IMPACTO DE LA TRANSFORMACION DIGITAL (TD) EN EL ENTORNO COMPETITIVO
PLANIFICACIÓN DE LA EMPRESA Y PROCESOS (BLOQUE 1)
La Planificación estratégica dentro de mi empresa
Análisis estratégico interno y externo (PEST y FODA)
Análisis Estratégico de la Industria (5 Fuerzas de Porter)
Concepto de ventaja y estrategia competitiva.
Metodología Lean Start UP
Crear-Medir-Aprender
PMV
Pivote o Perseverar
Ajuste
Despacio, que tengo prisa (por aprender).
indicadores vanidosos
Ejemplo Zappos
La Planificación estratégica dentro de mi empresa
Hoy día las empresas buscan ser más eficaces,
como resultado de la competencia que el
mercado global establece entre ellas, de allí
que sea un requisito organizacional la
implementación de herramientas y estrategias
para alcanzar adecuadamente los objetivos
trazados, dentro de su proceso de planeación
estratégica. En este orden de ideas, se tiene
que el objetivo de toda empresa es conseguir
resultados favorables, lo cual se presenta con
la diferenciación; ser diferente, en eso consiste
la estrategia competitiva, esta solo se logra encontrando las ventajas competitivas (García, Prieto y
García, 2016). Bajo este contexto, Drucker (2003), define la estrategia como la suma de todas las
decisiones, correctas o equivocadas, que determinan el futuro, las cuales producen resultados
exitosos o no aceptables. De tal forma, que se pueden identificar 2 tipos de estrategia: las
planeadas (pretendidas) y las reales (logradas).
La Planificación Estratégica, para fijar el concepto, es una herramienta de gestión que permite
apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que
deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el
entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se proveen. La
Planificación Estratégica consiste en un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos de
carácter prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de los cursos de acción para
alcanzar dichos objetivos. Desde esta perspectiva esta planificación, se deriva del griego
“Strategos”, que significa, literalmente, “general del ejército”. En la batalla de Maratón (490 AC),
los strategos asesoraron al Gobernante político como un consejo. Dieron asesoría “estratégica”
sobre la gestión de las batallas para ganar las guerras, en lugar de asesorar sobre “tácticas” de
manejo de las tropas para ganar las batallas. Con el tiempo, el trabajo de los strategos creció para
incluir funciones judiciales. A partir de un diagnóstico de la situación actual (a través del análisis de
brechas institucionales), la Planificación Estratégica establece cuales son las acciones que se
tomarán para llegar a un “futuro deseado”, el cual puede estar referido al mediano o largo plazo.
La definición de los Objetivos Estratégicos, los indicadores y las metas, permiten establecer el
marco para la elaboración de la Programación Anual Operativa que es la base para la formulación
del proyecto de presupuesto.
Por lo tanto al comprender que camino elegir, no sólo es necesario el destino, sino que es más
adecuado aún comprender también el origen y cuál es la forma diferenciadora que una empresa
puede encontrar y que esa brinde una ventaja competitiva al respecto, siempre dentro del
entorno de la realidad que cada empresa viva, para poder cumplir así los objetivos planeados.
Análisis estratégico interno y externo (PEST y FODA)
El análisis FODA es una herramienta de carácter gerencial válida para las organizaciones privadas y
públicas, la cual facilita la evaluación situacional de la organización y determina los factores que
influyen y exigen desde el exterior hacia la institución (Zambrano, 2006). Permite por lo tanto
analizar y evaluar el entorno, planes, políticas, objetivos y sistemas dentro de una organización.
FODA o DAFO (en inglés SWOT por las siguientes palabras: Strengths, Weaknesses, Opportunities y
Threads), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permite examinar
información e identificar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Para esto es
necesario realizar un análisis del ambiente externo de la organización y uno de las capacidades
internas de la empresa.
El análisis DOFA surgió de la investigación conducida por el Stanford Research Institute entre 1960
y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad de descubrir por qué falla la planificación corporativa.
La investigación fue financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar qué se podía
hacer ante estos fracasos.
En Planeación estratégica se afirma que “la esencia de la planeación estratégica consiste en la
identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuáles
combinados con otros datos importantes, proporcionan la base para que una empresa tome
mejores decisiones en el presente” (Steinner, 1995).
Análisis externo: En esta parte del análisis se diagnostica a la empresa con su industria, o dicho de
otra forma, a las fuerzas que intervienen directamente con las actividades de la empresa. Estas
fuerzas pueden ser: los competidores, los clientes, los proveedores, los productos, sustitutos y las
empresas que están por crearse. Este análisis se desarrollará con la metodología de un análisis
PEST.
