeño contribuyen a asegurar que los gerentes:

1. Reconozcan al personal de ventas destacado con incrementos en la

compensación, premios y promociones o ascensos, o nieguen estos beneficios
a los que tienen desempeño deficiente y, siempre que sea necesario, los
despidan.
2. Identifiquen las necesidades de capacitación del personal de ventas
3. Prevean las necesidades de personal de la fuerza de ventas
4. Establezcan los criterios para reclutar y seleccionar al nuevo personal de
ventas;
5. Asesoren al personal de ventas sobre su carrera profesional
6. Motiven e influyan al personal de ventas por medio del liderazgo
7. Se revisen los estándares de desempeño en ventas, así como las políticas y
procedimientos de evaluación según corresponda
8. Lo más importante, mejoren el desempeño futuro del personal de ventas.

INFOTEP 37
Unidad No.4 Presupuesto de Ventas 

4.8.3. Un enfoque contemporáneo para evaluar el desempeño de la fuerza de ventas

Al seguir un proceso sistemático para evaluar el desempeño de la fuerza de ventas,

el primer paso del equipo de la gerencia consiste en determinar los objetivos y metas
de la organización de ventas. A continuación se prepara el plan de ventas con
estrategias y tácticas específicas para lograr los objetivos y las metas. Se establecen
los estándares de desempeño para todas las actividades de ventas y se decide cómo
asignar mejor los recursos y los trabajos de la fuerza de ventas. Entonces, llega el
momento de poner en marcha el plan. Por último, el equipo hará el monitoreo del
desempeño de manera continua, lo comparará con los estándares preestablecidos y,
en caso necesario, tomará las decisiones que correspondan para corregir las
desviaciones.

4.8.4. Nuevas perspectivas en las evaluaciones del desempeño de la fuerza de

ventas en el siglo 21

Tres nuevas perspectivas en la evaluación del desempeño de la fuerza de ventas.

Cada una de ellas ofrece ideas importantes para entender mejor a la persona
evaluada, así como al evaluador.

Evaluaciones del desempeño de 360 grados: La evaluación tradicional del

desempeño de la fuerza de ventas ha sido un proceso vertical en el que los gerentes
de ventas evalúan el desempeño del vendedor. Sin embargo, el personal de ventas
interactúa con diversas partes, no sólo con sus gerentes. Por ello, un método
innovador llamado evaluación del desempeño de 360 grados solicita
sistemáticamente información sobre las habilidades, capacidades y conductas de un
vendedor a todas las partes internas y externas con las que él tiene contacto continuo:
el gerente de ventas, los compañeros del equipo de ventas, los subordinados, otros
compañeros de trabajo del departamento, los gerentes de compras y los gerentes de
cuentas por pagar. También incluye la autoevaluación del vendedor, por lo que
ofrece retroalimentación sobre el desempeño desde diversas perspectivas

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Unidad No.4 Presupuesto de Ventas 

El personal de ventas puede seleccionar a sus evaluadores, pero para recolectar

información sincera, todas las calificaciones son Confidenciales. La recolección de
datos es tanto multidireccional como multidimensional, aunque esto significa que
puede resultar costosa y requerir mucho tiempo. En general, las evaluaciones del
desempeño de 360 grados logran captar información que otros métodos de
evaluación no pueden obtener.

Fuente: Hair, Joseph F.; Rolph E. Anderson, Rajiv Mehta y Barry J. Babin (2010) pág. 453

Evaluaciones del desempeño del equipo de ventas: Evaluar el desempeño de un

vendedor es todo un reto; tratar de evaluar a los miembros de un equipo de ventas,
como equipo e individuos, puede ser mucho más complejo. Los problemas incluyen
el uso de sistemas que fueron establecidos para evaluaciones individuales, la
dificultad de distinguir entre la producción de cada vendedor y la del grupo, la
necesidad de adaptar las medidas de desempeño al tipo de equipo y los problemas
de medir los aportes de los miembros de equipos interdisciplinarios.

Al igual que la evaluación individual, la evaluación del desempeño del equipo

empieza con la selección de los criterios de desempeño y los métodos de evaluación
pertinentes. Tanto el gerente de ventas como los miembros del equipo deben ser
parte del proceso. Algunas empresas utilizan una matriz que requiere que los
gerentes de ventas identifiquen las tareas clave de cada miembro del equipo, la

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importancia relativa del desempeño individual y grupal y el nivel real de

desempeño en cada tarea.

Sistema de clasificación de la revisión del desempeño: Otra tendencia reciente es la

clasificación de la revisión del desempeño que emplean varias empresas, los
gerentes de ventas evalúan a cada uno de los miembros del personal de ventas y los
clasifican con base en múltiples dimensiones del desempeño con ayuda de una
escala, como A = excelente, B = superior al promedio, C= promedio, etc. Otro
método consiste en colocar al personal de ventas en categorías de desempeño de 20
por ciento superior, 70 por ciento intermedio y 10 por ciento inferior. Aunque este
método impone un alto grado de estandarización, comparabilidad y capacidad de
discriminación, no es muy eficaz con las cinco características restantes de las técnicas
de evaluación del desempeño que se estudiaron antes. Se basa en evaluaciones
subjetivas y puede producir resultados sesgados.

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cobranza” Grupo Editorial Patria, México, D.F.

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5. Hair, Joseph F.; Rolph E. Anderson, Rajiv Mehta y Barry J. Babin (2010)
“Administración de ventas. Relaciones y sociedades con el cliente”

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