Análisis interno: El análisis del ambiente interno permite identificar fortalezas y debilidades de la
organización, examinando la cantidad y calidad de recursos que posee. Para realizar el análisis
interno se puede utilizar el “perfil de capacidad interna”.
Al final del análisis FODA, se diseña una matriz, donde se relaciona el análisis externo con el
interno. De esa manera es más fácil visualizar las posibilidades que tiene la empresa en el mercado
tanto como las acciones que pudiese tomar, para así finalmente comparar con la estrategia.
Análisis PEST es un tipo de análisis
utilizado en la gestión estratégica, la cual
toma en cuenta los factores Políticos,
Económicos, Sociales y Tecnológicos
(PEST). El término fue acuñado por
primera vez por Francisco Aguilar en su
libro de 1967, "Análisis del entorno
empresarial". Este análisis también
incluye a menudo los factores legales y
ambientales, creando así un análisis
PESTEL, el que fue introducido por Liam
Fahey y V.K. Narayanan en su libro,
"Análisis Macro-ambiental en Gestión
Estratégica", publicado en 1986.
Frecuentemente combinado con el
Modelo de Cinco fuerzas de Michael E.
Porter y el análisis FODA de Albert
Humphrey, el análisis PEST es una herramienta útil para comprender la demanda/descenso del
mercado, posiciones comerciales actuales y oportunidades/obstáculos potenciales. Los factores
que analiza no deberían considerarse únicamente a nivel de empresa, por el contrario, estos
factores externos deben examinarse en una empresa, a nivel nacional y global. El análisis PEST
tiene como objetivo enfocarse en todas las dimensiones que pueden afectar el entorno de la
empresa y el mercado del cual forma parte. A continuación se describe brevemente en qué
consisten. Política: Esta dimensión considera el sistema político actual, las instituciones políticas
que afectan el mercado de la empresa, y la estabilidad de los sistemas políticos actuales.
Económica: En el ámbito económico es importante considerar la estabilidad macroeconómica en
el momento, el tamaño y la naturaleza de la economía, el rol que cumple el estado en la
economía, como también las relaciones internacionales. Social: Esta dimensión también incorpora
la cultura. Básicamente, la idea es tener claro el tamaño de la población, la distribución geográfica,
la composición étnica, la distribución del ingreso, la población activa y su diversidad, como
también preferencias y percepciones en cuanto a los productos y servicios. Tecnológica: Esta
dimensión incluye las tecnologías disponibles en el mercado, el desarrollo e innovación en la
forma de producir, y las aplicaciones del conocimiento. Ecológica: Para esta dimensión es
necesario el conocimiento sobre la responsabilidad social, como también las regulaciones
ambientales y sociales.
Análisis Estratégico de la Industria (5 Fuerzas de Porter)
Comprender las fuerzas que dan forma a la competencia del sector es el punto de inicio para
desarrollar una estrategia. Toda empresa debería saber cuál es la rentabilidad promedio de su
sector y cómo ésta ha ido cambiando en el tiempo. Las cinco fuerzas competitivas exponen por
qué la rentabilidad del sector es como es. Sólo entonces puede una empresa incorporar las
condiciones del sector en su estrategia. La fuerza competitiva o las fuerzas competitivas más
fuertes determinan la rentabilidad de un sector y se transforman en los elementos más
importantes de la elaboración de la estrategia.
La estructura del sector, tal como se manifiesta en las cinco fuerzas competitivas, determina el
potencial de utilidades en el largo plazo: cuánto retienen las empresas en el sector versus cuánto
ganan en sus transacciones con clientes y proveedores, cuánto se encuentra limitado por los
substitutos o constreñido por los potenciales nuevos entrantes. Al considerar las cinco fuerzas, un
estratega mantiene clara la estructura general en lugar de gravitar hacia un solo elemento.
Además, la atención del estratega se mantiene centrada en las condiciones estructurales más que
en factores pasajeros.
El diagrama expresa la relación de las diversas fuerzas del mercado y con ello como se desarrolla,
los competidores interactúan en el mercado
En
la
siguiente imagen se observa cómo interactúan y como ello aporta a comprender el grado de
rivalidad de la industria:
AMENAZA DE ENTRADA. Los nuevos entrantes en un sector introducen nuevas capacidades y un
deseo de adquirir participación de mercado, lo que ejerce presión sobre los precios, costos y la
tasa de inversión necesaria para competir. Los nuevos competidores pueden apalancar
capacidades existentes y flujos de caja para remecer a la competencia –sobre todo cuando se
diversifican desde otros mercados–, tal como lo hizo Pepsi cuando ingresó en la industria del agua
embotellada, o Microsoft, cuando comenzó a ofrecer navegadores de Internet, y Apple, cuando
entró en el negocio de la distribución de música.
EL PODER DE LOS PROVEEDORES. Los proveedores poderosos capturan una mayor parte del valor
para sí mismos cobrando precios más altos, restringiendo la calidad o los servicios, o transfiriendo
los costos a los participantes del sector. Los proveedores poderosos, incluyendo los proveedores
de mano de obra, son capaces de extraer rentabilidad de una industria que es incapaz de transferir
los costos a sus propios precios. Microsoft, por ejemplo, ha contribuido a erosionar la rentabilidad
para los fabricantes de computadoras personales alzando los precios de los sistemas operativos.
Los fabricantes de PC, compitiendo agresivamente por clientes que tienen la capacidad de cambiar
de un proveedor a otro, tienen muy restringidas las posibilidades de alzar sus precios.
EL PODER DE LOS COMPRADORES. Los clientes poderosos –el lado inverso de los proveedores
poderosos– son capaces de capturar más valor si obligan a que los precios bajen, exigen mejor
calidad o mejores servicios (lo que incrementa los costos) y, por lo general, hacen que los
participantes del sector se enfrenten; todo esto en perjuicio de la rentabilidad del sector. Los
compradores son poderosos si tienen poder de negociación en relación con los participantes del
sector, especialmente si son sensibles a los precios, y usan su poder principalmente para presionar
para lograr reducciones de precios.
LA AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS. Un sustituto cumple la misma función –o una similar– que el
producto de un sector mediante formas distintas. Las video conferencias son un sustituto de los
viajes. El plástico es un sustituto del aluminio. El e-mail es un sustituto del correo postal express. A
veces, la amenaza de la sustitución ocurre más abajo en la cadena o es indirecta, cuando un
sustituto reemplaza el producto de un sector comprador. Por ejemplo, productos y servicios para
el cuidado del césped se ven amenazados cuando los edificios con viviendas para múltiples
familias en las zonas urbanas reemplazan las casas para una familia en los suburbios.
LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES. La rivalidad entre los competidores existentes
adopta muchas formas familiares, incluyendo descuentos de precios, lanzamientos de nuevos
productos, campañas publicitarias, y mejoramiento del servicio. Un alto grado de rivalidad limita la
rentabilidad del sector. El grado en el cual la rivalidad reduce las utilidades de un sector depende
en primer lugar de la intensidad con la cual las empresas compiten y, en segundo lugar, de la base
sobre la cual compiten.
Concepto de ventaja y estrategia competitiva.
Las fuerzas competitivas revelan los impulsores de la competencia en un sector. El estratega de
una empresa que entiende que la competencia existe mucho más allá de los rivales existentes,
será capaz de detectar amenazas competitivas más generales y estará mejor preparado para
abordarlas.
La competitividad determina el éxito o el fracaso de las empresas. Para que una empresa pueda
subsistir en cualquier mercado competitivo, debe superar a sus competidores, y para ello es
totalmente necesario que cree y desarrolle una ventaja competitiva sostenible. El concepto fue
desarrollado en 1980 por Michael Porter, considerado el padre de la estrategia corporativa.
Entonces conviene preguntarnos qué es una ventaja competitiva en una empresa, ¿posee una
ventaja competitiva cuándo tiene una ventaja única y sostenible respecto a sus competidores?, y
dicha ventaja le permite obtener mejores resultados y, por tanto, tener una posición competitiva
superior en el mercado.
Existen multitud de fuentes para generar este tipo de ventajas, como por ejemplo la ubicación de
nuestra empresa, la calidad, innovaciones en los productos que fabricamos, el servicio que
ofrecemos o menores costes de producción entre otras.
El profesor M. Porter en su libro estrategia competitiva, nos entrega una rueda donde con ello
invita a comprender y articular los aspectos fundamentales para desarrollar una estrategia
competitiva.
Aspectos clave:
Las empresas pueden tener ciertas ventajas sobre otras compañías, pero para que realmente una
ventaja sea considerada como ventaja competitiva, deberá cumplir con los siguientes requisitos:
Resultados
Para saber que realmente estamos delante de una verdadera ventaja competitiva, es necesario
que ésta le permita obtener a la empresa mejores resultados (ventas, rentabilidad, clientes…) que
sus competidores.
Sostenible
Es de suma importancia que sea sostenible, es decir, que pueda mantenerse durante cierto
tiempo. Para que esto suceda, nuestra ventaja tiene que estar construida bajo un verdadero punto
fuerte de la empresa, y no sobre alguna circunstancia puntual.
Difícil de imitar
Si nuestra ventaja está sustentada por unas características, que son fácilmente imitables por
nuestra competencia, serán copiadas a corto plazo y dejaremos de poseer una ventaja sobre ellos.
Como bien sabemos, los mercados no son estáticos y se encuentran en un continuo proceso de
transformación, por lo tanto, pueden cambiar las condiciones que permitieron a una empresa
disponer de una ventaja competitiva. Además, estos cambios continuos en el mercado, pueden
provocar que nuestros competidores tengan una capacidad mayor para imitar nuestra ventaja. Si
se diera el caso, y esto suele ocurrir con mucha frecuencia, como mencionaba anteriormente los
mercados son dinámicos, habríamos perdido nuestra situación de privilegio.
Por ende, debemos trabajar siempre para mantener nuestra ventaja, y obtener el mayor
rendimiento posible. Además, hemos de estar siempre en búsqueda de nuevas ventajas, para
evitar que nuestros competidores nos superen, y perdamos nuestra posición competitiva. Es un
proceso que debe tener continuidad en el tiempo y nunca debe detenerse.
Tipos de ventajas competitivas
Existen muchas características sobre las que construir ventajas competitivas, pero todas ellas se
pueden clasificar:
-Liderazgo en costes: El objetivo es seguir una estrategia que te permita reducir los costes sin
mermar la calidad del producto ofrecido. En este caso la empresa logra obtener los costes de
producción más bajos que sus competidores, para poder ofrecer el precio más bajo del mercado.
Siempre existen y existirán clientes, cuya principal variable de decisión de compra sea el precio
más económico, obviando otros atributos como la calidad o el servicio.
-Diferenciación: Disponer de características que no poseen los productos competidores te permite
elevar el precio de venta, obviamente siempre y cuando sean apreciadas y valoradas por los
clientes. De nada servirá añadir características únicas a nuestros productos, si no existen clientes
dispuestos a pagar por ellas.
-Estrategia del enfoque:
Se basa en centrarse en un segmento específico del mercado, creando productos y servicios
especialmente diseñados para responder a sus necesidades y preferencias. Por ejemplo, la
empresa puede centrarse en un grupo concreto de consumidores, un mercado geográfico o una
línea de productos. Con esta estrategia la empresa se dirige a un mercado más pequeño, pero la
definición le permite incrementar su eficiencia. Debe buscar un equilibrio entre un mercado lo
bastante pequeño como para que la competencia no pueda aplicar economías de escala y lo
bastante grande como para resultar rentable y tener potencial de crecimiento. Los riesgos
principales son que la competencia decida dirigirse al mismo mercado, que la segmentación no
esté bien realizada y que se pierdan oportunidades en otros segmentos del mercado.
Como has podido observar, cada una de las estrategias se pueden representar de la siguiente
forma.
Ejemplos de ventajas competitivas
Existen multitud de ejemplos de ventajas competitivas, como por ejemplo: disponer de productos
mejores que los de la competencia, producir productos a menor coste, contar con una marca de
valor, ofrecer una atención al cliente impecable, innovación tecnológica que agilice procesos,
disponer de patentes, un equipo con talento, etc. A continuación puedes ver dos ejemplos reales:
Harley Davidson
Podríamos decir que uno de los principales elementos de la ventaja competitiva de Harley
Davidson es su imagen de marca y, la experiencia
diferencial que ofrece a sus clientes mediante la HD
experience (Harley Davidson experience). El
fabricante estadounidense de motocicletas logra
crear un enlace emocional con sus clientes, ya que
no solo buscan en ellos buenas motocicletas, sino
que buscan además una experiencia de marca 360°.
Esta experiencia de marca aspiracional hace que sus
clientes se identifiquen con valores de libertad,
aventura y la independencia individual; y todo ello,
han conseguido tangibilizarlo en un producto: sus
motocicletas.
Metodología Lean StarUp
Para comenzar a comprender que es el método Lean StarUp debemos primero que todo alejarnos
del éxito inmediato como objetivo, y con ello debemos estar consciente que vamos en una
sociedad dominada por la incertidumbre de los mercados; por esta razón debemos ante ello darle
un nuevo significado al fracaso, pues es justamente ello lo que nos permite colocar a pruebas las
hipótesis que se han puesto inicialmente para vincular la estrategia con el mercado.
Entonces el método de Lean StarUp corresponde a:
El método Lean StarUp es un conjunto de prácticas pensadas para ayudar a los emprendedores a
incrementar las probabilidades de crear una StarUp con éxito. No es una fórmula matemática
infalible, sino una filosofía empresarial innovadora que ayuda a los emprendedores a escapar de
las trampas del pensamiento empresarial tradicional. La que necesita una visión sólida para poder
construir una estrategia y con ello el producto.
Las StarUps poseen 2 circuitos que las hacen únicas, el primero de ellos permite un trabajo
coordinado y energético de cada uno de los componentes, el que llamaremos el motor del
crecimiento. Cada nueva versión de un producto, cada nueva característica y cada nuevo
programa de marketing es un intento de mejorar este motor de crecimiento, pero no todo los
cambios que se generen serán mejoras; además la mayor parte del tiempo de esta StarUp
transcurre buscando la mejor coordinaciones entre los productos, marketing o en operaciones.
El segundo circuito de feedback, si nos imaginamos a una StarUp como un automóvil, es el que se
da entre el conductor y el volante. Este circuito es tan inmediato y automático que a menudo no
pensamos en él. Si viaja cada día para ir a trabajar, probablemente conocerá tan bien la ruta que
parecerá que sus manos conducen solas hacia allí. En cambio, un cohete debe lanzarse con
instrucciones muy precisas sobre qué hace cada propulsión, cada disparo de repuesto y cada
cambio de dirección. El más mínimo error en el momento del lanzamiento podría conducir a
resultados catastróficos.
Desgraciadamente, demasiados negocios parecen diseñados para planificar cómo lanzar un cohete
en lugar de como conducir un coche. Prescriben los pasos que hay que dar y los resultados
esperables con un nivel de detalle atroz, como si estuvieran planeando lanzar un cohete.
La mayoría de herramientas del management tradicional no están diseñadas para prosperar en el
duro suelo de incertidumbre extrema en que crecen las startups. El futuro es impredecible, los
consumidores disponen de una creciente gama de alternativas y el ritmo del cambio se acelera
constantemente. Aun así, la mayoría de startups, ya estén en garajes o surjan en empresas
consolidadas, todavía se gestionan usando las previsiones estándares, los hitos de producto, los
detallados planes de negocio o la planificación estratégica.
Crear-Medir-Aprender
El método Lean StarUp, en cambio, está diseñado para enseñar a conducir a una StarUp a través
de la experimentación. En lugar de hacer planes complejos basados en muchas asunciones, se
pueden hacer ajustes constantes con un volante llamado circuito de feedback de Crear-Medir-
Aprender, que es el núcleo central de este método. A través de este proceso de dirección,
podemos aprender cómo saber si ha llegado el momento de hacer un giro drástico llamado pivote
o si debemos perseverar en nuestra trayectoria actual. Cuando tenemos el motor revolucionado,
el método Lean StarUp ofrece mecanismos para que el negocio se amplíe y crezca a la máxima
velocidad.
Las StarUp también tienen un objetivo, un destino en mente: crear un negocio próspero que
cambie el mundo. Este objetivo es la visión de la StarUp. Para llevar a buen término esta misión,
las StarUp emplean una estrategia, que incluye un modelo de negocio, un mapa de productos, un
enfoque relativo a los socios y los competidores e ideas sobre quiénes serán los consumidores.
A pesar de revisarlas de forma independiente más adelante, la imagen que se incluye refleja la
interacción de estas etapas.
PMV
Un Mínimo Producto Viable es una versión de un producto que permite a un equipo recabar la
mayor cantidad de aprendizaje validado sobre los clientes con el menor esfuerzo posible. Es usado
para probar rápidamente de manera cuantitativa y cualitativa la respuesta del mercado a un
producto o una funcionalidad específica. Un MVP tiene sólo aquella funcionalidad requerida para
mostrar el producto al cliente y su principal objetivo es evitar el desarrollar productos que los
clientes no quieran y maximizar la información obtenida sobre los clientes con base en el costo y
esfuerzo invertidos.
A pesar de su nombre, el MVP no se trata solamente de crear un producto, es una estrategia y un
proceso enfocados en crear y vender un producto a un grupo de clientes. Es un proceso iterativo
de generación de ideas, desarrollo de prototipos, presentación, recolección de datos, análisis y
aprendizaje. Si el objetivo es simplemente crear algo rápido, un MVP en sí no es realmente
necesario. En la mayoría de los casos, un MVP requiere esfuerzos adicionales en invertir tiempo en
hablar con clientes, definir métricas y analizar los resultados.
Pivote o Perseverar
El producto es el resultado final de esta estrategia. Los productos cambian constantemente a
través del proceso de optimización. De vez en cuando, la estrategia debe cambiar (pivote). Sin
embargo la
Visión general no suele modificarse. Los emprendedores lo dan todo con tal de ver cómo su
StarUp llega a la meta. Cada contratiempo es una oportunidad para aprender cómo llegar al punto
donde quieren ir (conocimiento validado).
Como vemos, el método Lean StarUp redefine los esfuerzos de una StarUp como experimentos
que prueban sus estrategias para ver qué partes son brillantes y cuáles, descabelladas. Un
experimento de verdad sigue el método científico. Empieza con una hipótesis que hace
predicciones sobre lo que supuestamente pasa. Entonces prueba empíricamente estas
predicciones. Del mismo modo que la experimentación científica se basa en la teoría, la
experimentación de la StarUp se guía por su visión. El objetivo de cada experimento de la StarUp
es descubrir cómo crear un negocio sostenible a partir de esa visión.
Ajuste
El aprendizaje es la unidad esencial para medir el progreso de una StarUp. Aquel esfuerzo que no
es necesario para saber qué quieren los consumidores puede eliminarse. Es conocimiento
validado, porque siempre se puede demostrar a través de mejoras en los principales indicadores
de la StarUp. Como se ha visto, es fácil engañarse a uno mismo sobre qué quieren los
consumidores. También es fácil aprender cosas totalmente irrelevantes. Por lo tanto, el
aprendizaje validado se basa en datos empíricos que se obtienen de consumidores reales.
Paso 1: Crear
En 2004, tres estudiantes llegaron a Silicon Valley con su red social universitaria recién creada. No
era el líder del mercado de las redes sociales, ni siquiera la primera red social universitaria; otras
empresas habían lanzado antes sus productos, y con muchas más funcionalidades.
Por supuesto, ya habrá adivinado que estos tres colegas eran Mark Zuckerberg, Dustin Moskovitz y
Chris Hughes, de Facebook. Su historia es hoy en día mundialmente famosa. Muchos aspectos de
esta historia son notables, pero yo querría centrarme en una: cómo Facebook consiguió obtener
tanto dinero de inversores de capital riesgo.
Según todas las fuentes, lo que más impresionó a los inversores fueron dos cosas: la cantidad de
tiempo que los usuarios activos de Facebook pasaban en la web, y la tasa a la cual habían
conseguido implantarse en sus primeros campus universitarios sin haber gastado ni un dólar en
marketing o publicidad. En otras palabras, Facebook atrajo el interés de los inversores porque
había validado las dos cuestiones de acto de fe más importantes a las que se enfrenta cualquier
nueva startup: la hipótesis de creación de valor y la hipótesis de crecimiento.
En esa época oí a mucha gente criticando a los primeros inversores de Facebook, afirmando que
no tenía modelo de negocio y que solo ofrecería modestos ingresos con relación a la valoración
que ofrecían sus inversores. Pero lo sorprendente de Facebook era que no pagaba nada para
obtener clientes, y su gran logro era que estaba acumulando una cantidad masiva de atención
diaria por parte de los consumidores, lo que era tremendamente valioso para anunciantes
potenciales.
Paso 2: Medir
En una empresa tradicional, un directivo que promete que entregará un resultado y no lo hace se
encuentra con graves problemas. Solo hay dos explicaciones posibles: un error en la ejecución o en
la planificación. Ambos son inexcusables. Pero los directivos que manejan una StarUp se enfrentan
a un problema todavía más difícil: si los planes y proyecciones que hacen están llenos de
incertidumbre, ¿cómo se puede reivindicar el éxito cuando se ha fracasado al intentar alcanzar los
resultados que se habían prometido? .
La solución a este problema reside en el centro del modelo del método Lean StarUp. Necesitamos
un enfoque disciplinado y sistemático para saber si estamos progresando y descubrir si estamos
obteniendo aprendizaje validado. Este sistema es la contabilidad de la innovación, una alternativa
a la contabilidad tradicional. Desgraciadamente, la contabilidad estándar no sirve para evaluar a
los emprendedores. Las StarUp son demasiado imprevisibles para que las previsiones financieras y
los hitos contables sean precisos.
La contabilidad de la innovación funciona en tres etapas. La primera consiste en usar un producto
mínimo viable para recopilar datos reales sobre en qué punto se encuentra la empresa en el
momento actual. Sin una imagen clara de la situación actual, sin importar lo lejos que se está del
objetivo, no se puede empezar a evaluar el progreso hacia el objetivo.
En segundo lugar, las StarUp deben intentar poner a punto el motor de crecimiento para ir desde
el punto de partida hasta el ideal. Esto puede requerir muchos intentos. Cuando la StarUp haya
hecho todos los pequeños cambios y las optimizaciones del producto para moverse del punto de
partida hacia el ideal, la empresa llega a un punto de decisión. Este es el tercer paso: pivotar o
perseverar.
Paso 3: Aprender
Todo lo que hemos visto hasta ahora es un preludio de una pregunta aparentemente simple:
¿estamos haciendo progresos suficientes como para creer que nuestra hipótesis estratégica inicial
es correcta o debemos hacer un cambio importante? Este cambio se llama pivote: una corrección
estructurada diseñada para probar una nueva hipótesis básica sobre el producto, la estrategia y el
motor de crecimiento.
No hay mayor destrucción del potencial creativo que la decisión errónea de perseverar. Las
empresas que no pueden pivotar hacia una nueva dirección a partir del feedback recibido del
mercado se pueden quedar atascadas en la tierra de los muertos vivientes, sin crecer lo suficiente
ni morir, consumiendo los recursos y el compromiso de los empleados y accionistas pero sin
avanzar.
La productividad de la StarUp no consiste en automatizar más aparatos o elementos, consiste en
alinear los esfuerzos con un negocio y producto que funcionen para crear valor y dirigir el
crecimiento. En otras palabras, los pivotes exitosos nos sitúan en una senda que nos permite
desarrollar un negocio sostenible.
Despacio, que tengo prisa (por aprender).
Muchos emprendedores pretenden construir el siguiente Facebook, aunque cuando intentan
aplicar las lecciones de Facebook y de otras StarUp famosas, rápidamente se confunden. ¿Es una
lección de la experiencia de Facebook que las StarUp no deben cobrar a sus clientes durante las
primeras etapas? ¿Es una lección que las StarUp jamás deben gastar dinero en marketing? Estas
preguntas no pueden responderse en abstracto; hay un número casi infinito de contraejemplos
para cada técnica. Lo importante del caso de Facebook es que una StarUp necesita realizar
experimentos que la ayuden a determinar qué técnicas funcionarán en sus circunstancias únicas.
Para las StarUp, el papel de la estrategia es contribuir a descubrir qué preguntas hacerse.
Indicadores vanidosos
De la Contabilidad de innovación, Lean StarUp menciona las Métricas vanidosas (vanity metrics)
son aquellos indicadores o estadísticas que no son accionables, es decir, su conocimiento no nos
llevará a actuar en un sentido u otro. Las métricas vanidosas no provocarán que actuemos de
modo diferente o que modifiquemos nuestro producto. Tan solo inciden en nuestro ego.
Algunos ejemplos clásicos de métricas vanidosas son los siguientes.
Usuarios registrados. El número acumulado de usuarios que se registran en una determinada
plataforma es siempre creciente (a menos de que el churn o número de usuarios que eliminan su
cuenta supere a los nuevos registros) y nada indica sobre la actividad de tales usuarios. ¿Se
registraron y no volvieron a utilizar el producto o, por el contrario, lo utilizan con frecuencia y
generan ingresos recurrentes?
Sesiones. El número de sesiones o visitas no únicas, igualmente, no es indicativo de qué hacen
esos visitantes. ¿Simplemente rebotan? ¿Vuelven a visitar el sitio?
Usuarios únicos. Señala cuántos individuos visitan nuestra web o aplicación; de nuevo, nada
aporta respecto a qué valor tuvieron esas visitas únicas.
Seguidores en Twitter o fans en Facebook y otras redes sociales. Popularidad en las redes sociales
no es sinónimo de facturación, por no mencionar que estos seguidores pueden ser simplemente
cuentas de usuarios spam con nulo nivel de interacción.
Tamaño de la lista de correos electrónicos. El número de direcciones de correo electrónico que un
determinado servicio de suscripción haya amasado nada tiene que ver con el valor comercial de
los mismos. ¿Cuántos usuarios abren los correos que enviamos? ¿Cuál es el ratio de click through?
Numero de descargas en los markets. El número de descargas de nuestra app no es sinónimo de
generación de ingresos, ni siquiera de registros de usuarios. No obstante, es cierto que el volumen
de descargas puede hacer que la app sea considerada popular en estos markets, alcanzando
mayor visibilidad.
Número de clientes. Por más que en nuestras presentaciones pueda impresionar afirmar que
tenemos miles de clientes, esta cifra esconde qué beneficio o volumen de negocio realmente
generan, y con qué recurrencia.
Stock disponible. En el caso de plataformas de economía colaborativa tipo Airbnb, por ejemplo,
contar con un determinado nivel de inventario es crítico para que el modelo funcione; sin
embargo, la cifra de inventario bruto (“10.000 habitaciones disponibles en Madrid”) nada dice
sobre su calidad.
Fondos de capital riesgo conseguidos. El hecho de que una compañía cierre una ronda de
financiación por el importe que sea es poco significativo respecto a sus necesidades reales de
financiación, o sobre la eficiencia con la que dichos fondos serán utilizados.
Eric Ries, en su nuevo libro “The leader’s guide”, también menciona el ROI, la cuota de mercado o
cualquiera cifra de facturación basada en proyecciones como otros ejemplos de métricas
vanidosas.
El calificativo “vanidoso” tiene una connotación negativa, y algunos autores señalan que hay que
evitar este tipo de indicadores a toda costa. Con todo, creo que su importancia no debe
subestimarse, por razones varias.
Pueden ser relevantes dependiendo del tipo de negocio. Por ejemplo, si nuestro modelo de
negocio se basa en la venta de publicidad, métricas a priori vanidosas como el número de usuarios
únicos tienen carácter principal, puesto que aluden a la audiencia a la que llega el medio en
cuestión, y este es un dato que los anunciantes tienen en cuenta.
Expresan el grado de interés que la propuesta de valor genera. A menudo, un registro, una visita o
una descarga, si bien no tienen valor en sí, pueden ser indicativos del interés que despierta un
producto o servicio.
Estacionalidad. Métricas vanidosas como el número de visitas que recibe un sitio web sirven para
explicar el componente estacional de ciertos productos. Por ejemplo, en Liftshare, el tráfico
aumenta considerablemente en verano, como consecuencia de los diversos festivales de música.
Importan a clientes, prensa e inversores. La consecución de ciertas métricas vanidosas puede
tener valor, por ejemplo, para generar historias de las que la prensa se haga eco, especialmente
cuando se trata de cifras redondas y más o menos espectaculares que posibiliten titulares (“La
plataforma X alcanza 1 millón de usuarios”, “La startup X” cierra una ronda de financiación de 10
millones de euros”).
El antídoto frente a los indicadores vanidosos son las métricas accionables, que nos permiten
aprender sobre el comportamiento de
nuestros clientes y mejorar nuestros
productos. En concreto, en el ámbito del
desarrollo de producto, tal y como sugiere
Eric Ries, hay dos herramientas cuyo uso
disciplinado nos permitirá iterar
obteniendo aprendizaje validado: el
análisis de cohortes y los split tests (A/B
tests).
Ejemplo Zappos
Pensemos en el ejemplo de Zappos, que es la mayor tienda de zapatos online del mundo, aunque
sus inicios no fueron tan buenos.
Su fundador, Nick Swinmurn, se sentía frustrado porque no había ningún sitio online con una gran
selección de zapatos. Él se imaginaba una experiencia de venta al detalle nueva y mejor. Así,
Swinmurn podía haber esperado mucho tiempo, insistiendo en probar su visión completa:
almacenes enormes, socios de distribución y la promesa de ventas significativas. Muchos de los
primeros comercios online pioneros hicieron exactamente eso, incluyendo casos de infames
fracasos de empresas puntocom, como Webvan y Pets.com.
En vez de eso, él empezó con un experimento. Su hipótesis era que los consumidores estaban a
punto y querían comprar zapatos online. Para probarlo, empezó a pedir a tiendas de zapatos
locales si podía sacar fotos de sus inventarios. A cambio del permiso para hacer las fotos, él las
colgaría online y volvería a comprar los zapatos al precio de la tienda si el consumidor se los
compraba a él en su web.
Zappos empezó con un producto simple y diminuto, que estaba diseñado para responder a la
pregunta número uno: “¿Hay demanda suficiente para una experiencia superior en la compra de
zapatos online?”. Sin embargo, un experimento de una startup bien diseñado como este con el
que Zappos empezó, supera el mero hecho de probar sólo un aspecto de un plan de negocio. En el
proceso de probar esta primera hipótesis, hay muchas otras asunciones que también se prueban.
Para vender zapatos, Zappos tenía que interactuar con los consumidores, recibir pagos, gestionar
las devoluciones y encargarse de la atención al cliente. Esto es totalmente distinto a la
investigación de mercado. Si Zappos hubiera realizado un estudio de mercado, habría podido
analizar lo que los consumidores creen que quieren. Creando un producto, aunque simple, la
empresa aprendió mucho más.
El experimento inicial de Zappos
proporcionó un resultado claro y
cuantificable: un grupo suficientemente
grande de consumidores compraba los
zapatos o no lo hacía. Esto permitía a la
empresa observar, interactuar con ellos y descubrir más sobre consumidores reales y socios. A
pesar de que los primeros esfuerzos eran claramente a pequeña escala, esto no evitó que la gran
visión de Zappos se convirtiera en realidad. De hecho, en 2009 Zappos fue adquirido por el
gigante del e-commerce Amazon.com por 1200 millones de dólares.
No obstante este ejemplo, tenemos situaciones muy similares en otras industrias como por
ejemplo el caso de Netflix, lo importante es gestionar como cada una de estas empresas ha sabido
encontrar la mezcla para encontrar una demanda, administrar la escasez y entrar en el momento
adecuado, todo ello para construir y generar valor.
Bibliografía
Porter E. Michael, 2008 Estrategia Competitiva Trigésima Séptima reimpresión
Ríes Eric, 2012 El método Lean Startup,
HBR 702-S03, RO801E-E
